Asist. Asociat Drd. Andreea Voina [626984]

UNIVERSITATEA BABEȘ -BOLYAI
FACULTATEA DE ȘTIINȚE POLITICE, ADMINISTRATIVE ȘI ALE
COMUNICĂRII
SPECIALIZAREA COMUNICARE ȘI RELAȚII PUBLICE

DIFERENȚE DE GEN ÎN LEADERSHIP ÎN
CADRUL ORGANIZAȚIEI STEELCASE

Coordonator:
Asist. Asociat Drd. Andreea Voina

Absolvent: [anonimizat]
2020

1
Diferențe de gen în leadership
Cuprins:
Introducere ………………………………………………………………………. …………………… .2
1. Revizuirea literaturii. Gen și societate ………………………….. ………….. ………..4
1.1.Evoluția femeii în societate ………………… ……………………….. ………………… 4
1.2.Stereotipuri și comp ortamente în funcție de gen ……………… ………………… 6
2. Cultura organizațională. Leadership și gen ………………………. ……………….. 13
2.1 Introducere în cultura organizațională ………………………….. ……………….. .13
2.2 Diferența de gen în leadeship ………………………………………. ………………. .17
2.3 Stiluri de conducere abordate în leadership …………………. ………………….. 21
2.4 Inteligența emoțională și leadershi pul autentic ……………… ………… ……… 23
3. Metodologie de cercetare ……………………………………………………………. ……..27
3.1 Observația participativă – dinamica de g en a comunicării în Steelcase … 29
3.2 Interviu – Percepția asupra genului în cadrul Steelcase …… ………….. …….33
Concluzii …………………………………………………………………… ………….. ……….. ……44
Bibliografie
Anexe

2
INTRODUCERE .
Cultura organizațională reprezintă un subiect de interes în special pentru leaderii
organizațiilor, care doresc să creeze o atmosferă cât mai plăcută și productivă, dar este
un subiect foarte important și pentru oamenii de comunicare și relații publice, care pot
prin intermediul acesteia să înțeleagă modul de funcționare al organizației, dar și felul în
care se realizează comunicarea internă . Însă, consider că acest subiect trebuie abordat și
dintr -o manieră diferită, care vizează diferențele de gen în leadership, deoarece lumea
este într -o continuă transformare, dar anumite subiecte rămân tabuu, iar stereotipurile
împiedică reprezentantele genului feminin să evolueze și să iasă din zona de comfort ,
întâmpinând probl eme la locul de muncă.
Acest subiect prezintă un real interes pentru cercetătorii americani, care încercă
din anii 1990 să observe aceste diferențe de gen în mai multe sectoare și încearcă să
vadă care este impactul, dar mai ales cauzele care duc la crearea unor diferențe la locul
de muncă, î nsă în Român ia subi ectul a început să fie tratat dupa anul 2004 și se bazează
în special pe literatură străină. Cu toate acestea, de -a lungul anilor s -a observat creșterea
importanței subiectului bazat pe discrimiare de gen în organizații, fiind realizate mai
multe studii de caz, dar dintre ele doresc să menționez Studiul privind prezența femeilor
în componența consiliilor de administrație și a comitetelor de audit la nivelul sistemului
bancar din România realizat de Prof. univ. dr. Eugeniu Ț urlea de la Academia de Studii
Economice din Bucureșt i și cel elaborat de Institutul National de Cercetare Șt iințifică în
Domeniul Muncii și Protecției Sociale, elaborat în 2008 cu coordonarea Laurei
Grünberg . Cu toate că tema este actuală, prezentând o realitate contemporană, accentul
nu se pune pe ea , ci pe cultura organizațională și comunicarea internă în organizații,
leadership și stiluri de conducere.
Astfel, consider ăm că acest subiect este unul de actualitate atât pentru studenți,
cât și pentru leaderii din organizație, care încercă să găsească un echilibru între membrii
echipei, având ca scop promovarea unor stiluri diferite de conducere, precum și
comunicarea eficientă în orice situații în mediul intern.
În acestă lucrare de licență s-a urmărit analiza acestor diferențe de gen în
leadership și modul în care se manifestă acestea într -o companie multinațională din
Cluj-Napoca , dar mai ales care evoluția cu privire la numărul femeilor care dețin roluri
de conducere. Am ales acestă companie care este originară din Statele Un ite ale

3
Americii și este înființ ată în Cluj -Napoca în anul 2012 deoarece are parte de o cultură
vastă și este un dintre puținele companii în care predomină persoanele de gen feminin .
Pentru această cercetare am plecat de următoarele ipoteze : 1. dacă într -un mediu
organizațional persoanele care dețin funcții de conducere sunt atât de gen
masculin, cât și de gen feminin, atu nci comunicarea va fi realizată eficient și vor fi
eliminate barierele interpersonale , iar cea de -a doua iporteză este următoarea: 2. dacă
există diversitate și femeile au aceleași șanse de a obține funcții de conducere,
atunci va exista echilibru organizațional și se va opține autenticitatea relațională
prin afișarea unor stiluri diferite de conducere.
Însă, înainte de a aplica metodele de cercetare în compania menționată, am
studiat evoluția femeii în societate și bineînțeles, evoluția femeilor în leadership,
observând faptul că există anumite sectoare, cum ar fi armata, în care femeile sunt în
inferioritate numerică, însă lumea evoluea ză și persoanele de gen feminin încep să fie
apreciate la adevărata valoare.
De asemnea, trebuie să subliniez faptul că evoluția societății a promovat
egalitatea de șanse, însă trebuie să ținem cont de faptul că preferințele genurilor pentru
anumite dom enii pot influența modul în care este percepută diversitatea . Astfel,
egalitatea de gen promovează competențele și abilitățile, nu egalitatea numerică,
deoarece atât bărbații, cât și femeile trebuie să ajungă în funcții de conducere datorită
calităților și experi enței, nu din dorința de a exista un număr egal de li deri de gen
feminin și de gen masculin .

4
1. REVIZUIREA LITERATURII. GEN ȘI SOCIETATE

1.1.Evoluția femeii în societate
În majoritate a societăților din întreaga lume, femeile au fost asociate cu sfera
privată, dar nu în sens de sector privat de muncă, ci făcându -se referire la gospodăria
acestora, care reprezintă un mediu intim, privat, în care sunt desfășurate activitățile
zilnice. Rolu rile femeii erau de reproducător al speciei și îngrijitor al copiilor și
gospodăriei, fiind ferită pe cât posibil de sfera publică. Acest fapt se datora dorinței
genului masculin de a nu intercala activitățile din sfera publică cu cele din sfera privată,
punând la îndoială capacitatea de a m unci contra cost și a avea grijă de cămin în același
timp. 1
De altfel, putem aminti și faptul că femeilor le -a fost restricționat dreptul de a
vota, în Roma și Grecia Antică ele nefiind considerate cetățene, pe lângă interzicerea de
a participa la activități din sectorul politic. Nici in sec. XV femeile nu beneficiau de
acest drept, deoarece se spunea că nu au mintea independentă și nici un temperament
potrivit, fiind ușor influențate de soți sau elite. Discriminarea a continuat și în 1848 și
1851, când în Prusia femeile, bolnavii mintali și ucenicii n u aveau dreptul de a vota, iar
în Franța, în ciuda implicării în Revoluția Franceză, femeilor li s-a interzis participarea
pe de plin la vot , Biserica Catolică crezând că votul acestora ar duce la despărțirea
familiilor. Abia la sfârșitul Primului Război Mondial a fost recunoscut tuturor partidelor
dreptul femeilor de a vota, în 1928 în Marea Britanie scăzând vârsta de vot a femeilor
de la 30 la 21 de ani. În general, femei le din Scandinavia au întâmpinat mai puține
bariere pentru a câștiga dreptul la vot , iar Finlanda a fost prima țară europeană care a
acordat femeilor dreptul de vot și a ales nouăsprezece femei pentru Parlamentul din
1906, însă situaț ia nu a fost globală ș i multe ț ări nu au fost de acord cu aceste măsuri.
Franța a acordat drept de vot femeilor abia în 1944, iar ultima țară europeană care a
acordat acest drept a fost Elveția , în 1944. Astfel, după sfârșitul celui de -Al Doilea
Război Mondial, majoritatea feme ilor au primit dreptul la vot, femeile chineze obținând
votul numai după înființarea Republicii Populare Chineze în 1949.2

1 Grunhild Hoogensen, Bruce O.Solheim, Women in power -World Leaders since 1960 ,
Westport , Praeger Publisher s, 2006, pp. 3-9
2 Ibidem pp.15 -30

5
Cu toate că femeile constituie astăzi aproape jumătate din forța de muncă din
America, dacă analizăm datele din 1960 și 2004, observă m că forța de muncă nu a
crescut seminificativ, fiind vorba de 13 % ( de la 33,4 % în 1960 la 46 % în 2004).
Aceste date au făcut ca Uniunea Europeană să sporească participarea forței de muncă a
femeilor la 60%, însă acesta nu era singurul o biectiv ; o trei me din femeile care erau în
câmpul muncii lucr au part-time, spre deosebire de 7% dintre bărbați. De asemenea,
femeile erau concentrate în sectoarele de servicii mai puțin apreciate, cum ar fi sănătatea
și educația, fiind nevoite să câștige cu 15 –20% mai mult pentru a reduce decalajul
salarial cu bărbații. În 2006, d ouă treimi din funcțiile de conducere din Europa erau
deținute de bărbați, iar 8% dintre sălile de consiliu corporativ erau ocupate de femei.3
Diane Sainsbury amintește în cartea sa despre bene ficiile de la locul de muncă care au
fost limitate pentru femei, iar aici amintim vacanțe și concedii de boală plătite, precum
și pensia. Limitarea acestora s -a datorat faptului că majoritatea femeilor erau încadrate
în locuri de muncă part -time. 4
Legisla ția privind egalitatea de gen și gândirea din spatele feminismului din al
doilea val, atât de formative pentru generația baby -boom, au avut efecte nedorite.
Împreună, au creat așteptarea că toate diferențele dintre bărbați și femei au fost create
prin prac tici nedrepte și, prin urmare, pot fi șterse prin schimbarea acestora.5 Criticile
feministe din al doilea val au folosit adesea numite modelul de acțiune hipodermică
brută al mijloacelor media , care se bazează pe presupunerile că imaginea mass -media
constă în mesaje transparente, nerealiste despre femei ale căror se mnificații sunt clare și
simple, iar femeile absorb pasiv aceste mesaje și semnificații, însă ele sunt niște lecții
greșite despre viața reală .6 Există și autori care consideră că femeile au înre gistrat
progrese considerabile de -a lungul anilor, însă doar în anumite zone geografice. Femeile
din Occident care au avut aparte de o educație mai bună au șanse mai mare de a -și
câștiga drepturile, dar cu toate acestea, și ele se confruntă cu standarde du ble și trebuie
să depășească așteptările.7

3 Ibidem pp.70 -88
4 Diane Sainsbury, Gender, Equality and Welfare States , Cambridge, Press Syndicate of the
University of Cambridge, 1996
5 Susan Pinker, The sexual paradox , New York, Scribner, 2008
6 Stéphanie Genz and Benjamin A. Brabon , Postfeminis -Cultural Texts and Theories ,
EDINBURGH UNIVERSIT Y PRESS , 2009
7 Marilyn French, From Eve to Dawn -A history of woman, New York, The Feminist Press ,
2008, pp.14 -15

6
În anul 2010, dacă erau luate în considerare toate organizațiile din Statele
Unite ale Americii , femeile constitui au 51% dintre cei care ocupau funcții profesionale
și manageriale și 25% din directorii executivi , conform U. S. Bureau of Labo r Statistics,
51% dintre directorii de școli fiind femei , conform Centrul Național al Statisticilor
Educației din SUA . Însă, există și multe studii descurajatoare, în Fortune 500 femeile
constituiau doar 14% din toți ofițerii corporativi, 16% dintre membrii consiliului de
administrație și 3% din ofițerii șefi. De asemenea, mai puțin de 3% dintre directorii
execut ivi erau femei în anul 2010, conform Fortune, iar în Statele Unite femeile
reprezentau 17% dintre se natori , 17% din reprezentanții Congresului, 12% din
guvernanții statului, 25% dintre legiuitorii de stat, arată studiile realizate de Centrul
pentru Fe mei și Politici Americane . O preocupare suplimentară este reprezentată în
special de subreprezentarea femeilor di n unele grupuri minoritare în rolurile de
conducere. În rapo rt cu numărul lor, în anul 2010 studiile realizate de Biroul Statisticii
Muncii din SUA arătau faptul că femeile negre și hispanice / latine sunt mai puțin
reprezentate decât femeile albe și asia tice.8
În România s -au realizat studii cu privire la perspectiva asupra problematicii de
gen în anul 2018 iar rezultatele au demonstrat faptul că lumea este în continuă
schimbare și dezvoltare, iar oamenii înțeleg faptul că o femeie care lucrează poate fi la
fel de grijulie și poate întreține la fel de bine o gospodărie ca o femeie care este casnică.
De asemenea, 62,9 % din cei 1140 de respondenți sunt de părere că societ atea a ajuns în
punctul în care femeile și bărbații au șanse egale de succes, discrimin area nefiind o
problemă în România. Cu toate acestea, 47,3 % dintre respondenți consideră că femeile
nu obțin locuri bune de muncă din cauza genului lor.9
1.2 Stereotipuri și comportamente în funcție de gen
Încă din anul 1999 s -au realizat studii care să valideze stereotipurile la locul de
muncă, concluziile dovedind faptul că femeile au fost de cele mai multe ori discrimitate,
fiind considerate mai slabe decât bărbații, incapabile să lucreze mai multe ore datorită
sarcinilor casnice. Astfel, femeia era văzută ca o ființă moale, grijulie, acaparată de

8Elesha L. Ruminski, Annette M. Holba , Communicative Understandings of Women’s
Leadership Development – From Ceilings of Glass to Labyrinth P aths, United Kingdom , Lexington
Books , 2012
9 Coordonatoare cercetare: Laura Grünberg , Barometru de gen. România 2018 , București Editura
Hecate, 2019

7
emoții, aceste stereotipuri având un impact negativ asupra motivației .10 De asemenea,
trebuie să amintim faptul că discriminarea s -a remarcat și în mediul acad emic, profesorii
acordând mai multă atenție genului masculin . Este adevărat că de multe ori atenția era
negativă, adică băieții erau mustrați mai des, însă studiile arată că aceștia dominau
interacțiunile din clasă, în special când vorbim despre discipline exacte, cum ar fi
matematică sau alte științe . Într -un studiu de observație realizat de Myra și David
Sadker în anul 1994 a mai mult de 100 de săli de clasa a patra, a șasea și a opta din
Statele Unite ale Americii, s -a observat faptul că băieții au fost încurajați mai des de
către profesori, care nu erau conștienți de acest lucru. Mai mult decât atât, studiul a
arătat faptul că fetele au primit multe comentarii descurajante în legătură cu abilitățile
lor matematice, act care a avut un puternic impact asup ra stimei de sine și orientării în
carieră.11 Copiii înțeleg ce înseamnă să fii bărbat sau femeie l a o vârstă foarte fragedă,
iar într-un raport de cercetare al Națiunilor Unite s -a demonstrat faptul că până la vârsta
de cinci ani, majoritatea fetelor și bă ieților au interiorizat deja așteptările privind rolul
de gen comunicat acestora de familiile lor, școlile, mass -media și societatea în
ansamblu, iar aceste norme vor influența comportamentul și dezvoltarea lor pentru tot
restul vieții.12
Un aspect foarte i mportant este cel legat de etnie, deoarece fetele de culoare au
fost discriminate în școli mai mult decât fetele albe, fiind lipsite de atenție și descurajate
frecvent. În anul 2006, rata abandonului școlar a fost de 5,3% pentru fetele albe, 11,7%
pentru f etele de culoare și 18,1% pentru fetele hispanice, rezultate care atestă faptul că
acestea au fost puternic afectate de comportamentul profesorilor, lipsa de egalitate
periclitând educația acestora. 13
Aceste comportamente au avut un puternic impact p sihologic, deoarece fetele
și-au pierdut încrederea în sine și cu toate că obțineau note mai mari decât băieții,
acestea se simțeau inferioare și se încadrau în spatele băieților. Sondajele anuale arată că
acest comportament persistă și la nivelul colegiul ui, unde doi din trei bărbați se
consideră peste media academică, în timp ce mai puțin de jumătate din femei fac

10 Michele A. P aludi, Feminism and Women’s Rights Worldwid , California , Praeger , 2010,
pag.50
11 Ibidem pp.60-70
12 Nikki van der Gaag , Feminism and men, London, Zed Books, 2014
13 Ibidem pp.88 -102

8
aprecieri similare.14 De asemenea, trebuie să amintim faptul că de aici s -a plecat la
concluzia conform căreia matematica și științele exact sun t masculine, în timp ce
limbile străine, arta și literatura sunt feminine, oamenii așteptând să reușească în sarcini
și la materii adecvate genului, aceasta fiind principala cauza care a dus la scădere
performanțelor școlare.15
O altă problemă cu care s -au confruntat femeile a fost reprezentată de modul în
care erau tratate persoanele care se confruntau cu dizabilități, deoarece au avut
probleme cu integrarea socială, având o imagine negativă în comparație cu barbații care
sufereau de ace leași afecțiuni. Femeile au întâ mpinat probleme legate de găsirea unui
loc de muncă, adaptare și critici care vizau capacitățile de a întreține gospodăria și de a
crește un copil în condițiile în care acesta suferă de o boală sau un handicap. 16
Dacă majoritatea stereotipurilor au fost distruse de -a lungul anilor și femeile
au întâmpinat mai puține greutăți atunci când vorbim despre găsirea unui loc de muncă
sau drepturile acestora , anumite aspecte sunt prezente în societate contemporană și au
un puternic impact asupra stimei de sine. În primul rând ne referim la imaginea femeii
prezentate de către mass -media, o imagine deformată, care fie transformă corpul femeii
într-un obiect sau care creează un anumit standard de frumusețe, aproape imposibi l de
atins. Pentru a îndeplini standardele de frumusețe, multe femei au devenit anorexice sau
au dezvoltat tu lburări alimentare precum bulimia. Nemulțumirea corporală a pus viața
multor tinere în pericol , sondajele indicând faptul că aproximativ 50 până la 70 la sută
dintre femeile americane sunt nemulțumite de unul sau mai multe aspecte ale corpului
lor, în special greutatea lor . În cartea Feminism and Women’s Rights Worldwid scrisă de
Michele A. P aludi se amintește despre mai multe studii și sondaje pe ac est subiect,
nemulțumirea corporală, dintre ele fiind amintite cele realizate de Cash și Henry în
1995, Frederick, Peplau, și Lever în anul 2006 și studiul realizat de Garner în 1997 .17
Există însă și teorii care susțin că scopul standardelor promovate ca re țin de
aspect urmăresc perpetuarea inegalității de gen, care este realizată prin devierea atenției
față de competențele și realizările femeilor; astfel, atenția este canalizată pe aspecte
superficiale care țin de înfățișare. Michele A. Paludi îl mențion ează în cartea sa Jeffreys ,

14 Ibidem pp.130 -144
15 Ibidem pp.147 -154
16Michele A. P aludi, Feminism and Women’s Rights Worldwid , California , Praeger , 2010,
pp.170 -180
17 Ibidem pp.182 -196

9
care în 2005 scria despre o altă modalitate prin care se urmărește perpetuarea inegalității
de gen care constă în implicarea resurselor financ iare și emoționale ale femeilor.
Acestea vor încerca să atingă standardele impuse și î și vor pierde încrederea în sine,
efortu rile fiind foarte costisitoare.18
Acest subiect a fost tratat și de către Karen O’Connor în cartea sa Gender and
women ’s leadership , în care vorbește despre stereotipizarea de gen. Aceasta a avut un
puternic impact asupra leaderilor, atât de gen masculin, cât și de gen feminin, ei simțind
nevoia să se comporte în concordanță cu stereotipurile de gen. Astfel, bărbații au
prezentat trăsături instrumentale și au abordat un stil de conducere tranzacțional, în timp
ce fem eile au prezentat trăsături expresive și abordează un stil transformațional. Cu
toate acestea, nu putem afirma că femeile sunt leader mai eficienți.19
În anul 2014 România a fost realizat un studiu privind barierele de gen, iar în
acest raport se vorbește ș i despre discriminarea pe bază de gen care a fost cuantificată în
Europa, media fiind de 40%. în partea de sus a clasamentului situându -se Italia cu un
procent de 56% și în partea de jos România cu un procent de 32%. În acest studiu s -a
urmărit opinia oame nilor cu privire la discriminarea de gen din organizații. Peste 77%
dintre persoanele care au participat la aceste statistici fiind de părere că este nevoi e de
mai multe femei în funcții de management. De asemenea, în studiu s -a observat și faptul
că 51% d in totalul populației, pe medie într -o țară din Uniunea Europeană consideră că
nu se fac eforturi suficiente pentru combaterea discriminării. Vorbind despre România,
una dintre cele mai importante surse pentru documentare este reprezentată de sondajul
de opinie din 2004 elaborat de Metro Media Transilvania , unde datele anchetei indică
cele mai frecvente situații de discriminare ca fiind asociate cu contextul
ocupațional, accesul la un loc de muncă și relațiile cu șefii sau colegii de muncă.20
În anu l 2011 a fost publicată cartea Diferențele de gen în ceea ce privește
profesiile, cariera și veniturile care îi are ca autori pe Maria Andronie și Florin Fainisi.
În aceasta se regăsesc următoarele concluzii a. femeile întâmpină probleme mari în
reconcilie rea vieții profesionale cu cea de familie; b. deciziile individuale sunt
influențate în continuare de rolurile de gen care sunt esențiale cu privire la educație,

18 Michele A. P aludi, Feminism and Women’s Rights Worldwid , California , Praeger , 2010,
pp.202 -2016
19 Karen O’Connor , Gender and women ’s leadeship , American University , Editorial Board, 2010
20 Ion Boboc et alli, Studiu privind barierele de gen în România , România, Editura Lumina
Publishing , 2014

10
carieră, condiții de lucr u, familie și fertilitate; c. deciziile individuale au un impact
important asupra economiei și societății românești, deci ar fi în interesul tuturor să se
ofere posibilitatea de a alege în anumite etape ale vieții în mod egal atât femeilor cât și
bărbaților; d. potențialul și t alentul femeilor este utilizat insuficient și ineficient; e.
femeile fac apel din ce în ce mai mult la munca cu timp parțial și la concediul
parental; f. desele întreruperi în muncă impactează negativ dezvolatrea în carieră
a femeil or; g. femeile riscă să fie mai sărace decât bărbații; h. există o neîncredere în
capacitatea femeilor de a presta munci de calitate; i. Se constată o participare
neechilibrată la activitățile economice care să asigure autonomie și independență
finan ciară femeilor.21
De asemenea î n studiul realizat de Ion Boboc se amintesc foarte multe cercetări
realizate atât pe teritoriul României, cât și în UE, unul dintre fiind un studiu elaborat d e
F. Bettio și colegii lui, pentru perioada de criză, care a cuprins și diverse referiri
semnificative cu privire la România. Dintre concluzii amintim următoarele: (preluate
de la sinteza efectuată de Direcția Egalitate de Șanse între Femei și Bărbați, din
cadrul Ministerului Muncii): a. Șomajul feminin a crescut mai mult în termeni
procentuali în unele țări în care femeile erau necorespunzător integrate pe piața
muncii (în afară de România, creșterea a fost înregistrată și în Grecia, Malta și
Turcia); b. Munca cu timp parțial nedorită și ocuparea pe perioadă de timp determinată
au fost distribuite echitabil între femei și bărbați, cu o ușoară prevalență către bărbați;
c. Între 2007 și 2010, în UE, decalajul de salarizare pe criteriu de gen (Gender Pay
Gap) a scăzut între 3 și 5% iar în România cu mai puțin de 1%; d. S -a precizat
distinct faptul că în România, organizațiile care se ocupau cu probleme de gen
au fost direct afectate de recesiunea economică: resursele financiare alocate pentru
funcțio narea și activitățile acestora, au fost drastic reduse; e. In ciuda trendului
general, România a înregistrat un declin continuu, constând în scăderea constantă
a ponderii persoanelor expuse riscului de sărăcie și excluziune socială, chiar și în 2010
atât pentru bărbați, cât și pentru femei; f. Doar 3 state au înregistrat o reducere a
veniturilor femeilor cu mai mult de 2% (Estonia, Lituania și România); g. Ca
răspuns la criză, România a ridicat cuantumul venitului mini m garantat . Rata sărăciei
femeilor înainte de transferurile sociale era mai mare decât a bărbaților, schemele
de venit minim afectând pozitiv egalitatea de gen, atât prin reducerea sărăciei bărbaților

21 Ibidem

11
și a femeilor, cât și prin aducerea ratei de s ărăcie a femeilor ma i aproape de cea a
bărbaților.22
Camelia Proca și Eniko Gall au realizat o a naliză privind stereotipurile de gen în
educație și orientare profesională în România și au observat faptul că b ărbații europeni
sunt suprareprezentați în po ziții de conducere și înregistrează rate mai mari de
angajare (Comisia Europeană, 2015) , ei fiind asociați cu succesul și avansarea
profesională, cu puterea economică și cu imaginea celui care aduce bani în casă . În
schimb, identitatea femei lor este un construct conflictual, între aspecte tradiționale
legate de feminitate și rolurile moderne specifice femeii emancipate. Astfel, rolul
femeii este asociat cu concilierea dintre viața profesională și cea de familie și cu
succesul pe pla n academic, dar care nu duce întotdeauna la succes profesional. De
asemenea, trebuie să menționăm faptul că rămâne „așteptarea” sau „obligația” socială a
femeilor de a -și sacrifica cariera pentru a se focusa îngrijirea familiei. Din acest motiv,
femeile su nt împinse spre domenii profesionale de „susținere” (profesii pentru care nu
este necesară o specializare profundă) sau cu normă parțială/program flexibil, adoptând
un rol complementar în ceea ce privește contribuția acestora la venitul familiei.23
De menți onat și faptul că o puternică amprentă a fost lăsată în România de către
regimul comunist, iar acestă sferă a fost studiată de către Maria Bucur și M ihaela
Miroiu, care au realizat un studiu pe 101 femei. Rezultatele sugerează faptul că există o
schimbare profundă a modului în care femeile au înțeles și au modelat rolurile de gen în
perioada comunistă. Înainte de 19 40, femeile se vedeau îngrijitoarele gospodăriei și
aservite pentru bărbați în relațiile lor conjugale, dar până în 2010, au ajuns să se aștept e
la o relație de parteneriat și la apreciere pentru rolul lor în întreținerea gospodăriei și
supravegherea educației copiilor lor, precum și pentru restul activităților desfășurate în
folosul familiei . Cu toate acestea, doar respondenții din generația de tranziție par a
vedea egalitatea de gen atât economică cât și familială ca parte integrantă a așteptărilor
lor.24

22 Ibidem
23 Camelia Proca și Eniko Gall , Analiză privind stereotipurile de gen în educație și orientare
profesională în România , Studiul realizat în cadrul proiectului „Educația fără discriminare este și treaba
mea!” , 2017
24 Maria Bucur, Mihaela Miroiu, BIRTH of DEMOCRATIC CITIZENSHIP , USA, Indiana
University Press , 2018

12
După cum se observă, istoria femeilor a fost una tumultoasă și a suferit
transformări în decursul anilor, fie că vorbim despre drepturile femei lor, fie că vorbim
despre rolul pe care le au ace stea în societatea contemporană. Cu toate acestea, se poate
observa din studiile realizate o îmbunătățire în ceea ce privește discri minarea femeilor
în organizații, oamenii înțelegând importanța acestui subi ect.
Trecând în sfera publică, adică femeile în organizații, putem face o primă
observație cu privire la greutățile întâmpinate de acestea , multe dintre ele datorate
modului în care televiziunea și mass -media au conturat un portret fals al genului
feminin , portret care nu reflectă abilitățile pe care le posedă, ci o imagine
fantasmagorică a unei ființe cu trăsături fizice imposibil de atins. Acești factori au avut
un puternic impact asupra femeilor, însă acestea au înțeles că pot învinge aparențele prin
propriile forțe, prin muncă și dedicare.
În următorul capitol voi analiza rolul femeilor în organizații și diferențele de gen
în cultura organizațională.

13
2. CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ. LEADERSHIP ȘI GEN
2.1 Introducere în c ultura organizațională
Pentru a putea înțelege cum se manifestă diferențele de gen în cultura
organizațională, trebuie în primul rând să definim acest termen. Cultura, după cum
spunea Edgar H. Schein, este un fenomen dinamic, care ne influențeză în diverse
moduri și care se referă la aici și acum , fiind creată în urma interacțiun ilor noastre cu
cei din jur și modelată prin prisma propriul comportament. Cultura poa te fi considerată
ca fundament al ordinii sociale în care trăim și a regulilor pe care le respectăm , cultura
macrosistemelor fiind mai stabilă și ordonată datorită duratei de timp în care au existat,
în timp ce culturile organizaționale vor varia ca putere și stabilitate în funcție de
lungimea și intensitatea emoțională a istoriei lor reale din momentul în care au fost
fondate. Cultu rile profesionale vor varia de la cele foarte structurate, cum ar fi medicina
la cele relativ fluide, cum ar fi de managementul, microculturile fiind cele mai variabile
și cele mai dinamice oferind oportunități speciale de a studia formarea culturii și
evoluția.25
Cu toate că istoria acestui cuvânt este una veche și a pornit de la laici,
cercetătorii care vizau structura organizațiilor și managerii au folosit termenul de cultură
pentru a descrie normele și practicile pe care o organizație le dezvoltă pentru a -și crea
propria valoare, însă de multe ori termenul cultură este confundat cu termenul de
climat.26
Legătura dintre cultură și conducere este mai clară în culturile organizaționale și
microculturi, iar cultura este de obicei rezultatul înglobării a ceea ce un fondator sau
lider a impus unui grup, aceasta fiind manipulată de către lideri. Cultura are rolul de a
stabiliza și a oferi structură și semnificație membrilor grupului, iar dacă elementele
acesteia devin disfuncționale, liderii trebuie să dep ășească propria cultură pentru a putea
evolua procesele. Aceste procese dinamice de creare și gestionare a culturii sunt esența
conducerii și te fac să realizezi că leadershipul și cultura sunt două părți ale aceleiași
monede.27

25 Edgar H. Schein , Organ izational Culture and Leadership , San Francisco , A Wiley Imprint ,
2010,pag.3
26 Ibidem pp.4 -5
27 Ibidem pp.19 -20

14
Cultura organizațională constituie un element de con tinuitate și stabilitate în
viața organizaț iei, construindu -se în timp pe baza unor valori, norme, obiceiuri dar și
mentalităț i. Se poate spune că această cultură organizaționala este o combinație de
elemente umane conștient e și inconștie nte, raționale și iraț ionale, de grup și
individuale între care se derulează complexe și fluide interinfluențări, cu un impact
major asupra funcționalității și performantei unei firme , după cum spuneau Dorina
Roșca și Oana Mihăilă în Cultura organizațională – premisă a structurii
organizatorice .28 În spațiu l cultural, organizațiile se auto -diferențiază, din punct de
vedere managerial, prin îmbinarea caracteristicilor specifice culturii organizaționale
care susțin capacitatea de adaptare și de supraviețuire.29
După ce un grup va avea o cultură, elementele acesteia vor fi transmise noilor
membri, iar studiind ceea ce membri recenți ai unui grup sunt învățați reprezintă o bună
modalitate prin care pot fi descoperite noi elemente alte culturii. Inițial cei noi vor lua
contact cu apecte de suprafață ale culturii organizaționale, treptat ajungând să descopere
nucleul culturii. Acest lucru este puternic influențat de ascensiunea lor în interiorul
grupului , câștigarea unui statut permanent aducând cu sine noi reguli de comportament.
De asemenea se discută și despre modul în care elementele unei culturi pot fi învățate
din socializare anticipativă sau auto -socializare, adică descoperirea ipotezelor de bază
de către noi membri, care încercă de la primul contact cu organiza ția să descifreze
normele și modalitatea de funcționare a organizației din care fac parte. După cum spune
Edgar Schein, acestă descifrare este posibilă doar dacă membrii mai vechi ai
organizației recompensează sau pedepsesc noi membri în timp ce aceștia
experimentează diverse tipuri de comportament. În acest sens, există întotdeauna un
proces de predare, chiar dacă acesta poate fi destul de implicit și nesistematic. Aceste
interacțiuni pot fi creative și duc de cele mai multe ori la crearea unor norme care duc la
construirea unei noi culturi. Astfel, putem spune că termenul cultură reprezintă un

28 Rosca Dorina și Mihăilă Oana, Cultura organizațională – premisă a structurii
organizatorice ,articol distribuit la adresa: https://imt.uoradea.ro/auo.fmte/files –
2005/ MIE_files/Dorina%20Rosca%201.pdf , accesat în data de 21.05.2020
29 Prof. univ. dr. Ioan Mihuț, DIMENSIUNI CULTURALE ÎN MANAGEMENTUL ROMÂNESC,
informații acceste de pe site -ul : http://www.managementmarketing.ro/pdf/articole/art1.pdf la data de
23.03.2020

15
mecanism de control social și poate sta la baza manipulării explicite a membrilor pentru
percepe, gândi și simți în anumite moduri. 30
Chiar dacă există o literatură din ce în ce mai mare cu privire la leadershipul
global și eficacitatea acesteia, există încă o dezbatere despre ce înseamnă conducerea
globală și cum ar trebui definită, dar majoritatea cercetărilor privind dezvoltarea și
evaluarea liderilor globali s -au bazat pe eșantioane de lideri existenți, care sunt în
general bărbați. Proiectul Global Leadership and Organizational Behavior (GLOBE)
este un exemplu de cercetare pe scară largă a leadershipului intercultural, iar datele au
fost colectate de la liderii și subordonații lor din peste 62 de țări din întreaga lume.
Scopul proiectului a fost de a examina măsura în care comportamentul de conducere
este universal cultural și de a compara idealurile de conducere din diferite regiuni și țări
între ele. Însă, proiec tul GLOBE a avut în vedere doar liderii care își desfășoară
activitatea în propria cultură, prin urmare, nu a abordat cu adevărat aspecte referitoare la
liderii care se angajează în culturi, mai exact, cunoașterea modului în care liderii dintr -o
anumită cu ltură sunt percepuți de adepții lor, dar nu ne spune despre modul în care
acești lideri ar relaționa cu adepții unei alte țări sau culturi. Acest lucru se datorează
faptului că există o complexitate adăugată atunci când liderii trec granițele țărilor, ceea
ce Lewis a numit în 1999 atunci când culturile se ciocnesc .31
Astfel, conducerea internațională sau interculturală tratează problema modului în
care comportamentul afișat de către un manager dintr -o cultură este primit de oamenii
dintr -o altă cultură. Mend enhall și Oddou afirmau în 1985 faptul că atunci c ând un lider
se mută într -o altă țară, aduce cu el propriul se t de valori și rămâne protector al
intereselor țării de origine, liderii internaționali fiind nevoiti să se ocupe de procesele de
ajustare cult urală.32 Competențele culturale specifice, care au fost numite inteligență
culturală, au fost identificate ca un puternic contributor la succesul liderilor. Aceste
competențe au fost concepute ca fiind formate din patru componente: metacognitivă,
cognitivă, motiva țională și comportamentală , componente aduse în discuție de către
Early și Ang în 2003 . Componenta de competență metacognitivă implică conștientizarea

30 Edgar H. Schein , Organ izational Culture and Leadership , San Francisco , A Wiley Imprint ,
2010 pp.21 -23
31 Ibidem p.55
32 Marie Waxin, Expatriates' Interaction Adjustment: The Direc t and Moderator Effects of
Culture of Origin, 2004, informații preluate de la adresa :
https://www.researchgate.net/publication/234022012_Expatriates%27_Interaction_Adjustment_The_Dire
ct_and_Moderator_Effects_of_Culture_of_Origin în data de 20.03.2020

16
unei situații interculturale și posibilitatea de a dezvolta o strategie de abordare eficientă
a acesteia, incluzând sensibilitatea la situație, planificarea cu perspectivă pentru ceea ce
poate apărea în interacțiune și verificarea sau examinarea gradului de aliniere.
Componenta cognitivă implică cunoștințe sau informații despre diverse grupuri
culturale și de spre modul în care acestea diferă de cele proprii. Componenta
motivațională se ocupă de găsirea motivației de a se adapta la diferențele culturale, iar
componenta comportamentală presupune existența unui repertoriu comportamental
suficient de extins pentru a se implica în comportamentul normativ necesar (verbal sau
nonverbal) în diferite medii sociale. Atunci când liderii respectă stereotipurile
tradiționale de gen, ei adesea se încadre ază într -un malpraxis relațional, concentrându -se
exclusiv pe ceilalți ș i nevoile lor. Astfel, apare frica de a merge mai departe cu deciziile,
leaderii făcându -și griji pentru așteptările celorlalți din dorința de a fi plăcuți și
acceptați .33
Mai multe studii au stabilit fiabilitatea și validitatea acestor competențe pentru a
favoriza su ccesul liderilor internaționali, iar dintre acestea amintim studiul realizat în
1999 de către Lewis. În practică, cei mai mulți responsabili de instruirea și dezvoltarea
liderilor internaționali utilizează invariabil o abordare care implică doa r predarea despre
modul în care oamenii și din diferite țări lucrează ș i interacționează .34
Înainte de a discuta despre impactul genului asupra leadershipului, mai întâi este
necesar să se facă distincția între sex, care este un proces biologic și gen, care este un
proces psihosocial. Sexul se referă la faptul că cineva este biologic un bărbat sau o
feme ie, în timp ce termenul de gen se referă la faptul că cineva se consideră un bărbat
sau o femeie. Korabik spunea în 1995 faptul că genul cuprinde toate ramif icările
psihosociale ale sexului biologic , care sunt extrem de largi și afectează toate aspectele
vieții noastre de zi cu zi . Distincția dintre sex și gen este importantă, deoarece nu toți
oamenii care sunt biologi c bărbați se consideră bărbați și nici invers .35

33 Patricia H. W erhane, LEADERSHIP, GENDER, AND ORGANIZATION ,vol.27, USA,
Springer, 2011
34 Faith Wambura Ngunjiri, Susan R. Madsen et alli., Women and Leadership: Research,
Theory, and Practice , Charlotte , Information Age Publishing Inc , 2015, p.56
35 Faith Wambura Ngunjiri, Susan R. Madsen et alli., Women and Leadership: Research,
Theory, and Practice , Charlotte , Information Age Publishing Inc , 2015, p.59

17
2.2 Diferența de gen în leadership
Genul și cultura societății sunt importante atât pentru liderii mondiali, cât și
pentru cei internaționali și este important să înțelegem că în studierea modului în care
genul influențează cultura organizațională , conducerea nu este doar o manifestare a
valorilor și a propriilor aspirații. Conducerea este un proces complex care implică
interacțiuni sociale cu persoane ale căror valori și ipoteze culturale sunt diferite de cele
proprii , iar aceste idei au fost susț inute de către Ayman și Korabik în 2010, dar și de
către Bass în anul 1991 . Din acest motiv, este important să luăm în considerare atât
caracteristicile liderilor globali ai femeilor, cât și modul în care ceilalți percep o femeie
lider global.36
Pentru a putea fi înțelese aceste dinamici, sunt prezentate trei modele care se
concentrează pe modul în care procesele diferite legate de gen au un impact asupra
leadershipului: modelul intrapsihic, modelul de interacțiune socială și modelul social
structural . Prim ul model delimitează impactul proceselor interne sau importanța
caracteristicilor intrapsihice ale liderilor. Un aspect al acestora este orientarea pe bază
de gen, care se referă la trăsăturile de personalitate legate de gen, care sunt dobândite
prin socia lizarea rolului . Aceste caracteristici interne ale personalității sunt teoretizate
ca fiind încadrate în două dimensiuni bipolare separate, care sunt independente atât de
sexul biologic, cât și de genul fizic. Astfel, atât bărbații, cât și femeile au atât
caracteristici masculine cât și femin ine în personalitățile lor, ceea ce înseamnă că nu toți
bărbații sunt masculini și nici toate femeile nu sunt feminine. Mai mult decât atât, a
avea un nivel ridicat de masculinitate nu înseamnă că o persoană are un nive l scăzut de
feminitate sau invers. Aceste idei au fost susținute în 1974 de către Bem, și în 1975 de
către Spence, Helmreich și Stapp , care sunt amintiți în Women and Leadership:
Research, Theory, and Practice 37
Ioan Mihuț vorbește în atricolul său Dimensiuni culturale în managementul
românesc despre culturile masculin e, unde concurența este impulsionată și contrazicerea
este o acțiune firească, în timp ce culturile feminine promovează armonia și fac
compromisuri pentru a evita conflictele. De asemen ea, el spune că societățile feministe
sunt mai egalitariste, preferând o atmosferă cât mai plăcută de lucru, iar cele masculine

36 Ibidem, pp.61 -63
37 Ibidem

18
vizează obținerea puterii și a unor salarii cât mai mari, acțiuni care duc la lipsa
comodității și care îi ajută să își etaleze calitățile. Realizând un studiu bazat pe
managementul românesc, rezultatele arată că societatea noastră are o tendință de
evoluție spre un grad mediu de masculinitate, media ob țiunilor eșantionului în favoarea
societății cu caracteristici promasculine este în jurul a 47%, o valoare apropiată de
estimarea scalei Hofstede .38
În ceea ce privește conducerea, sprijinul pentru perspectiva intrapsihică provine
din cercetări care arată că orientarea în funcție de gen este un predictor mai bun al
comportamentului de conducere decât sexul biologic sau genul fizic. De exemplu, meta –
analiza lui Eagly și Johnson din 1990 a arătat că bărbații și femeile aflate în poziții reale
de conducere nu diferă în ceea ce privește structurarea comportamentului lor de
conducere. Mai mult, nu doar că liderii androgini sunt percepuți ca fiind semnificati v
mai eficienți decât liderii masculini sau feminini, dar și supervizorii lor apreciază
managerii androgini ca fiind cei mai eficienți , idei afirmate de către Korabik și Ayman
în 1989 și aminte în cartea Women and Leadership: Research, Theory, and Practice .39
Deși multe caracteristici și competențe ale liderilor globali sunt neutre de gen,
spre exemplu motivația, integritatea sau valorile, multe caracteristici sunt asociate cu
androginia. Printre acestea se numără planificarea și luarea deciziilor, precum și
empatia, toleranța, preocupare pentru ceilalți și sensibilitate la sentimentele lor.
Teoretic, bărbații și femeile ar trebui să aibă în același timp șansa de a deține calitățile
care îi fac lideri androgini, dar cu toate acestea, an droginia poate fi mai avantajoa să
pentru liderii femei deoarece ele sunt adesea implicate în acte delicate de echilibrare a
situațiilor. Acestea sunt limitate de multe ori în ceea ce privește compartamentul,
deoarece riscă să încalce normele stabilite pentru persoane d e gen feminin, dar nu pot
acționa nici bazându -se doar pe empatie, fiind riscant pentru imaginea și modul în care
este percepută autoritatea și puterea pe care o dețin. Androginia oferă femeilor o cale de
ieșire din această dilemă , permințandu -le să aibă c aracteristici care corespund modelului
de lider masculin, păstrând în același timp calitățile feminine pe care societatea le

38Ioan Mihu ț, Dan Lungescu, DIMENSIUNI CULTURALE ÎN MANAGEMENTUL
ROMÂ NESC
39 Faith Wambura Ngunjiri, Susan R. Madsen et alli., Women and Leadership: Research,
Theory, and Practice , Charlotte , Information Age Publishing Inc , 2015

19
așteaptă de la ei. 40 Un lider, indiferent de genul său, trebuie să învețe să își cunoască
firicile și să le transforme în arme, inv estind timp în analiza sentimentelor și gestionarea
comportamentelor neproductive.41
Vorbind despre diferențele de gen în leadership și implicit organizații, trebuie să
subliniem faptul că oamenii sunt în continuare foarte preocupați de probleme de gen,
existența feminismului fiind un subiect controversat, în special datorită faptul ui că
societatea promovează egalitatea femelilor, însă în națiunile care par patriarhale statul
este pe punctul de a refuza unele drepturi fundamentale. Astfel, prima contradicți e este
dată de lipsa evidentă a femeilor conducătoare în așa -numita lume industrializată,
occidentală și dezvoltată, în timp ce a existat o istorie semnificativă a liderilor de gen
feminin , majoritatea femeilor din societate fiind nevoite să depășească obs tacole
importante și surprinzător de comune înainte de a putea intra în domeniul elitei.42
Provocările de înțelegere a impactului și a relațiilor de putere între sexe sunt
semnificative și, ca atare, au existat numeroase contribuții teoretice care încearcă să
înțeleagă dictatele sociale, politice și legale care au ca rezultat tratarea vizibil diferită a
bărbațior și a femeilor .43
Cu toate că nivelul de educație este mult mai ridicat comparativ cu secolul
trecut, în Europa există țări în care femeile încă se confruntă cu discr iminarea la locul la
muncă în timp de își desfășoară munca, ajungând ade sea la un nivel mediu. Puține femei
reușesc să atingă cele mai înalte niveluri/ funcții de conducere în interiorul instituțiilor
private sau publice, iar în unele situații nu este suficient că sunt integrate în anumite
sistem, spre exemplu cel politic, deo arece luarea deciziilor efective se află tot în mâinile
liderilor de partid sau a persoanelor de gen masculin.44
În interacțiunile sociale, aspectul extern sau fizic al genului, indiferent dacă
cineva pare a fi bărbat sau femeie este mult mai important pent ru alții decât aspectele
care țin de capacitățile și apitudinile acestuia, fiind prezente stereotipurile, care sunt
omniprezente și joacă un rol major în afectarea percepțiilor, judecăților și evaluărilor

40Faith Wambura Ngunjiri, Susan R. Madsen et alli., Women and Leadership: Research, Theory,
and Practice , Charlotte , Information Age Publishing Inc , 2015
41 Brene Brown, Dare to lead , New York, Random House, 2018, pp.104 -105
42 Gunhild Hoogensen, Bruce O. Solheim , Women in power : world leaders since 1960 , London
Praeger Publisher , 2006
43 Ibidem
44 Spre exemplu în Scandinavia, mai mult de o treime din funcțiile parlamentare sunt deținute de
către femeie, însă liderii de gen masculin iau cele mai importante decizii

20
bărbaților și femeilor , afirmații susținute în 1997 de către Korabik și menționate în
Women in power : world leaders since 1960 . De exemplu, stereotipurile despre femei au
ca rezultat atribuțiile conform căror le lipsește capacitatea, iar performanța lor se
dator ează doar norocului, fapt care duce la judec ăți conform cărora femeile aflate în
roluri de conducere nu sunt la fel de competente precum bărbații. De aici rezultă
dublarea standardelor de evaluare, femeile ajungând să muncească mai mult pentru a
ajunge cât mai departe.45 Georgia Duerst -Lahti și Rita Mae Kelly analizează în cartea
Gender Power, Leadership, and Governance cum se propagă modalitățile de discuție
din viața personală în situațiile de comunicare oficială dintre genuri. Se evidențiază
diferențele de viziune dintre genuri, cu precădere pe faptul că bărbații tind să conducă
discuția, iar femeile de cele mai multe ori ajung să vină cu date sau informaț ii pentru
subiectul discuției.46
Cercetările, rapoartele și literatura din 2013 sunt însă paradoxale după cum
susține Șefika Șule Erçetin , deoare ce dezvăluie atât mișcarea în poziții de conducere
pentru femei, cât și inechitate și dezechilibru la nivelurile superioare. Este cu siguranță
vizibil faptul că femeile au obținut o mai bună acceptare în forța de muncă și încep să
avanseze în poziții mai î nalte în Statele Unite dar și în alte țări, precum și faptul că
femeile devin din ce în ce mai vizibile și mai vocale în cadrul politicii naționale a
Statelor Unite ale Americii, unde femeile slujesc sau au îndeplinit roluri guvernamentale
cheie la nivel î nalt și concurează acum la alegerile prezidențiale.47
Cu toate acestea, s ecolul XXI a fost martorul unor progrese tehnologice care ne –
au permis să depășim distanțe vaste, aducând lumea muncii mai aproape de globalizare,
evenimentele care se petrec într -o pa rte a lumii devenind mai mult decât o știre
internațională, având impact direct asupra indivi zilor și a organizațiilor din întreaga
lume. Aceste schimbări au dus la nevoia unor lideri globali, care pot fi eficienți și pot
adopta o mentalitate globală, fiin d conștienți de consecințele deciziilor lor. Multe femei
au reușit să demonstreze că sunt capabile de acest mod global de a conduce și au o
viziune orientată spre viitor. P rintre ele amintim de Indira Nooyi, CEO al Pepsi; Kristin

45 Faith Wambura Ngunjiri, Susan R. Madsen et alli., Women and Leadership: Research,
Theory , and Practice , Charlotte , Information Age Publishing Inc , 2015, pp.64 -66
46 Georgia Duerst -Lahti , Rita Mae Kelly, Gender Power, Leadership, and Governance ,
Michigan, The University of Michigan Press, 1995
47 Șefika Șule Erçetin , Women Leaders in Chaotic Environments , Turkey , Springer, 2016,
pp.211 -2013

21
Lagarde, Președinte al Băn cii Centrale Europene și Angela Merkel, cancelarul
Germaniei. 48
Statistic, prezența femeilor în conducerea organizațională este în creștere, însă a
fost demonstrat faptul că multe dintre rapoarte prezintă un număr mai mare decât decât
cel real al femeilor aflate în funcții de conducere. Astfel, Casa Albă a pregătit un raport,
Benchmarking Leadership Women (2009), care indică faptul că oportunitățile de
conducere din anumite sectoare sunt blocate/inaccesibile pentru femei, iar din ele sunt
mentionate mediu a cademic, cel militar, religios și sportiv.49
După cum a demonstrat Asociația Americană a Femeilor Universitare (AAUW)
într-un studiu de cercetare din 1885, învățământul superior este benefic pentru sănătatea
femeilor, atât cea mentală, cât și fizică, însă, cu toate acestea, mai bine de un secol mai
târziu, AAUW a descoperit că cea mai dramatică diferență de gen în stima de sine este
centrată în domeniul de competență, femeile subestimându -și de cele mai multe ori
capacitățile. De asemenea, trebuie să mențion ăm faptul că femeile au avut în
permanență o frustrare istorică, îndoilelile lor fiind accentuate de stereotipurile de gen,
dar și de criticile dure și așteptările mai mari pe care le aveau cei din jur, la sfărșitul
secolului XX vorbindu -se despre consolid area de sine,care era o necesitate psihologică
pentru genul feminin.50
2.3 Stiluri de conducere abordate în leadership
Pe măsură ce studiile de leadership ca domeniu au progresat, savanții și -au
îndreptat atenția asupra genului ca potențial contribuitor la stilul de conducere, cu
întrebări care însoțesc similitudinile bărbaților și femeilor și diferențelor în
comportamentele comunicative care au implicații pentru conducere, fiind studiate atât
diferențele dintre stilurile de comunicare abordate de către fem ei și bărbați, cât și
asemănările și trăsăturile comune ale stilurilor de conducere abordate de către
reprezentații genului feminin și masculin. Studiile care s -au axat pe diferențe dintre
comportamenul comunicativ al bărbaților și cel al femeilor au vizat mai degrabă
caracteristici care țin de mediul social/socializare și nu de diferențe înnăscute,
rezultatele arătând faptul că femeile se concentrează pe discuții și modalități prin care se

48 Edgar H. Schein , Organizational Culture and Leadership , San Francisco , Jossey -Bass, 2010
49Elesha L. Ruminski, Annette M. Holba , Communicative Understandings of Women’s
Leadership Development , United Kingd om, Lexington Books , 2012
50 Ibidem, pp.19 -20

22
pot lega conexiuni cu ceilalți, comportament datorat relativei lips e de pu tere socială a
femeii și tendin ței acesteia de a învăța cât mai multe și a se adapta diverselor situații.
Stilul de conducere abordat de către femei este unul bazat pe comunicare și relaționare,
precum și încurajarea noilor interacțiuni, aceste elem ente favorizând relația de
leadership mai mult decât stilul de control abordat de genul masculin, care nu urm ărește
transformarea conducerii .51
Vorind despre putere, cercetările au arătat că aceasta îi motivează pe bărbați și
femei în mod diferit, deoarece femeile sunt mult mai dispuse să împărtășească puterea și
să o utilizeze pentru a promova schimbarea, în timp ce bărbații folosesc puterea bazată
pe poziția sau abilitatea de a recompensa, pedepsi sau pentru a -i influența pe celorlalți.
Astfel, simțul pute rii la femei denotă autocontrolul și tendința de îmbunătățire și nu
cotrolul asupra resurselor și asupra altora, așa cum sugerează definițiile puterii.52
Într-un efort cuprinzător pentru a identifica dacă stilurile de conducere tipice ale
bărbaților și femeilor diferă, în 2003 Eagly, Johannesen -Schmidt și van Engen au
examin at cercetările existente comparâ nd bărbații și femeile pe trei stiluri de conducere
diferite: tranzacțional, transformațional și laissez -faire. Me taanaliza lor de patruzeci și
cinci de studii a confirmat diferențe destul de mici, dar statistic semnificative în stilurile
de conducere ale bărbaților și fe meilor, menționând că liderii femei prezintă, în
ansamblu, comportamente de lider mai transformaționale, îndrumând adepții lor să
contr ibuie la organizație. Concret, tendințele de transformare peste medie s -au
manifestat cu aproximativ 52,5 de procente la managerii de gen feminin și 47,5 la sută
dintre managerii bărbați , aceste concluzii fiind menționate și în Communicative
Understandings of Women’s Leadership Development . Autorii au remarcat, de
asemenea, că femeile au prezentat mai multe comportamente de recompensă
contingentă, un atribut a l unui model de leadership tranzacțional sau axat pe schimb .53
De asemenea, consider ăm că trebuie abordat un alt subiect important, și anume,
educația superioară ca loc de conducere comunicativă a femeilor. Pe lângă numărul
record de studenți care doresc să studieze (57% dintre studenți sunt femei, conform
celor mai recente statistici de la Consiliul American pentru Educație), numărul

51 Ibidem, pp.20 -21
52 Cindy Simon Rosenthal , When Women Lead: Integrative Leadership in State Legislatures ,
New York , Oxford University Pres s, 1998
53 Ibidem

23
profesorilor de gen feminin a crescut vizibil în ultimele două decenii. Potrivit Policy
Matters, o publicație a Asociației Am ericane a Colegiilor și Universităților de Stat în
anul 2006 38% dintre membrii facultății cu normă întreagă sunt femei, comparativ cu
27% în 1987. Posturile administrative sunt ocupate de femei mai mult decât înainte; din
1986 până în 1998, proporția de f emei din președințiile de învățământ superior s -a
dublat, de la 9,5% la 19,3%, conforma Lively din anul 2000 ; în 2006, acea proporție s -a
mutat la 23%, conform studiului din 2007 al președinților americani realizat de
Consiliul American pentru Educație. De și proporția relativă a administratorilor de femei
este încă scăzută, aceste numere în continuă creștere indică faptul că educația superioară
se schimbă lent, ceea ce aduce oportunități sporite pentru conducerea comunicativă a
femeilor.54
Sondajele mai demo nstrează faptul că în rândul liderilor politici a crescut
semnificativ numărul femeilor , dar în rândul liderilor de afaceri rezultatele nu sunt atât
de clare. Totuși, se observă o creștere constantă a numărului de persoane de gen feminin
care conduc compan ii globale, femeile deținând mai puțin de 5% din cele mai înalte
funcții de conducere din Statele Unite și mai puțin de 2% din toate posturile de
conducere din Europ a la sfârșitul secolului trecut. Mai mult decât atât, până la sfârșitul
anilor 19 90, Top 30 Fortune sau FTSE (Financial Times Stock Exchange) 100 includ o
femeie printre listele de șefi de conducere. P ână la începutul Î n 2014, Fortune 500 a
inclus doar 23 de CEO -uri femei, iar Fortune 1000 a inclus suplimentar, în mod similar
doar 23 d e femei, 4,6% d in ambele liste, iar la sfârșitul anului 2013, FTSE 100 din
Marea Britanie a inclu s doar patru femei CEO (4%). Doar 5% (25) dintre directorii
generali enumerați pe postul financiar 500 din Canada în 2013 erau femei ,dar s pre
deosebire de omol ogii lor bărbați, majoritatea directorilor femei fie își creează propriile
întreprinderi, fie își asumă condu cerea unei afaceri de familie.55
Liderii femei provin atât din cele mai mari și bogate tări ale lumii, cât și din cele
mai mici și sărace, din medii defavorizate din punct de vedere social și economic , fiind
diversificate și zonele geografice de proveniență, dar și religiile de care aparțin.
Tendința în schimbare către conducerea femeilor este un fenomen global, bazat pe o
scară largă, și nu se limite ază la câ teva țări, industrii sau regiuni , majoritatea

54 Ibidem, p.23
55 Faith Wambura Ngunjiri, Susan R. Madsen et alli., Women and Leadership: Research,
Theory, and Practice , Charlotte , Information Age Publishing Inc , 2015, p.33

24
corporațiilor care selectează femeile ca lideri de afaceri neavând cele mai prietenoase
politici pentru femei care privesc timpul de plecare sau oportunități egale de angajare. 56
Printre cele 61 de com panii americane Fortune 500 care angajea ză femei ca
președinți, CEO -uri sau membri ai consiliului de administrație , doar trei sunt companii
pe care Woman le -a identificat ca fiind favorabile pentru femeile angajate. După cum se
poate observa, tendințele în rândul liderilor politi ci și de afaceri par similare, mai multe
femei conducând firme mondiale . Pe baza acestor tendințe, putem prevedea cu ușurință
că vocile femeilor vor deveni importante la dialogul mondial de conducere d in secolul
XXI.57
2.4 Inteligența emoțională și leadeshipul autentic
Studiile realizate recent arată că inteligența emoțională repre zintă un adev ărat
avantaj pentru lideri, iar femeile au de cele mai multe ori scoruri mai mari decât
bărbații. Inteligența emoțională reprezintă capacitatea de a transmite și de a citi propriile
emoții, dar și pe a celor din jur, fiind astfel capabili să gestionăm relațiile și modul de
interacțiuni. Indivizii pot folosi emoții pentru a st imula creativitatea, dar și pentru a lua
decizii mai bune, în țelegerea acestora presupunând în primul rând recunoașterea și
descifrarea modului în care sunt legate. Gestionarea emoțiilor necesită conștientizare de
sine și capacitatea de a fi angajat sau disonant de emoții. Ca o competență globală de
conducere, intel igența emoțională crește probabilitatea ca un lider să fie eficient în
situații complexe 58
În cartea Women and Leadership: Research, Theory, and Practice sunt amintite
mai multe studii, printre care unul realizat de Reilly și Karounos în 2009 pe 27 de
manag eri internaționali de vânzări din patru grupuri culturale diferite a raportat că
inteligența emoțională a fost esențial ă pentru o conducerea efic ientă, iar un alt studiu
empiric realizat de Cavallo și Brienza în 2006 la care au participat 358 de manageri din
37 de țări într -o companie farmaceutică globală a observat o relație puternică între
inteligența emoțională și liderii săi cu performanțe, în special pe competențele de
autocunoaștere și autogestionare . Un alt studiu menționat este cel din 2012 realizat de
Lam și Higgins și studiul din 2003 de Mandell & Pherwani , iar ambele demonstrează că

56 Ibidem, p.39
57 Ibidem p.39
58 Faith Wambura Ngunjiri, Susan R. Madsen et alli., Women and Leadership: Research,
Theory, and Pra ctice, Charlotte , Information Age Publishing Inc , 2015, pp.75 -77

25
inteligența emoțională este asociat ă cu leadershipul transformațional, un stil de
leadership frecvent îmbrățișat de liderii de gen feminin . Mai mult , într -un studiu
efectuat pe 2.816 de bărbați și femei de conducere din 149 de țări, femeile directoare
(20% din populație studiate) s-a observat faptul că inteligența emoțională a femeilor cu
funcții de conducere a fost mai mare decât cea a bărbaților din funcții de conducere, dar
și decât a restul persoanelor de gen feminin. 59
Dezvoltarea leadershipului autentic rămâne o provocare dificilă pentru
managerii de gen feminin și în același timp o problemă rar abodată în literatura de
specialitate. Cu toate ace stea, studiul realizat de Eagly în 2005 explică faptul că o
conducerea autentică se bazează pe procese relaționale între lider și adepți, construite pe
două componente: liderul susține valori care promovează interesul comunității mai mari
și transmite aces te valori adepților; iar adepții se identifică cu aceste valori și le acceptă
ca fiind valoroase pentru grup. Prin urmare, autenticitatea relațională se bazează pe două
părți: în primul rând, un proces de persuasiune și negociere între lider și membrii
echipei, în care liderul comunică valorile ș i convingerile sale personale și în al doilea
rând, apare un proces de schimb reciproc între lider și adept , unde încrederea dintre
două părți este fundamentală. Urmăritorii joacă, de asemenea, un rol central în ace st
proces, acordând legitimitatea și încrederea liderului . Obținerea autenticității relaționale
cu adepții este foarte de greu de atins de către femei din cauza stereotipurilor de gen,
care modelează așteptările adepților și pot prejudicia relațiile lider -urmăritor.
Stereotipurile ar putea prejudicia interacțiunile sociale prin procese de confirmare
perceptuală și comportamentală , după cum spunea Merton în 1948, autor amintit în
Women and Leadership: Research, Theory, and Practice . Stereotipurile de gen
sugerează că femeile sunt percepute ca fiind comune (de exemplu, care îngrijesc și care
hrănesc ), în timp ce băr bații sunt percepute ca agentici (de exemplu, independenți și
puternici ). Se estimează că aceste așteptări provin din ro lurile tradiționale de gen,
conform cărora femeile se ocupă de sarcinile gospodărești, iar bărbații au rolul
câștigătorului de pâine , după cum spunea Eagly în 1987 . S-au descoperit că
stereotipurile de gen influențează percepția oamenilor asupra stilurilo r de conducere ale
femeilor și ale care, la rândul lor, ar putea crea discriminări de gen la locul de muncă ,
idee formulată de Heilman și Eagly în 2008 și amintită în Women and Leadership:
Research, Theory, and Practice . Deși unele cercetări recente precu m cele din 2012

59 Ibidem

26
realizate de Zenger și Folkman și cele din 2011 realizate de Koenig, Eagly, Mitchell și
Ristikari indică faptul că femeile par mai naturale în rolurile de conducere, indicând un
stereotip de conducere mai puțin masculin și o mai bună eficac itate a leadershipulu i
afișat de femei, se sugerează că obținerea autenticității relaționale cu adepții trebuie să
fie deosebit de provocatoare pentru femeile aflate în funcții de conducere. De exemplu,
un studiu realizat de Rudman și Glick în 1999 a demon strat faptul că atunci când
femeile afișează în mod autentic comportamente agentice în rolurile de conducere,
adepții tind să devalorizeze stilul de conducere în comparație cu bărbații, deoarece
trăsăturile agentice afișate de femei sunt considerate că înc alcă stereotipul prescriptiv.
Heilman și Parks -Stamm au demonstrat în 2007 că femeile care încalcă normele legale
privind feminitatea în sensul cel mai larg se confruntă cu sancțiuni sociale unde probabil
sunt supuse evaluării stilului de conducere . În sch imb, liderii femei care acționează
autentic cu atribute comunale, cum ar fi bunătatea și generozitatea, sunt asociate cu
incompetența și suferă de prejudecăți, deoarece sunt privite ca nu sunt bine pregătite
pentru a re uși într -o poziție de conducere. În ambele cazuri, atingerea unui leadership
autentic și realizarea unui proces relațional cu adepți liberi de părtinire pare deosebit de
dificilă pentru femeile aflate în funcții de conducere.60
Veronica Rîlea vorbește în articolul său despre diferența dintre bărbați și femei
din privința funcționării proceselor psihice, cercetările demonstrând faptul că nu exis tă
diferențe în ceea ce privește intelegența, însă există deosebiri între tipurile de inteligență
care sunt dezvoltate în mod diferit. Adică, bărbații au scorul mai mare la testele de
abilități spațiale (manipularea figurilor pe plan mental, bidimensional sau
tridimensional), în timp ce femeile tind să obțină scorur i mai mari la testele ce măsoară
abilitățile verbale, inteligență socială și cea emoțional ă.61

60 Ibidem, pp.127 -128
61 Veronica RÎLEA -STĂVILĂ , LEADERSHIP ȘI GENDER. ASPECTE DIFERENȚIALE ȘI
DISCRIMINĂRI DE GEN ÎN ASCENSIUNEA FEMEILOR ÎN POZIȚIILE MANAGERIALE , 2008

27
2. METODOLOGIE DE CERCETARE.
Cu toate că publicațiile internaționale sugerează faptul că diversitatea de gen in
lidership reprezintă cheia succesului în comunicarea organ izațională, am decis să
analizăm importanța cu care este tratat acest subiect în România. Pentru a face acest
lucru, am pornit de la următoarele ipoteze: 1. dacă într -un mediu organizațional
persoanele care dețin funcții de conducere sunt atât de gen masculin, cât și de gen
feminin, atun ci comunicarea va fi realizată eficient și vor fi eliminate barierele
interpersonale , iar cea de -a doua iporteză este următoarea: 2. dacă există diversitate și
femeile au aceleași șanse de a obține funcții de conducere, atunci va exista
echilibru organizațional și se va opține autenticitatea relațională prin afișarea unor
stiluri diferite de conducere.
Pentru a putea afirma sau infirma ipotezele de mai sus, am decis analizarea unei
organizații multinaționale din Cluj -Napoca și anume Steelcase. Acea stă companie a fost
fondată în anul 1912 în Grand Rapids, Michigan și se ocupă cu producerea de mobilier
și incorporarea tehnologiei în produsele create, fiind unul dintre cei mai mari
producători de mobilă de birou din lume, cu sedii în America, Europa, A sia, Orientul
Mijlociu, Australia și Africa. 62 Sediu din Cluj -Napoca a fost fondat în anul 2012 și
reprezintă singurul sediu din România, având în prezent peste 340 de angajați.
Obiectivele au fost în primul rând cunoașterea culturii organizaționale, pentr u a
observa structurarea organizațională și modul de atribuire a rolurilor, precum și strategia
de comunicare abordată. Pentru a îndepli acest obi Ectiv am folosit ghidul de interviu cu
persoanele responsabile din departamentul de resurse umane, recrutare, departamentul
financiar și departamentul IT.
În urma îndeplinirii acestora , am putut trece la verificarea ipotezelor care
vizează cercetarea noastră , și anume demonstrarea faptului că mentalitatea oamenilor s –
a schimbat și că aceștia înteleg importanța fe meilor în rolurile de conducere și
promovează acest lucru, existând egalitate și transparență în interiorul companiilor. De
asemenea, doream să demonst răm faptul că femeile din rolurile de conducere au un
puternic impact asupra modului în care se realizeaz ă comunicarea internă, deoarece
abordează stiluri diferite de conducere și folosesc de multe ori inteligența emoțională

62 Informație preluată de pe site -ul: www.steelcase.com la data de 29.02.2020, ora 19:36

28
pentru a crea relații cât mai strânse cu membrii echipei și pentru a du ce la bun sfârșit
orice proiect, autenticitatea relațională care se formează bazându -se pe două părți :
negociere a între lider și membrii echipei, în care liderul comunică valorile și
convingerile sale personale proces ul de schimb reciproc între lider și adept, unde
încrederea dintre două părți este fundamentală.
Pentru a realiza această cercetare am folosit două metode calitative și anume
observația și interviul . Am considerat că aceste metode sunt cele mai reprezentative
pentru subiectul abordat, deoarece urmăream să înțeleg cât mai bine cultura organizației
și rolul femeilor, precum și să ascult opinia celor care erau deja în funcții de conducere
și îmi putea o feri informații despre obstacolele întâlnite, precum și stilul de conducere
pe care l -au abordat.
Astfel, instrumentele folosite au fost grila de observație , precum și ghidul de
interviu . Observația a vizat studierea comportamentelor în condiții normale d e
desfășurare, fiind realizată în decursul a 6 luni, perioadă în care am urmărit activitatea
leaderilor și implicarea acestora în ședințele săptămânale, modul de interacțiune cu
echipa, cerințele acestora față de viitori angajați, dar și felul în care gest ionează diverse
crize interne. Cercetarea a fost participativă, dar cu toate acestea nu am reușit să
acopăr im toate ariile și toate situațiile de criză prin care au trecut echipele, însă am
observat stilurile și modul de comunicare abordat de aceștia, care diveră în funcție de
departament și activitatea desfășurată.
Cercetarea participativă înseamnă să iei parte, pe cât permite situația dată,
conștient și sistematic la viața activă, ca și la interesele și sentimentele grupului
studiat.63 Astfel, cercetarea a însemnat integrarea în situația dată, abordarea fiind una în
profunzime, calitativă, deoarece s -a realizat o observație în detaliu, fiind atât participant
la activitățile desfășurate, cât și cercetător. Observându -se viața coditiană a angajaților
și nu d oar comportamenele acestora din timpul ședințelor, s -au observat mai multe
aspecte care țin de diversitatea de gen, s copul fiind acela de a descrie comprehensiv ș i
exhaustiv un aspect important al mediului organizațional.
Pentru început am analizat o arhiv ă care curpindea evenimentele din ultimii 3
ani precum și toate activitățile interne desfășurate, purtând mai apoi o discuție cu

63 Septimiu Chelcea, Inițiere în cercetare sociologică, București Editura Comunicare.ro, 2004

29
reprezentatul organizației interne care se ocupă de crearea unei bune experințe la locul
de muncă. Loredana Gavril, președintel e comitetul ui EEX (Employee experience) a
prezentat toate evenimentele org anizate de către ei, scopul principal fiind îmbunătățirea
comunicării și întărirea relațiilor la locul de muncă, precum și implicarea angajaților în
diverse activități pentru a îmbunătăți spiritul civic al acestora, însă scopul principal este
crearea unui mediu în care există egalitate . Un aspect foarte interesant ni s-a părut faptul
că în acest comitet format din 14 angajați, sunt doar 3 băieți, care se ocupă în principal
de act ivități sportive, dar cu toate acestea, ei sunt membrii activi ai EEX -ului, unul
dintre ei fiind și președintele comitelului Sports&Wellness (comitet care se axează pe
promovarea activităților sportive și încurajarea angajaților de a participa la diverse
jocuri de societate și traininguri de dans sau fitness ținute de colegi din companie).
Analizând activitatea acestei companii, nu doar evenimentele, am observat
faptul că există un echilibru între lideri și nu este urmat stereotipul conform căruia
echipele tehnice sunt conduse exclusiv de persoane de gen masculin. Această analiză a
scos în evidență și faptul că sunt mai multe femei care dețin roluri de conducere în
această companie și cu toate că fiecare lider are stilul propriu de conducere,
comunicarea es te realizată corespunzător și se urmărește crearea unor legături între
lideri, pentru a exista o cultură organizațională cât mai puternică și autentică, care pune
accent pe angajați și starea lor de bine.
3.1 Observația participativă -dinamica de gen a comu nicării în Steelcase
Observația a fost realizată cu ajutorul unei grile, pe care am întocmit -o
raportându -ne la scopul acestei cercetări, dar și după modele folosite în cercetări din
afară. Astfel, am avut 11 indicatori, după cum urmează: 1.intervenții într -o sedință
făcute de persoane de gen feminin și persoane de gen masculin , 2.întreruperi făcute de
persoane de gen feminin/ masculin, 3. rapiditatea cu care se ridică anumite documente de
la departamentul de resurse umane , 4. rapiditatea cu care se răspunde la emailuri,
5.tonul vocii ridicat în timpul ședințelor , 6.intervenții pentru membrii echipei,
7.întrebări în timpul ședințelor, 8.frecvența la întâlnirile săptămânale , 9.entuziasm cu
privire la implicarea in diverse proiecte, 10.modul de exprimare – formal sau informal,
11.usurinta cu care explică o situatie pentru a primi indicatii. Acești indicatori au avut l a
baza teoriile prezentate în primul capitol conform cărora există diferențe în ceea ce

30
privește modul de conducere abordate de către femei și de către bărbați, care tind să
dețină mereu controlul și nu se implică în aceeași măsură în care o fac femeile.
Acestă observație a fost realizată timp de 6 luni, pentru a putea aduna cât mai
multă infor mație, dar mai ales, pentru a ne asigura că acesta este un comportament
stabil. Am considerat că nu ar fi fost suficientă colecta rea datelor în urma observațiilor
de la o singură ședi nță, astfel, ajungând să validăm ipotezele de la care am pornit.
Raportându -ne la primul indicator , și anume numărul intervențiilor dintr -o
ședintă a genului masculin în comparație cu cel feminin, am observat faptul că ambele
genuri s unt la fel de active în timpul ședințelor, însă femeile tind să se implice mai mult,
vorbind din opinia personală. Prin acest indicator doream să vedem dacă ambele genuri
sunt la fel de implicate și receptive sau dacă există un anumit tipar a modului de
abordare în întâlnirile comune.
Vorbind despre indicatorul numărul 2, întreruperile făcute de genul feminin și
cele făcute de genul masculin, am observat faptul că există multă disciplină și numărul
de întreruperi a fost redus. Din cele 20 de ședințe la ca re am participat, în 3 dintre ele
persoane de gen masculin au întrerupt vorbitorul, deoarece asta deținea informații
eronate și dorea să îl atențion eze cu privire la acest aspect. De menționat este faptul că
aceste întreruperi au fost făcute într -o manieră politicoasă, fără a ofensa persoana
întreruptă. Deoarece există stereotipul conform căruia bărbații leaderi au tendința de a
întrerupe vorbitorul de gen feminin, am decis să verific acest fapt prin indicatorul
numărul 2.
Analizând rapiditatea cu care se r idică diverse documente pentru membrii
echipei am observat faptul că în general bărbații veneau mai repede decât femeile,
pentru genul feminin fiind nevoie să se trimită mai multe mailuri de reamintire. Din
momentul în care se anunța faptul că este pregăti t un plic cu documente și leaderul este
rugat să vină după el, au existat și femei care veneau în următoarea jumătate de oră, însă
și persoane care veneau după 4 zile. Astfel, media de răspuns la genul masculin a fost de
2 zile, iar la genul feminin de 3 z ile. Acest indicator urmărea atât gradul de implicare,
cât și prioritizarea pe care o fac leaderii în momentul în care discutăm despre documente
destinate echipei.

31
Următorul indice, rapiditatea cu care se răspunde la mailuri a demonstrat faptul
că ambele genuri au aceeași medie de răspuns, adică 2 -3 ore, însă depinde foarte mult
de subiectul mesajului. Am observat faptul că peste 80% din leaderi, indiferent de gen,
răspund la mailuri care sunt urgente în maxim o oră, însă în funcție de importanța
conținutu lui, rata de răspuns poate ajunge la 5 -6 ore. Astfel, am realizat faptul că
leaderii atât de gen feminin, cât și de gen masculin știu care sunt prioritățile și încearcă
să ofere un răspuns în cel mai scurt timp.
Analizând tonul vocii în sedințele mixte, a m observat faptul că bărbații au o
voce mai puternică și accentuează foarte mult cuvintele cheie, având un puternic limbaj
non-verbal în momentul în care oferă explicații. Femeile s -au remarcat prin cuvinte
rostite foarte clar și pe un ton calm, însă la fe l ca și în cazul bărbaților, acestea au
gesticulat în momentul în care ofereau explicații, tocmai pentru a întări ideile
menționate. Am observat faptul că indiferent de subiectele abordate, ambele genuri au
avut o tonalitate calmă, prin care urmăreau să fa că înțelese ideile prezentate, fără a
ridica tonul voci. Prin acest indice se urmărea infirmarea stereotipului conform căruia
bărbații folosesc un ton autoritar pentru a demonstra puterea și controlul pe care îl dețin
asupra situațiilor.
Următorul indice, intervențiile pentru membrii echipei, a fost cel care a
confirmat spiritul matern al femeilor, deoarece acestea au dat dovadă de multă grijă
pentru membrii echipei, cerând informații suplimentare pentru aceștia, informații care
puteau fi procurate de membr ii. Bărbații au intervenit pentru echipă doar dacă au fost
situații excepționale, îndemnând membrii să apleze la departamentul de resurse umane
de câte ori simt nevoia. Leaderii de gen feminin au solicitat uneori informații de mai
multe ori pentru a se asi gura că vor transmite mai departe informații acurate. Însă este
foarte important de menționat faptul că inndiferent de genul leaderului, în momentul în
care un angajat a fost în impas, acesta s -a implicat pentru a găsi soluții și pentru a pune
pe prim -plan bunăstarea persoanei respective.
Vorbind despre întrebările adresate în timpul ședinței, am observat faptul că
persoanele de gen feminin au tendința de a pune întrebări pentru a -și confirma faptul că
au înțeles exact informația oferită, luându -și uneori notițe. Persoanele de gen masculin
au dat dovadă de atenție inclusiv în momentul în care erau adresate întrebări de
confirmare și au adresat întrebări doar în momentul în care aveau nevoie de explicații

32
suplimentare. Vorbind însă despre ședințele ținute în mediul online, femeile au fost cele
care au adresat mai multe întrebări, indiferent de natura acestora, dorind să afle cât mai
multe informații. Acest indice a evidențiat faptul că femeile urmează un tipar conform
căruia informațiile primite trebuie valid ate, acest lucru fiind făcut prin adresarea
întrebărilor suplimentare sau de confirmare.
Analizând frecvența de la întâlnirile săptămânale pe care le aveau leaderii, am
observat că prezența era de peste 80%, iar persoanele care nu puteau participa, aveau u n
motiv bine întemeiat. Astfel, s -a observat faptul că leaderii sunt foarte implicați și activi,
considerând necesare și folositoare întâlnirile săptămânale. Prin acest indice am
observat faptul că ambele genuri acordă importanță comunicării interne și dor esc să o
îmbunătățească prin participare activă și oferirea unui feedback.
Următorul indice analizat, 9. entuziasmul cu privire la implicarea in diverse
proiecte sociale , am observat faptul că toți leaderii sunt implicați în proiecte sociale și le
consider ă cu adevărat utile, însă bărbații sunt cei care solicită organizarea mai multor
evenimente în nat ură, prezentând mai mult entuziasm. Astfel, cu ajutorul acestui indice
am observat faptul că bărbații preferă mai mult activiățile din afara locului de muncă,
considerând un mod prielnic pentru a stabili conexiuni, în timp ce femeilor preferă
implicarea în proiectele interne, care nu necesită deplasarea. Cu toate acestea, ambele
genuri înțeleg importanța proiectelor sociale.
Vorbind despre modul de exprimare, a m observat faptul că atât bărbații, cât și
femeile preferă să adopte un mod informal, pentru a lega relații cât mai strâ nse cu
membrii echipei și pentru a câștiga încrederea acestora. În schimb, dacă vorbim despre
limbajul și modul de exprimare din ședințe , am observat faptul că acolo se adoptă un
limbaj formal. Astfel, în funcție de context leaderii își adaptează modul de exprimare,
însă nu s -au întregistrat diferențe între modul de exprimare abordat de femei și cel
abordat de bărbați. Prin acest indice se urmărea validarea unui tipar în rândul genului
feminin și al genului masculin cu privire la modul de expirmare abordat, însă am
constatat faptul că ambele genuri adoptă stilul informal.
Ultimul indice analizat, și anume 11. usurinta cu care explică o situ atie pentru a
primi indicatii, am observat că barbații au reușit să explice mult mai repede anumite
situații, femeile având tendința de a se pierde în detalii. Astfel, leaderii de gen masculin
au încercat să ofere informații cât mai simple și mai concise, în timp ce femeile încercau

33
să ofere informații suplimentare și astfel dura mai mult până explicau întregul context.
Cu toate acestea, ambele genuri au primit indicațiile necesare, indiferent de multitudinea
informațiilor suplimentare oferite, având capaci tatea de a explica. Acest indice urma să
verifice abilitățile unui leader de a comunica informații esențiale și am constatat faptul
că ambele genuri reușesc să facă acest lucru, cu toate că abordarea este cu totul diferită.
Cu ajutorul acestei grile de obs ervație am încercat să observăm mai bine
comportamentul leaderilor din compania Steelcase și în urma analizei acestei grile, am
observat faptul că persoanele, atât de gen feminin, cât și de gen masculin, dau dovadă de
implicare și de înțelegere, existând u n echilibru care ajută la întărir ea relațiilor dintre
leader și subordonat. De asemenea, am observat faptul că fiecare leader abordează un
stil de conducere diferit și nu este urmărit un anumit tipar, fiecare personalizându -și
stilul în funcție de necesită țile și com portamentul echipei coordonate, leaderii, indiferent
de gen, dând dovadă de profesionalism.
Astfel, diversitatea de gen s -a dovedit a fi benefică, însă un factor important a
constat în modul de comunicare, deoarece se urmărește o comunicare cât mai
transparentă, în care este încurajat feedbackul și modul liber de exprimare. Prin stilul
personalizat de conducere, fiecare leader reușește să facă membru al echipei să se simtă
important , ei devenind în acest mod mai productivi, deoarece știu că munca lor contează
și vom fi recompensați, nu doar financiar, ci și prin recunoștință și admirație.
Acestă grilă a demonstrat că ambele genuri sunt capabile în funcții de
conducere, cu toate că abordează stiluri diferite și văd probeleme într -o manieră diferă.
De asemenea, această diversificare aduce mai multe perspective și puncte de vedere,
formându -se un echilibru natural.
3.2 Interviu -percepția asupra genului în cadrul Steelcase
Cea de -a doua metoda de cercetare folosită a fost interviul și am ales această
metodă deoarece urmăream să înțelegem cât mai bine ce impact are diversitatea de gen
în rândul angajaților și a celor care ocupă funcții de conducere. Interviul a fost realizat
pe 10 persoane, 5 de gen masculin și 5 persoane de gen feminin, fiecare răspunzâ nd la
un set de 12 întrebări. După cum spune și Septimiu Chelcea, interviul este o tehnică prin
care se obțin informații prin interebări și răspunsuri, scopul fiind verificarea ipotezelor

34
și descrierea fenome nelor observate, acest instrument având la bază comunicarea. 64
Am ales acest instrument deoarece voiam să analizez anumite comportamente care nu
pot fi doar observate, dar și pentru a colecta răspunsuri spontane și a analiza reacțiile
non-verbale.
Dezavantajul acestei metode, adică a interviului, a cons tat în timpul îndelungat
de care am avut nevoie pentru a discuta cu toate persoanele intevievate , precum și lipsa
standardizării în formularea întrebărilor. De asemenea, a existat și eroarea umană în
formularea întrebărilor deschise, fiind necesare întrebă ri suplimentare în unele cazuri
pentru a primi răspunsul dorit.
Pentru a obține răspunsuri cât mai concludente, am intervievat persoane din m ai
multe departamente și anume resurse umane, financiar și IT, atât persoane care lucrează
de la înființarea sucurs alei din Cluj -Napoca, cât și persoane angajate recent, de un an.
Interviul a fost cu întrebări deschise, deoarece am dorit să înțeleg cât mai bine opinia
acestora cu privire la tema abordată, dar și deoarece am vrut ca fiecare persoană să aibă
oportunitate a de a dezvolta subiectul propus,obținând astfel informații suplimentare.
Astfel, primul interviu a fost realizat împreună cu respondent 1 de gen feminin,
care lucrează în departamentul de resurse umane de 7 ani și de -a lungul anilor a fost
teamleader al e chipei de HR. Următorul interviu a fost realizat cu respondetul numărul 2
de gen feminin, care de asemenea, lucrează în departamentul de resurse umane, dar de 3
ani, fiind și președinta comitetului EEX (Employee Experience). Respondentul numărul
3 a fost d e gen masculin și lucrează de 3 ani jumătate în departamentul de resurse
umane, ocupându -se în mod special de cadrul legal. Respondentul numărul 4 a fost tot
de gen masculin și face parte din echipa de recrutare de un an, înainte lucrând în
departamentul f inanciar. Respondentul numărul 5 a fost de gen feminin și face parte din
departamentul financiar, lucrând de aproximativ 5 ani în Steelcase și fiind leaderul
echipei de 2 ani. Următorul respondent, numărul 6 a fost de gen masculin și lucrează de
2 ani în c adrul departamentului IT, fiind membru în EEX. Respondenții numărul 7 și 8
au fost tot de gen masculin, ambii lucrând în cadrul departamentului financiar, iar
respondetul 9 și 10 au fost de gen feminin, ambele lucrând în departamentul de design.

64 Lect.Univ.Drd.LucianTrașă, Metode si tehnici de cercetare in psihologie , Curs academic

35
Primele 4 întrebări vizau atât identitatea respondenților, cât și experiența
acestora în Steelcase, raportându -se la experiențe care au la bază diferența de gen. ( 1.În
ce departament sunteti și de cât ani lucrați în compania Steelcase? 2.Ați întâmpinat
orice tip de problemă în momentul în care v -ați angajat? Daca da, de ce natură? 3.V –
ați simțit vreodată nedreptățit din cauza genului dvs.? Daca da, în ce situație? și 4.Ați
simțit vreodată că persoanele sunt tratate diferit din cauza genul lor
(masculin/feminin)? Dacă da, vă rog sa exemplificați. )
Abordarea acestei primei tematici a oferit un răspuns negativ din partea tuturor
respondenților, aceștia fiind de părere c ă au fost tratați în mod egal și li s -a oferit mereu
suport, indiferent de situație. Respondetul numărul 2 (gen feminin, HR) a afirmat faptul
că nu a întâmpinat probleme în momentul angajării, ci din contră, au existat mereu
soluții . Acesta a povestit o în tâmplare din momentul angajării și felul în care compania
a reușit să o ajută cu pregătirea unor documente într -un timp foarte scurt, lăsând -i de la
bun început o impresie plăcută. Respondenta nu s-a simțit niciodată nedreptățită din
cauza genului și nici nu a simțit că persoanele ar fi tratate diferit în funcție de gen, însă a
menționat faptul că există anumite deparamente în care trebuie să existe și un angajat de
gen masculin, pentru poziția respectivă fiind nevoie de o persoană care trebuie să
îndepline ască diverse saricini folosind forța fizică (mutarea arhivelor, rearanjarea sălilor
de conferință și mutarea scaunelor/mobilierului, depozitarea cutiilor care conțin produse
sanitare, etc). Cu toate acestea, ea consideră că această preferință poate fi cata logată ca
fiind lipsă de egalitate, deoarece și femeilor pot îndeplini aceste sarcini, chiar dacă ar
fi nevoite să depună mai mult efort.
Următoarea tematică abordată prin întrebările 5 și 6 a fost legată de diferențele
observate de -a lungul anilor în ceea de privește diversitatea și modul de selecție pentru
job-urile care sunt considerate a fi specific masculine, precum și preferința pentru un
anumit gen în funcții de conducere ( 5.Credeți că sunt anumite job -uri în companie în
care este favorizat un anumit gen? Dacă da, care credeți că sunt factorii care au
influențat aceste criterii? 6.Ați observat vreo diferență în ceea de privește diversitatea
de gen de -a lungul anilor? și 7.Credeți că este mai eficient un bărbat sau o femeie
pentru o funcție de conducere ? Care sunt factorii care au influențat raspunsul dvs? )
Prima respondentă (gen feminin, HR) a evidențiat o trăsătură a persoanelor de
gen feminin la întrebarea numărul 5 și anume meticulozitatea. Aceasta consideră faptul

36
că femeile sunt în general mai ate nte decât bărbații la anumite detalii, motiv pentru
care sunt mai potrive pentru o poziție din departamentul financia r, în timp ce băieții
preferă mai mult partea tehnică. Astfel, ea consideră că anumite poziții necesită
posedarea anumitor calități care de cele mai multe ori se întâlnesc la un anumit gen, spre
exemplu, femeile sunt mai organizate și au mai multă răbdare în special când vorbim
despre activități repetitive, fiind potrivite pentru poziții care necesită aceste
caracteritici. Cu toate acestea, e a nu a observat vreo diferență de -a lungul anilor în ceea
ce privește diversitatea de gen, compania încercând de la început să promoveze
egalitatea și să facă echipe mixte, indiferent de departament.
Întrebarea numărul 7 a fost cea care a pus în dificultate majoritatea
respondenților, deoarece niciunul nu s -a gândit până acum la acestă abordare. Prima
respondentă (gen feminin, HR) a afirmat faptul că depinde mult de poziție, deoarece
bărbații sunt fizic mai puternici decât femeile și nu se implică atât de mult emoțional,
fiind mai ușor să ia o decizie fără a implica sentimentele, însă, pe de altă parte, femeile
iar decizii bazate pe factorul emoțial și s -ar putea ca acest lucru să fie bun și să aibă
urmări pozitive, concluzia fiind că ambele genuri sunt eficiente pentru funcții de
conducere, însă contează domeniul în care activează și activitatea care urmează să fie
prestată.
Respondentul numărul 2 (gen feminin, HR) a menționat faptul că există anumite
departamente de IT în care predomină persoanele de gen masculin și părerea personală
este că ar trebui să existe un echilibru, lucru realizabil prin angajarea mai multor femei
în acest departament. Însă, este conștient ă că nu este vorba despre fazorivare, ci despre
trendul care este în prezent pe piață. Vorbind despre diferențele observate de -a lungul
anilor în ceea de privește diversitatea de gen, aceasta ne -a menționat faptul că în
companie există momentan mai multe p ersoane de gen feminin, însă se încercă
angajarea în mod egal a ambelor genuri, căutându -se mereu un echilibru. De asemenea,
ea susține faptul că nu contează genul atunci când vorbim despre funcții de conducere,
ci contează mentalitatea persoanei, iar genu l nu trebuie să fie un criteriu de selecție.
Respondentul 3 (gen masculin, HR) consideră faptul că nu contează genul
atunci când se caută o persoană pentru o anumită poziție, ci se urmăresc abilitățile și
competențele pe care le are, el remarcând fapt ul că în ultimul timp tot mai multe fete
sunt în zona de IT. Nu cred că condiția ține de sex, ci mai mult ține de partea

37
profesională, de pregătire și de experineță. Vorbind despre diferențele în ceea de
privește diversitatea de gen de -a lungul anilor , acesta a menționat faptul că există un
echilibru natural, nu forțat. La întrebarea numărul 7 respondentul a oferit un răspuns
concis, considerând că nu contează genul,ci experiența, expertiza și abilitățile, în niciun
caz de un sex anume, în special atunci câ nd vorbim despre funcții de conducere.
Următorul respondent 4 ( gen masculin, recrutare) a avut opinii foarte
asemănătoare cu respondenții anteriori, fiind de părere că există egalitate pe toate
departamentele cu toate că în unele dintre ele predomină un an umit gen , fiind mai
importante competențele și nu genul persoanei. De asemenea, el a menționat faptul că
nu este vreo discriminare sau favorizare de gen în funcție de departament, fiind că și
pentru IT și pentru financiar, care ar fi polul opus din punct d e vedere al proporției
sexelor, au fost chemați în egală măsură bărbați și femei la interviu, însă mai departe
de asta, nu știu dacă managerul a făcut sau nu vreo discriminare de gen. Cred că se
datorează și faptului că pe piața muncii sunt în general mai mulți bărbați care lucrează
în IT decât femeie și în domeniul financiar vice -versa și atunci șansele de a găsi un
candidat potrivit de un sex sau de altul în funcție de departament sunt mai mari. Acest
respondent nu a observat inițiative în ceea ce privește diversitatea de gen, considerând
că acest lucru deja este practicat în companie, însă vorbind despre funcții de conducere,
acesta, precum respondenții anteriori, nu consideră relevant genul per soanei, mai
important fiind tipul de personalitate. Important este să ai anumite calități și înclinații
care nu țin de genul persoanei.
Următorii respondenți au oferit răspunsuri foarte similare, respondentul numărul
5 (gen feminin, financiar) considerând că are un mare impact trendul care este urmat de
tineri, adică la facultățile tehnice vom găsi un număr semnificativ mai mare de băieți, în
timp ce la facutăți cu profil economic vor predomina numărul fetelor. Astfel, în
momentul în care candidații se pre zintă la interviu, probabilitatea ca numărul
persoanelor care vin pentru o poziție de IT este mai mare în rândul genului masculin,
deoarece persoanele care termină această facultate sunt preponderent bărbați. Însă, în
ultimii ani s -a observat o mică schimb are, deoarece au început din ce în ce mai multe
fete să urmeze facultăți tehnice și astfel vom vorbi cu adevărat despre diversificare. Ea a
menționat și fapul că la noi în companie au fost promovate colege pe poziții de IT chiar
și fără studii de profil, d ar cu experineță și înclinare spre acest domeniu, încercând
astfel să încurajăm formarea echipelor mixte în toate departamentele. La întrebarea

38
numărul 7 respondenta a putut vorbi din proprie experință și a confirmat : Calitățile
pentru un anumit rol de co nducere sunt independente de criteriul acesta, prin urmare
consider că Steelcase și companiile în general se orientează obiectiv atunci când
recturează, criteriile bazându -se pe experineță, talent, personalitate și implicare. Nu
contează nici mediul de pro veniență, orientare sexuală sau rasă și vedem o diversitate
tot mai mare în toate companiile, ceea ce e un lucru pozitiv cu atât mai mult cu cât
vorbim despre moștenirea comunistă într -o țară ca România. Astfel, am înțeles faptul
că nu contează genul leade rului atât timp cât este recomandat de competențele lui și
abiliățile pe care le posedă, afirmație regăsită și în interviurile anterioare.
Respondentul numărul 6 (gen masculin, IT) a afirmat faptul că nu a observa t
vreo diferență, încă de acum 2 ani compan ia promovând diversitatea de gen și cea de
vârstă, această acțiune având până în prezent doar efecte pozitive. De a semenea, ace sta
nu crede că este relevant genul persoanei care este leader, deoarece ambele genuri pot fi
la fel de eficiente pentru o poziț ie de conducere, fiecare având atuuri diferite în ceea ce
privește leadershipul.
Următorii respondenți, 7 și 8 (gen masculin, financiar) au oferit răspunsuri foarte
similare cu cele anterioare, deoarece nu au observat diferențe în ultimii ani. De
asemenea și ei consideră că nu este vorba doar despre dorința managementului de a
avea departamente cu persoane de gen feminin și de gen masculin, contează mult și
cariera pe care o aleg tinerii. Cu toate că sunt sunt printre puținii bărbați din echipa de
financia r din companie, aceștia au menționat faptul că au un leader de gen feminin și se
înțeleg foarte bine cu aceasta și cu întreaga echipă, genul nefiind un dezavantaj.
Ultimele două respondente 9 și 10 (gen feminin, design) consideră că ambele
genuri sunt potr ivite pentru poziții de leader, însă contează și structura echipei, deoarece
este mai dificil să conducă un bărbat o echipă formată exclusiv din fete și invers. Înainte
de a alege un leader, trebuie să existe o conexiune bună cu membrii echipei, iar dacă
aceștia nu sunt pe aceeași lungime de undă, nu mai contează genul leaderului sau
experineța acestuia . Nici acestea nu au observat vreo diferență în ceea ce privește
diversitatea de -a lungul anilor, însă sunt de părere că poate fi îmbunătățit acest aspect
prin menținerea politicii ușilor deschise.
După cum putem observa, majoritatea respondenților au avut răspunsuri similare
la această tematică, fiind de părere că nu este favorizat un anumit gen în anumite

39
departamente, procesul de recrutare fiind influențat în principal de opțiunile tinerilor de
orientare în carieră. De asemenea, respondenții nu au observa t schimbări seminificative
în ceea ce privește diversitatea în companie, considerând că aceasta a promovat de la
început egalitatea de gen și de șanse. O altă observație ține de felul în care privesc
aceștia funcția de leader, toți fiind de părere că nu ge nul contează, ci competențele și
abilitățile pe care le are o persoană. După cum spunea respondentul numărul 3 Scopul
nu constă într -un echilibru numeric, ci într -un echilibru din punct de vedere
profesional.
Următoarea tematică pe care am abordat -o a țin ut de modul în care percep
angajații această diversitate și avantajele și dezavantajele acestei practici, precum și
modul în care se implică leaderii de gen feminin și de gen masculin în activitățile
zilnice. ( 8.În compania dvs există leaderi atât de gen m asculin, cât și de gen feminin.
Care credeți că sunt avantajele acestei diversificări? Dar dezavantaje? și 9. La
sedințele mixte pe care le -ați avut, cine vi s -a părut mai implicat? Persoanele de gen
feminin sau masculin? Care credeți că este motivul pentr u care un anumit gen este mai
activ?
Astfel, primul respondent (gen feminin, HR) este de părere că pricipalul avantaj
constă în existența unor opinii diverse, această conducere neavând dezavantaje. De
asemenea, ea consideră că ambele genuri sunt la fel de active și implicate, principalul
facto r fiind cultura companiei care are politica ușilor deschise și în care nu există o
delimitare clară între manageri și subordonați . Cu toate că această există din punct de
vedere ierarhic și în organigramă, oamenii sunt încurajați să vorbească liber, fără a
exista tema unor consecințe, această abordare făcându -i pe oameni să simtă că opinia
lor contează și sunt tratați cu respect și egalitate.
Următorul respondent 2 (gen feminin, HR) a avut un răspuns similar cu al prime i
respondente, fiind de părere că există doar avantaje, pri ncipalul constând în existența
părerilor și a mentalităților diferite. Aceasta consideră că femeile au o gândire analitică,
în timp ce bărbații sunt mai pragmatici, luând decizii mai rapid decât fe meile. Vorbind
despre implicarea la ședințele mixte, aceasta consideră că persoanele de gen feminin
sunt mai active datorită faptului că ele sunt firi mai vorbărețe și reușesc să se exprime
mai deschis, având tendința de a oferi cât mai multe detalii . Însă, contează foarte mult

40
tematica abordată și experiențele anterioare, ele influențând modul în care se
interacționează la ședințe.
Respondentul 3 (gen masculin, HR) nu consieră un avantaj faptul că există în
companie leader de amebele genuri, deoarece contează mai mult profesionalismul și
experie nța persoanelor, nu genul acestora, însă e bine să existe diversitate, transparență
și promovări bazate pe competențe și contribuiție, nu pe sexul persoanei. Scopul
nu constă într -un echilibru numeric, ci într -un echilibru din punct de vedere
profesional. Diversitatea nu înseamnă să fie 10 leaderi de gen masculin și 10 de gen
feminin, diversitatea trebuie să fie de experiențe și expertize, de cunoștințe la urma
urmei. Interviul cu acesta a fost unul diferit, d eoarece a pus diversitatea de gen într -o
lumină diferită, fiind de părere că cel mai important într -o companie este ca diversitatea
să fie realizată într -un mod natural, bazată pe meritocrație și nu încercarea opținerii unui
echilibru numeric. El a spus că indiferent dacă interacționez cu un bărbat sau o femeie,
profesional nu văd care este diferența, considerând ambele genuri la fel de active
inclusiv vorbind despre ședințele mixte.
Respondentul 4 (gen masculin, recrutare) crede că pricipalul avantaj const ă în
faptul că natural, femeile și bărbații privesc în mod diferit lucrurile, din punct de vedere
al riscurilor. Bărbații tind să își asume mai multe riscuri, în timp ce femeile sunt mai
atente și precaute, ceea ce duce la un echilibru. În acest mod nu te complaci într -o
situație stabilă, dar care nu evoluează. Vorbind despre implicarea în ședințe, el crede că
sunt mai implicate persoanele care leaderi de echipă, indiferent de gen, adică, dacă o
ședință era condusă de o femeie leader, ea vorbea mai mult. Însă, nu a remarcat
diferențe din punct de vedere al activității, ambele genuri prezentând interes.
Respondentul 5 (gen feminin, financiar) aș putea spune că a venit ca o
completare la întreb ările anterioare , deoarece aceasta a început prin a sublinia faptul că
avantajele unui leader vin strict din calități și contribuția pe care o aduc, ele nu țin de
genul leaderului . Cu toate acestea, este necesar să existe leader de ambele genuri pentru
a exista diversitate în opinii. Astfel, poți lua în calcul mai multe v ariante și văzând mai
multe puncte de vedere, sunt șanse mari ca decizia luată să fie una echitabilă și corectă .
Iar raportându -se la implicarea din timpul ședințelor, consideră că ambele genuri sunt la
fel de active și implicate, cu toate că femeile au u neori tendința de a vorbi mai mult.

41
Următorul respondent 6 ( gen masculin, IT) are o părere similară cu cele
anterioare, spunând că nu există decât avantaje în acestă diversificare. În momentul în
care ai opinia ambele genuri, poți lua decizii care să avant ajeze angajatul și în modul
acesta îl faci să simtă că și opinia lui contează. Cred că asta e cel mai important, să știi
că ești apreciat și ascultat, iar această diversificare permite acest lucru. La ședințele
mixte cei mai activi sunt persoanele care adu c în discuție anumite tematici sau
probleme , însă toți se implică în rezolvare și caută soluții, deci nu se pune problema ca
un gen să fie mai activ decât celălalt.
O opinie asemănătoare a avut și respondentul numărul 7 (gen masculin,
financiar) care consi deră că există părți bune, fiecare gen poate privi și aborda o
problemă într -o manieră diferită, la fel și vorbin despre un proiect sau o idee , dar și
dezavantaje, cum ar fi diferențe prea mari de opinii care pot fi uneori greu de gestionat .
Următoarea întrebare respondentul 7 a oferit un răspuns puțin diferit față de
colegii săi, spunând că poate persoanele de gen feminin au fost puțin mai active,
deoarece femeile au tendința să fie ușor mai implic ate, pe când bărbații sunt puți n mai
detașați și își pierd mai ușor concentrarea. Cu toate acestea, nu pot să contest abilitățile
unui gen cu privire la modul de conducere, deoarece fiecare leader a dat dovadă de
profesionalism și corectitudine.
Respondentul 8 (gen masculin, financiar) și respondentul 9 (gen feminin, design)
au avut opinii foarte asemănătoare, ambii fiind de părere că există numai avantaje în
momentul în care vorbim despre diversificarea leaderilor, fiind esențial ca și echipele
să fie mixte. Cel mai important este ca leaderii, indifer ent de genul lor, să fie pe aceeași
lungime de undă cu membrii echipei și să asculte opiniile fiecăruia. În rest, nu cred că
există decât avantaje, mai ales că vorbim astfel și despre difersificarea opiniilor și a
modalitățlor de rezolvare. De asemenea, am bii consideră că leaderii au dovedit că sunt
implicați și activi, indiferent de gen, însă trebuie să luăm în considerare și faptul că la
ședințele mixte se aduc în discuție subiecte cu care nu toți participanții sunt familiari și
atunci e normal ca nu toți să fie activi în aceeași măsură.
Ultimul respondent (gen feminin, design) este de părere că există și avanataje,
dar și dezavantaje, ca peste tot. Principalul avantaj bineînțeles constă în diversitatea de
gen, opinii, vârstă și restul. Și orice companie a re nevoie de asta. Însă cred că există și
un dezavantaj, care ține de modul în care știm să gestionăm situațiile tensionate,

42
deoarece prea multe opinii diferite pot duce la con flicte de interes. Cred însă că
leaderii au reușit până acum să gestioneze acest e situații și au făcut din fiecare o lecție.
Opinia cu privire ședințele mixte este similară cu a respondenților anteriori, aceasta
considerând că toți leaderii și participanții la ședințe sunt la fel de activi, indiferent de
gen, deoarece acesta nu define ște implicare și profesionalismul.
Astfel, se observă faptul că 90% dintre respondenți văd avantaje în diversificarea
de gen, incovând diversitatea de opinii și soluții care pot apărea în momentul în care
există leaderi de ambele genuri, singurul dezavanta j fiind conflictele care pot apărea în
urma prea multor idei diferite. Însă, aceste conflicte pot fi gestionate prin profesionalism
și implicare, precum și prin acceptarea unui feedback constructiv. Vorbind despre
activitatea din timpul ședințelor, majorit atea respondenților consideră că ambele genuri
sunt active, însă femeile sunt mai vorbărețe și acest lucru poate lăsa în anumite context
impresia de implicare mai mare.
Următoarea tematică abordată a fost legată de stilurile de conducere și modul în
care p ot fi îmbunătățite, precum și existența unui tipar manifestat în companie. Ținând
cont de faptul că acestă companie promovează diversitatea de gen în leadership, s -a
analizat felul în care angajații și leaderii percep stilul de conducere și cum abordează o
echipă mixtă. ( 10.În interactiunea cu colegii din alte tări, ati observat un tipar de
leadership? și 11.Cum credeți că poate fi imbunatățit un stil de conducere? Credeți că
exista un stil de conducere care dă cele mai bune randamente? Descrieți )
Răspunsurile respondenților au fost similare, majoritatea considerând că în
funcție de țară, tradiții și obiceiuri, se poate manifesta un anumit tipar de leadership,
cultură organizațională foarte diversificată generând stiluri diferite abordate. Cu toate
acestea, la fel ca în România, leaderii încearcă să își plieze stilul de conducere în funcție
de necesitățile echipei, căutându -se realizarea unui echilibru.
Vorbind însă despre îmbunătățirea stilului de conducere, respondenții au venit
cu diverse sugestii , însă majoritatea se bazau pe feedback și abordarea unui stil
personalizat, în funcție de echipă.
Astfel, respondentul 1 (gen feminin, HR) nu crede în existența unui stil de
conducere perfect, însă crede că este foarte important să știi să accepți un fee dback și să
îl transformi în ceva pozitiv, schimbarea și îmbunătățirea stilului de conducere și a

43
abilităților venind din proprie inițiativă . De asemenea, respondentul 2 (gen feminin,
HR) consider că este important ca un leader să fie deschis comunicării ș i să fie capabil
să treacă prin anumite filtre fiecare feedback pe care îl primește, să își asume riscuri,
deoarece acestea pot duce la cele mai impresionante rezultate.
Respondentul 3 (gen masculin, HR) consideră de asemenea că nu există un stil
perfect de conducere, însă din punctul lui de vedere, stilul se face colegial iar
leadershipul trebuie să fie bazat pe implicare și înțelegere între ceea ce se poate și ceea
se se vrea de fapt ( Degeaba mă pun în fața mașinii și vreau să o trag dacă ceilalți țin
frâna apăsată. ) El consideră că pentru a -ți adapta stilul de conducere, trebuie să cunoști
foarte bine echipa și ei să te cunoască pe tine pentru a ști în ce direcție trebuie să
meargă lucrurile, comunicarea fiind cheia.
Respondentul 4 (gen masculin, recru tare) consideră că pentru a îmbunătăți un
stil de conducere, persoana respectiv, indiferent dacă este bărbat sau femeie, trebuie să
fie cât mai educat în domeniul pe care îl profesează, nu doar ca specializare, ci și auto –
educare și prin perfecționarea abi lităților prin traininguri sau cursuri care țin și de
leaderschip și comunicare . Cât despre colegii din alte tări, a remarcat faptul că nu există
un anumit tipar, însă eu trăsături comune și inspiră încredere și profesionalism prin
modul de abordare.
Respo ndentul 5 ( gen feminin, financiar) aceasta a remarcat faptul că nu există
un stil perfect și fiecare își dezvoltă un anumit stil de leadership la care contribuie mai
multe aspect, de la factori de baza ca studii, experiență la aspecte mai complexe legate
de inteligența emoțională, asumare, disciplină și motivație. Aceasta nu a observat un
anumit tipar de leadership și crede că este un lucru bun, deoarece oamenii sunt flexibili
și asta face de multe ori diferența.
Următorul respondent 6 (gen masculin, IT) a observat faptul că bărbații tind să
aibă o conduită mai profesională și serioasă, în timp ce femeile, raportat și la țara de
origine, pot fi mai exigente și mai directe în abordarea lor. Tot el a vorbit și despre cum
poate fi îmbunătățit un stil de condu cere. Nu crede că există un stil perfect, însă poate fi
îmbunătățit prin transparență, comunicare mai eficientă, precum și prin setarea unor
așteptări din partea ambelor părți, adică atât a leaderului, cât și a echipei.

44
Răspunsuri similare au oferi și resp ondenții 7 (gen masculin, financiar) și 8 (gen
masculin, financiar) care nu au observat un anumit tipar de leadership, ambii
considerând că un stil de conducere poate fi îmbunătățit prin feedback constant. Cel mai
bun stil de conducere este cel priet enos, prin care este atent la nevoile angajaților și
este apropiat de aceștia. Acesta este un leader adevărat, care nu e superficial și îi face
pe oameni să se simtă asculați și importanți.
De asemenea, ultimii 2 respondenți (gen feminin, design) au aceeași opin ie cu
privire la tiparul de leadership, considerând că fiecare are un stil specific, care e conturat
de experinență și abilități. Ambele consideră că nu există un stil de conducere ideal, însă
o persoană cu experiență și implicată, care pune mai presus de toate binele echipei, va
știi cum să comunice cu aceștia și va da randament .
După cum se observă, și la această tematică respondenții au oferit răspunsuri
foarte asemenătoare, respondenții fiind de părere că leaderii din alte tări nu urmează un
anumit tipa t de leadership, fiecare având un stil propriu influențat de mai mulți factori,
printre care experiența, tradiții și abilități. De asemenea, toți respondenții susțin faptul
că nu există un stil de conducere perfect, însă acesta poate fi îmbunătățit în prim ul rând
prin feedback și prin implicare, ajungând astfel să satisfacă atât membrii echipei, cât și
leaderul.
Ultima tematică abordată a ținut de comunicare internă și modul în care este
realizată această, precum și gradul de mulțumire al angajaților cu pr ivire la diversitatea
de gen din companie, raport la locurile anteriaore de muncă. Ultima întrebare a fost una
foarte impor tantă pentru studiul realizat , deoarece comunicare internă este un factor
foarte important atunci când vorbim despre diferențe de gen în leadership. Cu cât
comunicarea internă este realizat mai bine și satisface nevoile angajaților, compania va
da dovadă de transparență și implicare, oamenii fiind motivați să lucreze calitativ, nu
doar cantitativ.
Astfel, am avut respondenți care au afirmat faptul că în Steelcase comunicarea
internă este realizată foarte bine, managementul fiind unul deschis și transparent,
oamenii știind mereu care sunt problemele cu care se confruntă compania. Ea nu
consideră că această diferență de gen a avut un impa ct major asupra comunicării
interne, principalul factor fiind reprezentat de valorilor companiei care impun o
anumită conduită ce trebuie respectată de toți leaderii, indiferent de genul acestora.

45
Politica companiei este cea care influențează cu adevărat comunicare internă ,
respondentul 1 (gen feminin, HR) și cât respondenți care consideră că lumea ar putea să
fie mai unită și ar fi indicat crearea unei platforme interne pe care pot comunica
angajații între ei, ceva asemănător cu o rețea de socia lizare . Astfel, informațiile ar
ajunge mai ușor la toți angajații și ar favoriza crearea unor leg ărui mai strânse între
angajați, conform respondentului 5 (gen feminin, financiar). Majoritatea opiniilor vizau
modul în care a fost gestionată comunicarea în timpul pandemiei COVID -19,
respondentul 3 (gen masculin, HR) afirmând faptul că că există o comunicare
transparentă, mai ales în perioada pandemiei, unde au existat foarte multe informări.
De asemenea, comunicarea eficientă și modul în care se transmit inf ormațiile ajută
oamenii să simtă că munca lor este cu adevărat apreciată. Cu toate acestea, se poate
îmbunătăți din multe puncte de vedere. Comparând cu locurile de muncă anterioare,
diversitatea este promovată prin egalitate de șanse, fiind mai importante competențele
și abilitățile, nu genul persoanei .
În concluzie, oamenii sunt mulțumiți de modul în care este realizată
comunicarea internă, deoarece este transparentă și oferă toate informațiile necesare. De
asemenea, modul în care leaderii abordează un st il personalizat în funcție de necesitățile
echipei facilitează comunicarea cu aceștia, care ajung să vorbească deschis cu superiorul
și să ofere un feedback constructiv.
De asemenea, am demonstrat faptul că această diversitate ajută la îmbunătățirea
comun icării, care îi face pe oameni să se simtă importanți și să simtă că pe lângă
remunerație, aceștia sunt apreciați la adevărata valoare.

46
CONCLUZII
Un alt aspect important pe care l -am observat ține de preferințele celor două
genuri pentru anumite domenii, ceea ce influențează foarte mult piața de desfacere. În
funcție de trendul existent, adică preferința femeilor pentru studii economice și
preferința bărbaților pentru universități tehnice, va fi impactată și diversitatea, însă
consider că cel mai important nu este opținerea diversității și egalității numerice, adică
număr egal de femei și bărbați în funcții de conducere, ci promovarea șanselor egale,
bazate pe competențe și abilități. Astfel, vorbim despre diversitate și într -o echipă
formată din 1 0 persoane de gen masculin și 3 de gen feminin, în special dacă luăm ca
studiu de caz un departament cu poziții pentru care majoritatea care au aplicat au fost de
gen masculin.
De asemenea, în urma aplicării celor două metode de cercetare am observat
faptul că oamenii încep să aprecieze diversitatea și o consideră un element important al
culturii organizaționale, însă își doresc ca aceasta să fie realizată în mod natural și prin
prisma unor evaluări obiective, care țin strict de competențe și abilități. Dat fiind faptul
că fiecare persoana are un mod diferit de abordare, angajații consideră necesar adaptarea
stilului de conducere cu nevoile echipei, leaderul, indiferent de gen, să țină cont de
feedback și să promoveze la rândul său egalitatea de șanse.
Cu toate că femeile au fost de -a lungul anilor discrimitate și societate, împreună
cu mass -media a impus standarde de frumusețe aproape imposibil de atins, acestea au
demonstrat fapt ul că sunt egale din punct de vedere intelectual cu bărbații și au aceleași
calități de conducere. În urma studierii cercetărilor științifice realizate anterior am
observat faptul că se remarcă anumite trăsături pentru fiecare gen, însă evoluția
tehologiei și a modului în care percep oamenii lumea s -a schimbat, iar acest lucru a
determinat și schimbarea acestor trăsături, care au devenit comune.
Trebuie menționat și faptul că din cercetarea realizată s -a remarcat dorința
oamenilor cu privire la flexibilitat ea leaderului, care trebuie să își facă cunoscute
așteptările și să poate discuții cât mai sincere cu membrii echipei.
Astfel, în urma aplicării metodelor de cercetare am confirmat cele două ipoteze
de la care am pornit: 1. dacă într -un mediu organizațion al persoanele care dețin
funcții de conducere sunt atât de gen masculin, cât și de gen feminin, atunci

47
comunicarea va fi realizată eficient și vor fi eliminate barierele interpersonale , iar
cea de -a doua iporteză este următoarea: 2. dacă există diversitate și femeile au
aceleași șanse de a obține funcții de conducere, atunci va exista echilibru
organizațional și se va opține autenticitatea relațională prin afișarea unor stiluri
diferite de conducere.
Ambele ipoteze au fost validate prin cumularea răspunsur ilor de la interviuri, dar
și prin observația realizată timp de 6 luni prin care am observat comportamentul
leaderilor în diferite situații. Am observat faptul că prin diversitatea de gen într -o
companie se pot oferi mai multe puncte de vedere sau de abord are a unor situații și
astfel, leaderul poate gestiona mai bine echipa, având la îndemână mai multe practici și
mai multe modalități de gestionare a conflictelor. Această diversitate ajută leaderul să
își personalizeze stilul propriu de conducere și să com unice eficient cu echipa, pentru a
afla care sunt aștepările acestora și pentru a elimina mai apoi bariele interpersonale,
oamenii simțind că sunt înțele și și că munca lor este cu adevărat valoroasă.
De asemenea, prin diversitatea de gen sunt abordate mai mult stiluri de
conducere, care sunt personalizate în funcție de experiență, abilități, caracter și
așteptările echipei, opținându -se autenticitatea relațională, care se remarcă prin
răspunsurile pozitive cu privire la experiențele din companie a celor 10 respondenți.
Astfel, am confirmat mai multe cercetări amintite în cel de -al doilea capitol, însă
trebuie menționat faptul că între timp lumea a evoluat din multe puncte la vedere și
după cum am demonstrat, începe să fie promovată egalitatea de șanse. În pr imul rând,
au fost confirmate studiile realizate în România și publicate până în 2018, studii care
arătau faptul că societatea este în continuă dezvolare și oamenii încep să acorde
importanță diversității de gen în mai multe sectoare, nu doar în leadership , după cum am
observat și în Barometru de gen. România 2018 realizat sub coordonarea Laurei
Grünberg . De asemenea, după cum demonstrează și teoria, stilurile de conducere sunt
diferite și sunt influențate de mai mulți factori,
LIMITELE acestei cercetări sunt destul de numeroase, deoarece este o temă
foarte amplă, care este inflențată de mai mulți factori.
Prima limită ține de eșantionul utilizat. Cu toate că am încercat să acoperim cât
mai multe domenii de activitate, pentru rezultate c ât mai concludente este indicat

48
extinderea eșantionului și urmărirea mai multe criterii de selecție, pe lângă gen,
departament și ani de colaborare cu companie. De asemenea, este greu de controlat
sinceritatea oamenilor, însă o bună metodă ar fi aplicarea interviurilor față -în-față,
pentru a urmări și gestica respondenților. Datorită situației actuale, interviurile au fost
realizate telefonic și astfel nu am putut urmări limbajul non -verbal al respondenților.
Următoarea limită ține de grila de observație, d eoarece aceasta poate fi extinsă și
pot fi utilizați mai mulți indicatori, însă important este ca aceștia să fie reprezentativi
pentru subiectul ales . De asemenea, importantă este limita de timp, deoarece cu cât
analiza este realizată pe o perioadă mai lu ngă, acuratețea datelor va fi mai mare.
O altă limită ține de eroarea umană, deoarece aceasta impactează modul în care
este realizată observația, precum și modul în care sunt interpretate datele culese. Cu
toate că se încearcă interpretarea cât mai obiect ivă a datelor, experiențele personale vor
infleunța modul în care sunt analizate acestea.
De asemenea, cred că este importantă realizarea acestui studiu pe mai multe
companii, pentru a observa diferențele dintre mediile organizaționale, fiind o temă
intere santă comparația dintre modul în care este realizată diversitatea de gen într -o
multinațională și diveristatea de gen într -o instituție publică.
După cum s -a observat în prima parte a lucrării, sunt numeroase cercetări care
visează atât stereotipurile, cât și diversitatea de gen în diferite sectoare, însă fiecare a
fost realizat într -un mediul organizațional diferit, care avea propria cultură la vremea
respectivă. Astfel, cercetările și studiile analizate prezintă niște adevăruri ale perioadelor
documentate , însă analizând literatura modernă, observăm că lumea și mentalitatea
oamenilor se schimbă. Aceștia încep să înțeleagă ce înseamnă diversitatea de gen în
leadership și o ascociază cu egalitatea de șanse, promovând calitățile și experiența.
În primul rând , au fost confirmate studiile realizate în România și publicate
până în 2018, studii care arătau faptul că societatea este în continuă dezvolare și
oamenii încep să acorde importanță diversității de gen în mai multe sectoare, nu doar în
leadership, după cu m am observat și în Barometru de gen. România 2018 realizat sub
coordonarea Laurei Grünberg .
Dacă în anul 2010 Michele A. Paludi vorbea despre stereotipuri de gen prin care
femeile erau considerate niște ființe grijulii care se lasă acaparte de emoții și nu au

49
puterea necesară de a fi leaderi, acum putem afirma faptul că implicarea emoțională și
grija femeilor este considerată un atuu. În urma cercetării realizate, am demonstrat
faptul că atât bărbații, cât și femeile intervievate sunt de părere că ambele sunt sunt la
fel de competente și capabile să dețină o funcție de conducere, indiferent de rasă,
orientare sexuală sau gen. Însă, standardele de frumusețe impuse de mass -media și
aminte în Feminism and Women’s Rights Worldwid sunt prezente în societatea
contemporană, însă acestea nu infleunțează modul în care se realizează recrutarea
persoanelor pentru diverse poziții.
După c um ne spune și teoria, culturile organizaționale sunt foarte variate și se
transmit fiecărui membru nou, care va asimila și va descoperi valorile organizației.
După cum am aflat din cartea Women and Leadership: Research, Theory, and Practice ,
atât bărbați i, cât și femeile au atât caracteristici masculine cât și femin ine în
personalitățile lor, ceea ce înseamnă că nu toți bărbații sunt masculini și nici toate
femeile nu sunt feminine . Dar în momentul în care există o conducere mixtă, nu va
prodomina o anumi tă cultură și astfel se va realiza o atmosferă cât mai plăcută, bazată
pe egalitate, specific culturii feminine, în care leaderii își asumă riscuri, formându -se un
echilibru natural, după cum este și exemplul companiei Steelcase. Astfel, se confirmă și
teoria lui Eagly și Johnson din 1990 conform căreia bărbații și femeile aflate în poziții
reale de conducere nu diferă în ceea ce privește structurarea comportamentului lor de
conducere.
Prin metodele de cercetare utilizate nu doar că am validat ipotezele ini țiale, am
și demonstrat faptul că există teorii care nu se mai pot aplica în prezent, cum ar fi cea
prezentată în carea Gender Power, Leadership, and Governance conform căreia bărbații
tind să conducă discuțiile. Cu toate că în mod genetic bărbații și feme ile au puncte de
vedere diferite și sunt motivați în mod diferit de anumiți factori precum puterea,
literatura ne arată faptul că aceste bariere pot fi depășite prin asilimirea noilor culturi și
adorptarea unui stil transformațional.
Astfel, cu toate că m ulte dintre teorii au fost validate, trebuie să ținem cont de
fapul că majoritatea statisticilor și a rapoartelor sunt realizate în trecut. Există diferențe
în fiecare an în ceea ce privește rolul femeii în societate și implicarea acesteia în diferite
sectoare, inclusiv în armată, și cu toate că pașii sunt mic i, sunt făcuți în mod constant.

50
BIBLIOGRAFIE:
1. Boboc Ion et alli, Studiu privind barierele de gen în România, România, Editura
Lumina Publishing, 2014
2. Brown Brene, Dare to lead , New York, Random House, 2018
3. Bucur Maria, Mihaela Miroiu, BIRTH of DEMOCRATIC CITIZENSHIP , USA,
Indiana University Press , 2018
4. Chelcea Septimiu, Inițiere în cercetare sociologică, București Editura
Comunicare.ro, 2004
5. Coord . cercetare: Grünberg Laura , Barometru de gen. România 2018 , București
Editura Hecate, 2019
6. Duerst -Lahti Georgia , Rita Mae Kelly, Gender Power, Leadership, and
Governance , Michigan, The University of Michigan Press, 1995
7. French Marilyn, From Eve to Dawn -A history of woman, New York, The
Feminist Press , 2008
8. Genz Stéphanie and Brabon Benjamin A. , Postfeminis -Cultural Texts and
Theories , EDINBURGH UNIVERSITY PRESS , 2009
9. Hoogensen Grunhild, Bruce O.Solheim, Women in power -World Leaders since
1960 , Westport , Praeger Publisher s, 2006
10. Mihu ț Ioan, Lungescu Dan, DIMENSIUNI CULTURALE ÎN
MANAGEMENTUL ROMÂNESC
11. Ngunjiri Faith Wambura, Susan R. Madsen et alli., Women and Leadership:
Research, Theory, and Practice , Charlotte , Information Age Publishing Inc ,
2015,
12. Nikki van der Gaag , Feminism and men, London, Zed Books, 2014
13. O’Connor Karen , Gender and women ’s leadeship, American University ,
Editorial Board, 2010
14. Paludi Michele A., Feminism and Women’s Rights Worldwid, California ,
Praeger , 2010
15. Pinker Susan, The sexual paradox , New York, Scribner, 2008
16. Proca Camelia și Gall Eniko , Analiză privind stereotipurile de gen în educație și
orientare profesională în România , Studiul realizat în cadrul proiectului
„Educația fără discriminare este și treaba mea!” , 2017

51
17. RÎLEA -STĂVILĂ Veronica , LEADERSHIP ȘI GENDER. ASPECTE
DIFERENȚIALE ȘI DISCRIMINĂRI DE GEN ÎN ASCENSIUNEA FEMEILOR
ÎN POZIȚIILE MANAGERIALE , 2008
18. Rosenthal Cindy Simon , When Women Lead: Integrative Leadership in State
Legislatures , New York , Oxford University Pres s, 1998
19. Rosca Dorina și Mihăilă Oana, Cultura o rganizațională – premisă a structurii
organizatorice
20. Ruminski Elesha L., Annette M. Holba , Communicative Understandings of
Women’s Leadership Development – From Ceilings of Glass to Labyrinth
Paths , United Kingdom , Lexington Books , 2012
21. Sainsbury Diane, Gender, Equality and Welfare States , Cambridge, Press
Syndicate of the University of Cambridge, 1996
22. Schein Edgar H., Organizational Culture and Leadership, San Francisco, A
Wiley Imprint, 2010,pag.3
23. Șule Erçetin Șefika , Women Leaders in Chaotic Environments , Turkey ,
Springer, 2016
24. Lect.Univ.Drd. Trașă Lucian, Metode si tehnici de cercetare in psihologie , Curs
academic
25. Waxin Marie, Expatriates' Interaction Adjustment: The Direct and Moderator
Effects of Culture of Origin, 2004
26. Werhane Patricia H., LEADERSHIP, GENDER, AND ORGANIZATION ,vol.27,
USA, Springer, 2011

52
ANEXE:

Informații preluate din Barometru de gen -România 2018

53

Informații preluate din Barometru de gen -România 2018

54

Informații preluate din Barometru de gen -România 2018

55
Ghid de interviu :
1. În ce departament sunteti și de cât ani lucrați în compania Steelcase?
2. Ați întâmpinat orice tip de problemă în momentul în care v -ați angajat? Daca
da, de ce natură?
3. V-ați simțit vreodată nedreptățit din cauza genului dvs.? Daca da, în ce
situaț ie?
4. Ați simțit vreodată că persoanele sunt tratate diferit din cauza genul lor
(masculin/feminin)? Dacă da, vă rog sa exemplificați.
5. Credeți că sunt anumite job -uri în companie în care este favorizat un anumit
gen? Dacă da, care credeți că sunt factorii care au influențat aceste criterii?
6. Ați observat vreo diferență în ceea de privește diversitatea de gen de -a lungul
anilor?
7. Credeți că este mai eficient un bărbat sau o femeie pentru o funcție de
conducere? Care sunt factorii care au influențat raspunsul d vs?
8. În companie dvs există leaderi atât de gen masculin, cât și de gen feminin.
Care credeți că sunt avantajele acestei diversificări? Dar dezavantaje?
9. La sedințele mixte pe care le -ați avut, cine vi s -a părut mai implicat?
Persoanele de gen feminin sau ma sculin? Care credeți că este motivul pentru
care un anumit gen este mai activ?
10. În interactiunea cu colegii din alte tări, ati observat un tipar de leadership?
11. Cum credeți că poate fi imbunatățit un stil de conducere? Credeți că exista
un stil de conducere care dă cele mai bune randamente? Descrieți
12. Comparand cu experiente de la locuri de munca anterioara, cum este
realizata comunicarea interna? Dar diversitatea din companie?

56
Grilă de observație :
INDICATOR GEN
FEMININ GEN
MASCULIN OBSERVAȚII DATA
1. intervenții într -o sedință
2. întreruperi
3. rapiditatea cu care
ridică anumite documente
( acte adiționale )

4. rapiditatea cu care
răspund la emailuri

5.tonul vocii
(ridicat/autoritar/prietenos)
6.intervenții pentru
membrii echipei
7.întrebări în timpul
ședințelor
8. frecvența la întâlnirile
săptămânale
9. entuziasm cu privire la
implicarea in diverse
proiecte
10. modul de exprimare –
formal sau informal
11.usurinta cu care explică
o situatie pentru a primi
indicatii