ASIGURAREA MOTIVAȚIEI ȘI MOTIVĂRII PENTRU PERFORMANȚA ANGAJAȚILOR STUDIU DE CAZ: FILARMONICA „BANATUL” TIMIȘOARA Coordonator științific Conf.univ.dr…. [623579]

LUCRARE DE LICENȚĂ
Coordonator științific
Conf.univ.dr. Silvia Mladin
Student: [anonimizat]
2016

LUCRARE DE LICENȚĂ
ASIGURAREA MOTIVAȚIEI ȘI MOTIVĂRII
PENTRU PERFORMANȚA ANGAJAȚILOR
STUDIU DE CAZ: FILARMONICA „BANATUL”
TIMIȘOARA
Coordonator științific
Conf.univ.dr. Silvia Mladin
Student: [anonimizat]
2016

CUPRINS
1. Introducere 7X
2. Literatura de specialitate 8X
2.1. Motivația în muncă. 8
2.2. Teorii și factori motivaționali 15
2.3. Corelația dintre performanță profesională și satisfacția în muncă18
2.4. Motivarea angajaților 20
3. Metodologie și date 19X
4. Rezultate 23X
5. Concluziile și recomandările 29
6. Listă bibliografică 29X
7. Anexe 31X

Motiva ia i motivarea resurselor umane pentru performan ă ț ș ț
4
ASIGURAREA MOTIVAȚIEI ȘI MOTIVĂRII PENTRU
PERFORMANȚA ANGAJAȚILOR
STUDIU DE CAZ: FILARMONICA „BANATUL” TIMIȘOARA
Rezumat: Managementul resurselor umane se axează pe totalitatea activităților orientate către resurselor umane din cadrul unei
organizații având ca și obiectiv principal menținerea, asigurarea, motivarea și dezvoltarea acestora, în scopul realizării obiectivelor
și satisfacerii nevoilor angajaților.
Motivarea reprezintă o acțiune prin care angajații sunt orientați să își desfășoare activitatea în vederea îndeplinirii obiectivelor stabilite de către organizație, felul în care se exercită această motivare fiind înțeles într-o manieră diferită de angajații organiza ției datorită viziunii subiective a fiecărui individ în parte.
Lucrarea de față își propune să sublinieze importanța motivării în implicarea angajaților, fiind
bine cunoscut faptul că performanțele obținute la nivelul organizației precum și prestigiul
acesteia depind în mod hotărâtor de factorii motivaționali care influențează în mod direct
calitatea resurselor umane.
La ora actuală managementul resurselor umane a devenit realitate, deoarece din ce în ce mai
multe companii acordă o importanță majoră factorului uman. Managerii au realizat faptul că
succesul unei companii depinde, în primul rând, de angajații companiei respective, iar toți
ceilalți factori precum tehnologia de ultimă generație nu sunt decât rezultatele muncii umane.
Motivarea angajaților nu reprezintă altceva decât procesul prin care ne asigurăm că toți angajații lucrează și colaborează pentru atingerea obiectivelor companiei. Acesta este de fapt scopul motivării angajaților. Motivarea este procesul de selecție, orientare și menținere a comportamentului uman. În această situa ție managerii trebuie să constituie un plan de atragere și reținere a resurselor umane care de țin acele abilități pe care organizația le necesită, dezvoltarea acestor resurse necesită implicarea unui proces de motivare a oamenilor cu scopul de a îndeplini sarcinile de care este nevoie în organizație, iar dificultatea constă în identificarea și recunoașterea tipului de motivare de care angajații au nevoie, toate deciziile de motivare trebuind să țină cont de instruirea angajatului supus formării.
Cuvinte cheie: motivație, motivare, satisfacție în muncă
1. Introducere
În prezent managementul resurselor umane a devenit un domeniu căruia i se acordă o importanță distinsă în cadrul oricărei
organizații, indiferent de domeniul de activitate în care acționează. Izbânda organizației depinde de modalitatea în care angajații se
dezvoltă profesional și sunt motivați, toate procesele din cadrul acesteia reprezentând rezultatul activită ților și satisfacția resurselor
umane care constituie compania. Felul în care sunt recep ționate resursele umane s-a reexaminat în prezent, de la considerarea
angajaților ca simple mijloace folosite pentru atingerea scopurilor propuse trecându-se la considerarea

Facultatea de Științe Economice – Universitatea Tibiscus Timișoara 5
acestora ca fiind însăși organizația respectivă. Din ce în
ce mai mulți manageri acordă o atenție deosebită
factorului uman și creării unor sisteme de resurse umane
eficiente care să permită susținerea tuturor celorlalte
procese existente în cadrul companiei. Din totalitatea
acestor sisteme, un aspect deosebit de important este
legat de felul în care angajații pot fi motivați în scopul
creșterii performanțelor lor în muncă și ob ținerii unui
nivel de satisfacție așteptat. În funcție de cauza care stă
la baza unei acțiuni, performanța și satisfacția angajaților
poate atinge un nivel ridicat sau, dimpotrivă, un nivel
foarte scăzut.
Motivația este strâns legată de psihologia umană, ea fiind destul
de complexă, la bază motivației stau necesitățile și interesele
angajatului. Motivarea reprezintă o ac țiune prin care angajații
sunt orientați să își desfășoare activitatea în vederea îndeplinirii
obiectivelor stabilite de către organizație, felul în care se
exercită această motivare fiind înțeles într-o manieră diferită de
angajații organizației datorită viziunii subiective a fiecărui
individ în parte. Încă din cele mai vechi timpuri existența
socială și organizațională s-au aflat sub influența unor nevoi și
factori motivaționali.
Scopul acestei lucrări este de a înțelege importanța
strategică a motivării în cadrul procesului de
management, fiind cunoscut faptul că
performanțele obținute la nivelul unei companii
precum și prestigiul acesteia depind în mod
hotărâtor de calitatea resurselor umane. Lucrarea de
față prezintă cele mai importante aspecte legate de
impactul motivației asupra implicării angajaților
începând cu Capitolul I, ce își propune o
introducere în elementele de bază ale motivației
resurselor umane, urmate de înglobarea unor serii
de elemente ce descriu corelația dintre motivație,
performanță și satisfacția în muncă precum și
prezentarea necesitaților și soluțiilor practice în
scopul prevenirii nemotivării, continuând cu
Capitolul II în cadrul căruia se aprofundează
conceptul de motivație al resurselor umane atunci când vorbim de o organizație, evidențiind: normele,
structura și activitatea companiei, în spre final
evaluându-se nivelul de satisfac ție profesională,
eficiența metodelor actuale de motivare a resurselor
umane dar și identificarea metodelor posibile de
motivare a acestora pentru o mai bună performan ță a
angajaților din cadrul instituției „FILARMONICA
BANATUL” din Timișoara, ancheta realizându-se pe
bază de chestionar.
Din totalitatea proceselor de resurse umane care
pot fi dezvoltate în interiorul organizațiilor,
procesul de motivare ocupă un loc important
deoarece, într-o oarecare măsură, toate celelalte
derivă din bună funcționare a acestuia.
Dezvoltarea unei organizații indiferent de
domeniul de activitate în care activează, depinde
în cea mai mare măsură de felul în care angajații
se dezvoltă, absența unei motivări adecvate a
acestora putând duce compania la neîndeplinirea
misiunilor propuse. Lucrarea de față își propune să
aprofundeze, în cele trei capitole, din punct de
vedere teoretic și practic utilitatea folosirii
diferitolor metode în procesul de motivare al
angajaților organizațiilor.
2. Literatura de specialitate
2.1. Motivația în muncă
Motivația este strâns legată de psihologia umană, ea fiind destul
de complexă, la bază motivației stau necesitățile și interesele
angajatului. Motivarea reprezintă o ac țiune prin care angajații
sunt orientați să își desfășoare activitatea în vederea îndeplinirii
obiectivelor stabilite de către organizație, felul în care se exercită
această motivare fiind înțeles într-o manieră

Motiva ia i motivarea resurselor umane pentru performan ă ț ș ț
6
diferită de angajații organizației datorită viziunii subiective a fiecărui individ în parte. Încă din cele mai vechi timpuri existența socială și organizațională s-au aflat sub influența unor nevoi și factori motivaționali.
Un manager nu le poate cere angajaților săi să fie motivați, dar poate să creeze în firmă un
climat care să motiveze. Deși climatul organizațional este dificil de măsurat, observarea
simptomelor lui (fluctuația de personal, prezentă la lucru, relațiile de muncă) indică apariția
unor probleme care sunt deopotrivă semnele unei motivări reduse a personalului.
Managerul trebuie să se asigure că fiecare angajat în parte este motivat, pentru că, în felul
acesta, va ști că angajatul respectiv este și productiv.
Cu alte cuvinte se acceptă de la început că angajații au motivații/nevoi diferite care trebuie
satisfăcute. Faptul că cineva este motivat de bani nu este mai puțin onorabil decât acela că
cineva este onorat de posibilitatea de a se califica mai bine: ceea ce contează este
productivitatea lor.
Relația dintre performanță în muncă și motivația angajatului este următoarea (Victor Vroom):
P =f(Me, A, M) (Unde: P = performanță, Me = mediu/climat de muncă, A = abilitate, M =
motivație). Adică: performanța depinde de mediul de muncă (condiții bune sau slabe de
muncă), de abilitațile personalului (talent, calificare, experierență) și de motivația lui pentru a
realiza un anumit lucru (pentru a avea o anumită performanță).
Pentru a asigura o înțelegere cât mai corespunzătoare a ceea ce înseamnă performanță în general, este necesar să aducem în atenție
câteva considerații întâlnite în literatura de specialitate. De exemplu, profesorii universitari Nicolae Aurelian Bibu, Mariana Predișcan
și Diana Claudia Sala, sunt de părere că într-o organizație, se poate vorbi despre performan ță la mai multe niveluri: de ansamblu, pe
domenii (manageriale, economice, financiare, sociale, comerciale, tehnice și tehnologice), echipe, grupuri și individ: manager sau
angajat nonmanager (Bibu, Predi șcan, Sala, Managementul organizațiilor, 2008, pag. 20).
Alți autori definesc performanța ca fiind un rezultat deosebit obținut în domeniul managementului, economic, comercial, etc. ce imprimă caracteristici de competitivitate, eficiență și eficacitate a organizației și a componentelor sale procesuale și structurale
(Verboncu, Zalman, Management și Performanțe , pag. 64).
Într-o organizație, obiectivele de performanță pot fi apreciate prin intermediul a două criterii fundamentale: eficacitatea și eficiența (Bibu, Predișcan, Sala, Managementul organizațiilor, 2008, pag. 20).
Eficacitatea este definită ca ”să se facă ceea ce trebuie să se facă” , (do the right things).
Ea presupune măsurarea rezultatului sarcinii sau a realizării obiectivului, țelului primar al organizației. Se întâlnesc două situații: prima, când s-a realizat ceea ce trebuia să se realizeze, a doua, când nu s-a realizat întocmai ceea ce trebuia realizat.
Eficiența este definită ca ”să se facă mai bine, cu cât mai puține resurse”. Ea compară rezultatele obținute cu resursele consumate. Și pentru acest criteriu pot fi identificate două situa ții: eficient și ineficient.
Organizațiile cu caracter productiv, economic acordă mai multă atenție eficienței decât
eficacității. Explicația constă în faptul că ineficiența poate afecta performanțele organizației,
ajungându-se la faliment.
Dar competitivitatea organizației și succesele sale în timp depind mai mult de eficacitate

Facultatea de Științe Economice – Universitatea Tibiscus Timișoara 7
decât de eficiență. Eficacitatea este
influențată în mod direct de mediul
organizației, iar eficiența este folosită când
evaluăm performanțele organizației.
Relația dintre eficacitate și eficiență este
prezentată în figura 2.1.:
Ineficient
Eficient
1 Eficace dar ineficient
2 Eficace și eficient
Eficace
O parte a resurselor sunt
(Zona performanței)
risipite3 Ineficace și ineficient
4 Ineficace și eficient
Ineficace
Resursele sunt risipite, dar nu
Nu se risipește nici o resursă, dar
sunt îndeplinite obiectivele
nu sunt îndeplinite obiectivele.
Sursă : Bibu, Predișcan, Sala, Managementul organizațiilor, 2008, pag. 21Figura 2.1. Matricea performanței
Ținând cont de experiența firmelor performante ale lumii, autorii apreciază că această matrice trebuie completată cu a treia dimensiune, și anume satisfacția angajaților la locul de muncă (Bibu, Predișcan, Sala, Managementul organizațiilor, 2008, pag. 21)
Se poate spune că motivația poate duce la satisfacție, într-o muncă bine făcută și organizată, dar și satisfacția poate implica motivarea pentru creșterea performanței individuale. Profesorii universitari Novac E. și Abrudan D. au arătat că performanțele individuale pot fi exprimate sub trei forme de bază: productivitatea (explicată ca raport între output-ul și input-ul unei activități), inovarea (constă în noi metode de a executa o activitate, noi produse sau servicii) și loialitatea (este elementul ce dă stabilitate angajaților unei organizații). Managementul organiza ției trebuiesă acorde importanță egală acestora, dacă obiectivul principal este progresul.
Prin urmare, performanțele unei organizații reprezintă suma
performanțelor individuale ale angajaților săi. Nivelul de
performanță al unui angajat este apreciat în funcție de: motivația
acestuia, capacitatea sa profesională, precum și de imaginea pe
care o are despre rolul său propriu în organizație.
Cu toate că motivația contribuie clar la obținerea performanței, intervin totu și diferiți factori. Există posibilitatea ca performanța unei persoane să fie scăzută chiar dacă aceasta este foarte motivată (dă dovadă de aptitudini scăzute, are abilități nedezvoltate, neînțelegerea sarcinii etc.). Este de asemenea posibil să se obțină performanță la un nivelul motivațional nu foarte ridicat (de exemplu: individul a înțeles foarte bine sarcina și își direcționează foarte bine efortul). Astfel, o acțiune și/sau un obiectiv pot fi duse la îndeplinire prin mai multe modalități, motivația fiind o variabilă importantă dar nu singura.
Câteva soluții de motivare non-finaciară a angajaților

Motiva ia i motivarea resurselor umane pentru performan ă ț ș ț
8
Perspectiva motivării angajaților este una reală și de importanță crescută pentru
departamentele de resurse umane, deși, mai spune acesta, în general angajații vor fi multumiți
cu simpla păstrare a locului de muncă.
Totuși, consideră managerul de resurse umane de la BDO România, se poate recurge la o serie
de măsuri menite să crească gradul de satisfacție al anagajaților, cu costuri minime, precum:
Crearea unui sentiment de echitate internă în sensul în care nimeni nu trebuie favorizat, iar
puținul care este trebuie împărțit conform cu meritele fiecăruia.
Comunicare transparentă a măsurilor nepopulare: angajații vor simți că astfel compania face
tot ce este posibil să îmbunătățească condițiile de muncă și cel puțin nu vor trăi în nesiguranță,
neștiid ce îi așteaptă.
Comunicarea internă a succeselor companiei: prea adesea se comunică doar în situații de criză
și prea puțin se comunică veștile bune.
Consultarea angajaților pentru măsurile cele mai importante, pe principiul „mai multe creiere
sunt mai bune decât unul singur”.
Mici teambuildinguri, nepretențioase, sub forma încurajării meselor în comun, cu diverse
ocazii mai mult sau mai puțin oficiale, cum ar fi zilele de naștere. O pizza și o băutură
răcoritoare aduc întotdeauna oamenii împreună.
Evaluarea corectă a performanței angajaților și recunoașterea muncii și valorii acesteia, prin
diplome onorifice sau printr-un email de mulțumire, chiar dacă nu sunt însoțite de
recompensări bănești suplimentare. În context, oamenii pot înțelege că nu sunt bani dar mesaje
de genul „Mulțumim pentru contributia ta, pe care o apreciem și de care vom ține cont în
viitor, după depășirea momentelor critice” chiar contează și motivează angajații valoroși.
Realizarea unor sesiuni de training interne, în sistem coaching ori mentoring, exclusiv cu
resurse interne, de la cei mai experimentați la cei mai puțin experimentați. Poate că nu sunt
bani pentru traininguri externe dar competențele deținute de seniori pot fi împărtășite astfel
juniorilor, ceea ce va contribui la dezvoltarea lor profesională, efort pentru care vor fi
recunoscători.
Diminuarea stresului la locul de muncă prin evitarea conflictelor inutile și printr-o atitudine
deschisă a managementului. La stresul și oboseală aduse de criză nu trebuie adaugați și factori
suplimentari de stres care cel mai adesea pot fi evitați exclusiv prin bun simț.
Pe scurt, „climatul intern, relația cu superiorul direct, etica și echitatea internă, recunoașterea
meritelor și contribuției individuale, comunicarea tranparentă, planificarea eficientă a
resurselor, evitarea conflictelor, politica bunului simț, trainingurile interne simplul
<<mulțumesc>> reprezintă cele mai importante soluții de motivare non-financiară în timp de
criză”.
Strategii manageriale uzuale:

Aproape de la începutul existenței societății umane, superiorii (fie ei părinți, preoți, regi sau
manageri) au folosit diferite metode de influențare a motivării interne a subordonaților.
Următoarele metode au fost folosite în acest sens de-a lungul timpului, deoarece se consideră
că sunt cele mai eficace:
Teama. Superiorii presupun că teama determină o schimbare a performanțelor. Dacă oamenii
simt suficientă teamă, își vor modifica modul de a acționa. Superiorii care folosesc această
abordare tind să se angajeze în anumite acțiuni capabile să inducă sentimentul de

Facultatea de Științe Economice – Universitatea Tibiscus Timișoara 9
teamă, cum ar fi periclitarea integrității
corporale, pierderea statutului, modificarea
percepției celorlalți sau eventuale consecințe
externe. Dacă oamenii se tem suficient sau
au o stare de discomfort, se estimează că vor
acționa în acord cu prevederile superiorilor
pentru a elimina senzația de teamă.
Pedeapsa. Strâns legată de utilizarea
temerilor este utilizare pedepsei. Oamenii se
tem de multe lucruri care nu reprezintă de
fapt pedepse (de exemplu: de fantome, de
necunoscut, de
înălțimi). Dar cei mai mulți oameni se tem să
nu fie pedepsiți sau chiar să nu fie amenințați
cu pedeapsa. Oamenilor le pot fi aplicate
pedepse fizice (de exemplu: pălmuire sau
lovire) sau pedepse psihologice (de exemplu:
respingerea din partea unei persoane sau a
unui grup sau ratarea unei promovări sau a
unei creșteri salariale). Superiorii care
utilizează această strategie aplică pedepse
până în momentul în care persoana
respectivă își schimbă comportamentul sau
amenință cu pedeapsa în situația în care
individul nu se supune.
Recompensa. Acordarea sau promiterea unor
recompense reprezintă una dintre cele mai
folosite practici în încercarea de a-i motiva
pe oameni să își îmbunătățească
performanțele. Se bazează, în parte, pe unul
dintre cele mai vechi principii enunțate în
domeniul psihologiei: principiul plăcere-
durere. Pe scurt, conform acestui principiu,
oamenii au tendința de a dori să
experimenteze plăcerea și de a evita durerea.
Ceea ce înțelege un grup de oameni prin
plăcere și, respectiv, durere, este definit de
obicei de cultură. Aproape toți oamenii tind
să evite acele lucruri pe care le consideră
dureroase și să încerce să obțină
recompensele sau plăcerea. Creșterea
efortului în muncă în vederea obținerii unei
note bune, a obținerii unui rezultat cât mai
bun la un examen de admitere sau în vederea obținerii unei promovări sau a unei creșteri
salariale reprezintă exemplificări ale acestui
principiu.
Vina. O altă strategie cu vechime folosită
pentru inducerea motivării este crearea
sentimentului de vină. Dacă oamenilor li se
explică faptul că performanțele lor sunt mai
joase decât au promis sau în comparație cu
ceea ce se face pentru ei sau se așteaptă de la
ei, dezechilibrul se reflectă în sentimente de
vinovăție. Creșterea nivelului de performanțe
reprezintă o modalitate de a reduce
sentimentul de vinovăție.
Sentimentul datoriei sau reciprocității este
prezent în inducerea unor sentimente de
vinovăție. Managerul poate folosi astfel
argumente de genul: Uite ce a făcut compania
pentru tine sau Datorezi mai mult efort
companiei, în raport cu plata care îți este
acordată.
Ca și în cazul celorlalte strategii tradiționale,
inducerea vinovăției nu rezultă neapărat în
creșterea performanțelor, deoarece respingerea
pretențiilor emise de cei care încearcă să
inducă sentimentul de vinovăție poate
determina reducerea dezechilibrului intern la
fel de ușor ca și creșterea nivelului de
performanțe. Replica muncitorului poate fi
aceea că plata nu este echitabilă, prin urmare
nu are de ce să se simtă vinovat.
Criza. Această strategie se bazează pe premisa
că dacă o criză necesită nivele mai ridicate de
performanță, oamenii vor reacționa în situația
de criză depunând mai mult efort. De
exemplu, un manager poate cere subalternilor
săi ajutorul pentru îndeplinirea unei comenzi
suplimentare pentru a cărei realizare este
nevoie de mai mult efort. Se pleacă de la
premisa că în subalterni se creează un
dezechilibru datorat crizei, motiv pentru care
aceștia ar fi motivați să depună mai mult efort.
Muncitorii pot respinge de asemenea premisa
unei crize necesare, motivând că cei din
conducere se folosesc de apariția crizei pentru
a-i determina să muncească mai mult pentru

aceiași bani, sau că această criză a apărut
datorită proastei planificări efectuate de conducere și pot cere să fie plătiți în acord cu
efortul pe care îl vor depune.

Motiva ia i motivarea resurselor umane pentru performan ă ț ș ț
10
Tehnici motivaționale specifice: a) Tehnica “ascultă și raspunde”
Această tehnică implică, pe de o parte, o ascultare activă de către manager a mesajelor
transmise de către interlocutor, continuată de un feed-back clar și precis, astfel încât să se
producă o comunicare eficace, subordonată realizării sarcinilor stabilite și obiectivelor
previzionate. Pe parcursul utilizării sale managerii trebuie să respecte, așa cum precizează
specialițtii francezi J. Vialat și Y. Pellier următoarele reguli:
să asculte interlocutorul pană cand acesta termină de transmis ceea ce are de comunicat;
să nu manifeste atitudini negative față de interlocutor înainte sau pe parcursul procesului de
comunicare;
să aibă o atitudine pozitivă de receptare a informațiilor ce-i sunt transmise;
să se abțină să efectueze judecăți de valoare prematur, până nu percepe întreg mesajul și
eventual solicită informații suplimentare;
să nu-și formuleze răspunsul înainte de terminarea transmiterii mesajului de către emițător;
când emițătorul de informații și-a epuizat comunicarea, să solicite explicații asupra aspectelor
neclare sau incomplete;
în final să formuleze și să transmită interlocutorului un raspuns pentru că acesta este așteptat.
Respectarea acestor reguli este de natură sa asigure o comunicare bună, să sporească
încrederea și stima subordonaților față de manageri.
b) Tehnica feedback-ului motivațional verbal sau a recunoașterii “meritelor”
Conținutul acestei tehnici constă în a reacționa de o manieră explicită prin aprecieri prompte
-pozitive sau negative – față de un subordonat după ce acesta a realizat o sarcină, un obiectiv
sau a încheiat o perioada de activitate. Prin această procedura salariatul respectiv cunoaște care
au fost așteptările managerului față de munca și performanțele sale și cum sunt acestea
apreciate, astfel încât pe viitor să fie în măsură să-și îmbunătățească activitatea și să-și
amplifice rezultatele.
Managerul poate realiza doua tipuri de feedback:
pozitiv – de gratulare, de mulțumire, atunci când rezultatele sunt apreciate ca bune;
negativ – de critică, de pedepsire, atunci când consideră că necorespunzătoare munca,
comportamentul și/sau rezultatele obținute.
În ceea ce priveste feedback-ul pozitiv se recomandă ca evaluarea, mulțumirea, felicitarea să

fie specifice, referindu-se la ceea ce subordonatul a efectuat. Principalele dificultăți ce trebuie
depasite sunt:
frica de a exagera;
prejudecata frecventă că te autodevalorizezi atunci când lauzi pe alții, temerea că subordonatul
nu ia în serios aprecierea pozitivă.
Realizarea feedback-ului negativ este și mai dificilă deoarece majoritatea persoanelor
reacționează la critică și ca să nu ne mai referim la pedepse întemeiate, ca la un atac personal,
cel criticat intră într-o postură defensivă, de apărare care îl împiedică să perceapă mesajul și să
tragă învățămintele care se impun. Pentru depășirea acestor dificultăți se recomandă:

Facultatea de Științe Economice – Universitatea Tibiscus Timișoara 11
managerul să aibă întotdeauna ca obiectiv,
când exprimă feedback-ul, realizarea
învățămintelor care se impun de către
subordonații în cauză;
maniera de exprimare a subiectului să fie
“calmă” fără a cuprinde comparații cu alte
persoane, a folosi mimica deranjantă și
amenintările, punctând aspectele concrete I
specifice;
conținutul feedback-ului să cuprindă
elementele care au fost greșite și prezentarea
de informații utile pentru viitor în vederea
eliminarii erorilor și nerealizării și a
preântâmpinării lor.
Deși se bazează numai pe motivații spiritual-
morale, folosită adecvat și cu frecvența
impusa de derulare a activităților, tehnica
feedback-ului motivațional verbal se
deosebește deosebit de eficace.
Lansată la începutul deceniului al VI-lea, ca
urmare a studiilor efectuate de doi specialiști,
Robert Guest și Charles Walkuer, care au
demonstrat efectele negative economice și
psihosociologice ale superspecializării,
această metodă a înregistrat o utilizare relativ
frecventă în companiile de dimensiuni mari și
medii, bazată pe o extensivă a muncii, în
deosebi în sectoarele de producție.
c) Extinderea sau largirea postului
Prin extinderea postului se realizează
creșterea varietății sarcinilor circumscrise
unui post prin efectuarea de combinări de
sarcini ce aparțin unor posturi care realizează
procese de muncă înrudite și/sau
complementare în cadrul aceluiași
compartiment sau domeniu de activitate.
Lărgirea posturilor se refera numai la
posturile de executie cu o complexitate și dificultate apropiate.
Lărgirea posturilor opereză pe orizontala
sistemului organizatoric, implicand posturi
situate pe același nivel ierarhic.
Scopul utilizării acestei metode este
eliminarea efectelor “monotoniei” muncii, prin
oferirea unei game mai diverse de sarcini de
realizat salariatului. Ca urmare, potențialul
acesteia este solicitat într-o măsură mai mare,
interesul pentru sarcinile de realizat crește,
constatându-se un plus de implicare, eforturi și
performanțe.
d) Îmbogățirea postului
Această metodă are drept autor pe cunoscutul
specialist american Friderick Herzberg,
concepând-o cu obiectivul expres exprimat de
a crește motivarea salariaților pentru eforturi și
performanțe speciale.
Îmbogățirea postului constă în incorporarea în
conținutul unui post de executat a unei game
mai variate și mai importante de sarcini,
competențe și responsabilități de execuție și
conducere amplificând autonomia și rolul
postului respectiv.
Tehnica îmbogățirii postului are la bază
redistribuirea de elemente organizatorice
procesuale pe verticala sistemului managerial,
antrenând schimbări apreciabile în cadrul
organizării firmei. Spre deosebire de lărgirea
postului prezenta tehnică motivațională
combină sarcini, competențe și responsabilități
de natură managerială cu cele de execuție. Ca
urmare, titularul postului execută și faze ale
proceselor manageriale din domeniul său de
activitate.
O altă deosebire majoră față de lărgirea
postului constă în faptul că autonomia și
responsabilitățile aferente postului “îmbogățit”
se amplifică substanțial. De aici decurge și
atenția mult mai mare ce trebuie acordată
analizei și corelării aspectelor implicate.

Motiva ia i motivarea resurselor umane pentru performan ă ț ș ț
12
Principalii factori pe care se bazeaza decizia de îmbogățire a postului sunt:
nivelul de pregătire și experiența salariaților implicați;
disponibilitatea executanților pentru participare la aceste procese și nevoia lor de autonomie
organizațională;
tehnologia implicată în procesele de muncă implicate;
concepția managerilor, a personalului de conducere și măsura în care acceptă o asemenea
abordare participativă.
Tehnica îmbogățirii postului constituie una din modalitățile cele mai frecvent utilizate în
firmele moderne, cu mari posibilități de folosire în România.
Gama metodelor și tehnicilor manageriale cu efecte motivaționale majore este mult mai
cuprinzatoare. Dintre aceste mentionam: sedința; brainstormingul; delegarea.
Noile abordări și tendințe care se manifestă în managementul modern – reengineeringul,
organizarea holonică, ambidextră și virtuală – au ca ingredient de baza remodelarea motivării,
incluzand în conținutul lor, în diverse maniere și combinații, cea mai mare parte din elementele
pe care le-am prezentat în acest subcapitol. (traducere Victor H. Vroom, Work and Motivation)
2.2. Teorii și factori motivaționali
Teoriile motivaționale
Angajații unei companii trebuie să fie împinși de către manageri pentru a fi determinați să
pornească propriul “motor” intern, astfel încât satisfacția și performanțele lor să crească
permanent.(Ciobanu G., Crețu R., Shanks R., Motivarea angajaților în companiile românești
– între mit și realitate , pag. 22)
Există câteva modele teoretice referitoare la motivarea angajaților care au o aplicabilitate mai
largă. Trebuie menționat faptul că aceste modele (teorii) au un element comun și anume
distincția între factorii care influențează motivația din interior ( factorii intrinseci) și factorii
care influențează motivația din exterior ( factorii extrinseci) .
Printre teoriile care încearcă să găsească cadrul explicativ al motivației, celebre sunt două:
teoria bifactorială a lui Frederick Herzberg și teoria ierarhiei nevoilor a lui Abraham Maslow.
Chiar dacă nu sunt cunoscute sub aceste denumiri, elementele lor teoretice sunt larg utilizate,
în principal, în procesul de motivare a angajaților practicat în managementul resurselor umane.
Dar nu numai; studiul comportamentului consumatorului se bazează pe ierarhia nevoilor lui
Maslow, de exemplu:
Teoria ierarhiei nevoilor – Abraham Maslow

Cel care a dezvoltat una dintre cele mai simple teorii din domeniul motivației a fost Abraham
Maslow, care a pornit de la ideea că oamenii au în permanență un set de nevoi care vor să fie
satisfăcute. Aceste nevoi sunt clasate pe 5 niveluri, în funcție de importanța lor: nevoile
fiziologice, de securitate (siguranță), de apartenență, de stimă și recunoaștere, de autorealizare.
Până când o persoană nu își satisface într-o măsură suficientă nevoile de bază, acea persoană
nu se va strădui să își satisfacă nevoile superioră.Teoria lui Herzberg este strâns legată de cea a
lui Maslow. Această a fost elaborate în urmă cercetărilor făcute pe un eșantion de 1685 de
angajați din diverse categorii profesionale. Pe bază răspunsurilor primate de la cei chestionați,
Herzberg a clasificat factorii care influențează satisfacția în două categorii : a) factori
motivatori (intrinseci) ; b ) factori de igienă ( extrinseci) .

Facultatea de Științe Economice – Universitatea Tibiscus Timișoara 13
Factorii motivatori sunt cei care influențează
performanța angajaților. Aceștia sunt:
realizarea profesională, recunoașterea pentru
realizare, munca în sine, avansarea în cadrul
ierarhiei companiei și dezvoltarea personală.
Acești factori corespund nivelurilor
superioare ierarhiei lui Maslow. Lauda,
încurajarea se soldează cu efecte benefice
asupra activității sau relațiilor interumane
cum ar fi angajarea în anumite activități sau
preferarea unor persoane.
Factorii de igienă sunt esențiali pentru
împiedicarea apariției stărilor de insatisfacție.
Aceștia sunt : politicile și procedurile
companiei, supervizarea, relațiile cu
superiorii, mediul de lucru, remunerarea,
relațiile cu colegii, viața personală, relațiile cu
subordonații, statutul, securitatea muncii.
Acești factori corespund nivelurilor inferioare
ale piramidei lui Maslow.
Aceste două teorii pot fi considerate ca model
pentru majoritatea companiilor care doresc să
își motiveze angajații, deoarece sunt
aplicabile la nivel universal. (Brandușoiu C.,
Radu E., State O., Țigu G., Țuglea C.,
Managementul resurselor umane , pag. 38 )
Teoria echității
Relația dintre input (aportul angajaților) și
output (rezultatele acestora) constituie baza
teoriei echității. Aportul include factori
precum educația, efortul și experiența , ce sunt
considerați relevanți pentru obținerea oricărei
forme de recompensă. Rezultatele includ orice
fel de recompensă, cum ar fi plata, promovare
și recunoașterea meritelor, primită pentru
aportul angajaților. Într-un context
profesional, oamenii fac schimb de lucruri de
valoare: recompensele, salariul, beneficiile,
etc. sunt obținute în schimbul muncii prestate
de un angajat. Când părțile implicate în relația
de schimb sunt mulțumite de schimbul
efectuat, există o dreptate distributivă. Cu alte
cuvinte, rezultatele (recompensele), inclusiv
compensațiile monetare și nemonetare, sunt
egale cu aportul/pe măsura aportului (performanța, efortul, abilitățile, experiența,
responsabilitatea și condițiile de lucru). Dacă
aportul și rezultatele nu sunt egale, există o
inechitate. În situația în care există dreptate
distributivă, angajații sunt mulțumiți de
posturile lor; în cazul unei inechități, angajații
sunt nemulțumiți, își caută alt loc de muncă,
își diminuează eforturile și în cele din urmă
părăsesc organizația.
Percepția asupra echității sau inechității
influențează deciziile pe care oamenii le iau în
privința organizațiilor – decizii privind
acceptarea sau refuzarea ofertelor de serviciu,
rămânerea în cadrul unei organizații sau
părăsirea acesteia și depunerea unui efort mai
mare sau mai mic în munca efectuată. Aceste
percepții se bazează pe compararea
câștigului/salariului angajaților în raport cu
trei standarde. Primul este rata salariului de pe
piața externă a muncii pentru același post –
numită echitate externă. Al doilea este rata
salariului celorlalți angajați din cadrul
aceleiași organizații, din perspectiva diferitelor
niveluri de competență, efort și
responsabilitate cerute, de exemplu o asistentă
medicală își compară salariul cu cel al unui
polițist ce lucrează pentru aceeași organizație.
Aceasta se numește echitate internă. Al treilea
standard este rata salariului celorlalți angajați
din cadrul organizației din perspectiva
funcției, meritelor, productivității, etc. – care
este un alt tip de echitate internă.
“Probabil că în activitățile în care este
implicată forta de muncă de înalta calificare
și specializare trebuie acordată o atenție
specială motivării”, subliniază Anda Racsa,
Manager
General la ABC Training Consulting.
(Brandușoiu C., Radu E., State O., Țigu G.,
Țuglea C.,
Managementul resurselor umane , pag. 59)
Factorii motivaționali
Factorii motivaționali sunt cei care ar putea
spori valoarea subiectivă muncii și care
desigur ar duce la atingerea obiectivelor
organizației, dacă sunt bine direcționați.

Reușita individuală este cea care motivează cu
atât mai mult dacă activitatea contribuie la crearea de utilitate pentru satisfacerea nevoile
umane și sociale și dacă este dominată de

Motiva ia i motivarea resurselor umane pentru performan ă ț ș ț
14
criterii și valori acceptate că fiind legitime.
Comunicarea la locul de munca, bazată pe respectul față de ceilalți și pe evitarea conflictelor
este eficientă pentru organizație. Atitudinea managerului reprezintă un exemplu pentru
angajați.
Achiziția de inteligență și talent , care dacă sunt bine orientate pot deveni deosebit de eficiente.
Favorizând acumulările intelectuale la salariații sau, întreprinderea dezvoltă angajaților
interesul pentru muncă.
Resursele umane pot asigură excelentă, dar și dezastrul organizației. Eficiența lor depinde de
priceperea managerilor, dar și de sistemul motivator practicat. (Mathis L. R., Nica C. P., Rusu
C., Managementul resurselor umane , pag. 38)
Există și factori motivaționali care pot fi grupați astfel :
Factori interni (individuali): percepția sacinilor, atitudini, nevoi interne, sistemul de valori.
Factori externi (organizaționali): sistemul de salarizare și stimulente, grupul de muncă,
perceperea sarcinilor.
Cele două categorii de factori energizanți interacționează, determinând nivelul
comportamentului motivat și capacitatea de adaptare fizică și psihică a individului. Managerul
poate să influențeze angajaților satisfacția și implicit performanțele în muncă. (Prodan A.,
Rotaru A., Managementul resurselor umane , pag. 116)
Politicile motivaționale
În cadrul organizațiilor, motivația a fost mereu legată de modalitatea prin care oamenii sunt
determinați să muncească mai mult și mai bine.
Motivația, ca aspect psihologic este strâns legată de ideea de recompensă, dar și de cea de
pedeapsă. Orice politică vizează atingerea unui anumit obiectiv. În cazul politicilor
motivaționale există o serie de obiective ce pot fi alese : bunăstarea materială a angajaților,
autonomia de acțiune, dezvoltarea personală și profesională, aprecierea muncii depuse.
O parte din politicile motivaționale pot fi considerate rețetă universală și se pot aplica la
nivelul organizațiilor care doresc să-și motiveze angajații. Acestea sunt: extinderea beneficiilor
oferite, ameliorarea climatului organizațional, creșterea oportunităților cu dezvoltarea
personală și a carierei (spre exemplu oportunități pentru promovare). (Bogathy Z.,
Manual de tehnici și metode în psihologia muncii și organizațională , pag. 318-319)
Cum se pot motiva angajații ?
Directorii de resurse umane împrumută instrumente ale colegilor de la marketing, astfel că
studierea satisfacției consumatorului a fost înlocuită cu studierea satisfacției angajatului.

Angajatorii au acum la dispoziție instrumente care le permit să afle în ce trebuie să investească
mai întâi pentru a-și păstra angajații. Nu există rețete universale pentru definirea unei politici
de motivare a angajaților într-o companie. Există diferențe în funcție de industrii, dar sunt
diferențe și între firme, în cadrul aceleiași industrii. Acestea se definesc în funcție de specificul
unei companii, istoria acesteia sau tipul de management.
Pe unii angajați ai organizației îi pot motiva recunoașterea meritelor de către manageri în
public sau în față colegilor. Este un factor care motivează o mare parte dintre angajați.
Primele individuale acordate pentru rezultatele obținute este un act factor motivant. Din
păcate, în țara noastră nu este foarte des folosit, deoarece, studiile arată că managerii cred că
acest lucru ar cauza conflicte între angajați.
Angajatul este răsplătit pentru munca sa în moduri diferite și pentru meritele sale, dar
modalitatea principală rămâne salariul. Salariul reprezintă una din condițiile de bază pentru
satisfacerea nevoilor fiziologice și de securitate, însă cu siguranță se poate vorbi de motivare

Facultatea de Științe Economice – Universitatea Tibiscus Timișoara 15
și în absența salariului.
Conducerea organizației are nevoie de
informații obiective pentru a stabili un sistem
de salarizare după merit. În general,
informațiile din acțiunile de apreciere
profesională trebuie să stea la baza deciziilor
de personal : promovări, recompense sau
penalizări. (Iosif Ghe.,
Managementul resurselor umane – Psihologia
personalului, pag. 20)
Chiar și angajații care nu sunt foarte
performanți pot fi motivați să ajute compania
să-și atingă obiectivele.
Pentru a remedia lipsa de performanță a unor
angajați, trebuie acționat asupra punctelor
"fierbinți" din sistemul motivațional al
angajaților. Fiecare persoană este, într-o
anumită măsură, unică și are puncte sensibile
care, dacă sunt activate, fac că acea persoană
să dea 200% randament în orice situație. Pe
unii pot să-i motiveze banii, pe alții laudele și
feedback-ul pozitiv, pe alții existența unei
comunicări continue sau dimpotrivă, existența
unei libertăți de acțiune mai mari.
Pentru că organizația să înregistreze
performanțe ridicate, este necesară o profundă
motivare a angajaților prin apartenența
acestora la echipe de lucru consistente și
satisfăcătoare pentru fiecare dintre ei.
(Pânișoară G., Pânișoară I., Managementul
resurselor umane – Ghid practic, pag. 18)
Un alt factor important în companiile actuale
este reprezentat de benefiiciile de care se
bucură angajații. Majoritatea companiilor
asigură angajaților o formă de asigurare de
sănătate, o pensie și alte beneficii. Acest
pachet de beneficii e luat în considerare de
către potențialii angajați atunci când
evaluează o ofertă de post, dar nu reprezintă
un factor motivant, ci doar un factor de
satisfacție. (Pell R., Managementul resurselorumane, pag. 267)
Relația motivare – performanță
Pentru că nu întotdeauna cei motivați obțin
rezultate remarcabile, apare necesitatea
distincției între motivație și performanță.
Performanța poate fi definită că măsură în care
un membru al unei organizații contribuie la
realizarea obiectivelor organizației. (Deaconu
A., Podgoreanu S., Rașcă L.,
Factorul uman și performanțele organizației ,
pag. 292-293)
Eforturile managerilor vor trebui îndreptate
spre motivarea eficientă a angajaților în scopul
creșterii productivității și satisfacției acestora.
Iar pentru acest lucru, sunt necesare două
elemente foarte importante: încrederea și
pasiunea. Încrederea că se poate realiza tot
ceea ce ne imaginăm și pasiunea că tot ceea ce
ne imaginăm să devină realitate. (Ciobanu G.,
Crețu R., Shanks R., Motivarea angajaților în
companiile românești – între mit și realitate ,
pag. 239)
2.3. Corelația dintre performan ță
profesională și satisfacția în muncă
A motiva înseamnă a răsplăti participarea la progresul
organizației. Cunoașterea cauzelor nu ajută doar la
deșcifrarea valorii morale a comportamentului uman, la
creșterea posibilităților de explicare și predicție sau la
mărirea eficienței acțiunilor. Managerii care sunt cu
adevărat preocupați de motivație, se bazează pe
adevăratele obiective ce tind a fi atinse de către resursele
umane, acest proces putând fii exprimat prin următoarea
expresie:
STIMULI → COMPORTAMENT →
CONSECINȚE → COMPORTAMEN →
VIITOR
Figura 2.2. Burduș Eugen, Căprărescu
Gheorghița,Fundamentele
managementului

Motiva ia i motivarea resurselor umane pentru performan ă ț ș ț
16
organizației, Editura Economică, 2009
Motivația în esența ei poate duce la satisfacție, atunci când vorbim despre o muncă realizată și
organizată bine, iar satisfacția poate implică la rândul ei motivarea, pentru o creștere
permanentă a performanței individuale. O organizație poate rămâne competitivă numai în
situația în care există cu adevărat un management performant al utilizării tuturor resurselor,
inclusiv a celei umane, unde performanța individuală trebuie să fie suficient de ridicată pentru
ca organizația să atingă un nivel de excelentă.
Performanța individuală depinde de la o resursă umană la alta de dorința de a depune efortul
necesar în muncă, de capacitatea de execuție precum și de nivelul de instruire și perfecționare
al acestora. Ea poate fi exprimată sub trei forme de bază: productivitate, inovare și loialitate,
iar managementul organizației dacă are ca obiectiv principal progresul, trebuie să acordă o
importată egală acestor forme. Productivitatea este privită ca un raport între output-ul și input-
ul unei activități (orele necesare pentru a crea un produs pot constitui input, iar cantitatea de
bunuri pot constitui output), și se regăsește la trei niveluri: individual, organizațional și
național. Inovarea este o altă formă de exprimare a performanței, care constă în noi metode de
a executa o activitate, noi produse sau servicii, ea cere și impune un comportament creativ, dar
totodată conține și un element real de risc. Loialitatea determină dar și explică performantă, dă
stabilitatea personalului unei organizații și este utilizată cu sensul de încredere și totală dăruire
organizației.
Satisfacția în muncă constă într-o emoție plăcută, satisfăcătoare, pozitivă rezultată din
analizarea muncii depuse. Are mai multe dimensiuni: unele includ satisfacția muncii prin ea
însăși, altele includ remunerările lunare, aprecierea din partea superiorilor, relațiile cu
managerii și colegii, cultură organizațională, fiecare dimensiune participând în felul ei la
conturarea sentimentului de satisfacție, chiar dacă munca în sine, este percepută în mod diferit
de fiecare individ.
Motivația și performanța de locul de muncă sunt strâns legate între ele, deoarece fiecare lucrător trebuie să aibă un anumit grad de motivare doar pentru a merge la locul de muncă, în primul rând. Mulți oameni cred că majoritatea angajaților extrem de motivați sunt angajații care vor atinge cel mai înalt nivel de performan ță la locul de muncă. Prin urmare, multe firme mari angajază manageri capabili de a-și motiva angajații lor, sau să dezvolte metode care să le permită să în țeleagă factorii care îi motivează pe angajați. Într-o anumită măsură, cei mai mulți angajați sunt motivați de bani, deoarece oamenii lucrează, în general, în scopul de a câ știga bani pentru a acoperi cheltuielile de trai de zi cu zi. Mul ți oameni lucrează mult mai mult în cazul în care acestea sunt date ca și recompense financiare. Unele persoane sunt motivate de posibilitatea de a promova și de a ocupa locuri mult mai prestigioase în cadrul orgaiza ției, în timp ce alți angajați sunt motivați doar de teamă față de e șec. În alte cazuri, oamenii sunt motiva ți să muncească din greu, deoarece ei cred că un posibil e șec, le-ar putea provoca pierderea locurile de muncă. Toți acești factori sunt observați în mod regulat de către oameni care văd o corela ție între motivația și performanța la locul de muncă.
Oferirea unui mediu favorabil de muncă, angaja ților este un factor deosebit de important în crearea unui climat stimulator de performanță. Dacă în locul unde angajații își exercită activitatea este foarte frig sau totodată foarte cald, nu este curat, echipamentele tehnice lasă de dorit, programele folosite sunt foarte învechite,este suficient de dificil să cultivi dăruință și pasiune în rândul funcționarilor.
Într-un birou neprimitor, neîncalzit, care nu este dotat cu echipamentele tehnice necesare,

Facultatea de Științe Economice – Universitatea Tibiscus Timișoara 17
un angajat, indiferent de capacitatea lui personală, nu poate produce ce se așteaptă de la el, mai ales în condi țiile în care biroul managerului este 100% pus la punct, funcționând sistemul de încălzire sau aparatul cu aer condiționat.
Motivația angajatului este mai sporită atunci când
sănătatea, confortul și echipamentele tehnice sunt
asigurate cel puțin la un nivel minim necesar. Pe
lângă motivația intrinsecă oricărei activități
profesionale (evident, atunci când există), un angajat
trebuie să dețină un nivel minim confortabil al
motivației extrinseci pentru munca pe care o depune.
Tranzacția între ceea ce se oferă, și ceea ce se
primește, trebuie să fie corectă, iar efortul răsplătit
pe măsură. Acest lucru reprezintă mai degrabă o
așteptare, un fel de contract psihologic, și nu o
înțelegere parafată în scris, deoarece resursa umană
nu controlează relația cu organizația în care se află.
Atunci când un angajat se implică mai mult în munca depusă, el
depinde de capacitatea sistemului de evaluare a performanței de a
identifica acest efort suplimentar. Dacă sistemul nu izbute ște în a
surprinde contribuțiile suplimentare alea resursei umane, aceasta
nu va primi răsplata materială pentru munca sa.
Această eșuare a sistemului ar putea scădea
nivelul de încredere în cei care sunt responsabili,
în cadrul organizației. Contrar, când sistemul de
evaluare pare să reflecte adecvat performanța
angajaților, încrederea în cei responsabili de
sistemul de evaluare a performanței va crește. Mai
departe, dacă, deși evaluat cinstit, resursa umana
nu primește o recompensă meritată, exact pe
măsura evaluării sale, frustrarea interioară a
acesteia se va transforma imediat în demotivare și
va avea, drept consecință, reducere efortului
profesional depus, ca urmare a disonanței
cognitive resimțite.
2.4. Motivarea angajaților
“Motivarea angajaților nu reprezintă altceva
decât procesul prin care ne asigurăm că toți angajații lucrează și colaborează pentru
atingerea obiectivelor companiei. Acesta este
de fapt scopul motivării angajaților.
Motivarea este procesul de selecție, orientare
și menținere a comportamentului uman.”
(Deaconu A., Podgoreanu S., Rasca L.,
Factorul uman si performanțele organizației ,
pag. 286)
Un manager nu le poate cere angajaților săi să
fie motivați, dar poate să creeze în companie
un climat care să motiveze. Deși climatul
organizațional este dificil de măsurat,
observarea simptomelor lui (fluctuația de
personal, prezența la lucru, relațiile de muncă)
indică apariția unor probleme care sunt
deopotrivă semnele unei motivări reduse a
personalului.
Managerul trebuie să se asigure că fiecare
angajat în parte este motivat, pentru că, în
felul acesta, va ști că angajatul respectiv este și
productiv. Cu alte cuvinte se acceptă de la
început că angajații au motivații/nevoi diferite
care trebuie satisfacute. Faptul că cineva este
motivat de bani nu este mai puțin onorabil
decât acela că cineva este onorat de
posibilitatea de a se califica mai bine: ceea ce
contează este productivitatea lor.
În literatura de specialitate se prezintă, adesea, o legătură de
cauzalitate între motivație și performanță, între așteptări și
performanță. Pentru manageri este foarte important să cunoască
sensul acțiunilor și comportamentele angajaților, însă acestea nu
pot fi elucidate fără a cunoa ște motivele care le-au generat. În
opinia profesorilor universitari Abrudan Denisa și Novac Emilia,
cunoașterea motivelor nu ajută doar la mărirea eficienței
acțiunilor, la creșterea posibilității de explicare și predicție a
comportamentului uman, ci și la descifrarea valorii morale a
acestuia (Abrudan, Novac, Managementul resurselor umane , pag.
157).
În ceea ce privește întrebarea dacă există sau
nu o rețetă universală pentru motivația
angajaților, răspunsul este unul complex,
deoarece există anumite modalități prin care

Motiva ia i motivarea resurselor umane pentru performan ă ț ș ț
18
angajații pot fi motivați și funcționează la nivelul mai multor tipuri de companii, însă de cele
mai multe ori motivarea angajaților se realizează mai bine în funcție de tipul și cerințele
fiecărei companii în parte, dar și în funcție de așteptările pe care compania le are de la angajații
săi.
“Motivarea este o modificare psihologică și fiziologică care se produce în ființa umană ori de
câte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adoptă un comportament
care vizează refacerea echilibrului psihologic și fiziologic.” (Deaconu A., Podgoreanu S.,
Rasca L., Factorul uman si performanțele organizației , pag. 286)
În sens restrâns, motivarea reprezintă corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor
personalului cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și
responsabilităților atribuite în cadrul organizației.
În sens larg, motivarea reprezintă ansamblul de decizii și acțiuni prin care se determină
personalul organizației să contribuie direct sau indirect la realizarea de funcționalități și
performanțe de ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor acestora în abordarea și
realizarea obiectivelor organizației.
Motivarea omului pentru muncă este un concept important al managementului resurselor
umane, Motivația pentru muncă reprezintă influența pe care anumiți factori o exercită asupra
angajaților și care îi determină la acțiuni pozitive sau negative pentru îndeplinirea sarcinilor de
muncă. Spre deosebire de mijloacele materiale și financiare necesare activității productive,
oamenii reprezintă mai mult decât o sursă de costuri sau de consum. Sistemul lor de nevoi, de
valori, gradul de motivație și de satisfacție vor determină performanțele individuale și
organizaționale. Acesta este motivul pentru care managerii au misiunea de a pune de acord și a
corela performanțele economice ale organizației cu caoacitatea și posibilitățile angajaților.
Motivația reprezintă suma forțelor, energiilor interne și externe care intiaza și dirijează
comportamentul uman spre un anumit scop, care odată atins va determina preocuparea pentru
satisfacerea altei nevoi.
Pentru a funcționa și a fi viabile într-o lume competitivă, organizațiile trebuie să își motiveze
oamenii să facă următoarele lucruri:
să se alăture organizației și să rămână în ea,
să îndeplinească sarcinile pentru care au fost angajați,
să adopte un comportament creativ, spontan și inovativ.
“Motivația pentru muncă a unui individ înseamnă certitudinea că el va obține elemente care îi
vor satisface propriile nevoi. În motivație este implicat sistemul de valori. Cu cat mergem mai
sus, cu atât motivarea financiara ar trebui legată de realizarea obiectivelor de profitabilitate
și de performanță ale companiei” (Prodan A., Rotaru A., Managementul resurselor umane ,
pag. 114).
Într-o primă accepțiune, „motivația este considerată o stare interioară a individului care
mobilizează un organism, în vederea îndeplinirii unui anumit scop. Prin motivație se înțelege

totalitatea motivelor și însuși procesul motivării.” (Gellerman, S.W., Motivation and
Productivity, pag. 407)
În psihosociologie motivația reprezintă „starea organismului în care energia corporală este
mobilizată și dirijată într-o manieră selectivă spre un ansamblu de elemente numit scop”
(Newcombs,1970). Este în același timp și o sursă de activitate și o direcție de acțiune” (Nuttin,
1968). (în Druță, F., Motivația economică , pag. 26)
Din perspectiva psihologiei motivația este privită ca fiind „ansamblu de factori dinamici care
determină conduita unui individ ”, “este primul element cronologic al conduitei, este cea care
pune în mișcare organismul iar „conduita este ansamblu de acțiuni prin care un organism
caută să se adapteze la o situație determinată. ….este răspunsul la o motivație,

Facultatea de Științe Economice – Universitatea Tibiscus Timișoara 19
punând în joc competențele psihologice,
motorii și fiziologice. ” (Sillamy N.,
Dicționar de psihologie –Larousse , pag. 126)
În DEX motivația este definită ca fiind
totalitatea „motivelor și mobilurilor care
determină pe cineva să efectueze o acțiune
sau să tindă spre anumite scopuri.”
Din punct de vedere etimologic, motivația
provine din cuvântul latin „ movere” și
înseamnă deplasare. Prin urmare motivația
reprezintă „suma forțelor, energiilor interne
și externe care inițiază și dirijează
comportamentul spre un anumit scop care
odată atins va determina satisfacerea unei
alte nevoi.” (Sillamy N., Dicționar de
psihologie –Larousse, pag. 65)
Prin motivație se înțelege „o stare interioară
care îl determină pe individ să se comporte de
o manieră care să-i asigure atingerea unui
scop (Certo, 1997, în Panaite N.,Iftimescu A.,
Management. Concepte și aplicații , pag. 302)
Componentele motivației sunt: direcția (ce
anume încearcă să facă o persoană), efortul
(cît de intens încearcă), persistența (de cât
timp continuă să încerce).
Motivația în muncă reprezintă
„disponibilitatea unui individ de a depune un
efort intens și susținut pentru a realiza
obiectivele organizaționale, cu speranța că
efortul depus va conduce la realizarea unor
obiective individuale” (Panaite N., Iftimescu
A., Management. Concepte și aplicații, pag.
302)
Motivația pentru muncă reprezintă calea de
acțiune care conduce la atingerea scopului și
obținerea unei recompense prețuite care să
satisfacă nevoile. Motivația este inițiată de
recunoașterea necesităților nesatisfăcute.
Motivația, un factor determinant al
comportamentului angajaților, reprezintă
gradul în care un individ dorește și încearcă săexecute cât mai bine o anumită sarcină sau
muncă. Ea reprezintă acele procese
psihologice care provoacă începerea, direcția
și consecvența acțiunilor voluntare ce au un
anumit scop.
Managerii trebuie să fie preocupați de
motivație deoarece aceasta afectează
performanța. Performanța este ținta; motivația
poate fi unul din modurile de a o atinge. Dintr-
o perspectivă managerială, „performanță”
poate însemna menținerea sau îmbunătățirea
unui anumit nivel de productivitate. Din altă
perspectivă, performanța înseamnă factorul
uman – angajați cu un grad suficient de
satisfacție. La un nivel și mai înalt, factorul
performanță umană presupune dezvoltarea și
perfecționarea personală și a echipei. Angajații
își însușesc cunoștințe și abilități care permit
indivizilor și organizației să se adapteze și să
efectueze schimbări la nivelul sarcinilor și
programelor de lucru.
3. Metodologie și date
Prezentarea instituției
Înființarea Filarmonicii „Banatul” Timișoara
în anul 1947 a fost rezultatul unei intense
activități artistice a unor societăți și asociații
muzicale precum Societatea filarmonică
timișoreană (1871), Asociația Amicii muzicii
(1920) – în timp fiind cunoscută și sub
denumirile de Societatea filarmonică George
Enescu (1945), Societatea filarmonică
Banatul
(1946) și Societatea filarmonică Amicii
muzicii (1947) care, de-a lungul mai multor
decenii, au îmbogățit viața artistică a orașului
de pe Bega. Încă de la început programul
concertelor orchestrei releva un repertoriu
vast, de la muzica barocă până la cea
contemporană, un loc important ocupându-l și
creația muzicală românească, numeroase
lucrări fiind prezentate în primă audiție.

Renumele Filarmonicii “Banatul” din
Timișoara este dat în egală măsură de activitatea artistică a corului “Ion Românu”
cât și de activitatea orchestrei filarmonicii.

Motiva ia i motivarea resurselor umane pentru performan ă ț ș ț
20
Corul Filarmonicii “Banatul” a fost inființat în anul 1951 și a activat în regim de voluntariat
timp de patru ani. Formarea acestui cor a lărgit și a îmbogățit mult sfera repertorială a
instituției, el devenind o prezență necesară în viața de concert, fapt pentru care în anul 1955 s-a
decis salarizarea coristilor și stabilirea în mod oficial a ansamblului coral profesionist al
Filarmonicii “Banatul”. Pe parcursul acestei perioade, până în 1972, corul a fost pregătit de
catre Mircea Hoinic.
Din vastul repertoriu vocal-simfonic parcurs de acesta amintim Dansurile polovtiene de
A.Borodin, Simfonia a IX-a și Fantezia pentru pian, cor și orchestra de L.van Beethoven,
Mama lui Stefan cel Mare de Gh.Dima, Requiem de G.Verdi, oratoriul Anotimpurile de
J.Haydn și fragmente din oratoriul Cântarea pădurilor de S.Sostakovici , lucrare care a marcat
debutul oficial al corului pe data de 5/6 noiembrie 1955.
Pe lângă aceste lucrari vocal-simfonice s-a dorit și un program “a capella”. Acest lucru a
devenit realitate atunci când Ion Romanu a venit în Timișoara și, fiind numit director al
Filarmonicii (1957-1979), a preluat, împreuna cu Mircea Hoinic, și responsabilitatea pregătirii
corului. Primul program coral propriu-zis a avut loc pe data de 28 martie 1957 – un medalion
“Johannes Brahms”, program conceput și dirijat de Ion Romanu, iar primul concert coral
integral, realizat tot de Ion Romanu, a avut loc pe data de 20 iunie 1957
În 1961, corul Filarmonicii primește vizita primilor dirijori oaspeți – Ion Pavalache (maestrul
corului “Gavriil Musicescu” al Filarmonicii “Moldova” din Iași) – colaborare care va dura
mulți ani, și bucureșteanul Vasile Pantea. Dintre aceștia, Ion Pavalache și Ion Romanu au fost
cei care s-au ocupat de pregătirea tânărului dirijor Diodor Nicoară, care în 1969 va prelua
conducerea artistică a corului Filarmonicii Banatul.
Activitatea maestrului Diodor Nicoară în această ipostază se va desfășura până în anul 2006,
cu câteva mici întreruperi: în 1985 Diodor Nicoara este invitat, cu contract, să preia
conducerea corului Operei de Stat din Ankara, iar în perioada absenței sale conducerea corului
a preluat-o temporar Ovidiu Giulvezan; același lucru s-a intâmplat și în perioada 1990-1992,
când implicat în viața parlamentară, Diodor Nicoară a predat pentru scurt timp bagheta
dirijorului Damian Vulpe. Acesta a pregătit corul pentru concertul din 25 aprilie
1992, când s-a interpretat Creația de J. Haydn.
Cu toate acestea, Diodor Nicoară a avut o imensa contribuție la dezvoltarea repertorială și la
creșterea statutului corului Filarmonicii timișorene: participările corului la Festivalul național
“Cântarea României” au fost încununate cu succese deosebite, el a realizat prima înregistrare
românească pe disc a unei liturghii ( Casa de discuri “Electrecord” – Liturghia ortodoxă de
Gh. Cucu), iar alături de corul de cameră Sursum corda înființat în 1992 și care cuprindea o
parte din coriștii Filarmonicii, în 1994 și 1995, a fost distins cu medalia de bronz și respectiv
de argint la concursul coral de la Vatican. Alături de aceștia a înregistrat și un compact disc –
“La Steaua” – care cuprinde 15 piese corale ale unor compozitori români clasici și
contemporani.
În 1997, când Diodor Nicoară a început să se gândească la un succesor potrivit, care sa fie

purtatorul valoroaselor tradiții corale din acest colț de țară, onorate prin maeștrii săi Ion
Românu și Mircea Hoinic, resiteanul Iosif Todea s-a facut remarcat. De la debutul său (27
noiembrie 1997) și până în 2006, Iosif Todea a dirijat corul Filarmonicii alături și sub atenta
îndrumare a maestrului Diodor Nicoară. Din 2006 și până astăzi, bagheta dirijoralî a corului ii
aparține în exclusivitate maestrului Todea.
În cei peste 60 de ani de activitate, corul “Ion Românu” al Filarmonicii din Timișoara
asimilează un impresionant și vast repertoriu atât vocal-simfonic cât și a cappella, din

Facultatea de Științe Economice – Universitatea Tibiscus Timișoara 21
literatura universală și cea romanească, și în
special din cea bănățeană. O distincție aparte
în viața de concert a corului le-au avut
portretele compozitorilor români: Filaret
Barbu, Vasile
Spătărelu, Stelian Olariu, Tudor Jarda, Sabin
Drăgoi, Iosif Velceanu, Nicolae Ursu, Felicia
Donceanu s.a.
Valoarea orchestrei simfonice a filarmonicii
este cunoscută și apreciată, aceasta fiind
invitată în repetate rânduri să participe în
cadrul unor prestigioase festivaluri naționale
și internationale: Festivalul Internațional
„George Enescu” (București), Săptămâna
Internațională a Muzicii Noi (București),
Festivalul de Muzică Românească (Iași),
Festivalul BEMUS (Belgrad), Festivalul
SAM-90 (Salon Aquitain des musiques –
Bordeaux – Franț),
FestivalulPrimavera’91 (Spania),
Festivalul ROMA-EUROPA din Italia,
Festivalul
Internațional de la Montreux – Vevey din
Elveția, precum și Festivalul Internațional de
Muzică de la São Luis (Brazilia). De
asemenea, orchestra simfonică a întreprins
numeroase turnee de concerte și în Austria,
Belgia, Bulgaria, Croația, Germania, Grecia,
Luxembourg, Norvegia, Olanda, Polonia,
Portugalia, Taiwan și Ungaria.
Dirijori permanenți ai Filarmonicii „Banatul”
au fost: George Pavel, Mircea Popa,
Paul Popescu, Nicolae Boboc, Alexandru
Șumski, Remus Georgescu, Peter
Oschanitzky; în prezent dirijori permanenți
fiind Gheorghe Costin și Radu Popa. Printre
oaspeții de seamă ai Filarmonicii se numără
reputați muzicieni dintre care menționăm
dirijorii: Horia Andreescu,
Jean François Antonioli, Ion Baciu, Roberto
Benzi, Erich Bergel, Antonin Ciolan, Emanuel
Elenescu, George Georgescu, Emin Haciaturian, Cristian Mandeal, Theodor
Rogalski,
Constantin Silvestri, Carlo Zecchi; și soliștii –
Dmitri Bashkirov, Lola Bobescu, Monique de
la Bruchollerie, Li Min Chan, Aldo Ciccolini,
Valentin Gheorghiu, Yvri Gitlis, Dan Grigore,
Pompei Hărășteanu, Rudolf Kehrer, Radu
Lupu, Silvia Marcovici, Mihaela Martin,
Eugenia Moldoveanu, Daniel Podlovski, Jean
Bernard Pommier, Ștefan Ruha, Eugen Sârbu,
Ludovic Spiess, Vladimir Spivakov, Daniil
Șafran, Alexandru Tomescu, Ion Voicu.
Din anul 1969 Filarmonica „Banatul”
organizează Festivalul Internațional
„Timișoara Muzicală”, iar din anul 1981
Zilele muzicale „George Enescu”.
Din anul 1991 la Timișoara sub egida
Universității de Vest din Timișoara –
Facultatea de Muzică au avut loc 10 ediții ale
festivalului care în primii ani s-a numit Zilele
Muzicii de Orga , mai apoi datorită
participărilor internaționale s-a numit
Festivalul International Zilele
Muzicii de Orgă, iar din 2007 a primit numele
de TIMORGELFEST, cu subtitlul Zilele
Muzicii de Orga din Banat. Filarmonica
Banatul alături de Domul Romano-Catolic și
Biserica Adventistă de Ziua a Șaptea sunt
parteneri în realizarea festivalului.
Din anul 2006 se organizează “Festivalul de
Muzică Veche” care aduce în fața publicului,
pe lângă muzică veche, instrumente specifice
anumitor perioade, cum ar fi vioară brocă,
clavecin, teorbă și altele. În cadrul festivalului
au loc mai multe concerte, precum și
conferințe despre instrumente vechi, despre
cântul psaltic și bizantin și altele, astfel încât
publicul se poate familiariza cu muzica
anumitor perioade. Concertele sunt susținute
la
Biserica Evanghelică Lutherană (de la
Punctele Cardinale).
Discografia instituției cuprinde înregistrări pe

LP și CD la Casa de discuri Electrecord
precum și la Case de discuri în Anglia,
Austria, Elveția, Franța și Germania.
Alături de concertele desfășurate la sediu,
Filarmonica organizează și numeroase
concerte în aer liber, în spații
neconvenționale, la Peștera Românești , în fața
Catedralei Mitropolitane (2007), pe malul canalului Bega (2008, 2013), la Aeroportul
„Traian Vuia”
(2008), la Pădurea Verde (2009), pe un șantier,
la Societatea Drumuri Municipale (2009),
precum și la Mânăstirea Timișeni (2010).
În cadrul unei colaborări între Opera de Stat
din Viena și Filarmonica „Banatul”,

Motiva ia i motivarea resurselor umane pentru performan ă ț ș ț
22
soliști ai operei vieneze împreună cu orchestra simfonică a Filarmonicii au susținut la
Timișoara un concert extraordinar în 2009. (Tomi I., Filarmonica „Banatul“ Timișoara 60 ani
1947-2007- Monografie )
De foarte mulți ani Fialrmonica “Banatul” organizează evenimente dedicate “educației
muzicale complementare”, propunând un ciclu de recitaluri educative pentru elevi și tineri
Repertoriul acestor concerte include capodoperele genului din diferite perioade istorice și
stilistice, din creația românească dar și din tezaurul muzical universal, iar ipostazele dirijorale
și interpretative sunt dintre cele mai diverse, aducând în fața publicului spectator personalități
muzicale marcante, din viața artistică românească și internațională.
Din 2004 Ioan Coriolan Gârboni, pană atunci sef partidă fagot, ocupă fotoliul de director
general al Filarmonicii „Banatul“ din Timișoara, imprimând instituției un nou destin.
În mandatul său a obținut „proprietatea“ sediului, reușind să aducă modificări esențiale clădirii,
respectiv sălii de concerte, redimensionarea scenei, a spațiilor de repetiții, a bibliotecii
muzicale, a dotării cu aparatură performantă astfel încât toată activitatea administrativă să fie
computerizată, să tipărească aici afișele, programele de sală sau alte materiale de promovare a
concertelor, să informatizeze evidența artistică, să deschidă un site pe internet al Filarmonicii,
să inițieze concerte-eveniment în spații neconvenționale și să deschidă un amplu spațiu
expozițional prin reamenajarea subsolului clădirii.
În anul 2012 în cadrul proiectului Asociației Pro Philharmonia, “Circuit vocal-simfonic în 10
orașe”, Filarmonica “Banatul” a fost ambasadorul culturii în orașe precum Reșița, Jimbolia,
Sânnicolau Mare, Lugoj, Bocșa, Buziaș, Caransebeș, Hunedoara, Deva și Târgu-Jiu, unde
accesul la astfel de evenimente este limitat.
Concertul simfonic din 18 ianuarie 2013 a fost o premieră în România. A fost o seară muzicală
în care Filarmonica „Banatul” a prezentat felul în care Antonio Lucio Vivaldi și Astor
Piazzolla, la un interval de 240 de ani, au descris în muzică cele patru anotimpuri.
Au existat două orchestra (pe aceeași scenă), una pentru Vivaldi și alta pentru Piazzolla, care
vor interpreta câte un concert cu câte patru părți, corespunzătoare anotimpurilor. Sunt concerte
pentru vioară solo și orchestră. La Anotimpurile de Vivaldi a fost protagonist violonistul
Gabriel Popa, solist al filarmonicii timișorene, iar la cele de Piazzolla, violonista Cătălina
Costin, concertmaestru al orchestrei simfonice și cel mai tânăr concertmaestru din România.
Datorita faptului ca biletele pentru concertul de vineri, 18 ianuarie, s-au epuizat fiind nevoie
suplimentarea sălii cu scaune, același program a fost reluat și sâmbătă, 19 ianuarie, când a fost,
din nou, nevoie de suplimentarea sălii cu scaune.
În 08.09.2013, premieră internatională , Podul Prieteniei de la Porțile de Fier 1 a fost pentru o
oră un pod al muzicii. Filarmonica “Banatul” a susținut acolo un concert, pentru a marca
relațiile dintre România și Serbia. Locul stabilit pentru spectacol a fost inedit – linia de
demarcație dintre România și Serbia.
„Cred că poate intra, într-adevăr în Cartea Recordurilor, un spectacol pe un pod între două țări și cred că cel mai important lucru este că e un început și de aici putem să continuăm”, a precizat Maria Grapini, ministrul Turismului.

În anul 2016 Concertul din Penitenciarul Timișoara a fost o noua premieră pentru instituție.
Întorși din turneele din Austria (Sankt Margarethen) și din Franța artiștii lirici și instrumentiști
ai Filarmonicii “Banatul” se pregătesc pentru stagiunea următoare care va fi marcată de
concerte inedite, după cum promite directorul general al instituției.

Facultatea de Științe Economice – Universitatea Tibiscus Timișoara 23
Metodologia de cercetare
Lucrarea de față își propune să prezinte impactul pe care motiva ția îl are asupra implicării resurselor umane, ale unei organizații. Motivația este strâns legată de psihologia umană și destul de complexă de aceea ea ne permite identificarea și analizarea dezvoltării profesionale la baza căreia se află, a fiecărui angajat din cadrul instituției – FILARMONICA BANATUL.
Problema decizională: Determinarea nivelului de satisfacție profesională și identificarea celor mai eficiente metode de motivare a resurselor umane pentru sporirea implicării acestora.
Problema de cercetare: Analizarea și evaluarea eficienței metodelor actuale de motivare a resurselorumane și identificarea metodelor posibile de motivare a acestora pentru o mai bună performan ță.
Deși numărul celor chestionți este relativ mic, comparativ cu numărul total al angaja ților, rezultatele obținute în urma acestui studiu reprezintă un interesant și important punct de plecare în vederea aflării motiva ției în muncă a salariților.Universul cercetării: Dintre 171 angajați existenți, s-a ales un eșantion de 30 de persoane.
Metoda de cercetare utilizată în studiul privind impactul motiva ției asupra implicării angajaților este ancheta pe bază de chestionar, iar instrumentul de cercetare este chestionarul.
Folosirea anchetei pe bază de chestionar permite asigurarea anonimatului,posibilitatea de explicare a obiectivelor cercetării, accesibilitatea subiectului de a răspunde la chestionar atunci când programul îi permite și într-un ritm propriu, aplicarea lui pe o arie geografică largă și totodată un cost redus.Chestionarul cuprinde 10 întrebări, acestea fiind structurate pe 3 sec țiuni:Satisfacția la locul de muncă;
Metode de motivare utilizate;
Metode de motivare preferate. Chestionarul poate fi regăsit și în anexa 1, a fost distribuit unui număr de 30 subiec ți.
4. Rezultate
În urma completării chestionarelor de către angaja ții s-au obținut informații care reflectă opinia acestora cu privire la nivelul propriu de satisfac ție profesională care reprezintă un modcomplex de raportare a fiecărui individ la totalitatea situa ției sale de muncă; metodele preferate și existente de motivare, identificate.
Analiza datelor și interpretarea rezultatelor
În cadrul acestei cercetări au fost chestiona ți 30 de subiecți, dintre care 20 sunt de sex masculin, iar 10 sunt de sex feminin. Informa țiile referitoare la profilul angajaților sunt următoarele: media de vârstă a angajaților este de 30 ani; vechimea medie în muncă este de 9 ani.Chestionarul urmărește să sublinieze satisfac ția generală la locul de muncă, raportul dintre

Motiva ia i motivarea resurselor umane pentru performan ă ț ș ț
24
satisfacție și beneficii/compensații, gradul de satisfacție al relației dintre angajat și manager direct și concluzia referitoare la satisfac ția/insatisfacția în muncă a angajaților.
SATISFACȚIA GENERALĂ LA LOCUL DE MUNCĂ
Atunci când angajații sunt chestionați asupra evaluării satisfacției generale față de locul de muncă actual, ace știa se declară mulțumiți, majoritatea consideră că munca depusă le oferă satisfac ții profunde în mare măsură.
Majoritatea respondenților consideră că munca le cauzează neplăceri în mică măsură și întăresc declarând că se ivesc situa ții în care munca depusă, îi capteză în așa măsură încât nu-și dau seama când a trecut timpul („repetițiile sunt o plăcere”).
Satisfacția generală la locul de muncă
0%
0%
20%
Foarte satisfacut/ă
Satisfăcut/ă
80%
Nesatisfăcut/ă
Neutru
Fig. 4.1. – Satisfacția generală la locul de muncă
RAPORTUL DE SATISFACȚIE – BENEFICII / COMPENSAȚII
În instituțiile publice nu se poate discuta de beneficii financiare, dar dintre beneficiile
nenționate de respondenți enumerăm: turneele în stăinătate, implicarea în concerte inedite și de
mare notorietate care oferă un plus oricărui raport de activitate.
Personalul chestionat a subliniat că beneficii precum: bonurile de masă/cadou, primele de
sărbători, abonamentul medical sunt necesități, dar subliniază că nu este o decizie la îndemâna
direcțiunii.

Facultatea de Științe Economice – Universitatea Tibiscus Timișoara 25
Raportul de satisfacție
Foarte important
Importnat
1.Facilități medicale
Fără importan ă ț
1.Prime de sărbători
1.Tichete de masă
020406080100
Fig. 4.2. – Raportul de satisfacție
GRADUL DE SATISFACȚIE AL RELAȚIEI
ANGAJAT – MANAGER
Majoritatea celor chestionați nu sunt parte
decizională în instituție, dar se declară
mulțumiți de implicarea directorului general
în a le afla parărea în anumite situații.
Majoritatea se simt frecvent mulțumiți de felul în care managerul se implică în dezvoltarea carierei lor profesionale.
Gradul de satisfacție
10%
Satisfăcut
90%
NeutruFig. 4.3. – Gradul de satisfacție
CONCLUZIA REFERITOARE LA
SATISFACȚIA / INSATISFACȚIA
ANGAJAȚILOR
„SATISFACȚIE” – este termenul potivit.
Instituția fiin singura instituție de specialitate
din țară care a facut angajări în ultimii 2 ani
În momentul de față instituția are angajați
veniți la Timișoara pentru prestigiul instituției
din Iași, Bacău și Arad.

Motiva ia i motivarea resurselor umane pentru performan ă ț ș ț
26
5. Concluziile și recomandările
Resursele umane constituie cea mai importantă parte a resurselor utilizate de către organizații
pentru a-și dovedi competitivitatea și pentru a face față concurenței. Resursele umane implică
experiența, abilitățile, cunoștințele și loialitatea angajaților și sunt legate în mod direct sau
indirect de toate procesele organizaționale. A avea un personal bine motivat în muncă este
visul oricărui manager. Apare limpede faptul că în concurența dură de astăzi va câștiga
întreprinderea care, printre altele, va ști să-și motiveze mai bine personalul.
Problemele legate de personal trebuie să se afle în centrul atenției, urmărindu-se atragerea și
menținerea în cadrul organizației a angajaților ce posedă aptitudini corespunzătoare
necesităților, utilizându-se în acest sens un ansamblu de strategii motivaționale. Pentru
aplicarea corectă a acestor strategii este însă necesară înțelegerea tuturor elementelor ce
definesc și compun motivarea. Ca și în cazul altor concepte utilizate în managementul
contemporan, termenul de “motivație” nu este ușor de definit. Dovada acestui fapt o
constituie multitudinea de teorii care privesc procesul de motivare din perspective diferite dar
complementare, neajungându-se încă la un model unitar prin intermediul căruia să se poată
explica toate aspectele implicate în acest proces. Ca urmare a teoriilor motivaționale elaborate,
s-a ajuns la concluzia că diferiți factori afectează oamenii în mod diferit. În plus, motivația
fiecăruia diferă, de regulă, în funcție de circumstanțele individuale și de situația în care se
găsește la un moment dat.
A motiva nu înseamnă a manipula oamenii și deci a obține de la ei ceva împotriva voinței lor.
Nu înseamnă nici a pune în mișcare o mașină umană apăsând pe butoane sau suscitarea unui
conformism de suprafață. Motivația nu înseamnă nici exercitarea unei acțiuni de forță asupra
unui subiect presupus pasiv. Motivația admite facilitarea apariției și dezvoltării resurselor unei
persoane, care să-i permită realizarea întelegerii între trebuințele și valorile sale, pe de o parte
și pe de altă parte interesul colectiv.
Satisfacția în muncă reprezintă o stare, o emoție plăcută i totodată pozitivă, rezultată ș din
analizarea muncii depuse. Insatisfacția apare în momentul în care așteptările individului în
ceea ce prive te munca sa, sunt înșelate. Insatisfacția în muncă este determinată prin analizarea ș
individuală a muncii desfășurate de o resursă umană. Această analizare/evaluarea este
personală și în acela i timp internă, sau parțial externă, influențată în mare parte atât de ș
manager cât și de colegi. Pentru a putea fi măsurat nivelul satisfacției în muncă, angajatul
trebuie să ia în considerare mai multe elemente. Deoarece încă nu s-a inventat o formulă de
calcul a satisfacției, relația dintre productivitate și satisfacție nu este pe deplin clarificată,
singurul lucru foarte clar este că „fericirea angajaților” nu duce întotdeauna la creșterea
productivității.
În urma realizării acestei cercetări se observă un accent din ce în ce mai mare pus pe
identificarea i dezvoltarea factorilor motiva ionali și a metodelor motivaționale în cadrul ș ț
organizațiilor, pentru ca angaja ii să fie satisfăcu i la locul de muncă și astfel să fie capabili să ț ț
obțină performanțe atât la nivel individual cât i la nivel de organiza ie. ș ț
Obiectivul nr. 1: Eviden ierea nivelului de satisfac ie profesională la locul de muncă ț ț al

angaja ilor din cadrul instituției FILARMONICA „BANATUL” ț
Satisfacția în muncă depinde atât de caracteristicile individului, cât și de cele ale postului. În
cadrul instituției s-a observat faptul că satisfacția în muncă poate duce la încredere în
organizație. Un lucru foarte important care trebuie ținut minte este că de foarte multe ori nu îi
putem motiva pe ceilalți, motivația venind din interior, oamenii se motivează pe sine. Ceea ce

Facultatea de Științe Economice – Universitatea Tibiscus Timișoara 27
un manager, un supraveghetor, un instructor
poate face este să creeze condițiile, și anume
factorii și metodele motivaționale în cadrul
propice pentru că resursele umane să se
motiveze. Astfel rezultă că în ceea ce privește
creșterea satisfacției la locul de muncă, se
recomandă identificarea nemulțumirii
oamenilor față de postul lor și încercarea
înlăturării acesteia, explicându-se încă de la
bun început cerințele postului, care este
nivelul de muncă cerut și care sunt
recompensele dorite și găsirea unei soluții
pentru a putea oferi recompense.
Obiectivul nr. 2: Identificarea metodelor de
motivare practicate în cadrul FILARMONICA
„BANATUL”
Cel mai frecvent motivarea este echivalată cu
pachetul financiar oferit angajatului. Acesta
însă nu este suficient pentru a asigura
performanțele dorite de către societatea
angajatoare și nici nu determină automat un
nivel ridicat de fidelizare a personalului.
Pachetul financiar este deosebit de important
dar nu independent de toate celelalte elemente
motivaționale non-financiare, care asigură în
cadrul unei companii atractivitatea la nivelul
pieței și un grad satisfăcător de stabilitate
angajaților. La nivelul instituție
FILARMONICA “BANATUL” nu se poate
discuta de mijloace financiare, fiind vorba de
o instituție public cu grilă de salarizare. În
ceea ce prive te preferin a fa ă de beneficiile ș ț ț
salariale sau non-salariale, angajații acestei
organizații consideră că banii sunt foarte
importan i, lucru care este de înțeles în ara ț ț
noastră unde standardul de via ă nu este foarte ț
ridicat pentru toate persoanele.În ceea ce privește metodele de motivare
existente, resursele umane ale acestei
organizații consideră că tichetele de masă,
bonusurile pentru orele suplimentare i ș
primele de sărbători, cum ar fi cele de Crăciun
sau cele de Pa te reprezintă o motiva ie ș ț
puternică, dar sunt constienți că nu stă în
puterea managerului.
Limitele cercetării
O limită a acestei cercetări constă în faptul că rezultatele obținute
nu au caracter generalizator, ele însă surprind părerea unei
majorități consistente a angajaților și oferă informații importante
și utile care merită a fi cunoscute de către directorul general al
instituției.
De asemenea, trebuie luată în considerare, dar numai într-o mică măsură – deoarece s-a asigurat confidențialitatea datelor posibila intenție a angajaților de a face impresie bună este mare.
Lucrarea de față prezintă câteva limite:
Limită a cercetării este subiectivitatea
respondenților, referitor la întrebările adresate
în chestionar răspunsurile sunt subiective.
O altă limită sunt informațiile teoretice care
sunt prezentate succint, existând alte aspecte
din literatura de specialitate care ar fi meritat
să li se acorde atenție, dar această limită va fi
eliminată într-o cercetare viitoare.
O altă limită este utilizarea unui eșantion ce reprezintă un procent mic al angaja ților rezultatele fiind contextuale.
O alta limită este și chestionarul administrat ce conține întrebări generale, oferind o imagine de ansamblu.
Rezultatele obținute nu au un caracter generalizator, ele au un caracter particular deoarece reflectă opiniile unui număr de 30 angajați ce reprezintă un procent redus din numărul total al angaja ților.
Recomandări
Din cele descrise pe parcursul analizei datelor
se desprind câteva recomandări pentru

Motiva ia i motivarea resurselor umane pentru performan ă ț ș ț
28
directorul gneral al instituției:
În ceea ce privește creșterea satisfacției la locul de muncă, se recomandă identificarea
nemulțumirii pe parcurs și încercarea înlăturării acestora.
Crearea unei politici motivaționale cu obiective pe termen lung pentru salariați.
Luarea în considerare a tabloului complex de nevoi pe care oamenii le au legate de locul de
muncă și susținera cauzei în fața ordonatorului principal de credite.
Chiar dacă beneficiile financiare nu sunt posibile, se recomandă indentificarea unei posibilități
de recompensare agreată și de angajați.

Facultatea de Științe Economice – Universitatea Tibiscus Timișoara 29
Listă bibliografică
Cărti
Abrudan Denisa, Novac, Managmentul
Resurselor Umane, Editura Mirton, 2010
Bibu Nicolae, Mariana Predișcan, Diana Claudia Sala, Managementul organizațiilor, Editura Mirton, Timișoara, 2008
Bogathy Zoltan, Manual de tehnici și metode
în psihologia muncii și organizațională, Ed.
Polirom, București, 2007
Ciobanu Gilbert, Crețu Romeo, Shanks
Richard, Motivarea angajaților în companiile
românești – între mit și realitate , Ed. Cornelius,
Baia Mare, 2001
Deaconu Alexandrina, Podgoreanu Simona,
Rasca Lavinia – Factorul uman și
performanțele organizației , Ed. ASE,
București, 2004
DEX , Editura Univers Enciclopedic,
București, 1998
Druță, Felicia, Motivația economică , Editura
Economică, București, 1999
Iosif Gheorghe, Managementul resurselor
umane – Psihologia personalului ,
Ed. Victor, București, 2001
Mathis L. Robert, Nica C. Panaite, Rusu
Costache, Managementul resurselor umane,
Ed. Economica, București, 1997, p. 38
Panaite Nica, C., Iftimescu, A., Management. Concepte și aplicații , Editura Sedcom Libris,
Iași, 2004
Pânișoară Georgeta, Pânișoară Ion Ovidiu,
Managementul resurselor umane , Ed.
Polirom, București, 2004
Pell Arthur R., Managementul resurselor
umane, Ed. Curtea Veche, București, 2007
Prodan, A., Rotaru, A., Managementul
resurselor umane, Editura Sedcom
Libris, Iași, 1998
Sillamy, N., Dicționar de psihologie –
Larousse, Editura Univers Enciclopedic,
București, 1996
Verboncu Ion, Michael Zalman,
Management și Performanțe , Editura
Universitară, București, 2005
Materiale traduse
Articole
Gellerman, S.W., Motivation and
Productivity, American Management
Association, 1963
Internet
www.zf.ro
www.adevarul.ro X
http://documents.tips/documents/motivarea-
angajatilor-565de4a601477.html X
http://documents.tips/documents/motivarea-
angajatilor-55a931e678547.html X

Motiva ia i motivarea resurselor umane pentru performan ă ț ș ț
30
http://documents.tips/documents/capitolul-9-motivatia-portal-mru.html X
http://documents.mx/documents/curs-psihologie-industriala.html X
http://biblioteca.regielive.ro/proiecte/comunicare/motivarea-angajatilor- management-
200648.html X
http://archive-ro.com/ro/f/filarmonicabanatul.ro/2015-10- X
29_6902898_1/Muzica_simfonica_Programul_concertelor_la_Filarmonica_Ba
natul_Timisoara_Filarmonica_Banatul_Timisoara/ X
http://www.filarmonicabanatul.ro/orchestra X
http://biblioteca.regielive.ro/referate/management/motivatii-recompense- satisfactii-
151125.html X
http://www.filarmonicabanatul.ro/prezentare-cor/24-corul-filarmonicii-banatul- timisoara X
http://www.proiecte.ro/comunicare/motivarea-angajatilor-44637 X
http://www.rasfoiesc.com/business/management/ANTRENAREA- MOTIVAREA33.php X
http://www.unica.ro/motivarea-angajatilor-pe-timp-de-criza-2497 X
http://cunostintelemru.blogspot.com/ X
https://www.coursehero.com/file/p3kl3o4/Sentimentul-datoriei-sau- reciprocit
%C4%83%C5%A3ii-este-prezent-%C3%AEn/ X
http://www.rasfoiesc.com/business/management/resurse-umane/Satisfactia- fata-de-
munca82.php X

Facultatea de Științe Economice – Universitatea Tibiscus Timișoara 31
7. Anexe
CHESTIONAR PRIVIND MOTIVAȚIA ȘI
MOTIVAREA ANGAJAȚILOR PENTRU
PERFORMANȚĂ
Acest chestionar este anonim, iar
răspunsurile dumneavoastră vor fi
confidențiale.
Completarea chestionarului va dura
aproximativ 5 minute. Se poate alege unul sau
mai multe răspunsuri.
Vă mulțumesc.
Întrebari:
1. De cât timp lucrați în această instituție? o
sub 6 luni
o 6 luni-2 ani o 2-5 ani
peste 5 ani Ce post ocupați în cadrul instituției? o Post de
conducere
o Post de execuție
Sunteți satisfăcut/ă din punctul de vedere al
beneficiilor salariale și non-salariale? o
Foarte satisfacut/ă
o Satisfăcut/ă o Nesatisfăcut/ă o Neutru
Considerați că recompensele salariale trebuie
să reflecte performanțele realizate? o Foarte
mult
o Mult o Puțin o Deloc
Contează pentru dvs. ca munca desfășurată în
instituție să fie interesantă/atractivă? o Foarte
mult
o Mult o Puțin o Deloc
Gradul de motivare, atât cât este acesta
implicat de slujba avută prezintă o satisfactie:
o satisfacție ridicată

Motiva ia i motivarea resurselor umane pentru performan ă ț ș ț
32
o satisfacție medie o satisfacție redusă
insatisfacție
Preferați un loc de muncă în care să puteți experimenta permanent noi situații? o Da
o Nu
o Nu știu
Cum este gradul de participare al dvs. în luarea deciziilor importante?
o Ridicat
o Mediu
o Redus
o Inexistent
Ca angajat, preferați beneficiile salariale sau cele non-salariale? o Beneficiile salariale
o Beneficiile non-salariale o Ambele
Care dintre metodele de motivare utilizate în organizația dvs le considerați importante pentru
dvs. ?
Calificative
Tichete de
Prime de sărbători
Facilități medicale
masă
Fără importanță
Important

Foarte important