Aspecte Particulare ale Salarizării Si Recompensării Resurselor Umane la S.c

UNIVERSITATEA „VASILE ALECSANDRI” din BACĂU

Facultatea de Științe Economice

Specializarea: Marketing

LUCRARE DE LICENȚĂ

Îndrumător lucrare,

Conf. univ. dr. Mironescu Roxana

Absolvent,

Ghinet Andreea

BACĂU

2016

UNIVERSITATEA „VASILE ALECSANDRI”

din BACĂU

Facultatea de Științe Economice

Specializarea: Marketing

Aspecte particulare ale salarizării și recompensării resurselor umane la S.C.

Îndrumător lucrare,

Conf. univ. dr. Mironescu Roxana

Absolvent,

Ghinet Andreea

BACĂU

2016

Cuprins:

Introducere

Scurt istoric al salariului

În Imperiul Roman exista o armată numeroasă, bazată în general pe mercenari (oameni plătiți să lupte), iar unul din modurile de renumerație era sarea. Astfel în armata romană, ofițerii și soldații primeau o alocație de bani suplimentară pentru sare – salarium. Sarea era destinată și conservării rațiilor de mâncare atunci când acestea erau bogate în carne. Practica este menționată în literatura antică, în scrierile lui Seneca sau Plinius cel Bătrân, sarea având atunci o valoare și o importanță deosebită, inclusiv ca monedă de schimb, fiind denumită frecvent ca „autul alb“. 

Treptat soldații și ofițerii nu au mai primit sare, ci o sumă de bani care s-a numit tot „salarium“ destinată cumpărării sării pentru o lună de zile. Acest salarium era diferențiat, în funcție de prețul sării dintr-o anumită zonă. Suma nu era aceeași în toate regiunile. Dacă era într-o regiune în care nu prea exista sare, și sarea era scumpă, „salarium” era mai mare, iar dacă regiunea era bogată în sare, suma era mai mică. Evoluția lingvistică a făcut ca, pe parcurs, cuvântul „salarium“ să se distanțeze de suplimentul de sare și să desemneze solda în sine, plata lunară a soldaților, iar cu acest sens, cuvântul a fost transferat în limbile romanice. 

Cu timpul, prin denumirea de salarium se înțelegea întreaga soldă, nu doar suplimentul, iar cuvântul a trecut în multe limbi romanice, însemnând leafă sau salariu.

Abia pe la 1200 în franceză apare cuvântul „salaire“ cu sensul de plată a unei munci depuse, pronunțat în limba română ca „salar“. Există sinonime precum cuvântul „remunerație“ care desemnează în prezent și salariu, dar are o origine separată, din latinescul „remuneratio“.

În 1500 valoarea salariilor era în Europa calculat în funcție de:

– 3/5 din costurile de producție,

-1/5 din renta funciară,

– 1/5 din profit + dobândă.

După prăbușirea salarilor din 1650, fixarea acestora se face pe bază cutumiară. Astfel se formează o scară a valorilor salariale unde în partea de jos se află Franța și Spania, la mijloc Anglia și Olanda, iar la nivelul superior orașele italiene (Veneția mai ales) și Belgia.

Apariția revoluției industriale a dus la o dezvoltare inegală a zonelor geografice, ducând la o stratificare a economiei mondiale.

Valoarea muncii în general este determinată în fiecare regiune geografică de un standard de viață tradițional. Acest standard presupune nu numai satisfacerea necesităților vieții fizice, ci și satisfacerea unor anumite nevoi generate de condițiile sociale în care se află și se dezvoltă oamenii. Dacă facem o comparație între nivelul salariilor sau valoarea muncii în diferite țări sau în cadrul aceleiași țări în epoci istorice diferite, se remarcă că valoarea muncii este o mărime variabilă, subiectivă – chiar dacă valorile tuturor celorlalte mărfuri rămân neschimbate.

În prezent angajatorii din România au început să reducă salariile fixe și să majoreze bonusurile și beneficiile suplimentare, urmând astfel modelul din Occident – pentru a reduce din costuri. Astfel în țările vestice (Germania, Austria, Elveția, etc.), salariul reprezintă 75% din totalul pachetului salarial, în timp ce în România ponderea este de 86%.

În general beneficiile oferite de angajatori se numără cadourile de Crăciun și de 1 Iunie pentru copii, asigurare de viață și asigurarea medicală, prima de Crăciun și de Paște, tichete de masă și de vacanță, primă de vacanță, pensii private, cursuri de perfecționare,  bonusul anual de performanță

Noile tendințe din acest domeniu, îi determină pe angajatori să facă o corelație între indicatorii de HR și cei de performanță a companiei, introducând o schemă flexibilă de beneficii din care angajatul poate alege ce își dorește.

În plus o altă oferta de beneficii trebuie schimbată periodic și compania să nu se rezume la a da angajatului posibilitatea să aleagă o dată pe an sau mai rar. Beneficiile oferite de companii sunt un instrument în plus pentru a-i reține pe angajați astfel, România ocupă poziția 85 din 93 la capacitatea de a opri fenomenul de emigrare a talentelor și poziția 81 la atragerea talentelor.

Motivul principal pentru care românii aleg să plece peste hotare este salariul. De exemplu în România, salariul din top manager este de 18 ori mai mare decât al unui muncitor. Un specialist senior ar putea câștiga 1.500 de euro local, față de 5.200 de euro în Germania. În cazul managerilor diferențele sunt mult mai mici, de la 13.000 de euro în România la 16.000 de euro în Germania.

Dacă se merge în zona managerială, managerii români pot considera salariu la un nivel similar cu cel din Rusia, Polonia. Diferențele de salarizare scad pe măsură ce se urcă pe scara ierarhică. Un manager câștigă mai mult față de o secretară cu 6,4 ori în 2014, și este în creștere.

Piețele emergente se dezvoltă și mai repede, astfel în Olanda sau țările nordice diferența este mult mai mică. Diferența în România a evoluat de la 9,8 în 2008 la 8,8 în 2014.

Din punctul de vedere al salariului nominal la nivelul funcționarilor, doar trei țări din Europa Centrală și de Est sunt mai jos sau la același nivel cu România.

Din 1990 până în 2014 a existat o creștere de 662% a locurilor de muncă în birouri. Orașele care beneficiază de acest trend sunt București, Cluj și Iași.

Salariile au o tendință pozitivă, mai ales la nivelul salariului minim care e de 1200 lei brut. Pentru a ajunge la 1.000 de euro – media europeană este totuși cale lungă.

Orice angajator pentru a evita probleme și conflictele de muncă ar trebui să cunoască drepturilor angajatului prevăzute în Codul Muncii – legea 53/2003 și actualizată în 13 noiembrie 2008.

La începuturile sale, Codul muncii actual a fost considerat un text eminamente sindical.

Legea 53 din 2003 prevedea 304 drepturi, 246 în favoarea salariaților și numai 58 in favoarea angajatorilor. În primul an în care s-a aplicat Codul muncii numărul cazurilor de conflicte de muncă a crescut cu 32%. Din 2011 Codul muncii a fost republicat, balanța fiind înclinată de data aceasta către angajatori. Modificările aduse la Codul muncii după republicare au vizat, in principal, următoarele aspecte:

relaxarea restricțiilor privind folosirea CIM (contractul individual de muncă) pe perioada determinată

modalitatea de încheiere a CIM

o mai mare flexibilizare a procedurilor de concediere

durata concediului de odihna; modul de calcul a indemnizației de concediu de odihnă

formarea profesionala a angajaților, etc.

Capitolul 1

Motivаreа resurselor umаne- аbordări conceptuаle.

1.1. Motivаreа – concept psihologic și de mаnаgementul resurselor umаne.

Motivația în muncă implică un comportament al angajaților caracterizat prin interese, orientare și persistență în îndeplinirea sarcinilor. Acest comportament nu depinde numai de individ sau de contextul în care lucrează, ci reprezintă o interacțiune între personalitatea individului și mediul de lucru. Este destul de dificil de a-i motiva pe angajați. Într-o organizație, în motivarea personalului trebuie ținut cont de un ansamblu de variabile, unele interne acesteia, altele externe, unele ce țin de latura intrinsecă a personalității individului, altele ce țin de cea extrinsecă, sensibilă la caracteristicile mediului organizațional. Deși majoritatea oamenilor caută activități care să îi stimuleze din punctul de vedere al împlinirii profesionale, există și persoane motivate de numeroase alte activități, dar nu și de munca pe care o depun în calitate de salariați ai unei firme sau instituții. Locul acordat muncii poate fi secundar în ierarhia motivațiilor individuale, chiar dacă munca este prima în ordinea nevoilor materiale. Nu există o formulă unică care să le arate managerilor cum să asigure motivația muncii. Managerii trebuie să adopte un stil de conducere care să le furnizeze lucrătorilor motivația de a- și îndeplini sarcinile cu eficiență, dar, din păcate, nu există nici o rețetă infailibilă. Mai degrabă este necesar ca fiecare manager să-și creeze propriile metode de abordare a problemei, ținând seama de propria lor personalitate, de preceptele filosofiei manageriale și de buna cunoaștere a lucrătorilor din subordine. Calea către un management eficient al resurselor umane se află în înțelegerea motivării acestora. Numai știind ce-l determină pe individ să desfășoare activități, ce motive stau la baza acțiunilor lui este posibilă conceperea unui sistem eficient de metode și forme de management al resurselor umane.

Motivația prin definiție este starea internă care determină un individ să se comporte într-un mod care duce la realizarea unor ținte, reprezentând totodată și ”totalitatea motivelor sau mobilurilor (conștiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acțiune sau să tindă spre anumite scopuri”.

Managementul resurselor umane (MRU) se ocupă de modul în care sunt recrutate, gestionate cele mai importante resurse ale organizației – oamenii.

Managementul resurselor umane poate fi definit ca fiind procesul de realizare a obiectivelor organizaționale prin atragerea, reținerea, dezvoltarea, îndepărtarea și utilizarea corectă a resurselor umane într-o organizație.

Activitățile componente ale acestui proces cuprind:

planificarea resurselor umane – evaluarea personalului actual, previzionarea necesarului de personal în viitor, realizarea planurilor de a angaja sau de a scădea numărul de personal

recrutarea – căutarea unor persoane calificate pentru a ocupa diferite posturi, atât în interiorul firmei, cât și în exterior

selectarea – testarea și intervievarea candidaților pentru angajarea celui mai bun candidat disponibil

orientarea – ajutarea noilor angajați pentru a se obișnui cu mediul de muncă, cu noii colegi, învățarea regulilor și reglementărilor precum și avantajele oferite de firmă

instruirea și dezvoltarea – realizarea unor programe care să-i ajute pe angajați să își îmbunătățească deprinderile și să învețe activitățile pe care vor trebui să le realizeze

evaluarea performanțelor – stabilirea criteriilor de evaluare a muncii, realizarea efectivă a evaluării, discutarea rezultatelor cu angajații și determinarea modului de recompensare și motivare a acestora pentru a obține performanțe înalte

recompensarea – stabilirea valorii salariului și a altor beneficii, dacă este cazul

urmărirea carierelor angajaților – culegerea și prelucrarea informațiilor privind promovarea, transferul, plecarea sau concedierea angajaților.

Scopul general al managementul resurselor umane este de a contribui la atingerea scopului organizației – de a avea profit și prin intermediul oamenilor.

Motivația ca fundament al procesul de management, are cinci funcții principale:

previziunea;

organizarea;

coordonarea;

antrenare unde încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul firmei să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor planificate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.

Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii necesităților și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite.

evaluare-control.

1.2. Teorii ale motivației.

Abordările în înțelegerea motivației sunt diferite pentru că mulți teoreticieni au dezvoltat propriile opinii și teorii cu privire la motivație. Nici una dintre teori nu poate fi considerată ca fiind cea mai corectă și completă, ci fiecare își aduce contribuția la înțelegerea comportamentului uman și are limitele ei.

Tabel nr. 1 – Clasificarea teoriilor motivaționale

1.2.1. Teorii de conținut

Din categoria teoriilor de conținut fac parte: teoria ierarhiei nevoilor, teoria X și teoria Y, teoria factorilor duali, teoria ERG și teoria achiziției succeselor.

Teoriea lui Maslow – Teoria ierarhiei nevoilor – a fost dezvoltată de un psiholog de clinică, Abraham Maslow, a cărui terapie despre motivația umană continuă să fie referință în literatura managerială. El a clasificat nevoile umane în cinci categorii care sunt prezentate în ordinea de importanță pentru individ, despre comportamentul uman.

Pornește de la premisa că oamenii muncesc pentru a-și satisface nevoile neîmplinite, care sunt ierarhizate astfel ca în figura nr. 2:

nevoi fiziologice: mâncare, apă, sex etc. – sunt cele mai puternice, întrucât dacă sunt amenințate, vor fi primele ce vor fi căutate pentru a fi satisfăcute. Aceste nevoi țin de supraviețuirea noastră ca indivizi.

nevoi de securitate: protecție personală și economică – de multe ori nu suntem foarte conștienți de aceste nevoi (doar când viața ne este amenințată sau în perioade de dezorganizare a vieții), dar copiii tind să dea deseori semne de insecuritate și au nevoie să se simtă în siguranță.

nevoi sociale, de afiliație: dragoste, afecțiune, sentimentul apartenenței la un grup: comuniune socială, comunicare, implicare în rezolvarea problemelor sociale, participare la viața comunității al cărei membru ești, participarea la evenimentele sociale, nevoia de iubire și afecțiune în cuplu și din partea celor apropiați, de prietenie;

nevoi de stimă: respect, prestigiu, recunoaștere, de individualizare – stima de sine, stima pe care o primești de la alții, nevoia de a fi ascultat și înțeles, aprobarea și recunoașterea competențelor, meritelor și valorii din partea altora; uneori chiar nevoia de a fi important, de putere, control, prestigiu, faima. Când ele sunt satisfăcute, persoana se simte încrezătoare în sine și valoroasă. Când aceste nevoi nu sunt îndeplinite, persoana se simte inferioară, slabă, neputincioasă, lipsită de valoare.

nevoi de împlinire: creștere profesională, creativitate, inovație, pe scurt nevoia de auto-realizare – împlinirea visurilor și scopurilor propuse, reușită în viață, hobby, activitatea de creație, conștientizarea rolului și rostului nostru în lume, relaxare, meditație, realizarea potențialului maxim, crearea și împlinirea destinului său înalt.

Există o relație de dependență între aceste 5 trepte. Atâta vreme cât nu ți-ai satisfăcut nevoile inferioare ierarhic de pe treptele unu și doi, nu vei putea accede la sistemul motivațional dat de treptele superioare trei, patru și cinci.

Perceperea și satisfacerea nevoilor sociale, de individualizare și de auto-realizare sunt condiționate de satisfacerea mai întâi a nevoilor de bază biologice și de siguranță. Nu numai că satisfacerea treptei 3, 4 sau 5 sunt trecute pe plan secund, în așteptare, până se satisfac nevoile treptelor inferioare, dar aceste trebuințe superioare nici măcar nu sunt percepute sau conștientizate suficient. E clar că nu îți arde de viață socială, recunoașterea meritelor pentru cine știe ce proiect sau crearea înaltă a propriului destin atâta timp cât nu ai ce mânca, ești bolnav, nu ai casă sau o relație satisfăcătoare

Piramida este valabilă în general pentru societate, dar depinde într-o oarecare măsură și de tradiții (mai ales în Asia și la persoanele religioase) unde în afara primelor 2 nivele comune, cel mai important nivel devine al 5-lea.

Dacă nu se satisfac corespunzător primele 2 nivele nu reușești să conștientizezi și să te motivezi pentru celelalte.

Figura nr. 2

Ierarhizarea nevoilor înseamnă de fapt că ordinea de satisfacere a acestora este de la cele de bază la cele superioare.

Teoria X și Y

Teoria X și Y este reprezentată de două seturi de afirmații privind motivele și crezurile care influențează comportamentul managerilor față de subordonați.

Tabelul nr. 2

Teoria factorilor duali – bifactorială sau a lui Herzberg

A fost elaborată de F. Herzberg (1950) care a evidențiat că există factori motivaționali și de igienă.

Teoria are ca idee de bază afirmarea discontinuității între factorii care produc satisfacție și cei care produc insatisfacție în muncă. Spre deosebire de concepția tradițională, teoria bifactorială susține că satisfacția în muncă este determinată numai de un anumit tip de factori (motivatori), iar insatisfacția este produsă de un alt tip de factori (igenici). Totuși, absența factorilor motivatori nu conduce în mod necesar la apariția sentimentului de insatisfacție. Factorii de igenă când sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacția. Totuși ei nu conduc în mod necesar la niveluri ridicate ale motivației.

Factorii motivaționali sunt asociați cu satisfacția, realizările personale, recunoașterile, responsabilitățile, posibilitățile de avansare, dezvoltarea proprie prin muncă etc. 

Factorii de igienă asociați cu insatisfacția, supravegherea la locul de muncă, condițiile de muncă relațiile interpersonale, salariul, securitatea muncii, administrarea și politica instituției.

Prezența acestor factori nu aduce satisfacție dar în absența lor apar insatisfacțiile.

Conform teoriei lui Herzberg, un individ este motivat cu adevărat de un conținut interesant, incitant, al muncii postului său, salariații de astăzi percepând ca fiind normale condițiile sigure de muncă și un salariu corect.

Figura nr.3 Teoria lui Herzberg – elementele motivatoare și demotivatoare

Teoria ERG

Teoria ERG are la bază concepția lui Alderfer care consideră că există trei tipuri de nevoi individuale:

nevoi existențiale (E) – sunt foarte importante în desfășurarea muncii: securitatea muncii, condițiile de muncă, ore rezonabile pentru muncă, plata adecvată a salariilor și beneficiilor. Teoria acceptă că acest tip de nevoi trebuie relativ satisfăcut înainte ca individul să ajungă la nevoile relaționale.

nevoi relaționale (R) – implică relații de prietenie cu familia, colegii, șefii, subordonații și alții. Caracteristica acestor nevoi este că satisfacerea lor depinde esențial de raportul cu ceilalți: fie de tip ostil, fie de tip amical.

nevoi de împlinire (G) – sunt nevoile ce fac ca eforturile să devină creative, stimulative pentru sine. Ele își au geneza în nevoia intimă ca experiența să completeze devenirea umană. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacităților și talentelor personale.

Teoria achiziției succeselor

Această teorie a fost propusă de McClelland care a încercat o măsurare a nevoilor umane prin „Thematic Apperception Test“. Acest test presupune că privind o fotografie, o imagine, să faci o descriere a ceea ce presupui că ar fi și a emoțiilor care te domină privind-o. Organizația oferă satisfacerea a trei tipuri de nevoi individuale:

nevoia de putere,

nevoia de afiliere,

nevoia de realizare.

Autorul arată că nivelul de aspirație orientează comportamentul. Nivelul de aspirație definește acele nevoi de succes care variază de la o persoană la alta și care sunt determinate de performanțele obținute anterior.

1.2.2. Teorii de proces

În această categorie se încadrează teoria echității și teoria performanțelor așteptate.

Teoria motivațională a echității  (J.Stacey Adams ), prin care oamenii își doresc să fie tratați în mod egal și corect, se găsește explicația că în motivație se pune accentul pe percepția individuală asupra corectitudinii unei situații și a modului în care inechitatea cauzează anumite comportamente.

Dacă o persoană percepe că a fost tratată incorect în comparație cu colegii, va reacționa într-unul sau mai multe feluri din următoarele moduri:

va încerca să “potrivească” cantitatea de muncă cu recompensa;

va cere să fie recompensată după munca prestată;

va încerca să își schimbe percepția;

va părăsi organizația.

Teoria echitǎții aratǎ cǎ indivizii sunt preocupați nu numai de nivelul recompensei pe care o primesc în schimbul efortului propriu ci și de relația dintre recompensă pe care o primesc ei în raport cu ceilalți.

Figura nr. Teoria echității

Teoria echității explică modul în care angajații răspund situațiilor în care ei simt că au fost răsplătiți mai puțin – sau mai mult – pentru ceea ce ei au realizat.

În rândul angajaților pot apărea sentimente de inechitate datorită mai multor motive, în special al salarizării.

Faptul că inechitatea poate conduce la probleme de productivitate pentru organizație este marele motiv pentru care profesioniștii ce se ocupă cu resursele umane trebuie să se consacre percepției inechității și corectitudinii, dincolo de planurile clasice de compensare.

În tabel prezint rezultatele unei cercetări realizate în SUA cu ajutorul unor manageri de la mai multe firme, sunt dezvăluite tehnicile manageriale utilizate în scopul asigurării echității la locul de muncă.

Tabelul nr. 3

Teoria performanțelor așteptate, denumită și teoria lui Victor Vroom, combină, în explicarea motivației, factorii individuali cu cei organizaționali.

Ideea care domină teoria este aceea că indivizii iau o anumită decizie cu privire la comportamentul lor în speranța satisfacerii unor nevoi sau dorințe.

Teoria asteptarii (Expectancy theory) a fost propusă ca alternativă la teoriile ce privesc conținutul motivației, teorii inadecvate explicării procesului complex al motivării.

Victor Vroom, în lucrarea sa "Work and Motivation" , a fost primul care a aplicat teoria așteptării în explicarea motivației în mediul de muncă. Prezumția esențială în construcția modelului este aceea că o persoană alege o alternativă a cursului unei acțiuni în virtutea legăturii logice între opțiune și evenimentele psihologice care apar simultan cu al sau comportament. Altfel spus, alegerea alternativei de acțiune este conștientă, comportamentul indivizilor este rațional.

Indivizii nu sunt niste automate. Ei au convingerea că pot acționa într-o astfel de manieră încât performanța să conducă la recompensa asociată, recompensă care, pentru ei, are o anumită valoare. Modelul de bază ce susține teoria așteptării în procesul de motivare este urmatorul:

Motivația = Așteptarea (speranța) x Valența sau Motivația

Credinta ca efortul va fi recompensat, va avea o consecinta. Valoarea atasata unei consecinte specifice. Explicitat, modelul conține trei elemente, al căror produs exprimă motivația unei persoane.

Motivatia = (Sperata 1) x (Speranta 2) x (Valenta) sau Motivatia

Credinta ca efortul va duce la performanta x Credinta ca performanta va duce la recompensa x Valoarea asociata recompensei specifice.

Grafic, ecuația de mai sus poate fi prezentată astfel:

Așteptare => Speranța 1 Performanță Așteptare

Speranța 2 Recompensă (Consecință) Obiective nivel 1 Obiective nivel 2

Pentru a înțelege modul în care comportamentul este energizat, direcționat și susținut în motivarea individului, este necesară definirea elementelor implicate în teoria așteptării. Valenta exprimă forța preferinței unui individ pentru o anumită consecință (recompensă). Valența poate fi pozitivă, neutră sau negativă.

Este pozitivă când persoana preferă realizarea consecinței alternativei de nerealizare a ei.

Este neutră când rezultatul este indiferent persoanei.

Are o valoare negativă atunci când este preferată nerealizarea alternativei realizării ei. Intensitatea preferinței, fie pozitivă, fie negativă, poate fi exprimata de un număr cuprins, de exemplu, între 0 si 1. Asteptarea (Speranta 2) este instrumentul, mijlocitorul între primul nivel de rezultate (Performanța) și cel de-al doilea (Consecința, recompensa). Altfel spus, un anumit tip si nivel ale performanței mijlocesc obținerea unei anumite recompense (consecințe).

Relația între comportament și rezultatele dorite este afectată de un complex de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate etc.) și factori organizaționali (organizarea controlului, sistemul de recompense, performanțele etc.).

Relația comportament performanță este caracterizată de existența a trei mărimi: raportul „efort-performanță“ (așteptare); raportul „performanță – recompensă“ (instrumentalitate)

Spre exemplu un individ dintr-o organizație dorește să fie promovat și are sentimentul că performanțele superioare sunt un puternic factor pentru atingerea acestui scop. Primul său nivel de obiective îl formează performanța, care poate fi superioară, medie sau slabă. Al doilea nivel de obiective este promovarea.

Primul nivel de rezultate – performanța superioară – primește asfel o valență pozitivă în virtutea relației sale așteptate cu rezultatul preferat din al doilea nivel de obiective – promovarea. În acest exemplu, persoana va fi motivată pentru o performanță superioară pentru că dorește să fie promovată. Performanța superioară -primul nivel – este văzută ca fiind instrumentul, mijlocul de obținere a promovării – al doilea nivel al obiectivelor. Așteptarea (Speranta 1) leagă efortul de primul nivel de rezultate. Cu alte cuvinte, așteptarea (speranța 1) este probabilitatea ca o acțiune particulară să conducă la o performanță, la un rezultat particular de nivel 1.

1.2.3. Teorii de întărire

Teoria consolidării – este teoria motivațională cu cea mai mare aplicabilitate în practică, ce se bazează pe faptul că un comportament care a fost răsplătit (întărit) este mai posibil să se repete iar, pe când comportamentul care a fost sancționat este mai puțin probabil să apară.

Cea mai eficientă metodă este consolidarea pozitivă unde se întărește comportamentul dorit prin acordarea unei recompense:

– laude,

– creșteri de salariu,

– facilități,

– premieri. 

Reversul este sancțiunea ca metodă de consolidare, având ca cele mai folosite moduri de sancționare:

sancționările bănești,

mutările disciplinare,

concedierile.

Dezavantajele aceste metode sunt faptul că dă naștere la ostilități și resentimente, creând o ambianță de lucru ostilă.

Teoria condiționării operante face parte din categoria teoriilor de întărire. Conceptul de bază în această teorie este: individul va obține performanță dacă va fi plătit. Este particularizarea teoriei comportamentale de întărire pozitivă: dacă un comportament este recunoscut și recompensat atunci el se va repeta.

Psihologul B.F. Skinner a stabilit existența unei relații între câștig și performanță, ceea ce determină utilizarea câștigurilor ca motivație efectivă. În aceste condiții performanța este controlată și direcționată spre realizarea obiectivelor.

Modul în care managerii reacționează sau nu la comportamentul altora influențează acest comportament, la fel cum toate reacțiile sau nereacțiile unei persoane influențează comportamentul nostru. Procesul de operare condiționată presupune existența următoarelor ipoteze: stimulii trebuie să fie clar identificabili de către angajați; consecințele comportamentului trebuie să aparțină acestuia, adică performanța trebuie reflectată în recompense sau consecințe pozitive, iar rezultatele slabe să determine consecințe negative.

B. F. Skinner a popularizat conceptul de condiționare operantă ca reprezentând un proces ce aplică legea efectului mai sus menționată, pentru a controla comportamentul uman prin manipularea consecințelor sale. Scopul acestuia este să utilizeze principiile ranforsării (reinforcement în limba engleză) pentru a încuraja comportamentele dorite și pentru a le descuraja pe cele nedorite.

Există 4 strategii ale ranforsării:

1. Ranforsarea pozitivă întărește și intensifică frevența de utilizare a unui comportament dezirabil asociindu-l cu o consecință plăcută. Exemplu: Un manager dă din cap în semn de aprobare a unei persoane care face niște comentarii în cadrul unei ședințe de lucru.

2. Ranforsarea negativă întărește sau intensifică frecvența de utilizare a unui comportament dorit asociind cu aceasta evitarea unei consecințe negative. Exemplu: Un manager care își pisălogește/sâcâie/cicălește subordonatul pentru întârzierea repetată la programul de lucru, nu-l mai pisălogește/sâcâie/cicălește în ziua în care ajunge la timp la serviciu.

3. Pedepsirea scade frecvența de apariție/manifestare sau elimină un comportament nedorit prin asocierea lui cu o consecință neplăcută. Exemplu: Un manager dă o mustrare scrisă unui subordonat care a întârziat într-o zi la serviciu.

4. Extincția scade frecvența de apariție/manifestare sau elimină un comportament nedorit prin împiedicare apariției unei consecințe plăcute a acestuia. Exemplu: Un manager observă că un angajat nedisciplinat și obraznic cu superiorii săi beneficiază de susținerea socială/simpatia colegilor săi. În consecință, managerul îi consiliază pe colegii acestuia în ideea de a nu-l mai susține și aprecia pentru această atitudine. Aceste 4 strategii de ranforsare sunt aplicate în practicarea managementului calității totale (TQM).

Ranforsarea pozitivă și negativă întăresc comportamentul dezirabil atunci când apare iar pedepsirea și extincția slăbesc sau elimină comportamentele nedorite.

Spre deosebire de majoritatea celorlalte teorii ale motivării care încearcă să caute explicația la nivelul individual al celor care practică anumite comportamente specifice, teoria condiționării operante se focalizează asupra mediului extern și asupra consecințelor acestuia la nivelul fiecărui individ în parte. Indiferent de cât de complete sau sofisticate sunt teoriile sau formulele utilizate în analiza și rezolvarea problemei motivaționale, aceasta nu are șanse de succes decât dacă nu uităm că orice angajat, ca ființă umană cu un set complex de nevoi, presupune luarea în calcul și a costurilor material-financiare dar și a celor de natură socio-umană, care nu presupun bani dar care sunt de multe ori uitate sau ignorate, reducându-li-se importanța la minimum.

1.3. Motivația individuală.

Pentru a putea menține motivația trebuie recunoscute mai întâi cauzele posibile ale lipsei de motivație a angajaților. Principalii factori demotivatori sunt:

nesiguranța privind păstrarea locului de muncă;

condiții de muncă neprielnice sau chiar periculoase;

nivelul scăzut al salariului;

inechitatea în privința salariilor acordate personalului;

tratarea diferită a angajaților din firmă sau întreprindere;

probleme personale acute (sănătate, distanța mare între serviciu și locuință, condiții de locuit etc.)

Potrivit lui Horald Preyer, primii cinci factori de demotivare sunt:

Lipsa oportunităților de dezvoltare;

Neexplicarea deciziilor importante;

Blamarea greșelilor;

Izolarea departamentală;

Liderii slabi.

Factorii care mențin satisfacția în muncă a personalului nu cresc motivarea angajaților, dar lipsa lor crează insatisfacția și demotivarea acestora. Factorii care mențin motivarea angajaților sunt: factorii economici, condițiile de muncă, siguranța postului, factorii sociali

a) Factorii economici se referă la salarii sau la beneficii materiale oferite angajaților.

b) Condițiile de muncă neprielnice (localizare neatractivă, existența unor riscuri de îmbolnăvire sau accidente, probleme legate de luminozitate, căldură, aerisire) distrag atenția și alimentează frustrarea angajaților.

c) Siguranța postului se referă în principal la privilegiile oferite angajaților cu vechime în întreprindere dar și modul în care sunt enunțate și se aplică politicile, regulamentele și procedurile de firmă.

d) Factorii sociali se referă la: statutul ocupat în firmă, titlul postului, gradul de supervizare exercitat, existența unui birou propiu.

În figura nr. 4. se dau unele exemple despre modul în care un manager poate folosi ideile lui A.H.Maslow pentru a veni în întâmpinarea subordonaților săi, în sensul motivării acestora.

Figura nr. 4

Ceea ce pare deseori o critică a teoriei este problema existenței în același timp, la marea majoritate a indivizilor, a mai multor tipuri de nevoi operaționale; acest fapt contrazice ierarhia fixată într-o anumită ordine.

Factorii care cresc motivarea angajaților sunt factori psihologici: aduc acea satisfacție suplimentară pe care o caută angajații în muncă. Acești factori se orientează în special asupra conținutului posturilor ocupate de angajați și atunci când sunt prezenți, satisfacția în muncă a angajaților tinde să crească.

Principalii factori motivatori sunt: salariul potențial bun; un pachet de beneficii (facilitarea unor împrumuturi, călătorii în străinătate etc.); autoritatea, resposabilitatea pe post; recunoașterea de către conducerea firmei și de către colegi a succeselor în muncă; dezvoltarea profesională.

a) Nivelul salariului este văzut ca o măsură importantă în firmă de motivare a unui angajat. Mai ales pentru angajații la nivelurile ierarhice joase (muncitori, funcționari), principala funcție de motivare o constituie perspectiva unor salarii mai mari.

b) Beneficii atractive. Acolo unde salariul încetează să mai motiveze, un pachet atractiv de beneficii poate prelua rolul de stimulare în muncă.

c) Atractivitatea muncii prestate. Postul în sine, atractivitatea acestuia, poate oferi cele mai importante și motivante recompense. Nu trebuie subestimată putere motivațională de a ști să faci bine un lucru și de a-l face bine din atracție, din pasiune, de aici crește autoritatea și responsabilitatea pe post.

d) Urcarea într-o ierarhie (promovarea) este o formă de recunoaștere a dezvoltării profesionale și îl motivează pe cel promovat.

1.4. Cultura orgаnizаționаlă.

“Cultura firmei constă într-un mod determinat de gândire, de manifestare a sentimentelor și de reacție, care se obține și se transmite prin simboluri, ca elemente distinctive reprezentative ale grupurilor de oameni, incluzând exprimarea lor prin fapte; elementul esențial al culturii constă în idei tradiționale și în valorile atașate acestora.” de Kroeber și Kluckhohn în 1997 – Foarte cunoscută este definiția simplificată a culturii firmei, care o definește ca fiind “modul în care se fac lucrurile pe aici”, ceea ce este tipic organizației: obiceiuri, atitudini dominante, mod de formare și acceptare a comportamentului așteptat.

Caracteristicile culturii organizaționale sunt:

1. accentul care se pune pe grup sau pe individ – măsura în care activitățile sunt organizate în jurul unor persoane sau al unor grupuri;

2. orientarea către oameni – focalizarea managerilor pe sarcini sau pe oameni, măsura în care managerii iau în considerare consecințele și influențele deciziilor asupra oamenilor;

3. atenția către detalii – măsura în care se așteaptă de la subordonați precizie, analiză și atenție la detalii

4. toleranța riscului și inovația – gradul de acceptare a comportamentului inovativ, agresiv și riscant al angajaților;

5. agresivitatea – măsura în care angajații sunt agresivi și competitivi în abordare versus dispuși către colaborare

6. orientarea pe scopuri sau pe mijloace – măsura în care managerii sunt focalizați pe rezultate sau pe tehnicile și procesele necesare pentru a obține aceste rezultate;

7. stabilitatea– măsura în care deciziile și acțiunile din cadrul organizației subliniază menținerea status quo-ul.

Câteva dintre elementele culturii organizaționale sunt:

A. Practicile – moduri în care membrii organizației se comportă față de ceilalți, element care corelează diferite părți ale organizației. “Felul în care se fac lucrurile aici” oferă organizației competențe distinctive benefice. Acest element al culturii este cel mai dificil de modificat deoarece implică nu numai voința managerială, ci și implicarea tuturor membrilor organizației. Pentru a schimba acest element, managerii pot adopta un comportament participativ, exprimat prin disponibilitatea față de subalterni, comunicarea directă cu aceștia și angajarea unor persoane tinere, al căror mod de gândire nu a fost încă deformat.

B. Ritualurile vieții organizaționale (cum sunt evaluările și promovările, programele de instruire, modul de desfășurare al ședințelor și întâlnirilor, modul de negociere al părerilor) accentuează “felul în care se fac lucrurile aici” și pot constitui semnale asupra lucrurilor importante și valorilor în care cred membrii organizației. Este evidentă contribuția managerilor de vârf și de mijloc la formarea acestor ritualuri. Ele reprezintă politici ale organizației și trebuie să fie în concordanță cu strategia în curs de implementare. Șansele de inducere a schimbării organizaționale cresc pe măsură ce politicile (de multe ori neglijate) sunt clar definite și acceptate de către membrii organizației.

C. “Poveștile” care se spun între angajați, celor din afară și noilor veniți le creează acestora o imagine și le definește așteptările față de comportamentul persoanelor. Pentru a defini un comportament dorit, managerii pot să stabilească ei înșiși ceea ce se spune prin “poveștile” lor, dar mai ales prin crearea unora acceptate larg. Această acceptare se poate obține fie prin accentuarea unora, acordarea unei importanțe crescute unor anumite situații deviante de la norme, care să creeze poveștile; fie prin comunicarea frecventă spre angajați a acestor situații, descrise într-un mod predefinit prin publicații interne (ziare, foi volante, afișe, anunțuri etc.) ce apar regulat și descriu evenimente din viața organizației.

D. Simbolurile evidente în organizații sunt legate de titulaturi, birouri, mașini și terminologie utilizată în limbajul uzual. Acestea prezintă natura relațiilor, motivațiilor și valorilor organizației. Organizațiile puternic ierarhizate au de obicei și un grad înalt de formalizare, precum și o puternică influență a regulilor, procedurilor și normelor asupra angajaților. În aceste organizații managerii țin mult la statut, iar simbolurile exprimă acest lucru. Pe măsură ce gradul de formalizare crește, impus de simboluri, scade influența managerilor asupra celorlalte elemente ale culturii.

E. Sistemele de control și evaluare, precum și sistemele de recompensare accentuează ceea ce este cu adevărat important în organizație. În cazul în care accentul se pune pe performanță, instituindu-se metode de monitorizare a acesteia, executanții se vor strădui să o realizeze, motivați fiind de rezultate. În cazul în care se preferă alte criterii de control, evaluare și recompensare, executanților li se induce fără îndoială un anumit grad de demotivare. Sistemele de control și evaluare a performanțelor nu este suficient să existe, ele trebuie să fie clare și unanim cunoscute în întreaga organizație.

F. Structura puterii este importantă pentru cultura organizației pentru influența pe care o au grupurile de putere asupra ei. Va prima influența grupului cel mai puternic asupra a ceea ce este important în organizație. De aceea, aceste grupuri trebuie conștientizate (uneori ele există acționând informal) la nivelurile manageriale superioare, iar influența acestora trebuie utilizată. Dacă, de exemplu, există în organizație două culturi distincte, acestea trebuie să se influențeze reciproc, creând o singură cultură care să preia elementele pozitive ale ambelor.

G. Structura formală a organizației delimitează ceea ce este cu adevărat important pentru membrii ei: realizarea, puterea, birocrația sau cooperarea. Organizațiile plate, cu orientare spre cooperare sau realizare sunt mai adaptive la schimbare, din toate punctele de vedere: adaptare la mediu, schimbarea culturii etc.

Paradigma organizației exprimă filozofia acesteia și se referă la:

orientarea firmei (către sarcini sau către oameni), știind că organizațiile orientate către motivarea angajaților pun accentul pe înalta performanță în muncă;

conștientizarea și recompensarea succeselor;

conștientizarea necesității unei permanente analize a mediului pentru a determina noi oportunități;

devotament față de schimbare.

Rolul managerilor în influențarea culturii unei organizați rezidă în:

identificarea valorilor dominante

definirea clară a misiunii și scopurilor companiei

stabilirea limitelor autonomiei individuale și a gradului în care se va lucra în grup sau individual

structurarea muncii cu scopul de a realiza obiectivele organizației

dezvoltarea unor sisteme de recompensare, care subliniază valorile și scopurile organizației

crearea unor metode de socializare care vor alinia noi angajați la elementele de cultură stabilite și vor intensifica aplicarea acestora de către ceilalți.

Influența managerilor este cu atât mai puternică cu cât aceștia se află mai sus în ierarhie. În întreprinderile mici și mijlocii, fondatorii firmei sunt cei care au de multe ori influența dominantă.

Rolul angajaților în influențarea culturii organizaționale are dimensiunea acceptării și adoptării de către aceștia a elementelor culturale, în funcție de modul în care are loc socializarea. Angajații pot de asemenea să contribuie la modelarea unor valori exprimate. Dacă există persoane care se eschivează de la realizarea corectă a unor sarcini de serviciu și acestea îi influențează pe noii veniți, care îi iau drept model, acest lucru poate avea o influență semnificativă asupra calității, indiferent de ceea ce spune managerul despre importanța calității ca valoare a firmei. Membrii unui grup de lucru, care se influențează unii pe ceilalți în încadrarea într-un termen limită al unei lucrări, contribuie la crearea unui spirit de echipă, care va exista indiferent de deciziile managementului în acest sens. Un mod important de influențare a culturii de către angajați este formarea unor subculturi organizaționale. Subculturile sunt unități în cadrul organizației care se bazează pe aceleași valori, norme și credințe. Valorile exprimate de aceste subculturi pot fi complementare culturii organizației. De exemplu, angajații sindicaliști pot constitui o subcultură. De obicei, subculturile au un înțeles mai profund pentru cei care o adoptă decât cultura unanim acceptată a organizației.