Asigurarea Resursei Umane LA Anif

UNIVERSITATEA DE ȘTIINȚE AGRICOLE ȘI MEDICINĂ VETERINARĂ CLUJ-NAPOCA

FACULTATEA DE HORTICULTURĂ

SPECIALIZAREA: INGINERIE ECONOMICĂ ÎN AGRICULTURĂ

PROIECT DE DIPLOMĂ

Absolvent:

Ruxandra Ispas

Conducător Științific:

Prof. dr. Felix H. ARION

CLUJ-NAPOCA

2016

FACULTATEA DE HORTICULTURĂ

SPECIALIZAREA:

INGINERIE ECONOMICĂ ÎN AGRICULTURĂ

PROIECT DE DIPLOMĂ

ASIGURAREA RESURSEI UMANE LA ANIF

Absolvent:

Ruxandra ISPAS

Conducător Științific:

Prof. dr. Felix H. ARION

CLUJ-NAPOCA

2016

CUPRINS:

INTRODUCERE ……………………………………………………………………………………………………….

PARTEA I – Stadiul actual al cunoașterii în domeniul strict al temei abordate

CAPITOLUL I – INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Primele teorii privind resursele umane………………………………………………

1.2 Rolul și gestionarea resuselor umane………………………………………………………….

1.3 Tipuri de manageri dupa atribuții și responsabilități…………………………………….

1.4. Studiul și normarea muncii…………………………………………………………………….

1.5. Strategia de personal. Planificarea strategică a resursei de muncă………………………

1.5.1.Strategia de personal………………………………………………………………………………

1.5.2. Planificarea strategică a resursei de muncă…………………………………………………

1.6..Planul forței de muncă. Stabilirea necesarului de lucrători ………………………..

1.6.1.Planul (forței de muncă) resursei de muncă……………………………………………….

1.6.2. Stabilirea necesarului de lucrătorilor

1.7.Structura organizatorică a firmei………………………………………………………………..

1.7.1.Conținutul structurii organizatorice…………………………………………………………

1.7.2. Organigrama firmei………………………………………………………………………………

1.8. Adaptarea la schimbări. Flexibilitatea firmei………………………………………………

CAPITOLUL II – ANALIZA ȘI DESCRIEREA POSTURILOR………………………….

2.1 Definirea elementelor analizei posturilor…………………………………………………….

2.2.Descrierea postului………………………………………………………………..

2.2.1 Marketingul postului………………………………………………………………………………

2.2.2. Caracterul motivator al postului………………………………………………………………

2.2.3. Structura postului………………………………………………………………………………….

2.2.4.Fișa postului……………………………………………………………………….

2.3.Analiza postului……………………………………………………………………………………….

2.3.1. Principalele obiective ale analizei postului……………………………………………….

2.3.2. Tipuri de analize ale posturilor……………………………………………………………….

2.3.3. Metode de analiză a posturilor………………………………………………………………..

2.4.Reproiectarea posturilor ……………………………………………………………………………

2.4.1. Modele de proiectare și reproiectare a posturilor……………………………………….

2.4.2. Perfecționarea activității prin reproiectarea posturilor ……………………………….

PARTEA A II-A. MATERIALUL ȘI METODA

CAPITOLUL III – PLANIFICAREA ȘI ASIGURAREA FORȚEI DE MUNCĂ……..

3.1. Planificarea resurselor umane (concept și importanță)……………….

CAPITOLUL IV – ASIGURAREA RESURSEI UMANE LA NIVELUL

FILIALEI TERITORIALE MUREȘ OLTUL MIJLOCIU…………………………………

4.1. PREZENTAREA GENERALĂ A FILIALEI TERITORIALE MUREȘ OLTUL MIJLOCIU………………………………………………………………………………………………………………..

4.1.1 Sucursala territorială Mureș – Oltul Mijlociu………………………………………………………….

4.1.2. Activitatea sucursalei……………………………………………………………………………………………..

4.2 STABILIREA MODULUI DE OPERARE ÎN PROCESELE DE RECRUTARE ȘI SELECȚIE…………………………………………………………………………………………………………………….

PARTEA A III-A. REZULTATE ȘI DISCUȚII…………………………………………………..

CAP V. DESCRIEREA PROCESULUI DE ANGAJARE…………………………………….

5.1. ETAPELE PROCESULUI…………………………………………………………………………………….

5.2. DESCRIEREA PROCEDURII……………………………………………………………………………..

5.2.1 Acțiuni premergătoare recrutării…………………………………………………………………………..

5.2.2 Recrutarea personalului……………………………………………………………………………………….

5.2.3 Selecția personalului…………………………………………………………………………………………..

ASIGURAREA RESURSEI UMANE LA ANIF

Ruxandra ISPAS, Felix H. ARION

Universitatea de Științe Agricole și Medicină Veterinară, Str. Mănăștur, Nr. 3-5, 400372,

Cluj-Napoca, România; [anonimizat]; [anonimizat]

REZUMAT

Prin studiile și cercetările efectuate în cadrul prezentei lucrări s-a încercat să se evidențieze modalitatea de desfășurare a concursului pentru postul de secretară. Deoarece posturile erau blocate, fiind o instituție de stat, munca secretarei era realizată de o altă angajată cu statut de subingineră. Datorita faptului că numărul angajaților a fost insuficient, s-a hotărât să se scoată la concurs postul de secretară pentru ca activitatea să se deruleze mai eficient.

Managementul resurselor umane este o știință pentru că formulează și generalizează concepte, legi, principii, reguli, metode, tehnici și instrumente de conducere.

Principalele domenii ale managementului resurselor umane sunt: atragerea și folosirea resurselor umane, asigurarea compatibilității între cerințele posturilor și competența personalului, formarea și dezvoltarea resurselor umane, managementul carierei personalului, evaluarea performanțelor profesionale, retribuirea personalului și, nu în ultimul rând, conceperea modalităților de realizare a unui sistem social al organizației care să asigure satisfacții și posibilitatea de armonizare a obiectivelor personale cu cele organizaționale.

CUVINTE CHEIE

Procedură, concurs, selecție, condiții, post.

RESEARCH REGARDING HUMAN RESOURCES MANAGEMENT AT ANIF

Ruxandra ISPAS, Felix H. ARION

University of Agricultural Sciences and Veterinary Medicine, 3-5 Manastur St., 400372, Cluj-Napoca, Romania; [anonimizat]; [anonimizat]

ABSTRACT

The focus of this reaseach was to determine the way in which the contest and the interview for the secretary position is organized. Because ANIF is a state institution and there was impossible for a while to hire new employees, the secretary duties were fulfilled by another employee who was also working as an engineer. Because the work load was too large for the number of the current employees the management decided to create a new open position. This decision was made in order to increase the efficiency of the activities.

Human resources management is a science because it states and generalizes concepts, principles, laws, rules, methods and management techniques.

The main fields of human resources management are: attraction and proper usage of human resources, assurance of the compatibility between the employee's competencies and the specific tasks of each job, human resources training, employees career management, professional performance evaluation, and last but not least development of an organizational culture and organizational social system that allows each individual to create a balance between their professional and personal goals.

KEYBOARDS

Procedure, contest, selection, criteria, position.

PARTEA I – STADIUL ACTUAL AL CUNOAȘTERII ÎN DOMENIUL STRICT AL TEMEI ABORDAT

CAP I. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Analiza sistemică a organizațiilor economice pune în evidență existența celui mai valoros activ utilizat în procesul muncii și anume resursele umane. Deși acest activ nu apare explicit în documentele contabile ale organizațiilor, adeseori succesul depinde de modul în care resursele pun în practică obiectivele strategice stabilite. În acest context funcția de personal devine importantă pentru că ea cuprinde activitați prin care se identifică calitățile, se analizează capacitățile și se perfecționează personalul încadrat într-o organizație.

Este unanim acceptat că managerul unei organizații trebuie să asigure atingerea obiectivelor strategice prin efortul altora. Realizarea unui climat propice creșterii productivității constituie preocuparea oricărui manager care, direct sau indirect, se implică în maximizarea performanțelor subordonaților săi. Acest demers este influențat de trei factori principali: motivația, abilitățile și resursele. În timp ce resursele pot fi alocate la nivel dorit, iar abilitățile se pot forma prin educație și perfecționare, lucrurile sunt mai dificile în ceea ce privește motivația. Motivația reprezintă motorul fundamental al acțiunilor noastre, variabila care ne orientează comportamentul și viața cotidiană.

PRIMELE TEORII PRIVIND RESURSELE UMANE

Unul din reprezentanții orientării pe resursele umane este Douglas McGregor, celebru în teoriile manageriale prin lucrarea The Human Side of Entreprise (1960). Acesta consideră că la baza deciziilor și comportamentelor manageriale stau două tipuri de abordări. Prima este numită teoria X. Are o viziune pesimistă asupra resurselor umane și reprezintă o abordare tradiționalistă și oarecum rigidă. Cea de-a doua, teoria Y, considerată un punct de vedere “optimist” este mai atractivă pentru comportamentul uman întrucât se bazează pe o abordare modernă în care munca este privită ca principală motivație. Reținem principalele caracteristici ale acestor două teorii în tabelul 1.1.

Tabel 1.1

Comparație între teoria X și teoria Y

Sursa: (D. McGregor,1974)

Teoria Z, apropiată ca denumire de teoria X și Y, a fost inspirată din studiul relațiilor umane în organizațiile japoneze. Aceasta propune pentru managementul resurselor umane câteva noi soluții de motivare a personalului. Autorul teoriei, W. Ouchi, arată că în organizații ar trebui să se recurgă la următoarele elemente (I. Mihuț, A. Petelean, 2001):

angajarea pe termen lung;

adoptarea deciziilor majore prin consens;

asumarea responsabilităților individuale;

evaluare și avansare treptată;

control implicit și informal, măsuri corective și formale;

carieră profesională cu specializare interdisciplinară;

preocupări ale organizației privind viața extraprofesională.

Teoria Z este deosebit de promițătoare pentru viitorul organizațiilor dar, în prezent, nu oferă o imagine complexă asupra mecanismului de formare și orientare a comportamentului uman, având nevoie de o exactitate mai mare vis-a-vis de exigențele manageriale actuale.

Figura. 1.1 Ierarhia principalelor categorii de nevoi

Sursa: (E. Merce și colab, 2010: 37)

Prin teoria lui Maslow sugerăm că oamenii încearcă să-și satisfacă prima dată nevoile de ordin inferior și abia după aceea aspiră la nivelurile superioare. Așadar, nevoile de rang înalt devin operante doar atunci când au fost satisfăcute nevoile de rang inferior. Problema care nu a rămas rezolvată de Maslow rămâne aceea că niciodată o nevoie nu va fi complet satisfăcută așadar, modelul oferă înțelegerea comportamentului uman numai în condițiile în care este identificat complet gradul de satisfacere a nevoilor. Mai mult, teoria ierarhiei nevoilor nu analizează posibilitatea deplasării în ierarhie în ambele sensuri (nu numai de jos în sus), iar aspecte cum sunt continua schimbare a nevoilor, nu au fost luate în considerare. Cu toate acestea, Maslow a oferit managerilor din organizații o bază importantă pentru înțelegerea corectă a complexității comportamentului uman.

1.2. ROLUL ȘI GESTIONAREA RESURSELOR UMANE

Gestionarea resurselor umane cuprinde ansamblul activităților legate de încadrarea cu personal, perfecționarea competențelor și îmbunătățirea randamentelor. Gestiunea resursei umane cuprinde următoarele componente:

selecția și încadrarea personalului;

formarea și perfecționareapersonalului;

evaluarea și promovarea personalului;

motivarea personalului.

Prima componentă, selecția și încadrarea personalului, reprezinta ansamblul inițiativelor prin care se aleg persoanele care întrunesc deprinderile, calitățile, cunoștințele și aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților specifice anumitor posture. Prin urmare, aceasta se bazează pe patru condiții:

studii corespunzătoare atestare de certificate sau diplome;

experiența și vechimea în muncă;

postul deținut anterior;

referințe din care să rezulte: calitățile, cunoștințele, deprinderile, aptitudinile si comportamentul persoanei în cauză.

A doua componentă, formarea și perfecționarea personalului, desemnează ansamblul inițiativelor practicate de echipa managerială. Astfel se urmarește întregirea cunoștințelor, deprinderilor și aptitudinilor necesare exercitării atribuțiilor postului. Formarea se realizează prin învățare, prin licee de specialitate și școli profesionale. Perfecționarea se poate obține prin cursuri sau programe speciale de învățare.

Cea de-a treia componentă, Evaluarea și promovarea personalului, reprezintă ansamblul inițiativelor prin care se emit judecăți de valoare asupra salariaților întreprinderii, in calitate de titulari ai anumitor posturi, în vederea acordării recompenselor, aplicării sancțiunilor și conturării perspectivelor de promovare.

Iar cea de-a patra componentă, motivarea personalului, reprezintă corelarea satisfacțiilor sale, rezultate din participarea la procesul muncii, cu performanțele obținute în realizarea obiectivelor unității. (E. Merce și colab., 2010, 43)

1.3 TIPURI DE MANAGERI DUPĂ ATRIBUȚII ȘI RESPONSABILITĂȚI

Managerii de top (top managers) reprezintă întreprinderea în relații cu parteneri din mediu economic exterior, având ca și activitate decizii privind:

activitatea întreprinderii față de mediul economic exterior;

volumul investițiilor în cercetare-dezvoltare;

ocuparea sau abandonarea diferitelor segmente de piață.

Managerii funcționali sau managerii de nivel mijlociu (midle level managers) sunt responsabilii principali pentru implementarea politicilor și planurilor de dezvoltare de la nivelul strategic, cât si pentru supravegherea și conducerea activității managerilor de la nivelul ierarhic inferior.

Managerii operaționali sau managerii de primă linie (first line managers) supraveghează și coordonează activitatea lucrătorilor operativi. Schimbările care se produc în sfera exigențelor reclamate de îndeplinirea atribuțiilor unui post, pretind managerilor de la acest nivel să devină mai sfătuitori și mai formatori ai colaboratorilor din subordine. (E. Merce și colab., 2010, 51)

1.4 STUDIUL ȘI NORMAREA MUNCII

Pentru creșterea productivității muncii, resursele umane reprezintă condiția esențială. În realizarea acestui obiectiv, pârghiile principale de acțiune sunt reprezentate de raționalizarea metodelor de muncă și raționalizarea utilizării timpului de muncă.

Procesul de producție, reprezintă îmbinarea procesului de muncă cu acțiunea factorilor naturali. În urma acestei acțiuni obiectivele muncii sunt transformate în bunuri materiale cu ajutorul mijloacelor de muncă.

Procesul de muncă este parte componentă a procesului de producție în care se depune o activitate fizică sau intelectuală pentru modificarea formei, structurii si volumului obiectelor muncii.

Pentru a se întreprinde studii cu privire la consumul de timp trebuie să se cunoască metodele de înregistrare a timpului de muncă și structura tipului de muncă pentru schimb. (E. Merce și colab. , 2010, 62)

1.5. STRATEGIA DE PERSONAL. PLANIFICAREA STRATEGICĂ A RESURSEI DE MUNCĂ

1.5.1. Strategia de personal

Strategiile de personal asigură posibilitatea manifestării funcțiunii de personal, în cadrul firmei, pornind de la o viziune de perspectivă, o viziune dinamică asupra resursei umane, corelarea cu acțiunea celolale funcțiuni și evoluția integrată cu celelalte resurse ale întreprinderii. (Câmpeanu-Sonea, Osoian, 2004, 49)

La baza acestor strategii stau obiectivele pe termen lung privitoare la angajații firmei și la realizarea obiectivelor pe ansamblul organizației.

Strategia contureaza direcția orientării managementului firmei pentru planificarea, perfecționarea, selecția, evaluarea, remunerarea personalului firmei, protecția și sănătatea acestuia.

Strategiile de personal sunt strâns legate de:

Calificarea și competența personalului pentru activitatea necesară în viitor,

Nivelul de performanță și calitatea prestațiilor angajaților pentru profitabilitatea firmei,

Posibilitățile personalului firmei de a se adapta la cerințele unei activități viitoare,

Perfecționarea pregătirii și calităților lucrătorilor și îmbunătațirea modului (și gradului) în care acestea sunt folosite.

Domeniile de bază pentru dezvoltarea strategiilor de personal sunt:

– După Michael Amstrong – asigurarea cu personalul, dezvoltarea angajaților, recompensarea angajaților firmei, relațiile management-subordonați;

– După Galbraith și Nathanson – selecția personalului, evaluarea performanțelor, recompensarea angajaților, dezvoltarea angajaților.

Obiectivele pe termen lung (strategice) în domeniul personalului includ:

Satisfacerea necesarului de personal ca număr și structură,

Menținerea recompenselor la un nivel care să permită recrutarea, menținerea în organizații și motivarea personalului,

Crearea unor relații armonioase între manageri și subalterni,

Crearea condițiilor pentru perfecționarea competenței profesionale a angajaților,

Perfecționarea sistemului de comunicare,

Asigurarea mecanismelor necesare organizației pentru face față consecințelor schimbării pentru resursa umană

Tipurile de strategii de personal, independente față de strategia firmei în grade diferite (după Rolf Buhner) sunt:

Strategia de personal orientată spre investiții;

Strategia de personal orientată spre valori;

Strategia de personal orientată spre resurse

Un model de schemă logică pentru conceperea unei strategii de personal ne este oferită de Michael Amstrong (fig 1.2)

Figura. 1.2 Modelul de schemă logică pentru conceperea strategiei de personal

Sursa: Câmpeanu-Sonea,Osoian, 2004, 52

1.5.2. Planificarea strategică a resursei

Prin planificare strategică se înțelege procesul de previziune a activității organizației, care-i permite acesteia să stabilească, să cuantifice și să mențină o legătură permanentă între resurse și obiective, pe de o parte și posibilitățile oferite de piață, pe de altă parte. (Câmpeanu-Sonea, Osoian, 2004, 55)

Pentru ca o organizațiile să nu își facă probleme cu privire la ocuparea locurilor de muncă cu personal competent și pentru că o firmă nu poate angaja câteva sute de persoane capabile peste noapte și nici nu poate dezvolta talente manageriale în doar câteva săptămâni, acestea trebuie să analizeze situațiile pentru a fi siguri că planurile viitoare ale organizației vor fi îndeplinite. Apar numeroase greutăți în realizarea planurilor de afaceri datorită unor necorelări apărute, ca, de exemplu:

Lipsa de personal pentru anumite calificări foarte importante la un moment dat din diferite cauze;

Apariția unui însemnat surplus de personal, ceea ce înseamnă problemele sociale. De exemplu, într-o economie în declin, planificarea este de importanță capitală pentru a putea preveni angajările de personal peste necesarul organizației și apoi implicit concedierile de rigoare;

Dezechilibre în cadrul structurii pe vârste, profesii, calificări a angajaților sau în cadrul corelației postul-angajat;

Această necesitate a planificării resurselor umane a apărut datorită intervalului de timp care există între apariția postului vacant din diferite motive (pensionarea, concedierea, creșterea cererii pe produse etc.) și momentul angajării persoanelor corespunzătoare cerințelor. În funcție de mai mulți factori această perioadă poate dura săptămâni sau chiar luni întregi, cea ce influențează dezvoltarea întreprinderii și atingerea scopurilor.

Scopul planificării acestui proces (resurselor umane) constă în ocuparea tuturor posturilor disponibile la momentul necesar și în cantități necesare. Planificarea resurselor umane reprezintă procesul prin care întreprinderea anticipează necesarul de personal pe categorii și profesii. Multe companii nu descoperă acest adevăr elementar până în momentul în care nu se confruntă cu probleme din cauza cadrelor incomplete. Pentru întreprindere este foarte important dispunerea personalului la momentul necesar, în loc necesar, în cantități necesare și cu calificarea necesară pentru atingerea scopurilor dorite.

Procesul planificării pe termen lung (strategice) se concretizează în prognozele întocmite. Prognoza resurselor umane este influențată de domeniul de activitate la care se referă, de sfera de cuprindere și de orizontul ales. Elaborarea resurselor umane trebuie să asigure respectarea unor cerințe, cum ar fi: cunoașterea corectă a realității; existența unor date trecute, pe perioade suficient de lungi; eliminarea din calcul a datelor cu caracter accidental, folosirea concomintentă a mai multor metode de prognoză.

Metodele de prognoză pot fi împărțite în trei categorii: metode intuitive (brainstorming, Delphi); metode exploratorie (extrapolare, cercetare morfologică, analiza economică); metode normative (metoda balanței, arborilor de pertineță, cercetare operațională și teoria deciziei).

În efectuarea orcărei prognoze a resurselor umane se vor avea in vedere prognozele tehnologice, prognozele privind evoluția pieței, prognozele financiare, cele privind piața resurselor umare și cele privind potențialul uman și material al organizației. Pe baza acestor prognoze se stabilesc obiectivele organizaționale.

Obiectivele firmei constituie punctul de plecare al oricărei prognoze a resurselor umane. Pe baza acestor obiective se întocmește prognoza resurselor umane, efectuându-se inventarierea resurselor disponibile. Stabilirea necesarului se efectuează pe profesii, pregătire, performanțe, apelându-se la persoane din interiorul sau din exteriorul organizației.

1.6. PLANUL FORȚEI DE MUNCĂ. STABILIREA NECESARULUI DE LUCRĂTORI

1.6.1. Planul forței de muncă resursei de muncă

Planul resursei de muncă se încadrează în prognozele întocmite și are în vedere un orizont de timp mediu sau scurt.

Prin plan managementul firmei stabilește dimensiunea, calitatea și structura principalei resurse, de care depinde valorificarea tuturor celorlalte.

Procesul depinde:

Stabilirea nivelului cererii solvabile pentru prestația oferită de firmă, în urma studiului pieței;

Dimensiunea cantitativă, calitattivă și în structură a producției;

Stabilirea personalului de supraveghere și de îndrumare din secțiile de producție pe baza unui coeficient;

Stabilirea necesarului de personal pentru confecționarea produsului care face obiectivul activității de bază, muncitpri auxiliari și de servire;

Stabilirea personalului tehnic, economic, de specialitate, din administratie, personalul de pază, de serviciu etc. pe baza fișei postului;

Studiul și corelarea disponibilului cu necesarul de lucrători;

Întocmirea unei structuri organizatorice corespunzătoare activității firmei și conceperea organigramei;

Revederea fișei postului pentru fiecare lucrător și conceperea de noi fișe în cazul dezvoltării activității,

Corelarea permanentă a numărului, pregătirii, structurii, nivelului de calificare, specializării, policalificării cu nivel tehnic, cu tehnoligia, cu calitatea prestației, cu pretențiile consumatorului;

Refacerea graficului pentru corelarea disponibilului cu necesarul de lucrători ori de câte ori este nevoie (restrucutrare, dezvoltare, diversificarea activități firmei).

La elaborarea planului resurselor umane se va ține seama de principalii factori de influență și se va evidenția modul în care aceștia condiționează și acționează asupra planului. Dintre cei mai importanți factori de influență, pot fi menționați: evoluția cererii și comportamentul consumatorului, progresul tehnic, nivelul resurselor, piața muncii, reglementările guvernamentale, situația economică generală, politica partenerilor interni și externi. Acești factori lucrează în strânsă interdependență.

Relațiile dintre ciclul de viață al unei organizații și planificarea resursei de muncă. Pe perioada existenței unei organizații se petrec schimbări în structura și necesarul de resurse umane, ceea ce duce la planificarea diferențiată, pe etape a acestora (tabelul. 1.2)

Tabelul 1.2

Ciclul de viață al organizațiilor

Sursa: Câmpeanu – Sonea, Osoian, 2004, 59.

1.6.2. Stabilirea necesarului de personal

Pentru ca firma să dispună de resursa umană corespunzătoare, trebuie să avem în vedere următoarele:

Stabilirea necesarului de muncitori.

Necesarul de personal de conducere, supraveghere, de specialitate tehnică, economică, juridică, etc.

Structura organizatorică a firmei.

O altă metodă de stabilire a necesarului de muncitori, dar și de alte categorii de personal este pe baza evoluției productivității muncii.

Comparația disponibilului de resurse cu necesarul este o operație care se impune la intervale de timp mai scurte sau mai lungi, în funție de:

Modificarea cererii pe piață;

Dezvoltarea sau restrângerea activității firmei;

Diversificarea activității, integrare, combinare, etc;

Schimbări tehnice, tehnologice, manageriale, etc;

Modificări ale politcii economice, ale legislației, protecția mediului, etc.

1.7. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A FIRMEI

Planificarea resursei de muncă din organizație conduce la construcția structurii organizatorice a firmei, adică la stabilirea exactă a numarului de personal, structura pe meserii, profesiuni, ocupații, a relațiilor ierarhice și funcționale. Pe lângă relațiile de autoritate ( ierarhică sau funcțională), relațiile de cooperare, între compartimente și persoane, permit proiectarea piramidei ierarhice și a tuturor componentelor structurale a întreprinderii.

1.7.1. Conținutul structurii organizatorice

Structura organizatorică asigură osatura sistemului managerial și se corelează cu:

Sistemul de obiective: conținutul și îmbinarea lor;

Sistemul informal: configurație și funcționalitate;

Sistemul decizional: modalități de adoptare a deciziilor, tipuri de decizii;

Sistemul de management: metode și tehnici de conducere.

Toate aceste elemente determină, în final, modul de folosire a resurselor, condițiilor de vânzare a produselor, volumul cheltuielilor și profitul.

Structura funcțională (de conducere) reprezintă ansamblul managerilor de nivel superior și al subdiviziunilor organizatorice prin ale căror decizii și acțiuni se asigură condițiile manageriale, economice, tehnice și de personal necesare desfășurării activitățiilor compartimentelor de producție.

Tabelul 1.3

Conținutul structurii organizatorice funcționale

Sursa: Câmpeanu-Sonea, Osoian, 2004, 66

Postul reflectă cea mai simplă subdiviziune a ansamblului obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților care revin spre exercitare, în mod regulat, unui angajat.

Trăsăturile postului sunt autoritatea formală, competența profesională și responsabilitatea. Conexiunile și interdependențele dintre sarcini, competențe, responsabilități și obiectivele individuale ale postului alcătuiesc ceea ce specialiștii o numesc ” triunghiul de aur” al organizării.

Totalitatea posturilor definite prin aceleași caracteristici formează o funcție. Aceasta reprezintă ansamblul atribuțiilor și sarcinilor, omeogene din punctul de vedere al naturii și complexității, repartizate în mod regulat și organizat unui angajat. Ea poate fi definită prin: atribuțiile și sarcinile de îndeplinit; responsabilitățile pe care le incumbă; competențele și relațiile pe care angajatul trebuie sa le manifeste.

Compartimentul reprezintă o unitate organizatorică cu o structură mai complexă, cuprinzând persoane care efectuează munci omogene și/sau complementare, care contribuie la realizarea acelorași obiective și sunt subordonate nemijlocit aceluiași manager.

1.7.2. Organigrama firmei

Structura organizatorică a firmei se prezintă sub formă grafică – ORGANIGRAMĂ. Tot personalul firmei își are locul în structura organizatorică. Fiecare muncitor, fiecare post pentru care s-a întocmit Fișa postului se regăsește în organigrama firmei. Sunt mai multe tipuri de organigrame (după Charles Handy):

Forma ANTREPRENORIALĂ

Forma BIROCRATICĂ

Forma MATRICIALĂ

Forma INDEPENTENTĂ

Un tip de structură organizatorică pentru care nu s-a găsit un model adecvat de prezentare grafică este structura organică sau adhocractică. Aceasta este o structură care convine momentului actual, deoarece presupune experiență profesională, lucru în echipe de proiect, putere repartizată, structură matriceală, sisteme de producție foarte sofisticate sau automatizate, medii complexe și dinamice pentru desfășurarea activității. Adhocrația este ideală pentru îndeplinirea sarcinilor neobișnuite și complexe, care tind să se schimbe în permanență.

1.8. ADAPTAREA LA SCHIMBĂRI

Activitatea în domeniul personalului reprezintă un domeniu esențial pentru firmă în ansamblu. Astfel, planificarea resursei umane se integrează în planul de ansamblu al organizației, iar activitatea în domeniul resursei de muncă asigura manifestarea cu specificul corespunzător, a funcției manageriale de previziune.

Funcția de personal se manifestă în corelație cu celelalte funcțiuni și permite atingerea unor obiective specifice cu scopul realizării obiectivelor pe ansamblul organizației.

CAP. II ANALIZA ȘI DESCRIEREA POSTURILOR

Una dintre preocupările de bază ale managementului organizațiilor performante o reprezintă gruparea activităților pentru îndeplinirea obiectivelor strategice. Diviziunea muncii este cea care definește posturile într-o organizație. În urma diviziunii verticale a muncii (bazată pe stabilirea relațiilor de autoritate) și a diviziunii orizontale (fundamentată pe stabilirea activităților) se îndeplinesc premisele îmbunătățirii eficienței și eficacității organizaționale. Posturile de muncă apar ca o rezultantă a acestor procese, având un impact deosebit de mare asupra resurselor umane. Se poate defini postul ca o grupare de sarcini, obligații și responsabilități similare pe care le îndeplinește un salariat în scopul realizării obiectivelor stabilite.

Noțiunea de post este diferită față de meseria, funcția sau specialitatea unui angajat. Persoane care au aceeași pregătire sau cunosc aceeași meserie pot ocupa posturi diferite. Funcția cuprinde activitățile pe care le desfășoară o persoană pentru realizarea cărora sunt necesare unul sau mai multe posturi. Analiza și descrierea posturilor constituie astfel o componentă de bază a atribuțiilor responsabilului cu resursele umane deoarece recrutarea, selecția, promovarea, evaluarea și salarizarea personalului au ca punct de plecare cerințele postului.

2.1. DEFINIREA ELEMENTELOR ANALIZEI POSTURILOR

Analiza postului reprezintă procesul prin care se colecteză și se prelucrează informații cu privire la natura și specificul unui post, respectiv idetificarea aptitudinilor, cunoștințelor, abilităților și responsabilităților cerute unui individ pentru a obține performanțele așteptate pe un anumit post. Analiza postului descrie specificațiile postului așa cum sunt în momentul analizei, și nu așa cum ar trebui să fie, cum a fost în trecut sau cum se întâmplă în alte organizații.

Analiza postului se face de către o persoană care deține pe lângă pregătire de bază (pshiholog, economist, inginer, etc.) și o pregătire specială privind metodele de analiză a postului. În cazul firmelor mici, analiza posturilor cade în sarcina managerului general, a unei persoane numite de acesta sau se apelează la o instituție de specialitate. Indiferent cine realizează analiza postului, acest proces trebuie să cuprindă următoarele componente (fig. 1.3):

Figura. 1.3 – Componentele analizei postului

după (L.Byars, L. Rue, 1987, 56)

Așadar, analiza postului poate fi realizată luând în considerare câteva întrebări cum ar fi:

Ce activități trebuie executate în cursul programului de lucru?

Ce aptitudini, trăsături și responsabilități sunt necdesare titularului postului?

Care este locul postului în structura organizațională?

Ce obiective trebuie îndeplinite pe postul ocupat?

Care sunt metodele si tehnicile ce pot fi utilizate pentru îndeplinirea obiectivelor?

Privind la modul general, analiza posturilor are ca obiective simplificarea muncii, stabilirea standardelor de muncă și susținerea altor activități de personal. Recrutarea și selecția personalului nu pot fi realizate performant decât în condițiile recunoașterii cerințelor de către viitorii ocupanți ai postului. Selecția pune și problema corelației dintre angajat și post.Evaluarea performanțelor se face întotdeauna în strânsă legatură cu cerințele postului, iar salarizarea va fi în concordanță cu modul în care au fost îndeplinite sarcinile specificate de post. Analiza posturilor permite identificarea nevoilor de formare și de pregătire profesională, respectiv fixarea obiectivelor procesului de instruire.

Necesitatea analizei posturilor este dată de justificarea deciziilor de personal și cunoașterea informațiilor corecte despre posturi. Deși nu există obligații legale pentru conceperea unor descrieri de post, deciziile luate în raporturile de muncă pot fi discriminatorii, netransparente și pot nedreptăți unele persoane. Deciziile de personal presupun alegerea unei variante de acțiune în domeniul resurselor umane, varianta considerată optimă din mai multe posibile. Ca și orice proces decizional, alegerea unei variante decizionale se bazează pe informații cât mai bogate privind posturile în cauză.

În urma analizei posturilor se obțin trei mari categorii de informații ce definesc natura unui post: conținutul, calitățile și recompensele postului. Conținutul unui post este definit de sarcinile ce trebuie îndeplinite, de anvergura și autonomia sa. Calitățile angajatului se referă la deprinderile, abilitățile, pregătirea profesională și experiența necesară postului, aspecte care contribuie la obținerea concordanței post-angajat. Recompensele postului se referă la beneficiile și avantajele pe care le oferă un post titularului acestuia(retribuție, premii, recunoaștere, promovare, condiții de lucru satisfăcătoare, etc). (Ilieș, Osoian, Petelean, 2002, 128-129)

2.2. DESCRIEREA POSTULUI

Planificarea necesarului de personal include proiectarea posturilor pentru a descrie sarcinile, competențele și responsabilitățile fiecărei persoane ce urmează să lucreze pentru atingerea obiectivelor firmei.

2.2.1. Marketingul postului

Puține companii vor încerca să fabrice produse fără să verifice dacă există sau nu o piață pentru acele produse. Aceeași abordare trebuie folosită și în proiectarea posturilor. Este bine ca toate firmele care creează locuri de muncă să verifice dacă există o forță de muncă pentru posturi asemănătoare cu cele proiectate de ei. La fel ca și sarcinile individuale care trebuie examinate, posturile trebuie privite ca un întreg pentru a se verifica dacă ele constituie o mulțime rezonabilă de sarcini sau un. Un pericol este acela ca gama de sarcini să fie prea vastă din punctul de vederenal nivelului de pregătire solicitat; sau de o acuprinde un relativ redus volum de muncă reclamând pricepere și întelegere, și o mare cantitate de muncă de rutină care nu solicită persoana în planul pregătirii de specialitate. Problema cu astfel de posturi este aceea că persoanele deosebit de capabile pot fi plictisite și subutilizate în contextul rutinei postului, sau la celălalt capăt problema se găsește la persoana care face față cu succes aspectelor de rutină ale activității sale, dar nu are cunoștințe sau deprinderi suficiente pentru a se achita de aspectele mai complexe ale muncii.

2.2.2. Caracterul motivator al postului

Cel mai important lucru pe care îl face un manager subalternilor săi este să le stabilească sarcinile, cât este posibil, astfel încât ele să fie stimulative și apoi să ajute la îndeplinirea lor. Din punct de vedere al motivației pozitive, caracterul stimulativ al sarciinilor este mai important față de abilitatea managerului în sfera relațiilor umane. Se poate spune că principala recompensă a abilităților în sfera relațiilor umane este evitarea supărării subalternilor și nu obținerea de motivații pozitive. Capacitatea de influențare a conținutului postului de către manager este variabilă, dar este un domeniu care merită o atenție deosebită din punct de vedere al motivației subalternilor. În unele cazuri acesta este unul din domeniile asupra cărora managerul are un control total. El poate descoperi că mulți dintre factorii de igienă, precum nivelul salariilor, condțiile de lucru și politica întreprinderii, nu pot fi controlați de el. Modul său de delegare se situează însă printre factorii controlabili. Evident că există extreme se poate angaja o persoană prea bună pentru post sau o persoană care nu are pregătirea necesară. Un alt mod de a face greșeală este plata unor salarii pentru a atrage și reține oamenii în posturi plictisitoare.

2.2.3. Structura postului

Posturile trebuie structurate în mod conștiincios, astfel încât să se țină seama de nevoile motivaționale ale salariaților.În mod ideal salariatul și postul sunt reciproc adecvați, astfel încât individul își realizează propriile nevoi motivaționale, atunci când îndeplinesște cerințele patronului. Această adecvare se poate realiza fie înainte ca oamenii să fie angajați, fie prin modificarea structurii posturilor existente, fie pe ambele căi.

Termenii folosiți în acest context sunt extinderea postului, îmbunătățirea și rotația posturilor.

2.2.4. Fișa postului

I. Descrierea fiecărui post presupune:

Identificarea – titlul postului, numărul necesar de personal, unde este plasat , numărul postului.

Definirea – scopul postului și cum se potrivește cu celelalte posturi, precum și cu organizația și cu obiectivele sale generale. Este bine să se precizeze aici ceea ce constituie o performanță mulțumitoare. Aici ar trebui să fie descrierea postului.

Descrierea – elaborarea detaliilor asupra definiției: principalele îndatoriri și perfomanțele pe care trebuie să le realizeze cel care ocupă postul, cum este supravegheat și care sunt limitele ariei sale de control.

I. Caracteristicile postului:

Diferitele aptitudini și însușiri cerute de post

Idetificarea sarcinilor – înțelegând activitatea cerută de postul respectiv ca un întreg

Semnificația atribuțiilor postului – impactul asupra muncii și vieții altor oameni

Autonomia – libertatea de acțiune, independență, discreția care i se impun aceluia care deține postul.

Feed – Back – sesizarea rezultatelor și a măsurii propiei performante; stabilirea unor criterii precise pe baza cărora ocupantul postului poate să-și aprecieze propria activitate.

(După G:T: Milcovich și J:W: Boudreanu, p.74-79)

Fișa Postului se întocmește mai ales pentru personalul care desfășoară activitatea intelectuală, complexă, care nu poate fi riguros normată prin număr de produse sau operații, normă de servire, o anumită categorie de lucrări de rutină, etc.

2.3. ANALIZA POSTULUI

2.3.1. Principalele obiective ale analizei postului

Pentru o corelație corectă post-persoană, dar și pentru adaptarea permanentă a postului la nevoile firmei este necesară analiza înainte, pe parcursul procesului și după proiectarea unui post.

Are ca obiective principale: – simplificarea muncii (reproiectarea postului);

Stabilirea standardelor pentru munca desfășurată de ocupantul postului;

Susținerea altor activități de personal.

2.3.2. Tipuri de analize ale posturilor

Se pot distinge mai multe tipuri de analiză:

Analiza orientată asupra postului – necesară definirea și proiectarea inițială a postului, stabilindu-se elementele pentru conținutul acestuia: sarcini, competențe și responsabilități, în funcție de obiectivele individuale, de relațiile cu celelalte posturi și de obiectivele generale;

Analiza orientată asupra persoanei – necesară pentru întocmirea specificației privitoare la cerințele pentru ocupantul postului; pornind de la nevoile întreprinderii și conținutul stabilit al postului;

Analize combinate – necesare pentru proiectarea și reproiectarea postului, în conținut, dar și pentru precizarea cerințelor privitoare la ocupantul postului sau la nevoile ded recrutare;

Analize strategice – care au în vedere dinamica posturilor într-o viziune de perspectivă.

(Câmpeanu-Sonea,Osoian, 2004, 148-149.)

2.3.3. Metode de analiză a posturilor

Tabelul 2.1

Metode de analiză a posturilor

Sursa: Câmpeanu-Sonea, Osoian, 2004, 149-150

2.4. REPROIECTAREA POSTURILOR

2.4.1. Modele de proiectare și reproiectare a posturilor

Proiectarea și reproiectarea posturilor sunt procese care cer o analiză prealabilă pe etape.

Etapa 1 – Analiza structurii organizatorice.

Etapa 2- Folosirea informațiilor analizei posturilor.

Etapa 3- Selectarea posturilor ce vor fi analizate.

Etapa 4- Colectarea datelor folosind tehnici acceptate de analiză

Etapa 5 – Pregătirea descrierii postului

Etapa 6- Pregătirea specificației postului

Etapa 7 – Folosirea informațiilor din etapele 1-6 pentru proiectarea postului

Etapa 8- Implementarea proiectării postului.

Cele mai frecvente folosite metode de proiectare sau reproiectare sunt: – Modelul clasic al proiectări posturilor;

Modelul caracteristicilor postului;

Modelul conceptual al proiectării posturilor.

2.4.2. Perfecționarea activității prin reproiectarea posturilor

Îmbunătățirea activității, motivarea personalului, creșterea productivității, perfecționarea profesională și îmbunătățirea conținutului muncii pot fi realizate prin modificarea, completarea, combinarea sarcinilor de muncă și perfecționarea conținutului fiecărui post, pe diferite căi, cum ar fi: – Rotația posturilor; – Lărgirea posturilor; – Îmbunătățirea posturilor;- Abordarea combinată;- Grupuri de lucru autonome; – Alte abordări ale definirii sau proiectării posturilor.

PARTEA A II-A. MATERIALUL ȘI METODA

CAP III. PLANIFICAREA ȘI ASIGURAREA FORȚEI DE MUNCĂ

În orice organizație pot interveni schimbări de personal. Va fi nevoie de un număr suplimentar de anagajați dacă activitatea firmei se extinde. În plus, unii angajați părăsesc organizația din diferite morive, alți sunt promovați, transferați, pensionați sau concediați. Toate aceste mutații creează posturi vacante.

Compartimentului de personal îi revine responsabilitatea de a planifica resursele umane, necesare organizației și în funcție de aceasta, de a întocmi planuri concrete de recrutare și selecție. ( Sursa: Ilieș, Osoian, Petelean, Managementul Resurselor Umane, 2002, pag.45).

Strategia firmei stă la baza întocmirii planurilor și programelor pe perioade scurte (semestre, trimestre, luni, etc.). Odată pe an, managerul superior/directorul întocmesc strategia pentru anul următor, în probleme de administrare, buget, organizarea evenimentelor și noi angajări. Se analizează situația existentă și se stabilește necesarul de personal. (Sursa: Câmpeanu – Sonea, A.Sonea, 2011, pag 31).

3.1. Planificarea resurselor umane (concept și importanță)

Planificarea resurselor umane reprezintă elementul de legătură între planul strategic al firmei și funcțiunea de personal,( Fig.). Planul strategic al resurselor umane este o proiecție felului în care firma urmărește să acționeze și să-și utilizeze resursele umane.

Strategia în domeniul resurselor umane îmbină cunoașterea prezentului cu previziunea fundamentală a viitorului. Pentru ca un manager sa fie capabil să cunoască viitorul în domeniul resurselor umane este necesar să apeleze la prognoză, repectând cel puțin următoarele cerințe:

Cunoașterea corectă a realității;

Existența unor date din trecut pe perioade suficient de lungi;

Eliminarea din calcul a datelor cu caracter accidental.

Fig.3.1. Legătura dintre planul strategic general și funcțiunea de personal

După Anthony, P:W, 1999, p.78

Prognoza resurselor umane este influențată de domeniul de activitate la care se referă, de sfera de cuprindere și orizontul ales. Pentru efectuarea unei prognoze a resurselor umane este necesar să se aibă în vedere prognozele tehnologice, cele privind evoluția pieței, cele finaciare, prognozele privind piața foței de muncă și cele privind potețialul uman și material al organizației pentru că pe baza acestor se stabilesc obiectivele firmei.

Aceste obiective constituie punctul de plecare al oricărei prognoze a resurselor umane. Pe baza obiectivelor și a planurilor organizației, planificarea resurselor umane realizează concordanța între prognoza cererii de personal ( ce posturi vor apărea sau vor deveni vacante în perioada următoare) și prognoza ofertei de personal (cei ce pot fi selectați din interiorul organizației sau din afara ei).

Planificarea resurselor umane reprezintă suma planurilor de recrutare, selecție, pregătire, perfecționare profesională, promovare sau concediere.

CAP. IV ASIGURAREA RESURSEI UMANE LA NIVELUL

FILIALEI TERITORIALE MUREȘ OLTUL MIJLOCIU

4.1. PREZENTAREA GENERALĂ A FILIALEI TERITORIALE MUREȘ OLTUL MIJLOCIU

Administrația Națională a Îmbunătățirilor Funciare (ANIF) este concesionarul lucrărilor de imbunatatiri funciare din domeniul public al statului roman. A fost înființată în anul 2004. ANIF se ocupă cu administrarea, întreținerea, repararea și exploatarea lucrărilor de irigații, desecări-drenaje, combaterea eroziunii solului, îndiguiri, baraje și altele asemenea, inclusiv apărarea împotriva inundațiilor și ghețurilor, fenomenelor meteorologice periculoase și accidentelor la construcțiile hidrotehnice din amenajările proprii

  Agenția Națională de Îmbunătățiri Funciare s-a înființat prin Ordonanța de Urgență nr.82/29 septembrie 2011, ca instituție publică cu personalitate juridică, finanțată din venituri proprii și subvenții acordate de la bugetul de stat, în subordinea Ministerului Agriculturii și Dezvoltării Rurale, prin reorganizarea Administrației Naționale a Îmbunătățirilor Funciare. Agenția Națională de Îmbunătățiri Funciare exploatează, administrează, întreține și repară amenajările de îmbunătățiri funciare din domeniul public sau privat al statului, declarate de utilitate publică (potrivit criteriilor stabilite prin Normele metodologice de aplicare a Legii îmbunătățirilor funciare nr. 138/2004, aprobate prin Hotărârea Guvernului nr. 1.872/2005, cu modificările ulterioare).

Patrimoniul ANIF constă în:

Lucrări de amenajări de irigații

Lucrări din amenajările pentru combaterea eroziunii solului

Baraje și diguri de apărare împotriva inundațiilor

Clădiri de producție și administrative

4.1.1 Sucursala territorială Mureș – Oltul Mijlociu

Sucursala Teritorială Mureș – Oltul Mijlociu are în componență unitățile de administrare din județele Alba, Sibiu și Hunedoara.

Începând cu luna iulie 2007, sediul sucursalei este la Alba Iulia, str. Al. I. Cuza nr. 4.

Conducerea sucursalei este asigurată în prezent de:

director regional ing. Aurel Costică Ispas, tel. 0725105743

sef serviciu ing. Laura Sorescu, tel. 0729290086

sef birou. Ec. Petru Muntean, tel. 0729290102

Unitățile de administrare au următoarele date:

Filiala Mureș – Oltul Mijlociu – sediul Alba

Sediul: Alba Iulia, str. Alexandru Ioan Cuza, nr. 4

Unitatea de Administrare Sibiu

Sediul: Sibiu, str. Autogării nr. 12

Director Adjunct : ing. Baba Ioan, tel. 0726326289

Unitatea de Administrare Hunedoara

Sediu: Deva, str. Depozitelor nr. 6

Director adjunct: ing. Petru Șteolea, tel. 0729290082

4.1.2. Activitatea sucursalei

ANIF exploatează, administrează, întreține și repară amenajări de IF din domeniul public și privat al statului declarate de utilitate publică (art. 38 alin 1 din Legea 138/2004 republicată cu modificările și completările ulterioare ) .

Filiala Mureș-Oltul Mijlociu cu sediul în Alba Iulia , are în componență trei unități de administrare, administrând următoarele capacități (tabelul 3.1 ) :

Administrarea capacității

Tabelul 4.1

Figura 4.1 – Amenajările de IF (ha) aflate în administrarea Sucursalei Mureș-Olt Mijlociu

Figura 4.2 – Suprafețele amenajate cu lucrări de IF (ha) distribuite pe Unități de Administrare

Filiala teritoriala Mureș – Oltul Mijlociu în calitate de angajator, dispune de un total de 33 angajați, împărțiți astfel: Sediu Alba 11 persoane: 3 persoane în funcția de conducere și 8 persoane în funcții de execuție, UA Sibiu 11 persoane: 3 persoane în funcție de conducere și 8 persoane în funcții de execuție, UA Hunedoara 11 persoane: 3 persoane în funcție de conducere și 8 persoane în funcții de executie.

Structura personalului TESA pe nivel de studii evidențiază:

25 de persoane având studii superioare;

3 angajați având studii superioare de scurtă durată

5 angajați cu studii medii.

Structura personalului pe categorii de vârstă:

între 20 – 35 ani: 1%;

între 35 – 45 ani: 4 %;

peste 45 ani: 95 %.

Conducerea Filialei Mureș Oltul Mijlociu este asigurată de un director care angajează sau disponibilizează personalul Filialei.

4.2 STABILIREA MODULUI DE ASIGURARE A RESURSEI UMANE

Procedura de recrutare a personalului se aplică în cadrul serviciului Resurse Umane și include colaborarea cu subunitățile sau serviciile funcționale în cadrul carora există postul vacant ce urmează a fi ocupat.

Postul vacant este acel post din structura organizatorică care, temporar, nu este ocupat. Pot exista următoarele situații:

Vacantarea postului din inițiativa salariatului ( demisie, pensionare );

Vacantarea postului la inițiativa organizației ( transfer, promovare );

Apariția unui nou post în structura organizatorică a unității datorită volumului de muncă crescut;

Restructurarea organizatorică a unei subunități, direcții sau a unui serviciu, ce are ca rezultat un număr mai mare de posturi decât numărul de posturi ocupate.

Resursele necesare procesului sunt următoarele:

Resurse materiale : sală interviu, birouri, calculatoare, rechizite;

Resurse umane : Director general, șef serviciu/birou Resurse Umane și relații cu publicul, șeful direct al postului vacant;

Resurse documentare : proceduri, legislație, publicații Internet.

Responsabilitățile celor implicați în procesul de selecție sunt următoarele:

Director general:

Aprobă ocuparea postului vacant;

Stabilește politica de angajare;

Aprobă componența comisiei de examinare;

Aprobă tematica și bibliografia de concurs;

Ia decizia de angajare în urma examenului sau concursului;

Semnează Contractul Colectiv de Muncă.

Șef serviciu / birou Resurse Umane și relații cu publicul:

Analizează necesitatea și oportunitatea ocupării postului vacant împreună cu șeful ierarhic al postului vacant;

Raspunde de derularea procesului;

Întocmește anunțul pentru concurs;

Propune componența comisiei de examinare;

Pune la dispoziția comisiei de examinare fișa de post pentru postul vacant ;

Verifică dosarele candidaților (conform solicitărilor din anunț) și le aduce la cunostință dacă îndeplinesc sau nu condițiile ;

Participă la examenul / concursul de selecție;

Întocmește procesul verbal al comisiei de examinare;

Prezintă directorului rezultatul selecției ;

Anunță în scris rezultatele selecției;

Întocmește și înregistrează formele de angajare a personalului selectat.

Responsabilul cu activitatea de resurse umane:

Întocmește anunțul pentru concurs;

Verifică dosarele candidaților (conform solicitărilor din anunț) și le aduce la cunostință dacă îndeplinesc condițiile;

Întocmește și înregistrează formele de angajare a personalului selectat.

Șeful direct al postului vacant:

Comunică Departamentului de Resurse Umane necesitatea angajării de personal pentru postul vacant (sau care urmează a fi vacant);

Întocmește fișa de post pentru postul vacant ;

Întocmeste tematica si bibilografia de concurs;

Participă la selecție.

Comisia de examinare:

Verifică îndeplinirea tuturor condițiilor de participare la concurs, condițiile prevăzute de lege și de Contractul Colectiv de Muncă aplicabil;

Stabilește criteriile de selecție în funcție de specificațiile din fișa postului;

Stabilește probele de concurs și le comunică tuturor candidațiilor;

Întocmește subiectele de concurs;

Asigură verificarea cunoștintelor / aptitudinilor profesionale;

Acordă note fiecărui candidat;

Semnează procesul verbal al comisiei.

PARTEA A III-A. REZULTATE ȘI DISCUȚII

CAP V. DESCRIEREA PROCESULUI DE ANGAJARE

5.1. ETAPELE PROCESULUI:

PRESCURTǍRI:

MC – Manualul Calității

AC – Asigurarea Calității

RAC – Responsabil Asigurarea Calității

RMC – Reprezentantul Managementului pentru Calitate

DMRU – Departament / Serviciu / Birou Resurse Umane și relații cu publicul

DRU – Director Resurse Umane

SRU – Serviciu/birou Resurse Umane și Relații cu Publicul

SERV. RURP – Serviciul Resurse Umane și Relații cu Publicul

OUG – Ordonanța de Urgență a Guvernului

H.G – Hotărâre de Guvern

ROF – Regulament de Organizare și Funcționare

ROI – Regulament de Ordine Interioară

CCM – Contractul Colectiv de Muncă

CIM – Contract Individual de Muncă

5.2. DESCRIEREA PROCEDURII

5.2.1 Acțiuni premergătoare recrutării

Apariția și/sau intenția de ocupare a unui post vacant este comunicată Departamentului de Resurse Umane de către șeful direct al postului liber.

Directorul Departamentului de Resurse Umane dispune analiza necesității și oportunității ocupării postului vacant, cu alte cuvinte analiza posturilor existente pentru a se identifica nevoia reală de personal (analiza posibilităților de redistribuire a sarcinilor între ceilalți angajați sau de promovare ori instruire a acestora).

Recrutarea de personal este aprobată de către Comitetul Director și/sau de Directorul

Postul vacant va fi anunțat public în presă și comunicat către Agenția Județeană pentru Ocuparea Forței de Muncă teritorială (AJOFM).

Șeful direct al postului liber întocmeste Fișa postului pentru postul respectiv. Fișa postului stă la baza procesului de recrutare și selecție, fără de care acesta nu s-ar putea derula într-un mod eficient.

AGENȚIA NAȚIONALĂ DE ÎMBUNĂTĂȚIRI FUNCIARE

Filiala Teritorială Mureș Oltul Mijlociu

BIROUL FINANCIAR, CONTABILITATE , ADMINISTRATIV

FIȘA POSTULUI

Nr. indicativ I.2.4.

Denumirea postului : Referent –

Nivelul postului (de conducere/de execuție) : Executie

Condiții de studii : Medii

Vechimea în specialitate necesară: > 3 ani

Cunoștințe de operare / programare pe calculator: operare pe calculator

Limbi străine (necesitate /grad de cunoaștere)  : engleza cunostinte de baza

Abilități, calități, aptitudini :

aptitudine generala de invatare, de comunicare

abilitatea de lucru cu oamenii, simt practic,

spirit practic, initiativa, capacitatea de adaptare, rezistenta la stres.

Cerințe specifice : seriozitate, corectitudine, confidentialitate si integritate

Limbi străine (necesitate /grad de cunoaștere)  : engleza cunostinte de baza

Cerințe specifice : disponibilitate pentru lucru in program prelungit si deplasari in teritoriu, corectitudine, confidentialitate si integritate

Competența managerială( cunoștințe de management, calități și aptitudini manageriale) :

Capacitate de planificare operativa,

Atribuțiile postului 4* :

Executa lucrari specifice secretariatului ;

Asigura legaturi telefonice cu centrala si unitatile de administrare;

Asigura functionarea fax-ului;

Redacteaza lucrari specifice secretariatului;

Respecta normele de protectia muncii si PSI;

Executa si alte sarcini trasate de catre seful ierarhic

Răspunde de buna funcționare a secretariatului;

Îndeplinește orice altă sarcină, corespunzătoare competențelor sale profesionale și/sau care are legătură cu atribuțiile biroului , la solicitarea conducătorului biroului FCA

Se implică în activitățile premergătoare și/sau de susținere a implementării / dezvoltării Sistemului de control intern/managerial și a Sistemului de Managementul Calității

Respectă Regulamentul Intern, Codul de Etică și Regulamentul de Organizare și Funcționare ale Agenției , precum și legislația în vigoare

Limitele de competență 5*:

Responsabilitatea implică de post:

îndeplinirea corectă și la timp a sarcinilor de serviciu

Sfera relațională a titularului postului:

Sfera relațională internă:

a) relații ierarhice:

subordonat față de : Șef Birou Financiar Contabilitate, Administrativ

b) relații funcționale: Serviciu PIEPAC, Birou F.C.A., U.A. Hunedoara și Sibiu

c) relații de control:

d) relații de reprezentare: în limitele dispozițiilor primite in relatia cu structurile ANIF

2. Sfera relațională externă:

a) cu autorități și instituții publice:

b) cu organizații internaționale:…………………………………………………………………….

c) cu persoane juridice private:……………………………………………………………………

Întocmit de :

Numele și prenumele: MUNTEAN PETRU

Funcția: ȘEF BIROU ……………………………….……….……………………

Semnătura:……………………………………………………….………………..…….………

Data completării:

S- a luat la cunoștință de către ocupantul postului:

Numele și prenumele:

Semnătura:…………………………….………………………….………………………….……..

Data:

Avizat de :

Numele și prenumele: AUREL COSTICĂ ISPAS

Funcția de conducere:Director Filiala TERITORIALĂ

Semnătura:………………………………………………………..………………………….……….

Data completării:

Fișa postului este reexaminată și actualizată, ori de câte ori se constată că au intervenit schimbări importante în conținutul muncii, la nivelul postului sau în cadrul organizației. Aceasta reprezintă suport pentru conceperea anunțului de angajare.

Odată întocmită fișa postului, organizația realizează și un portret robot al angajatului, adică o enumerare a calitaților fizice, a calităților psihice, a abilităților și cunoștințelor necesare pentru ocuparea postului vacant.

5.2.2 Recrutarea personalului

La apariția unui post vacant, directorul Departamentului de Resurse Umane dispune constituirea unei baze de recrutare folosind următoarele surse:

Interne : salariați din cadrul organizației;

Externe : candidați ce vin în urma anunțului postului făcut în cotidian sau cunoștințe ale angajaților;

Organizația preferă apelarea la surse interne de recrutare deoarece aceasta cunoaște mult mai bine punctele forte și punctele slabe ale candidaților, selecția este mult mai rapidă și mai eficientă iar probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult diminuată. De asemena, angajații dețin mai multe informații privind practicile organizaționale ceea ce reduce timpul de integrare și acomodare pe noul post. Astfel pot apărea posibilități de promovare, ceea ce duce la creșterea motivației angajaților.

Intrarea într-o întreprindere necunoscută reprezintă un factor de stres deosebit, care îi poate induce proaspătului salariat o serie de stări psihice tensionale, evaluând performanțele la care va trebui să ajungă, comparându-se cu colegii mai experimentați, făcând față relațiilor interpersonale noi care intervin. Primii pași în noua întreprindere sunt foarte importanți pentru evoluția sa ulterioară. Ei pot induce o bună integrare sau dimpotrivă, ruptura definitivă dintre individ și întreprindere, care în final va conduce la părăsirea locului de muncă sau la stări de stres. Adaptarea la locul de muncă este foarte ușoară când ocupantul provine din cadrul întreprinderii pe care o cunoaște.

În cazul în care nici o persoană din interiorul organizației nu corespunde cerințelor postului sau sarcinile nu pot fi redistrubuite între ceilalți angajați începe căutarea în exterior prin intemediul anunțurilor în mass-media.

Baza de date de recrutare va conține:

Curriculum vitae al candidatului ;

Formular de angajare;

Copie după actele de studii, acte doveditoare ale pregătirii profesionale cerute;

Copie după cartea de identitate;

Copie după carnetul de muncă (unde este cazul);

Certificat medical;

Cazier judiciar.

Recrutarea presupune parcurgerea următoarelor etape:

Reprezentantul cu activitatea de resurse umane va întocmi anunțul pentru concurs pe baza fișei postului;

Anunțul din presă va conține următoarele elemente: numele și adresa organizației, denumirea postului vacant pentru care se organizează concursul, data, ora și locul de desfășurare a concursului, actele necesare în dosar, data de depunere a acestuia, condițiile de participare și de ocupare a postului respectiv, tematica concursului și modalitățile de informare a candidaților.

Anunțul va fi publicat cu cel putin 15 zile calendaristice înainte de data fixată pentru concurs.

FILIALA TERITORIALA MURES OLTUL MIJLOCIU

organizează concurs pentru ocuparea unui post de

REFERENT – compartimentul Financiar-Contabilitate, în data de 18.11.2015,

ora 10:00, la sediul ALBA IULIA, STR.ALEXANDRU IOAN CUZA, NR.4.

Cererile se depun la sediu până în data de 16.11.2015 însoțite de actele

de studii, C.V., cazier judiciar și certificat medical.

Bibliografia pentru concurs și informatii privind atribuțiile postului se găsesc la

sediul unității, serviciul Resurse Umane.

Condiții de participare la concurs: studii MEDII, cunoștințe operare calculator:

Word, Excel, Powerpoint, WinMentor.

Relații suplimentare la telefon : 0264/433028, serviciul Resurse Umane.

Prin acest anunț, candidații sunt informați corect asupra condițiilor de înscriere și participare la concurs, ceea ce facilitează autoselecția. Însă anunțul are și câteva lipsuri și anume: nu există o descriere succintă a atribuțiilor postului, nu există o precizare clară a calităților cerute pentru ocuparea postului, nu cuprinde referiri legate de salariu și nici avantaje pe care firma le oferă ocupantului postului. Aceste aspecte sunt importante pentru cei aflați în căutarea unui loc de muncă dar dacă întradevăr își doresc ocuparea acestui post, pot găsi informațiile necesare la sediul unității, după cum specifică și anunțul.

Reprezentantul cu activitatea de resurse umane va primi și va verifica dosarele candidaților din punct de vedere al corectitudinii și completitudinii cu cerințele menționate în anunț și le va înregistra la Registratură (secretariat).

5.2.3 Selecția personalului

Etapele selecției:

Analiza dosarelor de candidatură

Dosarul de candidatură adună toate informațiile relevante despre candidați. Pentru a putea fi comparate mai ușor, se completează formularul de candidatură, care are meritul de a sistematiza aceste informații. Evaluarea dosarelor de candidatură va permite determinarea calificărilor fiecărui candidat în raport cu cerințele postului vacant și constituie prima modalitate de triere a candidaților.

Șeful Serviciului de Resurse Umane și Comisia de examinare vor dispune evaluarea candidațiilor ce corespund specificațiilor postului pentru care se face selecția. Obligatoriu din comisia de examinare fac parte: șeful ierarhic superior al postului declarant vacant, director resurse umane, specialist desemnat de organizația sindicală locală precum și alți specialisti în domeniu.

În continuare voi analiza CV-urile și formularele de înscriere a doi dintre candidați, pe baza cărora au fost selectați pentru participarea la concurs.

CV 1:

CV 2

Informații personale

CV-ul este primul contact cu angajatorul și documentul central din dosarul fiecărui candidat, de aceea are un rol foarte important în selecția pentru interviu.

Fiecare experiență profesională pertinentă trebuie menționată începând cu cea mai recentă dintre acestea. De asemenea, fiecare formă de învățământ și program de formare profesională urmate, trebuie prezentate începând cu cea mai recentă.

Aptitudinile și competențele personale de la rubrica din CV cu același nume, sunt dobândite în cursul vieții și carierei, dar nu sunt recunoscute neapărat printr-un certificat sau o diplomă.

În analiza CV-urilor, filiala MOM urmărește următoarele aspecte care trebuie să se regăsească în Cv-ul fiecărui candidat: aspectele generale (formă, așezare în pagină, carectitudine din punct de vedere gramatical), experiența profesională și pregătire, aptitudini și competențe. Aceste aspecte trebuie să fie în corelație cu criteriile specifice departamentului din care face parte postul și cu particularitățile (specificațiile) cuprinse în fișa postului.

După cum se poate observa, cele două CV-uri sunt foarte asemănatoare ca și formă, dar diferă ca și conținut. Primul candidat are o experiență de doi ani în domeniu, ceea ce reprezintă un atuu. Al doilea candidat, deși nu a fost angajat niciodată, are experiență profesională sub formă de practică, traininguri în domeniu ceea ce îl ajută să treacă de etapa de triere a CV-urilor.

CV-ul trebuie să acorde șansa unui interviu. Acest document nu trebuie să fie prea lung, ilizibil sau greoi, deoarece există șansa să nu fie citit.

Pe lângă CV, candidatul trebuie să depună o cerere de participare la concurs:

Către

Conducerea FILIALEI TERITORIALE

MURES OLTUL MIJLOCIU

Subsemnata Trandaf Paraschiva, legitimată cu BI seria AX, numărul 198280, vă rog a-mi aproba participarea la concursul din data de 18.11.2015, în vederea ocupării postului de REFERENT din cadrul compartimentului Financiar – Contabilitate.

Vă mulțumesc,

Semnătura

Data 15.11.2015

ALBA IULIA

De asemenea, dosarul va conține și un formular de înscriere la concurs. Pe baza acestuia, unitatea culege informații despe candidați într-o formă standardizată și organizată, astfel candidații putând fi comparați dupa aceleași criterii.

FORMULAR DE ÎNSCRIERE

Funcția publică solicitată: REFERENT

Date personale:

Nume: Trandaf Prenume: Paraschiva

Adresa: Str. Apulum NR 5 AP 72 Număr de telefon: 0740112685

Data nașterii: 20.05.1970 Locul nașterii: Alba Iulia

Starea civilă: necasatorită

Studii generale și de specialitate:

Cunoștințe operare calculator: MS Office sub Windows 98, 2000, XP, Vista, WinMentor

Motivația dumneavoastră privind participarea la concurs (pe scurt): Din dorința de dezvoltare și promovare pe plan profesional.

Persoane de contact pentru recomandări:

Declar pe propria răspundere, cunoscând prevederile art. 292 din Codul penal cu privire la falsul în declarații, că datele furnizate în acest formular sunt adevărate,

Data 15.11.2015

Semnătura …Trandaf Paraschiva……

Pentru evaluare se stabilesc formele de testare a cunoștințelor profesionale concepute de către comisia de examinare. Acestea sunt:

Proba orală

Proba scrisă

Stabilirea probelor pentru concurs este de competența comisiei de examinare, hotărârea acesteia fiind comunicată tuturor candidaților înainte de începerea concursului.

Proba orală

Interviul constituie proba orală din cadrul concursului. FILIALA TERITORIALA MURES OLTUL MIJLOCIU utilizează interviul semistructurat, ceea ce înseamnă că doar întrebările de bază sunt pregătite dinainte obținându-se mai multe informații despre motivațiile, aspirațiile, obiectivele, atitudinile și valorile unei persoane. Nu există reguli sau etape care trebuie parcurse în mod obligatoriu, ci mai degrabă principii prin care interviul să decurgă coerent.

Acest tip de interviu are aparența unei discuții informale, însă este structurat după obiectivele prestabilite (intervievatorul conduce discuția acolo unde dorește, atingând subiectele care îl interesează), flexibilitatea este mare, se poate adapta oricărui tip de candidat, la orice nivel de pregătire și de experiență, este o comunicare în ambele sensuri, se poate evalua capacitatea de exprimare a candidatului, coerența, claritatea limbajului, utilizarea adecvată a termenilor, stilul de vorbire, pot fi observate reacții și atitudini ale candidaților care par foarte bine pregătiți și cu foarte mare experiență, dar care nu corespund din punctul de vedere al atitudinilor profesionale și/sau nu se pot încadra culturii organizației. Cea mai mare parte a întrebărilor folosite în timpul interviului sunt create chiar în timpul discuției, intervievatorul legându-se permanent de ceea ce spune interlocutorul.

În continuare voi prezenta câteva întrebări și răspunsuri ale candidaților, răspunsuri vor influența intervievatorul în luarea unei decizii:

Care sunt opțiunile dumneavoastră legate de carieră în acest moment?

Trandaf Paraschiva: “ Momentan țin evidența contabilă la o brutarie, de acasă. Dar îmi doresc mai mult de atât, tocmai de aceea m-am și prezentat la interviu, un loc de muncă stabil, deoarece vreau să mă dezvolt mai mult pe plan profesional. Apelez la toate posturile care îmi ies în cale. M-am săturat sa lucrez de acasa, doresc sa schimb mediul de lucru.”

Moldovan Doina: “ Am aplicat pentru mai multe joburi la diverse firme, în domeniul economic, explorez diverse posibilități care s-ar potrivi cu potențialul meu. Sunt în așteptarea unor răspunsuri, urmează chiar să merg la câteva interviuri iar la momentul potrivit voi vedea care ofertă mi se potrivește cel mai bine.”

Care sunt cele mai relevante aptitudini ale dumneavoastră?

Trandaf Paraschiva: “ Perseverența, raționament deductiv, responsabilitate, capacitatea de a lucra sub presiune, am simțul umorului.”

Moldovan Doina: “Receptivitate față de nou, dorința de muncă, sociabilitate, de încredere.”

Ce experiență ai în acest domeniu?

Trandaf Paraschiva: “Am lucrat doi ani la firma Astoria Servicii ca și economist.”

Moldovan Doina: “ Am făcut practică contabilitate primară și managerială la două firme distincte pe perioada facultății.”

Care sunt așteptările salariale în legătură cu acest post?

Trandaf Paraschiva: “Am nevoie de mai multe informații legate de post și de responsabilitățile pe care le voi avea înainte de a discuta despre salariu.”

Moldovan Doina: “ În momentul de față salariu are un rol secundar pentru mine. Ceea ce urmăresc este dobândirea, prin muncă, a unor calități și aptitudini care să mă ajute să mă dezvolt pe plan profesional.”

Cum ai descrie jobul ideal?

Trandaf Paraschiva: “ Prefer un mediu de lucru provocator.”

Moldovan Doina: “Îmi doresc un mediu de muncă plăcut, ca să pot da cel mai bun randament și să îmi valorific abilitățile.”

Acestea sunt câteva întrebări posibile.Alte exemple de întrebări:

Unde crezi că te vei afla în următorii cinci ani în ceea ce privește cariera?

Ce informații dețineți cu privire la activitatea pe care o desfășuram?

Înainte de a termina interviul, considerați că mai aveți de menționat anumite aspecte sau sau informații pe care doriți sa le exprimați?

Prin intermediul acestui tip de interviu, FILIALA urmărește diverse abilități și competențe ale candidaților: profilul acestora din punct de vedere al personalității, abilitățile de adaptare la un nou mediu, experiența profesională a candidaților.

Pe baza răspunsurilor oferite, ambele candidate au reusit sa treacă de interviu ceea ce înseamnă ca sunt acceptate pentru participarea la proba scrisă.

Proba scrisă

În cazul probei scrise, candidaților li se oferă bibliografia pentru concurs care cuprinde anumite Legi și Hotarâri Guvernamentale referitoare la aspecte de SECRETARIAT, de funcționalitatea instituțiilor publice. De asemenea, examenul cuprinde și întrebări referitoare la unitate (scop, obiective, surse de venit etc ), deoarece aceasta consideră că toți candidații trebuie să cunoască aspectele principale legate de FILIALA MUREȘ – OLTUL MIJLOCIU

Fiecare membru al comisiei acordă câte o notă de la 1 la 10, în final făcându-se o medie pentru fiecare candidat. Pentru a putea fi declarați admiși, candidații trebuie să obțină cel puțin nota 7. Pe baza notelor obținute, comisia de examinare va stabili ordinea reușitei la concurs, candidatul care a obținut media cea mai mare este declarat câștigătorul concursului și va fi angajat pe postul respectiv.

În cazul de față cele două candidate au medii egale. Va fi declarată câștigătoare cea apreciată de majoritatea membrilor comisiei pe baza cuprinsului din curriculum vitae referitor la experiență, nivelul studiilor de bază sau suplimentare (doctor, doctorand, masterat, cursuri postuniversitare). În urma reanalizei CV-ului, Trandaf Paraschiva a fost delarată câștigătoare.

Anunțarea rezultatelor

Rezultatele selecției vor fi prezentate Directorului general care va lua decizia de angajare.

Rezultatul selecției va fi anunțat la avizierul organizației în 5 zile lucrătoare de la data încheierii concursului. De asemenea, câștigătoarea concursului va fi anunțată personal de către serviciul de resurse umane printr-o adresă:

Către,

d-na Trandaf Paraschiva

Vă comunicăm că în urma participării dumneavoastră la concursul din data de 18.11.2015, pentru ocuparea postului de REFERENT, ati fost declarată admisă,

obținând media 8.50.

Cu stimă,

DIRECTOR

Serv. Resurse Umane

Candidatul declarat câștigătorul concursului este obligat să se prezinte la post în termen de până la 30 zile calendaristice de la data afișării rezultatelor. În caz de neprezentare în termen, postul va fi oferit următorului candidat declarat admis, iar în lipsa unui astfel de candidat concursul se reprogramează.

Examinarea medicală

Înainte ca decizia finală de angajare să fie luată, are loc o examinare medicală. Aceasta constă în verificarea stării generale de sănătate a candidatului selectat și se efectuează la Centrul Medical MEDI SOL de pe strada DETUNATA. Rezultatul controlului influențează decisiv angajarea.

Încheierea contractului individual de muncă

Câștigătorul concursului va fi angajat în baza unui contract individual de muncă, pe perioadă nedeterminată, cu clauza unei perioade de probă, perioadă care va fi comunicată noului angajat înainte de încheierea contractului individual de muncă.

CONTRACT INDIVIDUAL DE MUNCĂ

încheiat și înregistrat sub nr. ..232../…10.01.2016… în registrul general de evidență a salariaților

Părțile contractului

Angajatorul – persoana juridică FILIALA TERITORIALA MURES OLTUL MIJLOCIU, cu sediul în ALBA IULIA, str. ALEXANDRU IOAN CUZA, nr.4, cod fiscal RO 29487193, telefon 0258433028, autorizat să desfășoare activități principale având cod CAEN 0161, reprezentat legal prin ing. AUREL COSTICĂ ISPAS, în calitate de DIRECTOR ,

și

salariatul/salariata-domnul/doamna…. Trandaf…….Paraschiva……, domiciliat/domiciliată în localitatea …Alba Iulia str. .Apulum… nr. …5…, județul……Alba……, posesoare a buletinului / cărții de identitate / pașaportului seria…AX……nr. …….178223……, eliberat/eliberată de …Politia…Alba….. la data de…….11.08.2008………., C.N.P….2701012061278…, au încheiat prezentul contract individual de muncă în următoarele condiții, asupra cărora au convenit:

(B) Obiectul contractului: obligativitatea prestării muncii de către salariat în schimbul unui salariu.

(C) Durata contractului:

a) nedeterminată, salariata….. Trandaf Paraschiva…….urmând să înceapă activitatea la data de ….12.01.2016….;

b) determinată, de…….-……..luni, pe perioada cuprinsă între data de……-……și data de……-…… pe perioada suspendării contractului individual de muncă al titularului pe post.

(D)Locul de muncă

1. Activitatea se desfășoară la……compartimentul Financiar-contabil……..

2. În lipsa unui loc de muncă fix, salariatul va desfășura activitatea astfel: …..-……

(E) Felul muncii

Funcția/meseria:….REFERENT ..412001…..conform Clasificării ocupațiilor din România.

(F) Atribuțiile postului

Atribuțiile postului sunt prevăzute în fișa postului, anexă la contractul individual de muncă.

Criteriile de evaluare a activitatii profesionale a salariatului sunt cele din anexa din Contractul Colectiv de Munca 2011-2014.

(G) Condiții de muncă

1.Activitatea se desfășoară în conformitate cu prevederile Legii nr. 31/1991.

2.Activitatea prestată se desfășoară în condiții normale/deosebite/speciale de muncă, potrivit Legii nr. 263/2010 privind sistemul public de pensii și alte drepturi de asigurări sociale, cu modificările și completările ulterioare.

(H) Durata muncii

1.O normă întreagă, durata timpului de lucru fiind de..8..ore/zi,…40…ore/săptămână.

a) Repartizarea programului de lucru se face după cum urmează:………………..(ore zi/ore noapte/inegal).

b) Programul de lucru se poate modifica în condițiile contractului colectiv de muncă aplicabil/regulamentului intern.

2.O fracțiune de normă de…….-……. ore/zi,…….-……..ore/săptămână.

a)Repartizarea programului de lucru se face după cum urmează:…..-…..(ore zi/ore noapte).

b)Programul de lucru se poate modifica în condițiile contractului colectiv de muncă aplicabil/regulamentului intern.

c)Nu se vor efectua ore suplimentare, cu excepția cazurilor de forță majoră sau pentru alte lucrări urgente destinate prevenirii producerii unor accidente sau înlăturării consecințelor acestora.

(I) Concediul

Durata concediului anual de odihnă este de..21..zile lucrătoare, în raport cu durata muncii (normă întreagă, fracțiune de normă).

De asemenea, beneficiază de un concediu suplimentar de…..-……

(J) Salariul

1.Salariul de bază lunar brut:…..2500……..lei

2.Alte elemente constitutive:

a)sporuri……….-………;

b)indemnizații………-………;

b1) prestații suplimentare in bani………-………;

b2)modalitatea prestatiilor suplimentare în natura………-……….;

c)alte adaosuri………-………

3.Orele suplimentare prestate în afara programului normal de muncă, în zilele în care nu se lucrează ori în zilele de sărbători legale se compensează cu ore libere plătite sau se plătesc cu un spor la salariu, conform contractului colectiv de muncă aplicabil sau Legii nr. 53/2003 – Codul muncii.

4.Data/datele la care se plătește salariul este/sunt:….ziua..10..a..fiecarei..luni…..

(K) Drepturi și obligații ale părților privind sănătatea și securitatea în muncă:

a)echipament individual de protecție……………-…………….;

b)echipament individual de lucru:…………….-……………….;

c)materiale igienico-sanitare:……………………-……………….;

d)alimentație de protecție………………………..-……………….;

e)alte drepturi și obligații privind sănătatea și securitatea în muncă.

(L) Alte clauze:

a)perioada de probă este de……25…….zile calendaristice ;

b)perioada de preaviz în cazul concedierii este de…….20……zile lucrătoare, conform Legii nr. 53/2003 – Codul muncii și/sau contractului colectiv de muncă;

c)perioada de preaviz în cazul demisiei este de……20……..zile lucratoare, conform Legii nr. 53/2003 – Codul muncii și/sau contractului colectiv de muncă;

d)în cazul în care salariatul urmează să-și desfășoare activitatea în străinătate, informațiile prevăzute la art. 18 alin. (1) din Legea nr. 53/2003 – Codul muncii se vor regăsi și în contractul individual de muncă;

e)alte clauze.

(M) Drepturi și obligații generale ale părților

1.Salariatul are, în principal, următoarele drepturi:

a)dreptul la salarizare pentru munca depusă;

b)dreptul la repaus zilnic și săptămânal;

c)dreptul la concediu de odihnă anual;

d)dreptul la egalitate de șanse și de tratament;

e)dreptul la sănătate și securitate în muncă;

f)dreptul la acces la formare profesională.

2.Salariatului îi revin, în principal, următoarele obligații:

a)obligația de a realiza norma de muncă sau, după caz, de a îndeplini atribuțiile ce îi revin conform fișei postului;

b)obligația de a respecta disciplina muncii;

c)obligația de fidelitate față de angajator în executarea atribuțiilor de serviciu;

d)obligația de a respecta măsurile de sănătate și securitate a muncii în unitate;

e)obligația de a respecta secretul de serviciu.

3.Angajatorul are, în principal, următoarele drepturi:

a)să dea dispoziții cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalității lor;

b)să exercite controlul asupra modului de îndeplinire a sarcinilor de serviciu;

c)să constate săvârșirea abaterilor disciplinare și să aplice sancțiunile corespunzătoare, potrivit legii, contractului colectiv de muncă aplicabil și regulamentului intern.

d) sa stabileasca obiectivele de performanta individuala ale salariatului ;

4.Angajatorului îi revin, în principal, următoarele obligații:

a)să inmaneze salariatului un exemplar din contractul individual de muncă, anterior inceperii activitatii;

a) sa acorde salariatului toate drepturile ce decurg din contractele individuale de munca , din contractul colectiv de munca aplicabil si din lege;

b)să asigure permanent condițiile tehnice și organizatorice avute în vedere la elaborarea normelor de muncă și condițiile corespunzătoare de muncă;

c)să informeze salariatul asupra condițiilor de muncă și asupra elementelor care privesc desfășurarea relațiilor de muncă;

d)să elibereze, la cerere, un document care sa ateste calitatea de salariat a solicitantului , respectiv activitatea desfasurata de acesta ,durata activitatii , salariul ,vechimea in munca ,in meserie si specialitate ;

e)să asigure confidențialitatea datelor cu caracter personal ale salariatului.

(N) Dispoziții finale

Prevederile prezentului contract individual de muncă se completează cu dispozițiile Legii nr. 53/2003 – Codul muncii și ale contractului colectiv de muncă aplicabil, încheiat la nivelul

– angajatorului: FILIALA TERITORIALA MURES OLTUL MIJLOCIU.

Orice modificare privind clauzele contractuale în timpul executării contractului individual de muncă impune încheierea unui act adițional la contract, conform dispozițiilor legale, cu exceptia situatiilor in care o asemenea modificare este prevazuta in mod expres de lege.

Prezentul contract individual de muncă s-a încheiat în două exemplare, câte unul pentru fiecare parte.

(O) Conflictele în legătură cu încheierea, executarea, modificarea, suspendarea sau încetarea prezentului contract individual de muncă sunt soluționate de instanța judecătorească competentă material și teritorial, potrivit legii.

Angajator,

FILIALA TERITORIALA MUREȘ – OLTUL MIJLOCIU SALARIAT,

………………………..

Reprezentant legal,

DIRECTOR

Fisa Postului va deveni anexă la Contractul individual de muncă.

La expirarea perioadei de probă, pe baza aprecierilor privind calitatea lucrărilor executate, disciplinei la locul de muncă, inițiativei și comportamentului salariatului, făcute de conducătorul locului de muncă sau a șefului ierarhic, filiala dispune definitivarea pe post dacă salariatul s-a dovedit corespunzător postului. Pe durata sau la sfârșitul perioadei de probă, contractul individual de muncă poate înceta, printr-o notificare scrisă, la inițiativa oricăreia dintre părți.

FIȘA DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR

LA EXPIRAREA PERIOADEI DE PROBĂ

I. Nume și prenume Trandaf Paraschiva

II. Loc de muncă _Comp. Financiar-Contabil__ funcția/meseria _referent__

Data angajării ___12.01.2016__

Data expirării perioadei de probă ___12.02.2016__

III. Evaluarea rezultatelor activității în perioada de probă.

IV. Comentarea criteriilor pentru care s-au făcut aprecieri pozitive: Angajatul a dat dovadă de un nivel ridicat de competență profesională și eficiență în muncă, dezvoltandu-și aptitudinile.

V. Comentarea criteriilor pentru care angajatul trebuie să se perfecționeze: Pentru îndeplinirea eficientă a sarcinilor și obținerea de performanțe considerabile, angajatul trebuie sa mai acumuleze anumite cunoștinte de specialitate.

VI. Propunem definitivarea/încetarea activității : DEFINITIVAREA

VII. Evaluat de (șef compartiment, șef ierarhic) : SEF COMPARTIMENT

Data, 10.04.2016 Semnătura,

Director coordonator Șef compartiment

Am luat cunoștință,

Trandaf Paraschi

Nota acordată fiecarui criteriu se ponderează în raport cu importanța și relevanța criteriului, ponderile fiind prezentate împreună cu criteriul la care se referă. Punctajul total, care definește calificativul final al evaluării, se obține prin adunarea calificativelor acordate fiecărui criteriu, după ce s-a operat ponderea.