Aspecte ale Leadership Ului In Societatea Bazata pe Cunoastere
Aspecte ale leadership-uli în societatea bazată pe cunoaștere
-Lucrare de licență-
INTRODUCERE
Această lucrare studiază modul în care ledership-ul influențează organizațiile bazate pe cunoaștere. În mod particular, liderii joacă un rol cheie care facilitează și întrețin procesul inovării și administrării în organizațiile bazate pe cunoaștere.
În mod normal liderii sunt conștienți de importanța cunoașterii în evoluția și performanța unei organizații. Aceștia înțeleg procesele și nevoile de motivare, stimulare, învățare și împărtășire, cât și utilizarea celor mai bune practici organizaționale. În literatura de specialitate se vorbește despre utilizarea intensivă a acestor nevoi, oferind în același timp tuturor membrilor, posibilitatea de a interveni sau lua parte la aceste procese, cu scopul de a îmbogăți structura și conținutul organizației.
În contextul noii societăți, este necesar pentru lideri să creeze un climat de încredere, ca premisă fundamentală pentru un leadership bazat pe cunoaștere. Performanțele unei astfel de organizații depind din ce în ce mai mult de angajarea activă a membrilor, și de modul în care viziunea organizației este conștientizată de personalul organizației. Acestea fiind în totalitate determinate de metodele de motivare și inovare folosite de către lideri la orice nivel al organizației.
Abordările moderne accentuează evoluția acestor relații până în zona în care preocuparea și legimitatea liderilor este justificată prin dezvoltarea și promovarea altor lideri. Pentru a obține maximul de valoare este necesar ca fiecare membru să creadă în el, să creadă în liderii săi, să fie dispus să facă eforturi, chiar dacă este vorba de învățare, de împărtășirea cunoștințelor sau de utilizarea lor. Răsplata o reprezintă șansa de a deveni ei înșiși lideri, de a face ceea ce consideră că îi reprezintă pe ei și pe cei din jur, într-un climat al cunoașterii. Totodată, prin conștientizarea nevoii de cunoaștere, mebrii aduc beneficii organizației prin simpla dezvoltare personală, datorată cunoașterii.
Liderii sunt persoane care își integrează valorile, credințele, abordăriile spirituale în decizii și acțiuni practice. Sunt cei care cred în cei cu care colaborează, fiind dispuși la interacțiuni intense cu aceștia. Leadershipul este un domeniu în care partea rațională este strâns conectată la zona emoțională. Liderii se adresează atât rațiunii, dar și inimii, emoțiilor și sentimentelor care, poate, uneori complică viața, dar care o fac atât de frumoasă. Și de care nu este mai bine și nu trebuie să facem abstracție.
În organizațiile de succes, leadershipul bazat pe cunoaștere ajunge la elementele definitorii ale organizației în care activează. Liderii au disponibilitatea și forța necesară pentru a pătrunde adânc în cultura organizațională și, pe acest fundament, să-și construiască viziunea specifică.
Transformarea organizației în una foarte competitivă este posibilă printr-o atenție deosebită acordată managementului și leadership-ului bazat pe cunoaștere. Într-o astfel de organizație se urmărește ca managerii să se transforme în lideri, care să întrețină nu doar procesele administrative, cât și pe cele specifice cunoașterii.
Liderii își încurajează colaboratorii să genereze, să partajeze, să obțină și să utilizeze cunoștințele necesare realizării obiectivelor organizaționale, în conformitate cu valorile acesteia.
Dificultățiile cu care o parte importantă a organizațiilor se confruntă au alimentat și mai mulă nevoia de cunoaștere și luare în considerare a leadership-ului. Este evident că un impact semnificativ îl au liderii de nivel superior. Dar, în prezent, pentru a fi cu adevărat competitivi, este necesar să considerăm și să dezvoltăm leadership-ul la toate nivelele organizației.
Eforturile pe care liderii le fac pentru a implementa principiile care le guvernează viața sunt considerabile, dar ele reflectă nu doar viziunea acestora ci și valorile pe care cei din jur doresc să își bazeze evoluția, să le promoveze. Sunt acțiuni care consolidează credibilitatea liderului și clasifică regulile pe care organizația este formată, scoțând în evidență nu doar valorile organizaționale ci și pe cele individuale.
Interesul pentru lideri este evidențiat de numeroasele publicații și activități dedicate acestui domeniu special al vieții organizaționale și sociale. Sunt organizate frecvent congrese, conferințe, seminarii și workshop-uri la care participă adevărate legende din domeniul afacerilor și organizațiilor.
Leadership-ul este un factor critic pentru succesul unei persoane, cât și al unei organizații. Este de datoria noastră să ne îmbogățim tezaurul de cunoștințe pe care îl avem, să aplicăm valorile și practicile propriului stil de leadership, astfel încât să răspundem corespunzător așteptărilor colaboratorilor, cât și al oamenilor care privesc spre o conducere viabilă și să asigurăm performanța așteptată.
CUPRINS
Introducere……………………………………………………………
CAPITOLUL 1. Societatea și organizația bazată pe cunoaștere
Repere teoretice privind societatea bazată pe cunoaștere……..
Organizația bazată pe cunoaștere………………………………
Princiipiile organizației bazate pe cunoaștere……………………
Caracteristicilie organizației bazate pe cunoaștere………………
Organizarea conceptual……………………………………………
Leadership-ul în orgaizațiile bazate pe cunoaștere……………
Leadership-ul tradițional……………………………………………
Leadershi-ul în organizațiile bazate pe cunoaștere……………….
Metode ale leadership-ului în organizațiile bazate pe cunoaștere…
Implementarea leadership-ului în organizațiile bazate pe cunoaștere..
CAPITOLUL 2. Studiu privind implementarea organizației bazate pe cunoaștere în academie forțelor terestre – ,,nicolae bălcescu” și universitatea națională de servicii publice din budapesta
2.1 Preambulul studiului practic.
2.2 Prezentarea rezultatelor și analiza acestora
2.2.1 Aptitudinile membrilor organizației bazate pe cunoaștere……………..
2.2.2 Crearea noilor cunoștințe……………………………………………………………..
2.2.3 Cultura organizațională……………………………………………………………….
2.2.4 Managementul……………………………………………………………………………..
2.2.5 Tehnologiile informației și comunicării………………………………………….
CONCLUZII ȘI PROPUNERI…………………………………………………………..
BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………………………
ANEXE…………………………………………………………………………………………….
CAPITOLUL 1
SOCIETATEA ȘI ORGANIZAȚIA BAZATĂ PE CUNOAȘTERE
Repere teoretice privind societatea bazată pe cunoaștere
Societatea bazată pe cunoaștere poate fi înțeleasă ca un ansamblu a trei componente interconectate – structura, relațiile definite și modelele de interacțiune dintre elite. Există și componente secundare ale societății bazate pe cunoaștere, precum culctura, mediul și contextul. Prin structura unei societăți bazate pe cunoaștere se înțelege fundamentul sectorial al eonomiei, în mod concret, echilibrul dintre sectoarele principale ale acesteia, agricultura, producția și activitățile de informare. În ceea ce privește îmbinarea acestora în societatea bazată pe cunoaștere; de-a lungul timpului se poate observa o diferență de abordări. După Bell, 1973; Steinfeld și Salvaggio, 1989; Shepherd, 1979, această evoluție a societății bazate pe cunoaștere poate fi reprezentată printr-o schemă (Figura 1).
Se poate observa o creștere treptată a importanței informației pornind de la începutul existenței societății umane moderne, unde agricultura era privită ca cel mai important sector al economiei, datorită nevoii subzistențiale ale oamenilor. Astfel, odată cu dezvoltarea tehnologică și revoluțiile industriale, producția, a început să preia din importanța agriculturii. Ca urmare, ajungând în zilele noastre, informația reprezintă cea mai activă și importantă parte a economiei.
Al doilea aspect al societății bazate pe cunoaștere îl reprezintă relațiile sau rețeaua definite între componente (Figura 2). Aceste legături stabilite între componente se pot materializa în distribuții, tehnologii de interacțiune (canale de comunicații), prin care cunoștințele sunt create, distribuite și aplicate în spații sociale și geografice tot mai mari. De exemplu, internetul și tehnologiile asociate acestuia joacă un rol central în ceea ce privește rețelele de comunicare. Mai mult decât atât, internetul și noile tehnologii ale comunicației, facilitează viteza de expansiunie a rețelelor de cunoaștere, fapt care generează eficiență crescută pentru cei conectați permanent la surse de informație. Acest aspect are un impact important asupra accesului economic, al echității sociale cât și al activității organizaționale în genere.
Al treilea aspect este o formă particulară a interacțiunii dintre organizațiile aflate în rețeaua societății bazate pe cunoaștere; acea a interacțiunii elitelor, pentru o mai bună înțelegere a contextului în care organizațiile își desfășoară activitatea și o mai puternică sursă de inovație, în ceea ce privește leadership-ul, informația și folosirea acesteia.
Cele trei aspecte prezentate mai sus nu pot întării ideea unei societăți bazate pe cunoaștere. Ele singure nu pot forma un ansamblu perfect integrat și coerent într-o societate. Gradul în care aceste trei elemente (structura, definirea relațiilor și elitele), constituie un fenomen social distinct este pe de-o parte o ipoteză empirică (Armstrong, 1973), iar pe de altă parte acestea formează o bază teoretică, pusă în relație cu indicii structurali, precum PIB/cap de locuitor (cu cât PIB-ul este mai ridicat, cu atât mai mult se simt influențele societății bazate pe cunoaștere). Aceste trei aspecte oferă doar un punct de plecare în explicarea existenței societății bazate pe cunoaștere și că acestea apar într-o relație din ce în ce mai strânsă odată cu dezvoltarea umană.
ORGANIZAȚIA BAZATĂ PE CUNOAȘTERE
În ceea ce privește organizațiile, cunoașterea oferă un alt mod de a înțelege, a conduce și a perpetua valoriile și principiile organizației. Astfel, întemeierea pe cunoaștere înseamnă, pentru organizații, atingerea stadiului deplinei maturități, concordant cu esența societății informaționale căreia îi aparțin. În funcționarea unor asemenea organizații, determinante sunt procesele desemnate generic prin sintagma celor ”3I”, respectiv inovare (crearea de cunoștințe noi), învățare (asimilarea de cunoștințe noi) și interactivitate partenerială referitoare la cunoaștere.
Organizațiile bazate pe cunoaștere sunt actorii colectivi inteligenți ai societății informaționale și au un rol determinant în afirmarea acesteia ca societate a cunoașterii ; aparținând realității contemporane atât în calitatea lor de mediu de activitate profesională și managerială, cât și în cea de obiect de cercetare științifică și de proiect strategic, ele marchează convergența între două fenomene definitorii pentru natura umană – cel al cunoașterii și cel al organizării – într-o construcție socială emblematică pentru ideile de competență colectivă, acțiune inteligentă și performanță durabilă.
Deși, se presupune că societatea bazată pe cunoaștere a apărut odată cu apariția omului modern; conceptul de organizație bazată pe cunoaștere a apărut odată cu sesizarea nevoii unui nou tip de organizație, care să marcheze în mod explicit probleme legate de natura și proiectarea organizațiilor ”post-industriale”, sesizând necesitatea unui model organizațional propriu noului tip de societate ce îi succede celei industriale, cea informațională. Acest concept a apărut mai în cadrul a două abordări, care îi explică determinismul fie pornind de la factori tehnologici, fie de la factori organizaționali, fiecare din ele propunând și soluții specifice de operaționalizare.
Din punct de vedere tehnologic, organizația bazată pe cunoaștere se definește drept ,,o colectivitate de lucrători cu muncă de concepție, interconectați printr-o infrastructură computerizată” (Holsapple și Whinston, 1987). Astfel, se presupune, că existența unei asemenea organizații, prevăzută cu stații de lucru locale, centre de suport, canale de comunicații și colecții distribuite de cunoștințe, necesită un demers explicit de proiectare și realizare, de natura unei informatizări avansate, cu aplicații ale inteligenței artificiale. Adică, pentru realizarea unei organizații bazate pe cunoaștere este nevoie de o cunoaștere în prealabil a tehnicilor și tehnologiilor de informare, transmitere de informații, stocare a acestora, și nu în ultimul rând accesul la un sistem informatic care permite utilizarea informației în scopul realizării obiectivelor organizației. De asemnea, această definiție face referire nu doar la calitățile tehnologice ale organizației bazate pe cunoaștere, ci și la nevoia de existență a organizației în general, prin întocmirea unui plan, pentru proiectare și realizare.
O altă abordare a organizației bazată pe cunoaștere, cea managerială, tratează organizația bazată pe cunoaștere ca reprezentând modelul organizațional al secolului al XXI-lea și îi preconizează principalele caracteristici: componența dominată de profesioniști, numărul redus al nivelurilor intermediare de conducere ierarhică, asigurarea coordonării prin mijloace de factură non-autoritară (standarde, norme, reguli de cooperare etc.). Așadar, în ceea ce privește abordarea managerială, societatea bazată pe cunoaștere, a condus organizațiile în ansamblul lor, spre o perioadă a structurilor bine definite, prin aspectul profesional adus fiecărui compartiment din cadrul unei organizației, ridicând problema nevoii de specializare pe domenii de activitatea a organizațiilor, cât și a strucurilor acestora. Noua abordare a organizațiilor schimbă structurile puternic ierarhizate ale organizațiilor industriale, în structuri subordonate față de conducere, dar care între ele funcționează ca intermediari, evidențiind astfel organizarea în rețea a structurilor componente dintr-o organizație bazată pe cunoaștere. Un alt aspect unic al organizației bazate pe cunoaștere îl constituie conducerea bazată pe norme, reguli și standarde; care scot în evidență calitatea cunoașterii în cadrul unei organizații, pentru că normele, baremele, standardele sunt efectuate pe baza unei experiențe anterioare, care evocă nevoia de cunoaștere, autoevaluare, analizare informatică a mediului și proiectare, necesare pentru o organizație bazată pe cunoaștere indiferent de abordarea din care este privită organizația, tehnologică sau managerială.
O înțelegere mai aprofundată a organizației bazată pe cunoaștere se poate face prin compararea principalelor caracteristici și principii ale unei organizații bazate pe control și autoritate cu cele ale organizației bazate pe cunoaștere. Astfel, se evidențiază demersul managerial, cât și organizațional abordat diferit de cele două organizații.
În ceea ce privește obiectul demersului organizațional sau managerial, organizația bazată pe control și autoritate folosește resurse clasice, active tangibile și activități programate; pe când o organizație bazată pe cunoaștere iși desfășoară activitatea prin sisteme și procese bazate prioritar pe active intangibile. O altă diferență importantă între cele două abordări este modul în care este aplicată gândirea logică, sau logica dominantă. Într-o organizație bazată pe control și autoritate, organizarea logică a structurilor se realizează prin respectarea logicii posturilor de lucru și a organizării formale; iar la organizația bazată pe cunoaștere, se folosește în mod prioritar logica axată pe competențele organizaționale ca surse de performanță. Adică, organizația bazată pe cunoaștere analizează în primul rând abilitățile personale ale managerilor de a conduce structurile organizației, și nu în mod necesar respectarea strictă a ierarhiilor sau subordonărilor, astfel creându-se un mediu propice pentru managementul participativ.
În ceea ce privește orientarea în timp a celor două tipuri de organizații, cea bazată pe control și autoritatea este retrospectivă, adică își va exercita foarte bine funcțiile de control și evidență; pe când cea bazată pe cunoștințe folosește timpul ca un mod de prospectare, adică întocmirea de proiecte și angajară în sarcini și obiective noi. Natura demersului la cele două modele de organizații poate fi preponderent ameliorativă, cu accent pe continuitate în sisteme sau structuri existente, în cazul organizației bazate pe control și autoritate; iar în cazul celei bazate pe cunoaștere, natura demersului este preponderent constructivă, cu accent pe conceperea și pilotarea schimbărilor. Din aceste două aspecte diferite în abordarea organizațiilor, se poate înțelege continua nevoie de adaptare la mediu care se află într-o perpetuă modelare, iar acest lucru se poate traduce în previzionarea schimbărilor prin accesul tot mai larg la informații, cât și construcția unor noi modele bazate pe informațiile prospective aduse în analiza organizației.
Modul de practicare al activităților diferă prin trecerea de la rutinier la creativ, impersonal la personalizat, cât și prin transformarea centrării pe aspecte faptice în centrarea pe aspecte conceptuale sau strategice. Prin modul diferit de practicare al activităților într-o organizație bazată pe cunoaștere, se evidențiază trecerea de la o organizație bazată doar pe analizarea rezultatelor palpabile, precum statisticile, la o organizație bazată pe conceptualizare, în care omul, posesor și beneficiar al cunoașterii, poate modela modul în care este privit succesul sau insuccesul organizației, prin reorientare strategică și conceptulă odată cu analizarea ieșirilor. În același mod constructiv, poate fi privită și concretizarea în cele două tipuri de organizații, unde intervenția corectoare de abateri devine o intervenție transformatoare bazată pe proiecte în cadrul organizației bazate pe cunoaștere, iar comportamentele reactive devine comportamente proactive.
1.2.1 Principiile organizației bazate pe cunoaștere
La baza acestui nou concept, organizația bazată pe cunoștințe, se află un set de principii, care de-a lungul dezvoltării și aplicării acestei noi abordări s-au cristalizat în modul de conducere și adaptare la actualul mediu. Astfel, o organizație care s-a hotărât asupra principiilor pe care le va urma în activitatea sa își va adapta principiile în funcție de activitățiile desfășurate sau chiar în funcție de situație. Aceste norme, nu reprezintă niște legi care nu acceptă abatere, ci sunt adaptabile după necesitățile oricărei orgnizații; diferența dintre ele făcându-se după modul în care fiecare organizație le adaptează la nevoile și obiectivele sale.
De la principiile organizației cunoașterii se pot dezvolta, funcțiile acesteia (prezentate în capitolul următor), caracteristicile cât și tipurile structurale și conceptuale ale unei organizații bazate pe cunoaștere. Revenind la nivelul unei organizații, aceste principii stau la baza crării planurilor, tacticilor sau modului de operare în cadrul activităților pe care le va desfășura.
Aceste principii rezumă și provocările la care trebuie să răspundă organizația, iar acestea sunt detaliate în continuare.
O organizație bazată pe cunoștințe este costisitoare atât din punct de vedere financiar, cât și temperar. În acest sens, sunt implicate activități de adunare de cunoștințe (ex: crearea și stocarea documentelor în computer), adăugare de valoare informațiilor prin remodelare și editare, dezvoltare a infrastructurilor tehnologice pentru distribuirea și educarea personalului în ceea ce privește creația, impărtășirea și utilizarea cunoștințelor. ,,Ignorarea trecerii pragului unei societăți a cunoașterii, costă mai mult decât adaptarea organizației”
Organizația bazată pe cunoștințe implică găsirea de soluții combinate între oameni și tehnologie, astfel, în timp ce computer-ele și tehnologiile de comunicații au rol în transmiterea și stocarea cunoștințelor, oamenii au rolul de a interpreta informațiile și a lua decizii.
Posesia de cunoștințe posedă un aspect politic important, deoarece în societatea contemporana informația este cea mai importantă sursă a puterii. Ceea ce acordă valoare politică cunoștințelor sunt informațiile care nu sunt dispuse public (ex: aranjamene făcute în secret, intrigi, etc), astfel, cunoașterea în profunzime a mediului în care organizația iși desfășoară activitatea îi oferă acesteia influență, putere economică și succes. (Davenport, 2001)
Organizațiile bazate pe cunoștințe necesită leadership. Cunoașterea nu poate fi bine pusă în valoare, dacă nu este pusă în responsabilitatea unui lider sau manager, deoarece, conducerea unei astfel de organizații diferă de modelele tradiționale ale conducerii; totodată având implicații și în administrarea resursei umane și financiare. (Mai multe detalii despre leadership-ul în cadrul organizației bazate pe cunoaștere sunt prezentate în următorul capitol.)
Societatea cunoașterii nu se bazează pe un model, ci pe o hartă. Adică, într-o societate a organizațiilor bazate pe cunoaștere, toate organizațiile sunt interconectate (chiar dacă nu direct, ci prin intermediul altor organizații). Acest aspect reduce influențele ierarhiilor și acordă o imagine de piață deschisă pentru orice client.
Împărtășirea de cunoștințe. Deși, este unul dintre cele mai importante caracteristici a unei organizații bazate pe cunoștințe, aceasta este foarte dificil de realizat, datorită aspectului politic pe care informația îl posedă în mediul actual. Astfel, indivizii trebuie motivați să împărtășească cunoștințele din perspectiva a două aspecte: să folosească cunoștințele create și împărtășite de alții și să împărtășească la rândul lor cunoștințele.
Constanta îmbunătățire a proceselor de descoperire, stocare, folosire și împărtășire a cunoștințelor.
Acces constant la cunoaștere. Accesul inițial al oricărei organizații la o sursă de informații, se cere a fi menținut și chiar îmbunătățit. O altă interpretare a acesui principiu poate fi și accesul la cât mai multe surse de cunoaștere din afara organizației, cât și îmbunătățirea proceselor de cercetare și creație din cadrul organizației.
Procesul cunoașterii este continuu. Acest principiu poate fi pus în relație cu princpiul prezentat la punctul 8.
O organizație are nevoie de un contract al cunoașterii (Davenport, 2001). Mobilitatea crescută, accesul tot mai crescut la informație și cunoștințele dobândite de către membrii unei organizații necesită un contract în prealabil, pentru a respecta normele legale în ceea ce privește drepturile de autor, în special în cunoștințele și prcosele tehnologice. Acest principiu scoate în evidență importanță interpretării cunoașterii ca resursă, și tratarea ei ca fiind indispensabilă în cadrul undei organizații.
Așadar, trecând în revistă principalele principii ale organizației bazate pe cunoaștere se observă că provocările noii societăți se regăsesc în producerea de cunoștințe din informația brută, prin analizarea și interpretarea acesteia, în capacitatea de a modela cunoștințele cât și instabilitatea acesteia. Toate aceste principii trebuie urmărite într-un mod personalizat de către organizații, într-o societate în care complexitatea produselor și a proceselor este în creștere, în care viteza de învățare trebuie să fie în creștere datorită competivității tot mai accentuate dintre organizații, cu toate că aceste se află într-o interconexiune. Totodată, aceasta interconexiune amplifică flexibilitatea indivizilor în cadrul organizațiilor, aspect care pune în valoare posesorul de drept al cunoștințelor și dreptul limitat de a utiliza informația.
1.2.2 Caracteristicile organizației bazate pe cunoaștere
Printr-o organizație bazată pe cunoaștere se înțeleg activitățile organizației și modul în care aceasta este organizată, și nu ceea ce organizația produce. Așadar, principalele caracteristici ale unei organizații bazate pe cunoaștere nu se pot găsi în serviciile sau ieșirile intangibile ale acestora; ci în structura, strategia sau procesele organizației. Acestea includ următoarele activități:
Definirea scopului organizației pe baza cunoștințelor;
Definirea poziției în cadrul societății și a industriei pe baza cunoștințelor;
Formularea strategiei, ținând cont de cunoștințele necesare;
Implementarea de procese ale management-ului cunoașterii și a structurilor care sprijină cerințele de cunoaștere strategică;
Transfomarea organizației într-o organizație a învățării;
Tratarea costurilor de învățarea ca o investiție și nu ca o cheltuială.
Indiferent de tehnologiile informaționale mai mult sau mai puțin sofisticate pe care le folosesc, organizațiile – ca sisteme socio-umane complexe – au fost și sunt întotdeauna condiționate de cunoaștere, cel puțin la nivelul comportamentelor individuale ale membrilor lor ; aceștia conștientizează, într-o măsură mai mare sau mai mică, relațiile dintre scopuri, mijloace și rezultate, precum și pe cele dintre organizație și ambiantul ei, comunică pentru a putea interacționa coordonat și își elaborează propriul comportament raportat la norme și valori comune.
Trăsătura esențială a organizației bazate pe cunoștințe constă în asimilarea cunoștințelor de vârf ale științei și tehnicii și, prin utilizare, transformarea lor în avantaj competitiv. Această trarătură se regăsește, de altfel, în funcțiile organizației bazate pe cunoștințe, funcții care presupun previzionarea cunoștințelor necesare și a surselor de care are nevoie organizația pentru obținerea lor, crearea de noi cunoștințe și consolidarea celor existente prin învățare continuă și cercetare științifică și, în sfârșit, utilizarea, valorificarea cunoștințelor în cadrul organizației și care să conducă la spor de valoare pentru organizație, la obținerea performanței.
Specifice societății informaționale sunt, însă, acele organizații care se bazează pe cunoaștere într-un sens mai profund și extins la scara colectivă a comportamentului grupurilor și se instituționalizează sub următoarele aspecte :
fondul de cunoștințe este înțeles drept principala resursă a organizației, decisivă pentru performanța ei strategică globală;
procesele intelectual-intensive devin nu doar preponderente, ci și determinante pentru funcționarea organizației în direcția atingerii obiectivelor ei;
organizația structurează, pentru actorii individuali și colectivi, solicitări, roluri și responsablități noi privitoare la gestionarea cunoașterii și a proceselor legate de ea;
cultura organizațională instituie consensual repere normative pentru perenitatea valorilor legate de creativitate, competență, învățare, comunicare;
aspectele referitoare la cunoaștere capătă un rol esențial în afirmarea identității organizației, în asigurarea integrității și coerenței acesteia în termeni de structură, strategie și acțiune.
Așadar, se ținând cont de aspectele necesare cunoașterii, principiile, funcțiile și activitățile necesare unei organizații bazate pe cunoaștere, se pot formula următoarele caracteristici ale acestia:
Structură organizațională în rețea;
Inovație și creativitate;
Dependența crescută de indivizi și cunoștințele lor;
Rezolvarea problemelor complexe implică participarea atât a organizației cât și a beneficiarilor acesteia;
există o diferență clară între cunoștințele tacite și explicite, iar această diferență se materializează prin modul de transformare și transmitere a cunoștințelor sau informațiilor astfel:
prin socializare (tacit – tacit), când indivizii obțin informații și cunoștințe noi prin contactul direct cu alții;
prin externalizare (tacit – explicit), în momentul în care informația se transformă în cunoștințe, într-o formă tangibilă, prin intermediul dialogului;
prin combinare (explicit – explicit), atunci când se combină și se pun în relație diferite forme de cunoștințe explicite, cum ar fi documente sau bazele de date;
prin internalizare (explicit – tacit), folosind cunoștințele și informațiile din documente pentru o anumită activitate, utilizând puterea de învățare prin muncă.
Crearea de cunoștințe noi se realizează prin transformarea cunoștințelor și a informațiilor, prin relațiile dintre cele două tipuri de cunoștințe (tacite, explicite);
Indivizii se află în centrul procesului de învățare și acumulare de noi informații;
Centrul creării de noi cunoștințe se află la nivelul grupurilor, indivizii oferind creativitatea, iar organizația oferind contextul necesar aprobării și punerii în practică a noilor cunoștințe.
Din cele prezentate mai sus, se poate observa că organizațiile bazate pe cunoaștere conștientizează importanța cunoașterii, creării de noi cunoștințe și împărtișirea de noi cunoștințe. Aceste organizații sunt în primul rând flexibile și creative, dar care folosesc stiluri manageriale deschise, precum managementul participativ; fiind concentrate asupra relațiilor dintre membrii sau angajații organizației între aceștia, cât și asupra relațiilor dintre membrii și beneficiari în obținerea și dezvoltarea unor soluții unice. Acest nou model organizațional este capabil să dezvolte și să valorifice potențialul creativ al salariaților, să conceapă și să dezvolte proiecte. El se caracterizează prin îmbunatățirea competențelor și proceselor manageriale, prin descentralizarea deciziilor, accentuarea externalizării activităților specializate explicit și internalizării activităților înalt specializate. Apar forme structural-organizatorice de tip rețea. Organizația, în ansamblul său, înregistreză procese de schimbare cu efecte imediate în creșterea capacității sale de a crea, atrage și utiliza eficient noi cunoștințe, devenind astfel mai performantă.
1.2.3 Organizarea conceptuală
Corespunzător criteriului funcțional, practicile manageriale din organizațiile bazate pe cunoaștere sunt cele din generația a V-a. Date fiind natura și configurația lor specifice, ireductibile la forme anterioare, organizațiile bazate pe cunoaștere nu mai pot fi conduse aplicând principiile și metodele valabile în era industrială (cap. 1.1).
Această generație a V-a, din care face parte organizația bazată pe cunoaștere cuprinde următoarele caracteristici majore: din punct de vedere strategic, orientarea către cunoaștere a unei organizații înseamnă implementearea unor sisteme de inovare interactivă; forțele schimbării implică o dinamică de tip caleidoscopic(cu un conținut foarte variat); performanța într-o organizație bazată pe cunoaștere pune în valoare capacitatea intelectuală și impactul ei în societate; structura este reprezentată de rețele de timp simbiotic, fiind valorificată de un personal profesionist care se autoconduce și care funcționează printr-un flux de cunoștințe din și spre exterior. Toate aceste caracteristici majore ale structurii organizației bazate pe cunoaștere sunt antrenate de prezența tehnologiei prin utilizarea unor procesoare inteligente de cunoștințe.
Astfel caracteristica principală a structurii unei organizații bazate pe cunoaștere o constituie centrarea sa pe memorie, adica, în locul unei structuri piramidale rigide și susceptibile de comportamente predictibile, apare o diversitate de forme structurale non-ierarhice, în general de tip rețea ; comportamentele tipice pentru actorii din cadrul lor sunt de factură antreprenorială, dar ele pot întruni atributele profesionismului managerial, chiar dacă piramida ierarhică pare a se fi inversat. Structura centrată pe memorie poate cuprinde următoarele caracteristici: colaborare multilaterală, comunități de practică profesională, auto-organizare sistemică bazată pe învățare, grad de autonomie ridicat cu efect de auto-dezvoltare, comportament proactiv și un sistem organizațional bazat pe scopuri comune. Pentru o mai bună înțelegere a structurii organizației bazate pe cunoaștere propun următoarea reprezentare.
LEADERSHIP-UL ÎN ORGANIZAȚIA BAZATĂ PE CUNOAȘTERE
Una dintre provocările organizațiilor în actualul mediu îl reprezintă leadership-ul. Acest punct de vedere capătă o deosebită valoare inovativă în organizațiile bazate pe cunoaștere care, acționează într-un mediu în care lipsa de continuitate și stabilitate structurală necesită o conducere mai valoroasă. Astfel se pune în valoare corelația dintre leadership, organizațiile bazate pe cunoaștere și învățarea organizațională.
Leadership-ul în organizațiile bazate pe cunoaștere poate fi privit din două perspective, individual și organizațional. O astfel de abordare nu se referă doar la persoanele care întrebuințează principiile leadership-ului, ci include și capabilitatea de a proiecta și modela structuri organizaționale eficiente, cât și pentru ghidarea strategică a organizației pentru a-și atinge scopurile și obiectivele. Așadar, ledaership-ul din punct de vedere al societății cunoașterii este privit din două perspective, organizațional, cât și individual; fiind influențat de constrângerile contextuale ale mediului contemporan, cultura organizațională, strategie, dar și capabilitățile individuale ale managerilor.
1.3.1 Leadership-ul tradițional
Leadership-ul individual
Teoriile leadership-ului individualizat se concentrează asupra aptitudinile, comportamentele, valorile și acțiunile liderilor. În sens larg, performanța organizațiilor este văzută prin prisma carcateristicilor conducătorilor. După Finkelstein și Weber, se pot diferenția două modalități de a analiza și previziona performanța conducerii. Prima abordare se concentrează asupra caracteristicile pe care un lider de succes ar trebui să le posede (carismă, încredere în propriile forțe, abilități retorice, etc.); urmând ca organizațiile să caute persoane care posedă aceste calități. A doua abordare evaluează liderii ținând seama de performanțele anterioare (ex: creșterea valorii unei organizații sau schimbarea cu succes a modului de organizare sau gândire); astfel unele organizații afirmă că performanțele trecute sunt un bun indicator pentru succesul viitor. Teoriile bazate pe carismă pătrund mai adând în problematica determinării performanțelor viitoare ținând cont de cele anterioare, susținând că succesul unei organizații depinde în cea mai mare măsură de carisma liderului, dar și de abilitatea acestora de a-și motiva anagajații.( House, 1977, Hunt, 1999, Shea , 1999)
Teoriile leadership-ului individualizat au însă câteva puncte slabe. Unul dintre cele mai importante este faptul că leadership-ul individualizat interpretează performanța unei organizații exclusiv după comportamentul unor persoane, în special după cel mai înalt din scara ierarhică.
Astfel, aceste teorii presupun existența unor calități specifice de leadership care sunt aplicabile în anumite situații (exemplu: capabilitățile de organizare ale liderilor, exprimate în funcție de personalitatea acestuia, calificare sau aptitudini). Se poate observa că această teorie care tinde să simplifice și să generalizeze nu corespunde realității în toate cazurile. Pentru o mai bună explicare a acestui fenomen propun un exemplu: o persoană care organizează munca unei organizații, pe timp de criză sau atunci când organizația este într-un proces de restructurare, trebuie să dețină un set de capabilități complet diferite față de un lider care înfințează o organizație sau grup, sau unul care conduce o organizație în plină expansiune.
De asemnea, aceste teorii nu acordă suficientă atenție mediului în care organizațiile își desfășoară activitatea. Condițiile de mediu diferite față de cele normale necesită abilități și strategii de leadership diferite față de cele normale. Așadar, o ușoară creștere a profitului organizației într-un mediu puternic favorabil poate fi considerat un rezultat slab; astfel făcându-se diferența dintre performanța relativă și cea absolută. Din această ipoteză se poate presupune că într-un moment decisiv în parcursul unei organizații, liderul poate avea anumite rezultate mai slabe decât cele așteptate.
În cele din urmă, abordările care se concentrează asupra leadership-ului individualizat, nu consideră drept factor de succes influența managementului echipei, a grupului, a contextului sau chiar a structurii acesteia (Mintzberg, 1979). Însă, o excepție pozitivă reprezintă teoria agentului principal – liderul (Jensen, 1978, Hart, 1983), care modelează arhitectura organizației.
Din aceste trei aspecte prezentate se poate concluziona necesitatea unei considerări contextuale în stabilirea unor valori științifice. Această considerare poate curpinde atât contextul spațial (structura și sistemul de leadership, organizația în sine, mediul), cît și temporal (faza de dezvoltare a organizației). Totodată, un alt aspect omis de teoriile leadership-ului individualizat este integrarea indivizilor în procesul de conducere și organizare, aspect care facilitează trecerea organizației în societatea cunoașterii.
Leadership-ul organizațional
Teoriile leadership-ului organizațional pornesc de la cele trei aspecte ale leadership-ului individualizat și caută să extindă leadership-ul centrat pe individ, cât și abordările behavioriste (Hunt, 1991) într-o abordare organizațională, implicânt în același timp cultura organizațională, strategia, cât și structura acesteia. Folosind această abordare au apărut mai multe varietăți ale definiției leadership-ului, astfel, Gilley (2000) definește leadership-ul organizațional ca ,,un proces de luare a deciziilor în ceea ce privește modul de interacționare cu membrii organizației în scopul motivării acestora, ca mai apoi aceste decizii să fie transpuse în acțiuni”. În acest sens, scopul principal al leadership-ului este de a-i motiva pe alții să parcurgă anumite activități cu scopul de a atinge obiective prestabilite. Într-o organizației bazată pe cunoaștere, leadership-ul nu este limitat la nivelurile cele mai înalte ale acesteia, ci este văzut ca o necesitate la toate nivelele organizației.
Se poate presupune că există o anumită relație între leadership-ul la nivel organizațional și cel individual. Astfel, liderii individuali concretizați prin abilitățile lor, comportament, valori și acțiuni au un impact asupra leadership-ului organizațional, evidențiat prin strategie, structură și culutură organizațională. Această afirmație poate fi valabilă în ambele sensuri, deoarece această inte-relaționare poate da naștere la o schimbare organizațională, care formează bazele învățării organizaționale și implicit a unei organizații bazate pe cunoaștere. Impactul leadership-ului organizațional asuprea celui individual are loc prin feedback și inițiază un proces de învățare la nivel individual. Cu cât este mai puternică relația dintre liderii individuali (de nivel mic) și liderii organizaționali, cu atât organizația va crea un mediu mai propice adaptării la societatea bazată pe cunoaștere.
Într-o societatea bazată pe cunoaștere se încearcă integrarea celor două dimensiuni ale leadership-ului într-un model denumit generic leadership inteligent. Prin aceasta se înțelege capacitatea unei organizații de a se dezvolta, cu scopul de a-și modela pe viitor propiul succes. Prin ,,inteligent” se pot înțelege două aspecte diferite: capacitatea organizației de a-și modela singură existența (structura, obiectivele, cultura, etc), dar termenul ,,inteligent” poate avea și sensul unei probabilități deoarece o organizație se poate adapta diferit în comporație cu alte organizații, la anumite variații ale societății. Similar cu IQ-ul personal, un nivel ridicat al inteligenței organizaționale poate conduce la crearea cu succes a unui viitor în cadrul acesteia. Această abordare a leadership-ului include și învățarea organizațională, fiind în mod direct influențată de modul de conducere abordat.
1.3.2 Leadership-ul în organizația bazată pe cunoaștere
Leadership-ul individual în organizația bazată pe cunoaștere
O organizație bazată pe cunoștințe nu se bazează doar pe ceea ce produce sau oferă aceasta, ci mai cu seamă pe activitățile necesare atingerii obiectivelor previzionate, cât și pe modul de organizare a acestora. Așadar, caracteristicile generale a unei astfel de organizații nu se regăsesc în produsele sau serviciile acesteia, dar acestea se regăsesc înstructura bazată pe cunoaștere, strategie, cultură organizațională și procese. Acestea pot cuprinde următoarele activități: definirea misiunii și industriei organizației în scopul acumulării de noi cunoștințe; formularea strategiei ținând cont de cunoștințele deținute și de cunoștințele necesare; implementarea proceselor și structurilor de management al cunoașterii care să susțină necesarul de cunoștințe de valoare strategică; transformarea organizației într-o organizație bazată pe cunoaștere; tratarea costului de învățarea ca pe o investiție și nu ca pe o cheltuială.
Învățarea organizațională începe la nivelul de individ al leadership-ului. Într-o organizație bazată pe cunoaștere, antrenarea (training-uri) și învățarea stau la baza strategiei organizaționale, dar și la stabilirea obiectivelor individuale. După Senge (1990), capacitatea de a produce rezultate prin stăpânirea principiilor de bază ale unei organizații, sau folosirea eficientă a unei forme de motivație, depășește formele motivaționale aduse de renumerație financiară, autoritate sau statut. Astfel, membrii unei organizații vor fi îndeajuns motivați, pentru că aceștia doresc să învețe cu scopul de a avea rezultate personale bune și să fie recunoscuți pentru acestea în cadrul organizației.
Prin cele menționate mai sus se poate înțelege că leadership-ul individual este responsabil pentru întocmirea unui plan de dezvoltare pentru membrii sau angajații organizației. Se poate spune că nu doar nivelul de cunoștințe sau calitatea învățării organizațiole crește, ci acest lucru poate să conducă spre o auto-satisfacere individuală în cadrul organizației sau a unei disponibilități crescute față de organizație.
Astfel, se scoate în evidență primatul calității în fața cantității, prin modul în care liderul apelează la abilități precum: motivarea, auto-motivarea, comunicarea, crearea unui mediu al încrederii, dezvoltarea și împărtășirea de viziuni, sprijinirea efortului, etc. Dar, care au la bază abilități tehnice (capacitatea teoretică și practică de a desfățura o sarcină primită precum cunoștințe despre produse sau servicii sau experiență anterioară) și trecutul educațional al liderului. Toate aceste caracteristici ale leadership-ului individual vin în sprijinul învățării organizaționale.
Pe lângă aptitudinile și experiența necesare unui lider într-o organizație bazată pe cunoștințe, reputația personală poate avea un impact asupra comportamentului unui lider de nivel individ. Locul, statutul sau chiar puterea pe care o poate avea un lider într-o organizație depinde în mare măsură de reputația acestuia. Acest lucru poate fi argumentat prin faptul că performanța nu este obținută doar prin motivație financiară, ci și mai important, prin mândria și reputația obținute de către lider într-un anumit proces (Senge, 1990). Acest lucru se poate realiza prin stabilirea unor cote în cadrul organizației (,,Cele mai multe vânzări”, ,,Cele mai bune feedback-uri pozitive”, etc), care poate să crească performanța organizației prin antrenarea spiritului competitiv al fiecărui membru.
Leadership-ul organizațional în organizația bazată pe cunoaștere
La începutul secolului XXI, coporațiile vestice se zbăteau să-și formeze o echipă sau un grup care să reprezinte organizațiile atât din punct de vedere inter, cât și extern. Însă tradiția le cerea să aibă o persoană în vârful ierarhiei.
Leadership-ul în organizațiile bazate pe cunoaștere schimbă perspectiva clasică ,,one-at-the-top” a liderilor într-o perspectivă a comunităților de lideri prezenți într-o organizație. O astfel de comunitate se materializează prin prin lideri sau șefi/comandați pe diferite domenii de activitate (ex: comandantul unității militare, locțiitorul comandantului pe probleme de instrucție, locțiitorul comandantului pe probleme de planificare, resurse umante, etc.). Prin folosirea comunităților de lideri se asigură o aliniere a tuturor nivelelor sau departamentelor funcționale din cadrul organizației, cât și o analiză și luare a deciziilor strategice sau operaționale foarte bune. Într-un astfel de sistem de leadership, întreaga suită de lideri, ci nu un singur lider, este responsabilă pentru bună-starea organizației.
Kotter (1996) trage o concluzie asemănătoare, propunând lucrul în echipă sau grupuri la cele mai înalte niveluri ale organizației. Prin această abordare se poate înțelege că succesiunea liderilor la conducerea unei organizații nu mai ridică problema găsirii unei singure persoane, ci cel putin o echipă de lideri sau manageri. În aceeași ordine de idei, Kotter propune realizarea unei rotații între membrii acestei echipe pentru a reprezenta fiecare, pe rând, organizația în cadrul societății din care face parte. Astfel, liderii de nivel înalt pot fii mult mai accesibili pentru restul membrilor organizației; aceștia luând la cunoștință probleme nu doar de valoare strategică, ci și probleme care se regaăsesc la baza ierarhiei unei organizații.
Alinierea leadership-ului la nivelurile individuale sau organizaționale depinde de abilitățile echipei de lideri din vârful ierarhiei de a creea modele mintale și valori pentru toți membrii organizației; astfel până și membrii aflați la baza ierarhiei pot înțelege scopul și ideile echipei de lideri care conduce organizația; mai mult de atât aceștia pot vedea în ce direcție se îndreaptă organizația, fapt care îi ajută să cunoască ce cunoștințe ar putea sa acumuleze si de ce cunoștințe ar avea nevoie pentru a avansa în ierarhia din cadrul organizației; subliniind importanța învățării organizaționale menționate la începutul acestei lucrări. Așadar, prin leadership-ul organizațional într-o organizație bazată pe cunoaștere se poate stimula sau motiva practica și inițiativa, membrilor, pentru că echipa de lideri aflată la conducerea organizației este specializată pe toate domeniile în care activează organizația, favorizând luarea deciziilor, controlul și calitatea ieșirilor.
Pornind de la cele menționate mai sus, se poate spune că unele organizații acordă o importanță strategică învățării organizaționale. Ceea ce înseamnă că învățarea, atât individuală cât și organizațională ocupă un loc important în activitatea și dezvoltarea organizației. Această problemă este văzută ca necesară pentru menținerea competitivității și acceptării în cadrul societății din care face parte. Aceste organizații își desfășoară activitatea bazându-se pe o viziune prestabilită, documentată în prealabil și împărtășită cu toți membrii organizației. Obiectivele strategice, valorile, cultura organizațională și inovarea sunt sprijinite de această învățare organizațională și individuală stimulată și cerută de către echipa de lideri de la conduce, care facilitează crearea de noi cunoștințe. Totodată, este foarte importantă menținerea corelației dintre învățarea organizațională și celelalte strategii ale organizației pentru a facilita procesul de inovare, iar acest lucru poate fi obținut doar prin intermediul echipei de lideri de la conducere, care trebuie sa stabilească obiective și să monitorizeze performanța în concordanță cu toate strategiile de care are nevoie o anumită organizație și să ghideze membrii organizației în direcția învățării pentru scopurile organizației.
În aceste organizații, persoanele sunt valorificate și supuse unei continue dezvoltări, nu folosite pentru scopurile personale ale liderile. Această echipă de lideri ar trebui să privească resursa umană de care dispun ca pe o valoare prezentă, și nu ca un viitor potențial. În organizațiile bazate pe cunoaștere liderii ar trebui să privească toți membrii organizației ca pe o responsabilitate, astfel ei trebuie să fie ajutați să se dezvolte. Cu acest scop liderii crează un mediu dinamic de dezvoltare, prin care greșelile altora, sau chiar propriile greșeli ale oricărui membru sunt văzute ca oportunități de a învăța.
Un aspect foarte important al leadership-ului într-o organizație bazată pe cunoaștere constituie munca în echipe sau în grupuri, care se bazează pe același principiu pe care este formată și echipa de lideri din topul ierarhiei organizației. Astfel, liderii încearcă mereu să construiască o comunitate și să ofere tuturor membrilor sentimentul de apartenență la un grup aparte. Ca urmare, datorită leadershipului în aceste organizații nu este vizată doar atingerea obiectivului propus, ci și crearea de relații interpersonale puternice, pentru că liderii cunosc faptul că oamenii sunt mult mai motivați de partea socială și colaborativă a unei activități decât de atingerea scopului propus în sine.
Liderii trebuie să dețină autoritatea necesară pentru a conduce membrii unei organizații bazate pe cunoaștere. Așadar, leadership-ul într-o astfel de organizație, este descris ca: inițiativă, influență și de impact. Aceste caracteristici ale liderilor trebuie să vină în sprijunul celor conduși și nu în sprijinul ambiției personale ale liderilor. Valoarea influenței în acest context este dat de faptul că nu orice lider are autoritate asupra oricărui membru al organizației; liderii fiind poziționați în funcție de abilitățile și specializările pe care le dețin.
Delegarea puterii într-o astfel de organizație joacă un rol foarte important deoarece este recunoscut faptul că liderii dețin atât autoritate cât și putere. Așadar, organizațiile bazate pe cunoaștere permit liderului să aleagă modul de folosire a puterii și autorității cu care a fost învestit. În mod normal, liderului își deleagă puterea, acordând sarcini și responsabilități unora dintre subordonați, permițându-le în acest fel să conducă echipe și grupuri mai mici.
Delegându-și puterea, un lider își împărtășește în acelși timp și viziunea despre organizație. O viziune clară al viitorului organizației îmbrățișată de toți membrii adună împreună resurse și abilități al întregului grup sau echipă. Această viziune este totodată motorul grupului, care antrenează resursele și abilitățile către obiectivul grupului. Prin delegare, liderul nu-și împărtășește doar statusul în cadrul organizației, ci și viziunea.
În continuare, propun un material grafic care să aducă o imagine de ansamblul al funcționării leadership-ului în organizațiile bazate pe cunoaștere, însumând cele mai importante aspecte ale leadership-ului menționate mai sus: valorificarea fiecărui membru, dezvoltarea personală, comunitățile din cadrul organizației, inițiativa și influența, delegarea puterii.
1.3.3 Metode ale leadership-ului în organizațiile bazate pe cunoaștere
Pentru a putea funcționa orice model al leadership-ului, acesta are nevoie de anumite metode, dar care sunt mereu deschise pentru interpretare, iar acestea pot fii mereu abordate după în funcție de personalitatea celui care conduce, situație sau organizația din care face parte. Astfel se poate spune că într-o organizație bazată pe cunoaștere metodele de leadership pe care le poate folosi un conducător sunt bazate mai mult pe principiile care stau la baza formării organizației bazate pe cunoaștere, acestea urmărind respectarea setului de principii prezentate în capitolul 2. Prin adaptarea metodelor de leadership în funcție de principiile organizației bazate pe cunoaștere, se respectă atât statutul organizației cât și reperele teoretice despre leadership-ul individual și organizațional prezentate în capitolul anterior.
În continuare propun o analiză a principalelor metode de leadership întâlnite în organizațiile bazate pe cunoaștere. Menționez că aceste metode sunt o analiză atentă a unor chestionare propuse unui număr de 125 manageri, realizată de Stefan Güldenberg și Heinz Konrath în publicația ,,Intelligent Leadership in Knowledge-Based Organizations: An Empirical Study”.
Din punct de vedere al leadership-ului individual în organizațiile bazate pe cunoaștere, un aspect foarte important îl reprezintă învățarea continuă, care implică adaptarea la situații noi, modificarea procedurilor existente pentru a răspunde noului mediu al organizației și chiar crearea de noi modele și metode în cadrul grupului. Metodele folosite de majoritatea managerilor pentru menținerea acumulării de cunoștințe noi și stimularea subordonaților spre o dezvoltare personal în concordanță cu organizația pot fi: training-urile la locul de muncă, activități întrunite între diverse departamente sau chiar nivele, folosirea multiplelor surse de informații care implică și utilizarea tehnologiilor informaționale de stocare, analiză, verificare și comunicare; învățarea practică (learning-by-doing), inițierea și antrenamentele alături de colegi mai experimentați, etc.
Un aspect important în cadrul leadership-ului individual îl ocupă training-urile și învățarea sau studiul; care integrate în obiectivele fiecărui membru al organizației, vor susține concentrarea pentru executarea activității la nivel individual și totodată va forma baza învățării organizaționale. Acest lucru ne arată că pentru o organizație bazată pe cunoaștere un rol important îl ocupă dezvoltarea personală la toate nivelele organizației.
În sprijinul acestor metode vin caracteristicile personale ale liderilor denumite generic ,,soft skills” (capacitatea de a motiva, comunicarea, inter-relaționarea, încrederea în alții și de sine, automotivarea, dezvoltarea, abilitatea de a împărtăși o viziune, inteligența emoțională, etc). Aceste caracteristici ale liderilor au o importanță critică în organizațiile bazate pe cunoaștere pentru că prin intermediul acestora liderii pot lua inițiativa în moment oprtune, influența, crea comunități și impinge spre dezvoltare personal alți membrii ai organizației.
Un indicator care se află la dispoziția oricărui membru al unei organizații este reputația personală care însoțește orice lider sau manager. Acest indicator este unul dintre reperele după care majoritatea membrilor stabilesc măsura în care vor împărtăși viziunea despre învățarea individuală și implicit organizațională. Această reputație poate influența performanța celui care este conștient de puterea ei, cât și performanța celor pe care îi conduce.
O precondiție a împărtășirii și achiziționării de cunoștințe noi este înțelegerea și alinierea la funcțiile, principiile, organizarea și obiectivele organizației. Așadar, o metodă de leadership care vine în sprijinul acestei precondiții este delegarea puterii, permițând nu doar membrilor cu status de lider să intervină procesului de luare a deciziilor. Cu ajutorul acestei metode se inițiază o schimbare sprijinită și susținută material de liderii executivi ai organizației, despre care este cunoscut faptul că perfomanța membrilor crește în momentul în care sunt supuși unei schimbări.
Pentru ca o organizație să fie în măsură să execute o abordare mai adâncă a conceptului bazat pe cunoaștere, aceasta are nevoie de o strategie de învățare care să facă parte din strategia generală și să o comunice tuturor nivelelor ierarhice ale organizației. Un rol foarte important în înțelegerea și distribuirea acestei strategii îl ocupă cultura organizațională, care trebuie să permită comunicarea pe verticală, orizontală și diagonală.
Comunicarea este o parte a culturii organizației. Modul în care fiecare membru al organizației comunică între ei sau cu alți indivizi sau grupuri din afara organizației are un impact asupra culturii organizaționale și vice versa. Orice activitate desfășoară un membru al unei organizații, aceasta ia forma comunicării. Fie că este prin vorbire, scriere, gesturi, sau chiar prin nu a face nimic, se transmit semnale care pot fi interpretate de către alți membrii. Cu cât un indivit este mai conștient de importanța acestor semnale și mai ales de importanța interpretării lor corectă, cu atât mai mult acesta poate deveni un lider eficient, independent de leadership-ul tradițional; deoarece pentru a fi în măsură să să cunoască variatele aspecte ale comunicării, un lider are nevoie de un continuu studiu în acest domeniu. Acest fapt nu doar aduce o dezvoltare personale mai bună în rândul membrilor unei organizații ci și contribuie la sedimentarea conceptului de organizație bazată pe cunoaștere.
În ceea ce privește tehnologia informațională, aceasta joacă un rol critic în aceste organizații, atât din punct de vedere al organizației în sine, cât și din punct de vedere al leadership-ului. Aceste tehnologii (word-wide-web, internetul, intranetul, rețelele de calculatoare, telefonia mobilă, fibra optică, etc) au dat naștere unor metode noi de leadership în ceea ce privește societatea cunoașterii. Astfel au apărut metode și mijloace precum: simularea și experimentarea, software dedicat comunicării fluente între membrii grupurilor, mesagerie electronică, supravegherea în timp real, sisteme informatice de derulare a activităților, eLearning, învățarea asistată de calculator, aplicații practice noi, hărți ale modelelor de organizare digitale, feedback în timp real, etc).
Aceste tehnologii informaționale și de comunicare nu sunt importante doar din punct de vedere al comunicării, ci și în ceea ce privește cunoașterea. Acestea facilitează transferul de cunoștințe și învățarea organizațională, aducând viteză oricărei activități desfășurate de organizație. Un rol important îl joacă liderii, care dacă nu reușesc să utilizeze aceste tehnologii eficient, organizația nu poate fi diferențiată față de cele tradiționale.
Nu trebuie lăsat de-o parte faptul că utilitzarea noilor metode de leadership aduse de tehnologiile secolului 21 poate conduce către scăderea productivității unei organizații care prezintă carențe în ceea ce privește cultura organizațională, structura sau procesele. Cu alte cuvinte, mai multe date sau informații fără valoare se pot distribui mai repede către un număr ridicat de membrii făcând abuz de resurse și timp.
1.3.4 Implementarea leadership-ului în organizațiile bazate pe cunoaștere
După cele prezentate anterior, intenționez să răspun la următoarea întrebare: cum se poate implementa modelul de leadership inteligent (bazat pe cunoaștere) într-o organizație? După Bob Buckman (2005) implementarea leadership-ului într-o organizație bazată pe cunoaștere se realizează prin intermediul a 4 faze prin care întreaga organizație trebuie transformată treptat. Acelaș autor ne oferă o reprezentare grafică a acestor stadii pe care o organizație trebuie să le îndeplimească succesiv.
Prima fază indică o organizație fără sau cu insuficient leadership și management. Departamentele sau asociații acestora acționează necoordonat și izolat. Mai mult de atât, în acest prim stadiu al organizației, nu există o imagine clară asupra contribuțiilor pe care le poate aduce organizației orice membru, individual. Acest lucru demonstrează că învățarea nu există nici la nivel individual și nici la nivel organizațional. Comunicarea și relațiile dintre membrii este insuficientă sau chiar primitivă, comparată la nivelul tehnologiei din secolul 21.
Cea de-a doua fază reprezintă o organizație condusă printr-un management tradițional. Atât rolurile, cât și responsabilitățile membrilor sunt bine definite, fiecare membru fiind conștient de limitele responsabilităților proprii. Majoritatea membrilor au o imagine de ansamblu despre obiectivele și scopul organizației, dar, această imagine nu este împărtășită în totalitate de aceștia. Imaginea unei astfel de organizații poate fii simbolizată printr-o birocrație tipică, unde lipsa de inteligență emoțională sau împărtășirea leadership-ului, cunoașterii sau inovației este prevenită sau chiar împiedicată.
Faza a treia reflectă o organizație care funcționează cu un înalt nivel de inteligență socială sau emoțională. Comunicarea și rețelele sociale bine stabilite sprijină în mare măsură transferul de cunoștințe. Acest fapt se poate traduce și în performanțele de ansamblu ale organizației care pot depăși performațele individuale însumate. Totuși, în această fază, învățarea organizațională și crearea de noi cunoștințe este limitată mediului intern al organizației și nu folosește la capacitate maximă legăturile organizației cu mediul exterior.
În final, se poate vorbi de o organizație bazată pe cunoaștere, un sistem deschis, care prezintă cel mai înalt nivel al învățării organizaționale. Spre deosebire de organizațiile aflate în cea de-a treia fază a dezvoltării, organizațiile din faza a patra utilizează frecvent mediul exterior pentru acumularea și crearea de noi cunoștințe. Un rol important al acestei ultime faze îl reprezintă leadership-ul, care înlătură unele bariere educaționale și împiedică în mare măsură accesarea de date, informații sau cunoștințe nerelevante scopului organizației. Aspectele leadership-ului dintr-o organizație bazată pe cunoaștere se regăsesc în mare parte în această ultimă fază a dezvoltării conceptului de cunoaștere în cadrul organizațiilor. Aceste organizații prezintă un risc mininm de supra-management, dar o puternică cultură organizațională.
CAPITOLUL 2
STUDIU PRIVIND IMPLEMENTAREA ORGANIZAȚIEI BAZATE PE CUNOAȘTERE ÎN ACADEMIE FORȚELOR TERESTRE – ,,NICOLAE BĂLCESCU” ȘI UNIVERSITATEA NAȚIONALĂ DE SERVICII PUBLICE DIN BUDAPESTA
2.1 Preambulul studiului practic
Luând în considerare cele menționate în capitolele anterioare, mediul social și economic este bazat pe cunoașterem. În special, în ultimul deceniu, se poate observa o creștere a atenției societății în ceea ce privește cunoștințele; cunoașterea fiind considerată drept resursa cheie a organizațiilor. În aceste accepțiuni, concepte ca organizații bazate pe cunoaștere sau companii ,,inteligente” sau creatoare de noi cunoștințe, au strâns un număr relativ ridicat de studii asupra activităților lor, cât și asupra modului de realiyare a acestora. Alte concepte, precum vechiile modele structurale ale organizațiilor suferă transformări, iar concepte relativ noi,precum teoriile organizațiilor bazate pe cunoaștere,crează contradicții. Care tip de structură organizațională este mai bun? birocrația sau structura în rețea? strict ierarhică sau flexibilă? Cine este membrul unei organizații bazate pe cunoaștere? Orice specialist sau expert în domeniul său de activitate? Are educația un cuvânt de spus sau organizațiile bazate pe cunoaștere sunt doar pentru oamenii cu studii superioare?
Răspunzând la aceste întrebări, sunt de părere că se poate preciza dacă o organizație este sau nu bazată pe cunoaștere. Un răspuns ușor ar putea fi faptul că toate organizațiile sunt bazate pe cunoaștere și că membrii acestora au folosit tot timpul cunoștințe în desfășurarea activităților în cadrul organizațiilor. Utilizând această parte practică a lucrării, intenționez să răspund acestor întrebări într-un mod mult mai elaborat, analizând organizațiile din mai multe puncte de vedere, printr-o serie de întrebări adresate unor membri ai organizațiilor. Un alt scop, este acela de a compara nivelul de aderare la conceptul de organizație bazată pe cunoaștere a fiecărei organizații analizată în această analiză (Academia Forțelor Terestre – ,,Nicolae Bălcescu” și Universitatea Națională de Servicii Publice, Budapesta, Ungaria).
Rezultate cunoscute
În cele ce urmează voi prezenta caracteristici ale organizațiilor bazate pe cunoaștere, enunțate pe baza altor cercetpri practice. Majoritatea cercetărilor se concentrează asupra aspectelor privind tipurile de cunoaștințe, învățarea organizațională, tehnologii ale cunoașterii și procese specifice ale acestora pentru creearea, accesarea, utilizarea, stocarea și transferul cunoștințelor.
Unele cercetări practice, analizează faptul că cunoașterea este resursa principală a organizațiilor secolului 21. În continuare voi prezenta succint câteva din rezultatele acestor cercetări. Utilizând aceleași baze teoretice, în accepțiunea celor care au realizat astfel de cercetări, transferul de cunoștințe devine mai important decât transferul financiar. Angajații aduc beneficii și câștiguri, organizațiile au mai puține nivele ierarhice, managerii devin lideri și încep să se concentreze pe cariera subordonaților, nu doar pe profit, etc. Astfel, acești cercetători scot în evidență importanța inovării în cadrul organizațiilor cât și învățarea organizațională.
Pe baza celor prezentate mai sus, se poate spune că cercetătorii încearcă să definească organizația bazată pe cunoaștere și principalele sale caracteristici. Consider că, aceste caracteristici sunt prezentate în această lucrare, dar necesită o argumentare bazată pe o abordare practică, pentru ca acestea să nu creeze confuzie sau să fie înțelese doar parțial. Pentru a oferi o clarificare în ceea ce privește acest aspect, am întocmit un chestionar care pentru aspectele teoretice enunțate în această lucrarea poate avea rolul de model de identificare.
Rezultatele urmărite
Prin această lucrarea încerc să identific caracteristicile organizațiilor bazate pe cunoaștere și să ofer o definiție cât mai completă al acestui concept. Pe baza caracteristicilor enunțate de-a lungul lucrării, am întocmit criterii pe care le-am integrat în acest model de identificare. De asemenea, aceste criterii conduc către o analiză mai în detaliu a organizațiilor care răspund acestui chestionar.
Motivul principal pentru care denumesc acest chestionar drept model de identificare este faptul că, se limitează la aspecte precum: resursa umană și munca prestată, procesele de creare a cunoștințelor, cultura și structura organizațională, managementul și nu în ultimul rând tehnologiile informaționale și de comunicare.
În cele din urmă, aceast model de identificare va fi aplicat unui număr de două organizații, adică, Academia Forțelor Terestre – ,,Nicolae Bălcescu” și Universitatea Națională de Servicii Publice, Budapesta, Ungaria. Motivația alegerii acestor instituții este faptul că ambele reprezintă instituții de învățământ superior, și indeplinesc toate premisele instaurării principiilor și caracteristicilor organizațiilor bazate pe cunoaștere.
Definirea criteriilor urmărite
Prin analiza bibliografiei, realizată în partea teoretică a cestei lucrări, am încercat să prezint cum ar trebui să arate o astfel deorganizație. Astfel, am ales mai multe definiții precum: organizații bazate pe cunoaștere, organizații care învață sau organizații inteligente. Ținând cont de aceste definiții, am extras aspectele care sunt folosite în modelul de identificare, astfel: 1) cunoașterea este importanta atât din punct de vedere intern cât și extern, 2) cunoștințe noi trebuie să fie produse și împărtășite constant în cadrul organizației, 3) membrii organizației trebuie să învețe impreună, 4) succesul organizației depinde de implementarea viziunii în strategie, politică și structură, 5) structura organizațională trebuie să fie flexibilă.
Alte aspecte pe care doresc să le evidențiez în această lucrare sunt concepte precum ,,Knowledge worker” sau membrul unui organizații bazate pe cunoaștere. Acest membru poate fi analizat din perspectiva a două abordări, astfel: permisiv, care se bazează pe principiul că nu contează care este funciția noastră, într-un fel sau altul cu toții suntem membrii ai unei organizații bazate pe cunoaștere; sau din perspectiva restrictivă care susține că doar membrii care dețin un nivel înalt al educație pot să fie membrii unei organizații bazate pe cunoaștere în adevăratul sens al cuvântului (nivelul mediu de educație nu este destul pentru o organizație bazată pe cunoaștere). Restrictivitatea membrilor unei organizații bazate pe cunoaștere este argumentată orin faptul că munca cu cunoștințele noi implică: cunoaștere în prealabil, relaționare, inteligență emoțională și timp.
Creearea cunoștințelor noi poate avea loc doar într-un mediu în care promovează comunicarea, încrederea și libertatea de a inova și improviza.
Structura organizațională poate fi plată, sau în rețea cu un nivel ierarhic scăzut sau organizația poate avea o structură ierarhică flexibilă, care îmbină trei nivele: birocratic, proiectare și cunoaștere (educare).
Managementul are rolul de a creea și a promova viziuni și strategii pentru procesele cunoașterii atât în interiorul organizației, cât și în afara acesteia.
Tehnologiile informației și comunicării sunt în același condiții care implică membrii specializați pentru utilizarea lor cât și unelte de sprijin pentru creșterea vitezei transferului de informații și cunoștințe. Managerilor le revine obligativitatea de a identifica atât tehnologiile optime cât și operatori pentru acestea. Aceste tehnologii permit creearea și diseminarea cunoștințelor atât în interiorul organizației cât și în afara acesteia, prin implicarea în rețele de cunoaștere superioare, de unde se pot achiziționa cunoștințe noi.
În opinia mea o organizație bazată pe cunoaștere este acea organizație care acționează inteligent și cu succes în domeniul prorpiu de activitate, prin continuă învățare și creare de cunoștințe noi. Aceste organizații folosesc cunoștințele, atât tacite (originale din gândirea propriilor membrii) cât și explicite (combinarea cunoștințelor pentru crearea altor noi), pentru procedurile de lucru, baze de date, etc. Prin crearea și implementarea unei culturi organizaționale potrivite pentru acest tip de organizație (libertatea de a experimenta și inova, structură flexibilă, etc.), și prin combinarea adecvată a tehnologiilor informației și comunicării, se poate creare un mediu organizațional propice pentru accesul și utilizarea corespunzătoare a informației și implicit pentru respectarea principiilor și caracteristicilor organizațiilor bazate pe cunoaștere.
Obiectivele cercetării
Obiectivele pe care doresc să le ating prin intermediul acestui chestionar și al interpretării analitice ale rezultatelor obținute, sunt stabilirea măsurii în care cele două organizații supuse analizei îndeplinesc caracteristicile și principiile organizațiilor bazate pe cunoaștere; evidențierea caranțelor de origine organizațională a acestor instituții care diminuează efectul cunoașterii și creării de noi cunoștințe în cadrul organizației; cât și o comparație în detaliu între două organizații dintr-un context național diferit, dar care prezintă aceleași obiective și care reprezintă un mediu de dezvoltare al organizațiilor bazate pe cunoaștere, datorită contribuțiilor educaționale pe care le oferă societății.
Ipotezele cercetării practice
Una dintre ipotezele acestei cercetări practice o reprezintă alegerea celor două instituții de învățământ pentru acordarea chetionarului membrilor acestora. Motivația alegerii acestor instituții, Academia Forțelor Terestre – ,,Nicolae Bălcescu” respectiv Universitatea de Servicii Publice din Budapesta îl reprezintă caracterul militar al ambelor instituții, fapt care denotă preocupări comune în ceea ce privește pregătirea educaționale și de specialitate a studenților, organizarea conceptuală și structurală foarte asemănătoare; dar și faptul că universitatea din Budapesta prezintă o integrarea a societății civile în conceptul educațional al facultăților militare.
O altă ipoteză poate fi desemnată de faptul că în sânul unei instituții de învățământ, caracteristicile și principiile organizațiilor bazate pe cunoaștere se potregăsi cu o mai mare ușurință decât în cazul altor organizații. În astfel de instituții atât învățarea, cercetarea, cât și publicarea de cunoștințe noi ocupă un loc fruntaș în ceea ce privește activitatățile necesare atingerii obiectivelor propuse.
Metodologia de cercetare
Metodologia de cercetare se bazează pe un chestionar împărțit în cinci subcapitole care înglobează aspecte importante ale organizațiilor bazate pe cunoaștere (membrii organizației, crearea de noi cunoștințe, cultura organizațională, managementul și tehnologiile informaționale și de comunicare). Chestionarul a fost distribuit online prin intermediul aplicației gratuite oferite de Google® (drive.google.com) care oferă posibilitatea creeării de formulare și distribuirea acestora online, cât și gestionarea rezultatelor pentru o ulterioară analiză.
Analiza procentuală și grafică a rezultatelor a fost realizată prin intermediul software-ului IBM SPSS, care oferă instrumente pentru analiza statistică a răspunsurilor.
Pentru stabilirea nivelului de atingere a coordonatelor organizației bazate pe cunoaștere, pentru fiecare răspuns al întrebărilor fiecărui subcapitol este acordat un punctaj de la 1 la 5 (1 reprezentând cel mai slab, iar 5 reprezentând cel mai ridicat nivel al răspunsului posibil). Astfel, la fiecare subcapitol se vor lua răspunsurile care se repetă cel mai mult și se vrea crea o medie aritmetică a valorilor respectivelor răspunsuri.
În urma celor prezentate mai sus, propun ca o organizație să fie bazată pe cunoaștere în măsura în care media pentru fiecare capitol este cel puțin egală cu valoarea 3. Pentru rezultate mai scăzute, organizația nu ar putea fi considerată drept bazată pe cunoaștere, iar acela este un domeniu înspre care ar trebui concentrată atenția, dacă organizația urmărește atingerea caracteristicilor organizațiilor bazate pe cunoaștere.
Eșantionul
Metode de eșantionare pe care am folosit-o a fost prin identificare. Am distribuit chestionarul în ambele universități, cadrelor didactice, ofițerilor și studenților din ultimul an de studiu, care își desfășoară activitatea în cadrul acestor instituții de învățământ. În acest mod este posibilă luarea în considerare a tuturor răspunsurilor furnizate de aceștia, fără a selecta doar o anumită categorie de membrii dintre cei care au răspuns.
Acestă cercetare practică este una de tip corelațional, care este foarte bine pusă în valoare de eșantionarea prin identificare. Astfel, răspunsurile tuturor participanților sunt luate în considerare având un impact în rezultatul final al analizei comparative pe care am desfășurat-o.
2.2 Prezentarea rezultatelor și analiza acestora
2.2.1 Abilitățile membrilor organizațiilor bazate pe cunoaștere
În prima secțiune a chestionarului întocmit, doresc să evidențiez modul în care este percepută repartiția membrilor organizației, în funcție de aptititudinile acestora (de bază, profesionale, tehnice, rezolvarea problemelor informaționale și strategice, conceptuale). Astfel, se poate stabili la ce nivele ale organizației este nevoie de mai multă resursă umană, sau chiar o îmbunătățire calitativă a abilităților acestora. Această abordare a repartiției personalului în funcție de abilitățile acestora este importantă pentru stabilirea măsurii în care organizație atinge reperele organizațiilor bazate pe cunoaștere deoarece o astfel de instituție de învățământ ar trebui să acorde importantă sporită în ceea ce privește educarea personalului de la orice nivel al organizației. Această statistică dorește să aducă în atenție modul de în care proprii membrii ai organizației percep nevoia de personal la toate nivele organizației. În continuare propun o abordare grafică a rezultatelor obținute.
Prima secțiune a chestionarului aduce în discuție o scară de la 1 la 5 (1 fiind prea puțini, iar 5 prea mulți) prin care respondenții estimează numărul membrilor din respectiva organizație în funcție de abilitățile pe care aceștia le posedă. Analiza rezultatelor se va faceîn paralel pentru ambele instituții de învățământ.
În cazul abilităților de bază în cadrul Academiei Forțelor Terestre – ,,Nicolae Bălcescu” se poate observa că răspunsul cel mai frecvent pe scara de la 1 la 5 este 3 (42%), cu o ușoară tendință spre 4 (32%). Acest lucru aratăca repartiția membrilor cu abilități de bază în cazul Academiei Forțelor Terestre – ,,Nicolae Bălcescu” este una echilibrată; spre deosebire de Universitate de Servicii Publice care tnde să dețină prea mulți membrii cu abilități de bază, pe scara propusă, aflându-se în dreptul nivelului 4 (31%) respectiv 5 (30%). Numărul celor cu abilități de bază este foarte important în analiza organizațiilor bazate pe cunoaștere deoarece, un leadership adaptat acestor organizații cere cât mai mulți membrii cu o educație cât mai ridicată și valoroasă. Nu trebuie negrlijat faptul că și acești membrii joacă un rol important în cadrul organizație, dar numărul acestora nu trebuie să depășească numărul celorlalți, deoarece în acest caz nu s-ar mai respecta unul dintre cele mai important principii ale organizației bazate pe cunoaștere, cel prin care organizațiile bazate pe cunoaștere necesită personal care să fie capabil să gasească soluții inovative între oameni și tehnologia, iar prin intermediul abilităților de bază nu se pot identifica soluții identificate între aceste două aspect de bază ale organizațiilor.
În ceea ce privește abilitățile profesionale, acestea reprezintă capacitatea unui membru al organizației de a cunoaște ceea ce trebuie să realizeze în funcția pe care o ocupă, ,,to know how”, de a ști cum se ating anumite obiective și de a fi capabil să modifice procedurile standard pentru a creea soluții noi. De asemenea, această aptitudine are o deosebită relevanță în organizațiile bazate pe cunoaștere, deoarece este relavantă atât în plan individual, cât și în plan profesional.
În comparația dintre cele două instituții în cazul abilităților profesionale din punct de vedere al organizației bazate pe cunoaștere, numărul acestor membri trebuie să fie cât mai mare. Așadar, se poate observa cu ușurință din graficele prezentate mai sus, că în cazul acestui set de aptitudini, atât Academia Forțelor Terestre, cât și Universitatea de Servicii Publice, sunt aproximativ la același nivel al repartiției personalului cu abilități profesionale, 50%, respectiv, 42% fiind procentele cele mai crescute ale ambelor institituții de învățămând în dreptul gradației 3, respectiv 4 al scalei. Însă, în cazul Academiei Forțelor Terestre se poate observa că la nivelul 2 al scalei se regăsesc 20 de procente, pe când pentru Universitate de Servicii Publice, doar 8 procente, ceea ce aduce, Universitatea din Budapesta la un echilibrul mai bun decât cel al corespondentul acesteia din România.
Abilitățile tehnice în cadrul organizațiilor bazate pe cunoaștere cresc performanțele în ceea ce privește utilizarea tehnologiilor informaționale și de comunicare, care joacă un rol deosebit de important în crearea, împărtășirea și distribuirea noilor cunoștințe. Astfel, este ușor de înțeles că în acest caz un număr cât mai ridicat de membrii cu abilități tehnice avansate va avea un impact pozitiv asupra bunul mers al activităților organizației.
Pe graficul prezentat mai sus se poate observa cu ușirință un contrast între cele două instituții de învățământ; în cazul Academiei Forțelor Terestre, percepția membrilor organizației scoate în evidență nevoia de astfel de specialiști, procentele cele mai ridicate fiind în dreptul cifrei 3 și 2 de pe scala propusă. Universitatea de Servicii Publice deține un avantaj în ceea ce privește personalul cu abilități tehnice, respondenții încadrând nevoia de astfel de specialiști în dreptul cifrei 3 (50%) și 4 (30%). O motivație a acestui rezultat poate să fie reprezentată de numărul mare de personal civil care își desfășoară activitatea în această universitate, dar și faptul că universitatea din Budapesta are un număr ridicat de studenți civili, care își aduc aportul în ceea ce privește aspectul financiar al domeniului tehnic.
Cunoștințele sunt foarte importante pentru rezolvarea problemelor, deoarece informațiile reprezintă „combustibilul” care conduce o organizație bazată pe cunoaștere spre succes. În acest caz, capacitatea de a rezolva problemele informaționale sau strategice au un impact major în cadrul acesto organizații, deoarece, o problemă de natură strategică sau informațională are un impact direct în activitățile specific unei astfel de organizații, adică asigurarea cunoștințelor și a învățării organizaționale continue.
În cazul Academiei Forțelor Terestre, se poate observa cu ușurință că 48% dintre respondenți consider că numărul membrilor cu astfel de aptitudini este mic, iar în cazou Universității de Servicii Publice, un număr de 57% consideră că instituția deține un număr potrivit de oameni care să îndeplinească astfel de funcții. Din nou, consider că implicațiile acestei universități și în afara mediului military au contribuit la creșterea numărului de persoane care să fie capabile să rezolve astfel de probleme.
Aptitudinile conceptuale sunt cele care permit unui lider să analizeze organizația ca un întreg. Acestea depind de capacitatea de abstractizare a managerilor sau liderilor. Ei trebuie să înțeleagă relațiile cauză-efect din organizație și să gândească din punct de vedere strategic. Rolul pe care aceste abilități îl ocupă într-o organizație bazată pe cunoaștere este acela de a creea viziunea organizației în concordanță cu valorile și obiectivele acesteia.
Comparația dintre cele două instituții de învățământ arată faptul că, 26% dintre cei care au răspuns consideră că Academia Forțelor Terestre deține un număr sufficient de astfel de lideri, pe când de partea cealaltă acest procent este de 41%. Cauza acestor rezultate poate fi și cultura organizațională a Academiei Forțelor Terestre, care deși nu este foarte diferită de cea a Universității din Budapesta, acordă sarcinile conceptuale în mare parte ofițerilor superiori, pe când Universitatea de Servicii Publice, distribuie astfel de sarcini și personalului civil din pricina studenților civili care au ales să-și continue educația acolo.
Pentru a face o analiză ulterioară a aspectelor prezentate în chestionar, fiecare secțiune primește un calificativ calculat printr-o medie a valorilor cu procentul cel mai ridicat din dreptul fiecărei întrebări. Astfel, în cazul Academiei Forțelor Terestre – ,,Nicoale Bălcescu”, media este de 2.4, iar în cazul Universității de Servicii Publice aceasta este de 3.6. Aceste cifre, arată faptul că nicio organizație nu este pe deplin bazată pe cunoaștere în ceea ce privește aptitudinile membrilor, dat fiind și caracterul militar al ambelor instituții. Aceste valori au fost calculate pentru o analiză generală a chestionarului, care implică relația care se stabilește între toate domeniile cuprinse în chestionar (aptitudini, creearea cunoștințelor, cultura organizațională, managementul și tehnologiile informaționale și ale comunicării).
2.2.2 Crearea noilor cunoștințe
Crearea de noi cunoștințe poate avea loc cu succes într-un mediu care promovează comunicarea, încrederea, libertatea de a improviza și de a inova. Această creeare de cunoștințe ar trebui să se desfășoare prin intermediul tuturor celor patru procese ale conversiei cunoștințelor (socializare, externalizare, combinare, internalizare).
Socializarea în vederea creării de noi cunoștințe implică procese precum: ucenicie, experiențe împărtășite, traininguri la locul demuncă, activități întrunite între diferite departamente sau chiar întâlniri informale la locul de muncă. Prin externalizare, cunoștințele pot fi create cu ajutorul folosirii metaforelor sau a analogiilor, al dialogului sau al reflecției. Combinarea acestor procese duce la nașterea unor activități precum folosirea surselor diferite de informații, întâlniri și convorbiri telefonice, prezentări sau folosirea eficientă a tehnologiilor informaționale și ale comunicării. Internalizarea se referă la o idee sau atitudine care poate deveni parte integrantă a gândirii acestuia. Astfel, internalizarea se poate face prin învățarea practică, antrenamente cu colegii mai mare, simulări sau experimente, munca cu documentele și reflecția alături de alte persoane.
Crearea de noi cunoștințe nu poate fi realizată doar printr-un singur proces dintre cele prezentate mai sus. Această creeare necesită combinarea acestor procese în funcție de rezultatul urmărit și modul de acțiune propus. Se poate spune că nu există un proces de socializare, externalizare, combinare sau internalizare autentic, ci doar activități care tind să dețina aspecte particularizate ale unuia dintre aceste procese.
Acest subcapitol al activității practice va evidenția modul în care membrii organizațiilor participante la chestionar, percep aceste procese de creeare a noilor cunoștințe si va sublinia necesitatea îmbunătățirii unora dintre acestea. Nu în ultimul rând, o analiză comparativa între cele două instituții de învățământ va fi prezentată, pentru o aprofundare mai accentuată a acestor noțiuni. Subiecții au avut de ales dintre următoarele variante de răspuns: (1) Niciodată, (2) Ocazional, (3) Deseori, (4) Cu regularitate sau (5) Zilnic. Fiecărei variante i s-a asociat un punctaj pentru calculul mediei acestui subcapitol; medie care va fi folosită în analiza per ansamblu al organizațiilor la finalul analizelor pe subcapitole.
Crearea de cunoștințe prin socializare are un impact major în organizațiile bazate pe cunoaștere, deoarece aceasta implică activități ale membrilor organizației precum ucenicia, experiențele împărtășite, training-urile, întâlniri informale la locul de muncă sau activități întrunite între departamentele organizației.
Luând în considerare faptul că cele două instituții educaționale analizate prezintă un caracter militar accentuat, se poate presupune că activitățile prezentate mai sus se evidențiază în procesele acestor organizații. Astfel, respondenții chestionarului au oferit o imagine de ansamplu asupra frecvenței cu care aceste activități sunt întâlnite în desfășurarea activităților proprii organizației.
În cazul Academiei Forțelor Terestre – ,,Nicolae Bălcescu” se poate observa că socializarea este percepută de membrii acesteia în cea mai mare parte ca fiind utilizată în mod ocazional, având un procent de 65%, pe când ceilalți indicatori ai frecvenței prezintă un procent mult mai scăzut. De asemenea, Universitatea de Servicii Publice din Budapesta are cel mai ridicat procentaj al frecvenței tot în dreptul indicatorului ,,ocazional”; dar procentul acesteia este doar de 46%, având procente mai ridicate decât al Academiei Forțelor Terestre în dreptul celorlalți indicatori.
Aceste rezultate pot indica faptul că socializarea nu reprezintă un proces principal al creării cunoștințelor în niciuna dintre academii, aceasta fiind utilizată cu regularitate sau zilnic doar în procente scăzute.
Externalizarea este pusă în valoare prin folosirea metaforelor și analogiilor, reflecției sau a dialogului. În cadrul unei instituții de înățământ militară, care este cazul ambelor instituții supuse acestei analize, folosirea metaforelor sau analogiilor, este evitată din pricina caracterului militar al comunicării, care trebuie să-și păstreze claritatea și precizia. Așadar, se poate presupune faptul că majoritatea respondenților au luat în considerare reflecția și dialogul în răspunsurile oferite.
În cazul ambelor instituții, indicatorul de frecvență cu cel mai mare procentaj este reprezentat de răspunsul ,,deseori”; acesta având un procentaj de 39% pentru Academia Forțelor Terestre – ,,Nicolae Bălcescu”, respectiv 58% pentru Universitatea de Servicii Publice. Totuși se poate observa faptul că în cazul instituției din România procentul din dreptul indicatorului ,,Cu regularitate” este mai ridicat decât cel al instituției maghiare, dar totuși destul de apropiate. Acest rezultat conduce către argumentarea existenței proceselor specifice organizațiilor bazate pe cunoaștere în cele două instituții de învățământ. Totuși, procentele scăzute în ceea ce privește o frecvență cât mai ridicată, indică necesitatea accentuării creeării cunoștințelor prin aceste procese.
Combinarea celor două procese dă naștere unoi noi procese de creeare a cunoștințelor, precum: folosirea surselor diferite de informații, întâlnirile și convorbirile telefonice, prezentări sau tehnologiile informației și comunicării.
În cazul Academiei Forțelor Terestre – ,,Nicolae Bălcescu”, utilizarea acestor procese este indicat de respondenți ca fiind ocazional în proporție de 42%, totodată reprezentând și cel mai ridicat procent; pe când cel mai ridicat procent al instituției echivalente din Ungaria este de 41%, dar în dreptul indicatorului ,,Cu regularitate”. Acest lucru indică o superioritate a instituției maghiare în ceea ce privește utilizarea surselor diferite de informații, întâlnirile și convorbirile telefonice, prezentări sau tehnologiile informației și comunicării. Totuși, procentul celor care consideră că aceste procese nu sunt utilizate niciodată în cazul instituției maghiare este de 15%, pe când în cazul instituției de învățământ românească este de 10%. Iar în cazul indicatorului de frecvență ,,Zilnic”, instituția maghiara deține un procent de 0%, iar cea românească un procent 3%. În opinia mea aceste discrepanțe indică utilizarea diferită a proceselor precizate mai sus în funcție de specificul fiecărui departament.
Internalizarea este evidențiată prin procese precum: învățarea practică, antrenamente cu colegi mai mari, simulări/experimente, munca cu documente, sau reflecția alături de alți colegi. În organizațiile militare învățarea practică este unul dintre cele mai des folosite procese ale internalizării, precum și simulările reprezentate de exerciții sau munca cu documentele evidențiată de nivelul ridicat al birocrației.
În Academia Forțelor Terestre – ,,Nicolae Bălcescu”, procentul cel mai ridicat este deținut de indicatorul ,,Deseori”, pe când în Universitate de Servicii Publice din Budapesta, deține cel mai ridicat procent în dreptul indicatorului ,,Ocazional”. În opinia mea, argumentația acestui rezultat este dată de faptul că în Academia Forțelor Terestre există un corp al gradaților, care este prezent în antrenamentul și instruirea studenților mai tineri, pe când în cazul universității din Ungaria, nu deține un astfel de concept.
De asemenea, consider că discrepanța dintre rezultatele obținute este dată de utilizarea diferită a acestor procese în funcție de activitățile specifice fiecărui departament.
În continuare aș dori să prezint o analiză de perspectivă a acestui subcapitol, reprezentată de media valorilor răspunsurilor cu cel mai ridicat procent. Rezultatele fiecărei instutiții sunt 2.5 pentru Academia Forțelor Terestre – ,,Nicolae Bălcescu”, respectiv 2.75 pentru Universitatea de Servicii Publice. Pentru că la început am precizat existența caracteristicilor organizației bazate pe cunoaștere doar în cazul rezultatelor care depășesc valoarea 3, se poate spune că în ceea ce privește creeare de noi cunoștințe ambele instituții au carențe, în principal datorită caracterului restrictiv al organizației militare. Dar, prin rezultatele mai bune ale instituției românești în privința indicatorilor de frecvență ,,Cu regularitate” și ,,Zilnic”, se poate spune că Academia Forțelor Terestre depune efort în ceea ce privește aceste procese de creeare a cunoașterii, deși rezultatul mediei nu este la fel de bun, media rezultatelor indicatorilor de frecvență ,,Cu regularitate” și ,,Zilnic” este mai mare decât cel al instituției corespondente din Ungaria.
2.2.3 Cultura oganizațională
Cultura organizațională ar trebui să promoveze transferul de cunoștințe dintre membrii unei organizații. Însă, structura organizațională a multor organizații actuale, inclusiv organizația militară, rămân puternic ierarhizate. Această ierarhizare reduce capacitatea organizațiilor de a transmite cunoștințele pe verticală, cât și capacitatea de a inova.
Astfel, pentru realizarea acestui subcapitol al analizei am utilizat modelul lui Nonaka (1994), care a prezentat caracteristicile unei organizații flexibile. Aceste caracteristici au fost structurate astfel: sociabilitatea, solidaritatea dintre mebrii, transferul de cunoștințe, comunicarea, programul flexibil, identitatea membrilor, flexibilitatea organizației, modul de creație a cunoștințelor. Pentru fiecare caracteristică prezentată mai sus răspunsurilor posibile le sunt asociate punctaje în același mod ca la subcapitolele precedente.
În relația dintre sociabilitate și solidaritate în contextul culturii organizaționale se poate spune că există o relație invers proporțională. Astfel, Goffee și Jones (2009) propun o analiză a celor trei concepte în ceea ce privește interdependeța dintre acestea. După aceștia, o sociabilitate ridicată și o solidaritate scăzută implică o cultură organizațională diferită pentru anumite nivele ale structurii organizației, iar sociabilitatea ridicată și solidaritatea ridicată fac trimitere către o cultură organizațională comună. În situația în care atât sociabilitatea cât și solidaritatea sunt scăzute, cultura organizațională devine fragmentată, iar la polul opus, când sociabilitatea este scăzută, dar solidaritatea ridicată cultura organizațională primește un caracter mercenar.
Cultura organizațională poate afecta modul în care se realizează transferul de cunoștințe și implicit eficiența acestui proces. Totodată, acest transfer este facilitat de comunicare din cadrul organizației, cât și al organizației cu mediul exterior.
Identitatea membrilor dintr-o orgnizație poate dezvălui aspecte precum conformitatea acestora la obiectivele organizației, acceptarea culturii organizaționale specifice, sentimentul de apartenență la un anumit grupt, etc. Dar, totodată identitatea poate arăta și opusul acestora. Este de dorit ca membrii unei organizații să dețină cât mai multe similarități, pentru o mai bună integrare în grupurile organizației, o mai bună înțelegere a obiectivelor, cât și o mai bună înțelegere a proceselor, activităților sau funcțiilor organizației.
În ceea ce privește creeația, cultura organizațională își aduce aportul prin construirea unui mediu care permite aducerea de modificări prin inovare sau experimentare, sau, aceasta poate limita creația din pricina anumitor tradiții sau norme pe care cultura organizației le impune. Un astfel de impact negativ al culturii organizaționale asupra creației se poate regăsi în organizațiile militare, ale căror culturi organizaționale și-au păstrat aceleași caracteristici, principii sau tradiții de-a lungul istoriei.
Analiza sociabilității și a solidarității în cele două instituții de învățămât se va realiza în paralel datorită asumpției lui Goffee și Jones (2009) prin care se subliniază importanța acestora în determinarea culturii organizaționale. Tipologia culturii organizaționale după relația sociabilitate-solidaritate este prezentată în introducerea acestui subcapitol.
În cazul Universității de Servicii publice se poate observa că cel mai mare procentaj (48%), indică o sociabilitate neutră, tinzând spre o sociabilitate scăzută (30%). Iar solidaritatea membrilor acestei instituții este ridicată în proporție de 39%. Prin corelarea sociabilității și a solidarității pentru universitatea budapesteană, cultura organizațională poate deține caracteristicile unei culturi organizaționale mercenare, datorită solidarității în ceea ce privește activitățile sau obligațiile membrilor, dar nivelul de socializare dintre aceștia este unul scăzut. Caracteristicile organizației bazate pe cunoaștere sunt bazate pe o sociabilitate crescută, iar în urma rezultatelor obținute, Universitatea de Servicii Publice nu deține o sociabilitate destul de ridicată pentru a răspunde nevoilor unei organizații bazate pe cunoaștere.
Academia Forțelor Terestre – ,,Nicolae Bălcescu” are atât sociabilitatea, cât și solidaritatea ridicate, având procentele 52% și respectiv 45%. Acest lucru este subliniat de diferențele mari față de celelalte scări ale comparației. Astfel se poate spune că cultura organizațională a Academiei Forțelor Terestre este una comună, favorizând activitățile de creeare de noi cunoștințe și implicit implementarea caracteristicilor și principiilor organizației bazate pe cunoaștere.
În cazul transferului de cunoștințe, ambele instituții prezintă valori apropiate în răspunsurile chestionarului propus; cea mai mare valoare pentru aceste instituții este de 39% și arată faptul că transferul de cunoștințe se realizează deseori în cadrul organizației. Acest rezultat favorizează prezența unei organizații bazate pe cunoaștere, deoarece transferul de cunoștințe poate fi îmbunătățit, dovada fiind valorile crescute ale indicatorilor ,,Cu regularitate” sau ,,Zilnic”.
Din punct de vedere al formalității comunicării în cele două instituții prezentate, se poate spune că rezultatul reflectă situația reală a comunicării în cadrul organizației, deoarece ambele sunt și instituții militare, nu doar de învățământ. Comunicarea este preponderent formală, cu un procent de 47% în cazul Universității de Servicii Publice, respectiv 56% pentru Academia Forțelor Terestre. Consider că pentru o organizație bazată pe cunoaștere comunicarea din punct de vedere al formalității ar trebui să fie neutră, astfel favorizându-se comunicarea între membrii de pe același nivel, dar și comunicare pe verticală, între nivelele ierarhice.
În aceeași idee a fost analizat și programul flexibil al ambelor organizații. La fel ca aspectul formal al comunicării în aceste organizații, programul acestora este dependent de caracterul militar al ambelor instituții. Acest rezultat este cu atât mai mult evidențiat cu cât, varianta de răspuns zilnic nu a primit niciun răspuns; procentul cel mai ridicat este în dreptul răspunsului ,,Uneori”, în cazul ambelor instituții. Acest aspect scade unele avantaje aduse de organizația bazată pe cunoaștere, doarece limitează capacitatea de a rezolva unele probleme simultan, sau în altă ordine.
Flexibilitatea organizației se află în relație directă cu flexibilitatea programului. Însă, această flexibilitate este dată și de faptul că ambele instituții sunt subordonate unor instituții superioare, care pot modifica flexibilitatea acesteia, mai mult decât atât,caracterul militar își aduce aportul în tot ceea ce înseamnă flexibilitate. Diferența dintre cele două instituții este dată de faptul că, universitatea maghiară educă un număr mare de studenți civili, care nu sunt subordonați niciunei instituții militare, căreia Universitatea de Servicii Publice trebuie să îndeplinească anumite funcții.
Identitatea fiecărui membru are o importanță majoră îmtr-o organizație bazată pe cunoaștere, deoarece această definește membrii săi prin individualitățile acestora, dar și prin similaritățile acestora. În cazul Universității de Servicii Publice, membrii dețin preponderent un individualism scăzut, iar în Academia Forțelor Terestre majoritatea răspunsurilor au condus către o neutralitate a identității, dar totuși, identitatea membrilor din Academia Forțelor Terestre tinde să dețină multe similarități, din pricina procentelor ridicate ale acestor răspunsuri. Aceste similarități pot îndruma și închega grupuri și echipe, pentru o mai bună sociabilitate, solidaritate, cât și activități care implică munca în echipă; toate aducându-și aportul într-o organizație bazată pe cunoaștere.
Creația, în ambele cazuri este în mare parte impusă de comandanți, datorită caracterului militar al acestor instituții, dar și faptului că membrii au nevoie de creație, doar în situațiile în care aceștia iau parte la diverse activități noi, sau de educare. Totodată, o motivație a impunerii creației de către comandanți poate fi caracterul standardizat de rezolvare a anumitor situații, procedurile tipice de rezolvare a problemelor. Creația întâlnindu-se de cele mai multe ori atunci când apar probleme noi, sau care nu au rezolvare standard, și sunt lăsate la latidunea celor care se confruntă cu astfel de probleme.
Pentru a prezenta situația generală a importanței culturii organizaționale într-o organizație bazată pe cunoaștere, voi realiza media răspunsurilor acordate. Astfel, în cazul Academiei Forțelor Terestre – ,,Nicolae Bălcescu” această medie e 2.75, pe când în cazul Universității de Servicii Publice media este de 2.62. Importanța acestui subcapitol al chestionarului nu este de a stabili modul în care cultura organizațională a acestor instituții răspunde cerințelor unei organizații bazate pe cunoaștere, ci de a demonstra faptul că o cultura organizațională cu multe tradiții, deținătoare de efecte militare, îi este greu să se adapteze unor caracteristici precum libertatea de creație sau flexibilitatea organizațională, specifice unei organizații bazate pe cunoaștere.
2.2.4 Managementul
Într-o organizație bazată pe cunoaștere, managementul ar trebui să tindă spre o nouă direcție, prin care acesta să ofere o mai mare libertate și o mai bună pregătire a membrilor organizației. Managementul cunoașterii ia forma unui control al mijloacelor inteligente ale unei organizații, care favorizează sursele cunoașterii, cât și funcțiile critice ale organizației. Acest management protejează mijloacele inteligente împotriva învechirii, caută oportunități de luare a deciziei, creșterii a valori sau a flexibilității.
Astfel, aș dori să stabilesc dacă managementul celor două instituții respectă valorile enunțate mai sus, ținând cont de faptul că din managementul general al unei organizații ia naștere și managementul cunoașterii. Dacă managementul organizației, favorizează principiile organizației bazate pe cunoaștere, există o mare șansă ca acesta să se transformeîn management al cunoașterii, sau să-și dezvolte o astfel de ramură.
Propun ca analiza managementului să fie analizată din perspectiva următoarelor aspecte: autonomia membrilor organizației, evaluarea acestora, stimularea, accesul la cunoaștere, comunicarea din cadrul organizației și deschiderea la idei noi.
Autonomia membrilor organizației se referă la nivelul de supraveghere pe care îl au membrii unei organizații. Este de precizat faptul că într-o organizație militară autonomia membrilor este limitată de normele și regulamentele specifice unei astfel de organizații. În procesul de management, modul de realizare a evaluării capătă o importanță mare deoarece, prin evaluarea oricărui membru al unei organizații, aceștia pot trece prin filtrul propriului discernământ nivel de obiectivitate sau subiectivitate al modului de realizare a evaluării; acest aspect fiind și subiectul întrebării asociate evaluării în procesul de management. În aceeași ordine de idei, stimularea poate primi valențe obiective sau subiective.
Accesul la cunoaștere este reglat de managementul organizației, adică, în funcție de specificul organizației și clasificarea datelor, informațiilor și cunoștințelor accesul poate fi restricționat sau accesibil.
Spre deosebire de cultura organizațională, unde comunicarea este analizată din punct de vedere al relației formal/informal dintre membrii organizației, analiza comunicării din perspectiva managementului urmărește stabilirea ușurinții cu care se realizează comunicarea între nivele ierarhice.
Managementul unei organizații stabilește și modul prin care aceasta răspunde ideilor noi, incluzând tehnologii noi, schimbarea procedurilor standard, sau chiar acceptarea de idei noi din rândul membrilor indiferent de locul lor în ierarhia performaței.
În continuare, prin analiza comparativă a managementului din punctul de vedere al organizației bazate pe cunoaștere, voi încerca să evidențiez utilizarea conceptelor prezentate mai sus în vederea atingerii creării de noi cunoștințe, stocării și transferului acestora sau utilizarea lor în activitatea ambelor instituții de învățământ analizate.
Autonomia în Universitatea de Servicii Publice din Budapesta atinge cel mai mare procentaj în dreptul indicatorului ,,Foarte supravegheat”. Luând în considerare faptul că universitatea budapesteană este și o organizație militară, acest rezultat este de înțeles. Pentru a permite creearea de noi cunoștințe, membrii unei organizații au nevoie de o anumită libertate pentru a putea da naștere ideilor, conceptelor noi, care să inoveze anumite aspecte ale unei organizații. În schimb, Academia Forțelor Terestre – ,,Nicolae Bălcescu”, prezintă un procent de 53% în dreptul supravegherii într-o oarecare măsură. Deși, Academia Forțelor Terestre este o organizație militară, în urma acestui rezultat, consider că aceasta conștientizează importanța acordării unei libertăți limitate, dar care susține o parte din energia necesară membrilor săi pentru dezvoltare personală și pregătire profesională. Nu este de neglijat faptul că în ambele instituții, indicatoroul ,,Foarte liber” are asociat unprocentaj de 0%, iar indicatorul ,,Liber” are procentente scăzute, de 7% și respectiv 1%. Aceste valori evidențiază din punct de vedere statistic, caracterul militar pregnant al acestor instituții de învățământ.
În opinia mea evaluarea și stimularea pot fi analizate în paralel pentru că prezintă aceeași indicatori, la care au trebuit să se raporteze respondenții chestionarului. În cazul Universității de Servicii Publice, atât în cazul evaluării, cât și stimulării, indicatorul cel mai reprezentatiiv pentru ambele funcții ale managementului, este ,,Neutru” cu 45% și respectiv 40%. Acest rezultat indică un echilibru între subiectivitatea comandanților, așadar consider că se poate presupune că atât în evaluare, cât și în stimulare, se folosesc atât subiectivitatea, cât și obiectivitatea. Acest rezultat poate avea valențe pozitive sau negative deopotrivă, pentru că de multe ori subiectivitatea poate da naștere unor comportamente care pot fi direcționate împotriva organizației, dar o subiectivitatea controlată poate da dovadă de înțelegere din partea comandaților, care în același timp are efecte în activitatea membrilor, cât și în motivarea sau stimularea acestora. În cazul Academiei Forțelor Terestre, evaluarea este considerată ca fiind realizată cu o oarecare subiectivitate în proporție de 48% de către cei care au răspuns întrebărilor chestionarului. Acest lucru arată o tendință subiectivă a evaluării, fapt care poate avea efecte negative în rândul membrilor, și implicit asupra activității și loialității acestora. La fel ca în cazul Universității de Servicii Publice, stimularea este neutră, având aceleași caracteristici ca în cadrul instituției echivalente din Ungaria.
Accesibilitatea cunoașterii în Universitatea de Servicii Publice este de 65%, ceea ce indică ușurința cu care membrii organizației pot accesa informații și cunoștințe pentru realizarea obiectivelor personale sau chiar a celor organizaționale. În opinia mea acest nivel ridicat al accesibilității cunoașterii se datorează unui sistem centralizat al bibliotecii, cât și un sistem care permite contactul foarte rapid între studenți și cadre didactice, pentru discutarea oricărei probleme. Consider că lipsa unui astfel de sistem care să permită accesarea informațiilor și cunoștințelor între profesor și student în cadrul Academiei Forțelor Terestre este un motiv pentru care accesibilitatea cunoașterii este considerată neutră în procent de 56%. Accesibilitatea redusă în Academia Forțelor Terestre poate fi determinată și de măsurile de securitate în ceea ce privește protejarea anumitor informații, dat fiind faptul că respectarea principiilor militare ocupă un loc important în desfășurarea activităților Academiei.
Formalitatea crescută a comunicării între membrii, stabilită și analizată în subcapitolul anterior are relevanță și în managementul organizației, în special în ceea ce privește aspectele ierarhice ale comunicării, unde formalitatea este foarte accentuată. În opinia mea acesta este motivul principal pentru care în ambele instituții analizate, comunicarea se face preponderent la același nivel. Răspunsurile cele mai frecvente evidențiind comunicarea la același nivel pentru ambele instituții. Totuși, comunicarea între nivele pentru Academia Forțelor Terestre – ,,Nicolae Bălcescu” prezintă un procent mai ridicat decât cel al Universității de Servicii Publice, si cu atât mai valoros, cu cât valoare procentuală a răspunsurilor este foarte apropiată de procentul comunicării la același nivel. Este de apreciat si faptul că repartiția procentelor este mult mai echilibrată, acest rezultat scoțând în evidență importanța comunicării la orice nivel, pentru a se putea realiza comunicare între nivele și mai apoi între organizație și mediul exterior.
Deschiderea la idei noi este puternic influențată de cultura organizațională, dar și de limitările impuse de organizația militară prin regulamentele și tradițiile acesteia. Consider că acesta este motivul principal al rigidității ambelor instituții de învățământ superior în ceea ce privește implementarea de noi idei. Acest rezultat, scoate în evidență formalitatea crescută, cât și birocrația, pentru că în ambele instituții, implementarea unei idei noi necesită demersuri legale, cercetare, testare, iar mai apoi introducerea acesteia în activitățile organizației. În ceea ce privește organizația bazată pe cunoaștere, deschiderea la idei noi este foarte importantă, aceasta fiind o sursă a inovației și a creației de cunoștințe noi, de care o organizație are nevoie pentru respectarea principiilor și caracteristicilor organizațiilor bazate pe cunoaștere.
Media managementului în aceste instituții este de 2.5 pentru universitate budapesteană și de 2.66 în cazul Academiei Forțelor Terestre, însă consider că acest rezultat nu este suficient pentru a clasifica managementul niciunei organizații analizate drept management al cunoștințelor sau management specific unei organizații bazate pe cunoaștere.
2.2.5 Tehnologiile informației și comunicării
Structura informațională dintr-o organizație bazată pe cunoaștere ar trebui să conțină tehnologii ale informației și comunicării capabile să îndeplinească cele 4 procese de conversie a cunoștințelor. Aceste procese sunt: socializarea, externalizarea, combinarea și internalizarea.
Socializarea din punct de vedere al tehnologiilor informației și a comunicării se materializează în activitatea unei organizații bazate pe cunoaștere prin: software-uri de grup (avatanjele acestuia fiind menționate în subcapitolul anterior, analiza managementului), arhitecturi pentru identificarea surselor de cunoaștere, mesageria electronică, e-mail, site-uri web, etc. În principal mijloacele tehnologice de realizare a procesului de conversie a cunoștințelor prin socializare au scopul de a eficientiza comunicarea în vederea realizării cooperării cu finalitate în îmbunătățirea cunoștințelor sau adăugarea altora noi.
Externalizarea se poate realiza prin intermediul software-urilor de grup, newsgroup-urilor, forumurilor, e-mail automat sau sisteme informatice de derulare a activităților. La fel ca în cazul creării de noi cunoștințe, și conversia cunoștințelor prin intermediul tehnologiilor informației și comunicării, se poate realiza prin utilizarea socializării sau externalizării simultan, dând naștere procesului combinat, evidențiat prin mjloace tehnologice precum: motoare de căutare, sisteme de management a documentelor și cunoștințelor, intranetul sau internetul, biblioteca virtuală, etc.
Ultimul proces de conversie al cunoștințelor face trimitere la capabilitățile și educația membrilor. Prin intermediul internalizării membrii primesc un sprijin tehnologic prin intermediul eLearning-ului, învățării asistate de calculator, experimentelor/simulărilor și a aplicațiilor practice.
Procesele de conversie a cunoașterii prin intermediul tehnologiile informației și comunicării în utilizând mijloace precum software-urile de de grup, arhitecturile pentru identificarea surselor de cunoaștere, e-mail, etc au fost evaluate în cele mai multe dintre răspunsuri ca fiind foarte limitate și cu eficiență scăzută în cazul Academiei Forțelor Terestre – ,,Nicolae Bălcescu” și ca fiind inexistentă sau foarte limitată și cu eficiență scăzută în cazul Universității de Servicii Publice; nu este de ignorat faptul că în cazul universității maghiare un procent important îl ocupă utilizarea cu eficiență scăzută. Aceste valori scot în evidență necesitatea unei tehnologii superioare în ceea ce privește socializarea membrilor, totuși, valoarea crescută a eficienței scăzute poate fi interpretată ca fiind utilizată diferit în unele departamente, acestea acordând răspunsuri pozitive.
Atât în cazul Academiei Forțelor Terestre, cât și Universității de Servicii Publice mijloacele externalizării (sisteme de derulare a activităților, site-uri web, forumuri, mesagerie electronică, e-mail), cel mai înalt procent indică o limitare și o eficiență scăzută., scoțând în evidență faptul că accesul la o astfl de tehnologii este greoaie și utilizată insuficient. Utilizarea în mare parte a acelorași procese ca în cazul socializării, trimite către rezultate apropiate care în mare parte oferă o aceeași interpretare. Combinarea acestora dă naștere altor metode, care prin prisma rezultatelor se poate observa că eficiența lor este mult mai ridicată decât ale proceselor anterioare. Astfel, ambele instituții de învățământ utilizează aceste tehnologii, dar cu o măsură eficientă a eficienței. Un rol important în cazul procesului combinat îl joacă intranetul foarte securizat specific organizațiilor militare.
Internalizarea subliniază faptul că tehnologiile pentru experimente/simulări, software-urile pentru eLearning sau a învățării asistate de calculator sunt folosite în cele două instituții educaționale la un nivel mediu, procentele lor indicând o utilizare limitată cu eficiență scăzute. Totuși, procentele apropiate ale nivelului superior de performanță nu este de ignorat, indicând o dezvoltare a implementării tehnologiilor în aceste organizații. Caracterul practic al activităților militare limitează posibilitățile tehnologice ale învățării asistate de calcutor, însă unele tehnologii amplifică eficiența experimentelor sau a simulărilor.
Media răspunsurilor acestui subcapitol pentru fiecare instituție de învățământ superior este de 3.25 pentru Academia Forțelor Terestre – ,,Nicolae Bălcescu” și de 2.75 în cazul Universității Naționale de Servicii publice. Limita de 3 propusă ân preambulul acestui capitol este doar infirm depășită de universitatea sibiană, și neatinsă de către cea budapesteană. Mediile cu valori scăzute indică nevoia acestor organizații de a îmbunătății procesele bazate pe cunoaștere, cât și să încurajeze folosirea acestora cu o frecvență și eficiență mai ridicată. Într-o societate în care informațiile, iar mai apoi cunoștințele aduc avantaje pe care alte resurse nu le pot materializa, utilizarea eficientă a tehnologiei informației și comunicării trebuie să devină o prioritate în tot ceea ce privește activitățiile unei organizații.
2.2.6 Analiza integratoare a aspectelor analizate pe parcursul studiului
În continuare prezint analiza de ansamblu a tuturor rezultatelor chestionarului prin intermediul mediilor calculate pe baza răspunsurilor primite la fiecare subcapitolul al cercetării practice efectuate în cele două instituții de învățământ superior.
Am propus ca într-o situație ideală, valoare maximă a acestor medii să fie 5, iar valoarea minimă acceptată pentru o organizație bazată pe cunoaștere să fie 3. Ținând cont de noutatea acestui concept, condițiile impuse de acesta și exigențele crescute de care are nevoie o astfel de organizație, consider că valorile obținute pentru ambele instituții de învățământ sunt acceptabile.
Având în vedere faptul că instituțiile supuse analizei sunt instituții militare, se poate pretinde că caracteristicile, normele și principiile unei astfel de organizații impun anumite limite în ceea ce privește comportamentul membrilor, programul, educația, cultura educațională, etc; astfel se pot motiva unele rezultate. Totodată, pentru bunul mers al unei organizații militare, trebuie respectate principiile și normele acesteia, care prin natura lor limitează unele caracteristici ale unei organizații bazate pe cunoaștere. Pornind de la această presupunere, consider că, deși din punct de vedere al unei organizații bazate pe cunoaștere ideale, cele două instituții de învățământ îndeplinesc condițiile minime pentru stabilirea unei astfel de organizații în cadrul ambelor universități. Se poate spune că o organizație militară bazatăpe cunoaștere este diferită față de o organizație civilă bazată pe cunoaștere, privind prin prisma particularităților militare ale acesteia.
În ceea ce privește comparația dintre cele două instituții, se pot observa similaritățile dintre acestea în tabelul de mai sus. În favoarea Universității Naționale de Servicii Publice sunt doar două aspecte analizate prin acest chestionar, respectiv: aptitudinile membrului unei organizații bazate pe cunoaștere și creearea cunoștințelor și metodele acesteia, în principal datorită membrilor civili ai acestei universități. Este de menționat faptul că aceste două subcapitole pot primi un caracter civil mai pregnant decât celelalte.
Ultimele trei subcapitole (cultura organizațională, managementul, tehnologiile informației și comunicării) sunt în favoarea Academia Forțelor Terestre – ,,Nicolae Bălcescu”. Deși valorile acestora sunt relativ mici, consider că din punct de vedere al unei organizații militare acestea sunt acceptabile, și oferă un cadru avantajos pentru o organizație bazată pe cunoaștere, dar care în același timp respectă normele și principiile unei organizații militare.
Media totală a tuturor valorilor obținute este în favoarea Universității Naționale de Servicii Publice din Budapesta, datorită primelor două subcapitole, în care aspectele civile au avut un aport important. Diferența dintre cele două instituții este infirmă, fapt care apropie cele două universități ca valoare și capacitate de a interprinde activități bazate pe cunoaștere. În concluzie, consider că ambele universități îndeplinesc condițiile unei organizații bazate pe cunoaștere în limitele normale impuse mediul militar, iar acestea pot fi locul de desfășurare al unui leadership care să favorizeze astfel de activități. Nu trebuie neglijat faptul că în ambele situații, beneficiarii acestor instituții de învățământ pot impune unele limitări, proceduri sau modele de acțiune, deci acestea nu pot avea un control total asupra activităților pe care le desfășoară. În urma celor menționate, consider că ipotezele studiului au fost confirmate iar obiectivele specifice îndeplinite.
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
Organizațiile au fost și vor fi întotdeauna condiționate de cunoaștere, nu numai la nivelul comportamentelor individuale, dar și la nivelul celor care poartă responsabilitatea conducerii organizației. Pentru o organizație care vrea să existe, va trebui, prin responsabilitatea liderilor, să exploreze potențialul de cunoaștere care nu a fost identificat și să își proiecteze strategii care să o facă performantă și competitivă. De aici și necesitatea acută de a exercita leadership-ul în raport cu cele mai performante teorii vehiculate în societate.
Liderul este cel care reușește să influențeze atitudinile oamenilor, este cel care întreține coeziunea grupului. Prin leadership bazat pe cultura organizațională, liderul are posibilitatea de a genera atașamentul membrilor organizației la cultura și valorile acesteia, eliminând în acest fel diferența dintre scopurile personale și obiectivele organizației.
Leadership-ul întemeiat pe cunoaștere (knowledge leadership) este determinant pentru funcționarea organizațiilor întemeiate pe cunoaștere întrucât sprijină procesele de generare, de difuzare și de codificare a cunoașterii. Liderii bazați pe cunoaștere au un rol esențial în transformarea organizațiilor, ei fiind cei care oferă viziunea. Este dezirabil ca persoanele care proiectează schimbarea să aibă calități de lider.
Rezultatele studiului întreprins în cele două universități de profil scot în evidență aspectele particulare unei organizații bazate pe cunoaștere și modul în care acestea sunt îndeplinite. Ținând cont de faptul că acest studiu urmărește comparația între Academia Forțelor Terestre – ,,Nicolae Bălcescu” și Universitatea Națională de Servicii Publice din Budapesta, consider că stabilirea unui nivel al atingerii caracteristicilor și principiilor unei organizații bazate pe cunoaștere este mai la îndemână decât cazul în care acest studio s-ar fi întreprins în doar o singura instituție de învățământ.
Din punct de vedere teoretic, o instituție de învățământ superior ar trebui să răspundă acestor cerințe într-un mod favorabil. Însă, ținând cont de faptul că subiecții analizei sunt cu caracter militar, este de înțeles faptul că unele aspecte cu privire la securitatea militară, cultura organizațională, comunicare și flexibilitatea scăzută a acestora au influențat rezultatele acestui studiu.
De pe urma rezultatelor obținute, consider că formarea ofițerilor în ambele instituții respectă cerințele minime necesare impuse de o organizație bazată pe cunoaștere. Astfel, se poate spune că în ceea ce privește perspectivele leadership-ului, formarea ofițerilor respectă repere ale organizației bazate pe cunoaștere, în special în ceea ce privește educația, transferul de cunoștințe, și crearea de noi cunoștințe, chiar din partea studenților.
Interpretarea personală a rezultatelor obținute au scos în evidență aspecte pe care le folosesc în formularea unor propuneri în ceea ce privește o mai bună abordare a acestui concept în cele două instituții suspuse acestui studiu. Astfel propun o mai bună susținere a formării și antrenării liderilor prin metode care să utilizeze procese ale cunoașteri, care să motiveze dezvoltarea personală și care să fie în concordanță cu valorile acestor organizații. Mai mult decât atât, consider că pentru un ofițer format într-o astfel de instituție, importanța acestor aspecte este crescută, datorită capacității acestuia de a educa și instrui alte persoane în același spirit, în care a fost educat și el. O altă propunere ar putea fi îmbunătățirea aspectelor tehnice ale informației și comunicării din aceste organizații, deoarece acestea prezintă avantaje în ceea ce privește identificarea, analiza, transmiterea și creearea de noi cunoștințe în sânul organizației. De altfel, o intensificare a activităților practice de cercetare și simulare a unor diferite metode de leadership ar putea avea o influență pozitivă în ceea ce privește atitudinea membrilor față de acest concept. Astfel de modele ale leadership-ului ar putea fi sursa unor noi cercetări științifice, care să fie utile și în alte organizații, nu doar cele militare.
BIBLIOGRAFIA
Autori români
Ovidiu Nicolescu, ,,Economia și firma bazate pe cunoștințe”, Editura ASE, București, 2001
Marian Năstase, ,,Dezvoltarea leadership-ului în economia bazata pe cunoastere”, Academia de studii economice, București, 2008
Marin Dinu, ,,Ce este societatea cunoașterii?”, București, 2007
Dragoș Cristea, Daniela Matei, ,,Societatea cunoașterii. Cadrul general pentru economia bazată pe cunoaștere”, Universitatea Dunărea de Jos, Galați, 2006
Mihai Drăgănescu, ,,Societatea informațională și a cunoașterii. Vectorii societății cunoașterii”, Secția de știință și tehnologie a informației a Academiei Române, București, 2003
Cristina Denisa Neagu, ,,Studiu – Model de identificare a organizațiilor bazate pe cunoaștere”, Universitatea Al. I. Cuza, Iași, 2010
Camelia Dragomir Ștefănescu, ,,Managementul bazat pe cunoștințe – o nouă provocare a societății moderne”, Universitatea Transilvania, Brașov, 2005
Prof.univ.dr.Horațiu Dragomirescu, ,,Organizații bazate pe cunoaștere – Studiu tematic elaborat în cadrul proiectului prioritar – Societatea informațională – societatea cunoașterii”, Academia Română” , București, 2010
Autori străini
Martie Maria Squier, ,,The principles and practice of knowledge management”, University of Pretoria, Pretoria, 2006
Verna Alee, ,,12 Principles of knowledge management”, American Society for Training and Development, Virginia, 2002
Stefan Guldenberg, Heinz Konrath, ,,Intelligent leadership in knowledge-based organizations – an empirical study”, Editura Avaya, Viena, 2005
Robin D. McClure, ,,Analysis of learning organizations and knowledge management principles”, 2002
Bob Buckman, ,,Building a knowledge driven organization”, Editura RJC, Washington, 2005
Michael H. Zack, ,,What is a knowledge-based organization?”, Northeastern University, Boston, 2003
Desmon E. Berghofer, ,,Creating a knowledge society: The building blocks of a new transcendent humanity”, Canadian Comission for UNESCO, Halifax, 2004
Edwin A. Locke, ,,Handbook of principles of organizational behaviour”, Editura Wiley, Sussex, 2009
Ernest J. Wilson III, ,,Forms and dynamics of leadership for a knowledge society”, University of Maryland, Maryland, 2004
Tom Tobin, ,,Ten principles for knowledge management success”, Editura ServiceWare, Washington, 2003
J. Liebowitz, ,,Knowledge organization. What every manager should know”, CRC Press, 1998
I. Nonaka, ,,The Knowledge Creating Company in Harvard Business Review on Knowledge Management”,Harvard University, Harvard, 1998
P. Drucker, ,,The organization of the future”, 1997
A. Riege – ,,Three-dozen knowledge sharing barriers managers must consider”, 2005
I. Nonaka, ,,A dynamic theory of organizational knowledge creation", 1994
Rowden , R. W., ,,The relationship between charismatic leadership behaviors and organizational commitment “, Leadership and Organization Development Journal, 2005
Stephen, J., Zaccaro, Richard, J., Klimoski, ,,The nature of oranizational leadership”, 1999
Infografie
http://www.rft.forter.ro/2009_1_t/06-inv/02.htm
Benoni Sfârlog, Ghiță Bârsan, Alexandru Baboș, ,,Leadership-ul în organizațiile întemeiate pe cunoștințe”, Academia Forțelor Terestre – ,,Nicolae Bălcescu”, Sibiu, www.armyacademy.ro
http://www.ethicalleadership.com/KnowledgeSociety.htm
http://asiasociety.org/files/pdf/Binder3.6_CreativeLeadership.pdf
http://uefiscdi.gov.ro/Upload/08833c56-1725-4a45-bf9c-86c8d84b0633.pdf
ANEXE
Anexa 1, Chestionarul acordat spre completare pentru realizare studiului practice dela Capitolul 2.
Chestionar – Leadership-ul în Organizația bazată pe cunoaștere
Aptitudinile mebrului unei organizații bazate pe cunoaștere
Cum estimați numărul membrilor din universitatea dumneavoastră care dețin următoarele aptitudini? (în funcție de numărul de persoane care posedă abilitățile menționate răspunsurile sunt de la 1 la 5; 1 fiind prea puțini, iar 5 prea mulți)
Abilități de bază
Abilități profesionale
Abilități tehnice
Abilități pentru rezolvarea problemelor informaționale și strategice
Abilități conceptual
Crearea cunoștințelor și metodele acesteia
Cât de des sunt folosite următoarele metode de creare a cunoștințelor noi în universitatea dumneavoastră? (Scara de identificare a nivelului crării cunoștințelor noi în cadrul universității este: 1) Niciodată; 2) Ocazional; 3) Deseori; 4) Cu regularitate; 5) Zilnic.)
Socializare (1. Ucenicie; 2. Experiențe împărtășite; 3. Training la locul de muncă; 5. Activități întrunite; 6. Plimbări prin universitate (campus); 7. Întâlniri informale în afara locului de muncă.)
Externalizare (1. Folosirea metaforelor și a analogiilor; 2. Dialog; 3. Reflecția de sine)
Combinat (1. Folosirea surselor diferite de informații; 2. Întâlniri și convorbiri telefonice; 3. Prezentări; 4. Folosirea Tehnologiilor informatice și ale comunicării)
Internalizarea (1. Învățarea practică; 2. Antrenamente cu colegi mai mari; 3. Simulări/experimente; 4. Munca cu documente; 5. Reflecția alături de alte persoane)
Cultura organizațională
Management
Tehnologiile informaționale și ale comunicării
Pentru evaluarea tehnologiilor informaționale și ale comunicării, scare este 1) Nu există; 2) În curs de implementare; 3) Foarte limitată și eficiență scăzută; 4) Utilizare și eficiență scăzute; 5) Utilizare și eficiență crescute.
Socializare (software de grup, Arhitecturi pentru identificarea surselor de cunoaștere, software de vizualizare a surselor și informațiilor, mesagerie electronică, Email, site-uri web)
Externalizare (software de grup, Newsgroups, forumuri, mesagerie electronică, Email, sisteme de derulare a activităților, site-uri web)
Combinat (Motoare de căutare, sisteme de derulare a activităților, sisteme de management a documentelor și cunoștițelor, Intranet, internet wireless, bibliotecă virtuală)
Internalizare (eLearning, învățare asistată de calculator, aplicații practice noi)
BIBLIOGRAFIA
Autori români
Ovidiu Nicolescu, ,,Economia și firma bazate pe cunoștințe”, Editura ASE, București, 2001
Marian Năstase, ,,Dezvoltarea leadership-ului în economia bazata pe cunoastere”, Academia de studii economice, București, 2008
Marin Dinu, ,,Ce este societatea cunoașterii?”, București, 2007
Dragoș Cristea, Daniela Matei, ,,Societatea cunoașterii. Cadrul general pentru economia bazată pe cunoaștere”, Universitatea Dunărea de Jos, Galați, 2006
Mihai Drăgănescu, ,,Societatea informațională și a cunoașterii. Vectorii societății cunoașterii”, Secția de știință și tehnologie a informației a Academiei Române, București, 2003
Cristina Denisa Neagu, ,,Studiu – Model de identificare a organizațiilor bazate pe cunoaștere”, Universitatea Al. I. Cuza, Iași, 2010
Camelia Dragomir Ștefănescu, ,,Managementul bazat pe cunoștințe – o nouă provocare a societății moderne”, Universitatea Transilvania, Brașov, 2005
Prof.univ.dr.Horațiu Dragomirescu, ,,Organizații bazate pe cunoaștere – Studiu tematic elaborat în cadrul proiectului prioritar – Societatea informațională – societatea cunoașterii”, Academia Română” , București, 2010
Autori străini
Martie Maria Squier, ,,The principles and practice of knowledge management”, University of Pretoria, Pretoria, 2006
Verna Alee, ,,12 Principles of knowledge management”, American Society for Training and Development, Virginia, 2002
Stefan Guldenberg, Heinz Konrath, ,,Intelligent leadership in knowledge-based organizations – an empirical study”, Editura Avaya, Viena, 2005
Robin D. McClure, ,,Analysis of learning organizations and knowledge management principles”, 2002
Bob Buckman, ,,Building a knowledge driven organization”, Editura RJC, Washington, 2005
Michael H. Zack, ,,What is a knowledge-based organization?”, Northeastern University, Boston, 2003
Desmon E. Berghofer, ,,Creating a knowledge society: The building blocks of a new transcendent humanity”, Canadian Comission for UNESCO, Halifax, 2004
Edwin A. Locke, ,,Handbook of principles of organizational behaviour”, Editura Wiley, Sussex, 2009
Ernest J. Wilson III, ,,Forms and dynamics of leadership for a knowledge society”, University of Maryland, Maryland, 2004
Tom Tobin, ,,Ten principles for knowledge management success”, Editura ServiceWare, Washington, 2003
J. Liebowitz, ,,Knowledge organization. What every manager should know”, CRC Press, 1998
I. Nonaka, ,,The Knowledge Creating Company in Harvard Business Review on Knowledge Management”,Harvard University, Harvard, 1998
P. Drucker, ,,The organization of the future”, 1997
A. Riege – ,,Three-dozen knowledge sharing barriers managers must consider”, 2005
I. Nonaka, ,,A dynamic theory of organizational knowledge creation", 1994
Rowden , R. W., ,,The relationship between charismatic leadership behaviors and organizational commitment “, Leadership and Organization Development Journal, 2005
Stephen, J., Zaccaro, Richard, J., Klimoski, ,,The nature of oranizational leadership”, 1999
Infografie
http://www.rft.forter.ro/2009_1_t/06-inv/02.htm
Benoni Sfârlog, Ghiță Bârsan, Alexandru Baboș, ,,Leadership-ul în organizațiile întemeiate pe cunoștințe”, Academia Forțelor Terestre – ,,Nicolae Bălcescu”, Sibiu, www.armyacademy.ro
http://www.ethicalleadership.com/KnowledgeSociety.htm
http://asiasociety.org/files/pdf/Binder3.6_CreativeLeadership.pdf
http://uefiscdi.gov.ro/Upload/08833c56-1725-4a45-bf9c-86c8d84b0633.pdf
ANEXE
Anexa 1, Chestionarul acordat spre completare pentru realizare studiului practice dela Capitolul 2.
Chestionar – Leadership-ul în Organizația bazată pe cunoaștere
Aptitudinile mebrului unei organizații bazate pe cunoaștere
Cum estimați numărul membrilor din universitatea dumneavoastră care dețin următoarele aptitudini? (în funcție de numărul de persoane care posedă abilitățile menționate răspunsurile sunt de la 1 la 5; 1 fiind prea puțini, iar 5 prea mulți)
Abilități de bază
Abilități profesionale
Abilități tehnice
Abilități pentru rezolvarea problemelor informaționale și strategice
Abilități conceptual
Crearea cunoștințelor și metodele acesteia
Cât de des sunt folosite următoarele metode de creare a cunoștințelor noi în universitatea dumneavoastră? (Scara de identificare a nivelului crării cunoștințelor noi în cadrul universității este: 1) Niciodată; 2) Ocazional; 3) Deseori; 4) Cu regularitate; 5) Zilnic.)
Socializare (1. Ucenicie; 2. Experiențe împărtășite; 3. Training la locul de muncă; 5. Activități întrunite; 6. Plimbări prin universitate (campus); 7. Întâlniri informale în afara locului de muncă.)
Externalizare (1. Folosirea metaforelor și a analogiilor; 2. Dialog; 3. Reflecția de sine)
Combinat (1. Folosirea surselor diferite de informații; 2. Întâlniri și convorbiri telefonice; 3. Prezentări; 4. Folosirea Tehnologiilor informatice și ale comunicării)
Internalizarea (1. Învățarea practică; 2. Antrenamente cu colegi mai mari; 3. Simulări/experimente; 4. Munca cu documente; 5. Reflecția alături de alte persoane)
Cultura organizațională
Management
Tehnologiile informaționale și ale comunicării
Pentru evaluarea tehnologiilor informaționale și ale comunicării, scare este 1) Nu există; 2) În curs de implementare; 3) Foarte limitată și eficiență scăzută; 4) Utilizare și eficiență scăzute; 5) Utilizare și eficiență crescute.
Socializare (software de grup, Arhitecturi pentru identificarea surselor de cunoaștere, software de vizualizare a surselor și informațiilor, mesagerie electronică, Email, site-uri web)
Externalizare (software de grup, Newsgroups, forumuri, mesagerie electronică, Email, sisteme de derulare a activităților, site-uri web)
Combinat (Motoare de căutare, sisteme de derulare a activităților, sisteme de management a documentelor și cunoștițelor, Intranet, internet wireless, bibliotecă virtuală)
Internalizare (eLearning, învățare asistată de calculator, aplicații practice noi)
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Aspecte ale Leadership Ului In Societatea Bazata pe Cunoastere (ID: 164681)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.