. Aspecte ale Managementului Resurselor Umane In Cadrul (s.c. Xyz S.a.)

INTRODUCERE

Până să ajungă la conceptele moderne de management, în curs de consolidare și în zilele noastre, managementul a parcurs multe etape. Încă din cele mai vechi timpuri, conducerea proceselor de producție, administrație și de altă natură, precum și orientarea lor spre un scop util, a constituit obiectul unor preocupări în a căror soluționare s-a reflectat permanent experiența socială corespunzătoare stadiului de dezvoltare.

Pe măsura creșterii experienței, a evoluției științei și tehnicii, gândirea asupra managementului a căpătat noi valențe, conturându-se înțelegerea științifică a proceselor economice și de producție. Progresul tehnic, cel economic și, în consecință, cel social, au transformat treptat activitatea managerială într-o știință, într-un instrument al cunoașterii și organizării fenomenelor economice.

O dată cu creșterea dimensiunilor activităților ce se desfășoară în cadrul societăților comerciale și regiilor autonome, precum și a complexității din ce în ce mai mari a aspectelor pe care le prezintă resursele umane, acestea au devenit de o importanță majoră, necesitând ca funcțiunile legate de problemele personalului să fie îndeplinite într-un cadru competent și temeinic organizat. Aceasta implică o activitate conturată, tratată și realizată distinct; adică implic existența unei funcțiuni de administrare a personalului, având un compartiment capabil să atragă și să angajeze un personal calificat, ingenios și competent. Totodată, compartimentul de personal are obligația de a propune, spre aprobare, managerului, politica față de personal.

Obiectivele de ansamblu ale managementului resurselor umane constau în definirea, dezvoltarea și administrarea politicii și programului referitor la conceperea unei structuri organizatorice corespunzătoare și eficiente, la asigurarea unui personal calificat, a unui tratament corect și echitabil, precum și la instaurarea unor reguli și practici imparțiale, care să creeze posibilități reale și stimulatorii de promovare, cointeresarea în muncă și asigurarea protecției muncii în unitate. Aceste obiective trebuie adaptate cât mai bine cerințelor și condițiilor specifice ale fiecărei societăți comerciale sau regie autonome.

Ca principale domenii ale managementului resurselor umane, reținem:

atragerea și folosirea resurselor umane, precum și asigurarea managerului că toate posturile sunt ocupate cu personal calificat, ingenios și competent, iar cheltuielile pentru salarizare sunt rațional și eficient definite;

administrarea salarizării și a altor remunerări, însoțită de preocuparea de a evalua corect salariul cuvenit și de a asigura întregului personal o salarizare corectă și echitabilă;

conceperea modalităților concrete și crearea sistemului de relații cu salariații, care să le asigure acestora satisfacții;

planificarea și dezvoltarea unei structuri organizatorice care să creeze condiții pentru atragerea și menținerea unui personal competent și eficace;

organizarea și efectuarea unor servicii pentru salariați, care să le creeze acestora condiții corespunzătoare pentru îndeplinirea atribuțiilor și să-i ajute în soluționarea problemelor referitoare la drepturile lor.

Compartimentul de resurse umane al societății comerciale poate fi organizat ca serviciu sau birou. Atribuțiile sale trebuie să fie riguros definite în regulamentul de ordine interioară. În îndeplinirea atribuțiilor sale, compartimentul de resurse umane are relații cu toate celelalte compartimente.

Atribuțiile compartimentului de resurse umane se repartizează pe următoarele subdiviziuni:

asigurarea utilizării și menținerii resurselor umane;

instruirea personalului;

organizarea deservirii salariaților;

evidența și efectuarea de investigații;

sănătatea și protecția muncii;

administrarea salariilor

relațiile mutuale între salariați și manager;

relațiile publice.

În lucrarea de față am încercat să reliefez elemente ale funcțiunii de personal din cadrul societății comerciale AURA S.A. Oradea. Funcțiunea de personal ocupă un loc important în cadrul managementului resurselor umane, asigurând resursele umane necesare realizării obiectivelor întreprinderii, utilizarea rațională a acestor resurse, dezvoltarea continuă a competenței personalului, evaluarea activității, promovarea personalului, igiena și protecția muncii, realizarea unor activități specifice etc.

CAP.I – TENDINȚE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE PE PLAN INTERNAȚIONAL

1.1. Conceptul de management al resurselor umane

În România, acest concept de "management al resurselor umane" este relativ nou. El apare odată cu trecerea de la economia planificată la economia de piață, și înlocuiește treptat "concepția tradițională de considerare a personalului", care a persistat în timpul regimului totalitar de origine marxistă, timp de aproape patru decenii. Aceste două concepții diferă foarte mult una de cealaltă. Pentru a evidenția diferențele ce apar, ele sunt analizate în linii mari, folosindu-se elemente de caracterizare comune ambelor concepții, astfel:

în teoria tradițională a întreprinderii, noțiunile folosite pentru a caracteriza personalul sunt forța de muncă și, uneori, se folosește conceptul de mână de lucru. Aceste noțiuni au apărut ca urmare a faptului că salariații erau priviți prin prisma modului în care aceștia executau, în mod disciplinat, anumite operații prestabilite, puneau în mișcare mașini și dispozitive tehnologice sau îndeplineau anumite activități. Noțiunea de forță de muncă a fost folosită pentru a exprima "ansamblul" sau masa de oameni, niciodată "individul", cu personalitate, nevoi, comportament și viziune specifică nu intra în obiectivele conducătorilor. În concepția tradițională există două categorii cu caracter discriminatoriu: munca productivă și munca neproductivă. În prima categorie sunt incluși acei care sunt creatori de bunuri materiale. Această categorie este considerată ca fiind privilegiată față de cea de-a doua categorie formată din "personalul neproductiv" care prestează o muncă de esență intelectuală. Salarizarea este în funcție de munca depusă.

potrivit conceptului de management al resurselor umane, noțiunea folosită pentru caracterizarea personalului este de resurse umane. În atenția conducerii intră fiecare salariat al întreprinderii ca individualitate distinctă. Managerul trebuie să se implice în fiecare acțiune, să discute personal cu angajații și să recompenseze rezultatele bune. În managementul resurselor umane, nu există categorii de personal cu caracter discriminatoriu. Salarizarea este în funcție de rezultatele obținute.

Din cele prezentate mai sus, este evident faptul că, conceptul de management al resurselor umane este superior concepției tradiționale de considerare a personalului și este de dorit ca, în fiecare organizație, conducerea să fie bazată pe principiile managementului resurselor umane, mai ales în țara noastră unde, din păcate, și acum majoritatea managerilor folosește concepția tradițională de considerare a personalului.

În continuare va fi prezentată definiția noțiunii de management al resurselor umane.

Petre Burloiu definește managementul resurselor umane în felul următor: "Managementul resurselor umane reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală, până în momentul încetării contractului de muncă".[2]

Față de alte lucrări apărute, P. Burloiu este preocupat și de managementul resurselor umane în timpul folosirii personalului în activitatea profesională. De aceea în definiție este inclusă organizarea ergonomică a muncii, pe lângă celelalte aspecte pe care le îmbracă raporturile cu personalul, începând cu recrutarea, selecția, încadrarea, perfecționarea și stimularea pe tot parcursul angajării și terminând cu încetarea activității.

Pentru a înțelege ce înseamnă organizarea ergonomică a muncii este bine să se știe în ce constă ergonomia. Etimologic, denumirea de "ergonomie" provine din două cuvinte de origine greacă: "ergon" – care înseamnă muncă, putere, forță și "nomos" – care înseamnă știință, teorie, lege, regulă.

Deci, ergonomia este considerată ca "știința muncii", având ca obiect de studiu relația "om – muncă", sintetizând și corelând datele tuturor științelor și disciplinelor preocupate de acest domeniu, formulând principii și reguli proprii îndeosebi cu caracter explicativ, care să asigure adaptarea reciprocă dintre om și munca sa.[6]

Ea este o știință multidisciplinară prin metode și unitară prin obiectul său care îl constituie optimizarea relației om – muncă, prin adaptarea muncii la om și a omului la meseria sa, în scopul creșterii continue și accentuate a productivității muncii, în condițiile unui consum rațional de energie umană.

Ergonomia folosește în mod integrat cunoștințele disciplinelor și științelor bio-psiho-medicale (fiziologia, psihologia, ecologia, antropologia, biologia, biomecanica, medicina muncii, igiena etc.), tehnico-economice (știința conducerii, studiul muncii, estetica industrială, ingineria tehnologică, economia industriei, cibernetica etc.) și sociale (sociologia muncii), toate vizând menținerea îndelungată, la nivel optim, a capacității de muncă, a promovării stării de sănătate a omului.

Organizarea ergonomică a muncii presupune realizarea unui proces de producție la un nivel superior de organizare. Pentru aceasta este necesară o îmbinare armonioasă a tuturor activităților desfășurate în compartimentele unităților.

Specialistul în resurse umane, Michael Armstrong, consideră managementul resurselor umane ca o apropiere coerentă și strategică către valorile cele mai prețioase ale managementului organizației deoarece oamenii, muncind acolo, contribuie în mod individual sau colectiv la atingerea obiectivelor, pentru un avantaj concurențial susținut.[3]

Țintele managementul resurselor umane sunt:

să se dea posibilitatea managementului să realizeze obiectivele organizației prin forța de muncă proprie,

să utilizeze angajații la capacitatea și potențialul maxim,

să integreze politica resurselor umane cu planurile de afaceri și consolidarea unei mentalități dorite în organizație,

să dezvolte un set coerent de politici privind personalul și angajații care să consolideze strategia organizației pentru a se potrivi resursele cu nevoile afacerilor și îmbunătățirea performanțelor,

să stabilească un mediu unde creativitatea și energia rămasă să fie sub control,

să creeze condiții în care inovația, munca în echipă și calitatea totală să poată prospera,

să dea posibilitate companiei să facă cea mai bună utilizare a tehnologiei dezvoltate,

să încurajeze dispunerea pentru o operare flexibilă în interesul unei "organizații adaptive",

să mențină un climat de muncă sănătos și sigur.

Aceste două definiții ale managementului resurselor umane, după părerea mea, definesc cel mai bine și complet acest concept. Cunoscând acest concept se poate trece la prefigurarea tendințelor existente pe plan internațional cu privire la managementul resurselor umane.

1.2. Tendințe în managementul resurselor umane pe plan internațional

Evoluțiile viitoare ale managementului se pot caracteriza prin faptul că acestea vor cuprinde toate domeniile vieții economice, sociale și politice, permițând o mai bună înțelegere și abordare a problemelor pieței și ale nevoilor clienților, în condițiile definirii unui număr mai mare de interconexiuni și restricții.

Dezvoltarea metodelor de management, bazate pe aplicarea teoriei sistemelor, se va orienta către o înțelegere mai bună a legăturii dintre structura sistemului și tipul sarcinii de producție, a modului cum aceste două categorii se corelează în condiții optime.

Abordarea sistemică permite stabilirea legăturilor între sisteme foarte diferite ca amploare și complexitate, având ca principiu de bază încadrarea oricărui sistem – ansamblu de subsisteme – în altul mai complex, suprasistemul. Efectuarea l mai complex, suprasistemul. Efectuarea analizei în mod etajat, la niveluri suprapuse de agregare a diferitelor sisteme constituie o tendință dominantă în această perioadă marcată de interdisciplinaritate. [4]

Dezvoltarea managementului va fi influențată de dezvoltarea tehnicii de prelucrare a datelor și a sistemelor de comunicație. Dezvoltarea tehnologiilor înalt intensive sau a celor în medii ostile va duce la proliferarea automatizării flexibile prin utilizarea pe scară largă a roboților industriali.

Este de la sine înțeles că noile instrumente de lucru care sunt datorate electronicii, mecanicii fine, tehnologiilor de ultimă oră, modifică și conținutul unor profesii. Dar în ce mod face aceasta?

Când oamenii vorbesc despre impactul microelectronicii, al mașinilor încorporând acest tip de produse, în mod frecvent ei se referă la faptul că respectivele creații produc șomaj. Calcule mai scrupuloase arată că economisirea de forță de muncă datorată roboților industriali este mică, circa 0,8 muncitori pe robot.

Așadar consecințele roboticii asupra șomajului se arată mult mai restrânse, mult mai mici decât ale automatizării. Sigur că această problemă nu trebuie privită numai strict cantitativ, ea se cuvine luată în seamă sub aspect calitativ.

Deci nu simplul fapt că într-o secție de producție se introduce un robot sau se introduc 10 roboți trebuie estimat, ci pornind de la ceea ce înseamnă fiecare în parte. Un robot poate înlătura 50 de persoane sau 10 roboți la un loc pot mișca de la locul lor de muncă tradițional 5-10 persoane.

Odată cu introducerea automatizării, inevitabil au loc schimbări de ordin calitativ în conținutul muncii. Un chestionar, răspândit de Consiliul pentru studiul economiei japoneze, a fost difuzat în interiorul a 43 de companii. Cei mai mulți dintre cei chestionați au declarat că priceperea de a planifica cum să lucrezi mai bine, să-ți rezolvi mai bine o problemă, să te pregătești mai serios pentru aceasta, a devenit mult mai importantă decât înainte de introducerea automatizării, iar alții sunt convinși că odată cu aceasta a sporit activitatea de investigare, cercetare. Un mare număr au răspuns că muncitorilor le rămâne mai mult timp pentru a se ocupa de perfecționarea metodelor de lucru. În general, răspunsurile conduc la concluzia că, sub aspectul conținutului, meseriile au devenit mult mai sofisticate. [5]

Este de presupus că vor avea loc o serie de mutații esențiale și în exercitarea funcțiilor managementului, cu impact direct asupra resurselor umane. Aceste funcții sunt: planificarea, organizarea, antrenarea și controlul. [1]

Legat de planificare, se poate spune că managerii vor consuma mai mult timp pentru planificare strategică și mai puțin pentru direcționarea activității angajaților. Planificarea pe termen lung va avea o mai mare importanță pentru dezvoltarea afacerilor mediul devenind tot mai complex și mai dinamic. Tehnicile de planificare, în special cele privind tehnologiile și schimbările sociale vor deveni tot mai sofisticate. Modelele de simulare computerizată vor fi folosite pentru dezvoltarea viitoare de scenarii, planurile elaborându-se pentru fiecare dintre acestea.

În ce privește organizarea, structurile organizatorice tind să devină tot mai descentralizate, formându-se grupuri semiautonome. Grupurile vor fi eliberate de formalism, vor fi mai independente și mai flexibile în rezolvarea problemelor. Configurația organizatorică va permite stimularea spiritului antreprenorial, firmele devenind mai creative. Fiind mai puțin rigide, structurile organizatorice vor putea fi rapid adaptate în raport cu evoluțiile particulare ale firmelor. Posturile vor fi adaptabile în funcție de caracteristicile fiecărei persoane, iar structura grupurilor de muncă va constitui o problemă internă a acestora. Problemele cu care vor fi confruntate firmele vor deveni tot mai ample și mai complexe, ceea ce face ca firmele să fie conduse de organisme, consilii. Diminuarea autorității va reduce ierarhia și birocrația, iar transmiterea informațiilor va fi tot mai rapidă.

O altă funcție a managementului este antrenarea. Managerii vor fi mai puțin autoritari, vor promova un stil mai flexibil facilitând deciziile de grup. Participarea salariaților la deciziile majore va fi mai mare. Motivarea va fi mai complexă și va fi dominată de un înalt nivel al necesităților psihologice. Negocierile vor înlocui autoritatea, cooperarea luând locul dirijării de către manageri. Un rol esențial în prefigurarea carierei individuale îl vor avea inițiativa și spiritul creator.

Controlul privind compartimentul salariaților va fi mai redus și va fi orientat pe aspectele motivaționale ale condițiilor de muncă. Angajații vor fi mai responsabili, iar evaluarea se va face printr-o mai precisă evidențiere a rezultatelor. Indivizii și grupurile vor elabora sisteme proprii de control și de apreciere a performanțelor. Totuși, descentralizarea și personalizarea muncii vor face într-o oarecare măsură controlul mai dificil.

În ceea ce privește responsabilitățile viitoare ale managerilor, se poate spune că responsabilitățile clasice privind aprovizionarea, vânzarea, cercetarea și dezvoltarea, producția și administrația vor rămâne, dar se vor modifica relațiile dintre ele, în sensul că unele vor pierde din importanță în favoarea unei noi responsabilități cum ar fi asigurarea mentenanței, siguranța ecologică, logistică etc.

Urmărirea activității întreprinderii nu se va mai face după procedurile "controlului de la distanță", ci pe baza principiului "circuit de control" cibernetic, cu salariați competenți în adoptarea hotărârilor. Se va perfecționa sistemul informațional de feed-back pentru controlul schimbărilor planificate și pentru adaptarea în timp util, în funcție de mutațiile previzibile ale mediului socio-economic.

Aceste tendințe în managementul resurselor umane, care se prefigurează în viitorul apropiat sunt valabile pe plan internațional. În unele state dezvoltate (cum ar fi: SUA, Japonia, Germania, Marea Britanie etc.) aceste tendințe pe care le-am prezentat mai sus, s-au adeverit deja în practica managerială.

CAP. II – EVOLUȚIA FUNCȚIUNII DE PERSONAL ÎN CADRUL FIRMEI – O CERINȚĂ A CONDIȚIILOR ACTUALE ALE ECONOMIEI DE PIAȚĂ

2.1. Rolul și importanța funcțiunii de personal în cadrul funcțiunilor firmei

Funcțiunea de personal cuprinde activitățile prin care se asigură resursele umane necesare realizării obiectivelor societății comerciale, utilizarea rațională a acestor resurse, dezvoltarea competenței profesionale a fiecărui angajat, precum și soluționarea problemelor salariale și sociale.

Activitățile acestei funcții materializează latura umană a procesului managerial. Principalele activități care compun funcțiunea de personal pot fi grupate în trei categorii:

administrare a personalului: recrutarea, selecționarea și încadrarea salariaților, evidența personalului, aprecierea și promovarea acestuia, salarizarea

prestare a unor servicii de către societatea comercială către angajații săi: aceste servicii sunt de genul pregătirii și perfecționării personalului, asigurarea condițiilor de igienă și protecție a muncii, precum și de protecție socială;

activități administrative, de secretariat, de protocol.[16]

În realizarea acestor activități, managerul trebuie să asigure, în permanență, un echilibru între interesele salariaților și obiectivele și rezultatele firmei, știut fiind faptul că dezechilibrele pot genera nemulțumiri sau stări conflictuale, care presupun o soluționare mult mai anevoioasă.

Obiectivul principal al funcțiunii de personal constă în menținerea relațiilor umane pe o bază care, luând în considerare bunăstarea individuală, îi face pe toți salariații societății comerciale să-și aducă maxima contribuție la activitățile acesteia.

Activitățile de personal se realizează prin următoarele atribuții:

participarea la elaborarea strategiei și politicii generale a firmei;

elaborarea de propuneri pentru politica de personal a firmei;

stabilirea necesarului de personal, în perspectivă, pe specialități;

întocmirea planurilor de pregătire a personalului;

organizarea orientărilor profesionale, a selecționării și încadrării personalului;

efectuarea încadrării personalului;

organizarea evaluării, perfecționării și promovării personalului;

evaluarea personalului și a performanțelor acestuia;

asigurarea evidenței personalului;

introducerea de forme și metode de motivare a personalului;

luarea de măsuri pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă și de trai ale personalului.

Funcțiunea de personal trebuie să fie folosită de toți managerii și să nu fie lăsată doar pe seama salariaților însărcinați cu probleme de personal. Legat de această problemă, constatăm că funcțiunea de personal prezintă două aspecte principale:

modul în care toți conducătorii își conduc oamenii și sudează factorul uman într-o echipă cu moral ridicat și cu rezultate asemănătoare;

responsabilitatea specializată, care cade în sarcina compartimentului de personal.

Pentru eficientizarea problemelor de personal, managerul trebuie să recurgă la științe și tehnici moderne, cum ar fi: psihologia personalului, psihologia socială, psihosociologia economică, sociologia industrială, ergonomia de concepție și de corecție și altele.[16]

2.2. Evoluția funcțiunii de personal și constituirea managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane vizează asigurarea tuturor posturilor din structura unei organizații cu oameni potriviți. Aceasta presupune identificarea necesarului, recrutarea personalului selectarea, angajarea, aprecierea, salarizarea, promovarea, formarea și perfecționarea, precum și activități cu caracter social.

Întreprinderea este un sistem bine definit, alcătuit din mai multe subsisteme, definite prin prisma funcțiunilor întreprinderii. Acestea sunt: subsistemul de cercetare-dezvoltare, subsistemul de producție, subsistemul comercial, subsistemul financiar-contabil și subsistemul de personal.

Analiza unei întreprinderi, ca sistem, pune în evidență funcția de personal și subsistemul resurselor umane, precum și relațiile acestuia cu toate celelalte subsisteme.

Realizarea obiectivelor este condiționată de existența unui echilibru între performanțele și cerințele subsistemelor tehnice, pe de-o parte, și performanțele și caracteristicile subsistemului resurselor umane, pe de-altă parte.[17]

La începutul acestui secol, o mare parte din populația țării era concentrată în mediul rural, oamenii care trăiau aici ocupându-se de agricultură. În perioada 1960-1990 a avut loc o migrare a oamenilor dinspre sate spre orașe, ca urmare a dezvoltării industriei urbane și a creșterii necesarului de forță de muncă în acest domeniu.

Creșterea gradului de dezvoltare tehnică determină importante mutații în structura resurselor umane. Pe măsură ce societatea progresează, tehnica înlocuiește tot mai mult funcțiile omului în desfășurarea proceselor de producție și de servicii. Mecanizarea complexă are drept efect reducerea treptată a ponderii muncitorilor, datorită preluării de către mașini a operațiilor de transport și depozitare, precum și a lucrărilor de evidență.

În ultimii ani, cele mai rapide ritmuri de creștere a ofertei de locuri de muncă au fost înregistrate în ocupații profesionale precum: instalarea și repararea aparaturii de prelucrare a datelor, programarea pe calculator, întreținerea mașinilor de birou. Categoriile în care, în viitor, se vor manifesta creșteri vor fi: personalul cu atribuții manageriale, profesii intelectuale specializate și personalul din domeniul prestărilor de servicii. Ca număr de noi locuri de muncă, cele mai mari creșteri se vor înregistra în firmele mici și mijlocii.

Concomitent cu aceste evoluții, în structura ocupațională vor avea loc o serie de mutații majore în sfera atitudinilor și a aptitudinilor, ca rezultat al transformării muncitorilor prelucrători în operatori. Apare astfel tendința de deplasare a ponderii aptitudinilor , de la cele senzoriale și motrice spre cele intelectuale.

Pentru perioada care urmează, un rol esențial îl va avea inovația. Organizațiile care nu vor reuși să se afirme în acest plan, au toate șansele să eșueze.

Unele firme românești continuă să funcționeze în virtutea inerției, considerând că se vor fabrica în continuare actualele produse și că vor avea aceleași piețe de desfacere, obiectivul lor principal fiind perfecționarea gamei de produse oferite pe piață. Numai modificarea concepției manageriale, în sensul renunțării la ceea ce aparține trecutului, poate disponibiliza resursele materiale și financiare, dar, mai ales, cele umane, pentru a lucra în direcția progresului.[1]

Evoluțiile viitoare ale managementului se por caracteriza prin faptul că acestea vor cuprinde toate domeniile vieții economice, sociale, politice, promițând o mai bună înțelegere și abordare a problemelor pieței și ale nevoilor clienților, în condițiile definirii unui număr mai mare de interconexiuni și restricții.

CAP. III – NATURA ȘI TIPURILE DE ACTIVITĂȚI ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

3.1. Integrarea managementului resurselor umane în politica generală a firmei

Departamentul de resurse umane are o importanță mare într-o întreprindere. Prin natura activităților existente în acest departament el este legat de toate celelalte compartimente ale întreprinderii.

Activitățile din departamentul de resurse umane sunt organizate pe domenii de activitate. De exemplu în domeniul de recrutare, selecție și angajare sunt următoarele activități: stabilirea criteriilor de recrutare și selecție, elaborarea și aplicarea testelor pentru selecție, angajarea și repartizarea pe posturi etc.

În mod tradițional, departamentul de resurse umane a fost considerat ca fiind funcțional. Rolul lui a fost de a susține și oferi informații conducerii și nu de a lua decizii. Activitatea desfășurată de acest departament poate fi considerată ca o activitate de deservire, deoarece ea nici nu fabrică, nici nu comercializează, ci doar îi deservește pe cei ce execută aceste activități, în conformitate cu necesitățile respective.

Astăzi, concepția conform căreia activitatea de resurse umane este de consultanță, a început să se schimbe, deoarece specialiștii din acest domeniu au și responsabilitatea de a impune respectarea legislației muncii. În tot mai multe întreprinderi departamentul de resurse umane capătă autoritate, urmând ca deciziile din acest domeniu să corespundă prevederilor legale.

Activitățile desfășurate în domeniul resurselor umane intră în sfera de competență a unui număr mare de persoane. Acestea pot fi grupate în personal executiv (vicepreședintele cu resursele umane, directorul de personal), personalul funcțional (șeful departamentului salarizare), personalul de birou (funcționarii din cadrul departamentului, secretarele etc.) și specialiști, care sunt salariați care se ocupă cu analiza muncii.

Activitățile de conducere a resurselor umane necesită existența specialiștilor. Ei pot fi specialiști în probleme generale de resurse umane sau specialiști într-un anumit domeniu al resurselor umane. În activitatea lor aceștia trebuie să respecte o serie de principii specifice și anume: soluționarea problemelor în funcție de conjunctură, acțiunea la toate nivelurile de conducere, consultanță pentru celelalte compartimente și abordarea adaptivă a metodelor și tehnicilor specifice.

3.2. Tipurile de activități desfășurate în departamentul de resurse umane

Desfășurarea normală a activității unei întreprinderi necesită organizarea unor compartimente de specialitate, constituite sub formă de servicii sau birouri, în funcție de profilul și volumul de activitate, formă de organizare și mărime.

Dintre acestea face parte și departamentul de resurse umane, organizat în funcție de raționamentele proprii ale firmei. Modalitățile de organizare a departamentului de resurse umane se caracterizează prin conținutul și modul de repartizare a obiectivelor proprii.

Prin organizarea internă se stabilesc domeniile de acțiune, atribuțiile și responsabilitățile pentru fiecare persoană.

Departamentul poate desfășura activități în următoarele domenii: personal, învățământ, salarizare, normarea muncii și analiza muncii.[1]

În primul domeniu, de personal, sunt cuprinse: recrutarea, selecția, încadrarea și promovarea, gestionarea cărților de muncă și evidența oamenilor care sunt angajați ai întreprinderii. Acestea presupun: stabilirea criteriilor de recrutare și selecție, elaborarea și aplicarea testelor pentru selecție, angajarea și repartizarea pe posturi, asigurarea integrării noilor angajați, elaborarea criteriilor de promovare, folosirea unor metode evoluate de promovare, negocierea contractelor individuale, desfacerea contractului de muncă, crearea unor condiții normale de muncă, controlul respectării disciplinei muncii și evidența personalului.

Activitățile din învățământ sunt: pregătirea personalului, specializarea și perfecționarea acestuia. La rândul lor aceste activități cuprind: stabilirea nevoilor de pregătire și perfecționarea profesională, elaborarea programelor de pregătire și de perfecționare profesională, precum și urmărirea aplicării lor, organizarea cursurilor de pregătire și perfecționare, asigurarea condițiilor pentru participarea salariaților la aceste cursuri și în final evaluarea cursurilor de pregătire și perfecționare.

Pentru munca depusă fiecare angajat este recompensat financiar cu un anumit salariu în funcție de performanțele obținute. Activitățile din acest domeniu al salarizării încep cu stabilirea criteriilor și metodelor de evaluare și evaluarea performanțelor fiecărui angajat. În vederea salarizării are loc studierea, experimentarea și aplicarea unor forme adecvate de salarizare. Personalul firmei trebuie motivat și cu stimulente nefinanciare. Pentru motivarea acestuia este necesară conceperea acestor stimulente. O altă activitate foarte importantă din acest domeniu este asigurarea unor corelații între creșterea producției, a productivității muncii, a fondului de salarii și a salariului individual.

Desfășurarea activității în bune condiții presupune și normarea muncii. Se dimensionează formațiile de lucru. Pentru ca fiecare salariat să-și cunoască sarcinile pe care le are de îndeplinit se face analiza și descrierea posturilor și se elaborează fișele posturilor. O activitate importantă este proiectarea structurii organizatorice și repartizarea posturilor în cazul promovărilor, creării noilor locuri de muncă datorită dezvoltării acesteia sau din alte motive, atunci potrivit unor criterii fixate dinainte, se stabilește necesarul de personal pe categorii și profesii.

Ultimul domeniu este analiza muncii. Aceasta se face la nivel individual și la nivelul firmei. Analiza muncii la nivel individual este efectuată prin analizarea sarcinilor care-i revin fiecărui salariat, conform cu postul pe care îl deține și urmărirea respectării sarcinilor acestuia. Analiza muncii la nivelul firmei presupune: elaborarea planului de muncă și a salariilor, crearea unei bănci de date în domeniu, elaborarea strategiei și politicii de personal, întocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului, cu precizarea surselor de recrutare și elaborarea programului de îmbunătățire a condițiilor de muncă.

3.3. Tipuri de structuri în organizarea departamentului de resurse umane

Organizarea departamentului de resurse umane poate fi: funcțională sau matriceală.

organizarea funcțională constă în gruparea activităților de personal pe principalele activități componente, în funcție de natură, gradul de complexitate sau de omogenitate al acestora. De exemplu, pot fi constituite grupa de recrutare și selecție, grupa de salarizare și grupa de integrare la locul de muncă etc. O astfel de structură permite o mai bună specializare și informare, dar presupune o calificare mai bună a personalului de execuție care sintetizează informațiile cu caracter de decizie, emise de specialiști.

organizarea matriceală a apărut datorită ritmului accelerat al schimbărilor. Aceste structuri matriceale constau din combinarea structurii funcționale cu structura pe proiecte, cumulând avantajele și diminuând dezavantajele modelelor respective. În cadrul acestui tip de structură există diviziuni funcționale, care formează structura verticală și diviziuni orizontale, constituite din echipe de proiect, provenite din membrii ai diviziunilor funcționale. Odată ce proiectul este realizat, echipa respectivă se dizolvă, membrii acesteia revenind în compartimentele de origine. Acest tip de structură asigură flexibilitatea necesară activităților creative și inovative. Principiul de funcționare a structurii matriceale constă în stabilirea unor manageri, pentru fiecare proiect și funcție, care dispun de autoritate autentică pentru îndeplinirea atribuțiilor.

Oricare ar fi forma sau sistemul de organizare, este necesar ca activitatea din cadrul departamentului să asigure realizarea obiectivelor organizației. După alegerea sistemului de organizare se trece la repartizarea pe posturi a atribuțiilor și responsabilităților specifice.

În continuare voi analiza centralizarea și descentralizarea activității de personal. Modul în care activitățile de personal sunt coordonate și structurate diferă mult de la o întreprindere la alta. În unele întreprinderi activitatea este centralizată, în altele descentralizată.

Centralizarea și descentralizarea sunt punctele finale ale unui întreg. Activitățile dintr-o întreprindere sunt rareori complet centralizate sau descentralizate.

Măsura în care autoritatea de a lua decizii în domeniul resurselor umane este concentrată sau dispersată, determină nivelul de descentralizare.

Prin centralizare, responsabilitatea luării deciziilor este concentrată la managerii de vârf, în timp ce prin descentralizare, competențele sunt distribuite spre persoanele aflate în întreaga organizare structurală.

Cât de mare este sau ar trebui să fie nivelul centralizării sau descentralizării luării deciziilor în domeniul resurselor umane este determinat de o serie de factori cum ar fi mărimea întreprinderii, stilul de management sau dispersarea geografică.

3.4. Obiectivele și politica managementului resurselor umane

3.4.1. Obiectivele managementului resurselor umane

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere și experiență în acest domeniu, astfel încât să fie obținute performanțe optime și sigure, folosind cele mai adecvate metode.

Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o întreprindere are două categorii de obiective:

obiective strategice – pe termen lung, care au în vedere organizarea și planificarea resurselor umane;

obiective operaționale – de natură tactică și administrativă, care au în vedere activități din conducerea zilnică a grupurilor de muncă.

Managerii de vârf din firmele românești nu acordă suficientă importanță obiectivelor strategice din domeniul managementului resurselor umane, fie datorită limitelor individuale, generate de inexistența unui minim de cunoștințe în acest domeniu, fie datorită lipsei de interes.

Specialiștii susțin că activitatea de personal este una dintre cele mai importante. Întreprinderea care abordează în mod profesionist resursele umane are toate șansele să obțină performanțe ridicate.

3.4.2. Politica resurselor umane

Politica resurselor umane, formulată de conducerea organizației, orientează activitatea fiecărui angajat. De aceea este necesar ca elementele acestei politici să fie detaliate și concretizate la fiecare nivel ierarhic.

Preocupările pentru resursele umane, la nivelul conducerii de vârf, necesită precizarea unor reguli de bază, a unor atitudini față de resursele umane, pe baza cărora se adoptă deciziile. Acest ansamblu de reguli și atitudini constituie politica întreprinderii în raport cu resursele umane.

Stabilirea unei politici corecte în domeniul resurselor umane trebuie să țină seama de importanța personalului dintr-o întreprindere, de răspunderea care revine conducerii și de obiectivele întreprinderii în acest domeniu. O politică de personal corect formulată este elementul esențial în obținerea unor rezultate performante.

Cerințele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel:

integrarea managementului resurselor umane în managementul întreprinderii;

obținerea adeziunii întregului personal;

acționarea la toate nivelurile;

asigurarea unui climat de angajare și de valorificare a potențialului fiecărui angajat;

recunoașterea și motivarea personalului care obține rezultate performante;

stimularea, la fiecare angajat, a dorinței de îmbunătățire continuă a propriei activități;

antrenarea în procesul decizional a celor ce dovedesc competență profesională.

3.5. Studiu de caz la S.C. "AURA" S.A. Oradea privind natura și tipurile de activități în domeniul resurselor umane

3.5.1. Prezentarea generală a S.C. "AURA" S.A. Oradea

Societatea comercială "AURA" S.A. Oradea este persoană juridică română, având forma juridică de societate pe acțiuni. Aceasta își desfășoară activitatea în conformitate cu legile române și cu statutul adoptat de societate.

Sediul societății este în România, județul Bihor, localitatea Oradea, strada Dimitrie Cantemir nr. 11. Sediul societății poate fi schimbat în altă localitate din România, pe baza hotărârii adunării generale a acționarilor potrivit legii. Durata societății este nelimitată, cu începere de la data înregistrării la "Camera de comerț și industrie".

Numărul de ordine al societății în registrul comerțului este J05/192 din data de 6 martie 1991. Codul fiscal este K-2722548. Firma are deschis cont la Banca Comercială Română.

Scopul societății este producerea și comercializarea de produse, promovarea și punerea în aplicare a inițiativelor de interes național în domeniul fabricației produselor de pasmanterie (elastice, șnururi, trese, șireturi), domenii conexe și realizarea de profit.

Obiectul de activitate al societății este producerea produselor de pasmanterie (elastice, șnururi, trese, șireturi), activitatea de cercetare-proiectare, activitatea de comerț exterior, comercializarea bunurilor realizate, producerea și comercializarea articolelor de confecții textile, comercializarea en gros și en detail a altor produse decât cele specifice unității prin magazinul propriu, organizarea de târguri și expoziții de produse textile și prestări servicii pentru populație.

Recent s-au deschis o sală de fitness și un fast-food care sunt gestionate de către întreprindere.

Producția este realizată în cinci ateliere de producție: împletitorie, preparație, finisaj șiret-vopsitorie, atelier produse răsucite sau boca-comori, finisaj elastic și atelierul mecanic.

Societatea comercială "AURA" S.A. Oradea a fost atestată în sistemul de calitate ISO 9002 aplicat în conformitate cu SR EN ISO 9002/1995. De asemenea a fost certificată de AEROQ în certificatul 019.

Adunarea generală a acționarilor este organul de conducere al societății. Adunările generale ale acționarilor sunt ordinare și extraordinare. Ele se vor ține la sediul societății, în localul ce se va indica în convocare.

Societatea comercială "AURA" S.A. Oradea este administrată de către Consiliul de administrație. Acesta este compus din patru administratori aleși de AGA pe o perioadă de patru ani cu posibilitatea de a fi aleși pe noi perioade de patru ani care pot avea calitatea de acționari. Gestiunea societății este controlată de o comisie de cenzori formată din trei membri.

Capitalul social al societății este de aproximativ 4 miliarde de lei, împărțit în 13.015 acțiuni. Acțiunile sunt purtătoare de dividende din profitul societății, care se distribuie participanților la capitalul social.

Cifra de afaceri la 31.12.1997 a fost de 20.474.747 mii lei. Producția vândută reprezintă 86% din cifra de afaceri, iar veniturile din vânzarea mărfurilor prin magazinele proprii reprezintă 14% din cifra de afaceri.

Din cele de mai sus se observă că societatea e axată în principal pe activitatea de producție și comercializarea produselor proprii. Cifra de afaceri actualizată la 31.12.1999 este de aproximativ 60 miliarde lei.

De remarcat că societatea nu a înregistrat pierderi niciodată din 1991 până în prezent, în niciunul din exercițiile financiare încheiate.

Profitul net înregistrat la sfârșitul anului 1999 a fost de aproximativ 10 miliarde lei, din care s-au constituit rezerve legale și ce a rămas după constituirea acestor rezerve s-a distribuit acționarilor sub formă de dividende.

3.5.2. Natura și tipuri de activități la S.C. "AURA" S.A. Oradea în domeniul resurselor umane

Datorită achiziționării de noi tehnologii, cu performanțe mult mai ridicate decât cele vechi, s-a impus de la sine reducerea numărului de angajați, pentru a nu scădea productivitatea globală a muncii, astfel că, față de 426 de angajați în 1995, în 2001 întreprinderea are 253 angajați, din care 213 muncitori, 32 personal T.E.S.A., 8 angajați cu funcții de conducere. Aceștia sunt împărțiți în cinci departamente, fiecare departament conținând mai multe compartimente. Aceste departamente sunt: de resurse umane, tehnic, calitate, comercial și economic.

Media de vârstă a personalului direct personalului direct productiv se situează în jurul valorii de 35 de ani, a personalului T.E.S.A., aproximativ 37 de ani, iar media de vârstă a managerilor este de 47 de ani.

Este demn de reținut faptul că salariul mediu brut pe întreprindere este 3.657.000 lei, mai mare decât salariul mediu pe economie.

Managementul resurselor umane este realizat de compartimentul de resurse umane, format din birourile: Personal-Salarizare; Oficiul de calcul; Management-Proiecte noi. Compartimentul este subordonat direct managerului general și este condus de managerul de resurse umane. Acesta are un număr de 11 angajați, un număr mediu, având în vedere dimensiunile societății.

Departamentul de resurse umane al S.C. AURA S.A. Oradea desfășoară activități în următoarele domenii: personal, învățământ, salarizare, normarea muncii și analiza muncii.

Primul domeniu de activitate descris este domeniul de personal. Cărțile de muncă sunt păstrate la camerele de muncă și în cadrul societății. Cartea de muncă a fiecărui angajat este păstrată în întreprindere. Fiecare angajat al întreprinderii are un număr matricol, după care sunt aranjate cărțile de muncă. Înscrierea datelor personale în cărțile de muncă se face pe bază de documente. Se păstrează copiile după documentele personale ale fiecărui angajat. Cartea de muncă reprezintă oglinda salariatului. Din ea trebuie să reiasă toată activitatea lui și este act de bază pentru întocmirea dosarului de pensionare.

Contractul colectiv de muncă se negociază între patronat-sindicate și nesindicaliști. Contractele individuale de muncă se negociază pe baza contractelor colective. În contractul colectiv de muncă se specifică la ce au ajuns de acord părțile respectând legea. Principalul element care se negociază este salariul.

Pensionarea salariaților se va face în conformitate cu legea.

În cadrul societății sunt două sindicate: Sindicatul Liber Democrat AURA și Sindicatul Liber AURA la care sunt afiliați majoritatea muncitorilor.

Referitor la programul de lucru din S.C. "AURA" S.A. Oradea, această societate funcționează în schimburi. Salariatul se angajează să lucreze în orice schimb ce i se cere de către conducerea societății, cu respectarea timpului de odihnă de 16 ore între două schimburi consecutive. Programul schimburilor se stabilește în concordanță cu nevoile societății.

În prezent recrutarea, selecția și încadrarea personalului în societate sunt lăsate pe plan secundar, înaintea lor primând alte activități privind personalul.

Societatea oferă salariaților posibilități de calificare și promovare. Politica este de a promova salariații cei mai eficienți și mai bine pregătiți.

Singurele activități legate de pregătirea salariaților sunt în cazul aducerii de utilaje noi și atunci când sunt încadrați în societate persoane tinere care au nevoie să fie îndrumați și să li se explice ce au de făcut. Pregătirea acestora se face cu specialiști din cadrul societății, după orele de program.

Salarizarea se face în regie pentru tot personalul întreprinderii. Salariul de bază al personalului angajat se stabilește prin contract individual de muncă în funcție de importanța și complexitatea muncii. Pentru realizarea unor performanțe în muncă se acordă premii.

Normarea muncii este o activitate foarte importantă în cadrul întreprinderii. Această activitate se referă la toate categoriile de salariați potrivit specificului activității fiecăruia și se bazează pe tehnicile normării muncii.

Normarea muncii se desfășoară ca un proces continuu, în permanentă concordanță cu schimbările ce au loc în organizarea și nivelul de dotare tehnică a muncii. În societate există o comisie de analiză a realizării normelor. Această comisie verifică modul de respectare a elementelor care stau la baza determinării normelor de producție (viteza mașinilor, desimea în produse, viteza de înfășurare).

Analiza muncii la nivel individual se face prin analizarea sarcinilor care revin fiecărui angajat. Salariații au de îndeplinit sarcinile pe care le au trecute fiecare în fișa postului unde lucrează. La nivel de firmă este elaborat planul de muncă și cel al salariilor. Conducerea firmei este interesată în creșterea productivității muncii fiecărui angajat.

CAP.IV – ORGANIZAREA ACTIVITĂȚILOR ÎN CADRUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

4.1. Politica de orientare, recrutare și selecție a personalului

4.1.1. Organizarea procesului de recrutare

A. Conținutul recrutării

Recrutarea personalului se poate face numai atunci când sunt locuri de muncă vacante, care vor fi ocupate de viitorii salariați în temeiul unor anumite condiții cerute de întreprindere.

Funcțiunea de resurse umane cuprinde activitățile prin care se asigură resursele umane necesare realizării obiectivelor întreprinderii, utilizarea rațională a acestora, dezvoltarea continuă a competenței personalului și rezolvarea problemelor de salarizare și a celor sociale.[7]

Recrutarea personalului este în sarcina departamentului de resurse umane, pentru întreprinderile mari iar pentru cele mici această activitate o face de regulă managerul.

Petre Burloiu definește recrutarea personalului ca "momentul de confluență al căutării unui post de către o persoană, cu căutarea unei persoane de către o întreprindere, pentru ocuparea unui post"[2]. Ea se încheie prin realizarea unei concordanțe depline între exigențele postului respectiv și caracteristicile profesionale și personale ale persoanei respective, concretizându-se prin oferta de angajare.

În lucrarea "Managementul resurselor umane" coordonată de R. Mathis, Panaite C. Nica și Costache Rusu, recrutarea este definită ca "activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante și de atragere a acestora în cadrul organizației". [1]

Din aceste definiții reiese faptul că prin recrutare întreprinderile doresc să-și asigure personal necesar pentru îndeplinirea obiectivelor lor, adică o ocupare deplină a tuturor posturilor oferite.

Pentru a alege persoanele cele mai potrivite conform postului vacant se pune problema unde și cum putem găsi oamenii de care avem nevoie.

Grupele de populație din care se poate realiza recrutarea resurselor umane sunt: populația aptă de muncă, populația activă și mulțimea celor recrutați.

În populația aptă de muncă sunt incluși toți indivizii posibili a fi recrutați. Această grupă de populație oferă cel mai mare număr de posibili candidați și permite folosirea oricărei metode de recrutare.

Când se apelează la populația activă sursele de recrutare sunt mai limitate, iar metodele de recrutare depind de sursa la care se apelează. Tot caracteristic acestei grupe este că mesajul de recrutare, referitor la salariu, îndatoriri, influențează semnificativ procesul de recrutare.

În mulțimea celor recrutați sunt vizate persoanele evaluate pentru selecție.

Piața muncii nu este constituită numai din persoane pasive care așteaptă să fie solicitate pentru angajare de către o anumită întreprindere. Persoanele în căutare de lucru sunt foarte interesate și active, căutând prin presă, rude, prieteni, cunoștințe, să găsească un post în care să se angajeze.

Majoritatea șomerilor se confruntă cu nevoi materiale necesare existenței personale și a familiei destul de mari. Cei care întâmpină cele mai multe greutăți în găsirea unui post sunt tinerii absolvenți care fac primii pași în profesie și persoanele care revin în activitate după o absență îndelungată, primii trebuind să se adapteze, iar ceilalți să se readapteze, deoarece deprinderile lor anterioare s-ar putea dovedi perimate.

Schimbarea locului de muncă poate fi determinată de numeroase cauze: voluntare și involuntare. Orice schimbare a locului de muncă este legată de o oarecare tensionare și nesiguranță, deoarece îl forțează pe muncitor să facă unele ajustații, să învețe lucruri noi, să renunțe la cele obișnuite și să treacă într-un mediu necunoscut.

B. Modalități de organizare a recrutării resurselor umane

Recrutarea se poate face prin contact direct cu sursa de recrutare sau indirect, prin intermediul mass-mediei.

În cazul unei recrutări generale, pentru activități mai puțin complexe sau munci calificate cel mai simplu mod de organizare este acela al anunțurilor în mass-media (presă, radio, televiziune) și la oficiul forțelor de muncă a locurilor de muncă disponibile în întreprindere.

Când procesul de recrutare este pentru funcții de conducere sau activități de specialitate, cu alte cuvinte recrutarea este specializată, trebuie să se caute viitorii salariați în universități sau în alte organizații pentru găsirea acestora.

Recrutarea poate avea caracter permanent sau se poate realiza numai atunci când apare o anumită necesitate.

Etapele procesului de recrutare sunt:

planificarea resurselor umane;

politica de recrutare, care presupune:

stabilirea recrutorilor;

verificarea surselor interne;

sursele externe utilizate;

selecția;

continuarea activității, evaluarea și revenirea la planificarea resurselor umane.

Politica de recrutare poate fi diferită în funcție de întreprindere dar în general ea trebuie să fie coerentă și echitabilă, fără improvizații, evitându-se deciziile de circumstanță luate de la o zi la alta. Schimbările frecvente de mediu au un impact puternic asupra funcționării firmei, ceea ce face ca aceasta să adopte o politică de recrutare cât mai flexibilă.

Politica de recrutare și-ar pierde sensul dacă n-ar reflecta schimbările care se produc în tehnologie, în finanțe, legislație, politica națională și internațională. Ea trebuie să urmărească și chiar să anticipeze aceste schimbări. Este necesar ca în funcție de politica de recrutare să se adopte un plan de recrutare care se referă la prevederea numărului de persoane, pe categorii, care este necesar întreprinderii pentru ocuparea posturilor vacante în cursul anului din diferite motive sau pentru ocuparea posturilor apărute din dezvoltarea întreprinderii, astfel ca până la sfârșitul perioadei de plan să se realizeze numărul total de personal în structura corespunzătoare nevoilor întreprinderii.

Recrutorii sunt persoanele din compartimentul de resurse umane al unei întreprinderi care primesc sarcina să efectueze recrutări. Managerul angajator furnizează de la început, recrutorului, toate informațiile privind cerințele pentru ocuparea fiecărui post, precum și ceea ce i-ar putea tenta pe candidați făcându-i să dorească ocuparea fiecărui post. Pe baza planului de recrutare, recrutorii își stabilesc propriul lor plan de contactări. În acest plan se prevede numărul persoanelor care urmează să fie contactate în vederea selecționării pentru ocuparea posturilor vacante. Acest plan de contactări se desfășoară apoi pe surse de recrutare, meserii, funcțiuni și specialități.

A treia etapă a procesului de recrutare, după stabilirea recrutorilor, este verificarea surselor interne ale întreprinderii. Acest lucru poate duce la o posibilă recrutare din interior, care nu presupune angajare, ci numai o schimbare de post, fie pe plan orizontal, de același rang, fie pe plan vertical, de obicei prin promovarea într-un post de rang superior. Desigur sunt și excepții foarte rare când are loc o schimbare de post, însă pe un rang inferior.

Avantajele recrutării din interior sunt următoarele: se cunoaște capacitatea persoanei recrutate pentru ocuparea postului, angajații ambițioși se remarcă prin munca prestată ceea ce asigură o recrutare eficientă, recrutarea este mai puțin costisitoare și ultimul avantaj este acela că, candidatul, cunoscând întreprinderea, timpul de acomodare și integrare în colectivul în care există postul se reduce.

Recrutarea din interior poate avea și dezavantaje. Cel mai mare dezavantaj este acela al apariției de posturi vacante în lanț când are loc o promovare din interior. Apare deci nevoia de recrutare și pentru ocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune, până la nivelul cel mai scăzut. Când are loc o expansiune rapidă a întreprinderii, prin introducere de tehnică nouă poate apărea dezavantajul ca angajații actuali să nu poată face față iar în cazul promovării în posturi noi, le-ar trebui destul de mult timp ca să învețe și să se acomodeze.

În unele întreprinderi s-a ajuns la elaborarea planurilor de succesiune managerială, care prin rotația managerilor pe mai multe posturi au dus la rezultate foarte bune. Dar, în orice bine se spune că este și un rău. Ceea ce vreau să remarc este că, în cazul managerilor, întreprinderea poate pierde din flexibilitate, devine mai rigidă, mai conservatoare, nereceptivă la inovații.

Un ultim dezavantaj este acela că prin recrutarea din interior se poate manifesta favoritismul, și nu puține au fost cazurile când persoane incompetente pentru un anumit post au fost promovate în acel post în defavoarea altora.

După ce s-au verificat sursele interne ale întreprinderii, în cazul când nu s-au găsit candidați pentru posturile vacante, se apelează la sursele externe. Deci, se poate spune că se va manifesta o recrutare din exteriorul întreprinderii. Această recrutare se poate realiza prin diferite metode: comunicarea la Oficiul forțelor de muncă, anunțuri de mică publicitate, contactare directă a întreprinderii etc. Aceste metode vor fi tratate separat mai amănunțit în capitolul următor.

În ceea ce privește avantajele recrutării din exterior, acestea sunt următoarele: recrutarea din exterior favorizează aportul de idei noi, încurajând progresul întreprinderii, se realizează economii în costurile de pregătire pentru întreprindere deoarece vin persoane pregătite și persoanele venite din afară, fără nici un fel de obligații față de cele din interior, pot fi mai obiective.

Pe de altă parte, recrutarea din exterior prezintă și unele dezavantaje. Un prim dezavantaj este acela că evaluările celor recrutați din exterior sunt bazate pe surse mai puțin sigure, ca referințele sau întâlniri relative sumare, ca interviurile. Costurile sunt mai mari față de recrutarea din interior și sunt determinate de faptul că piața muncii este mult mai vastă decât întreprinderea, mai puțin cunoscută și diversificată. În procesul de selecție există riscul ca în final să fie angajat un candidat care nu poate să se mențină la potențialul înalt aparent pe care l-a demonstrat în timpul derulării procesului. Un ultim dezavantaj al recrutării din exterior este că descurajează angajații actuali ai întreprinderii, reducându-le șansele de promovare.

După cum se poate observa recrutarea fie că este din interior sau exterior are avantaje și dezavantaje în funcție de felul ei. De preferat este, dacă se găsesc angajați din interiorul întreprinderii pentru posturile vacante, ei să aibă întâietate față de ceilalți din exteriorul întreprinderii. Părerea mea este că, recrutarea din interiorul întreprinderii, dacă este făcută cum trebuie este mai eficientă și poate duce la rezultate mult mai bune, în sensul ocupării postului vacant de către persoana cea mai potrivită pentru acel post. Planul de succesiune managerială ar trebui să existe în fiecare întreprindere, managerii fiind mai motivați în munca pe care o prestează.

Numeroase întreprinderi americane și japoneze recurg la o recrutare alternativă prin folosirea muncitorilor temporari obținuți de la agențiile de plasare a forței de muncă. Această variantă de recrutare se referă la meserii de largă utilizare, de exemplu: lucrător nespecializat, secretară, funcționar, conducător de camion, asistentă medicală, programator de computere, ingineri, contabili etc.

Întreprinderea urmărește ca prin recrutare să atragă persoanele de care are nevoie în cadrul ei, după care urmează selecția, pentru ca acele persoane care vor ocupa în final posturile vacante să fie cele mai potrivite pentru acestea.

D. Responsabilități în recrutarea resurselor umane

După cum am mai amintit în organizațiile mari cu peste 500 de angajați, activitatea de recrutare aparține compartimentului de resurse umane. Acesta are rolul în prevederea necesităților de recrutare. este bine să se cunoască mai dinainte cine va părăsi întreprinderea sau dacă este nevoie de muncitori datorită dezvoltării întreprinderii, deoarece pot apărea disfuncționalități în sensul supraîncărcării cu mai multe sarcini de lucru a celorlalți muncitori prin rămânerea postului vacant mai mult timp în urma părăsirii acestuia de către un angajat.

O altă responsabilitate a compartimentului de resurse umane este aceea a pregătirii mesajelor de recrutare. Acestea sunt de mare importanță în atragerea candidaților. Planificarea și orientarea eforturilor de recrutare cade tot în sarcina acestui compartiment. Întrucât recrutarea este un proces care consumă bani și timp el trebuie să se desfășoare după un plan bine gândit.

În organizațiile mici și mijlocii, de această activitate se ocupă managerii de pe diferite niveluri ierarhice. Ei au unele responsabilități printre care: determinarea calificărilor și anticiparea necesităților postului, asistarea la procesul de recrutare precum și evaluarea din punctul de vedere a eforturilor de recrutare.

4.1.2. Metode, criterii și principii de recrutare a resurselor umane

A. Metode de recrutare a resurselor umane

O întreprindere are nevoie de personal pentru ocuparea posturilor vacante din cadrul ei. Pentru îndeplinirea acestui scop, cei care lucrează la departamentul de resurse umane, vor încerca să atragă posibilii candidați pentru aceste posturi de pe piața muncii prin diferite metode.

Piața muncii reprezintă spațiul economic în care tranzacționează în mod liber utilizatorii de muncă (deținătorii de capital) în calitate de cumpărători și posesorii resursei de muncă, în calitate de vânzători, în care, prin mecanismul prețului muncii, al concurenței libere între agenții economici, al altor mecanisme specifice, se ajustează cererea și oferta de muncă.[9]

Metodele folosite pentru recrutarea resurselor umane sunt următoarele: apelul la Oficiul forțelor de muncă, publicitatea, rețeaua de cunoștințe, căutarea persoanelor, fișierul cu potențialii angajați și activitățile de marketing.[1]

Oficiul forțelor de muncă din cadrul Direcției de muncă și protecție socială dispune de evidența permanentă a locurilor de muncă disponibile și a cererilor pentru aceste locuri. Persoanele care se ocupă cu recrutarea pot apela la Oficiul forțelor de muncă, în vederea atragerii de candidați pentru ocuparea posturilor vacante din întreprindere. În acest sens activitatea de recrutare este mai puțin costisitoare, ceea ce constituie un avantaj pentru aceasta. Această metodă de recrutare se folosește mai ales în cazul locurilor de muncă care necesită activități mai puțin complexe sau în cazul muncilor calificate.

Publicitatea este cea mai utilizată metodă în recrutarea resurselor umane. Ea constă în publicarea unui anunț în mass-media privind oferta de angajare a întreprinderii. Publicitatea trebuie să se facă printr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel încât să rețină atenția celor asupra cărora se adresează. În anunț este bine să se prezinte exact cerințele care urmează să fie îndeplinite. Scopul principal al anunțului de recrutare este să provoace un răspuns calificat, adică să incite solicitări din partea candidaților care au cel puțin calificarea minimă cerută de postul respectiv.

Pe lângă cerințele care urmează să fie îndeplinite, în anunț mai trebuie să fie incluse și alte elemente ca de exemplu: salariul acordat, calificarea necesară, stimulentele care se acordă precum și șansele de promovare oferite.

Atingerea scopului principal al anunțului depinde și de existența unui număr mare de cititori. Anunțul trebuie difuzat pe o arie vastă pentru a avea garanția că a ajuns la persoanele căutate de întreprindere.

Unele firme folosesc consilieri pentru recrutare. Avantajul folosirii consilierilor este acela că acei care sunt bine pregătiți știu unde și cum să găsească potențialii candidați la recrutare. În recrutare, consilierii folosesc metoda publicității.

O altă metodă de recrutare este rețeaua de cunoștințe. Ea constă în a apela la colegi, asociați, cunoscuți care pot oferi informații despre persoanele interesate să ocupe posturile vacante. Aria de cuprindere a potențialilor candidați este limitată. Folosirea acestei metode, poate uneori, din cauza dozei de subiectivism să favorizeze recrutarea unor cadre mai puțin corespunzătoare. De remarcat este faptul că, în țara noastră, majoritatea posturilor sunt ocupate prin această metodă. Singurele avantaje ale acesteia sunt legate de costurile activității de recrutare, care sunt scăzute și metoda prin rețeaua de cunoștințe poate fi aplicată repede. Se practică mai ales pentru angajarea personalului de birou.

Căutarea persoanelor este metoda de recrutare cea mai complexă. Este recomandată pentru funcțiile de conducere și pentru posturile care necesită un grad mai mare de specializare. Căutarea presupune atât localizarea și identificarea acelor persoane care au calitățile și experiența cerute, cât și motivarea acestora. Prin această metodă de recrutare sunt vizați în mod direct candidații cei mai competenți.

Sunt mulți întreprinzători care atunci când află că un bun candidat într-un domeniu este disponibil, îi fac oferte de angajare avantajoase și depun toate eforturile pentru a-l angaja cât mai repede, creându-i chiar un post care să fie cât mai adecvat calităților și aspirațiilor noului angajat.

Această metodă permite aprecierea în mod corect a candidaților deoarece aceștia sunt mai obiectivi. Criteriile prestabilite folosite în activitatea de recrutare creează o încredere reciprocă între recrutori și candidați în ce privește hotărârile acestora.

Dacă această metodă este aplicată cu mult profesionalism și în mod obiectiv, ea asigură o recrutare de calitate.

O altă metodă de recrutare folosită îndeosebi pentru recrutarea din interiorul întreprinderii este fișierul cu potențiali angajați. Compartimentul de recrutare din întreprindere își poate constitui un asemenea fișier pentru anumite funcții. Salariații doritori își manifestă interesul prin cerere scrisă de a fi luați în considerare. Dacă informațiile sunt clare, complete, pe înțelesul tuturor se asigură rapiditate în recrutare, iar dacă se asigură periodic actualizarea lui, metoda oferă un mare grad de operativitate.

Ultima metodă folosită este legată de activitățile de marketing. Activitatea de recrutare a resurselor umane este privită din punctul de vedere al marketingului. Sunt recrutați candidați care vor ocupa numai postul de conducere de nivel superior. Recrutarea este considerată ca o activitate de marketing, fiind posibilă identificarea persoanelor care corespund cerințelor posturilor.

B. Criterii de recrutare a resurselor umane

În general majoritatea firmelor își doresc o productivitate a muncii ridicată din partea salariaților. În cel mai larg înțeles posibil, productivitatea muncii reprezintă raportul între rezultatele obținute prin muncă și eforturile care le-au produs.[10]

Pentru o mai bună productivitate, un rol esențial îl are folosirea unor criterii cât mai adecvate în activitatea de recrutare pentru fiecare post, întrucât doar candidații care satisfac cerințele postului pot obține randamentul dorit de cei care i-au angajat.

Cele mai folosite criterii sunt competența, vechimea și potențialul de dezvoltare a candidaților.[1]

În cazul recrutării, competența are o accepțiune largă, incluzând pe lângă pricepere în realizarea sarcinilor și alte calități cerute de postul respectiv ca de exemplu: inteligență, creativitate, ușurința de a se integra în grupurile de muncă precum și rezultatele obținute în postul actual sau în posturile anterioare.

Referitor la vechime, firmele pot adopta mai multe variante: să recruteze numai tineri, deoarece pot fi formați și modelați mai ușor, sau să recruteze persoane cu o anumită experiență, deci cei cu vechime în muncă.

Este necesar ca organizațiile, în special cele cu personal numeros să ducă o politică de recrutare în așa fel încât să aibă o piramidă de vârstă care să permită posibilități normale de promovare. Acest lucru permite să încredințeze noilor angajați posturile care li se potrivesc cel mai bine, care le permit să se dezvolte în mod individual și să contribuie la dezvoltarea organizației în care lucrează.

Un criteriu care trebuie avut în vedere în activitatea de recrutare a resurselor umane este și potențialul de dezvoltare a candidaților. În mod normal un candidat care este recrutat, selectat și încadrat într-un anumit post, ar trebui să fie interesat ca după un timp să fie promovat, sau, în postul în care este încadrat să dezvolte o activitate cât mai eficientă. Este necesar, pentru aceasta ca firma să stimuleze angajații prin diferite metode, să ajungă cât mai sus, la rezultatele cele mai bune în activitatea pe care o prestează fiecare.

C. Principii de recrutare a resurselor umane

După ce au fost analizate metodele și criteriile de recrutare a resurselor umane, în continuare voi trece la principiile recrutării care sunt necesare pentru a se asigura o recrutare cât mai eficientă.

În primul rând, recrutarea trebuie făcută de către persoane competente, imparțiale și obiective. Acestea pot fi din interiorul organizației sau specialiști în resurse umane din afara organizației.

Este bine ca recrutarea să se facă după un plan de recrutare elaborat în mod diferențiat pentru muncitori necalificați, muncitori calificați, personal tehnic, manageri etc. Sursele de recrutare trebuiesc alese cu discernământ.

Necesarul de recrutare trebuie determinat pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub forma descrierilor de post.

Când se face reclama trebuie să se facă informarea exactă asupra cerințelor postului. Este incorect să se ofere descrieri de posturi mai bune decât în realitate. Conceperea textului anunțului trebuie astfel făcută încât să frapeze văzul și imaginația.

Este important ca prin publicitate să nu se denigreze întreprinderile concurente care recrutează personal în aceeași specialitate. Este considerată ca o lipsă de profesionalism oferirea unor informații neadecvate sau comentarii negative cu privire la concurență, în scopul recrutării celor mai buni candidați. Cei ce doresc să se angajeze vor considera această practică un semn de slăbiciune.

Aceste principii de recrutare ar trebui respectate de fiecare organizație, deoarece de respectarea acestora depinde în mare parte eficiența activității de recrutare a resurselor umane.

O selecție riguroasă presupune parcurgerea următoarelor etape: completarea formularului pentru angajare, interviul inițial de triere, testele, mai multe interviuri, verificarea referințelor și examenul psihologic, oferta de angajare din partea organizației și în final angajarea.[12]

4.1.3. Procesul de selecție a resurselor umane

Selecția personalului este procesul de alegere a celui mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post, folosindu-se criterii specifice. La baza selecției stau: pregătirea, aptitudinile și capacitatea fiecărui candidat. Aceasta se poate efectua în mod empiric, când se bazează numai pe recomandări și impresii, sau în mod științific, caz în care se folosesc criterii riguroase de alegere.

Responsabilități privind selecția

Selecția resurselor umane este o activitate care, de regulă, se efectuează în cadrul compartimentului de personal al unei organizații. În alte cazuri, selecția angajaților constă în responsabilitatea uneia sau mai multor persoane din conducerea întreprinderii.

Responsabilitatea privind selecția diferă de la o țară la alta și chiar de la o organizație la alta, în cadrul aceleiași țări. Sunt firme în care fiecare departament își selectează personalul propriu, susținând că nimeni altcineva n-ar putea-o face mai bine. Această practică este frecventă în organizațiile mici, dar obiectivitatea acestui mod de selecție poate fi pusă sub semnul întrebării.

Alte organizații mențin practica tradițională prin care compartimentul de resurse umane face selecția inițială a candidaților, în timp ce conducerea superioară și șefii ierarhici direcți fac selecția finală. Cu cât postul vacant se află pe un nivel ierarhic mai ridicat, cu atât este mai mare posibilitatea ca deciziile finale să fie luate de conducerea de vârf și nu de specialiști din cadrul compartimentului personal.

Organizarea selecției resurselor umane

Drept condiții preliminare acțiunii de selecție profesională trebuie avut în vedere următoarele: descrierea și analiza detailată a tuturor posturilor, stabilirea metodelor de selecție profesională, precum și folosirea unor surse de informare prin care să se facă cunoscute locurile vacante și condițiile de încadrare.

Activitățile procesului de selecție, indiferent de modul de organizare sunt:

primirea,

intervievarea și administrarea de teste solicitanților,

conducerea investigațiilor privind mediul din care provin solicitanții,

programarea examenelor medicale,

plasarea noilor angajați,

urmărirea integrării lor

ținerea dosarelor și a rapoartelor adecvate.

În cazul în care activitățile de selecție sunt grupate într-un serviciu specializat, există următoarele avantaje: solicitantul se poate adresa într-un loc precis pentru a cere o slujbă, selecția este mai riguroasă fiind efectuată de specialiști, referințele și informațiile despre angajat se pot obține mai ușor și un ultim avantaj este acela al costului selecției care este mai redus.

Procedeele de selecție sunt diferite în funcție de caracteristicile fiecărei organizații. Unele dintre organizații folosesc doar formularul pentru angajare și curriculum vitae, interviuri nestructurate, care nu sunt pregătite mai dinainte, pe când altele folosesc testele pentru selecție, intervievarea repetată, verificarea referințelor și alte procedee. Acestea din urmă suportă un cost mai mare pe candidat în procesul de selecție față de primele organizații. O selecție realizată cu grijă și în mod conștiincios oferă multe avantaje organizației care are nevoie de angajați care sunt pricepuți și motivați în același timp, pentru a executa sarcinile care le au de îndeplinit. Astfel de angajați pot fi identificați printr-o selecție atentă sau, după ce se face selecția, prin cursuri de pregătire și o integrare pregătită cu grijă, noii angajați pot atinge acel stadiu dorit de organizație.

Formularul pentru angajare

Formularul pentru angajare este primul procedeu în procesul selecției pentru majoritatea slujbelor. Este folosit de către firme pentru a obține informații despre studii, slujbele anterioare, performanțe și sănătate ale candidaților precum și numele și adresa acestora. În unele cazuri poate conține și referințe.

Cele mai multe informații culese sunt de natură faptică, reală și pot fi verificate. De multe ori se constată și fraude în completarea acestor formulare de către unii candidați, care dau date false cu privire la persoana lor (unele studii susțin că între 20% și 50% dintre candidați).

Multe organizații folosesc formularul pentru angajare ca metodă de triere a candidaților care nu îndeplinesc condițiile minime privind studiile necesare pentru ocuparea slujbei sau experiența necesară.

Formularul de angajare are drept scop: să evidențieze dorința solicitantului de a obține un post, să ofere intervievatului un profil al solicitantului, care să poată fi folosit în interviu, să constituie un element al dosarului de personal pentru solicitantul care devine angajat și să poată fi folosit pentru analiza modului în care se face selecția.

Curriculum Vitae

Deci, formularul pentru angajare reprezintă un mijloc de culegere a informațiilor despre candidați într-o formă organizată, standardizată. Dacă firmele nu dispun de acest formular, se poate folosi curriculum vitae, care conține date biografice despre candidați și este un instrument de autoprezentare al acestora.

În țara noastră, atunci când un candidat dorește să intre în contact cu o firmă, folosește, de regulă, curriculum vitae, care este utilizat de organizație și ca mijloc de triere preliminară a candidaților. Foarte puține firme din țară dispun de mijloace de culegere a informațiilor într-o formă organizată cum este formularul pentru angajare sau chestionarul biotipologic.

Curriculum vitae poate fi cronologic sau funcțional: cel cronologic prezintă o particularitate importantă și anume, începe cu activitățile cele mai recente și continuă în ordine invers cronologică până la început, pe când cel funcțional se concentrează asupra realizărilor în sine, fără a ține seama de cronologia lor. Folosirea lui este recomandată celor care urmăresc o schimbare în carieră, celor care au avut prea multe schimbări ale locurilor de muncă, celor care au lucrat un timp îndelungat în cadrul aceleiași întreprinderi.

Interviul pentru selecție

În procesul de selecție a resurselor umane, unul dintre cele mai utilizate procedee este interviul. Acesta se desfășoară de regulă între două părți: reprezentanții întreprinderii sau intervievatorii și candidatul care dorește să ocupe un post vacant în întreprindere.

Interviul nu este un interogatoriu în care reprezentanții întreprinderii pun întrebări și candidatul este obligat să răspundă. Dimpotrivă, el este privit ca un dialog între cele două părți în care fiecare are posibilitatea de a pune întrebări.

În selecția personalului pot fi utilizate două tipuri principale de interviuri: interviul inițial de triere și interviul de profunzime.[12]

Interviul inițial de triere – în cadrul acestuia selecția candidaților trebuie să țină seama de vârstă, condiție fizică, nivelul educației, experiența specifică.

Interviul de profunzime – pentru selecție se folosesc trei tipuri de interviuri de profunzime: interviu structurat, interviu fără instrucțiuni și interviul sub presiune.

Dacă curriculum vitae sau formularul pentru angajare formează prima impresie prin scris despre candidat, în momentul prezentării sale la interviu reprezentantul întreprinderii își formează prima impresie fizică.

Modul în care un candidat se prezintă și discută are o importanță deosebită. Comunicarea înseamnă mai mult decât cuvintele pe care le utilizăm.

Alfred Adler spunea: "Dacă vrem să înțelegem o persoană ….. va trebui să ne imaginăm că n-o auzim. Trebuie doar s-o privim. În acest mod, vom fi precum spectatorii unui exercițiu de pantomimă". [13]

După ce se face prezentarea la interviu, cu toate aspectele pe care le implică, urmează interviul propriu-zis. Confruntarea care are loc între intervievator și candidat nu este o confruntare între două părți cu putere egală.

Până în momentul când i se oferă postul, candidatul nu are nici un drept de decizie. De abia acum el are dreptul să accepte, să refuze sau să ceară să negocieze unele aspecte privind condițiile ocupării postului, pe care nu le-a cunoscut inițial. Prin urmare pe tot parcursul interviului singurul obiectiv al candidatului este să obțină oferta de angajare.

Când sunt mai mulți candidați, aceștia sunt numai aparent concurenți care se luptă între ei. În realitate, lupta se duce între fiecare candidat și intervievator. Acesta trebuie să se convingă, pas cu pas, în cursul interviului, în ce măsură fiecare candidat corespunde intereselor întreprinderii. Ca să poată câștiga, fiecare candidat trebuie să se concentreze la maximum asupra obiectivului final: obținerea ofertei de angajare.

Testele

În general prin test se înțelege o probă sau o încercare. Un test cuprinde, de obicei, mai multe întrebări la care se așteaptă răspuns sau probleme care cer a fi rezolvate.

H. Pieron definește testul ca o măsură obiectivă și standardizată a însușirilor fizice sau psihice, o probă "determinantă, implicând o sarcină de îndeplinit, identică pentru toți subiecții examinați și care este o tehnică precisă pentru aprecierea succesului sau a eșecului sau pentru cotarea numerică a reușitei". [2]

Testele sunt standardizate în conținut, punctaj și administrare. Întrebările sunt identice pentru toți candidații sau, când testele au mai multe forme de prezentare, întrebările sunt echivalente. Regulile punctajului sunt constante.

Evoluția examenelor cu ajutorul testelor a marcat o trecere de la examenul analitic la cel sintetic. Interpretarea generală a rezultatelor examenelor trebuie să se bazeze pe o viziune sintetică, nu pe una analitică, urmărindu-se integrarea
într-un rezultat global a tuturor rezultatelor parțiale.

După obiectivele urmărite, testele pot fi:

de cunoștințe – sunt preferate, deoarece evidențiază nivelul cunoștințelor acumulate de candidat și sunt relevante pentru cerințele postului. Se aplică atunci când numărul de recrutați este mare și informațiile din curriculum vitae nu sunt suficiente pentru departajare;

de inteligență generală – utilizate în situațiile în care inteligența este un factor cheie, precum și atunci când este necesară garantarea unui minim de inteligență. Sunt anumite posturi pentru care poți fi respins pentru prea multă inteligență;

de aptitudini intelectuale – utilizate în cazul unor persoane tinere, fără prea multă experiență, dar care sunt capabile de a câștiga foarte repede inteligență;

de personalitate – întocmirea de chestionare fără răspunsuri sau cu răspunsuri greșite, în care candidatul trebuie să răspundă cum ar proceda în diferite situații.

Verificarea referințelor

Multe organizații consideră, ca parte a procesului de selecție, și verificarea referințelor despre candidat, în scopul determinării informației pe care candidatul a dat-o deja organizației: gradele academice (școlile absolvite), datele personale, responsabilitățile slujbei și salariul, precum și descoperirii unor noi informații asupra caracteristicilor și performanțelor trecute ale candidatului. Informația despre referințe poate fi primită de la ceilalți muncitori, profesori și de la persoanele cunoscute ale candidatului.

În situația când un candidat a dat informații inexacte sau false cu privire la el sau la activitatea lui, organizația îl exclude automat din procesul de selecție pentru că el nu mai prezintă încredere.

Verificarea referințelor este un procedeu folosit mai ales în țările dezvoltate și pentru posturi care au o calificare mai înaltă unde orice detaliu despre candidat este important.

Examenul psihologic

Unul dintre pașii finali în procesul selecției poate fi și examenul psihologic. Acesta este cerut de lege pentru anumite slujbe: pilot, șofer profesionist etc.

Când nu este cerut de lege examenul poate fi folosit în următoarele scopuri:

respingerea persoanelor inapte psihic pentru slujbe;

prevenirea răspândirii unor boli contagioase;

încadrarea personalului în slujbe care sunt greu de suportat.

Oferta de angajare

Oferta de angajare, după ce se hotărăște de către managerul angajator, se comunică mai întâi verbal candidatului; iar apoi i se confirmă și în scris. Dacă întreprinderea respectivă nu obișnuiește să confirme oferta în scris, candidatul este îndreptățit să ceară să i se spună tot verbal detaliile care îl interesează.

Dacă i se pare postul inacceptabil; își poate exprima dezacordul imediat. Refuzul este bine să se formuleze politicos, lăsând întreprinderii posibilitatea de
a-l menține în evidență în cazul ivirii unui post în viitor, care i se potrivește.

Când candidatul este sigur că obține postul dorit, își exprimă acordul prompt. O ofertă de angajare completă include detalii asupra funcției, postului, asupra compartimentului în care va lucra viitorul angajat, informații asupra categoriilor de compensații ce i se vor acorda și data de începere a activității.

După ce candidatul a acceptat oferta de angajare din partea întreprinderii el urmează a fi angajat și apoi încadrat în muncă.

4.1.4. Angajarea personalului

Angajarea oricărei persoane trebuie să se facă respectând legislația în vigoare în acest domeniu. Între organizație și angajat se încheie un contract de muncă, care ține seama și de elementele stabilite în timpul interviului. Orice modificare a condițiilor prevăzute în contract trebuie adusă la cunoștința angajatului în termen de o lună. Angajatul trebuie să primească o notă de salariu, în care să se aprecieze salariul brut, net, sporurile, impozitele etc.

La orice angajare, indiferent de nivelul de pregătire, se cere o verificare a stării sănătății și aviz medical favorabil, cu unele recomandări, când este cazul.

Unele întreprinderi cer celor care solicită angajarea să aducă și o caracterizare asupra activității profesionale și asupra comportamentului în colectivul de muncă, din partea întreprinderii în care au lucrat ultima dată. Această cerință nu este încă generalizată, dar tinde să se generalizeze.

Organizația are obligația de a asigura condiții de lucru corespunzătoare, cu respectarea legislației privind echipamentul de protecție, ventilat, iluminat etc.

Decizia de încadrare

Perioada de probă se încheie cu o examinare teoretică și practică, de către o comisie examinatoare care constată calitatea pregătirii profesionale a candidaților și face propuneri. Celor declarați reușiți li se face încadrarea definitivă prin decizia conducerii întreprinderii. Prin această decizie se stabilește nivelul de calificare. Salariul de încadrare se stabilește prin negociere, la încheierea contractului individual de muncă.

Absolvenții învățământului superior nu mai sunt examinați la sfârșitul perioadei de probă. Pe baza aprecierii șefilor ierarhici se poate face încadrarea definitivă și se stabilește salarizarea prin negociere, la încheierea contractului individual de muncă.

Persoanele care nu sunt declarate reușite la examinarea finală sau nu primesc aprecieri favorabile, în cazul absolvenților de învățământ superior, sunt, fie concediate, fie trecute în munci corespunzătoare pregătirii lor.

Sancționarea și, eventual, concedierea, trebuie făcute în condițiile prevăzute în contractul de muncă. În anumite situații, se poate practica angajarea de probă, pe o durată cuprinsă între 1-6 luni, de la caz la caz.

4.2. Formarea, perfecționarea și promovarea profesională

În timp ce integrarea profesională vizează, în linii mari, adaptarea oamenilor la unitatea economică și adaptarea acesteia la oameni, problema formării personalului, a integrării și instruiri acestuia reprezintă o problemă mult mai complexă, deoarece ea se referă la promovarea însăși a resurselor umane, la sporirea gradului de umanitate a acestui factor.

Studiul mijloacelor concrete care se utilizează pentru procesele instructive din cadrul societăților comerciale și regiilor autonome, țin de domeniul științelor pedagogice, dar procesul, în sine, are numeroase și importante aspecte manageriale și psihosociale. Managementul ajută să se înțeleagă, la fiecare societate comercială sau regie autonomă, nu numai componenta tehnico-economică de producție, ci și cea comercială și financiară. Psihologia socială a lărgit și mai mult, conceptualizarea unității economice, prin accentul pe care l-a pus pe resursele umane, pe prezența lor nu doar ca forță de producție – care este esențială – dar și ca oameni, cu întreaga lor realitate biopsihică. Oamenii vin într-o întreprindere cu întreaga lor ființă, cu între sistemul lor de relații sociale, norme de conduită, deprinderi și concepții de viață, valori spirituale, idealuri și aspirații.

Talentele resurselor umane nu pot fi pe deplin productive fără instruire. Aceasta poate fi definită ca un sistem de comunicare și influențare organizată a cunoștințelor generale și speciale, precum și de formare a operațiilor și capacităților intelectuale și aplicativ-practice, în condițiile unității respective. Instruirea constă în predare și învățare și presupune interacțiunea organizată și de durată dintre cel ce predă și cel care învață. Ea se desfășoară într-un cadru organizat, având programe și planuri de învățământ și se orientează după principii didactice.

Dintre formele de instruire, instruirea pe ocupații, cuprinzând învățarea anumitor deprinderi specifice, este cea mai răspândită. Metoda de instruire cea mai eficientă o constituie învățământul aplicativ. Eficiența fiecărui program de instruire se apreciază prin observarea îmbunătățirilor în calitatea lucrului, prin analizarea rapoartelor instructorilor sau prin efectuarea de examinări și investigații asupra comportamentului cursanților.

4.2.1. Promovarea personalului

Una dintre cele mai importante probleme din managementul resurselor umane este cea a promovărilor, pentru simplul motiv că nici un angajat nu acceptă cu ușurință, să rămână pe loc, de la angajare până la retragere, fără a trece la niveluri de salarizare și trepte de răspundere mai înalte.

Această activitate constă în numirea unei persoane pe un post superior deținut la un moment dat. Promovarea se realizează în urma evaluării competenței persoanei și a concluziei că persoana respectivă e capabilă pentru postul pe care dorește a fi angajată. Un individ, pentru a fi promovat, trebuie să dispună de un anumit potențial pentru a putea să lucreze performant la noul loc de muncă.

Evaluarea potențialului, în vederea promovării unei persoane, include instrumente dificile, dintre care cele mai utilizate sunt:

testele psihologice – măsoară diferitele caracteristici considerate necesare unei persoane pentru a ocupa postul în cauză;

interviurile;

tehnica simulării – activitățile efectuate urmăresc simularea condițiilor proprii unui post diferit de cel ocupat în prezent;

delegarea – încredințarea unor sarcini, responsabilități și competențe suplimentare sau speciale, în vederea testării potențialului (uneori persoana în cauză poate fi trimisă într-o unitate mai mică, pe un post mai înalt);

metoda intuitivă – superiorul, în urma culegerii mai multor date despre persoanele respective, se pronunță asupra unei persoane prin intuiție.

Există și alte criterii de promovare profesională, dintre care amintim:

rezultatele obținute în realizarea sarcinilor care revin fiecărui angajat;

calitatea de organizator, capacitatea de analiză și previziune;

atitudinea față de muncă și grupul de lucru.

În principiu, criteriul esențial este meritul personal, iar în cuprinsul acestuia, ponderea cea mai mare trebuie să o dețină capacitatea de a îndeplini cu succes sarcinile pe care le are postul în care urmează să fie promovat.

4.3. Evaluarea performanțelor profesionale

Evaluarea performanțelor, numită și clasificarea angajaților sau evaluarea rezultatelor, constă în aprecierea gradului în care angajații își îndeplinesc responsabilitățile de serviciu. Evaluarea poate fi benefică atât organizației, cât și indivizilor, doar dacă este efectuată în mod corect.

Evaluarea resurselor umane presupune trei activități distincte: evaluarea comportamentului; evaluarea potențialului și a capacității de evoluție; evaluarea performanțelor obținute.

Dacă primele două activități servesc la selecția și orientarea carierei resurselor umane, cea de-a treia vizează, în mod direct, rezultatele obținute, performanțele lor, reflectând în mare măsură, calitatea operațiunilor anterioare.

Tot mai mulți specialiști consideră că, printr-un sistem de evaluare a performanțelor, ar putea fi stimulați salariații buni și înlăturați cei ale căror rezultate nu sunt la înălțimea standardelor.

În firme americane, evaluarea performanței este des folosită în dimensionarea salariilor și a sporurilor, precum și la identificarea punctelor tari și a celor slabe ale angajaților.

Această activitate de evaluare a performanțelor, deși este necesară, nu este deloc ușoară și nici necontroversată. Pentru ca rezultatele evaluării să fie aplicate corect, o astfel de activitate trebuie corelată cu o tehnologie de evaluare avansată, apelându-se la logică și la bun simț pentru stabilirea criteriilor, a standardelor de performanță și a metodelor folosite.

Un prim pas, foarte important, în evaluarea performanțelor este formarea personalului specializat, precum și dezvoltarea suportului motivațional al celor ce vor fi supuși procesului de evaluare.

4.3.1. Conținutul procesului de evaluare a performanțelor

În prezent, tot mai multe firme se confruntă cu necesitatea creșterii productivității, iar una dintre cele mai puțin exploatate modalități este îmbunătățirea performanțelor umane: a calității muncii, a informației etc.

În general, pentru analiza eficienței unei acțiuni se compară rezultatele obținute cu efortul depus, lucru valabil și în cazul resurselor umane.

Perfecționarea individuală se analizează plecând de la rezultatele obținute de un salariat, de un grup, serviciu sau organizație, care se exprimă prin valoarea adăugată produsului, prin valoarea suplimentară dată serviciului sau prin îmbunătățirea acțiunii asupra mediului. Deci, se poate aprecia prin productivitatea muncii exprimată în unități fizice sau valorice.

Performanța socială se referă la impactul pe care activitatea managerială îl are asupra salariaților, fiind definită prin intensitatea cu care un individ contribuie la dezvoltarea firmei, prin raportare la obiectivele stabilite.

4.3.2. Criterii de evaluare și standarde de performanță

Criteriile de performanță vizează fie performanțele, fie rezultatele și evenimentele trecute, care au fost obținute sau au avut loc într-o perioadă determinată, fie potențialul viitor.

Pentru obținerea unor rezultate edificatoare, criteriile de performanță trebuie să fie precis formulate, în număr limitat, clar enunțate, ușor de observat, măsurabile, aplicabile tuturor subiecților care dețin aceiași funcție sau funcții similare și își desfășoară activitatea în condiții comparabile.

Printre criteriile de performanță putem menționa:

caracteristici personale (aptitudini, comportament, personalitate);

competență (cunoștințe pentru exercitarea atribuțiilor postului);

caracteristici profesionale (vigilență, disponibilitate, autocontrol);

interesul pentru resursele alocate postului;

preocupare pentru interesul general al firmei;

adaptare la post;

capacitate de decizie și de inovație;

spirit de echipă și comunicare;

delegarea responsabilităților și antrenarea personalului etc.

4.3.3. Standardele de performanță

Criteriile se compară cu standardele, care reprezintă nivelul dorit al performanțelor, permițând evidențierea gradului în care au fost îndeplinite activitățile.

Standardele de performanță stabilesc ce trebuie să facă o persoană și cât de bine. Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori:

cantitate (cât de multe sau cât de multe);

calitate (cât de bine sau cât de complet);

cost (care va fi cheltuiala implicată);

timp (când va fi realizat obiectivul);

utilitatea resurselor (ce echipamente sau materiale vor fi utilizate);

mod de realizare (cum vor fi realizate activitățile).

De pe urma unei evaluări realiste beneficiază atât firma, cât și angajatul.

4.3.4. Autoevaluarea

Această metodă poate fi aplicată numai în anumite situații, ea reprezentând un instrument de autodepășire prin care salariații își depistează punctele tari și cele slabe, găsind singuri metode de îmbunătățire. Dacă un salariat lucrează izolat sau are o meserie unică, el este singurul îndreptățit să-și evalueze performanța. De aici rezultă și dificultatea aplicării metodei, deoarece salariații folosesc alte sisteme de valori decât șefii lor. Cu toate acestea, metoda este o sursă valoroasă de informații.

4.4. Particularități ale managementului resurselor umane la S.C. AURA S.A. Oradea

Recrutarea resurselor umane este o activitate foarte importantă în scopul asigurării cu un personal de calitate pentru orice organizație.

Până în anul 1991 recrutarea ocupa un loc important în rândul activităților privind personalul. Întreprinderea Industrială de Stat "Drum Nou", așa cum se numea înainte societatea, fiind o unitate a Ministerului Industriei Ușoare, efectua recrutări de personal din rândul absolvenților de școli profesionale de profil.

În ultimii ani, odată cu dezvoltarea compartimentului de resurse umane, principala sursă la care se apelează sunt resursele interne, posturile libere fiind oferite prioritar propriilor angajați, oferind astfel perspectiva promovării, ceea ce conduce la stimularea personalului existent.

Recrutarea internă are ca rezultat, în fapt, o schimbare de post, dar presupune parcurgerea acelorași etape ca și candidații externi. Pentru întreprindere, recrutarea internă are prioritate, datorită avantajelor pe care le prezintă: firma deține informații suficiente despre solicitanții postului (actuali angajați), se reduce timpul de acomodare și integrare pe post, motivarea personalului crește, iar recrutarea este mai simplă și mai puțin costisitoare. Se oferă informații despre postul vacant, ceea ce presupune atragerea unui număr mare de solicitanți.

În ceea ce privește recrutarea externă, firma utilizează cu prioritate metoda informală, fiind mai puțin costisitoare. Angajaților existenți li se cere să încurajeze persoanele interesate de angajare – rude, prieteni, cunoscuți. Se utilizează totuși și metoda formală, prin publicarea de anunțuri în ziarele locale (Jurnalul bihorean, Crișana, Jurnalul de dimineață, Vest), precum și în rubricile speciale ale posturilor locale de radio și televiziune.

Activitatea de recrutare este realizată de o singură persoană din cadrul compartimentului de resurse umane, ajutată, după caz, de managerul de pe nivelul ierarhic superior postului respectiv, acesta stabilind criteriile de recrutare: competența, vechimea și potențialul de dezvoltare a candidaților.

Numărul personalului angajat este, în prezent de 253 de angajați, ajungându-se la această cifră prin plecarea unora pentru îngrijirea copilului, pensionare, demisie, transfer sau desfacerea disciplinară a contractului de muncă. Intrările de personal în unitate au provenit din transferuri, proaspeți absolvenți, solicitări în baza anunțurilor din presa locală și a “reclamei” făcute de actualii angajați.

Este interesant de urmărit fluctuația personalului, respectiv intrările și ieșirile de personal din întreprindere, conform tabelului prezentat în fig. 1.

Selecția se face diferit pentru posturile vacante care se află pe un nivel ierarhic mai ridicat, față de cele situate pe un nivel ierarhic inferior. În fig. 2 se poate observa schematic procesul de selecție.

Fig. 1 – Intrări și ieșiri de personal la S.C. “AURA” S.A. Oradea

Fig. 2 – Etapele procesului de selecție

Selecția pentru posturile ce aparțin unui nivel ierarhic superior

În acest caz se realizează o selecție riguroasă, parcurgându-se toate etapele procesului de selecție. Ea se efectuează în cadrul compartimentului de personal, dar deciziile finale de angajare sunt luate de conducerea de vârf.

Curriculum vitae oferă firmei un minim de informații, în urma cărora se formează o primă impresie și se apreciază dacă persoana respectivă corespunde tipului de persoană pe care ar dori să o angajeze. Curriculum vitae reprezintă punctul de plecare în selecție; el mediază întrevederea între solicitanți și reprezentanții firmei, și reprezintă unul din mijloacele de triere preliminară a candidaților. Prin alegerea preliminară se desprind persoanele evident necorespun-zătoare, în scopul reducerii duratei selecției.

Are loc apoi intervievarea pentru selecție, care este realizată de o comisie de intervievare. Cel care pune întrebările este directorul general. Se pun aceleași întrebări tuturor candidaților. Întrebările sunt imprevizibile și necesită răspunsuri spontane. Directorul general cunoaște curriculum vitae al fiecărui candidat și încearcă să obțină de la acesta toate informațiile de care are nevoie pentru a lua o decizie. Fiecare candidat este ascultat cu atenție, fără a fi întrerupt. În general, se utilizează un interviu structurat, folosind întrebări standard, în urma căruia se obțin informații similare, ceea ce ușurează selecția.

Verificarea referințelor se realizează după interviu. Se cer referințe de la locurile de muncă anterioare; solicitantul trebuie să prezinte o listă cu persoanele care pot oferi informații despre el. Informațiile de verificare se obțin prin telefon.

Starea de sănătate a solicitanților se determină cu efectuarea examenului medical în cadrul dispensarului unității.

Selecția pentru posturile ce aparțin unui nivel ierarhic inferior

În acest caz, nu se parcurg toate etapele procesului de selecție, de cele mai multe ori realizându-se o selecție pe cale empirică.

Candidații completează curriculum vitae și depun o cerere de angajare. Dacă numărul candidaților este mai mic sau egal cu numărul posturilor vacante, nu se completează curriculum vitae, ci doar se depune cererea de angajare șefului compartimentului de personal, nemaiavând loc nici un interviu. Urmează examenul medical, efectuat în cadrul cabinetului medical propriu; după acest examen are loc angajarea.

Angajarea personalului se face respectând legislația în vigoare, prin încheierea unui contract de muncă individual. Orice modificare a acestuia trebuie adusă la cunoștința angajatului în decurs de o lună. Firma oferă condiții de lucru corespunzătoare, echipamente de protecție, iluminat, aer condiționat etc.

După ce candidatul este în probă de lucru, el poate fi încadrat în societate în funcție de cum s-a comportat în perioada de probă.

Principalele aspecte pe care le au în vedere cei de la personal sunt: comportamentul acestuia, respectarea sarcinilor prevăzute în fișa postului, disciplina în muncă și îndeplinirea normei de muncă.

Dacă este declarat reușit, el urmează să fia încadrat definitiv, i se stabilește nivelul de calificare și salariul de încadrare.

Dacă nu reușește să treacă de această perioadă de probă candidatul respectiv este concediat.

Formarea și perfecționarea profesională

Performanțele S.C. Aura S.A. depind, în mod hotărâtor, și de calitatea pregătirii profesionale a salariaților. Pregătirea lor profesională cuprinde formarea și perfecționarea acestora.

O dată cu trecerea timpului au loc modificări, atât în domeniul tehnico-economic, cât și în domeniul social. Noile mașini și utilaje necesită utilizare corespunzătoare, deci muncitori cu noi deprinderi și cunoștințe. În același timp, preferințele clienților se modifică, cei mai tineri percep ideea de frumos prin prisma curentului estetic “de la aceea oră”. În ceea ce privește domeniul economico-financiar, are loc de asemenea, o evoluție cu care firma trebuie să țină pasul, în caz contrar este eliminată de pe piață. Toate aceste modificări impun societății să se preocupe permanent de pregătirea profesională a personalului, aceasta reprezentând o necesitate de prim ordin.

Pregătirea se face diferit pentru muncitori față de cadrele de conducere; pentru salariații de pe nivele ierarhice medii și superioare aceasta fiind mai riguroasă.

În urma unei analize se determină personalul care va participa la cursuri de pregătire profesională. De obicei, acestea sunt trimise la instituții specializate în vederea acumulării noilor cunoștințe. Este stabilită durata programului de pregătire profesională, testându-se apoi rezultatele obținute în urma acestui proces.

Când este posibil, se recurge la studiul individual, punându-se la dispoziția angajatului respectiv bibliografia necesară.

Pregătirea profesională a muncitorilor se face în cadrul întreprinderii, de către angajații aflați pe un nivel ierarhic imediat superior.

CAP. V – STILUL DE MUNCĂ MANAGERIAL

Stilul de muncă este strâns legat de calitățile și personalitatea celui ce îl exercită și de modul în care folosește timpul.

5.1. Definiția noțiunii de stil de muncă

Stilul este felul propriu de a se exprima al unei persoane, o metodă sau o manieră de lucru, de interpretare, un mod sau altul de a fi, de a acționa, de a se comporta.

Stilul este constituit din expresiile sau manifestările exterioare ale personalității, în raport cu situația socială în care se desfășoară. Relativa independență a stilului de muncă, față de orientare, reiese din faptul că un manager bine orientat în raport cu atribuțiile sale, capabil, corect, bine intenționat, deci cu un fond valoros, nu comite greșeli de formă, considerate ca lipsă de tact, de abilitate; deține o tehnică a relațiilor interpersonale superioară, știe să se poarte cu salariații, are tact, prezență de spirit, este politicos, se descurcă ușor în cele mai dificile situații.

În conducerea societății comerciale, stilul de muncă exprimă modul în care managementul își exercită atribuțiile care îi revin, rolul pe care îl are în organizarea, îndrumarea și controlul salariaților, natura comportamentului său în acest proces. Acest stil este expresia atitudinii managerului față de salariații săi.

5.2. Conținutul stilului de muncă al managerului

Din punct de vedere al conținutului, stilul de muncă exprimă un mod propriu, particular de a gândi și a acționa, bazat pe un fond de cunoștințe și pe o structură psihică a managerului și a salariaților.

O dată cu modificările ce apar în viața societății comerciale se schimbă și exigențele managerului și ale stilului său de muncă.

Contactul dintre manager și salariații societății comerciale are un caracter funcțional, în sensul că fiecare trebuie să-și îndeplinească atribuțiile și rolul său. În întreaga muncă, managerul trebuie să țină seama de dorința fiecărui salariat de a i se recunoaște personalitatea sau a-și rezolva anumite interese.

5.2.1. Esența stilului de muncă al managerului

Pentru a putea să exercite, în mod eficace, conducerea societății comerciale, managerul dispune de o gamă întreagă de mijloace economice, juridice, morale, precum și de un sistem de metode de convingere sau de constrângere. Folosirea diferită a acestora pentru funcționarea normală a societății comerciale depinde, printre altele, și de stilul de muncă al managerului.

Pentru o funcționare optimă a firmei prezintă o semnificație deosebită calitățile managerului. Aici trebuie incluse calitățile psihologice individuale ale managerului, interesele, sentimentele, agerimea, inteligența, temperamentul, caracterul, voința și tot aici se vor avea în vedere particularitățile comportării acestuia în procesul managerial, în relațiile cu ajutoarele și cu restul salariaților.

Comportamentul managerului are o importanță deosebită pentru formarea unei atitudini normale și a unei atmosfere corespunzătoare în firmă.

5.2.2. Rolul stilului de muncă în ridicarea eficienței acțiunilor manageriale

Stilul de muncă reprezintă o componentă esențială pentru succesul activității manageriale. Aspectele care se referă la modul specific de activitate al managerului, la stilul său de conducere, se impun ca un factor major în rezolvarea problematicii vaste a societăților comerciale și a regiilor autonome.

Problema îmbunătățirii stilului de muncă al managerului, a sporirii eficienței acestuia, sunt parte componentă a preocupărilor actuale ale științei managementului, care își propune optimizarea, în general, a întregii activități manageriale.

O activitate managerială și o orientare adecvată necesită cunoașterea, în profunzime, a bazelor științifice ale acțiunii acestor indivizi, a motivațiilor specifice care îi determină să acționeze într-un fel sau altul. Din acest punct de vedere, există trei tipuri principale de motivații care influențează natura acțiunii salariaților societății comerciale.

Cele trei tipuri principale de motivații sunt:

motivațiile economice de ordin material – exprimă cerința asigurării mijloacelor de trai, de supraviețuire, de acoperire a necesităților de confort și de consum, aceste motivații sunt mai importante pentru salariat, ele stând la baza acțiunii acestuia în societatea comercială;

motivațiile psihologico-afective – exprimă acele cerințe ale salariatului, necesare ca, pe lângă mijloacele materiale, să-și asigure satisfacerea și a altor componente ale vieții umane în general;

motivațiile sociale – în care le includem și pe cele spirituale, sunt acelea care exprimă necesitatea pe care o simte salariatul de a i se satisface anumite cerințe de manifestare socială, de exprimare socială.

Satisfacerea, din ce în ce mai mare, a acestor motivații duce la ridicarea nivelului de integrare a salariaților în societățile comerciale, la creșterea eficienței acțiunii fiecărui salariat.

5.3. Stilul de muncă managerial în cadrul S.C. AURA S.A.

Tipul de conducere care îl caracterizează cel mai bine pe actualul manager al S.C. Aura S.A. este cel a autocratului propriu-zis. Aceste pune munca mai presus de orice considerente. Nu îl interesează contactul cu ceilalți și are puțină încredere în ei. Majoritatea angajaților se tem de el și lucrează constrânși, în condițiile unui nivel extrem de ridicat de stres.

El consideră că oamenii au un dezgust înnăscut pentru muncă și îi evită, pe cât posibil; singurele metode eficiente de a obține randamentul scontat de la subordonați sunt – în opinia lui – controlul, dirijarea și amenințarea cu sancțiuni.

Părerea lui despre persoanele din nivelele ierarhice inferioare este foarte primitivă: el apreciază că acești angajați nu au ambiții, nu trebuie să li se permită să aibă răspunderi, îi consideră doar “simple prelungiri ale mașinilor”, singura lor datorie fiind aceea de a se supune ordinelor conducerii; condamnă încă din fașă orice inițiativă a celorlalți.

În general, acest tip de manager trăiește cu impresia că oamenii au o repulsie față de muncă, încă de la naștere, și, de aceea, trebuie constrânși și amenințați cu sancțiuni ca să lucreze. Însă, ceea ce obține cu această concepție și acest tip de comportament este doar dezinteresul angajaților.

Acesta este unul dintre motivele principale pentru care fabrica a pierdut
de-a lungul timpului mulți oameni valoroși, care au fost atrași de către companii care știu să prețuiască și să pună în valoare potențialul resursei umane.

CAP. VII. CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

Procesele de recrutare, selecție, pregătire și integrare profesională la S.C. AURA S.A. prezintă atât aspecte pozitive, cât și aspecte negative, această particularitate decurgând din condițiile specifice firmei.

În primul capitol al lucrării au fost prezentate tendințele în managementul resurselor umane pe plan internațional, în al doilea capitol se prezintă funcțiunea de personal, iar in cel de-al treilea, un cadru general al principalelor activități din domeniul resurselor umane împreună cu studiul de caz efectuat la S.C. "AURA" S.A. Oradea.

Resursele umane stau la baza oricărei activități economice. De calitatea resurselor umane depinde, în mare măsură, rezultatul activității economice. Este important ca managerii să caute să angajeze personal de calitate, ceea ce este în folosul organizației.

Recrutarea presupune identificarea și atragerea candidaților pentru selecție. Recrutarea este o activitate foarte importantă, deoarece activitatea imediat următoare, selecția, presupune alegerea candidaților cei mai potriviți pentru postul vacant care au fost atrași ca urmare a activității de recrutare. Este bine ca încadrarea personalului să se facă după o perioadă de probă în care se decide dacă candidatul care a fost selectat este compatibil cu postul repartizat.

Aspecte pozitive ale procesului de recrutare

Acordă prioritate resurselor umane interne, oferind perspectiva promovării, ceea ce conduce la stimularea personalului;

Afișează posturile libere la afișierul special amenajat pentru aceasta din cadrul firmei, ceea ce determină un acces facil al angajaților la informații;

Se oferă informații tentante cu privire la postul vacant, ceea ce va atrage un număr mare de solicitanți;

Se iau în considerare condițiile și schimbările de pe piața muncii, precum și cadrul legislativ.

Aspecte negative ale procesului de recrutare

Acordă, uneori, o prioritate exagerată resurselor interne, neținând cont de avantajele resurselor externe, care permit identificarea unui număr mare de candidați potențiali, încurajarea unui nou mod de gândire în cadrul firmei, diminuarea cheltuielilor cu pregătirea personalului etc.

Nu se întocmește un plan de recrutare a resurselor umane și nu se ține cont de totalitatea principiilor care stau la baza procesului de recrutare;

Se utilizează și rețeaua de cunoștințe, primând astfel subiectivitatea în detrimentul capacității profesionale a solicitanților;

Lipsa de pregătire în domeniu a celor ce concep și pun în aplicare formele de recrutare și selecție a personalului.

Aspecte pozitive ale procesului de selecție

Se realizează o selecție riguroasă pentru posturile ce aparțin nivelelor ierarhice superioare, parcurgându-se toate etapele procesului de selecție;

În cazul unui număr mare de candidați, se realizează o alegere preliminară, ceea ce determină reducerea duratei și a costului selecției;

În cadrul interviului structural, se pun aceleași întrebări fiecărui candidat, fără discriminare. Întrebările nu se pun la întâmplare, ele sunt stabilite anticipat.

Aspecte negative ale procesului de selecție

Se realizează o selecție superficială pentru posturile de la nivelele inferioare;

Intervievarea se face de către o singură persoană, de cele mai multe ori, de către unul dintre directori;

În cele mai multe cazuri, intuiția este cea care stă la baza alegerii celui mai bun candidat;

În cazul candidaților pentru posturile de la nivelele ierarhice inferioare nu se verifică referințele;

Se constată o îmbătrânire a personalului în ultimii cinci ani, datorită lipsei de interes în angajarea proaspeților absolvenți ai unei forme de învățământ (liceu, școală profesională, colegiu, facultate și altele).

Aspecte pozitive ale procesului de pregătire și integrare profesională

Motorul procesului de pregătire profesională, conștientizarea faptului că formarea și perfecționarea salariaților a devenit a cerință stringentă a perioadei în care trăim;

Pregătirea profesională vizează atât formarea, cât și perfecționarea profesională

Firma se preocupă de aplicarea în practică a ceea ce s-a învățat;

Managerii de vârf alocă fonduri în scopul realizării pregătirii profesionale și urmăresc rezultatele obținute;

Noii angajați primesc toate informațiile care să le faciliteze o integrare profesională corespunzătoare;

Șeful ierarhic își îndeplinește atribuțiile în acest sens, respectând și regulile de facilitare a integrării profesionale;

Metoda principală folosită pentru procesul de integrare profesională este integrarea directă pe post, metodă ce conferă noului angajat un sentiment de siguranță.

Aspecte negative ale procesului de pregătire și integrare profesională

Nu se întocmesc programe de pregătire profesională a muncitorilor;

Se acordă o atenție prea mare pregătirii cadrelor de conducere, față de pregătirea profesională a muncitorilor;

Recompensa internă este singura formă de stimulare a pregătirii profesionale;

Există un mare grad de subiectivism în alegerea persoanelor care vor participa la programele de pregătire profesională organizate.

În România, aceste activități din domeniul resurselor umane, de recrutare, selecție și încadrare a personalului, sunt privite de către cea mai mare parte a conducerilor întreprinderilor ca niște activități care dețin un grad mai mic de importanță în fața altor activități (normarea muncii, salarizare) care primează.

Nu același lucru se poate spune în țările dezvoltate, unde managerii sunt interesați și fac eforturi să atragă în organizație personal de calitate, fiind conștienți că numai în acest fel organizația pe care o conduc va avea succes în activitatea pe care o desfășoară.

Pentru S.C. "AURA" S.A. Oradea este important ca aceasta să-și diversifice metodele de recrutare, având în vedere doza mare de subiectivism în cazul recrutării prin rețeaua de cunoștințe care poate duce la angajarea unor cadre mai puțin corespunzătoare, să-și întocmească un plan de recrutare, ceea ce va determina o recrutare mai temeinică, o bază solidă pentru selecție; să respecte principiile care stau la baza recrutării.

În activitatea de selecție, pe lângă curriculum vitae și interviu, societatea ar trebui să folosească și testele pentru selecție. Pentru înlocuirea curriculum vitae, societatea poate să scoată un formular pentru angajare care oferă datele despre candidați vizate de întreprindere. Tot referitor la selecție, ar fi indicată alcătuirea unei comisii de intervievare cu competență în domeniu; evitarea realizării unei selecții empirice, reîntinerirea personalului, prin selectarea și angajarea proaspeților absolvenți ai unei forme de învățământ (liceu, școală profesională, colegiu, facultate etc.), aceasta ducând și la o reducere a cheltuielilor cu personalul, datorită facilităților fiscale oferite de stat în aceste situații.

Recomandările ce pot fi făcute pentru procesul de pregătire și formare profesională sunt următoarele: întocmirea unor programe de pregătire profesională pentru nivelele ierarhice inferioare, în special pentru muncitori, precum și crearea condițiilor realizării acestor programe; selectarea, cu atenție și obiectivă, a persoanelor ce urmează să facă parte din programele de pregătire profesională; diversificarea metodelor de pregătire profesională a salariaților și alegerea metodelor optime; utilizarea unei motivări pozitive, în scopul stimulării pregătirii profesionale, conceperea unui sistem eficient de integrare profesională etc.

Activitatea de încadrare a personalului se desfășoară în condiții bune deoarece se efectuează o perioadă de probă în care se decide dacă candidatul corespunde postului și încearcă să asigure o corelare strânsă între aspirațiile noilor angajați și necesitățile firmei, lăsându-le acestora termen pentru buna cunoaștere atât a funcției, cât și a firmei, în ansamblul ei.

Bibliografie

1. R. L. Mathis; Panaite C. Nica; Rusu Costache: Managementul Resurselor Umane; Editura Economică, București, 1997.

2. Burloiu, Petre: Managementul Resurselor Umane-Tratare globală interdisciplinară; Editura Lumina Lex, București, 1997.

3. Armstrong, Michael: A handbook of management tehniques; Kogan Page Ltd, London; Nichols Publishing Company, New Jersey, 1993.

4. Manolescu, Adriana: Putere și informație – Relația om – solicitări; Editura Certi, Craiova, 1996.

5. Udroiu, Neagu: Mâine în secolul următor; Editura Albatros, București,1985.

6. Rangu, G.; Bojenescu, C.; Tomescu, I.; Isac, P.; Unguru, I.; Tabachiu, A.: Inițiere în ergonomie; Editura Tehnică, București, 1984.

7. Deaconu, Alecxandrina: Economia întreprinderii; Editura Didactică și Pedagogică, București, 1988.

8. Mihuleac, Emil: Managerul și principalele activități manageriale; Editura Fundației "România de Mâine", București, 1994.

9. Dobrotă, Niță: Economie politică; Editura Economică, București, 1997.

10. Mendelsohn, W. M.: Microeconomia muncii; Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1981.

11. Wiliam, M. Pride; Robert, J. Hughes; Jack, R. Kapoor: Business 3rd Edition; Houghton Mifflin Company, Boston, 1991.

12. Fisher, Cynthia; Schoenfeldt, Lyle; Shaw, James: Human Resource Management; Houghton Mifflin Company, Boston, 1990.

13. Eggert, Max: Interviul perfect; Editura Național, 1998.

14. Statutul Societății Comerciale "AURA" S.A. Oradea, 1996.

15. Contractul Colectiv de Muncă la S.C. "AURA" S.C. Oradea, 1998.

16. Manolescu, Adriana: Management general, Editura Grafx, Oradea, 1997

17. Russu, C.: Organizarea și conducerea întreprinderilor din industria ușoară, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1980