ASOCIA ȚIA DE CERCETARE ȘI DEZVOLTARE DIN REPUBLICA MOLDOVA [608751]

ASOCIA ȚIA DE CERCETARE ȘI DEZVOLTARE DIN REPUBLICA MOLDOVA
Programul pentru dezvoltarea antreprenoriatului
în sectorul tehnico- știin țific

PPPPPPPP LLAANNUULL DE
AAAAAAAA FFAACCEERRII
al proiectului inova țional

ANGELA SOLCAN

Chi șin ău 2008

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 2

Inova ția este instrumentul specific al antreprenorilor, m ijlocul cu care ei
exploateaz ă schimbarea ca pe o ocazie pentru diferite afaceri sau diferite servicii .
P. Drucker

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 3
INTRODUCERE …………………………………. …………………………………………… ………………………….4
1. PLANUL DE AFACERI – CONCEPT ȘI SCOPURILE ELABOR ĂRII ……………………..5
2. PROCESUL DE ELABORARE A PLANULUI DE AFACERI….. ……………………………….7
2.1. ETAPELE PROCESULUI DE ELABORARE A PLANULUI DE AFACER I ……………………………………7
2.2. RELA ȚIA STUDIU DE OPORTUNITATE – STUDIU DE FEZABILITATE – PLAN DE AFACERI …….11
3. CON ȚINUTUL PLANULUI DE AFACERI ……………………. ……………………………………….14
4. DESCRIEREA AFACERII ȘI OBIECTIVELE ……………………………….. ………………………19
4.1. PREZENTAREA AFACERII ȘI IDEII DE AFACERI …………………………………………… ………………19
4.2. ANALIZA SWOT……………………………………….. …………………………………………… ……………20
4.3. FORMULAREA SCOPULUI ȘI OBIECTIVELOR AFACERII …………………………………………… ……24
5. PLANUL DE MARKETING……………………….. …………………………………………… ……………..27
5.1. PRODUSELE SAU SERVICIILE NOI …………………………………………… ………………………………..27
5.2. ANALIZA PIE ȚEI ȘI CLIEN ȚII …………………………………………… ………………………………………30
5.4. EVALUAREA CONCUREN ȚILOR …………………………………………… …………………………………..33
5.5. STRATEGIA DE MARKETING …………………………………………… ………………………………………38
6. PLANUL OPERA ȚIONAL ȘI MANAGEMENTUL ………………………………. ………………..43
6.1. PLANUL OPERA ȚIONAL …………………………………………… …………………………………………… .43
6.2. MANAGEMENTUL ȘI PERSONALUL …………………………………………… ……………………………..44
7. EVALUAREA RISCURILOR ………………………. …………………………………………… ……………48
7.1. IDENTIFICAREA RISCURILOR …………………………………………… ……………………………………..48
7.2. PRAGUL DE RENTABILITATE – METODA ANALIZEI CANTITATIVE A RISCULUI …………………50
8. PROGNOZE FINANCIARE……………………….. …………………………………………… ……………..53
8.1. STRATEGIA DE FINAN ȚARE…………………………………………… ……………………………………….53
8.2. PROGNOZE FINANCIARE …………………………………………… …………………………………………… 56
8.2. INDICATORII FINANCIARI …………………………………………… ………………………………………….62
8.3. METODE DE EVALUAREA A PROIECTELOR …………………………………………… …………………..66
9. RECOMAND ĂRI LA ÎNTOCMIREA PLANULUI DE AFACERI…………… ………………68
10. MODEL DE PLAN DE AFACERI INOVA ȚIONAL………………………………………. ………70
GLOSAR ……………………………………… …………………………………………… ……………………………….73
BIBLIOGRAFIA ………………………………… …………………………………………… …………………………77
SURSE INTERNET ………………………………. …………………………………………… ………………………78
ANEXE ………………………………………. …………………………………………… …………………………………79
1. FORMA DE PARTICIPARE LA CONCURSUL DE PROIECTE DE TRA NSFER TEHNOLOGIC …………..79
2. DIREC ȚIILE STRATEGICE ALE ACTIVIT ĂȚ II DIN SFERA ȘTIIN ȚEI ȘI INOV ĂRII PENTRU ANII 2006-
2010 ……………………………………….. …………………………………………… ………………………………….80
3. LISTA DIREC ȚIILOR PRIORITARE DE CERCETARE -DEZVOLTARE PE ANII 2003-2010, FINAN ȚATE
DIN BUGETUL DE STAT …………………………………………… …………………………………………… ………81

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 4
INTRODUCERE
„Dac ă nu știi unde vrei s ă ajungi, probabil vei ajunge altundeva”.
Laurence J. Peter

Este recunoscut faptul c ă pentru a r ăspunde prompt la schimb ările rapide și a face fa ță
concuren ței acerbe întreprinderea trebuie s ă inoveze, propunând pe pia ță noi produse, aplicând
noi tehnologii și noi metode de management, utilizând noi surse de materie prim ă sau apelând
la noi pie țe de desfacere.
În literatura economic ă și tehnic ă exist ă mai multe viziuni referitor la inova ție, totu și
majoritatea speciali știlor definesc inova ția ca proces de transfer a progresului tehnico – știin țific
în produse și tehnologii. Conform Codului inova țional al Republicii Moldova inovarea
reprezint ă „aplicarea rezultatului final, nou sau perfec ționat, al activit ăț ii din domeniul
cercet ării știin țifice și transferului tehnologic realizat în form ă de cunoa ștere, produs, serviciu,
procese competitive, noi sau perfec ționate, utilizate în activitatea practic ă și/sau comercializate
pe pia ță .”
Rezultatul final al inova ției este majorarea profitului, ridicarea competitiv it ăț ii, extinderea
pie ței de desfacere și ob ținerea unui efect economic, social, tehnic, ecologi c etc.

Implementarea inova ției presupune mari cheltuieli de timp, bani, efort. Astfel înainte de a
începe procesul de realizare a acesteia este necesa r de a evalua nu numai aspectul tehnic, dar și
comercial al inven ției. Realizarea obiectuvul respectiv este posibil ă prin elaborarea planului de
afaceri care permite s ă determin ăm oportunitatea inven ției: este aceasta actual ă, dispune de
poten țial comercial, va aduce venit acceptabil sau nu.
Lucrarea „Planul de afaceri al proiectului inova țional” se adreseaz ă inventatorilor, managerilor,
întreprinz ătorilor, precum și tuturor persoanelor interesate în elaborarea plan ului de afaceri al
proiectului inova țional.
Scopul acesteia este de a oferi într-o form ă concis ă și accesibil ă informa ții privind rolul și
importan ța planului de afaceri, etapele procesului de planif icare, precum și con ținutul și
compartimentele de baz ă ale unui plan de afaceri.
Lucrarea se bazeaz ă pe documentarea publica ților din domeniu ale autorilor din țar ă și de peste
hotare, studiile și rapoartele realizate și prezentate de organiza țiile din ță rile Uniunii Europeane,
SUA, Rusia și Moldova, cât și pe propriile studii și analize ale autorului.
Apari ția lucr ării „Planul de afaceri al proiectului inova țional” a fost posibil ă datorit ă
Programului pentru dezvoltarea antreprenoriatului î n sectorul tehnico-stiintific (STEP)
lansat în 2006 de Asocia ția de Cercetare și Dezvoltare din Republica Moldova (MRDA).

INOVATIE = INVENTIE + IMPLEMENTARE (SAU COMERCIALIZARE )

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 5
1. PLANUL DE AFACERI – CONCEPT ȘI SCOPURILE ELABOR ĂRII

„Marile idei au nevoie atât de mecanism de aterizar e, cît și de aripi”
C.D. Jackson
Schimb ările vertiginoase pe plan economic, tehnologic, pol itic, modific ările frecvente ale
gusturilor și preferin țelor consumatorilor, concuren ța acerb ă, impun întreprinderea, indiferent
de m ărime sau domeniul de activitate, s ă reac ționeze și s ă se adapteze prompt la schimb ări. Un
rol important în noile condi ții îi revine planului de afaceri care permite evalu area situa ției
curente și determinarea ac țiunilor de valorificare a punctelor tari și oportunit ăț ilor, precum și de
dep ăș ire a punctele slabe și minimizare a riscurilor.

Cu toate c ă mul ți întreprinz ători au o atitudine sceptic ă fa ță de plan, cele mai multe succese
înregistreaz ă afacerile care pun în aplicare procese de planific are adecvate.
Elaborarea planului de afaceri cere de la întreprin z ător timp, cuno știn țe și resurse. Totu și sunt
mai multe motive pentru care merit ă ca acesta s ă fie elaborat, deoarece:
/square6 planul ofer ă posibilitatea de a anticipa pe hârtie problema , înainte ca aceasta s ă apar ă în
realitate. Întreprinz ătorul ob ține rezerva de timp pentru a le preveni sau a le ge stiona, astfel
diminueaz ă influen ța negativ ă a acestora asupra afacerii;
/square6 fără un plan bine gândit nici banca, nici investitorul nu va acorda resurse financiare , cât
de interesant ă și atractiv ă n-ar fi ideea de afaceri. Și unii, și al ții au nevoie de un document
formal în care s ă fie evaluat ă afacerea și perspectivele dezvolt ării acesteia;
/square6 planul de afaceri este un document informativ privind afacerea sau ideea de afaceri. Cu
mult mai mult ă încredere treze ște întreprinz ătorul care știe ce vrea s ă fac ă și planific ă cum
va evalua afacerea în urm ătorii 2 – 3 ani, decât cel care se bazeaz ă numai pe ziua de azi;
/square6 planul de afaceri este un instrument de gestiune și control , deoarece se stabile ște nu numai
unde dore ște s ă ajung ă întreprinderea în viitor, dar și determin ă cum și ce m ăsuri sunt
necesare de întreprins pentru a ajunge în acel punc t.
În ce prive ște scopurile elabor ării planului de afaceri acestea sunt diverse, precu m și
beneficiarii acestuia, care pot fi atât interni (în treprinz ătorii, managerii, proprietarii afacerii), cât
și externi(creditorii , investitor ii, partenerii de afaceri).
Planul de afaceri se recomand ă a fi elaborat în mai multe cazuri (vezi Figura 1.1 .). Planul de afaceri al proiectului inova țional – reprezint ă un document în care e descris
complexul de activit ăți care asigur ă lansarea în producere și realizarea pe pia ță a noilor
produse inova ționale, bazate pe rezultatele cercet ării știin țifice în scopul ob ținerii unui venit
sau altui rezultat util (efect). Planul de afaceri este un document formal în care sunt descrise obie ctivele și
scopurile întreprinderii pe parcursul unei perioade viitoare, demonstrându-se
în detalii modalit ățile de realizare a acestora.

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 6 Figura 1.1.
Scopurile elabor ării planului de afaceri al proiectului inova țional

Cu regret, o bun ă parte din întreprinz ători î și amintesc de existen ța planului de afaceri numai
atunci când solicit ă un credit sau doresc s ă atrag ă investi ții. Fiind “impu și” de poten țialii
investitori s ă-și estimeze obiectivele de vânz ări, veniturile și cheltuielile, întreprinz ătorii
moldoveni doar atunci elaboreaz ă aceste planuri. Dar și în cazul dat, este foarte mare
probabilitatea ca acestea s ă fie puse undeva în sertar sau dulap, iar afacerea s ă deruleze a șa cum
derula anterior.
Pentru ca planul s ă fie într-adev ăr util, întreprinz ătorul trebuie s ă con știentizeze c ă acesta nu
este un moft al finan țatorului sau partenerului de afaceri, dar este impo rtant și necesar, în
primul rând, pentru dânsul. Numai astfel planul de afaceri din ni ște foi inutile poate fi
transformat într-un instrument de analiz ă, sintez ă, comunicare și control.
Colectând informa ția și evaluând în parte situa ția curent ă referitoare la produs, pia ță ,
concuren ți, personal, finan țe etc., întreprinz ătorul în țelege mai bine de unde porne ște și în ce
direc ție va merge afacerea în viitor. Odat ă ce informa ția a fost analizat ă, aceasta se
generalizeaz ă în scopul constituirii unei viziuni de ansamblu a afacerii și determin ării strategiei
și obiectivelor pe viitor. Deja în procesul elabor ării planului se identific ă punctele tari și cele
slabe ale afacerii, oportunit ăț ile și riscurile. Fiind informat despre situa ția real ă, întreprinz ătorul
își axeaz ă activitatea spre valorificarea punctelor forte și oportunit ăț ilor, înl ăturarea punctelor
slabe și reducerea riscurilor. Iar atunci, când dispune de o strategie, este posibil de determinat
activit ăț ile concrete, de repartizat sarcinile și responsabilit ăț ile diferitor subdiviziuni, de stabilit
termenul pentru a urm ări implementarea și de monitorizat dac ă ce s-a propus a fost realizat. Planul de afaceri Evaluarea unei inven ții
proprii
Încheierea
contractelor cu
partenerii Atragerea
investitorilor Cump ărarea unei
inven ții existente
Ob ținerea
creditelor
Determinarea
strategiei de dezvoltare

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 7
2. PROCESUL DE ELABORARE A PLANULUI DE AFACERI
"Toate lucrurile sunt create de dou ă ori. Exist ă o crea ție ini țial ă
de ordin mental și o a doua crea ție în plan fizic.”
Stephen R. Covey

2.1. Etapele procesului de elaborare a planului de afaceri

Procesul de elaborare a planului de afaceri include dou ă etape distincte: cea de preg ătire și cea
de întocmire nemijlocit ă a planului.
Etapa preg ătitoare include :
– desemnarea responsabililor pentru elaborarea planul ui de afaceri;
– colectarea și prelucrarea informa ției,
– determinarea tipului planului de afaceri,
– stabilirea structurii planului.
În ce prive ște etapa de întocmire nemijlocit ă a planului de afaceri, acesta se refer ă la culegerea
textului nemijlocit la calculator și redactarea planului.
DESEMNAREA RESPONSABILILOR PENTRU ELABORAREA PLANULU I DE AFACERI
O abordare general ă referitor la faptul cine este responsabil pentru e laborarea planului de
afaceri al proiectului inova țional nu exist ă. Totu și reie șind din faptul, c ă în majoritate cazurilor,
în proiectele inova ționale sunt implica ți: inventatorii – autorii inven ției, investitorii și
managerii-consultan ți, responsabilitatea pentru elaborarea acestui poat e fi luat ă de fiecare în
parte sau repartizat ă între ace știa.
Figura 2.1.
Beneficiarii planului de afaceri al proiectului ino va țional
Inventatorii –
autorii
inven ției
PLANUL
DE
AFACERI

Managerii –
consultan ți
Investitorii

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 8 Prima variant ă prevede, c ă planul de afaceri este elaborat de autorul sau aut orii inven ției.
Totu și, este necesar de ținut cont de faptul, c ă inventatorii (personalul de cercetare) nu dispun
nici de cuno știn țe și deprinderi în afaceri, nici de experien ță în realizarea proiectelor
inova ționale. Numai în cazul, cre ării unor afaceri academice (academic spin – offs), personalul
de cercetare poate s ă combine activit ăț ile știin țifice cu cele antreprenoriale.

O alt ă abordare este adresarea pentru întocmirea planului de afaceri la manageri-consultan ți. Cu
toate c ă au o idee general ă privind aspectul tehnic al inven ției, ace știa dispun de cuno știn țe și
experien ță în organizarea și func ționarea unei afaceri. În Republica Moldova, în cali tate de
manager-consultat pot ap ărea speciali știi de la Agen ția de Inovare și Transfer Tehnologic
(AITT), incubatoarele inova țional și centrele tehnologice. De oarece personalul acesto r institu ții
provin, de regul ă, din acela și mediu academic ca și autorii inven ții, exist ă mai mari șanse de
colaborare și în țelegere.
A treia posibil ă variant ă este elaborarea planului de afaceri de c ătre investitor (partenerul de
afaceri). Acesta realizeaz ă diagnoza tehnic ă, comercial ă și financiar ă a proiectului inova țional,
pentru a determina eficien ța investi ției.

COLECTAREA INFORMA ȚIEI
Valoarea planului este determinat ă, în mare m ăsur ă, de calitatea informa ției incluse în el și
fundamentarea propunerilor pe care se bazeaz ă autorii planului. De aceea una din cele mai
dificile și importante etape ale procesului de elaborare a p lanului de afaceri este considerat ă
colectarea informa ției, c ărei îi revine cca. 60 – 80 % din timpul necesar ela bor ării planului de
afaceri. La etapa respectiv ă se colecteaz ă, sistematizeaz ă și prelucreaz ă informa ția care va fi
inclus ă în plan. Persoana care elaboreaz ă planul are nevoie de timp și insisten ță pentru a g ăsi
informa ția complet ă, veridic ă și actual ă. În caz contract, informa ția ini țial eronat ă va contribui
la apari ția unor concluzii gre șite.
Pentru elaborarea planului de afaceri se folosesc a tât sursele de date interne, cât și cele externe
de informa ție. Academic spin -offs reprezint ă întreprinderi create pe lâng ă universit ăț i și institute de cercetare, care
au drept scop valorificarea oportunit ăț ilor economice de natur ă știin țific ă prin implicarea
nemijlocit ă a personalului didactic și de cercetare în exploatarea comercial ă a rezultatelor
cerc ătorilor proprii.

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 9
Tabelul 2.1.
Exemple de surse de informare care pot fi utilizate pentru elaborarea planului de afaceri
privind producerea panourilor solare

Surse interne Surse externe
Publica ții
oficiale Anuare și buletine
statistice
Programe de stat
Legi și alte acte
normative Legea Republicii Moldova cu
privire la energia regenerabil ă,
nr. 160 din 12.07.2007
HG cu privire la Strategia
energetic ă a Republici Moldova
pân ă în 2020 , nr. 958 din
21.08.2007
Informa ții din sfera
general ă a afacerilor : ziarul „Eco ”, " Logos press ",
"Makler ", „Business Class” etc.
Ghiduri și cataloage : " Varo Inform ", " Kompass
Moldova ", “ Pagini de aur ” –
informa ții despre domeniile de
activitate a poten țialilor parteneri
sau concuren ți (denumirea
întreprinderii, adresa, statutul
juridic, num ărul angaja ților,
numele directorului).
Publica ții specializate Todos P., Sobor I., Ungureanu
D… Energie regenerabil ă: Studiu
de fezabilitate , Chi șin ău,
MECDT, PNUD Moldova, 2002 Periodic ă
și c ărți
Reviste specializate „Intelectus”, „Bursa Inven țiilor”,
etc.
Internet Site-uri specializate: www.agepi.md , www.mrda.md
www.panourisolare.org
www.solarhome.ru
www.energyplus.utm.md
www.energie-verde.ro
http://reenergy.by
Date
comerciale Studii privind pia ța
unor produse Cercet ări de pia ță realizate de
companii specializate sau de
însu și autorii planului Bilan țul contabil
Raportul privind
rezultatele financiare
Raportul privind fluxul
capitalului propriu
Raportul privind fluxul
mijloacelor b ăne ști
Informa ția privind
capacitatea de produc ție
Informa ția privind
poten țialul tehnic
Informa ția privind
resursele umane
Situa ția vânz ărilor
Alte surse Exper ții și persoane experimentate din domeniu;
Competitorii;
Organiza ții de afaceri;
Furnizorii;
Poten țialii clien ți;
Conferin țe referitoare la domeniul inven ției vizate;
Investitorii, bancherii, organiza țiile de dezvoltare economic ă

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 10
STABILIREA STRUCTURII PLANULUI
De și nu exist ă o structur ă absolut unic ă a planului de afaceri, este important ca acesta s ă fie
organizat pe compartimente separate și bine definite, fiecare punând în discu ție un anumit gen
de informa ție și analize. Informa ția despre întreprindere este inclus ă în compartimentul
„Descrierea întreprinderii”, informa ția privind managementul și personalul implicat în
realizarea proiectului se prezint ă în compartimentul „Managementul și personalul”, iar cea
referitoare la resursele financiare necesare pentru realizarea planului, utilizarea și recuperarea
acestora în „Planul financiar”.
Posibile structuri ale planului de afaceri sunt pre zentate în tabelul 2.2. În Anexa 1 este prezentat
un model de plan de afaceri inova țional.
Tabelul 2.2.
Modele de structur ă a planului de afaceri
Modelul 1 Modelul 2 Modelul 3
Rezumat
1. Strategia de dezvoltare a
întreprinderii
2. Analiza de marketing și
strategia de marketing
3. Producerea
4. Conducerea și procesul de
luare a deciziilor
5. Finan țele
6. Factorii de risc
Anexe
Sumar
1. Descrierea proiectului
2. Caracteristica produsului nou
3. Pia ța de desfacere a
produsului
4. Planul de marketing
5. Planul de produc ție
6. Planul organiza țional
7. Aspectele juridice
8. Riscurile economice și
asigurarea
9. Strategia de finan țare
10. Prognoze financiar
Documente de justificare
Foaie de sintez ă
1. Descrierea afacerii și
obiectivele
2. Produsul
3. Planul de marketing
4. Concuren ța
5. Amplasarea
6. Managementul și
personalul
7. Planul opera țional
8. Evaluarea riscurilor
9. Planul financiar
Anexe

DETERMINAREA TIPULUI PLANULUI DE AFACERI
În procesul întocmirii planului de afaceri este nec esar de a determina tipul acestuia. În practic ă
exist ă 3 tipuri de plan de afaceri:
Plan de afaceri sumar – con ține informa ții de baz ă privind afacerea, fiind expuse în 10 –
20 pagini. De regul ă, se întocme ște atunci când se determin ă fezabilitatea noului produs
sau serviciu.
Plan de afaceri complet – e compus din 20 – 50 pagini, include o descrie d etaliat ă a
afacerii sau ideii de afaceri.
Plan de afaceri detaliat – are un volum mai mare de 50 pagini, constituie un plan
desf ăș urat, unde în detalii se expuse sarcinile fiec ărei subdiviziuni.
Ce tip de plan de afaceri va fi ales, în mare m ăsur ă, depinde de scopul elabor ării planului,
complexitatea afacerii, precum și utilizatorii acestuia. Astfel, dac ă utilizatorul este o banc ă sau

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 11 o Agen ție de Stat este binevenit de cunoscut cerin țele înaintate de acestea privind volumul și
con ținutul planului, în caz contrar, putem consuma mult timp, depune un mare efort, iar planul
prezentat nu corespunde cerin țelor înaintate.
Este important de re ținut c ă „tendin ța actual ă este de a se produce planuri de afaceri mai scurte ,
concise, cu un impact mare asupra cititorului. În c azul planurilor de afaceri interesante,
investitorii vor face propriile lor investiga ții, vor solicita detaliile de care au nevoie.” 1

2.2. Rela ția studiu de oportunitate – studiu de fezabilitate – plan de afaceri

În cazul unei inova ții, înainte de a elabora planul de afaceri, se reco mand ă de a realiza un studiu
de oportunitate urmat de studiul de fezabilitate. A ceste fiind elaborate consecutiv prin analiza
mai profund ă a domeniilor de baz ă, ad ăugând la ceea ce a fost determinat în etapa precede nt ă
informa ții noi, detaliate și complete. Studiul de oportunitate și cel de fezabilitate ajut ă la luarea
decizii referitor la faptul dac ă merit ă de investit mai mult timp și resurse pentru un studiu mai
complet de fezabilitate și/sau plan de afaceri.
Figura 2.2.
Rela țiile dintre principalele instrumente în preg ătirea și proiectarea unei afaceri

Dac ă echipa ajunge la concluzia c ă inven ția are poten țial comercial și va aduce un venit
acceptabil, atunci urmeaz ă cealalt ă etap ă. În caz c ă exist ă obstacole esen țiale: investi ții

1 Porojan D., Bi șa C. Planul de afaceri: concepte, metode, tehnici, proc eduri, Bucure ști, Editura IRECSON;
2002, p.35
PLANUL
DE AFACERI
STUDIU
de fezabilitate
STUDIU
de oportunitate
Se determin ă viabil itatea
oportunit ăț ii de afaceri. Se
studiaz ă dac ă va atinge
inven ția (produsul nou)
obiectivele financiare.
Dac ă merit ă s ă fie
continuate eforturile de
analiz ă și valorificare a
acesteia. Se studiaz ă dac ă
exist ă necesitatea
și/sau cererea
poten țial ă la inven ție
(produsul/ serviciul
nou) și dac ă
satisfacerea acesteia
poate în viitor genera
profit.
Se determin ă obiectivele și
strategia de realizare
proiectul inova țional. Se
evalueaz ă resursele
necesare. Demonstrându-
se c ă acesta este profitabil
și merit ă s ă fie realizat.

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 12 considerabile, concuren ța puternic ă, cererea mic ă, lipsa personalului necesar etc., atunci ideea
merit ă s ă fie abandonat ă. În Figura 2.2. se prezint ă rela țiile dintre studiu de oportunitate,
fezabilitate și plan de afaceri.
Studiul de oportunitate, „se structureaz ă în trei p ărți – precizarea ideii și obiectivelor de
analizat, descrierea principalelor elemente avute î n vedere, care vor forma con ținutul viitorului
proiect și formularea de concluzii și recomand ări cu caracter antreprenorial, investi țional și
managerial pentru viitorul apropiat”. 2
Dac ă studiul de oportunitate ne ofer ă un rezultat pozitiv, atunci se trece la studiu de fezabilitate,
care presupune efectuarea unei analize complexe a oportunit ăț ilor economice din punct de
vedere al viabilit ăț ii acestora.
În urma studiului de fezabilitate se identific ă punctele tari și cele slabe, oportunit ăț ile și
riscurile care ar putea ap ărea în procesul realiz ării ideii de afaceri. În special, studiul de
fezabilitate include: fezabilitatea pie ței, fezabilitatea tehnic ă, fezabiliatea organiza țional ă și
fezabilitatea financiar ă.
Figura 2.3.
Compartimentele de baz ă ale unui studiu de fezabilitatea și a unui plan de afaceri

Analiza fezabilit ăț ii oferă informa ții pentru elaborarea planului de afaceri. De exempl u, pentru
a determina daca un proiect este fezabil sau nu, se studiaz ă pia ța. Aceste date reprezint ă bazele

2 Nicolescu Ov. Managementul întreprinderilor mici și mijlocii: concepte, metode, aplica ții, studii de caz ,
Bucure ști, editura Economic ă, 2001, p. 206 Oportunitatea economic ă reprezint ă o necesitate și/sau cerere poten țial ă de un produs sau
serviciu într-un anumit context, a c ărei satisfacere printr-un proces economic poate în viitor
genera profit.

Studiu de fezabilitate

1. Descrierea produsului și
serviciului
2. Studiu de pia ță
– tendin țe și oportunit ăț i
– pia ța țint ă
– segment de pia ță poten țial
3. Opera țiunile și managementul
4. Riscuri și oportunit ăț i
importante
5. Planul financiar
6. Recomand ări

Planul de afaceri

Sumar
1. Descrierea afacerii
2. Descrierea produsului și
serviciului
3. Pia ța și strategia de marketing
4. Managementul și personalul
5. Planul opera țional
6. Evaluarea riscurilor
7. Planul financiar
8. Planul de implementare
Anexe
– Lista echipamentului
– ……………………………
– …………………………….

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 13 compartimentului “Pia ța și strategia de marketing” al viitorului plan de afa ceri. De oarece
realizarea unui studiu de fezabilitate necesit ă cuno știn țe tehnice și economice este util ca la
elaborarea lui s ă participe diferi ți speciali ști: ingineri proiectan ți; constructori; tehnologi;
economi ști; contabili etc.

Cu toate c ă au multe elemente comune studiul de fezabilitate n u este un plan de afaceri. Un
plan de afaceri este rezultatul unui studiu de feza bilitate pozitiv, stabilind mai departe
strategiile ce trebuie aplicate pentru a transforma ideea in realitate.

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 14
3. CON ȚINUTUL PLANULUI DE AFACERI

"O idee, oricât de valoroas ă, nu face doi bani dac ă nu o pui in practic ă.”
Thomas Edison

De și nu exist ă o structur ă absolut unic ă a planului de afaceri, majoritatea speciali știlor
recomand ă ca acesta s ă con țin ă:
Pagina de titlu;
Pagina de cuprins;
Sumarul;
Textul de baz ă;
Anexe.

PAGINA DE TITLU
Pagina de titlu serve ște drept copert ă pentru planul de afaceri și con ține informa ții privind
denumirea complect ă a întreprinderii, scopul întocmirii planului de af acerii și perioada pentru
care a fost întocmit, adresa juridic ă, num ărul de telefon, fax, e-mail; numele și prenumele
directorului, semn ătura lui, data (luna, anul) întocmirii planului de afaceri.
Modelul 3.1. Pagin ă de titlu

PLAN DE AFACERI
al proiectului inova țional privind
privind realizarea și comercializarea panourilor solare
pentru perioada 2008 – 2013

Confiden țial

Director – Vîrlan Dan Constantin
Adresa – mun. Chi șin ău , str. B ănulescu Bodoni 40,
Tel. 24 51 11,
Fax 24 55 55,
e-mail: ansoltravel@hotmail.com
Internet: www.ansoltravel.md

Chi șin ău,
Noiembrie 2008

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 15 În caz c ă planul de afaceri a fost întocmit de exper ții externi este necesar de indicat numele
exper ților sau denumirea organiza ției de consultan ță ce l-a elaborat.
Se recomand ă pe pagina de titlu s ă fie inclus ă o trimitere privind confiden țialitatea informa ției
prezentate.
Exemplu: „Planul con ține informa ții confiden țiale, care nu pot fi reproduse, distribuite sau
utilizate f ără consim ță mântul conducerii întreprinderii” sau o formulare m ai contemporan ă
„Copyright și confiden țial”. În memorandumul privind confiden țialitatea poate fi specificat c ă se
interzice multiplicarea planului și a unor compartimente din acesta sau transmiterea ter țelor f ără
acordul autorilor planului. De asemenea, poate s ă con țin ă cerin ța privind întoarcerea planului
de afaceri, dac ă acesta nu prezint ă interes pentru parteneri.

PAGINA DE CUPRINS
Cuprinsul include compartimentele de baz ă ale planului de afaceri cu indicarea paginilor la care
se afl ă acestea pentru a u șura g ăsirea informa ției necesare de c ătre persoana cointeresat ă.

Modelul 3.2. Pagin ă de Cuprins

SUMARUL
„Sumarul” mai este denumit și „Foaia de sintez ă” sau „Rezumat”. În acest compartiment sunt
abordate pozi țiile de baz ă ale planului de afaceri reprezentînd practic un „m icro plan de
afaceri”. Important e ca Sumarul s ă fie scris în a șa fel, ca poten țialul investitor nu numai s ă
continuie citirea planului în întregime, dar și s ă doreasc ă s ă se întâlneasc ă cu cel ce a prezentat

Sumarul 3
1. Descrierea afacerii și obiectivele 4
2. Produsul 6
3. Planul de marketing 7
4. Concuren ța 10
5. Managementul și personalul 12
6. Planul opera țional 14
7. Evaluarea riscurilor 15
8. Planul financiar 15
Anexe 19

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 16 proiectul. Sumarul este, de regul ă, scris dup ă elaborarea celorlalte compartimente ale planului și
con ține de la 1 pân ă la 4 pagini de text. El include informa ții de baz ă privind idea de afaceri sau
afacerea, reflectînd esen ța planului și scopul elabor ării acestuia
Sumarul con ține și o scurt ă caracteristic ă a întreprinderii, a produselor fabricate sau a ser viciilor
prestate, date cu privire la poten țialul pie ței, la volumul produc ției realizate sau a serviciilor
prestate., informa ția despre existen ța unui personal calificat.
Pentru investitorul sau creditorul poten țial este important s ă cunoasc ă care este suma necesar ă
pentru realizarea planului, pentru ce se va fi util izat ă, care vor fi rezultatele economico-
financiare a șteptate în cazul realiz ării proiectului, care va fi venitul lui.
Modelul 3.3. Sumarul
Sumar

Scopul elaborării planului de afaceri este evaluare a ideii de afaceri privind realizarea și comerciali zarea panourilor
solare…..
Autorii proiectului propun un nou tip de sisteme so lare care pot fi folosite de primăvara până toamna târziu și care
asigură între 60% și 100% din consumul zilnic de ap ă caldă menajeră. Sistemul propus este unul din cel e mai
simple și mai economice sisteme de încălzire a apei calde menajere, fiind în același timp foarte fiabi le (minim 20
ani durată de viață)…………………………. …………………………………………… ……………………………………..
Piața instalaților de producere a energiei solare e ste l
Proiectul va fi realizat în colaborarea cu partene rul de afaceri – întreprinderea ………………. …………………………
Întreprinderea se va ocupa cu ………………… …………………………………………… …………………………………………… …
Nemijlocit pentru realizarea proiectului la etapa i nițială vor fi implicate 20 de persoane, în următo rii 2 ani se
planifică crearea a 10 noi locuri de muncă.
…………………………………………… …………………………………………… …………………………………………… ………………….
Suma totală a proiectului constituie 450 mii lei, d in care 150 mii lei constituie contribuția partener ului de afaceri, iar
300 mii lei creditul bancar de la banca XXXXX… Re sursele financiare vor fi utilizate pentru …….. ………………
Ca urmare a realizării proiectului, în primul an de activitatea va fi obținut un venit de XXXX lei, în al doilea an de
activitatea mărimea acestuia va crește cu 10 %, iar la finele perioadei de planificare, în 2013 va con stitui XXXX
lei………………………………………… …………………………………………… …………………………………………… ……….
…………………………………………… ………………………..

TEXTUL DE BAZ Ă
Textul de baz ă con ține informa ția de baz ă privind afacerea, reflectând ideea de afaceri și
prezentând o informa ție complex ă și coerent ă referitor la:
Cine a elaborat planul de afaceri?
Ce-și propun autorii proiectului s ă realizeze?
Pentru cine?
Cum?
De ce resurse au nevoie (tehnice, materiale, umane, informa ționale și financiare)?
Care vor fi rezultatele și care este termenul de realizare?

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 17 Tabelul 3.1.
Con ținutul compartimentelor de baz ă ale planului de afaceri
Denumirea
compartimentului Con ținutul compartimentului Scopul
Descrierea afacerii Scurt istoric, statul juridic,
proprietarii, domeniul de activitate Prezentarea afacerii, realiz ării,
argumentarea faptului c ă exist ă
factorii de succes care-i vor
permite companiei s ă realizeze
ce și-a propus
Produsul Prezentarea produsului și a
caracteristicilor acestuia, nivelul de
protejare a noului produs de brevet,
prognoza volumului de produc ție Evaluarea beneficilor ce le va
ob ține consumatorul de la
utilizarea produsului respectiv
Planul de marketing Situa ția curent ă și tendin țele existente
pe pia ță . Clien ții poten țiali. Politicile
de stabilire a pre țului; distribuirea și
promovarea noului produs. Studierea pie ței. Planificarea
activit ăț ilor comerciale, elabo-
rarea strategiei de pia ță
Concuren ța Informa ția privind concuren ții și
produsele acestora Analiza comparativ ă a
concuren ților: punctele tari și
punctele slabe ale acestora.
Măsurile întreprinse pentru
ob ținerea avantajului concu-
ren țial
Planul opera țional Descrierea procesului de produc ție.
Asigurarea cu materie prim ă și
materiale, echipament, etc. Planul de
realizare cu repartizarea cheltuielilor
de timp și a resurselor Asigurarea realiz ării
activit ăț ilor de produc ție și
controlul acestora
Managementul și
personalul Necesarul de personal, nivelul de
calificare, modalit ăț ile de remunerare Evaluarea situa ției privind for ța
de munc ă disponibil ă și/sau
necesar ă
Evaluarea riscurilor Tipurile de risc, cauzele apari ției,
pierderile posibile Elaborarea mecanismului de
diminuare sau evitare a
riscurilor, stabilirea formelor de
asigurare
Planul financiar Prognoza privind rezultatele
financiare. Prognoza privind fluxul
mijloacelor b ăne ști. Prognoza
bilan țului. Calculul indicatorilor și
analiza acestora: termenul de
recuperare, pragul de rentabilitate,
rambursarea creditului etc. Analiza activit ăț ii financiare.
Determinarea eficien ței
proiectului

ANEXE
În „Anexe” se prezint ă documente și materiale care asigur ă suportul informa țional al planului
de afaceri, de exemplu:
/square6 Copia certificatului de înregistrare a întreprinder ii;

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 18 /square6 Scrisori de recomandare sau de garantare;
/square6 Copiile brevetelor de inven ții;
/square6 Pliante (bro șuri) ce descriu produsul;
/square6 Rezumatul test ării produselor;
/square6 Curriculum Vitae;
/square6 Rapoartele financiare pe anii preceden ți.
Structura prezentat ă este o structur ă relativ complex ă, atunci când se elaboreaz ă un plan de
afaceri, persoana care elaboreaz ă ține cont de specificul afacerii, destina ția planului, astfel nu
întotdeauna toate compartimentele men ționate sunt necesare s ă fie prezente.

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 19
4. DESCRIEREA AFACERII ȘI OBIECTIVELE

„Pentru adaptarea la schimb ări capacitatea de a privi
cu câ țiva pa și înainte, joac ă un rol esen țial”
A. Toffler

4.1. Prezentarea afacerii și ideii de afaceri

Scopul compartimentului dat al planului de afaceri este prezentarea afacerii și ideii care va fi
implementat ă, precum și descrierea factorilor de succes. Acest compartime nt se mai nume ște
„Descrierea afacerii și obiectivele” sau „Afacerea”. Este un compartiment foarte important, în
special, când planul de afaceri este elaborat în sc opul atragerii investi țiilor sau ob ținerii
creditelor. Înainte de a începe finan țarea investitorul va dori s ă cunoasc ă cui o va acorda, de
aceea este important de a prezenta informa ția cu privire la:
denumirea oficial ă a afacerii;
data și num ărul înregistr ării (codul unic de identificare – INDO);
statutul juridic, m ărimea capitalului social și fondatorii, informa ția privind fondatorii și cota
fiec ărui fondator poate fi prezentat ă în tabelul 4.1.
Tabelul 4.1.
Informa ția privind capitalul social și fondatorii întreprinderii
Fondatorii Capitalul social, lei Cota în capitalul social,
%
1.
2.
3.

N.
Total

existen ța licen țelor și autoriza ților necesare pentru desf ăș urarea activit ăț ii;
misiunea și obiectivele întreprinderii;
domeniul de activitate al întreprinderii și/sau cel care îl va practica;
nevoile pe care le satisface sau care le va satisfa ce întreprinderea sau noul produs;
rezultatele perioadei precedente;
regimul de lucru (zilele și orele de lucru).

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 20 În cazul unui proiect inova țional, de oarece accentul se pune pe o inova ție, este important de
specificat care vor fi formele de manifestare a i nova ției:
Inovarea de produs;
Inovarea de proces.

4.2. Analiza SWOT
Pentru efectuarea unei evalu ări continue și detaliate al întreprinderii (ideii de afaceri) în practic ă
frecvent se aplic ă analiza SWOT .
SWOT are originea de la primele litere ale cuvintelor e ngleze ști: Strengths – puncte forte,
Weaknesses – puncte slabe, O pportunities – oportunit ăți, T hreats – amenin ță ri. Punctele
forte și punctele slabe reflect ă mediul intern al întreprinderii, iar oportunit ăț ile și amenin ță rile
evalueaz ă mediul extern și impactul acestuia asupra întreprinderii.
Analiza mediului extern începe cu identificarea și evaluarea factorilor din afara organiza ției
care în viitor pot influen ța asupra întreprinderii și nu pot fi controla ți de c ătre managerii. Ace ști
factori pot fi de natur ă politic ă, legislativ ă, economic ă, cultural ă, psiho-sociologic ă, ecologic ă,
demografic ă, tehnic ă etc.
Factorii economici includ elementele de natur ă economic ă care influen țeaz ă direct asupra
activit ăț ii întreprinderii, de exemplu: situa ția pe pia ța intern ă și cea interna țional ă, rata infla ției,
coeficientul riscului de țar ă, atractivitatea investi țională a ță rii, puterea de cump ărare a
popula ției, nivelul de dezvoltarea a sistemul bancar, rata dobânzii bancare, fluctua ția cursului
de schimb, etc.
Factorii tehnici și tehnologici caracterizeaz ă nivelul tehnic al utilajelor și al tehnologiilor
existente pe pia ță , num ărul brevetelor înregistrate etc.
Factorii demografici includ: num ărul și structura popula ției (vârst ă, sex, ocupa ție, studii,
calificare etc.), rata natalit ăț ii și mortalit ăț ii, num ărul popula ției economic active, num ărul
șomerilor, durata de via ță , num ărul persoanelor imigrate etc.
Factorii socio-culturali cuprinde factorii de natur ă socio-cultural ă din mediul extern –
tradi țiile, valorile culturale, mentalitatea, studiile po pula ției etc. Inovarea de produs – se refer ă la apari ția unui produs care combin ă sub o form ă nou ă
atributele sale cunoscute sau care introduce noi at ribute care anterior nu erau valabile.
Gradul de noutate al noului produs este direct lega t de diferen ța dintre caracteristicile noi și
cele anterioare ale acestuia.
Inovarea de proces – reprezint ă perfec ționarea, modernizarea metodelor de ob ținere a
produsului cu scopul de a genera o cre ștere a eficien ței economice (în general, prin diminuarea
semnificativ ă a costului de fabrica ție).

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 21 Figura 4.1.
Analiza SWOT

Factorii naturali (ecologici) – resursele naturale, apa, soiul, condi țiile climaterice, vegeta ția,
fauna, gradul de poluare etc.
Factorii politico-legislativi – includ politicile statului, precum și reglement ările juridice care
influen țeaz ă asupra întreprinderii (legi, hot ărâri ale Guvernului, decizii ale ministerelor sau
administra ției publice locale).
Figura 4.2.
Factorii mediului extern care ac ționeaz ă asupra afacerii S:
Puncte tari –
ajut ă la atingerea
obiectivului W:
Puncte slabe –
împiedic ă atingerea
obiectivului
T:
Amenin ță rile
împiedic ă la atingerea
obiectivului O:
Oportunit ățile –
ajut ă la atingerea
obiectivului
SWOT
Atribute externe
Atribute interne

Factorii
economici
Factorii
socio-culturali
Factorii
tehnici
Factorii
demografici Factorii
naturali Factorii
politico –
legislativi
Mediul
extern

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 22
Surse pentru determinarea factorilor mediului exter n pot servi actele legislative, presa
periodic ă, c ărțile și manualele, cataloagele, rapoartele întreprinderil or concurente etc. De
exemplu, surse de informa ție pentru determinarea factorilor economici pot fi analizele
economice din presa periodic ă, datele publicate în Buletinele și Anuarele statistice, pagina web
al Biroului Na țional de Statistica www.statistica.md etc.
Din multitudinea de factorii ai mediului extern est e necesar de determinat acei care pot crea real
pentru întreprindere oportunit ăț i sau pericole. Model de analiz ă a factorilor extern este prezentat
în tabelul 4.2.
Tabelul 4.2.
Model de analiz ă a oportunit ăților și pericolelor întreprinderii
Factorii mediului intern Influen ța asupra afacerii Aprecierea
influen ții
Introducerea cotei 0 la impozitul pe venit Oportunitate Politico-legislativi
Mărirea nivelului salariului minim Pericol
Cre șterea rapid ă a pie ței Oportunitate
Dezvoltarea infrastructurii locale Oportunitate
Apari ția unor noi concuren ți Pericol
Cre șterea costurilor la resursele energetice Pericol Economici
Cre șterea ratei dobânzii bancare Pericol
Schimbarea nevoilor și preferin țelor consumatorilor Oportunitate Sociali
Reducerea veniturilor popula ției Pericol
Tehnologici Apari ția unor noi tehnologii Oportunitate
Existen ța for ței de munc ă calificate pe plan local Oportunitate Demografici
Rata sc ăzut ă a natalit ăț ii Pericol

Spre deosebire de factorii mediului extern, factori i mediului intern sunt acei asupra c ărora
întreprinderea are o influen ță determinant ă.
To ți factorii mediului intern conven țional pot fi diviza ți în dou ă grupe:
– puncte tari – se refer ă la calit ăț ile pe care le are întreprinderea și care pot contribui la
succesul afacerii.
– puncte slabe caracterizeaz ă acele componente ale mediului intern ce genereaz ă
dezavantaje competi ționale.
Se recomand ă de a începe analiza în baza informa ției din d ările de seam ă contabile și statistice,
deoarece indicatorii cantitativi ajut ă la determinarea punctelor tari și slabe ale întreprinderii. De
exemplu, afirma ția c ă "salariile la întreprindere sunt înalte", va ap ărea credibil ă numai în cazul
când se confirm ă cu indicatorii cantitativi, de exemplu " la întrep rindere salariile sunt înalte și
constituie în mediu 3500 lei, iar pe republic ă salariu mediu lunar al unui angajat din industria
prelucr ătoare constituie 2685 lei".
De asemenea, pentru o analiz ă eficient ă se recomand ă de a compara cu indicatorii din anii
preceden ți, cu rezultatele ob ținute de întreprinderile concurente, cu standardele proprii, etc.
astfel se poate ob ține o imagine real ă despre punctele tari și cele slabe ale întreprinderii.

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 23 Este important ca analiza dat ă s ă se efectueze separat pe fiecare func ție a întreprinderii
(cercetare-dezvoltare, finan țe, marketing, produc ție, personal) cu sintetizarea lor ulterioar ă.
Aceasta va permite efectuarea analizei SWOT pe fiec are domeniu, cât și pe întreprindere în
general, oferind o imagine real ă asupra situa ției (tabelul 4.3).
Tabelul 4.3.
Model de analiz ă a factorilor mediului intern
Factorii mediului intern Influen ța factorilor Aprecierea
Uzura fizic ă și moral ă a echipamentului existent Punct slab Produc ție
Licen ță proprie de fabricare Punct tare
Cercetare – dezvoltare Existen ța unei inven ții brevetate Punct tare
Control financiar riguros Punct tare Financiari
Insuficien ța resurselor financiare Punct slab
Existen ța unor clien ți fideli Punct tare
Pre țuri reduse Punct tare
Servicii post vânzare Punct tare Comerciale
Promovarea slab ă a produselor Punct slab
Experien ță în domeniul Punct tare
Personal calificat Punct tare Personalul
Salarii motivante Punct tare

În baza informa ției obținute în urma analizei punctelor tari și punctelor slabe, oportunit ăț ilor și
amenin ță rilor se elaboreaz ă matricea SWOT, în care pe axa orizontal ă sunt înscrise Punctele
tari și cele Slabe ale întreprinderii, iar pe axa vertical ă Oportunit ăț ile și Amenin ță rile (figura
4.3.).
Combinarea acestor factori poate genera câteva stra tegii. Pozi ția cea mai favorabil ă pentru
întreprindere reprezint ă cadranul I – SO, în cazul dat, se recomand ă aplicarea strategiei de
cre ștere , prin concentrarea pe un segment de pia ță , o ni șă sau un produs.
Dac ă întreprinderea se plaseaz ă în cadranul II – ST poate fi aplicat ă strategia de diversificare ,
prin ad ăugarea la produsele cunoscute a unor noi produse sa u servicii. În cazul plas ării în
cadranul III-WO întreprinderea poate aplica strategia de dep ăș ire a sl ăbiciunilor proprii.
Pentru aceasta se recomand ă fuzionarea cu alte întreprinderi, reorientarea sau atragerea
investi țiilor.

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 24
Figura 4.3
Matricea SWOT

Cadranul III – WT caracterizeaz ă cea mai dificil ă situa ție a întreprinderii, când predomin ă
pericole, și exist ă multe puncte slabe în activitatea întreprinderii. Pentru a schimba situa ția se
recomand ă aplicarea strategiei de restrângere , care poate fi implementat ă prin reducerea
investi țiilor și a personalului, reducerea cheltuielilor pentru pu blicitate, a salariilor, efectuarea
unui control strict, stoparea fabric ării unor produse, vânzarea unor active sau chiar li chidarea
întreprinderii.
Speciali știi în domeniul managementului strategic recomand ă ca analiza SWOT s ă fie efectuat ă
cu regularitate pentru a servi punct de plecare în stabilirea strategiilor viitoare și definirea
obiectivelor întreprinderii.

4.3. Formularea scopului și obiectivelor afacerii
Analiza mediului intern și a celui extern al întreprinderii și determinarea strategiei permite
definirea misiunii și formularea obiectivelor întreprinderii.
Misiunea reprezint ă viziunea întreprinderii despre ea îns ăș i. Astfel P. Drucker observ ă c ă “o
afacere nu este definit ă prin numele ei, statutul s ău sau produsele fabricate, ea este definit ă prin
misiunea ei declarat ă, r ăspunzând la întrebarea “Ce este afacerea noastr ă?”… Numai definirea clar ă a
misiunii și scopului afacerii face posibil ă elaborarea unor obiective clare și realiste”.3
În opinia specialistului american în domeniul manag ementului strategic Derek F. Abell în
procesul determin ării misiunii trebuie s ă se ia în considera ție 3 factori de baz ă:
1. Necesit ăț ile consumatorilor sau ce trebuie de produs,
2. Consumatorii sau pentru cine va produce întreprinde rea,

3 Drucker P. Management:Tasks, Responsibilities, Practices, Harper & Row, Publ., USA, p.75 -79
SO
I

ST
II

WO
III

WT
IV
Oportunit ăți
Amenin ță ri
Puncte tari
Puncte slabe

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 25 3. Tehnologia folosit ă sau cum sunt realizate necesit ăț ile consumatorilor. 4
Misiunea poate con ține și informa ție privind aria geografic ă a întreprinderii, valorile acesteia,
preocup ările pentru imaginea public ă etc.
Cu toate c ă este r ăspândit ă opinia privind c ăreia misiunea sau scopul afacerii este ob ținerea
unor profituri cât mai mari, mul ți exper ți din domeniul managementului consider ă c ă aceast ă
afirma ție nu este în tocmai corect ă. Ob ținerea unui profit poate constituie motivul desf ăș ur ării
activa ții și rezultatul acesteia. Exemple de misiuni a unor în treprinderi ce se ocup ă cu
producerea și comercializarea instala țiilor de producere a energiei solare sunt prezentat e în
Caseta 4.1.
Modelul 4.1.
Exemple de misiuni
Misiunea SC „SEE” SRL este s ă reducem consumul de energie clasic ă, atât în cadrul institu țiilor
publice cât și la cele private, prin utilizarea tehnologiilor mo derne și a echipamentelor performante care
produc energie neconven țional ă, tot timpul anului, cu titlu gratuit.
http://www.energie-solara.com/
Weiss Solar ofer ă clien ților și partenerilor s ăi posibilitatea de a beneficia de cele mai inovativ e solu ții
de înc ălzire și de producere a energiei folosind surse neconven ționale. Solu țiile oferite de Weiss Solar
func ționeaz ă pe baza simplit ăț ii legilor naturii, iar serviciile profesioniste of erite de echipa Weiss Solar
asigura satisfacerea durabil ă a nevoilor specifice ale fiec ărui client în parte.
http://weiss-solar.com/index.php
Scopul principal al firmei Carpat Energy este schimbarea percep ției publicului în leg ătura cu energia
“verde”, oferind o alternativ ă celor care doresc s ă nu mai depind ă de scumpirea gazelor, c ărbunilor,
țițeiului, electricit ăț ii, sau celor care doresc s ă convie țuiasc ă în armonie cu mediul înconjur ător.
www.carpatenergy.ro
Misiunea companiei Q solar este s ă livreze produse radical noi ce fac energia solara o alternativ ă
economic ă surselor clasice de energie. Noi credem c ă performan ța economic ă a unui produs determin ă
viitorul s ău.
http://www.q-solar.com/ro/about/index.php

Urm ătorul pas constituie formularea obiectivelor, acest ea reprezint ă rezultatele pe care și le propune s ă
le ating ă întreprinderea.
Pentru ca obiectivele s ă aib ă valoare practic ă se recomand ă la formularea acestora de utilizat modelul
SMART, care prevede ca acestea s ă fie:
S (Specific) – specifice;
M (Measurable) – m ăsurabile, pentru a ști dac ă obiectivele au fost atinse;
A (Achievable ) – realizabile, reie șind din condi țiile mediului extern și posibilit ăț ile întreprinderii;
R (Realistic) – realiste;

4 Thompson A., Strickland III A . Strategic Management, Concepts and Cases, IRWIN, Chicago, 1996, p.24

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 26 T (Timed) – orientate în timp, indicându-se termenul când ac estea vor fi atinse.
La formularea obiectivelor se recomand ă utilizarea urm ătorului model “De ob ținut rezultatul X, în
corespundere cu standardul Y, în perioada Z”, de ex emplu “De m ărit volumul de produc ție cu 10
procente în anul 2010” sau “De lansat în cursul anu lui viitor un produs nou” etc.
De obicei, în planul de afaceri sunt formulate un g rup de obiective cca. 5 – 6, reie șind din domeniile
prioritare(tabelul 4.4.) , acestea fiind divizate î n obiective pe termen scurt (pân ă la 1 an), obiective pe
termen mediu (2 – 3 ani) și obiective pe termen lung (peste 3 ani).
Tabelul 4.4.
Domeniile prioritare în care pot fi încadrate obiec tivele întreprinderii
(dup ă P. Drucker)
Domeniul Exemplu de formulare
Rentabilitate
Cre șterea ratei rentabilit ăț ii cu dou ă puncte procentuale pe an,
în urm ătorii 5 ani.
Pozi ția pe pia ță Cre șterea cu 20% a cotei de pia ță absolute, în urm ătorii ani.
Cercetare-dezvoltare Lansarea a cel pu țin dou ă produse pe an.
Resurse financiare Atingerea unei rate a autonomiei financiare de 80 % în
urm ătorii trei ani.
Resurse umane Cuprinderea a cel pu țin 3 % din personal în perfec ționarea
continu ă.
Productivitate Producerea a 10 unit ăț i de om-or ă.
Servicii oferite clien ților Extinderea cu șase luni a serviciului gratuit oferit clien ților.
Responsabilitatea social ă Implicarea în problemele comunit ăț ii prin finan țarea unor
proiecte de asisten ță social ă pentru copii.
Sursa: Petcu M. Analiza economico-financiar ă a întreprinderii, Bucure ști, Ed. Economic ă,2003, p. 48
– 49

În prezent majoritatea speciali știlor sunt de opinia scopul și obiectivele prea general formulate sunt
dificil de realizat și controlat.

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 27
5. PLANUL DE MARKETING

"O idee trebuie s ă fac ă fa ță unor teste riguroase privitoare
la caracterul ei practic dac ă se dore ște ca aceasta s ă poat ă
contribui la succesul unei afaceri în viitor… Pe scurt, ele ar
trebui s ă satisfac ă o dorin ță și o necesitate.”
Petre Drucker

5.1. Produsele sau serviciile noi
Compartimentul dat con ține o descriere detaliat ă a noilor produse și servicii realizate de
întreprindere cu indicarea caracteristicilor calita tive și cantitative a acestora.
Astfel, se include informa ția privind:
denumirea noului produs și serviciu,
domeniul de aplicare a acestuia,
noutatea produsului,
caracteristicile constructive și calitative ale produsului, parametrii de exploata re,
asortimentul și nomenclatura, cu precizarea
cantit ăț ilor anuale exprimate în unit ăț i fizice și
valorice,
necesit ăț ile ce le satisface produsul dat,
beneficiile produsului.
Este binevenit, ca atunci când se propune un nou pr odus, de realizat analiza comparativ ă a
acestuia cu alte produse existente pe pia ță , indicându-se care sunt avantajele posibile de la
producerea acestuia. Pentru o informare mai complex ă pot fi anexate schi țe, desene sau
fotografii ale noului produs sau schema noului proc es tehnologic.

În caz c ă, noul produs necesit ă careva servicii post vânzare se recomand ă de specificat care sunt
acestea: instalarea acestuia, deservirea în perioad a de garan ție, instruirea ini țial ă a personalului,
repararea contra cost dup ă expirarea perioadei de garan ție, asigurarea cu piese de schimb etc. În cazul planului de afaceri
este necesar ă prezentarea
caracteristicilor, îns ă
accentul trebuie s ă fie pus
pe beneficiile produsului.
Pentru crearea unui produs, care se va bucura de su cces comercial, dup ă opinia speciali știlor,
este necesar de a studiat cca. 60 de noi idei, pent ru a alege una, care ar r ăspunde maximal
viitoarelor necesit ăț i ale pie ței.
Sursa: Черняк В., Черняк А., Довдиенко И. Бизнес планирование , Москва ,
Изд -во РДЛ , 2004, p.72

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 28 Produsul ca și orice organism are un ciclul de via ță , care include 5 etape distincte : crearea,
lansarea, cre șterea, maturitatea, declinul ( Figura 5.1.).
Figura 5.1.
Etapele ciclului de via ță

În cazul unui proiect inova țional, când produsul se afl ă la etapa cre ării ori la cea de lansare, este
necesar de ținut cont de previziunile teoretice și strategiile care pot fi aplicate la etapele
respective.
În cazul etapei cre ării, este binevenit de specificat la ce stadiu de d ezvoltare se afl ă: proiectarea
noului produs, preg ătirea tehnologic ă, executarea și testarea prototipului sau seriei 0 și
omologarea acesteia. Deoarece produsul nu este înc ă definitivat este necesar de prezentat într-
un tabel ac țiunile care trebuie realizate în acest scop și timpul necesar pentru aceasta.
Caracteristicile de baz ă ale etapei respective sunt urm ătoarele:
vânz ările lipsesc, sau dac ă sunt – se comercializeaz ă mostrele sau modele
experimentale;
profitul lipse ște;
consumatorii lipsesc;
concuren ții lipsesc
întreprinz ătorul este preocupat de preg ătirea produc ției (tehnic ă și material –
organizatoric ă).
În ce prive ște etapa lans ării, aici are loc lansarea produsului pe pia ță , sunt înl ăturate unele
neajunsuri constructive sau tehnice ale produsului nou. La etapa lans ării, de regul ă, Cre șterea
Maturitatea Noi pie țe
Declinul Modernizarea
Încetarea produc ției Lansarea
Crearea produsului

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 29 consumatorii, în marea lor parte, sunt iner ți la inovare, ei trebuie s ă fie convin și s ă testeze
(încerce) produsul nou.
De asemenea, este important de re ținut c ă:
costurile pentru fabricarea unei unit ăț i sunt ridicate,
profiturile vor fi modeste, pot exista chiar situa ții când întreprinderea va suporta
pierderi,
volumul vânz ărilor va fi mic, deoarece pe pia ță se lanseaz ă un produs nou,
necunoscut majorit ăț ii consumatorilor,
cheltuielile pentru promovare mari,
concuren ță limitat ă.
Modelul 5.1. „Descrierea produsului”
2. Descrierea produsului

Panouri solare persurizate integrate sunt realizate pe baza cel e mai noi și moderne tehnologii, având cel mai
eficient transfer energetic dintre toate echipament ele care produc energie termică gratuit. Pierderile termice ale
panourilor solare cu tuburi vidate sunt practic ine xistente, în schimb pot absorbi căldura și în cazul radiației solare
difuze (soare acoperit de nori), sau la temperaturi foarte scăzute ale mediului extern.
Acestea sunt compuse din………… (schema constr uctivă și fotografia prototipului sunt prezentate î n Anexa 3 și 4).
Panourile solare presurizate integrate sunt ușor de utilizat în toate aplicațiile tehnice care au l a bază
transformarea radiației termice solare în energiei termică…………………………….
…………………………………………… …..
t tip de panou solar nu consumă energie electrică ș i produc energie termică tot timpul anului, această energie
putând fi utilizată pentru producerea apei calde me najere atât pentru locuințe cât și pentru instituți i publice și
private, încălzirea locuințelor, instituțiilor publ ice și private, încălzirea apei din piscină, alte a plicații casnice și
industriale care folosesc agentul termic.
Avantajele utilizării panourilor solare presurizate integrate:
– este cel mai ieftin și cel mai fiabil echipament pentru producerea apei calde menajere;
– energia termică pe care o produce este gratuită;
– cel mai bun raport calitate – preț de pe piață;
– ușor de montat, ușor de întreținut;
– nu contaminează mediul.
…………………………………………… …………………………………………… …………………………………………… ……………………..
De oarece, pe pia ță se propune un nou produs sau serviciu este necesar de abordat problemele
cu referire la proprietatea intelectual ă. Existen ța brevetului protejeaz ă prin lege noul produs
(inven ția) și nici o alt ă întreprindere nu poate s ă fabrice sau s ă utilizeze inven ția respectiv ă, f ără
acordul titularului acesteia. În caz c ă noul produs/serviciu a fost brevetat și întreprinderea
dispune de brevetul de inven ții este necesar de prezentat informa ția respectiv ă (num ărul
brevetului sau cererii de brevetare depuse, denumir ea inven ției, autorul, titularul etc.), în anexe
pot fi prezentate copiile brevetelor. Conform legis la țiaei din Republica Moldova, brevetul de
inven ții se elibereaz ă pe o perioad ă de 20 de ani pentru urm ătoarele tipuri de obiecte:
Produs – ma șini, aparate, scule, dispozitive, mecanisme, organe de ma șini, agregate,
instala ții, circuite, elemente de construc ție, mobilier, articole de uz casnic, juc ării,
instrumente, calculatoare, programe pentru calculat or, baze de date electronice etc.;

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 30 substan țe chimice și biologice, cu excep ția celor care exista în natur ă și asupra c ărora
nu s-a ac ționat prin efort creativ; amestecuri fizice sau fiz ico-chimice.
Procedeu – activit ăț i care au ca rezultat ob ținerea sau modificarea unui produs
(inclusiv produsele biologice sau genetice) sau pro grame pentru calculator ca un mod
de transformare și transmitere a semnalului electronic.
Metoda – activit ăț i care au rezultate de natura calitativ ă (m ăsurare, analiza, reglare,
control, diagnosticare sau tratament medical uman s au veterinar).
Microorganisme – microorganisme create sau izolate prin selec ție cu efecte mutante,
tulpini de cultur ă celular ă de plante și animale.
Aplicarea unui produs sau procedeu – aplicarea unui produs, procedeu sau a unei
metode conform altei destina ții și în alte condi ții. Utilizarea pentru prima data a
substan ței sau compozi ției și utiliz ările lor ulterioare.

5.2. Analiza pie ței și clien ții

Analiza pie ței este unul din compartimentele de baz ă ale planului de afaceri, deoarece succesul
pe pia ță a noului produs depinde de faptul dac ă acesta se va realiza, va g ăsi cump ărătorul s ău.

Elaborând acest compartiment este recomandabil de a nalizat urm ătoarele momente:
pe ce pia ța se va realiza noul produsul sau se va presta noul serviciu;
care sunt tendin țele de dezvoltare a pie ței alese (pia ța în cre ștere, descre ștere
sau sta ționar ă);
care este poten țialul pie ței date, ce volum al vânz ărilor poate fi ob ținut de toate
întreprinderile din domeniul respectiv într-o anumi t ă perioad ă de timp;
care va fi cota pe pia ță a întreprinderii (e de dorit ca m ărimea pie ței s ă fie
descris ă în m ărimi naturale și valorice);
ce măsuri vor fi întreprinse pentru p ăstrarea și l ărgirea pozi ției pe pia ță .
Deoarece clien ții nu reprezint ă un grup compact, deosebindu-se prin vârst ă, ocupa ție, sex,
preferin țe etc., acestea se segmenteaz ă pe grupe omogene.
Pia ța constituie o no țiune complex ă și reprezint ă totalitatea ac țiunilor prin care
cump ărătorii și vânz ătorii într ă contact și schimb ă bunuri și servicii, indiferent de
locul unde acestea se desf ăș oar ă.
Segmentarea pie ței reprezint ă procesul de împ ărțire a pie ței în grupuri/categorii
distincte de consumatori, ce necesit ă elaborarea de c ătre conducerea întreprinderii
a unor mixuri/ submixuri de marketing specifice.

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 31 Segmentarea pie ței permite întreprinderii s ă-și cunoasc ă mai bine clien ții și s ă utilizeze mai
eficient resursele sale adresându-se concret acesto ra.
De oarece nu exist ă o modalitate unic ă de segmentare a unei pie țe, se recomand ă s ă fie probate
mai multe variabile, g ăsindu-se cea mai potrivit ă pentru pia ța respectiv ă. Astfel segmentarea în
cazul pie țelor de consum se face în func ție de criteriile socio-demografice, psihografice,
geografice, economice și comportamentale(tabelul 5.2).
Tabelul 5.2.
Criterii de segmentare a bunurilor de larg consum
Criteriul Caracteristici Exemple
Geografic Regiune Nord, Centru, Sud
Mediul Urban, rural
Demografice Vârsta Pân ă la 14 ani, 15- 25 ani, 26 – 35 ani, 36 –
45 ani, 46 – 55 ani, 56 – 65 ani, peste 66 ani
M ărimea familiei 1-2, 3-4, 5 și mai mult
Venitul Sub 1200 lei, între 1201 – 1800 lei,
Între 1801 – 2000 lei, 2001 – 3000 lei, 3001
– 4001 lei, 4001- 5000 lei, peste 5001 lei
Ocupa ția Muncitor, conduc ător, func ționar public,
întreprinz ător, inginer, fermier, pensionar,
student, șomer
Na ționalitatea Moldovean, ucrainean, rus, g ăgăuz, bulgar
Psihografice Stilul de via ță Intelectual, persoane obi șnuite, persoane
active social
Personalitatea Impulsiv, autoritar, sociabil
De comportament Statutul utilizatorului Non-utilizator, fost utilizator, utilizator
poten țial, utilizator pentru prima dat ă,
utilizator
Frecven ța utiliz ării Mic ă, medie, mare
Fidelitate Zero, medie, puternic ă, total ă

În cazul pie țelor de afaceri, când întreprinderea comercializeaz ă produse sau presteaz ă servicii
pentru alte organiza ții, segmentarea poate fi efectuat ă în func ție de variabile: demografice
(m ărimea întreprinderii, domeniul de activitate, local izarea); opera ționale (profilul tehnologic,
frecven ța utiliz ării); metode de aprovizionare etc. (tabelul 5.3).

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 32 Tabelul 5.3.
Criteriile de segmentare a pie ței de afaceri
Criteriul Caracteristici Exemple
Demografic Industria Comer ț, servicii, industrie, transport,
agricultur ă, turism
M ărimea Întreprindere micro, mic ă, medie, mare
Localizarea Nord, Centru, Sud, mun. Chi șin ău
Opera țional Statutul utilizatorului Non-utilizator, fost utilizator, utilizator
poten țial, utilizator pentru prima dat ă, utilizator
Aprovizionare Natura rela țiilor
existente Clien ți permanen ți, clien ți ocazi ționali
Politica general ă de
achizi ții contracte anuale, licita ții
Factori întâmpl ători Mărimea comenzii Comanda mare, mic ă
Urgen ța Livrarea rapid ă
Caracteristici
individuale Fidelitate Zero, medie, puternic ă, total ă

Direc ționarea spre un anumit segment permite afacerii s ă se specializeze într-un domeniu, s ă
cunoasc ă cel mai bine clien ții s ăi, necesit ăț ile acestora și s ă-i deserveasc ă mai bine, ca rezultat
ea se pozi ționeaz ă ca o afacere ce ofer ă valoare superioar ă.
Figura 5.2.
Distribu ția cump ărătorilor noului produs
Nr. de
cump ărători

Inovatorii
3 % Adoptan ții
precoce
13 % Majoritate
precoce
34 % Majoritatea
tardiv ă
34 % Retractari
16% Timp
Sursa: Gherasim T., Maxim E. Marketing mix, Editura Sedcom Libris, Ia și, 1998, p.90
Pentru aplicarea strategiei corespunz ătoare etapei de lansare este important de con știentizat
faptul, c ă oamenii au diferite disponibilit ăț i de a încerca un produs nou (figura 5.2).

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 33 Astfel, numai 3 % din consumatori aprob ă f ără ezitare un produs nou, asumându- și un anumit
risc. Adopta ții precoce constituie o cifr ă nu mare de cca. 13% și la fel, ca și inovatorii adopt ă
ideile noi de timpuriu, dar cu pruden ță . Majoritatea precoce constituie cca. 34 % din
consumatori și este alc ătuit ă din persoane care adopt ă ideile noi înaintea individului mediu.
Majoritatea tardiv ă caracterizeaz ă indivizii care adopt ă o inova ție numai dup ă ce acesta a fost
acceptat ă de majoritate. Retracta ții constituie cca. 16 % și sunt indivizii care respect ă cu
stricte țe tradi ția și adopt ă inova ția când acesta a devenit aproape o tradi ție.

5.4. Evaluarea concuren ților
Un rol important în procesul planific ării îl are cunoa șterea concuren ților, care permite
întreprinderii s ă compare produsele, pre țurile, canalele de distribu ție și ac țiunile de promovare
cu cele ale concuren ților.

În compartimentul dat se prezint ă informa ția cu privire la:
cine sunt cei mai apropia ți 3 – 5 concuren ți;
care sunt produsele sau serviciile propuse de concu ren ți,
în ce const ă deosebirile sau asem ănările cu produc ția Dvs.;
care este nivelul pre țurilor concuren ților;
care sunt strategiile aplicate de c ătre concuren ți (reducerea pre țului, cre șterea
calit ăț ii, m ărirea volumului de vânzare etc.),
care sunt punctele tari și cele slabe ale concuren ților,
ce măsuri vor fi întreprinse de concuren ți pentru a ob ține o pozi ție concuren țial ă
puternic ă.
Analiza concuren ților este necesar ă s ă fie complet ă și onest ă. Subestimarea concuren ților și a
produc ției acestora este o gre șeal ă serioas ă în procesul elabor ării planului de afaceri. În cazul
dat, ori autorii planului nu cunosc bine situa ția pe pia ța sau inten ționat au denaturat-o pentru a
ap ărea într-o imagine mai favorabil ă, dar care nu corespunde situa ției. E important de re ținut c ă,
înainte de a lua o decizie, poten țialii investitori vor analiza detaliat aspectele le gate de
concuren ță , astfel lipsa onestit ăț ii sau a competen ții, nu vor avantaja proiectul, ci contrariu.
Frecvent pentru realizarea analizei comparative a c oncuren țelor în planul de afaceri se folose ște
metoda coeficientului de importan ță (Tabelul 5.4.). Ini țial, se determin ă factorii de succes, care
motiveaz ă clien ții s ă aleag ă produsul sau serviciul nou. Pentru fiecare factor se stabile ște un
coeficient de importan ță , suma cărora va fi egal ă cu unu. Urmeaz ă stabilirea punctajului pentru
fiecare factor, de exemplu, de la 1 la 5, unde 1 re prezint ă cel mai mic punctaj, iar 5 cel mai
înalt. Înmul țind coeficientul de importan ță cu punctajul ob ținem punctajul corectat. Concurente sunt considerate întreprinderile care ofer ă acelea și produse sau produse
substituibile pe aceia și pia ță .

Tabelul 5.4.
Analiza comparativ ă a concuren ților (varianta 1)
Afacerile concurente Caracteristica
(Factorii de succes) Coeficientul
de
importan ță Afacerea
proprie X Y Z – –
Pre țul
Calitatea produsului
Localizarea întreprinderii
Distribuirea produselor
Imaginea întreprinderii
Serviciile
Punctajul total 1
Comentarii
Observa ții: 5 puncte – excelent, 4 – bun, 3 – mediu, 2 – r ău. Coeficientul de importan ță se stabile ște de
la 0 pân ă la 1, cu condi ția ca în sum ă s ă se ob țin ă 1.

Sumarea punctelor ofer ă o imagine general ă privind situa ție existent ă, astfel cu cât mai mare
este punctajul, cu atât pozi ția concuren țial ă este mai bun ă. Cu cât mai mare este diferen ța
dintre punctajul ob ținut de afacere și cel al concuren ților, cu atât avantajul concuren țial este
mai înalt.
O alt ă variant ă de prezentarea a informa ției privind concuren ții este analiza punctelor tari și
punctelor salabe ale afacerilor concurente (vezi ta belul 5.5.).

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 36
Tabelul 5.5.
Analiza comparativ ă a concuren ților (varianta 2)
Întreprinderile
concurente Puncte tari Puncte slabe
SA “ XXXX ”

– Costul relativ sc ăzut al instala ției
solare de înc ălzire a apei menagere
Aqua-solar
– Imaginea pozitiv ă pe pia ța local ă
– …………………………………………. .
– …………………………………………. ..
– Un singur sistem „Instalatie
aqua-solar”
– Nu se specializeaz ă în
domeniul respectiv
Compania „ SXYZ ”
– Experien ță imens ă în domeniul
energiei solare, au fost create și
dezvoltate peste 50 de proiecte în
8 provincii din Canada care ofer ă
o valoare absolut ă de peste 7000
MW energie poten țial ă.
– Rela ții de cooperare cu cei mai
buni produc ătorii de instala ții
– Panourile solare se pot monta pe
acoperi ș sau în acoperi ș, înlocuind
țigla sau materialul acoperi șului.
– Posibilitatea utiliz ării energiei
solare tot timpul anului, inclusiv
iarna.
.- Oferirea serviciilor ce
consultan ță privind alegerea
panourilor solare
-……………………………………..
– Costului ridicat de
implementare
– -…………………………………
– …………………………………..
– …………………………………..
Întreprinderea (proiectul)
propriu -……………………………………..
-……………………………………..
-………………………………………
-……………………………………… -……………………………………..
-………………………………………

Pentru a-și crea o pozi ție concuren țial ă puternic ă, a dep ăș i performan țele concuren ților și a
ob ține câ știguri mai înalte, unul din cei mai renumi ți speciali ști în domeniul strategiilor
concuren țiale Michael Porter, recomand ă aplicarea urm ătoarelor strategii concuren țiale
generale:
Domina ția prin costuri
Diferen țiere
Focalizare

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 37 Figura 5.3.
Cele trei strategii generale AVANTAJUL STRATEGIC
Unicitatea produsului
(perceput ă de client) Pozi ția caracterizat ă prin
costuri reduse
Întregul sector de
activitate
Diferen țiere

Domina ție
prin costuri totale

Numai pentru
anumite segmente

Focalizare ȚINT Ă STRATEGIC Ă

Sursa: Porter M. Strategie concuren țial ă. Manual de supravie țuire și cre ștere a firmelor în
condi țiile economiei de pia ță , Editura Teora, Bucure ști, 2001, p. 47

Strategia de dominare prin costuri const ă în ob ținerea unor costuri mici în raport cu cele ale
concuren ților, oferind în acela și timp o calitate apropiat ă de cea a mediei de pe pia ță , pentru o
țint ă larg ă strategic ă (toate sau un mare num ăr de segmente).
Sus ținerea strategiei impune o serie de m ăsuri de eficientizare a cheltuielilor, dimensionare a
optim ă a volumului de produc ție, controlul riguros al costurilor și permanenta lor reducere,
mic șorarea costurilor pentru cercetare-dezvoltare, pub licitate, vânz ări, servicii etc.
Strategia de diferen țiere se bazeaz ă pe diferen țierea produsului sau serviciului oferit de
întreprindere, astfel ca acesta s ă fie perceput de c ătre consumatori ca fiind unic, fapt ce
justific ă un pre ț mai mare decât cel al produselor concuren ților. Acest tip de produs este
destinat consumatorilor pentru care pre țul nu reprezint ă un factor relevant, dar conteaz ă mult
unicitatea produsului, unicitatea conferit ă de anumite atribute apreciabile pe scar ă larg ă al
cump ărătorilor.
Aceste atribute se refer ă la calitatea produsului, imaginea lui pe pia ță , tehnologia, serviciul
post vânzare etc.
Strategia de focalize presupune punerea accentului pe un anumit grup de clien ți, segment al
liniei de produse sau pia ță geografic ă.
Focalizarea permite întreprinderii s ă ob țin ă c ăș tiguri peste medie prin diferen țiere datorit ă
satisfacerii mai bune a nevoilor clien ților, prin costuri mai reduse de servire, sau atît prin
diferen țiere, cît și costuri mai reduse.

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 38 5.5. Strategia de marketing
În compartimentul dat, în special, se
determin ă politicile referitoare la pre țul
noului produs, plasamentul acestuia,
precum și promovarea.
POLITICA PRE ȚURILOR
Politica pre țurilor permite determinarea
modalit ăț ilor de stabilire a pre țurilor,
reie șind din costurile suportate, cererea pe
pia ță sau pre țurile stabilite de concuren ți.
În literatura de marketing exist ă mai multe
politici de stabilire a pre țului, cele mai
frecvent utilizate fiind pe baza calcul ării
costului, reie șind din cererea existent ă pe
pia ță sau pre țurile concuren ților.
Stabilirea pre țului pe baza calcul ării
costului . Orientarea pre țului dup ă costuri const ă în ad ăugarea la costurile calculate a
adausului care ar constitui venitul dorit al întrep rinderii. Datorit ă simplit ăț ii sale, metoda este
cel mai frecvent utilizat ă de c ătre întreprinz ătorii din Moldova.
Stabilirea pre țului dup ă cerere. Orientarea dup ă cerere presupune determinarea pre țului
reie șind din cererea la produs. Când cererea cre ște poate fi m ărit pre țul, când cererea scade se
reduce respectiv și pre țul. Metoda dat ă poate fi aplicat ă în cazul când nu exist ă concuren ți sau
ei conlucreaz ă pa șnic. Pentru a determina corect pre țul întreprinderea trebuie s ă cunoasc ă nu
numai costurile produc ției sale și cererea pe pia ță a produsului, dar comportamentul posibil al
consumatorului la varia ția pre țului și al calit ăț ii, precum și etapa ciclului de via ță a produsului
etc.
Stabilirea pre țului în baza pre țului concuren ților . Orientarea dup ă concuren ți este o
metod ă frecvent aplicat ă de c ătre micile afaceri. În condi țiile unei concuren țe acute este
practic imposibil ă ignorarea pre țurilor la care realizeaz ă produsele sale concuren ții.
În cazul lans ării unui produs nou sunt frecvent aplicate dou ă strategii de pre ț: de ob ținere a
cremei sau de penetrare.
Strategia de ob ținere a cremei sau „ smântânire” prevede ca pre țul s ă fie stabilit la cel mai
înalt nivel acceptat de consumatori. Se recomand ă aplicarea acesteia în cazul când nu exist ă
concuren ți la produsul dat, pia ța este mic ă, iar produsele au un înalt grad de noutate
satisf ăcând nevoile de consum complet noi. Strategia dat ă permite întreprinderii s ă men țin ă
cererea în corespundere cu capacit ăț ile sale care sunt limitate la etapa lans ării, de asemenea
permite de a acoperi într-o perioad ă mic ă de timp cheltuielile pentru elaborarea și lansarea
produsului, și de a ob ține venituri mari pe termen scurt. Strategia de ob ținere a cremei poate fi
aplicat ă în cazul unor produse net calitative din punct de vedere al inova ției, inven ției tehnice
și tehnologice care sunt pe parcurs supuse unui înal t grad de uzur ă moral ă.
Un dezavantaj al strategiei date este faptul c ă pre țul dat stimuleaz ă și alte întreprinderi s ă
propun ă acelea și produse pe pia ță . Practica str ăin ă arat ă, c ă din zece noi produse
lansate pe pia ță opt nu îndrept ățesc a ștept ările
și dispar de pe pia ță ca urmare a:
– determin ării incorect ă a m ărimii cererii;
– defectelor produsului;
– lipsei promov ării;
– eforturilor reduse pentru crearea cererii
și stimularea vânz ărilor;
– pre țurilor mari;
– măsurilor de r ăspuns întreprinse de
concuren ți;
– alegerii gre șite a timpul de lansare pe
pia ță ;
– problemelor de produc ție nesolu ționate .
Sursa: Черняк В., Черняк А., Довдиенко И.
Бизнес планирование , Москва ,
Изд -во РДЛ , 2004, p.72

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 39 În cazul utiliz ării strategiei de penetrare – întreprinderea, la momentul lans ării produsului pe
pia ță , propune un pre ț mic pentru a atrage un num ăr mare de cump ărători și a împiedica
pătrunderea pe pia ță a altor competitori.
Strategia dat ă nu se recomand ă de a fi utilizat ă în cazul produselor cu un înalt grad de noutate
și costuri de produc ție mari, deoarece chiar și pozi ționarea pre țului în apropierea costului nu
va stimula consumatorii poten țiali, pre țul r ămânând mare ca urmare a costurilor înalte.
Strategia pre țului de penetrare permite ob ținerea unor profituri pe termen lung ca urmare a
cre șterii rapide a volumului de produc ție, îns ă este mai pu țin flexibil ă în compara ție cu cea a
pre țului de ob ținere a cremei, deoarece este cu mult mai dificil d e ridicat pre țul, decât de
redus.
În procesul elabor ării planului de afaceri este necesar de ținut cont și de posibilele modific ări
ale pre țului, atât direc ția major ării, cît și reducerii.
Pentru a convinge clientul de a procura noul produs , întreprinderea poate oferi unele reduceri
de pre ț numind un pre ț mai mic decât cel stabilit. În practic ă reducerile de pre ț prev ăd:
Rabaturi în cazul procur ării unei cantit ăț i mai mari de produse sau achit ării unei sume mai
mari.
Bonusuri sezoniere – reducerea pre țului la produsele sau bunurile folosite în alt sezo n. De
exemplu, procurarea panourilor solare în sezonul de iarn ă prevede o reducere de 10%.
Sconturi – în cazul achit ării m ărfii în numerar, în avans sau într-un anumit interv al de timp
prealabil stabilit. În cazul achit ării în numerar întreprinderea poate oferi clientulu i o reducere
de 5%, etc.
De și reducerile de pre ț reprezint ă o tehnic ă de atragere a clientelei, nu se recomand ă utilizarea
frecvent ă a acestea deoarece:
consumatorii pot considera calitatea produselor pr opuse mai joas ă în compara ție cu
cea a concuren ților;
pre țul redus permite m ărirea cotei pe pia ță , îns ă nu a fidelit ăț ii consumatorilor. În caz
că o alt ă întreprindere va propune pre țuri mai joase, mul ți consumatori se vor orienta
spre aceasta;
avantajul ob ținut în privin ța m ăririi cotei de pia ță poate fi u șor anulat de concuren ți
printr-o alt ă reducere.
În condi țiile actuale multe întreprinderi sunt impuse s ă-și ridice pre țul pentru a putea acoperi
costurile mereu în cre ștere și a se dezvolta în continuare. De aceea, pentru a d iminua influen ța
negativ ă a cre șterii pre țurilor se recomand ă ca aceasta s ă fie efectuat ă treptat, într-o perioad ă
mai mare de timp, dar nu spontan. Este binevenit ă informarea consumatorilor cu privire la
cauzele m ăririi pre țului, în caz contrar ei vor asocia aceasta cu dorin ța întreprinderii de a– și
mări veniturile pe contul lor, prin ridicarea nejusti ficat ă a pre țului.

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 40
STRATEGIA DE PLASAMENT
O alt ă decizie major ă care trebuie s ă fie adoptat ă la etapa lans ării noului produs este cea
referitoare la plasament. Astfel întreprinderea tre buie s ă aleag ă canalele de distribu ție,
mijloacele de transport folosite pentru expedierea bunurilor, precum și s ă solu ționeze
problemele privind stocarea și depozitarea bunurilor.

Figura 5.4.
Canalele de distribu ție

În practica zi de zi, întreprinderea poate utiliza în activitatea sa atât canalele directe, cât și
cele indirecte.

Canalul direct permite stabilirea unui contact nemi jlocit cu clien ții, cunoa șterea direct ă a
cererii și coordonarea direct ă cu distribu ția, ținându-se cont de cerin țele clien ților fa ță de
calitatea bunului, locul de cump ărare, sortiment etc. Distribu ția f ără intermediari este specific ă
în cazul prest ării serviciilor, bunurilor industriale și într-o m ăsur ă mai mic ă pentru bunurile de
consum. Utilizarea canalului direct duce la cre șterea cheltuielilor legate de distribu ția
produselor, angajarea vânz ătorilor, extinderea afacerii etc. Canalul de distribu ție se refer ă la drumul parcurs de un produs pentru a fi
transferat de la produc ător la consumatorul (utilizatorul) final.
Produc ătorul
Consumatorul (beneficiarul) Angrosistul (vânz ătorul cu ridicata)
Vânz ătorul cu am ănuntul
Canale directe sunt considerate acele canale în care produc ătorii au posibilitatea de
a oferi direct bunurile sale consumatorilor finali.

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 41 Distribu ția direct ă poate fi realizat ă prin:
vânzarea prin intermediul propriului magazin ,
vânzarea direct ă, de la depozitul produc ției finite al întreprinderii sau direct
consumatorilor finali la domiciliu,
vânzarea la distan ță – poate fi realizat ă pe baz ă de comand ă expediat ă prin Internet, po ștă
sau telefon.

În ce prive ște canalele indirecte, acestea pot fi scurte și lungi.
Canalul indirect scurt este tipul de canal la care particip ă doar un singur intermediar. În cazul
dat, produc ătorul livreaz ă produsul nu consumatorului final, dar intermediaru lui comercial.
În cazul canalului indirect lung la procesul de distribu ție particip ă mai mul ți intermediari .
Folosirea canalului dat duce la cre șterea pre țului final al bunului. Num ărul mare de
intermediari face dificil ă posibilitatea de control din partea produc ătorului, în acela și timp
ace știa achizi ționând cantit ăț i mari de bunuri permit produc ătorului s ă se concentreze asupra
procesului de produc ție, reduc riscul produc ătorului și cheltuielile pentru comercializarea
bunurilor, ofer ă informa ții privind reac ția consumatorilor fa ță de produsele finite etc. Canalul
dat este utilizat în domeniul bunurilor alimentare, a produselor de lux, a bunurilor cu cerere
sezonier ă etc. Intermediarii pot desf ăș ura comer țul cu am ănuntul (detailistului sau
distribuitorului industrial) și comer țul cu ridicata (angrosi ști).
Angrosi știi comercializeaz ă cantit ăț i mai mari de bunuri pe care le revând în cantit ăț i mai mici
detaili știlor sau unor utilizatori care le vor folosi pentr u prelucrarea ulterioar ă.
Detailiștii achizi ționeaz ă m ărfurile de la produc ător sau de la angrosi ști pentru a le revinde
consumatorilor finali.

PROMOVAREA
Pentru a ob ține succes pe pia ță este insuficient de lansat produse noi sau de pres tat servicii
calitative și la un pre ț rezonabil. În prezent, când concuren ța este tot mai acut ă, este necesar de
a preg ăti cump ărătorul ca procesul de vânzare s ă se desf ăș oare cu succes. Canale indirecte sunt considerate acele canale la care în procesul de distribuire
particip ă și intermediarii.

Promovarea ofer ă cump ărătorilor poten țiali informa ții despre produsele și serviciile
întreprinderii în scopul influen ții asupra deciziei de procurare și cre ării unei imagini
pozitive despre întrepri ndere, produse și serviciile sale .

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 42 Întreprinderea poate utiliza mai multe metode de p romovare, printre care: reclama, vânz ările
personale, stimularea vânz ărilor și rela țiile publice.
Reclama este o metod ă impersonal ă de comunicare în mas ă, contra plat ă, scopul c ăreia este
informarea consumatorilor despre organiza ție, produse sau activit ăț i și m ărirea vânz ărilor.
Vânzarea personal ă reprezint ă comunicarea fa ță în fa ță cu poten țialii cump ărători pentru ai
informa și influen ța în scopul procur ării produselor întreprinderii.
Promovarea vânz ărilor constituie un ansamblu de activit ăț i pe termen scurt scopul c ărora
este stimularea cump ărării unor bunuri.
Rela țiile publice se refer ă la stabilirea unor rela ții bune și permanente cu institu țiile publice
interesate: mass-media, conducerea altor întreprind eri, consumatorii, reprezentan ții
institu țiilor de stat în scopul cre ării unei imagini favorabile despre întreprindere și produsele
sau serviciile sale.
Alegerea unui sau a altui mijloc de promovare depin de de resursele financiare disponibile, aria
de cuprindere, specificul produsului etc. În cazul bunurilor de consum este preferabil de
utilizat promovarea vânz ărilor, pe când la servicii și bunuri industriale eficien ța maxim ă poate
fi ob ținut ă folosind vânz ările personale. Pentru bunurile de consum de folosi n ță îndelungat ă se
recomand ă – reclama.
În planul de afaceri se stabilesc atât mijloacele d e promovare cît și bugetul promo țional.
Model de Bugetul promo țional este prezentat în tabelul 5.6.
Tabelul 5.6.
Bugetul promo țional pentru 2009
Forma de publicitate Num ărul reclamelor Cost per reclam ă,
USD Costul total,
USD
Buclete 1000 buc. 0,25 250
Publicitatea în ziarul
„Makler” 52 apari ții
1 pe s ăpt ămân ă 30 1560
Publicitatea în revista și
ziare
„Business Class”, „Logos
press” etc. cîte 8 apari ții/revist ă 100 800
Crearea și între ținerea site-
ul 600
Participarea la expozi ție 360
Alte cheltuieli 100
Total bugetul promo țianal 3670

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 43
6. PLANUL OPERA ȚIONAL ȘI MANAGEMENTUL

6.1. Planul opera țional

Con ținutul compartimentului respectiv depinde de specif icul activit ăț ii desf ăș urate de
întreprindere. În cazul unei întreprinderi produc ătoare acesta include informa ții privind :
procesul de produc ție și etapele de baz ă a acestuia;
existen ța spa țiilor de produc ție și auxiliare necesare;
echipamentul necesar și caracteristicile acestuia (tipul, productivitatea );
furnizorii utilajului necesar;
materia prim ă și materialele necesare (cantitatea, calitatea, pre țul, furnizorii);
Un aspect important al planului opera țional este aprovizionare, „s-a estimat c ă 5% de
dep ăș ire a costurilor de aprovizionare poate duce la o r educere a profiturilor cu 25 %.
Dimpotriv ă o mic ă economie la costurile de aprovizionare poate deven i considerabil ă din
punctul de vedere al valorii echivalente în vânz ări”. 5
organizarea controlului calit ăț ii și cine îl va înf ăptui.
La planul de afaceri pot fi anexate și copiile contractelor încheiate cu furnizorii
echipamentului, materiei prime etc., acestea ar pre zenta un punct forte al planului de afaceri
care ar confirma faptul c ă întreprinderea deja a stabilit rela ții cu poten țialii parteneri. Este
binevenit ă și prezentarea unui plan opera țional, de exemplu folosind diagrama Gantt.
Modelul 6.1. Planul opera țional
Planul operațional
Etapele operaționale ce vor defini implementarea pl anului inovațional sunt cuprinse în următorul tabel :
Anul I Anul II Denumirea
activității Volumul de
muncă
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

Responsabil
1.
2.
3.
4.
5.

5 Cole G. Management: teorie și practic ă, Chi șin ău, Ed. Știin ța, p..285

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 44 Este important de ținut cont de faptul, c ă planul de afaceri este citit de o persoan ă cu preg ătire
economic ă și care poate s ă nu cunoasc ă partea tehnic ă, astfel, este necesar ca acest
compartiment s ă nu fie scris într-un limbaj pur tehnic, dificil de în țeles pentru neprofesioni ști.

6.2. Managementul și personalul

„Managementul și personalul” este unul din compartimentele cele ma i importante ale
planului de afaceri, deoarece se investe ște, de regul ă, în oameni, nu în idei. Anume oamenii
sunt cei ce vor realiza ideea în via ță și de competen ța lor, de nivelul de calificare, de
capacitatea de conducere, în mare m ăsur ă, depinde succesul întregului proiect. In
compartiment se prezint ă informa ții referitor la:
Caracteristicile și recomanda țiile pentru autorii inven ției și angaja ții cheie ai
întreprinderii.
Experien ța în conducere.
Descrierea obliga țiilor și limitelor de autoritate.
Modelul 6.2. „Managementul și personalul”
Managementul și personalul

În realizarea nemijlocită a proiectului vor fi impl icate 16 persoane.
Conducerea proiectului inovațional este realizată de către dl Vîrlan Dan Constantin – autorul invenți ei. Dl. Vîrlan
a absolvit Facultatea de Mecanică al Universității Tehnice din Moldova în 1994. După absolvire a urma t
doctoratul, iar în 1999 a susținut teza de doctor î n științe tehnice cu tema”–- „. Paralel pe parcur s a 8 ani a lucrat
în calitate de inginer la Institutul din Chișinău, în 2001……. Directorul de proie ct este responsabil
pentru organizarea, coordonarea și conducerea între gului proeict. Salariul lunar al directorului este de 4800 lei.
Director financiar este dna Boboc Alexandra, absolv entă a Facultății de Contabilitate și Audit a Acade miei de
Studii Economice din Moldova. Dna Boboc se ocupă de întocmirea documentelor finan ciar contabile, efectuarea
operațiunilor de bancă, eliberează bonurile de plat ă etc.
………………………………………….. ………………………………….

Informa ția privind persoanele cheie implicate în realizarea proiectului poate fi prezentat ă în
tabel (vezi tabelul 6.2).
Tabelul 6.2
Informa ție succint ă privind conduc ătorii proiectului
Postul Numele
prenumele Anul de
na ștere Studiile Responsabilit ățile
Director Vîrlan Dan
Constantin 1970 superioare,
UTM organizarea, coordonarea și
conducerea întregului proeict
Director financiar Boboc Alexandra 1976 ASEM întocm irea documentelor financiar
contabile, efectuarea opera țiunilor
de banc ă
Director tehnic
………………………

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 45 Structura organizatoric ă a întreprinderii.

Cele mai frecvent utilizate modele de structura org anizationala sunt:
func țional ă – se bazeaz ă pe gruparea tuturor func țiilor;
pe produs
geografic ă
matricial ă – se aplic ă în special la întreprinderile care lucreaz ă pe proiecte.

Figura 6.1.
Structura organizatoric ă a întreprinderii

Director general
Director financiar Director tehnic Director resurse
umane Director comercial
Contabilitatea Sec ția
aprovizionare Serviciul
resurse umane
Sec ția scule
Sec ția
economic ă
Sec ția
mecanic ă
Sec ția de
producere
Sec ția cont-
rol calitate Sec ția
marketing
Sec ția vînz ări Structura organizatoric ă – reprezint ă totalitatea modelelor de atribuire a autorit ăț ilor și a
responsabilit ăț ilor, precum și a formelor de comunicare cu oamenii pentru eficie ntizarea lucrului
intr -o organiza ție.

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 46 Figura 6.2.
Structura organizatoric ă a întreprinderii

Figura 6.3.
Structura organizatoric ă a întreprinderii
Director general
Director financiar Director tehnic Director resurse
umane Director comercial
Manager de
produc ție Contabil Manager vânz ări Manager general
pro dusul Z Manager general
produsul Y Manager general
produsul X
Director general
Director financiar Director tehnic Director resurse
umane Director comercial
Manager de
produc ție Contabil Manager vînz ări Manager
Regiunea Sud Manager
Regiunea Centru Manager
Regiunea Nord

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 47 Figura 6.4.
Structura organizatoric ă matricial ă

În compartimentul dat se prezint ă informa ția privind componen ța personalului implicat în
realizarea proiectului, precum și informa ția referitoare la formele de angajare a personalulu i
(permanent, pe ore etc.), modalit ăț ile de salarizare și stimulare și m ăsurile cu privire la
preg ătirea și perfec ționarea personalului.
Tabelul 6.3.
Structura personalului implicat ă în realizarea proiectului
și salariul lunar pe anul 200__
Categoria de personal Num ărul
de persoane Salariul lunar,
lei Total salariul
lunar , lei Fondul anual
de salarizare
1. Coordonator de proiect 1 4600 4600 55200
2. Inginer – programator 1 4200 4200 50400
3. Inginer – mecanic 1 4000 4000 48000
4. Operator ma șinii automat 2 3600 7200 86400
5. Reglator 1 3800 3800 45600
6. Muncitor 4 3400 13600 163200
Total 10 37400 448800
Fondul anual de salarizare 448800
Contribu ția de asigurare social ă de stat obligatorie (CASSO), % 24 % 107712
Prima de asigurare obligatorie de asisten ță medical ă (PAOAM), 3% 3231
Total cheltuieli privind remunerarea (fondul da salarizare, CASSA, PAOAM) 559743
Director general
Manager
proiectul X Director tehnic Director resurse
umane Director comercial
Manager
proiectul Z Manager
proiectul Y
Responsabilitate direct ă
Colaborare asociat ă

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 48 7. EV ALUAREA RISCURILOR

“Cu cât un lucru este mai important, cu atât este m ai plin de risc”
Syrus Publilius
7.1. Identificarea riscurilor

Implementarea unei inova ții presupune un grad ridicat de risc, deoarece exis t ă probabilitatea
ca noul produs s ă nu fie cerut pe pia ță , ca urmare a unor gre șeli tehnice, constructive sau
organizatorice, iar întreprinderea s ă suporte cheltuieli și pierderi.

6

Astfel în procesul elabor ării planului de afaceri al proiectului inova țional este necesar de luat
în considera ție posibilele riscuri, aceasta ar permite dac ă nu evitarea complet ă a riscurilor,
atunci minimizarea acestora.
În procesul lans ării unui nou produs sau serviciu, sau introducerii unei noi tehnologii pot
ap ărea mai multe riscuri printre care:
Riscul inova țional
Riscurile fabrica ției
Riscuri comerciale
Riscuri financiare
Riscuri politice
Riscuri naturale
Riscul inova țional – este condi ționat de scurgerea informa ției confiden țiale privind inven ția,
proiectarea gre șit ă a brevetului, ob ținerea unor rezultate negative celor a șteptate, neatingerea
parametrilor tehnici planifica ți la etapa proiect ării constructive și tehnologice a inova țiilor,
dep ăș irea devizului de cheltuieli în procesul cercet ărilor știin țifice etc.
Riscurile de fabrica ție apar în procesul de producere, aprovizionare și deservire post-
realizare, ca urmare a comercializ ării unui volum de produc ție mai mic decât cel planificat,
major ării cheltuielilor materiale, refuzului consumatorul ui de la produc ția propus ă sau
rambursarea acesteia, accidente și defect ări de utilaj, ob ținerea produc ției rebutate etc.
Riscurile comerciale – sunt riscurile care apar în procesul comercializ ării produc ție sau
prest ării serviciilor, ca urmare a modific ării preferin țelor consumatorilor, major ării pre țului
la produs, apari ției noilor concuren ți etc.

6 Hriscev E. Managementul inova țional, Editura ASEM, 2001, p.175 Riscul reprezint ă o incertitudine, condi ționat ă de probabilitatea apari ției pe parcursul
realiz ării proiectului a unor evenimente nefovorabile.

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 49 Riscurile financiare – sunt cauzate de neexecutarea de c ătre întreprindere a obliga țiunilor
financiare. Riscurile date pot ap ărea ca urmare a fluctua ției cursului monedei na ționale,
evolu ției dobânzilor bancare, neachit ării creanțelor, penalit ăț ilor contractuale etc.
Riscurile sociale – sunt cauzate de accidentele de lucru, majorare a salariilor etc.
Riscurile politice – pot ap ărea ca urmarea politicii de stat, instabilitatea po litic ă în țar ă,
introducerea unor restric ții etc.
Riscurile naturale – cauzate de condi țiile climaterice nefavorabile (în special pentru
întreprinderile agricole și al industriei alimentare).
Este important ca în compartimentul „Evaluarea risc urilor” al planului de afaceri dat s ă fie :
identificate riscurile posibile;
determinarea cauzelor apari ției acestor riscuri și a momentelor apari ției;
elaborate unele m ăsuri de preîntâmpinare și diminuare a riscurilor .
Identificând riscurile, atât întreprinz ătorul, cît și investitorul poten țial, au posibilitatea din start
să analizeze posibilele probleme care pot ap ărea, și, ce-i mult mai important, s ă g ăseasc ă
solu ții de dep ăș ire a acestora. Astfel pentru a reduce riscul între prinz ătorul poate întreprinde
urm ătoarele m ăsuri organizatorice ca:
asigurarea , prin transmiterea unor riscuri companiei de asigu r ări, astfel investitorul ob ține
asigurarea c ă în cazul apari ției unor pierderi acestea vor fi recuperate total s au par țial de c ătre
societatea de asigur ări;
limitarea – în cazul dat se stabile ște o limit ă, care nu poate fi dep ăș it ă. De exemplu, un
volumul anumit al cheltuielilor sau cota produselor ce pot fi comercializate în credit;
diversificare – repartizarea resurselor pentru diverse proiecte, care nu au o leg ătur ă unul cu
altul. Astfel dac ă, pe un proiect sunt suportate pierderi, exist ă probabilitate c ă al doilea va
aduce venit.
Un model de analiz ă a riscurilor care poate fi aplicat în planul de af aceri este prezentat în
tabelul 7.1. În caz c ă întreprinderea dispune de poli țe de asigurare, faptul dat se men ționeaz ă
în planul de afaceri, iar în Anex ă se prezint ă copia acestui document.
Tabelul 7.1.
Model de analiz ă a riscurilor
Tipul riscului
Măsurile de prevenire sau reducere a riscului
Riscul copierii noului produs de
către concuren ți Înregistrarea inven ției la AGEPI și ob ținerea brevetul de
inven ție
Riscul neîndeplinirii obliga țiilor
contractuale de c ătre furnizor Includerea în contract a sistemului de penaliz ări pentru
fiecare obliga ție în mod separat
Riscul neachitare la timp a pl ăț ilor
pentru produc ția livrat ă Utilizarea modalit ăț ilor de achitare în avans total sau
par țial
Riscul legate de accidente de
munc ă Asigurarea angaja ților la o companie de asigurarea
Riscul legate de Ac țiunile
concuren ților Studierea continue a concuren ților și prevederea ac țiunilor
acestora

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 50
7.2. Pragul de rentabilitate – metoda analizei cant itative a riscului
Cu toate c ă activitatea inova țional ă se desf ăș oar ă în condi ții de incertitudine, pentru
minimizarea riscului și asigurarea profitabilit ăț ii întreprinderii este necesar de calculat acel
volum de produc ție ca va permite acoperirea cheltuielilor.
Pentru calcularea volumului de realizare minim, pre cum și stabilirea unei politici de pre ț
adecvate se calculeze punctul critic sau pragul de rentabilitate.

Ini țial pentru calcularea pragului de rentabilitatea co nsumurile și cheltuielile întreprinderii se
divizeaz ă în dou ă categorii: fixe și variabile.

Exemplu: amortizarea cl ădirilor și echipamentului, plata pentru arend ă sau leasing, dobânda bancar ă,
cheltuieli generale gospod ăre ști etc.

Exemplu: consumuri de materii prime și materiale, energie electric ă și combustibil folosite în
scopuri tehnologice, salariul muncitorilor de baz ă etc.
Determinarea pragului de rentabilitatea se realizea z ă atât prin metoda analitic ă, cît și grafic ă.
În cazul metodei analitice pragul de rentabilitate poate fi calculat în unit ăț i naturale și unit ăț i
valorice.
Calcularea pragului de rentabilitate în unit ăț i naturale este posibil ă în cazul produc ției
omogene, pentru aceasta se utilizeaz ă urm ătoarea formul ă de calcul:
CCVu Pu CCFt PR −= , unde:
CCFt – consumurile și cheltuielile fixe totale
CCVu – consumurile și cheltuielile variabile unitare
Pu – pre țul unitar Pragul de rentabilitate sau Punctul critic – reprezint ă acel volum de vânz ări,
la care veniturile și consumurile și cheltuielile perioadei sunt egale, iar
întreprinderea nu ob ține nici profit, nici pierderi.
Consumurile și cheltuielile fixe (CCF) nu se modific ă odat ă cu modificarea
volumului de produc ție sau volumului vânz ărilor.
Consumurile și cheltuieli variabile (CCV) – se modific ă odat ă cu m ărirea sau
mic șorarea volumului de produc ție sau cel al vânz ărilor.

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 51 În cazul produc ții neomogene sau când este necesar de calculat pragul de rentab ilitate în
unit ăț i valorice, se aplic ă urm ătoarea formul ă:
% MCv CCFt PR = , unde:
MCV % – rata marjei volumului vânz ărilor asupra cheltuielilor variabile
Rata marjei volumului vânz ărilor asupra cheltuielilor variabile
Vv CCVt Vv MCv −=% , unde:
CCVt – consumurile și cheltuielile variabile totale
Vv – volumul vânz ărilor
Metoda reprezent ării grafice a pragului de rentabilitate permite det erminarea grafic ă a acelui
volum de vânz ări la care veniturile sunt egale cu consumurile și cheltuielile întreprinderii, iar
profitul este zero. Astfel pe axa absciselor se ref lect ă volumul vânz ărilor în unit ăț i naturale, iar
pe axa ordonatelor – consumurile și cheltuielile fixe, variabile și totale, precum și veniturile.
Punctul unde s-au intersectat veniturile cu consumu rile și cheltuielile totale reprezint ă pragul
de rentabilitate (figura.7.1). Avantajul aplic ării metodei respective const ă în accesibilitatea
perceperii, iar datorit ă utiliz ării op țiunilor „Excel”, construirea acestuia se realizeaz ă f ără
mari dificult ăț i, chiar și în cazul modific ării pre țurilor, consumurilor și cheltuielilor.
Exemplu: 1. Întreprinderea în perioada planificat ă va comercializa 150 de instala ții XXX .
Pre țul de comercializarea a unei instala ții este de 450 unit ăț i monetare. Divizând consumurile și
cheltuielile în constante și variabile ob ținem:

Consumuri și cheltuieli variabile unitare:
Consumuri directe de materiale 76,0
Retribuirea muncii 69,2
Consumuri de energie electrica si combustibil utili zat în
scopuri tehnologice 0,5
Total CCV unitare 145,7
Consumuri și cheltuieli fixe:
Uzura mijloacelor fixe 1680
Cheltuieli generale și administrative 2618
Alte cheltuieli opera ționale 17423
Total CCF 21721

Pragul de rentabilitate este de 71 instala ții, ce constituie cca. 48 % din volumul de produc ție planificat
de 150 instala ții.

2. Consumurile și cheltuielile fixe totale sunt de 5000 lei, consum urile și cheltuielile variabile
totale constituie 5000 lei, pre țul unitar 4 lei, iar costul variabil unitar 2 lei. Volumul vânz ărilor
va fi de 10000 lei. 71 7 ,145 459 21721 =−=PR

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 52 Folosind datele ini țiale ob ținem urm ătoarele rezultate.
2500 245000 =−=PR unit ăț i

100000
10000 5000 15000 =
−=PR lei
Metoda grafic ă de calcul a pragului de rentabilitatea îi prezent at ă în figura 7.1.
Figura 7.1
Pragul de rentabilitate
05000 10000 15000 20000 25000
0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 5000
Volumul vânz ărilor, unit ăț i naturale Consumuri, cheltuieli, venit, lei Consumuri și
cheltuieli totale
Consumuri și cheltuieli fixe Consumuri și cheltuieli
variabile Venit Pragul de rentabilitate
Volumul vânz ărilor – 2500 unit ăț i
Venitul – 10000 lei

Dac ă întreprinderea va produce pân ă la 2500 unit ăț i, atunci ea va avea pierderi, deoarece nu- și
va putea acoperi toate costurile aferente produc ției. În caz c ă va produce 2500 unit ăți, î și va
acoperi cheltuielile, îns ă profitul va fi egal cu zero. Numai producând cu o unitate mai mult de
2500 va acumula profituri.

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 53
8. PROGNOZE FINANCIARE
“Când este vorba de bani, to ți sunt de aceea și religie .”
Voltaire

8.1. Strategia de finan țare
Realizarea proiectului inova țional este posibil ă când exist ă surse financiare suficiente pentru
implementarea acestuia. Astfel, la etapa dat ă, se estimeaz ă suma total ă necesar ă pentru
realizarea proiectului, precum și se identific ă sursele de finan țare.
Surse pentru realizarea proiectului:
o Băncile
o Investitorii
o Proiecte str ăine – granturi nerambursabile;
o Programe de stat
În Anexa2 sunt prezentate „Direc țiile strategice ale activit ăț ii din sfera știin ței și inov ării
pentru anii 2006-2010”, iar în Anexa 3 „Lista direc țiilor prioritare de cercetare-dezvoltare pe
anii 2003-2010, finan țate din bugetul de stat”.
Dup ă indicarea surselor este necesar de specificat dire c țiile de utilizare a acestora, cu
specificarea sumei concrete.
Tabelul 8.1.
Sursele de finan țare a proiectului
Sursa de finan țare Suma, lei Cota, %
Contribu ția proprie a Institu ției de cercetare 20000 4
Contribu ția partenerului de afaceri
„………………………” 200000 40
Grant de la MRDA 30000 6
Grant de la AITT 250000 50
Total 500000 100

În caz c ă pentru realizarea proiectului vor fi atrase credit ele bancare este necesar de întocmit
graficul ramburs ării creditului.
În practica curent ă exist ă mai multe variante ale ramburs ării creditului, printre care cele mai
frecvent aplicate sunt:
o Rambursarea în anuit ăț i constante;
o Rambursarea în tran șe constante;

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 54 o Rambursarea în tran șe constante cu perioada de gra ție;
o Rambursarea întregii sume la sfâr șit.

Rambursarea în anuit ăți constante

Pe m ăsur ă ce dobânda bancar ă scade de la o perioada la alta suma creditului ram bursat se
majoreaz ă, astfel ca suma acestor dou ă valori s ă r ămân ă constantă.
nri ri VC A−+−=
) 1 (1* , unde:
A – anuitatea;
n – perioada de rambursare a împrumutului.
Suma creditului necesar ă de rambursat se ob ține prin diferen ța dintre anuitate și dobânda
bancar ă.
Pentru calcularea dobânzii bancare se aplic ă urm ătoarea formul ă de calcul:
360 ** Tri VC Db = , unde:
ri – rata dobânzii
T – perioada de rambursare a creditului, zile

Exemplu: Valoarea creditului este de 1800000 lei, perioada d e scaden ță – 6 ani, dobânda bancar ă
anual ă 24 %. De elaborat graficul ramburs ării creditului în anuit ăț i constante.
Tabelul 8.2.
Graficul ramburs ării creditului în anuit ăți constante
Anul Suma
creditului Dobânda Creditul
rambursat Creditul r ămas
de rambursat Anuitatea
1 1800000 432000 163933 1636066,5 595933
2 1636067 392656 203278 1432789,0 595933
3 1432789 343869 252064 1180724,9 595933
4 1180725 283374 312560 868165,3 595933
5 868165 208360 387574 480591,5 595933
6 480592 115342 480592 0,0 595933
Total 1775601 1800000 3575601
Anuitatea reprezint ă suma anual ă pl ătit ă de debitor pentru rambursarea creditului și pentru
achitarea dobânzii aferente.

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 55 lei A 595933 )24 , 0 1 (124 , 0* 1800000 6=+−=−
Creditul rambursat 1 an = Anuitatea – Dobânda banc ara 1 an = 595933 – 432000 = 163933
lei

Rambursarea în tran șe constante
Rambursarea în tran șe constante presupune c ă valoarea creditului (VC) va fi împ ărțit ă la
num ărul de ramburs ări (Nr), astfel în fiecare perioad ă rambursându-se aceia și sum ă de bani. În
cazul variantei date, m ărimea dobânzii bancare se va reduce de la o perioad ă la alta ca urmare
a reducerii sumei creditului r ămas de rambursat.
Pentru calcularea ratei de rambursat (RR) se aplic ă urm ătoarea formul ă de calcul:
Nr VC RR = , unde:
RR – rata de rambursat
VC – valoarea creditului
Nr. – durata împrumutului

Exemplu: Valoarea creditului este de 1800000 lei, perioada de scaden ță 6 an. Rata anual ă a dobânzii
– 24 %.
Tabelul 8.3.
Graficul ramburs ării creditului în tran șe constante
Anul Suma
creditului Dobânda Creditul
rambursat Creditul r ămas de
rambursat Anuitatea
1 1800000 432000 300000 1500000 732000
2 1500000 360000 300000 1200000 660000
3 1200000 288000 300000 900000 588000
4 900000 216000 300000 600000 516000
5 600000 144000 300000 300000 444000
6 300000 72000 300000 0 372000
Total 1512000 1800000 3312000

Rambursarea în tran șe constante cu perioada de gra ție
Rambursarea în tran șe constante cu perioada de gra ție presupune c ă banca ofer ă o perioad ă de
gra ție la rambursarea creditului, astfel solicitantul c reditului în perioada respectiv ă achit ă
numai dobânda bancar ă nerambursând creditul.
Exemplu: Acelea și condi ții ca și în cazul anterior, numai c ă primul an constituie perioada de gra ție.

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 56 Tabelul 8.4.
Graficul ramburs ării creditului în tran șe constante cu perioada de gra ție
Anul Suma
creditului Dobânda Creditul
rambursat Creditul r ămas de
rambursat Anuitatea
1 1800000 432000 0 1800000 432000
2 1800000 432000 360000 1440000 792000
3 1440000 345600 360000 1080000 705600
4 1080000 259200 360000 720000 619200
5 720000 172800 360000 360000 532800
6 360000 86400 360000 0 446400
Total 1728000 1800000 3528000

Rambursarea întregii sume la sfâr șit
Tabelul 8.5.
Graficul ramburs ării creditului la sf ărșit
Anul Suma
creditului Dobânda Creditul
rambursat Creditul r ămas de
rambursat Anuitatea
1 1800000 432000 0 1800000 432000
2 1800000 432000 0 1800000 432000
3 1800000 432000 0 1800000 432000
4 1800000 432000 0 1800000 432000
5 1800000 432000 0 1800000 432000
6 1800000 432000 1800000 0 2232000
Total 2592000 1800000 4392000

8.2. Prognoze financiare
În compartimentul Planul financiar” al planului de afaceri sunt prezentate 3 prognoze de baz ă:
Prognoza privind rezultatele financiare
prognoza privind fluxul mijloacelor b ăne ști
Prognoza bilan țului

În baza indicatorilor enumera ți se calculeaz ă profitul net al întreprinderii și se determin ă dac ă
este rentabil ă activitatea desf ăș urat ă sau nu. În urma prognozelor date se stabile ște cum va fi
format și modificat profitul net pe parcursul perioadei pla nificate.
Prognoza privind rezultatele financiare – prezint ă valorile veniturilor planificate, precum și
costul vânz ărilor, cheltuielile comerciale, generale și administrative, impozitul pe venit și alte
cheltuieli.

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 57 Aceast ă prognoz ă se mai nume ște Prognoza privind Venituri și Cheltuieli și poate fi întocmit ă
pentru diferite perioade de timp – lun ă, trimestru, an.
Prognoza privind rezultatele financiare con ține urm ătorii indicatori:
Veniturile din vânz ări ce se refer ă la totalitatea încas ărilor întreprinderii din vânz ări în
perioada planificat ă, indiferent dac ă plata este efectuat ă în numerar sau în credit.
Costul vânz ărilor – toate costurile directe și indirecte legate de vânz ările perioadei
planificate. Costul materiei prime și materialelor care vor sta la baza produselor fini te vândute,
a m ărfurilor vândute sau a serviciilor prestate, cheltu ielile cu remunerarea muncii directe și
indirecte privind fabricarea produselor.
Profitul brut este câ știgul care rezult ă din diferen ța dintre Veniturile din vânz ări și Costul
vânz ărilor.
Cheltuieli comerciale – include cheltuielile privind opera țiunile de marketing, privind
reclama (bugetul promo țional), cheltuielile de transport privind desfacere a, privind ambalajele
și ambalajul produselor și m ărfurilor, inclusiv salariul personalului ce se ocup ă cu desfacerea.
Cheltuieli generale și administrative – include salariile managerilor și personalului
administrativ, cheltuieli privind repara ția mijloacelor fixe, cheltuieli de deplasare și
reprezentare etc.
Cheltuieli opera ționale – cheltuielile privind arenda, plata dobânzii bancare , plata
penalit ăț ilor, cheltuielile aferente produselor rebutate, al te cheltuieli opera ționale.
Venituri și cheltuieli privind alte activit ăți – se refer ă la veniturile și cheltuielile
ocazi ționale, de exemplu, venituri de la comercializarea echipamentului, sau cheltuieli legate
de procurarea ac țiunilor unei alte întreprinderi etc.
Profitul (pierderi) pân ă la impozitare – se determin ă prin sc ăderea din Profitul brut a
tuturor cheltuielilor.
Cheltuieli (economii) privind impozitul pe venit – reie șind din cota impozitului pe venit
stabilit ă în Codul Fiscal acestea cheltuieli și se calculeaz ă din profitul pân ă la impozitare.
Conform „ Cadrul de Cheltuieli pe Termen Mediu 2008 – 2010” e laborat de Ministerul
Finan țelor al Republicii Moldova , cota impozitului pe venit pe anii 2009 – 2010 pe ntru
persoanele juridice este de 0 %, pentru venitul dis tribuit sub form ă de dividende – 15 %
(tabelul 8.6).

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 58 Tabelul 8.6
Cotele impozitului pe venit și impozitelor sociale în 2008 – 2010
2009 2010 2008 propuneri pe termen mediu
Mărimea grilei de impozit pe venit
(lei) și cotele impozitului pe venit
persoanei fizice , %
< 25200 lei – 7%
> 25200 lei – 18%
< 25200 lei – 7%
> 25200 lei – 18%
< 25200 lei – 7%
> 25200 lei – 18%
Cota impozitului pe venitul –
– persoanei juridice, % 0 % 0 % 0 %
– pentru venitul distribuit, inclusiv
sub form ă de dividende, %
15 %
15%
15%
Tarifele contribu țiilor de asigurare
social ă de stat obligatorie, %
– achitat ă de angajator
– achitat ă de angajat
29%
24 %
5%
29%
23 %
6%
28%
20 %
8%
Prima de asigurare obligatorie de
asisten ță medical ă, %
– achitat ă de angajator
– achitat ă de angajat
6%
3%
3%
7%
3,5 %
3,5%
7%
3,5 %
3,5%
Sursa: Ministerul Finan țelor al Republicii Moldova Cadrul de Cheltuieli pe Termen Mediu 2008 –
2010, Chi șin ău, p. 10 , www.minfin.md

Profit net – reprezint ă totalitatea profiturilor r ămase la întreprindere dup ă sc ăderea tuturor
cheltuielile, care r ămân la dispozi ția întreprinz ătorului.
Un exemplu de Prognoz ă privind rezultatele financiare este prezentat ă în tabelul 8.7.
Tabelul 8.7
Prognoza privind rezultatele financiare
Anul
1 Anul
2 Anul
3 Anul
4 Anul
5
1. Venituri din vânz ări 440000 600000 720000 880000 1080000
2. Costul vânz ărilor 382981 505780 613922 762660 922101
3. Profitul brut (pierdere global ă) (rd1 – rd2) 57019 94220 106078 117340 157899
4. Alte venituri opera ționale
5. Cheltuieli comerciale 5000 5400 5800 6000 6400
6. Cheltuieli generale și administrative 11641 15362 17760 18441 20461
7. Alte cheltuieli opera ționale 320 340 360 380 400
8. Rezultatul din activitatea opera țional ă:
profit (pierderi) (rd3 + rd4 – rd5 – rd6 – rd7) 40058 73118 82158 92518 130638
9. Profitul (pierderi) pân ă la impozitare 40058 73118 82158 92518 130638
10. Cheltuieli (economii) privind impozitul pe
venit (reie șind fin cota în vigoare, Codul
Fiscal, art. 15) 0 0 0 0 0
11. Profit net (rd9 ± rd10) 40058 73118 82158 92518 130638

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 59 Prognoza privind rezultatele financiare ofer ă o imagine util ă despre modul cum se va
dezvolta afacerea pe parcursul perioadei planificat e.

Prognoza dat ă include toate încas ările și pl ăț ile de mijloace b ăne ști pe parcursul perioadei
planificate.
Fluxul pozitiv de mijloace b ăne ști este generat din încas ările din vânz ări și servicii, din
vânzarea de active, sau din credite. Fluxul negativ este determinat de plata furnizorilor, plata
salariilor, dobânda bancar ă, impozitele etc.
Întreprinz ătorul trebuie s ă planifice și s ă controleze fluxurile de numerar, pentru a putea on ora
datoriile. Lipsa de mijloace b ăne ști poate duce întreprinderea la faliment, deoarece acestea
reprezint ă „sângele” unei afaceri.
Tabelul 8.8.
Prognoza privind fluxul mijloacelor b ăne ști
Anul
1 Anul
2 Anul
3 Anul
4
1. Soldul mijloacelor b ăne ști la începutul perioadei 0163752 499958 966738
Încas ări b ăne ști
2.1. Încas ări b ăne ști din vânz ări 440000 600000 720000 880000
2.3. Alte încas ări
2.4. Încas ări sub form ă de credit 600000
2. Total încas ări (Σ (rd2..1. ÷ rd2..4)) 1040000 600000 720000 880000
Pl ăți b ăne ști 0
3.2. Pl ăț i furnizorilor și antreprenorilor 633006 43646 55926 74456
3.3. Pl ăț i b ăne ști salaria ților, contribu ții AS și primele AOAM 3242 4148 5294 6904
3.4. Plata dobânzii bancar ă 120000 96000 72000 48000
3.4. Pl ăț i b ăne ști privind creditul 120000 120000 120000 120000
3.5. Plata impozitului pe venit 0
3.6. Alte pl ăț i 0 0 0 0
3. Total pl ăți (Σ (rd3.1. ÷ rd3.6)) 876248 263794 253220 249360
4.Fluxul net total (rd2 – rd3) 163752 336206 466780 630640
5. Soldul mijloacelor b ăne ști la sfâr șitul perioadei
(rd.1 +rd.4) 163752 499958 966738 1597378

Diferen ța dintre elementele incluse în Prognoza privind rez ultatele financiare și cele incluse în
Fluxul mijloacelor b ăne ști sunt prezentate în tabelul 8.9. Prognoza privind fluxul mijloacelor b ăne ști – arat ă de ce mijloace b ăne ști va dispune
întreprinderea la un moment dat, care sunt necesit ăț ile și dac ă aceasta poate s ă le satisfac ă.

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 60 Tabelul 8.9.
Diferen ța între elementele incluse în Raportul privind rezu ltatele financiare
și cele din Fluxul mijloacelor b ăne ști

Element Raportul privind rezultatele
financiare
(Venituri/Cheltuieli) Fluxul mijloacelor b ăne ști
(Încas ări/Pl ăți)
Vânz ări da da
Credite nu da
Alte venituri da nu
Materii prime da (consum) da (cump ărare, consum)
Consum salariale directe/indirecte da da
Chirie da da
Utilit ăț i da da
Altele da da
Uzura da nu
Dobând ă da da
Creditul nominal nu da
Impozite da da
Sursa: Iva șcenco A. Coord. Ghidul financiar al întreprinz ătorului, Chi șin ău, 1999, p. 55

În afar ă de diferen țele în elementele, rapoarte se deosebesc prin momen tul înregistr ării. În
Raportul privind rezultatele financiare veniturile și cheltuielile se înregistreaz ă când se
elibereaz ă facturile, pe când în cazul Fluxului mijloacelor b ăne ști – atunci când se înf ăptuie ște
încasarea sau plata.
Prognoza bilan țului – reflect ă rezultatele activit ăț ii întreprinderii din punct de vedere
financiar, oferind informa ție privind m ărimea surselor de finan țare (Pasiv – capitalul propriu și
obliga țiunile) și destina ția acestora (Activ – procurarea mijloacelor fixe, f ormarea stocurilor de
mărfuri și materiale etc.).

Bilan țul const ă din dou ă p ărți Activ și Pasiv. În Pasiv sunt arat ă sursele de finan țare, iar în
Activ – modul în care acestea au fost utilizate. În tabelul 8.10. este prezentat ă structura
Bilan țului contabil.
Rela ția de baz ă a bilan țului contabil este: Activul = Pasivul sau Activul =Datorii + Capital
Propriu. Bilan țul contabil constituie un raport privind situa ția patrimonial ă și financiar ă a
întreprinderii la o anumit ă dat ă.

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 61 Tabelul 8.10.
Bilan țul contabil
Activ Suma,
lei Pasiv Suma,
lei
3. Capital propriu
3.1. Capital statutar și suplimentar
3.2. Rezerve
3.3. Profit nerepartizat
3.4. Capital secundar

1. Active pe termen lung
1.1. Active nemateriale
1.2. Active materiale pe termen lung
1.3. Active financiare pe termen lung
1.4. Alte active pe termen lung

4. Datorii pe termen lung
4.1. Datorii financiare pe termen lung
4.2. datorii pe termen lung calculate

2. Active curente
2.1. Stocuri de m ărfuri și materiale
2.2. Crean țe pe termen scurt
2.3. Investi ții pe termen scurt
2.4. Mijloace b ăne ști
2.5. Alte active pe termen scurt

5. Datorii pe termen scurt
5.1. Datorii financiare pe termen scurt
5.2. Datorii comerciale pe termen scurt
5.3. Datorii pe termen scurt calculate
Total activ Total pasiv

Conform Standardelor Na ționale de Contabilitate ale Republicii Moldova acti vele se divizeaz ă
în dou ă grupe distincte: active pe termen lung și active curente.
Active pe termen lung includ activele nemateriale ale întreprinderii (br evete, licen țe, embleme
comerciale, programe informatice etc.), activele ma teriale pe termen ling (cl ădiri, utilaje,
mijloace de transport, terenuri, etc.), activele fi nanciare pe termen lung (investi ții pe termen
lung în alte întreprinderi, titluri de valoare, pre cum și crean țe cu un termen de stingere mai
mare de un an) și alte active pe termen lung.
Activele curente constituie mijloacele b ăne ști și activele pe care întreprinderea sper ă s ă le
transforme în numerar, s ă le vândă sau s ă le consume în decurs de un an. Stocurile de m ărfuri
și materiale, crean țe pe termen scurt, investi ții pe termen scurt, mijloace b ăne ști sunt cele mai
cunoscute forme de active pe termen scurt.
PASIVUL – reprezint ă acea parte a bilan țului care indic ă sursele de finan țare ale
întreprinderii. Ordinea de a șezare în bilan ț este de la sursele permanente și pe termen lung la
cele pe termen scurt.
Capitalul propriu este cea mai stabil ă surs ă de finan țare, deoarece constituie banii depu și de
proprietari. În capitalul dat se include: capital s tatutar și suplimentar, rezervele, profitul
nerepartizat și capitalul secundar.
Datoriile pe termen lung – reprezint ă creditele bancare și împrumuturile pe termen lung.

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 62 Datoriile pe termen scurt – creditele bancare pe termen scurt, datoriile c ătre furnizori,
datoriile fa ță de personal privind retribuirea muncii etc.

8.2. Indicatorii financiari
Pentru a în țelege mai complex situa ția financiar ă la întreprindere este necesar s ă se calculeze
indicatorii financiari.
Indicatorii financiari se calculeaz ă ca raportul dintre diferitele elementele ale bilan țului
contabil și alte rapoarte financiare și permit cunoa șterea a a șa aspecte a afacerii precum:
/square6 Acoperirea financiar ă
/square6 Lichiditatea
/square6 Profitabilitatea
/square6 Activitatea

ACOPERIRE FINANCIAR Ă

Coeficientul de autonomie arat ă cota patrimoniului propriu în total pasiv.

TA CP CA = , unde:
CA – coeficientul de autonomie
CP – Capital propriu
TA – total active
Exemplu: Coeficientul de autonomie = 0,6, semnific ă c ă în structura pasivelor prevaleaz ă sursele
proprii, ce permite întreprinderii s ă achite fa ță probleme datoriile fa ță de creditori.
Rata stabilit ății financiare – cota surselor de finan țare care întreprinderea poate s ă le
utilizeze pentru finan țarea activit ăț ii economice într-o perioad ă îndelungat ă.

TP DTL CP RSF −= , unde:
RSF – rata stabilit ăț ii financiare
DTL – datorii pe termen lung
TP – total pasiv Acoperirea financiar ă – reprezint ă capacitatea întreprinderii de a face fa ță datoriilor curente
pe termen scurt.

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 63 Exemplu: Rata stabilit ăț ii financiare = 0,9, semnific ă că 90% din sursele de finan țare în structura
pasivelor prevaleaz ă sursele proprii, ce permite întreprinderii s ă achite far ă probleme datoriile fa ță
de creditori.
Rata de autofinan țare a capitalului permanent – structura capitalului permanent care
asigur ă finan țare îndelungat ă a activit ăț ii.

CPer CP RAFcp =
, unde:
RAFcp – Rata de autofinan țare a capitalului permanent
CPer – capitalul permanent
Exemplu: Rata de autofinan țare a capitalului permanent = 0,6, semnific ă c ă în structura pasivelor
prevaleaz ă sursele proprii, ce permite întreprinderii s ă achite far ă probleme datoriile fa ță de
creditori.
INDICATORII DE LICHIDITATE

Lichiditatea curent ă
DTS AC Lc = , unde:
Lc – lichiditatea curent ă
AC – Active curente
DTS – datorii pe termen scurt
Măsoar ă posibilitate de plat ă a datoriilor pe termen scurt folosind activele cur ente
Exemplu: Coeficientul de lichiditate curent ă = 2, semnific ă c ă la fiecare leu de datorii pe termen
scurt, întreprinderea dispune de 2 lei active curen te.
Lichiditatea intermediar ă
DTS S AC Lin −= , unde:
S – stocuri
Măsoar ă cota datoriilor pe termen scurt pe care întreprind erea este capabil ă s-o achite
utilizând crean țele pe termen scurt, investi țiile pe termen scurt și mijloacele b ăne ști
disponibile.
Exemplu: Coeficientul de lichiditate intermediar ă 1, semnific ă c ă la fiecare leu de datorii pe termen
scurt, întreprinderea dispune de 1 leu Active curen te – Stocuri Lichiditatea – arat ă capacitatea întreprinderii de a achita datoriile p e termen scurt (DTS),
atunci când acestea devin scadente.

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 64 Lichiditatea absolut ă sau urgent ă (testul acid)
DTS MB La = , unde:
MB – mijloace b ăne ști
Măsoar ă posibilitatea întreprinderii de a achita urgent da toriile pe termen scurt utilizând
numai mijloacele b ăne ști disponibile(numerarul din cas ă, banc ă etc.).
Exemplu: Coeficientul de lichiditate =0, 2, semnific ă c ă la momentul dat întreprinderea este capabil ă
să achite 20 bani la fiecare leu datorii.

INDICATORI DE PROFITABILITATE

Rentabilitatea vânz ărilor
100 *VPB RV = , unde
RV – rentabilitatea vânz ărilor
PB – profitul brut
V – vânz ări
Arat ă care este profitul ob ținut la un leu vânz ări.
Exemplu: rentabilitatea vânz ărilor = 12%, semnific ă c ă la 1 leu vânz ări, întreprinderea ob ține 12
bani profit brut
Rentabilitatea activelor
100 *TA PB RA = , unde:
RA – rentabilitatea activelor
Arat ă cât de eficient utilizeaz ă întreprinderea activele sale.
Exemplu: rentabilitatea activelor = 24%, semnific ă c ă la fiecare leu total active, întreprinderea
ob ține 24 bani profit brut
INDICATORII DE ACTIVITATE Profitabilitatea – măsoar ă eficien ța cu care este condus ă întreprindere, raportând profitul
întreprinderii la vânz ări, active, costuri etc.
Indicatorii de a ctivitate – compar ă vânz ările întreprinderii cu totalul activelor și cu
principalele elemente ale activelor: crean țe, stocuri .

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 65
Num ărul de rota ții ale activelor
TAM VNRA =, unde:
NRA – num ărul de rota ții a activelor
TAM – total active medii
Num ărul de rota ții ale activelor arat ă eficien ța cu care sunt utilizate activele, sau în ce m ăsur ă
achizi ționarea activelor contribuie la cre șterea volumului vânz ărilor.
Exemplu: Num ărul de rota ții a activelor = 0,62, semnific ă c ă vânz ările au reînnoit activele de 0,62
ori în perioada analizat ă
Perioada medie de recuperare a activelor
365 *VMA PRA = , unde:
PRA – Perioada medie de recuperare a activelor
MA – media activelor
Arat ă în câte zile are loc o rota ție a activelor.
Exemplu: Perioada medie de recuperare a activelor = 400 zil e, semnific ă întreprinderea are nevoie
de 400 zile , pentru ca vânz ările s ă reînnoiasc ă activele
Rota ția stocurilor
MS VRS =, unde:
RS – rota ția stocurilor
MS – media stocurilor
Măsoar ă nivelul de utilizare a stocurilor. Cu cât nivelul acestui coeficient este mai mic, cu atât
întreprinderea î și organizeaz ă mai eficient rela țiile sale cu furnizorii, determin ă graficul
achizi țiilor și efectueaz ă controlul st ării stocurilor.
Exemplu: Rota ția stocurilor = 8,6, semnific ă c ă în mediu stocurile fac 8,6 rota ții în an.
Analiza indicatorilor financiari ofer ă posibilitatea de a descoperi din timp anumite difi cult ăț i
financiare, înainte ca acestea s ă devin ă realitate și de a întreprinde unele m ăsuri de
preîntâmpinare și redresare a situa ției. De asemenea, indicatorii financiari sunt utili za ți de
creditori și investitori pentru determinarea nivelului riscuri lor legat de oferirea resurselor
financiare.

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 66
8.3. Metode de evaluarea a proiectelor
Deoarece proiectul inova țional reprezint ă un proiect de investi ții, pentru evaluarea financiar ă a
acestuia, precum și compararea unui proiect cu altul se calculeaz ă termenul de recuperare a
investi țiilor , valoarea actualizat ă net ă (VAN), rata intern ă de rentabilitate (RIR) și
indicele de profitabilitate (IP).

FMB Io Tr = , unde
Tr – termenul de recuperare
I o – costul ini țial al investi ției
FMB – fluxul de mijloace b ăne ști mediu anual
Exemplu: Costul ini țial al proiectului este de 8000000 lei. Aceast ă investi ție ar urma s ă se
amortizeze în urm ătorii 5 ani. Soldul mijloacelor b ăne ști la sfârșitul primei perioadei va
constitui 2400000 lei, a 2-a – 2400000 lei, a 3-a – 2600000 lei, a 4-a – 2800000 lei, a 5-a –
3000000 lei.
De determinat termenul de recuperare a proiectului.

lei FMB 2640000 53000000 2800000 2600000 2400000 2400000 =+ + + +=
ani Tr 03 , 32640000 8000000 = =
Astfel, termenul de recuperare a cheltuielilor pe p roiect este de 3,03 ani.

irMBi
rMB
rMB Io VAN )1 (… )1 ( 122 1
+++++++−= , unde
VAN – valoarea actualizat ă net ă;
r – rata de actualizare; Termenul de recuperare arat ă investitorului perioada de recuperare a investi ției ini țiale .
Valoarea actualizat ă net ă (VAN) exprima surplusul de capital rezultat la încheiere a duratei
de via ță a investi ției (inclusiv valoarea rezidual ă), ob ținut din diferen ța dintre suma soldului
mijloacelor b ăne ști previzibile actualizate și costul ini țial al investi ției .

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 67 i – perioada de via ță a unei investi ții;
MB – mijloacele b ăne ști anului i.
Rata de actualizare constituie rata dobânzii pe pia ță și are în vedere costul resurselor pentru
finanțarea investi țiilor.
Semnifica ția economic ă a indicatorului respectiv:
• VAN ia valori negative – proiectul va fi respins , deoarece investi ția ini țial ă nu se va
restitui ținând cont de timpul necesar pentru ob ținerea ei;
• VAN ia valori pozitive – fondurile ini țiale se reconstituie și se ob ține un surplus.
Proiectul este rentabil și trebuie acceptat.
Exemplu: Date ini țiale din exemplu anterior. Rata de actualizare este de 15 %.
De determinat valoarea actualizat ă net ă a proiectului.
lei VAN 8 , 703682 )15 , 0 1 (3000000
)15 , 0 1 (2800000
)15 , 0 1 (2600000
)15 , 0 1 (2400000
)15 , 0 1 (2400000 8000000 5 4 3 2 1=++++++++++ −=
Valoarea actualizat ă net ă a proiectului respectiv este pozitiv ă, ceea ce înseamn ă că
investi ția inițial ă va fi reconstituit ă și se va ob ține un surplus. Proiectul exercit ă o influen ță
favorabil ă asupra întreprinderii și trebuie acceptat.
Aten ție! În cazul unui mediu extrem de schimb ător și ob ținerii celei mai mari p ărți de
mijloace b ăne ști în viitorul îndep ărtat, metoda trebuie s ă fie aplicat ă cu pruden ță .

Calcularea RIR se face de regul ă cu ajutorul calculatorului, dar se poate face manu al, prin
taton ări repetate ale unor rate de rentabilitate care apr opie valoarea actualizata a costurilor
(ie șirile de mijloace b ăne ști) de valoarea actualizata a veniturilor (într ările de mijloace
băne ști).
RIR trebuie s ă fie mai mare sau egal ă cu rata medie a dobânzii pe pia ță sau cu costul mediu
ponderat al capitalului, pentru a justifica investi ția făcuta. Numai în aceste condi ții rata intern ă
a rentabilit ăț ii permite compensarea costului finan ță rii.

Io rMBi
IP n
ii∑
= +=1 ) 1 (
Aprecierea valorii: IP >1, proiectul va fi rentabil . Rata intern ă de rentabilitate (RIR) este rata de actualizare a fluxurilor viitoare de mijloace
băne ști pentru care VAN este egala cu zero.
Indicele de profitabilitate (IP) reprezint ă valoarea actualizat ă net ă ob ținut ă prin investirea
unei unit ăți monetare în proiectul respectiv.

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 68

9. RECOMAND ĂRI LA ÎNTOCMIREA PLANULUI DE AFACERI

Cu toate c ă fiecare plan de afaceri are particularit ăț ile sale, în func ție de destina ți a și
beneficiarii acestuia, domeniul de activitate al în treprinderii, pie țele de desfacere, structura
organizatoric ă etc., totu și pentru ca acesta s ă fie unul bun și util, s ă-i permit ă realizarea ideii
de afaceri, e necesar de re ținut urm ătoarele momente:
Planul de afaceri trebuie s ă fie concis, dar în acela și timp complet, s ă con țin ă
informa ția de baz ă privind ideea de afaceri. Volumul optimal al planu lui de afaceri
fiind de 20 – 30 pagini culese la computer, îns ă totul depinde de context.
Planul de afaceri trebuie s ă fie scris clar, folosind termeni accesibili, evitâ ndu-se
descrierea pur tehnic ă a produc ției, a proceselor tehnologice etc. Nu trebuie de ui tat c ă planul
de afaceri se adreseaz ă de regul ă finanțatorilor, ace știa nu întotdeauna având preg ătirea
tehnic ă necesar ă, pentru ei fiind important faptul cît de real ă este ideea, prezint ă ea interes
financiar și dac ă va aduce un venit acceptabil.
Planul de afaceri trebuie s ă fie u șor de în țeles și de urmat. Ideile prezentate s ă se
bazeze nu atât pe opinia autorilor, ci pe fapte con crete.
Stilul folosit în descriere trebuie s ă fie coerent și precis, evitându-se frazele lungi
care sunt obositoare pentru cititor, deoarece este dificil de urm ărit ideea.
Fraza s ă aib ă, o singur ă semnifica ție astfel pentru a fi evitate aceste momente se
recomand ă ca înainte de a prezenta planul de afaceri utiliza torului extern, este necesar ca
acesta s ă fie citit de cineva din echip ă, iar în caz c ă apar ni ște perceperi diferite acestea s ă fie
înl ăturate.
Planul de afaceri nu trebuie s ă fie „înc ărcat” cu scheme și desene, dac ă
întreprinz ătorul consider ă c ă acestea trebuie neap ărat incluse deoarece ofer ă ni ște argumente
în plus, atunci acestea pot fi prezentate în anexe.
Ideea inova țional ă descris ă în plan trebuie s ă fie prezentat ă ca o investi ție serioas ă
cu un câ știg m ăsurabil.
Calculele financiare e recomandabil de a fi prezent ate în tabele accesibile lecturii.
De regul ă, pentru primul an calculele financiare se fac pe f iecare lun ă, cu totalul pe an, pentru
al doilea – pe trimestru – cu totalul pe an și pentru urm ătorii – pe an.
Pentru a eviden ția cei mai importan ți indicatori este binevenit ca ace ștea, s ă fie
reg ăsi ți în plan de 2-3 ori, în comentariu scris, în tabel și într-o figur ă.
Planul de afaceri trebuie s ă prezinte o analiz ă cinstit ă și obiectiv ă, bazat ă pe
propuneri realiste. Toate prognozele trebuie s ă fie fundamentate și înt ărite cu referin țe la
sursele de informa ție. De exemplu, Conform datelor prezentate de Birou l Na țional de
Statistic ă al Republici Moldova datele statistice referitoare la volumul produc ției pe ramur ă
sau datele demografice.

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 69 Planul trebuie s ă aib ă un aspect atr ăgător, deoarece prin intermediul acestuia
poten țialul creditor sau investitor face cuno știn ță cu afacerea. În cazul când se solicit ă un
împrumut de mii de lei, dar nu s-au g ăsit 20 – 40 lei pentru a scoate la imprimant ă planul și de
a coperta sau bro șura foile, atunci putem spune mult despre afacere.
Coperta trebuie s ă fie atractiv ă, îns ă în acela și timp nu țip ătoare, p ăstrându-se stilul
documentar. De exemplu, rapoartele din domeniul fin anciar în Occident se remarc ă prin
„tendin ța de a utiliza coperte cartonate de culoare verde s au albastru închis” 7.
Pentru a evita personalizarea este indicat ă descrierea de la persoana a treia, cu toate
că în unele cazuri poate fi utilizat ă prezentarea de la persoana întâia singular sau plu ral.
Ideile trebuie s ă fie formulate la modul activ. Mult mai reu șit ă este formulare „se
estimeaz ă c ă volumul de produc ție va cre ște cu 10 %, decât cea „ s-ar putea estima c ă….”,
deoarece imediat apare ideea c ă „s-ar putea și nu”.
În caz c ă în plan sunt folosite acronime, termeni de argou s au careva no țiuni
necunoscute se recomand ă definirea acestora în Glosar, ce–i va permite citi torului s ă
economiseasc ă timpul pentru g ăsirea explica ției termenului înscris în planul de afaceri, în
compara ție cu cazul când se descifreaz ă acronimul acolo unde prima dat ă se întâlne ște în text,
apoi cititorul trebuie s ă caute pagina respectiv ă.
Dac ă investitorul sau creditorul propune o anumit ă structur ă a planului de afaceri,
este binevenit s ă se țin ă cont de structura propus ă, folosindu-se acei termeni care sunt utiliza ți
de poten țialii finan țatori.

7 Stutely R . Planul de afaceri perfect , Editura Arc, Chi șin ău,2001, p.30

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 70
10. MODEL DE PLAN DE AFACERI INOV A ȚIONAL

De și fiecare plan de afaceri are particularit ăț ile sale, modelul de mai jos poate servi ca baz ă
pentru a elabora un plan de afaceri concret.

Rezumat
denumirea, scopul și obiectivele proiectului inova țional;
caracteristica produsului inova țional;
analiza pie ței spre care se îndreapt ă proiectul;
unicitatea proiectului și factorii de succes al proiectului;
competen ța membrilor echipei;
etapa la care se afl ă proiectul;
necesitatea în surse financiare și direc țiile de utilizare a acestora;
riscurile posibile, venitul și beneficiile.

1. Descrierea proiectului
denumirea proiectului și actualitatea acestuia;
domeniul de aplicare;
stadiul de valorificare a inven ției (ideea, existen ța documenta ției tehnice sau a
prototipului, modele, rezultatele test ării etc.) și descrierea etapelor parcurse pân ă la
ob ținerea unui rezultat tehnico – știin țific real, care poate servi ca baz ă pentru lansarea
pe pia ță a noului produs sau serviciu.
informa ția privind poten țialul știin țific al autorilor și realizatorilor proiectului
(descrierea întreprinderii sau echipei).

2. Descrierea produsului sau serviciului
principalele caracteristici /performan țe tehnico-economice și de calitate ale
produsului sau serviciului creat în urma realiz ării proiectului inova țional (dimensiunea,
componen ța, parametrii etc.) ;
descrierea succint ă a tehnologiilor aplicate;
evaluarea avantajelor acestora în compara ție cu produsele sau serviciile existente pe
pia ță . Caracteristica necesit ăț ilor utilizatorilor care le satisface noul produs s au
serviciu;
descrierea ac țiunilor întreprinse pentru protejarea inven ției de la copierea acestuia
de c ătre concuren ți (brevetarea, m ăsuri privind p ăstrarea secretului comercial, etc.).
informa ția privind protec ția propriet ății intelectuale (brevet, certificat, num ărul,
termenul de valabilitate, țara care la liberat, autorul și de țin ătorul etc.).

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 71
3. Pia ța și strategia vânz ărilor
3.1. Analiza pie ței
descrierea pie ței și a tendin țelor existente (pia ța va cre ște, descre ște, sta ționeaz ă);
pe ce pia ță va fi distribuit produsul sau prestat serviciul (p ia ța local ă, regional ă,
na țional ă sau interna țional ă)
mărimea pie ței;

3.2. Clien ții (consumatorii)
segmentul de pia ță spre care se adreseaz ă produsele sau serviciile propuse
clien ți poten țiali și caracteristica acestora

3.3. Concuren ții
cine sunt concuren ții care activeaz ă pe acela și segment de pia ță ;
care sunt punctele tari ale concuren ților (caracteristicile tehnice ale produsului,
poten țialul știin țific, pre țul, volumul vânz ărilor etc.);
ce piedici pot ap ărea în procesul lans ării noului produs pe pia ță și care va fi
posibila reac ție a concuren ților la apari ția noului produs.
ce m ăsuri vor fi întreprinse pentru a face fa ță concuren ței.

3.4. Strategia de marketing
care vor fi pre țurile stabilite pentru noile produse sau taxele pen tru noile servicii;
cum va fi organizat procesul de distribuire a prod usului;
cum va fi realizat ă promovarea noului produs.

4. Organizarea producerii
descrierea sumar ă a procesului de produc ție,
unde va fi organizat ă producerea (va fi realizat ă de autorii proiectului sau de alte
organiza ții);
echipamentul necesar pentru organizarea produc ției și gradul de utilizarea
capacit ăț ii de produc ție;
lista echipamentului necesar, furnizorii, costuri le;
suprafe țele de produc ție necesare și caracteristicile acestora;
etapa la care se afl ă inven ția (desen tehnic, prototip experimental, etc.)

5. Conducerea proiectului
structura de conducere;
informa ția privind autorii proiectului și de țin ătorii dreptului de autor;
analiza poten țialului tehnico – știin țific al persoanelor cheie din echipa de
implementare a proiectului, realiz ările acestora, cuno știn țele și experien ța;
descrierea echipei de realizare a proiectului, m ărimea acesteia, calificarea,
rela țiile de subordonare, m ărimea salariilor etc.

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 72
6. Planul financiar
necesarul de resurse financiare și sursele de finan țare;
direc țiile de utilizarea acestora;
prognoza volumul vânz ărilor;
prognoza rezultatelor financiare (veniturile și cheltuielile);
prognoza fluxului mijloacelor b ăne ști etc.

7. Riscurile posibile și rezultatele proiectului
Anexe
Referin țe de la clien ți și /sau parteneri,
Rezultatele test ării și concluziilor exper ților din domeniu;
Copiile brevetelor de inven ție etc.

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 73
GLOSAR

Academic spin-offs reprezint ă întreprinderi create pe lâng ă universit ăț i și institute de cercetare,
care au drept scop valorificarea oportunit ăț ilor economice de natur ă
știin țific ă prin implicarea nemijlocit ă a personalului didactic și de
cercetare în exploatarea comercial ă a rezultatelor cerc ătorilor proprii.
Acoperirea financiar ă capacitatea întreprinderii de a face fa ță datoriilor curente pe termen scurt.
Bonus sezonier reducerea pre țului la produsele sau bunurile folosite în alt sezo n.
Canal de distribu ție drumul parcurs de un produs pentru a fi transferat de la produc ător la
consumatorul (utilizatorul) final
Canal direct canal care nu dispune de nici un nivel de intermedi ar.
Canal indirect canal care are unul sau mai mul ți intermediari.
Cercetarea de
marketing studiul de pia ță efectuat în scopul ob ținerii informa ției necesare pentru
adoptarea unor decizii actuale și viitoare în domeniul marketingului.
Cost fix costuri care nu variaz ă o dat ă cu modificarea volumului de produc ție.
Cost variabil costuri care se modific ă odat ă cu modificarea volumului de produc ție.
Elaborare tehnologic ă elaborarea documenta ției tehnologice și de construc ție, a noi tehnologii,
tipuri de produse, servicii sau perfec ționarea lor, fabricarea mostrelor de
produse în baza rezultatelor cercet ării știin țifice.
Idee oportun ă idee nou ă, original ă, atractiv ă, fixat ă pe un produs sau serviciu, care are un
poten țial comercial și aduce un venit acceptabil
Incubator de afaceri institu ție specializat ă care ofer ă spa ții întreprinderilor mici nou create pe
un termen de la 1 pân ă la 3 ani.
Incubator de inovare grupare de persoane juridice și persoane fizice constituit ă în baza unui
contract de asociere, încheiat între administratoru l incubatorului, pe de o
parte, și reziden ții acestui incubator, pe de alta, care valorific ă rezultatele
știin ței și inova țiile din unul sau din mai multe domenii tehnologico –
știin țifice prin activit ăț i de inovare și transfer tehnologic și efectueaz ă
cercet ări menite s ă acorde suport știin țific activit ăț ilor men ționate.
Indicele de
profitabilitate (IP) reprezint ă valoarea actualizat ă net ă ob ținut ă prin investirea unei unit ăț i
monetare în proiectul respectiv.
Inovare aplicarea rezultatului final, nou sau perfec ționat, al activit ăț ii din domeniul
cercet ării știin țifice și transferului tehnologic realizat în form ă de
cunoa ștere, produs, serviciu, procese competitive, noi sa u perfec ționate,
utilizate în activitatea practic ă și/sau comercializate pe pia ță .

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 74 Inovarea ( știin țific ă și
tehnologic ă) transformarea unei idei într-un produs vandabil, no u sau ameliorat, sau
într-un proces opera țional în industrie sau în comer ț, sau într-o nouã
metodã socialã.
Inovarea de proces perfec ționarea, modernizarea metodelor de ob ținere a produsului cu scopul
de a genera o cre ștere a eficien ței economice (în general, prin diminuarea
semnificativ ă a costului de fabrica ție).
Inovarea de produs apari ția unui produs care combin ă sub o form ă nou ă atributele sale
cunoscute sau care introduce noi atribute care ante rior nu erau valabile.
Gradul de noutate al noului produs este direct lega t de diferen ța dintre
caracteristicile noi și cele anterioare ale acestuia.
Inven ția este legatã de un progres al cuno știn țelor, care se concretizeaz ă în
elemente de tehnicã sau tehnologie. Condi ția de succes constã în buna
func ționare.
Lichiditatea capacitatea întreprinderii de a achita datoriile pe termen scurt (DTS),
atunci când acestea devin scadente
Marc ă un nume, un termen, un semn, un desen sau un simbol sau toate împreun ă
care servesc la identificarea și diferen țierea produsului sau serviciului unei
întreprinderi de cel al concuren țelor
Metoda activitatea care are rezultat de natur ă calitativ ă (m ăsurare, analiza, reglare,
control, diagnosticare sau tratament medical uman s au veterinar).
Misiunea viziunea întreprinderii despre ea îns ăș i.
Mixul de marketing ansamblul instrumentelor și tacticilor de marketing – produs, pre ț,
plasament și promovare pe care le utilizeaz ă întreprinderea pentru a
produce r ăspunsul dorit din partea pie ței vizate.
Oportunitate
economic ă necesitatea și/sau cererea poten țial ă de un produs sau serviciu într-un
anumit context, a c ărei satisfacere printr-un proces economic poate în
viitor genera profit.
Parc știin țifico-
tehnologic grupare de persoane juridice și persoane fizice, constituit ă în baza unui
contract de asociere, care include organiza ții din sfera știin ței și inov ării,
alte subiecte reprezentând domenii ale activit ăț ii de inovare și de transfer
tehnologic, agen ți economici care valorific ă rezultatele știin țifice și
inova țiile prin activit ăț i economice.
Pia ța no țiune complex ă, reprezint ă totalitatea ac țiunilor prin care cump ărătorii și
vânz ătorii într ă în contact și schimb ă bunuri și servicii, indiferent de locul
unde acestea se desf ăș oar ă.
Plan de afaceri document formal în care sunt scrise obiectivele și scopurilor întreprinderii
demonstrându-se în detalii modalit ăț ile de realizare a acestora
Plasament totalitatea activit ăț ilor desf ăș urate de întreprindere în scopul aducerii
produselor și serviciilor la dispozi ția consumatorilor sau utilizatorilor și
stabilirea rela țiilor cu intermediarii.

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 75 Pozi ționarea modul cum consumatorii percep produsul în compara ție cu produsele
concurente.
Prag de rentabilitate volumul de produc ție, la care veniturile și costurile sunt egale, iar
întreprinderea nu ob ține nici profit, nici pierderi
Pre ț suma de bani perceput ă pentru un produs sau suma valorii bunurilor și
serviciilor
Procedeu activit ăț i care au ca rezultat ob ținerea sau modificarea unui produs
(inclusiv produsele biologice sau genetice) sau pro grame pentru calculator
ca un mod de transformare și transmitere a semnalului electronic.
Produs bunul sau serviciul oferit pe pia ță în scopul de a satisface o nevoie a
consumatorului.
Profitabilitatea eficien ța cu care este condus ă întreprinderea, raportând profitul
întreprinderii la vânz ări, active, costuri etc.
Promovarea vânz ărilor ansamblu de activit ăț i pe termen scurt scopul c ărora este stimularea
cump ărării unor bunuri.
Rabat reducerea de pre ț oferit ă în cazul procur ării unei cantit ăț i mai mari de
produse sau achit ării unei sume mai mari, astfel reducându-se pre țul unitar
Rata intern ă de
rentabilitate (RIR) este rata de actualizare a fluxurilor viitoare de m ijloace b ăne ști pentru care
VAN este egala cu zero.
Reclama form ă impersonal ă de comunicare în mas ă, contra plat ă, scopul c ăreia este
informarea consumatorilor despre organiza ție, produse sau activit ăț i și
mărirea vânz ărilor.
Rela țiile publice stabilirea unor rela ții bune și permanente cu organismele publice
interesate: mass-media, conducerea altor întreprind eri, consumatorii,
reprezentan ții institu țiilor de stat în scopul cre ării unei imagini favorabile
despre întreprindere și produsele sau serviciile sale.
Riscul reprezint ă o incertitudine, condi ționat ă de probabilitatea apari ției pe
parcursul realiz ării proiectului a unor evenimente nefovorabile.
Salariu suma primit ă pentru munca efectuat ă sau pentru rezultatele ob ținute de un
angajat într-o anumit ă perioad ă de timp
Scont reducerea de pre ț în cazul achit ării m ărfii în numerar, în avans sau într-un
anumit interval de timp prealabil stabilit.
Segment de pia ță un grup de consumatori care r ăspund în mod similar la un set dat de
eforturi de marketing.
Segmentarea pie ței procesul de împ ărțire a pie ței în grupuri/categorii distincte de consumatori,
ce necesit ă elaborarea de c ătre conducerea firmei a unor mixuri/ submixuri
de marketing specifice.

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 76
Structura
organizatoric ă totalitatea modelelor de atribuire a autorit ăț ilor și a responsabilit ăț ilor,
precum și a formelor de comunicare cu oamenii pentru eficie ntizare
lucrului intr-o organiza ție.
Studiu de fezabilitate presupune efectuarea unei analize complexe de marke ting, comerciale,
tehnice, de management și financiare a unui obiectiv de investi ții, care
permite aprecierea faptului cât de realizabil ă este oportunitatea de afaceri,
care sunt perspectivele și merit ă eforturile de analiz ă și valorificare.
Studiul de oportunitate analiza rapid ă și mai pu țin complex ă a, în compara ție cu planul de afaceri
SWOT analiza punctelor tari, punctelor slabe, oportunit ăț ilor și riscurilor.
Termenul de
recuperare arat ă investitorului perioada de recuperare a investi ției ini țiale
Valoarea actualizat ă
net ă (VAN) surplusul de capital rezultat la încheierea duratei de viata a investi ției
(inclusiv valoarea rezidual ă), ob ținut din diferen ța dintre suma soldului
mijloacelor b ăne ști previzibile actualizate și costul ini țial al investi ției.
Vânzarea personal ă comunicarea fa ță în fa ță cu poten țialii cump ărători pentru ai informa și
influen ța în scopul procur ării produselor întreprinderii.

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 77 BIBLIOGRAFIA
1. Bi șa C. Elaborarea studiilor de fezabilitate și a planurilor de afaceri , BMT Publishing House,
Bucures și, 2005
2. Bygrave W., Zacharakis A. The portable MBA in entrepreneurship , John Wiley& Sons, Inc.
2004
3. Certan S. Managementul afacerilor , CEP USM, Chi șin ău, 2005
4. Cole G. Management: teorie și practic ă, Editura Știin ța, Chi șin ău, 2004
5. Drucker P. Inova ția și sistemul antreprenorial , Editura Enciclopedic ă, Bucure ști, 1993
6. Gortolomei V., Roman C., Solcan A. Planificarea afacerii , Bizpro, Chi șin ău, 2003
7. Hri șcev E. Managementul inova țional , Editura ASEM, Chi șin ău, 2001
8. Nicolescu Ov. Managementul întreprinderilor mici și mijlocii , Editura Economica, Bucure ști,
2001, p. 206 – 227
9. Porojan D., Bi șa C. Planul de afaceri: concepte, metode, tehnici, proce duri, Editura Irecson,
Bucure ști, 2002
10. Porter M. Strategie concuren țial ă. Manual de supravie țuire și cre ștere a firmelor în condi țiile
economiei de pia ță , Editura Teora, Bucure ști, 2001
11. Săndulescu I. Planul de afaceri. Ghid practic , Editura All Beck, Bucure ști, 2001
12. Sasu C., Bernier R. Enciclopedia întreprinz ătorului , Editura Economica, Bucure ști, 1999, p. 319
– 328
13. Solcan A. Bazele antreprenoriatului: dezvoltarea unei afacer i mici, Alian ța de Microfinan țare
Moldova, Chi șin ău, 2006
14. Stutely R. Planul de afaceri perfect , Ed. Acr, Chi șin ău, 2001
15. Timmons J. Spinelli S., Blank A. New ventrure creation entrepreneurship for the 21st Century ,
Center for Entreprenership McGrawHill Irwin, 2004
16. Барроу П. Бизнес -план , который работает , Изд . Альпина Бизнес Букс , Москва , 2006
17. Берта А., Лукши О. ред . Методическая поддержка центров коммерциализации
технологий . Практические руководства , часть 2, Москва , ЦИПРН – РАН , 2006
18. Горемыкин В. Энциклопедия бизнес -планов : Методика разработки . 75 реальных образцов
бизнес -планов , 2-е изд ., Изд . Ось -89, Москва , 2007
19. Крутякова Ю., Юсупова С. Бизнес -планирование , Изд . Проспект , Москва , 2006
20. Орлова Е. Бизнес -план : основные проблемы и ошибки , возникающие при его составлении ,
Изд . Омега -Л, Москва , 2004
21. Парфентьева А. Бизнес план современной организации , Изд . МЭА , Кишинев , 2005
22. Пелих А. Бизнес -план или как организовать собственный бизнес , Изд . Ось -89, Москва ,
1997
23. Райан Д., Хидьюк Г. Малый бизнес . Бизнес план предпринимателя , Изд . Дом Нева , Санкт
Петербург , 2003
24. Черняк В., Черняк А., Довдиенко И. Бизнес планирование , Москва , Изд -во РДЛ , 2004

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 78
SURSE INTERNET

www.aitt.md – site-ul Agen ției pentru Inovare și Transfer Tehnologic
www.basepoate.ro – site pentru întreprinz ătorii încep ători cu prezentarea unui model de plan de
afaceri
www.bplans.com – site – ul con ține informa ții în limba englez ă privind structura și con ținutul unui
plan de afaceri, precum și sunt prezentate exemple de planuri afaceri
www.cfin.ru/business-plan/index.shtml – site-lui „ Корпоративный менеджмент » compartimentul
“Библиотека управления ” con ține o colec ție de planuri de afaceri în limba rus ă
www.crdf.org – site-ul Funda ției de Cercetare Civila și Dezvoltare din SUA
www.innovbusiness.ru – portalul sus ținerii informa ționale a inova țiilor și afacerilor din Federa ția
Rus ă
www.mrda.md – site-ul Asocia ției de Cercetare și Dezvoltare din Moldova
www.plandeafaceri.ro – site dedicat procesului de planificarea a afaceri i, con ține ghidul planului de
afaceri, modele de plan de afaceri, bibliografia re comandat ă
www.smallbiz.md – site-ul „Micul business on-line” elaborat de Cen trul Moldo-American pentru
Ini țiativa Privat ă, con ține informa ții despre structura planului de afaceri cu prezenta rea unui model de
plan.
www.wall-street.ro – versiunea electronic ă a celui mai citit cotidian de afaceri în limba rom ân ă
Wall-street

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 79 ANEXE
1. Forma de participare la concursul de proiecte de transfer tehnologic

1. Denumirea proiectului, a organiza ției, numele autorului și detaliile de contact.
2. Descrierea scurt ă a idei
3. Este o propunere inova țional ă sau o îmbun ătăț ire a unui produs (sau a unei idei) existent(e)?
Răspunsul necesar: inova ție/optimizare.
4. Descrie ți rezultatele practice ale cercet ărilor știin țifice.
5. În ce const ă avantajul fa ță de produsele analoge de pe pia ță .
6. Exist ă deja un prototip? Dac ă da, atunci r ăspunde ți la urm ătoarele întreb ări:
a. Caracteristicile tehnice (sau altele) ale prototipu lui.
b. Costul de produc ție al prototipului. .
c. Compara ți costul de produc ție cu pre țurile produselor de pe pia ță .
d. Volumul optim de produc ție .
e. A fost deja efectuat ă exploatarea experimental ă a prototipului? Descrie ți rezultatele.
7. Descrie ți posibilitatea de implementare a rezultatelor știin țifice pe pia ța local ă. Care este
volumul pie ței na ționale?
8. Efectua ți o analiz ă scurt ă a pie ței mondiale. Dup ă p ărerea Dvs., este posibil exportul
produsului finit pe alte pie țe?
9. Evalua ți volumul finan ță rii necesare pentru:
a. Crearea prototipului (dac ă acesta nu exist ă)
b. Certificare (dac ă este necesar ă)
c. Startul procesului de producere

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 80
2. Direc țiile strategice ale activit ății din sfera știin ței și inov ării pentru anii 2006-
2010
1. Edificarea statului de drept și punerea în valoare a patrimoniului cultural și istoric al Moldovei în
contextul integr ării europene.
2. Valorificarea resurselor umane, naturale și informa ționale pentru dezvoltare durabil ă.
3. Biomedicina, farmaceutica, men ținerea și fortificarea s ănătăț ii.
4. Biotehnologii agricole, fertilitatea solului și securitatea alimentar ă.
5. Nanotehnologii, inginerie industrial ă, produse și materiale noi.
6. Eficientizarea complexului energetic și asigurarea securit ăț ii energetice, inclusiv prin folosirea
resurselor renovabile.
Sursa: Hot ărârea Parlamentului Republicii Moldova cu privire l a aprobarea Direc țiilor strategice
ale activit ății din sfera știin ței și inov ării pentru anii 2006-2010, nr. 160 din 21.07.2005

Planul de afaceri al proiectului inova țional
A. Solcan 81
3. Lista direc țiilor prioritare de cercetare-dezvoltare pe anii 20 03-2010, finan țate
din bugetul de stat
1. Cercet ări fundamentale în matematic ă, știin țe reale, tehnice, economice, sociale și umanistice.
2. Știin țele vie ții și s ănătatea omului.
3. Știin țele agricole și securitatea alimentar ă.
4. Relansarea și dezvoltarea social-economic ă prin inovare și transfer tehnologic.
5. Materiale noi și tehnologii avansate.
6. Sisteme energetice, surse alternative de energie , prelucrarea și utilizarea eficient ă a energiei.
7. Tehnologii informa ționale, electronic ă și comunica ții.
8. Func ționarea ecosistemelor, biodiversitatea și utilizarea ra țional ă a resurselor naturale.
9. Valorificarea patrimoniului istoric și cultural al Republicii Moldova.
Sursa: Hot ărârea Parlamentului Republicii Moldova pentru aprob area Listei direc țiilor prioritare
de cercetare – dezvoltare pe anii 2003-2010, finan țate din bugetul de stat, nr. 1401 din 24.10.2002