Aspecte Privind Managementul Resurselor Umane

Bottom of Form

INTRODUCERE

1 Managementul resurselor umane este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea ce s-a numit tradițional „administrarea personalului”, „relațiile industriale”, „conducerea activităților de personal”, „dezvoltarea angajaților”, „managementul personalului”, care în perioada anilor 1980-1990 a adus schimbări semnificative în domeniul managementului. 2 Potrivit literaturii de specialitate managementul resurselor umane presupune o abordare sau o tratare totală, globală interdisciplinară și profesională a problematicii personalului din cadrul unei organizații.

Răspândirea mare a managementului resurselor umane se explică prin eforturile depuse de specialiști de a rezolva unele necesități acute și prin specificitatea obiectivelor urmărite.[footnoteRef:1] [1: Lefter, V., Deaconu, A., Puia, R. 3 Managementul resurselor umane. Teorie și practică, Editura Economică, București 2008]

b#%l!^+a?

Managementul resurselor umane este o abordare strategică și coerentă a managementului celui mai prețios bun al unei întreprinderi – oamenii care lucrează și care, în mod individual sau colectiv, contribuie la atingerea obiectivelor organizaționale pentru a obține un avantaj comparativ durabil. În plus, fiecare aspect al managementului angajaților trebuie să fie integrat cu managementul afacerii.

b#%l!^+a?

În teoria tradițională a întreprinderii, salariații erau priviți prin prisma modului în care aceștia executau în mod „disciplinat” anumite operații de prestabilitate, puneau în mișcare mașini și dispozitive tehnologice.

4 Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale.

5 Exercitarea unui astfel de management necesită drept condiție primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală. Astfel, managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acțiune, să discute personal cu angajații procesele obținute de aceștia și să recompenseze rezultatele bune.Acțiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat ca o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor.

CAPITOLUL I.

3 ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

6 Rolul managementului resurselor umane

Importanța resurselor umane și a managementului acestora a crescut odată cu trecerea timpului și cu accentuarea necesității adaptării organizațiilor la un mediu tot mai dinamic și mai competitiv.

Oricât de puternică ar fi rezistența, schimbările de mentalitate și de comportament sunt inevitabile odată cu schimbările survenite în sistemul de valori umane, în general, sau în sistemul nostru de valori, în special.

7 Cu toate acestea, nu trebuie neglijat faptul că schimbările respective au, adesea, o exprimare vagă și o relevanță incertă deoarece, în general, oameni sunt foarte greu de schimbat întrucât trăsăturile de personalitate ale acestora sunt bine fixate în timp, iar unele valori umane nu au întotdeauna aceleași semnificații datorită percepțiilor diferite.[footnoteRef:2] [2: 5 Bonciu Cătălina Introducere în managementul resurselor umane Editura CREDIS, București 2007]

Potrivit literaturii de specialitate, generațiile mai tinere, angajate pe piața muncii, au seturi de valori destul de diferite față de cele ale generațiilor mai vârstnice: valori economice diferite, legate de ceea ce reprezintă un nivel de trai „acceptabil”, de ceea ce înseamnă necesitatea și lux în traiul cotidian, valori sociale diferite privind petrecerea timpului liber, etc. De multe ori, unele valori umane sunt acceptate sau plăcute deoarece individul nu are de ales.[footnoteRef:3] [3: Lefter, V., Deaconu, A., Puia, R. 3Managementul resurselor umane. Teorie și practică, Editura Economică, București 2008]

7 Din perspectiva temporală, rolul resurselor umane și al managementului acestora crește continuu datorită gradului ridicat de implicare și valorificare a capacității oamenilor, preocupați tot mai mult de îmbunătățirea calității vieții, în general, și a vieții profesionale în special, calitate în care să se reflecte cât mai bine aspirațiile sau așteptările lor.[footnoteRef:4] [4: Ibidem ]

8 Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăți se regăsește și la nivelul firmei. 9 Astfel, „resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, precum și capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite, pentru a face față noilor provocări sau exigențelor actuale și de perspectivă. Sunt considerate sursa principală de asigurare a competitivității necesare deoarece sunt valoroase și de neînlocuit.

10 Oamenii reprezintă o resursă comună și, totodată, vitală, o resursă strategică a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora”.[footnoteRef:5] [5: Sachelarie, Octavian-Mihail – Resursele umane – o provocare pentru managementul contemporan, Pitești, Editura Paralela 45, 2003]

Rolul resurselor umane, atât la nivelul firmelor cât și al întregii societăți, rezultă din următoarele considerente:

8 resursele umane produc și reproduc factorii obiectivi al producției;

ele reprezintă atât creatorul cât și stimulatorul mijloacelor de producție;

resursele umane îndeplinesc un rol hotărâtor în procesul transformării naturii în bunuri destinate satisfacerii nevoilor societății; 8 ele constituie singurul factor de producție capabil să creeze valori noi;

influențează în cea mai mare parte eficiența utilizării resurselor materiale, financiare și informațiile lor.

Astfel se poate desprinde concluzia că resursele umane constituie elementul creator, activ și coordonator al activității economico-sociale care se desfășoară în cadrul întreprinderilor.

11 Investiția în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei organizații sau de a asigura viitorul acesteia.[footnoteRef:6] [6: Manolescu, Aurel.3 Managementul resurselor umane. Ed. a 4-a. București: Editura Economică, 2003]

8 Specialiștii în domeniu atrag atenția asupra faptului că, accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică o subevaluare a resurselor materiale, financiare și informaționale.[footnoteRef:7] Conceperea sistemică a firmei implică abordarea resurselor umane în strânsă interdependență cu celelalte resurse, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună. „Suprasolicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al organizației ce condiționează funcționarea și dezvoltarea sa profitabilă”. Astfel, putem spune că este necesar ca strategiile și politicile în domeniul resurselor umane să fie elaborate în strânsă legătură cu strategia globală a organizației și să se integreze perfect în aceasta. [7: Zorlențean, T. G. Căprărescu; 12 – Managementul organizației, Ed. Holding Reporter, 2004,]

Se consideră că cea mai importantă misiune a managementului resurselor umane este să dezvolte relații sănătoase cu proprii angajați, să creeze un sentiment de familie în cadrul organizației. Angajații sunt cei mai importanți, pentru că ei reprezintă o parte permanentă a organizației la fel ca și conducerea superioară și sprijină organizația cu munca, talentul, creativitatea lor și o conduc.[footnoteRef:8] [8: 13 Mathis, Robert L., Panaite C. Nica; 13 Costache Rusu – Managementul resurselor umane, București Editura Economică, 2004]

5 Managementul Resurselor Umane are în vedere toate acele activități desemnate să susțină și să coordoneze resursele umane ale unei organizații și presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților, în vederea realizării misiunii și obiectivelor organizaționale.

Exercitarea unui astfel de tip de management necesită drept o condiție primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală. În acest sens, managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acțiune, să discute personal cu angajații progresele obținute de aceștia și să recompenseze rezultatele bune. Acțiunile managerilor iau în considerare fiecare salariat ca o individualitate distinctă cu caracteristici specifici.

O importanță deosebită se acordă faptului ca managerii de vârf trebuie să cunoască activitățile specifice ale resurselor umane și să coordoneze o cât mai bună cooperare între departamentul resurselor umane și celelalte componente ale firmei.[footnoteRef:9] [9: 13 Mathis, Robert L., Panaite C. Nica; 9 Costache Rusu – Managementul resurselor umane, București Ed. Economică, 2004]

Creșterea rolului managementului resurselor umane în managementul modern s-a făcut sub incidența mai multor factori, dintre care:

mobilizarea oamenilor cu firmă, ceea ce duce și la o viziune modernă asupra funcției de personal;

coordonarea managementului resurselor umane se face de către conducerea firmei;

aprecierea factorului uman ca resursă vitală pentru firmă;

10 legătura dintre managementul resurselor umane și eficiența economică.

În mod tradițional, departamentul resurselor umane a fost considerat ca fiind funcțional. Rolul lui a fost de a susține și oferii informații conducerii și nu de a lua decizii.

Activitatea acestui departament o putem considera ca o activitate de deservire. Ea nici nu fabrică, nici nu comercializează, dar deservește pe cei ce execută aceste activității în conformitate cu necesitățile respective.

Definiții, conținut și funcții ale managementului resurselor umane

2 Managementul Resurselor Umane include toate deciziile manageriale și practicile care influențează sau afectează în mod direct oamenii, respectiv resursele umane, care își desfășoară activitatea în cadrul unei organizații. În ultimii ani a fost acordată o atenție deosebită modului în care organizațiile își coordonează resursele umane, deoarece s-a ajuns la concluzia că managerul acestora deține un rol important la realizarea cu succes a obiectivelor organizației.[footnoteRef:10] [10: Ibidem]

În schema tradițională a întreprinderii, salariații erau priviți prin prisma modului în care aceștia executau, în mod „disciplinat” anumite operații prestabilite, puneau în mișcare mașini și dispozitive tehnologice sau îndeplineau unele activități.

Așa au apărut și conceptele folosite din păcate și astăzi, de „forță de muncă” sau chiar „mână de lucru”.[footnoteRef:11] Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune în opera, conform regulilor, deciziile conducătorilor. Conceptul de „forță de muncă”’ era definit ca fiind „totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care omul le utilizează în procesul obținerii bunurilor și serviciilor”.[footnoteRef:12] Așa a apărut, îndeosebi în regimurile totalitare de sorginte marxistă, împărțirea muncii în „muncă productivă” și „creator de bunuri materiale” și în „muncă neproductivă” și „personal neproductiv”, care era, de regulă asociat cu acei oameni care desfășurau activități de natură intelectuală. Orice acțiune de perfecționare a „forței de muncă” viza în mod direct capacitatea de a munci mai bine, mai mult, de a executa mai multe operații. [11: Lefter, V., Deaconu, A., Puia, R. 3 Managementul resurselor umane. Teorie și practică, Editura Economică, București 2008] [12: Puiu, Alexandru – Management, Editura Indepentența Economică, Pitești 2007]

Pentru a pune mai bine în evidență caracteristicile de bază ale managementului resurselor umane, este necesar să se definească și să se contureze cât mai exact locul și conținutul acestuia, în literatura de specialitate exprimându-se diferite și numeroase opinii.

Cu toată diversitatea de opinii, marea majoritate a specialiștilor în domeniu consideră că managementul resurselor umane, ca oricare alt domeniu științific, este rezultatul cercetării specializate și se înscrie pe traiectoria unei evoluții și diversificări relativ rapide, în numeroase domenii de activitate.

Astfel, în funcție de scopul urmărit, de cercetarea întreprinsă, de problemele abordate, managementul general s-a divizat într-o multitudine de domenii specializate, în rândul cărora se înscrie și managementul resurselor umane.

7 Prin urmare, desprinzându-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a diferențiat și autonomizat, restrângându-și problematica sau obiectul de studiu și în consecința sa specializat, având în prezent un loc bine precizat în cadrul managementului general.

14 În literatura de specialitate întâlnim o serie de definiții date managementului resurselor umane, astfel:

1 cuprinde toate activitățile orientate spre factorul uman, având drept obiective conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreținerea și dezvoltarea socio-umană;

2 ansamblul activităților referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane, în beneficiul organizației, în beneficiul fiecărui individ și al comunității, în general;

1 complexul de activități orientate către utilizarea eficientă a „capitalului uman”, în scopul realizării obiectivelor organizaționale, simultan cu asigurarea condițiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaților;

2 ansamblul deciziilor care afectează relațiile dintre principalii parteneri sociali – patronul și angajații – menite să asigure sporirea productivității și a eficienței activității economice;

reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală, până în momentul încetării contractului de muncă.

1 Din examinarea definițiilor prezentate se pot trage unele concluzii care reflectă, de fapt, stadiul de dezvoltare și consolidare a teoriei și practicii manageriale în acest nou domeniu de activitate.

Deși majoritatea definițiilor prezentate pot fi considerate juste și conforme cu realitatea din punctul de vedere din care au fost formulate, unele dintre acestea pot fi apreciate ca fiind insuficient de cuprinzătoare față de problematica deosebit de complexă a managementului resurselor umane. Astfel, unele din definițiile menționate ref1ectă filosofia care stă la baza interpretării problematicii respective și prezintă doar fragmentar sau unilateral conținutul și obiectivele managementului resurselor umane, lăsând să se întrevadă tendința de absolutizare a unor domenii specifice ale acestuia sau de neglijare a altora ca, de exemplu, acela referitor la utilizarea cât mai eficientă a resurselor umane.

De asemenea, unele definiții insistă asupra căilor sau mijloacelor de realizare a obiectivelor funcțiunii resurselor umane, asupra finalităților acesteia, în timp ce, alte definiții evidențiază activitățile specifice funcțiunii respective.

2 În aceeași ordine de idei, se poate constata că aceste definiții nu sunt definitive și absolut riguroase, ci sunt definiții de lucru, cu caracter operațional, necesare pentru a evidenția concepția asupra acestui nou domeniu specializat, precum și pentru a evita apariția unor confuzii în tratarea problematicii resurselor umane.

Se mai poate constata că definițiile menționate se completează reciproc, fiecare contribuind la circumscrierea conținutului managementului resurselor umane.

În orice domeniu al managementului resurselor umane, activitatea trebuie coordonată în așa fel, încât contribuția adusă la succesul organizației să fie maximă. Pentru aceasta este necesar să se stabilească funcțiile managementului resurselor umane. Specialiștii în domeniu consideră ca funcții ale managementului resurselor umane următoarele: planificarea, completarea cu personal, îmbunătățirea performanțelor individuale și ale organizației, recompensarea angajaților, întreținerea unei forțe de muncă sănătoase și implementarea procedurilor de resurse umane. [footnoteRef:13] [13: Sachelarie, Octavian-Mihail – Resursele umane – o provocare pentru managementul contemporan, Pitești, Editura Paralela 45, 2003]

În cadrul primei funcții a managementului resurselor umane, planificarea, întâlnim două componente de bază, și anume:

2 Managementul strategic al resurselor umane. S-a demonstrat că problemele de resurse umane sunt legate, mai ales, de planificarea managerială și de procesul de luare a deciziilor. Astfel, înainte de adoptarea unei decizii trebuie să se analizeze impactul acesteia și asupra resurselor umane ale organizației. De exemplu, decizia de lansare a unei activități noi trebuie luată după evaluarea profitabilității, dar și după evaluarea experienței managerilor care vor conduce noua activitate. Mai mult, metodele folosite în domeniul resurselor umane pot evidenția modelele comportamentale necesare pentru realizarea strategiei organizație.[footnoteRef:14] Presupunând că o organizație dorește să se facă cunoscută prin înalta calitate a produselor sale, specialiștii în resurse umane vor trebui să alcătuiască un plan de pregătire și de recompensare a angajaților, plan care să pună accentul pe calitate, pentru a susține strategia organizației. [14: Fodorea P. 3Managementul resurselor umane. Forță a vânzării. – Iași: Sedcom Libris, 2004]

12 Planificarea resurselor umane. Procesul de planificare este esențial pentru un management eficient, în condițiile unui sistem economic caracterizat de dinamism. Procesul de planificare presupune prognoze de resurse umane și programe de dezvoltare care să asigure numărul adecvat și tipul adecvat de angajați la locul și la timpul potrivit.

Completarea cu personal. Odată ce nevoile de resurse umane sunt determinate, pasul următor constă în ocuparea posturilor libere cu angajații corespunzători. Completarea cu personal presupune recrutarea candidaților, selectarea candidaților celor mai buni, sau transferul ori promovarea unor angajați competenți.

Îmbunătățirea performantelor individuale și ale organizației. Resursele umane dețin o importanță unică, prin potențialul lor de dezvoltare și perfecționare. Perspectivele de autoperfecționare și de avansare în carieră sunt criterii cântărite atent, atunci când o persoană își alege un loc de muncă. În același timp, organizațiile sunt conștiente de beneficiile pe care le pot obține, în urma investiției în trainingul și în perfecționarea angajaților lor. Procedurile de training și de perfecționare se împart în două categorii. Procedurile formale sunt adeseori asociate cu un post nou, sau cu introducerea unor tehnologii sau a unor procese de producție noi. Trainingul utilizând proceduri formale este aplicat, adeseori, de către specialiștii în resurse umane sau de către experții tehnici din cadrul organizației; alteori, angajații urmează cursuri oferite de instituții specializate.[footnoteRef:15] [15: Manolescu, Aurel. 9 Managementul resurselor umane Ed. a 4-a. Ed Economica, București, 2003]

Trainingul informal se desfășoară la locul de muncă și este administrat de către supervizorii sau colegii experimentați ai angajatului. În acest fel, vor fi analizate metodele prin care se determină nevoile de training și prin care se elaborează, se aplică și se evaluează programele de training.

Recompensarea angajaților. Recunoașterea și răsplătirea performanțelor angajaților constituie elemente centrale în managementul resurselor umane. Reprezintă modalități prin care organizațiile estimează nivelul performanțelor angajaților și determină modul în care aceștia vor fi recompensați sau, eventual,sancționați.

Acordarea recompenselor constituie o activitate complexă și specializată. Recompensele pot lua fie forma unor beneficii directe (salariu, prime), fie forma unor beneficii indirecte. Dar, pe lângă nivelul de plată, un sistem de recompensare agreat de angajați trebuie să demonstreze corectitudine.

Întreținerea unei forte de muncă sănătoase. Responsabilitățile managerului de resurse umane nu se limitează la angajarea, pregătirea și recompensarea angajaților. Ele includ și menținerea securității la locul de muncă, menținerea unor relații bune cu angajații și disponibilizarea unor angajați. [footnoteRef:16] [16: Lefter, V., Deaconu, A., Puia, R. 3Managementul resurselor umane. Teorie și practică, Editura Economică, București 2008]

Una dintre rațiunile principale ale reproiectării locurilor de muncă a constituit-o dorința de a oferi condiții de lucru mai sigure și mai sănătoase.

O altă funcție a managementului resurselor umane o reprezintă stabilirea și menținerea unor relații eficiente cu angajații. O formă de manifestare a acestei funcții o constituie negocierile colective. Și în cazul organizațiilor în care nu există sindicate, se observă o preocupare din ce în ce mai mare pentru stabilirea unor relații cordiale între conducere și angajați.

Disponibilizarea angajaților ineficienți sau a celor care nu-și mai găsesc locul în organizație constituie o altă problemă a managerului de resurse umane.

Există anumite bariere, dintre care menționăm existența unui stereotip învechit al managementului resurselor umane, care asimilează această activitate cu o muncă administrativă și birocratică, mai degrabă, decât cu o funcție a organizației care poate contribui substanțial la succesul acesteia.

O altă barieră este reprezentată, în unele cazuri, de abilitatea managerilor de resurse umane. Unii dintre aceștia nu dețin o înțelegere exactă și amănunțită a problemelor strategice de resurse umane și nu au credibilitate în fața conducerii executive a organizației.

2 1.3 Abordări actuale ale managementului resurselor umane

Cu ani în urmă, ca obiectiv prioritar al firmei obținerea de profit ca urmare a comercializării de produse. În același timp, problemele ce țineau de resurse umane în cadrul întreprinderii erau considerate ca fiind nesemnificative atâta timp cât se atingea obiectivul propus: 15 obținerea de profit.

Exista un șef de personal care se ocupa de aspectele privind administrarea personalului, aspectele juridice și de disciplină ale angajaților.

Între timp, odată cu schimbarea intervenită în abordarea factorului uman ca resursă vitală pentru întreprindere, s-au schimbat și domeniile de activitate și natura atribuțiilor, dar și pregătirea specialiștilor care se ocupă de resurse umane.

Aceste schimbări s-au făcut în scopul eficientizării și s-au manifestat cu precădere în abordarea următoarelor aspecte:

A.Apariția de noi puncte de vedere în considerarea factorului uman ca resursă a întreprinderii, cum ar fi:

factorul uman este considerat ca resursă vitală pentru întreprindere;

intervenția și importanța motivației în performanțele angajaților;

amploarea preocupărilor pentru selectarea și numirea managerilor pe baza aptitudinilor și profesionalismului;

preocupări pentru instruirea și perfecționarea continuă a salariaților;

dezvoltarea factorilor de motivare și a sentimentelor de satisfacție a salariaților.

B.Reglementarea juridică și prin contracte colective de muncă a condițiilor de lucru și a condițiilor de salarizare.

Pentru condițiile de salarizare se apelează tot mai mult la sistemul recompenselor/sancțiunilor pentru rezultatele satisfăcătoare, respectiv nesatisfăcătoare ale muncii salariaților.

C.Schimbările intervenite de-a lungul timpului în comportamentul oamenilor și anume:

10 oamenii sunt mai bine pregătiți și educați pentru munca pe care o desfășoară;

salariații conștientizează că sunt beneficiari de drepturi, sunt mai informați și interesați de problemele generale ale firmei;

apariția sau dezvoltarea sistemelor de valori care îi mobilizează pentru a reuși în activitatea profesională și în viață;

relațiile între salariați sunt mai complexe.

D.Apariția unor noi practici în managementul resurselor umane care au la bază cultura întreprinderii în materie de resurse umane.

Aceste practici sunt diferite de la organizație la alta datorită diferențelor existente între anumite zone, diferențe de natură etnică, socială, politică, culturală și religioasă și de pregătire a persoanelor.

Diferențele au început să-și piardă din importanță odată cu internaționalizarea activității, cu apariția întreprinderilor moderne în țările mai slab dezvoltate și a îmbunătățirilor în managementul practicat.

E.Elaborarea strategiei și politicii în privința resurselor umane și integrarea acesteia în strategia generală a firmei, ca o condiție fundamentală de asigurare a succesului.

Așadar abordarea diferită a personalului față de perioadele anterioare și anume – considerarea individului distinct cu personalitatea, comportamentele, viziunile și nevoile proprii, salarizarea după rezultatele obținute, importanța evaluării performanțelor profesionale și stimularea inițiativei – imprimă managementului resurselor umane un rol semnificativ în cadrul unei întreprinderi.

Cea mai importantă modificare se concretizează în considerarea factorului uman drept o resursă ce trebuie folosită la nivel optim pentru desfășurarea activității întreprinderii față de anii anteriori când personalul era considerat o sursă de costuri ce trebuiau minimizate.[footnoteRef:17] [17: Fodorea P. 3 Managementul resurselor umane. Forță a vânzării. – Iași: Sedcom Libris, 2004]

1.4. 2 Activități esențiale ale managementului resurselor umane

3 1.4.1. Recrutarea

16 Recrutarea este un proces complicat și costisitor, cu un impact puternic asupra organizației. Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea și planificarea resurselor de personal și de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate. Momentul optim de recrutare depinde de numărul și tipul de angajați căutați.[footnoteRef:18] [18: Lefter, V., Deaconu, A., Puia, R. 3 Managementul resurselor umane. Teorie și practică, Editura Economică, București 2008]

16 Recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea și atragerea de personal calificat.Astfel, succesul recrutării depinde de cât de bine este definit postul vacant. Indiferent dacă postul este vechi sau disponibilizat, cerințele sale trebuie să fie specificate foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă.

Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizației cuprinde: recrutarea, selecția și orientarea sau integrarea personalului, în timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizației presupune unele transferuri, promovări, recalificări, reîncadrări, dezvoltări, precum și eventuale pensionări, demisii, concedieri sau decese.

Într-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal cuprinde și alte activități din domeniul resurselor umane, de exemplu: analiza posturilor și proiectarea muncii. 17Recrutarea este primul pas în procesul de asigurare cu personal, precum și primul pas în procesul de selecție al acestuia.

3 În mod schematic, elementele unui plan de recrutare sunt prezentate în figura 1.1.

Fig.1.1 – Elementele unui plan de recrutare Oameni Politici Acțiuni Posturi Surse

Caracterul adaptabil al cunoștințelor, al aptitudinilor și al personalităților face ca indivizii aleși să se adapteze la posturi și să le îmbunătățească, în sensul că ei pot fi purtătorii unor noi calități, care vor fi luate în considerare la o eventuală nouă propunere spre ocupare. Sistemul post-titular de post se dovedește deosebit de dinamic și adaptabil, iar angajarea presupune întotdeauna un compromis între cerințe cu caracter ideal și resurse efectiv disponibile, cu calități diverse, ce nu corespund descrierilor inițiale( fig.1.2.).

O angajare Fig.1.2

16 Procesul de recrutare este influențat de o serie de factori de natura internă și de natură externă.[footnoteRef:19] [19: Lefter, V., Deaconu, A., Puia, R. 3 Managementul resurselor umane. Teorie și practică, Editura Economică, București 2008]

16 Factorii interni depind de:

imaginea, reputația și prestigiul organizației care prezintă o mai mare sau mai mică atractivitate pentru candidați;

preferințele candidaților în funcție de nivelul lor de educație și formare profesionala, de domeniul de activitate, de aspirații diverse;

obiectivele organizației și cultura organizaționala în relație cu recrutarea;

situația economico-financiară a întreprinderii;

aplicarea și respectarea unor principii în recrutare (egalitate, nediscriminare);

sisteme de recompense, inclusiv cele sociale.

Factorii externi sunt:

condițiile de pe piața muncii, adică cererea de forță de muncă și ofertă de forță de munca;

calitatea modelelor educaționale, capacitatea sistemului de a face față nevoilor de recrutare;

atractivitatea zonei de amplasare- natural, turistic, facilități;

cadrul legislativ / juridic și instituțional al pieței muncii (Inspecția Muncii, Tribunalele Muncii, Agenția Naționala de Ocupare și Formare Profesională);

funcționarea relației de parteneriat social între patronatele reprezentative, sindicatele reprezentative și contractele colective de muncă.

Cunoașterea condițiilor concrete ale pieței determină în mare măsură succesul recrutării. 12 Specialiștii din domeniul resurselor umane trebuie să fie permanent la curent cu aceste condiții, cu modificările lor, chiar dacă firma nu are planuri imediate de recrutare[footnoteRef:20]. [20: Ibidem ]

3 1.4.1.1. 16 Stabilirea nevoii de recrutare a personalului

În domeniul resurselor umane, pentru a avea succes și mai ales pentru a supraviețui, organizațiile în general și firmele în special trebuie să soluționeze următoarele aspecte:

18 identificarea calificărilor sau a aptitudinilor și alegerea candidaților care corespund cel mai bine cerințelor posturilor nou create sau vacante;

13 identificarea și atragerea candidaților competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare;

16 respectarea legislației în domeniu referitor la oportunități egale de angajare și corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre.

17 Soluționarea favorabilă a acestor probleme înseamnă succesul întregului proces de asigurare cu personal, proces foarte important în economia unei firme având în vedere efectele unor posibile greșeli sau erori de angajare.

Astfel, înainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitanți este necesar să se verifice realitatea nevoii de recrutare și să se ia în considerare și posibilitățile de realizare a altor alternative.Mai exact, dacă un post există nu înseamnă și că este necesar să existe;16 dacă postul a rămas vacant, există posibilitatea de a-l desființa. Se poate decide transferul sarcinilor unui alt post sau se poate păstra postul vacant când se schimbă unele circumstanțe.[footnoteRef:21] [21: Lefter, V., Deaconu, A., Puia, R. 3Managementul resurselor umane. Teorie și practică, Editura Economică, București 2008]

16 Recrutarea resurselor umane poate fi spontană sau provocată, când organizația dorește să ocupe un anumit post.

Recrutarea personalului este considerată de numeroși specialiști ca fiind baza întregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizației, folosind cât mai multe metode sau surse posibile de recrutare. Momentul optim de recrutare depinde de numărul și tipul de angajați căutați Soluționarea cu succes a acestor probleme înseamnă succesul întregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de important datorită faptului că pot apărea erori de angajare. Astfel, respingerea unui candidat competitiv sau angajarea unuia slab pregătit, constituie un principiu pentru organizație.

Procesul de căutare, localizare, identificare și atragere a potențialilor candidați, de unde urmează a fi aleși candidații capabili, se numește acțiunea de recrutare a personalului.[footnoteRef:22] Recrutarea este un proces managerial de menținere și dezvoltare a celor mai adecvate surse interne și externe, necesare asigurării cu personal competitiv în sensul îndeplinirii obiectivelor organizației. Din această perspectivă, recrutarea poate fi un proces activ. [22: 19 Tripon Ciprian , Marius Dodu – Managementul Resurselor Umane- Suport de curs]

16 1.4.1.2. Strategii de recrutare a resurselor umane

17 O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor și politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmărite sau se desemnează concepțiile, codul de conduită al organizației în domeniul recrutării personalului și comportamentele specifice acestei activități, precum și ansamblul de atitudini, intenții și orientări privind recrutarea personalului[footnoteRef:23]. [23: Zorlențean, T. G. Căprărescu; 12 – Managementul organizației, Ed. Holding Reporter, 2004, Vol. I]

16 Totodată, strategiile și politicile de recrutare definesc modul în care o organizație își îndeplinește responsabilitățile sale în domeniul recrutării personalului, precum și filosofia și valorile organizației referitoare la realizarea procesului de recrutare.

17 Politicile organizaționale au un impact deosebit asupra eficacității procesului de recrutare a personalului, fiind necesară înțelegerea și interpretarea corespunzătoare a acestora pentru realizarea unei susțineri cât mai eficiente a procesului de recrutare.[footnoteRef:24] [24: Lefter, V., Deaconu, A., Puia, R. 3 Managementul resurselor umane. Teorie și practică, Editura Economică, București 2008]

17 În practica managerială, strategiile și politicile de recrutare a personalului diferă de la o organizație la alta, mai ales că acestea trebuie să răspundă unor obiective numeroase, de multe ori contradictorii.

Astfel, la nivelul deciziilor manageriale care operaționalizează strategiile și politicile de recrutare a personalului trebuie avute în vedere următoarele aspecte:

identificarea și atragerea unui număr cât mai mare de candidați pentru a se asigura necesarul numeric și calitativ de candidați;

alegerea surselor de recrutare (internă, externă sau prin combinarea celor două surse) este una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare;

asigurarea concordanței între activitățile de recrutare ale organizației și valorile și strategiile acesteia;

măsura în care organizația preferă să atragă candidați ce urmăresc o carieră pe termen lung și care pot asigura un management performant în domeniul resurselor umane;

preocuparea organizației de a identifica și atrage o varietate de categorii de candidați;

luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea personalului, inclusiv efectele post-recrutare;

atitudinea față de candidați: aceștia sunt priviți ca o marfă ce trebuie cumpărată sau drept indivizi ce trebuie identificați sau atrași (abordarea de marketing);

realizarea recrutării de personal într-un timp cât mai scurt și cu cele mai mici cheltuieli posibile, stabilind în acest sens, momentul propice recrutării, după stabilirea unui plan de recrutare și repartizarea costurilor de angajare în mod egal pentru perioada avută în vedere, pentru a nu afecta organizația;

eforturile de recrutare a personalului să ducă la efecte așteptate inclusiv la îmbunătățirea imaginii de ansamblu a organizației.

Pentru reușita procesului de recrutare de personal este necesară elaborarea unei strategii integrate, precum și o politică adecvată care să răspundă așteptărilor și proiectelor de dezvoltare viitoare ale organizației.[footnoteRef:25] [25: Zorlențean, T. G. Căprărescu; 12 – Managementul organizației, Ed. Holding Reporter, 2004, Vol. I]

19 1.4.1.3. 20 Surse și metode de recrutare

11 Procesul de asigurare cu personal din interiorul organizației, presupune existența unei dinamici a personalului, caracterizată în trăsături, promovări, recalificări, demisii, concedieri, decese, în timp ce asigurarea cu personal din exteriorul organizației cuprinde recrutarea, selecția și asigurarea personalului.[footnoteRef:26] [26: Ibidem]

3 Pentru ca organizațiile să aibă de unde alege persoanele cele mai potrivite pentru ocuparea unui post și pentru participarea la examenul de selecție propriu-zis, ele trebuie să-și găsească persoanele cele mai potrivite. Problema care apare este unde și cum putem găsi persoanele de care este nevoie. Privită la modul general, recrutarea, se poate face din două grupe de populație și anume ( fig. 1.3.).

Fig. 1.3. 13 Grupele de populație folosite pentru recrutare

11 Surse interne Recrutarea din interior este posibilă și poate fi eficientă mai ales dacă organizația a desfăsurat în perioadele precedente un susținut proces de recrutare de personal calificat și cu un bun potențial. 16 De obicei, recrutarea din interior i-a forma promovării sau a transferului în cadrul organizației.

Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de avantaje: 12 poate constitui un bun factor de motivare a angajaților, mai ales dacă aceștia știu că pot trece de la o muncă grea la un post mai bun sau de la o funcție de execuție la una de conducere. 16 Candidații interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica organizației, iar posibilitatea apariției insatisfacțiilor legate de firmă va fi mult mai redusă decât în cazul unor candidați din exterior.

Recrutarea internă este mult mai puțin costisitoare decât cea externă, ea constituind de fapt o investiție pentru organizație. 11 Trebuie menționată totuși și necesitatea existenței unui sistem eficace de evaluare a personalului și al unui “inventar al calificărilor” pe care să se bazeze recrutarea internă, pentru ca toate aceste avantaje sa fie reale.

16 Desigur, există și dezavantaje ale recrutării din interior. Candidații interni nu pot aduce idei noi, nu pot produce schimbări, ei fiind deja “conectați” la spiritul firmei. 11Adeseori, dacă sunt promovați, ei își mențin vechile legături cu colegii de muncă, ceea le poate afecta negativ performanța (diverse favoruri pe care le vor face, grija de a nu rănii vechii colegi și prieteni care acum vor fi colaboratori).

Surse externe Recrutarea din exterior este necesară mai ales firmelor care se dezvoltă rapid sau celor pentru care se manifestă un interes deosebit din partea forței de muncă superior calificate.

16 Recrutarea externă poate oferi mai multe avantaje: candidații din exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de muncă, cu noi perspective în ceea ce privește politica firmei.11 Este mult mai ușor și mai puțin costisitor pentru firmă să angajeze un profesionist sau un manager bine pregătit din exterior, decât să dezvolte sau să perfecționeze personalul din interior.

Un prim dezavantaj al recrutării externe este acela că atragerea, contactarea și evaluarea potențialului candidat este dificilă, necesită timp relativ îndelungat și costuri ridicate. 16Noii angajați vor avea nevoie de o perioadă mai lungă de acomodare cu noul loc de muncă, cu noii colegi și cu procedurile și politica firmei, până când vor ajunge la randamentul maxim.

Există mai multe metode de recrutare din exterior, fiecare dintre ele prezentând anumite atuuri și satisfăcând în mod diferit nevoile conducerii.

Anunțurile publicitare sunt cele mai des folosite în recrutarea din exterior. 12 Acestea pot fi tipărite în ziare locale sau centrale, reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio sau televiziune.

Instituțiile de învățământ reprezintă o sursă importantă de recrutare a unor talente manageriale, tehnice profesionale. 16 Recrutarea din instituțiile de învățământ nu este un proces simplu. Este necesar un timp îndelungat pentru dezvoltarea relațiilor cu școlile. Pentru a putea recomanda candidații potriviți, școala trebuie să cunoască organizația, cerințele și strategiile sale.

O altă sursă de recrutare o reprezintă persoanele care vin într-un contact anume cu firma –vizitatori, practicanți, chiar și parteneri de afaceri sau diverși colaboratori.

Marile firme întocmesc “Fișiere de cereri de angajare” ale persoanelor care au contact cu firma fie direct, fie prin poștă, oferindu-și forța de muncă; aceste fișiere pot fi utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite, ceea ce reprezintă un efort de recrutare minim din partea organizației.

Agențiile de forță de muncă, publice sau private, pot fi foarte utile în procesul de recrutare externă.

Tipologia recrutării:

16 – strategica – corespunde unor nevoi strategice pentru un segment pentru care se pot asigura locuri de munca mai durabile, motivante și recompensatorii;

– temporara – corespunde unor nevoi apărute la un moment dat determinate de:demisii, serviciul militar, studii, concedii pre și postnatale, promovări, detașări, transferuri;

– sistematica ( permanenta ) – pentru firmele mari;

16 – spontana – atunci când este nevoie, pentru firmele mici.

3 1.4.2. 20 Selecția resurselor umane

16 Procesul de selecție al personalului trebuie privit ca o activitate de armonizare, de adecvare între cerințele unei funcții și capacitățile fizice și psiho – intelectuale ale candidatului selecționat. Angajații incapabili de a realiza cantitatea și calitatea muncii așteptate pot costa organizația mulți bani, timp și imagine.[footnoteRef:27] [27: Lefter, V., Deaconu, A., Puia, R. 3 Managementul resurselor umane. Teorie și practică, Editura Economică, București 2008]

16 Adecvarea dintre cerințele postului și capacitatea angajatului este importantă și pentru persoane care solicită funcția respectivă. Astfel, plasarea într-o funcție nepotrivită poate conduce la eforturi și timp suplimentar pentru angajat, care ar putea folosi și experiența sa mai bine în altă funcție sau în alta poziție.

Procesul de selecție urmează logic după analiza posturilor, planificarea personalului, precum și după recrutarea personalului care trebuie să atragă un număr suficient de mare de potențiali candidați, dintre care vor fi aleși cei mai capabili sau cei mai competitivi pentru ocuparea posturilor vacante. Selecția profesională nu înseamnă alegerea unor supra valori, ci examinarea psihologică, atentă în baza căreia se poate realiza o repartiție științifică a personalului la diverse locuri de muncă, conforme cu aptitudinile și pregătirile fiecărui individ.

Astfel, prin selecție se pun în evidență calitățile sau prezența / absența unor contradicții profesionale, și în baza rezultatelor obținute, cel în cauză este orientat spre locul de muncă în care se preconizează că va da un randament maxim și va fi pe deplin mulțumit, satisfăcut de ceea ce face.

1.4.2.1. Criterii și metode de selecție

11 La baza procesului de selecție stau diverse metode și tehnici care ușurează efortul organizației de luare a deciziei finale.[footnoteRef:28] Selecția se poate face pe cale empirică, bazându-se pe recomandări, impresii, modul de prezentare al candidatului la interviu, aspect fizic, etc., sau pe cale științifică, utilizând criterii riguroase de selecție și folosind drept metode de selecție testele, chestionarele, probele practice. [28: Ibidem]

Metodele de selecție:

Se împart in metode empirice și metode științifice.

Metodele de selecție empirice, in general, nu sunt bazate pe criterii riguroase, ci pe recomandări, diplome, impresii, modul de prezentare la interviu al candidaților , existând chiar și practici controversate precum analiza grafologica și detectorul de minciuni.

Metodele de selecție științifice presupun , se bazează pe criterii și metode complexe. 15De regulă, aceasta se efectuează în cadrul compartimentului de personal al unei organizații.

16 Un proces de selecție urmărește parcurgerea unor faze, fiecare dintre ele identificându-se cu o metodă de selecție. Categoriile de posturi pentru care se caută personal, numărul persoanelor ce urmează a fi angajate și altele sunt factori care influențează procesul de selecție. 11 Cel mai frecvent, răspunsul candidaților la eforturile de recrutare ale organizației se materializează într-o scrisoare de intenție și un curriculum vitae, care sunt expediate prin poștă sau depuse direct la firma solicitantă. 16Prima fază a procesului de selecție, constă în analiza și trierea acestor documente, în raport cu exigențele postului.

11 Interviul de angajare este cea mai folosită și cea mai criticată metodă de selecție.

16 Pentru a-și îndeplini scopul și pentru a fi eficient, un interviu de selecție trebuie să îndeplinească mai multe condiții:

11 să fie utilizat pentru relevarea acelor caracteristici ale candidatului care pot fi analizate cel mai bine prin această metodă.

să pornească de la buna cunoaștere a informațiilor prezentate în scrisoarea de in- tenție să fie structurat pe etape ale desfășurării , astfel încât să permită intervievatorului să-și facă o imagine completă asupra candidatului să se desfășoare într-un cadru relaxat intervievatorul să fie pregătit și antrenat în acest scop să se încheie cu o evaluare a candidatului de către intervievator

3 1.4.2.2. 2 Procesul de selecție al resurselor umane

11 Principalul obiectiv al selecției personalului este acela de a-i obține pe acei angajați care se află cel mai aproape de standardele de performanță dorite și care au cele mai multe șanse de a realiza obiectivele individuale și organizaționale.

16 În procesul de selecție intervin și alte tehnici sau metode de triere. Pot fi menționate, centrele de evaluare-selecție, în care se utilizează un pachet de teste de selectare a candidaților, exerciții de simulare, de pregătire, interviuri.[footnoteRef:29] [29: 5Bonciu Cătălina Introducere în managementul resurselor umane Editura CREDIS, București 2007]

16 O altă metodă universal folosită este aceea a verificării referințelor despre candidat.Se utilizează fie concomitent, fie după aplicarea celorlalte metode de selecție prezentate mai sus.

Un deosebit interes îl reprezintă informațiile referitoare la postul anterior al candidatului, perioada de angajare, activitățile desfășurate , rezultate, motivul plecării;12 în schimb opiniile privind aptitudinile candidatului, capacitatea sa de a presta munca cerută de un anumit post sunt mai puțin valide și demne de încredere. Unele firme folosesc chestionare standard celor ce oferă referințe, în scopul obținerii informațiilor dorite.[footnoteRef:30] [30: Puiu, Alexandru – Management, Editura Indepentența Economică, Pitești 2007]

16 Selecția profesională nu reprezintă numai verificarea inițială, pe baza examenului psihologic, a unor candidați pentru anumite posturi de muncă. La început ea ajută angajarea în producție. Dar verificarea acestui diagnostic este ulterior absolut necesară, prin studierea comportamentului individului față de mediul fizic, real, față de climatul psiho-social, față de colectivul de munca unde lucrează muncitorul selecționat, reacțiile sale față de sarcinile profesionale, rezultatele muncii, modificarea eventuala a intereselor, a aptitudinilor.[footnoteRef:31] [31: Lefter, V., Deaconu, A., Puia, R. 3Managementul resurselor umane. Teorie și practică, Editura Economică, București 2008,]

11 Fiecare etapă a procesului de selecție a personalului trebuie să fie proiectată în vederea obținerii unor informații specifice, relevante și utile pentru a alege candidatul considerat cel mai potrivit sau pentru a fundamenta decizia de angajare.[footnoteRef:32] [32: Ibidem]

15 1.4.2.3. 16 Testele utilizate pentru selecția resurselor umane

Testele de selecție sunt foarte variate și utilizarea lor urmărește, în general, cunoașterea punctelor slabe ale candidatului și stabilirea unei anumite ierarhii a aptitudinilor candidatului, evidențiindu-se acelea care sunt cerute pentru postul vacant.[footnoteRef:33] [33: Baieșu M. 3 Managementul Resurselor Umane. -Chișinău, ASEM, 2003]

16 Testele se pot clasifica după mai multe criterii în:

15 teste privind caracteristicile fizice (integritate corporala, stare fizică, starea sănătății);

teste privind caracteristicile psihice.

16 Aceste teste după modul de administrare pot fi:

teste individuale teste obiective teste cu timp limitat sau nelimitat Testarea calității și aptitudinilor profesionale este utilă mai ales în condițiile în care candidații nu posedă o experiență de muncă relevantă și nici studii concludente, iar numărul prea mare al acestui tipe de candidați face imposibilă intervievarea fiecăruia.

Cele mai folosite teste in selecția de personal sunt:

teste de aptitudine – măsoară potențialul unei persoane de a îndeplini o sarcină. O serie de teste de aptitudine măsoară inteligența generală, în timp ce altele măsoară aptitudinile speciale, cum ar fi calificările mecanice, funcționărești sau vizuale.

teste de realizări – măsoară nivelul calificărilor sau al cunoștințelor de care dispune o persoană intr-un anumit domeniu și poartă numele de teste de realizări. Aceste calificări sau cunoștințe au fost obținute prin diverse activități de pregătire sau prin intermediul experienței în respectivul domeniu. Exemple de teste privind calificările sunt testele de procesare și de folosire a tastaturii.

teste de inteligenta – sunt folosite mai ales in cazul angajării persoanelor tinere, fără experiență, dar și a cadrelor de conducere:

teste de abilități specifice – se utilizează pentru măsurarea altor aptitudini, cum ar fi cele motrice , senzoriale, muzicale s.a.

teste de cunoștințe – folosite în cazul în care este necesară o triere masivă a candidaților, iar informațiile cuprinse în curriculum vitae nu sunt suficiente ( aici intră și probele de lucru) testele de interes vocațional – încearcă să măsoare interesul unei persoane față de executarea diverselor tipuri de activități. Ele sunt folosite pe baza supoziției ca o serie de oameni își îndeplinesc bine sarcinile întrucât percep activitățile impuse de post drept simulatoare. Scopul de bază al acestui test este acela de a selecta pentru un post liber persoana care găsește cele mai multe aspecte ale acelui post drept interesante testele de personalitate – încearcă să descrie trăsăturile de personalitate ale unei persoane în domenii cum ar fi maturitatea emoțională, subiectivitatea, onestitatea și obiectivitatea.

teste medicale – ele se impun in special acolo unde postul cere anumite calități fizice – forța, o vedere buna, auz, capacitate de a sta continuu in picioare, rezistenta.

Aceste teste pot fi folosite în mod avantajos în cazul în care trăsăturile de personalitate necesare pentru îndeplinirea sarcinilor unui post sunt bine definite și dacă persoanele care dispun de aceste trăsături pot fi identificate și selectate.

În procesul de selecție intervin și alte tehnici sau metode de triere. Astfel, pot fi menționate centrele de selecție, în care se utilizează un pachet de teste de selectare a candidaților, acestea au o mare validitate și generalitate, dar sunt costisitoare și dificil de organizat.[footnoteRef:34] [34: Lefter, V., Deaconu, A., Puia, R. 3 Managementul resurselor umane. Teorie și practică, Editura Economică, București 2008,]

12 O altă metodă universal folosită este aceea a verificării referințelor despre candidat, se utilizează fie concomitent, fie după aplicarea celorlalte metode de selecție prezentate anterior.

19 1.4.3. Integrarea profesională – precondiție a dezvoltării

Angrenarea noilor angajați în efortul de dezvoltare a resurselor companiei este condiționată de un dublu proces de acomodare – al persoanelor în cauză la grupul de lucru din care urmeză să facă parte și al organizației însăși față de noii săi membri – proces care este cunoscut sub numele de integrare profesională.

Activitățile subsumate procesului de integrare profesională pot fi privite prin prisma a trei dimensiuni: dimensiunea informațională, sau cognitivă; dimensiunea relațională, față de indivizi și grupurile de muncă și dimensiunea culturală, legată de apartenența la noua organizație.

Ele constau în: contactul cu noul șef, pregătirea grupului, realizarea cadrului de comunicare și structurarea (pe categorii, pe suporturi de prezentare și în timp) a informațiilor oferite în cursul procesului de integrare.

Responsabilitățile programelor de integrare sunt, de regulă distribuite între departamentul de resurse umane, șeful ierarhic direct și managerul coordonator. [footnoteRef:35] [35: 5 Bonciu Cătălina Introducere în managementul resurselor umane Editura CREDIS, București 2007]

Procedurile de integrare depind, în mare măsură, de specificul fiecărei organizații și pot fi: scrisoarea de bun venit, manualul angajatului, instructajele, conferințele și filmele de îndrumare sau lucrul sub tutelă.[footnoteRef:36] [36: Ibidem]

Metodele de integrare nu se referă exclusiv la asimilarea performantă a cerințelor postului vacant, ci privesc și potențialul noilor angajați față de cerințele viitoare de dezvoltare a firmei.

Gama acestor metode este destul de diversă, incluzând, de pildă: integrarea pe postul disponibil, monitorizarea procesului de integrare, cunoașterea problematicii organizației prin „rotirea” noului angajat prin compartimentele conexe postului său de lucru și realizarea unui proiect concret.

13 1.4.4. 12 Calificarea și perfecționarea profesională

Performanța întreprinderii și competitivitatea acesteia, dată de forța și capacitatea de a răspunde la cerințele și modificările tot mai imprevizibile ale pieței, depind de asigurarea cu resurse umane, materiale și financiare, dar, mai ales, de eficiența utilizării resurselor umane prin perfecționare cu care acestea dau randamentul scontat.

Evaluarea eficienței utilizării resurselor umane prin perfecționare reprezintă premisa potențării resurselor materiale și financiare și, în același timp, a valorificării condițiilor oferite de mediul natural și social. Aprecierea eficienței managementului resurselor umane pentru atingerea performanțelor întreprinderii explică și atenția pe care firmele mari din unele țări o acordă strategiilor de personal. Este cunoscut că în Franța firmele cu mai mult de 300 de salariați au obligația elaborării unui „bilanț social”, în care se cuprind o multitudine de informații care să asigure realizarea analizei, gestionării și perfecționării eficiente a resurselor umane.

A devenit tot mai evidentă necesitatea sistematizării și ordonării indicatorilor de eficiență a managementului resurselor umane, astfel încât să fie mai ușor de apreciat dacă, într-o analiză realizată în acest domeniu, s-au folosit toate posibilitățile de evidențiere a aspectelor dorite fără a fi nevoie să se apeleze la o bibliografie voluminoasă în care s-ar putea găsi confirmarea rezultatelor muncii de cuantificare pentru oricare din situațiile în care ne-am afla.

Sistematizarea acestor indicatori a ținut seama, în primul rând, de nevoile practice pentru evidențierea utilizării potențialului uman în zona căruia apar o multitudine de aspecte care neanalizate și necuantificate adecvat, pot influența în mod negativ rezultatele finale cuprinse în obiectivele imediate și de perspectivă ale organizației, context în care sunt generate dificultăți în procesul de conducere al acesteia.[footnoteRef:37] [37: 5 Bonciu Cătălina Introducere în managementul resurselor umane Editura CREDIS, București 2007]

Astfel, în baza acestor date analiza efectuată la nivelul întreprinderii va avea în vedere atât aspectele cantitative (dinamica personalului, utilizarea timpului de muncă etc.), cât și pe cele calitative (calificare, vechimea în muncă etc.). Sursele de date și informații necesare pentru o asemenea analiză sunt reprezentate de evidențele de personal, care trebuie să fie structurate pe un conținut corespunzător necesităților.

Analiza perfecționării extensive a potențialului uman. Analiza extensivă vizează folosirea timpului de muncă, având ca bază de apreciere a efectelor faptul că o producție mai mare este rezultatul folosirii depline și eficiente a fondului de timp disponibil.

Analiza folosirii timpului de muncă trebuie să evidențieze rezervele potențiale de folosire a timpului disponibil și cauzele care generează utilizarea incompletă, concomitent cu determinarea efectelor economice ale utilizării acestor rezerve care, în ultimă instanță, constituie miza pentru eforturile de analiză.

Timpul neutilizat, la rândul său, poate fi determinat de cauze obiective (întreruperi de o zi sau mai multe zile, întreruperi în cursul schimbului, pentru concedii de maternitate și alt timp aferent prevăzut de lege sau de contractul colectiv de muncă, concedii de boală și program redus pentru boală, învoiri și concedii fără plată, absențe aprobate prin acte normative sau prevăzute în contractul colectiv de muncă) sau de cauze subiective (absențe nemotivate – zile, ore – timp nelucrat din cauze diverse, dar care aparțin personalului).

Analiza perfecționării intensive a potențialului uman. Perfecționarea intensivă a potențialului uman este exprimată prin productivitatea muncii, care în literatura de specialitate este definită prin eficiența muncii consumate.[footnoteRef:38] Productivitatea muncii este indicatorul principal care exprimă eficiența utilizării forței de muncă în toate domeniile activității economice. [38: 13 Mathis, Robert L., Panaite C.Nica; 13 Costache Rusu – Managementul resurselor umane, București Editura Economică, 2004]

1.5. 6 Model de recrutare, selecție și angajare a resurselor umane

9 Acest model presupune parcurgerea etapelor și fazelor din figura 1.4

19 Fig.1.4 -. 9 Etapele procesului de recrutare, selecție și angajare a resurselor umane

Etapa I: RECRUTAREA candidaților, parcurge următoarele faze:

Fig.1.5 –Etapa I -recrutarea

9 Conceperea și dezvoltarea corectă a planului de recrutare asigură premisele unei productivități ridicate. Pentru aceasta, un rol esențial îl are folosirea unor criterii eficiente de recrutare, care sunt: competența, potențialul de dezvoltare, vechimea în muncă.

Etapa II: SELECȚIA (trierea) candidaților recrutați, parcurge următoarele faze:

9 Fig.1.5 –Etapa II-Selectia Decizia finală pentru angajarea unuia dintre candidații admiși este luată de conducătorul ierarhic al postului vacant.

Etapa III: ANGAJAREA, ale cărei etape sunt:

Fig.1.6 –Etapa III-Angajarea 1.6 Costurile recrutării, angajării și integrării resurselor umane

Costul unei angajări are următoarele elemente constitutive:

13 cheltuieli de recrutare (cr). Cheltuielile cu campania de anunț, cheltuielile de deplasare, contravaloarea prestațiilor cabinetelor de recrutare externe pot fi considerate directe. Acestora li se pot adăuga cheltuielile indirecte, aferente serviciilor care au ca sarcină recrutarea, luate în calcul pe baza timpului afectat acestei operațiuni;

cheltuieli cu integrarea (ci). 13 Sunt incluse cheltuielile cu demersurile administrative specifice primirii și integrării, timpului pierdut pentru familiarizarea cu colegii, cu superiorul ierarhic, cu alte personae, cheltuieli la care se pot adăuga cele specifice erorilor din timpul fazei de ucenicie;

cheltuieli cu formarea de bază (cfb). Aceste cheltuieli sunt luate în considerare în cazul în care angajatul urmează o formare imediat după angajare;

cheltuieli pentru familiarizarea cu sarcinile proprii (cfsp). 13 Adaptarea la sarcinile proprii ale salariatului angajat corespunde perioadei sale de integrare, în decursul căreia eficiența sa crește până atinge nivelul maxim. Aceste cheltuieli sunt greu de determinat în cazul posturilor de administrație, dar se estimează mult mai ușor în cazul muncitorilor.

Fig.1.7 – Costurile recrutării, angajării și integrării resurselor umane