Asistent universitar doctor: Ungureanu Anca [613713]

UNIVERSITATEA SPIRU HARET
FACULTA TEA DE ȘTIINȚE ECONOM ICE

Program ul de studii universitar e de licență :
Marketing

LUCRARE DE LICENȚĂ

2
Analiza mixului de marketing în cadrul B ăncii
Transilvania

Coordonator știin țific
Profesor universitar doctor: Pistol Luminița
Asistent universitar doctor: Ungureanu Anca
STUDENT: [anonimizat]
2016

3
Cuprins

Introducere 3
Capitolul 1 . Particularit ățile marketingului bancar 7
1.1. Conceptul de marketing bancar 7
1.2. Structura marketingului bancar 9
1.3. Mixul de marketi ng bancar 11
Capitolul 2 . Banca Transilvania pe piața financiar -bancară românească 14
2.1. Banc a Transilvania – scurt istoric, d omeniu de activitate, misiune,
obiective și strategii 14
2.2. Coordonatele pie ței financiar -bancare rom ânești 17
Capitolul 3 . Analiza mixului de marketing în cadrul B ăncii Transilvania 21
3.1. Politica de produs a B ăncii Transilvania 21
3.2. Politica de p reț a Băncii Transilvania 28
3.3. Politica de promovare și distribu ție a Băncii Trasnilvania 33

Capitolul 4. Analiza SWOT a B ăncii Transilvania 39

Capitolul 5. Concluzii și recomand ări 44
Bibliografie 47
Anexe 48

4 Introducere

Modificarile de viziune, de strategie, dar și cele legislative, au privit atât creșterea profitului, au
reprezentat o cârjă pentru clienți prin oferirea unor servicii și produse cât mai bune, cât ma i
diversificate în funcție de dorințele și de necesitățile lor.
În ultimii ani, condițiile pieței s -au schimbat și împreună cu ele și atitudinile clienților au luat o
alta întorsătură , cultura lor bancară, percepțiile lor în ceea ce privește produsele și s ervicii le bancare.
Aceste schimbări au fost însoțite de dezvoltarea tehnologiei, te lecomunicațiilor, electronicii etc.
Promovarea marketing -ului in majiritatea băncilor, a început atunci când conducerea băncilor a
ințeles cât de mult înseamnă să își menți nă clienții mulțumiți, să -i obișnuiască cu o multitudine de
avantaje competiționale pe termen lung.
Odată ce conducerea băncilor a început să înțeleagă rolul menținerii unor clienți mulțumiți și
avantajele competiționale pe terme n lung ce decurg din aceast a, a început promovarea marketingului în
majoritatea băncilor.
Existența unui departament de marketing în structura organizațională a unei bănci reprezintă o
condiție obligatorie în zilele noastre. În general , stabilirea strategiei de marketing și elabora rea planului
de marketing cad în sarcina Băncii Centrale , fie într -un departament separat de marketing și relații
publice (în cazul băncilo r mai mari), fie în cadrul unor alte departamente , unde stabilirea strategiei de
marketing și elaborarea planului de marketing revin persoane lor cu sarcini pe linie de marketing (în
cazul băncilor mai mici).
Oricare ar fi modul de organizare al activității de marketing, responsabilitatea activității de
marketing , revine întregului personal al organizației financiare, in diferent de poziționarea acestuia în
front -office (personalul de la ghișee care interacționează direct cu clienții) sau back -office (personal
care are rolul de a administra operațiunile financiare desfășurate la ghișeu).
Sondajele întocmite în alte țări, arată faptul că secretul succesului constă tocmai în concentrarea
permanentă asupra nevoilor clienților, oferirea de produse și servicii care să satisfac ă aceste nevoi și ,
nu în ultimul rând , gestionarea relației cu aceștia (menținerea unei stări de satisf acție pentru a asigura
loialitatea clienților cu toate avantajele asociate).
Astfel, se poate spune că odată ce banca a căpătat un client, aceasta trebuie să facă eforturi
pentru a -l păstra, din mai multe motive:
 Este cunoscut faptul că este mult mai ieft in să îți menții un client, decât să atragi altul
nou;
 Un client nemulțumit poate crea zvonuri nefavorabile printre cunoștințele sale referitor
ls serviciile băncii, ceea ce duce, iremediabil, la indepărtarea chiar și a clienților
potențiali.
Pe parcursu l timpului, băncile trebuie să ofere o varietate mult mai mare de produse și
servicii. În același timp, băncile vor trebui sa acorde o mai mare atenție asupra pozționării pe
piață și asupra menținerii respectivei poziții.
În acest scop, orice bancă va t rebui să țină cont de urmatoarele aspecte:
a) Să-și identifice clar piața căreia se adreseaza;
b) Să-și excludă segmentele/aspectele pe care nu le poate îndeplini corespunzător;
c) Să-și identifice obiectivele fundamentale/corecte.
Așadar, scopul pieței alese cu ma re atenție, este acela de a putea identifica/verifica dacă
piața respectivă poate avea suficientă profitabilitate, pentru ca activitatea băncii să poată
fi justificată.
d) Banca este obligată să analizeze cerințele/nevoile/necestățile clienților, pentru a le putea
oferi pe cele mai bune ;

5 e) Este indicat ca banca să furnizeze servicii la o calitate neașteptat de bună pentru clienți,
pentru a -și păstra poziția câștigată. În acest sens, trebuie să aibă prețuri accesibile, sa
producă diverse oferte, să ofere eficien t produsele, dar și in modul în care clientul
dorește acest lucru.
Dezvoltarea de produse și/sau servicii noi, ceea ce ar putea duce la recâștigarea
încrederii acelui segment de piață pierdut în anumite momente neprielnice .
 Produsele/servicii le bancare tre buie supravegheate tot timpul , ele putând fi retrase, modificate
sau relansate în orice m oment, dacă nu au avut succesul scontat .
 Banca poate lua decizia de a -și dezvolta un produs/serviciu numai în funcție de profitabilitatea
sa pe piață.
 Aducerea la un n ivel avansat a activităților promoționale, introducerea de noi produse/servicii,
printr -o publicitate susținută în mass -media, care să fie capabilesă mențină o ințelegere/ relație
între bancă și client.
 Trebuie să fie cunoscută concurența în toate punctele sale, pentru a putea acționa eficient si
eficace și pentru a -și menține poziția.
 Instruirea personalului pentru a înțelege eforturile pe care trebuie să le depună pentru ca banca
să-și mențină poziția.
În primul capitol al acestei lucrări am tratat concep tul de marketing bancar, structura
marketingului bancar și mixul de marketing bancar. Definițiile marketingului sunt un produs al
dezvoltării practicilor de marketing, dar și al reflectării lor pe planul ideatic. Ele pot servi ca punct de
reper în studiul teoriei marketingului, al cărui proces se află, în opinia majorității specialiștilor, în plină
dezvoltare. În acest context , se remarcă, printre altele, destinația te rminologică pe care urmăresc să o
introducă o serie de lucrări, îndeosebi americane, într e produsul practicii și cel al gândirii de marketing.
Drept urmare , autorii operează cu doi termeni, respectiv marketingul, privit ca proces sau ca o acțiune
practică și conceptul de marketing, semnificând o atitudine, o filozofie sau un mod de g ândire.
Marketingul serviciilor sau într -un sens mai larg marketingul în sectorul terțiar, este un domeniu
relativ nou, dar bine delimitat și în continuă creștere ca importanță în domeniul marketingului. Anii ‘70 au
marcat adoptarea marketingului și de către secto rul serviciilor, în prezent acesta fiind cel mai dinamic
domeniu al marketingului.
Capitolul doi al lucrării cuprinde prezentarea generală a Băncii Tran silvania, scurt istoric, domeniu
de activitate, misiune, obiective , strategii precum și poziționarea Băncii Transilvania pe piața financiar –
bancară românească .
Banca Transilvania este, astăzi, una dintre cele mai importante institu ții financiar – bancare din
Rom ânia, aflat ă în top 10 și una dintre cele mai atractive companii listate la Bursa de Valori Bucu rești.
O prioritate a activit ății sale este perfec ționarea continu ă a serviciilor și a angaja ților, a șa încât calitatea
să fie cea care face diferen ța și care o face remarcabilă printre altele.
Capitolul trei al lucrării prezintă direcțiile de implementare a mixului de marketing în cadrul Băncii
Tran silvania.
Banca Transilvan ia vine în întâmpinarea nevoilor clienților, oferindu -le o gamă vastă de
produse și servicii.
Obiectivele distribu ției constau în acoperirea unui segment de pie țe cât mai mare pentru a avea o
strânsâ legatur ă cu posibil ii clien ți ai pie ței. Banca Transilvania este prezentă în toate centrele economice
importante din Romania, deținând peste 500 de sucursale și agenții. Aceasta beneficiază de un sistem
informatic performant, centralizat, care oferă clienților, ca principal avantaj, posibilitatea accesării
contului curent din oricare unitate din țară.
Promovarea Băncii se face prin panouri expuse în diferite zone ale ora șului, prin afi șe, dar și prin
reclam ă televizat ă care a reu șit să impună o anumit ă deviz ă pe pia ță.
Prețurile sunt în mare m ăsură dictate de concuren ță și de costurile pe care și le permite Banca
Transilvania . Totu și, Banca Transilvania a reu șit să se impun ă pe pia ță datorit ă unor produse care au

6 cea mai bun ă calitate pe p iață. De exemplu Cardul de debit Visa Electron de la Banca Transilvania se
emite gratuit si nu are niciun comision la retragerea de la bancomat sau la plata la comercian ți.
În capitolul patru , a fost realizată analiza SWOT a Băncii Tra nsilvania. Analiza SWOT
reprezintă o cale practică pentru asimilarea informației privind mediul intern și me diul extern al unei
organizații, astfel încat să poată fi adoptate cele mai bune decizii cu privire la desfășurarea activității.
Obiectivul analizei SWOT este acela de a recomanda strategiile care asigur ă cea mai bun ă
aliniere între mediul extern și mediul intern. Prin alegerea strategiei corecte a unei organizatii, se poate
influen ța impactul acestor for țe în avantajul organiza ției.
În urma realizării analize i SWOT a Băncii Transilvania , au fost identificate punctele tari și
punctele slabe ale organizației, oportunitățile și amenințările mediului extern al acesteia.
În capitolul cinci , sunt prezentate concluzii și recomandări . Astfel, s -a multiplicat numărul
societăților bancare, a sporit volumul capitalului social investit în acestă ramură, inclusiv a celui de
proveniență străină; s -a lărgit sfera „produselor” oferite clienților lor, persoane fizice și juridice; au fost
create noi sucursale și agenții ale soci etăților bancare și s -au înregistrat progrese în acțiunea de modernizare
a celor existente.

7
Cap. 1 Particularit ățile marketingului bancar

1.1 Conceptul de marketing bancar

Indispensabil de dezvoltarea economico -socială, marketin gul este considerat astăzi elementul
esențial al succesului unei organizații, soluția probl emelor acesteia, altfel spus , instrumentul de bază în
atingerea marilor performanțe, dar și în evitarea riscurilor.
Termenul „marketing ”, provine de la verbul „to ma rket”, care înseamnă a realiza tranzacții pe
piață, respectiv a cumpăra și a vinde . Această definiție este incompletă, marketing -ul arataă chiar mai
mult decât atât.
Astfel, marketing -ul presupu ne dirijarea unor activități ec onomice care indrumă fluxul de
bunuri și servicii de la producător la consumator/utilizator.

Cu ocazia celei de -a cincea Întâlniri Europene de Marketing Financiar, organizată la Geneva, Philip
Kotler afirma că se poate considera existența a cinci faze successive (stadii) ale marketing ului bancar ,
și acestea sunt1:
1. Marketing=reclamă, promovare, publicitate in vederea vânzării;
2. Marketing=o deosebită atenție asupra clienților, politețe;
3. Marketing=noutate ;
4. Marketing=în avantajul competitiv să dețină o bună poziționare;
5. Marketing=cercetare, analiză, identificare.
Adaptarea conceptului de marketing, ca bază a ansamblului deciziilor strategice și tactice care
se adoptă în procesul de consum și în existența instituției bancare , presupune luarea în considerare a
patru aspecte2 :
 satisfacerea do rințelor clientului – fără realizarea acestui deziderat, obiectivele băncii nu ar
putea fi îndeplinite;
 rentabilitatea – trebuie să existe mereu un echilibru între satisfacerea dorințelor clienților și
obținerea unui profit. Nici o bancă nu poate rezista p e piață dacă nu desfășoară o activitate
rentabilă;
 cointeresarea angajaților – având în vedere interacțiunea aproape permanentă dintre angajatul
băncii și client cu ocazia vânzării unui produs, este foarte importantă înțelegerea de către
angajat a importan ței controlului costurilor și a maximizării profitului;
 responsabilitatea socială – banca trebuie să aibă un comportament responsabil și să fie sensibilă
la mediul în care funcționează;
Marketingul bancar reprezintă “managementul proceselor care conduc la satisfacerea
necesităților financiare ale clienților, într -o manieră profitabilă pentru bancă”3.
Marketingul bancar preia concepția și cadrul general al marketingului bunurilor. Ca și
marketingul bunurilor, cel bancar este îndreptat spre satisfacerea cerin țelor efective și potențiale ale
consumatorului (utilizatorului) cu maximum de eficiență4. Prezintă două componente esențiale,

1 Cetină Iuliana, Marketing Financiar Bancar, Editur a Economică, București, 2005, p. 10
2 Odobescu Emanuel, Marketingul Bancar Modern, Edi tura Sigma, București, 2003, p. 17
3 Ionescu Lucian (coord. ), Elemente de Marketing Bancar, Institutul Bancar Român, București, 2001
4 Florescu C., Marketing , Ed. Marketer, București, 1992.

8 „cercetările de marketing și politicile de marketing, al cărei element fundamental este mixul de
marketing”5.
Dar, spre deosebi re de mixul tradițional, care cuprinde prețul, produsul, promovarea și
plasamentul, pentru sectorul bancar sunt menționate două elemen te noi ale mixului de marketing :
personalul și premisele fizice – „aspectele fizice ce însoțesc activitățile de prestare a serviciilor6”.
Față de caracteristicile serviciilor în general , serviciile bancare au o serie de particularități:
-riscul bancar, generat de diferențele care pot apărea între serviciul promis și cel livrat;
-restricții reglementate, necesare pentru asigur area securității depunerilor și aplicarea politicii
monetare a statului7.
În plus, serviciile bancare sunt prestate de către bănci și instituții financiare similare precum
agenții de schimb, case de economii, case de împrumut, societăți de credit, cu rol d e intermediari între
posesorii de diponibilități bănești și solicitanții acestora.
Diferențierea marketingului bancar s -a realizat, în esență, prin modificarea ori completarea
conceptelor cristalizate în urma îndelungatului proces care a avut loc în domeni ul bunurilor și
serviciilor. Axul central al acestei diferenți eri îl reprezintă conținutul serviciilor bancare, conținut care
stă la baza atât a unor concepte specifice marketingului cât și a particularităților pieței și
comportamentului consumatorului8.
Făcând o analiză a definițiilor care s -au dat noțiunii de marketing bancar, putem concluziona
existența a două componente esențiale9:
 Esența marketingului este reprezentată de orientarea spre cli ent a tuturor acțiunilor băncii,
 Activitățile financiar -banca re fac parte din sfera mai largă a serviciilor și pot fi împărțite la
rândul lor în: marketingul extern, interactiv și marketingul intern.

1.2 Structura mediului de marketing bancar

Structura mediului de marketing al întreprinderii financiare nu diferă conceptual de cea a
întreprinderilor industriale sau comerciale. Indiferent de poziția pe care o are în raport cu fiecare din
componentele de mediu din cadrul pieței, întreprinderea bancară apare ca ofertant de servicii.
Mediul de marketing cuprinde în pr incipal două componente: mediul extern și mediul intern.
Mediul extern al băncii cuprinde , la rândul său , două elemente: macromediul și micromediul bancar.
Macromediul bancar reunește într -un lanț interdependent factori i demografici, economici,
culturali, naturali, tehnico -științifici, politici, etc. factorii respectivi nu pot fi controlați sau influențați
de instituția bancară, ci dimpotrivă, ei au o influență puternică asupra activității acesteia.
Micromediul băncii cuprinde ansamblul elementelor și relaț iilor stabilite în cadrul și în afara
instituției bancare, care pot fi influențate de instituția bancară prin diverse pârghii. Elementele
determinante ale micromediului bancar sunt variabilele endogene (managementul băncii, acționarii,
structura organizato rică a instituției bancare și relațiile care decurg din această structură) și variabilele
exogene (clienții și necesitățile acestora, concurenții și strategiile adoptate, furnizorii de bunuri și
servicii indispensabile activității băncii, companiile specia lizate de marketing, audit, publicitate).
Pentru « marketerii » din sfera bancară, implicațiile profunde asupra managementului bancar
sunt determinate de clienți și de concurenți. Acestea sunt două componente ce determină strategia

5 Olteanu Valerică, Marketingul serviciilor , Editura Ecomar, 2006.
6 Cetină Iuliana, Odobescu . E, Marketing b ancar , Editura Economică, București, 2007.
7 Olteanu Valerică, Marketing Financiar Bancar, Editura Ecomar, București, 2005,
8 Idem.
9 Idem.

9 băncii. Relațiile de pia ță cu clienții și relațiile de concurență îmbracă forme particulare de desfășurare,
fiind caracteristice întreprinderii de servicii.
Astfel, în cadrul relațiilor de piață, sunt practicate o serie de relații specifice cu clienții,
cunoscute sub denumirea de relații preferențiale. Dezvoltarea relațiilor cu clienții este o prioritate a
marketingului bancar în condițiile unei concurențe acerbe la nivelul pieței bancare. Caracterul puternic
segmentat al pieței dezvoltă tehnici specifice de atragere și/sau mențin ere a clienților, întrucât
produsele bancare tradiționale sunt personalizate conform necesităților individuale ale clienților,
marketingul relațional devine foarte actual.
Concurenții băncii sunt reprezentați de instituțiile angajate în activități asemanat oare. Acestea
pot fi: instituțiile creditar -financiare, instituțiile non -bancare, organismele financiare internaționale.
Relațiile de concurență se particularizează, pe de o parte, datorită caracterului rigid al ofertei de servicii
bancare care exclude “apropierea exactă a produselor ”, iar pe de altă parte, datorită mijloacelor folosite
în lupta de concurență.
Marketingul extern – se referă la grupul de procese premergătoare creării și livrării propriu –
zise a serviciilor. Având ca punct de plecare nevoile c onsumatorilor, în urma unor cercetări de piață,
banca proiectează serviciul și îl aduce la cunoștința clienților săi prin oferta sa10. Acțiunea în sine se
realizează prin alcătuirea unui mix specific în cadrul căruia o componentă centrală o reprezintă
produ sul oferit, corelat corespunzător cu promovarea (publicitate și personal de vânzare), distribuția și
prețul .
Toate aceste procese se desfășoară la nivelul centralei băncii în departamente specializate de
marketing: departament specializat pe dezvoltarea d e produse, departament specializat pe promovarea
produselor băncii, departament specializat în găsirea celor mai bune metode de distribuție a serviciilor
bancare precum și un depart ament specializat pe stabilirea unui preț al serviciilor care să fie compet itiv
pe piață, dar să aducă și profit băncii. Această delimitare a acțiunilor premergătoare lansării unui
serviciu bancar se regăsește doar în structura organizatorică a băncilor mari. În cadrul băncilor medii și
mici nu se justifică această structură ampl ă, iar întreaga activitate este desfășurată de un număr restâns
de persoane în cadrul unui departament de marketing de mici dimensiuni.
Marketingul intern – se referă la activitățile băncii de pregătire și de motivare a propriilor
angajați în scopul de a presta consumatorilor servicii de calitate. În momentul în care clientul vine în
contact direct cu angajatul băncii cu intenția de a se interesa/cumpăra serviciul respectiv, serviciul
trebuie să fie corespunzător celui așteptat în baza promisiunilor făcut e. Succesul este condiționat de
existența unui sistem foarte bine pus la punct de comunicare între angajații băncii (cei care lucrează în
“bucătăria internă ” și cei care asigură distribuția și vânzarea efectivă a produselor și servic iilor).
Toți angajații băncii trebuie să fie conștientizați de importanța menținerii unei relații bune cu
clienții. Nu este suficientă existența unui compartiment de marketing dacă personalul ce intră în contact
direct cu clienții nu lucrează ca o echipă ce are ca scop mulțumir ea consumatorului de produse și
servicii bancare. În mod normal, marketingul intern precede marketingul extern. Explicația e ste foarte
simplă: este lipsit de sens și de importanță să se facă publicitate unui produs ca fiind excelent, în
condițiile în care atitudinea personalului, pregătirea și capacitatea lui de a oferi acest produs nu sunt
cele adecvate.
Marketingul interactiv – are în vedere capacitatea personalului de a presta servicii pentru
cumpărător. În marketingul serviciilor financiar -bancare un rol foarte important îl are calitatea relației
cumpărător -vânzător. De exemplu, dacă un client vine la bancă cu scopul de a deschide un depozit, el
percepe calitatea serviciului nu numai din punct de vedere tehnic (completarea documentației de
deschidere d e cont de economii), ci și din punct de vedere funcțional (de exemplu, apreciază mult dacă
persoana de la ghișeu își manifestă interesul de a -i prezenta toate variantele de economisire ).

10 Olteanu Valerică, Marketing Financiar Bancar, Editura Ecomar, București, 200 5, p. 13

10
1.3 Mixul de marketing bancar

Unul din elementele centra le ale mar ketingului este marketingul -mix, prin care se definesc
elementele pe care o organiza ție le poate controla și care pot fi utilizate pentru satisfacerea nevoilor
consumatorilor sau pentru o mai bun ă comunica re cu ace știa,
În urma sintetizării realizate de E . J. McCarthy în lucrarea sa „Basic Marketing” s -a acceptat
gruparea tuturor instrumentelor în jurul a patru piloni ai activității de marketing – cei 4P – respectiv
produsul, prețul, plasarea (distribuția) și promovarea.
„Mixul de marketing reprezintă, a stfel, setul de instrumente de marketing pe care le utilizează
intreprinderea (în cazul de față instituția de credit) pentru a -și atinge obiectivele pe piața țintă”11.
Mixul traditional este format din cei patru P: produs, pre ț, plasament (distribu ție), p romovare.
 Produsul – băncile trebuie s ă identifice, s ă creeze și să pună la dispozi ția clien ților produsul
care s ă le satisfac ă necesit ățile.
 Prețul – băncile trebuie s ă identifice acel pre ț pe care clien ții să fie dispu și să-l plăteasc ă pentru
produsele oferite.
 Plasarea în lan țul de distrubu ție – livrarea produselor c ătre clien ți la locul și timpul dorit de
către ace știa.
 Promovarea – procesul de con știentizare a clien ților și de comunicare a trăsă turilor și
beneficiilor ce decurg din produsele sau servi ciile b ăncii.12
Notiunea de mix presupune ca aceste variabile s ă se intercondi ționeze reciproc. Mai mult,
noțiunea de mix presupune c ă exist ă un optim al acestor patru elemente pentru un anumit segment de
piață la un moment dat.
Produsul include calitatea, proiectarea, imaginea de ansamblu și beneficiile clientului. El trebuie
să fie oferit de organizație clientului. Vor fi preferate de consumatori acele produse bancare care oferă
cea mai bună calitate, cele mai bune performanțe (dobânzi atractive la depozi te, perioade de grație la
împrumuturi) sau care au caracteristici noi (parolarea conturilor).
Un produs se poate defini ca un set de atribute tangibile și intangibile pe care un vănzător îl
oferă potențialului client în vederea satisfacerii nevoilor, p oate induce manifestarea cererii pe piață. Se
face distincție între un produs fizic tangibil și un produs intangibil (un serviciu, o informație, o idee).
Produsul este abordat in marketing ca o soluție pentru o anumită nevoie sau o problemă cu care
clientul se confruntă, mijloc cu care se face un serviciu consumatorului. Nu este suficientă o simplă
prezentare a caracteristicilor fizice ale unui produs. Se impune punerea în evidență a avantajelor sau
serviciilor suplimentare pe care le asigură.
Prețul este un fa ctor important în ,,mixul de marketing”. Pre țul pe care îl plateste cl ientul sau
„profitul” pe care î l obține acesta, trebuie s ă fie comparabil cu cel al competi ției și are valoarea pe care
o estimeaz ă clientul. Valoarea produsului perceput ă de client are un caracter subiectiv, rezult ând în
urma comparației utilit ății cu pre țul. Satisfac ția rezulta tă în urma evalu ării pe care clientul o realizează
după cumpărare, în timpul utiliz ării sau consumului produsului. Consumatorul va compara a șteptările
inițiale cu satisfac țiile și avantajele ob ținute efectiv.
În ceea de privește pl asarea în lanțul de distrubuție , organizația trebuie să se asigure că
produsele sunt ușor disponibile și accesibile pe piață. În prezent cele mai multe dintre băncile din
România își ofer ă serviciile prin rețeua de unități teritoriale (sucursale, filiale, agen ții), dar și prin
rețeua proprie de ATM (pentru carduri),

11 Balaure Virgil (coord.), Mark eting , Ediția a II -a revizuită și adăugită, Editura Uranus, București, 2002;
12 Cetina Iuliana , Marketing Financiar Bancar, Editura Economică, București, 2005, p. 65

11 Promovarea este procesul prin care băncile fac cunoscute clienților trăsăturile și beneficiile
produselor și serviciilor finc iar–bancare, utilizând mijloace specifice de comunicare și stimulare a
vânzărilor. Pentru promovare se apelează la diferite medii de comunicare și la relațiile cu publicul.
Din punctul de vedere al consumatorului „cei 4P” se transform ă în „cei 4C”:
 valoar ea produsului pentru consumator;
 costul de partea consumatorului;
 convenien ța pentru consumator, din punct de vedere al plasamentului produsului;
 comunicarea în dou ă direc ții, nu doar promovarea.
Pentru a rezolva probelemele specifice marketingului servi ciilor, speciali știi au mai ad ăugat al ți
„3P”:
 Personalul – selec ția pers onalului, motivarea acestuia, in struirea în sensul atent ței acordate
consumatorului;
 Prezen ța fizic ă – decorul, ambian ța în care este prezentat serviciul sunt puncte importante;
 Proce sul – eficien ța procesului este ceea ce ofera beneficiile cele mai mari consumatorului.
Eficien ța poate fi masurat ă prin performan ța atins ă, de exemplu chestioan are adresate clien ților.
Faptul ca serviciile sunt intangibile , eterogene și variabile presupu ne c ă personalul care
presteaz ă serviciul, suita de activit ăți sau procese care implic ă prestarea, precum și eviden țele fizice
sunt factori decisivi în obținerea satisfac ției consumatorului.
Datorit ă complexit ății serviciilor financiare, decizia de cump ărare este influen țată de gradul de
încredere a consumatorului în institu ția respectiv ă, iar aceasta, la r ândul ei, depinde hot ărâtor de
persoana de la care clientul ob ține primele informa ții și care opereaz ă primele contacte.
Pentru multe servicii financiare , esen ța procesului de prestare este personalul. De și utilizarea
personalului ca for ță de vânzare a fost în mod tradi țional o compone ntă a societ ăților de v ânzări, ea a
devenit o strategie comun ă pentru to ți prestat orii de servicii financiare.
Personalul s au prestatorul este important pentru că:
 Reprezintă de cele mai multe o ri serviciul,
 Reprezint ă compania în fața consumatorului,
 Este cel care vinde serviciul .
În mod hotărâtor, succesul unei companii se datorează personalului angajat: atât celui din fron t
office, ce materializează efectiv produsul oferit, cât și celui din back office, care asigură condițiile
efective de desfășurare a activităților, contribuind totodată la crearea imaginii companiei. De asemenea,
personalul este cel ce poate tangibiliza se rviciul oferit și poate reduce riscul variabilității serviciilor,
risc perceput ca fiind foarte ridicat.

Toate aceste elemente conduc la concluzia conform căreia o politică adecvată în domeniul
resurselor umane necesare unei companii de servicii îi pot as igura acesteia succesul.
Prestatorii de servicii trebuie să aibă atât capacitatea, cât și dorința de a îndeplini serviciul pe
care îl așteaptă consumatorii, și acest rezultat va fi obținut de către conducerea companiei doar în
ipoteza respectării unor pași esențiali în gestiunea resurselor umane:
 politică atent definită în recrutarea, selecția și angajarea personalului;
 aplicarea principiului formării continue a personalului;
 un sistem concret și consecvent de motivare a personalului;
 formarea unor echipe de lucru ;
 asigurarea unui climat favorabil comunicării în interiorul și în afara companiei ;
 implementarea și dezvoltarea unei culturi organizaționale solide.
Un mix de marketing eficient presupune combinarea într -un tot unitar a elementelor componete:
produsul, prețul, promovarea, plasarea în lanțul de distribuție și personalul. Băncile cu cel mai mare

12 succes vor fi cele care identifică, anticipează și satisfac necesitățile clienților prin intermediul unui
acces ușo r la produsele și serviciile oferite la un preț stimulativ.
Unele bănci pot avea departamente specializate în marketing, altele doar funcțiuni cu
responsabilități de marketing. Este posibil ca o bancă să nu aibă nici personal, nici departamente
desemnate pentru activitatea de marketing. Responsa bil pentru activitatea de marketing este în treg
personalul unei bănci. Pot exista angajați ai băncii care să nu aibă niciodată contact direct cu clienții
băncii, dar și ei au un rol important în marketing.
În domeniul financiar -bancar, mixul de marketing a pare diferențiat pe două nivele:
 La nivel central, este compus din: produse/servicii ce țin de domeniul financiar -bancar, dobînzi,
comisioane, promovare, distribuție.
 La nivel funcțional (local, zonal) –este alcătuit din produse/servicii, dobânzi, comisioa ne,
publicitate, livrare.

13 Cap 2. Banca Transilvania pe piața financiar -bancară românească

2.1 Banca Transilvania – scurt istoric, do meniu de activitate, misiune, obiective și strategii

Istoria băncii a început în Cluj-Napoca, în 1994, din ini țiativa unor oameni de afaceri din Cluj.
Ideea a fost aceea de a crea o banc ă local ă, un brand de Cluj. Spiritul a ntreprenorial al fondatorilor să i a
determinat consolidarea pozi ției Băncii Transilvania , într-o prim ă etapă, în Cluj și, ulterior, la nivel
regional. Banca și-a orientat la început activitatea spre sectorul IMM și, datorit ă cererii pie ței, în scurt
timp aceasta a început s ă se dedice și domeniului retail. Banca Transilvania este cea mai mare institu ție
bancar ă cu capital majoritar rom ânesc, iar Banca European ă pentru Reconstruc ție și Dezvoltare, care
deține 15% din capitalul social, este ac ționar semnificativ.
Banca Transilvania , prima institu ție bancar ă din Rom ânia cotat ă la Bursa de Valori
(16/10/1997) a atras ate nția investitorilor încă din momentul list ării, răsplătindu -le an de an fidelitatea
prin randamente ridicate și înscriindu -se astfel în categoria investitorilor care s -au dovedit c âștigători în
timp. Atractivitatea ac țiunilor B ăncii Transilvania s -a datora t în principal dezvolt ării accelerate a
companiei, caracterizat ă de cre șterea continu ă a activit ății și de obt țnerea de rezultate financiare tot mai
bune.
Din anul 2002, Banca Transilvania are un management modern, cu un know -how interna țional,
care a imp rimat b ăncii un stil diferit, caracterizat prin deschidere și flexibilitate. Un alt moment
important pentru banc ă a fost anul 2003, c ând s-a schimbat identitatea de corpora ție, conform noii sale
misiuni. Re -branding -ul a însemnat modificarea logo -ului b ăncii, precum și implementarea unui
concept nou, standard, privind unit ățile sale.
Banca Transilvania este azi una dintre cele mai importante institu ții financiar – bancare din
Rom ânia și una dintre cele mai atractive companii listate la Bursa de Valori Bucu rești. O prioritate a
activit ății sale este perfec ționarea continu ă a serviciilor și a angaja ților, a șa încât calitatea s ă fie cea
care face diferen ța. Banca Transilvania este un jucator activ pe pia ța, devenind, datorit ă acceler ării
implementarii stategie i de cre ștere, o banc ă recunoscut ă la nivel na țional.
În plus, Banca Transilvania înseamn ă un grup financiar puternic, Grupul Financiar BANCA
TRANSILVANIA , care ofer ă pieței servicii integrate – banking, administarea investitiilor, finan țarea
consumatorilor, leasing, tranzac ții mobiliare, factoring, pensii private – prin intermediul companiilor
sale: BT Asset Management S.A.I. S.A., BT Direct, BT Leasing, BT M edical Leasing, BT Securities,
BT Finop Leasing IFN SA si Compania de Factoring. In toate actiunile sale, Banca Transilvania are
suportul B ăncii Europene pentru Reconstruc ție și Dezvoltare (BERD), care este ac ționarul s ău
semnificativ, precum și a altor ac ționari puternici, cum sunt: Bank of Cyprus și IFC – divizie a B ăncii
Mondiale.
Banca Transilvania este structurat ă pe patru linii de afaceri: retail, IMM, corporate și Divizia
pentru Medici. Astfel, banca și-a format echipe specializate și un portofoliu c omplex de produse și
servicii, pentru a sus ține dezvoltarea acestor trei direc ții. Banca Transilvania are aproximativ 1,5
milioane de clien ți activi.
Echipa Băncii Transilvania este format ă din peste 5.000 de angaja ți care împărtășesc cultura
organiza țională și valorile BT, eforturile lor fiind canalizate în jurul aceluia și obiectiv: calitatea muncii
lor, pentru mul țumirea clien ților.
Banca Transilvania a demonstrat c ă, prin sprijinul ac ționarilor și prin planurile ambi țioase
dezvoltate, a devenit o banc ă puternic ă, deschis ă, flexibil ă și modern ă.
Banca Transilvania înseamn ă rapiditate, spirit de echip ă, idei, energie și, foarte important, (a
face lucrurile cu) suflet.

14 Banca Transilvania este Banca Oamenilor Întreprinz ători, o companie cu suflet. Fiecare produs
are povestea lui, fiecare cale de a ajunge la clien ți a pornit de la o idee.
Structura Acți onariatului B ăncii Transilvania

În funcție de tipul capitalului

Figura 1: prelucrare personala dupa www.bancatrasilvania.ro

Capital românesc -50,09
Capital străin -49,91

15 In funcție de tipul acționarilor

Figura 2: structura acționariatului

Persoane fizice cu capital românesc -16,48
Persoan e juridice cu capital românesc -33,60
Persoane juridice cu capital strain -48,02
Persoane fizice cu capital strain -1,89

Obiectivele Bă ncii Transilvania pentru anul 2015

Obiective cantitative pentru 2015:
 Total active: creștere de 4%;
 Total credite: cre ștere de 10%;
 Total resurse de la clienți: creștere de 6%;
 Cost/Venit: maxim 43,1%;
 Credite/Depozite: 70%;
 Maximizarea randamantului capitalului alocat (ROE);
 Consolidarea poziției 3 pe care o avem in piața cardurilor: 2.500.000 carduri;
 Centralizarea acti vității de creditare retail;
 Crearea unor produse alternative depozitelor clasice pentru care dobânzile au scazut și
încurajarea clienților spre alte produse: unități de fond, asigurări, alte investiții;
 Un departament activ de agricultura pentru rețea car e să ofere consultanță specializată;

16  Focus maxim pe produsele on -line si digital.

Obiective cantitative pentru 2015:
 Aplicarea noilor scheme de finanțare din fonduri europene pentru perioada 2014 -2020;
 Dezvoltarea activității de factoring pentru clien ți și focus pe sectoarele strategice;
 Parcurgerea etapelor specifice implementării, adaptărilor specifice pentru noua aplicație de CRM
Oracle -Siebel;
 Posibilitatea accesării aplicațiilor băncii de pe smartphone și tabletă prin dezvoltarea sistemului de
securitate și al gestiunii controlate;
 Dezvoltarea noii platforme BT24 și pregătirea pentru procesarea salariilor bulk;
 Menținerea și consolidarea poziției 3 în topul băncilor după active;
 Creșterea calității portofoliului de credite;
 Orientarea către segmen te noi de activitate, cum ar fi industriile creative și profesiile libere.

Bugetul de investiții pentru anul 2015

Investițiile băncii 141,29 milioane lei
Investiții în subsidiare 6,50 milioane lei
Total investiții 147,79 milioane lei
Tabelul 1: Bugetul de investiții pentru anul 2015

Proiectarea indicatorilor pentru anul 2015, s -a făcut pe baza situațiilor financiare
individuale întocmite în conformitate cu Standardele Internaționale de Raportare Financiară adoptate de
Uniunea Europeană, ace stea devenind cadru unic de raportare pentru instituțiile de credit din România
incepând cu 1 ianuarie 2012.

Strategia Băncii Transilvania -propuneri privind repartizarea profitului pentru exercițiul
finaciar 2014 și majorarea capitalului social

Consiliul de Administrație al băncii supune spre aprobarea Adunării Generale a Acționarilor
propunerea de repartizare a profitului in sumă de 406.823.021 lei conform următoarei situații:

Propunere de repartizare profit 2014 SUME(lei)
Profit brut 505.046.917,82
Impozit pe profit 70.717.023,32
Profit net 434.329.894,50
5% fond de rezervă legală din profit brut 25.252.346,00
Rezerve facilitate profit reinvestit 2.254.527,50
Profit net de repartizat la rezerve 406.823.021 ,00
Tabelul 2: Repartizarea profitului în funcție de capitalul social

Consiliul de Administrație propune spre aprobare majorarea capitalului social al băncii de la
2.608.623.861 la 3.026.003.679 cu suma de 417.379.818 lei, reprezentând rezerve constituie din

17 profitul net al anului 2014, în sumă de 40.682.302 lei și utilizarea sumei de 10.556.797 lei reprezentând
prime de conversie obligațiuni în acțiuni.

Surse propuse pentru majorarea capitalului social

Surse propuse pentru majorarea capitalului
social

SUME(lei)
Rezerve constituie din profit net an 2014 406.823.021,00
Rezerve din conversie obligațiuni în acțiuni 10.556.797,00
Total rezerve disponibile pentru majorare 417.379.818,00
Capital social la data de referință 2.608.623.861
Randament/Acțiune % 16%
Tabelul 3: Surse propuse pentru majorarea capitalului social

Ca urmare a majorării capitalului social cu suma de 417.379.818 lei, la fiecare 100 de acțiuni
vor fi atribuite 16 acțiuni noi (respectiv s ă se atribuie un număr de acțiuni noi corespunzător raportului
417.379.818/2.608.623.861 acțiuni).

2.2 Coordonatele pie ței financiar – bancare rom ânești

În perioada economiei cu planificare centralizată, sistemul bancar românesc a fost organizat în
linii mari conform modelului sovietic de monobancă. În centrul sistemului elaborat de statul român
pentru a implementa planul central și a controla administrativ fluxurile de fonduri în economie s -a aflat
Banca Națională a României (BNR), care exercită atât funcții de bancă de emisiune, cât și unele funcții
de bancă comercială.
Pe lânga BNR, sistemul cuprindea și patru bănci specializate în finanțarea unui sector specific
de activitate economică, astfel:
 Banca pentru Agricultură și Industrie Alimentară (în prezent Raiffeisen Bank) finanța
întreprinderile agricole și agroindustriale;
 Banca Romană de Comerț Exterior (redenumită Bancorex) era specializată în finanțarea
întreprinderilor de comerț exterior și deținea cea mai mare parte a rezervelor valutare ale țării;
 Banca de Investiții (în prezent Banca Romană pentru Dezvoltare – Groupe Société Générale )
acorda credite pe termen lung și era responsabilă de finanțarea investițiilor;
 Casa de Economii și Consemnațiuni (CEC) deținea monopol în mobilizarea economiil or
populației și aloca o parte din resursele sale sub forma împrumuturilor pentru construcția de
locuințe;
 Bănci străine (Manufacturers Trust, Société Générale , Banque Franco -Roumaine și Frankfurt
Bucharest Bank) erau autorizate să efectueze o gama restran să de operațiuni în valută;
 880 de cooperative de credit organizate într -o rețea și mai mult de 6200 de case de ajutor
reciproc;
După anul 1989 trecerea la economia de piață a determinat și modificarea radicală a organizării
și funcționării sistemului banc ar.

18 Reforma sistemului bancar în România a început de fapt în decembrie 1990, când sistemul
monobancar specific economiei cu planificare centralizată a fost înlocuit cu un sistem organizat pe
doua niveluri: Banca Națională a României și băncile comerciale. În procesul de organizare a
sistemului bancar modern de tip occidental, Banca Națională a României și -a asumat responsabilitatea
de a conduce politica monetară și de a exercita alte funcții specifice unei banci centrale. În timp ce
activitățile sale comer ciale au fost transferate unei bănci nou înființate: Banca Comercială Romană
(BCR). Totodată, băncile specializate au fost transformate în bănci comerciale universale.
În aprilie 1991, prin adoptarea Legii nr. 34/1991 privind Statutul Băncii Naționale a Ro mâniei
și a Legii nr. 33/1991 privind activitatea bancară s -au pus bazele sistemului bancar „pe două trepte”,
având în vârful piramidei banca centrală, fară funcții comerciale, ci numai de reglementare,
supraveghere, control și emisiune monetară, iar în eș alonul doi, băncile comerciale constituite în
societăți pe acțiuni în baza legislației societăților comerciale, cu respectarea prevederilor și rigorilor
specifice activității bancare.
Aceste legi au marcat crearea unui nou sistem orientat spre piață. Noul cadru juridic a încurajat
dezvoltarea băncilor cu capital privat și a permis intrarea liberă pe piața bancară autohtonă a
instituțiilor financiare străine.
Ca și în alte tări în tranziție, în România băncile rămân cei mai importanți intermediari
financiari . La sfârșitul anului 2000, sistemul bancar deținea mai mult de 90% din totalul activelor
sistemului financiar autohton. Dominația sectorului bancar este demonstrată și de rolul secundar pe
care îl joacă piețele de capital românești.
La sfârșitul anului 20 03, existau două bănci cu capital majoritar de stat (Banca Comercială
Romană și Eximbank). Prima se găsește astăzi în prim proces de privatizare, în noiembrie 2003 25%
din acțiuni fiind preluate de BERD și CFI pentru suma de 220 milioane de USD, iar Eximba nk
parcurge un proces de restructurare și de transformare într -o agenție de garantare a exporturilor
românești, operațiunile de bancă comercială fiind sistate în cursul anului 2001. Casa de Economii și
Consemnațiuni (CEC) ocupă o poziție centrală în cadru l sistemului, fiind singura care este supusă
dispozițiilor unei legi proprii și unicul operator bancar pe piața cu capital integral de stat. CEC face
parte dintr -un proces complex de restructurare, privatizarea băncii fiind asteptată în anii următori, o
data cu ridicarea garanției totale din partea statului de care se bucură depozitele constituite de populație
la această instituție.
Cele opt sucursale ale unor bănci străine (ING Bank, Banca Italo -Romena, Garanti Bank,
National Bank of Grece, Banca Franco -Română, MISR Romanian Bank, Frankfurt Bukarest Bank și
Banca di Roma) reprezintă aproximativ 7,7% din activele sistemului bancar, ponderea cea mai
importantă revenind ING Bank (cu aproximativ 60% din cota de piață a sucursalelor băncilor străine).
Structura de proprietate a sectorului bancar românesc a cunoscut transformări importante în
cursul ultimului deceniu. Încă de la începutul procesului de tranziție autoritățile românești au încurajat
deschiderea sectorului financiar, această opțiune politică material izându -se în libertatea de intrare pe
piața bancară și deschiderea față de investițiile străine. În acest sens, legislația bancară adoptată în 1991
a permis înființarea liberă de bănci comerciale organizate sub forma de societăți pe acțiuni, de persoane
fizice și juridice autohtone și străine, prin aceasta înlăturându -se barierele de intrare pe piața bancară,
de natură să promoveze structuri oligopoliste în cadrul sistemului bancar românesc. Totodată, spre
deosebire de alte țări central -europene, băncilor s trăine li s -a permis accesul liber pe piața bancară
românească nu numai prin crearea de filiale, ci și prin intermediul sucursalelor, în condițiile îndeplinirii
cerințelor de autorizare.
Modificări de substanță în domeniul structurii de proprietate au avut loc mai ales în ultimii ani,
o data cu declararea procesului de privatizare a băncilor cu capital major de stat (Banc Post, BRD și
Banca Agricolă) și cu lichidarea Bancorex.
Totuși intrarea pe piața românească a unor bănci de renume și asanarea sectorului bancar au
declanșat o concurență puternică între operatorii bancari.

19
Top 10 al băncilor în anul 2014 -în funție de cota de piață a fiecăreia:

1. BCR -16,2%
2. BRD -12,4%
3. Banca Transilvania -9,8%
4. Raiffeisen Bank -5%
5. Unicredit Țiriac Bank -5%
6. CEC Bank -5%
7. ING Bank -5%
8. Alpha Bank -2%
9. Volksbank -2%
10. Bancpost -2%

20 Cap 3. Analiza Mixul ui de marketing în cadrul B ăncii Transilvania

3.1 Politica de produs a B ăncii Transilvania

Produsul este compone nta principal ă a mixului de marketing. Oricât de competitiv ar fi pre țul,
oricât de eficient ă ar fi distribu ția sau cât de ins pirată ar fi promovarea, dac ă produsul nu întrune ște
calitățile cerute de pia ță, organiza ția nu va avea succes pe ter men lung.
Băncile trebuie s ă utilizeze elementele marketingului care s ă le permit ă promovarea serviciilor.
Ca rezultat, oric ărui serviciu sau oric ărei grupe de servicii trebuie s ă i se ata șeze caracteristici tangibile
care pot fi utilizate în marketing.
Produsul este abordat în marketing ca un raspuns pentru o anumit ă nevoie sau o problem ă cu
care clientul se confrunt ă, activitate prin care se presteaz ă un serviciu consumatorului. Nu este
suficient ă o simpl ă prezentare a caracteristicilor fizice ale unui p rodus. Se impune eviden țierea
avantajelor concuren țiale pe care acesta le asigura.
Caracteristic ile particulare care diferențiază serviciile de bunuri sunt intangibilitatea,
inseparabilitatea, perisabilitatea și variabilitatea.13
Intangibilitatea serviciilo r se reflectă în faptul că acestea nu pot fi auzite, atinse, gustate sau
mirosite înainte de cumpărare14. Un cumpărător poate sau trebuie sa privească cu atenție caracteristicile
unui produs înainte de a se hotarâ să -l achiziționeze. În cazul în care acest lucru este imposibil din
cauza naturii produsului/serviciului, este foarte important ca avantajele acestuia sa fie ușor ințelese de
oricine. Aceasta este cauza pentru care clientul trebuie să aibă incredere în cel ce îi oferă un
serviciu/produs.
Pe de al tă parte, pentru a -l ajuta pe client să ia o decizie favorabilă lui, băncile pot acționa în
mai multe feluri pentru a spori încrederea și siguranța clientului vis á vis de serviciile oferite, cum ar fi :
• băncile pot folosi produse fizice pentru prezentare a serviciului într -un mod cât mai eficient.
De exemplu, în cadrul publicității împrumutului pentru cumpărarea unor bunuri de consum se pot
prezenta aparatele ATM în scopul ilustrării rețelei de distribuție. Prin aceste mijloace, banca poate
transforma inta ngibilitatea în ceva mai dezirabil.
• ambianța băncii trebuie să denote rapiditatea servirii. Ghișeele trebuie amplasate în așa fel încât
circulația persoanelor să fie înlesnită și să nu se creeze cozi de așteptare .
• personalul bancar trebuie să fie foart e activ, să răspundă prompt și în cunoștință de cauză la orice
întrebare adresată de către client și să fie în număr suficient de mare, în anumite intervale de timp,
pentru a face față volumului de servicii solicitat.
• băncile pot prezenta beneficiile ser viciului sau ale produsului în loc să enumere caracteristicile
acestuia;
• nu în ultimul rând, permanenta grijă din partea băncilor de a -și menține clienții mulțumiți prin
oferirea unor produse și servicii de calitate. În condițiile în care diversificarea gamei de produse și
servicii bancare se obține printr -o calitate înaltă, se poate spune ca strategia de bază în domeniul
produselor și serviciilor o constituie „ strategia calității .
Inseparabilitatea se referă la faptul c ă serviciile nu pot fi separate de bancă sau de instituția
bancară și stocate în vederea unui consum viitor, ci ele sunt furnizate și consumate pe loc.
Inseparabilitatea e ste foarte accentuată , deoarece consumația are loc o dată cu prestarea serviciului.
Pentru a le cunoaște și pentru a beneficia de ele , clienții trebuie să vină la bancă și să solicite
informații le necesare luării unei decizii favorabile lor.

13 Cetina Iuliana, Marketing Financiar Bancar, Editura Economică, București, 2005, p. 75
14 Kotler Philip, Managementul Marketingului , Editura Teora, București, 2005 , pag. 594

21 Cum serviciul e ste furnizat de către o persoană, aceasta devine parte componentă a serviciului
respectiv. De aceea, personalul bănci i trebuie să fie întotdeauna în măsură să furnizeze prompt și corect
informațiile solicitate de client. De tactul, de profesionalismul și de inteligența personalului din front
office depinde , în mare măsură , gradul de satisfacție cu care clientul pleacă de la bancă.
Serviciile pot fi retrase dacă nu mai există cerere pentru ele sau dacă fac obiectul unei cereri
sezoniere. De aceea , băncile trebuie să cunoască specificul activității în care sunt implicați clienții lor,
mai ales a celor care își desfășoară ac tivitatea în domeniul construcțiilor și agriculturii.
Variabilitatea serviciilor bancare semnifică imposibilitatea repetării acestora, în mod identic, de
la o prestație la alta, deoarece , ele depind de persoana care le realizează, de locul și de momentul î n
care sunt prestate . Variabilitatea are influențe deosebite asupra calității serviciilor, făcând dificilă
standardizarea lor15. Calitatea serviciilor este rezultatul confirmării așteptărilor consumatorilor cu
experiența pe care a ceștia o au în timpul prest ării serviciilor.
Calitatea unui serviciu bancar depinde de cunoștințele persoanei care prestează serviciul, de
aptitudinile ei, de motivația, de bunăvoința și de personalitatea, dar și de percepția cli entului care
primește serviciul respectiv.
Instituțiil e bancare pot asigura controlul calității ofertei prin diverse căi:
 selectarea unui personal bun și asigurarea efectivă a antrenării și instruirii acestuia. Băncile
investesc sume mari pentru pregătirea unui personal care să ofere servicii de calitate supe rioară.
 monitorizarea (inventarierea) satisfacției clienților prin supravegherea comportamentului acestora și
stabilirea unor proceduri privind sugestiile ori eventualele reclamații. Băncile fac în acest sens
sondaje în rândul clienților pentru identificar ea punctelor slabe ale băncii, a segmentului de piață
insuficient satisfăcut.
 asigurarea unor metode de distribuție care să prezinte un nivel consistent și acceptabil al serviciului.
Exemplu : Constituirea unui depozit bancar presupune aproximativ aceleași etape la fiecare
bancă, dar un client poate prefera banca A băncii B datorită rapidității cu care serviciile sunt prestate,
datorită amabilității și profesionalismului persoanei din front office , etc.
Acestor caracteristici li se mai adaugă încă două, spe cifice serviciilor bancare: responsabilitatea
confidențialității și fluxul informațional în dublu sens.
Responsabilitatea confidențialității unei bănci reprezin tă responsabilitatea unui bancher care
trebuie să asigure protecția și administrarea fondurilor clienților într -o manieră satisfăcătoare și să
asigure o consultanță financiară adecvată.
Fluxul informațional în dublu sens face ca serviciile financiar -bancare să implice tranzacții în
dublu sens între bancă și client. Clienții vor vizita sucursalele, v or folosi ATM -uri sau vor primi extrase
de cont. Operarea acestor tranzacții asigură băncilor posibilitatea de a obține informații la zi despre o
persoană sau operațiunile firmei.
În general, b ăncile ofer ă două tipuri de servicii clien ților lor: tranzac ții singulare și servicii cu
caracter de continuitate.
Tranzac țiile singulare se constituie atunci c ând clientul vine la banc ă, cumpar ă serviciul,
neav ând alt contact. Aceste servicii singulare trebuie v ândute clientului ori de cate ori acesta are
nevoie.
Serviciile cu caracter de continuitate apar în cazul în care clientul are o rela ție de durat ă cu
banca. Departamentul de marketing trebuie s ă adopte o strategie care s ă-l încurajeze pe client ca, pe
baza rela ției cu banca, s ă apeleze în mod natural și la tra nzacții singulare. Acesta ar trebui să ajute la
mărirea volumului tranzacției cu cheltuieli cât mai reduse și efort mic.
Banca Transilvania ofer ă clien ților s ăi o gam ă complex ă de produse și de servicii .
Clientela Băncii Transilvania se împarte în patru linii de business: retail, IMM, corporate și
divizia de medici.

15 Cetina Iuliana, Marketing Financiar Bancar, Editura Economica, București, 2005, p. 77

22
Oferta de produse și servicii a Băncii Transilvania pentru clienții persoane fizice :
Banca Transilvania vine în întâmpinarea nevoilor clien ților persoane fizice oferindu -le o gam ă
vastă de pr oduse ș i servicii:
Credite
Banca Transilvania pune la dispozi ție o ofert ă variat ă de credite pentru persoane fizice. Creditele se
disting prin flexibilitate și dob ânzi atractive, adresandu -se dorin țelor unui num ăr din ce în ce mai mare
de clien ți. Banca T ransilvania încearca s ă anticipeze nevoile clien ților s ăi și să le vin ă în întâmpinare,
cu produse de creditare care s ă se muleze c ât mai bine pe ceea ce își doresc ace știa: credit ipotecar în
euro; credit nevoi personale în lei și euro; credite imobiliare -ipotecare; credit auto; credite diverse
(turistic, pentru studii, etc).
Depozite
Depozitele Băncii Transilvania prezint ă următoarele beneficii:
 comisioane 0 de constituire și desfiin țare,
 gestiune gratuit ă a conturilor ,
 flexibilitate ,
 bonificare substan țială,
 acces rapid, procedur ă simpl ă de contractare .
Depozitul Activ
Produs de economisire cu component ă investi ționala în lei, combina ție între un depozit clasic pe 1 lun ă,
în lei, și fonduri de investi ții, în administrarea BT Asset Management , într-o pro porție de 70% depozit –
30% unit ăți de fond.
Economii la vedere – produs de economisire special care preia beneficiile unui cont curent și avantajele
unui cont de depozit .
Depozitul Anotimpuri
Produsul este oferit persoanelor fizice și juridice, în vedere a fructific ării economiilor bănești, pe termen
de 45 de zile.
Depozitul 111 zile
Depozitul este oferit persoanelor fizice și juridice, în vederea fructific ării economiilor b ănesti pe
termen de 111 de zile. Principala caracteristic ă a produsului deriv ă din perioada de constituire diferit ă
față de depozitele clasice și adaptat ă nevoilor tale.
Depozitul 210 zile
Produsul este destinat at ât persoanelor fizice, c ât și persoanelor juridice, în vederea fructific ării
economiilor bănești pe termen de 210 de zile . Principala caracteristic ă a produsului deriv ă din perioada
de constituire diferit ă față de depozitele clasice și adaptata nevoilor clien ților.
Depozitul Kid Cont
Kid Cont este un depozit cu acumulare și cu capitalizarea anual ă a dob ânzii, constituit în nume le
minorilor cu v ârsta cuprins ă între o zi și 17 ani f ără o zi, pe o perioad ă de minim 1 an și maxim 17 ani,
în func ție de v ârsta minorului.
Depozitul tip Revolving
Acest produs este potrivit pentru tine dac ă dorești să-ți fructifici economiile b ănești pe termen de: 3
luni, 6 luni, 9 luni sau 12 luni. Calculul și plata dob ânzii se realizeaz ă lunar, în ziua lucratoare în care
se împline ște lun ă întreag ă.
Depozitul ESCROW
Contul Escrow este deschis la cererea ta (persoana fizic ă sau juridic ă) dac ă dorești să pui la dispozi ția
unui ter ț beneficiar (persoana fizic ă sau juridic ă), o anumit ă sumă de bani, în lei sau valut ă, în anumite
condi ții. Condi țiile în care banca va elibera banii din acest cont sunt stabilite într-o conven ție încheiat ă
de banca cu cele dou ă părți.
Depozitul Colateral

23 Acest produs îți este oferit pentru situa ția în care trebuie s ă se fac ă dovada unor garan ții în cazul
solicit ării eliberarii unor scrisori de garan ție bancar ă sau în cazul în care clientul dore ște obți nerea unui
credit de la BA NCA TRANSILVANIA.
Contul Curent -contul curent se poate deschide în lei, EURO, USD sau orice alt ă valut ă.
Carduri – Banca Transilvania ocup ă locul 4 atât în topul b ăncilor emitente de carduri c ât și în
topul b ăncilor acceptatoare de carduri. În prezent, B anca Transilvania are o cotă de pia ță
impor tantă pe pia ța cardurilor , atât pe partea de emitere c ât și în ceea ce prive ște acceptarea
cardurilor .
Oferta de carduri de credit a Băncii Transilvania este format ă din:
 MasterCard Forte
 MasterCard Forte pentru medici
 Visa Gold
 Visa Gold BT – Rotary
 Visa Platinum
Oferta de carduri de debit a Băncii Transilvania este formata din:
 Visa Electron
 MasterCard Mondo
 MasterCard Direct
Asocierile de branduri conduc, la diverse tipuri de beneficii acordate de ținătorilor acestor carduri .
Oferta de carduri co -branded este format ă din:
 Euro<26
 Visa Centrofarm
BT24 este noul produs de Internet Banking al B ăncii Transilvania. BT 24 asigur ă acces rapid și
sigur, prin intermediul Internet -ului, la conturile proprii, oferind, în acela și timp și posibilitatea
de a realiza o gam ă vastă de opera țiuni bancare. Serviciul este disponibil 24 ore din 24, put ând
fi accesat de oriunde de pe glob, de pe orice computer conectat la Internet
Trezorerie. Banca Transilvania, prin Direc ția Tre zorerie, pune la dispozi ție servicii
personalizate asigur ând accesul facil la pia ța monetar ă, valutar ă sau de capital.
Western Union este o metod ă rapid ă și sigur ă de transfer de bani în Euro, USD sau moned ă
național ă RON. Western Union face posibil trans ferul de bani între persoane fizice prin
serviciile "Will Call".
Direct Debit – Banca Transilvania ofer ă posibilitatea achit ării facturilor direct din contul curent.
Opera țiunea se desfasoar ă automat f ără a mai fi nevoie de niciun drum la banc ă.
Fonduri de investi ții. Avantajele investi ției în fondurile BT, administrate de BT Asset
Management S.A.I. S.A., se constituie în servicii de calitate oferite clientului . iar portofoliul
diversificat al acestora reduce riscurile prezente în opera țiunile din pia ța de capital și
maximizeaz ă profitul.
Bancassurance. Banca Transilvania s -a gândit la timpul și costurile clien ților, prin ata șarea la
creditele de nevoi personale cu ipotec ă, creditele ipotecare și imobiliare, a dou ă tipuri de
asigurari .

Oferta de produse și servicii pentru clienți IMM
Întreprinderile Mici și Mijlocii reprezint ă prioritate a strategic ă pentru Banca Transilvania.
Banca Transilvania, cea mai dinamic ă banc ă româneasc ă, manifest ă un interes real pentru nevoile
IMM -urilor, dezvolt ând o relație direc tă cu acestea, prin intermediul unei echipe profesioniste de
speciali țti IMM. Rezultatul acestei rela ții directe sunt produsele construite în conformitate cu nevoile
întreprinderilor mici și mijlocii, produse standardizate, rapide și curajoase, respectiv:

24
credite IMM – soluții de finan țare menite s ă vină în întâmpinarea firmelor care doresc acces
rapid și simplificat la suport financiar, r ăspunz ând, totodat ă, nevoilor de capital de lucru,
acoperirii v ârfurilor de pl ăți pe termen scurt, demar ării unei noi af aceri și programelor
investi ționale pe care le ai în vedere.
Oferta de credite
 Creditul gata garantat
CREDITE CU ANALIZ Ă SIMPLIFICAT Ă
 Pentru activitate curent ă și investi ții, până la 100.000 Eur
 Credit pentru Firme din Mediul Rural
CREDITE RAPIDE: Creditul 1 ora capital de lucru ; Dobândă 0; Scontare 100% ,
SCRISORI DE GARAN ȚIE BANCAR Ă: Scrisori pentru licita ții; Scrisori de retur avans și de bun ă
execu ție
CREDITE RAPIDE PENTRU INVESTI ȚII: Investi ții fără aport; Propriet ăți imobiliare pe firm ă
CREDITE PENTRU FIRME NOU INFIINTATE: Creditul Start UP si Start UP plus
CREDITE RAPIDE DIN SURSE BERD
 Pentru capital de lucru: Creditul 1 or ă capital de lucru ; Dobândă 0 ; Creditul Start UP
 Pentru investi ții: Credit 1 or ă – Investi ții fără aport; Creditul Start UP Plus
Abonamentul bancar este primul și singurul produs de acest gen în Rom ânia. Serviciile
primite în calitate de posesor al abonamentului bancar sunt servicii bancare oferite în mod
curent clien ților, persoane juridice cu o cifr ă de afaceri de p ână la 1.500.000 lei; în schimb se
restituie p ână la 50% din comisioanele din opera țiunile lunare.
Depozite în lei și valut ă:
Depozite în lei
Depozitul ACTIV
Produs de economisire cu component ă investi țional ă în lei, combina ție între un depozit clasic pe 1 lun ă,
în lei, și fonduri de investi ții, în administrarea BT Asset Management, într-o propor ție de 70% depozit –
30% unit ăți de fond.;
Depozitul Anotimpuri: suma minim ă: 2500 RON; perioada: 45 de zile;
Depozitul 111 Zile; suma minim ă: 2500 RON; Perioada: 111 zile;
Depozitul 210 Zile; suma minim ă: 2500 RON; Perioada: 210 zile
Alte tipuri de depozite: Depozitul Revolving, Escrow și Colateral ;
Depozite în valut ă
Depozitul 77 Zile; Suma minim ă: 1000 EUR Perioada: 77 zile calendaristice
Carduri Business IMM – business cardurile destinate persoanelor juridice și persoanelor fizice
autorizate, g ândite astfel încât să raspund ă nevoilor companiei din fiecare etapă a dezvolt ării
sale: Visa Business Electron – debit card de baz ă cu cont în lei, EURO sau USD, și utilizare
interna țional ă, destinat persoanelor juridice și persoanelor fizice autorizate, rom âne sau str ăine,
care au cont curent deschis la BT; Visa Bu siness Silver / Visa Business Gold – cardurile de debit
embosate, cu conturi în lei și utilizare interna țional ă, destinate persoanelor juridice și
persoanelor fizice autorizate, rom âne sau str ăine, care au cont curent deschis la BT; Visa
Business Silver – Business Credit Card / Visa Business Gold – Business Credit Card -charge
cardurile embosate, cu conturi în lei și utilizare interna țional ă, destinate persoanelor juridice și
persoanelor fizice autorizate, rom âne sau str ăine, care au cont curent deschis la B T, și acceseaz ă
un plafon de credit pentru nevoi personale.
POS si E -Commerce . Prin instalarea unui POS (Electronic Founds Transfer Points of Sale)
sunt acceptate cardurile bancare ca mijloc de plat ă în loca țiile de v ânzare bunuri și servicii , iar
E-commer ce (comer țul electronic securizat) reprezint ă un sistem de efectuare a tranzac țiilor de
plată cu card pe site -ul comerciantului, f ără a fi necesar ă prezen ța simultan ă și în acela și loc a
cardului, posesorului de card și a comerciantului. Din punct de veder e al securit ății acestui tip

25 de tranzac ții, serviciul e -commerce permite, în mod similar mediului fizic, autentificarea
identit ății clien ților, cumpar ători cu cardul pe internet, prin utilizarea standardului de securitate
3Dsecure, standard agreat la nivel mondial de Visa și Mastercard.
Clubul Întreprinzatorului Rom ân reprezint ă o ini țiativă a Băncii Transilvania, prin intermediul
căruia se ofer ă suport și acces la consultan ță segmentului de afaceri.
Opera țiuni bancare : produse de trezorerie, Scrisori pentr u licita ții bancare, Voice și Fax
Teller, Internet Banking prin BT24 și BT Ultra
Bancassurance –asigurarea imobilelor costituite ca garan ție la credite, cu costuri comparabile
celor de pe pia ță, prin ata șarea la creditele de nevoi personale cu ipotec ă, creditele ipotecare și
imobiliare, a asigur ării de imobil.
Fonduri structurale. BT sus ține companiile în dezvoltarea proiectelor finan țabile din fonduri
europene oferind informa ții, servicii de consultan ță și solu ții de finan țare.

Oferta de produse și serv icii pentru clienți Corporativi
Profesionalismul si dedicarea personalului specializat face posibil ă construirea unei oferte
flexibile, menite s ă răspunda nevoilor și exigentelor impuse de desf ășurarea și dezvoltarea afacerii
clien ților. Serviciile și prod usele personalizate puse la dispoziț ie de Direc ția Corporate Banking a
Băncii Transilvania asigur ă acces facil la finan țarea de c are ace știa au nevoie.
Banca Transilvania propune un tratament de clas ă business, clientului corporate. Un pachet de
servicii : de la credite acordate în decurs de c âteva ore pentru nevoi urgente, la finan țări menite s ă
restructureze bilan țul, de la un card de credit aprobat pe loc și până la detalii de fine țe care privesc
opera țiunile zilnice cu Banca, t oate acestea sunt disponibi le în Banca Transilvania, prin Contul de
Business .
Credite – clien ți corporate. Produsele de creditare oferite de Banca Transilvania, r ăspund
nevoilor specifice de capital de lucru și nevoilor de finan țare a proiectelor de investi ții, pe care
clien ții int enționeaza s ă le realizeze.
Credit pentru capital de lucru – Creditele pentru capital de lucru finan țează desfășurarea activit ății
curente a companiei. Forma cea mai cuprinz ătoare, mai pu țin restrictiv ă și mai facil ă sub aspectul
derul ării este finan țarea prin linie de credit.
Credit pentru investi ții – în ultimii 10 ani Banca Transilvania a finan țat mii de proiecte încununate de
succes.
Credit pentru nevoi temporare . Banca Transilvania propune creditul pentru nevoi temporare garantat
cu instrumente de plat ă necertificate (CNT). Realiz ăm pentru clien ții corporate opera țiuni rapide de
finan țare alternativ ă a capitalului de lucru.
Propriet ăți imobiliare pe firm ă, credit f ără avans
Plafon rapid de rezerva – reprezint ă suma de 10% din creditul deja contractat pe care clientul o poate
accesa imediat, oric ând, fără garan ții suplimentare ;
Scontare 100% – clientul beneficiaz ă de posibilitatea de a transforma în bani, înainte de scaden ță,
biletele la ordin sau cecurile primite de la clien ții săi și posibilitatea de a primi 100% din valoarea
documentelor pe care dore ște să le sconteze
Oportunitate FX – O banca înseamn ă mai mult dec ât credite. Pentru clien ții săi, BT a creat facilit ăți
speciale de Trezorerie.
Creditul Energie Eficient ă este destinat tuturor agen ților e conomici care doresc s ă facă investi ții pentru
reducerea consumului de energie, respectiv cu scopul eficientiz ării produc ției și a consumului de
energie electric ă. Proiectul ideal finan țat din acest credit va fi o re țea/infrastructura de energie deja
exist entă și în folosin ță, care , prin investi țiile demarate, va fi modificat ă și îmbun ătățită printr -un
proces de eficientizare a produc ției/distribu ției/consumului de energie.

26 Divizia de medici
Insuficienta dezvoltare a sistemului medical rom ânesc, incapacit atea medicilor din sistemul de
stat de a contracta credite în calitate de persoane fizice, abilit ățile financiare reduse ale medicilor și
experien ța limitat ă de bus iness a acestora au determinat înfiin țarea unei divizii specializate, un brand al
Băncii Tr ansilvania, care se va numi “Divizia pentru Medici”.
Produsele oferite sunt:
Pachetul Rezident destinat în exclusivitate medicilor reziden ți cu statut de persoana fizic ă
autorizat ă sau persoană juridic ă;
Pachetul Specialist destinat medicilor speciali ști cu forma de desf ășurare a activit ății ca
persoana fizic ă autorizat ă sau în cadrul unui CMI sau SRL .
Pachetul Praxis destinat cabinetelor și clinicilor medicale, ale c ăror nevoi de finan țare exced
suma de 250.000 EUR sau echivalent lei.
Pachetul Tehnicieni Dentari . Banca Transilvania prin Divizia pentru Medici sus ține ini țiativa
de privatizare a sectorului medical, pun ând la dispozi ția tehicienilor dentari un pachet format
din cinci produse de creditare dedicate exclusiv acestora;
Abonament Bancar pentru m edici . Banca Transilvania a creat primul abonament bancar din
Rom ânia, cu ajutorul c ăruia costurile opera îiunilor lunare poate fi redus p ână la jumatate. Dac ă
valoarea comisioanelor dintr -o lun ă depășeste valoarea abonamentului, clientului i se returneaz ă
diferen ța, care poate fi maxim dublul valorii abonamentului.
Card de credit pentru medici . Banca Transilvania a creat primul card de credit destinat în
exclusivitate medicilor; profesia de medic implica o mare raspundere, iar pentru ca medicii s ă
poată profesa în siguran ță, s-a ata șat cardului de credit o poli ță de asigurare malpraxis, în cele
mai bune condi ții. În plus, este inclus și serviciul de Internet Banking gratuit, timp de 6 luni.
Creditul pentru pacien ți. Banc a Transilvania a lansat un nou produs destinat pacien ților
clinicilor și cabinetelor medicale private care au contul deschis la Banca Transilvania. P acien ții
pot ob ține finan țare pentru acoperirea sumelor aferente serviciilor medicale de care beneficiaz ă.

Elemente de noutate în oferta Băncii Transilvania
Banca Transilvania a venit cu oferte specifice pentru clien ții săi: de la facilit ăți de restructurare
a creditelor, la Platforma de solu ții destinate beneficiarilor de fonduri europene nerambursabile ori
produse noi. A șa sunt, de exemplu, “Ie șirea din iarn ă” sau “Planul B de la BT”, care sunt facilit ăți,
respectiv produse de refinan țare a creditelor pentru companii. În plus, cei care au nevoie de bani UE, la
Banca Transilvania beneficiaz ă de consultant ă și finan țare care permit beneficiarilor s ă îndeplineasc ă,
cu o mai mare u șurință, condi țiile de aprobare cerute de autorit ăți. Tot în prima jumatate a acestui an,
BT a ieftinit creditele adresate popula ției, a lansat diverse promo ții, precum și un card nou, Visa Gold
BT – Rotary. Banca și-a adaptat în permanen ță oferta, a șa încât să-și sus țină clien ții, av ând în vedere
actualul context economic.

27 3.2 Politica de pre ț a Băncii Transilvania

Prețul pentru servicii este un element important al mixului de marketing, fiind o sur să
importantă de venit a organizației. Stabilirea unui preț corect, atât pentru piață, cât și pentru concurență
este un element semnificativ pentru sectorul serviciilor financiar -bancare. Un alt factor important de
luat în considerare este faptul că băncil e nu își stabilesc numai prețurile pentru servicii individuale, ci
își coordonează și prețurile pentru pachete de servicii.
Deoarece competiția în serviciile bancare s -a intensificat, stabilirea prețurilor cor ecte a devenit
un element esenț ial pentru stra tegia de marketing. Prețul pentru produsele și serviciile financiar bancare
nu trebuie stabilit în urma luării în considerație doar a costurilor și adăugarea marjei de profit, ci în strânsă
corelație cu ceilalți 3 “P” din cadrul mix -ului de marketing banca r (produs, promovare, plasare).
Prețul pe care un client este dispus să îl plătească pentru un produs bancar nu este doar în funcție de
caracteristicile produsului respectiv, ci și în funcție de „valoarea percepută” a acelui produs și de celelalte
posibili tăți de investire a banilor.
Exemplu: chiar dacă un client deține un card de debit emis de Banca Transilvania și știe că dacă
extrage numerar de la un ATM aparținând altei bănci comisionul va fi mai mare, face această retragere
deoarece ATM -ul respectiv e ste în drumul lui și diferența de comision nu este atât de semnificativă încât să
merite deplasarea până la un ATM al băncii emitente a cardului său. Grija celor ce se ocupă de marketing în
bancă trebuie să fie aceea de a face disponibile produsele băncii în cât mai multe locuri și de a cunoaște și
înțelege aceste preferințe ale clienților lor.
Prețul unui produs sau serviciu bancar este reprezentat , în primul rând, cel puțin în România, de
dobândă. O altă sursă importantă de venit, care în țările occidenta le tinde să devină sursa principală, o
reprezintă comisioanele, taxele și spezele bancare. Comisioanele explicite sunt cele care sunt prezentate în
mod clar clienților și sunt stipulate în tarifele de comisioane; comisioanele implicite sunt comisioanele
“ascunse” (de exemplu.: deschiderea unui cont curent este gratuită, dar costurile generate de această
operațiune sunt acoperite de lipsa dobânzii pentru contul curent); Se poate trage concluzia că multe din
comisioanele percepute nu sunt transparente clientu lui în momentul achiziționării unui produs sau serviciu.
În general, băncile folosesc trei metode de stabilire a prețurilor16:
1. Stabili rea prețului în funcție de cost,
2. Stabilirea prețului în funcție de valoarea pe rcepută de client a serviciului,
3. Sta bilirea prețului în funcție de concurență.
Stabilirea prețului în funcție de cost este metoda cea mai simplă și c onstă în aplicarea unei cote
de profit la costul total al produsului. În cazul produselor clasice, această metodă este des utilizată
deoarece calculul efectuat este foarte simplu și obținerea profitului este sigură. Pe de altă parte este
mult mai ușor de comensurat costul unui produs decât modificările care apar în structura pieței.
Preț = Cost + Marjă de profit
Banca scoate pe piață un produ s sau serviciu pe care ea îl consideră bun, îi evaluează costul de
fabricație și îi stabilește un preț care să -i asigure și o marjă rezonabilă de profit. Cei care se ocupă de
marketing în bancă trebuie apoi să convingă consumatorii că produsul are o valoar e care îi justifică prețul.
Această metodă s -ar putea să funcționeze o perioadă de timp, dar în cazul în care cererea scade sau
consumatorii nu își mai manifestă interesul pentru acest produs, prețul va trebui redus, ceea ce va conduce
la diminuarea profit ului.
În cazul produselor financiar -bancare însă, folosirea aceastei metode nu este justificată din cauza
concurenței foarte puternice și a atenției îndreptate către cumpărător. Acesta nu va plăti în plus pentru un
produs bancar doar pentru că banca respe ctivă nu a găsit o modalitate mai ieftină și mai eficientă de creare
și implementare a produsului sau a serviciului respectiv.

16 Kotler Philip “Principiile marketingului”, Ed Teora, București, 1998, pag.749

28 Cu timpul, tot mai multe instituții financiar bancare au pus la baza deciziei de stabilire a prețului
valoarea percepută de cons umator. Acest lucru nu este ușor de aflat, dar se poate recurge la chestionare prin
care clientul este întrebat cât ar plăti pentru un produs de bază și cât ar plăti pentru fiecare îmbunătățire
adusă acestuia. De asemenea, prețurile practicate de băncile c oncurente sunt un barometru demn de luat în
seamă.
După ce valoarea pe care clienții o atribuie unui produs sau serviciu este identificată, banca trece la
conceperea produsului respectiv (în funcție de dorințele clienților) și hotărăște costurile care vor putea fi
suportate. Prețul care va fi stabilit trebuie să corespundă valorii atribuite produsului sau serviciului respectiv
de către consumatori.
Dacă o bancă stabilește un preț prea mare pentru produsul respectiv, peste valoarea atribuită
acestuia de că tre consumatori, veniturile obținute din valorificarea lui vor fi mai mici. De asemenea, dacă
produsul este subevaluat și prețul său este mai mic decât ar fi dispuși clienții să plătească, banca pierde din
diferența de preț pe care ar putea să o încaseze. De aceea, cei ce se ocupă de stabilirea prețului trebuie să ia
în calcul toate aceste variabile pentru a asigura prezența pe piață a unor produse de calitatea dorită de client
și cu un preț acceptat de acesta, un preț care să asigure și obținerea unui pro fit pentru bancă. Este dificil de
identificat preferințele consumatorilor și nivelurile de preț pe care aceștia sunt dispuși să le plătească, dar
rezultatul final obținut după identificarea corectă a acestora face ca munca prestată să fie recompensată.
Stabilirea prețului în funcție de concurență constă în stabilirea prețului unui produs sau serviciu
bancar nu în funcție de cerere sau costuri, ci în funcție de prețurile practicate de băncile concurente.
Prețurile și reacțiile concurenței la modificările ca re au loc pe piață pot fi un barometru foarte bun
pentru stabilirea nivelul prețului. Compararea costului propriu cu cel al concurenței are o importanță
deosebită deoarece numai așa banca își poate da seama dacă are sau nu un avantaj competitiv.
Pentru a afla calitatea și prețurile oferite de către băncile concurente, cei ce se ocupă de marketing
pot aduna informații din mass media (băncile își publică în general nivelul dobănzilor bonificate), de la
sediul băncii (cursul de schimb valutar) sau se pot “deg hiza” în posibili clienți interesați de prețurile oferite
de banca respectivă. În băncile mari care au înțeles importanța cunoașterii ofertei concurenților, există chiar
departament specializat pe analiza concurenței precum și un buget alocat pentru deschi derea de conturi
curente, constituirea de depozite, achiziționarea de carduri de către angajații băncii respective la alte bănci.
În stabilirea prețului trebuie să se țină cont neapărat de prețurile stabilite de băncile care au o ofertă similară
de produs e și servicii și care se adresează relativ aceluiași segment de piață.
Metoda se folosește foarte des deoarece în industria bancară concurența este acerbă, iar prețurile pot
fi modificate zilnic (chiar de mai multe ori în cursul aceleiași zile: cursul val utar).
Neexistând legea copywrite -ului, orice decizie legată de preț (reducerea sau creșterea dobânzii la
depozite, reducerea sau creșterea dobânzii la credite; reducerea sau creșterea comisioanelor; eliminarea
comisioanelor la retragerile de numerar din contul de depozit în cazul retragerii în termen, etc) poate fi
copiată imediat de o altă bancă.
Această metodă este relativ sigură. Uneori se pornește de la ideea, greșită de altfel, potrivit căreia
“dacă banca A poate suporta aceasta decizie de preț înse amnă că și banca noastră poate”. Decizia pe care o
bancă o ia vis á vis de prețul practicat este conformă cu politica generală a băncii respective.
De exemplu: O dată cu introducerea card -urilor, Banca Transilvania nu a perceput nici un comision
la retrag erile de numerar de la ATM -uri instalate de ea, în condițiile în care retragerile de la alte bănci se
comisionează cu aproximativ 0,2%. Această decizie de practicare a unui preț promoțional a fost luată în
condițiile în care, în urma unor calcule, s -a demo nstrat că banca poate suporta pierderile generate de această
ofertă pe termen scurt din veniturile obținute din exploatarea altor produse și servicii bancare. De aceea,
această hotărâre luată de către Banca Transilvania nu trebuia neapărat copiată (chiar d acă a avut impact la
consumatori) decât în urma unor calcule clare care ar fi demonstrat că banca ce intenționează eliminarea
comisionelor își “permite” o asemenea decizie și strategia generală pe care are o îndreptățește să ia
asemenea hotărâre.
Ceea ce a duce un plus de interes pentru specialiștii în stabilirea prețului unui produs bancar este
existența unei game foarte complexe de factori care influențează luarea deciziei de stabilire a prețului.

29 Acești factori pot fi împărțiți în mai multe categorii, dar cea mai cunoscută în literatura de speciali tate
este cea care îi împarte în două categorii: factori interni și factori externi.17
Factori interni :
Obiectivele băncii – Strategia de stabilire a prețului depinde foarte mult de strategia generală, de
optica g enerală a băncii. Dacă banca duce o politică de supraviețuire pe piață, ea va stabili prețuri mai
mici, poate chiar sub costuri, pentru a face față concurenței dure și schimbării continue a preferințelor
clienților. O bancă poate de asemenea să intenționez e majorarea profitului obținut anterior; poate își
dorește atragerea unui nou segment de piață și deci oferă produse la un preț promoțional pentru a
penetra noua piață; poate trebuie să se apere de o bancă concurentă care a pătruns pe piață cu un produs
identic sau similar, etc. Toate aceste elemente vor avea un impact hotarâtor asupra deciziei de stabilire
a prețului.
Celelalte componente ale mix -ului de marketing bancar – Orice decizie legată de stabilirea prețului
unui produs bancar va fi influențată și va influența la rândul ei deciziile referitoare la celelalte elemente
ale mix -ului bancar. De exemplu, o campanie promoțională agresivă de susținere a unui nou produs
poate fi însoțită și de reducerea prețului, cel puțin pe timpul campaniei, a produsului sau serviciului
respectiv.
Costurile – Dacă pentru client acest aspect are prea puțină importanță, pentru bancă, stabilirea unui
preț care să atragă după sine și obținerea unui profit este vitală. Costurile mari vor fi reflectate în
prețuri mai mari ceea c e va reduce probabilitatea de „vânzare” a produsului sau serviciului respe ctiv.
Niciun client nu va plăti în plus pentru ineficiență și de aceea managerii băncilor trebuie să fie foarte
atenți la stabilirea prețurilor, la riscurile pe care și le asumă. Cos turile pentru o bancă, la fel ca pentru
orice organizație, se impart în două categorii: fixe și variabile.
Factori externi
Preferințele clienților – Cel mai important factor care influenț ează procesul de cumpărare este
«valoarea percepută » a produsului. Valoarea percepută a unui produs nu este constantă putând varia de
la un client la altul, iar uneori în funcție de diverși factori (perioadă a lunii, a anului, etc) poate varia la
aceeași persoană.
Valoarea percepută = impresia clientului față de benefic iile produsului .
Astfel, clienții sunt dispuși să plătească mai mult pentru o “valoare percepută” mai mare a unui
produs sau serviciu, pentru un serviciu care consideră că le satisface o nevoie stringentă (exemplu: în
cazul deținerii unui card, accesul la bani este posibil 24 h din 24 h, dispărând grijile generate de
purtarea de numerar în buzunar). Stabilirea unor prețuri orientate spre consumator presupune
cunoașterea valorii pe care consumatorii o atribuie avantajelor obținute de pe urma produsului, avan taje
care pot fi materiale sau perceptuale. Prețul trebuie stabilit numai după luarea în considerare și a
acestor aspecte.
Cererea – Înainte de a stabili prețul unui produs bancar, cei ce se ocupă de marketing în bancă trebuie
să înțeleagă legătura între prețul acelui produs și cererea pentru el. În general, în domeniul financiar
bancar această legătura nu este prea strânsă deoarece există alți factori, mai importanți decât prețul,
care influențează decizia de achiziționare a unui produs sau serviciu banca r. Totuși, fiecare preț posibil
determină un anumit nivel al cererii. Băncile își pot întocmi grafice ale cererii, însă informațiile pe care
aceste grafice le oferă nu sunt întotdeauna cele mai veridice și sunt doar presupuneri vis á vis de
comportamentul viitor al clienților.
Concurența – Întotdeauna un client va evalua prețurile oferite de mai multe bănci concurente și doar
după aceea va lua o decizie. De aceea orice bancă trebuie să țină cont de prețul și calitatea serviciilor
oferite de concurență în m omentul luării unei decizii de stabilire a prețului pentru produsele proprii.
Dacă produsul respectiv există deja pe piață, prețul lui va fi stabilit în așa fel încât să fie foarte apropiat
de cel al concurenței, încercându -se în același timp scoaterea în evidență, prin publicitate, a unor

17 Cetina Iuliana, Marketing Financiar Bancar, Editura Economica, București, 2005, p. 100

30 caracteristici ale produsului respectiv care nu au fost încă exploatate de către concurenți. Chiar dacă o
bancă vine cu un produs cu avantaje total noi pe piață și poate stabili un preț ridicat, acest produs poate
fi copi at foarte ușor de concurență în cazul în care avantajele promise sunt reale și deci prețul și
costurile trebuie reduse.
Climatul economic – este foarte importantă faza economică în care se află țara respectivă. În faza de
recesiune, dobânzile mari de la c redite vor afecta pe cei care se confruntă cu lipsă de fonduri și care
împrumută de la bancă pentru a -și completa disponibilitățile. De asemenea, nivelul inflației are o
influență mare asupra dobânzii percepute sau bonificate de bancă.
Reglementările în v igoare – există reglementări foarte clare impuse de Banca Națională a României
pe care fiecare bancă comercială trebuie să le respecte și să -și stabilească politica de preț în funcție de
ele.
Metodele de stabilire a prețurilor ce pot fi utilizate pentru p rodusele și serviciile bancare sunt:
 Preț tranzacț ional – preț exprimat pentru fiecare tranzacție în parte ;
 Preț pe pachet de produse și servicii – preț stabilit pentru un mix de produse,
realizându -se o sensibil izare a clientului în privința prețul ui total;
 Preț de penetrare – reprezentat de o valoare scăzută a prețului la lansar e pentru
câștigarea unei părți reprezentative de piață;
 Preț de smântânire („skimming price”) – preț crescut pentru a avea un venit maxim;
 Preț de vâ nzare în pierdere – nivel mic al prețului impus pentru atragerea clienților;
 Preț la valoare percepută – presupune asocierea unor atribute tangibile și intangibile
la valoarea percepută de către client;
 Preț ra portat la concurență – legătură între prețul său cu cel al concurenței ;
 Preț tactic – prețuri pentru a încuraja cererea, folosit ca un instrument promoțional
pentru perioade prestabilite și limitate.
 Preț fixat – prețul stabilit pe baze contabile.
La stabilirea prețului final concură mai mulți factori, și anume:
 „Politic a băncii în stabilirea prețului;
 Impactul asupra concurenților;
 Legile care reglementează problematica prețurilor produselor financiare.
Prețurile produselor și serviciilor oferite de Banca Transilvania sunt comparabile cu cele ale
celorlal ți jucători d in sistemul bancar rom ânesc.
În func ție de linia de business, politica de pre țuri a Băncii Trasnilvania este diferit ă, atfel:
prețuri standard, conforme cu deciziile de pre țuri în vigoare la data solicit ării produsului sau serviciului
pentru persoanele fi zice, clien ții IMM și divizia de medici, în timp ce pentru clien ții corporate, Banca
practic ă prețuri negociate în func ție de mai mul ți factori calitativi și cantitativi ai afacerii (indicatorii
economico -financiari, management perfomant și cu notorietate) .
Banca Transilvania practică taxe și comisioane reduse , precum :
 Deschidere cont curent persoană fizică: taxa de deschidere 3 lei, comision de administrare
lunară/anuală a contului 0;
 Card debit Visa Electron: comision 0 pentru emitere card, comision 0 la retragerea de la ATM –
urile Băncii Transilvania;

Analiză comparativă între cardul de credit MasterCard Forte de la Banca Tra nsilvania și
MasterCard BCR

Fiecare dintre cardurile existente pe pia ța rom âneasc ă își poart ă cu sine avantajele și
dezavantajele sale. E imposibil de g ăsit acel „plastic” care s ă răspund ă tuturor cerin țelor. B ăncile nu au

31 inventat încă un card fără comisioane și fără dobânzi, cu linii de credit lungi sau cu un num ăr nesf ârșit
de servicii ata șate. Compar ând dou ă astfel de produse , Ma sterCard Forte de la Banca Transilvania,
respectiv MasterCard BCR, un lucru este sigur: daca unul dintre carduri exceleaz ă printr -o anumit ă
caracteristic ă, cu siguran țî, celălalt vine și recuperează decalajul cu prima ocazie. Pe care il alegem? Cu
siguranț ă, „alesul” va fi cel care corespunde cel mai bine nevoilor noastre.
Ambele b ănci ofer ă o linie de credit a c ărei valoare este stabilit ă în func ție de veniturile nete
lunare pe care clientul le poate dovedi. Pe un card BCR se poate ob ține o linie de credit de până la 6
salarii nete, dar nu mai mult de 5.000 EUR. Banca Transilvania ofer ă o linie de credit de p ână la 5
salarii nete, stabilind însă plafonul tot la 5.000 EUR.
Dobânzi apropiate
La cardurile de credit, b ăncile practic ă, în general, dob ânzi de pe ste 20%. At ât BCR, c ât și BRD
se înscriu acestei tendin țe de pe pia ța cardurilor.
BCR practic ă pentru MasterCard o dob ândă de 2 3,90%, în timp ce la Banca Transilvania,
dobânda pentru MasterCard Forte este de 25% .
Cardurile au perioad ă de gra ție în care su ntem scuti ți de plata dob ânzii
Cele dou ă carduri ofer ă perioade de gra ție diferite: 50 de zile au la dispozi ție clien ții BCR
pentru a restitui suma utilizat ă la plata cump ărăturilor, f ără plata dob ânzii, în timp ce Banca
Transilvania este ceva mai îngăduitoare. Clien ții au la dispozi ție o perioad ă de gra ție de 55 de zile,
interval în care nu pl ătesc doband ă pentru sumele utilizate. Perioada de gra ție oferit ă de Banca
Transilvania este valabil ă atât pentru cump ărăturile la comercian ți, cât și pentru retrager ile de numerar
de la bancomat.
Suma minim ă de rambursat
Suma minim ă de rambursat lunar este 10% din creditul utilizat la BT, iar la BCR este de 5% .

Care sunt sumele minime impuse de alte banci: (vezi anexa 1)
– 0%-BRD
– 3%- Millennium Bank
– 5%- BCR, ING, Credit Europe Bank , Unicredit Țiriac, Raiffaisen
– 10%- Banca Transilvania

3.3 Politica de promovare și distribu ție a Băncii Tra nsilvania

Responsabilitatea celor care se ocupă de marketing într -o bancă nu încetează o dată cu
identificarea produselo r care răspund cel mai bine cerințelor clienților, a prețului adecvat și a
modalităților de promovare cele mai eficiente. Ei trebuie să găsească canalele de distribuție cele mai
eficiente pentru a face aceste produse accesibile clienților în locul și la mo mentul dorit de către aceștia.
Un canal de distribuție este un mijloc prin care un produs sau serviciu bancar devine disponibil
și ajunge la client. Canalul de distribuție este drumul pe care produsul sau serviciul îl face de la bancă
la client.
În cazul produselor financiar bancare nu se poate vorbi de o distribuție fizică, ci de una în
circuitul economic al serviciilor. Acest circuit economic include diferite relații în care intră cei doi
parteneri ai distribuției18:
• fluxul informațional ;
• fluxul pro moțional;
• fluxul negocierilor și al tranzacțiilor;

18 Olteanu Valerică, Marketing Financiar Bancar, Ed Ecomar, București, 2003, pag 123

32 • fluxul riscului, etc ;
Importanța canalelor de distribuție este cu atât mai mare cu cât s -a demonstrat că gradul de
folosire a produselor bancare crește aproape direct proporțional cu creșterea disp onibilității lor. În
condițiile în care creșterea activității unei bănci stă la baza succesului pe care aceasta îl are pe piață,
canalele de distribuție au un rol foarte important.
Sarcina canalelor de distribuție este aceea de a livra produsele și servic iile la clienți și de a
comunica cu piața. Până nu demult, sucursalele băncilor au îndeplinit cu succes aceste două funcții. O
dată cu dezvoltarea tehnicii și informaticii însă, dezavantajele folosirii sucursalelor ca unic canal de
distribuție au început s ă devină evidente. În aceste noi condiții, băncile au început să se orienteze spre
un sistem de distribuție mixtă și nu neapărat spre un singur canal de distribuție.
Banca trebuie s ă se asigure c ă produsele sunt u șor disponibile și accesibile pe pia ță. Banca
Transilvania oferă servicii prin re țeaua de unit ăți teritoriale (sucursale, agen ții) și prin reteaua proprie
de ATM -uri. Relațiile cu clientul pot fi directe (în cazul sucursalelor și agen tiilor) sau indirecte (prin
ATM, Internet banking și mobile bank ing).
Banca Transilvania este prezent ă în toate centrele economice importante din Rom ânia,
deținând peste 500 sucursale și agen ții. Banca Transilvania beneficiaz ă de un sistem informatic
performant, centralizat, care ofer ă clien ților, ca principal avantaj, posibilitatea acces ării contului curent
din oricare unitate din țară.
În Banca Transilvania , există următoarele tipuri de canale de distribuție bancară:
 Centrala este unul dintre cele mai importante canale de distribuție. Practic, de aici pornesc
toate pr odusele și serviciile către subunități, inclusiv softurile de instalare a noilor programe
informatice ce facilitează desfășurarea unor tranzacții (valutare, spre exemplu) ; tot aici sunt
primiți și serviți marii clienți, în speță reprezentanții marilor corp orații precum și partenerii de
afaceri, pe baza colaborării lor realizându -se noi servicii sau produse bancare (cărți de credit
personalizate, produse mixte și pachete de servicii). La nivelul Centralei se aprobă creditele de
valori foarte mari și se desfă șoară unele activități valutare speciale (operațiuni derivative, cele
de acoperire a riscului valutar, cumpărări vânzări de valută în volum mare de pe piețele
financiare internaționale, etc.).
 Centrul regional Bucure ști–reprezint ă următorul canal de distri buție, ca importan ță și reune ște
toate sucursalele și agen țiile din capital ă.
 Sucursalele județene dețin o pondere însemnată a afacerilor B ăncii Transilvania ; se aprobă
creditele de valori mari și se practică operațiuni în lei și în valută pentru clienți ; se primesc
cererile de carduri, de deschidere de depozite și se fac plățile facturilor pentru anumiți furnizori
de servicii care sunt în parteneriat de afaceri cu banca ; se centralizează toate vânzările de
produse și servicii la nivelul tuturor unităților din județ se distribuie materiale promoționale
pentru toate unitățile din subordine ; se implementează activitățile de merchandising – mobilier
deosebit, totemuri cu broșuri și pliante, ambianța prietenească prin etalarea unor
tablouri/sculpturi sugestive, biroul masă la care clientul poate discuta direct cu angajatul băncii
din front -office.
 Agențiile sunt amplasate, de obicei, în cartierele periferice și pot trimite clienții la sucursalele
dacă este vorba de credite mai mari sau operațiuni speciale, dar s e evită acest lucru, prin faptul
că agenția trimite lucrarea mai departe, la un canal de distribuție superior, urmând ca, dupa o zi –
două, clientul să revină la unitățile băncii .
 Cafenenel ele bancare . Cafeneaua bancară este rezultatul parteneriatului dintre o cafenea (sau
un lanț de cafenele) și banc a, în sensul că, în incinta cafenelei respective își desfășoară
activitatea un mini punct de informare bancară care oferă infomații, pliante și broșuri cu
produsele și serviciile băncii respective și care pune la dispoziția clienților potențiali și reviste
sau ziare de profil financiar – bancar (inclusiv asigurări) .
 ATM -urile (bancomate) ,

33  Internet banking -aplicatie bancara prin care se pot efectua tipuri de plăți prin Internet, inclusiv
plata unor impozite că tre stat; transferarea unor sume de bani (inclusiv valut ă) dintr -un cont
bancar în altul, plata unor rate la credite; plata unor prime de asigurare sau plata integrală a unor
produse cumpărate pe Internet cu ajutorul cardurilor virtuale ,
 Call center -ul –facilit ează obținerea gratis (prin TelVerde) a informa țiilor, iar la începutul
convorbirii, clientul este direcționat către gama de servicii care îl interesează (credite, carduri,
plăți de facturi, produse noi,campanii promoț ionale, etc.)

În calitate de component ă a sistemului de comunicație al firmei cu mediul, promovarea face
practic legătura între activitățile acesteia, reflectate în produs, preț, distribuție și clienții săi, efectivi sau
potențiali. Promovarea serviciilor bancare, respectiv totalitatea activit ăților, mijloacelor și tehnicilor în
scopul realizării reclamei și operațiilor de vânzare, are ca fundament sistemul de comunicare al
instituției cu clienții și modernizarea acestuia, astfel încât să ofere o imagine exactă asupra stării
instituției, atât la nivelul clienților cât și al mass -media.19 În activitatea de promovare a serviciilor
bancare este implicat întregul personal al instituției, întrucât, prin atiudinea sa, el contribuie la sporirea
fidelității clienților și a cererii pentru produsele și se rviciile bancare. În ceea ce privește locul ocupat de
informație în sistemul comunicațional, specialiștii în domeniu apreciază că sistemul de comunicare
bancar este un sistem care are, în primul rând, un rol informaținal. Politica de informație joacă un ro l
deosebit în formarea imaginii băncii. Astfel, diversele aspecte ale imaginii sunt conturate prin tipurile
corespunzătoare de informații: informațiile financiare ajută la strucurarea imaginii financiare,
informația socială structurează comunitatea internă , iar informația instituțională structurează imaginea
publicului cu privire la instituție.
Se disting două categorii de informații:
1. obligatorii: pe care instituția de credit trebuie să le ofere personalului, acționarilor,
administrației, consumatorilor;
2. voluntare: sunt furnizate mass -mediei, instituțiilor publice și altor instituții și a căror calitate,
precizie și mod de punere la dispoziția acestora depind de gradul de înțelegere și de asigurare a
imaginii instituției financiare.

Mijloace promoționale u tilizate în sectorul serviciilor financiar -bancare:
Publicitatea „cuprinde toate acțiunile care au drept scop prezentarea indirectă – orală sau
vizuală – a unui mesaj în legătură cu un produs, serviciu, marcă sau firmă de către orice susținător
(plătitor i dentificat)20.
Principalele tipuri de medii folosite pentru a transmite mesajul clienților potențiali sunt presa,
televiziunea și radioul, publicitatea exterioară, tipăriturile21.
Promovarea vânzărilor reprezintă ansamblul „mijloacelor și tehnicilor de sti mulare,
impulsionare și creștere a vânzărilor de bunuri și servicii ce formează oferta unei instituții.
Sponsorizarea și alte forme de promovare – Sponsorizarea contă în susținerea financiară a
unei mani festări publice, cu scopu l de a -și face cunoscute publicului mărcile sub care își oferă serviciile
și produsele pe piață. Specific este faptul că se promovează numai imaginea băncii, nu și unele servicii
oferite. Sponsorizarea de către bănci a evenimentelor sportive sau culturale este cea mai răspândită, da r
se practică și acte de caritate, burse acordate studențilo r, sponsorizarea cercetătorilor .
O altă categorie a sistemelor de promovare o reprezintă seminariile de prezentare, recepțiile,
coctailurile, concertele, lansările de carte, aniversările cu public etc.

19 Olteanu Valerică, Marketing Financiar Bancar, Ed Ecomar, București, 2003, pag 12 3
20 Balaure Virgil (coord. ), „Marketing”, Ediția a II -a revizuită și adăugită, Editura Uranus, București, 2002;
21 Odobescu Emanuel, Marketingul bancar modern , Editura Sigma, București, 2003 ,

34 Activitatea de promovare se poate realiza cu ajutorul așa numitului mix de promovare format din
reclamă, vânzare personală, promovarea vânzărilor și publicitate – relații publice. Toate aceste elemente pot
fi folosite fie pentru a informa potențialii consumatori despre beneficiile oferite de produs ul promovat de
bancă, fie pentru a -i convinge să-l încerce, fie pentru a le reaminti de beneficiile avute când au folosit
produsul.
Banca Transilvania folosește ca și metode de promovare atât – mijloacele d e comunicare directă –
respectiv mijloacele care se bazează pe forțele de vânzare și alte modalități de realizare a unor relații directe
cu consumatorii – mijloace de comunicare indirectă – cuprinzând publicitatea cu cele două forme ale sale
(reclama și pu blicitatea gratuită), relațiile publice și promovarea vânzărilor. Banca Transilvania dispune de
o rețea teritorială extinsă și de canale alternative de distribuție, pentru a asigura apropierea de client și
accesul facil al clienților la produsele si servic iile băncii. În afară de rețeaua de agenții de care ban ca
dispune, Banca Transilvania își promoveză produsele și serviciile și prin dezvoltarea conceptului de de
―bancă la distanță: Call center -ul, serviciile de internet banking, cu ajutorul cărora banca î ncearcă să fie
mai aproape de clienți și să țină o legatură mai strânsă pentru a putea să -i informeze permanent de
schimbările apărute în conturile clienților, dar și de noile oferte cu care banca se lansează pe piață.
Mijloacele de comunicare indirect ă pe care Banca Transilvania le utilizeaza sunt reclama, publicitatea
gratis, internetul.
Reclama reprezint ă o comunicare nepersonal ă, platit ă, persuasiv ă, a unui mesaj referitor la
produsele și serviciile promovate de banc ă, transmis unui public țintă, prin intermediul unui mijloc de
comunicare în mas ă. Banca Tra nsilvania încă de la lansare a pe pia ța rom âneasc ă și în toți anii de activitate a
reușit să se impun ă pe pia ță situându-se print re cele mai renumite b ănci din domeniul ei. Acest lucru se
datoreaz ă atât produselor și serviciilor de calitate pe care le promoveaz ă cât și campaniilor publicitare
realizate de -a lungul timpului. Banca Transilvania a știut mereu care sunt dorin țele clien ților s ăi și a reu șit
să transmit ă clien ților informa țiile legate de ofer tele sale. Dupa consolidarea pozi ției pe pia ță, Banca
Transilvania a organizat în fiecare sezon ample campanii publicitare de reamintire care au avut ca efect
transformarea unei p ărți din nonconsumatori în consumatori, și întărirea convingerilor clien ților că au făcut
o alegere bun ă.
Cel mai cunoscut mijloc neconvențional de promovare a produselor băncii și, implicit, a Băncii
Transilvania, este personajul „Zânul". Acesta s -a dovedit a fi o soluție foarte potrivită pentru ceea ce
Banca Transilvania și -a propus, adica să „îndeplinească" dorințele micilor întreprinzători. Datorită
notorietății acestui personaj, aria de influență s -a diversificat și asupra segmentului de retail, dar și
pentru alte tipuri de campanii, iar alegerea s -a dovedit a fi inspirată.
Campaniile publicitare s -au realizat la nivel na țional folosind ca tehnici de publicitate: publicitatea prin
media și publicitatea exterioar ă..
Serviciile și produsele Băncii Transilvania sunt promovate prin intermediul următoarelor medii :
presă – publicați i cotidiene și săptămânale , radio, televiziune , afișe, panouri și însemne luminoase,
pliante, cataloage, broșuri, agende, calendare și prin intermediul site -ului instituțional
www.bancatransilvania.ro .
Datorita complexit ății serviciilor financiare decizia de cump ărare este influen țată de gradul de
încredere al consumatorului în institu ția respectiv ă, iar aceasta, la r ândul ei, depinde hot ărâtor de
persoana de la care clientul ob ține primele informa ții și care îi operează primele contracte.
Pentru multe serv icii financiare, esen ța procesu lui de prestare este personalul .
Banca Transilvania cu ajutorul întregului personal și prin departamentul de marketing,
identifică anticipează și satisface, necesitățile clienților, printr -o accesibilitate rapid ă la produsel e și
serviciile oferite și la un preț stimulativ.
BT este (re)cunoscut ă pe pia ța din Rom ânia ca fiind Banca Oamenilor Întreprinz ători și a
devenit în timp o companie foarte vizibil ă: cu identitate de corpora ție bine definit ă, standarde &
standardizare, rez ultate financiare remarcabile.
În plus, Banca Transilvania se numar ă printre primele 3 cele mai vizibile b ănci din țară,
conform studiului BrandRate (Barometrul brandurilor), realizat de Divizia de Business Media

35 Realitatea – Cațavencu și dat publicit ății în octombrie 2009 . Cercetarea reprezint ă un instrument de
măsurare continu ă a percep ției consumatorilor asupra celor mai importante m ărci, precum și o analiz ă a
eficien ței și impactului comunic ării integrate .
Poziționarea BT este sus ținută prin comunicare integrat ă – prin PR și marketing, folosind
instrumente și canale specifice. Brandul Banca Transilvania este construit de fiecare dintre cei peste
6.000 de angaja ți.
Banca Transilvania înseamn ă rapiditate, spirit de echip ă, idei, energie și, foarte importa nt, (a
face lucrurile cu) suflet.
Imaginea Băncii Transilvania este una foarte puternică, bine individualizat ă.
Logo -ul reprezintă un scut și sugerează apărare – Banca Transilvania are grijă de banii și de
dorințele clienților. Pentru a permite o vizibili tate optimă în situații diverse, au fost create două variante
ale siglei, perfect compatibile: versiunea verticală și versiunea orizontală.

Elementele siglei sunt:
– denumirea băncii (scris c u corp de literă special creat) ;
– scutul (semnificații: siguranță, protecție și grijă) ;
– acronimele BT (cresc potențialul de dif erențiere a semnăturii grafice) ;
– cele două linii de la bază scutului – elementul recurent al identității corporative a BĂNCII
TRANSILVANIA.
Culorile BĂNCII TRANSILVANIA sunt galben și negru, combinație ca re formează unul dintre
cele mai puternice contraste. Mesajul psihologic al culorilor este: galben – distincție, încredere, căldură
și negru – credibilitate, loialitate, autoritate.
Arhitectura de brand a B ăncii Transilvania cuprinde și mărcile comerciale ale subsidiarelor
Grupului Financiar BANCA TRANSILVANIA: BT Asset Management S.A.I. S.A., BT Direct, BT
Investments, BT Leasing și BT Securities. De asemenea, banca are în portofoliu chiar produse și
servicii care poart ă marca „BT": BT 24 – Internet Bankin g, BT Ultra – Home Banking etc.
Banca Transilvania se afl ă în topul celor mai puternice 40 de branduri din Rom ânia, conform
rezultatelor Brand Comunity Power Model, studiu derulat de B&P Brandivia și de GfK Rom ânia.22
Banca Transilvania se afl ă pe pozi ția a 4-a în „Topul brandurilor rom ânești cu notorietate
ridicat ă („High Impact Brands")", Categoria b ănci – asigurari, conform unui studiu realizat de
Synovate, în exclusivitate, pentru revista BIZ. Sursa indicat ă a mai publicat, un top general al celor mai
cunoscute 50 de branduri – românești și străine – printre care se numara, și în 2009, Banca Transilvania.

22 www.bancatransilvania.ro

36 În plus, BT se afl ă în Topul celor mai valoroase 500 de branduri bancare din lume, pe pozi ția
470, într-un clasament realizat în februarie a.c., de rev ista "The Banker". Brand ratingul acordat b ăncii,
de cititori este "A" (puternic). Topul cuprinde cele mai importante banci listate, la nivel global. Premisa
care a stat la baza analizei este c ă, având în vedere contextul economic, a avea un brand puternic este
mai important ca oric ând, cu at ât mai mult cu c ât acesta înseamn ă mai ales încredere.
Notorietatea brandului Banca Transilvania a determinat ca BT s ă construiasc ă în timp o întreag ă
"familie de branduri", lans ând pe pia ță și alte m ărci de impact, cum sunt: BT CafèTM – prima cafenea
bancar ă din Rom ânia; Academia BTTM – centru intern de informare și formare profesional ă, precum și
de integrare în organiza ție a noilor angaja ți; BT Golf CupTM – turneu de golf organizat anual, ajuns la
cea de a 6 -a edi ție; Clujul Are Suflet (www.clujularesuflet.ro) – funda ție a carei activitate este dedicat ă
tinerilor cu v ârste între 14 și 20 de ani, care provin din familii defavorizate și din centre de plasament.
O alt ă marc ă de notorietate este Clubul Întreprinzatorului R oman ( www.btclub.ro ), prin intermediul
căruia BT ofer ă segmentului de afaceri suport, consultan ță și un program de networking pentru cei
aproape 10.000 de membri ai s ăi.
Banca Transilvania a construit în timp un parteneriat deschis cu presa central ă și locală, fie c ă
este vorba de cea de specialitate sau de cea cu profil general. Inclusiv datorita mass -mediei, BT se
bucur ă de vizibilitate foarte mare și a devenit unul dintre cele mai cunoscute branduri din Rom ânia.
BT comunica în mod constant și transpare nt cu toate tipurile de public pe care le are, cu at ât
mai mult cu c ât este o companie listata la Bursa de Valori Bucure ști. Din strategia sa face parte, de
asemenea, organizarea de conferin țe de pres ă sau alte tipuri de evenimente, care se doresc a fi un prilej
de întâlnire între echipa b ăncii și reprezentan ții presei, precum și un cadru apropiat de comunicare și
dezbateri.
În prezent Banca Transilvania desfășoară cinci campanii promoționale : MasterCard Forte –
dobândă 0 pana în luna noiembrie a.c, MAI MUL T CONFORT LA PLATA FACTURII! , Planul
B … de la BT – credit de refinan țare pentru companii, Prietenul GOOGLE și Planul de
economisire și protecție.
Pe lângă obiectivele privind consolidarea organizației, banca acordă atenție aparte cauzei
sociale, impli cându -se în viața comunității.
Programele sociale BT cuprind at ât acțiuni de marketing comunitar, voluntariat, dona ții,
sponsoriz ări, căt și activit ăți desf ășurate prin trei funda ții corporative: "Transilvania", "Clujul Are
Suflet", respectiv "Caritate BT" .
Banca Transilvania se numar ă printre companiile care au investit cel mai mult în proiecte
sociale, clas ându-se pe locul 2 în TOP Corporate Awards, edi ția III -a, organizat ă în cadrul Forumului
Anual al Donatorilor din Rom ânia (noiembrie, 2008).

37
Cap. 4 Analiza SWOT a B ăncii Transilvania

Analiza mediului de marketing reprezintă o etapă de o importanță deosebită pentru procesul de
planificare strategică, întrucât esența oricărei strategii de marketing constă în dezvoltarea unei legături
durabile între organizația financiar -bancară și mediul de afaceri în care ea își desfășoară activitatea.
Realizarea acestui deziderat solicită existența unui flux continuu de informații cu privire la
consumatori, concurență, intermediari și alți agenți de pi ață, care să stea la baza fundamentării
proceselor decizionale la diferite niveluri manageriale. Rolul cercetării de marketing în analiza situației
existente devine, în aceste condiții, esențial pentru orice întreprindere care acționează într -un mediu
dinamic și intens concurențial.
Auditul de marketing este o evaluare sistematică a modului de utilizare a resurselor de
marketing ale întreprinderii și presupune culegerea, măsurarea, analiza și interpretarea informațiilor
referitoare la mediul extern și inter n al întreprinderii23. Auditul conține atât o componentă de natură
internă ce se focalizează asupra cercetării variabilelor aflate sub controlul direct al organizației (auditul
intern), cât și o componentă de natură externă, cuprinzând analiza ansamblului d e factori exogeni
organizației, ce îi influențează activitatea în mod permanent (auditul extern).
Analiza SWOT reprezint ă o cale practic ă pentru asimilarea informa ției privind mediul intern și
mediul extern al unei organiza ții.
Obiectivul analizei SWOT este acela de a recomanda strategiile care asigur ă cea mai bun ă
aliniere între mediul extern și mediul intern. Prin alegerea strategiei corecte a unei organizatii, se poate
influen ța impactul acestor for țe în avantajul organiza ției.
SWOT reprezintă a cronimul pentru cuvintele englezești „Strengthts” (Forțe, Puncte forte),
„Weaknesses” (Slăbiciuni, Puncte slabe), „Opportunities” (Oportunități, Șanse) și „Threats”
(Amenințări). Primele două privesc instituția bancară și reflectă situația acesteia, iar ur mătoarele două
privesc mediul și oglindesc impactul acestuia asupra activității instituției bancare.
Analiza SWOT reprezintă o tehnică des utilizată de managementul organizației în
sistematizarea informațiilor colectate în urma realizării auditului de mark eting. În esență, această
analiză este o sinteză a auditului de marketing, care prezintă punctele forte (strenghts) și cele slabe
(weaknesses) ale organizației, oportunitățile (opportunities) și amenințările (threats) mediului extern.24
Departajarea element elor analizei se face în funcție de proveniența informației ; astfel analiza mediului
intern companiei, respectiv a potențialului acesteia este necesară pentru a indica atuurile și slăbiciunile
organizației financiar -bancare, în timp ce factorii de mediu ex tern se pot constitui în oportunități sau
amenințări la adresa întreprinderii.
O oportunitate sau o ocazie de marketing constituie o zonă a nevoii sau a interesului potențial
al cumpărătorului, în care o firmă poate să -și desfășoare activitatea profitabil.25 Aceasta poate fi
reprezentată de orice caracteristică a mediului extern care poate crea condiții avantajoase băncii în
scopul atingerii obiectivelor specifice. Contrar acesteia, o amenințare de mediu este o provocare
lansată de o tendință sau o evoluție nefavorabilă care va conduce, în absența unei acțiuni defensive de
marketing, la deteriorarea vânzărilor sau a profitului.26
Un punct forte poate fi considerat orice abilitate particulară sau competență distinctivă care va
ajuta instituția financiar -bancară în atingerea obiectivelor stabilite.

23 Florescu, C., Mâlcomete, P., Pop, N. Al. (coordonatori), Marketing. Dicționar explicativ , Editura Economică, București,
2003, p. 392
24 Balaure, V. (coordonator), Marketing , Editura Uranus, București, 2003, p. 595
25 Kotler, Ph., Managementul marketingului , Editura Teora, București, 2005, p. 1 32
26 Idem., p. 133

38 Un punct slab este reprezentat de orice aspect al mediului intern companiei, care în cazul în
care nu poate fi convertit poate afecta realizarea indicatorilor de performanță ai organizației. Atât
punctele forte cât și punctele slabe intervin în stabilirea ulterioară a obiectivelor și strategiilor de
marketing cu un anumit grad de importanță, în funcție de relevanța acestora pentru conducerea
organizației și pentru consumatori.
Analiza SWOT reprezintă, în ultimă instan ță, un ghid util în formularea strategiei de piață a
instituției financiar -bancare.
Pentru început trebuie identificată măsura în care există posibilitatea de a utiliza punctele forte
ale companiei pentru a beneficia de oportunitățile prezente în mediul de afaceri.
Punctele forte ale organizației care nu pot fi valorificate, ca urmare a inexistenței sau a
incapacității de a sesiza anumite oportunități pe piață au o utilitate redusă. Similar, oportunitățile cărora
compania nu le poate atașa un atu semnificat iv, nu pot fi exploatate, decât în măsura în care aceasta din
urmă reușește să realizeze schimbări interne substanțiale. Atunci când potențialul organizației nu se
suprapune peste tendințele identificate în cadrul mediului extern, există soluția de a conve rti
slăbiciunile în puncte forte pentru a beneficia de anumite oportunități sau de a converti amenințările în
oportunități care ulterior să fie fructificate prin intermediul atuurilor întreprinderii.

PUNCTE TARI

 Banca Transilvania este cea mai mare instituție bancară cu
capital majoritar românesc,
 Poziție bună în sectorul bancar, Banca Transilvania fiind cea
de-a opta bancă din punct de vedere al activelor bancare;
 Răspândire teritorială bună, Banca Transilvania fiind prezentă
în toate județele României printr -o rețea de peste 500
sucursale și agenții,
 Banca Transilvania are aproximativ 1,5 milioane de
clienti activi,
 Banca Transilvania are un management modern, cu un know –
how internațional, car e a imprimat băncii un stil diferit,
caracterizat prin deschidere și flexibilitate,
 În unitățile Băncii Transilvania este disponibil serviciul
Western Union,
 Implementarea serviciului Direct Debit ( Banca Transilvania
iți oferă posibilitatea achitării factu rilor direct din contul
curent),
 Este implicată în toate ramurile economiei și în cadrul
colectivităților locale,
 Portofoliu de clienți diversificat și bine segmentat (persoane
fizice, clienți IMM, clienți Corporativi, Divizia pentru
medici),
 Produse și s ervicii bancare diversificate, adaptate și
inovatoare care răspund cerințelor clienților,
 Echipa Băncii Transilvania este formată din peste 5000
angajați;
 Personal bine calificat, motivat;
 Banca Transilvania derulează proiecte destinate formării
profesiona le, instruirii angajaților și integrarii în organizatie
prin intermediul Academiei BT,
 Echipamente informatice ultramoderne; PUNCTE SLABE

 Majorări de capital social ce diminuează lichiditatea
acțiunilor BT, ce reduc numărul acțiunilor, luc ru ce poate
constitui un dezavantaj;
 Ponderea în creștere pe care o dețin creditele acordate
clientelei în activele
totale;
 Lipsa unor patente care să protejeze legal invențiile și
inovațiile proprii;
 Infidelitatea clienților – cost ridicat al clientelei pierdute;
 Cheltuielile indirecte sunt ridicate;
 Nu se întreprind acțiuni susținute pentru a cunoaște gradul
de satisfacție a c lientilor și a lua măsurile care se impun;
 Lipsa unui serviciu non -stop, asemenea serviciului Self
banking (ex.ING) care să permită clienților propria
gestionare a conturilor.

2  Oferirea de servicii bancare la distanță (Call Center, Internet
Banking),
 Banca Transilvania ocupă locul 4 atât în topul băncilor
emitente de carduri cât și în topul băncilor acceptatoare de
carduri, având peste 1.400.000 carduri emise și peste 8000 de
terminale pentru acceptarea cardurilor la plata instalate,
 Implementarea soluției CRM integrată în Call Center -ul de
tehnologie Sieme ns deja existent,
 Grupul Financiar BANCA TRANSILVANIA oferă servicii
financiare integrate: asigurări, administarea investițiilor,
finanțarea consumatorilor, leasing și tranzactii mobiliare,
 Banca Transilvania are și șapte sub -brand -uri: BT Café®, BT
Golf Cup™, Academia BT®, BT Tennis CUP, Crosul BT,
Clujul Are Suflet® și Clubul Întreprinzătorului Român™.

3 OPORTUNITĂȚI

 Banca Transilvania se n umără printre primele 3 cele mai
vizibile bănci din țară,
 Banca Transilvania se află în topul celor mai puternice 40 de
branduri din România,
 BT se află în Topul celor mai valoroase 500 de branduri
bancare din lume,
 Banca Transilvania este prima instituți e bancară din
România, care a fost cotată la Bursa de Valori București,
 Banca Transilvania are suportul Băncii Europene pentru
Reconstrucție și Dezvoltare (BERD), care este acționarul său
semnificativ, precum și a altor acționari puternici, cum sunt:
Bank of Cyprus si IFC – divizie a Băncii Mondiale,
 Potențialul ridicat pe care îl are sectorul bancar în România;
 Pătrunderea pe piețele străine, mai ales pe cele din fosta
URSS, unde marile bănci europene au consemnat marje de
profit foarte bune;
 Creșterea pie ței de retail banking, corporate banking, IMM;
 Creșterea veniturilor populației, ca urmare se vor face mai
multe operațiuni bancare;
 Companii străine care investesc în România;
 Apetitul românilor pentru creditare;
 Dezvoltarea proiectelor cofinanțate de Uni unea Europeană;
 Consolidarea poziției ocupate de bancă în sistemul băncilor
comerciale românești și în Europa Centrală și de Est, BT este
bancă de referință în sectorul privat din România,
 Consolidarea poziției de lider pe piața cardurilor bancare și a
creditelor pentru consum,
 Notorietatea Băncii, BT este (re)cunoscută pe piața din
România ca fiind Banca Oamenilor Întreprinzători ;
 Menținerea reputației bune pentru serviciile oferite clienților ;
 Creșterea numărului convențiilor de colaborare cu un număr
mai mare de companii pentru prelevarea salariilor pe carduri
BT și totodată acordarea de facilități pentru achiziționarea de AMENINȚĂRI

 Competiția directă din partea marilor bănci europene care
continuă să -și consolideze poziția de piață și să -și
intensifice parteneriatele cu investitorii străini, care au
aceeași piață de origine și care operează pe piața
românească;
 Sosirea altor mari grupuri bancare Deutche Bank
(Germania), Intesa Bank (Italia), HSBC Bank ( UK), etc.
care vor veni cu politici agresive de extindere, având
experiență bună precum și soliditate financiară bună;
 Restricțiile guvernamentale privind condițiile de acordare
a creditelor;
 Intruziunea „programelor malițioase” în sistemul
informatic al b ăncii;
 Fiscalitate ridicată ;
 Cultura populației neadecvată principiilor economiei de
piață și performanței;
 Neîncrederea – parțială – a consumatorilor din România în
sistemul bancar;
 Creșterea numărului de societăți cu activități financiare
care preiau une le din serviciile băncilor și pe care le vor
diversifica mult mai bine (ex. Leasing -ul),
 Creșterea exigențelor consumatorilor în ceea ce privește
produsele și serviciile bancare .

4 produse BT angajaților acestora,
 Dezvoltarea de noi produse adresate tuturor segmentelor de
clientelă;
 Dezvoltarea activității de vân zări încrucișate la nivelul
produselor și serviciilor Grupului Financiar Banca
Transilvania;
 Îmbunătățirea activității pe linie organizatorică;
 Dezvoltarea rețelei teritoriale prin deschiderea de noi unități
operative (agenții);
 Creșterea valorii băncii pe ntru acționari, prin menținerea
unei profitabilități ridicate ;
 Posibilități de încheiere a unor alianțe, acorduri etc.
avantajoase;
 Posibilități de încheiere a unor contracte de leasing,
factoring;
 Creșterea cotei de piață a Băncii Transilvania în ceea ce
privește volumul de credite acordate clienților săi;
 Implementarea sistemelor și aplicațiilor informatice CRM de
management al clientelei .

Tabelul 4: Analiza SWOT a Băncii Transilvania

Punctele forte ale instituției bancare sunt caracteristici sau competențe distinctive pe care
aceasta le posedă la un nivel superior în comparație cu alte instituții bancare , îndeosebi concurente,
ceea ce îi asigură un anumit avantaj în fața lor. Altfel prezentat e, punctele forte reprezintă activități pe
care banca le realizează mai bine decât băncile concurente, sau resurse pe care le posedă și care
depășesc pe cele ale altor bănci .
Punctele slabe ale instituției bancare sunt caracteristici ale acesteia care îi d etermină un nivel de
performanțe inferior celor ale băncilor concurente. Punctele slabe reprezintă activități pe care banca nu
le realizează la nivelul propriu celorlalte bănci concurente sau resurse de care are nevoie , dar nu le
posedă.
Oportunitățile reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru instituția bancară , altfel spus
șanse oferite de mediu, băncii , pentru a -și stabili o nouă strategie sau a -și reconsidera strategia existentă
în scopul exploatării profitabile a oportunităților apărute. Opor tunități există pentru fiecare bancă și
trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară fructificării lor sau pot fi create,
îndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activităților de cercetare -dezvoltare, adică a unor
inovări de anvergură care pot genera chiar noi industrii sau domenii adiționale pentru producția și
comercializarea de bunuri și servicii.
Amenințările sunt factori de mediu externi negativi pentru instituția bancară , cu alte cuvinte
situații sau evenimente care p ot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea băncii de a-și
realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanțelor ei economico -financiare. C a
și în cazul oportunităților, amenințări de diverse naturi și cauze pândesc p ermanent banca , anticiparea
sau sesizarea lor la timp permițând băncii să-și reconsidere planurile strategice astfel încât să le evite
sau să le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci când o amenințare iminentă este sesizată la timp, prin
măsuri adecvate ea poate fi transformată în oportunitate.

2 Concluzii și recomandări

Indiferent de modul de organizare al activității de marketing, responsabi litatea activității revine
întregului personal al organizației financiare, indiferent de po ziționarea acestuia în front -office
(personalul de la ghișee care interacționează direct cu clienții) sau back -office (personal care are rolul
de a administra operațiunile financiare desfășurate la ghișeu).
Prin natura activității societăților financiare și în contextul concurenței actuale devine necesară
orientarea acestora în primul rând spre menținerea clienților existenți, obiectiv realizabil prin
îndeplinirea cerințelor de satisfacere a clienților și doar ulterior, spre atragerea altora noi. Această
condiție s -a impus ca urmare a constatărilor referitoare la nivelul mult mai ridicat al costurilor de
atragere a noilor clienți în comparație cu cele ale menținerii clienților existenți. De aceea, în orice
societate financiară menținerea fondului de clienți devine o parte crucială a strategiei de marketing.
Așadar, instituțiile finaciar -bancare au tendința de a fructifuca serviciile de relație(serviciile cu
caracter cpntinuu), în defavoarea celor singulare.
Ca rezultat a necesității consolidării relației cu clienți i, devine din ce în ce mai evident, faptul c ă
fiecare are rolul său de jucat, iar calitatea serviciilor prestate trebuie să fie la cel mai înalt standard
pentru asigurarea continuității relațiilor.
Banca Transilvania este azi una dintre cele mai i mportante institu ții financiar – bancare din
Rom ânia și una dintre cele mai atractive companii listate la Bursa de Valori Bucure ști. O prioritate a
activit ății sale este perfec ționarea continua a serviciilor și a angaja ților, a șa încât calitatea s ă fie cea
care face diferen ța. Banca Transilvania este un juc ător activ pe piață , devenind, datorit ă acceler ării
implementarii stategiei de cre ștere, o banc ă recunoscut ă la nivel na țional.
Banca Transilvania este o bancă în care s -a investit mult, de la promovare până la personal, în
care principalele atu -uri sunt munca în echipa și spiritul antreprenorial.
Având în vedere faptul că nevoile consumatorilor sunt în continuă schimbare, iar preferințele
lor sunt tot mai sofisticate, Banca Transilvania trebuie să se ad apteze în mod constant, să dezvolte
produse inovative și menite să creeze o satisfacție maximă.
Este foarte probabil că băncile vor dori să valorifice la nivel maxim piețele noi. Cu cât vor
acționa mai rapid, cu atât câștigul va fi mai mare.
Noile te ndințe/valuri/noutăți ale pieței, vor determina băncile să fie mai atente la detalii, să
ofere produse de înaltă calitate.
Este cunoscut faptul că în domeniul bancar este foarte dificil să lansezi produse noi fără ca
acestea să fie imitate imediat de căt re concurență. De aceea, băncile trebuie să urmărească în
permanență piața, pentru a fi competitiv e.
Odată cu creșterea concurenței băncile românești trebuie să acorde o atenție ridicată asupra
felului de structurare a produselor.
Printre principalele pre ocupări ale responsabililor de marketing legate de ofertarea optimă a
ansamblului de produse și servicii financiar -bancare includem:
 aspectele legate de calitatea și performanțele serviciilor financiare;
 dezvoltarea și adaptarea produselor și serviciilor financiare;
 identificarea modalităților de înnoire a produselor și serviciilor financiare prin introducerea unor
caracteristici noi.
Pentru funcționarea cu succes a băncilor comerciale se impune crearea unui sistem complex de
marketing, precum și creare a serviciilor și secțiilor speciale. Acestea urmează să fie încadrate în elaborarea
programelor și planurilor de marketing, în pregătirea cadrelor pentru această activitate și, desigur, în
studierea experienței străine și autohtone în vederea preluării ei de către bancă.

3
BIBLIOGRAFIE

1. Bondrea, Aurelian. Introducere in marketing
2. Balaure, Virgil (coordonator)Marketing, Ediția a II -a revizuită și adăugită, Editura Uranus,
București, 2002
3. Cătoiu, Iacob (coordonator)Cercetări de marketing, Editura Uranus, București, 2002
4. Cătoiu, Iacob; Teodorescu NicolaeComportamentul consumatorului, Editura Uranus,
București, 2004
5. Cetină, Iuliana Marketing financiar bancar, Editura Economică, București, 2005
6. Cetină, IulianaMarketing competitiv în domeniul serviciilor, Editura Teora, București , 2001
7. Cetină, Iuliana; Odobescu, EmanuelStrategii de marketing bancar, Editura Economică,
București, 2007
8. Dumitru, IonelMarketing strategic. O abordare în perspectiva globalizării, Editura Uranus,
București, 2004. Filip, Alina – Particularități ale auditului de marketing și analiza SWOT în
sectorul financiar bancar, Revista de marketing online, vol I, nr. 32, Editura Uranus,
București, 2006
9. Florescu, C., Marketing, Editura Marketer, București, 1992
10. Florescu, C., Mâlcomete, P., Pop, N. Al. (coordonatori)Marketing. Dicționar explicativ,
Editura Economică, București, 2003
11. Ionescu, Lucian (coordonator)Elemente de marketing bancar, Institutul Bancar Român,
București, 2001
12. Kotler, PhilipManagementul marketingului, Editura Teora, București, 1997
13. Kotler, PhilipPrincipiile marketingului, ediția a treia, Editura Teora, București, 2005
14. McDonald, MalcolmMarketig strategic, Editura Codecs, București, 1998
15. Odobescu, EmanuelMarketing bancar intern și internațional, Editura Sigma Primex,
București, 2002
16. Odobescu, EmanuelMarketingul bancar modern, Editura Sigma, București, 2003
17. Olteanu, ValericăMarketing financiar bancar, Editura Ecomar, București, 2003
18. Olteanu, ValericăMarketingul serviciilor, Editura Uranus, București, 2006
19. Pistol, Gheorghe. Marketing bancar
20. Pistol, Luminița
21. Pop, Nicoale Al. (coordonator)Marketing strategic, Editura Economică, București, 2000
22. Teodorescu, N; Ștefănescu, VStudii de piață – servicii financiare, ASE, București, 1998
23. Thomas, J. MichaelManual de marketing, Editura Codecs, București, 1998
24. www.bancatransilvnia.ro
25. www.bnr.ro
26. www.zf.ro

Anexa 1
PRODUS
BT –
Mastercard
Forte ING – Card
Credit MILLENNIUM
BANK –Visa
Classic Credit Europe
Bank – Visa
Classic Unicredit
Țiriac –
Mastercard
Standard BCR –
Mastercard BRD – Punct
card
Mastercard Raiffeisen Card
Standard
DESCRIERE -utilizare
național ă,
internațional ă,
on-line, off –
line, internet – utilizare
intern ă și
interna țional ă,
în mediul
electric și
manual – utilizare internă
și internațională,
în mediul e lectric
și manual – utilizare internă și
internațională, în
mediul electric și
manual – utilizare internă
și internațională,
în mediul
electric și
manual – utilizare
internă și
internațională,
în mediul
electric și
manual – cump ărături la
comercian ții
parteneri =
puncte pt alte
cump ărături
– 1000 puncte =
5 LEI – utilizare internă și
internațională, în
mediul electric și
manual
DOB ÂNDĂ 25 % 18 % 23 % 25 % 21 % 23.90 % 22 % 28%
DAE 29.35% 20.55 % 27.20 % 29.95 % 25.45 % 28.10 % 25.80 % 34.10 %
Suma minim ă
de rambursat
lunar 10% 5 % 3 % 5 % 5 % 5 % 0 5 %
Perioada
maxim ă de
grație 55 zile 45 zile 55 zile 45 zile 50 zile 50 zile 60 zile 56 zile
Tranzac ții la
care se aplic ă
perioada de
grație -Retragere
numerar
-Plati la
comercianti -plăți la
comercian ți -plăți la
comercianți -plăți la comercianți -plăți la
comercianți -plăți la
comercianți -plăți la
comercianți -plăți la comercianți
Com. Emitere 10 RON 0 0 0 0 0 0.2 % din linia
de credit 0
Com.
Administrare 20 RON /AN 18 RON /AN 30 RON /AN 35 RON /AN 50 RO N /AN 24 RON/AN 15 RON/AN 40 RON/AN
Com.Retrage
re numerar
ATM
propriu 1% MIN 2.5
RON 0.5 % 1% MIN 2.5
RON 1 % 1 % 1 % 0.5 % 1% MIN 2 RON
Com
retragere
numerar
ATM alt ă
banc ă 1% + 2.5 RON 1% + 5 RON 1.5 % MIN 5
RON 1% + 2.5 RON 2 % 1 % 1% +3.5 RON 1% +2 .5 RON
Plați
comercian ți
străinătate 0 0 0.75 % MIN 5
RON 0 0 0 0 0