ASPECTE PRIVIND CREATIVITATEA ȘI INOVAREA ÎN MARKETINGUL SERVICIILOR [301844]

[anonimizat]: ECONOMIE, MARKETING ȘI TURISM

GÎNCU ADRIAN

ASPECTE PRIVIND CREATIVITATEA ȘI INOVAREA ÎN MARKETINGUL SERVICIILOR

MARKETING ȘI LOGISTICĂ

Teză de licență

Șef Catedră: [anonimizat]. [anonimizat].univ.

Conducător științific: [anonimizat]. conf.

Autorul: [anonimizat]1501

Chișinău 2018

CUPRINS

Introducere……………………………………………………………………………………………5

Capitolul I: [anonimizat]………….

Apariția și evoluția marketingului serviciilor…………………………..….……7

Strategii, sisteme și principii inovative pe piața serviciilor………….…….14

Analiza aspectelor de creativitate și inovare în marketingul serviciilor……22

Capitolul II: Analiza generală a întreprinderii SRL “CAPITAL BROKER”……….

2.1.Caracteristica generală a companiei…………………………………………………….28

2.2.Analiza activității de marketing la întreprinderea SRL “CAPITAL BROKER”…………………………………………………………………………………………..29

– Politica de produs (sortimentul serviciilor)………………………………………….

– Politica de preț………………………………………………………………………………..

2.3.Analiza SWOT a întreprinderii…………………………………………………………35

Capitolul III: Creativitatea și inovarea în marketingul serviciilor de asigurare……

3.1.Analiza pieței de desfacere și al concurenților companiei “CAPITAL BROKER”…………………………………………………………………………………………..37

3.2.Aplicarea creativității în politica de promovare a companiei “CAPITAL BROKER”……………………………………………………………………………………………43

3.3.Inovații în domeniul asigurărilor………………………………………………………..51

Concluzie…………………………………………………………………………………………….56

Bibliografie………………………………………………………………………………………….59

Anexe…………………………………………………………………………………………………..61

ADNOTARE

Gîncu Adrian

“ASPECTE PRIVIND CREATIVITATEA ȘI INOVAREA ÎN MARKETINGUL SERVICIILOR”

(în baza întreprinderii SRL BAR “CAPITAL BROKER”)

Teză de licență în economie. Chișinău, 2018

Structura tezei: Introducere, [anonimizat], bibliografia alcătuită din 19 titluri și 8 anexe

Cuvinte cheie: Inovare, creativitate, servicii, marketing, promovare, broker, asigurare, RCA, Carte Verde

Scopul: Scopul acestei lucrări este de a [anonimizat].

Obiectivele: Obiectivele acestei lucrări sunt:

Caracterizarea apariției și a evoluție marketingului serviciilor

Delimitarea marketingului serviciilor

Caracterizarea specializării marketingului serviciilor

Evidențierea importanței creativității și inovării în marketingul serviciilor

Caracterizarea întreprinderii în cadrul careia mi-am desfășurat activitatea de practică

Analiza activității de marketing în cadrul întreprinderii SRL “CAPITAL BROKER”

Aalizarea și determinarea punctelor slabe și al celor forte al companiei în cadrul careia mi-am desfășurat activitatea de practică

Enumerarea și caracterizarea strategiilor existente pentru planificarea unei schimbări în cadrul întreprinderii

Specificarea sistemelor și principiilor inovative

Analizarea concureței companiei SRL “CAPITAL BROKER”

Demonstrarea abilităților de creativitate prin aplicarea acestora în politica de promovarea a companiei SRL “CAPITAL BROKER”

Valoarea teoretică a lucrării reprezintă abordarea teoretică a activității de marketing în domeniul serviciilor și determinarea importanței marketingului serviciilor ca domeniu specializat al marketingului general.

Valoarea aplicativă a lucrării constă în analiza activității de marketing desfășurată în compania SRL “CAPITAL BROKER” și contribuirea nemijlocită la îmbunătățirea acesteea prin aplicarea cunoștințelor posedate și al creativității în politica de promovare a întreprinderii.

ANNOTATION

Gîncu Adrian

“ASPECTS ON CREATIVITY AND INNOVATION IN THE MARKETING OF SERVICES”

(based on the company BAR "CAPITAL BROKER")

Bachelor thesis in economics. Chișinău, 2018

Structure of the thesis: Introduction, three chapters, conclusions, bibliography made up of 19 titles and 8 annexes

Keywords: Innovation, Creativity, Services, Marketing, Promotion, Broker, Insurance, RCA, Green Card

Purpose: The purpose of this paper is to explain what marketing of services is like a special domain of marketing and what is the role of creativity and innovation to achieve success in this branch, as well as demonstrating the need for creativity in this field.

Objectives: The objectives of this thesis are:

1. Characterization of the evolution of service marketing

2. Delimitation of service marketing

3. Characterization of the service marketing specialization

4. Highlighting the importance of creativity and innovation in service marketing

5. Characterization of the company in which I have practiced

6. Analysis of the marketing activity within the company "CAPITAL BROKER"

7. Analyzing and determining the strengths and weaknesses of the company in which I have practiced

8. Enumeration and characterization of existing strategies for planning a change within the enterprise

9. Specification of innovative systems and principles

10. Analyzing the competition of the company "CAPITAL BROKER"

11. Demonstration of creativity skills by applying them in the promotion policy of the company "CAPITAL BROKER"

The theoretical value of the thesis is the theoretical approach of the marketing activity in the field of services and the determination of the importance of the marketing of services as a specialized field of general marketing.

The applicative value of the thesis consists in the analysis of the marketing activity carried out in the company "CAPITAL BROKER" SRL and my direct contribution to the improvement of this by applying the knowledge and creativity in the company promotion policy.

INTRODUCERE

Actualitatea și importanța temei: Actualitatea acestei teme este dată de competivitatea aprigă actuală pe piața serviciilor și necesitatea sporită în special pentru marketeri de a avea o creativitate bine dezvoltată și de a găsi unele inovări pentru a putea supraviețui concurenței.

Așa cum marketingul este deosebit de important pentru succesul unei firme, creativitatea este foarte importantă pentru succesul marketingului. Lumea afacerilor și a comunicațiilor s-a schimbat  atât de mult, încît pentru a supraviețui, singura opțiune pentru firme este sa faca ceva extraordinar, să atragă clienții prin diverse tehnici. Firmele care nu atrag atenția necesară marketingului au de suferit semnificativ, chiar dacă în unele cazuri nici nu realizează acest fapt.

Un potențial client nu este interesat sa audă o poveste despre un produs, l-ar interesa mai degrabă să audă o poveste depre el insuși, despre cum ar putea să-și crească profiturile, despre cum ar putea economisi timp, cum ar putea să-și reducă stresul dar, mai ales, despre cum ar putea să determine oamenii sa aibă mai multă considerație pentru el, de aceea pentru realizarea acestor scopuri și evident pentru a spori vînzările produsului există creativitatea și inovarea în marketing.

Asigurările au astăzi, în țările dezvoltate, statutul de produse care răspund unor nevoi primare, iar catastrofele din ultima vreme au arătat că sunt indispensabile pentru menținerea unui nivel ridicat al securității sociale, pentru protecția sănătății și vieții persoanei, pentru protecția avutului acesteia. Principalele tendințe de pe piața mondială a asigurărilor sunt globalizarea piețelor, tendințele de consolidare și de convergență, precum și apariția unor canale moderne de distribuție. Pentru a se adapta cu succes schimbărilor de mediu asigurătorii au nevoie de o bună cunoaștere a caracteristicilor pieței și în consecință au nevoie de o activitate de marketing coerentă.

Scopul: Scopul acestei lucrări este de a explica ce reprezintă marketingul serviciilor ca domeniu aparte al marketingului și care este rolul creativității și inovărilor pentru obținerea succesului în această ramură, dar și demonstrarea necesității creativității în acest domeniu.

Obiectivele: Obiectivele acestei lucrări sunt:

1. Caracterizarea apariției și a evoluție marketingului serviciilor

2. Delimitarea marketingului serviciilor

3. Caracterizarea specializării marketingului serviciilor

4. Evidențierea importanței creativității și inovării în marketingul serviciilor

5. Caracterizarea întreprinderii în cadrul careia mi-am desfășurat activitatea de practică

6. Analiza marketingului serviciilor în cadrul întreprinderii SRL “CAPITAL BROKER”

7. Aalizarea și determinarea punctelor slabe și al celor forte al companiei în cadrul careia mi-am desfășurat activitatea de practică

8. Enumerarea și caracterizarea strategiilor existente pentru planificarea unei schimbări în cadrul întreprinderii

9. Specificarea sistemelor și principiilor inovative

10. Analizarea concureței companiei SRL “CAPITAL BROKER”

11. Demonstrarea abilităților de creativitate prin aplicarea acestora în politica de promovarea a companiei SRL “CAPITAL BROKER”

Suport metodologic și teoretico-științific al lucrării:

Olteanu V.- Marketingul serviciilor, Marketingul serviciilor-o abordare manageriala; Pl. Dubois, A. Jolibert; Bercea Florian, Văcărel Iulian- Asigurări și reasigurări; Cristina Ungur, Gheorghe Cuciureanu- Sectorul de asigurări din Republica Moldova-consolidarea pieței și tendințe de digitalizare; Popescu Ioana Maria- Utilizarea dronelor în asigurări

Cuvinte cheie: inovare, creativitate, servicii, marketing, promovare, broker, asigurare, RCA, Carte Verde

Lucrarea dată va fi alcătuită din trei capitole, la rîndul lor fiecare dintre acestea vor fi compuse din 3 subcapitole. Va fi explicată detaliat importanța marketingului serviciilor pentru întreprinderile care își desfășoară activitatea la moment dar și despre utilizarea creativității și inovării pentru satisfacerea necesităților actuale ale clienților și evident pentru maximizarea profitului companiilor, inclusiv al companiei SRL “CAPITAL BROKER”.

CAPITOLUL I: MARKETINGUL SERVICIILOR – DOMENIU SPECIALIZAT AL MARKETINGULUI

1.1. Apariția și evoluția marketingului serviciilor

Perioada de afirmare a marketingului serviciilor a coincis cu cea în care, în economia mondiala, serviciile au cunoscut o puternica dezvoltare.

Secolul al XX-lea a fost numit de unii secolul serviciilor, ca urmare a transformarii civilizatiei noastre într-o civilizatie a serviciilor.

S-a impus necesitatea utilizarii tehnicilor, metodelor, instrumentelor specifice cercetarilor de marketing, în vederea anticiparii reactiilor pietei, a cunoasterii permanente a schimbarilor din cadrul ei, a contracararii concurentei. Specificitatea si caracteristicile serviciilor au indicat, însa, ca metodologia de cercetare folosita în cazul bunurilor fizice nu este aplicabila întotdeauna domeniului serviciilor, motiv pentru care a fost necesara abordarea diferentiata.

Dupa cum se afirma în lucrarile de specialitate, problematica marketingului serviciilor abordata distinct de cea a marketingului în general, a avut ca momente de început, anul 1963, în lucrarea “The Service Revolution“, publicata în Journal of Marketing de William Regan. Mai tarziu, în anul 1975, specialistii francezi Pierre Eiglier si Eric Langeard au publicat în Revue Francaise de Gestion, articolul “Une approche nouvelle du marketing des services“, ajungandu-se în anul 1985 la un numar mai mare de 2000 de lucrari de specialitate, publicate în limba engleza.

Momentul de referinta în evolutia teoretica si practica a acestui domeniu îl reprezinta Conferinta A.M.A. din anul 1981, dedicata exclusiv marketingului serviciilor, urmata de activitatea prestigioasa a Asociatiei Nationale de Marketing din Franta, concretizata si prin publicatia “Revue Francais du Marketing”.

Marketingul serviciilor se constituie ca un “domeniu specializat, autonom, clar diferentiat, aflat în plin proces de consolidare si dezvoltare”.

Etapele de evoluție a marketingului serviciilor:

Evoluția dinamică a sectorului serviciilor a fost, în principal, intensivă și extinsă. Caracteristicile esențiale ale fazei intensive au fost:

• utilizarea pe scară largă a metodelor, tehnicilor, instrumentelor de marketing;

• personalizarea noțiunilor și conceptelor de marketing și a tendințelor de reînnoire a sistemului conceptual, materializate prin:

• extinderea zonei mixului de marketing prin cooptarea variabilelor considerate vitale pentru sfera de servicii, cum ar fi: implicarea umană (oameni, participanți), dovezi fizice, procesul de producție inițial propus de Booms și Bitner, preluat ulterior de Donald Cowell, George Donnelly etc. În opinia lor, există două tipuri de participanți: membrii personalului implicați direct în procesul de furnizare a unui serviciu și clienții care participă la proiectarea și furnizarea unui serviciu. Dovezile fizice corespund serviciilor care pot fi percepute de unul din cele cinci simțuri (decorul, culoarea, luminozitatea, temperatura, zgomotul, ventilația, mirosul etc.), care sunt indicii utilizați de clienți pentru a determina calitatea serviciului. Procesul de producție include, în opinia lor, toate etapele care permit crearea și livrarea unui serviciu: fluxuri, control, asigurarea clienților, flexibilitate, viteză, capacitate de producție.

• delimitarea particularităților și a rolului determinant al produsului și a politicilor de distribuție de la celelalte variabile ale amestecului, apreciate ca variabile modificate în raport cu mixul tradițional.

• îmbogățirea sistemului conceptual cu noi noțiuni, cum ar fi servuarea, adică serviciile "de fabricație" la momentul consumului, cu participarea activă a clientului. Termenul a fost introdus în literatura de specialitate de către economiștii Eiglier și Langeard în Servuction – Le Marketing des services în 1987.

Dezvoltarea intensivă a marketingului de servicii a fost evidențiată și de preocupările teoretice în direcția elaborării studiilor comparative de marketing.

În ceea ce privește stadiul extins, este remarcabil faptul că dezvoltarea treptată a tuturor domeniilor de servicii necesită abordarea în optica lor de marketing. Dacă inițial activitatea de turism a fost făcută folosind mijloacele specifice marketingului, în timp, viziunea de marketing a fost resimțită și în domeniul transportului, financiar-bancar, sănătății, culturii, sportului etc. O "aprofundare și specializare a serviciilor de marketing în aceste domenii ", care beneficiază acum de instrumentele științifice și de metodologia specifică marketingului.

Separarea și delimitarea marketingului serviciilor

În evoluția serviciilor de marketing, în etapele intensității naturale și extinse, a devenit treptat caietul de sarcini, diferențierea domeniului bunurilor materiale. Specificul marketingului de servicii este dat de elementele de noutate care au îmbogățit teoretic și practic sfera de servicii și l-au distins de una tangibilă.

În acest sens, reprezentantul optician al Școlii Nordice de Servicii de Marketing, reprezentat de Christian Gronroos, potrivit căruia, spre deosebire de "marketingul tradițional", adică de publicitate, etc., se distinge marketingul serviciilor:

• Marketing extern, ceea ce înseamnă activitatea obișnuită a unei întreprinderi, pregătirea, fixarea tarifelor, distribuirea, promovarea serviciilor către consumatori,

• Marketing intern, reprezentând formarea, motivarea personalului, pentru furnizarea de servicii de calitate,

• Marketingul interactiv, care ține cont de capacitatea personalului de service pentru clienți de a evalua calitatea atât din punct de vedere tehnic, cât și funcțional.

Toate aceste componente ale marketingului companiei de servicii interacționează.

Alte elemente de noutate includ francezii Gerard Tocquer și Michel Langlois, care în 1992 "Marketing des services: Le defi relanel", servicii de marketing adresat prin trei componente interdependente: marketing extern, marketing tranzacțional, marketing intern.

• Marketingul extern este asimilat activităților de marketing direcționate către publicul extern către firmă.

• Marketingul tranzacțional are drept scop gestionarea și animarea relațiilor cu clienții, stimularea tranzacțiilor și eficientizarea activității de marketing în ansamblu. Dezvoltat mai întâi ca o teorie a personalității, analiza tranzacțională este văzută acum ca o teorie a comunicării, cu posibilitatea de a analiza sisteme, organizații. Autorii dezvoltă această teorie într-un model SICSA în cinci pași (seducție, influență, tranzacție, servire, loialitate).

• Marketingul intern este descris cu aceleași argumente ca și cele ale Școlii de Marketing Nordic Services: motivarea și satisfacerea personalului, pentru a crea un sistem de conexiuni favorabile și durabile cu consumatorii.

Marketing tranzacțional și marketing relațional

Conform Asociatiei internationale de analiza tranzactionala „Analiza tranzactionala este o teorie a personalitatii si o psihoterapie sistematica în vederea unei cresteri si a unei schimbari personale”. Initial dezvoltata ca o teorie a personalitatii, analiza tranzactionala reprezinta astazi si o teorie a comunicarii, punand la dispozitie metode de analiza a sistemelor si organizatiilor.

Ca obiective, marketingul tranzactional urmareste corecta gestionare a relatiilor cu clientii, în vederea valorizarii experientei acestora si stimularea tranzactiilor, pentru ameliorarea randamentului activitatii de marketing în ansamblu. Din cercetarile efectuate în domeniul serviciilor, a rezultat ca avantajul concurential principal rezida în modul de prestare a ofertei de servicii si nu în continutul propriu-zis al acesteia.

În marketingul serviciilor, axa concurentiala trebuie sa graviteze în jurul relatiilor cu clientela, deoarece relatiile afective primeaza asupra relatiilor cognitive; gradul de empatie a personalului de contact are o influenta mai puternica asupra clientelei decat argumentele utilizate în etapa de pre-cumparare a serviciului.

G.Tocquer si M.Langlois sintetizeaza procesul tranzactional în domeniul serviciilor sub forma unui model cu 5 faze, numit SICSA – seduce clientul, influenteaza clientul, încheie tranzactia (cumpara), serveste clientul, ancoreaza (asigura revenirea clientului, în vederea fidelizarii acestuia).

Conceptul de marketing relațional pleacă de la necesitatea stabilirii, mentinerii si îmbunatatirii relatiilor cu clientii si alti parteneri, în scopul obtinerii de avantaje reciproce. Se disting urmatoarele niveluri ale marketingului relațional:

nivelul de baza – lipsa oricarui contact dupa vanzare

nivelul reactiv – încurajarea revenirii clientului la firma

nivelul responsabil – contactarea clientului dupa vanzare, pentru a afla gradul de satisfactie a acestuia

nivelul proactiv – contactarea periodica a clientului, pentru a obtine sugestii

nivelul de tip parteneriat – contactul cu clientul este permanent

Comparativ, caracteristicile marketingului tranzactional si ale celui relational sunt:

Punctele de vedere menționate mai sus au îmbunătățit conceptual teoria marketingului de servicii, oferind un domeniu larg de acțiune practicanților interesați de studierea comportamentului personalului companiei (contact sau în poziții invizibile pentru consumator), consumatorilor și optimizarea sistemului a relațiilor dintre aceste două planuri.

Un alt punct de vedere, clar delimitat de cel precedent, este cel al economistului francez Monique Lejeune, susținut în 1989, în ceea ce privește realizarea funcției de marketing în domeniul serviciilor. Potrivit acestuia, interdependența funcției de marketing cu două funcții ale companiei – personal și producție și rolul major pe care îl joacă managementul în servicii, conduce în mod inevitabil la conflicte de interes între aceste funcții. Din acest motiv, se spune că existența și funcționarea unui departament de marketing specializat în activitățile de servicii este în multe cazuri inutilă.

Continuând ideea, C. Gronroos oferă soluția de atenuare a conflictelor, prin intermediul marketingului intern, chiar și a unui amestec specific care, în mod corespunzător operațional la nivel de firmă, ar elimina discrepanțele dintre funcții.

Potrivit afirmațiilor economistului M.Lejeune, confirmate și acceptate de mulți alți economiști, elemente specifice domeniului proprietății se regăsesc la nivelul tuturor variabilelor mixului de marketing. Specificitatea derivă în principal din caracteristicile și natura serviciilor.

Specializarea marketingului serviciilor:

Marketingul turistic

Aplicarea marketingului turistic a fost realizată cu mult înainte de conceptualizarea marketingului de servicii, fiind determinată de evoluția dinamică a domeniului turistic la nivel global. Problemele conceptuale care influențează direcția de marketing în turism provin în principiu din:

Colaborarea activității companiei de turism cu mediul extern de marketing prin acțiuni cooperative, influente etc. De exemplu, producătorii de turism ai Mării Negre sunt influențați de dezvoltarea economică și socială generală a zonei, de calitatea și diversitatea serviciilor comerciale, dar, în același timp, prin valorificarea potențialului turistic, au contribuit la extinderea și multiplicarea centrelor comerciale capabile să asigure satisfacerea diverselor cerințe ale consumatorilor de turism.

Necesitatea de a sincroniza activitățile lanțului de servicii turistice, o condiție de bază pentru realizarea ca marfă a produsului turistic. În perioadele de depășire a sezonului, de exemplu, neplata costurilor pentru serviciile de transport în cadrul stațiunii la tarifele celorlalte servicii din oferta turistică duce la nemulțumirea turiștilor actuali și la demotivarea celor potențiali. Dacă serviciile turistice sunt de tipul ofertei de pachete și includ serviciile de transport ale turiștilor din bazinul de cerere către ofertă, atunci problema sincronizării nivelului tarifului este și mai semnificativă pentru potențialul sau actualul turist.

Corespondența deciziilor macro și microeconomice care afectează într-un fel sau altul activitatea turistică. De exemplu, dacă infrastructura din sectorul transporturilor – calitatea drumurilor de acces, motivația turistică poate fi amânată sau chiar abandonată până la rezolvarea situației.

Luați în considerare fenomenul de sezonalitate ca o componentă esențială în realizarea ofertei turistice și a mixului de marketing. De exemplu, în țările occidentale dezvoltate, impactul sezonalității asupra activității turistice este atenuat prin prezentarea de vacanțe și vacanțe pe parcursul întregului an, oferind astfel posibilitatea de a recurge la servicii turistice și în perioadele extrasezonale și sezoniere.

Conceptele de marketing extern, marketing intern și marketing interactiv sunt pe deplin aplicabile turismului. Chiar dacă interacțiunea directă a producătorilor de turism-consumatori nu este la fel de evidentă ca în domeniul medical, de exemplu, implicarea suportului fizic în activitatea turistică este mult mai mare, personalul companiei, în special pentru consumator, intră în relațiile cu el și trebuie să caute, să sugereze și să solicite, angajarea activă în performanță, fie că exprimă preferințe, fie că este vorba despre dezvăluirea nemulțumirii, etc.

Marketingul financiar-bancar

Domeniul financiar-bancar este delimitat în funcție de sfera macroeconomică sau microeconomică, în: finanțele publice de stat – gestionarea mobilizării, atragerii și utilizării resurselor bănești din întreaga economie națională și sectorul financiar-bancar – materializate în activități de atragere, mobilizarea , utilizarea mijloacelor bănești la nivelul instituțiilor bancare sau al instituțiilor asimilate (agenții de schimb, bănci de economii, case de împrumut etc.), o instituție de asigurare și de reasigurare și o bursă, valută sau chiar mărfuri și cele asimilate (unități bancare, agenții de schimb etc.).

Conceptul de marketing interactiv se materializează prin furnizarea de produse, servicii bancare pentru a se întâlni cu clientul, în condiții de mediu, echipament, contact personal și marketing intern implică o comunicare complexă între unitățile de servicii – sucursale, subsidiare etc.

Marketingul în transporturi

Dinamica economică și socială în domeniul producției materiale, transformările produse în ceea ce privește mobilitatea populației, s-au reflectat în activitatea de transport. Delimitarea transportului ca un domeniu distinct al marketingului sa datorat particularităților sale, materializate în conținut, piață, politici de marketing, organizarea activității. Serviciile de transport se bazează pe echipament și personal.

Ca și în cazul altor tipuri de servicii, obiectivul esențial este sincronizarea ofertei cu cererea de servicii de transport. Pentru a transforma oferta de servicii de la potențial în eficace, statul este implicat, pe de o parte, prin deciziile macroeconomice cu efecte asupra acestui domeniu – în infrastructură, în sistemul legislativ, etc., iar pe de altă parte, economia agențiilor care oferă serviciile în sine. Diferite forme de transport – persoane și bunuri; rutier, feroviar, naval, maritim, aerian, necesită delimitarea, specificarea și aplicarea metodelor și tehnicilor de marketing în conformitate cu acestea.

În ceea ce privește marketingul extern, acesta joacă un rol important în pregătirea serviciului și în stabilirea relației furnizor-client; marketingul interactiv se încadrează în relația client-companie.

Marketingul educațional

În mediul extern, instituția de învățământ are un sistem de relații bine definit: ca formula cererii de cunoștințe generale și de specialitate – elevi și studenți; ca avocați ai forței de muncă educate și instruite – agenți economici din economie; având responsabilități pentru organizarea, administrarea, gestionarea întregului sistem educațional (public) – statul și unitățile competente din teritoriu. Toate aceste centre de decizie, indiferent dacă sunt în postul de ofertant sau formulator al cererii, sau manager de sistem, trebuie să-și armonizeze interesele și deciziile.

Conținutul marketingului serviciilor educaționale este determinat la nivel macro-social prin modalitatea specifică de fundamentare a politicii de marketing la nivelul ministerului de specialitate, în conformitate cu dinamica mediului economic și social și nivelul atins în în țările dezvoltate.

În învățământul secundar și superior, politica de marketing are o autonomie locală pronunțată.

Marketingul interactiv este probabil în acest domeniu de activitate, care este cel mai bine evidențiat; serviciile de învățământ sunt în general pe bază de personal, ceea ce nu înseamnă că sprijinul fizic – dotarea sălilor de clasă, cabinetelor specializate etc. este mai puțin important, dar calitatea cadrelor didactice, abilitățile de comunicare, înțelegerea și cunoștințele elevului sau elevului sunt definite în calitatea generală a ofertei de servicii educaționale.

Ceea ce privește realizarea marketingului extern, se realizează prin specializări oferite, forme de educație, număr de locuri, notorietate, tradiție etc. Calitatea procesului educațional este determinată și de marketingul intern, deoarece relaționarea în cadrul fiecărei entități educaționale, precum și între ea și minister, trebuie să urmeze respectarea deciziilor armonizate și satisfacerea nevoilor educaționale și de formare ale populației.

Marketingul cultural și sportiv

Serviciile culturale și sportive sunt realizate în formă de spectacole, manifestări, acte culturale, la care, după preferințe, gusturi etc., indivizii au acces și participă, uneori prin implicare directă. Acestea includ: teatru, balet, concerte, expoziții de arte plastice, muzeu, cinema, edituri, spectacole de muzică de diferite genuri etc. campionate sportive, competiții sportive etc.

Domeniile culturii și sportului sunt diferite atât ca modalitate de realizare a performanței, cât și ca rezultat, dar atât oferta culturală, cât și cea sportivă satisface nevoile superioare ale individului. Aceste servicii se află într-o situație de concurență indirectă, contestând veniturile și timpul consumatorilor potențiali, însă, în realitate, tipologia consumatorilor și segmentele definite la nivelul unei piețe, delimitează în funcție de anumite criterii preferințele și gusturile acestora.

Pe de altă parte, în țările dezvoltate, conceptul de necesitate pentru ordinea înaltă, modul de petrecere a timpului liber are și alte coordonate în comparație cu România sau alte țări în tranziție spre economia de piață. Astfel, în primele state, serviciile culturale și sportive se pot "combina" în alegerea consumatorului, fiind competitive și complementare.

Datorită diferențelor evidente dintre aceste tipuri de servicii, există și o distincție pe piață, produsul, distribuția, gradul de rentabilitate a activității.

În sport, produsul este de fapt un produs multiplu, deoarece acumulează scoruri sportive (scoruri, punctaje, clasamente, etc.), financiare, motivaționale (derivate din cele două), marketing și comunicații (oferite de instrumentul de sponsorizare al sportului fenomen la companii sau instituții). Optica de marketing aplicată la nivelul "întreprinderii" sportive se dezvoltă pe trei direcții principale: marketing comercial, marketing public de servicii – bazat pe responsabilitățile sociale ale sportului, marketingul asociativ – specific asociațiilor sportive.

Întreprinderile de servicii culturale și sportive exploatează marketingul extern prin serviciile oferite pe piață, marketingul intern prin intermediul comunicării și variabilele personale și prin intermediul marketingului interactiv, prin implicarea directă a publicului în realizarea performanțelor sportive sau culturale.

1.2. Strategii, sisteme și principii inovative pe piața serviciilor

Strategii pentru planificarea schimbării în cadrul unei întreprinderi

Inovația, într-un sens mult mai larg de îmbunătățire a performanței organizaționale, este o formă specială de schimbare adoptată în cadrul organizațiilor.

Obiectivele schimbării

Schimbarea organizațiilor este facilitată de "agenți de schimbare". Acestea pot fi manageri, specialiști sau consultanți externi, dar ale căror scopuri principale sunt determinarea schimbărilor în organizații pentru a le spori eficiența. Agenții tipici ai schimbării pot alege între trei obiective ale schimbării: tehnice, structurale și umane. Deși ne concentrăm asupra schimbărilor structurale, schimbările tehnice și umane sunt, de asemenea, itinerarii viabile pentru îmbunătățire. Mai mult, obiectivele lor sunt extrem de interactive, cum ar fi schimbările tehnice care necesită schimbări structurale și umane. Un bun agent de schimbare trebuie să recunoască trăsătura sistemică a organizației și să se pregătească pentru mai multe efecte interactive asupra performanței.

Pentru mulți, alegerea unui obiectiv este ghidată de propriul său sistem de valori și de gradul de confort pe care îl oferă fiecare obiectiv. De exemplu, unii directori preferă calea rațională și văd modificările tehnice și structurale ca fiind cele mai acceptabile. Alții consideră că modul cel mai eficient de a realiza schimbarea este la un nivel personal, unde valorile și sentimentele sunt adevărate. Ei se bucură de relații interumane autentice, iar perspectiva structurală este doar incidentală față de obiectivele lor. Consultanții organizației sunt de asemenea influențați în alegerea intervențiilor strategice, prin valorile pe care le au. Atunci când consultanții sunt implicați în diagnosticarea problemelor, ei recomandă cu fermitate un anumit mod de acțiune pentru schimbări. Nici un agent de schimbare, consultant sau manager nu poate scăpa de influența propriilor valori în munca lor. Cu toate acestea, în intervenția strategică care are rezultate superioare, dacă este aleasă în funcție de nevoile situației, nu numai sistemele de valori au implicații asupra agenților de schimbare.

Obiectivele profunzimii schimbării. Una dintre modalitățile de a alege un obiectiv al schimbării este de a măsura adâncimea sa psihologică sau emoțională. Când personalitatea managerului este cauza unei probleme, sunt necesare schimbări foarte personale. Sentimentele și emoțiile trebuie să se schimbe, astfel încât organizațiile se pot îmbunătăți. Schimbările în tehnologie sau în structura care nu necesită o implicare emoțională prea mare sunt libere de riscuri psihologice și sunt mai ușor de justificat de agenții schimbării sau mai ușor de acceptat de clienți.

Dacă ne gândim la organizație ca pe un aisberg, cele trei obiective ale schimbării pot fi plasate în adâncimi diferite. Soluțiile tehnice sunt vizibile și pot fi explicate cu ușurință. Sub "linia de apă" există schimbări structurale; ele sunt rațional și în general acceptate. Deoarece puterea este deseori redistribuită, schimbarea structurală va fi mai profundă în timp. Schimbările umane sunt cele mai profunde, mai puțin observabile, deoarece înseamnă schimbări ale valorilor și sentimentelor personale.

Criterii pentru alegerea obiectivelor

La început, nu angajăm oameni în schimbări personale care nu sunt necesare pentru a îmbunătăți organizația. Dacă este suficientă o combinație de sarcini sau o schimbare în sistemul de control sau o schimbare a echipamentului, nu ar trebui să propunem schimbări personale, psihologice.

Schimbarea ar trebui să se facă în profunzime numai dacă organizația o acceptă. Dacă schimbările profunde sunt inacceptabile deoarece membrii săi nu sunt pregătiți pentru aceasta, atunci eforturile de a mișca ceva sunt blocate de rezistență. Este necesar să atrageți acei membri ai organizației care sunt pregătiți să-și investească energia în procesul de schimbare. Alegerea finală a unui scop pentru schimbare este un subiect legat de acceptarea acestuia de către indivizi, dar și de necesitatea impusă de situație.

Schimbarea poate fi inițiată de la nivelurile ierarhice de bază ale organizației sau poate începe de la partea de sus a structurii ierarhice. În primul rând, avem o distribuție mai echilibrată a puterii și a valorilor participative utilizate în principiile democratice în organizații. Cealaltă strategie implică utilizarea unilaterală a energiei.

Strategia de egalizare a puterii

Strategia de egalizare a puterii îndeplinește mai multe obiective, printre care înțelegerea tot mai accentuată a schimbării, creșterea angajamentelor în schimbare, creșterea calității schimbării, consolidarea posturilor subordonate și punerea în practică a principiilor democratice la locul de muncă.

Puterea egalizatoare mărește autonomia la cele mai joase nivele și permite mai multă cunoaștere a informațiilor utile pentru rezolvarea problemelor. Adesea, oamenii din ierarhia de jos au cele mai importante informații pentru planificarea schimbării, mai ales atunci când sarcinile sunt nesigure. Acesta este unul dintre motivele pentru care inovațiile tehnice provin de jos. Primii specialiști au informațiile tehnice necesare inițierii schimbărilor.

Deținerea unei părți din putere de către toți membrii organizației este mult mai bună decât delegarea completă sau centralizarea completă. Schimbarea de egalizare a puterii este un proces prin care puterea este redistribuită printr-o serie de etape. Inițial, presiunea liderilor de vârf asupra liderilor din prima linie le face să acționeze. Un consultant, în interiorul sau în afara organizației, lucrează apoi cu nivelurile superioare și inferioare pentru a identifica problemele specifice și a propune soluții, pentru a se implica în noile direcții de acțiune și pentru a le experimenta. Pe măsură ce experimentele duc la rezultate pozitive, întreaga organizație este pregătită să accepte noi practici și începe să creadă că egalizarea puterii este cea mai bună cale de a realiza schimbarea.

Lipsa egalizării puterii rezultă din anumite motive principale și are consecințe. În primul rând, dacă cei care dețin puterea nu acceptă influența celor inferiori, ei nu vor descoperi alte valori și nevoi sau condiții care necesită schimbare. În al doilea rând, vor pierde feed-back-ul de la comportamente sau politici pe care le practică. În al treilea rând, informațiile de jos în sus nu vor fi găsite în procesul de luare a deciziilor, ceea ce va afecta calitatea schimbării propuse. În cele din urmă, cei inferiori nu își vor dezvolta independența și responsabilitatea și nici nu vor învăța să-și dirijeze propriul comportament. O egalizare a puterii evită toate aceste probleme.

Strategia "de sus în jos"

Puterea nu este un concept negativ atunci când este folosit pentru a obține obiective valoroase. Deși schimbarea de sus în jos nu permite participarea unor niveluri mai scăzute și prin urmare, neagă obiectivele de auto-determinare, efectul schimbării de sus în jos poate fi evaluat. Acest tip de schimbare este un exercițiu unilateral pentru puterea celorlalți, dar obiectivele acestei acțiuni pot, de asemenea, să reflecte obiectivele colective ale organizației sau ale societății. În timp ce stabilirea obiectivelor colective este întotdeauna problematică, managerii de vârf au ocazia să folosească puterea pentru a atinge ceea ce percep ca scopuri dorite.

Schimbarea formală este inadecvată și implică atât construirea unui nou model de comportament, cât și o deconstrucție a celui vechi. Tranziția este o forță treptată și deseori distructivă funcționează simultan cu forțele constructive. Deconstrucția nu este niciodată completă în realitate, dar poate fi considerată ca reușită atunci când vechea coaliție este înlocuită de o nouă coaliție dominantă. Puterea, chiar dacă nu este distribuită în organizație, poate face parte din repertoriul managerial al eficienței.

Prețul schimbării

Putem distinge două opțiuni care se află într-un dezacord considerabil: pe de o parte, schimbarea incrementală făcută continuu, treptat și în doze mici, iar pe de altă parte schimbarea bruscă a sarcinilor din când în când. Nu există un răspuns clar pentru agentul de schimbare în această privință.

Cazul de modificare incrementală, pas cu pas: Mulți susțin gestionarea schimbărilor în formă incrementală. Schimbarea pas-cu-pas se face în diferite subdiviziuni ale unei organizații. Creșterea este o strategie de schimbare care este graduală și pare nesemnificativă; evită revoluțiile bruște și costisitoare care provoacă dușmani, demotivare, risipă de energie etc. Astfel de schimbări revoluționare în organizații pot totuși să răspundă problemelor specifice din afara organizației.

Cazul schimbării salturilor: are două aspecte principale. În primul rând, fiind convenit în comun de membrii organizației, este mai eficient decât schimbările treptate. Schimbarea profundă, atunci când direcția este corectă, este mult mai bună decât schimbarea treptată. Acordul comun și schimbările profunde luate împreună generează ceea ce noi numim schimbare în salturi.

Orice schimbare într-o organizație, dacă aceasta dorește să obțină îmbunătățirile dorite, trebuie să fie efectuată cu atenție.

Sisteme și principii inovative

Inovația este instrumentul specific al inovatorilor, modul în care acestea utilizează schimbarea conștientă ca o oportunitate de a îmbunătăți diferitele afaceri, servicii și secvențe de viață. Poate fi reprezentată ca disciplină, poate fi învățată, poate fi practicată. Antreprenorii, managerii, pot căuta într-un anumit scop sursele de inovare, schimbări și sentimente – care indică oportunități favorabile pentru soluții și aplicații de succes. Ei pot învăța și aplica principiile inovației reușite.

A crea ceva nou, a face ceva diferit, a schimba sau a transforma valori, a standardiza sistematizarea, a crea o piață nouă și diferită, o nouă viziune a cevaului – a înțelege mai bine procesul vieții, a evolua într-un sens pozitiv și a câștiga, o decizie corectă – presupune anumite trăsături de comportament și personalitate bazate pe concept și teorie. Un sistem inovator se referă la toate activitățile umane. Inovatorii vad schimbarea ca ceva sanatos. Ei caută schimbarea, folosesc-o pentru a obține rezultate. Ei transferă oportunități în zone cu productivitate crescută și randamente în zone cu productivitate și randamente scăzute, știind că există riscuri care pot fi reduse prin aplicarea corectă a unor legi bine cunoscute, folosind o metodologie adecvată. Căutarea unei organizări și a unui scop bine definit, abordarea sistemică, gestionarea corectă a unor obiective bine definite pot face inovarea o poveste de succes.

Inovația trebuie să aibă un scop; la început poate fi mic, experimental, flexibil. Oportunitățile se află în vecinătatea evenimentelor, în abaterile marilor probleme: legături imprevizibile, incongruente, slabe, diferența dintre "sticla este pe jumătate plină" și "sticla este pe jumătate goală". O mare parte din inovare se află în afara tehnologiei avansate. Inovațiile bazate pe tehnologii avansate trebuie să fie încorporate într-o economie extrem de inovatoare din punct de vedere tehnologic, de tehnologie mică și medie. Companiile cu tehnologie avansată au nevoie de mulți oameni care nu au nimic de-a face cu tehnologia avansată. Inovațiile bazate pe cunoștințe, și în special tehnologia avansată, necesită cea mai lungă perioadă de timp dintre investiții și rentabilitate. Tehnologia avansată este capul lance, dar nici o lance nu poate. Este util ca economia să fie plină de inovatori și antreprenori cu viziune și valori inovatoare care au acces la capital și au forță inovatoare. Sistemul inovator trebuie condus.

Într-o societate inovatoare, indivizii trebuie să se ocupe de provocări speciale care pot fi tratate ca ocazii; necesitatea învățării permanente și a reapariției apar. Persoanele fizice trebuie să-și asume responsabilitatea pentru auto-mila, pentru propria lor dezvoltare, pentru propria lor carieră și viață. Ei trebuie să găsească, să stabilească și să se dezvolte singuri sau în grupuri de moduri de dezvoltare armonioasă, de participare la procesul vieții. Provocări noi apar pentru sistemul de educație și formare pentru toți membrii societății. Dezvoltarea educației teoretice și practice poate oferi soluții viabile pentru o industrie reală și o formare continuă. Cele mai multe petiții pot apărea în contextul provocărilor demografice ale îmbătrânirii populației cu o rată a natalității mai scăzută.

Societatea are nevoie de inovații sociale substanțiale. Domeniile esențiale includ:

• Soarta salariaților concediați. Unele sunt bine organizate, dar nu știu cum să redirecționeze, nu au încrederea și abilitățile necesare pentru a-și schimba stilul de viață pentru a-și lărgi orizonturile. Ei nu au capacitatea, ca indivizi sau ca grup, de a ajuta, dar au suficientă putere să se opună. Dacă societatea nu are grijă să le plaseze, ele pot deveni o forță negativă. O economie inovatoare poate crea noi locuri de muncă. Îmbinarea eforturilor de pregătire și plasare a acestor lucrători poate depăși teama de viitor – generând rezistență la inovare. Cei de peste cincizeci și cinci de ani au o pensie asigurată, cei sub vârsta de treizeci pot găsi cu ușurință un loc de muncă, dar ceilalți pot avea unele probleme. Prin reorientarea masivă a politicilor și, mai ales, prin priorități, prin încurajarea flexibilității, a formării continue, a acceptării schimbării ca lucru obișnuit și a unei oportunități pentru societate, instituții și indivizi, putem estima consecințele asupra societății, comportamentului, valorilor și prioritățile.

• Organizarea abandonării sistematice a politicilor sociale învechite și a serviciilor publice învechite. Politicile și instituțiile sunt de origine umană, nu divină; Singurul lucru sigur despre ei este îmbătrânirea rapidă. Ar fi util să schimbăm ceea ce este vechi și neproductiv în societate. Măsuri de tipul reactivării sistematice a legilor și instituțiilor bazate pe criterii obiective, dezvoltarea unor metode noi pentru a prognoza efectele legilor si institutiilor, ar fi foarte utile.  Încurajarea abandonarii a ceea ce este vechi, demodat, neproductiv în paralel cu încurajarea folosirii capitalului pentru promovarea proiectelor de viitor prin sistemul de impozitare care stimuleaza formarea capitalului, reducerea costurilor invizibile prin reducerea completarilor de rapoarte si formulare – poate ajuta. Putem sa ne învatam sa ne punem întrebari cu privire la orice politica sau masura noua propusa.

Surse de inovare

Inovația este instrumentul specific al sistemului inovator. Este actul care echipează mijloacele cu o nouă capacitate de a crea bogăție. Inovația creează un mijloc atunci când omul găsește o posibilitate de a folosi ceva în natură, în sfera socială și economică. Oricare ar fi schimbările, potențialul de a produce bogăție din mijloacele existente este inovația. Poate fi tehnică sau socială (ziar, asigurări, spitale).

Chiar dacă nu putem dezvolta întotdeauna o teorie generală a inovației, știm adesea când, unde și cum să căutăm în mod sistematic oportunități de inovare și cum să judecăm șansele de succes și riscurile de eșec. Putem dezvolta practica inovației sistematice. Unele inovații care par foarte mari pot deveni virtuozitate tehnică, iar altele cu pretenții modeste pot deveni afaceri gigantice foarte profitabile. Inițiații de succes, indiferent de motivația lor individuală – fie bani, fie putere, fie curiozitate, fie dorință de faimă și recunoaștere – încearcă să aducă valoare și contribuție. Inovatorii de succes se uită în sus. Ei nu numai că sunt mulțumiți de îmbunătățirea sau modificarea a ceea ce există deja. Ei caută să creeze noi valori și recompense speciale, să creeze noi configurații – mai productive, mai eficiente.

Cele mai reușite inovații exploatează schimbarea. Inovația sistematică presupune supravegherea surselor de oportunități de inovare. Primele patru surse de inovare se află în cadrul organizațiilor (instituții de servicii publice, servicii, industrie etc.) și sunt vizibile pentru persoanele care lucrează în acest sector. Acestea sunt, în esență, sentimente și, în același timp, indicatori ai schimbărilor care au avut deja loc sau care se pot întâmpla cu puțin efort. Acestea sunt:

• Neașteptate – succesul sau eșecul neașteptat, evenimentul neașteptat din exterior.

Succesul neașteptat, deseori neglijat, oferă oportunități excelente pentru inovații de succes. În nicio altă zonă nu există oportunități inovatoare mai puțin riscante și activități mai puțin urmărite. Unii găsesc greu să accepte succesul neașteptat, care este atipic, ca sursă de inovare și deoarece necesită o strategie specifică, schimbare de obiceiuri și standarde etc. De multe ori nu este percepută deloc; nimeni nu-i acordă nici o atenție și rezultatul este că concurentul apare "fugind" cu el și culegerea de lauri. Uneori impune inovarea și pune întrebări cum ar fi: "Ce schimbări fundamentale se potrivesc acum organizației așa cum își definește afacerile? Tehnologii? Piețe?" Dacă se întâlnesc aceste întrebări, pot fi deschise oportunități pentru cea mai bună recompensă și cea mai puțin riscantă pentru oportunitățile de inovare. Succesul neașteptat trebuie să fie luat în serios, să avem personalul cel mai capabil la dispoziția noastră (și nu cel pe care îl putem elibera), seriozitatea și sprijinul conducerii, după cum devine ocazia.

Eșecul neașteptat nu poate fi respins și rareori nu trece neobservat. Multe eșecuri sunt rezultatul greșelilor, lăcomiei, prostiei, unei succesiuni nesăbuite sau incompetenței în proiectare sau execuție. Dacă ceva nu reușește, în ciuda faptului că este planificat și atent proiectat, executat conștiincios, eșecul aduce adesea schimbarea fundamentală și, odată cu ea, inovația. Trebuie să ieșiți, să urmăriți și să ascultați și să luați lucrurile în serios. Unii găsesc și găsesc țapul ispășitor, iar alții transformă eșecul în inovație.

Este important să urmăriți evenimentele neașteptate în domeniul furnizorilor și clienților. Succesul sau eșecul neașteptat al unui concurent este la fel de important. Cel care ia serios lucrurile începe analiza și cercetarea. Inovația necesită o muncă organizată, sistematică și rațională. Ceea ce vede inovatorul trebuie să fie supus unei analize riguroase. Intensitatea nu este suficientă dacă înțelege doar "ceea ce simt". Analiza, cu toate rigorile ei – nevoia de testare, conducere și evaluare – trebuie să se bazeze pe percepția schimbării, a oportunităților și a noilor realități. De asemenea, putem să inovăm când știm ce se întâmplă, dar nu știm de ce.

Evenimentele neprevăzute din interior, de obicei neînregistrate în informațiile și cifrele pe care le produce o organizație, sunt cel puțin la fel de importante. O condiție pentru a le exploata este cunoașterea și experiența în afaceri.

• Inconsecvența între realitate și realitate așa cum ar trebui să fie, sau așa cum ar trebui să fie. Există mai multe tipuri de neconcordanțe:

• Incoerențe între realitățile economice ale unui domeniu (de exemplu, lipsa profitului în condițiile creșterii cererii). Inovația trebuie să fie simplă și "evidentă"; dacă aveți nevoie de cercetare și de cunoștințe noi, este posibil să nu aveți timp pentru cererea dvs. Exemple: asigurare privată de sănătate, mini-mori, transferuri de servicii de la spitale în locuri care nu necesită instalații scumpe etc.

• Inconsecvențe între realitatea unui domeniu și ipotezele făcute în legătură cu acesta, rezultate din eforturi greșite. Exemplu de inovații: navă comercială cu containere încărcate la țărm.

• Neconcordanțe între eforturile depuse într-un domeniu și valorile, așteptările beneficiarilor. Exemple: Forme particulare de asigurare – vânzarea de pace, valoare. Așteptările beneficiarului și valorile producătorului sunt diferite.

• Inconveniente interne în ritmul și logica unui proces. Este, de obicei, la îndemâna celor din interiorul domeniului.

• Inovarea bazată pe necesitatea procesului. Se concentrează mai mult pe sarcină decât pe situație, îmbunătățește o metodă, înlocuiește o legătură slabă, redesignează un proces etc. Atunci când apare, este acceptată imediat. Odată ce a fost identificată necesitatea procesului, acesta trebuie testat în funcție de un set de criterii (un proces independent, o legătură slabă sau absentă, o definiție clară a scopului, o definire clară a specificațiilor soluției, înțelegerea faptului că trebuie să existe fie o modalitate mai bună – (ce este necesar? Există informații despre el sau poate fi cumpărat? Este soluția potrivită sau încalcă moralul și valorile celor care o vor folosi?).

• Schimbări în structura industriei sau în structura pieței, care iau pe toată lumea nepregătită. Pe o bază relativ stabilă, apar oportunități. Dacă industria crește mai repede decât economia sau populația, se planifică o schimbare drastică a structurilor sale cel mai târziu când volumul său se dublează. O industrie este "coaptă" pentru schimbări structurale de bază dacă schimbă modul în care își desfășoară activitatea. Este absolut esențial ca inovarea să fie simplă.

Al doilea set de surse de inovare implică schimbări în afara organizației sau domeniului:

• Demografice (schimbări de populație); consecințe importante pentru educație, forță de muncă, cerințe etc.

• Schimbări de receptivitate, stare de spirit și înțelegere; inovații în alimentație, modă etc. Există, de asemenea, riscul de a exploata prematur o schimbare în percepția realității. Sincronicitatea este foarte importantă. Este bine că la început inovația este mică și specifică.

• Noi cunoștințe, atât științifice, cât și ne-științifice. Inovația bazată pe aceste nevoi are cel mai lung timp de pregătire. Ele nu se bazează, de obicei, pe un singur factor, ci pe convergența mai multor cunoștințe, nu a celor științifice și tehnologice. Aceasta necesită o analiză atentă a tuturor factorilor necesari, indiferent dacă este vorba despre factori de cunoaștere, sociali, economici sau perceptivi. Concentrarea pe poziția strategică presupune utilizarea strategiei potrivite încă de la început, deoarece este posibil să nu existe a doua șansă.

Fiecare dintre aceste surse are și caracteristici distincte. O privire retrospectivă ne poate arăta ceea ce este relativ mai sigur și mai previzibil.

1.3. Analiza aspectelor de creativitate și inovare în marketingul serviciilor

Etape clasice ale apariției unei idei creative sau inovaționale:

1.      Definirea problemei. Selectarea individuală a problemei în muncă sau, mai bine zis, informarea cu privire la problemele sau disfuncționalitățile existente.

2.      Adâncirea pregătirii. Individul se concentrează pe problema, o adâncesțe, colectează informații, formulează ipoteze relevante sau visătoare fără a fi evaluate.

3.      Incubația sau gestația. Înainte de a asambla informațiile disponibile, individul se relaxează și apoi în subconștientul său "fierb" toate materialele adunate. În această etapă crucială, subconștientul încearcă să aranjeze faptele într-un nou model.

4.      Iluminația. Când sunt cele mai mici așteptări – în timp ce mănâncă, este adormit sau hoinărește – noua idee se aprinde în mintea individuala. Momentul de inspirație trebuie înregistrat rapid pentru ca mintea conștientă îl poate uita în cursul altor activități.

5.      Verificarea și aplicarea. Tendința individului este de a arăta, logic sau experimental, că ideea poate rezolva o problemă și că poate fi implementată. Tenacitatea se cere în aceasta etapă, înca din faza în care noua idee este frecvent respinsă ca fiind eronată și impracticabilă.

Indivizii diferă în abilitățile lor de a fi creativi. Oameni cu creativitate înalta tind sa fie mai originali decât cei care au o creativitate scăzută, mai prompți și flexibili față de cei mai puțin creativi. Ei preferă complexitatea pentru a simplifica și au tendința de a fi mai independenți decât oamenii cu creativitate inferioară.

Există un număr considerabil de teste care oferă directii pentru selecții individuale pentru a măsura abilitățile creative, însa este dificilă predicția comportamentului și acțiunii realmente creative.

Inovarea și creativitatea organizațională

Creativitatea este importantă pentru o bună parte a vieții organizaționale. Atunci când conflictele funcționale sunt bine gestionate, organizațiile pot găsi modalități noi, mai bune și mai creative pentru a-și îndeplini sarcinile. Creativitatea permite organizațiilor să anticipeze schimbarea, să creeze noi tehnologii, produse și noi metode operaționale.

Creativitatea se dezvoltă cel mai bine într-o atmosferă dinamică și tolerantă. Oamenii creativi pot fi supărați, iar ideile lor necesită control și modelare. Pentru a încuraja și a gestiona creativitatea, managerii trebuie să înțeleagă procesele creative, să știe să facă oameni cu abilități creative, să stimuleze comportamentul creativ și să ofere un climat organizațional pentru creativitate.
Unii definesc creativitatea ca generație de idei noi și inovație, ca o transpunere a ideilor în noi produse, servicii sau metode de producție. Creativitatea implică ceva nou în viață; inovarea implică ceva nou în noi. Inovația este generarea, acceptarea și implementarea de noi idei, procese, produse sau servicii. Pentru a folosi ideile, organizațiile au nevoie atât de personal creativ, cât și inovator. Noi idei trebuie create, dar este important să le putem implementa în beneficiul organizațiilor și al comunității. Pe măsură ce indivizii diferă în capacitatea lor de a-și transforma talentul creativ în rezultate, organizațiile diferă în capacitatea lor de a traduce talentele membrilor lor în produse, procese sau servicii noi. Procesul creativ din cadrul organizațiilor implică trei etape: generarea de idei, rezolvarea problemei sau dezvoltarea de idei și implementare.

Generarea de idei este mult mai probabil să devină inovație atunci când aceste idei provin de la înființarea organizației. Deși multe idei noi provoacă și pun capăt culturii tradiționale a companiilor, companiile inovatoare încurajează angajații să genereze noi idei.

Deoarece indivizii diferă în capacitatea lor de a-și transforma talentul creativ în rezultate, organizațiile diferă în capacitatea lor de a traduce talentele membrilor lor în produse, procese sau servicii noi. Procesul creativ din cadrul organizațiilor implică trei etape: generarea de idei, rezolvarea problemei sau dezvoltarea de idei și implementare.

Generează idei. Generarea ideilor depinde în primul rând de fluxul de oameni și de informația dintre firmă și mediul înconjurător. Marea majoritate a tehnologiilor inovatoare sunt construite ca răspuns la condițiile pieței.

Consultanții și experții din industrie sunt o sursă importantă de informații pentru administratori, deoarece sunt adesea conștienți de noi produse, procese sau servicii de dezvoltare în zonele lor. Personalul nou angajat poate cunoaște căile alternative de utilizare a tehnologiilor utilizate de furnizori sau concurenți. De asemenea, oamenii obișnuiți ai organizației care își dezvoltă capacitățile de creativitate sunt surse de idei noi. Acești oameni pot juca un rol deosebit de important în stimularea creativității și inovării în cercetarea și dezvoltarea laboratoarelor.

Dezvoltarea ideilor. Dezvoltarea ideilor depinde de organizarea culturii și a proceselor din cadrul organizației. Organizarea, valorile și procesele organizaționale pot sprijini sau inhiba dezvoltarea și utilizarea ideilor creative.

Punerea în aplicare. Faza de implementare este un proces creativ care constă în aceleași pași de îngrijire a invenției pe piață. Pentru bunuri, acești pași includ instrumente, producție, marketing și promoții. În timp ce rata ridicată a inovației reduce adesea profitabilitatea pe termen scurt, este necesară pentru o creștere pe termen lung.

Pentru ca inovarea să aibă succes, este nevoie de un grad ridicat de integrare între diferitele diviziuni ale organizației. Specialiștii tehnici, inginerii responsabili cu noile produse, trebuie să colaboreze cu specialiști financiari sau personal administrativ pentru a menține costurile inovării în limite acceptabile. Managerii de producție care definesc specificațiile noului produs trebuie să lucreze cu managerii de marketing responsabili de testele de piață, promoțiile și promoțiile. Organizațiile cu structuri rigide au mari dificultăți în integrarea activităților lor. În schimb, comunicarea frecventă și informală în cadrul organizației poate avea efecte pozitive în inovare.

Inovația în organizații

Schimbările rapide pe piețele externe și tehnologice reprezintă provocări pentru inovațiile mai frecvente și mai rapide în produse, procese administrative și tehnologii noi.

Crearea un mediu favorabil creativității.

Creativitatea este cel mai bine cultivată într-un mediu permisiv care încurajează explorarea de idei noi și realizarea lucrurilor în noi moduri. Un astfel de mediu este, totuși, inacceptabil pentru mulți manageri. Este posibil să nu fie confortabil să continuăm procesul de schimbare, proces care trebuie să însoțească în mod necesar creativitatea. De asemenea, concentrarea pe o atmosferă permisivă poate duce la scăderea dificultăților de disciplină și a controlului costurilor la niveluri mai scăzute

Categorii de inovații.

Produse noi: Dezvoltarea de noi produse este unul dintre cele mai comune și vizibile tipuri de inovare

Inovații administrative: schimbări în structura și procesele organizaționale: redefinirea pozițiilor, control nou, reorganizare, noi programe de formare etc.

Relațiile dintre tipurile de inovare

De fapt, clasificarea inovațiilor în cele trei categorii este dificilă deoarece multe inovații au caracteristicile a două sau mai multe categorii. Există sinergii în abordările inovatoare. Fiecare inovație conduce, în mod firesc, la alte schimbări tehnice, care permit noi produse și schimbări administrative datorită experiențelor de sinergie din cadrul tipurilor de inovare.

Proces inovator:

Procesul inovator implică trei etape: recunoașterea, inițierea și punerea în aplicare. Între necesitatea de a recunoaște problema și de a iniția decizia de inovare apare, care este un răspuns posibil la o nevoie. De la începutul abordării și implementării inovatoare vine decizia de a adopta o inovație în special, generate în stadiul de inițiere. În timp ce etapele sunt distincte din punct de vedere conceptual, ele nu sunt definite în mod clar în practică. Adesea, inițierea descoperă mai multe nevoi de recunoaștere, iar problemele întâlnite în timpul implementării pot necesita mai multă muncă în faza de inițiere. Inovațiile reușite implică munca în echipă sau interdependența reciprocă, mai degrabă decât munca secvențială, individuală.

Mediul organizației este important în înțelegerea inovației în trei aspecte specifice: este un semnal timpuriu al problemelor legate de performanță, este o sursă de informații tehnice și resurse financiare (în special pentru organizațiile publice). Problemele de performanță iminente sunt recunoscute inițial de clienți. Dacă produsul costă prea mult sau calitatea acestuia a scăzut sau dacă livrarea este mai lentă, consumatorii își pot schimba imediat direcția spre concurență.

Un alt mod în care mediul influențează inovația este acela de al percepe ca o sursă de informații tehnice. Deși organizațiile inovatoare se bazează pe propriile resurse, ele depind în aceeași măsură de ideile și tehnologiile din exterior. Cea mai directă sursă de cunoștințe oferă firmelor de consultanță și furnizorilor de tehnologie. Organizațiile negociază de multe ori cu furnizorii pentru a cumpăra idei, programe, servicii și produse inovatoare. În alte cazuri, informațiile tehnice sunt disponibile la prețuri scăzute în rapoartele de cercetare ale universităților și instituțiilor guvernamentale.

Organizațiile diferă foarte mult prin capacitatea lor de a-și recunoaște problemele în ceea ce privește realizarea performanțelor și exploatarea resurselor de mediu. De asemenea, ele diferă în ceea ce privește gradul de succes al acestora în etapele de recunoaștere, inițiere și punere în aplicare a nevoilor. Structura organizației poate conecta eficient organizația cu mediul său, poate facilita crearea de idei și permite o tranziție ușoară în etapele procesului de inovare.

Arhitectura organizației și inovarea

Birocrația poate inhiba inovația datorită regulilor sale rigide, ierarhiei, specializării și controlului mecanic. Ne putem aștepta ca organizațiile inovatoare să fie, în general, mai ecologice, deoarece sistemele organice permit idei de dezvoltare, încurajează creativitatea membrilor săi și ia riscuri pe care birocrația nu le acceptă.

Unele companii extrem de inovatoare sunt foarte pragmatice și bine structurate. Unele companii conservatoare de lungă durată ne pot surprinde uneori cu inovațiile pe care le-au adoptat.

Inițierea este cu siguranță încurajată de structura organizatorică. Punerea în aplicare este facilitată de o structură mai birocratică care urmărește schimbarea ca obiectiv atunci când decizia adoptată este pusă în practică. Astfel, diferite structuri sunt adecvate pentru diferitele etape ale inovării și aceasta este o provocare de bază pentru managementul organizațional de a fi inovatoare. Răspunsul tradițional la această provocare este crearea de departamente separate: una responsabilă de inițiere, una de implementare. Aceasta permite o diferențiere a structurii sarcinilor corespunzătoare și a rolurilor specializate pentru oamenii din aceste departamente. Astfel, cercetarea și dezvoltarea trebuie să fie creative și "risipitoare", în timp ce managerii de pe front-line pot fi practice și eficiente. Adoptarea acestei soluții necesită o legătură eficientă între cele două etape ale procesului inovator. Atunci când diferențele sunt mici și o comunicare bună, comunicarea funcțională poate fi realizată prin contacte neoficiale între departamente. În cazul în care există bariere puternice de comunicare, legătura trebuie să fie mai formală.

Odată cu efectele structurii organizaționale, managerii de vârf pot influența sistemele de valori din cadrul organizațiilor deoarece au puterea de a introduce schimbări. Puterea devine o condiție esențială a unei inovații reușite. Pentru a introduce o nouă idee de succes, managerul trebuie să aibă capacitatea de ao susține până la schimbare. Ideea poate fi susținută de executiv, care o protejează împotriva criticii premature a altor membri ai conducerii, în special în timpul dezvoltării ideilor.

Managerii de vârf influențează inovarea prin evaluarea propunerilor. În timp ce echipele de fund sunt lăsate să lucreze la detalii inovatoare, un comitet executiv executiv este responsabil pentru rezolvarea problemelor organizației, luând în considerare obiectivele și prioritățile, dar respectând orice inovație. Leadershipul trebuie să creeze un climat de susținere, atât pe partea laterală, la același nivel ierarhic, cât și la nivelurile inferioare ale ierarhiei. Conducerea trebuie să învețe să încurajeze ideile noi și să le evalueze în mod critic dacă acestea sunt utile și pot fi implementate.

Conflicte între inovatii

Există un potențial conflict care poate apărea între diferite tipuri de inovații. Cel mai comun conflict survine atunci când se adoptă inovații administrative în același timp cu inovațiile tehnice sau inovațiile găsite în produse noi. Uneori aceste confesiuni sunt deliberate și demonstrează angajamentele organizației față de obiective diferite. Odată ce conflictele sunt neintenționate și apar deoarece inovațiile apar în diferite subdiviziuni ale organizației. Ele nu apar până când discordanțele devin evidente.

Alte conflicte apar deoarece inovațiile administrative provin de la cel mai înalt nivel al organizației, în timp ce în partea de jos a structurii ierarhice sunt create inovații tehnice și produse noi. Personalul responsabil cu dezvoltarea de noi produse și tehnologii tind să fie instruit din punct de vedere tehnic și este foarte diferit de personalul de conducere care efectuează schimbările administrative. Această distincție, combinată cu plasarea diferită a fiecăruia dintre aceste grupuri, creează posibilitatea ca o anumită inovație să fie propusă fără ca cealaltă să fie cunoscută.

O mai mare descentralizare a structurii organizaționale facilitează inovațiile tehnice și noile produse. În schimb, inovarea administrativă are loc în organizații centralizate, în care puterea conducerii superioare este mai puternică. Pentru ca schimbarea administrativă să fie acceptată în cele din urmă de nivelurile inferioare, puterea de a asigura consimțământul este un ingredient necesar pentru acest tip de inovație.

CAPITOLUL II: ANALIZA GENERALĂ A ÎNTREPRINDERII

SRL “CAPITAL BROKER”

2.1. Caracteristica generală a companiei:

Compania de Broker de asigurare-reasigurare “CAPITAL BROKER” S.R.L. Este înregistrată la Camera Înregistrării de Stat la data de 25.01.2012 și obținând licență 01.05.2013 (Anexa 1). Fiind deschisă la data de 02.03.2012. Cu un capital statutar de 100 000 de lei.

Cu toate ca este o companie tânără, aceasta se evidențiză prin succese remarcabile. Având 3 puncte de vânzare în afara oficiului central. Pe parcursul celor patru ani de activitate profesională, compania BAR “CAPITAL BROKER” S.R.L sa evidențiat prin oferirea unui spectru larg de servicii, preluând în asigurare riscurile primordiale aferente vieții și activității umane.

Figura 2.1 Structura companiei “Capital Broker” SRL

Sursa: Elaborată de către autor, în baza datelor BAR “Capital Broker”

Compania Broker de Asigurare-Reasigurare “CAPITAL BROKER” S.R.L., este condusă de către directorul general : Dascălu I.. Având în subordinea sa contabilul șef: Dediu C., director comercial: Pușcaș A., manager (Intermediere-asigurări): Rusu A. și mai mulți intermediari care nu sunt incluși oficial în structura oraganizatorică a companiei ei avînd un anumit procent din clienții care îi aduc companiei. Întreprinderea este formată dintr-un colectiv prietenos și bine pregătit în domeniul asigurărilor, ceea ce mi-a permis o incadrare rapidă într-un domeniu nou pentru mine.

“CAPITAL BROKER” S.R.L. colaborează cu “Acord Grup” S.A., “ALLIANCE Insurance Group” S.A., ”AUTO-SIGURANTA” S.A., „GALAS” S.A., „GARANTIE „S.A.”, „GRAWE CARAT ASIGURARI” S.A., „KLASSIKA ASIGURARI” S.A., „MOLDASIG” S.A.,

„MOLDCARGO” S.A., „SIGUR-ASIGUR” S.A., „TRANSELITS.A.”, cu excepția „ASITO”, C.A. „Donaris Vienna Insurance Group” S.A., „ASTERRA GROUP” S.A., deoarece aceste companii se confruntă cu o situație financiară deplorabilă.

2.2. Analiza activității de marketing la întreprinderea SRL “CAPITAL BROKER”

Politica de produs (sortimentul de servicii oferit de către companie)

BAR „Capital Broker” oferă o gamă largă de servicii în asigurări, cele mai întrebate fiind: RCA

Asigurare obligatorie de Răspundere Civila Auto (RCA) este un contract încheiat între posesorul unui automobil, persoana fizica sau juridica, și o companie de asigurări, ce are drept unic scop despăgubirea terțelor părți prejudiciate în urma accidentelor de circulație.

Cu alte cuvinte, asigurarea RCA acoperă pagubele produse terților, din vina dumneavoastră în urma unui accident rutier. Asigurarea RCA nu se adresează titularului său, ci doar terțelor persoane care au fost păgubite din vina acestuia. Pentru a asigura propriul automobil împotriva furtului sau a altor daune ce pot surveni, este necesară o poliță de tip CASCO.

Condiții de utilizare:

Pentru a încheia o poliță de asigurare RCA trebuie îndeplinite următoarele condiții:

autovehiculul să fie înmatriculat / supus înmatriculării sau înregistrat în Moldova;

Prezentarea datelor din permisul de conducere a persoanelor admise la conducere;

prezentarea documentelor de identificare ale autovehiculului – certificat de înmatriculare – document care atestă dreptul de proprietate al persoanei care urmează să înmatriculeze autovehiculul.

Asigurarea începe să își facă efectul doar după ce a fost înregistrată în sistemul unic RCA Data și achitată prima de asigurare.

Asigurarea RCA este pînă în acest moment singura asigurare obligatorie cu caracter general impusă prin lege în R. Moldova.

Această asigurare se încheie pentru toate autovehiculele înmatriculate sau supuse înmatriculării în Moldova. Drept urmare, asigurătorii nu vă pot refuza în momentul în care solicitati încheierea unei polițe RCA.

Pentru autovehiculele înmatriculate în străinătate care nu dețin o poliță „Carte Verde” valabil pe teritoriul Moldovei este obligatorie încheierea unui contract de asigurare AORCA.

Asigurarea Carte Verde

Certificat internațional de asigurare – necesar să-l obțineți dacă planificați să plecați în străinătate. Acoperă pagubele produse terților, din vina dumneavoastră în urma unui accident rutier în afara granițelor Republicii Moldova.

Astfel, dacă sunteți vinovat de producerea unui accident de circulație în străinătate, cei prejudiciați vor fi despăgubiți prin polița dumneavoastră Carte Verde.

În același timp, dacă, pe teritoriul Republicii Moldova, sunteți accidentat de un autovehicul înmatriculat în afara țării noastre, veți fi despăgubit prin polița Carte Verde a respectivului șofer/autovehicul.
Perioada de asigurare poate fi de la 15 zile pînă la 1 an. Pentru a încheia o poliță de asigurare Carte Verde trebuie îndeplinite următoarele condiții:

autovehiculul să fie înmatriculat / supus înmatriculării sau înregistrat în Moldova;

prezentarea documentelor de identificare ale autovehiculului – certificat de înmatriculare.

Asigurarea intră în vigoare doar dacă a fost eliberată și achitată prima de asigurare.

CASCO

Protejează interesele patrimoniale ale Asiguratului, legate de posedarea, utilizarea și administrarea mijloacelor de transport în cazul daunelor produse ca urmare a survenirii riscurilor asigurate.

Riscuri asigurate:

DAUNĂ – prejudiciile materiale cauzate Asiguratului prin deteriorarea sau distrugerea  autovehiculului și a echipamentului suplimentar;

FURT –  furtul, jaful, tîlhăria, răpirea autovehiculului, a părților componente sau pieselor acestuia;

ACCIDENT – cauzarea  leziunilor corporale sau decesul conducătorului auto/pasagerilor ca rezultat al unui accident rutier;

AUTOCASCO – pachetul complet de riscuri, compus din grupurile de risc DAUNĂ și FURT, care poate înclude suplimentar riscul ACCIDENT.

Teritoriul de acoperire al CASCO poate fi:

Republica Moldova

Republica Moldova + țările CSI

Republica Moldova + țările CSI + Europa +  Turcia

Perioada de asigurare poate fi  de la 6 luni pînă la 1 an.

Asigurarea medicală peste hotare

Acoperă interesele patrimoniale legate de cheltuielile apărute în perioada aflării Asiguratului pe teritoriul unui stat străin în legătură cu necesitatea de a obține asistență medicală, în urma unei boli acute subite, a leziunilor corporale sau a morții subite în urma unui accident.

Pot fi asigurate persoane cu vîrsta cuprinsă între 1 lună și 100 de ani.

Perioada de asigurare poate fi de la 1 zi pînă la 1 an.

Prima de asigurare se calculează în dependență de:

destinație;

suma asigurată;

perioada aflării peste hotare;

vîrsta asiguratului;

nivelul de acoperire;

compania de asigurări.

O asigurare medicala în străinătate acopera: diagnosticarea medicală (pentru medicină conventională, nu cea homeopată sau alternativă), tratamentul medical ambulatoriu, medicamentele și materialele auxiliare care se afla pe o prescripție medicală, transportul de urgenta cu ambulanța al asiguratului, repatrierea medicală, intervențiile dentare doar pentru situatii de urgenta, de cele mai multe ori în limita unei sume, cheltuieli impuse de intreruperea calatoriei în strainatate, în caz de deces, boală gravă, naștere prematură, cheltuieli pentru transportul cu avionul al unei rude pentru a vizita asiguratul care este spitalizat.

Pe scurt, o asigurare medicală în străinătate acoperă acele riscuri care apar inoportun, în nici un caz cele care sunt preconizate să apară. În plus, nu vor fi acoperite niciodată cheltuielile medicale pentru boli deja existente.

Figura 2.2 Portofoliul investițional al companiei “CAPITAL BROKER” S.R.L. 2017

Sursa: elaborată de autor, în baza datelor “CAPITAL BROKER” S.R.L.

Politica de preț

Prețul reprezintă cea mai mobilă componentă a mixului de marketing. El poate fi modificat rapid, spre deosebire de celelalte componente ale mixului de marketing, iar schimbările de preț atrag de  regulă un răspuns imediat din partea pieței. Ca expresie băneasca a valorii mărfii, prețul constituie variabila economică centrală a mixului de marketing. Dacă din punct de vedere financiar-contabil întreprinderea tinde să-și îndrepte atenția asupra costurilor și obiectivelor în fundamentare a prețurilor, din perspectiva marketingului acesta (prețul) trebuie analizat în corelație cu valoarea așteptată de către client și comparat cu valoarea propusă de concurenți. Tot din perspectiva marketingului se recomandă ca politica de preț să promoveze valoarea totală a ofertei și nu valoarea produsului sau serviciului în sine, deoarece pe piața reală clientul alege pe baza utilității finale și nu a celei marginale. Cu alte cuvinte prețul trebuie să includă nu numai valoarea produsului/serviciului respectiv, ci și evaluarea unor elemente ca timpul și energia necesară achiziției, nivelul de atenție și emoție implicat, avantajele/dezavantajele rezultate din asocierea produselor etc. O astfel de viziune este mai apropiată de interesul clientului, oferindu-i astfel acestuia eficienta maxima dorită în cumpărare.

Prețurile companiei SRL “CAPITAL BROKER”

Examinînd prețurile companiei “Capital Broker” pot afirma că prețurile la asigurări au anumite standarte, de exemplu asigurările de tip Carte Verde au același preț la toate companiile de asigurări însă diferă după zonele de asgiurare, care sunt 3 la număr: Zona 1- Ukraina, Belorusia; Zona 2- Ukraina, Belorusia, Rusia; Zona3- Toate țările din sistemul Carte Verde. Pe cînd la așa tipuri de asigurări precum asigurarea obligatorie RCA sau asigurarea complexă CASCO prețurile diferă de la o companie de asigurări la alta, astfel “Capital Broker” oferă o lista cu toate prețurile partenerilor, clientul avînd oportunitatea de a-și alege cea care-i convine, indiferent dacă criteriul este prețul mai mic sau încrederea mai mare într-o anumită companie de asigurări.

Calculul prețului poliței RCA și reducerile acordate:

Prima de asigurare pentru asigurarea obligatorie de răspundere civilă auto este stabilită și actualizată cel puțin o dată pe an de către Comisia Națională pentru Piața Financiară (CNPF) după "Metodologia de calcul a primei de asigurare de bază și a coeficienților de rectificare", aprobată de Guvern prin Hotărârea nr.318 din 17 martie 2008. Conform acestei metodologii, prima de asigurare este calculată pe baza primei de asigurare de bază, la care se aplică coeficienții de ajustare fixă și sistemul bonus-malus. Pentru calculul prețului poliței RCA pentru un anumit client, asigurătorul va aplica la prima de bază coeficienții de rectificare stabiliți de CNPF în dependență de următorii factori:

statutul juridic al asiguratului – persoană fizică sau persoană juridică;

teritoriul utilizării autovehiculului – zonă rurală sau urbană;

locul înmatriculării autovehiculului;

tipul contractului în dependență de numărul persoanelor admise la conducere – limitat sau nelimitat;

caracteristicile tehnice ale autovehiculului – tipul autovehiculului, capacitatea cilindrică, numărul locurilor;

vârsta asiguratului și stagiul în conducere al acestuia, inclusiv vârsta și stagiul în conducere al persoanelor admise la conducere;

perioada de asigurare, la care se adaugă alți doi coeficienți, stabiliți prin hotărârea autorității de supraveghere: cuantumul cheltuielilor efective ale asigurătorului și cuantumul marjei de profit incluse în factorul de încărcare a primei de asigurare de bază.

De menționat este faptul că Legea nr.414/2006 nu permite asigurătorilor să încaseze prime de asigurare sub cuantumul primelor calculate în funcție de prima de asigurare de bază și coeficienții de rectificare, cu excepția următoarelor cazuri:

reduceri de până la 25% din primele de asigurare persoanelor fizice pensionate și persoanelor cu deficiențe locomotorii posesori de motocicluri și de autoturisme adaptate infirmității lor;

reduceri până la 60% din primele de asigurare la încheierea contractelor de asigurare obligatorie de răspundere civilă auto internă cu persoane juridice care activează în domeniul transportului internațional de mărfuri și pasageri, încadrați în sistemul TIR-CARNET și INTER-BUS, exclusiv în situația în care transportatorii internaționali fac dovada deținerii certificatului de asigurare „Carte Verde” valabil pentru o perioadă de 12 luni.

Persoanele pensionate nu pot beneficia de reduceri în cazul în care contractul precizează că aceștia sunt admiși la conducerea unui vehicul care nu este pensionat sau contractul este reziliat fără a indica persoanele autorizate să utilizeze vehiculul (număr nelimitat de utilizatori).

Prima de asigurare este plătită de asigurat pentru întreaga perioadă de asigurare specificată în polița de asigurare. Dovada plății primei de asigurare este plătită asiguratului, inscripția fiind cecul de numerar sau ordinul de plată.

Sistemul Bonus-Malus este un sistem care stabilește un set de reduceri și creșteri ale asigurării obligatorii de răspundere civilă auto în conformitate cu istoricul asigurărilor asigurate, inclusiv cele indicate în contractul de asigurare ca fiind admise pentru utilizarea vehiculului în anul precedent.

Conducătorii auto vor fi penalizați atunci când provoacă un accident prin plata unei prime RCA mai mari la reînnoire, în timp ce șoferii fără incident vor fi recompensați cu reduceri. Pedeapsa maximă conduce la dublarea prețului stabilit în grila asigurătorului, în timp ce reducerea maximă este de 50% din tarif.

Principiul de funcționare a sistemului bonus-malus este după cum urmează: inițial, persoana (după IDNP) este verificată în baza de date a contractului. Dacă, în ultimele 12 luni, persoana a fost găsită într-un contract de asigurare, atât ca persoană asigurată, cât și dacă este indicată ca fiind admisă la conducere, bonusul extrage clasa bonus-malus atribuită lui, luând în considerare – clasa inițială. Ulterior, persoana este verificată în baza de date a fișierelor de daune. În cazul în care nu sa constatat că în ultimele 12 luni s-au înregistrat accidente de circulație pentru care sa plătit indemnizația de asigurare, persoana respectivă va primi următoarea clasă superioară celei originale și, în calcularea primei de asigurare, va beneficia de reducere de 5%, reducerea fiind de până la 50% în 10 ani, în cazul în care asiguratul nu a produs nici un accident în acest timp.

În cazul în care a avut loc un accident în cursul ultimului contract de asigurare, prima se majorează după cum urmează: pentru un accident, prima va crește cu 10%, pentru două accidente cu 20% și se poate chiar dubla dacă asiguratul a produs 4 sau mai multe accidente în cursul anului precedent.

Dacă la încheierea contractului de asigurare există mai multe persoane admise să utilizeze vehiculul pentru care se încheie contractul, coeficientul bonus-malus este cel mai mare dintre coeficienții fiecărui individ.

De asemenea, persoanele fizice și juridice vor fi acoperite de diferite criterii. Astfel, pentru indivizi, coeficientul bonus-malus nu va depinde de numărul de vehicule deținute. Acesta se stabilește pe baza istoricului asigurărilor și va fi utilizat pentru toate contractele pe 12 luni. Pentru entitățile juridice, sistemul bonus-malus se aplică separat pentru fiecare vehicul individual.

2.3. Analiza SWOT al întreprinderii “CAPITAL BROKER”

Tabelul 2.7. Analiza SWOT al întreprinderii BAR “Capital Broker”

Sursa: Elaborat de către autor

În urma efectuării analizei SWOT al companiei BAR “Capital Broker” putem constata un număr egal atît în rîndul punctelor forte și al oportunităților cît și în rîndul punctelor slabe și al amenințărilor. Punctele slabe însă pot fi ușor înlăturate prin angajarea unor persoane cu cunoștințe în domeniul dat, deoarece o mare parte din intermediarii cu care lucrează “Capital Broker” nu au studii specializate în asigurări, însă au capacități de atrage a noilor clienți, datorită acestui fapt compania conlucrează în continuare cu dînșii, însă în cazul în care intermediarii ar fi bine pregătiți în domeniul asigurărilor vînzările ar putea crește considerabil, fiindcă vor ști unele nuanțe necesare pentru convingerea clienților iar ceea ce privește calitatea scăzută a serviciilor post-vînzare considerăm că nu este o problemă a Brokerilor însă îi afectează direct și pe aceștea, deoarece companiile de asigurări de multe ori sunte neglijente față de clienții săi după ce aceștea au beneficiat deja de serviciile lor, în majoritatea cazurilor asiguratorii încearcă din răsputeri să evite despăgubirile în urma accidentelor sau a altor daune materiale suferite de către clienți, însă este de înțeles și poziția companiilor de asigurări, deoarece despăgubirile sunt cheltuieli pentru întreprindere și evident ca orice întreprindere companiile de asigurări tind spre majorarea profitului și minimizarea cheltuielilor.

Principalul punct forte a companiei „CAPITAL BROKER” este numărul mare al companiilor de asigurări cu care lucrează aceștea, astfel clientul în momentul semnării contractului are o gamă mult mai largă din care poate alege, spre deosebire de alți brokeri care au parteneriat cu 2-3 companii de asigurări, fiindcă prețurile diferă de la o companie la alta, astfel clientul poate opta pentru un preț mai mic sau pentru o companie numele careia îi provoacă încredere, de aici pornește și celălalt punct forte, avînd o lista mai mare de companii de asigurare “Capital Broker” oferă cele mai mici prețuri existente pe piață și în unele cazuri poate face și reduceri deja în dependență de tipul asigurării, deoarece reducerile la anumite tipuri de asigurări sunt interzise prin lege, iar la altele precum RCA sunt binevenite în dependență de punctele acumulate în sistemul Bonus-Malus.

Asigurarea obligatorie a unităților de trasnport este una din principalele surse de venit ale companiilor de asigurări, inclusiv al brokerilor, evident în cazul în care legea asigurării obligatorie a locuinței va fi aprobată atunci companiile de asigurări vor avea de cîștigat semnificativ, deoarece la momentul dat popularitatea asgiurării locuințelor este foarte scăzută, însă în cazul în care aceasta va deveni obligatorie cetățenii nu vor avea de ales și vor fi nevoiți să apeleze la serviciile companiilor de asigurări și al brokerilor de asigurări.

Una dintre principalele idei pentru care personal optez din primele zile de practică este asigurarea online, o idee care poate fi realizată prin intermediului paginei web al companiei și programei RCA Data care va permite calcularea rapidă a asigurărilor online, implementarea acestei idei este în proces la momentul dat, cu ajutorul unor exemple directorul companiei s-a lăsat convins și a alocat bugetul necesar pentru acest proiect. Fiind într-o Eră a tehnologiilor avansate trebuie să tindem spre continuă perfecționare, iar clienții sunt dispuși să efectueze diverse cumpărături și alte operațiuni prin intermediul internetului, la fel și în cazul asigurărilor, datorită facilității de asigurare online vînzările vor crește, experiență de acest gen “Capital Broker” a mai avut atunci cînd au început să ofere posibilitatea de asigurare telefonică, această implimentare a avut succes și este folosită pînă în prezent.

CAPITOLUL III: CREATIVITATEA ȘI INOVAREA ÎN MARKETINGUL SERVICIILOR DE ASIGURARE

3.1. Analiza pieței de desfacere și al concurenților companiei SRL “CAPITAL BROKER”

Asigurările reprezintă un sector semnificativ al pieței serviciilor din Republica Moldova. Funcția principală a asigurărilor constă în gestionarea riscurilor, iar gestionarea corectă a riscurilor contribuie la dezvoltarea economică, menținerea stabilității financiare și creșterea bunăstării populației.

Dezvoltarea sectorului de asigurări în baza proprietății private a început în Republica Moldova în anul 1993, odată cu adoptarea primei legi în domeniu. Pe parcursul anilor, acest sector a suferit modificări și perfecționări, devenind o importantă componentă economică. Având în vedere însemnătatea lui pentru asigurarea continuității proceselor de producție și pentru alimentarea cu resurse financiare pe termen lung a sectoarelor economice, ne-am propus să analizăm în studiul nostru tendințele sectorului de asigurări din Republica Moldova, luând, în principiu, ultimul deceniu ca perioadă de cercetare. În acest scop, au fost colectate și prelucrate date din diferite surse: Comisia Națională a Pieței Financiare (CNPF), instituția din Republica Moldova care supraveghează piața de asigurări, OECD, ASF, rapoartele internaționale privind asigurările, actele normative naționale etc. La efectuarea analizei s-au utilizat indicatori folosiți pe plan internațional și s-a încercat compararea valorilor acestora în Republica Moldova cu cele din alte țări.

Numărul participanților pieței de asigurări din Republica Moldova denotă fluctuații semnificative datorate schimbării cadrului regulator, în special a cerințelor privind capitalul minim și rezervele obligatorii. Actualmente, pe piață activează 17 companii de asigurare, peste 70 de brokeri de asigurare/reasigurare și aproape 40 de agenți bancassurance.

Numărul companiilor de asigurare care activează pe piața de asigurări a scăzut de peste două ori în ultimul deceniu. Această tendință a fost determinată în principal de instituirea noilor reguli pe piața de asigurări prin Legea din 2006. Principala cerință la care nu s-au putut conforma multe dintre companiile de asigurări era cea de majorare a capitalului social până la nivelul minim de 15 milioane de lei, pentru asigurătorii care practică activitate în categoria ”asigurări generale”, și 22,5 milioane de lei, pentru cei care practică activitate în categoria ”asigurări de viață”. Totodată, noile condiții legislative au impus reorganizarea prin transformare a societăților de asigurări din societate cu răspundere limitată în societate pe acțiuni. Noua Lege a permis instituirea noilor servicii de asigurare și, deci, diversificarea portofoliului de asigurări, astfel apărând inițial brokerii de asigurări/reasigurări, iar ulterior și agenții de bancassurance.

Gradul de penetrare a asigurărilor în economie este un indicator sintetic care arată contribuția sectorului asigurărilor la crearea produsului intern brut (PIB), calculată ca raport între volumul primelor brute de asigurare directă și PIB. În Republica Moldova, valoarea acestui indicator a scăzut de la 1,36% (2007) la 1,01% (2015). O asemenea pătrundere demonstrează că importanța sectorului nu este încă percepută de către autorități și populație, demonstrând astfel că există un potențial neexploatat în domeniul asigurărilor. Acest lucru este confirmat de experiența altor țări în care gradul de penetrare a asigurărilor în PIB poate ajunge la 20-40%. Densitatea asigurărilor este exprimată ca prime brute directe primite pe cap de locuitor. Valoarea acestui indicator în Republica Moldova a crescut în mod constant la 345 lei / locuitor (aproximativ 17,5 USD) în 2015. În comparație cu alte țări, există un nivel scăzut de dezvoltare a industriei asigurărilor din țara noastră. Indicatorul arată, de asemenea, că nivelul de cultură și educația financiară a populației este încă destul de scăzut, iar cetățenii nu își dau seama de importanța gestionării riscurilor prin acordarea lor societăților de asigurări.

În funcție de mărimea pieței, Republica Moldova se află, de asemenea, în topul clasamentului mondial. Volumul primelor brute emise de asiguratori în țara noastră este de numai 0,005% din UE-15 și doar 3,81% din cel al României. Chiar dacă principalii indicatori ai pieței de asigurări sunt cu mult în urma mediei globale, merită apreciat caracterul constant al evoluțiilor pieței, reflectat de volumul primelor câștigate, dar și de mărimea activelor nete. Industria asigurărilor a înregistrat cele mai spectaculoase creșteri în perioada ulterioară cadrului de reglementare din 2006.

În 2013, sa înregistrat o scădere accentuată a volumului de active nete de pe piață, ceea ce poate fi explicat prin obligația asigurătorilor de a-și majora capitalul social, cerință care, în 2012, a atins ultima etapă de realizare. În anul 2016, piața asigurărilor din Moldova își reia ritmurile de creștere până în 2014, cu primele brute subscrise depășind 1,4 miliarde de lei. Este de menționat faptul că sectorul asigurărilor este interconectat cu alte sectoare financiare, precum și repercusiunile crizei bancare din Moldova acum trei ani (2014) pe piața asigurărilor.

Profitabilitatea sectorului atestă fluctuații majore. Odată cu scăderea numărului de companii, în 2012, profiturile au început să scadă. După ce numai firmele puternice din Republica Moldova au reușit să se conformeze cerințelor legale, a început să înregistreze un nivel constant al profitului. Există o putere a pieței, care este demonstrată și de volumul de abonamente per companie. Un număr mai mic de companii în 2016 au reușit să obțină de 5 ori mai multe bonusuri decât în ​​2006. Acest lucru se datorează și creșterii numărului de brokeri de asigurare care și-au extins serviciile de asigurări în țară și au lărgit astfel piața serviciilor. Companiile cu cele mai mari profituri din Republica Moldova, conform rezultatelor pentru anul 2016, sunt Grawe Carat Asigurări SA, care au obținut aproape jumătate din profitul înregistrat pe piață în 2016, Klassika Asigurări SA și Moldasig SA, care a fost liderul în anii 2014 și 2015. Cu toate acestea, analiza indicatorilor de activitate ai diferitelor companii sugerează prezența concurenței neloiale și existența tendințelor de monopolizare a pieței.

Structura agregată a portofoliului de asigurări al Republicii Moldova denotă preponderența asigurării obligatorii. Cea mai populară asigurare este asigurarea de răspundere civilă auto, care deține o cotă de 48% din totalul primelor subscrise. Cea mai mică pondere în portofoliul de asigurare este deținută de asigurarea voluntară, inclusiv asigurarea de viață, sănătate și bunuri. Se observă că populația se adresează companiilor de asigurări numai în cazurile în care acest lucru este forțat prin legislație. Comparativ cu țările europene în care asigurările de viață reprezintă 66% din portofoliu, în Republica Moldova puțin peste 6% sunt asigurări de viață și 93,6% sunt asigurări generale. Slaba dezvoltare a asigurărilor de viață în Republica Moldova este cauzată nu numai de inițierea modestă a populației în problema asigurărilor, deoarece nu este conștient de modul în care trebuie să-și gestioneze riscurile, ci și de faptul că conștiința populației are încredere în stat ca asigurător. În același timp, sistemul de pensionare nu este reformat pentru a diversifica riscurile în asigurările de pensii. Statul și-a monopolizat dreptul de a gestiona banii acumulați, fără a-și aloca o parte din obligațiunile sale, deși au fost adesea înregistrate eșecuri. Un alt motiv este că asigurarea de viață necesită investiții mari și implică riscuri majore, astfel încât companiile nu se pregătesc atât de ușor în acest sector, ceea ce este unul strategic. Astăzi, doar 2 companii din Republica Moldova oferă servicii de asigurare de viață. Ținând cont de tendințele din țările dezvoltate, putem presupune că asigurarea de viață va deveni din ce în ce mai populară cu noi, acest sector având perspective mari de dezvoltare și oportunități de acumulare a veniturilor din investiții.

Atractivitatea sectorului de asigurări din Republica Moldova pentru investitorii străini se exprimă prin volumul investițiilor străine în capitalul social al companiilor moldovenești. Conform datelor disponibile, valoarea totală a capitalului social înregistrat la finele anului 2015 de către societățile de asigurare a constituit 525,7 milioane de lei, majorându-se cu 20,2 milioane de lei (4%) față de valoarea acestuia la finele anului precedent. Investițiile persoanelor nerezidente în capitalul social al asigurătorilor autohtoni au constituit 184,8 milioane de lei, la finele anului 2015, în creștere cu 51,0 milioane de lei față de anul 2014. Principalele țări investitoare în sectorul de asigurări de la noi sunt Austria cu o cotă de 58% din totalul investițiilor străine, urmată de Marea Britanie (23%), Cipru (8%) și Olanda (7%). Cota persoanelor nerezidente în totalul capitalului social achitat al societăților de asigurare reprezintă 35%.

Modificările legislative, orientate spre ajustarea cadrului legislativ la rigorile Uniunii Europene, în special Legea cu privire la asigurări în 2006 și Strategia de dezvoltare a pieței financiare nebancare pentru 2011-2014 au permis dezvoltarea infrastructurii de funcționare și oferirea produselor de asigurare mai calitative. Criteriile dure de activitate pentru participanți au înlăturat de pe piață companiile nesigure. Totodată, prin introducerea unor reguli clare de joc, a sporit gradul de încredere a investitorilor străini. La aceasta a contribuit și alegerea vectorului european de dezvoltare, după anul 2009. Schimbările produse în mediul economic și financiar au condus la o nouă abordare, orientată spre transparență, protecția consumatorului, educație financiară și, nu în ultimul rând, la standarde de înalt profesionalism în activitatea de asigurare. Astfel, investitorii din Europa au obținut încrederea că pot investi în Republica Moldova.

Printre alte tendințe identificate în urma analizei evoluției din ultimul deceniu menționăm dezvoltarea infrastructurii pieței de asigurări (guvernare corporativă, actuari și auditori certificați, funcționarea controlului intern și auditului intern, managementul adecvat al riscurilor), sporirea exigențelor față de participanții profesioniști privind pregătirea profesională în domeniu, conformarea la standardele internaționale de raportare, supravegherea bazată pe estimarea gradului de risc, dezvoltarea parteneriatului public-privat în domeniul asigurărilor, promovarea facilităților fiscale (inclusiv pentru serviciile de asigurare de viață). În același timp, se observă și aspecte negative, care țin de incertitudini macro-economice, reglementarea prudențială insuficientă, asigurarea insuficientă a respectării legislației, insuficiența de personal calificat în domeniu etc.

Asigurarea de proprietate intelectuală se referă de fapt la un set de tipuri de asigurare în care obiectul asigurat este asociat cu crearea, utilizarea sau comercializarea rezultatelor activității intelectuale, precum și cu furnizarea de consultanță și servicii de intermediere pe piața de proprietate intelectuală.

În statele dezvoltate asigurarea de proprietate intelectuală s-a dezvoltat încă de la sfârșitul secolului trecut, iar în prezent cele mai uzuale programe de asigurare se referă la:

asigurarea venitului legat de dreptul exclusiv al deținătorului proprietății intelectuale (PI) de a utiliza PI;

asigurarea cheltuielilor de judecată legate de protecția propriilor drepturi de PI;

asigurarea cheltuielilor de judecată legate de apărarea în cazul unor acuzații din partea altor proprietari de PI.

În Republica Moldova, piața de asigurare de PI este o direcție nouă, nedezvoltată. Această situație se explică atât prin particularitățile pieței de asigurări, cât și prin problemele și structura economiei naționale. Companiile de asigurări din Republica Moldova s-au orientat spre tipurile de asigurări cele mai rentabile, mai ales că asigurarea PI comportă riscuri mai greu de evaluat și care pot conduce la pierderi mari pentru companii. Dintre alte cauze ale nedezvoltării asigurării de PI, menționăm:

cultura insuficientă de PI, desconsiderarea frecventă a drepturilor de autor și a drepturilor de proprietate intelectuală;

lipsa infrastructurii și a resursei umane pregătite în domeniu, inclusiv a brokerilor, a organizațiilor de expertiză, companiilor analitice și de consultanță;

lipsa experienței în domeniul activității de brevetare a asiguratorilor naționali, dar și a unor metodologii unice de evaluare a PI și, respectiv, dificultatea stabilirii sumelor de asigurare;

dezvoltarea insuficientă a activităților inovaționale în Republica Moldova.

Tendințele de creștere a costului informației și de digitalizare a ei necesită acțiuni de protecție și asigurare a securității economice, ceea ce va favoriza dezvoltarea asigurărilor de PI și în Republica Moldova. În același timp, trebuie să avem în vedere că asigurarea de PI a început să ia amploare în țările dezvoltate odată cu accelerarea proceselor inovaționale legate de crearea, utilizarea și comercializarea PI. Astfel, și în Republica Moldova ne putem aștepta ca dezvoltarea acestui tip de asigurări să depindă de intensitatea proceselor inovaționale în economie și eficacitatea sistemului de protecție a PI.

Concurenții sunt organizații similare care nevoilor lor. Există 2 tipuri de concurență: Directă și Indirectă

Concurenții direcți:

Aceștia sunt de obicei cel mai ușor de identificat si cuprind organizațiile care oferă același tip de produse sau servicii pentru a satisface aceleași nevoi. În mod normal, aceste produse sunt vândute la prețuri asemănătoare și posibil prin aceleași magazine. Datorită similarității caracteristicilor fizice sau a gamei de produse, ei fac eforturi considerabile pentru a se diferenția de rivali. În particular, ei cheltuie mari sume pe reclamă în încercarea de a sublinia beneficiile pe încearcă să satisfacă aceleași nevoi ale clienților și sunt percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea care le obține consumatorul daca alege produsul lor, nu al rivalului. Dar, din când în când, ei utilizeaza prețul, într-o încercare agresivă de „a mușca” o parte din piața concurentului.

Concurența directă este deci foarte costisitoare, de aceea nu supraviețuiesc pe termen lung decât cei foarte puternici și care dispun de suficiente mijloace financiare. Cei care se gândesc să între în luptă cu concurenții direcți ar trebui să vadă mai întâi dacă nu cumva există un segment de piață care poate fi atras în mod profitabil fără a intra într-un război cu alte organizații de pe piață.

Concurenții indirecți:

Aceștia sunt organizațiile care oferă un produs similar consumatorilor, dar cu alte caracteristici, satisfăcând alte preferințe sau nevoi. Cu toate ca acești concurenți sunt mai puțin amenințători decât concurenții direcți, ei posedă capacitatea de a ataca și o alta piață dacă doresc.

Acest lucru a devenit evident o data cu creșterea marketingului internațional. Întreprinderi care se limitau doar la piețele naționale au căpătat sa sporească cererea pentru produsele sau serviciile forțând intrarea pe alte piețe care aparțineau furnizorilor locali. Unii dintre aceștia nu au putut să intrevadă seriozitatea acestor amenințări din partea nou-veniților, îngropându-și capetele în nisip și refuzând să se apere de niște rivali pe care nu-i luaseră în serios.

Numărul concurenților din orice industrie este relevant pentru specialiștii de marketing, căci permite adoptarea celei mai bune strategii. O firmă deține monopolul pe o piață atunci când nu are concurența pe piata sa. În această situație, orice potențiali clienți care au nevoie de produsul firmei nu-l pot cumpăra decât de la acea companie; nu au unde sa caute preturi mai mici, calități mai bune ale produsului, cum se întâmplă în mod normal.

Acest lucru permite organizației să-și exercite puterea asupra consumatorilor, în particular să mențină un nivel ridicat al prețurilor. În mod clar, acest lucru este împotriva intereselor cumpărătorului, de aceea guvernele se străduiesc să i-a măsuri împotriva monopolurilor. Singurele monopoluri care mai supraviețuiesc sunt în general serviciile publice, iar acestea sunt bine reglementate pentru a le împiedica să abuzeze de puterea lor.

Concurenții companiei “CAPITAL BROKER”

Lista brokerilor de asigurare și/sau reasigurare licențiați din Republica Moldova la data de 13.02.2018 va fi prezentată în anexa 8

Cercetând piața asigurărilor din Republica Moldova am depistat un număr mare de concurenți ai companiei, concurenții direcți fiind alți brokeri de asigurări care prestează același tip de servicii ca și “CAPITAL BROKER” , printre aceștea se evidențiază: RapidAsig (care se alfă la un nivel mult mai mare în ceea ce privește promovarea electronică prin rețelele de socializare și prin intermediul site-urilor specializate), Optim Garant SRL (cu cel mai mare număr de puncte de vînzare în țară), Safe Group, Nova Broker, totalul brokerilor de asigurare-reasigurare în Republica Moldova fiind de 59 la număr cu licențe actuale și încă 8 companii licența cărora a fost retrasă. “Capital Broker” este unul din liderii brokerilor din Republica Moldova, făcînd concurență celor mai de succes brokeri din țară.

Însă pot evidenția și ca concurenți și unii parteneri ai companiei, cu alte cuvinte dacă privim din punct de vedere a vizualizărilor pe rețelele de socializare putem spune că și partenerii noștri ne sunt concurenți, de exemplu:

Figura 3.1. Concurenții întreprinderii BAR „Capital Broker” pe rețeaua de socializare „Facebook”

Sursa: elaborată de autor, în baza datelor statistice oferite de către rețeaua de socializare Facebook

În această imagine vedem statistica “CAPITAL BROKER” comparativ cu 2 concurenți pe care i-am ales, deoarece aceștea au un număr de utilizatori apropiat celui spre care eu am decis să tindem, prin aplicarea tehnicilor de promovare. Vreau să evidențiez faptul că unul din concurenți este Klassika Asigurări – practic cel mai important partener al companiei “CAPITAL BROKER” însă după cum vedeți din punct de vedere al popularității în rîndul utilizatorilor pe rețelele de socializare ei devin concurenții noștri.

3.2. Aplicarea creativității în politica de promovare a companiei “CAPITAL BROKER”

Promovarea, ca unul din domeniile cele mai empirice ale acțiunii marketingului, se exprimă în “ansamblul de acțiuni și mijloace de informare și atragere a cumpărătorilor potențiali către punctele de vânzare, în vederea satisfacerii nevoilor și dorințelor acestora și implicit a creșterii eficienței economice a activității întreprinderii producătoare”. Amplificarea fenomenului promoțional își găsește explicația în: “accelerarea concurenței, aglomerarea piețelor, saturarea consumatorului față denumărul excesiv de comunicații publicitare, banalizarea produselor și mărcilor, preferința pentru rezultate obținute pe termen scurt, exigențele noilor forme de distribuție etc.” , ceea ce face ca promovarea permanentă a produselor să devină cerință majoră, un factor indispensabil al oricărui proces de vânzare, indiferent de natura mărfii. Ca formă de comunicare folosită pentru a informa, convinge sau reaminti publicului despre bunurile, serviciile, imaginea, implicarea în comunitate a unei persoane sau organizații, prom ovarea are adesea rolul decisiv în procesul de realizare a obiectivelor stabilite. În economia de piață modernă, nu contează că produsele sunt de calitate, dacă potențialii consumatori nu le cunosc, este puțin probabil să se vândă. În mod tradițional, promovarea avea ca scop atragerea de noi clienți. În prezent este cel puțin la fel de important, dacă nu chiar mai important să reamintești clienților avantajele oferite de produsele proprii, față de cele ale concurenților și să-i convingi de acest lucru, îndrumându-i să-și satisfacă rațional nevoile, cumpărând produsele tale. Astfel, promovarea modernă va stimula, dezvolta și orienta nevoile consumatorilor.

Promovarea, ca expresie a acțiunilor, mijloacelor și metodelor utilizate în orientarea, informarea, atragerea și convingerea clienților să cumpere produsul în scopul satisfacerii dorințelor lor, dar și asigurării rentabilității întreprinderii producătoare, este o necesitate pentru înfăptuirea obiectivelor strategice și tactice ale întreprinderii, pentru înviorarea ciclului de viață al produsului, ca și pentru anihilarea efectelor acțiunilor ce duc la scăderea vânzărilor.

Trăsăturile esențiale ale promovării sunt:

– caracterul direct, imediat, concret – promovarea produselor prin mijloacele mass- media, pliante, prospecte, broșuri, prin anunțuri publicitare în presa.

– prezența unui avantaj, adaos, supliment, etc. – exemplu: pentru achiziția produsului direct de la sediul central al companiei, se acordă o reducere de 5%.

– caracter excepțional și neobișnuit – exemplu: datorită funcțiilor sale și a inovației tehnologiei folosite și a îmbinării dintre o agendă electronică clasică și un telefon mobil.

– legătura sa cu un produs definit – exemplu: datorită asemănării atât cu agendele clasice cât și cu un telefon mobil.

– originea sa (producător, distribuitor, organizație profesională) și țintele sale variate – producătorul are o influență semnificativă pe piață , iar plaja de clienți este una variată .

– legătura sa cu mixul de marketing în ansamblu.

Promovarea se desfășoară în două direcții principale:

1. promovarea produselor – prin totalitatea mijloacelor și metodelor utilizate în orientarea, informarea potențialilor clienți asupra produselor noi sau îmbunătățite, începând de la ideea de produs nou și până la lansarea lui pe piață, pentru dezvoltarea unei atitudini pozitive față de produs.

2. promovarea vânzărilor – prin ansamblul acțiunilor și mijloacelor de captare a atenției potențialilor cumpărători, de către punctele de vânzare, în scopul impulsionării vânzărilor. Se realizează prin mai multe tipuri de acțiuni, denumite mijloace sau forme promoționale, cum ar fi: publicitatea, promovarea directă, relații publice, marchandising,

Rolul promovării rezidă în conținutul complex al conceptului de promovare, ce relevă faptul că scopul general este influențarea comportamentului oamenilor, în așa fel încât, să sporească volumul vânzărilor bunurilor respectivului producător. De aceea, promovarea îndeplinește o serie de funcții economico-sociale, ce evidențiază utilitatea sa cum ar fi:

– furnizarea de informații atât cumpărătorului cât și vânzătorului.

– neutralizarea informațiilor defavorabile ce se răspândesc mai ales prin zvonistică.

– stimularea cererii este scopul direct și imediat.

– atenuarea fluctuațiilor cererii mai ales în cazul produselor sezoniere.

– diferențierea produselor, mai ales a mărcilor.

– reamintirea avantajelor produselor pentru a rămâne consumatori fideli.

– contracararea concurenților.

– influențarea comportamentului public.

– formarea unei imagini.

– justificarea prețurilor bunurilor și serviciilor.

– conștientizarea publicului cu privire la noile produse și servicii create.

Desfășurarea propriei activități de promovovare în cadrul întreprinderii BAR “Capital Broker”

Evident ca fiecare student, scopul meu principal pe durata aflării în cadrul companiei a fost obținerea unor cunoștințe cît mai vaste și a unei experiențe în domeniul meu de bază, adică în marketing, fiind o companie de dimensiuni mici, Capital Broker nu are un marketer propriu, pentru serviciile de promovare ei apelînd la companii specializate din exterior, așa că eu am avut ocazia sau mai bine spus oportunitatea de a activa ca un adevărat marketer, punînd în aplicare ideile și cunoștințele care le posed în domeniul respectiv și sper eu că mi-a reușit acest lucru. Activitatea mea de bază a fost gestionarea și administrarea paginei de Facebook al companiei și iarăși am primit frîu liber pentru aplicarea creativității, astfel am decis să creez o felicitare de sărbătorile Pascale pentru utilizatorii și clienții întreprinderii și pe parcursul practicii să gestionez pagina de Facebook, astfel încît să atrag un auditoriu cît mai mare, ideea de bază a fost postarea unor curiozități referitoare la asigurări, ceea ce ar interesa publicul țintă și ar crea un interes pentru accesarea paginii noastre, mărind fluxul utilizatorilor prin asemenea șmecherii menținem auditoriul și atragem potențiali clienți. (vedeți anexa 3 “Felicitare cu ocazia sărbătorilor de Paști”)

Deci, după postarea acelei felicitări și cercetarea paginii de facebook al companiei și al statisticii nu tocmai îmbucurătoarea a acesteea am primit prima mea sarcină “serioasă” care consta în elaborarea unei oferte pentru mărirea cererii la asigurările de tip Carte Verde pentru perioada mai-iunie, care ulterior o voi posta contra-plată în grupul companiei, contra-plată deoarece impactul asupra utilizatorilor este mult mai evidențiat în cazul în care oferta ta apare pe paginile utilizatorilor și le atrage atenția, însă pentru acest ajutor din partea Facebook-ului este necesară achitarea unei anumite taxe, care variază deja în depență de scopuri și obiectivele pe care le vom alege.

Pentru început evident am analizat minuțios precedentele postări similare, adică a unor oferte ale companiei plasate pe facebook, astfel am decis care vor fi clienții țintă, ce interese trebuie să aibă, am ținut cont de vîrsta celor mai activi utilizatori (24-52 ani) etc.

Astfel într-o perioadă de cîteva săptămîni, după nenumărate exemple pe care le-am creat și care au fost respinse de domnișoara care se ocupa de promovarea companiei periodic anterior, am ajuns la un numitor comun, însă totuși rămîn de parerea că cea mai reușită imagine a fost penultima. (vedeți anexa 4 “Oferta “Carte Verde””)

Textul: ”Planifici o călătorie cu automobilul peste hotare și ai nevoie de Carte Verde? Acum este momentul! Cei care vor perfecta Carte Verde la BAR "Capital Broker" vor primi CADOU o testare auto. Descoperă lumea în siguranță împreună cu "Capital Broker"! Sună acum: 022-233-002 (Ofertă valabilă doar pe parcursul lunii mai)”

Dar, într-un final am pus în aplicare această ofertă: (vedeți anexa 5 „Oferta „Carte Verde” 1.0”)

Astfel, după ce am postat această ofertă impactul în rîndul utilizatorilor a fost unul cît se poate de reușit, acumulînd o astfel de statistică:

Figura 3.2. Statistica Capital Broker în urma aplicării ofertei

Sursa: Elaborată de către autor, Sceenshoot la pagina „Capital Broker” de pe Facebook

Un rezultat după părerea mea foarte bun, însă care a necesitate anumite cheltuieli, mai exact o sumă de 20 de euro, care o puteți vedea și în imaginea de mai sus, însă a meritat această mică investiție în promovare, deoarece într-o perioadă de 7 zile oferta a fost văzută de 9086 de utilizatori, dintre care 118 au reacționat lăsînd comentariu, făcînd repostări sau punînd like la pagină, evident nu toți acești utilizatori au devenit ulterior clienți ai companiei, însă măcar 30 dintre ei încheind contract de asigurare de tip Carte Verde, ar fi un rezultat satisfăcător pentru întreprindere.

După punerea în aplicare a acestei oferte, statistica paginei de Facebook s-a îmbunătățit semnificativ comparativ cu aceeași perioadă a lunii precedente, imagine referitoare la statistica anterioară și cea din urma promoției le voi arăta în anexa 6 „Date statistice Facebook”.

Cea de a 2-a misiunea elaborată pentru mine în cadrul companiei, a fost crearea unui stand și a unui banner pentru clădirea unui punct de vînzare din afara municipiului Chișinău. De această dată totul a decurs destul de simplu, nu am creat ceva complicat, dimpotrivă standul și banner-ul au fost simple dar imformative, cu părere de rău imaginile de la fața locului nu le-am mai primit, punctul de vînzare respectiv aflîndu-se în afara razei municipiului Chișinău și direct nu am avut ocazia să le văd. Însă pentru elaborarea acestora am primit măsurile necesare, apoi le-am creat într-o rezoluție mare pentru ca ulterior la imprimare să nu fie o imagine pixelată, necalitativă, care ar da impresia unei neseriozități din partea întreprinderii și a unei calități al serviciilor asemănătoare calității acelui banner.

A 3-a sarcină pe care am primit-o în cadrul practicii mele a fost crearea designu-lui pentru flyere cu tematica Asigurări CASCO care vor fi puse în aplicare în perioada iulie-august, din acest motiv cu părere de rău nu voi putea demonstra comisiei flyerele în realitate, însă ele sunt deja elaborate și pot fi vizualizate în format electronic. (vedeți anexa 7 “Design flyere”)

Figura 3.3. Promoția cu ocazia împlinirii a 6 ani de activitate

Sursa: Elaborată de către autor, Sceenshoot la pagina „Capital Broker” de pe Facebook

O altă provocare a fost crearea unei promoții cu ocazia împlinirii a 6 ani de activitate a companiei „CAPITAL BROKER”, la fel ca și pentru promoția anterioară am apelat la serviciile de promovare a rețelei de socializare facebook dar pe lîngă aceștea am folosit google adwords pentru a evidenția atît promoția dată cît și site-ul companiei recent creat, bugetul acestei promoții fiind 20 de euro, un buget destul de mic pentru obținerea unor rezultate mari însă am încercat să folosesc această sumă cît mai eficient, astfel împreună cu echipa „CAPITAL BROKER” s-a decis oferirea mai multor cadouri clienților care vor beneficia de asigurări în perioada prestabilită, evident totul fiind în dependeță de suma asigurării pentru a nu avea pierderi excesive în urma efectuării acestei promoții dar totodată scopul de bază nu a fost pus cel de obținere a oricărui profit dar de a fideliza clienții și de a atrage unii noi.

Digitalizarea asigurărilor

Figura 3.4. Prima pagină web a companiei – capitalbroker.md

Sursa: Elaborată de către autor, Sceenshoot la pagina web capitalbroker.md

Anul 2018 a început cu „stîngul” pentru compania “CAPITAL BROKER” , număr asigurărilor solicitate fiind în continuă descreștere, iar pentru încercarea de a soluționa această problemă s-a hotărît implementarea unei din primele mele idei propuse la începutul stagiului de practică și anume crearea unui site web al companiei, unde vor fi toate informațiile necesare clienților dar și principala opțiune care este asigurarea online, la momentul dat aceasta opțiune încă nu este disponibilă însă compania la care s-a apelat pentru crearea site-ul lucrează la acest capitol, pentru a minimiza erorile posibile apărute la calcularea sumei asigurării, deoarece de calculul fiecărei asigurări se va ocupa un program IT numit RCA Data.

Digitalizarea transformă radical industria de asigurări, generând noi produse, servicii și modele de afaceri. Această transformare forțează companiile de asigurări să acționeze rapid și să adopte noile tehnologii ca strategie de afaceri durabilă. Apariția Google, Facebook, a tabletelor digitale, a aplicațiilor și a telefoanelor inteligente a determinat o mare schimbare în comportamentul consumatorilor, în special în cerințele acestora. Transformarea digitală a industriei de asigurare reprezintă, fără îndoială, o oportunitate pentru dezvoltarea pieței de asigurare din Republica Moldova, dar este și o provocare pentru companiile de asigurare care trebuie să investească în implementarea softurilor și a mijloacelor necesare digitalizării.

Tendințele mondiale în domeniul asigurărilor reflectă o orientare clară spre digitalizare. Noile tehnologii informaționale se afirmă tot mai mult. La nivel global, 37,1% din consumatorii serviciilor de asigurare folosesc canalele digitale de acces la servicii cel puțin o dată în lună.

Căile tradiționale de răspândire a serviciilor de asigurare cedează tot mai mult pozițiile în fața tehnologiilor digitale. Astfel, fiecare a 5-a poliță de asigurare din lume este cumpărată prin intermediul canalelor digitale.

În Republica Moldova, odată cu apariția internetului mobil la prețuri accesibile, fiecare persoană are posibilitatea să beneficieze de diferite tipuri de servicii direct de pe telefonul mobil în doar câteva secunde. Pe parcursul ultimilor ani, în Republica Moldova au apărut canale online de distribuire a serviciilor de asigurare. Au fost lansate portaluri care permit calcularea, procurarea și achitarea polițelor de asigurare prin Internet. Totodată, aceste portaluri conțin chatbot cu posibilitate de comunicare non-stop cu agenții de asigurare. Acest tip nou de servicii este foarte comod pentru clienți și este utilizat în special pentru asigurările RCA, care au cea mai mare frecvență, valabilitatea lor fiind de doar 12 luni. Începând cu 1 februarie 2013, a fost lansat Sistemul Informațional Automatizat de Stat RCA Data în corespundere cu Hotărârea Comisiei Naționale a Pieței Financiare nr-50/8 din 30.11.2012 „Cu privire la procesarea electronică a documentelor de asigurare obligatorie de răspundere civilă auto”,

Începând cu 01 februarie 2013, procesarea cererii, contractului și poliței/certificatului de asigurare obligatorie de răspundere civilă auto se efectuează în regim online prin intermediul  Sistemului Informațional Automatizat de Stat RCA Data. Sistemul informatic de stat RCA Data va permite funcționarea unor informații fiabile care vor fi folosite pentru a determina primele de asigurare exacte care trebuie plătite de fiecare persoană asigurată, în funcție de factorii individuali de risc, în special prin intermediul sistemului bonus-malus, care este destinat să acorde bonusuri juridice pentru conducătorii auto condamnați și să aplice bonusuri pentru cei care au provocat accidente rutiere din cauza vina lor.

În același timp, Sistemul informațional va permite schimbul de informații cu organele afacerilor interne în scopul exercitării funcției de control privind deținerea RCA și a Cartei Verzi.

Nu în ultimul rând, trebuie remarcat faptul că răspunderea asigurătorului pentru riscul asigurat va începe în momentul indicat în polița de asigurare, document care va fi emis numai de la Sistemul de Informații, ceea ce va permite contracararea fraudelor legate de încheierea contractelor de asigurare cu datele anterioare producerii accidentelor rutiere.

Dovada încheierii contractului de asigurare obligatorie de răspundere civilă auto se face prin emiterea de către asigurător a poliței de asigurare RCA – în cazul asigurării obligatorii de răspundere civilă auto interne și certificatului de asigurare „Carte Verde” – în cazul asigurării obligatorii de răspundere civilă auto externe.

Digitalizarea procesului de emitere a polițelor RCA permite contracararea fraudelor legate de încheierea contractelor de asigurare cu date anterioare producerii accidentelor rutiere.

De asemenea pe site găsim informație despre toate tipurile de asigurări care le oferă compania

Figura 3.5. Tipuri de asigurări descrise pe pagina web capitalbroker.md

Sursa: Elaborată de către autor, Sceenshoot la pagina web capitalbroker.md/serviciiprestate

Pentru promovarea propriului site s-a apelat la google adwords și la promovarea contra-plată pe rețeaua de socializare facebook cu care am lucrat anterior la promoția “ofertă luna mai” avînd același buget de 20 de euro, însă spre deosebire de acea promoție impactul a fost unul mai mic, însă scopul inițial de aducere la cunoaștere despre existența acestui site clienților a fost atins.

3.3. Inovații în domeniul asigurărilor

În lume există multe inovații în domeniul asigurărilor care se datorează digitalizării societății în general. Un exemplu în acest sens este serviciul de asigurare pentru drone, care, la rândul lor, pot fi utilizate în inspecția riscurilor și evaluarea daunelor, inclusiv în sectorul agricol. Totodată, în ultimii ani tehnologia este tot mai conectată cu sănătatea. Accesoriile inteligente (wearables devices) ne monitorizează ritmul cardiac, calitatea somnului, distanța parcursă pe zi, iar, în multe țări, în cadrul unui contract de asigurare de sănătate, se iau în calcul datele acestor device-uri, care oferă clienților posibilitatea obținerii unor reduceri de preț. Digitalizarea asigurărilor aduce schimbări prin oferirea următoarelor posibilități:

-analiza datelor despre clienți pentru o percepere mai bună a necesităților și riscurilor pieței;

-determinarea exactă a riscurilor de sănătate prin folosirea accesoriilor inteligente; transformarea serviciilor de asigurare într-o activitate inițiată de asigurător, nu de clientul care vine să ceară o asigurare;

– reducerea timpului de soluționare a cererilor datorită serviciilor de localizare (în special în cazul accidentelor rutiere);

– disponibilitatea non-stop pentru deservirea clienților;

– folosirea IoT senzorilor ca sistem de avertizare pentru reducerea frecvenței și severității reclamațiilor etc.

Digitalizarea asigurărilor creează un șir de oportunități pentru dezvoltarea pieței:

– creșterea numărului de clienți, creșterea cererii;

– reducerea cheltuielilor ca urmare a lichidării filialelor și a reducerii numărului de angajați;

– diversificarea portofoiilor de servicii;

– creșterea eficienței funcțiilor backoffice prin tranzacții mai rapide, mai transparente și fără erori;

– îmbunătățirea relațiilor cu clienții prin utilizarea aplicațiilor de consultanță robotizată și chatbot etc.

Utilizarea dronelor în asigurări

Dronele s-ar putea dovedi un instrument util care ar revoluționa domeniul asigurărilor, conform experților din piață, principalul avantaj fiind creșterea vitezei de rezolvare a dosarelor, prin utilizarea acestora în inspecțiile de risc. În paralel, asigurătorii încep să lanseze asigurări pentru astfel de aparate, venind în întâmpinarea nevoilor companiilor care folosesc acest tip de produse. La nivel internațional, dronele (aparate de zbor fără pilot la bord, ghidate de la distanță ) sunt folosite de mai multe țări pentru monitorizarea fenomenelor meteorologice și a dezastrelor. Un exemplu îl reprezintă Statele Unite unde, în momentul de față, astfel de aparate de zbor teleghidate sunt utilizate deja în domenii precum siguranța publică, agricultura, protecția mediului, pentru a monitoriza climatul și a monitoriza dezastrele. Mai mult decât atât, companii precum Amazon, UPS sau Domino’s Pizza au anunțat că, începând din 2016, vor lansa programe-pilot de distribuție a produselor prin intermediul dronelor. În acest context, și industria asigurărilor ar putea beneficia de pe urma integrării acestei tehnologii în propriile activități, de exemplu în inspecțiile de risc, principalul avantaj fiind creșterea vitezei de rezolvare a daunelor.

Astfel, dacă o dronă ar putea fi trimisă la locul daunei în doar câteva ore de la avizare, inspectorii ar putea procesa un volum mai mare de dosare, acestea fiind rezolvate mult mai rapid. Scenariul nu este exagerat: conform specialiștilor din industrie, este posibil ca dronele să fie introduse în domeniul asigurărilor în următorii ani. Asigurătorii sunt deja interesați de utilizarea dronelor pentru rezolvarea dosarelor de daună, conform declarațiilor lui Grant GOLDSMITH, Președintele OVERWATCH, o companie care oferă asigurări pentru riscuri mari. Una din aceste cereri a fost formulată în 2014 de un asigurător care fusese depășit de numărul mare de înștiințări de daună survenite în urma uraganului SANDY. Un alt expert în industrie, Jason WOLF, avocat specializat pe segmentul property, consideră că dronele ar putea fi utilizate pentru evaluarea aeriană a daunelor la bunuri și proprietăți, inclusiv în cazul acoperișurilor. Deocamdată, una dintre problemele care trebuie rezolvate în cazul acestor aeronave controlate de la distanță este reprezentată de intimitatea persoanelor. Conform experților, o soluție ar putea fi reprezentată de legislația privind dreptul la intimitate aplicată elicopterelor și avioanelor mici, care ar putea fi preluată și în cazul dronelor. Cu toate acestea, companiile nu sunt descurajate. De exemplu, Administrația Federală a Aviației Americane (FAA) a aprobat în aprilie 2015 solicitarea asigurătorului American International Group – AIG de a putea folosi drone pentru a realiza inspecții în activitățile sale de evaluare a riscurilor, management al riscului, controlul daunelor și de testare a siguranței pentru clienții companiei din SUA. Confrom asigurătorului, dronele pot accelera evaluarea zonelor afectate de dezastre, oferind imagini la rezoluție mare care permit analiza mai rapidă a daunelor, a riscurilor și a sumelor necesare pentru despăgubire. De asemenea, aceste aparate de zbor reprezintă o soluție mult mai sigură și mai rapidă pentru accesul în zone care ar putea fi periculoase sau inaccesibile inspectorilor de risc. Interesul companiilor pentru implementarea acestei tehnologii este evidențiată și de un sondaj realizat printre managerii de risk intervievați de MUNICH Re cu prilejul evenimentului Risk and Insurance Management Society Conference (RIMS) desfășurat în prima jumătate a lunii mai din acest an. Conform acestuia, utilizarea dronelor va deveni o practică comună pentru circa 40% din business-urile americane în mai puțin de cinci ani. Acest lucru va determina și o creștere semnificativă a pieței asigurărilor pentru drone, care va „exploda” în cinci ani.

Asigurări pentru drone, ZURICH Canada a anunțat, la începutul lunii aprilie 2015, lansarea unei asigurări pentru drone. Noul produs financiar s-a adresat clienților juridici, conform reprezentanților companiei, acesta "răspunde unei nevoi de acoperire în cazul companiilor care folosesc deja drone în activitate".

UAS – Unmanned Aircraft Systems (sisteme de zbor fără echipaj) au cunoscut în ultimii ani o dezvoltare spectaculoasă. FAA (Federal Aviation Agency – Agenția Americană pentru controlul spațiului aerian) estimează că în anul 2020 vor exista peste 500.000 de sisteme UAS comerciale cu utilizări în multiple industrii.

Figura 3.6. Topul domeniilor de utilizare a dronelor

Sursa: “Utilizare dronelor în asigurări”. autor: Popescu Ioana Maria

Principalele tipuri de drone folosite în aplicațiile civile se clasifică în funcție de mărime:

UAV Foarte Mici ; – UAV Mici ; – UAV Medii

În domeniul asigurărilor dronele sunt utilizate cel mai des în ramura agricolă unde au drept sarcină principală evaluare riscurilor agricole și prevenirea acestora. Utilizarea dronei este un proces destul de simplu și se face prin parcurgerea cîtorva pași:

1. Planificarea misiunii

2. Zborul deasupra terenului

3. Procesarea imaginilor

Monitorizarea culturilor, detectarea incipientă a potențialelor pagube – este o activitate laborioasă dar extrem de importantă atât pentru societatea de asigurări cât și pentru fermier, detectarea incipientă a oricăror cauze care pot pune în pericol cultura putînd duce la limitarea pagubelor.

Vegetația verde (vegetation greenes) – care măsoară pigmenții de fotosinteză al plantelor pentru diferite perioade de timp:

Figura 3.7. Vegetația verde

Sursa: “Utilizare dronelor în asigurări”. autor: Popescu Ioana Maria

Hărțile de înaltă rezoluție obținute detectează stresul vegetativ (NIR Thermal Cameras), probleme de drenare a apei, probleme de irigare a culturii (defecțiuni ale sistemelor de irigație), populația de buruieni, etc.

Figura 3.8. Hărțile de înaltă rezoluție

Sursa: “Utilizare dronelor în asigurări”. autor: Popescu Ioana Maria

Sistemele UAS prin informațiile colectate pot oferii hărți de înaltă rezoluție care conțin:

Măsurători de înaltă acuratețe pe arii de 1-5cm pătrați pentru numărul de plante, densitatea coronamentelor plantelor și gradul degradării plantelor.

Clasificarea și cuantificarea daunelor pe arii foarte mici:

Figura 3.9. Detectarea daunelor pe arii foarte mici

Sursa: “Utilizare dronelor în asigurări”. autor: Popescu Ioana Maria

Cauzele și cuantificările daunelor provocate de fenomene meteo (ex. zonele afectate de grindină), în urma prelucrării acestor informații se obțin sinteze cu situația daunelor:

Figura 3.10. Daunele provocate de grindină

Sursa: “Utilizare dronelor în asigurări”. autor: Popescu Ioana Maria

Tabel 3.1. Date statistice oferite de dronă

Astfel în urma datelor oferite de dronă putem concluziona că din totalul terenului cultivat 2,6 hectare sau 36% a fost afectat de grindină, iar 2,3 hectare sunt complet avariate și nu pot fi restabilite.

CONCLUZIE

În concluzie putem spune că inovația necesită o munca organizată, sistematică, rațională. Ceea ce inovatorul vede trebuie sa fie supus unei analize riguroase. Intenția nu este suficientă. Analiza, cu toate rigorile ei – necesitatea testării, dirijării și evaluării – trebuie sa se bazeze pe perceperea schimbării, a ocaziei, a noilor realități iar inovatia o putem defini ca un instrumentul specific al inovatorilor, mijlocul cu care ei folosesc în mod constient schimbarea ca pe o ocazie pentru a îmbunatati diferite afaceri, servicii, secvente de viata. Poate fi reprezentata ca o disciplina, poate fi învatata, poate fi practicata. Întreprinzatorii, managerii pot sa caute, cu un scop precis, sursele inovatiei, schimbarile si simtomele ei – care indica ocazii favorabile pentru solutii si aplicatii încununate de succes. Ei pot sa cunoasca si sa aplice principiile inovatiei de succes.

A crea ceva nou, a face ceva diferit, a schimba sau transforma valori, a sistematiza standardizând, a crea o piata noua si diferita, a avea o noua viziune asupra a ceva – întelegând tot mai bine procesul vietii, a evolua într-un sens pozitiv si a câstiga, a lua hotarâri potrivite – presupun anumite trasaturi de comportament si de personalitate fundamentate în concept si teorie. Un sistem inovativ se refera la toate activitatile omenesti. Inovatorii vad schimbarea ca pe ceva sanatos. Ei cauta schimbarea, o folosesc pentru a obtine rezultate. Ei transfera posibilitatile din zonele cu productivitate si randamente crescute în zone cu productivitate si randamente scazute, stiind ca exista riscuri ce pot fi reduse prin aplicarea corecta a unor legi binecunoscute, folosind o metodologie adecvata. Cautarea organizata si cu un scop bine definit, abordarea sistemica, administrarea corecta în scopuri bine determinate pot face din inovatie o sursa de succes.

Atît cît privește marketingul serviciilor in sine are o importanță enormă în perioada actuală și este în continuă dezvoltare pentru a putea oferi noi servicii și a satisface toate cerințele care apar pe piață dar și a de a surprinde plăcut consumatorii cu inovări în acest domeniu.

Marketingul serviciilor se află în plin proces de consolidare și dezvoltare, proces ce se desfășoară în două direcții:

dezvoltare extensivă – asimilarea opticii de marketing treptat și inegal de către diferite ramuri ale serviciilor:

marketing turistic;

marketingul transporturilor;

marketing financiar-bancar;

marketing în serviciile de sănătate;

marketing cultural;

marketing educațional etc.

dezvoltare intensivă – aplicarea tehnicilor și metodelor de marketing ca fundament al proceselor de decizie.

Ceea ce privește efectuarea stagiului meu de practică pot concluziona că pe parcursul celor 47 de zile de practica la compania “Capital Broker” am obținut o mulțime de emoții pozitive și cunoștințe, am făcut cunoștință cu structura organizatorică, sarcinile angajaților și am studiat totalitatea serviciilor oferite de către diverse companii prin intermediul “CAPITAL BROKER” și cel mai important am obținut o experiență de muncă în domeniul pe care l-am dorit, totul a parcurs excelent, am cunoscut persoane noi, gata sa îmi ofere un sfat în caz de necesitate, am creat și am pus în aplicare ideile personale, ceea ce reprezintă un mare plus în formarea mea ca specialist în domeniul marketingului.

Din fericire am avut parte de o practică de inițiere complexă, nu doar una care teoretică și atît, mulțumită întregii echipe “Capital Broker” care nu m-au privit doar ca pe un simplu student venit la practica dar ca un potențial specialist care poate oferi idei noi și poate demonstra capacități de muncă.

Cu toate ca este o companie tânără, ceeasta se evidențiză cu succese remarcabele. Având 3 puncte de vânzare în afară oficiului central. Pe parcursul celor șase ani de activitate profesională, compania Broker de Asigurare-Reasigurare “CAPITAL BROKER” S.R.L sa evidențiat prin oferirea unui spectru larg de servicii și produse de calitate, preluând în asigurare riscurile primordiale aferente vieții și activității umane.

În acest context aș propune următoarele idei pentru îmbunătățirea activității întreprinderii:

Sprijinirea activității de marketing mai intensiv;

Desfășurarea activității agenților de asigurare într-o viziune de marketing;

Diversificarea serviciilor de asigurare;

Îmbunătățirea managementului

Crearea sistemelor interne de evaluare a riscurilor și de pregătire profesională a specialiștilor;

Creșterea nivelului de capitalizare a societăților de asigurare;

Aplicarea tehnologiilor informaționale moderne în activitatea de asigurare

Iar dacă ne referim la domeniul asigurărilor la general atunci putem spune că la etapa actuală, piața de asigurări din Republica Moldova reprezintă un sector profitabil al pieței financiare nebancare, care indică ritmuri dinamice de creștere, dar care are și rezerve de dezvoltare. Totuși, piața asigurărilor este subdezvoltată comparativ cu potențialul existent și cu nivelul de dezvoltare în alte state, inclusiv cele vecine. Factorii care influențează negativ dezvoltarea pieței sunt veniturile modeste ale populației, nivelul redus al culturii asigurărilor în societate, deprinderea populației de a miza pe ajutorul statului în situații dificile, precum și diversificarea slabă a serviciilor de asigurare oferite pe piață.

Pentru a atinge un nivel mai înalt de stabilitate și transparență a pieței asigurărilor, capabilă să protejeze interesele cetățenilor și ale agenților economici, precum și să devină o sursă importantă de investiții pentru dezvoltarea economică a țării, avem nevoie în continuare de reforme, de investiții importante, de implementarea tehnologiilor informaționale și de o competiție corectă în acest domeniu. În acest context, cele mai la îndemână soluții ar fi:

aplicarea unor stimulente fiscale suplimentare cu scopul promovării asigurărilor benevole;

revizuirea modelului actual de asigurări medicale, inclusiv pentru ca el să-și îndeplinească funcția de control al calității serviciilor medicale prestate;

promovarea pachetelor de asigurare de viață cu posibilități de economisire, pentru a oferi o alternativă fondurilor de pensii, care nu funcționează în Republica Moldova;

dezvoltarea serviciilor de vânzare prin internet, care are toate șansele să devină unul dintre principalele mijloace de comercializare.

BIBLIOGRAFIE

I. Monografice:

1. Olteanu V.- Marketingul serviciilor, Ed. Uranus, Bucuresti, 2002, pag. 12

2. Valerica Olteanu- Marketingul serviciilor-o abordare manageriala, Ed. Ecomar, Bucuresti, 2003, pag.14

3. Pl. Dubois, A. Jolibert, op. cit, p.233

4. Bercea Florian, Văcărel Iulian- Asigurări și reasigurări, București: Editura Expert, 2007

5. Constantinescu Dan Anghel, Dobrin Marinică, Tănăsescu Paul- Asigurări si reasigurări, culegere de probleme și studii de caz, București: Editura Semne ’94 , 1999

6. Constantinescu Dan Anghel- Tratat de asigurări, București: Editura Economică, 2004

7. Dobrin Marinică, Galiceanu Mihaela- Asigurări și reasigurări, Bucuresti: Editura Fundanției România de Mîine, 2003

8. Fotescu Stanislav, Ungureanu Teodor, Teacă Aliona, Cernica Veaceslav- Inițiere în asigurări, Chișinău: Editura ”Policolor”, 2003

II. Acte legislative și normative

9.Legea cu privire la asigurări nr. 407-XVI din 21.12.2006;
10.Legea Nr. 414 din 22.12.2006 cu privire la asigurarea de răspundere civilă pentru pagube produse de autovehicule;

11.Hotărîrea cu privire la aprobarea Regulamentului privind cerinț ele față de conținutul condițiilor de asigurare pentru clasele de asigurare benevolă

III. Publicații științifice

12. Cristina Ungur, Institutul Național de Cercetări Economice, Gheorghe Cuciureanu, Institutul de Dezvoltare a Societății Internaționale- Sectorul de asigurări din Republica Moldova- consolidarea pieței și tendințe de digitalizare, 2017

13. Popescu Ioana Maria- Utilizarea dronelor în asigurări, Conferința Europeană a serviciilor Financiare (ECFS) 2018

III. Electronice:

14.https://conspecte.com/Marketing/marketingul-serviciilor-domeniu-specializat-al-marketingului.html [accesat la 04.02.2018]

15.http://www.scritub.com/management/MANAGEMENTUL-CREATIVITATII-SI-25512176.php [accesat la 04.02.2018]

16.http://www.scritub.com/adminiratie/MARKETINGUL-SERVICIR64364.php [accesat la 04.02.2018]

17.http://www.rasfoiesc.com/business/marketing/Creativitatea-componenta-esent99.php [accesat la 05.02.2018]

18.www.cnpf.md – rapoartele anuale ale Comisiei Naționale a Pieței Financiare pe anul 2015-2017 [accesat 10.02.2018]

19. https://www.bizlaw.md/2017/08/11/sectorul-de-asigurari-din-republica-moldova-consolidarea-pietei-si-tendinte-de-digitalizare/ [accesat la 08.05.2018]

Anexa 3

Felicitare cu ocazia sărbătorilor de Paști

Anexa 4

Oferta “Carte Verde”

Anexa 5

Ofertă “Carte Verde” 1.0

Anexa 6

Date statistice Facebook

Date statistice inițiale

Date statistice după oferta mai-iunie

Anexa 7

Design Flyer

Partea din față: Verso:

Anexa 8

Tabel. Lista brokerilor de asigurare și/sau reasigurare licențiați din Republica Moldova la data de 13.02.2018

Sursa: http://www.cnpf.md/md/compan/brokerideasigurare(reasigurare)