Aspecte de Management al Conflictelor la S.c. Omv Petrom S.a

Aspecte de management al conflictelor la S.C. OMV Petrom S.A.

Cuprins

1. Abordări teoretice privind conflictele ……………………………………………………………………3

2. Particularități privind managementul conflictelor …………………………………………………4

3. Managementul conflictelor la S.C. OMV PETROM S.A. ……………………………………….6

3.1. Prezentarea firmei S.C OMV PETROM S.A. …………………………………………..6

3.2. Strategii de management al conflictelor la S.C OMV PETROM S.A. ………..7

Concluzii ………………………………………………………………………………………………………………..13

Bibliografie …………………………………………………………………………………………………………….13

1. Abordări teoretice privind conflictele

Termenul de ”conflict” provine, după cum se știe, de la latinescul ”conflictus”, care definește o confruntare deschisă, o luptă sau o ciocnire și implică dezacorduri între membrii grupului. În opinia lui Radulian conflictul ”implică atitudini și comportamente antagonice” și apare ”în orice situație în care există obiective incompatibile, gânduri sau emoții între indivizi sau grupuri care urmăresc ținte divergente și se împiedică reciproc în vederea realizării obiectivelor propuse”. O altă perspectivă asupra conflictului, ce se referă mai degrabă la latura umană și psihologică, o oferă Constantin-Stoica și Neculau (1998) în opinia cărora conflictul este conceput ca ”o sursă de schimbare a individului, a sistemului în care evoluează acesta”.

În opinia noastră conflictul reflectă o situație în care elemente în aparență incompatibile exercită forță în direcții diferite.

Aceste definiții întăresc ideea că managementul rezolvării conflictelor este o tematică situată la confluența mai multor domenii precum managementul, psihologia, dreptul, sociologia sau etica.

La nivel organizațional, conflictul apare atunci când două sau mai multe părți trebuie să interacționeze pentru a îndeplini o sarcină, a lua o decizie, a realiza un obiectiv sau a rezolva o problemă, iar interesele părților sunt diferite și acțiunile unei părți determină reacții adverse celeilalte, părțile fiind incapabile să soluționeze controversa (Burduș și Căprărescu, 1999, p.463).

În ceea ce privește conflictul organizațional, se disting trei abordări principale ale acestuia (Manolescu, 2001):

a) abordarea tradițională;

b) abordarea relațiilor umane;

c) abordarea interacționistă.

Abordarea tradițională pune în evidență caracterul disfuncțional al conflictului și subliniază impactul nociv al acestuia și faptul că este consumator de timp și energie. În această vuziune conflictul trebuie evitat, iar cauzele acestuia eliminate. Această abordare simplistă a conflictului nu mai este de actualitate deoarece nu pune accentul pe modalitățile de gestionare a acestuia.

Abordarea din perspectiva relațiilor umane are ca fundament ideea că sursa conflictului este dată de relațiile interumane dintre indivizi ce prezintă personalități, mentalități, nivel de educație, sisteme de valori și comportamente diferite. În această abordare conflictul rezultă în mod natural și este inevitabil în orice organizație și în orice grup, este acceptat și perceput ca o forță pozitivă și negativă în același timp. Drept consecință, la nivel organizațional trebuie eliminate doar acele conflicte care reprezintă obstacole și periclitează atingerea obiectivelor organizației. Spre deosebire de abordarea tradițională a conflictului organizațional, această abordare mizează atât pe recunoașterea conflictelor cât și pe soluționarea sau eliminarea acestora.

Abordarea interacționistă este de dată mai recentă și subliniază necesitatea conflictului, acesta fiind considerat un vector al inovării și schimbării. Johns (1998) consideră că o astfel de concepție poate chiar să încurajeze liderii să provoace schimbări organizaționale printr-o strategie de stimulare a conflictelor.

Desigur că o bună gestionare a unui conflict implică identificarea prealabilă a factorilor generatori. La nivel organizațional pot fi identificare mai multe cauze generatoare ale conflictelor. Astfel, Arădăvoaice (1998) identifică următoarele cauze principale ale situațiilor conflictuale:

perceperea greșităa acțiunilor, intențiilor, spuselor, gesturilor celorlalți;

comunicarea defectuoasă, incompletă, neglijentă, lipsa de informații asupra scopurilor urmărite de alții;

dorința unora de mai multă putere sau influență (de a comanda altora);

manipularea deconspirată;

încălcarea intereselor, a drepturilor de orice fel, a obiceiurilor sau senzația individului că i se nesocotesc drepturile, că este supraîncărcat cu sarcini, că îi este atinsă onoarea;

diferențele mari sub raport cultural, comportamental, confesional, ignorarea prezenței celuilalt, disprețul, desconsiderarea, nerecunoștința, impolitețea, denigrarea.

Autorii Deep și Sussman (1996) identifică următoarele cauze ale conflictelor:

opinii diferite privind obiectivele organizaționale prioritare (chiar dacă toți membrii organizației împărtășesc obiectivele organizaționale și sunt motivați corespunzător, totuși scopurile individuale precum și rolurile pe care se așteaptă să le aibă vor fi mereu oarecum divergente);

puncte de vedere diferite asupra metodelor folosite (grupurile sau persoanele pot avea obiective comune, dar opinii diferite privind modul de îndeplinire a acestora);

diferențe în modul de percepere sau în sistemul de valori (majoritatea conflictelor apar datorită modului diferit în care oamenii percep realitatea, sau modalităților în care se exercită puterea);

lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoasă, incompletă, care generează anumite neînțelegeri;

competiția pentru supremație (se manifestă atunci când o persoană încearcă să întreacă, sau să eclipseze o altă persoană pentru a promova sau pentru a obține o poziție influentă în cadrul aceleiași organizații);

ambiguitatea în stabilirea scopurilor și obiectivelor organizaționale, a criteriilor de performanță , în transmiterea deciziilor sau prezentarea deformată a realității;

interdependențele dintre posturi, funcții și compartimente ale structurii formale;

agresivitatea și încăpățânarea unor membri ai organizației etc.

Bogathy (2002) menționează în lucrarea sa următoarele tipuri de niveluri conflictuale care au impact asupra oricărei organizații:

(Nivelul de conflict) intrapersonal (sau intern sau interior);

(Nivelul de conflict) interpersonal;

(Nivelul de conflict) intragrup(al);

(Nivelul de conflict) intraorganizațional;

(Nivelul de conflict) interorganizațional.

În timp abordările privind conflictul au evoluat simultan cu transferarea preocupărilor de la problema generatoare de conflict la modul de abordare a acestuia (Stanciu, 2004).

2. Particularități privind managementul conflictelor

Managementul rezolvării conflictelor presupune găsirea de soluții care să satisfacă cerințele forțelor de conflict. Din punct de vedere psihologic, rezolvarea unui conflict implică încercarea de a face față nepotrivirilor dintre ceea ce este și ceea ce ar putea fi. Constantin-Stoica și Neculau (1998) susțin faptul că managerii trebuie să conștientizeze faptul că rezolvarea conflictelor implică faptul că toate părțile implicate ajung în mod liber la un acord, după ce au redefinit și reperceput relațiile dintre ele și după ce au făcut evaluarea, adică au examinat și luat în calcul toate elementele relevante a relațiilor.

Cornelius și Faire (1996) identifică cinci simptome în cazul conflictelor, care sunt gradate astfel: 1) disconfort; 2) incident; 3) neînțelegere; 4) tensiune; 5) criză.

Radulian consideră că managementul conflictului presupune mai multe modalități de abordare a căror selecție și utilizare este condiționată de o analiză prealabilă a tipului de conflict, a conjuncturii specifice, precum și a posibilelor consecințe ale soluționării.

Există trei perspective majore referitoare la sistemul strategiilor cu privire la conflicte: confruntarea, evitarea și rezolvarea conflictelor. Toate trei depind de eficiența indivizilor de a folosi diferite procese de influențare socială. În ceea ce privește confruntarea, acest fenomen se face cu costurile celeilalte părți; evitarea se face cu costuri din partea noastră; pe când rezolvarea problemei presupune deopotrivă cheltuieli și beneficii pentru toate părțile implicate ce încearcă împreună să rezolve conflictul.

Principiile rezolvării unui conflict presupun:

identificarea tipului de conflict;

identificarea cauzelor generatoare;

ierarhizarea intereselor părților implicate în conflict;

respectarea opiniei fiecărei părți implicate în conflict;

evitarea subiectivismului.

Se disting mai multe stiluri de rezolvare a conflictelor.

A) Evitarea presupune adoptarea unui comportament necooperant. Oamenii folosesc acest stil pentru a se menține cât mai departe de conflicte și a ignora neînțelegerile. Atunci când conflictele nerezolvate afectează realizarea scopurilor, stilul de evitare va avea un impact negativ asupra firmei. Există însă și situații când acest stil este dezirabil, cum ar fi:

– cazul în care problema este minoră, trecătoare și nu justifică consumul de timp și energie pentru generarea unui conflict;

– cazul în care informația pusă la dispoziție individului este insuficientă ca acesta să poată genera un conflict;

– cazul în care puterea individului este prea mică în comparație cu a celuilalt, astfel încât șansele de a face o schimbare sunt mici;

– cazul în care alți indivizi pot mai degrabă să rezolve conflictul.

B) Forțarea presupune adoptarea unui comportament necooperant printr-o abordare a conflictului interpersonal de tip câștig-pierdere. Cei care folosesc acest stil încearcă să-și atingă propriile scopuri fără a se gândi la alții. Deseori forțarea presupune putere coercitivă. Această abordare are, în cazul unei afaceri, un impact negativ pe termen lung, însă există și situații când forțarea poate fi necesară:

– dacă apare o situație urgentă care necesită acționarea rapidă;

-dacă trebuie luate mai multe decizii nepopulare în scopul asigurării eficienței organizaționale și chiar a supraviețuirii;

– dacă o persoană trebuie să acționeze pentru a-și proteja propria poziție.

C) Acomodarea implică adoptarea unui comportament cooperant, dar neasertiv. Poate reprezenta un act de altruism, o strategie care încurajează colaborarea, acceptarea dorințelor și a ideilor celorlalți. Cu toate că este o atitudine salutată de ceilalți, poate fi totuși considerată ca un act de supunere. Acomodarea își dovedește eficiența pe termen scurt atunci când:

– indivizii sunt într-o potențială situație de conflict emoțional care trebuie evitată cu calm;

– păstrarea armoniei și evitarea rupturilor sunt importante, îndeosebi pe termen scurt;

– conflictele sunt cauzate de personalitatea indivizilor și nu pot fi rezolvate cu ușurință.

D) Colaborarea reprezintă un comportament asertiv și cooperant. Aceasta reflectă o abrdare a coflictelor interpersonale de tip câștig-câștig. Apare atunci când părțile implicare în conflict urmăresc satisfacerea deplică a nevoilor tuturor părților și caută obținerea unui rezultat benefic pentru toti cei implicați. colaborarea este utilă îndeosebi când:

– se impune un grad mare de interdependență, justificându-se cheltuirea de timp și energie pentru rezolvarea conflictului;

– indivizii au puteri egale;

– șansele de reușită sunt aceleași și se prefigurează rezolvarea disputei printr-o rezoluție de tip câștig-câștig;

– există suport organizațional pentru acceptarea consumui de timp și energie necesare în rezolvarea disputei prin colaborare.

E) Compromisul este comportamentul situat la un nivel intermediar între cooperare și asertivitate. Se bazează pe principiul ”oferim – primim” și presupune o serie de concesii. Compromisul este folosit adesea și general acceptat ca o metodă de rezolvare a conflictului. În această situație nu există un învingător sau un perdant clar. Compromisul implică faptul că fiecare parte intenționează să renunțe la ceva. Spre deosebire de colaborare, compromisul tinde să nu maximizeze satisfacția agregată, ci mai degrabă atinge o satisfacție moderată, parțială pentru fiecare individ. Stilul acesta este utilizat atunci când:

– înțelegerea duce la îmbunătățirea situației dintre părți sau nu permite înrăutățirea care ar putea să apară din cauza neînțelegerilor;

– nu este posibil să se ajungă la un acord de tip câștig-câștig.

3. Managementul conflictelor la S.C. OMV PETROM S.A.

3.1. Prezentarea firmei S.C. OMV PETROM S.A.

Conform datelor disponibile pe site-ul OMV Petrom (www.omvpetrom.com), OMV este o companie petrolieră integrată internațională cu vânzări de grup de 23.32 bn EURO și o forță de muncă de 31,398 angajați în 2014, OMV Aktien-gesellschaft este una dintre cele mai mari companii industriale listate în Austria. În Explorare și Producție, OMV activează în două țări principale, România și Austria, și deține un portofoliu internațional echilibrat. În Rafinare și Marketing, OMV are o capacitate de rafinare de 22.3 mn t și aproximativ 4,700 de stații de alimentare în 13 țări, inclusiv Turcia.

S.C. Petrom S.A. a fost înființată în anul 1991 sub forma Regiei Autonome a Petrolului RA, care va fi reorganizată în 1997 sub forma Societății Naționale a Petrolului Petrom S.A. 

În anul 2004 compania a fost privatizată către grupul austriac OMV, care a preluat 51% din capitalul social. Ulterior, compania a achiziționat filialele OMV din România, Bulgaria și Serbia care operau benzinării OMV în aceste țări. Acțiunile Petrom sunt listate la Bursa de Valori București încă din septembrie 2001 (simbol bursier SNP).

OMV, una din cele mai mari companii industriale publice din Austria, deține 51,01% din acțiunile OMV Petrom. În Explorare și Producție, OMV activează în două țări de bază, România și Austria, și deține un portofoliu internațional echilibrat. În Gaze și Energie, OMV a vândut aproximativ 272 TWh gaze în 2015. În Rafinare și Marketing, OMV are o capacitate anuală de rafinare de 22,3 milioane tone, iar la finalul anului 2015 deținea aproximativ 4.500 stații de distribuție în 13 țări, inclusiv Turcia.

OMV a devenit liderul de piață în Europa Centrală și de Est în 2004 prin achiziționarea a 51% și grupul de petrol și gaze românesc Petrom. În același an OMV și-a majorat capitalul social, pentru prima dată mai mult de 50% din acțiuni fiind deținute public.

Denumirea companiei este OMV PETROM S.A., ca urmare a hotărârii Adunării Generale Extraordinare a Acționarilor din data de 20 octombrie 2009. Denumirea mărcii comerciale și sigla companiei rămân neschimbate.

OMV Petrom S.A. este o companie integrată de țiței și gaze, ce își desfășoară activitatea în principal în România, dar și prin intermediul sucursalelor sale din Kazahstan (activități de explorare și producție) și din țările învecinate: Bulgaria, Republica Moldova și Serbia (activități de distribuție carburanți). Grupul deține, de asemenea, o rețea internațională de circa 250 benzinării, localizate în Republica Moldova , Bulgaria și Serbia .

Viziunea Petrom este de a deține poziția de lider de piață pe sectorul industriei de țiței și gaze din Sud-Estul Europei și stăpânind activitatea de marketing al Grupului OMV din Sud-Estul Europei, și pentru exploatare și producție în România și regiunea Carspică. De asemenea, compania dorește să ofere garanția că managementul sustenabilității va face parte din activitățile OMV. Preocuparea continuă în ceea ce privește sustenabilitatea se referă la sănătate, siguranță, securitate și mediu (HSSE), relații comunitare și programe sociale.

Misiunea Petrom este de a descoperii, produce și procesa țiței și gaze și distribuind combustibilii și alte produse petrolire în vederea asigurării energiei și mobilității în România și în regiunile învecinate. Creșterea profitabilă și sustenabilă a companiei este benefică pentru acționari, clienți, angajați și economia României în general și de aceea este considerată centrul tuturor activitățile companiei.

OMV Petrom a întreprins proiecte naționale printre care se numără: Țara lui Andrei, Acces la viață, Parcurile viitorului, Resurse pentru Viitor, Sprijin pentru Viitor, Programul Petrom Olympics, Proiecte speciale.

3.2. Strategii de management al conflictelor la S.C. OMV PETROM S.A.

Compania OMV Petrom S.A. este o companie multinațională, care se remarcă prin numărul de puncte de lucru și vânzare, respectiv numărul de angajați. Așa cum am menționat pe parcursul acestei lucrări, părerea unanimă a cercetătorilor în domeniu este aceea că apariția conflictelor este inevitabilă la nivelul oricărei organizații. Dacă luăm în considerare cazul companiei OMV Petrom, nu putem să nu evidențiem faptul că dimensiunea internațională a afacerii generează si alte tipuri de conflicte: conflicte culturale. Atunci când o firmă își extinde activitatea dincolo de granițele naționale, pătrunzând în zone culturale diferite, integrarea poate să se realizeze cu o anumită dificultate. Practic, în cazul strategiilor de creștere și dezvoltare a firmelor prin fuziuni și achiziții se consideră că una din pozibilele cauze ale eșecului și ale nerealizării sinergiilor previzionate inițial este legată de etapa post-achiziție sau post-fuziune. Practic, în această etapă trebuie să se integreze firme ce prezintă culturi, valori, moduri de organizare diferite, într-o singură organizație.

Se disting trei etape ale conflictelor organizaționale, iar fiecare etapă presupune, așa cum este normal, variante diferite de acțiune.

Figura 1. Variantele de acțiune în funcție de etapele conflictului

Sursa: realizat de autoare pe baza informațiilor disponibile în cadrul companiei OMV Petrom S.A.

La nivelul companiei OMV Petrom S.A. procesul de rezolare a unui conflict implică parcurgerea mai multor pași, redați în figura următoare:

Figura 2. Procesul de rezolvare a unui conflict

Sursa: realizat de autoare pe baza informațiilor disponibile în cadrul companiei OMV Petrom S.A.

1. Identificarea conflictului: trebuie ascultată părerea ambelor părți definirea problemei, disecarea problemei și expunerea soluțiilor părților.

2. Analiza conflictului: constatarea faptelor identificarea personajelor, clarificarea sentimentelor legate de problemă, clarificarea intereselor; trebuie identificate motivațiile majore.

3. Acumularea comună a modalităților de rezolvare.

4. Alegerea celei mai bune soluții.

5. Elaborarea planului de realizare.

6. Executare.

7. Control în timpul procesului.

8. Comparația rezultatului cu conflictul inițial.

Scopul rezolvării conflictului este ca ambele părți să fie satisfăcute.

Aspectele satisfacției:

Instrumental: soluția este în acord cu interesele ambelor părți.

Procedural: procesul de rezolvare a conflictului a fost drept și rezonabil.

Psihologic: părțile consideră că, în cursul rezolvării conflictului a fost respectată demnitatea lor personală.

Medierea are ca punct de pornire ideea că un conflict poate fi considerat rezolvat doar în cazul în care satisfacerea părților a fost asigurată în cele trei domenii fundamentale (de personalitate, procedurală, instrumentală).

Diagnoza unei situații conflictuale este stabilită prin raportarea situației de tensiune la cea ideală în toate cele trei domenii ale satisfacerii (psihologic, instrumental, procedural). Pentru aceasta, este util următorul model:

Tabelul nr. 1. Diagnoza unei situații conflictuale la S.C. OMV Petrom S.A.

Sursa: realizat de autoare pe baza informațiilor disponibile în cadrul companiei OMV Petrom S.A.

Situațiile conflictuale pot fi abordate prin schimbarea perspectivei asupra situației de fapt, astfel încât conflictul să nu mai fie resimțit ca atare. Acest lucru se poate face prin redefinirea intereselor, schimbarea modului de prezentare și înțelegere a interdependențelor și relațiilor dintre părțile în conflict, modificarea stereotipurilor de atitudine prin folosirea simbolismului, etc. Practic, este vorba despre schimbarea percepției asupra liniilor de forță ale situației, cât și a imaginii pe care cei doi oponenți o au unul despre celălalt.

Un alt mod de intervenție constă în schimbarea comportamentului prin manipularea structurilor de recompense și pedepse, antrenarea părților angajate în conflict în activitatea de intensificare și soluționare a conflictelor, schimbarea dinamicii relațiilor interpersonale și intergrupuri. În acest caz, este vorba de un set de acțiuni care vizează direct dimensiunea acțională a organizației și nu de modificarea sa imediată.

O modalitate extremă de management al conflictului constă în schimbarea structurii unei organizații. Este vorba de reașezarea structurii de roluri, de alcătuirea unui nou sistem de reguli și norme pentru rezolvarea conflictelor, crearea unui corpus special de mediatori și grupuri consultative.

Tabelul nr. 2. Managementul situațiilor conflictuale la S.C. OMV Petrom S.A.

Sursa: realizat de autoare pe baza informațiilor disponibile în cadrul companiei OMV Petrom S.A.

În cazul în care conflictul apare intergrupuri abordarea conflictului va fi particularizată.

Tabelul nr. 3. Managementul conflicelor intergrupuri

Sursa: realizat de autoare pe baza informațiilor disponibile în cadrul companiei OMV Petrom S.A.

Concluzii

La nivel organizațional, comportamentul conflictual este un proces dinamic de interacțiune. Intensitatea conflcitului se mărește până ce devine total distructiv. Dacă un conflict este distructiv, managerii și părțile implicate trebuie să-l reducă pentru a stopa perpetuarea acestuia, ceea ce are un impact negativ asupra membrilor organizației și asupra organizației însăși.

Toate conflictele între persoane sau grupuri, fie că sunt conflicte de interese sau conflicte de drepturi, au o procedură destul de clară de rezolvare. În cazul conflictelor de interese, soluționarea depinde în mare măsură de abilitățile de negociere ale părților, respectiv de rolul jucat de unii factori: conciliatori, mediatori sau arbitri, în timp ce în cazul unui conflict întâmplător are loc soluționarea sau escaladarea conflictului.

Bibliografie

1. Arădăvoaice, Gh. (1998), Managementul organizației și acțiunii militare. Unele dimensiuni tehnice și psihosociale, Editura Sylvi, București.

2. Bogathy, Z. (2002), Conflicte în organizații, Editura Eurostampa, Timișoara.

3. Burduș, E. și Căprărescu, Gh. (1999), Fundamentele managementului organizației, Editura Economică, București.

4. Constantin-Stoica A. și Neculau, A. (coord.) (1998), Psihologia rezolvării conflictului, Editura Polirom, Iași.

5. Cornelius, H.și Faire, S. (1996), Știința rezolvării conflictelor, Editura Știință și Tehnică, București.

6. Deep, S. și Sussman L. (1996), Secretul oricărui succes. Să acționăm inteligent, Editura Polimark, București.

7. Johns, G. (1998), Comportament organizațional. Înțelegerea și conducerea oamenilor în procesul muncii, Editura Economică, București.

8. Manolescu, A. (2001), Managementul resurselor umane, ediția a treia, Editura Economică, București.

9.Radulian, I., Managementul conflictului, lucrare disponibilă on-line la adresa: http://www.cultura.mai.gov.ro/traditii/managementul-conflictului.pdf, accesat la data de 15.01.2016.

10. Stanciu, L. (2004), Abordări teoretice ale conflictului organizațional, lucrare disponibilă on-line la adresa: http://www.armyacademy.ro/biblioteca/anuare/2004/a13.pdf, accesat la data de 14.01.2016.

***http://www.omvpetrom.com/portal/01/petromcom/petromcom/OMV_Petrom/About_OMV_Petrom/Strategia_OMV_Petrom, accesat la data de 15.01.2016.

***http://www.omvpetrom.com/portal/01/petromcom/petromcom/OMV_Petrom/About_OMV_Petrom/Principii_de_baza_in_activitatea_noastra, accesat la data de 15.01.2016.

***http://www.omvpetrom.com/portal/01/petromcom/petromcom/OMV_Petrom/Sustainability, accesat la data de 15.01.2016.