Asist. Univ. Dr. Corboș Răzvan -Andrei ABSOLVENT: Nica M. Ana-Maria BUCUREȘTI 2011 2 ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE MANAGEMENT… [602506]

1
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE
FACULTATEA DE MANAGEMENT

LUCRARE DE LICENȚĂ

CONDUCĂTOR ȘTIINȚIFIC:
Asist. Univ. Dr. Corboș Răzvan -Andrei ABSOLVENT: [anonimizat]
2011

2

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE
FACULTATEA DE MANAGEMENT

Diagnosticarea firmei
S.C.Nicam Impex S.R.L.

CONDUCĂTOR ȘTIINȚIFIC:
Asist. Univ. Dr. Corboș Răzvan -Andrei ABSOLVENT: [anonimizat]
2011

3

CUPRINS

CAPITOLUL 1

Aspecte teoretice legate de diagnosticarea unei societăți comerciale ……… ………………. 4

CAPITOLUL 2 . Analiza mediului intern al S.C.Nicam Impex S.R.L.

2.1. Analiza sistemului de management al organizației…………………… …………………. 7
2.1.1 Subsistemul informațional ………………………………………… ………………10
2.1.2 Subsistemul decizional ……………………………………………. ……………..10
2.2. Activități ale firmei …………………………………………………… ……………… 13
2.2.1 Activități primare ………………………………………………… ………………. 13
2.2.2 Activități de susținere …………………………………………… ……………….. 15

CAPITOLUL 3 . Mediul extern al S.C. Nicam Impex S.R.L. .
3.1. A naliza mediului concurențial după modelul Porter ………………… ………………… 17
3.1.1 Analiza pieței furnizorilor ……………………………………… ……………….. 17
3.1.2 Analiza concurenților /rivalitatea dintre firmele existente ………. ………………. 20
3.1.3 Concurenții potenția li ai firmei ………………………………… ………………. .25
3.1.4 Clienții …………………………………………………………… ………………. 26
3.1.5 Produsele de substituție ………………………………………….. ………………. 28

CAPITOLUL 4 .Analiza viabilității economice

4.1. Analiza potențialului intern ……………………… …………………… ……………….. 29
4.2. Analiza cheltuielilor …………………………………………………… ………………. 33
4.3. Analiza patrimonială ………………………………………… …………………………….. .. .34
4.4. Analiza rentabilității …………………………………………………… …………….. ..36

Sinteza punctelor forte ………… ……………………………………………………………38
Sinteza punctelor slabe ……………………………………………………………………. 39
Analiza S.W.O.T. …………………………………………………………………………. .40

ANEXE
BIBLIOGRAFIE

4

Capitolul 1

Aspecte teoretice legate de diagnosticarea unei societă ți comerciale

Din pun ct de vedere medical,diagnosticarea constă î n determinarea unei boli de care suferă
cineva,pe baza datelor clinice ș i a examenelor de laborator.( sursa: DEX 1998)
Diagnosticul strategic este o metodă prin care putem ob ține o imagine de ansamblu î n ceea ce
privește situația actuală a firmei î n mediul ei și o posibilă evolu ție în viitor.
Spre deosebire de di agnosticul medical care se opreș te doar la a prezenta bolile de care suferă
pacientu l,în cazul firmei,diagnosticarea este urmată de stabilirea cauzelor car e au dus la
respectiva situa ție și dimi nuarea sau eliminarea acestora î n scopul ob ținerii unei situa ții
viitoare câ t mai favorabile.
Se urmare ște asadar previzionarea evolu ției firmei și schimbarea cursului ac țiunilor, acolo
unde este cazul, î n vederea sta bilirii obiectivelor firmei.
În cadrul procesului de diagnosticare se urmărește :
1. Diagnosticarea mediului intern al firmei
2. Diagnosticarea mediului concurențial al firme
3. Identificarea soluțiilor de acțiune

1.1 Diagnosticarea mediului intern al firmei

A. Diagnost icarea viabilității economice

Este o etapă foarte important în procesul de diagnosticare ,prin intermediul său se creează
premisele necesare fundamentării punctelor forte și slabe ale firmei analizate și evidențierea
cauzelor care le produc.
Se urmărește analizarea principalelor probleme ale firmei:
– Analiza poziției concurențiale a firmei prin determinarea cotei de piață care arată
ponderea pieței întreprinderii sau a mărcii în piață produsului
– Analiza potențialului intern al acesteia (potențialul materia l ,uman ,financiar)
– Analiza rentabilității firmei care se realizează cu ajutorul ratelor de rentabilitate ,prin
comparații cu diferite standarde sau cu diferite perioade de gestiune.
– Analiza patrimonială care reflectă valoarea economică a unei firme ,capac itatea
acesteia de a face față necesităților financiare la un moment dat.

B. Diagnosticarea funcției de vânzare

Piața de desfacere este acea sferă economică delimitată de spațiu și timp ,în care producția de
bunuri apare ca ofertă , iar nevoile consumato rilor apar ca cerere ,între cele două stabilindu -se
anumite raporturi.
În cadrul acestei etape a diagnosticării mediului intern se urmărește identificarea categoriilor
de consumatori și care sunt nevoile satisfăcute de produsele realizate de firmă
Punctua l de plecare în cunoașterea consumatorului este modelul de reacție la stimulii de
marketing și alți stimuli cum ar fi:produsul ,prețul ,distribuția ,promovarea produselor .
Comportamentul unui consumator este influențat de factorii culturali ,sociali ,pers onali
,psihologici.
Prima întrebare care trebuie pusă în legătură cu produsul este : “Ce cumpără cu adevărat
clientul?”.Pe lângă funcția sau funcțiile de bază ,produsul prezintă o serie de alte funcții
complementare sau secundare.

5
Se urmărește stabilirea caracteristicilor de bază ale produsului oferit.Aceste caracteristici
trebuie corelate cu nivelul costului generat de realizarea produsului respective.
 Performanțele –se referă la nivelul la care operează caracteristicile inițiale ale
produsului.Inițial ,m ajoritatea produselor se situează pe unul dintre cele patru niveluri
de performanță :scăzut ,mediu ,ridicat și superior.Un nivel ridicat al calității
produsului oferă o eficiență ridicată a investiției.
 Conformitatea calității
 Durabilitatea –se referă la d urata de operare a produsului.Clienții urmăresc
achizționarea de produse cu o durată medie de viață ridicată.
 Fiabilitatea –reprezintă posibilitatea ca un produs să nu funcționeze necorespunzător
sau să se defecteze într -o anumită perioadă de timp
 Mentenab ilitate –reflectă ușurința reparării unui produs care funcționează
necorespunzător
 Stilul –aspectul unui produs și sentimentul pe care acesta îl transmite
cumpărătorului.Cumpărătorii sunt dispuși să ofere sume mai mari de bani pentru
produse care au acelea și caracteristici tehnice dar sunt diferite prin stil.
Prețul este singurul element care aduce venituri ,toate celelalte elemente reprezintă
costuri.Totodată prețul este unul dintre cele mai flexibile elemente ale mixului de marketing.
Nivelul prețului est e influențat de o serie de factori interni (costurile de producție ,obiectivele
firmei ,nivelul de calitate al produsului ,gradul de diferențiere al produsului ,serviciile oferite)
și externi (natura pieței ,poziția pe piață a firmei ,stadiul real al ciclu lui de viață al
produsului).
Un rol important în exercitarea funcției de vânzare îl are distribuția.Distribuția a devenit o
activitate esențială foarte apreciată de client. Fiecare categorie de produse iși are canalul său
specific de distribuție, acestea d iferă de producț iile prin care s e asigura circuitul respectiv si
de sfera în care ele funcționează .
Pe piața internă functionează:
1. Canale care leagă pe producator de consumator ;
Acest tip de canal este specific î ndeosebi servicii lor date fiind particulari tățile acestora, actul
de vânzare -cumparare realizâ ndu-se de regula o data cu producția ș i cons umarea lor.
Distribuția fără intermediar intervine și î n costul bunurilor cu scop productiv: materii pri me,
materiale, utilaje, instalaț ii.
2. Canale care leaga pe producator cu consumator cu ajutorul unui intermediar ;
Acest tip de canal este un canal scurt cu un singur intermediar, este specific bunurilor de
consum dar și a unor mijloace de producție.
3. Canale care leaga pe producator de consumator cu 2 sau mai multi intermediari .
Este un canal lung specific pietei bunurilor de consum si indeosebi marfurilor de sortiment
complex, celor cu cerere sezoniera, marfuri ce reclama o serie de operatiuni prealabile
punerilor in vanzare, ansamblare, preambalare, etichetare.

C. Diagnosticarea funcției de aprovizionare

Resursele materiale dețin în costul de producție o pondere mare (în general peste 50% și de
obicei 70 -80%) de aceea este foarte important să urmărim atent procesul de aprovizionare și
ofertele principalilor furnizori.
De asemenea calitatea produselor oferite este dată de calitatea materiilor prime care intră în
structura acestora.
O altă problemă distinctă și importantă este identificarea barierelor de intrare și de
ieșire.Existența unor bariere de intrare ridicate poa te să determine menținerea ofertei la
nivelul actual ,după cum existența unor bariere reduse care stimulează apariția de noi
ofertanți care poate să ducă la îmbunătățirea ofertei.

6
Barierele de ieșire pot avea efecte similar ,lipsa barierelor de ieșire po ate duce la reducerea
ofertei ,cu influențe negative asupra cumpărătorului în timp ce e ,existența unor bariere de
ieșire determină producătorul să găsească soluții de supraviețuire prin creșterea atractivității
ofertei proprii.
Un alt element deosebit de important este raportul de putere consumator –furnizor.
Putem aprecia existența unui raport favorabil furnizorului dacă:
– Vinde pe o piață concurențială la mai munți consumatori
– Produsul său nu este amenințat de produse de substituție
– Consumatorul deține în cifra de afaceri a furnizorului o pondere mică
Raportul de putere este favorabil cumpărătorului dacă:
– Acesta cumpără cantități importante ,deci deține o pondere mare în cifra de afaceri a
furnizorului
– Există posibilitatea apelării ,fără costuri prea mari ,la alți furnizori

D. Diagnosticarea funcției de personal

Pentru o bună desfășurare a activităților firmei în condiții de eficiență trebuie stabilită o
interdependență între resursele umane și cele materiale și financiare.

E. Diagnosticarea funcției de produc ție

Are ca scop analiza factorilor tehnici ,de producție ,a tehnologiilor de fabricație a produselor
,pentru a putea evalua impactul schimbărilor tehnologice asupra strategiilor firmei.
În cadrul analizei tehnologice se urmărește determinarea capacității de producție și gradul de
utilizare a acesteia ,structura mijloacelor fixe pe categorii.Evoluția tehnologică are o
importanță deosebită în formarea și menținerea avantajului concurențial durabil.
Tehnologia folosită pentru relizarea produsului finit este d eosebit de importantă stiind că un
segment de piață înseamnă “piață -produs -tehnologie”.Pe lângă management și utilizarea
inteligentă a resurselor umane ,tehnologia este unul dintre elementele care aduc succesul unei
organizații.
Tehnologia trebuie să înd eplinească următoarele cerințe:
– Să fie de mare productivitate
– Să valorifice superior resursele
– Să fie nepoluantă
– Să se treacă de la tehnologiile liniare la cele ciclice

F. Diagnosticarea funcției de cercetare -dezvoltare

Analiza acestei funcții vizează capac itatea ei de inovare ,de propulsarea propriilor produse
dincolo de limitele lor existente constructive și funcționale.
Procesul de cercetare –dezvoltare inovare poate porni de la:
– Examinarea funcțiilor îndeplinite de produsele și serviciile existente ,de a ici putînd
rezulta unele idei de inovare
– Monitorizarea continuă a mediului extern în vederea identificării oportunităților
comerciale
– Identificarea punctelor slabe ale concurenței pentru a facilita obținerea avantajului
competitive
– Oferirea unui bun raport calitate preț
Se analizează potențialul inovațional al firmei ,rezultatele activităților de cercetare –
dezvoltare și inovare (produsele noi realizate de firmă ,numărul de brevede acordate firmei
,numărul de invenții realizate etc.)

7
G. Diagnosticarea sistemul ui de management

a. Analiza sistemului informațional
b. Analiza sistemului decizional
c. Analiza sistemului organizatoric
d. Analiza sistemului metodologic

Pe baza analizei mediului intern al firmei se pot determinat punctele tari și slabe ale acesteia.

1.2 Diagnosti carea mediului concurențial al firme

Analiza mediului concurențial după modelul Porter

amenințări
presiuni presiuni

amenințări

fig. 1
După cum reiese din fig. 1 mediul concurențial al unei firme după modelul Porter cuprinde:

A. Firmele concurente ,care prezintă următoarele aspect :
– Intensitatea concurenței este direct proporțională cu numărul de firme de pe piață
– Intensitatea concu renței este invers proporțională cu diferențierea produselor
– Intensitatea competiției este direct proporțională cu barierele de ieșire
Analiza concurenților urmărește să:
– furnizeze o înțelegere cât mai deplină a propriilor avantaje și/sau dezavantaje
compe titive,în raport cu pozițiile deținute pe piață de către concurenți.
– Ofere o bază fundamentată de informații utile în dezvoltarea srategii destinare creeării
unor avantaje competitive

B. Noii veniți sau concurenții potențiali

Firmele nou venite pe o piață pot determina scăderea prețurilor de vânzare sau creșterea
costurilor de producție a firmelor existente datorită tehnologiilor folosite care de cele mai
multe ori sunt noi și care au o capacitate de producție mai mare.O consecință a acestui fapt va
fi redu cerea rentabilității de ansamblu a domeniului de activitate respectiv.
Gradul de atractivitate a domeniului este foarte important în creșterea numărului de
competitor.Astfel dacă mediul este atractiv crește numărul de potențiali concurenți și invers
,dacă mediul nu este atractiv scade numărul noilor intrați.
Bariere de intrare și ieșire caracteristice unui anumit domeniu de activitate pot influența
numărul noilor intrați.
În general se întâlnesc șase categorii de bariere de intrare ,și anume:
 Costurile de t ransfer ,costurile pe care un producător trebuie să le suporte pentru a
trece de la o activitate la alta Noii veniți
Clienții Furnizorii
Produse de substituție întreprinde rere competitori

8
 Efectul de experiență ,timpul de fabricație se reduce și costul de producție se
diminuează pe măsură ce experiența practică crește.
 Accesul la rețeaua de distribuție .Noii veniți trebuie să determine rețelele de
distribuție să accepte produsul lor ,acordându -le anumite avantaje.
 Existența unor rezerve de capacitate de producție . Firmele existente pe piață pot
suplimenta cantitatea de produse finite în ca zul creșterii cererii.
 Nevoile de capital . Pentru aface față concurenței firma nou apărută trebuie să dispună
de un capital considerabil.
 Politica guvernului și reglementările existente .Aceste bariere provin din diferite
reglementări cum ar fi:norme de po luare ,reglementări privind eficiența ,calitatea și
securitatea produsului.

Clasificarea barierelor de ieșire propusă de Porter ,este următoarea:
 Active durabile și specializate .Dacă întrepriderea deține active durabile și specializate
,ieșirea de pe pia ță ar aduce pierderi importante .
 Costuri fixe de ieșire .
 Obstacole strategice de ieșire
 Obstacole de informare. Apar atunci când anumite sectoare de activitate sunt legate de
altele este dificil de realizat o informare clară asupra rezultatelor reale ale acestui
sector.
 Bariere aparținând managerilor .aceste bariere sunt legate de aspect afactive ,ele pot
apărea din incapacitatea managerului de a se adapta schimbărilor.
 Bariere politice și sociale .Reglementări care pot fi associate cu subvenții pentru
continuarea activității.Specifice perioadelor de criză.

C. Clienții care au forță de negociere proprie.

Clienții pot ajuta o firmă să își depășescă concurența ,iar acest lucru este perfect realizabil
printr -o mai bună cunoaștere și satisfacere a nevoilor cons umatorilor.
În cadrul diagnosticării cererii se urmărește determinarea relației produs –client.
Firma trebuie să găsească răspuns la două întrebări: “ce produse oferim?” și “care sunt
clienții acestora?”
În prezent consumatorii dispun de o gamă din ce în c e mai mare de produse și servicii pe care
le pot achiziționa.Alegerea lor se bazează pe modul în care ei percep noțiunile de calitate
,serviciu și valoare.Firmele trebuie să cunoscă elementele care determină valoarea și
satisfacția din perspective acestuia .Pentru a -și satisface clienții o firmă trebuie să -și
administreze atât propriul lanț de valori cât și întregul sistem de ofertă valorică.
Lanțul de valori a fost propus de Michael Porter ca un instrument de identificare a
modalităților de creare a unei va lori superioare la consumatori.

activități
de
sprijin

activități
primare

profi t

Managementul resurselor umane
Dezvoltarea tehnologică
Aprovizionare
Intrări
de
bunuri
Operațiuni Ieșiri
de
bunuri Marketing
Și
vânzări Reparație
și
întreținere

9
Orice firmă constă într -o sumă de activități desfășurate pentru a proiecta ,produce ,lansa pe
piață ,vinde și sprijini produsul.
Orice firmă trebuie s ă-și analizeze costurile și performanțele legate de fiecare activitate
creatoare de valoare.

D. Furnizorii
Prin diagnosticarea furnizorilor se urmăre ște identificarea materiilor prime și materialelor
care corespund cererii de consum ale organizației.
După c um am precizat la diagnosticul de aprovizionare ,calitatea produsului finit este dat de
calitatea materiilor prime.Se urmărește descrierea produselor de care o firmă are nevoie
,calitatea acestora ,tehnologia folosită pentru obținerea resursei ,timpul de l ivrare care
contribuie la modificarea mărimii stocurilor ,cantitatea necesară de materie primă care
influențează raportul de putere furnizor –cumpărător

E. Produse de substituție
Identificarea produselor de substituție constă în cercetarea produselor care po t îndeplini
aceeși funcție cu produsul analizat.
Așadar ,orice firmă trebuie să ia în calcul ,că la un moment dat,produsele sale pot fi
amenințate de produsele de substituție ,care satisfac aceleași necesități.
Analiza mediului extern al firmei ajută la i dentificarea oportunităților și amenintăților care
pot influența activitatea viiitoare a societății analizate.

F. Identificarea soluțiilor de acțiune
După analizarea capacităților interne ,a oportunităților și amenințărilor ce vin din mediul
extern firma tre buie să -și stabilească un plan de acțiune viitoare care să -i permit reducerea
punctelor slabe ,fructificarea oportunităților prin folosirea principalelor puncte forte.
Pot fi urmărite :
 Strategii de diferențiere prin diferite căi cum ar fi :imaginea de mar că ,prin design
,pe baza tehnologiilor ,prin calitatea și performanța produselor realizate.
 Strategii de focalizare se pot realize asupra:unui grup de cumpărători specific ,unei
zone geografice
 Strategii ofensive sunt cele de luare și menținere a inițiati vei pe piață
 Strategii defensive presupune protejarea avantajului competitiv prin reducerea
riscurilor de atac ,diminuarea intensității atacului produs.

10
Capitolul 2

Analiza m ediul ui intern al S.C.Nicam Impex S.R.L.

S.C. Nicam Impex S.R.L. a fost înființată în anul 1994 .Principalul obiect de activitate al
firmei este fabricarea betonului .Este o societate cu raspundere limitată a cărei unic acționar
este Niculescu Cristian.Atât sediul social al firmei cât și stația de betoane se gasesc în
localitatea Targoviște,Județul Dâmbovița.

2.1 Analiza sistemului de management al organizației
2.1.1 Subsistemul informațional

Ciclul comandă -expediere

Clienții contactează firma informându -se despre prețuri și comunicând asistentului manager
cantitatea dorită.De comun acord se stabilește data și ora la care clientul se poate prezenta la
firma în vederea încheierii contractului și furnizării de informații cu privire la locul de punere
în operă a betonului.Asistentul manager trimite informația către șeful de stați e care stabilește
dacă comanda poate fi onorată sau nu.La sfârșitul fiecărei zile șeful se stație întocmește o
diagrama cu numărul de comenzi și cantitățile aferente fiecărei pentru ziua următoare și o
înmânează operatorului de la cabina de comandă.
Opera torul stabilește ora la care trebuie încărcată autobetoniera pentru respectarea termenelor
de livrare.După ce autobetoniera a fost încărcată șoferul pleacă spre client.La destinație
acesta îi prezintă clientului certificatul de conformitate pentru clasa de expunere a betonului
și îi înmânează factura în dublu exemplar pentru a fi semnată.
Pentru a se asigura de satisfacerea clienților șeful de stație îi contactează telefonic după
fiecare livrare.
Modalitățile de comunicare internă la nivelul organizației ș i lista documentelor care circulă în
interiorul firmei sunt prezentate în ANEXA 1.

2.1.2 Subsistemul decizional

In cadrul firmei decizia este luată de directorul general prin consultarea șefului de secție.
Adoparea deciziei și aplicarea ei este rezultatul unu i proces care cuprinde mai multe etape:
 Identificarea problemelor .Participanții la procesul de producție semnalează
eventualele nereguli și le face cunoscute superiorului ierarhic.
 Obținerea informațiilor .Se urmăresc factorii care au dus la apariția situ ației respective
,sunt supuse cercetării anumite documente care pot ajuta la stabilirea cauzelor
,efectelor și eventualele posibilitați de remediere.
 Adopatarea deciziilor
 Comunicarea deciziilor personalului de execuție în vedrea îmbunătățirii proceselor d e
muncă sau abaterilor apărute.
Directorul general ia decizii cu privire la:
– Angajarea personalului
– Adoptarea de reduceri sau măriri salariale
– Acordarea de prime salariaților
– Concediere angajaților din motive care pot periclita activitatea firmei
– Decide a supra diferitelor probleme ridicate de șeful de secție
Șeful de secție poate decide:

11
– Dacă este necesară achiziționarea de materii prime în afara planificărilor lunare
– Dacă este necesar efectuarea unui nou instructaj
– Să refuze o comandă
– Să închidă stația de betoane dacă apar diferite disfuncționalități de ordin tehnic ce pot
pune în pericol viața angajaților și mediul.

Elaborarea unei liste a deciziilor din ultimul an

Nr.
Crt. Decizia Decidentul
1. Acordarea de prime salariaților Director general
2. Sacționarea unui salariat pentru nerespectarea
termenelor de livrare Sef stație
3. Refuzarea unei comenzi din cauza nerespectăriiclauzelor unui contract
mai vechi Sef stație
4. Achiziționarea unei autoba sculant e Director general
5. Suplimenta rea orelor de muncă a salariaților în cazuri excepționale Sef stație
6. Adoptarea măsurilor necesare supraviețuirii în contextul economic
actual Director general
7. Schimbarea filtrelor stației de reciclare Sef stație
8. Realizarea reviziilor tehnice a le mașinilor Director general
9. Curățarea stației de betoane Șef de stație
10. Achiziționarea de noi echipamente angajaților Director general

Încadrarea tipologică a deciziilor :
Tabel 1 .
Nr.
crt. Deciz
ia Natura variabilelor
implicate Orizontul de timp și
influența asupra
firmei Periodicitatea
adoptării Amploarea
competențelor
decidenților
Certă Incer
tă Risc Strate
gică Tac
tică Curen
tă Uni
că Alea
toare Peri
odi
că Avizată Int
egr
ală
1 D1 * * * *
2 D2 * * * *
3 D3 * * * *
4 D4 * * * *
5 D5 * * * *
6 D6 * * * *
7 D7 * * * *
8 D8 * * * *
9 D9 * * * *
10 D10 * * * *
Total
80% 20% 0% 10% 40% 50% 0% 70% 30% 40% 60
%

12
Din punct de vedere tipologic, la nivelul managementului de conducere se constată existența
urmatoarelor ponderi a deciz iilor:
 dupa natura variabilelor implicate:
– certe (8 0%) – cu variabile controlabile și anticipare cât mai exactă a rezultatelor;
– incerte (2 0%) – cu numeroase variabile, multe dintre ele puțin controlabile, iar asupra
modului de realizare a obiectivelor e xistă anumite semne de întrebare.
 dupa orizontul de timp și implicațiile asupra organizației:
– tactice (4 0%), cu intervale ce nu depășesc decât ocazional un an, dar cu influențe
directe asupra personalului direct productiv ,a utilajelor utilizate în proce sul de
producție toate contribuind la economia organizației
– strategice (1 0%), ceea ce evidențiază insuficienta orientare previzională a activității
managementului de conducere , neglijarea pregătirii evoluției pe termen lung a
dezvoltării întreprinderii.
– curente (50%) ,arată orientarea factorilor decizionali asupra problemelor curente ale
firmei care nu vizează perioade lungi de timp.
 dupa frecvența adoptării:
– aleatoare (70%) adoptate atunci când decidentul consideră este este necesar
– periodice (30%) adop tate la anumite intervale de timp ,sunt decizii care țin de
respectarea normelor î vigoare sau de acordarea anumitor beneficii personalului
 dupa amploarea competențelor decidenților:
– integrale (6 0%) – adoptate din inițiativa decidentului și pentru care nu este necesar
avizul eșalonului ierarhic superior.
– Avizate (40%) – adoptate de decident cu acordul șefului ierarhic supe
Concluzii : Putem observa că ,majoritatea deciziilor luate în cadrul firmei au un grad ridicat
de certitudine situație apreciată ca pozi tivă.Pe de altă parte deciziile stategice au o pondere
foarte mică ceea ce indică lipsa interesul firmei pentru adoptarea de strategii pe perioade mai
mari de timp.

Încadrarea deciziilor pe baza funcțiilor managementului
Tabel 2.

Funcțiile managementului
Decizia Previziune Organizare Control -evaluare Coordonare Antrenare
D1 *
D2 *
D3 *
D4 *
D5 *
D6 *
D7 *
D8 *
D9 *
D10 *
Total 10% 50% 20% 0% 20%

Dupa funcțiile managementului în care se încadrează, 10% sunt decizii de previziune,
50% sunt de organizare, 20% sunt de antrenare,20% control -evaluare. De remarcat, ca un
aspect negativ, ponderea redusă a deciziilor de previziune, care sunt de natură să contureze
evoluția viitoare a societății, cât și absența deciziilor de coordonare.

13
Încadrarea deciziilor pe baza funcțiunilor firmei
Tabel 3.

Funcțiuni ale firmei
Decizia Cercetare
-dezvoltare Producție Comercială Personal Financiar –
contabilă Societatea comercială
în ansablul ei
D1 *
D2 *
D3 *
D4 *
D5 *
D6 *
D7 *
D8 *
D9 *
D10 *
Total 0% 30% 10% 40% 10% 10%

În ceea ce privește analiza pe funcțiuni ale organizației, observăm ponderea mare a
deciziilor de personal (4 0%), care sunt majoritare. Celelalte funcțiuni au o distribuție relativ
uniformă. Astfel, deciziile de cercetare -dezvoltare ocupă o pondere de 0%, ceea ce denotă o
anumită lipsă de orientare inovațională a org anizației, cu influențe negative asupra activității
desfășurate. Există și o decizie ce privește societatea comercială în ansamblul său și care
deține o pondere de 1 0 % din total. Deciziile legate de producție ocupă un loc important în
firmă deținândo pondere de 30%

2.2 Activități ale firmei

2.2.1 Activități primare

 Logistica intrări lor

Toate materiile prime ale firmei sunt procurate de la furnizori în baza unor certificate de
calitate .
Comenzile de aprovizionare trebuie sa identifice clar cerintele produsului care urmeaza a fi
aprovizionat si unele aspecte privind:
-inspectarea prod uselor la furnizor;
-conditii pentru acceptare;
-cerinte de ambalare.
Comenzile de aprovizionare, se fac pe baza ofertelor primite de la furnizori și după
negocierea cu aceștia a prețului de achiziție.
Documentele sunt transmise in interiorul organizatiei functiilor relevante pentru a fi
disponibile la locurile de utilizare.
Toate materiile prime aprovizionate sunt supuse inspecției la primire la sediul punctului de
lucru pentru a se asigura conformitatea acestora cu condițiile specificate în documentele de
aprovizionare.
Metoda de verificare folosită pentru a asigura calitat ea materiilor prime aprovizionate,

14
depinde de tip ul materiei prime si de informaț iile disponibile de la furnizor, luându -se în
considerare înregistrările furnizate de acesta, referitoare la co nformitate.
La nivelul organizaț iei este constituită, Comisia de Recepț ie,alcătuită din șeful de secție și
operatorul de la cabina de comandă , care va fac e toate verificările conformităț ii produsului
aprovizionat cu condițiile impuse prin comandă.
La recepț ie se efectuează:
– verificarea existen ței materi ilor prime com andate în cantităț ile înscrise în do cumentele
însoț itoare;
– verificarea integrității, a starii de ambalare, conservare și protecț ie;
– verificările ș i controalele specifice materiilor prime ș i cele precizate în mod expre s în
documentele de însoț ire.
Numai dupa ef ectuarea tuturor verificărilor ș i compararea rezultatelor din buletinele de
analiză cu prevederile pentru comandă, se acceptă materiile prime aprovizionate.
Produsul este reținut pâna când inspecțiile ș i încercările au fost finalizate sau până când au
fost primite ș i verificate Buletinele de analiză necesare.
Pentru a obține o calitate superioară a produselor oferite este necesar să urmărim calitatea
produselor constituente.
După achiziționare acestora materiile prime sunt depozitate în spații speci ale corespunzătoare
naturii acestora.Cimentul este depozitat în silozuri ,agregatele pe plăcile de beton din curtea
stație urmând a fi transportate în buncăre.

 Producția

Produsele firmei au ca principală destinație realizarea de construcții civile indust riale ș i
agrico le de diverse clase de importanț ă.Nicam Impex oferă anumite tipuri de beton folosite la
turnar ea blocurilor de beton simplu cât ș i pentru producer ea de betoane armate monolit .
Realizarea unui sortiment de beton presupune un proces de fabrica ție stabilit pe baza unor
rețete, la care se respectă cu fidelitate caracteristicile materialelor constit utive: liantul, apa,
agregatul ș i alte adaosuri -în vederea ob ținerii calităț ilor proiectate. Proprietățile materiilor
prime sunt prezentate în ANEXA 2 .

Descrierea procesului de producț ie

Procesul de producție este mecanizat în proporție ridicată ,singurul factor uman participant la
realizarea produselor este operatorul de la cabina de comandă.Etapele procesului de producție
sunt descrise în ANEXA 3

Rețete pe baza cărora sunt realizate unui metru cub de beton din fiecare sortiment.

Tipul
betonului Cantitate
apă (m3) Cantitate
pietriși (tone) Cantitate
nisip
(tone) Cantitate
ciment
(tone) 8-16 mm 16-22,5 mm
C6/7,5 0,17 0,41 0,37 1,2 0,22
C 8/10 0,177 0,375 0,47 1,03 0,26
C 8/10 P 0,177 0,375 0,47 1,03 0,26
C 12/15 0,176 0,375 0,47 1,03 0,275
C 12/15 P 0,173 0,375 0,55 0,9 0,275
C 16/20 0,173 0,375 0,55 0,9 0,35
C 16/20P 0,173 0,375 0,55 0,9 0,35
C 18/22,5 0,172 0,375 0,55 0,9 0,38
C 18/22,5P 0,172 0,375 0,55 0,9 0,38

15
C 20/25 0,170 0,375 0,66 0,8 0,45
C 20/25P 0,170 0,375 0,66 0,8 0,45
C 25/30 0,169 0,375 0,75 0,71 0,52
C 25/30P 0,169 0,375 0,75 0,71 0,52

C 8/10 P ,C 12/15 P ,C 16/20P ,C 18/22,5P ,C 20/25P ,C 2 5/30P conțin aditivi plastifianți
reducători de apă și întârzietori de priză

 Logistica ieșirilor

Firma realizează produse finite pe bază de comandă astfel că nu există stocuri de produse
finite ,trasportul produsului finit se face cu un utilaj special nu mit autobetonieră ,livrarea se
face de către un șofer al societății la cerea clientului iar costurile aferente acestuia sunt
incluse în prețul produsului finit.
Pentru fiecare cantitate de beton este emisă o factură care însoțește mafra până la locul de
punere în operă și este înmânată clientului de către șofer pentru verificarea și semnarea
acesteia.

 Marketing –vânzări
Firma nu urmărește promovarea produselor în cadrul unor activități specifice.Potențialii
clienți pot lua cunoștință de existența firmei de la foștii clienți.Din momentul în care clientul
a contactat firma toți angajați se mobilizeză pentru a servi interesele acestuia

 Servicii
Firma nu este răspunzătoare pentru modul în care este folosit betonul de către client.Singurul
serviciu oferit de fi rmă este trasportul betonului la adresa specificată de client.

2.2.2 Activități de susținere

 Infrastructura firmei
 magazii,depozite ,echip amente de transport,manipulare ș i infrastructură
informațională
– pentru realizarea produselor destinate pieței este nevoie de următoarele materii prime:
agregate(nisip,pi etriși de diferite dimensiuni) ș i ciment.
– stația de betoane de tipul CB 45 -B ale cărei comp onente sunt evidențiate în ANEXA 4
– aer condiționat 2000 FG/CA.
– 1 staț ie de reciclare :
echipament utilizat pentru reci clarea betonului rămas î n buncărul stației ș i în
autobetonieră.Staț ia de reciclare este proiectată ecologi cu un sistem circular de
spălare.Agregatele spălate sunt depozitate într -un loc special din locația stației de unde sun t
trasportate din nou către st ația de amestecare iar apa utilizată la reciclare este pompată către
cântarele de apă .
Înainte de a fi aduse î n buncăre cu ajutorul î ncarcătoarelor frontale agregatele sunt depozitate
pe o supraf ață acoperită cu beton situată î n interiorul staț iei.
Dintre echipamentele de transport ale societății fac parte :
– 4 autobetoniere (2 autobet oniere cu capacitatea de 12 mc și 2 autobetoniere cu o
capacitate de 8 mc )
– 1 buldoexcavator utilizat pentru transportul agregatelor și săpare
– 1 pompă de beton tractabilă ce ar e un debit de 54 mc/h,
– 1 autobasculantă

16
 Managementul resurselor umane

După cum am precizat în primul capitol activitatea angajațior este foarte important pentru
îmbunătățirea calității produselor și a servicilor oferite de firmă.
De la înființarea firme i și până în present personalul organizației a cunsocut variații din punct
de vedere numeric.În 2010 firma avea 10 angajați cu diferite calificări în funcție de
activitatea pe care o prestează în interiorul organizației.
Personalul firmei S.C. Nicam Impex S.R.L. este următorul:
– 7 șoferi ce de țin permis de categoriile B+C+E
– 1 șef staț ie betoane care trebuie să aibă cunoștințe în domeniul fabricării betonului ș i
încercării acestuia în vederea r espectării normelor în vigoare
– 1 operator cabină de comandă care trebuie să aibă cunoștințe în utilizarea
calculatorului și experiență în astfel de activități.
– 1 asistent manager care se subordonează direct manage rului general .
Condu cerea firmei este asigurată de directorul ge neral ,care este și principalul acționar al
societății participând la buna funcț ionare a acesteia prin respectarea anumitor atribuții
evidențiate în ANEXA 5.

Valorile împrăștiate de angajaț ii firmei se referă la disciplina în muncă ,disciplina tehnologică
,respectul pe ntru clienți ,pentru furnizo ri și posibilii colaboratori ai firmei.Cultura
organizațională existentă încurajează performanțele societății ș i ajută la realizarea obiectului
de activitate al acesteia.
Atunci când este nece sară angajarea forței de muncă firma postează anunț uri pe site -uri
specializa te în informarea celor interesaț i cu privire la locurile de muncă vacante.
Criteriile utiliz ate de firmă pentru recrutarea și selecț ia personalului în vederea asigurării de
salari ați ,sunt nivelul de calificare ,profesionalism ,competență ,ope rativit ate ,promtitudine
,seriozitate ș i capacitatea de a lucra în echipă ,persoane care evită stările conflictua le ce ar
putea aduce ineficiență în procesul de producț ie.
Personalul care contribuie direct la procesului de fabricație și prestării de servi cii inainte și
dupa realizarea produsului beneficiează permanent de instruire internă.
Instruirea se realizează în baza unui plan de instruire anual.Planul de instruire acoperă toate
necesitățile de instruire atât pe plan profesional cât și în domeniul c alității,mediului și
sănătății și securității pentru toți angajații organizației.
În anumite situații pot avea loc și instruiri nep lanificate,care după cum am menț ionat mai sus
aceste necesită ți sunt aprobate de către directorul general.
Aceste pot apărea în următoarele situaț ii:
– Când au loc schimbări importante în sistem
– La modificarea unor tehnologii ,apariția unei metode noi de lucru sau modificări în
proces
– Dezoltarea de noi activități care pot genera noi aspecte de mediu
– La schimbarea locului de muncă a unor angajați
– La angajarea personalul

17
Capitalul 3

Mediul extern al S.C.Nicam Impex S.R.L.

3.1 Analiza mediului concurențial după modelul Porter

3.1.1 Analiza pieței furnizorilor

Aprovizionarea cu materii prime și materiale este atent urmarit ă deoarece influențează
calitatea produsului finit.
Firma achiziționează pe lângă materiile prime necesare procesului de fabricație și produse
care asigură realizar ea serviciilor prestate de societate .
Elementele care asigură desfășurarea activităț ilor f irmei sunt:
– Cimen t portland cu zgură cu rezistență iniț ială mare
– Nisip cu dimensiuni cuprinse în tre 0 ș i 8 mm
– Pietrișuri cu dimensiuni între 8 ș i 22,5 mm
– Motorina necesară asigurării transportului betonului la locul de punere în operă.
– Apă
– Aditiv i plastif ianți pentru beton, reducători de apă ,întârzietori de priză și
impermeabilizanți conplast P211de priză
– Aditivi acceleratori de priză și aditivii impermeabilizanț i pentru beton conplast X 421

Necesitatea de consum/aprovizionare a întreprinderii

An 2008 2009 2010 2011
estimat 2012
estimat
Nisip (tone) 9032 7176 5981 5981 6579
Pietrisi
(tone) 8-16 4077 3255 2691 2691 2960
16-22,5 5516 4414 3648 3648 4013
Ciment (tone ) 3614 2894 2393 2393 2632
Apă (m3) 1593 1281,5 1054,7 1054,7 1160,2
Motorină 51300 41344 33750 33750 37125
Socie tatea acordă o atenț ie deoseb ită controlului aprovizionării și selectă rii furnizorilor.
Selectarea furnizorilor se face prin analizarea tuturor va riantelor posibile.Firma urmărește să
achiziț ioneze materiile prime necesare realizării produselor direct de la producător pentru
reducerea cos turilor aferente acestor achiziț ii.

Controlul aprovizionării implică urmă toarele :
-evaluar ea și selectarea furnizorilor;
– definirea clară î n datele de aprovizionare a cerintelor pentru ma teriile prime care sunt
aprovizionate;
– stabilirea cerintelor de cali tate pentru viitorii furnizori ș i obținerea unui acor d comun asupra
verificării ș i a procedur ilor de asigurare a calităț ii;
– analize ale preț urilor din perspectiva calităț ii;
– verifica rea materiei prime de aprovizionat;
– urmă rirea calit ății materiilor prime î n timp;
– analizarea perfor manț elor furnizorilor după onorarea comenzilor.

18
Principalii furnizori de materie primă ,calitatea produselor ,tehnologia folosită

Furnizorii de ciment
Structura pieței de ciment din România este de tip oligopol cu numai trei producători
naționali : Carpat Cement ,Lafarge Ciment și Holcim România
S.C.Nicam Impex S.R.L colaborează cu firma Carpat Cement în vederea asigurării cantității
necesare de ciment pe ntru realizarea produsului finit.

 Tehnologia folosită pentru obțierea cimentului
Producția cimentului începe în cariera de calcar, cu excavarea pietrei de calcar și a argilei.
Apoi, acestea sunt sfărâmate în bucăți de mărimea unei monede.
Aceste materii prime, împreună cu un material care are aport de fier, sunt omogenizate într -o
pudră, numită "faină brută". Faina brută este încălzită la o temperatura de 1.450 ˚C.
Temperatura înaltă transformă făina într -un material nou, numit clincher.
Clincherul este r ăcit brusc, fiind apoi măcinat împreuna cu gipsul într -o pulbere finî. Acesta
este cimentul Portland. Pentru obținerea diferitelor tipuri de ciment se adaugă zgură și / sau
cenușă de termocentrala .

 Timpul de livrare
Fabrica de la care se face proviziona re este situată în localitatea Fieni aflată la aproximativ
30 Km distanță față de stația de betoane a Nicam Impex ,astfel că timpul de livrare în condiții
normale este de 40 min ,comparativ cu alte firme producătoare de ciment .
În ceea ce privește disponi bilitatea resurselor nu au existat probleme în acessarea
acestora.Aprovizionarea se face lunar în funcție de cantitatea de beton previzionată
,transportul fiind asigurat de furni zor pentru a nu altera produsul ,costul de trasport este inclus
în prețul cime ntului. Fiecare cantitate de ciment este însoțită de certificat de conformitate a
mărfii și declarația de conformitate.În ANEXA sunt prezentate modele ale acestor
documente.

 Politica de preț
S.C.Nicam Impex S.R.L. încheie contracte cu furnizorul pe perioad e mari de timp obținând
anumite facilități pe toată perioada contractului.

 Barierele de intrare -ieșire pe piața cimen tului din România
Printre barierele de intrare enumerăm:
– Condițiile de autorizare sau brevetare
– Investiții inițiale ridicate
– Grad ridicat al fidelizării clienților
– Experiența acumulată care duce șa scăderea costurilor.
– Existența unui u nic trasportator de materie primă necesară obținerii clincherului de
ciment .
Barierele de intrare pot costitui bariere de ieșire pentru unele firme. existența barierelor de
intrare și ieșire oferă numeroase avantaje consumatorilor.

 Diagnosticarea raportului de putere consumator -furnizor
Există un raport favorabil furnizorului deoarece :
– Există un număr ridicat de clienți
– Produsul său nu este amenințat de produ se de substituție
– Ponderea deținută de consumator în cifra de afaceri a frnizorului este redusă
– Distanța față de ceilalți furnizori este mare ceea ce ar putea duce la creșterea timpul
de trasport și costul ui aferent acestuia.

19
Furnizorii de agregate
Concur ența ridicată este o caracteristică definitorie pentru piața de agregate din România.
Pentru aprovizioanarea cu agregate Nicam impex colaborează cu societatea comercială Euro
Brecia Sort S.R.L. care are ca principal domeniu de activitate producerea agregat elor de
diferite dimensiuni.

 Tehnologia folosită pentru obținerea agregatelor
Agregatele sunt extrase din râu cu ajutorul unui excavator cu cupă de draglină care prezintă
găurele pentru scurgerea apei.Acestea sunt trasportate la balastieră pentru sortare în funcție
de dimensiunea granulelor.

 Timpul de livrare
Trasportul este asigurat de client cu ajutorul autobasculantei din dotarea firmei. Timpul de
livrare este redus deoarece firma producătoare se află în orașul Târgoviște.
Agregatele sunt însoțite de ce rtificate de calitate
Aprovizionarea se face lunar iar plata în funcție de termenele stabilite de comun acord.
Agregatele nu sunt materiale pretențioase astfel că nu este diminuată calitatea produselor pe
timpul trasportului.

 Politica de preț
Fiind un cl ient important Nicam Impex a obținut disco ut-uri semnificative din partea
furnizorului.

 Diagnosticarea raportului de putere consumator -furnizor
Există un raport favorabil consumatorului deoarece:
– Acesta deține o pondere importantă în cifra de afaceri a f urnizorului
– Concurența este ridicată astfel există posibilitatea apelării la alți furnizori
– Între cele două firme există contracte de colaborare de ambele părți

 Bariere de intare ieșire
Pe piața producerii de agregate sunt foarte puține bariere de intrar e-ieșire
– Se obțin relativ greu avizele din partea mediului
– Condițiile de autorizare sau brevetare

Furnizori de m otorină

Pentru asigurarea necesarului de mo torină firma are încheiat un contract cu OMV S.R.L.

Concluzii: Firmele furnizoare de materii pri me sunt situate la distanțe mici față de
S.C.Nicam Impex S.R.L. ceea ce duce la diminuarea timpilor de aprovizionare ,reducerea
costurilor generate de formarea stocurilor și a costului aferent transportului.Raportul de
putere favorabil fu rnizorului de cime nt poate genera probleme firmei analizate dacă nu sunt
respectate condițiile contractuale sau dacă firma producătoare de ciment dorește rezilierea
contractului. Putem aprecia că existența barierelor de ieșire pe piața produătorilor de ciment
nu influențea ză raportul cu firma producătoare având în vedere ponderea mică deținută de
fima analizată în cifra de afaceri a producătorului.
În cazul furnizorului de agregate raportul de putere înclină în favoarea beneficiarului ceea ce
poate avantaja firma pe perioa da ur mătoare.Pe p iața de agregate concurența este numeroasă
astfel că o eventuală părăsire a pieței influențeză doar pe termen foarte scurt procesul de
aprovizionare al firmei Nicam Impex .

20
3.1.2 Analiza competitorilor / Rivalitatea dintre firmele existente

Societatea Nicam Impex nu realizează exporturi sau importuri astfel putem considera
domeniul de analiză spațiul național.
Pentru a facilita trasportul betonului pe distanțe mai mari se folosesc aditivi întârzietori de
priză care au rolul de a amâna întărire a acestuia.Chiar și în prezența acestor aditivi betonul
cristalizează după aproximativ 1 oră ,în aceste condiții putem restrânge domeniul de analiză
la o rază de 30 Km.
Astfel principalii concurenti ai S.C.Nicam Impex S.R.L. sunt:
 S.C.Betonossima S.R.L . cu sediul în județul D âmbovița ,orașul Matraca la 6,9 Km
distanță de Târgoviște (durata parcurgerii traseului 23 min)
 S.C. Curta Com S.R.L. situat la 17,4 Km de Târgoviște în satul Perșinari (durata de
timp necesară parcurgerii drumului este de 23 min)
 S.C.Martineli Com Prod S.R.L. Având stația de betoane la Udrești în apropiere de
Târgoviște (7 Km)
 S.C.Florzah Impex S.R.L. cu sediul social în orașul Târgovișt e

Criterii de analiză a concurenței

Firme
Concurente Criterii de analiză
Promovarea
produselo r Tehnologii
folosite Politica de
distribuție Gama de
produse Prețul
produselor
S.C.Curta Com
S.R.L. Promovează
produsele
prin afișaje
publice folosește o stație
de tipul CPL
4000/5000 avân d
o capacitate de
producție de 6 0
mc/h
-utilizează aditivi
întârzi etori de
priză –
8autobetoniere
-costul de
trasport nu este
inclus în prețul
betonului C6/7,5
,C8/10 ,
C8/10 P
,C12/15 ,
C12/15 P ,
C 16/20
,C16/20 P
,C18/22,5
,C18/22.5 P
,C20/25 ,
C20/25 P 125 lei/mc
150 lei/mc
155lei/mc
175 lei/mc
175 lei/mc
190 lei/m c
195 lei/mc
210 lei/mc
215 lei/mc
212 lei/mc
255 lei/mc

S.C. Martineli
Com Prod S.R.L. Își
promovează
produsele cu
ajutorul unor
panouri
publicitare
amplasate în
jurul stației Utilizează o stație
de tipul Merka cu
o capacitate de 6 0
mc/h
-utilizează adi tivi
întârzietori de
priză -5
autobetoniere
-cost trasport
neinclus în
prețul
betonului C6/7,5
,C8/10 ,
C8/10 P
,C12/15 ,
C12/15 P ,
C 16/20
,C16/20 P
,C18/22,5
,C20/25 ,
C20/25 P
C25/30 130 lei/mc
150 lei/mc
155lei/mc
185 lei/mc
195 lei/mc
200 lei/mc
207 lei/mc
210 lei/mc
212 lei/mc
255 lei/mc
265 lei/mc

21

 Analiza concurenței după cifra de afaceri

NUME FIRMĂ
CIFRA DE AFACERI
2008 2009 2010
S.C. Nicam Impex S.R.L. 2.066.354 1.449.102 1.196.136
S.C. Florzah Impex S.R.L. 1.070.842 1.826.500 491.339
S.C. Martineli Com Prod S.R.L. 8.825.891 7.584.095 9.944.147
S.C.Curta Com S.R.L. 6.199.663 3.388.944 3.517.303
S.C.Betonissima S.R.L. 250.116 0 709.841

Din analiza acestui grafic pu tem observa că cea mai mare cifră de afaceri este realizată de
S.C. Martineli Com Prod S.R.L. însă această informație poate fi irelevantă având în vedere
că firma desfășoară și alte activități decât cea de producere beton.
Pentru firmele care au ca obiect de activitate doar producerea betonului se poate observa o
scădere a cifrei de afaceri pe perioada studiată .
S.C.
BetonissimeS.R.L: Își
promovează
produsele
prin panouri
publicitare
amplasate în
jurul stației utilizează o stație
de tipul Betonix
40 S cu capacitate
de producție de
40 mc/h
-nu utilizează
aditivi -3
autobetoniere
-cost transport
inclus în prețul
betonului C6/7,5
,C8/10 ,
C8/10 P
,C12/15 ,
C12/15 P ,
C 16/20
,C16/20 P
,C18/22,5
,C18/22.5 P 125 lei/mc
150 lei/mc
155lei/mc
175 lei/mc
175 lei/mc
190 lei/mc
195 lei/mc
211 lei/mc
215 lei/mc
S.C.Fl orzah
Impex S.R.L. Nu își
promovează
produsele utilizează pentru
realizarea
betonului o stație
de tipul CCL
4000/5000 cu o
capacitate de
producție de 50
mc/h -3
autobetoniere
-cost transport
neinclus în preț C6/7,5
,C8/10 ,
C8/10 P
,C12/15 ,
C 16/20
,C16/20 P
,C18/22,5
,C18/22.5 P 125 lei/mc
150 lei/mc
155lei/mc
175 lei/mc
190 lei/mc
195 lei/mc
210 lei/mc
215 lei/mc

CIFRA
DE
AFACERI

22
 Analiza concurenței după cheltuielile totale

NUME FIRMĂ
CHELTUIELI TOTALE
2008 2009 2010
S.C. Nicam Impex S.R.L. 2.053.655 1.440.499 1.187 .495
S.C. Florzah Impex S.R.L. 1.055.390 1.617.368 481.921
S.C. Martineli Com Prod S.R.L. 6.040.249 4.680.321 6.386.994
S.C.Curta Com S.R.L. 6.168.673 3.224.710 3.620.973
S.C.Betonissima S.R.L. 245.475 23.863 701.639

Din analiza acestui indicator se poate observa că toate firmele au cheltuielile comparative cu
cifra de faceri cu excepția firmei Martineli Com Prod care după cum am precizat mai are și
un alt obiect de activitate care îi aduce un plus de venit cu cheltuieli mai mici.

 Analiza concur enței după profitul net

NUME FIRMĂ
PROFIT NET
2008 2009 2010
S.C. Nicam Impex S.R.L. 9.583 4.443 3.827
S.C. Florzah Impex S.R.L. 11.340 179.612 3.385
S.C. Martineli Com Prod S.R.L. 0 21.101 0
S.C.Curta Com S.R.L. 108.165 122.080 0
S.C.Betonissima S.R.L. 17.252 0 3.987
CHELTUIELI
TOTALE

23

Din analiza indicatorului observăm o scădere accentuată a profitului firmelor în 2010
comparativ cu 2008 ,această scădere o punem pe seama crizei din România care a dus la
scăderea cererii pe piața producerii de beton.Nicam Impe x se menține printre cele mai bune
firme în ceea ce privește nivelul profitului net.
De asemenea putem observa că cele mai importante firme din acest segment de piață au avut
pierderi în anul 2010.

 Analiza concurenței după volumul vânzărilor

NUME FIRMĂ
VOLUM VÂNZĂRI (mc)
2008 2009 2010
S.C. Nicam Impex S.R.L. 11.480 8.051 6.645
S.C. Florzah Impex S.R.L. 5.099 8.698 2.340
S.C. Martineli Com Prod S.R.L. 18.012 15.478 15.220
S.C.Curta Com S.R.L. 26.523 14.498 15.047
S.C.Betonissima S.R.L. 1.185 0 3.364
TOTAL 62.299 46.725 42.616

În 2008 cea mai mare cantitate vândută a fost înregistrată de Curta Com S.R.L ,Nicam Impex
aflându -se pe locul 3 din acest punct de vedere.În 2009 și 2010 poziția fruntașă a fost ocupată
de Martineli Com Prod urmată de Cur ta Com și Florzah Impex în 2009 respectiv Nicam
Impex în 2010.

24

 Analiza cotei de piață

NUME FIRMĂ cota de piață specifică(%) cota de piață relativă(%)
2008 2009 2010 2008 2009 2010
S.C. Nicam Impex S.R.L. 18,52 17,29 15,59 43,28 55,53 44,16
S.C. Florzah Impex S.R.L. 8,18 18,61 5,49 19,22 59,99 15,55
S.C. Martineli Com Prod S.R.L. 28,9 33,1 35,73 67,91 101,15 106,76
S.C.Curta Com S.R.L. 42,5 31 35,3 147,25 93,67 98,86
S.C.Betonissima S.R.L. 1,9 0 7,89 4,47 0 22,1

Nicam Impex realizează aproxim ativ jumătate din cifra de afaceri a concurentului cel mai
important.În anul 2008 S.C. Curta Com S.R.L. a ocupat poziția de lider pe piață ,iar în 2009
și 2010 a fost ocupată de Martineli Com Prod. În 2009 Firma Nicam Impex a fos t depășită și
de Florzah Imp ex care a reușit să relizeze 59,99% din cifra de faceri a S.C. Martineli Com
Prod S.R.L. în timp ce Nicam Impex a avut 55,53.

3.1.2.1 Analiza punctelor forte și slabe ale concurenței

Firma concurentă Puncte forte Puncte slabe
S.C.Curta Com S.R.L. -posibilitatea creșterii producției în
cazul majorării cererii
-promovarea produselor -costuri mari de întreținere a stației
-prețuri mai mari

S.C. Martineli Com
Prod S.R.L. -posibilitatea creșterii producției în
cazul majorării cererii
-promovarea produsel or
-posibilitatea susținerii acestui
domeniu de activitate cu fonduri
obținute de la cealaltă activitate
-produce betoane ce pot fi utilizate
pentru realizarea de structuri cu
deschideri mai mari -costuri mari de întreținere a stației
-costul trasportului neinclus în prețul
betonului
-prețuri mai mari
VOLUM
VÂNZĂRI

25
S.C.
BetonissimeS.R.L: -costuri relativ reduse cu
întreținerea stației
-promovarea produselor
-cost trasport inclus în prețul final
al produsului -o eventuală creștere a cererii de beton
poate duce la o nev oie de investiții în
autobetoniere pentru a susține nevoia
clienților
-prețuri mai mari
-nu produce clase de beton pentru
realiz area de structuri cu deschideri mari
S.C.Florzah Impex
S.R.L. -costuri mari de întreținere a stației
-lipsa unor metode de pro movare a
produselor firmei
-prețuri mai mari pentru unele produse
-nu produce clase de beton pentru
realizarea de structuri cu deschideri mari

Trebuie să menționez faptul că doi dintre concurenții firmei S.C. Nicam Impex S.R.L. au și
alt obiect de activi tate pe lângă cel de producere beton:
– S.C.Martineli Com Prod S.R.L oferă servicii de trasport intern și internațional.Doar
40%din veniturile sale sunt obținute din vînzarea betonului
– S.C.Curta Com S.R.L. oferă servicii de trasport marfă în interiorul țării .80% din
veniturile sale sunt obținute din producția de beton.
Concluzi e: Față de concurență firma analizată se deosebește prin prețuri mai mici ,mai multe
clase de beton realiza te și prin aditivii ce intră în alcătuirea betonului .Chiar dacă diferențele
sunt importante firma nu ocupă poziția de leader fiind devansată de alte două firme și serios
amenințată de firmele subclasate. Pe perioada analizată volumul vânzărilor a scăzut simțitor
,fiecare firmă adoptând strategii pentru menținerea pe piață. În aceast ă perioadă promovarea
produselor și apropierea de client sunt elemente deosebit de importante .

3.1.3 Concurenții potențiali ai firmei

 Atractivitatea mediului
a. Mediul nu este atractiv pentru că:
– Costurile investiționale sunt foarte mari
– Recuperarea investițiilo r se face după perioade mari de timp (minim 2 ani)
– În primii ani de activitate profitul este zero ,de cele mai multe ori se înregistrează
pierderi astfel că firma este nevoită să supraviețuiască din surse proprii
– Sezonalitatea activității
b. Mediul este atra ctiv pentru că
– După o anumită perioadă se obțin profituri atractive care pot acoperi lunile în care
vânzările sunt minime sau chiar zero
– Nu este necesară obținerea accesului la o rețea de distribuție deoarece produsele
pleacă spre client direct de la locul de producere
– Nu există produse de substituție

 Bariere de intrare
– Costuri investiționale foarte mari
– Efectul de experiență. Oamenii au tendința de a apela la persoane cu experiență pentru
a evita eventualele nereguli. Fenomen ul de experiență constituie un avantaj în materie
de co sturi pentru întreprindere și asigură un anumit nivel al calității produselor

26
realizate.Noii intrați în acest domeniu trebuie să dețină multe cunoștințe legate de
procesele tehnologice și toate elementele constituente ale acestei a ctivități .
– Existența unei rezerve de capacitate de producție.Toate firmele existente în acest
moment pe piață dețin rezerve de producție ,astfel ele ar putea suplimenta producția
de beton dacă există o evoluție a cererii.
– Politica guvernului și reglementă rile existente. Pentru începerea unei activității în
acest domeniu este necesară obținerea de avize din partea mediului ,certificate de
producător ,certificate de conformitate pentru produsele realizate și alte certificate
corespunzătoare domeniului de act ivitate.

 Bariere de ieșire
– Obligațiile către creditori pentru firmele mai noi ,amintim costurile investiționale
foarte mari care în general nu pot fi suportate din surse proprii.
– Bariere psihologice

3.1.4 Clienții

 Produsele oferite de firmă și prețurile afer ente acestora

Beton C6/7,5 = 120 lei/mc
Beton C8/10 = 140 lei/mc
Beton C8/10 P = 145 lei/mc
Beton C12/15 = 155 lei/mc
Beton C12/15 P = 165 lei/mc
Beton C 16/20 = 175 lei/mc
Beton C16/20 P = 185 lei/mc
Beton C18/22,5 = 190 lei/mc
Beton C18/22.5 P = 205 lei/mc
Beton C20/25 = 205 lei/mc
Beton C20/25 P = 212 lei/mc
Beton C25/30 = 215 lei/mc
Beton C25/30 P = 225 lei/mc
La aceste clase de betoane se pot adăga aditivi în funcție de destinația acestora,de de
condițiilor meteorologice ,de cantitatea de armătură folosită pentru realizarea lucrării etc.
Pentru aditivii impermeabilizanți costul betonului crește cu valoare cost ului acelor aditivi.
Pentru fiecare cantitate de beton se prelevează 3 probe martor care sunt depozitate într -un loc
special amenajat în curtea stației și păstrate timp de 6 luni.
Pentru betoanele puse în oper ă, pentru fiecare construc ție, trebuie ținută, la zi, condica
de betoane, care trebuie s ă cuprind ă cel pu țin urm ătoarele:
a) datele privind bonurile de livrare sau documentele echivalente în cazul producerii
betonului de c ătre executant;
b) locul unde a fost pus betonul în oper ă
c) ora începerii si termin ării turn ării betonului;
d) temperatura betonului proasp ăt;
e) probele de beton prelevate si epruvetele turnate, modul de identificare a acestora si
rezultatele ob ținute la încercarea lor;
f) măsurile adoptate pentru protec ția betonului proasp ăt turna t;
g) eventualele evenimente intervenite (întreruperea turn ării, intemperii etc.);
h) temperatura mediului ambiant;
i) personalul care a supravegheat turnarea si compactarea beto nului

27
 Piața țintă

Prin produsele sale firma se adreseză clienților ,persoan e fizice sau juridice ,care doresc
realizarea de structuri de diferite clase de rezistență.Astfel ,produsele realizate de firmă pot fi
folosite pentru egalizare dar și pentru realizarea elementelor de rezistență.
În funcție de încărcarea pe care trebuie să o preia elementul se alege clasa
betonului.Rezistența structurii realizate crește proporțional cu clasa betonului.

Produsele oferite clienților de S.C.Nicam Impex S.R.L. au următoarele întrebuințări :
– Beton C6/7,5 folosit în general pentru nivelarea ter enului
– Beton C8/10 și beton C8/10 P folosite pentru realizarea elementelor simple fără
armături ,sunt utilizate și pentru egalizare sau pentru elemente solicitate la încărcări
mici cu armătură moale dispusă constructiv.
– Beton C12/15 și Beton C12/15 P folosite la realizarea elementelor cu armătură slabă
,la realizarea blocurilor de fundații și planșee ,este cel mai frecvent întâlnit
– Beton C 16/20 ,Beton C16/20 P ,Beton C18/22,5 ,Beton C18/22.5 P ,Beton C20/25 ,
Beton C20/25 P ,Beton C25/30 , Beton C25/3 0 P.Aceste tipuri de betoane se folosesc
pentru realizarea stâlpilor și grinzilor de rezistență executate monolit.

 Nevoile consumatorului

Betonul este un material esențial pentru dezvoltarea societăților umane.În fiecare an sunt
utilizate 10 miliarde mc de beton pentru realizarea diferitelor lucrări de costrucții.Productorii
de beton și de materii prime necesare obținerii lui afirmă că acest element este cea mai
utilizată substanță din lume după apă.
Firma urmărește sat isfacerea nevoii clientului de a con strui structuri durabile la costuri reduse
comparativ cu alte materiale de costrucții.
Nevoia oamenilor de a construi s -a manifestat în mod pregnant în anul 2008 când a existat un
boom al investițiilor imobiliare dar odată cu instalarea crizei în România a cest sector a scăzut
substanțial.Cu toate acestea încă mai există oameni care profită de scăderea
prețurilor.Producătorii de ciment din România apreciază că anul 2012 va aduce o creștere a
cererii de beton de aproximativ 10%.

 Ciclul comandă -distribuție1

Clientul contactează firma pentru efectuarea unei comenzi cu cel puțin o zi înainte de
livrare.În cazuri excepționale , pentru comenzi mici , au mai fost făcute livrări în ziua
realizării comenzii.
De comun acord cu furnizorul clientul stabilește data și o ra la care dorește să i se livreze
betonul dar și cantitatea de care are nevoie .
Clientul este contactat telefonic în ziua livrării pentru a evita eventualele nereguli ce ar putea
apărea ,cum ar fi:
– Decaparea solului vegetal în cazul realizării de plăci
– Finalizarea cofrării în cazul lucrărilor de fundare ,de realizarea a grinzilor ,planșeelor
– Absența clientului de la locul de punere în operă a betonului
Marfa este însoțită de certificate de conformitate corespunzătoare claselor de beton solicitate ,
factura și procesul verbal de predare -primire care sunt înmânate clientului în dublu exemplar
pentru semnare.
Fiecare client trebuie să preleveze trei probe care vor fi încercate la laborator ,dacă acestea nu
corespund cu cerințele date de normativ se fac înc ercări pe probele martor ale furnizorului

28
,iar dacă rezultatele corespund cu cele ale clientului furnizorul este obligat să suporte
costurile unei eventuale refaceri ale structurii.

 Serviciile oferite clientului

Firma pune la dispoziția clientului autob etoniere pentru trasportul betonului la locul de
punere în operă.Costul aferent acestui serviciu este inclus în prețul betonului
De asemenea clientul mai poate solicita firmei servicii de pompare care nu sunt incluse în
prețul produsului finit.
Pentru lucr ări mari firma poate închiria o pompă de beton mai mare cunoscută sub denumirea
de elefant.Aceste ultime două servicii sunt taxate la oră ,fiind plătite la finalul lucr ării.

 Politica plăților

Înainte de livrarea betonului clientul trebuie să se prezinte la sediul firmei în vederea
încheierii contractului.Plata se poate face în momentul încheierii contractului (pentru clienți
mai vechi) sau prin serviciul bancar după livrare în termenul stabilit prin contract.

Concluzie: Produsele oferite de firmă acoperă o gamă largă de necesități ,putând fi folosite
pentru realizarea multor tipuri de structuri.Prețurile mai mici comparativ cu cele ale
concurenței pot constitui un avantaj pentru firmă dar nu este singurul element de diferențiere
pe care trebuie să se baze ze firma .Costurile aferente distribuției produs ului finit sunt
suportate de firmă.Clienții apreciază astfel de servicii venite din partea firmei ,ceea ce poate
constitui un atu important pentru organizație. Caracteristicile produselor și performanțele
acestora ,serviciul de distribuție sunt elemente de diferențiere care pot aduce beneficii majore
societății dacă sunt valorificate2

3.1.5 Produsele de substituție

Produsele de substituție care fac obiectul analizei sunt considerate acele produse complet
diferite ,dar care satisfac acele iași necesități.
Principalele produse de substituție ale betonului sunt:
 Metalul /oțel
– Avantaje :poate fi folosit pentru deschideri mai mari ,pentru aceeași deschidere se pot
folosi structuri mai ușoare ,se poate refolosi
– Dezavantaj e : costuri ridicate ,este supus coroziunii în cazul unei îngrijirii
necorespunzătoare
 Zidărie (piatră ,cărămizi ,BCA)
– Avantaje : se pot realiza structuri mai ușoare ,pot fi refolosite
– Dezavantaje :nu poate fi folosită pentru realizarea grinzilor ,plăcilor d ecât dacă
costrucția este boltită ceea ce implică costuri suplimentare și greutăți foarte mari.
 Lemn
– Avantaje :ușor de procurat ,costuri reduse ,material ușor
– Dezavantaje : supus putregaiului ,ciupercilor ,sensibil la variații umed -uscat ,necesită
structuri complexe pentru preluarea încărcărilo r

Concluzie : Existența produselor de substituție nu afectează cererea de beton în sensul
reducerii sau creșterii acestuia ,fiecare material substituient fiind folosit pentru diferite
structuri.În ultima perioadă cel m ai utilizat material substituient al betonului este metalul
pentru numeroasele lui avantaje prezentate mai sus.Lemnul este folosit din ce în ce mai puțin
,de obicei pentru obținerea unui design special.

29
Capitolul 4

Analiza viabilității economic

4.1 Analiza potențialului intern

A. Resursele umane

În intervalul de timp analizat ,numărul de personal a crescut cu un muncitor în 2009 față de
2008 (de la 9 muncitori la 10) și s -a menținut cosntant în 2010.

A.1 Analiza circulației și fluctuației personalului

Nr.
Crt. specificație perioada
2008 2009 2010
Nr
personal % Nr
personal % Nr
personal %
1 Total intrări 1 11,11 2 20 – –
2 Total ieșiri din
care: 1 11,11 1 10 – –
2.1 Pensie 1
2.2 Desfacere
contract 1
3 Mișcare totală
de personal 2 22,22 3 30 – –
4 Coeficient de
fluctuație 11,11% 11,11% 0%
5 Număr total de
personal 9
100
10 100 10 100

 Coeficientul intensității intrărilor = total intrări /total salariați
 Coeficientul intensității ieșirilor = total ieșiri /total salariați
 Coeficientul circulației totale = mișcarea totală de personal /total salariați
 Coeficientul de fluctuație =(numărul de lucrători plecați din proprie și prin desfacerea
contractului de muncă)/număr total de salariați
Din analiza tabelului putem observa că în firmă nu s au înregistrat dezechilibre
majore.Coeficientul intrărilor crește în 2009 comparativ cu 2009(de la 11,11% la 20%)
coeficientul ieșirilor scade în 2009 față de 2008 cu 1,11%.
Toate au condus la un coeficient al circulației totale egal în 2009 și 2008 cu 11, 11% iar în
2010 fiind 0%.
Coeficientul de fluctuație este mic atingând în 2010 o valoare nulă ceea ce arată stabilitatea
salariaților la locul de muncă.

30
A.2 Structura personalului conform pregătirii

Nr
crt Categorii de personal realizări
2008 2009 2010
1 Studii superioare

-pregătire tehnică
-pregătire economică 2

1
1 3

2
1 3

2
1
2 Studii medii(liceu) 5 6 7
3 Cultură generală 2 1 0
4 total 9 10 10

După cum putem observa din analiza acestui tabel ponderea persoanelor cu studii superioare
crește în 2009 față de 2008 de la 22,22% la 30%.Toți șoferii firmei au studii medii în 2010
comparativ cu 2008.
A.3 Productivitatea individuală a mncii

a. Productivitatea fizică (reală)
 Wn=Q/T unde: Q –producția exprimată în metri cubi
T –număr de salariați

b. Productivitatea socială a muncii
 Wv =Q/T unde : Q -producția exprimată în unități valorice(cifra de afaceri)

Indicator/an 2008 2009 2010
Situația vânzărilor (mc) 11.480 8.051 6.645
Număr salariați 9 10 10
Productivitatea fizică (Wn) (mc) 1.276 805 664,5
Productivitatea socială a muncii (Wv) (lei) 229.594,89 144.910,2 119.613,6

Productivitatea muncii a cunoscut o evoluție descendentă în fiecare an analizat comparativ
cu anul anterior. Această scădere o putem pune pe seama crizei economice și implicit
reducerea cererii de produse realizate de firma supusă analizei.

B. Analiza indicatorilor cantitativi și de eficiență a unei întreprinderi

 ICA
IFs
INs (indicatori cantitativi)
 IW
I
(indicatori de eficiență) unde : ICA –indicele cifrei de afaceri
IFs -indicele fondului de salarii
INs -indicele numărului de salariați
IW -indicele productivității muncii
I
-indicele salariului mediu

31
Nr
crt INDICATORI U.M. Realizări
2008 2009 2009/2008 2010 2010/2009
1 Cifra de afaceri
(CA) Lei 2.066.354 1.449.102 70,13
1.196.13 6 82,54
2 Număr de salariați
(Ns) Pers. 9 10 111,11 10 100
3 Productivitatea
muncii (W) Lei/sal 229.594,89 144.910,2 63,12 119.613,6 82,54
4 Fond salarii (Fs) Lei 196.800 202.800 103,04 202.800 100
5 Salariu mediu /an
(
) Lei/an 21.866 20.280 92,75 20.280 100

 Analiza condiției de ordin cantitativ
ICA
IFs
INs
După cum putem observa condiția cantitativă nu este respectată.Suplimentarea numărului de
salariați în 2009 nu are justificare economică în condi țiile în care productivitatea muncii este
tot mai scăzută.
 Analiza condiției de eficiență
IW
I

Deșii salariile au scăzut în 2009 comparativ cu 2008 nivelul acestora se menține la un nivel
ridicat prin comparație cu pr oductivitatea muncii care scade într -o proporție mai mare decât
salariul mediu.

C. Analiza potențialului material
Acestă analiză implică abordarea celor două categorii de active ,fixe și circulante prin prisma
volumului ,structurii ,dinamicii și efic ienței lor.

C.1. Analiza eficienței mijloacelor fixe

Nr
Crt INDICATORI Realizări
2008 2009 2010
1 Cifra de afaceri la 1000 lei MF 1448,76 4158,34 779,65
2 Profitul la 1000 lei MF 9,40 32,73 6,23

Evoluția primului indicator este pozitivă în anii 2 008 și 2009 valoarea acestuia situându -se
peste valoarea de 1000 lei CA la 1000 lei MF. În anul 2010 se produce o scădere a acestui
indicator datorită suplimentării mijloacelor fixe în condițiile unei scăderi a cererii de beton.
Al doilea indicator a înreg istrat valori foarte mici pe toată perioada analizată în creștere
ușoară în anul 2009.
Pentru a determina eficiența utilizării mijloacelor fixe vom compara indicele înzestrării
tehnice (I GI) cu indicele productivității (Iw): Iw
IGI

32
Acești indici sunt calculați în tabelul următor:

Nr
Crt INDICATORI U.M. Realizări
2008 2009 2009/2008 2010 2010/2009
1 Mijloace fixe (MF) lei 1.426.295 348.481 24,43 1.534.206 440,26
2 Număr de salariați
(Ns) Pers. 9 10 111,11 10 100
3 Grad de înzes trare
tehnică :
GI =MF/Ns Lei/sal 158.477,22 34.848,1 21,99 153.420,6 440,26
4 Productivitatea
muncii Lei/sal 229.594,89 144.910,2 63,12 119.613,6 82,54

În anul 2009 dimanica productivității muncii devansează înzestrarea tehnică ,situația se va
înrăutăț ii în anul 2010 când înzestrarea tehnică depășește cu mult dinamica productivității
muncii ceea ce arată că investiția făcută nu a fost oportună.

C.2. Analiza eficienței utilizării activelor circulante

a. Viteza de rotație a activelor circulante (a stocuril or) se exprimă prin:
 coeficient (număr de rotații) : Nr =CA/Stocuri
 durata unei rotații : D =360/Nr
Nr
Crt INDICATORI U.M. Realizări
2008 2009 2010
1 Cifra de afaceri Lei 2.066.354 1.449.102 1.196.136
2 Stocuri Lei 124.952 158.490 476.787
3 Rotația s tocurilor Nr.rot. 16,54 9,14 2,51
4 Durata unei rotații zile 21,77 39,39 143,43

Indicatorul rotației stocurilor prezintă o importanță deosebită pentru firmă care arată în câte
zile se realizeză o rotație completă a stocurilor.Firma urmărește să aibă o r otație cât mai
rapidă.Așadar ,putem observa o existența unei situații negative în cazul firmei analizate
deoarece numărul de zile în care se efectueaza o rotație completă a stocurilor crește de la
21,77 în 2008 la 143,43 în 2010.
b. Durata recuperării creanțe lor (DRC)
DRC =(creanțe / cifra de faceri)*365
Nr
Crt INDICATORI U.M. Realizări
2008 2009 2010
1 Cifra de afaceri Lei 2.066.354 1.449.102 1.196.136
2 creanțe Lei 393.766 351.431 401.413
3 Durata recuperării
creanțelor Nr.rot. 70 89 123

33
Valorile ide ale ale acestui indicator se situează între 0 și 30 zile.În cazul firmei analizate
valorile indicatorului sunt cu mult peste valorile normale ,iar durata de recuperare a
creanțelor crește la un an la altul ,astfel de la 70 zile în 2008 pâna la 123 zile.

4.2 Analiza cheltuielilor
Nr
Crt Categorii de
cheltuieli realizări
2008 2009 2009/2008
% 2010 2010/2009
%
1 Cheltuieli materiale –total 1.472.792 1.096.659 74,46 845.260 73,71
2 Cheltuieli cu personalul –
total 258.396 266.276 103,05 266.276 100
3 Cheltuie li de exploatare –
total 2.017.344 1.446.011 70,69 1.173.247 81,14
4 Cheltuieli financiare 14.702 10.024 68,18 12.499 124,69
5 Cheltuieli excepționale 21.609 2.464 11,40 1.749 70,98
6 Cheltuieli totale 2.053.655 1.440.499 70,14 1.187.495 82,44

Din ana liza cheltuielilor se poate observa o scădere a cheltuielilor totale cu 17,56 în 2010
față de 2009 și cu 29,86 în 2009 față de 2008.Această situație poate fi justificată de scăderea
cifrei de afaceri.

Analiza structurală a cheltuielilor totale

Nr
crt Categorii de
Cheltuieli(lei) structura
2008 2009 2010
1 Cheltuieli materiale –total 77,91 75,84 72,04
2 Cheltuieli cu personalul -total 12,81 18,42 22,70
3 Cheltuieli de exploatare -total 92,05 100,38 98,80
4 Cheltuieli financiare 6,90 0,70 1,05
5 Cheltuieli excepționale 1,05 0,17 0,15
6 Cheltuieli totale 100 100 100

 Cheltuielile de exploatare
Ponderea cheltuielilor de exploatare în cheltuielile totale a crescut din 2008 și până în
2010 cu 6,75 % ,înregistrând o mică scădere în 2010 comparativ cu 2009.În această
categorie ponderea cea mai mare o au cheltuielile cu materialele (77,91% ,75,84% și
72,04%).Cheltuielile cu personalul sunt în creștere ca pondere în totalul cheltuielilor
de exploatare.
 Cheltuieli financiare
Ponderea cheltu ielilor financiare în totalul cheltuielilor a scăzut semnificativ în 2010
comparativ cu 2008.Astfel de la 6,90 % în 2008 a ajuns la 0,70% în 2009 și în creștere
față de acest an la 1,05 în 2010.Această creștere din 2010 se datorează suplimentării
creditelo r.

34
 Cheltuieli excepționale
Ponderea acestor cheltuieli în totalul cheltuielilor înregistrează o scădere în 2010
comparativ cu 2008 și 2009 de la 1,05% la 0,15%.Firma a reușit să diminueze
cheltuilile cu amenzile ,penalitățile.
Rata de eficiență a cheltuiel ilor (Rch)

Rch =(cheltuieli/cifra de afaceri)*1000

Nr.
Crt. INDICATORI U.M. realizări
2008 2009 2010
1 Cifra de afaceri Lei 2.066.354 1.449.102 1.196.136
2 Cheltuieli materiale Lei 1.472.792 1.096.659 845.260
3 Cheltuieli cu personalul lei 258.396 266.276 266.276
4 Cheltuieli totale Lei 2.053.655 1.440.499 1.187.495
5 Rata cheltuielilor materiale la 1000 lei CA Lei 712,75 756,79 706,65
6 Rata cheltuielilor cu personalul la 1000 lei CA lei 125,05 183,75 222,61
7 Rata cheltuielilor totale la 1000 lei CA lei 993,85 994,06 992,78

 Rata cheltuielilor materiale la 1000 lei CA
Din analiza acestui indicator putem observa o creștere a ponderii cheltuielilor la 1000 lei CA
care poate fi pusă pe seama reducerii cererii de beton.
 Rata cheltuielilor cu per sonalul la 1000 lei CA
Acest indicator are o evolutie ascendentă datorată angajarii de personal simultan cu reducerea
vânzărilor.
 Rata cheltuielilor totale la 1000 lei CA
Cheltuielile totale la 1000 lei CA se reduc în 2010 față de 2008 ca urmare a reduceri i
vânzărilor

4.3 Analiza patrimoniala

FR =active circulante –datorii pe termen scurt
NFR =stocuri +creante –datorii pe termen scurt
SN =TA –TD Unde : FR –fond de rulme nt NFR –nevoia de fond de rulment
SN –situația n etă TA –total active TD –total datorii

Nr
crt INDICATOR Realizări
2008 2009 2010
1 Active circulante 545.695 542.627 942.910
2 Datorii pe termen scurt 1.128.115 542.214 1.159.689
3 Fond de rulment -582.420 413 -216.779
4 Stocuri 124.952 158.490 476.787
5 Creanțe 393.766 351.431 401.413
6 Nevoia de fond de rulment -609.397 -32.293 -281.489
7 Trezoreria neta (3 – 7) 26.977 32.706 64.710

35
Din analiza datelor prezentate în tabel putem observa că treoreria netă a avut valori pozitive
doar în anul 2009 atunci când firma a avut un excedent de lichidități foarte mic ,de doar 413
lei.
În ceea ce priveste nevoia de fond de rulment ,acest indicator înregistrează valori negative pe
toată perioada supusă analizei ceea ce înseamnă că necesitățile temporare sunt mai mici decât
sursele temporare posibile de mobilizat.
Din tabel se observă că valorile trezoreriei nete înregistrează valori pozitive pe toată perioada
analizată ceea ce indică o autonomie financiară a firmei pe termen scurt.

Solvabilitatea și capacitatea de plată a întreprinderii evidențiază proprietatea părtii
materiale a capitalului de a se trasforma în bani.

Nr
crt INDICATORI Realizări
2008 2009 2010
1 Active circulante 545.695 542.627 942.910
2 Dator ii pe termen scurt 1.128.115 542.214 1.159.689
3 Stocuri 124.952 158.490 476.787
4 Capitaluri proprii 306.477 296.894 310.304
5 Datorii totale 1.813.115 594.214 2.251.689
6 Total pasiv 2.119.592 891.108 2.561.993
7 Rata lichidității parimoniului (RLP) 48,37 100,01 81,31
8 Rata lichidității parțiale (RLp) 37,29 70,85 40,19
9 Rata solvabilității patrimoniale (RSP) 14,46 33,31 12,11
10 Rata datoriilor (RD) 85,54 66,68 87,89

RLP =(active circulante /datorii pe termen scurt)*100
RLp =(active circulant e –stocuri)/datorii pe termen scurt*100
RSP = capitaluri proprii /total pasiv *100
RD =datorii totale /total pasiv *100

Analiza informațiilor din tabel :

 Rata lichidității parțiale
Pe toată perioada analizată indicatorul are valori sub pragul limită de 1 00% ceea ce arată că
firma are dificultăți în a -și onora datoriile

 Rata solvabilității patrimoniului
Valoarea acestui indicator este situată sub limitele normale (60% -70%) pe toată perioada
analizată.
 Rata datoriilor
Din analiza indicatorului putem aprec ia că firma are un grad ridicat de îndatorare

36
4.4 Analiza rentabilității

a. Rata rentabilității costurilor
 Rc =Pb/Cp*100 unde: Pb –profitul brut
Cp –costurile de producție
b. Rata rentabilității active lor
 Ra =Pb/(Af+Ac)*100 unde : Af –active fixe
Ac –active circulante
c. Rata rentabilității comerciale (a veniturilor)
 Rv =Pb/venituri totale*100

d. Rata rentabilității economice
 Re =Pb/capital per manent*100 unde : A –total active

e. Rata rentabilității financiare
 Rf =Pb /Kpr*100 unde : Kpr –capital propriu

Indicator /an 2008 2009 2010
Profit brut 13.409 11.406 9.560
Active circulante +active fixe 1.971.990 891.108 2.477.116
Capitaluri proprii 306.477 296.894 310.304
Venituri totale 2.067.064 1.451.905 1.197.055
Costuri de producție 2.053.655 1.440.499 1.187.495
Rata rentabilității costurilor (Rc)(%) 0,65 0,79 0,81
Rata rentabilității activelor(Ra)(%) 0,68 1,28 0,39
Rata rentabilității comer ciale(Rv)(%) 0,65 0,79 0,80
Rata rentabilității economice (Re)(%) 1,35
3,27
0,70
Rata rentabilității financiare (Rf)(%) 4,38 3,84
3,08

Analiza informațiilor obținute în tabel

 Rata rentabilității costurilor –reflectă modul în care firma a gestionat resursele care
au intrat în costuri
Analizând acest indicator putem observa o creștere a valorii acestuia de la 0,65 în 2008 la
0,81 în 2010 ceea ce arată o creștere a profitului într -un ritm mai mare față de creșterea
costurilor
 Rata rentabilității activ elor
Valorile acestui indicator sunt situate sub pragul limită de 1% în anii 2008 și 2010 ,în 2009
depășind acest prag cu 0,28 %
 Rata rentabilității comerciale
Acest indicator prezintă o evoluție pozitivă de la 0,65% în 2008 la 0,80% în 2010 ,ceea ce
arată o creștere a profitului într -un ritm mai mare față e creșterea veniturilor ,deci o
îmbunătățire relativă a activității firmei.

37
 Rata rentabilității financiare –arată capacitatea capitalului investit de a aduce profit
Acest indicator prezintă o evoluție n egativă fiind în scădere în fiecare dintre cei 3 ani supuși
analizei.
 Rata rentabiltății economice
Pe perioada supusă analizei acest indicator se situează sub pragul de 5%.

Mărimea influenței politicii financiare ,a structurii financiare asupra perfomanț elor firmei
este pusă în evidență prin efectul de levier financiar .
Levierul financiar exprimă incidența îndatorării firmei asupra rentabilității capitalului propriu
și este pus în evidență prin următoarea relație :

Rf =Re +(Re -Rdob)*D/Kpr Unde : (Re -Rdob)*D/Kpr –efectul de levier
Rdob –procentul mediu de dobândă

Nr
Crt INDICATOR/AN 2008 2009 2010
1 Capital permanent 991.477 348.894 1.402.304
2 Datorii totale 1.813.115 594.214 2.251.689
3 Rata rentailității economice (%) 1,35 3,27 0,70
4 Rata rentabilitații financiare (%) 4,38 3,84 3,08
5 Procentul mediu de dobândă 0,84 2,99 0,37
6 Gradul de îndatorare
2,24
0,18
3,52

 Re
Rdob pentru toată perioad a analizată.În acest caz r entabilitatea financiară este o
funcție crescătoare ce depinde de gradul de îndatorare al firmei.
 Gradul de îndatorare = capital împrumutat /capital propriu
Gradul de îndatoare a atins cel mai înalt nivel în anul 2010 corespunzăto r perioadei
analizate ajungând la o valoare de 3,52 comparativ c u valoarea din 2009 de doar 0,18.

38

Sinteza punctelor forte

Nr.
Crt PUNCTE FORTE TERMEN DE
COMPARAȚIE CAUZE EFECTE
0 1 2 3 4
1 Personal calificat cu experiență în domeniu
și vechime în cadrul întreprinderii Anul 2010 comparativ cu 2009 Ieșirile de personal din anul
2009 grad de inteligență mai ridicat ceea ce duce la
înțelegerea corectă a informațiilor v enite de
nivelul ierarhic superior
2 Costuri reduse cu întreținerea stației Firmele concurente Grad de complexitate mai
redus al stației de betoane Cheltuieli de producție mai mici ceea ce duce la
prețuri de vânzare mai mici
3 Capacitatea firmei de a sup orta prin preț și
costul de trasport Firmele concurente Oferta firmei este mai atractiva
4 Diferențierea produselor prin înglobarea
unor aditivi Firmele concurente Se urmărește obținerea unui
avantaj competitiv Oferă posibilitatea turnării betonului în c ondiții
speciale
5 Cost redus al materiilor prime Cheltuielile materiale
înregistrate de firmele
concurente Achiziționarea materiilor
prime direct de la producător Reducerea cheltuielilor cu materiile prime oferă
posibilitatea formării unor prețur i de vânzare
mai mici decât cele practicate de concurență
6 Stabilitatea salariaților la locul de muncă Analiza coeficientului de
fluctuație Mărirea gradului de implicare a angajaților în
activitatea întreprinderii
7 Scăderea ponderii cheltuielilor exce pționale
în totalul cheltuielilor Analiza ponderii categoriilor
principale de cheltuieli în
totalul cheltuielilor Diminuarea cheltuielilor cu
amenzile și penalitățile Reducerea cheltuielilor de producție
8 scăderea cheltuielilor totale în anii 2009
,2010 cu 28,86% respectiv 17,56% Realizările anilor 2008
respectiv 2009 Scăderea cheltuielilor
materiale Creșterea ratei rentabilității costurilor
9 Creșterea ratei r entabilității costurilor cu
21,54% în 2009 respectiv cu 2,53 % în 2010 Nivelul realizat în 2008
respectiv 2009 Reducerea costurilor de
producție Creșterea profitului
10 Creșterea ratei rentabilității come rciale cu
21,54% în 2009 respectiv 1,27 % în 2010 Nivelurile realizate în 2008
respectiv 2009 Ritmul de creștere a profitului
mai mare decât ritmu l de
creștere a veniturilor Îmbunătățirea relativă a activității firmei

39

Sinteza punctelor slabe

Nr
crt PUNCTE SLABE TERMEN DE
COMPARAȚIE CAUZE EFECTE
0 1 2 3 4
1 Capacitate de producție mai mică ce nu poate
susține o creștere mare a cererii Firmel e concurente Firma nu poate susține o creșterea mare
a cererii de beton pe raza de acțiune
2 Lipsa unor modalități de promovare a
produselor și serviciilor oferite de firmă Firmele concurente Lipsa interesului acordat de firmă pentru
astfel de activități Orientarea clienților către firmele
concurente
3 Durată mare de recuperare a creanțelor Nivelul normal al acestui
indicator (0 – 30zile). Lipsa unei negocieri eficiente. Grad de lichiditate scăzut.
4 Durata unei rotații a stocurilor în creștere Calculu l duratei de
rotație a stocurile pentru
fiecare an supus analizei Scăderea cererii de beton în anii 2009
,2010 Creșterea stocurilor și implicit a
cheltuielilor societății
5 Scăderea productivității muncii
Analiza indicatorului
productivitea muncii scăder ea cifrei de afaceri Utilizarea ineficientă a personalului
existent în firmă ceea ce duce la
înregistrarea de cheltuieli nejustificate
6 Grad redus de utilizare a capacităților tehnice
ale firmei Înzestrarea tehnică mai
mare decât dinamica
productivității muncii. Suplimentarea numărului de utilaje în 2010 Utilizarea ineficientă a utilajelor de
care dispune societatea
7 Situația economico -financiară neforabilă
concretizată în reducerea profitului net al
firmei Realizările anilor
precedenți în acest
domeniu Influențele nefavorabile ale contextului
economic din ultimii doi ani Înrăutățirea imaginii firmei pe piață
Greutăți în dezvoltarea viitoare a firmei

8
Nerespectarea corelației economice în anii
2009 -2010 :dinamica productivității muncii
este inferio ară dinamicii salariului medi u Nivelul normal al acestei
corelații :IW
I
Creșterea salariului mediu în anul 2009
,respectiv menținerea acestui nivel în 2010
în condițiile reducerii cifrei de afaceri Impact nefavorabil asupra
eficie nței.Creșterea cheltuielilor și
reducerea profitului

9 Scăderea ratei rentabilității financiare cu
12,33 % în 2009 respectiv cu 19,79% în 2010 Nivelurile realizate în
anii 2008 respectiv 2009 Creșterea capitalului propriu
Profitul obținut este mic compa rativ cu
nivelul capitalului investit
10 Creșterea gradului de îndatorare a firmei în
anul 2010 Nivelul realizat în anul
2009 Creșterea capitalului împrumutat Poziția financiară riscantă

40
Analiza SWOT

1. Puncte tari
– Personal calificat cu experiență în dom eniu și vechime în cadrul întreprinderii
– Costuri reduse cu întreținerea stației
– Capacitatea firmei de a suporta prin preț și costul de transport al betonului
– Diferențierea produselor prin înglobarea unor aditivi care facilitează folosirea
betonului în alt e condiții decât cele normale
– Cost redus al materiilor prime prin achiziționarea acestora direct de la producător
– Stabilitatea salariaților la locul de muncă ceea ce duce creșterea implicării acestora în
activitățile firmei.
– Scăderea ponderii cheltuielilor excepționale în totalul cheltuielilor prin reducerea
amenzilor și ale penalităților primite de firmă în exercițiul financiar.

2. Puncte slabe
– Capacitate de producție mai mică față de cea a concurenței care nu poate susține o
creștere mare a cererii
– Lipsa unor modalități de promovare a produselor și serviciilor oferite de firmă
– Durată mare de recuperare a creanțelor
– Durata ueni rotații a stocurilor în creștere
– Scăderea productivității muncii
– Grad redus de utilizare a capacităților tehnice ale firmei

3. Oport unități
– Creșterea previzionată a cererii de beton cu 10% în 2012 față de 2011
– Diversificare spre produse complementare (beton amprentat)
– Colaborarea cu alte firme pentru realizarea trasportului de agregate

4. Amenințări
– Capacitatea de producție mare a utilaj elor firmelor concurente
– Intensitatea concurenței pe raza de acțiune a firmei
– Prelungirea anotimpului friguros în ultimii ani.

41
Recomandările propuse pentru îmbunătățirea activității firmei și eficientizarea acesteia
din punct de vedere econ omic:

A. Realizarea unor produs e complementare în vederea o bținerii avantajului competitiv
,ce va avea ca efect creșterea cererii de beton simplu ,reducerea stocurilor de materii
prime și obținerea unui avantaj competitiv.
B. Încheierea unor contracte de colabo rare cu firmele pro ducătoare d e agregate în
vederea închirierii autobasculantei deținute de firmă .
C. Promovarea susținută a produselor existente și serviciilor prestate de societate. Are ca
principal efect creșterea cererii de beton
D. Corelarea planului de achi ziție a materi ilor prime cu cererea de consum ,prin
achiziționarea de materii prime la intervale mai scurte de timp în vederea reducerii
stocurilor și cheltuielilor aferente acestora .

A. Betonul amprentat și cele trei dimensiuni Piață –Produs –Tehnologie

Pentru crearea unui avantaj competitiv și pentru a ne ridica la cerințele actuale ale pieței
aflată în continuă evoluție și permanente mișcări firma dorește crearea unor noi tehnologii
pentru obținerea betonului amprentat /decorativ
Cu stil ,rafinament ,elen ganță ,atât betonul amprentat cât și betonul polimer sunt tehnologii
noi în România care oferă numeroare avantaje.
Betonul amprentat poate fi folosit atât pe suprafețe verticale cât și pe suprafețe orizontale.
Betonul amprentat orizontal se folosește pentr u pavarea aleilor ,trotuarelor ,drumurilor de
acces ,etc. ,în timp ce betonul amprentat vertical poate fi utilizat la fațadele caselor sau în
interior oferind un design special.
Avantajele utilizării betonului amprentat orizontal și vertical:
– Este foarte ușor de aplicat
– Timpul execuț iei este foarte mic
– Foarte rezistent la abrazi uni ș i alte surse de distrugere
– Este usor de întreț inut (doar spalare cu apa)
– Nu se scufundă și nu se deformează
– Rezistență îndelungată la schimbă rile b ruște de climă (inghet/dezghet)
– Își păstrează culoare a proaspătă o perioadă foarte mare de timp
– Aspect curat, strălucitor
– Are un design personalizat
– Nu crește iarbă printre modele
– Nu se patează
– Efecte cr omatice deosebite, posibilități de imitare a variate stilu ri rustice c um ar fi staluri de
piatra, zidărie veche, cărămida rustica și erodată, sau modele noi și moderne.

Cui se adresează noul produs ?

Produsul se adreseză persoanelor care doresc rafinament și eleganță la prețuri avantajoase
tinând cont de calita tea acestuia ,a design -ului deosebit pe care îl oferă și numeroaselor
avantaje oferite.
Betonul amprentat poate înlocui cu succes dalele de beton utilizate pentru pavare.Acest tip de
beton este destinat clienților cu venituri medii care doresc realizarea d e structuri cu un design
special.

42

Care sunt tehnologiile folosite pentru realizare?

Beton amprentat se realizează printr -un amestec de beton clasic cu alte substanț e – adezivi,
microf ibre elatice, lacuri cu rol de întarire și creștere a rezistenț ei.
După pregătirea suprafețelor se toarnă betonul clasic peste care se pulverizează un praf cu
efect antilipire care oferă și o anumită culoare betonului după care se realizează modele cu
ajutorul unor matrițe cu diferite forme.

Produsele de substituție

Principalele produse de substituție sunt pavajele din blocuri compacte din beton.Față de
acestea betonul amprentat are următoarele avantaje:
 Betonul amprentat se realizează mai ușor decât dalele
 Formele ,culorile și textura sunt mult mai variate decât formele de pavaj existente
 Spre deosebire de pavaje ,betonul amprentant nu se scufundă,nu se defmează și nu
permite apariția buruienilor
 Betonul amprentat permite imprimarea de sigle și simboluri personalizate
 Rezistență mai mare la acțiuni îngheț –dezgheț și la încărcările exterioare
Dezavantaje :
 Nu poate fi demontat la fel de ușor precum dalele
 Spre deosebire de dale nu se poate refolosi
 Dacă betonul s -a spart se poate înlocui doar partea deteriorată

A.1 Costurile determinate de realizarea noul ui produs

Cheltuielile aferente realizării acestui produs pe categorii de materii prime sunt prezentate în
ANEXA 6 .

Calculul prețurilor de vânzare a noului produs pentru primul an

Nr
crt Elemente de calcul Cost produs/ mp
2011 2012 2013
1 Cheltuieli cu materii p rime și auxiliare 17,12 17,97 18,43
2 Cheltuieli de trasport al produsului finit 0,57 0,62 0,63
3 Cheltuieli cu salariile
(salarii+CAS+CASS+CAJS+impozit) 28,65 17,50 16,30
4 Cheltuieli cu amortizarea mijloacelor
fixe (matrițe) 2,12 1,67 1,55
5 Alte che ltuieli 2 3 3,5
6 Costul complet al serviciului
(r1+r2+r3+r4+r5) 50,46 40,76 40,4
7 Prețul pieței (fără TVA) 45 46,2 48,4
8 Profitul brut/pierdere brută -5,46 5,44 8
9 Impozitul pe profit 0 0,87 1,28
10 Profitul net /pierdere netă -5,46 4,57 6,72

43

Estimarea vânzărilor pentru următorii trei ani

Nr.
Crt.
Elemente bază de calcul An
2011
estimat 2012
estimat 2013
estimat
1 Cantitate( mp) 550 2160 2320
2 Preț de vânzare (lei) 45 46,2 48,4
3 Valoarea totală (lei) 24.750 99.792 112.288
4 Profit net /pierdere netă -3.003 9.871,2 15.590,4

B.1 Închirierea autobasculantei unei firme producătoare de agregate

Firma are în dotare o autobasculantă ce este folosită pentru aprovizionarea cu materii prime.
Activitatea de achiziționare al materiilor prim e se desfășoară o dată pe lună astfel că ,timpul
de staționare al camionului este mare.
Pentru utilizarea acestui activ la o capacitate mai mare și pentru evitarea uzurii morale se
urmărește închirierea autobasculantei unei firme producătoare de agregate

Beneficiile estimate a se obține în urma încheierii unui astfel de contract.
Preț de închiriere :2 00 lei /zi
Costurile aferente combustibililor și lubrifianților sunt suportate de firma care închiriază
autobasculanta.

Nr.
Crt. Elemente de calcul An
2011
estimat 2012
estimat 2013
estimat
1 Perioadă închiriere (zile) 57 156 156
2 Venituri din închiriere (lei) 11.400 31.200 31.200
3 Cost de întreținere (lei) 5.000 8.000 7.000
4 Profit brut (lei) 6.400 23.200 24.200
5 Impozit pe profit (lei) 1.024 3.712 3.872
6 Profit net (lei) 5.376 19.488 33.432

C.1 Cheltuielile aferente campaniei de promovare a produselor firmei

Nr.crt. Denumirea indicatorilor economico -financiari Cost estimativ
1 Cheltuieli pentru realizarea pliantelor1 1.910
2 Cheltuieli p entru realizarea benerelor2 960
TOTAL COSTURI ANUALE DE PROMOVARE 2.870

Promovarea produselor are ca efect creșterea vânzărilor pe termen lung.Pe termen sc urt
rezultatele obținute ca urmare a promovării produselor sunt nesemnificative.

44
1 ,2Calculele sunt prezentate în ANEXA 6

ANEXE

45

ANEXA 1

Modalitățile de comunicare internă la nivelul organizației și lista documentelor care
circulă în interiorul firmei

Comunicarea internă la nivelul organizaț iei se efectuează
 Prin intermediul ședințelor operative de lucru
 Prin intermediul instruirilor efectuate
 Prin sisteme de aprobare,trasmitere, verificare a deciziilor, rapoarte scrise, rapoarte de
activitate, note interne,chestionare, etc.
 Programe de conta bilitate
 Cu ajutorul suporturilor digitale:CD,DVD ,dischete etc
 Prin analize planificate
 Prin viu grai
Comunicarea externă se efectuează
 Firma primește, analizează și transmite răspunsuri la solicitările parților interesate de
serviciile/lucrările oferite de firmă pe toată durata efectuării lucrărilor.
 Informațiile pot fi furnizate fie pe suport print sau electronic
 E-mail,fax,poștă
 Prin convocarea de reuniuni de informare sau instruiere
Pentru asigurarea comunicării firma dispune de calculatoare,imprimant ă, xerox, fax, site pe
care se pot găsi date referitoare la organizație ,telefon fix și mobil care facilitează
comunicarea între angajații firmei.
Schema circuitului informațional

Lista documentelor elaborate de contabilul firmei
 Ordin de plată (tipizat)
 Balanță de verificare sintetică lunară (tipizat)
 Bilanț –raportare semestrială (tipizat)
 Nota de contabilitate (tipizat)
Lista documentelor care se îndosariază în firmă
 Nota de intrare -recepție pentru materialele ,materii p rime(tipizat)
 Bonul de consum(tipizat)
 Aviz de însoțire al mărfii(tipizat)
 Registru de casă (tipizat)
 Factura(tipizat)
 Ștatele de plată (tipizat)
 Nota de intare -recepție a mijlocului fix(tipizat)

Director General
Șef de secție Operator cabină comandă Asistent manager
Șoferi

46

ANEXA 2

Proprietățile materiilor prime care intră în alcătuirea produsului finit oferit de firmă

a. Liantul are proprietatea de a lega prin întărire agregatele.Pentru obținerea betonului
simplu și betonului armat monolit se folosește ca liant cimentul.În general în cadrul
firmei se utilizează ciment Portland simplu și ciment Portland cu întărire rapidă.
b. Apa în reacție cu cimentul formează ceea ce se numește ”laptele de ciment” ,prin
cristalizarea acestuia rezultă o masă solidă.Apa folosită la preparea betonului trebuie
să fie potabilă ,nu este indicat folosire a apelor din râuri ,bălți ,ape cu impurități(frunze
,ulei).
c. Agregatul este un material inert care se amestecă cu cimentul și apa pentru obținerea
betonului.Agregatele folosite de firmă sunt pietriși de diferite dimensiuni și nisip.
d. Aditivi sunt substanțe care se înglobează în beton pentru a -i ameliora
proprietățile.Nicam Impex folosește următoarele tipuri de aditivi:
– aditivul plastifiant pentru beton, reducător de apa , întârzietor de priză și
impermeabilizant conplast P211de priză pentru a facilita trans portul betonului pe
distanțe mai lungi
– Aditivi acceleratori de priză care se folosesc pentru întărirea mai rapidă a betonului
oferind utilizatorului posibilitatea de decofrare într -un timp mai scurt.
– Aditivii impermeabilizanți pentru beton conplast X 42 1 contribuie la
impermeabilizarea betonului și a amestecurilor de ciment și nisip, reduc adaosul de
apa , măresc densitatea betonului și reduc porozitatea , rezultând un beton cu
permeabilitate redusă. Betoanele care conțin acest tip de aditiv sunt ideale pentru
realizarea de piscine , tuneluri , subsoluri și orice structuri care intră în contact direct
cu apa.
Pe lângă avantajele pe care le pot aduce acești aditivi pot exista și numeroase dezavantaje
dacă nu sunt utilizați în cantități corecte.
Vom fol osi ca exemplu aditivul plastifiant pentru beton, reducător de apa , întârzietor de
priză și impermeabilizant conplast P211.Daca se va folosi în cantitatea prescrisă în rețetă
acesta va aduce avantajele enumerate mai sus,în caz contrar putem obține un be ton cu
lucrabilitate foarte mare care poate aduce contracții mari la uscare prin pierderea rapidă a apei
în adaos apărând fisuri care nu pot fi controlate.
Un alt inconvenient în utilizarea acestor constituenți suplimentari care îmbutățesc calitatea
produselor oferite clienților nostri îl reprezintă costurile suplimentare datorate achiziționării
acestor tipuri de aditivi.
Tipurile de betoane se diferențiază și se clasifică în funcție de:
– clasa betonului :C6/7,5 ,C8/10 ,C8/10 P ,C12/15 , C12/15 P ,C 16/20 , C16/20 P ,C18/22,5
,C18/22.5 P ,C20/25 , C20/25 P C25/30 , C25/30 P
– lucrabilitatea cu cât lucrabilitatea este mai mare cu atât cu atât betonul este mai moale și se
poate folosi la elemente armate executate monolit.
– tasarea ,cu cât tasarea este mai mică cu atât betonul este vârtos și se poate folosi la
elemente din beton simplu de grosimi mici
– tipul si dozajul de ciment
– tipul si dozajul de aditiv
– marimea agregatelor și tipul lor.
– dimensiunea maximă a granulei de agregat
– gradul de imp ermeabilitat e

47

ANEXA 3

Descrierea procesului de producție

Se acționează comanda de începere a procesului de producție a betonului în baza unei rețete
prestabilite.În acel moment buncărul corespunzător sortului de agregat eliberează cantitatea
de ag regat necesară ce cade pe banda transportoare care are dublu rol ,de trasnport și cântărire
a agregatului.Această bandă transportă agregatele într -un malaxor închis unde este adăugată
cantitatea necesară de apă și aditivi din rezervoarele corespunzătoare f iecăruia și cimentul
depozitat în silozuri.Compoziția este malaxată timp de 60 de secunde în momentul terminării
malaxării automatul deschide șibărul care se găsește la baza malaxorului și va fi animată
trecerea betonului din malaxor în autobetonieră.
Procesul de preparare a betoanelor este complet automatizat și se bazează pe respectarea
nomenclatorului de retețe prestabilite, alcatuite în cadrul laboratorului central de grad II.
Pentru fiecare clasă de beton firma are implementat un sistem de produc ere, urmărire și
testare a calității produsului finit.
În vederea asigurarii calitatii produsului finit, laboratorul verifică respectarea rețetei
betonului proaspăt (si se emite Declaratia de Conformitate ), pentru ca după 28 de zile să
analizeze rezultat ul încercărilor de rezistență pentru fiecare tip de beton în parte. Procesul
tehnologic este complet închis,reducându -se astfel emisiile de praf și zgomot.Betonul poate fi
produs și pe timp friguros datorită sistemului de încălzire a apei și agregatelor. Prin sistemul
de reciclare al betonului proaspăt agregatele pot fi recuperate și utilizate în alte aplicări.
Pentru verificarea calității produsului finit și pentru stabilirea respectării cerințelor
corespunzătoare fiecărei clase de beton firma trimite pr obele spre analiză unui laborator
specializat în astfel de încercări.
Laboratorul este dotat cu aparatură de ultimă generatie care acoperă toate domeniile de
încercare.

48

ANEXA 4

Stația de betoane a societății comerciale si compone ntele acesteia

Componentele stației de betoane folosită de societate sunt următoarele:

– ansamblul de 4 pâlnii dispuse rectangular pentru depozitarea agregatelor în vederea
transmiterii la malaxor;
– platformă cu cântar pentru schip, cu capacitate de 1500 kg ;
– schip transportor, pentru transferul agregatelor uscate la malaxor;
– 2 silozuri ciment, fiecare cu capacitatea de 60 tone;
– supapă de siguranță, plasată anterior intrării cimentului sub presiune în filtrul cu
cartușe;
– filtrul cu cartușe, pentru reținerea p ulberilor fine, cu o suprafață de 24,5 mp;
– structura de ancorare pentru silozuri, poziționată pe șnecurile melcate;
– 2 angrenaje melcate (șnecuri), cu capacitate de procesare de 80 to/h;
– cântar pentru ciment, cu capacitate de 1000 kg;
– cântar pentru apă, cu capacitate de 500 l;
– instalație pompă de apă, cu putere de 7,5 CP;
– dozator cântar de apă, cu impulsuri de 1 litru;
– malaxor cu ax dublu orizontal, cu malaxare forțată, de 2 mc;
– pâlnie de descărcare a malaxorului;
– sistem de curățire manuală a malaxorului, c u apă sub presiune, de 5 kw, cu apă la 60°
C;
– instalație pneumatică modulară cu compressor de 7,5 CP, pentru funcționarea
pneumatică a stației
– panou electric, panou de control;
– sistemul informatic Kobeton, pentru automatizarea și administrarea stației;
– cadrane pentru cântărire manuală;
– sistem de alimentare neîntreruptă ON LINE;
– cabina de control, încorporată în structură;

49

ANEXA 5

Atribuțiile corespunzătoare personalului firmei S.C.Nicam Impex S.R.L.

 Șoferii trebuie să urmărească:
– integri tatea autovehiculului pe care îl are în primire
– integritatea mărfurilor transportate
– cheltuirea judicioasa a sumelor primite ca avans de deplasare (în cazul șoferilor de pe
autobasculantă care pot merge pe distanțe mai mari)
– întreținerea autovehiculului, c eea ce presupune:
– efectuarea la timp a reviziilor, schimburilor de ulei și filtre, gresarea
elementelor ce necesită aceasta operatiune;
– exploatarea autovehiculului în conformitate cu instrucținule prevăzute în cartea
tehnica a acestuia.
– șoferul va raspunde personal în fata organelor în drept (poliție) de mărfurile
transportate și netrecute în documentele de transport(care trebuie să însoțescă marfa).
– șoferul va raspunde în fața legii pentru pagubele cauzate firmei din vina sa și va avea
contractul de muncă desfăcut în cazul în care aduce prejudicii firmei oricât de mici
sunt acestea.
 Seful de stație :
– coordonarea activității în stația de betoane,
– preluare comenzi și transmiterea acestora la cabina de comandă
– asigurarea materiei prime necesară ob ținerii prod usului finit care trebuie să fie un beton de
cea mai bună calitate, conform standadelor in vigoare, fără abateri de la norme,
– asigurarea unei fluidități a activității, asigurând o armonie perfectă prin care sa fie eliminati toți
factorii de stres
– raporteaz ă directorului general eventualel nereguli apărute în timpul activitățilo
– instruiește și supervizează personalul în aplicarea procedurilor de lucru ,a normelor
igienico -sanitare ,de protecție a muncii și mediului
– determină necesarul de materii prime pentru perioada următoare și intocmește
comenzi
– supravegheză procesul de aprovizionare ,întocmește și verifică documentele specifice
– urmărește gestiunea stocurilor
– menține un contact permanent cu clienții și șantirele și rezolvă cu promtitudine
nemulțumirile ac estora
 Operator cabină de comandă :
– asigură buna funcționare a stației de betoane și raportează șefului de stație eventualele
abateri
– preia o parte din atribuțiile șefului de stație dacă acesta lipsește
– operează stația de betoane, conform programului de l ivrări, respectând rețetele de
betoane în vigoare
– participă la prelevare și confecționare de probe de beton și la programul de
mentenanță a stației de betoane
– primește comenzi de beton, întocmește diagrama de livrări, organizează și
coordonează logistica p roprie și închiriată
– asigură aprovizionarea cu materii prime și gestionarea acestora, în funcție de diagrama
zilnică de livrări
– întocmește rapoartele de producție, gestionează materialele și piesele de schimb,
întocmește avizele de însoțire marfă, fișele d e magazie, NIR și bonuri de consum
zilnice.
 Asistent manager :

50
– primește vizitatori ,asigură protocolul
– întocmește registrul de casă ,controlează încasările și plățile
– identifică clien ții potențiali și contribuie la cre șterea vânzărilor pe plan local prin
încheierea de contracte noi
– asigură asisten ță tehnică și comercială poten țialilor clien ți
– transmite șefului de sta ție informa ții privind cantitatea de beton ce urmează a fi
vândută în perioada imediat următoare conform comenzilor făcute de clien ți.
 Director ul general :
– Stabilește anual obiectivele societății care ajută la îndeplinirea misiunii organizației
– Comunică obiectivele și urmărește ca întreg personalul să ia cunoștință de acestea
– Monitorizează gradul de îndeplinire a obiectivelor
– Participă la elaborar ea bugetului, analizează propunerile înaintate, operează corecțiile
necesare și aprobă bugetul final
– Aprobă sistemul de raportare folosit pentru urmărirea realizării bugetului
– Identifică oportunități de afaceri prin:
– monitorizarea pieței și identificarea t endințelor de dezvoltare
– analizarea oportunităților/constrângerilpr de ordin legislativ, financiar,
tehnologic și social
– identificarea modalităților de dezvoltare a serviciilor oferite de firmă în
concordanță cu tendințele pieței
– identificarea și atragere a resurselor necesare pentru implementarea noilor idei
de afaceri
– Reprezintă firma în relațiile protocolare cu furnizorii, clienții și alte
organisme/organizații cu impact real/potențial asupra rezultatelor firmei prin:
– asigurarea unei bune imagini a firm ei pe piață
– participarea la întâlniri de afaceri cu furnizorii, clienții, organisme financiare
– dezvoltarea relațiilor pozitive cu persoane -cheie în vederea întăririi poziției
firmei
– Asigură managementul firmei prin :
– aprobarea procedurilor de interes gen eral ale firmei (aprovizionare, vânzare,
distribuție, financiare, service, resurse umane)
– participarea la elaborarea și implementarea sistemelor de raportare și a
sistemului de calitate
– dezvoltarea mijloace de motivare a personalului din subordine
– identif icarea nevoilor de recrutare și participarea la selecția, integrarea și
dezvoltarea managementului firmei
– aprobarea planificării concediilor de odihnă pentru angajații din subordine
– asigurarea respectării normelor interne de funcționare de către personalul din
subordine
– Asigură rețeaua de relații necesară dezvoltării activității firmei prin
– Evaluarea potențialul furnizorilor și al clienților
– Stabilirea posibilelor căi de colaborare și decide asupra parteneriatelor
strategice
– Elaborarea planurilor de afacer i și implementarea acestuia.

51

ANEXA 6

Costurile materiilor prime necesare obținerii betonului amprentat

– Costul betonului
Cantitatea de beton necesară pentru obținerea unui mp de beton amprentat este de 0,1 mc.
Astfel prețul betonului clasic pen tru 1 mp de beton amprentat este următorul:

Nr.
Crt.1 Tip materie primă Evoluția prețurilor estimat
2011(lei/mp) 2012 (lei/mp) 2013(lei/mp)
1 Beton C6/7,5 12 12 12,6
2 Beton C8/10 14 14 14,7
3 Beton C8/10 P 14,5 14,5 15,23
4 Beton C12/15 15,5 15,5 16,28
5 Beton C12/15 P 16,5 16,5 17,33
6 Beton C 16/20 17,5 17,5 18,38
7 Beton C16/20 P 18,5 18,5 19,43
8 Beton C18/22,5 19 19 20
9 Beton C18/22.5 P 20,5 20,5 21,53
10 Beton C20/25 20,5 20,5 21,53
11 Beton C20/25 P 21,2 21,2 22,26
12 Beton C25/30 21,5 21,5 22,58
13 Beton C25/30 P 22,5 22,5 23,65

– Cost fibre de polipropilenă
Cantitatea de fibre de polipropilenă necesară realizării unui mp de beton amprentat este de
75g.

– Cost lac acrilic
Lacul acrilic trebuie aplicat în două straturi pentru a ofe ri o rezistență mai mare
betonului.Cantitatea necesară de lac acrilic pentru aplicarea în doua straturi pe un mp e beton
amprentat este de 0,4 litri.

– Cost praf antilipire
Pentru un mp de beton amprentat se utilizează 1 kg de praf antilipire.

Nr.
Crt. Tip materie primă Evoluția prețurilor /mp beton amprentat
2011 2012 estimat 2013estimat
1 Fibre de polipropilenă (lei) 2,6 2,73 2,86
2 Lac acrilic (lei) 0,52 0,54 0,57
3 Praf antilipire (lei) 14 14,7 15
4 TOTAL 17,12 17,97 18,43

– Cost forță de muncă
Pentru realizarea acestui nou obiectiv al firmei este necesară angajarea a doi muncitori
specializați în astfel de lucări.
Salariul neimpozabil = 1200 lei /salariat
Impozit pe salariu =375,6 lei/salariat

52
Total cheltuieli salariale =1575,6*2 =3151,2 lei /l ună

– Cost matrițe
Firma v -a achiziționa pentru început 3 seturi de matrițe ,fiecărui set corespunzându -i unui
anumit model.Costul celor trei seturi este de 8.400 lei amortizabil în trei ani.
Cost matrițe = 8.400 lei/3 =2.800 lei /an =233,3 lei /lu nă
– Cost transport
Calculul costurilor de transport se face pe baza cantității de beton trasportat pe o anumită
perioadă.

Nr.
Crt. Elemente bază de calcul An
2011 2012 2013
1 Cantitatea de beton trasportată (mc ) 55 216 232
2 Distanța maximă parcursă (Km) 275 1080 1160
3 Cantitatea de motorină necesară
(litri) 63,25 248,4 266,8
4 Preț transport (lei) 316,25 1.341,36 1.467,4

Cheltuielile cu activitățile de promovare a produselor firmei.

 Cheltuieli pentru realizarea pliantelor
Pentru promovarea at ât a produselor deja existente cât și a celor noi se urmărește
achiziționarea de pliante fereastră .
Firma va cumpăra 10.000 pliante la prețul de 0,37 lei/buc.

 Cheltuieli pentru realizarea benerelor
Costul unui metru pătrat de pânză PVC personalizată este de 30 euro.Se vor achiziționa două
benere a câte 2 mp fiecare care vor fi amplasate în zonele cele mai circulate ale localității.
În total se vor cumpăra 4 mp de pânză PVC.

53

BIBLIOGRAFIE

– Alan G.Robinson ,Dean M.Schroeder ,”Ideile nu c ostă” ,Editura Curtea Veche
,București 2010

– Bacanu Bogdan , ”Tehnici de analiză în management strategic” ,Editura Polirom
,2007

– Bășanu Gheorghe ,Pricop Mihai ,”Managementul aprovizionării și desfacerii” ,Editura
Economică ,București 2004

– Corneliu Russ u ,Mădălina Albu ,” Diagnosticul și strategia firmei” ,Editura Tribuna
Economică ,București 2005

– C.Mereuț ”Analiza diagnostic a societății comerciale în economia de tranziție”
,Editura Tehnică ,București 1994

– Dan Anghel Constantinescu ,Emilia Breban ,Oa na Niculescu ,”Strategii competitive
dinamice” ,Colecția Națională ,București 2001

– Epuran Gheorghe ,”Clientul fidel:sursa reală de valoare pentru producător și
comerciant”

– Gheorghe Cârstea ,Vasile Deac ,Ion Popa ,Simona Potgoreanu ,”Analiza strategica a
mediului concurential” ,Editura Economică ,București 2002

– Ion Popa ,”Ghid de realizare a strategiei” ,Editura ASE ,București

– Ion Verboncu ,Ion Popa ,”Diagnosticarea firmei: teorie și aplicație” Editura
Economică ,București 2006.

– Ovidiu Niculescu ,Ion Ve rboncu ”Fundamentele managementului organizației”
,Editura Tribuna Economică ,București 2001

– Ovidiu Niculescu ,”Metodologii manageriale” ,Editura Universitară ,București 2008

– Philip Kotler ,”Managementul marketingului” ,Editura Teora ,2006

– Valcescu Gheo rghe ,Robu Vasile ”Analiză economico -financiară” ,Editura
Economică ,București 2004

 www. firme.info

 www.datasmart.ro/firme

54

 www.doingbusiness.ro/financiar/raport

 www.mfinante.ro

 www.inchirieri24/inchirieri -autobasculante.ro

 www.pret -beton.ro

 www.pavajebetonamprentat.ro

 www.infoconstruct.ro

55