Aspecte Manageriale In Cadrul Companiei Tarom

CAPITOLUL 1

CONSIDERAȚII GENERALE DESPRE TRANSPORTURILE AERIENE

Definire conceptuală

Evoluția transporturilor aeriene in România

1.2.1. Istoric al companiei TAROM

1.3. Organizarea generală a companiei TAROM

CAPITOLUL 2

CARACTERISTICI DE ANSAMBLU ALE ACTIVITĂȚILOR ÎNTREPRINSE DE COMPANIA TAROM

2.1. Obiectul de activitate și atribuțiile companiei TAROM

2.2. Baza tehnico-materială a companiei TAROM

2.3. Flota

2.4. Servicii de trafic aerian

CAPITOLUL 3

ASPECTE PRACTICE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL COMPANIEI TAROM

3.1. Atribuțiile Departamentului de Mangamentul Resurselor Umane

3.2. Recrutarea și selectarea personalului

3.3. Structura de personal în cadrul companiei TAROM

CAPITOLUL 4

PROPUNERI DE PERFECȚIONARE A ACTIVITĂȚILOR MANAGERIALE ÎN CADRUL COMPANIEI TAROM

4.1. Analiza S.W.O.T

4.2. Sistemul de management în cadrul companiei TAROM

4.3. Strategii și politici de dezvoltare

CONCLUZII GENERALE

pagini 40

=== Aspecte manageriale în cadrul companiei TAROM ===

CAPITOLUL 1

CONSIDERAȚII GENERALE DESPRE TRANSPORTURILE AERIENE

1.1. Definire conceptuală

Transporturile aeriene reprezintă o arie de comerț în care aeronavele sunt angajate pentru a transporta pasageri, marfă și poștă.

Companiile de transport aerian operează servicii pe rute aeriene locale, regionale, naționale și internaționale.

Transporturile turistice aeriene dețin un rol din ce in ce mai important în cadrul circulației turistice internaționale, iar pe plan turistic modial specialiștii tratează acest segment chiar ca pe o subpiață a turismului internațional, dat fiind faptul că acesta depășește uneori dinamica fluxurilor turistice, manifestându-se ca o piață paralelă, complementară pieței turistice.

Sunt considerate cele mai dinamice modalități de transport.

Traficul internațional de mărfuri s-a dublat la fiecare 5 ani.Astăzi în traficul internațional mărfurile; așa numite clasice ca supliment de bagaj la transportul călătorilor se regăsesc în asemenea măsură, încât au aparut linii aeriene specializate în transportul de mărfuri.

La acestea au contribuit în primul rând operativitatea și rapiditatea derulării expediției, dar și reducerea în mod constant a prețului de transport, confortabilitatea primirii și expedierii mărfurilor, siguranța și nu în ultimul rând cooperarea existentă între companiile aeriene, ceea ce simplifică foarte mult activitatea benificiarilor de trasport.

Aceste facilități au fost posibile de realizat ca urmare a dezvoltării bazei tehnico-materiale.

În întreaga lume, trasportul pasagerilor și a mărfurilor în traficul internațional se desfășoară numai cu permisiunea autoritaților din statul respectiv.

Fiecare stat a stabilit reguli proprii; ceea ce a complicat foarte mult activitatea de transporturi internaționale pe calea aerului.

Chiar în prezent, după semnarea, elaborarea și adoptarea unui mare număr de convenții multilaterele, traficul aerian nu se desfășoară uniform, dar se derulează normal având la baza și unele înțelegeri bilaterale.

De asemenea, pentru a se putea acorda servicii de calitate în domeniul trasporturilor în trafic aerian s-a adoptat cooperarea internațională între companiile de navigație. Astfel cooperarea îmbracă forme diferite de contacte care permit asigurarea și acordarea de servicii prompte și sigure.

Traficul aerian are o valoare comercială națională, drept urmare, în abordarea politicilor naționale a trasporturilor aeriene s-au statornicit practici privind:

a) protejarea traficului intern prin trasportatorii aerieni naționali cu particularitatea că pentru Comunitatea Europeană acest înțeles s-a extins recent la nivelul intercomunitar;

b) acordarea accesului trasportatorilor străini la traficul național în trasporturile internaționale pe bază de reciprocitate.

În lipsa unor acorduri guvernamentale de reciprocitate accesul la traficul aerian național al unei țări poate fi autorizat în schimbul unor compensații comerciale sub forma bănească a taxelor de royalitate.

Transporturile aeriene interne se organizează și se derulează în conformitate cu legislația internă națională.

Transporturile aeriene civile internaționale se organizează și se derulează în baza unor Convenții Guvernamentale Internaționale sub egida Organizației Aviației Civile Internaționale ca organism specializat al ONU.

Atât transporturile aeriene pe curse regulate cât și transporturile aeriene pe curse charter dețin anumite particularități și structurări care trebuiesc cunoscute având în vedere faptul că inplică diferențieri de organizare și derulare precum și costuri și prețuri diferite.

1.2. Evoluția transporturilor aeriene in România

Activitatea de transport aerian a cunoscut o importantă dezvoltare determinată de creșterea economiei, de implicarea României în schimbul internațional de mărfuri, precum și în turismul internațional.

La acestea se adaugă caracteristicile specifice ale transportului aerian care, în corelare cu caracteristicile celorlalte moduri de transport, capătă pentru anumite obiecte de transport o importanță tot mai mare.

Diversificarea mijloacelor de transport a apărut din necesitatea de a folosi noi căi de comunicație, din caracteristicile specifice ale acestora, care hotărăsc eficiența transportului.

Deși au avut o istorie relativ scurtă, transporturile aeriene au devenit astăzi una dintre cele mai importante și puternice ramuri industriale din lume, fiind totodată componentă importantă a industriei turismului.Majoritatea deplasărilor pasagerilor intrenaționali implică transportul aerian1.

1.2.1. Istoric al companiei TAROM

Tarom este principala companie aeriană din România, cu o îndelungată tradiție în domeniu. (anexa 1)

Tarom își are originile în anul 1920. Acela a fost anul în care s-a creat Compania Franco-Română Pentru Navigație Aeriană (CFRNA). Compania folosea avioane franceze POTEZ pentru a transporta călători, marfă și poștă, de la Paris la București, via multe orașe din Europa.

Compania TAROM – Transporturile Aeriene Române – a fost înființată la 18 septembrie 1954. La câțiva ani după lansare, TAROM opera deja către aproape toate țările europene. În 1966, TAROM a efectuat primul zbor peste Atlantic.

Începând cu anul 1974 a realizat primul zbor către Sydney via Calcutta și a introdus zboruri regulate spre New York și Beijing.

În anul 1990, în vederea alinierii la criteriile de performanță ale economiei libere de piață, TAROM a dat startul unui nou program strategic.

Competiția mondială a reprezentat un real stimulent pentru TAROM, fapt ce a determinat alinierea serviciilor oferite de TAROM la nivelul standardelor internaționale având în vedere faptul că unele din cele mai importante companii aeriene din lume operau deja zboruri spre București.

Compania TAROM este membră a următoarelor organizații/organisme internaționale ale aviației:

IATA (International Air Transport Association) – din 22.04.1993

IATA este cea mai importantă organizație internațională care reprezintă interesele transportatorilor aerieni la nivel global, coordonează serviciile și activitatea care vizează standardele, eficiența productivitatea și noutățile tehnice din domeniul transportului aerian.

______________________

1 D. Firoiu, Industria Turismului și a Călătoriilor, Editura Pro Universitară, București 2006, p. 223

MITA (Multilateral Interline Traffic Agreements/ Passengers and Cargo) – din 31.03.1994

WACRA (Worldwide Airlines Customer Relations Association) – din 1995

Organizația promovează schimbul de idei între companiile membre pe probleme care vizează relația cu clienții. Totodată aceasta intermediază raporturile cu IATA, ATA (Air Transport Association), IAPA (International Airlines Passengers Association) în acest domeniu.

AEA (Association of European Airlines) – din 01.07.2000

Asociația protejează și reprezintă interesele companiilor aeriene europene în cadrul Conferinței Aviației Civile Europene (ECAC), față de Uniunea Europeană și orice alte instituții multinaționale implicate în probleme care prezintă interes pentru membrii AEA și, în măsura în care este cazul, față de guverne individuale.

ICH (IATA Clearing House) – din 01.10.2006.

TAROM este certificat IOSA (IATA Operational Safety Audit) din luna martie 2007. La sfârșitul lunii martie 2007 Compania TAROM a primit din partea IATA certificarea IOSA (IATA Operational Safety Audit) prin care se atestă respectarea standardelor globale de siguranță a zborului.

Programul IOSA este un sistem de evaluare recunoscut și acceptat internațional destinat verificării sistemului de managament operațional și de control al unei companii de transport aerian.

IOSA utilizează principiile internaționale ale auditului de calitate iar auditurile se realizează într-un mod standardizat și consistent. IATA a creat un standard aplicabil internațional (IOSA Standards Manual) pe care toate companiile membre trebuie să îl respecte pentru a rămâne membre ale organizației.

Auditul IOSA se concentrează asupra zonelor cheie din cadrul unei companii aeriene: organizarea și conducerea companiei, operațiunile de zbor, controlul operațional, operațiunile la sol, întreținerea aeronavelor, operațiunile cargo, siguranța cabinei de pasageri și securitatea aeronautică.

Până în acest moment există 144 de companii aeriene care sunt certificate IOSA, certificarea trebuind reînnoită la fiecare doi ani.

Certificarea IOSA plasează TAROM în elita transportului aerian internațional prin respectarea celor mai stringente standarde de siguranță și calitate, în beneficiul clienților noștri.

1.3. Organizarea generală a companiei TAROM

Componența organelor de conducere ale companiei TAROM este urmatorarea:

Adunarea Generală a Acționarilor (OMT 821/04.09.2007):

Ionescu Mihai-Victor – reprezentant MT – consilier – DGAvC

Iordache Valentin – reprezentant CN AIHCB S.A.

Crăpătureanu Ovidiu – dir. gl. – RAR

Frâncu Aleodor Marian – reprezentant ROMATSARA

Nițescu Valeriu Roger – reprezentant MIRA

Consiliul de Administrație (OMT 829/06.09.2007):

Bîrlă Gheorghe – președinte – dir. gl. TAROM

Canangiu Cătălin – reprezentant MEF

Tanczos Barna – membru – secretar de stat -MT

Macec Valentin – membru

Grigore Maria Magdalena – membru

Tănase Ion Gabriel – membru

Donciu Cristina Florentina – membru – consilier – D. Av.C/MT

Consiliul Director Executiv:

Bîrlă Gheorghe – dir. gl. TAROM

Brutaru Ruxandra – dir. gl. adj.

Odobescu Rodica – dir. gl. adj.

Mareși Caravan – dir. fin.

Becerescu Cristian – dir. tehnologii informatice, evaluări statistice și prognoze

Georgescu Sorin – dir. marketing și vânzări

Radovanovici Șerban – dir. tehnic

Ilău Adrian – dir. operațiuni zbor

CAPITOLUL 2

CARACTERISTICI DE ANSAMBLU ALE ACTIVITĂȚILOR ÎNTREPRINSE DE COMPANIA TAROM

2.1. Obiectul de activitate și atribuțiile companiei TAROM

Prin lege, TAROM, Compania Aeriană Națională a României, este o societate comercială cu capital de stat și privat, având ca obiectiv prestarea serviciilor de transport aerian de pasageri, marfa și poștă pe piețele interne și internaționale, operând atât curse regulate cât și charter, în condițtii de profitabilitate.

Societatea Comericală „Compania Națională de Transporturi Aeriene Române TAROM S.A.” iși desfășoară activitatea în conformitate cu prevederile Ordonanței Guvernului nr.45 din 28.08.1997 aprobată prin Legea nr.136 din 29.06.1998 modificată prin Ordonanța Guvernului nr.98 din 29.08.2000.

Pachetele de acțiuni ale Companiei TAROM sunt împărțite astfel:

95% din acțiuni sunt deținute de Statul Român – prin intermediul Ministerului Transporturilor;

2,58% Aeroportului Internațional Henri Coandă București;

2,18% aparțin ROMATSA (Romanian Air Traffic);

0,15% Societății de Investiții Financiare "Muntenia";

0,09% Autorității Aeronautice Civile Române.

Principalele obiective strategice ale companiei sunt:

Îmbunătățirea rezultatului economic și obținerea de profit;

Consolidarea poziției de leader pe piața din România și aderarea la o Alianță;

Dezvoltarea colaborării comerciale cu companii aeriene de renume mondial

Datorită tendințelor predominante manifestate la nivelul transportului aerian internațional: întârzieri, liberalizări, competiție liberă, fuziuni ale companiilor aeriene, TAROM se confruntă cu o competiție acerbă, atât pe plan local cât și pe plan internațional.

De aceea, în procesul restructurării, TAROM a avut în vedere și alte aspecte în afară de modernizarea flotei. Compania a adoptat o nouă strategie de marketing, având ca obiectiv prioritar dezvoltarea și diversificarea serviciilor aeriene.

De asemenea, TAROM a luat o serie de măsuri pentru a reduce în mod drastic costurile și pentru a spori utilizarea flotei.

Flexibilitatea, dinamismul, continuitatea, intensificarea planificării zborurilor prin păstrarea destinațiilor deja tradiționale și prin atragerea de noi piețe constituie principalele obiective ale strategiei de marketing TAROM.

O schimbare în structura rutelor a fost deja demarată, atât în ceea ce privește traficul înspre România, cât și cel din România. Având în vedere schimbările rapide la nivelul traficului aerian internațional, TAROM și-a adoptat strategia în funcție de cerințele pasagerilor în particular și în funcție de cerințele pieței în general.

Drept rezultat, Europa reprezintă astăzi un procent de 64% din activitatea TAROM. Legăturile avantajoase prin București spre diferite locuri din toată lumea au făcut din București un oraș-cheie din Europa de Est.

Satisfacția și confortul pasagerilor reprezintă obiectivul principal al oricărei companii aeriene. TAROM acordă o atenție deosebită calității tuturor serviciilor oferite pasagerilor.

Compania TAROM oferă clienților săi 286 destinații către : Europa (165), America de Nord (26), America Centrală și de Sud (22), Asia (28), Orientul Mijlociu (16), Africa (19), Australia și Noua Zeelandă (10), operate direct sau în colaborare cu companii aeriene partenere.

Rețeaua de rute TAROM pentru cursele regulate cuprinde :

22 destinații externe : Atena, Salonic, Budapesta, Bruxelles, Chișinău, Frankfurt, Munchen, Istanbul, Londra, Madrid, Barcelona, Milano, Roma, Paris, Sofia, Viena, Cairo, Tel Aviv, Amman, Beirut, Dubai, Larnaca;

11 destinații interne : Timișoara, Cluj-Napoca, Oradea, Baia Mare, Satu Mare, Târgu Mureș, Sibiu, Succeava, Bacău, Iași, Constanța

2.2. Baza tehnico-materială a companiei TAROM

Baza Tehnică și de Întreținere TAROM asigură un suport tehnic prompt și profesionist atât flotei TAROM cât și altor companii aeriene precum: Forțele Aeriene Române, Air France, Lufthansa, Swiss International, CSA, LOT sau Olympic Airways.

TAROM deține certificate și autorizări care îi permit să le ofere clienților săi servicii tehnice la standarde ridicate cu costuri excelente.

Printre acestea putem menționa: Certificarea JAR 145; Certificatul FAA Foreign Repair Station care asigură prestarea de servicii tehnice de întreținere și reparație pentru aeronavele tip B737-seriile Classic și New Generation, BAC1-11, Boeing 707, ATR 42-300, 500; Autorizarea Autorităților Aeronautice Civile din Iordania, Emiratele Arabe Unite și Sultanatul Oman; Certificarea KELLSTROM- Certified Aircraft Parts.

2.3. Flota

TAROM operează în prezent pe zborurile interne și externe cu o flotă (anexa2) compusă din 3 tipuri de aeronave:

5 Boeing 737-300 (10 locuri business, 114 locuri economic)

Tabelul 2.1. Caracteristicile tehnice ale unei aeronave de tip Boeing 737-300

Sursa: Revista Insight TAROM Romanian Air Transport, nr. din toamnă, 2007, p.78

4 Boeing 737-700 (14 locuri business, 102 locuri economic)

Tabelul 2.2. Caracteristicile tehnice ale unei aeronave de tip Boeing 737-700

Sursa: Revista Insight TAROM Romanian Air Transport, nr. din toamnă, 2007, p.78

4 Airbus A310-325 (113 locuri)

Tabelul 2.3. Caracteristicile tehnice ale unei aeronave de tip Airbus A310-325

Sursa: Revista Insight TAROM Romanian Air Transport, nr. din toamnă, 2007, p.78

2 Airbus A318-111 (120 locuri)

Tabelul 2.4. Caracteristicile tehnice ale unei aeronave de tip Airbus A318-111

Sursa: Revista Insight TAROM Romanian Air Transport, nr. din toamnă, 2007, p.78

7 ATR 42-500 (10 locuri business, 38 locuri economic)

Tabelul 2.5. Caracteristicile tehnice ale unei aeronave de tip ATR 42-500

Sursa: Revista Insight TAROM Romanian Air Transport, nr. din toamnă, 2007, p.78

Flota modernă a TAROM poate opera – la cerere curse charter astfel:

Airbus 318 pe destinații europene (mediu curier);

ATR-42 pe destinații europene (scurt curier);

Boeing 737 pe destinații, europene, nordul Africii și Orientul mijlociu (mediu curier)

Tarom încearcă să-și mărească oportunitățiile de zbor, concentrându-se asupra aeroporturilor din București (OTP), Timișoara (TSR) și Cluj-Napoca (CLJ) (în ordinea traficului de pasageri).

2.4. Servicii de trafic aerian

În conformitate cu nomenclatorul activităților propuse de Uniunea Europeană sectorul transporturilor aeriene cuprinde companiile care activează exclusiv sau în principal în transportul de persoane și de mărfuri, pe calea aerului, în cursele de linie sau charter, precum și activitatea prestată cu elicoptere, avioane taxi sau avioane private.

În România funcționează în prezent 17 aeroporturi, cele din București, Constanța, Timișoara și Baia Mare fiind internaționale.

Deși ritmul susținut de creștere al traficului comercial total de pasageri și mărfuri al aeroporturilor se datorează în principal intensificării traficului internațional, datele statistice prezentate în continuare se referă strict la activitatea de trafic de pasageri, mărfuri și poștă desfășurată în aeroporturile de pe teritoriul național, pe o perioadă cuprinsă între anii 2005, 2006, respectiv semestrul I al anului 2007.

Traficul comercial de pasageri și mărfuri al aeroporturilor înregistrează unul dintre cele mai înalte ritmuri de creștere, legat de ameliorarea situației economice romanești și de intensificarea traficului internțional, care în anul 2005 deținea ponderea principală în totalul traficului de pasageri și mărfuri astfel:

traficul de pasageri: 86,9% la pasageri îmbarcați și 86,2% la pasageri debarcați;

traficul de mărfuri, inclusiv poștă: 91,8% la mărfuri încărcate și 97,0% la mărfuri descărcate.

Fig. 2.1. Activitatea aeroporturilor românești Fig. 2.2. Activitatea aeroporturilor

privind traficul aerian de pasageri românești intern de mărfuri

în anul 2005 în anul 2005

Sursa:Institutul Național de Statistică București

După destinația zborului în trafic intern, activitatea principalelor aeroporturi românești se prezintă astfel: Aeroportul Internațional Henri Coandă București a realizat 28,9% în numărul total de zboruri; 32,4% în numărul total de pasageri îmbarcați și 22,2% în total tone mărfuri, inclusiv poștă încărcate.

Aeroportul Internațional Timișoara cu 25,7% în numărul total de zboruri; 26,4% în numărul total de pasageri îmbarcați și 13,1% în total tone mărfuri, inclusiv poștă încărcate.

Aeroportul Cluj-Napoca cu 8,6% în numărul total de zboruri; 16,1% în numărul total de pasageri îmbarcați și 1,6% în total tone mărfuri, inclusiv poștă încărcate.ș.a.

Tabelul 2.6. Traficul Internațional și Intern de Pasageri al Aeroporturilor în anul 2005

Sursa: Institutul Național de Statistică București

Traficul internațional al aeroportului este reprezentat de pasagerii, marfa și poșta

debarcate pe un aeroport dintr-o altă țară, precum și mișcările aeronavelor a căror origine sau destinație a zborului este amplasată pe teritoriul unui stat, altul decât acela unde se află aeroportul declarant.

Traficul intern al aeroporturilor este traficul desfășurat între două aeroporturi naționale.

Cursele regulate reprezintă seria de zboruri care au următoarele caracteristici:

sunt efectuate contra cost, cu aeronave pentru transport de pasageri, mărfuri și poștă, puse la dispoziția publicului, fie direct de transportorul aerian, fie prin agenți autorizați;

sunt organizate într-un mod care să asigure legătura între două sau mai multe aeroporturi, conform unui orar publicat sau cu o regularitate care să reprezinte o serie sistematică evidentă.

Curesele neregulate sunt zboruri plătite, altele decât cele indicate la cursele regulate.Sunt incluse zborurile taxi, charter și alte zboruri neregulate.

Activitatea aeroporturilor care au înregistrat cele mai mari ponderi în ceea ce privește traficul de pasageri în anul 2005 se prezintă astfel:

Aeroportul Internațional Henri Conadă București cu 1469,8 mii pasageri îmbarcați și 1507,2 mii pasageri debarcați;

Aeroportul Internațional Timișoara cu 247,5 mii pasageri îmbarcați și 236,7 mii pasageri debarcați;

Aeroportul Internațional Băneasa cu 189,1 mii pasageri îmbarcați și 189,4 mii pasageri debarcați;

Aeroportul Cluj-Napoca cu 100,1 mii pasageri îmbarcați și 100,6 mii pasageri debarcați

În anul 2006 traficul internațional deține ponderea principală atât în totalul traficului de pasageri, cât și de mărfuri.

Trafciul comercial de pasageri și mărfuri al aeroporturilor a înregistrat atunci unul dintre cele mai înalte ritmuri de creștere, legat de ameliorarea situției economice românești și de intensificarea traficului internațional, care în anul 2006 deținea ponderea principală în totalul traficului de pasageri și mărfuri astfel:

traficul de pasageri: 85,7% la pasageri îmbarcați și 85,9% la pasageri debarcați;

traficul de mărfuri, inclusiv poștă: 87,5% la mărfuri încărcate și 95,4% la mărfuri descărcate

Fig. 2.3. Activitatea aeroporturilor românești privind Fig. 2.4. Activitatea aeroporturilor

îmbarcările de pasageri în trafic intern în traficul intern de

în anul 2005 mărfuri pentru anul 2005

Sursa: Institutul Național de Statistică București

Tabelul 2.7. Traficul Internațional și Intern de Pasageri al Aeroporturilor în anul 2006

Sursa: Institutul Național de Statistică București

La nivelul semestrului I al anului 2007 se poate constata faptul că traficul comercial de pasageri și mărfuri al aeroporturilor deținea ponderea principală în totalul traficului de pasageri și mărfuri astfel:

traficul de pasageri: 86,9% la pasageri îmbarcați și 85,5% la pasageri debarcați;

traficul de mărfuri: 86,3% la mărfuri încărcate și 95,8% la mărfuri descărcate

Creșteri în traficul total de pasageri cu 43% iar în traficul total de mărfuri cu 1,4%.

Cele mai mari ponderi în ceea ce privește traficul de pasageri și mărfuri s-au înregistrat pe aeroporturile:Aeroportul Internațional Henri Coandă București, Aeroportul Internațional Timișoara, Aeroportul Internațional Băneasa și Aeroportul Cluj-Napoca.

Fig. 2.5. Îmbarcările de pasageri în trafic intern Fig. 2.6. Îmbarcările de mărfuri în trafic

în semestrul I 2007 intern în semestrul I 2007

Sursa: Institutul Național de Statistică București

Tabelul 2.8. Traficul Internațional și Intern de Pasageri al Aeroporturilor în Semestrul I 2007

Sursa: Institutul Național de Statistică București

În semestrul I al anului 2007 activitatea aeroporturilor care au înregistrat cele mai mari ponderi în ceea ce privește traficul de pasageri se prezenta astfel:

Aeroportul Internațional Henri Conadă București cu 1068,4 mii pasageri îmbarcați și 1063,8 mii pasageri debarcați;

Aeroportul Internațional Timișoara cu 203,5 mii pasageri îmbarcați și 235,8 mii pasageri debarcați;

Aeroportul Internațional Băneasa cu 210,5 mii pasageri îmbarcați și 185,1 mii pasageri debarcați.

CAPITOLUL 3

ASPECTE PRACTICE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL COMPANIEI TAROM

3.1. Atribuțiile Departamentului de Mangamentul Resurselor Umane

Serviciul de Resurse Umane este subordonat Directorului General al companiei și are ca principale activități:

Evidența structurii organizatorice a companiei TAROM;

Gestionarea Statului de Funcții și Funcțiuni;

Gestionarea fișelor de post;

Coordonarea activității de Protecție Civilă în concordanță cu legislația legală în vigoare;

Participarea la elaborarea și negocierea contractului colectiv de muncă;

Derularea contractelor de tichete de masă, transport al salariaților spre și de la locul de muncă, precum și cardurile MAESTRO – BRD;

Derularea contractelor de achiziții medicamente cabinete medicale și medicamente pentru trusele medicale de la bordul aeronavelor;

Supravegherea din punct de vedre medical a condițiilor de muncă, a stării de sănătate, depistarea bolilor profesionale în vederea recomandării măsurilor profilactice;

Organizarea și efectuarea examenelor medicale la angajare și a celor periodice pentru tot personalul companiei;

Efectuarea controalelor inienico- sanitare la locurile de muncă;

Supravegherea și acordarea de prim ajutor în caz de nevoie;

Întocmirea și rezolvarea documentelor privind obținerea vizelor și pașapoartelor necesare deplasării în străinătate a personalului companiei;

Asigurarea corespondenței cu Ministerul de Externe, Direcțiile Consulare și Ambasade;

Întocmirea documentelor privind angajarea sau desfacerea contractelor individuale de muncă;

Întocmirea și evidența cărților de muncă, a fișelor individuale și a dosarelor personale ale salariaților;

Întocmirea deciziilor și a comunicărilor privind angajările, promovările, schimbările locului de muncă, sancțiunilor etc.;

Participarea în comisiile de anchetă disciplinară a salariaților;

Întocmirea dosarelor de pensionare;

Păstrarea în codiții de securitate a dosarelor personale, a contractelor de muncă individuale precum și a altor documente încredințate;

Întocmirea comisiilor de examinare în procesul de pregătire, angajare, schimbare a locului de muncă a personalului, organizarea concursurilor pentru ocuparea posturilor vacante;

Analizarea structurii de personal;

Întocmirea actelor adiționale la contractele individuale de muncă, coordonarea, repartizarea folosirea și întreținerea bunurilor companiei TAROM din punct de vedere administrativ;

Întocmirea planului pentru dotarea compartimentelor companiei TAROM cu mobilier, obiecte de inventar;

Urmărirea împreună cu Comisia de selecționare, conservare, păstrare, triere sau clasare a documentelor în vederea diminuării, păstrării sau creșterii termenelor de păstrare al documentelor în arhivă

3.2. Recrutarea și selectarea personalului

a) Scopul:

Această instrucțiune stabilește procedura de recrutare a personalului pentru compania TAROM, etapele procesului de recrutare și selecție, documentele și formularele necesare, începănd cu anunțarea nevoilor de personal Serviciului de Resurse Umane și până la încetarea contractului individual de muncă.

Prezenta procedură este aplicabilă în toate Direcțiile, Departamentele, Serviciile și tuturor persoanelor încadrate în cadrul companiei TAROM.

b) Când recrutăm:

Nevoia recrutării se simte în mod special atunci când:

Efectivul de personal nu acoperă posturile vacante și activitatea nu se desfășoară la capacitate maximă;

Este nevoie de personal pentru anumite calificări;

c) Proceduri de recrutare și selecție:

Reglementare/Documentație de Referință:

– Legea nr. 53/2003- Codul Muncii

– Regulament Ordine Interioară

– Formular A, B, C, D (anexa 3)

ETAPA 1: Definirea cerințelor

După identificarea posturilor vacante, DXX2 va prezenta către SRU3 o notă prin care conducerea companiei TAROM aprobă organizarea unui concurs pentru ocuparea posturilor vacante din DXX.

Managerul DXX va reanaliza fișele de post ale locurilor vacante și va pregăti profilul candidatului.

ETAPA 2: Căutarea candidaților/ Mediatizarea concursului

SRU va întreprinde toate demersurile pentru anunțarea scoaterii la concurs a posturilor vacante.

Surse de recrutare:

Interne:

SRU va posta anunțul în cadrul companiei astfel încât să ajungă la cunoștiința potențialilor candidați din cadrul companiei;

SRU va consulta managerii DXX în vederea promovării candidaților (anexa 4), respectând principiul competenței profesionale

Externe:

SRU va întreprinde toate demersurile pentru anunțarea în mass- media a organizării concursului.

______________________

2 Direcția/ Departamentul/ Serviciul independent ….XX

3 Serviciul Resurse Umane

Anunțul va trebui să specifice obligatoriu următoarele elemente:

Numărul de posturi scoase la concurs;

Actele necesare a fi depuse pentru înscriere;

Alte condiții de ocupare a posturilor (solicitate de SRU sau DXX);

Termenul limită de depunere a actelor;

Locul unde se depun actele

ETAPA 3: Constituirea Comisiei de examinare

Comisia de examinare va fi nominalizată printr-o decizie a conducerii companiei TAROM și va avea următoarea componență:

Președinte Comisie (șef serviciu SRU sau altă persoană desemnată din SRU);

Membrii Comisiei ( reprezentant DXX, instructor din cadrul CPPT4);

Secretar (reprezentant al SRU);

Observator (reprezentant al sindicatului)

ETAPA 4: Procesarea informațiilor

Se revăd scrisorile de intenție și CV-urile candidaților;

SRU împreună cu managerul DXX selectează CV-urile candidaților corespunzători;

Secretarul Comisiei de examinare va notifica candidații respinși;

Se dezvoltă baza de date cu potențialii candidați (SRU+DXX);

Se convocă participanții

ETAPA 5: Desfășurarea concursului

Interviul: Comisia de examinare va purta discuții libere în limba română și în limba engleză pentru a concluziona asupra profilului candidatului;

Testele scrise: la cerința conducerii DXX care solicită organizarea concursului, testele în limba română vor fi realizate de DXX, iar cele în limba engleză de instructorul CPPT

______________________

4 Centrul de Pregătire a Personalului TAROM

ETAPA 6: Stabilirea rezultatelor

Candidații vor trebui să răspundă corect la cel puțin 75% din întrebări.Nota minimă pentru ca un candidat să fie declarat admis va fi 7,50.

Contestațiile vor fi examinate de reprezentantul DXX și vor fi rezolvate în termen de 48 ore de la afișarea rezultatelor.

Afișarea rezultatelor finale se va face în termen de 72 ore de la închiderea examinării la ultima disciplină.Clasamentul va fi în ordinea descrescătoare a mediilor finale, locurile scoase la concurs fiind ocupate în funcție de acest clasament.

3.3. Structura de personal în cadrul companiei TAROM

Structura de personal a companiei TAROM respectă în general categoriile de personal specifice activității de transport aerian, și anume:

Piloți

Însoțitori Zbor

Personal Tehnic de Întreținere și Reparații

Personal Operațiuni Sol

Personal Vânzări și Ticketing

Funcționari

Administrativ

IT

Financiar

În continuare se vor prezenta câteva statistici privind structura personalului companiei TAROM pentru anul 2005, respectiv 2006.

Fig. 3.1. Structura de personal a companiei TAROM înregistrată în anul 2005

Sursa: S.C.”Compania Națională de Transporturi Aeriene Române-TAROM”S.A.

Tabelul 3.1. Numărul personalului companiei TAROM pe domenii de activitate înregistrat în 2005

Sursa: S.C.”Compania Națională de Transporturi Aeriene Române-TAROM”S.A.

Fig. 3.2. Structura pe sexe a personalului companiei TAROM înregistrată în anul 2005

Sursa: S.C.”Compania Națională de Transporturi Aeriene Române-TAROM”S.A

Tabelul 3.2. Structura personalului companiei TAROM în anul 2005 pe sexe și grupe de vârste

Sursa: S.C.”Compania Națională de Transporturi Aeriene Române-TAROM”S.A

Tabelul 3.3. Procentajul personalului companiei TAROM în anul 2005 pe sexe și grupe de vârste

Sursa: S.C.”Compania Națională de Transporturi Aeriene Române-TAROM”S.A.

Fig. 3.3. Structura pe sexe și grupe de vârste a personalului companiei TAROM înregistrată în anul 2005

Sursa: S.C.”Compania Națională de Transporturi Aeriene Române-TAROM”S.A

Din datele de mai sus reiese faptul că majoritar este personalul angajat în domeniul Tehnic de Întreținere și Reparații.

Predomină persoanele de sex masculin, iar, în funcție de vârstă, cel mai ridicat procent se înregistrează în intervalul 26-40 ani, atât în ceea ce privește persoanele de sex masculin, cât și feminin.

Tabelul 3.3. Structura de personalul a companiei TAROM înregistrată în anul 2006

Sursa: S.C.”Compania Națională de Transporturi Aeriene Române-TAROM”S.A.

Comparativ cu anul 2005, când compania TAROM deținea un total de 2312 angajați, în anul 2006 s-au efectuat 14 angajări, numărul personalului crescând astfel la 2326.

De asemeni, se observă faptul că numărul cel mai mare de angajați se încadrează tot în Departamentul Tehnic.

CAPITOLUL 4

PROPUNERI DE PERFECȚIONARE A ACTIVITĂȚILOR MANAGERIALE ÎN CADRUL COMPANIEI TAROM

4.1. Analiza S.W.O.T

Analiza S.W.O.T reprezintă o metodă de audit a organizației și a mediului acesteia, fiind considerată prima etapă a planificării strategice.

Are două dimensiuni, respectiv: analiza factorilor interni (puncte forte și punte slabe sau micromediu) și analiza factorilor externi (oportunități și amenințări sau micromediu) cu care compania se confruntă.

Punctele forte reprezintă avantajul distinctiv al uilizării resurselor deținute de companie.

Punctele slabe se constată în momentul în care compania deține capacități sau resures inferioare.

Oportunitățile includ orice situație curentă sau viitoare favorabilă în mediul orgnizației.

Riscrile sau amenințările „există atunci când decidentul nu cunoaște în avans rezultatul specific al unei decizii.5”Acestea pot prejudicia abilitatea companiei de a concura pe piață.

Evaluarea punctelor forte și a punctelor slabe este necesară pentru a stabili locul pe care compania îl ocupă pe piață și care sunt ocaziile în care aceasta trebuie să investească resurse umane și materiale, în timp ce oportunitățile și riscurile ajută la identificarea tendințelor și avantajelor benefice companiei, respectiv a tipurilor de obstacole existente în macromediu și cu care organizația poate interacționa la un moment dat.

Analiza tuturor acestor elemente; aferentă S.C. „Compania Națională de Transporturi Aeriene Române-TAROM” S.A. se prezintă după cum urmează:

______________________

5 M. Zaharia, Modele și Metode Cantitative în Economia Firmei, Editura Universitară, București, p.27

PUNCTE FORTE

Compania TAROM a înregistrat în anul 2006 un profit de peste 2.000.000$, cu 12,5% mai mult decât în anul precedent; iar pentru 2007 estimările au fost de aproximativ 8.000.000$ și venituri de peste 300.000.000$6;

În ceea ce privește flota, TAROM a achiziționat în anul 2006 avioane de tip Airbus A318-100;

______________________

6Adaptare după articolul publicat în Revista Capital, în data de 25 iulie 2007, autor:Ana-Maria Smădeanu

PUNCTE SLABE

Lipsa profitului pe o lungă perioadă de timp a afectat operativitatea companiei;

Creșterea creanțelor față de furnizorii companiei

OPORTUNITĂȚI

TAROM a semnat la data de 7 mai 2008 intenția de aderare la Alianța SkyTeam ca membru asociat.Programul de asociere se aplică transportatorilor care doresc să profite de beneficiile oferite de o alianță importantă, fără a trebui să îndeplinească în mod abslout necesar toate criteriile de conducere și organizare impuse companiilor membre cu drepturi depline;

Programul de fidelitate Smart Miles care oferă începând cu luna martie a.c.

o serie de noi beneficii

AMENINȚĂRI

Între 2000 și 2003 TAROM a sistat cursele spre Bangkok, Montreal, Chicago, Beijing, New York, Craiova, Tulcea, Caransebeș și Constanța pentru că acestea nu erau rentabile

4.2. Sistemul de management în cadrul companiei TAROM

Exercitarea funcțiilor și relațiilor de management la nivelul companiei se realizează prin sistemul de management.La baza sistemului de management din întreprinderea modernă, competitvă pe plan național și internațional se află un complex de reguli și cerințe care asigură modelarea sa, corespunzător preceptelor științei managementului.

Sistemul de management cuprinde mai multe componente și anume:

Subsistemul organizatoric;

Subsistemul metodologic;

Subsistemul decizional;

Subsistemul informațional

Subsistemul organizatoric al companiei TAROM constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea și funcționalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor propuse.

Biroul de Dezvoltare Organizatorică și Structurală TAROM are următoarele atribuții majore:

Evidențierea structurii organizatorice a companiei;

Evidențierea posturilor existente, necesars și vacante;

Gestionarea Manualului de Organizare al companiei;

Coordonarea activității de protecția muncii la nivelul companiei, în conformitate cu legislația în vigoare;

Organizarea în cadrul companiei a unor cursuri de training împreună cu Organizații Internaționale (IATA);

Întocmirea situațiilor statistice legate de structura și numărul de personal cerute de către organele ierarhic superioare;

Întocmirea unei baze de date de personal cu ajutorul căreia s-au putut întocmi situații centralizatoare la nivelul anilor precedenți

Subsistemul metodologic evidențiază la TAROM următoarele aspecte mai importante:

Metodele și tehnicile de management practicate de către compania TAROM sunt următoarele:

diagnosticarea, regăsită sub froma unei analize periodice, “comandate” de managerii de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administrație, ce însoțește bilanțul contabil;

ședința, metodă larg răspândită, nu numai la nivelul celor două organisme participative de management, ci și la alte eșaloane organizatorice;

tabloul de bord, regăsit sub forma unor situații informaționale de sinteză ce sunt valorificate de manageri de nivel superior și mediu;

delegarea, utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonați.

Subsistemul decizional reunește hotărârile adoptate și aplicate în cadrul companiei de manageri.Informațiile furnizate de registrele de procese verbale ale Adunării Generale a Acționarilor și Consiliului de Administrație, precum și lista deciziilor puse la dispoziție de managerii de nivel superior au permis evidențierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea și funcționarea sistemului decizional

Subsistemul informațional asigură informarea corectă și în timp util a tuturor factorilor de decizie în cadrul companiei.Activitatea de informare se realizează prin utilizarea calculatoarelor electronice ca instrumente de lucru în activitatea de luare a deciziilor și prin folosirea echipamnetelor de calcul ca instrumente de lucru în cadrul componentelor informatice ale sistemelor informaționale.

Obiectivele vizate sunt, pe de o parte construirea și valorificarea unei imagini favorabile a companiei, iar pe de altă parte, stabilirea unor relații calitative între TAROM și partenerii săi.

Activitatea de birotică și secretariat are următoarele funcții:

Comunicarea orală și în scris;

Primirea vizitatorilor;

Utilizarea telefonului;

Clasificarea și arhivarea dosarelor;

Documentarea;

Organizarea manifestărilor

4.3. Strategii și politici de dezvoltare

Studiul de diagnosticare se finalizează prin recomandări, respectiv modalități de amplificare a potențialului de viabilitate economică și managerială a companiei.Aceste recomandări trebuie să aibă în vedere cauzele ce provoacă disfuncționalități în cadrul companiei încercând să le atenueze sau elimine și, pe de altă parte pe cauzele generatoare de puncte forte, încercând să le amplifice.

Satisfacția și confortul pasagerilor reprezintă scopul principal al companiei TAROM.De aceea trebuie să se acorde o atenție deosebită calității tuturor serviciilor oferite, pentru câștigarea încrederii acestora.

„Comunicarea întreprinderilor cu mediul de marketing este condiția esențială a realizării obiectului lor de activitate.Îndeplinirea misiunii întreprinderii presupune concentrarea eforturilor de marketing în direcția realizării unei comunicări permanente și eficiente cu mediul extern, cu piața.7”

Pentru cercetarea pieței compania TAROM a elaborat un chestionar adresat pasagerilor săi prin care se urmărește satisfacția pe care o au pasagerii cu privire la serviciile TAROM, pentru viitoarea remediere a nemulțumirilor existente.(anexa 5)

Consolidarea poziției companiei pe piață sau pe un anumit segment de piață se poate realiza prin valorificarea la maxim a curselor ce aduc profit și reducerea sau sistarea curselor mari consumatoare de resurse și nerentabile.

De asemeni, efectuarea unor studii de piață care să ateste necesitatea și oportunitatea unor schimbări în structura sortimentală a serviciilor, precum și consolidarea relațiilor comerciale cu parteneri tradiționali (atât clienți cât și furnizori) ar putea aduce rezultate optime companiei.

În domeniul economic se va inista asupra îmbunătățirii parametrilor de performanță ai companiei, reducerea relativă a costurilor în venituri, reducerea perioadei de recuperare a creanțelor și de achitare a datoriilor și, nu în ultimul rând se vor îmbunătăți raporturile cu instituțiile financiar-bancare.

_____________________

7 M. Flităr, Elemente de Marketing-Volumul I I, Editura Colecția Națională, București 2002, p.132

Fig. 4.1. Structura standard a costurilor de operare

Sursa: S.C.”Compania Națională de Transporturi Aeriene Române-TAROM”S.A.

Domeniul managerial se poate dezvolta prin elaborarea de strategii și politici realiste, remodelarea de ansamblu sau parțială a sistemului de management și a componentelor sale, precum și restructurarea de ansamblu a companiei.

Restructurarea companiei presupune reconceperea proceselor de muncă din perspectiva eficientizării acestora și amplificării competitivității serviciilor sale.

Un important demers efectuat de compania TAROM pentru dezvoltare și modernizare este aderarea la Alianța SkyTeam.

SkyTeam a fost înființată în anul 2000 și este formată din 11 operatori aerieni, leaderii Alianței fiind Air France/KLM.

Plasarea TAROM în această Alianță va oferi o dezvoltare globală a companiei, neaderarea la alianțele internaționale reducând perspectivele de extindere a companiilor aeriene.

„TAROM a transportat anul trecut 1,69 milionae pasageri, în urcare cu 32,1% față de anul 2006, ocupând locul 2 în rândul companiilor de profil din Europa din punct de vedere al ratei de creștere.Gradul mediu de ocupare al operatorului român a fost anul trecut de 67,1%; în creștere cu 4,8%.8”

____________________

8Adaptare după articolul publicat în Curierul Național, în data de 24 martie 2008, autor Afrodita Cicovsci

„Prin aderarea TAROM la Alianța SkyTeam avantaje vor avea clienții, pasagerii care vor beneficia de creșterea calității serviciilor oferite de către compania aeriană.9”

Având tot timpul în vedere siguranța serviciilor compania TAROM a pregătit personalul atât prin Centrul propriu de Pregătire Profesională, cât și prin curusri și conferințe efectuate de alte Organizații precum: IATA sau ASE.

Drept exemplu, în anul 2005 au participat la cursurile Centrului de Pregătire Profesională TAROM, cât și la cursurile externe un număr de 1718 angajați din următoarele Direcții și Departamente:

Direcția Operațiuni Zbor: 222 piloți;

266 însoțitori bord;

6 dispeceri navigație;

Departamentul Control Operațiuni: 23 angajați;

Direcția Tehnică: 622 angajați;

Departamentul Operațiuni Sol: 258 angajați

Pentru promovarea vânzărilor compania aeriană TAROM are ca tehnici promoționale programe de continuitate (carduri), precum și reduceri ale tarifelor: 30% pentru primul zbor efectuat cu TAROM și reduceri de 50% pentru copii cu vârsta sub 12 ani.

Cardurile eliberate de TAROM pot fi carduri Smart Miles și Smart Miles Super-pentru persoanele care adună peste 35.000 mile sau 40 de zboruri pe o perioadă de 12 luni.Prin aceste carduri pasagerii fideli ai companiei primesc premii ce constau în bilete gratuite, bilete pentru companion sau bilete cadou; în funcție de milele parcurse cu TAROM.

În ceea ce privește relațiile publice, TAROM a efectuat donații semnificative, în anul 2005 persoanelor afectate de inundații.Aceste donații au constat în alimente, îmbrăcăminte, materiale de construcții și bani.

Datorită tendințelor predominante manifestate la nivelul transportului aerian internațional: întârzieri, liberalizări, competiție liberă, fuziuni ale companiilor aeriene etc., TAROM se confruntă cu o competiție acerbă, atât pe plan local, cât și internațional.

____________________

9 Sursa: Ministerul Transporturilor

De aceea, în procesul restructurării, s-a avut în vedere printre altele adoptarea unei noi strategii de marketing, având ca principal scop dezvoltarea și diversificarea serviciilor de trafic aerian.

Având în vedere schimbările rapide la nivelul traficului aerian internațional compania TAROM și-a adoptat strategia în funcție de cerințele pasagerilor în particular și în funcție de cerințele pieței în general.

CONCLUZII GENERALE

Transportul aerian de pasageri reprezintă elementul cheie din industria turismului și a călătoriilor.

Cererea pentru transportul aerian de pasageri a crescut în ultimii ani datorită creșterii nivelului de trai al populației, extinderii motivațiilor de călătorie, liberalizării pieței transporturilor aeriene, dar și a intergrării ofertei de transport aerian, prin aderarea României la Uniunea Europeană. Sunt considerate drept cele mai sigure modalități de transport.

Printre avantajele competitive ale sectorului se numără:rapiditatea; respectiv independența față de condițiile de mediu, flexibilitatea ce oferă o gamă variată de utilizări, oportunitatea fiind un factor important pentru transportul de mărfuri și poștă; respectiv regularitatea și ritmicitatea prin modul de organizare.

De asemeni: economicitatea desemnând costurile influiențate de creșterea productivității și, nu în ultimul rând comoditatea-importantă pentru industria călătoriilor.

La nivel mondial evoluția transporturilor aeriene de pasageri s-a realizat pe baza unor factori precum:intensificarea activităților economice, creșterea comerțului internațional, reducerea costurilor de prestare a serviciilor de transport aerian, creșterea veniturilor disponibile, stabilitatea politică, relaxarea restricțiilor de călătorie și promovarea turismului pe calea aerului.

Anul 1954 a fost anul în care a luat ființă principala companie aeriană română; S.C.”Compania Națională de Transporturi Aeriene Române-TAROM”S.A.

Avănd în vedere concurența la nivel mondial, TAROM și-a aliniat de-a lungul anilor serviciile la nivelul standardelor internaționale, pentru prestarea activității de transport aerian de pasageri, marfă și poștă în condiții de profitabilitate; operând atât curse regulate, cât și în sistem charter.

Obiectivul principal al companiei este reprezentat de satisfacerea necesităților pasagerilor, drept pentru care se acordă o atenție sporită tuturor serviciilor oferite acestora.

Intensificarea traficului internațional a determinat sporirea traficului comercial de pasageri și mărfuri al aeroporturilor la nivel național, cel mai bun exemplu fiind Aeroportul Internațional Henri Coandă București, ce a înregistrat în ultimii doi ani

unul dintre cele mai înalte ritmuri de creștere, datorită ameliorarării situației economice romanești.

Sistemul de organizare generală al companiei TAROM este alcătuit din Adunarea Generală a Acționarilor, Consiliul de Administrație și Consiliul Director Executiv.

Modalitatea de organizare la nivel general face parte din sistemul de management adoptat de TAROM, sistem necesar pentru exercitarea funcțiilor și relațiilor manageriale în cadrul companiei.

Planificarea propriu-zisă a companiei se realizează însă prin studierea punctelor forte, a punctelor slabe, a oportunităților și a riscurilor, respectiv prin modelul de analiză S.W.O.T., ce reprezită o metodă de audit în cadrul organizației.

Efectuarea unei astfel de analize ajută la diminuarea factorilor de risc din cadrul companiei, dar și la extinderea elementelor benefice pentru dezvoltarea și profitabilitatea companiei.

Fenomenele manifestate în ultimii ani în cadrul transporturilor aeriene au condus la extinderea concurenței în domeniu, atât la nivel intern, cât și internațional; fapt pentru care pricipalul transportator aerian al româniei, TAROM scontează tot mai mult pe dezvoltarea și diversificarea serviciilor de trafic aerian.

Modernizarea flotei, extinderea destinațiilor pe care operează, noile parteneriate încheiate, dar și adoptarea unei noi strategii de marketing, incluzând programele de fidelitate constituie doar o parte din politica de dezvoltare TAROM.

Soluțiile de eficientizare ale companiei vizează:creșterea productivității, reducerea cheltuielilor cu forța de muncă și cu distribuția; dar și diversificarea politicii tarifare și strategiile de fidelizare a clientelei.

Însă indiferent de schimbările survenite în industria turismului, a călătoriilor și mai ales a transporturilor aeriene, cerințele pasagerilor vor avea ponderea cea mai ridicată în luarea deciziilor la nivelul companiei TAROM.

Am ales această temă pentru a-mi aprofunda cunoștiințele acumulate pe parcursul celor trei ani universitari, cu privire la industria turismului și a călătoriilor, industrie în care sunt incluse și transporturile turistice; și, implicit, pentru a studia oportunitatea unei eventuale cariere în domeniu, având în vedere ritmul rapid de extindere a pieței transporturilor aeriene.