Asistența socială modernă, dezvoltată pe fundamentele curentului solidarist, dar și ca o [621399]

1
INTRODUCERE

Asistența socială modernă, dezvoltată pe fundamentele curentului solidarist, dar și ca o
consecință a pragmatismului social, se plasează la intersecția unor tranzacții de maximă importanță
pentru mecanismele de reglaj și pentru echilibrul sist emului social, fiind concepută ca factor de mediere
în cadrul tranzacțiilor economice, juridice, sociologice și psihologice1. De asemenea , în calitatea ei de
entitate instituțională , asistența socială este deopotrivă produs al societății organizate și repr ezentant al
normelor acestei societăți. Asistența socială este un martor al raporturilor de putere dintre diferitele
grupuri sociale , ea fiind însărcinată să asigure normalizarea, să mascheze inegalitățile pentru a le asigura
perenitatea, să controleze zon ele de incertitudine potențial periculoase pentru putere. Ea are drept misiune
stabilirea legăturilor între două sisteme străine unul de celălalt, adică între societatea instituită ( normală,
dominantă) și grupurile marginale2.
Lucrarea de față își propune să prezinte modul în care misiunea menționată anterior este deviza
unei instituții publice de asistență socială în care considerăm că este armonios îmbinat managementul
de proiect și cel prin proiect.
În primul capitol al lucrării vor fi delimitate conce ptual noțiunile de proiect, program, program
social, serviciu social și instituția de asistență socială, având la bază definiții folosite în literatura de
specialitate. Al doilea capitol cuprinde aspecte teoretice privind managementul în instituțiile de as istență
socială , al managementului de proiect și managementului prin proiect, diferențele dintre acestea, inclusiv
prin prisma rolului managerului în fiecare dintre două tipuri de management . Toate aceste elemente
făcând posibilă atingerea obiectivului men ționat în titlul lucrării de față, respectiv ”Distincția între
managementului de proiect și managementului prin proiect”.
A doua parte a lucrării cuprinde o scurtă prezentare a elementelor definitorii ale unei instituții
publice, care are în istoric o tra nziție de la „managementul de proiect” la ”managementul de proiecte”.

1 Bocancea Cristian, Ne amțu George, Elemente de asistență socială, Editura Polirom, Iași, 1999 ,pag.73
2 Neamțu George (coord.), Tratat de asistență socială, Editura Polirom, I ași 2003 , pag.133

2
CAPITOLUL 1
DELIMITĂRI CONCEPTUALE
Proiectul
În conformitate cu definiția dată de standardul ISO 9000 proiectul reprezintă un proces unic
care constă într -o serie de activități c oordonate și controlate, cu dată de început și de sfârșit, întreprinse
în scopul atingerii unui obiectiv conform anumitor exigențe specifice, printre care se numără constrângeri
legate de termene, costuri și resurse.
Putem defini proiectul ca fiind ”imagin ea unei situații, a unei stări la care se dorește să se ajungă.
Proiectul are un obiectiv care este realizat de anumiți actori implicați, într -un context precis, într -un
termen dat, cu mijloace definite, necesitând utilizarea unui demers și a unor instrume nte
corespunzătoare”3 sau ca ”un grup de activități care trebuie realizate într -o secvență logică, pentru a atinge
un set de obiective prestabilite, formulate de client; proiectul este prima subdiviziune a programului”4.
După cum putem observa majoritatea definițiilor converg către menționarea principalelor
elemente specifice ale oricărui proiect: obiective clare, resurse ( umane, financiare, materiale) special
alocate, activități planificate, echipă dedicată, durată determinată.
Un proiect poate fi caract erizat prin: scop, c iclu de viață, interdependență, u nicitate și conflict.
Realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse umane și materiale utilizate deja în cadrul
departamentelor funcționale ale organizației, foarte adesea, proiectul concure ază proiecte sau acțiuni
similare propuse sau derulate de alte organizații5.
Scopul fundamental al inițierii unui proiect îl reprezintă îndeplinirea anumitor obiective6. Există
conform literaturii de specialitate patru r eguli de bază ce trebuie respectate pentru atingerea obiectivului
unui proiect, respectiv s ă fie realist , măsurabil , pozitiv , și să fie motivant , urmărirea și atingerea
obiectivului trebuie să le aducă satisfacție celor care muncesc pentru a -l atinge, avantajele realizării
Proiectului trebu ie să depășească avantajele secundare ale situației în care acesta nu ar fi atins7.
Indiferent de dimensiunea unui proiect sau de complexitatea acestuia, îndeplinirea obiectivelor
acestuia înseamnă atingerea standardelor de calitate propuse, în limitele de timp și de buget stabilite8.

3 Sourioux Jean Philippe, Management de proiect și management prin proiect, suport de curs: Intervenție specializată
pentru un management de calitate în serviciile sociale, București, 2018
4 Mățăuan Gabriel, Ene Theodora, Managementul se rviciilor sociale, suport de curs „Master: Evaluare și supervizare în
asistență socială”, București , 2006, pag.33
5 http://infocid.ro
6 www.stiucum.com
7 Sourioux Jean Philippe, Management de proiect și management prin proiect, suport de curs: Intervenți e specializată
pentru un management de calitate în serviciile sociale, București, 2018
8 http://control.aut.utcluj.ro

3
Programul
Dacă în ceea ce privește termenul de proiect, definițiile specialiștilor sunt mai clare, așa cum am
arătat mai sus, nu același lucru este valabil pentru celui de program. Una dintre accepțiuni prezintă
programul ca f iind un instrument de implementare a politicilor naționale, caz în care scopul acestuia este
rezolvarea problemei adresate, ceea ce conduce la atenuarea unor caracteristici specifice programelor
(durata foarte lungă sau de multe ori indefinită, modificare a bugetului în timp). Justificarea acestui aspect
derivă din chiar scopul lor: este dificil dacă nu chiar imposibil, de planificat cu exactitate cât va dura
rezolvarea unei probleme sociale globale ( combaterea sărăciei, combaterea delicvenței, etc.) și ce resurse
vor fi necesare. Trebuie, totuși, subliniat că multe dintre aceste programe tind să se transforme în servicii
permanente9. Prin urmare, există o distincție între noțiunile de proiect și program, deși de cele mai multe
ori acestea se folosesc cu în țelesuri echivalente, diferențele între acestea fiind notabile. În tabelul de mai
jos sunt prezentate câteva dintre acestea10:
Caracteristica Program Proiect
Anvergura Componente de politică națională sau
regională Inițiative locale sau subprograme
Durata Durata nedefinită sau de ordinul anilor Luni (cel mai adesea) sau ani
Bugetul Buget alocat global și modificabil Buget fix, alocat cu destinație
precisă
Rolul echipei Management (planificare, coordonare,
control) Implementare
Orientarea evaluări i Asupra performanței și impactului Asupra performanței
Programul social
Programele sociale pot fi definite ca fiind ”ansamblul planificat și coordonat de resurse
(materiale, financiare, umane) și activități alocate, respectiv, desfășurate pentru o perio adă determinată
de timp sau până la atingerea unui obiectiv clar stabilit, în scopul satisfacerii unei nevoi sociale, al
prevenirii sau rezolvării unei probleme sociale 11.

9 Mățăuan Gabriel, Ene Theodora, Managementul serviciilor sociale, suport de curs „Master: Evaluare și supervizare în
asistență socială”, București , 2006, pag.32
10 www.cimec.ro
11 Mățăuan Gabriel, Ene Theodora, Managementul serviciilor sociale, suport de curs „Master: Evaluare și supervizare în
asistență socială”, București , 2006 , pag.27

4
Serviciul social
”Serviciul social caută să -l insereze pe individ, familia, grupuril e și colectivitățile în mediul
social de ansamblu . Prin intermediul unei acțiuni terapeutice sau preventive, el răspunde nevoilor pe
care se bazează inserția socială, servindu -se de ”social” ca de un punct de sprijin. Altfel spus, el pune
în joc și dezvolt ă energiile personale ale asistaților și ale asistenților sociali, relațiile interprofesionale
și resursele societății”12. Conform acestei definiții putem afirma că serviciile sociale sunt programele
care ajută oamenii să facă față diferitelor probleme so ciale.
Diferențele dintre programele sociale și serviciile sociale sunt rezumate în tabelul următor13:
Program social Serviciu social
Obiective Rezolvarea unui set bine definit de
probleme Rezolvarea unei clase de
probleme, în continuă schimbare
Durata Determinată Nedeterminată
Metode Îmbinare între tehnicile managerial –
administrative și cele profesionale, cu
accent pe primele Îmbinare între tehnicile
managerial -administrative și cele
profesionale, cu accent pe cele din
urmă
Selectivitate Directă , prin însăși natura programelor;
universalitatea este un caz particular Temporală, cu potențial de
universalitate
Grupul țintă Persoane, grupuri sau colectivități strict
definite Categorii de persoane, grupuri sau
colectivități mai generale
Coordonare Element esențial al programului, prezent pe
toată durata sa Poate lipsi sau exista accidental
participanți Instituții, organizații sau persoane
desemnate special în acest scop Instituții și/sau organizații
implicate constant în rezolvarea
clasei de prob leme respective
Evaluarea
performanței Posibila, chiar obligatorie, pe
parcursul și la încheierea programului, prin
raportarea rezultatelor la obiective Dificil de realizat, datorită
evoluției și dinamicii permanente
a clasei de probleme abordate

12 Bocancea Cristian, Ne amțu George, Elemente de asist ență socială, Editura Polirom, Iași, 1999 , pag.69
13 Mățăuan Gabriel, Ene Theodora, Managementul serviciilor sociale, suport de curs „Master: Evaluare și supervizare în
asistență socială”, București , 2006 , pag.28

5
Asist ența socială
Obiectivele programelor sociale, care sunt clar stabilite, se realizează prin furnizarea de servicii
sociale, dar un program social poate cuprinde mai multe tipuri de servicii, iar acestea din urmă pot fi
prestate și în afara programelor, de către instituții specializate de asistență socială . Prin urmare vom
defini asistența socială ca ” o instituție care, inserată în ansamblul organizării sociale, are funcție de a
asigura, prin canalul organismelor publice sau private, un ajutor social membr ilor comunității, și de a
da astfel satisfacție multiplelor trebuințe ale omului(…)”14. O altă definiție mai mult utilizată în literatura
de specialitate , dar și în legislația care reglementează activitatea din domeniul social este cea conform
căreia ” asistența socială reprezintă ansamblu de instituții, programe, măsuri, activități profesionalizate,
servicii de specialitate de protejare a persoanelor, grupurilor și comunităților cu probleme speciale,
aflate temporar în dificultate, care (…) nu au posibil itatea de a realiza prin mijloace și eforturi proprii
un mod normal decent de viață ”15.
Fie că vorbim de proiect, program sau serviciu social obiectivele aferente acestora pot fi
transpuse în practică doar printr -un management performant.

CAPITOLUL II
MANAGEMENTUL DE PROIECT ȘI MANAGEMENTUL PRIN PROIECT
Managementul în asistența socială
Managementul reprezintă ceea ce diferențiază o organizație de o simplă clădire, în care oamenii
se învârt ca o moară stricată, în activități întâmplătoare lipsite de scop. Managementul în asistența socială
oferă o perspectivă de ansamblu asupra spațiului în care se desfășoară activitatea managerială și tratează
în detaliu anumite elemente ale funcțiilor manageriale caracteristice acestui domeniu16.
Managementul constă concomitent în identificarea provocărilor cu caracter special, fixarea de
obiective (strategice și operaționale), alegere a mijloacelor pentru a le atinge, punerea în practică a acestor
mijloace, verificarea modului de punere în practică și a rezultatelor obținute, asigurarea unei reglementări
în urma controlului17.
Managementul organizațiilor de asistență socială deține o serie de caracteristici care îl disting
de alte forme de management. Astfel, managerii în acest domeniu trebuie:

14 Bocancea Cristian, Ne amțu George, Element e de asistență socială, Editura Polirom, Iași, 1999 , pag. 69
15 Zamfir Elena, Zamfir Cătălin, Politici sociale. România în context european,București, Editura Alternative, 1995, pag.100
16,Neamțu George (coord.), Tratat de asistență socială, Editura Polirom, Iași 2003, pag.368
17 Sourioux Jean Philippe, Management de proiect și management prin proiect, suport de curs: Intervenție specializată
pentru un management de calitate în serviciile sociale, București, 2018

6
 să cunoască foarte bine domeniul serviciilor sociale
 să fie conștienți de sistemul valorilor din asistența socială, sistem diferit de valorile din
lumea afacerilor;
 să conștientizeze faptul că supunerea personalului din organizațiile de asistență socială
este foarte scăzută și angajații nu pot accepta ierarhia și stilul autoritar de management;
 personalul care lucrează în asistență socială își desfășoară activitatea cu un grad de
autonomie profesională și de angajament față de etica profesiei de asistent social
 să învețe din propria experiență; aceasta înseamnă, în primul rând, ca managerul să aibă
experiență (participarea la proiecte, la diferite activități),
 să reflecteze la propria experiență și să o revizuiască, să-și evalueze cunoștințele și să le
îmbunătățească, să stabilească un program pentru activitățile în derulare și să planifice următorul pas18.
Conform Sourioux (2018) ” managementul are o dimensiune tehnică (opti mizarea resurselor)
dar mai ales o dimensiune umană legată de necesitatea de a asigura motivarea și cooperarea membrilor
care alcătuiesc organizația, a actorilor implicați. Prin management se conturează politica întreprinderii,
dar și sensul acesteia, merg ând până la răspunderea sa față de societate sau, dacă vreți,
responsabilitatea socială. Putem face distincția între managementul echipei (15/20 persoane) și
managementul unei întreprinderi. De asemenea, în funcție de nivelul ierarhic, putem diferenția
managementul strategic de cel operațional. Managementul reprezintă, în cele din urmă, dirijarea
acțiunii colective în cadrul unei organizații cu scopul de a -i asigura eficiența și eficacitatea. Aceasta va
fi apreciată în funcție de sectorul de activitate și d e propria formă de organizare ”.
Management de proiect
Managementul de proiect constă în trecerea de la un obiectiv abstract și vag, complicat și dificil
de abordat, la un ansamblu de elemente mai simple, mai bine cunoscute, care pot fi organizate și mai al es
gestionate19.
Prin urmare acesta constă în aplicarea cunoștințelor, capabilităților, instrumentelor și tehnicilor
specifice pentru activitățile unui proiect, care au obiective, scopuri și cerințe definite, referitoare la timp,
costuri, calitate și param etri de performanță, activități considerate ca importante și adecvate pentru
finanțare . Timpul, costul, calitatea și performanțele sunt constrângeri pentru proiect fiind
interdependente. Obținerea unui echilibru între cei trei factori reprezintă cheia pen tru realizarea unui

18 www.academia.edu
19 Sourioux Jean Philippe, Management de proiect și management prin proiect, suport de curs: In tervenție specializată
pentru un management de calitate în serviciile sociale, București, 2018

7
proiect de succes, prin urmare folosirea corectă a tehnicilor de management a proiectelor va asigura
atingerea criteriilor esențiale de succes ale proiectului pentru ca acesta să fie relevant, fezabil și
sustenabil20.
Prin urmare, manage mentul de proiect reprezintă un ” proces dinamic, condus în contextul unui
anumit set de constrângeri, care organizează și utilizează resursele adecvate într -un mod controlat și
structurat cu scopul de a realiza obiectivele stabilite și care implică o mare varietate de capacități
manageriale și abilități personale ” 21. Parcurgerea cu succes a fazelor ciclului de proiect fără incidente
necesită următoarele tipuri de competențe:
– Competențe profesionale referitoare la cunoștințe și practici ale managementului
proiectelor
– Competențe manageriale referitoare la cunoștințe generale de management
– Competențe tehnic care au în vedere aplicarea proiectelor22.
Managementul prin proiect
Managementul prin proiect face ca lucrul să se realizeze în modul practic aproape toate
activitățile organizației sau ale unei părți din organizație, acesta devenind un mod major de organizare.
Acest tip de management produce modificări profunde în ce privește cultura întreprinderii, modalitățile
de dialogare cu ierarhia. Este organizarea ce a mai dinamică. Este o metodă de lucru colectiv care permite
clădirea unei echipe. Se vorbește despre management prin proiect atunci când un organism își
structurează organizarea și își adaptează regulile de funcționare plecând de la și în jurul proiectelo r pe
care le realizează23.
Managementul prin proiecte poate îmbracă mai multe forme24:
a. Managementul pe baza de proiecte cu responsabilitate individuala – caracterizat prin
atribuirea întregii responsabilități in derularea proiectului unei singure persoane care realizează
coordonarea personalului desemnat pentru realizarea acestuia .Avantajele constau în reducerea costurilor
salariale. Dezavantajele constau in faptul ca personalul angajat in realizarea proiectului nu este degrevat,
in totalitate, de obligaț iile profesionale anterioare .
b. Managementul pe baza de proiecte cu stat major – caracterizat de faptul că dirijarea
activităților proiectului este realizată de manager împreună cu un colectiv, formând astfel un stat major

20 http://control.aut.utcluj.ro
21 http://infocid. ro
22 http://infocid. ro
23 Sourioux Jean Philippe, Management de proiect și manageme nt prin proiect, suport de curs: Intervenție specializată
pentru un management de calitate în serviciile sociale, București, 2018
24 www.plandeafacere.ro

8
și care cuprinde specialiști at ât din interiorul, cât și din afara întreprinderii, asigurându -se astfel o creștere
a obiectivității și un plus de experiență .
c. Managementul pe baza de proiect mixt – reprezintă o îmbinare a celor două tipuri precedente.
În acest caz conducătorul proie ctului este confruntat, uneori, cu situații speciale precum instabilitate
organizatorică, (atât el cât și subordonații săi ocupă posturi cu caracter temporar) sau ritmul rapid în care
se succed deciziile, a căror efect poate avea un caracter imprevizibil .
Managementul proiectului și/sau managementul instituției?
Din punct de vedere conceptual există o distinc ție clară și necesară între noț iunile de proiect și
institu ție – proiectul reprezintă un proces, iar instituția este o structură. Neglijarea existe nței acestei
distincț ii, poate avea urmări asupra modului de concepere și de punere în practică a proiectului.
Managementul de proiect presupune existenț a unei structuri proprii, măcar din punct de vedere
organizatoric dacă nu și instituț ional. În aces t sens, defini ția proiectului este aplicabilă și instituției, cu o
excepție notabilă: durata. Prin defini ție, proiectul are o durată prestabilită, pe când institu ția are o durată
nedeterminată. Pe de altă parte, succesul instituț iei este monitorizat și evaluat pe întreg parcursul duratei
de funcț ionare, pe când succesul proiectului se evaluează după încheierea sa25.
Așa cum am precizat deja managementul proiectului înseamnă planificarea, direcționarea și
controlul resurselor, astfel încât scopul proiec tului să fie atins, în condițiile restrictive impuse de resursele
date. Proiectele, ca și programele, au structuri de conducere și de execuție, bine definite și separate. Chiar
dacă, în cele mai multe cazuri, managerul de proiect coordonează o echipă, resp onsabilitatea pentru
atingerea obiectivelor îi revine în totalitate26.
O instituție este și ea o echipă, dar care participă și la alte proiecte sau activități și antrenează
folosirea altor resurse. Suprapunerea îndatoririlor unui manager de program/ proiect cu cele ale șefului
unei instituții nu numai că nu este de dorit, ci chiar de evitat. Respectarea principiilor managementului,
atât pentru instituție, cât și pentru proiect, nu poate fi asigurată în astfel de condiții, și mai devreme sau
mai târziu, vor a părea efectele negative27.
În concluzie, lipsa de cultură managerială are efecte diverse asupra desfășurării proiectelor:
– dificultăți de comunicare – în cazul confuziilor între noțiuni (program/ proiect,
monitorizare/evaluare/audit) și în cazul lipsei unei strategii foarte clare pentru comunicarea dintre
membrii echipei

25 www.cimec.ro
26 www.scrigroup.com
27 http://infocid.ro/

9
– dificultăți de management al proiectului/ instituției – în cazul necunoașterii unor noțiuni
de bază ale managementului de proiect (monitorizare, ciclul de viață) sau confundării conceptelor
managementului de proiect cu cele ale managementului strategic ( al instituției)
– conflictele manageriale (de subordonare, de interese, de buget, de resurse) sau chiar
ilegalități – în cazul nerespectării principiilor manageriale într -o instituție în care s e desfășoară și proiecte
și mai ales în cazul în care se produc suprapuneri sau confuzii bugetare
– decizii eronate, cu consecințe grave în planul material al resurselor și bugetelor – în cazul
calculelor incorecte a indicatorilor de eficiență a proiectelor sau atunci când bugetele sunt subevaluate28.
Pe scurt, este vorba despre faptul că, mai devreme sau mai târziu, fie proiectul, fie instituția au
de pierdut. Singura soluție este adoptarea unei politici de formare a culturi manageriale a angajaților, prin
forme adecvate de instruire, care să ducă la evitarea problemelor pe care le -am enumerat. Cu cât
cunoștințele și deprinderile manageriale sunt mai bine cunoscute și mai consecvent aplicate, cu atât mai
ușor vor putea fi evitate conflictele sau pierderile29.
Diferențe între management de proiect și management prin proiect
Managementul de program și managementul prin proiect sunt noțiuni care pot avea teoretic și
practic, atât similarități cât și diferențe, ambele sunt însă orientate atât către realizarea anumit or obiective,
cât și către schimbare. Noțiunile la care facem referire sunt multidisciplinare și preponderent orientate
către performanță și control30.
Diferențele dintre managementul de proiect și managementul prin proiect pot fi identificate,
dacă pornim de la caracteristicile de bază ale fiecărui tip de manageme nt31, așa cum sunt redate mai jos:
a) Caracteristici ale managementului prin proiecte
• preocuparea pentru obținerea beneficiilor cerute de obiectivele strategice ale instituției
• gestionarea și ana lizarea performanței proiectelor, dar și a componentelor interdependente care se pot
schimba în timp
• gestionarea impactului și beneficiilor unui grup de proiecte asociate pentru a asigura o tranziție lină la
noul mediu definit
• gestionarea riscurilor d e la un capăt la altul al proiectelor, pentru a minimiza impactul asupra
performanței instituției
• crearea unui cadru care stabilește constrângerile/limitările pentru toate proiectele .

28 www.cimec.ro
29 http://infocid.ro/
30www.marketwatch.ro
31www.marketwatch.ro

10
b) Caracteristici ale managementului de proiect
• activitate centrată pe livrarea unor obiective specifice ca parte din obiectivele strategice ale instituției
• este destinat unei activități dedicate pentru a furniza servicii sociale și beneficii specifice
• are ca țintă realizarea de beneficii bine definite într -un mediu c unoscut
• gestionează riscurile din cadrul unui proiect pentru a minimiza impactul asupra performanței instituției .
Putem diferenția cele două noțiuni și prin analiza sarcinilor, respectiv a rolului managerului în
cele două situații, așa cum este prezenta t în tabelul următor:
Manager de proiect Manager prin proiecte
lucrează cu obiective limitate lucrează mult mai des cu strategii
coordonează oamenii tehnici coordonează managerii
monitorizează și verifică sarcinile trasate. monitorizează și verifică pro iectele
Focusul este pe coordonarea oamenilor
(specialiști și tehnicieni) implicați în livrarea
unui produs/serviciu Focusul este pe leadership.
Succesul activității se măsoară în termeni de
buget, timp și scop. Succesul activității se măsoară în terme ni de
beneficii, ROI sau capabilități noi.
se ocupă cu o planificare detaliată pentru a
gestiona livrarea produselor/ serviciilor creează strategii care vor oferi îndrumare în
realizarea proiectelor
Urmărește atingerea unor obiective limitate,
concentrân du-se pe livrabile. Urmărește atingerea unor obiective
cuprinzătoare, concentrându -se pe beneficii.
Asigură implementarea obiectivelor pe o
perioadă mai scurtă de timp Asigură implementarea obiectivelor pentru o
durată mai mare de timp decât proiectele, cel
mai adesea e vorba de câțiva ani.

Având în vedere că în partea a doua a lucrării se prezintă un exemplu bazat pe managementul
prin proiect vom prezenta în continuare avantajele și dezavantajele acestui tip de management, precum
și limitele acestuia.
c) Avantajele managementul prin proiecte permite:
 Un control foarte bun asupra utilizării resurselor, fiind extrem de util în situațiile când
resursele disponibile în activitatea unei organizații sunt restrânse
 Relații mai bune cu clienții
 Timpi reduși de de zvoltare a organizației, costuri mai mici și calitate mai înaltă

11
 Creșterea eficienței activității în ansamblu, prin orientarea spre rezultate, îmbunătățirea
coordonării interdepartamentale și îmbunătățirea moralului angajaților.
 Schimbul de experiență și de expertiză dintre subdiviziunile organizatorice
 Realizarea unui cadru propice pentru descoperirea și formarea de manageri dinamici și
competență
d) Dezavantajele managementul prin proiecte poate duce, în același timp, la:
 Creșterea complexității organizație i
 Apariția unei tendințe mai accentuate de încălcare a unor componente ale politicii interne, dat
fiind gradul ridicat de autonomie a personalului implicat în activitățile organizate pe bază de
proiecte
 Creșterea costurilor anumitor activități, apariția un or dificultăți în organizare, utilizarea
incompletă a personalului în intervalul de timp dintre finalizarea unui proiect și inițierea
următorului proiect32.
e) Principalele limite ale managementului prin proiect sunt:
 dificultatea armonizării rețelei organiza torice aferente proiectului cu structura organizatorică a
instituției;
 creșterea frecventei și intensității situațiilor conflictuale;
 dificultatea descoperirii de manageri de proiect buni si a convingerii lor sa -si asume riscurile
implicate33.

CAPITOLUL III
ANALIZA MANAGEMENTULUI INSTITUȚIONAL
DE LA MANAGEMENT UL DE PROIECT LA MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE
Date generale despre DAS
Statut juridic
Direcția de asistență socială Brașov, denumită în continuare DAS, este instituție publică
specializată în administrarea și acordarea beneficiilor de asistență socială și a serviciilor sociale, cu
personalitate juridică, înființată în subordinea Consiliului Local al municipiului Brașov, cu scopul de a
asigura aplicarea politicilor sociale în domeniul protecției copilului, familiei, persoanelor vârstnice,
persoanelor cu dizabilități, precum și altor persoane, grupuri sau comunități aflate în nevoie socială.

32 http://infocid.ro
33 www.manager.ro

12
Aria de responsabilitate
Aria de competență a instituției este delimitată prin Regulamentul de organizare ș i funcționare .
Anual, sau ori de câte ori este cazul, acesta este supus aprobării Consiliului Local al municipiului Brașov.
În structura organizatorică a instituție noastre își desfășoară activitatea zece Centre de servicii sociale,
pentru care deținem lic ență de funcționare. Prin intermediul acestora instituția noastră furnizează o gamă
variată servicii sociale pentru principalele categorii de persoane aflate în situații de vulnerabilitate).
Fiecare dintre aceste centre are propriul regulament de organizar e și funcționare, elaborat în conformitate
cu prevederile legale aflate în vigoare , respectiv a standardele privind calitatea serviciilor sociale.
Principii și valori
Valorile se referă la „ stări sau moduri de acțiune considerate a fi dezirabile. Ele au un rol
esențial în orientarea acțiunilor umane, în stabilirea obiectivelor și scopurilor de atins, a strategiilor, a
metodelor, a căilor de acțiune ”34.
În derularea activităților specifice DAS are în vedere principiile care stau la baza legislației
specifice domeniului de activitate, respectiv cele care guvernează construcția sistemului de servicii
sociale, cum ar fi: respectarea demnității umane, promovarea autonomiei personale, promovarea
participării și responsabilității, facilitarea accesului la servici ile de îngrijire, proximitatea, solidaritatea
socială, parteneriatul, abordarea multidisciplinară, libertatea de a alege, egalitatea de șanse și
nondiscriminarea, transparența și responsabilitatea publică, complementaritatea și abordarea integrată,
confide nțialitate.
Având la bază valorile și principiile mai sus menționate DAS, prin serviciile specifice dorește
să aibă un impa ct maxim asupra beneficiarilor motiv pentru care caută:
 să creeze un mediu de lucru plăcut, stimulativ în care fiecare să aibă sentim entul utilității
 să creeze un spirit de echipă, de armonie atât între angajați, cât și între beneficiari
 să stimuleze apartenența la grup
 să stimuleze participarea, implicarea și colaborarea
 să folosească și să dezvolte talentele individuale.
În derularea activităților specifice DAS are ca fundament Codul etic. Acesta se bazează pe
valorile și principiile etice fundamentale ale asistenței sociale, respectiv:
a. Furnizarea de servicii în folosul beneficiarilor – Scopul principal al activității DAS este
acela d e a asista diferite categorii de persoane aflate în dificultate, implicându -se în identificarea,

34 Vlăsceanu Lazăr, Zamfir Cătălin, Dicționar de sociologie, Editura Babel, București, 1993, pag,662

13
evaluarea și acordarea de servicii sociale care să ducă la soluționarea problemelor sociale ale acestora.
În toate demersurile lor, angajații DAS acționează cu prioritate în interesul beneficiarilor.
b. Justiția socială – Angajații DAS promovează principiile justiției sociale. Astfel se asigură
de egalitatea șanselor privind accesul beneficiarilor la informații, servicii, resurse și de participarea
acestora la pro cesul de luare a deciziilor. Ei contestă și combat, în limita prevederilor legale, diferitele
forme ale injustiției sociale, precum: sărăcia, discriminarea, excluderea.
c. Demnitatea și unicitatea persoanei – Angajații DAS respectă și promovează demnitatea
individului, unicitatea și valoarea fiecărei ființe umane. Ei nu trebuie să practice, să tolereze, să faciliteze
sau să colaboreze la nici o formă de discriminare bazată pe rasă, etnie, sex și orientare sexuală, convingeri
politice și/ sau religioase, statut marital.
d. Autodeterminarea – Angajații DAS respectă și promovează dreptul beneficiarilor la
autodeterminare. Angajații DAS asistă beneficiarii în eforturile lor de a -și identifica și clarifica scopurile,
în vederea alegerea celei mai bune opțiuni pentru so luționarea problemei cu care se confruntă.
e. Integritatea – Angajații DAS acționează cu onestitate și responsabilitate în concordanță
cu misiunea profesiei și a standardelor profesionale.
f. Competența – Angajații DAS trebuie să își desfășoare activitatea numai în aria de
competență profesională determinată de pregătirea și / sau experiența profesională. Angajații au obligația
de a-și îmbunătăți permanent cunoștințele și deprinderile profesionale și de a le pune în practică.
Cultura organizației
Preda și Lazăr ( 2005) menționează trei criterii de clasificare a culturii organizaționale, în funcție
de acestea DAS poate fi încadrată în următoarele tipuri:
 după criteriu privind contribuția la performanța organizației DAS are un tip de cultură pozitiv .
Caracteristicile acestui tip de cultură, respectiv „motivarea pozitivă pentru angajați, consultarea acestora,
cooperarea și participarea la luarea deciziilor” se regăsesc în practica managerială a instituției din care
fac parte.
 după criteriul privind gradul de susținere și răspândire DAS are un tip de cultură puternică sau
forte . Acest tip de cultură este într -adevăr caracteristic organizațiilor din domeniul social, în care întregul
colectiv trebuie să împărtășească aceleași credințe și valori pentru a putea face față solicitărilor ce vin
din partea beneficiarilor. Consider că un colectiv ca re nu împărtășește aceleași credințe și valori nu poate
presta o activitate eficientă în domeniul social, și poate duce doar la situații conflictuale ce nu pot avea
decât efecte negative asupra organizației, dar mai ales asupra calității serviciilor presta te către beneficiari.

14
 după criteriul configurației mecanismului de organizare structurală DAS are un tip de cultură
„tip rețea”. Valorile promovate de acest tip de cultură respectiv „creativitatea, lucru în echipă, realizarea
obiectivelor comune înaintea celor personale, nivel ridicat de responsabilizare, încrederea în om, auto
dirijare și control” sunt conforme cu principiile după care își ghidează activitatea organizația din care fac
parte. Având în vedere complexitatea tipurilor de servicii acordate d e către organizație cu un număr de
mare de angajați aceștia au avut autonomie în abordarea strategiilor de realizare a sarcinilor din sfera
profesională proprie. În lipsa acestei autonomii activitatea organizației ar fi avut cu siguranță de suferit,
iar gradul de satisfacție al beneficiarilor ar fi fost foarte redus.
Conform celor menționate anterior, indiferent de criteriul de clasificare folosit mai sus în DAS
este creată o cultură organizațională ce promovează în derularea activității împărtăși rea unor valori
morale și credințe comune, lucru în echipă și în același timp cu existența unui grad de autonomie sporit
în derularea sarcinilor ce revin fiecărui angajat care prestează o activitate a cărei menire este să contribuie
la îmbunătățirea calității vieț ii beneficiarilor.
Resurse le umane
Angajații DAS sunt elementele principale ale instituției, așa numitul ”capital uman” al acesteia.
Putem afirma că DAS este ”suma angajaților plus ceva în plus, adică relațiile dintre ei” fiind o „infuzată
cu spiritul uman – cu energie, ideologie, cultură … și aceasta deoarece energia, conformarea sau
nesupunerea lor sunt cele ce alcătuiesc și modelează structura organizației. Fără participarea lor nu există
structură socială, nu există organizație”35.
Stanciu și Iones cu (2005) menționează că într-o organizație „indivizii sunt văzuți ca fiind
capabili să -și modeleze liber propria identitate, să -și aleagă scopuri proprii și să dea socoteală de
acțiunile lor. Identitatea personală este considerată ca precedând și fiind di stinctă de calitatea de
membru al grupului…indivizi ce și -au ales liber rolurile pe care le joacă în grupul în care au intrat”.
Instituția noastră dispune de personal calificat, pentru fiecare dintre ariile de competență , putând
astfel afirma că există o echipă multidisciplinară și competentă, dar nu și completă.
Unul din obiectivele de bază după care funcționează instituția este dat de perfecționarea continuă
a personalului în scopul acordării unor servicii de calitate. Astfel întregul personal particip ă anual la
diverse cursuri de specializare conform unui ”Plan anual de formare și perfecționare al personalului”, ce
sunt organizate cu pr ecădere la sediul instituției.
Grupul și echipa în organizație – Având în vedere că DAS are mai multe structuri organ izatorice
în cadrul cărora își desfășoară activitatea un număr mic de angajați, de aceea putem afirma că în instituț ie

35 Vlăsceanu Mihaela, Organizații și comport ament organizațional, Editura Polirom, Iași, 2003 , pag.107

15
este dominant spiritul de echipă. Această se datorează faptului că împărtășim aceleași valori morale, iar
scopul nostru comun este acela de a acorda sprijin celor aflați în dificultate. „Factorii care contribuie la
creșterea coeziunii sunt: similitudinea activităților, apropierea fizică, relațiile pozitive de muncă,
structura sarcinii, mărimea grupului, presiunile externe…, stilul de cond ucere, preferințele afective și
caracteristicile sociale comune”36.
Consider că dacă nu ar exista acest spirit de echipă organizația nu și -ar putea desfășura în bune
condiții activitatea și cu atât mai puțin ar putea satisface nevoile beneficiarilor. Așadar , activitatea în
cadrul organizației este realizată de o echipă și nu de un grup, confirmând afirmația „o echipă de oameni
este un grup, în timp de grupul nu poate fi o echipă”37.
Managementul instituțional
Folosind criteriile de analiză privind caracteris ticile managerului și ale liderului38 pot afirma
următoarele:
– conducătorul instituției este „autorul viziunii organizației și cel care arată direcția spre care
se îndreaptă organizația. Este centrat pe strategie și atingerea scopului organizației, a viziuni i” dar și „pe
mijloacele de realizare a acestora”
– funcția caracteristică în instituție este cea ce planificare operațională, organizare și control,
fără a fi neglijat însă managementul relațiilor interpersonale
– conducătorul instituției este promotorul schi mbării și inovației
– atitudinea conducătorului față de subordonați este una „suportivă, permisivă, încurajează
participarea la luarea deciziilor”, promovând totodată disciplina prin introducerea de reguli și
regulamente.
Așadar, conducătorul instituției î mbină cu succes abilitățile de leader și manager, de aceea are
după opinia mea susținerea întregului colectiv, dar și partenerilor, în realizarea obiectivelor specifice
instituției pe care o coordonează.
Procese ale managementului
Autoritatea
„Un manag er este cu atât mai bun cu cât deține și autoritatea deontică și pe cea epistemică, cu
alte cuvinte este numit în poziție și are competența dovedită și recunoscută pentru postul respectiv” .

36 Stanciu Ștefan, Ionescu Mihaela Alexandra, Cultură și comportament organizațional, Editura Comunicare.ro,
București, 2005 , pag.135
37 Bogàthy Zoltàn, Manual de psihologia muncii și organizațional ă, Editura Polirom, Iași, 2004 , pag.262
38 Preda Marian, Lazăr Gheorghița, Cultura organizațională, Suport de curs „Master: Evaluare și supervizare în
asistență socială”, București , 2006 , pag.33

16
Autoritatea deontică a conducătorului din DAS nu are nevoie de ar gumente pentru a dovedi că ea este
recunoscută, aș vrea să fac câteva precizări legate de autoritatea epistemică a acestuia. Conducătorul
organizație încearcă permanent să cunoască domeniile de competență ale fiecărui subordonat,
recunoscându -le acestora a utoritatea în domeniul respectiv și cerându -le expertiza atunci când este cazul,
fără ca cineva să considere că nu deține autoritatea deontică. De asemenea el promovează angajarea de
persoane competente pe domenii de activitate specifice, fără a -și simți propria poziția amenințată,
conștient fiind, de altfel că numai având în subordine o echipă de lucru formată din „autorități”
organizația în ansambl ul ei nu are decât de câștigat. Acest gen de recunoaștere a autorității specifice
fiecărui angajat în parte nu are decât efecte benefice, fiecare membru al echipei conștientizând că este o
persoană importantă pentru organizație. „Respectul pentru autoritatea pe care fiecare o are la nivelul său
de lucru corelează direct cu consonanța cognitivă a angajat ului care are o anumită marjă de autonomie
sau de inițiativă”39.
Stil de conducere
Stilul de conducere practicat în DAS este unul centrat pe grup , respectiv un stil ce este puternic
orientat atât pe realizarea sarcinilor câ t și om, în care conducătorului organizației este „ capabil să obțină
performanțe ridicate; stabilește un moral ridicat, manifestă spirit creator și promoveaz ă inițiativele”40.
Aș dori să menționez faptul că cea mai importantă caracteristică a acestui stil de conducere
regăsită în DAS este capacitatea conducătorului de a conduce și controla oamenii, dar mai ales de a -i
face să adere la propriile lui viziuni. În timp s -a dovedit că aceasta a fost, și continuă să fie și prezent,
cheia succesului din organizația pe care a constituit -o și pe care o coordonează cu profesionalism.
Dacă ar fi să menționez un stilul managerial de rezerv ă, cred că cel care ar putea fi ado ptat de
către conducătorul din DAS acesta ar fi cel „moderat oscilant”.
Decizia și participarea în luarea deciziilor
„Procesul de luare a deciziilor poate fi considerat ca un fenomen de influență socială. Decizia în
grup reprezintă procesul prin care toți membrii unui grup, trec de la o diversitate de poziții vizând o
problemă, situație sau acțiune la o poziție consensuală sau de compromis”41.
În DAS prin natura activităților punctuale se practică luarea de decizii în grup, prin participarea
tuturor membrilo r la procesul decizional. Activitatea din cadrul organizației oricum nu se poate desfășura

39 Avram Eugen, Bazele managementului sanitar, Revista de psihologie organizațională, Editura Polirom, Iași,
2004 , pag.85
40 Preda Marian, Lazăr Gheorghița, Cultura organizațională, Suport de curs „Master: Evaluare și supervizare în
asistență socială”, București , 2006 , pag.46
41 Preda Marian, Lazăr Gheorghița, Cultura organizațională, Suport de curs „Master: Evaluare și supervizare în
asistență socială”, București , 2006 , pag.47

17
decât dacă toți membrii ei se implică în actul decizional. Aceasta are la bază și faptul că echipa este
alcătuită din „autorități” pe domenii diverse, dar ale căror acțiuni converg în practică, iar principiul
conform cărui „în situații de incertitudine, decizia colectivă are o probabilitate mai mare decât cea
individuală de a fi corectă”42 este cu atât mai mult valabil în sfera serviciilor sociale. În domeniul nostru
de activitate procesul decizional de grup este esențial în identificarea soluțiilor alternative de rezolvare a
unor situații concrete apărute în activitatea curentă, precum și în adoptarea procedurii de implementare
practică a acestora/ acesteia.
Motivația și strategii de motivare
Teoria motivațională ce definește DAS este – „Teoria Y” a lui McGregor. În viziunea lui Preda
și Lază r (2006) ideile ce fundamentează această teorie sunt:
– efectuarea de eforturi fizice și intelectuale e ste percepută cu ușurință, deoarece avem cu
toții convingerea că efortul nostru aduce speranța în viața beneficiarilor noștri. Efortul susținut depus în
realizarea activităților curente chiar în afara programului oficial de lucru, nu mai este perceput ca o uzură
fizică și intelectuală, ci ne conferă motivații intrinseci.
– toți membrii echipei „au capacitatea de a se automobiliza, autodirecționa și autocontrola”,
învățând din activitatea curentă nu numai „să accepte sarcini și responsabilități, ci și să acți oneze din
proprie inițiativă” .
Strategia de motivare din DAS este bazată pe teoria dezvoltării umane. Pentru angajații din
cadrul organizației „munca are o dublă natură motivațională: cea de mijloc și de scop și, cea de factor
recompensator prin rezultate și prin valorificarea, recunoașterea socială acestor rezultate”43.
DAS este o instituție publică, de aceea, după cum se știe factorul motivațional de legat de
salarizare sau alte facilități lipsește „prin excelență”, acest lucru nu alterează însă calitatea muncii de care
salariații o depun.
În organizațiile din domeniul serviciilor sociale, „a motiva înseamnă a dezvolta în om
sentimentul împlinirii profesionale și sociale… Factorii motivatori care sporesc motivația intrinsecă a
muncii sunt: aprecierea re ușitei, stabilirea de obiective incitante, încurajarea inițiativei, statuarea unui
climat de lucru în echipă, mărirea gradului de autonomie și de decizie a angajaților… Dintre acești factori,

42 idem
43 Preda Marian, Lazăr Gheorghița, Cultura organizațională, Suport de curs „Master: Evaluare și supervizare în
asistență socială”, București , 2006 , pag.51

18
recunoașterea reușitei individuale și încurajarea comunicării la locul de muncă sunt determinante în
obținerea participării performante a salariaților”44.
Sistemul de management
 subsistemul metodologic – pentru realizarea misiunii și obiectivelor DAS, top
managementul are la dispoziție controlul intern, care reprezin tă ansam blul politicilor și procedurilor
concepute și implementate de către managementul și personalul instituției , pentru atingerea obiectivelor
într-un mod economic și eficient, respectarea regulilor externe și a politicilor și regulilor
managementului, protejarea bunurilor și a informațiilor, prevenirea și depistarea fraudelor și greșelilor,
asigurarea calității documentelor și producerea în timp util de informații de încredere, referitoare la
segmentul financiar și de management văzut ca ansamblul form elor de control, în concordanță cu
reglementările legale.
Controlul intern se exercită în cadrul structurilor organizatorice și periodic prin intermediul
auditului public intern – văzut ca activitate funcțional independentă și obiectivă, care dă asigurări și
consiliere conducerii pentru buna administrare a veniturilor și cheltuielilor publice, printr -o abordare
sistematică și metodică, care evaluează și îmbunătățește eficiența și eficacitatea sistemului de conducere
bazat pe gestiunea riscului, a controlulu i și a proceselor de administrare specifice.
Activitățile de control sunt prezente pe toate palierele DAS și se manifestă sub forma
autocontrolului, controlului în lanț ( pe faze ale procesului) și a controlului ierarhic, putând fi concomitent
(operativ), ex-ante și ex -post (feed -back).
 Subsistemul decizional – care cuprinde, de regulă, deciziile și mecanismele de
fundamentare, adoptare și aplicare a acestora , este compus din Hotărâri ale Consiliului Local, dispoziții
ale primarului și decizii ale director ului general.
 Subsistemul informațional are în compunere date, informații, fluxuri și circuite
informaționale și este determinat în principal de necesitatea asigurării informării cetățenilor cu privire la
servicii sociale oferite. Fluxul informațional din interior se stabilește atât dintre compartimentele
funcționale, cât și direct între angajații din cadrul acestora, pentru realizarea atribuțiilor în condiții de
eficiență și calitate
 Subsistemul organizațional este de tip ierarhic – funcțional și este comp us din servicii,
birouri și compartimente, potrivit organigramei aprobate de către Consiliul Local, astfel încât să asigure
îndeplinirea ce îi revin potrivit legii și ținând cont de serviciile sociale organizate în structura sau

44 Stanciu Ștefan, Ionescu Mihaela Alexandra, Cultură și comportament organizațional, Editura Comunicare.ro,
București, 2005 , pag.222

19
subordinea acestuia. DAS ar e în componență o structură de personal, angajat pe bază de contrat pe
perioadă nedeterminată sau determinată și funcționari publici. Structura organizatorică a DAS este
prezentată în anexa 1.
Managementul de proiect și/sau înființarea DAS
Una dintre par ticularitățile Direcției de asistență socială o reprezintă modul de înființare a
acesteia. Vom prezenta în cele ce urmează cum de la identificarea unei probleme sociale s -a ajuns la o
idee de proiect, iar mai apoi la înființarea unei instituții publice. În spiritul prezentei lucrări, am putea
afirma că vom prezenta tranziția de la managementul de proiect la managementul prin proiecte, analizând
în fapt managementul instituțional al unui serviciu public local de sistență socială, prin prisma experienței
practică a aceluiași manager implicat în acestă tranziție.
Programul PHARE SESAM, derulat la nivel național a avut printre proiectele finanțate și pe cel
derulat în Brașov. Acesta a fost derulat între anii 1997 – 1999 și a avut ca obiectiv crearea la nivel ul
municipiului a primului serviciu de sprijin în comunitate pentru persoanele vârstnice. A fost un proiect
inovator pentru acea perioadă având în vedere că nu exista un cadru legal care să ofere o minimă
metodologie privind implementarea acestui gen de se rviciu social. Proiectul s -a derulat pe baza unui
parteneriat public privat, uzitând terminologia de azi, respectiv între autoritatea locală și un ONG. În cei
doi ani s -au pus bazele actualui serviciu social ”Centru de zi pentru persoane vârstnice” și ale serviciului
de îngrijire la domiciliu, de către o echipă formată din opt angajați (asistenți,social, asistent medical,
îngrijitori). Autoritatea locală a avut obligația de a asigura sustenabilitatea proiectului pentru o perioadă
de încă doi ani, timp în ca re a apărut Legea nr.17/2000 privind asistența socială a persoanelor vârstnice
și Legea nr.705/2001 privind sistemul național de asistență socială. Ținând cont de acest cadrul legal,
dar mai ales de impactul social pozitiv, produs de implementarea program ului SESAM, precum și
obținerea unei alte finanțări obținute de la o fundație din Marea Britatnie autoritatea publică a decis, în
anul 2001, înființarea Centrul de asistență comunitară pentru persoane vârstnice, instituție publică
cu personalitate juridică în subordinea Consiliului Local.
Printre proiectele care au primit finanțare nerambursabilă prin Programul PHARE RICOP s -a
numărat și ”Servciu de asistență comunitară pentru persoane vârstnice”, în cadrul componentei ”Măsuri
active de răspuns social”, der ulat în perioada 2002 – 2004. Obiectivele specifice ale proiectului au fost:
– Crearea de 15 locuri de muncă pentru femeile de peste 45 de ani provenind din rândul persoanelor
disponibilizate
– Prevenirea instituționalizării persoanelor vârstnice prin acodarea de servicii sociale în
comunitate.

20
Prin implementarea cu succes a proiectelor menționate anterior, precum și apariția unui nou
cadru legal privind organizarea serviciilor publice de asistență socială la nivel local, același manager de
proiect a inițiat, în 2003, un proiect de transformare a Centrlui de asistență comunitară pentru persoane
vârstnice în Direcția de servicii sociale, denumită în prezent Direcția de asistență socială Brașov.
Managementul prin proiecte sau funcționarea DAS
Dacă anterior am arăt at că înființarea instituției a fost determinată de implementarea unui
management de proiect, putem afirma cu certitudine că în acest moment DAS funcționează prin
management de proiecte. Afimația are la bază faptul că DAS este acreditat ca furnizor de serv icii sociale
și are licenția te mai multe servicii sociale, pe care în sensul prezentei lucrări le putem numi proiecte.
Modul de organizare, regulamentele în baza cărora își desfășoară activitatea, structura organizatorică a
centrelor sociale ne determină s ă afirmăm că la nivelul DAS tipul de management implementat este cel
prin proiect e, a căror avantaje și dezavantaje au fost prezentate la sfâșitul capitolului anterior. Pentru
exemplicare am prezent at în anexele acestei lucrări câ teva informații privind in dicatori generali ai
activității acestora la nivelul anului 2017, după cum urmează:
Anexa 2: Centru de îngrijire de zi pentru copii în situație de risc ”Astra”
Anexa 3: Centru de asistență și recuperare pentru persoane vârstnice
Anexa 4: Centru de zi de so cializare și petrecere a timpului liber (tip Club) ”Noua”
Anexa 5: Unitatea de îngrijiri la domiciliu
Anexa 6: Căminul pentru persoanevârstnice
Anexa 7: Centru de tip respiro pentru persoane vârstnice
Anexa 8: Centrul rezidențial pentru persoane fără adăpo st
Anexa 9: Adăpost de noapte
Anexa 10: Centru de zi pentru infromare și consiliere pentru persoanele fără adăpost
Menționăm că în 2018 a fost obținută licența de funcționare pentru Centrul de recuperare de tip
ambulatoriu ”Sf.Nicolae” și avem depusă docum entația pentru obținerea licenței pentru:
– Centru de asistență comunitară
– Cantina de ajutor social.
În perioada următoare, în funcție de disponibilitatea financiară, intenționăm să licențiem:
– Centru de zi de socializare și petrecere a timpului liber (tip cl ub) ”Răcădău”
– Centru de tip respiro pentru persoane cu dizabilități.

21
CONCLUZII
Proiectele de succes sunt derulate de către instituții care au identificat nevoi/ probleme sociale
la care ele au putut să răspundă prin implementarea acestora. În cazul DAS t ocmai derularea acestor
proiecte au dus la înființarea actualei instituții , fiind o situația cel atipică raportându -ne la pașii uzuali ai
evoluției unei instituții . Lucrarea de față și -a propus parcă într -un joc de expresii să prezinte o scurtă
istorie a i nstituției realizând în același timp o analiză a celor două tipuri de management, de și prin proiect.
Analizând cele prezentate mai sus se poate concluziona că DAS constituie un mediu propice
pentru derularea activităților specifice din sfera serviciilor sociale. Rezumând cele prezentate în partea
practică a lucrării pot afirma că din punct de vedere al resurselor umane – angajați și conducător –
instituția își realizează activitățile de zi cu zi prin intermediul unei echipe de profesioniști care știu
întotdeauna să dăruiască celor din jur tot ceea ce le stă în putință, și uneori chiar mai mult. Acest lucru
este posibil doar datorită faptului că împărtășesc cu toții, angajați și conducător, aceleași principii și
valori ce le coordonează viața (atât cea per sonală cât și cea profesională).
Consider că în domeniul asistenței sociale doar existența unui echilibru în triada organizație –
angajat – beneficiar, în ceea ce privește realizarea obiectivelor, respectiv a aspirațiilor și nevoilor fiecărei
părți implica te, poate aduce satisfacție și succes. Despre cei care lucrează în DAS nu pot spune decât că
sunt persoane extraordinare, ce dețin acele calități absolut necesare în domeniul specific de activitate.
Deși fiecare are particularitățile lui, în timp acestea a m fost cunoscute și acceptate de toți membrii
echipei, conform afirmației potrivit căreia „aderarea la un grup conduce la toleranță”, aceasta fiind
favorabilă tuturor membrilor grupului câștigându -se „încredere și echilibru”.
Cu siguranță că rolul conducă torului este esențial în crea unui astfel de mediu. Calitățile și
abilitățile acestuia de a coordona întreaga activitate a organizației au contribuit la crearea unei echipe ce
se implică cu profesionalism și pasiune la atingerea scopului de a îmbunătăți ca litatea vieții beneficiarilor
noștri. Fără a fi nici pe departe subiectivă pot concluziona, în baza informațiilor cuprinse în prezenta
lucrare, că DAS conferă tuturor membrilor ei, angajați și beneficiari, un mediu provocator și securiza nt
în același timp și în care, personal, mă regăsesc ca individ și profesionist.
Lucrarea este realizată având la bază experiența profesională a autoarei prezentei lucrări, care a
fost ”manager de proiect” și a implement ând în urmă peste 20 de ani proiectele , care au stat l a baza
înființării instituției pe care astăzi o coordonează ca ”manager prin proiecte”. Așa cum a fost prezentat
în ultimul capitol al lucrării putem afirma că DAS a fost înființată prin ”managementul de proiect” iar
funcționează este realizată prin ”manag ementul p rin proiect”.

22
Bibliografie

CĂRȚI
1. Avram Eugen, Bazele managementului sanitar, Revista de psihologie organizațională, Editura
Polirom, Iași, 2004
2. Bocancea C ristian, Ne amțu George, Elemente de asistență socială, Editura Polirom, Iași, 1999
3. Bogàthy Zoltàn, Manual de psihologia muncii și organizațională , Editura Polirom, Iași, 2004
4. Neamțu George (coord.), Tratat de asistență socială, Editura Polirom, Iași 2003
5. Stanciu Ștefan, Ionescu Mihaela Alexandra, Cultură și comportament organizațional , Editura
Comunicare.ro, București, 2005
6. Vlăsceanu Lazăr, Zamfir Cătălin, Dicționar de sociologie, Editura Babel, București, 1993
7. Vlăsceanu Mihaela, Organizații și comportament organizațional , Editura Polirom, Iași, 2003
8. Zamfir Elena, Zamfir Cătălin, Politici socia le. România în context european,București, Editura
Alternative, 1995

CURSURI
1. Mățăuan Gabriel, Ene Theodora, Managementul serviciilor sociale, suport de curs „Master:
Evaluare și supervizare în asistență socială”, Universitatea Bcurești, Facultatea de asi stență
socială, București , 2006
2. Preda Marian, Lazăr Gheorghița, Cultura organizațională , Suport de curs „Master: Evaluare și
supervizare în asistență socială”, Universitatea Bcurești, Facultatea de asistență socială,
București, 2006
3. Sourioux Jean Philipp e, Management de proiect și management prin proiect, suport de curs: Intervenție
specializată pentru un management de calitate în serviciile sociale , București, 2018

SITE -URI INTERNET
1. http://control.aut.utclu j.ro/ – accesat în data de 18.11.2018
2. https://documents.tips/ – accesat în data de 16.11.2018
3. https://dokumen.tips/ – accesat în data de 9.11.2018
4. http://infocid.ro/ – accesat în data de 18.11.2018
5. www.academia.edu – accesat în data de 6.11.2018
6. www.cimec.ro – accesat în data de 1.11.2018
7. www.scrigroup.com – accesat în data de 1.11.2018

23
8. www.finantare.ro – accesat în data de 10.11.2018
9. www.marketwatc h.ro – accesat în data de 16.11.2018
10. www.manager.ro – accesat în data de 18.11.2018
11. www.plandeafacere.ro – accesat în data de 15.11.2018
12. www.stiucum.com – accesat în data de 12.11.2018

24
CUPRINS

INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 1
CAPITOLUL 1 – DELIMITĂRI CONCEPTUALE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 2
Proiectul ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 2
Programul ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 3
Programul social ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 3
Serviciul social ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 4
Asistența socială ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 5
CAPITOLUL II – MANAGEMENTUL DE PROIECT ȘI MANAGEMENTUL PRIN PROIECT ………………………….. ……………. 5
Managementul în asistența socială ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 5
Management de proie ct ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 6
Managementul prin proiect ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. .7
Managementul proiectului și/sau managementul instituției? ………………………….. ………………………….. …………. 8
Diferențe între management de proiect și management prin proiect ………………………….. ………………………….. .9
CAPITOLUL III – STUDIU DE CAZ: DIRECȚIA DE ASISTENȚĂ SOCIALĂ ………………………….. ………………………….. …. 11
DE LA MANAGEMENTU L DE PROIECT LA MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE ………………………….. ………………….. 11
Date generale despre DAS ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 11
Statut juridic ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 11
Aria de responsabilitate ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 12
Principii și valori ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 12
Cultura organizației ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 13
Managementul instituțional ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 15
Procese ale managementului ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 15
Autoritatea ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 15
Stil de conducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 16
Decizia și participarea în luarea deciziilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 16
Motivația și strategii de motivare ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 17
Sistemul de management ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 18
Man agementul de proiect și/sau înființarea DAS ………………………….. ………………………….. ……………………….. 19
Managementul prin proiecte sau funcționarea DAS ………………………….. ………………………….. ……………………. 20
CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 21
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 22