ASIGURAREA MOTIVAȚIEI ȘI MOTIVĂRII PENTRU PERFORMANȚA ANGAJAȚILOR STUDIU DE CAZ: FILARMONICA „BANATUL” TIMIȘOARA Coordonator științific Conf.univ.dr…. [623576]

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator științific
Conf.univ.dr. Silvia Mladin

Student: [anonimizat]
2016

LUCRARE DE LICENȚĂ
ASIGURAREA MOTIVAȚIEI ȘI MOTIVĂRII
PENTRU PERFORMANȚA ANGAJAȚILOR
STUDIU DE CAZ: FILARMONICA „BANATUL”
TIMIȘOARA

Coordonator științific
Conf.univ.dr. Silvia Mladin

Student: [anonimizat]
2016

CUPRINS

1. Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 7
2. Literatura de specialitate ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 8
2.1. Motiva ția în muncă. ……………………………………………………………………………….. ………….. 8
2.2. Teorii și factori motivaționali……………………………. ……………………………………………….1 5
2.3. Corelația dintre performan ță profesională și satisfacția în muncă ………………………. 18
2.4. Motivarea angajaților…………………………………………………………… …………………………..2 0
3. Metodologie și date ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 19
4. Rezultate ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 23
5. Concluzii le și recomandările……………………………………………. …………………………………..2 9
6. Listă bibliografică ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 29
7. Anexe ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 31

Motivația și motivarea resurselor umane pentru performanță 4

ASIGURAREA MOTIVAȚIEI ȘI MOTIVĂRII PENTRU
PERFORMANȚA ANGAJAȚILOR
STUDIU DE CAZ: FILARMONICA „BANATUL” TIMIȘOARA

Rezumat: Managementul resurselor umane se axează pe totalitatea activităților orientate
către re surselor umane din cadrul unei organizații având ca și obiectiv principal menținerea,
asigurarea, motivarea și dezvoltarea acestora, în scopul realizării obiectivelor și satisfacerii
nevoilor angajaților.
Motivarea reprezintă o ac țiune prin care angajații sunt orienta ți să își desfășoare
activitatea în vederea îndeplinirii obiectivelor stabilite de către organizație, felul în care se
exercită această motivare fiind înțeles într -o manieră diferită de angajații organiza ției
datorită viziunii subiective a fie cărui individ în parte.
Lucrarea de față își propune să sublinieze importanța motivării în implicarea angajaților,
fiind bine cunoscut faptul că performanțele obținute la nivelul organizației precum și
prestigiul acesteia depind în mod hotărâtor de factor ii motivaționali care influențează în mod
direct calitatea resurselor umane.
La ora actuală managementul resurselor umane a devenit realitate, deoarece din ce în ce
mai multe companii acordă o importanță majoră factorului uman. Managerii au realizat
faptul că succesul unei companii depinde, în primul rând, de angajații companiei respective,
iar toți ceilalți factori precum tehnologia de ultimă generație nu sunt decât rezultatele muncii
umane.
Motivarea angajaților nu reprezintă altceva decât procesul prin care ne asigurăm că toți
angajații lucrează și colaborează pentru atingerea obiectivelor companiei. Acesta este de fapt
scopul motivării angajaților. Motivarea este procesul de selecție, orientare și menținere a
comportamentului uman. În această situa ție managerii trebuie să constituie un plan de
atragere și reținere a resurselor umane care de țin acele abilități pe care organizația le
necesită, dezvoltarea acestor resurse necesită implicarea unui proces de motivare a
oamenilor cu scopul de a îndeplini sa rcinile de care este nevoie în organizație, iar
dificultatea constă în identificarea și recunoașterea tipului de motivare de care angajații au
nevoie, toate deciziile de motivare trebuind să țină cont de instruirea angajatului supus
formării.

Cuvinte chei e: motivație, motivare, satisfacție în muncă

1. Introducere
În prezent managementul resurselor umane a devenit un domeniu căruia i se acordă o
importanță distinsă în cadrul oricărei organizații, indiferent de domeniul de activitate în care
acționează. Izbân da organizației depinde de modalitatea în care angajații se dezvoltă
profesional și sunt motivați, toate procesele din cadrul acesteia reprezentând rezultatul
activităților și satisfacția resurselor umane care constituie compania. Felul în care sunt
recepționate resursele umane s -a reexaminat în prezent, de la considerarea angajaților ca
simple mijloace folosite pentru atingerea scopurilor propuse trecându -se la considerarea

Facultatea de Științe Economice – Universitatea Tibiscus Timișoara 5
acestora ca fiind însăși organizația respectivă. Din ce în ce mai mulți manageri ac ordă o
atenție deosebită factorului uman și creării unor sisteme de resurse umane eficiente care să
permită susținerea tuturor celorlalte procese existente în cadrul companiei. Din totalitatea
acestor sisteme, un aspect deosebit de important este legat de felul în care angajații pot fi
motivați în scopul cre șterii performanțelor lor în muncă și ob ținerii unui nivel de satisfac ție
așteptat. În funcție de cauza care stă la baza unei acțiuni, performanța și satisfacția angajaților
poate atinge un nivel ridicat sau, dimpotrivă, un nivel foarte scăzut.
Motivația este strâns legată de psihologia umană, ea fiind destul de complexă, la bază
motivației stau necesitățile și interesele angajatului. Motivarea reprezintă o ac țiune prin care
angajații sunt orienta ți să își desfășoare activitatea în vederea îndeplinirii obiectivelor stabilite
de către organizație, felul în care se exercită această motivare fiind înțeles într -o manieră
diferită de angajații organiza ției datorită viziunii subiective a fiecărui individ în par te. Încă
din cele mai vechi timpuri existența socială și organizațională s -au aflat sub influența unor
nevoi și factori motivaționali.
Scopul acestei lucrări este de a înțelege importanța strategică a motivării în cadrul
procesului de management, fiind cu noscut faptul că performanțele obținute la nivelul unei
companii precum și prestigiul acesteia depind în mod hotărâtor de calitatea resurselor umane.
Lucrarea de față prezintă cele mai importante aspecte legate de impactul motivației asupra
implicării anga jaților începând cu Capitolul I, ce își propune o introducere în elementele de
bază ale motivației resurselor umane, urmate de înglobarea unor serii de elemente ce descriu
corelația dintre motivație, performanță și satisfacția în muncă precum și prezentare a
necesitaților și soluțiilor practice în scopul prevenirii nemotivării, continuând cu Capitolul II
în cadrul căruia se aprofundează conceptul de motivație al resurselor umane atunci când
vorbim de o organizație, evidențiind: normele, structura și activita tea companiei, în spre final
evaluându -se nivelul de satisfac ție profesională, eficien ța metodelor actuale de motivare a
resurselor umane dar și identificarea metodelor posibile de motivare a acestora pentru o mai
bună performan ță a angaja ților din cadrul instituției „FILARMONICA BANATUL” din
Timișoara , ancheta realizându -se pe bază de chestionar.
Din totalitatea proceselor de resurse umane care pot fi dezvoltate în interiorul
organizațiilor, procesul de motivare ocupă un loc important deoarece, într -o oare care măsură,
toate celelalte derivă din bună funcționare a acestuia. Dezvoltarea unei organizații indiferent
de domeniul de activitate în care activează, depinde în cea mai mare măsură de felul în care
angajații se dezvoltă, absen ța unei motivări adecvate a acestora putând duce compania la
neîndeplinirea misiunilor propuse. Lucrarea de față își propune să aprofundeze, în cele trei
capitole, din punct de vedere teoretic și practic utilitatea folosirii diferitolor metode în
procesul de motivare al angajațilo r organizațiilor.

2. Literatura de specialitate

2.1. Motivația în muncă

Motivația este strâns legată de psihologia umană, ea fiind destul de complexă, la bază
motivației stau necesitățile și interesele angajatului. Motivarea reprezintă o ac țiune prin care
angajații sunt orienta ți să își desfășoare activitatea în vederea îndeplinirii obiectivelor stabilite
de către organizație, felul în care se exercită această motivare fiind înțeles într -o manieră

Motivația și motivarea resurselor umane pentru performanță 6

diferită de angajații organiza ției datorită viziunii subiective a fiecărui individ în parte. Încă
din cele mai vechi timpuri existența socială și organizațională s -au aflat sub influența unor
nevoi și factori motivaționali.
Un manager nu le poate cere angaja ților săi să fie motivați, dar poate să creeze în firmă un
climat care să motiveze. Deși climatul organizațional este dificil de mă surat, obse rvarea
simptomelor lui (fluctuația de personal, prezentă la lucru, relațiile de muncă) indică apariț ia
unor proble me care sunt deopotrivă semnele unei motivă ri reduse a person alului.
Managerul trebuie să se asigure că fiecare angajat î n parte este motivat, pentru că, în felul
acesta, va ști că angajatul respectiv este ș i productiv.
Cu alte cuvinte se accept ă de la început că angajații au motivaț ii/nev oi diferite care trebuie
satisfăcute. Faptul că cineva este motivat de bani nu este mai puțin onorabil decât acela că
cineva este onorat de posibilitatea de a se cal ifica mai bine: ceea ce contează este
producti vitatea lor.
Relația dintre performanță în muncă și motivația angajatu lui este urmă toarea (Victor
Vroom):
P =f(Me, A, M) (Unde: P = performanță, Me = mediu/climat de muncă, A = abilitate, M =
motivație). Adică: performanța depinde de mediul de muncă (condiții bune sau slabe de
muncă), de abilitaț ile personalulu i (talent, c alificare, experierență ) și de motivaț ia lui pentru a
realiza un anumi t lucru (pentru a avea o anumită performanță ).
Pentru a asigura o înțelegere cât mai corespunzătoare a ceea ce înseamnă performanță în
general, este necesar să aducem în atenție câteva c onsiderații întâlnite în literatura de
specialitate. De exemplu, profesorii universitari Nicolae Aurelian Bibu, Mariana Predișcan și
Diana Claudia Sala, sunt de părere că într -o organizație, se poate vorbi despre performan ță la
mai multe niveluri: de ansa mblu, pe domenii (manageriale, economice, financiare, sociale,
comerciale, tehnice și tehnologice), echipe, grupuri și individ: manager sau angajat
nonmanager (Bibu, Predi șcan, Sala, Managementul organiza țiilor, 2008, pag. 20).
Alți autori definesc perfor manța ca fiind un rezultat deosebit obținut în domeniul
managementului, economic, comercial, etc. ce imprimă caracteristici de competitivitate,
eficiență și eficacitate a organizației și a componentelor sale procesuale și structurale
(Verboncu, Zalman, Management și Performanțe , pag. 64).
Într-o organiza ție, obiectivele de performan ță pot fi apreciate prin intermediul a două
criterii fundamentale: eficacitatea și eficiența (Bibu, Predi șcan, Sala, Managementul
organizațiilor, 2008, pag. 20 ).
Eficacitatea e ste definită ca ”să se facă ceea ce trebuie să se facă” , (do the right things).
Ea presupune măsurarea rezultatului sarcinii sau a realizării obiectivului, țelului primar al
organizației. Se întâlnesc două situa ții: prima, când s -a realizat ceea ce trebuia să se realizeze,
a doua, când nu s -a realizat întocmai ceea ce trebuia realizat.
Eficiența este definită ca ”să se facă mai bine, cu cât mai pu ține resurse”. Ea compară
rezultatele ob ținute cu resursele consumate. Și pentru acest criteriu pot fi identifi cate două
situații: eficient și ineficient.
Organizațiile cu caracter productiv, economic acordă mai multă atenție eficienței decât
eficacității. Explicația constă în faptul că ineficiența poate afecta performanțele organizației,
ajungându -se la faliment.
Dar competitivitatea organizației și succesele sale în timp depind mai mult de eficacitate

Facultatea de Științe Economice – Universitatea Tibiscus Timișoara 7
decât de eficiență. Eficacitatea este influențată în mod direct de mediul organizației, iar
eficiența este folosită când evaluăm performanțele organizației.
Relaț ia dintre eficacitate și eficiență este prezentată în figura 2.1.:

Ineficient Eficient

Eficace

Ineficace

Sursă : Bibu, Predișcan, Sala, Managementul organiza țiilor, 2008, pag. 21

Figura 2. 1. Matricea performan ței

Ținând cont de e xperiența firmelor performante ale lumii, autorii apreciază că această
matrice trebuie completată cu a treia dimensiune, și anume satisfac ția angajaților la locul de
muncă (Bibu, Predi șcan, Sala, Managementul organiza țiilor, 2008, pag. 21 )
Se poate spune c ă motivația poate duce la satisfacție, într -o muncă bine făcută și
organizată, dar și satisfacția poate implica motivarea pentru creșterea performanței
individuale. Profesorii universitari Novac E. și Abrudan D. au arătat că performanțele
individuale pot f i exprimate sub trei forme de bază: productivitatea (explicată ca raport între
output -ul și input -ul unei activități), inovarea (constă în noi metode de a executa o activitate,
noi produse sau servicii) și loialitatea (este elementul ce dă stabilitate anga jaților unei
organizații). Managementul organiza ției trebuie să acorde importan ță egală acestora, dacă
obiectivul principal este progresul.
Prin urmare, performanțele unei organizații reprezintă suma performanțelor individuale ale
angajaților săi. Nivelul de performanță al unui angajat este apreciat în funcție de: motivația
acestuia, capacitatea sa profesională, precum și de imaginea pe care o are despre rolul său
propriu în organizație.
Cu toate că motivația contribuie clar la obținerea performanței, inte rvin totuși diferiți
factori. Există posibilitatea ca performanța unei persoane să fie scăzută chiar dacă aceasta este
foarte motivată (dă dovadă de aptitudini scăzute, are abilități nedezvoltate, neîn țelegerea
sarcinii etc.). Este de asemenea posibil să se obțină performanță la un nivelul motivațional nu
foarte ridicat (de exemplu: individul a înțeles foarte bine sarcina și își direcționează foarte
bine efortul). Astfel, o acțiune și/sau un obiectiv pot fi duse la îndeplinire prin mai multe
modalități, mo tivația fiind o variabilă importantă dar nu singura.
Câteva soluții de motivare non -finaciară a angajaților 1 Eficace dar ineficient

O parte a resurselor sunt
risipite 2 Eficace și eficient

(Zona performanței)
3 Ineficace și ineficie nt

Resursele sunt risipite, dar nu
sunt îndeplinite obiectivele 4 Ineficace și eficient

Nu se risipește nici o resursă, dar
nu sunt îndeplinite obiectivele.

Motivația și motivarea resurselor umane pentru performanță 8

Perspectiva motivării angajaților este una reală și de importanță crescută pentru
departamentele de resurse umane, deși, mai spune acesta, în gener al angajații vor fi multumiți
cu simp la păstrare a locului de muncă.
Totuși, consideră managerul de resurse umane de la BDO România, se poate recurge la o
serie de măsuri menite să crească gradul de satisfacție al anagajațilo r, cu costuri minime,
precum:
 Crearea unui sentiment de echitate internă în sensul în care nimeni nu trebuie
favorizat, iar puținul care este trebuie împărțit conform cu meritele fiecăruia.
 Comunicare transparentă a măsurilor nepopulare: angajații vor simți că astfel
compania face tot c e este posibil să îmbunătățească condițiile de muncă și cel puțin
nu vor trăi în nesig uranță, neștiid ce îi așteaptă.
 Comunicarea internă a succeselor companiei: prea adesea se comunică doar în
situații de criză și prea puțin se comunică veștile bune.
 Cons ultarea angajaților pentru măsurile cele mai importante, pe principiul „mai
multe creiere su nt mai bune decât unul singur”.
 Mici teambuildinguri, nepretențioase, sub forma încurajării meselor în comun, cu
diverse ocazii mai mult sau mai puțin oficiale, cum ar fi zilele de naștere. O pizza și
o băutură răcoritoare aduc întotdeauna oameni i împreună.
 Evaluarea corect ă a performanței angajaților și recunoașterea muncii și valorii
acesteia, prin diplome onorifice sau printr -un email de mulțumire, chiar dacă nu
sunt însoțite de recompensări bănești suplimentare. În context, oamenii pot înțelege
că nu sunt bani dar mesaje de genul „Mulțumim pentru contributia ta, pe care o
apreciem și de care vom ține cont în viitor, după depășirea momentelor critice”
chiar conteaz ă și motivează angajații valoroși.
 Realizarea unor sesiuni de training interne, în sistem coaching ori mentoring,
exclusiv cu resurse interne, de la cei mai experimentați la cei mai puțin
experimentați. Poate că nu sunt bani pentru traininguri externe dar competențele
deținute de seniori pot fi împărtășite astfel juniorilor, ceea ce va contribui la
dezvoltarea lor profesională, efort pe ntru care vor fi recunoscători.
 Diminuarea stresului la locul de muncă prin evitarea conflictelor inutile și printr -o
atitudine deschisă a managementului. La stresul și oboseală aduse de criză nu
trebuie adaugați și factori suplimentari de stres care cel mai adesea pot fi evitați
exclusiv prin bun simț.
Pe scurt, „climatul intern, relația cu superiorul direct, etica și echita tea internă,
recunoașterea meritelor și contribuției individuale, comunicarea tranparentă, planificarea
eficientă a resurselor, evitarea conflictelor, politica bunului simț, trainingurile interne simplul
<<mulțumesc>> reprezintă cele mai importante soluții de motivare no n-financiară în timp de
criză”.
Strategii manageriale uzuale :
Aproape de la începutul existenței societății umane, superiorii (fie ei părinți, preoți, regi
sau manageri) au folosit diferite metode de influențare a motivării interne a subord onaților.
Următoarele metode au fost folosite în acest sens de -a lungul timpului, deoarece se consideră
că sunt cele mai eficace:
Teama . Superiorii presupun că teama determină o schimbare a performanțelor. Dacă
oamenii simt suficientă teamă, își vor modifi ca modul de a acționa. Superiorii care folosesc
această abordare tind să se angajeze în anumite acțiuni capabile să inducă sentimentul de

Facultatea de Științe Economice – Universitatea Tibiscus Timișoara 9
teamă, cum ar fi periclitarea integrității corporale, pierderea statutului, modificarea percepției
celorlalți sau even tuale consecințe externe. Dacă oamenii se tem suficient sau au o stare de
discomfort, se estimează că vor acționa în acord cu prevederile superiorilor pentru a elimina
senzația de teamă.
Pedeapsa . Strâns legată de utilizarea temerilor este utilizare pedeps ei. Oamenii se tem de
multe lucruri care nu reprezi ntă de fapt pedepse (de exemplu: de fantome, de necunoscut, de
înălțimi). Dar cei mai mulți oameni se tem să nu fie pedepsiți sau chiar să nu fie amenințați cu
pedeapsa. Oamenilor le pot fi aplicate pedeps e fizice (de exemplu : pălmuire sau lovire) sau
pedepse psihologice (de exemplu : respingerea din partea unei persoane sau a unui grup sau
ratarea unei promovări sau a unei creșteri salariale). Superiorii care utilizează această strategie
aplică pedepse până în momentul în care persoana respectivă își schimbă comportamentul sau
amenință cu pedeapsa în situația în care individul nu se supune.
Recompensa . Acordarea sau promiterea unor recompense reprezintă una dintre cele mai
folosite practici în încercarea de a-i motiva pe oameni să își îmbunătățească performanțele. Se
bazează, în parte, pe unul dintre cele mai vechi principii enunțate în domeniul psihologiei:
principiul plăcere -durere . Pe scurt, conform acestui principiu, oamenii au tendința de a dori
să exper imenteze plăcerea și de a evita durerea. Ceea ce înțelege un grup de oameni prin
plăcere și, respectiv, durere, este definit de obicei de cultură. Aproape toți oamenii tind să
evite acele lucruri pe care le consideră dureroase și să încerce să obțină recom pensele sau
plăcerea. Creșterea efortului în muncă în vederea obținerii unei note bune, a obținerii unui
rezultat cât mai bun la un examen de admitere sau în vederea obținerii unei promovări sau a
unei creșteri salariale reprezintă exemplificări ale acestu i principiu.
Vina . O altă strategie cu vechime folosită pentru inducerea motivării este crearea
sentimentului de vină. Dacă oamenilor li se explică faptul că performanțele lor sunt mai joase
decât au promis sau în comparație cu ceea ce se face pentru ei sa u se așteaptă de la ei,
dezechilibrul se reflectă în sentimente de vinovăție. Creșterea nivelului de performanțe
reprezintă o modalitate de a reduce sentimentul de vinovăție.
Sentimentul datoriei sau reciprocității este prezent în inducerea unor sentimente de
vinovăție. Managerul poate folosi astfel argumente de genul: Uite ce a făcut compania pentru
tine sau Datorezi mai mult efort companiei, în raport cu plata care îți este acordată .
Ca și în cazul celorlalte strategii tradiționale, inducerea vinovăției nu rezultă neapărat în
creșterea performanțelor, deoarece respingerea pretențiilor emise de cei care încearcă să
inducă sentimentul de vinovăție poate determina reducerea dezechilibrului intern la fel de
ușor ca și creșterea nivelului de performanțe. Repli ca muncitorului poate fi aceea că plata nu
este echitabilă, prin urmare nu are de ce să se simtă vinovat.
Criza . Această strategie se bazează pe premisa că dacă o criză necesită nivele mai ridicate
de performanță, oamenii vor reacționa în situația de criză depunând mai mult efort. De
exemplu, un manager poate cere subalternilor săi ajutorul pentru îndeplinirea unei comenzi
suplimentare pentru a cărei realizare este nevoie de mai mult efort. Se pleacă de la premisa că
în subalterni se creează un dezechilibru datorat crizei, motiv pentru care aceștia ar fi motivați
să depună mai mult efort.
Muncitorii pot respinge de asemenea premisa unei crize necesare, motivând că cei din
conducere se folo sesc de apariția crizei pentru a-i determina să muncească mai mult pen tru
aceiași bani, sau că această criză a apărut datorită proastei planificări efectuate de conducere
și pot cere să fie plătiți în acord cu efortul pe care îl vor depune.

Motivația și motivarea resurselor umane pentru performanță 10

Tehnici motivaționale specifice:
a) Tehnica “ascultă și raspunde”
Această tehnică impli că, pe de o parte, o ascultare activă de că tre man ager a mesajelor
transmise de către interlocutor, continuată de un feed -back clar și precis, astfel încât să se
producă o comunicare eficace, subordonată realiză rii sarcinil or stabilite ș i obiectivelor
previzionate. Pe parcursul utilizării sale managerii trebuie să respecte, așa cum precizează
specialițtii francezi J. Vialat ș i Y. Pellier următoarele reguli:
 să asculte interlocutorul pană cand acesta termină de transmis cee a ce are de
comunicat;
 să nu m anife ste atitudini negative față de interlocutor înainte sau pe parcursu l
procesului de comunicare;
 să aibă o atitudine pozitivă de receptare a informa țiilor ce -i sunt transmise;
 să se abțină să efectueze judecăț i de val oare prematur, până nu percepe întreg mes ajul
și eventual solici tă informații suplimentare;
 să nu -și formuleze răspunsul î nainte de termina rea transmiterii mesajului de că tre
emițător;
 când emi țătorul de informații și -a epuizat comunicarea, să solicite explicaț ii asupra
aspect elor neclare sau inc omplete;
 în final să formuleze și să transmită interlocutorului un raspuns pentru că acesta este
așteptat.
Respectar ea acestor reguli este de natură sa asigure o comunicare bună, să sporească
încrederea și stima subordonaț ilor fa ță de manageri.
b) Tehnica fe edback -ului motivațional verbal sau a recunoașterii “meritelor”
Conținutul acestei tehnici constă în a reacționa de o manieră explicită prin aprecieri
prompte -pozitive sau negative – față de un subordonat după ce acesta a realizat o sarcină , un
obiectiv s au a î ncheiat o peri oada de activitate. Prin această proce dura salariatul respectiv
cunoaște care au fost așteptările managerului față de munca și performanțele sale ș i cum sunt
acestea apreciate, astfel încât pe viitor să fie în măsură să -și îmbunătățeasc ă activitatea și să-și
amplifice rezultatele.
Managerul poate realiza doua tipuri de feedback:
 pozitiv – de gratulare, de mulțumire, atunci câ nd rezult atele sunt apreciate ca bune;
 negativ – de critică, de pedepsire, atunci câ nd cons ideră că necorespunză toare munca,
comportamentu l și/sau rezultatele obținute.
În ceea ce priveste feedback -ul pozitiv se recomandă ca evaluarea, mulțumirea, felicitarea să
fie specifice, referindu -se la ceea ce subordonatul a efectuat. Principalele dificult ăți ce trebuie
depas ite sunt:
 frica de a exagera;
 prejudecata frecventă că te autodevalorizezi atunci când lauzi pe alții, temerea că
subordonatul nu ia în serios aprecierea pozitivă.
Realiza rea feedback -ului negativ este și mai dificilă deoare ce majoritatea persoanelor
reacț ionează la critică și ca să nu ne mai referim la pedepse î ntemeiate, ca la un ata c personal,
cel criticat intră într -o postură defensivă, de apărare care îl împiedică să perceapă mesajul și
să tragă învăță mintele care se impun. Pentru depăș irea acest or dif icultăți se recomandă:

Facultatea de Științe Economice – Universitatea Tibiscus Timișoara 11
 managerul să aibă întotdeauna ca obiectiv, când exprimă feedback -ul, realizarea
învăță mintelor care se impun de către subordonații în cauză;
 manie ra de exprimare a subiectului să fie “calmă ” fără a cuprinde comparaț ii cu alte
persoane, a folosi mimica deranjantă și amenintările, punctâ nd aspectele concrete I
specifice;
 conținutul feedback -ului să cuprindă elementele care au fost greșite și prezentarea de
informaț ii utile pentru viitor în vederea eliminarii erorilor ș i nereali zării și a
preântâmpinării lor.
Deși se bazează numai pe motivații spiritual -morale, folosită adecvat și cu frecvența
impusa de derulare a activităț ilor, tehnica feedback -ului motivaț ional verbal se deosebește
deosebit de eficace.
Lansată la î nceputul deceniului a l VI-lea, ca urmare a stud iilor efectuate de doi specialiști,
Robert Guest ș i Charles Walkuer, care au demonstr at efectele negative economice ș i
psihosociologice ale superspecializ ării, această metodă a î nregistr at o utilizare relativ
frecventă î n companii le de dimensiuni mari și medii, bazată pe o extensivă a muncii, în
deosebi în sectoarele de producț ie.
c) Extinderea sau largirea postului
Prin extinderea postului se rea lizează creșterea varietăț ii sarcinilor circumscrise unui post
prin efectuarea de combin ări de sarcini ce aparțin unor posturi care realizează procese de
muncă înrudite și/sau complementare în cadrul aceluiaș i comparti ment sau domeniu de
activitate.
Lărgirea posturilor se refera numai la posturile de executie cu o complex itate și dificultate
apropiate.
Lărgirea posturilor opereză pe orizontala sistemului organizatoric, implicand posturi sit uate
pe același nivel ierarhic.
Scopu l utiliză rii acestei metode este eliminarea efectelor “monotoniei” muncii, prin
oferirea unei game mai diverse de sarci ni de realizat salariatului. Ca urmare, potențialul
acesteia este solicitat într -o măsură mai mare, interesul pentru sarcinile de rea lizat crește,
constatâ ndu-se un plus de implicare, eforturi și performanț e.
d) Îmbogăț irea postului
Această metodă are drep t autor pe cunoscutul specialist amer ican Friderick Herzberg,
concepâ nd-o cu obie ctivul expres exprimat de a creș te mo tivarea salariaților pentru eforturi ș i
performanțe speciale.
Îmbogățirea postului constă în incorporarea în conț inutul unui post de ex ecutat a unei game
mai variate ș i mai importante de sarcini, competențe și responsabilități de execuție ș i
conducere amplificând autonomia ș i rolul p ostului respectiv.
Tehnica îmbogățirii postului are la bază redistribuirea de elemente organizatorice
procesu ale pe vertical a sistemului managerial, antrenând schimbări apreciabile în cadrul
organiză rii firmei. Spre deosebire de lărgirea postului prezenta tehnică motivațională combină
sarcini, competențe și responsabilități de natură managerială cu cele de execuț ie. Ca ur mare,
titularul postului execută ș i faze ale proces elor manageriale din domeniul său de activitate.
O altă deosebire majoră față de lărgirea postului constă în faptul că autonomia și
responsabilitățile aferente postului “îmbogățit” se amplifică su bstanțial. De aici decurge și
atenț ia mult mai mare ce trebuie acordată analizei și corelă rii aspectelor implicate.

Motivația și motivarea resurselor umane pentru performanță 12

Principalii factori pe care se bazeaza decizia d e îmbogățire a postului sunt:
 nivelul de pregătire ș i experien ța salariaților implicați;
 disponibilitatea executanț ilor pentru participare la aceste proce se și nevoia lor de
autonomie organizațională;
 tehnologia implicată î n procesele de muncă implicate;
 concepț ia managerilo r, a personalului de conducere și măsura în care acceptă o
asemenea abor dare pa rticipativă .
Tehnica îmbogăț irii postului constituie una din modalităț ile cele mai frecvent utilizate î n
firmele moderne, cu mari posibilităț i de folosire în România.
Gama metodelor ș i tehnicil or manageriale cu efecte motivaț ionale majore este mult mai
cuprinzatoare. Dintre aceste mentio nam: sedința; brainstormingul; delegarea.
Noile abordări și tendințe care se manifestă în managementul modern – reeng ineeringul,
organizarea holonică, ambidextră și virtuală – au ca ingredient de baza remodelarea mot ivării,
incluzand în conținutul lor, în diverse maniere și combinaț ii, cea mai mare parte din
elem entele pe care le -am prezentat î n acest subcapitol. (traducere Victor H. Vroom , Work and
Motivation )

2.2. Teorii și factori motivaționali

Teoriile motivaționale
Angajații unei companii trebuie să fie împinși de către manageri pentru a fi determinați să
pornească propriul “motor” intern, astfel încât satisfacția și performanțele lor să crească
permanent. (Ciobanu G ., Crețu R ., Shanks R ., Motivarea anga jaților în companiile românești
– între mit și realitate , pag. 22)
Există câteva modele teoretice referitoare la motivarea angajaților care au o aplicabilitate
mai largă. Trebuie menționat faptul că aceste modele (teorii) au un element comun și anume
distincția între factorii care influențează motivația din interior ( factorii intrinseci) și factorii
care influențează motivația din exterior ( factorii extrinseci) .
Printre teoriile care încearcă să găsească cadrul explicativ al motivației, celebre sunt d ouă:
teoria bifactorială a lui Frederick Herzberg și teoria ierarhiei nevoilor a lui Abraham Maslow.
Chiar dacă nu sunt cunoscute sub aceste denumiri, elementele lor teoretice sunt larg utilizate,
în principal, în procesul de motivare a angajaților practic at în managementul resurselor
umane. Dar nu numai; studiul comportamentului consumatorului se bazează pe ierarhia
nevoil or lui Maslow, de exemplu:

Teoria ierarhiei nevoilor – Abraham Maslow
Cel care a dezvoltat una dintre cele mai simple teorii din dome niul motivației a fost
Abraham Maslow, care a pornit de la ideea că oamenii au în permanență un set de nevoi care
vor să fie satisfă cute. Aceste nevoi sunt clasate pe 5 niveluri, în funcție de importanța lor:
nevoile fiziologice, de securitate (siguranță), de apartenență, de stimă și recunoaștere, de
autorealizare. Până când o persoană nu își satisface într -o măsură suficientă nevoile de bază,
acea persoană nu se va strădui să își satisfacă nevoile superioră.Teoria lui Herzberg este strâns
legată de cea a l ui Maslow. Această a fost elaborate în urmă cercetărilor făcute pe un eșantion
de 1685 de angajați din diverse categorii profesionale. Pe bază răspunsurilor primate de la cei
chestionați, Herzberg a clasificat factorii care influențează satisfacția în două categorii : a)
factori motivatori (intrinseci) ; b ) factori de igienă ( extrinseci) .

Facultatea de Științe Economice – Universitatea Tibiscus Timișoara 13
a) Factorii motivatori sunt cei care influențează performanța angajaților. Aceștia sunt:
realizarea profesională, recunoașterea pentru realizare, munca în sine, avansa rea în cadrul
ierarhiei companiei și dezvoltarea personală. Acești factori corespund nivelurilor superioare
ierarhiei lui Maslow. Lauda, încurajarea se soldează cu efecte benefice asupra activității sau
relațiilor interumane cum ar fi angajarea în anumite activități sau preferarea unor persoane.
b) Factorii de igienă sunt esențiali pentru împiedicarea apariției stărilor de insatisfacție.
Aceștia sunt : politicile și procedurile companiei, supervizarea, relațiile cu superiorii, mediul
de lucru, remunerarea , relațiile cu colegii, viața personală, relațiile cu subordonații, statutul,
securitatea muncii. Acești factori corespund nivelurilor inferioare ale piramidei lui Maslow.
Aceste două teorii pot fi cons iderate ca model pentru majoritatea companiilor ca re doresc
să își motiveze angajații, deoarece sunt aplicabile la nivel universal. (Brandușoiu C., Radu E.,
State O., Țigu G., Țuglea C., Managementul resurselor umane , pag. 38 )

Teoria echității
Relația dintre input (aportul angajaților) și output (rezul tatele acestora) constituie baza
teoriei echității. Aportul include factori precum educația , efortul și experiența , ce sunt
considerați relevanți pentru obținerea oricărei forme de recompensă. Rezultatele includ orice
fel de recompensă, cum ar fi plata, pr omovare și recunoașterea meritelor, primită pentru
aportul angajaților. Într -un context profesional, oamenii fac schimb de lucruri de valoare:
recompensele, salariul, beneficiile, etc. sunt obținute în schimbul muncii prestate de un
angajat. Când părțile i mplicate în relația de schimb sunt mulțumite de schimbul efectuat,
există o dreptate distributivă. Cu alte cuvinte, rezultatele (recompensele), inclusiv
compensațiile monetare și nemonetare, sunt egale cu aportul/pe măsura aportului
(performanța, efortul, abilitățile, experiența, responsabilitatea și condițiile de lucru). Dacă
aportul și rezultatele nu sunt egale, există o inechitate. În situația în care există dreptate
distributivă, angajații sunt mulțumiți de posturile lor; în cazul unei inechități, angaj ații sunt
nemulțumiți, își caută alt loc de muncă, își diminuează eforturile și în cele din urmă părăsesc
organizația.
Percepția asupra echității sau inechității influențează deciziile pe care oamenii le iau în
privința organizațiilor – decizii privind acc eptarea sau refuzarea ofertelor de serviciu,
rămânerea în cadrul unei organizații sau părăsirea acesteia și depunerea unui efort mai mare
sau mai mic în munca efectuată. Aceste percepții se bazează pe compararea
câștigului/salariului angajaților în raport cu trei standarde. Primul este rata salariului de pe
piața externă a muncii pentru același post – numită echitate externă. Al doilea este rata
salariului celorlalți angajați din cadrul aceleiași organizații, din perspectiva diferitelor niveluri
de competen ță, efort și responsabilitate cerute, de exemplu o asistentă medicală își compară
salariul cu cel al unui polițist ce lucrează pentru aceeași organizație. Aceasta se numește
echitate internă. Al treilea standard este rata salariului celorlalți angajați din cadrul
organizației din perspectiva funcției, meritelor, productivității, etc. – care este un alt tip de
echitate internă.
“Probabil că în activitățile în care este implicată forta de muncă de înalta calificare și
specializare trebuie acordată o atenție s pecială motivării ”, subliniază Anda Racsa, Manager
General la ABC Training Consulting. (Brandușoiu C., Radu E., State O., Țigu G., Țuglea C.,
Managementul resurselor umane , pag. 59)

Factorii motivaționali
Factorii motivaționali sunt cei care ar putea spori valoarea subiectivă muncii și care
desigur ar duce la atingerea obiectivelor organizației, dacă sunt bine direcționați.
Reușita individuală este cea care motivează cu atât mai mult dacă activitatea contribuie
la crearea de utilitate pentr u satisfacerea nevoile umane și sociale și dacă este dominată de

Motivația și motivarea resurselor umane pentru performanță 14

criterii și valori acceptate că fiind legitime.
Comunicarea la locul de munca, bazată pe respectul față de ceilalți și pe evitarea
conflictelor este eficientă pentru organizație. Atitud inea managerului reprezintă un exemplu
pentru angajați.
Achiziția de inteligență și talent , care dacă sunt bine orientate pot deveni deosebit de
eficiente. Favorizând acumulările intelectuale la salariații sau, întreprinderea dezvoltă
angajaților int eresul pentru muncă.
Resursele umane pot asigură excelentă, dar și dezastrul organizației. Eficiența lor
depinde de priceperea managerilor, dar și de sistemul motivator practicat. (Mathis L. R ., Nica
C. P. , Rusu C ., Managementul resurselor umane , pag. 38)
Există și factori motivaționali care pot fi grupați astfel :
 Factori interni (individuali) : percepția sacinilor, atitudini, ne voi interne, sistemul de
valori.
 Factori externi (organizațion ali): sistemul de salarizare și stimulente, grupul d e
muncă, perceperea sarcinilor.
Cele două categorii de factori energizanți interacționează, determinând nivelul
comportamentului motivat și capacitatea de adaptare fizică și psihică a individului. Managerul
poate să influențeze angajaților satisfacți a și im plicit performanțele în muncă. ( Prodan A .,
Rotaru A ., Managementul resurselor umane , pag. 116)

Politicile motivaționale
În cadrul organizațiilor, motivația a fost mereu legată de modalitatea prin care oamenii
sunt determinați să munceas că mai mult și mai bine.
Motivația, ca aspect psihologic este strâns legată de ideea de recompensă, dar și de cea
de pedeapsă. Orice politică vizează atingerea unui anumit obiectiv. În cazul politicilor
motivaționale există o serie de obiective ce pot fi alese : bunăstarea materială a angajaților,
autonomia de acțiune, dezvoltarea personală și profesională, aprecierea muncii depuse.
O parte din politicile motivaționale pot fi considerate rețetă universală și se pot aplica la
nivelul organizațiilo r care doresc să -și m otiveze angajații. Acestea sunt : extinderea
beneficiilor oferite, ameliorarea climatului organizațional, creșterea oportunităților cu
dezvol tarea personală și a carierei ( spre exemplu o portunități pentru promovare). ( Bogathy Z .,
Manual de tehnici și metode în psihologia muncii și organizațională , pag. 318 -319)

Cum se pot motiva angajații ?
Directorii de resurse umane împrumută instrumente ale colegilor de la marketing, astfel
că studierea satisfacției consumatorului a fost în locuită cu studierea satisfacției angajatului.
Angajatorii au acum la dispoziție instrumente care le permit să afle în ce trebuie să
investească mai întâi pentru a -și păstra angajații. Nu există rețete universale pentru definirea
unei politici de motivare a angajaților într -o companie. Există diferențe în funcție de industrii,
dar sunt diferențe și între firme, în cadrul aceleiași industrii. Acestea se definesc în funcție de
specificul unei companii, istoria acesteia sau tipul de management.
Pe unii angajați ai organizației îi pot motiva recunoașterea meritelor de către manageri
în public sau în față colegilor. Este un factor care motivează o mare parte dintre angajați.
Primele individuale acordate pentru rezultatele obținute este un act factor motivant. Din
păcate, în țara noastră nu este foarte des folosit, deoarece, studiile arată că managerii cred că
acest lucru ar cauza conflicte între angajați.
Angajatul este răsplătit pentru munca sa în moduri diferite și pentru meritele sale, dar
modalitatea principală rămâne salariul. Salariul reprezintă una din condițiile de bază pentru
satisfacerea nevoilor fiziologice și de securitate, însă cu siguranță se poate vorbi de moti vare

Facultatea de Științe Economice – Universitatea Tibiscus Timișoara 15
și în absența salariului.
Conducerea organizației are nevoie de informații obiective pentru a stabili un sistem de
salarizare după merit. În general, informațiile din acțiunile de apreciere profesională trebuie să
stea la baza deciziilor de personal : promovări, recompense sau penalizări. (Iosif Ghe .,
Managementul res urselor umane – Psihologia personalului , pag. 20)
Chiar și angajații care nu sunt foarte performanți pot fi motivați să ajute compania să -și
atingă obiectivele.
Pentru a remedia lipsa de performanță a unor angajați, trebuie acționat asupra punct elor
"fierbinți" din sistemul motivațional al angajaților. Fiecare persoană este, într -o anumită
măsură, unică și are puncte sensibile care, dacă sunt activate, fac că acea persoană să dea
200% randament în orice situație. Pe unii pot să -i motiveze banii, pe alții laudele și feedback –
ul pozitiv, pe alții existența unei comunicări continue sau dimpotrivă, existența unei libertăți
de acțiune mai mari.
Pentru că organizația să înregistreze performanțe ridicate, este necesară o profundă
motivare a angajați lor prin apartenența acestora la echipe de lucru consistente și satisfăcătoare
pentru fiecare dintre ei. (Pânișoară G ., Pânișoară I ., Managementul resurselor umane – Ghid
practic , pag. 18)
Un alt factor important în companiile actuale este reprezentat de benefiiciile de care se
bucură angajații. Majoritatea companiilor asigură angajaților o formă de asigurare de sănătate,
o pensie și alte beneficii. Acest pachet de beneficii e luat în considerare de către potențialii
angajați atunci când evaluează o of ertă de post, dar nu reprezintă un factor motivant, ci doar
un factor de satisfacție. ( Pell R., Managementul resurselor umane , pag. 267 )

Relația motivare – performanță
Pentru că nu întotdeauna cei motivați obțin rezultate remarcabile, apare necesitatea
distincției între motivație și performanță.
Performanța poate fi definită că măsură în care un membru al unei organizații
contribuie la realizarea obiectivelor org anizației. ( Deaconu A ., Podgoreanu S ., Rașcă L .,
Factorul uman și perfor manțele organizației , pag. 292-293)
Eforturile managerilor vor trebui îndreptate spre motivarea eficientă a angajaților în
scopul creșterii productivității și satisfacției acestora. Iar pentru acest lucr u, sunt necesare
două elemente foarte importan te: încrederea și pasiunea. Încrederea că se poate realiza tot
ceea ce ne imaginăm și pasiunea că tot ceea ce ne imaginăm să devină realitate. (Ciobanu G .,
Crețu R ., Shanks R ., Motivarea angajaților în companiile românești – între mit și realitate ,
pag. 239)

2.3. Corelația dintre performan ță profesională și satisfacția în muncă

A motiva înseamnă a răsplăti participarea la progresul organizației . Cunoașterea cauzelor
nu ajută doar la de șcifrarea valorii morale a comportamentului uman, la creșterea
posibilităț ilor de explicare și predicție sau la mărirea eficienței acțiunilor. Managerii care sunt
cu adevărat preocupați de motivație, se bazează pe adevăratele obiective ce tind a fi atinse de
către resursele umane, acest proces putând fii exprimat prin următoarea expresie:

STIMULI → COMPORTAMENT → CONSECINȚE → COMPORTAMEN → VIITOR
Figura 2.2. Burduș Eugen, Căprărescu Gheorghița, Fundamentele managementului

Motivația și motivarea resurselor umane pentru performanță 16

organizației , Editura Economică, 2009

Motivația în esența ei poate duce la satisfacție, atunci cân d vorbim despre o muncă
realizată și organizată bine, iar satisfacția poate implică la rândul ei motivarea, pentru o
creștere permanentă a performanței individuale. O organizație poate rămâne competitivă
numai în situația în care există cu adevărat un mana gement performant al utilizării tuturor
resurselor, inclusiv a celei umane, unde performanța individuală trebuie să fie suficient de
ridicată pentru ca organizația să atingă un nivel de excelentă.
Performanța individuală depinde de la o resursă umană la a lta de dorința de a depune
efortul necesar în muncă, de capacitatea de execuție precum și de nivelul de instruire și
perfecționare al acestora. Ea poate fi exprimată sub trei forme de bază: productivitate, inovare
și loialitate, iar managementul organizați ei dacă are ca obiectiv principal progresul, trebuie să
acordă o importată egală acestor forme. Productivitatea este privită ca un raport între output –
ul și input -ul unei activități (orele necesare pentru a crea un produs pot constitui input, iar
cantitate a de bunuri pot constitui output), și se regăsește la trei niveluri: individual,
organizațional și național. Inovarea este o altă formă de exprimare a performanței, care constă
în noi metode de a executa o activitate, noi produse sau servicii, ea cere și i mpune un
comportament creativ, dar totodată conține și un element real de risc. Loialitatea determină
dar și explică performantă, dă stabilitatea personalului unei organizații și este utilizată cu
sensul de încredere și totală dăruire organizației.
Satisfacția în muncă constă într -o emoție plăcută, satisfăcătoare, pozitivă rezultată din
analizarea muncii depuse. Are mai multe dimensiuni: unele includ satisfacția muncii prin ea
însăși, altele includ remunerările lunare, aprecierea din partea superiori lor, relațiile cu
managerii și colegii, cultură organizațională, fiecare dimensiune participând în felul ei la
conturarea sentimentului de satisfacție, chiar dacă munca în sine, este percepută în mod diferit
de fiecare individ.
Motivația și performan ța de locul de muncă sunt strâns legate între ele, deoarece fiecare
lucrător trebuie să aibă un anumit grad de motivare doar pentru a merge la locul de muncă, în
primul rând. Mul ți oameni cred că majoritatea angaja ților extrem de motiva ți sunt angaja ții
care vor atinge cel mai înalt nivel de performan ță la locul de muncă. Prin urmare, multe firme
mari angajază manageri capabili de a -și motiva angaja ții lor, sau să dezvolte metode care să le
permită să în țeleagă factorii care îi motivează pe angajați. Într -o anumi tă măsură, cei mai
mulți angajați sunt motivați de bani, deoarece oamenii lucrează, în general, în scopul de a
câștiga bani pentru a acoperi cheltuielile de trai de zi cu zi. Mul ți oameni lucrează mult mai
mult în cazul în care acestea sunt date ca și reco mpense financiare. Unele persoane sunt
motivate de posibilitatea de a promova și de a ocupa locuri mult mai prestigioase în cadrul
orgaizației, în timp ce al ți angajați sunt motivați doar de teamă față de e șec. În alte cazuri,
oamenii sunt motiva ți să munc ească din greu, deoarece ei cred că un posibil e șec, le -ar putea
provoca pierderea locurile de muncă. To ți acești factori sunt observați în mod regulat de către
oameni care văd o corela ție între motiva ția și performan ța la locul de muncă.
Oferirea unui med iu favorabil de muncă, angaja ților este un factor deosebit de important în
crearea unui climat stimulator de performanță. Dacă în locul unde angaja ții își exercită
activitatea este foarte frig sau totodată foarte cald, nu este curat, echipamentele tehnice lasă de
dorit, programele folosite sunt foarte învechite, este suficient de dificil să cultivi dăruință și
pasiune în rândul funcționarilor.
Într-un birou neprimitor, neîncalzit, care nu este dotat cu echipamentele tehnice necesare,

Facultatea de Științe Economice – Universitatea Tibiscus Timișoara 17
un angajat, indiferen t de capacitatea lui personală, nu poate produce ce se așteaptă de la el,
mai ales în condi țiile în care biroul managerului este 100% pus la punct, funcționând sistemul
de încălzire sau aparatul cu aer condiționat.
Motivația angajatului este mai sporită a tunci când sănătatea, confortul și echipamentele
tehnice sunt asigurate cel puțin la un nivel minim necesar. Pe lângă motivația intrinsecă
oricărei activități profesionale (evident, atunci când există), un angajat trebuie să dețină un
nivel minim confortab il al motivației extrinseci pentru munca pe care o depune. Tranzacția
între ceea ce se oferă, și ceea ce se prime ște, trebuie să fie corectă, iar efortul răsplătit pe
măsură. Acest lucru reprezintă mai degrabă o așteptare, un fel de contract psihologic, și nu o
înțelegere parafată în scris, deoarece resursa umană nu controlează relația cu organizația în
care se află.
Atunci când un angajat se implică mai mult în munca depusă, el depinde de capacitatea
sistemului de evaluare a performanței de a identifica a cest efort suplimentar. Dacă sistemul nu
izbutește în a surprinde contribuțiile suplimentare alea resursei umane, aceasta nu va primi
răsplata materială pentru munca sa.
Această e șuare a sistemului ar putea scădea nivelul de încredere în cei care sunt
responsabili, în cadrul organizației. Contrar, când sistemul de evaluare pare să reflecte adecvat
performanța angajaților, încrederea în cei responsabili de sistemul de evaluare a performanței
va crește. Mai departe, dacă, deși evaluat cinstit, resursa umana nu primește o recompensă
meritată, exact pe măsura evaluării sale, frustrarea interioară a acesteia se va transforma
imediat în demotivare și va avea, drept consecință, reducere efortului profesional depus, ca
urmare a disonanței cognitive resimțite.

2.4. Moti varea angajaț ilor

“Motivarea angajaților nu reprezintă altceva decât procesul prin care ne asigurăm că toți
angajații lucrează și colaborează pentru atingerea obiectivelor companiei. Acesta este de fapt
scopul motivării angajaților. Motivarea este proces ul de selecție, orientare și menținere a
comportamentului uman.” (Deaconu A., Podgoreanu S., Rasca L. , Factorul uman si
performanțele organizației , pag. 286)
Un manager nu le poate cere angajaților săi să fie motivați, dar poate să creeze în companie
un cl imat care să motiveze. Deși climatul organizațional este dificil de măsurat, observarea
simptomelor lui (fluctuația de personal, prezența la lucru, relațiile de muncă) indică apariția
unor probleme care sunt deopotrivă semnele unei motivări reduse a person alului.
Managerul trebuie să se asigure că fiecare angajat în parte este motivat, pentru că, în felul
acesta, va ști că angajatul respectiv este și productiv. Cu alte cuvinte se acceptă de la început
că angajații au motivații/nevoi diferite care trebuie s atisfacute. Faptul că cineva este motivat
de bani nu este mai puțin onorabil decât acela că cineva este onorat de posibilitatea de a se
califica mai bine: ceea ce contează este productivitatea lor.
În literatura de specialitate se prezintă, adesea, o legăt ură de cauzalitate între motivație și
performanță, între așteptări și performanță. Pentru manageri este foarte important să cunoască
sensul ac țiunilor și comportamentele angaja ților, însă acestea nu pot fi elucidate fără a
cunoaște motivele care le -au gene rat. În opinia profesorilor universitari Abrudan Denisa și
Novac Emilia, cunoașterea motivelor nu ajută doar la mărirea eficienței acțiunilor, la creșterea
posibilității de explicare și predicție a comportamentului uman, ci și la descifrarea valorii
moral e a acestuia (Abrudan, Novac, Managementul resurselor umane , pag. 157).
În ceea ce privește întrebarea dacă există sau nu o rețetă universală pentru motivația
angajaților, răspunsul este unul complex, deoarece există anumite modalități prin care

Motivația și motivarea resurselor umane pentru performanță 18

angajații pot fi motivați și funcționează la nivelul mai multor tipuri de companii, însă de cele
mai multe ori motivarea angajaților se realizează mai bine în funcție de tipul și cerințele
fiecărei companii în parte, dar și în funcție de așteptările pe care compan ia le are de la
angajații săi.
“Motivarea este o modificare psihologică și fiziologică care se produce în ființa umană ori
de câte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adoptă un
comportament care vizează refacerea echilibrului p sihologic și fiziologic.” (Deaconu A. ,
Podgoreanu S ., Rasca L ., Factorul uman si performanțele organizației , pag. 286 )
În sens restrâns, motivarea reprezintă corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor
personalului cu realizarea obiectivelor și e xercitarea sarcinilor, competențelor și
responsabilităților at ribuite în cadrul organizației.
În sens larg, motivarea reprezintă ansamblul de decizii și acțiuni prin care se determină
personalul organizației să contribuie direct sau indirect la realizarea de funcționalități și
performanțe de ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor acestora în abordarea și
realizarea obiectivelor organizației.
Motivarea omului pentru muncă este un concept important al managementului resurselor
umane, Motivația pentru muncă reprezintă influența pe care anumiți factori o exercită asupra
angajaților și care îi determină la acțiuni pozitive sau negative pentru îndeplinirea sarcinilor
de muncă. Spre deosebire de mijloacele materiale și financiare necesare activități i productive,
oamenii reprezintă mai mult decât o sursă de costuri sau de consum. Sistemul lor de nevoi, de
valori, gradul de motivație și de satisfacție vor determină performanțele individuale și
organizaționale. Acesta este motivul pentru care managerii au misiunea de a pune de acord și
a corela performanțele economice ale organizației cu caoacitatea și posibilitățile angajaților.
Motivația reprezintă suma forțelor, energiilor interne și externe care intiaza și dirijează
comportamentul uman spre un anumi t scop, care odată atins va determina preocuparea pentru
satisfacerea altei nevoi.
Pentru a funcționa și a fi viabile într -o lume competitivă, organizațiile trebuie să își
motiveze oamenii să facă următoarele lucruri:
 să se alăture organizației și să răm ână în ea,
 să îndeplinească sarcini le pentru care au fost angajați,
 să adopte un comportament creativ, spontan și inovativ.
“Motivația pentru muncă a unui individ înseamnă certitudinea că el va obține elemente
care îi vor satisface propriile nevoi. În moti vație este implicat sistemul de valori. Cu cat
mergem mai sus, cu atâ t motiv area financiara ar trebui legată de realizarea obiectivelor de
profitabilitate și de performanță ale companiei ” (Prodan A., Rotaru A., Managementul
resurselor umane , pag. 114).
Într-o primă accepțiune, „motivația este considerată o stare interioară a individului care
mobilizează un organism, în vederea îndeplinirii unui anumit scop. Prin motivație se înțelege
totalitatea motivelor și însuși procesul motivării .” (Gellerman, S.W ., Motivation and
Productivity , pag. 407 )
În psihosociologie motivația reprezintă „starea organismului în care energia corporală
este mobilizată și dirijată într -o manieră selectivă spre un ansamblu de elemente numit
scop” (Newcombs,1970). Este în același ti mp și o sursă de activitate și o direcție de
acțiune” (Nuttin, 1968). (în Druță, F., Motivația economică , pag. 26 )
Din perspectiva psihologiei motivația este privită ca fiind „ansamblu de factori dinamici
care determină conduita unui individ ”, “este primul element cronologic al conduitei, este cea
care pune în mișcare organismul iar „conduita este ansamblu de acțiuni prin care un
organism caută să se adapteze la o situație determinată. ….este răspunsul la o motivație,

Facultatea de Științe Economice – Universitatea Tibiscus Timișoara 19
punând în joc competențele psiholog ice, motorii și fiziologice. ” (Sillamy N., Dicționar de
psihologie –Larousse , pag. 126 )
În DEX motivația este definită ca fiind totalitatea „motivelor și mobilurilor care determină
pe cineva să efectueze o acțiune sau să tindă spre anumite scopuri.”
Din punct de vedere etimologic, motivația provine din cuvântul latin „ movere ” și înseamnă
deplasare. Prin urmare motivația reprezintă „suma forțelor, energiilor interne și externe care
inițiază și dirijează comportamentul spre un anumit scop care odată atins va determina
satisfacerea unei alte nevoi.” (Sillamy N ., Dicționar de p sihologie –Larousse, pag. 65)
Prin motivație se înțelege „o stare interioară care îl determină pe individ să se comporte
de o manieră care să -i asigure atingerea unui scop (Certo, 19 97, în Panaite N.,Iftimescu A.,
Management. Concepte și aplicații , pag. 302 )
Componentele motivației sunt: direcția (ce anume încearcă să facă o persoană), efortul (cît
de intens încearcă), persistența (de cât timp continuă să încerce).
Motivația în muncă reprezintă „disponibilitatea unui individ de a depune un efort intens și
susținut pentru a realiza obiectivele organizaționale , cu speranța că efortul depus va
conduce la realizarea unor obiective individuale ” (Panaite N. , Iftimescu A., Management.
Conc epte și aplicații, pag. 302)
Motivația pentru muncă reprezintă calea de acțiune care conduce la atingerea scopului și
obținerea unei recompense prețuite care să satisfacă nevoile. Motivația este inițiată de
recunoașterea necesităților nesatisfăcute. Motiv ația, un factor determinant al
comportame ntului angajaților, reprezintă gradul în care un individ dorește și încearcă să
execute cât mai bine o anumită sarcină sau muncă. Ea reprezintă acele procese psihologice
care provoacă începerea, direcția și consecve nța acțiunilor voluntare ce au un an umit scop.
Managerii trebuie să fie preocupați de motivație deoarece aceasta afectează performanța.
Performanța este ținta; motivația poate fi unul din modurile de a o atinge. Dintr -o perspectivă
managerială, „performanț ă” poate însemna menținerea sau îmbunătățirea unui anumit nivel de
productivitate. Din altă perspectivă, performanța înseamnă factorul uman – angajați cu un
grad suficient de satisfacție. La un nivel și mai înalt, factorul performanță umană presupune
dezvo ltarea și perfecționarea personală și a echipei. Angajații își însușesc cunoștințe și
abilități care permit indivizilor și organizației să se adapteze și să efectueze schimbări la
nivelul sarcinilor și programelor de lucru.

3. Metodologie și date

Prez entarea instituției
Înființarea Filarmonicii „Banatul” Timișoara în anul 1947 a fost rezultatul unei intense
activități artistice a unor societăți și asociații muzicale precum Societatea filarmonică
timișoreană (1871), Asociația Amicii muzicii (1920) – în timp fiind cunoscută și sub
denumirile de Societatea filarmonică George Enescu (1945), Societatea filarmonică Banatul
(1946) și Societatea filarmonică Amicii muzicii (1947) care, de -a lungul mai multor decenii,
au îmbogățit viața artistică a orașului de pe Bega. Încă de la început programul concertelor
orchestrei releva un repertoriu vast, de la muzica barocă până la cea contemporană, un loc
important ocupându -l și creația muzicală românească, numeroase lucrări fiind prezentate în
primă audiție.
Renumele Fi larmonicii “Banatul” din Timișoara este dat în egală măsură de activitatea
artistică a corului “Ion Românu” cât și de activitatea orchestrei filarmonicii.

Motivația și motivarea resurselor umane pentru performanță 20

Corul Filarmonicii “Banatul” a fost inființat în anul 1951 și a activat în regim de
voluntariat timp de patru ani. Formarea acestui cor a lărgit și a îmbogățit mult sfera
repertorială a instituției, el devenind o prezență necesară în viața de concert, fapt pentru care
în anul 1955 s -a decis salarizarea coristilor și stabilirea în mod oficial a ansamblulu i coral
profesionist al Filarmonicii “Banatul”. Pe parcursul acestei perioade, până în 1972, corul a
fost pregătit de catre Mircea Hoinic .
Din vastul repertoriu vocal -simfonic parcurs de acesta amintim Dansurile polovtiene
de A.Borodin, Simfonia a IX -a și Fantezia pentru pian, cor și orchestra de L.van Beethoven,
Mama lui Stefan cel Mare de Gh.Dima, Requiem de G.Verdi, oratoriul Anotimpurile de
J.Haydn și fragmente din oratoriul Cântarea pădurilor de S.Sostakovici , lucrare care a marcat
debutul oficial al corului pe data de 5/6 noiembrie 1955.
Pe lângă aceste lucrari vocal -simfonice s -a dorit și un program “a capella”. Acest
lucru a devenit realitate atunci când Ion Romanu a venit în Timișoara și, fiind numit director
al Filarmonicii (1957 -1979), a preluat , împreuna cu Mircea Hoinic , și responsabilitatea
pregătirii corului. Primul program coral propriu -zis a avut loc pe data de 28 martie 1957 – un
medalion “Johannes Brahms”, program conceput și dirijat de Ion Romanu, iar primul concert
coral integral, reali zat tot de Ion Romanu, a avut loc pe data de 20 iunie 1957
În 1961, corul Filarmonicii primește vizita primilor dirijori oaspeți – Ion Pavalache
(maestrul corului “Gavriil Musicescu” al Filarmonicii “Moldova” din Iași) – colaborare care
va dura mulți ani, și bucureșteanul Vasile Pantea . Dintre aceștia, Ion Pavalache și Ion
Romanu au fost cei care s -au ocupat de pregătirea tânărului dirijor Diodor Nicoară , care în
1969 va prelua conducerea artistică a corului Filarmonicii Banatul.
Activitatea maestrului Diod or Nicoară în această ipostază se va desfășura până în anul
2006, cu câteva mici întreruperi: în 1985 Diodor Nicoara este invitat, cu contract, să preia
conducerea corului Operei de Stat din Ankara, iar în perioada absenței sale conducerea
corului a prelua t-o temporar Ovidiu Giulvezan; același lucru s -a intâmplat și în perioada
1990 -1992, când implicat în viața parlamentară, Diodor Nicoară a predat pentru scurt timp
bagheta dirijorului Damian Vulpe . Acesta a pregătit corul pentru concertul din 25 aprilie
1992, când s -a interpretat Creația de J. Haydn.
Cu toate acestea, Diodor Nicoară a avut o imensa contribuție la dezvoltarea
repertorială și la creșterea statutului corului Filarmonicii timișorene: participările corului la
Festivalul național “Cântarea Români ei” au fost încununate cu succese deosebite, el a realizat
prima înregistrare românească pe disc a unei liturghii ( Casa de discuri “Electrecord” –
Liturghia ortodoxă de Gh. Cucu ), iar alături de corul de cameră Sursum corda înființat în
1992 și care cuprin dea o parte din coriștii Filarmonicii, în 1994 și 1995, a fost distins cu
medalia de bronz și respectiv de argint la concursul coral de la Vatican. Alături de aceștia a
înregistrat și un compact disc – “La Steaua” – care cuprinde 15 piese corale ale unor
compozitori români clasici și contemporani.
În 1997, când Diodor Nicoară a început să se gândească la un succesor potrivit, care sa
fie purtatorul valoroaselor tradiții corale din acest colț de țară, onorate prin maeștrii săi Ion
Românu și Mircea Hoinic, r esiteanul Iosif Todea s -a facut remarcat. De la debutul său (27
noiembrie 1997) și până în 2006, Iosif Todea a dirijat corul Filarmonicii alături și sub atenta
îndrumare a maestrului Diodor Nicoară. Din 2006 și până astăzi, bagheta dirijoralî a corului ii
aparține în exclusivitate maestrului Todea.
În cei peste 60 de ani de activitate, corul “Ion Românu” al Filarmonicii din Timișoara
asimilează un impresionant și vast repertoriu atât vocal -simfonic cât și a cappella, din

Facultatea de Științe Economice – Universitatea Tibiscus Timișoara 21
literatura universală și cea romanea scă, și în special din cea bănățeană. O distincție aparte în
viața de concert a corului le -au avut portretele compozitorilor români: Filaret Barbu, Vasile
Spătărelu, Stelian Olariu, Tudor Jarda, Sabin Drăgoi, Iosif Velceanu, Nicolae Ursu, Felicia
Donceanu s.a.
Valoarea orchestrei simfonice a filarmonicii este cunoscută și apreciată, aceasta
fiind invitată în repetate rânduri să participe în cadrul unor prestigioase festivaluri naționale și
internationale : Festivalul Internațional „George Enescu” (București ), Săptămâna
Internațională a Muzicii Noi (București), Festivalul de Muzică Românească (Iași), Festivalul
BEMUS (Belgrad), Festivalul SAM -90 (Salon Aquitain des musiques – Bordeaux – Franț),
Festivalul Primavera’91 (Spania), Festivalul ROMA -EUROPA din Ital ia, Festivalul
Internațional de la Montreux – Vevey din Elveția, precum și Festivalul Internațional de
Muzică de la São Luis (Brazilia). De asemenea, orchestra simfonică a întreprins numeroase
turnee de concerte și în Austria, Belgia, Bulgaria, Croația, Ge rmania, Grecia, Luxembourg,
Norvegia, Olanda, Polonia, Portugalia, Taiwan și Ungaria.
Dirijori permanenți ai Filarmonicii „Banatul” au fost: George Pavel, Mircea Popa,
Paul Popescu, Nicolae Boboc, Alexandru Șumski, Remus Georgescu, Peter Oschanitzky ; în
prezent dirijori permanenți fiind Gheorghe Costin și Radu Popa . Printre oaspeții de seamă ai
Filarmonicii se numără reputați muzicieni dintre care menționăm dirijorii: Horia Andreescu,
Jean François Antonioli, Ion Baciu, Roberto Benzi, Erich Bergel, Antonin Ciolan, Emanuel
Elenescu, George Georgescu, Emin Haciaturian, Cristian Mandeal, Theodor Rogalski,
Constantin Silvestri, Carlo Zecchi; și soliștii – Dmitri Bashkirov, Lola Bobescu, Monique de
la Bruchollerie, Li Min Chan, Aldo Ciccolini, Valentin Gheorghiu, Yvri Gitlis, Dan Grigore,
Pompei Hărășteanu, Rudolf Kehrer, Radu Lupu, Silvia Marcovici, Mihaela Martin, Eugenia
Moldoveanu, Daniel Podlovski, Jean Bernard Pommier, Ștefan Ruha, Eugen Sârbu, Ludovic
Spiess, Vladimir Spivakov, Daniil Șafran, Alexandru Tome scu, Ion Voicu.
Din anul 1969 Filarmonica „Banatul” organizează Festivalul Internațional „Timișoara
Muzicală” , iar din anul 1981 Zilele muzicale „George Enescu”.
Din anul 1991 la Timișoara sub egida Universității de Vest din Timișoara – Facultatea
de Muzi că au avut loc 10 ediții ale festivalului care în primii ani s -a numit Zilele Muzicii de
Orga , mai apoi datorită participărilor internaționale s -a numit Festivalul International Zilele
Muzicii de Orgă, iar din 2007 a primit numele de TIMORGELFEST , cu subt itlul Zilele
Muzicii de Orga din Banat. Filarmonica Banatul alături de Domul Romano -Catolic și
Biserica Adventistă de Ziua a Șaptea sunt parteneri în realizarea festivalului.
Din anul 2006 se organizează “Festivalul de Muzică Veche” care aduce în fața
publicului, pe lângă muzică veche, instrumente specifice anumitor perioade, cum ar fi vioară
brocă, clavecin, teorbă și altele. În cadrul festivalului au loc mai multe concerte, precum și
conferințe despre instrumente vechi, despre cântul psaltic și bizantin și altele, astfel încât
publicul se poate familiariza cu muzica anumitor perioade. Concertele sunt susținute la
Biserica Evanghelică Lutherană (de la Punctele Cardinale).
Discografia instituției cuprinde înregistrări pe LP și CD la Casa de discuri Electre cord
precum și la Case de discuri în Anglia, Austria, Elveția, Franța și Germania.
Alături de concertele desfășurate la sediu, Filarmonica organizează și numeroase
concerte în aer liber, în spații neconvenționale, la Peștera Românești , în fața Catedralei
Mitropolitane (2007), pe malul canalului Bega (2008, 2013), la Aeroportul „Traian Vuia”
(2008), la Pădurea Verde (2009), pe un șantier, la Societatea Drumuri Municipale (2009),
precum și la Mânăstirea Timișeni (2010).
În cadrul unei colaborări între Opera de Stat din Viena și Filarmonica „Banatul”,

Motivația și motivarea resurselor umane pentru performanță 22

soliști ai operei vieneze împreună cu orchestra simfonică a Filarmonicii au susținut la
Timișoara un concert extraordinar în 2009. (Tomi I ., Filarmonica „Banatul“ Timișoara 60
ani 1947 -2007 – Monografie )
De foart e mulți ani Fialrmonica “Banatul” organizează evenimente dedicate “educației
muzicale complementare”, propunând un ciclu de recitaluri educative pentru elevi și tineri
Repertoriul acestor concerte include capodoperele genului din diferite perioade istoric e și
stilistice, din creația românească dar și din tezaurul muzical universal, iar ipostazele dirijorale
și interpretative sunt dintre cele mai diverse, aducând în fața publicului spectator personalități
muzicale marcante, din viața artistică românească și internațională.
Din 2004 Ioan Coriolan Gârboni, pană atunci sef partidă fagot, ocupă fotoliul de
director general al Filarmonicii „Banatul“ din Timișoara, imprimând instituției un nou destin.
În mandatul său a obținut „proprietatea“ sediului, reușind să a ducă modificări esențiale
clădirii, respectiv sălii de concerte, redimensionarea scenei, a spațiilor de repetiții, a
bibliotecii muzicale, a dotării cu aparatură performantă astfel încât toată activitatea
administrativă să fie computerizată, să tipărească aici afișele, programele de sală sau alte
materiale de promovare a concertelor, să informatizeze evidența artistică, să deschidă un site
pe internet al Filarmonicii, să inițieze concerte -eveniment în spații neconvenționale și să
deschidă un amplu spațiu ex pozițional prin reamenajarea subsolului clădirii.
În anul 2012 în cadrul proiectului Asociației Pro Philharmonia, “Circuit vocal -simfonic
în 10 orașe”, Filarmonica “Banatul” a fost ambasadorul culturii în orașe precum Reșița,
Jimbolia, Sânnicolau Mare, Lugo j, Bocșa, Buziaș, Caransebeș, Hunedoara, Deva și Târgu –
Jiu, unde accesul la astfel de evenimente este limitat.
Concertul simfonic din 18 ianuarie 2013 a fost o premieră în România. A fost o seară
muzicală în care Filarmonica „Banatul” a prezentat felul în care Antonio Lucio Vivaldi și
Astor Piazzolla , la un interval de 240 de ani, au descris în muzică cele patru anotimpuri.
Au existat două orchestra (pe aceeași scenă), una pentru Vivaldi și alta pentru
Piazzolla, care vor interpreta câte un concert cu cât e patru părți, corespunzătoare
anotimpurilor. Sunt concerte pentru vioară solo și orchestră. La Anotimpurile de Vivaldi a
fost protagonist violonistul Gabriel Popa , solist al filarmonicii timișorene, iar la cele de
Piazzolla, violonista Cătălina Costin , concertmaestru al orchestrei simfonice și cel mai tânăr
concertmaestru din România. Datorita faptului ca biletele pentru concertul de vineri, 18
ianuarie, s -au epuizat fiind nevoie suplimentarea sălii cu scaune, același program a fost reluat
și sâmbătă, 19 ianuarie, când a fost, din nou, nevoie de suplimentarea sălii cu scaune.
În 08.09.2013, premieră internatională , Podul Prieteniei de la Porțile de Fier 1 a fost
pentru o oră un pod al muzicii. Filarmonica “Banatul” a susținut acolo un concert, pentru a
marca relațiile dintre România și Serbia. Locul stabilit pentru spectacol a fost inedit – linia de
demarcație dintre România și Serbia.
„Cred că poate intra, într -adevăr în Cartea Recordurilor, un spectacol pe un pod
între două țări și cred că cel mai impor tant lucru este că e un început și de aici putem să
continuăm” , a precizat Maria Grapini, ministrul Turismului.
În anul 2016 Concertul din Penitenciarul Timișoara a fost o noua premieră pentru
instituție.
Întorși din turneele d in Austria (Sankt Margarethen ) și din Franța artiștii lirici și
instrumentiști ai Filarmonicii “Banatul” se pregătesc pentru stagiunea următoare care va fi
marcată de concerte inedite, după cum promite directorul general al instituției.

Facultatea de Științe Economice – Universitatea Tibiscus Timișoara 23

Metodologia de cercetare
Lucrarea de fa ță își propune să prezinte impactul pe care motiva ția îl are asupra implicării
resurselor umane, ale unei organizații. Motivația este strâns legată de psihologia umană și
destul de complexă de aceea ea ne permite identificarea și analizarea dezvoltării profesi onale
la baza căreia se află, a fiecărui angajat din cadrul instituției – FILARMONICA BANATUL.
Problema decizională: Determinarea nivelului de satisfac ție profesională și identificarea
celor mai eficiente metode de motivare a resurselor umane pentru sporir ea implicării acestora.
Problema de cercetare: Analizarea și evaluarea eficien ței metodelor actuale de motivare a
resurselor umane și identificarea metodelor posibile de motivare a acestora pentru o mai bună
performan ță.
Deși numărul celor chestion ți este relativ mic, comparativ cu numărul total al angaja ților,
rezultatele obținute în urma acestui studiu reprezintă un interesant și important punct de
plecare în vederea aflării motiva ției în muncă a salari ților.
Universul cercetării: Dintre 171 angajați exi stenți, s-a ales un e șantion de 30 de persoane.
Metoda de cercetare utilizată în studiul privind impactul motiva ției asupra implicării
angajaților este ancheta pe bază de chestionar , iar instrumentul de cercetare este chestionarul .
Folosirea anchetei pe b ază de chestionar permite asigurarea anonimatului, posibilitatea de
explicare a obiectivelor cercetării, accesibilitatea subiectului de a răspunde la chestionar
atunci când programul îi permite și într -un ritm propriu, aplicarea lui pe o arie geografică
largă și totodată un cost redus.
Chestionarul cuprinde 1 0 întrebări, acestea fiind structurate pe 3 sec țiuni:
 Satisfacția la locul de muncă;
 Metode de motivare utilizate;
 Metode de motivare preferate.
Chestionarul poate fi regăsit și în anexa 1, a fost dis tribuit unui număr de 30 subiecți.

4. Rezultate

În urma completării chestionarelor de către angaja ții s-au obținut informa ții care reflectă
opinia acestora cu privire la nivelul propriu de satisfac ție profesională care reprezintă un mod
complex de raporta re a fiecărui individ la totalitatea situa ției sale de muncă; metodele
preferate și existente de motivare, identificate.

Analiza datelor și interpretarea rezultatelor
În cadrul acestei cercetări au fost chestiona ți 30 de subiec ți, dintre care 20 sunt de s ex
masculin, iar 10 sunt de sex feminin. Informa țiile referitoare la profilul angaja ților sunt
urmă toarele: media de vârstă a angajaților este de 30 ani; vechimea medie în muncă este de 9
ani.
Chestionarul urmărește să sublinieze satisfacția generală la lo cul de muncă, raportul dintre

Motivația și motivarea resurselor umane pentru performanță 24

satisfacție și beneficii/compensa ții, gradul de satisfac ție al relației dintre angajat și manager
direct și concluzia referitoare la satisfac ția/insatisfac ția în muncă a angaja ților.

SATISFACȚIA GENERALĂ LA LOCUL DE MUNCĂ
Atunci când angajații sunt chestiona ți asupra evaluării satisfacției generale față de locul de
muncă actual, ace știa se declară mul țumiți, majoritatea c onsideră că munca depusă le oferă
satisfacții profunde în mare măsură .
Majoritatea respondenților consider ă că munca le cau zează neplăceri în mică măsură și
întăresc declarând că se ivesc situa ții în care munca depusă, îi capteză în a șa măsură încât nu –
și dau seama câ nd a trecut timpul („repetițiile sunt o plăcere”).

0%
80%0% 20%Satisfacția generală la locul de muncă
Foarte satisfacut/ă
Satisfăcut/ă
Nesatisfăcut/ă
Neutru

Fig. 4.1. – Satisfacția generală la locul de muncă

RAPORTUL DE SATISFACȚIE – BENEFICII / COMPENSAȚII
În instituțiile publice nu se poate discuta de beneficii financiare, dar dintre beneficiile
nenționate de respondenți enumerăm: turneele în stăin ătate, implicarea în concerte inedite și
de mare notorietate care oferă un plus oricărui raport de activitate.
Personalul chestionat a subliniat că beneficii precum: bonurile de masă/cadou, primele de
sărbători, abonamentul medical sunt necesități, dar sub liniază că nu este o decizie la îndemâna
direcțiunii.

Facultatea de Științe Economice – Universitatea Tibiscus Timișoara 25
0 20 40 60 80 1001.Tichete de masă1.Prime de sărbători1.Facilități medicaleRaportul de satisfacție
Foarte important
Importnat
Fără importanță

Fig. 4.2. – Raportul de satisfacție

GRADUL DE SATISFACȚIE AL RELAȚIEI ANGAJAT – MANAGER
Majoritatea celor chestionați nu sunt parte decizională în instituție, dar se declară
mulțumiți de implicarea directorului general în a le afla parărea în anumite situații.
Majoritatea se simt frecvent mul țumiți de felul în care managerul se implică în dezvoltarea
carierei lor profesionale.

90%10%Gradul de satisfacție
Satisfăcut
Neutru

Fig. 4.3 . – Gradul de satisfacție

CONCLUZIA REFERITOARE LA SATISFACȚIA / INSATISFACȚIA ANGAJAȚILOR
„SATISFACȚIE” – este termenul potivit.
Instituția fiin singura instituție de specialitate din țară care a facut angajări în ultimii 2 a ni
În momentul de față instituția are angajați veniți la Timișoara pentru prestigiul instituției
din Iași, Bacău și Arad.

Motivația și motivarea resurselor umane pentru performanță 26

5. Concluziile și recomandările

Resursele umane constituie cea mai importantă parte a resurselor utilizate de către
organizații pentr u a-și dovedi competitivitatea și pentru a face față concurenței. Resursele
umane implică experiența, abilitățile, cunoștințele și loialitatea angajaților și sunt legate în
mod direct sau indirect de t oate procesele organizaționale. A avea un personal bine motivat în
muncă este visul oricărui manager. Apare limpede faptul că în concurența dură de astăzi va
câștiga întreprinderea care, printre altele, va ști să -și motiveze mai bine personalul.
Problemele legate de personal trebuie să se afle în centrul atenț iei, urmărindu -se
atragerea și menținerea în cadrul organizației a angajaților ce posedă aptitudini
corespunzătoare necesităților, utilizându -se în acest sens un ansamblu de strategii
motivaționale. Pentru aplicarea corectă a acestor strategii este însă ne cesară înțelegerea
tuturor elementelor ce definesc și compun motivarea. Ca și în cazul altor concepte utilizate în
managementul contemporan, termenul de “motivație” nu este ușor de definit. Dovada acestui
fapt o constituie multitudinea de teorii care prive sc procesul de motivare din perspective
diferite dar complementare, neajungându -se încă la un model unitar prin intermediul căruia să
se poată explica toate aspectele implicate în acest proces. Ca urmare a teoriilor motivaționale
elaborate, s -a ajuns la co ncluzia că diferiți factori afectează oamenii în mod diferit. În plus,
motivația fiecăruia diferă , de regulă, în funcție de circumstanțele individuale și de situația în
care se găsește la un moment dat.
A motiva nu înseamnă a manipula oamenii și deci a obț ine de la ei ceva împotriva
voinței lor. Nu înseamnă nici a pune în mișcare o mașină umană apăsând pe butoane sau
suscitarea unui conformism de suprafață. Motivația nu înseamnă nici exercitarea unei acțiuni
de forță asupra unui subiect presupus pasiv. Moti vația admite facilitarea apariției și dezvoltării
resurselor unei persoane , care să -i permită realizarea întelegerii între trebuințele și valo rile
sale, pe de o parte și pe de altă parte interesul colectiv .
Satisfacția în muncă reprezintă o stare, o emoție plăcută și totodată pozitivă, rezultată
din analizarea muncii depuse. Insatisfacția apare în momentul în care așteptările individului în
ceea ce privește munca sa , sunt înșelate. Insatisfacția în muncă este determinată prin
analizarea individuală a munci i desfășurate de o resursă umană. Această analizare/ evaluarea
este personală și în același timp internă, sau parțial externă, influențată în mare parte atât de
manager cât și de colegi. Pentru a putea fi măsura t nivelul satisfacției în muncă, angajatul
trebuie să ia în considerare mai multe elemente. Deoarece încă nu s -a inventat o formulă de
calcul a satisfacției , relația dintre productivitate și satisfacție nu este pe deplin clarificată,
singurul lucru foarte clar este că „fericirea angajaților” nu duce î ntotdeauna la creșterea
productivității.
În urma realizării acestei cercetări se observă un accent din ce în ce mai mare pus
pe identificarea și dezvoltarea factorilor motivaționali și a metodelor motivaționale în cadrul
organizațiilor, pentru ca angajaț ii să fie satisfăcuți la locul de muncă și astfel să fie capabili să
obțină performanțe atât la nivel individual cât și la nivel de organizație .
Obiectiv ul nr. 1: Evidențierea nivelului de satisfacție profesională la locul de muncă
al angajaților din cad rul instituției FILARMONICA „BANATUL”
Satisfacția în muncă depinde atât de caracteristicile individului, cât și de cele al e postului. În
cadrul instituției s-a observat faptul că satisfacția în muncă poate d uce la încredere în
organizație. Un lucru foarte important care trebuie ținut minte este că de foarte multe ori nu îi
putem motiva pe ceilalți, motivația venind din interior, oamenii se motivează pe sine. Ceea ce

Facultatea de Științe Economice – Universitatea Tibiscus Timișoara 27
un manager, un supraveghetor, un instructor poate face este să creeze condițiile, și anume
factorii și metodele motivaționale în cadrul propice pentru că resursele umane să se motiveze.
Astfel rezultă că în ceea ce privește creșterea satisfacției la locul de muncă, se recomandă
identificarea nemulțumirii oamenilor față de postul lor și încercarea înlăturării acesteia,
explicându -se încă de la bun început cerințele postului, care este nivelul de muncă cerut și
care sunt recompensele dorite și găsirea unei soluții pentru a putea oferi recompense.
Obiectiv ul nr. 2: Identificarea metodelor de motivar e practicate în cadrul
FILARMONICA „BANATUL”
Cel mai frecvent motivarea este echivalată cu pachetul financiar oferit angajatului. Acesta
însă nu este suficient pentru a asigura performanțele dorite de către societatea angajatoare și
nici nu determină autom at un nivel ridicat de fidelizare a personalului. Pachetul financiar este
deosebit de important dar nu independent de toate celelalte elemente motivaționale non –
financiare, care asigură în cadrul unei companii atractivitatea la nivelul pieței și un grad
satisfăcător de stabilitate angajaților. La nivelul instituție FILARMONICA “BANATUL” nu
se poate discuta de mijloace financiare, fiind vorba de o instituție public cu grilă de salarizare.
În ceea ce privește preferința față de beneficiile salariale sau non -salariale, angajații acestei
organizații consideră că banii sunt foarte importanți, lucru care este de înțeles în țara noastră
unde standardul de viață nu este foarte ridicat pentru toate persoanele.
În ceea ce privește metodele de motivare existente, resu rsele umane ale acestei organizații
consideră că tichetele de masă, bonusurile pentru orele suplimentare și primele de sărbători,
cum ar fi cele de Crăciun sau cele de Paște reprezintă o motivație puternică , dar sunt
constienți că nu stă în puterea manager ului.
Limitele cercetării
O limită a acestei cercetări constă în faptul că rezultatele obținute nu au caracter
generalizator, ele însă surprind părerea unei majorită ți consistente a angaja ților și oferă
informații importante și utile care merită a fi cunos cute de către directorul general al
instituției.
De asemenea, trebuie luată în considerare, dar numai într -o mică măsură – deoarece s -a
asigurat confiden țialitatea datelor posibila inten ție a angaja ților de a face impresie bună este
mare.
Lucrarea de faț ă prezintă câteva limite:
 Limită a cercetării este subiectivitatea respondenților, referitor la întrebările
adresate în chestionar răspuns urile sunt subiective.
 O altă limită sunt informațiile teoretic e care sunt prezentate succint , existând alte
aspect e din literatura de specialitate care ar fi meritat să li se acorde atenție, dar
această limită va fi eliminată într -o cercetare viitoare.
 O altă limită este utilizarea unui e șantion ce reprezintă un procent mic al
angajaților rezultatele fiind contextuale .
 O alta limită este și chestionarul administrat ce conține întrebări generale, oferind
o imagine de ansamblu.
 Rezultatele ob ținute nu au un caracter generalizator, ele au un caracter particular
deoarece reflectă opiniile unui număr de 30 angaja ți ce rep rezintă un procent redus
din numărul total al angaja ților.
Recomandări
Din cele descrise pe parcursul analizei datelor se desprind câteva recomandări pentru

Motivația și motivarea resurselor umane pentru performanță 28

directorul gneral al instituției :
 În ceea ce privește creșterea satisfacției la locul de muncă, se recomandă
identificarea nemulțumirii pe parcurs și încercarea înlăturării acestora.
 Crearea unei politici motiva ționale cu obiective pe termen lung pentru salaria ți.
 Luarea în considerare a tabloului complex de nevoi pe care oamenii le au legate de
locul de muncă și susținera cauzei în fața ordonatorului principal de credite.
 Chiar dacă beneficiile financiare nu sunt posibile, se recomandă indentificarea unei
posibilități de recompensare agreată și de angajați.

Facultatea de Științe Economice – Universitatea Tibiscus Timișoara 29
6. Listă bibliograf ică

Cărti
1. Abrudan Denisa, Novac, Managmentul Resurselor Umane , Editura Mirton ,
2010
2. Bibu Nicolae , Mariana Predi șcan, Diana Claudia Sala, Managementul
organizațiilor, Editura Mirton, Timi șoara, 2008
3. Bogathy Zoltan, Manual de tehnici și metode în psihol ogia muncii și
organizațională , Ed. Polirom, Buc urești , 2007
4. Ciobanu Gilbert , Crețu Romeo, Shanks Richard, Motivarea angajaților în
companiile românești – între mit și realitate , Ed. Cornelius, Baia Mare, 2001
5. Deaconu Alexandrina, Podgoreanu Simona, Rasca Lavinia – Factorul uman ș i
performanțele organizației , Ed. ASE, Buc urești , 2004
6. DEX , Editura Univers Enciclopedic, București, 1998
7. Druță, Felicia, Motivația economică , Editura Economică, București, 1999
8. Iosif Gheorghe, Managementul resurselor umane – Psihologia personalului ,
Ed. Victor, București, 2001
9. Mathis L. Robert, Nica C. Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor
umane, Ed. Economica, București, 1997, p. 38
10. Panaite Nica, C., Iftimescu, A., Management. Concepte și aplicații , Editura
Sedcom Libr is, Iași, 2004
11. Pânișoară Georgeta, Pânișoară Ion Ovidiu, Managementul resurselor umane ,
Ed. Polirom, Buc urești , 2004
12. Pell Arthur R., Managementul resurselor umane , Ed. Curtea Veche, Buc urești ,
2007
13. Prodan, A., Rotaru, A., Managementul resurselor umane , Ed itura Sedcom
Libris, Iași, 1998
14. Sillamy, N., Dicționar de psihologie –Larousse , Editura Univers Enciclopedic,
București, 1996
15. Verboncu Ion, Michael Zalman, Management și Performanțe , Editura
Universitară, București, 2005

Materiale traduse

Articole
1. Gellerman, S.W., Motivation and Productivity, American Management
Association , 1963

Internet
1. www.zf.ro
2. www.adevarul.ro
3. http://do cuments.tips/documents/motivarea -angajatilor -565de4a601477.html
4. http://documents.tips/documents/motivarea -angajatilor -55a931e678547.html

Motivația și motivarea resurselor umane pentru performanță 30

5. http://documents.tips/documents/capitolul -9-motivatia -portal -mru.html
6. http://documents.mx/documents/curs -psihologie -indus triala.html
7. http://biblioteca.regielive.ro/proiecte/comunicare/motivarea -angajatilor –
management -200648.html
8. http://archive -ro.com/ro/f/filarmonicabanatul.ro/2015 -10-
29_6902898_1/Muzica_simfonica_Programul_concer telor_la_Filarmonica_Ba
natul_Timisoara_Filarmonica_Banatul_Timisoara/
9. http://www.filarmonicabanatul.ro/orchestra
10. http://biblioteca.regielive.ro/referate/management/motivatii -recompense –
satisfactii -151125.html
11. http://www.filarmonicabanatu l.ro/prezentare -cor/24 -corul -filarmonicii -banatul –
timisoara
12. http://www.proiecte.ro/comunicare/motivarea -angajatilor -44637
13. http://www.rasfoiesc.com/business/management/ANTRENAREA –
MOTIVAREA33.php
14. http://www.unica.ro/motivarea -angajatilor -pe-timp-de-criza -2497
15. http://cunostintelemru.blogspot.com/
16. https://www.coursehero.com/file/p3kl3o4/Sentim entul -datoriei -sau-
reciprocit%C4%83%C5%A3ii -este-prezent -%C3%AEn/
17. http://www.rasfoiesc.com/business/management/resurse -umane/Satisfactia –
fata-de-munc a82.php

Facultatea de Științe Economice – Universitatea Tibiscus Timișoara 31
7. Anexe

CHESTIONAR PRIVIND MOTIV AȚIA ȘI MOTIVAREA ANGAJ AȚILOR PENTRU
PERFORMA NȚĂ

Acest chestionar este anonim, iar răspunsurile dumn eavoastră vor fi confidențiale.
Completarea chestionarului va dura aproximativ 5 minute. Se poate alege unul sau mai multe
răspunsuri.
Vă mulțumesc.

Întrebari:

1. De cât timp lucrați în această instituție ?
o sub 6 luni
o 6 luni -2 ani
o 2-5 ani
o peste 5 ani

2. Ce post ocupați în cadrul instituției ?
o Post de conducere
o Post de execu ție

3. Sunteți satisfăcut/ă din pu nctul de vedere al beneficiilor salariale și non -salariale?
o Foarte satisfacut/ă
o Satisfăcut /ă
o Nesatisfăcut /ă
o Neutru

4. Considera ți că recompensele salariale trebuie să reflecte performanțele realizate ?
o Foarte mult
o Mult
o Puțin
o Deloc

5. Conteaz ă pentru dvs. ca mun ca desfășurată în instituție să fie interesantă /atractiv ă?
o Foarte mult
o Mult
o Puțin
o Deloc

6. Gradul de motivare, atât cât este acesta implicat de slujba avută prezintă o satisfactie:
o satisfacție ridicată

Motivația și motivarea resurselor umane pentru performanță 32

o satisfacție medie
o satisfacție redusă
o insatisfacție

7. Preferați un loc de muncă în care să puteți experimenta permanent noi situații ?
o Da
o Nu
o Nu știu

8. Cum este gradul de participare al dvs. în luarea deciziilor importante?
o Ridicat
o Mediu
o Redus
o Inexistent

9. Ca angajat , preferați beneficiile salariale sau cele non -salariale?
o Beneficiile salariale
o Beneficiile non -salariale
o Ambele

10. Care dintre metodele de motivare utilizate în organizația dvs le considerați importante
pentru dvs. ?

Calificative Tichete de
masă Prime de sărbători Facilități medicale

Fără importanță
Important
Foarte important