Asigurarea Eficienta a Calitatii Si Competitivitatea Unei Firme

Cap 1. ELEMENTE CONCEPTUAL METODOLOGICE

Performanța întreprinderii exprimă un anumit nivel al celor mai bune rezultate obținute de aceasta. Performanța se poate măsura prin două forme: autorelativă și corelativă. Măsurarea autorelativă se realizează prin compararea rezultatelor obținute în perioade diferite de către o întreprindere (compararea cu ea însăși) utilizând indicatori precum: productivitatea muncii, ratele rentabilității, potențialul productiv, eficiența utilizării resurselor, costul de producție, costul de inovare tehnologică etc. Măsurarea corelativă presupune o comparație între două sau mai multe întreprinderi similare care concurează într-un anumit domeniu de activitate. Această metodă aduce în prim plan conceptele de competitivitate și avantaj competitiv, nivelul performanței exprimându-se cu ajutorul indicatorilor de competitivitate.

Literatura de specialitate cuprinde o pluralitate de păreri față de conceptul de competitivitate. Definițiile încearcă să explice poziția organizației pe piață, unde se situează și care sunt măsurile luate de aceasta pentru a se menține și dezvolta în mediul concurențial existent. Astfel, competitivitatea înseamnă:

creșterea nivelului calității produselor combinat cu un nivel minim al costurilor;

păstrarea calității la un nivel stabil, crescând însă productivitatea;

reducerea costurilor de realizare a produselor, prestare a serviciilor sau de execuție a lucrărilor, creșterea gradului de utilizare a materialelor, considerarea rolului cercetărilor de piață și a preferințelor consumatorilor;

spor de performanțe tehnice și economii de exploatare oferite de producători pe piață, față de alte produse sau servicii similare sau considerate standard;

capacitatea organizației de a câștiga în condiții concurențiale pe piața internă și externă.

Competitivitatea întreprinderii constă în abilitatea ei de a participa cu succes la competiția economică și a aspira la ocuparea unor poziții avantajoase în cadrul acesteia.

Competitivitatea este capacitatea de a obține o productivitate înaltă, pe baza utilizării inovative a resurselor umane, materiale și financiare. Competitivitatea este capacitatea de a crea valoare, printr-un efort de inovare și de introducere a progresului tehnic, pentru consumatori tot mai sofisticați și exigenți, care sunt dispuși să plătească prețuri mai mari pentru utilitatea superioară pe care o percep. Și, nu în ultimul rând competitivitatea este un fenomen economic complex, supus unei multitudini de metode de cuantificare, care asigură succesul jucatorilor în lupta concurențială, atât la nivel micro cât și macroeconomic.

Competitivitatea este abilitatea de a avea succes pe piețe ce tind către standarde de viață mai bune pentru toți.

Competitivitatea se poate defini și ca fiind capacitatea unei structuri (organizație sau componentă distinctivă a acesteia) de a câștiga sau apăra un segment de piață. Competitivitatea presupune, în primul rând competiție, iar orice competiție exprimă starea de rivalitate între organizații cu obiect de activitate similar.

Indicatorii competitivității se pot structura pe trei categorii: indicatori de piață, financiari și de producție. Indicatorii de piață cuprind, printre altele: cota de piață, cota relativă de piață, nivelul prețului practicat, cifra de afaceri și volumul cheltuielilor de publicitate. Indicatorii de rentabilitate, randamentul capitalului investit, termenul de recuperare a investiției financiare, profitabilitatea acțiunilor, ratele de lichiditate și de solvabilitate etc. fac parte din grupa indicatorilor financiari. A treia categorie de indicatori, cea de producție, cuprinde elemente precum durata ciclului de producție, productivitatea muncii, gradul de utilizare a capacității de producție, indicatorii costului producției, perioada de onorare a comenzilor și altele.

Factorii care influentează competitivitatea pot fi generatori sau declanșatori. Generatorii principali ai competitivității sunt: cererea și oferta, calitatea produselor și/sau serviciilor, prețurile, necesitatea socială și adaptabilitatea. Din punct de vedere al mediului extern, declanșatorii competitivității cuprind: produsele sau serviciile, clienții, piața și prețurile, iar din cel al mediului intern, aceștia sunt: calitatea, costul, flexibilitatea, schimbarea, siguranța în funcționare a întreprinderii și dimensiunea organizației. Factorii care permit recâștigarea competitivității sunt considerați schimbarea, calitatea și flexibilitatea.

O tipologie cunoscută structurează competitivitatea în: vizibilă, invizibilă și ignorată. Competitivitatea vizibilă se mainfestă prin: forma de prezentare a obiectului de activitate, livrarea, ambalarea, prețul, calitatea, mentenabilitate și fiabilitate, publicitate etc. Competitivitatea invizibilă sau relațională exprimă aspecte privind: organizarea internă, particularitățile managementului, adaptabilitatea la noile cerințe și necesități ale clienților, acceptarea schimbării și inovării. Competitivitatea ignorată se referă la aspecte privind monopolul, relația dintre cerere și ofertă, legislația protecționistă etc.

Competitivitatea se regăsește atât la nivel macroeconomic, cât și microeconomic. Competitivitatea națională este un concept extrem de important și are un caracter sintetic și calitativ. Continutul competitivității proiectează imagini calitative care se exprimă în indicatori consacrați precum PIB, productivitate, starea balanței comerciale, puterea monedei, etc. Factorii care influențează competitivitatea națională se pot grupa într-un model reprezentat sub forma unei piramide cu trei niveluri, input-uri și output-uri. Piramida competitivității pentru Irlanda este prezentată în Anexa 1. Uniunea Europeană, prin „Agenda Lisabona” și-a propus ca, până la sfârșitul actualului deceniu, să devină cea mai competitivă și dinamică economie bazată pe cunoștințe.

La nivel microeconomic, competitivitatea are o dublă funcție: de apreciere a evoluției organizației pe piață și de orientare pe diverse căi (calitate, preț, cost, fiabilitate, schimbare, diversificare) a evoluției acesteia în condiții de competiție. În prezent se constată pe plan mondial o trecere de la ideea competitivității obținute numai prin calitate superioară și prețuri reduse la un concept ce are în vedere cunoașterea pieței și concurenței, adaptabilitatea la schimbare, flexibilitatea, inovarea și folosirea formelor noi de comunicare.

Fenomenele de competitivitate pot fi mai puternice sau mai puțin puternice în funcție de mediul în care se manifestă și perioada de timp studiată. Gradul de competitivitate este determinat de cei doi factori de bază ai mediului concurențial: clienții și competitorii. În condițiile unei cereri relativ stabile, gradul de competitivitate pe partea de ofertă este legat de gradul de maturitate a tehnologiilor și proceselor tehnologice aferente folosite de competitori, de abilitatea organizațiilor de a-și crea o imagine pozitivă sau agresivă pe piață, de nivelul resurselor deținute și modul de utilizare a acestora de către fiecare organizație.

Creșterea nivelului de competitivitate în producție a unei întreprinderi presupune ca aceasta „să satisfacă mai bine clienții și să fie mai bună decât concurenții” și „să facă produsele mai bine și mai bune decât competitorii”.

Competitivitatea unei organizații este foarte strâns legată de avantajele sale competitive. Asigurarea și creșterea competitivității se realizează prin obținerea, menținerea și dezvoltarea a cât mai multe avantaje concurențiale. Avantajul sau atuul competitiv se concretizează în realizarea de către firmă a unor produse superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru clienți, care le influențează decizia de cumpărare, comparativ cu concurenții principali din domeniul în care își desfășoară activitatea. El se referă la unele caracteristici ale produselor, importante pentru clienți, care se realizează la parametrii superiori față de concurență. Avantajul concurențial decurge de cele mai multe ori din inovații, îmbunătățiri și schimbări. El trebuie să fie durabil, iar organizația ce îl deține trebuie să posede un anumit grad de exclusivitate pentru ca să fie protejată, cel puțin o perioadă de timp, de imitarea concurenților, de obținerea de către aceștia a tehnologiei, brevetului, inovației, schimbării etc., perzându-se astfel avantajul față de concurenți.

Există mai multe modalități și strategii prin care se obțin avantaje competitive și deci se asigură, menține și dezvoltă competitivitatea unei organizații. Modelul lui Michael Porter cuprinde strategia de lider prin cost, strategia de diferențiere și cea a focalizării (de nișă).

Avantajul competitiv de cost este deținut de firma cu cel mai mic preț de vânzare, cel mai ieftin producător. Atuul de diferențiere este mult mai complex și presupune comercializarea unor produse și servicii net diferite de cele ale concurenților. Acesta cuprinde mai multe variante din care se pot aminti: avantajul competitiv de flexibilitate (adaptabilitatea organizației la cerințele în continuă schimbare și diversificare ale clienților), avantajul competitiv al calității (realizarea de produse și servicii mai bune, mai sigure și fără defecte), avantajul tehnologiei (realizarea de produse cu caracteristici tehnologice deosebite), competitivitatea de service (servicii post vânzare superioare), competitivitatea de viteză sau promtitudine (onorarea comenzilor în timp, economii de timp, flexibilitate și punctualitate în timp), competitivitatea financiară (înlesnirile de natură financiar bancară pe care le oferă firma clienților săi), ecologică (protejarea mediului și aplicarea principiilor dezvoltării durabile în toate sferele activității antreprenoriale), avantajul competitiv de soliditate (avantajul calității combinat cu cel al tehnologiei), de sensibilitate (competitivitatea prin flexibilitate și viteză) și avantajul securității sau dependenței (competitivitate de calitate, promtitudine și cost). Strategia de nișă urmărește obținerea avantajului competitiv prin alegerea unui segment de piață dintr-un domeniu de activitate și adaptarea produsului sau serviciului la acest segment în ideea excluderii concurenței.

Modelul lui Ansoff cuprinde strategia de penetrare a pieței, de dezvoltare a produsului sau serviciului și strategia de dezvoltare a pieței. Strategia de penetrare a pieței urmărește obținerea avantajului competitiv prin creșterea volumului vânzărilor unui produs sau serviciu pe o piață concurențială bine determinată. Dezvoltarea produsului urmărește creșterea vânzărilor prin îmbunătățirea sa sau prin crearea unui produs nou pe piața curentă. Strategia de dezvoltare a pieței își propune creșterea vânzărilor unui produs curent pe noi piețe.

Mediul concurențial contemporan se caracterizează prin importanța deosebită a doi dintre factorii de asigurare și creștere a competitivității: calitatea produselor oferite și capacitatea de adaptabilitate a întreprinderii.

Adaptabilitatea este rezultatul trăsăturii de flexibilitate a firmei în ansamblul său și a sistemului de producție în special. Claus Heinrich și Bob Betts, în lucrarea “Adaptează-te sau mori” descriu modul în care Rețeaua de afaceri adaptivă (adaptive business network -ABN) poate ajuta firmele să depășească provocările extraordinare ale secolului XXI și ce este necesar să schimbe în companie pentru a supraviețui și a rămâne competitivi. Rețeaua de aprovizionare adaptivă marchează trecerea de la un lanț de aprovizionare liniar la o rețea virtuală, capabilă să reacționeze mai rapid la forțele pieței și să răspundă mai promt și mai exact la nevoile clienților. Îndepărtarea limitelor și granițelor, accelerarea inovării și a ciclului de producție, cât și globalizarea, forțează companiile să devină mai flexibile pentru a putea face față acestor provocări.

Calitatea produselor, serviciilor, lucrărilor și a proceselor prin care acestea se realizează este foarte importantă în economia mondială care este caracter a supraviețui și a rămâne competitivi. Rețeaua de aprovizionare adaptivă marchează trecerea de la un lanț de aprovizionare liniar la o rețea virtuală, capabilă să reacționeze mai rapid la forțele pieței și să răspundă mai promt și mai exact la nevoile clienților. Îndepărtarea limitelor și granițelor, accelerarea inovării și a ciclului de producție, cât și globalizarea, forțează companiile să devină mai flexibile pentru a putea face față acestor provocări.

Calitatea produselor, serviciilor, lucrărilor și a proceselor prin care acestea se realizează este foarte importantă în economia mondială care este caracterizată prin diversificarea și înnoirea rapidă a ofertei sub impactul societății cunoașterii, mondializarea piețelor și creșterea exigențelor clienților și ale societății în ansamblu. De aici a rezultat necesitatea conceptului de management al calității, ce cuprinde controlul calității, asigurarea și îmbunătățirea acesteia alături de politica în domeniul calității. Controlul calității privește satisfacerea cerințelor referitoare la calitate, iar asigurarea calității urmărește să dea încredere în această realizare, atât în interiorul organizației, cât și în exterior, față de clienți sau autorități. Managementul total al calității (“Total Quality Management” TQM) este o extensie a conceptului de management al calității în sensul participării și motivării tuturor membrilor unei organizații, în interesul propriu și în cel al mediului în care evoluează.18

Familia standardelor ISO 9000 a fost elaborată pentru a ajuta organizațiile de orice tip sau mărime să implementeze și să conducă eficace sisteme de management al calității, instrumente de necontestat în asigurarea și creșterea competitivității unei firme. Pe lângă aceasta, o multitudine de standarde specifice ajută la organizarea eficientă și respectarea cerințelor internaționale în domenii particulare. În prezent, implementarea și certificarea unui sistem al calității în baza standardului ISO 9001:2000, precum și a standardelor specifice a devenit un imperativ pentru orice organizație de succes indiferent că aparține domeniului fabricație, prestație de servicii, servicii publice, etc.

Cap 2. PREZENTAREA ORGANIZAȚIEI

Organizația analizată este o firmă din București, înființată în 1993. Este o societate cu răspundere limitată, obiectul de activitate inițial fiind de prestări servicii în domeniul medical. În anul 1996, organizația începe activitatea de comercializare a aparaturii medicale din import, în principal în domeniul stomatologic, unde cabinetele private erau din ce în ce mai numeroase și cererea de aparatură era în expansiune. În 1999 firma își extinde gama de produse și servicii prin importul de aparatură medicală pentru spitale, alături de echipamentele stomatologice. Activitatea de producție este demarată în firmă în anul 2002 prin realizarea de echipamente pentru distribuția fluidelor medicale, de circuite electrice, dispozitive pentru iluminare și accesorii. O dată cu diversificarea obiectului de activitate prin introducerea activității de producție, organizația a implementat un sistem de management al calității, în anul 2003 fiind certificată conform standardului ISO 9001:2000. A fost sesizată în anul 2004 oportunitatea de a realiza și comercializa lavoare și instalații pentru producerea apei sterile prin microfiltrare acestea ajungând astfel la consumator la un preț mult mai mic.

În prezent, organizația are ca obiect de activitate principal Producția de aparatură și instrumente medicale, având codul și denumirea clasei CAEN (Codul Activităților Economice Naționale): 3310. Este o firmă mică, având mai puțin de 50 de angajați și un singur asociat. Capitalul social este în valoare de 1500 RON. Organigrama este prezentată în Anexa 2. În ianuarie 2007 era singura firmă din România ce putea comercializa produse în țară și în cadrul Uniunii Euripene, fiind unica certificată conform standardului de calitate ISO 13485/88 referitor la producția de aparatură medicală.

Societatea este structurată pe două segmente principale de activitate: Departamentul industrie medicală și Departamentul industrie alimentară.

Departamentul de industrie medicală este compus din mai multe activități: producție aparatură medicală; import și comercializare aparatură medicală și materiale consumabile; service, instalare și întreținere aparatură medicală.

Activitatea de producție aparatură medicală cuprinde proiectarea, prelucrările metalice, sudura și montajul și se realizează într-o clădire separată de activitatea administrativă. Biroul proiectare elaborează documentația tehnică ce urmează a fi executată în funcție de comenzile primite din cadrul departamenului comercial. Este constituit din două persoane cu studii superioare, având funcția de inginer proiectant, iar în dotarea sa se regăsesc calculatoare, planșe și instrumente specifice. Activitatea biroului de proiectare este coordonată de către Directorul Tehnic. Atelierul de prelucrări metalice și sudură execută piese și repere necesare activității de producție și asigură suportul tehnic pentru activitățile de service prin realizarea unor piese necesare acestui departament. Personalul din atelier este format din maiștri, trei strungari, doi frezori, un sudor pentru metale feroase, un sudor pentru brazări (suduri moi) și muncitori necalificați, iar echipamentele cuprinse în dotare sunt: 7 strunguri, 2 mașini de rectificat, 4 freze, 2 mașini de înșurubat, 4 mașini de găurit, 4 mașini de debitat (2 fixe și 2 mobile) și aparatură de sudură. Atelierul de montaj realizează asamblarea produselor conform documentației tehnice, execută testele, probele de funcționare și marcarea produselor și efectuează asamblarea produselor conform notei de comandă.

În procesul de producție se realizează în prezent 4 game principale de produse:

Echipamente pentru distribuția fluidelor medicale (rampe)

Stații de gaze medicale (oxigen, aer comprimat, vacum)

Stații de Oxigen (O2), Dioxid de carbon (CO2), Protoxid (N2O)

Stații de Aer comprimat

Stații de Vacum

Instalații pentru producerea apei sterile prin microfiltrare (lavoare)

Rampele medicale sunt echipamente ce se realizează la comandă pe bază de proiect individual și sunt livrate de cele mai multe ori în cadrul proiectelor de reabilitare a infrastructurii din spitale și clinici. Sunt realizate în România dar conțin anumite piese importate din Germania de la firma Greggersen și din Slovenia de la Medicop (prizele și terminalele de gaze medicale). Toate unitățile corespund normelor europene în vigoare ca număr minim de terminale de gaze, electrice și borne echipotențiale. Gama de echipamente pentru distribuția fluidelor medicale cuprinde mai multe produse: unități terminale destinate montării în cadrul instalațiior de fluide medicale ca puncte de conectare și deconectare rapidă a gazelor medicale, construite conform standardelor internaționale în vigoare; echipamente orizontale sau verticale pentru distribuția fluidelor medicale și a circuitelor electrice destinate secțiilor de terapie intensivă, cardiologie, pediatrie, neonatologie, pre și post operator; diverse configurații tehnice pentru distribuția fluidelor medicale și a circuitelor electrice, concepute pentru obținerea unui ambient plăcut păstrând siguranța pacientului (seria este recomandată saloanelor de recuperare, geriatrie, pre și post operator, rezerve individuale); diverse soluții optime pentru distribuția fluidelor medicale și a circuitelor electrice în sălile de operație (rampe orizontale, verticale și cu susținere în tavan).

Stațiile de gaze medicale (oxigen, aer comprimat, vacum) sunt asamblate în România folosindu-se piese din import. Stațiile de O2, CO2, N2O folosesc rampe de butelii, regulatoare de presiune și schimbătoare de rampă de la firma Greggersen din Germania. Stațiile de aer comprimat au în componență compresoare, filtre și sisteme de purificare a aerului de la firma germană Boge și Greggersen și purificatoare Dominick Hunter din Marea Britanie. Stațiile de vacum folosesc pompe de vacum din Italia de la firma Pneumofore și filtre Dominick Hunter. Tabloul de comandă și automatizare al stațiilor și capcana pentru secreții este realizată de către firmă în România.

Instalațiile pentru producerea apei sterile prin microflitrare și lavoare aseptice sunt recomandate pentru spălarea chirurgicală a mâinilor și pentru clătirea instrumentelor termosensibile după dezinfecția chimică la rece (endoscoape, fibroscoape etc.). Lavoarele sunt construite cu 1, 2 sau 3 posturi de lucru și se utilizează în cadrul sălilor de operații și zonelor cu risc înalt din cadrul spitalelor. Cuva este realizată din fibră de sticlă în culorile alb, bleu, vernil și bej (fiind fabricată de un partener din România) sau din oțel inoxidabil (fabricată în cadrul firmei). Pot fi acționate comenzile automat, electronic, cu ajutorul unei fotocelule, sau manual (cu mâna sau cotul). Design-ul este astfel conceput încât să permită spălarea mai multor persoane simultan și spălarea mâinilor, a brațelor și antebrațelor fără a stropi și a contamina personalul medical. Nu staționează apă pe suprafața lavoarelor, iar părțile componente sunt realizate din materiale speciale și se pot monta și demonta foarte ușor pentru a putea fi dezinfectate. Firma comercializează de asemenea și consumabile și accesorii pentru instalațiile pentru producerea apei sterile prin microflitrare și lavoarele aseptice: filtru final, cartușe pentru prefiltrare, pungi autoadezive pentru autoclavare și produse pentru dezinfecție.

Activitatea de import și comercializare aparatură medicală și materiale consumabile cuprinde promovarea unei game extinse de produse și consumabile ce provin din import grupate în: echipamente și consumabile pentru stația centrală de sterilizare, echipamente pentru Terapie intensivă și echipamente pentru Săli de operație.

Firma importă și comercializează în România sterilizatoare cu vapori și cu aer uscat produse de două firme: BMT din Cehia și MMM din Germania și oxigenatoare și umidificatoare de la Medicop Slovenia. De la firma Linet din Cehia firma importă mobilier medical: paturi de salon, paturi pentru terapie intensivă, paturi pentru ginecologie, extensii pentru paturi, tărgi pentru transport pacienți, perdele medicale, saltele cu gel, saltele active și pasive pneumatice, scaune și noptiere, containere și spații de depozitare mobile, dulapuri și mobilier pentru birouri. Organizația importă încă din anul 1996 aparatură medicală în domeniul stomatologic, unituri dentare și componente. Mașini de spălat medicale pentru recipiente, ustensile și lenjerie sunt importate din Italia și din Germania de la firmele Steelco și MMM. De asemenea firma comercializează în România aspiratoare de fluide medicale de salon și de sală produse de Cheiron din Cehia.

Activitatea de service, instalare și punere în funcțiune este foarte importantă, constituind baza de plecare și formare a firmei. Firma realizează montajul, instalarea, punerea în funcțiune și service-ul atât la produsele realizate de aceasta, cât și la cele importate și comercializate. Personalul implicat este reprezentat de 6 ingineri și tehnicieni, dorindu-se extinderea echipei în cel mai scurt timp. Școlarizarea și pregătirea profesioanlă a personalului se desfășoară atât la sediul firmei, cât și la furnizorii externi. Baza materială este corespunzătoare, existând mașini de intervenții cu caracteristici tehnice corespunzătoare, truse de scule specifice domeniului medical, telefoane mobile pentru fiecare membru al echipei de service pentru a se putea ține legătura și a se asigura maxima operativitate, echipamente de protecție necesare pe șantiere și calculatoare.

Producția firmei a cunoscut un trend ascendent ca procent în totalul vânzărilor, pornind de la 3,6% în 2002 (anul demarării activității de producție) și ajungând la aproximativ 34.36% în prezent, cu o ușoară involuție în 2005. Evoluția produselor și serviciilor realizate și ponderea lor în totalul vânzărilor este prezentată în Anexa 3, Tab. 2.1. Vânzările din anul 2002 au fost reprezentate aproape în totalitate de produsele departamentului industrie medicală (94.7%), structura echilibrându-se până în 2004 și în prezent când aceste produse dețin 50% din vânzări. Activitatea de service crește o dată cu sporirea numărului și complexității echipamentelor și produselor comercializate pe piață, evoluând de la 1.7% în 2002 la apoximativ 7% din totalul vânzărilor în prezent.

Departamentul de industrie alimentară a fost înființat la începutul anului 2003 și are în prezent două direcții principale de activitate: produse de igienă (detergenți și dezinfectanți pentru industria alimentară și catering de la producătorul german Dr Weigert) și produse de filtrare (sisteme complete pentru filtrare, stabilizare și sterilizare a aerului comprimat, aburului și lichidelor utilizate în industria alimentară și farmaceutică de la producătorul englez Dominick Hunter). Se așteaptă o expansiune a domeniului în viitor.

Pentru a asigura și menține o calitate superioară a producției, organizația a investit în permanență în cele mai noi echipamente tehnologice în domeniu. Astfel, alături de dispozitivele clasice: strunguri, mașini de rectificat, de debitat, de găurit și de înșurubat, alături de freze și aparate de sudură, firma are în dotare echipamente de măsurare a parametrilor dielectrici ai aparatelor, debitmetre etalon pentru gaze (metrologice), detectoare metrologice de gaze și un stand de verificare a tablourilor electrice de control și semnalizare pentru stațiile de gaze, aer comprimat și vacum. Materiile prime și componentele folosite în procesul de producție și montaj cuprind, printre altele: țevi din cupru, plăci de inox, extrudate și profile din aluminiu, componente electrice și fotocelule.

Personalul din organizație este specializat și beneficiază de programe de instruire periodice pe domeniul de activitate. Conducerea firmei este formată din șapte persoane ce compun comitetul director: Directorul General, Tehnic, Economic, Comercial, Vânzări, Marketing și Calitate, toți având studii superioare. Vechimea personalului din conducere este mare, de la înființarea organizației. Fluctuațiile cele mai mari sunt în domeniul service-ului și instalărilor, iar vârsta personalului este tânără, în proporție de 80% fiind sub 50 de ani.

Piața de desfacere a firmei, aceea a aparaturilor și mobilierului din domeniul medical este una în curs de dezvoltare în România, o dată cu extinderea și dezvoltarea clinicilor și spitalelor private, cu accentuarea necesității pentru asigurările de sănătate private, o dată cu intrarea în Uniunea Europeană și cu ridicarea standardelor și pretențiilor în toate domeniile, creșterea veniturilor și a calității vieții.

Printre clienții principali pentru industria medicală ai organizației se numără spitalele și clinicile din România, atât cele de stat, cât și cele private, fiind prezentați în Tabelul 2.2, Anexa 3. Clienții principali ai industriei alimentare sunt regăsiți în Anexa 3, Tabelul 2.3 și sunt reprezentați de companii din industria băuturilor alcoolice și răcoritoare, a laptelui, industria de morărit și panificație, industria medicală etc.

Furnizorii de materii prime și componente sunt atât din România, cât și din străinătate (Germania, Cehia, Italia, Austria etc). Cea mai mare pondere în total aprovizionări o dețin componentele electrice și profilele din aluminiu. Toți furnizorii sunt certificați în domeniul calității (conform standardelor ISO 9001 și a standardului ISO 13485 pentru producătorii de aparatură medicală) și toate componentele achiziționate au certificat medical CE și declarație de conformitate CE (conform directivei CEE 93/42 “Dispozitive medicale”). Principalii furnizori de materii prime și materiale pentru producție se regăsesc în Tabelul 2.4, Anexa 3.

Atât produsele fabricate de către firmă, cât și cele importate, sunt distribuite de către echipele de vânzări pe patru zone geografice: vest, centru și nord, est, București și sud. Fiecare reprezentant de vânzări este responsabil pentru una din zonele din țară și de un număr de spitale în București. Dotarea și pregătirea profesională a echipei corespunde tipului de activitate desfășurată și în acest sens sunt organizate cursuri de pregătire profesională atât pentru produsele firmei, cât și pentru cele din import cu sprijinul partenerilor externi. Distribuția este una directă, din depozitul central propriu, pe bază de facturi, direct la sediul clientului. Transportul se realizează cu mașinile firmei sau mașini închiriate. Se apelează la curieri rapizi pentru transportul dispozitivelor de dimensiuni mici și care nu necesită instalare.

Concurența resimțită de firmă în domeniul producției aparaturii medicale este reprezentată de produsele din import distribuite de firme românești. Astfel, pentru produsele Echipamente pentru distibuția fluidelor medicale și accesorii, principalii concurenți sunt:

Dräger Medical SRL – Este reprezentanța comercială a companiei Dräger din Germania (lider mondial pentru aparatura de anestezie și ventilație, deținând o cotă de aproximativ 98% pe această piață). În momentul începerii activității, Dräger era cunoscută pentru produsele sale foarte scumpe, iar după introducerea pe piață a produselor firmei analizate, Dräger a abandonat aproape în totalitate acest segment de piață. În prezent, organizația întreține relații cordiale cu reprezentanții firmei Dräger Medical, deoarece produsele instalate de către organizație reprezintă suportul tehnic pentru echipamentele vândute de Dräger.

HTP Medical SRL – Este distribuitor al mai multor companii europene și americane din domeniul medical și reprezintă firma MEDEAS LTD din Marea Britanie, companie a unui grup din SUA.

G.B. INCO SRL – Este distibuitor al firmei franceze BIOLUME, produsele fiind realizate după standarde franceze de calitate ce nu sunt foarte apreciate în România.

Alte produse de substituție pentru rampele medicale sunt cele realizate de firme precum Greggersen și Zumtobell din Germania, Te Diesel din Spania și Dräger Austria.

Lavoarele și instalațiile pentru producerea apei sterile prin microfiltrare au parte de concurență în România doar din partea a două firme ce importă din Franța: G.B INCO SRL și MEDINVEST SRL, produsele de substituție fiind reprezentate de lavoarele firmei HYSIS Franța. Produsele realizate de către organizația analizată sunt situate din punct de vedere calitativ cel puțin la nivelul celor din import, având un preț de piață cu minim 30-40% mai redus. În prezent cota de piață deținută de organizație este de 90-95% din piață românească.

Stațiile de aer comprimat, oxigen, vacum, au ca produse de substituție cele realizate de Rietsche Germania, iar instalațiile de gaze se pot înlocui cu lucrările personale ale clienților.

Concurența pentru activitatea departamentului de industrie alimentară este reprezentată de către produsele de igienă a firmelor Jonson Diversey, Henkel Ecolab și Antiseptica și de către produsele de filtrare și tratare a aerului Pall, Sartorius, Milipor și Ultrafilter.

Între anii 1999 și 2006 în RON activitatea firmei a cunoscut un trend ascendent. Evoluția cifrei de afaceri, a cheltuielilor și a veniturilor, precum și modificarea profitului sunt prezentate în Anexa 3, atât în RON, cât și în euro, în Tab 2.5 și Tab 2.6. Din grafice se observă creștere susținută a cifrei de afaceri (reflectată și în creșterea volumului veniturilor și cheltuielilor) până în anul 2002 și din 2004 până în prezent. În 2003 se înregistrează o ușoară descreștere față de anul anterior datorată unor modificări de amploare în firmă: demararea producției la sfârșitul anului 2002, implementarea unui standard de calitate în firmă, adaptarea producției la piață și pătrunderea pe aceasta cu produse noi etc. Din 2004 însă firma s-a redresat, depășind valorile anului 2002. O imagine de ansamblu este dată de Graficul 2.1 și Graficul 2.2 prezentați în Anexa 3. Din evoluția profitului se poate observa o creștere mai susținută a acestuia din 2003, o dată cu demararea activității de producție, alături de cea de import, comercializare și service. Numărul de salariați a crescut în fiecare an, pornind de la mai puțin de 10 angajați înainte de 1999 și ajungând la aproximativ 50 de angajați în 2006 după cum arată și Graficul 2.3 Evoluția numărului de salariați între anii 1999 și 2006 din Anexa 3.

Ratele de rentabilitate la nivelul firmei au cunoscut un trend crescător de-a lungul ultimilor 4 ani, cu toate că s-au înregistrat modificări semnificative de la an la an ceea ce se observă din Tab. 2.7 Evoluția principalelor rate de rentabilitate între anii 2003 și 2006 și Graficul 2.4 din Anexa 3. Veniturile și cheltuielile au crescut în fiecare an, dar în procente diferite. Astfel, în 2006 cheltuielile au crescut cu 40%, în timp ce veniturile cu doar 36%, ducând la o reducere a ratei de rentabilitate. Această situație se explică prin sporirea investitiilor în clădiri și utilaje care vor deveni productive în viitor, în prezent înregistrându-se doar o cheltuială suplimentară. Față de anul 2003, valoarea ratelor s-a dublat, demonstrând încă o dată profitabilitatea ridicată adusă de departamentul de producție.

Cap 3. DIAGNOSTICAREA STRATEGICĂ A ORGANIZAȚIEI

3.1 Analiza domeniului Industria aparaturii și instrumentelor medicale

Mediul concurențial

Industria medicală este un domeniu extrem de delicat, cu un aport social semnificativ. O caracterizare detaliată a industriei, a evoluției și stadiului său în prezent este cuprinsă în Anexa 4. Este un sector industrial care deservește, asigură și monitorizează sănătatea populației fiind un domeniu strategic din acest punct de vedere. Implicarea vieții și sănătății oamenilor pune o presiune mare asupra producătorilor de aparate, dispozitive, echipamente, consumabile, medicamente și servicii medicale. Astfel, domeniul este caracterizat de o îmbunătățire continuă, inovare și dezvoltare, alături de o asigurare a calității ireproșabile și implementarea sistemelor de prevenire a erorilor unde este posibil. De asemenea, sunt resimțite bariere de intrare în domeniu deoarece este nevoie uneori de achiziționare de brevete, tehnologii foarte costisitoare, cercetare – dezvoltare, implementare de standarde, avize din partea autorităților, investiții substanțiale etc. Ca în orice mediu concurențial, forțele concurențiale enunțate de Porter sunt: clienții, furnizorii, concurenții direcți, produsele de substituție și concurenții potențiali. Evaluarea oportunităților și amenințărilor este prezentată în Anexa 5.

Clienții

Clienții principali ai organizației pentru industria medicală sunt reprezentați de spitalele și clinicile din România, atât cele de stat, cât și cele private și de cabinetele medicale individuale. Industria alimentară are desfacere în firmele din domeniul alimentar și medical.

Domeniul de activitate este unul echilibrat din punct de vedere al amenințărilor și oportunităților venite din partea clienților. Numărul clienților este în continuă creștere și puterea financiară a lor este tot mai mare. În România se dezvoltă din ce în ce mai mult sistemul privat de asigurări medicale, noua generație considerând obligatorie cotizația la o companie prestigioasă de asigurări ce deține contracte cu clinici și spitale private numeroase, extinse în întreaga țară. În ultimii ani s-au construit numeroase spitale și clinici private în România și se estimează o sporie a numărului acestora într-un ritm mult mai accelerat în următoarea perioadă și o creștere a investiților în cea mai bună tehnologie. În astfel de condiții firmele din domeniu ce se bazează pe inovare și calitate au mult de câștigat.

Datorită vechimii aparaturii din spitalele de stat ce pot pune în pericol exercitarea funcțiilor proiectate, Ministerul Sănătății acordă tot mai multe fonduri pentru schimbarea și înnoirea echipamentelor și dispozitivelor din cadrul spitalelor. Acest sector este majoritar încă în România și investițiile de stat reprezintă o mare parte din veniturile firmelor producăroare sau importatoare de aparatură și instrumentar medical. Pentru a putea participa la licitațiile organizate de stat și de spitale este necesară îndeplinirea unor condiții foarte stricte, din care se poate menționa deținerea certificatului ce atestă implementarea standardului de calitate ISO 9001 și, în curând, ISO 13485.

Intrarea României în Uniunea Europeană a deschis mai mult granițele spre Vest unde se află clienți importanți, gata să cunoască produsele firmelor din România și cu o putere financiară superioară celor din interiorul țării. Dar, din păcate, imaginea produselor românești, în special cele cu o tehnicitate ridicată, este precară, existând clienți chiar în România ce preferă produsele din import fiind încă reticenți la calitatea oferită de firme din țară.

O amenințare majoră în domeniul medical în România este plata foarte întârziată a spitalelor către furnizori, în special în relațiile cu sectorul de stat, ceea ce reprezintă imobilizări de capital în creanțe. În cazul investițiilor private clienții pun din ce în ce mai mult accent pe termene de realizare a lucrărilor și livrare a produselor foarte scurte, fiind presați de investitori. Astfel, firmele trebuie să dețină un număr de salariați suficient și o organizare eficientă, și nu de puține ori costisitoare, pentru a putea onora la timp comenzile.

Furnizorii

Furnizorii de materii prime și componente sunt atât din România, cât și din străinătate (Germania, Cehia, Italia, Austria etc) iar relația organizației cu ei este una de durată, bazată pe contracte de minim un an. Toți furnizorii sunt certificați în domeniul calității (conform standardelor ISO 9001 și a standardului ISO 13485 pentru producătorii de aparatură medicală) și toate componentele achiziționate au certificat medical și declarație de conformitate CE (conform directivei CEE 93/42 “Dispozitive medicale”). Furnizorii încheie contracte cu firma și astfel se obligă să livreze produsele la timp, corespunzătoare din punct de vedere cantitativ și calitativ și cu o frecvență determinată. Spre deosebire de o aprovizionare ocazională, relațiile stabilite pe bază de contracte pe perioade lungi de timp reprezintă o oportunitate atât pentru organizație cât și pentru furnizor și client în final.

În domeniul medical, furnizorii sunt reprezentați în mare parte de companii mari, în special din străinătate, cu prestigiu și vechime în domeniu, organizații cu putere mare de cercetare și adaptare la cele mai noi tehnologii. Proveniența pieselor și subansamblelor de la mărci de renume îmbunătățește încrederea clienților în produse și imaginea organizației analizate. Distanța de la care se realizează aprovizionarea determină însă posibilitatea apariției unor probleme cu transportul și livrarea la timp, dependente sau independente de furnizor, și sporește cheltuielile cu aprovizionarea. De asemenea, multe produse și subansamble se produc doar de furnizori din străinătate, organizația fiind dependentă de aceștia și neputând reacționa foarte rapid la o modificare a condițiilor din acele țări și a prețurilor. Pentru fiecare furnizor, există cel puțin un altul având produse similare calitativ (cu prețuri mai ridicate uneori sau condiții de livrare mai slabe) la care se poate apela în cazuri speciale (nu se înnoiește un contract cu un furnizor tradițional, acesta are probleme etc.). Există însă și anumite produse cu un singur furnizor local, modificarea relațiilor cu acesta având impact asupra organizației.

Concurenții direcți

Concurența resimțită în acest domeniu în România este reprezentată în cea mai mare parte de produsele din import. Distanța dintre producător și consumatori duce la un acces mai puțin facil a producătorilor din străinătate, aceștia necesitând crearea de relații pentru exportul către România, înființarea unor reprezentanțe sau contractarea unor distribuitori. Producătorii străini au o imagine mai bună decât cei autohtoni, bazată pe o vechime mai mare în domeniu și pe un acces la cercetare-dezvoltare și evoluție tehnică superior firmelor românești. Produsele din import sunt comercializate la prețuri mai ridicate decât cele autohtone, acestea fiind realizate cu costuri mai mari la care se adaugă și cheltuielile cu importul și transportul. În prezent se constată însă o reducere a prețurilor aparatelor și instrumentelor din import o dată cu eliminarea taxelor și accizelor prin intergrarea în Uniunea Europeană. Din punct de vedere al rapidității onorării comenzilor, distanța mare duce la prelungirea termenelor de livrare a produselor, care, într-o perioadă atât de grăbită, poate modifica opțiunile clienților și îndreptarea acestora către produsele românești de calitate similară.

Produsele de substituție

În domeniul în care activează firma analizată există produse de substituție dar la prețuri mai mari sau la o calitate mai scăzută (și același preț) deoarece majoritatea sunt din străinătate. Accesul la produsele din afara țării poate fi mai anevoios, clienții putând alege produse românești. Imaginea companiilor din străinătate poate influența opțiunea consumatorilor, aceasta fiind reflectată în imaginea produselor pe care le realizează. De asemenea, aparatele și instrumentele medicale de substituție pot fi utilizate pe scară largă în străinătate, sporind încrederea consumatorilor în acestea.

Concurenții potențiali

Concurenții potențiali sunt reprezentați de firmele din străinătate ce aduc filiale în România și mai puțin de firme românești ce abordează acest sector de activitate datorită investițiilor necesare inițial foarte mari și dificultății atragerii clienților fără un avantaj competitiv de diferențiere.

3.2 Analiza indicatorilor de competitivitate

Indicatori de piață

Organizația analizată este lider pe piața echipamentelor pentru distribuția fluidelor medicale și pe cea a lavoarelor și instalațiilor pentru producerea apei sterile prin microfiltrare, segment pentru care cota de piață deținută este de aproximativ 90-95% din piață românească. Luându-se în considerare totalul activității, organizația se află în primele 4 firme din domeniu în România. Prețurile produselor fabricate și comercializate sunt cu 30-40% mai reduse, iar nivelul calitativ este cel puțin similar aparatelor și instrumentelor provenite din import. Acest lucru a putut fi realizat prin creșterea atractivității produselor și monitorizarea atentă a costurilor de producție o dată cu implementarea sistemului de calitate. Tabelul centralizator cu evoluția indicatorilor economici în perioada 2004-2006 este prezentat în Anexa 6.

Cifra de afaceri a crescut cu 33.61% în 2006 activitatea menținându-se pe un trend de dezvoltare continuă. Rata inflației a fost de 11.9% în anul 2004, 9% în anul 2005 și 6.56% în anul 2006 ceea ce a dus la realizarea unei cifre de afaceri reale de 6,122,216 RON în 2004, 8,507,732 RON în 2005 și 11,627,291 RON în 2006. Diminuarea ratei inflației în fiecare an s-a concretizat într-un ritm de creștere al cifrei de afaceri reale superior celui al cifrei de afaceri exprimate în prețuri curente. Veniturile totale au devansat cu puțin cifra de afaceri, crescând cu 35.17% în 2005 și cu 36.33% în 2006. Analiza factorială a modificării cifrei de afaceri din 2005 în 2006 este prezentată în Anexa 6. În anul 2006 cifra de afaceri a crescut cu 3,116,613 RON constituind o situație pozitivă pentru organizație, aceasta dezvoltându-și activitatea. Această sporire s-a realizat datorită modificării numărului de salariați, pe de-o parte, și creșterii productivității muncii anuale, pe de altă parte. Numărul de angajați a crescut cu 3 persoane (6.52%) ducând la o mărire a cifrei de afaceri cu 604,789 RON reprezentând 19.4% din modificarea totală. Creșterea cu restul de 2,511,824 RON, reprezentând 80,6%, s-a realizat pe baza sporirii productivității medii anuale cu 25.43% (51,262 RON). Din analiza factorială se constată o situație favorabilă, extinderea activității realizându-se în cea mai mare parte datorită factorilor calitativi, cei cantitativi reprezentând mai puțin de o cincime.

Structura cifrei de afaceri din punct de vedere al producției vândute și al mărfurilor comercializate este în continuă fluctuație, produsele realizate de întreprindere diminuându-și procentul în 2005 cu aproape 30%, dar crescând în 2006 până la un nivel aproximativ egal cu ponderea deținută în 2004 (în 2006 producția vândută reprezenta 34.26% din CA). Mărfurile comercializate de organizație reprezintă restul cifrei de afaceri și dețin o poziție majoritară. Această situație se poate explica prin faptul că firma și-a început activitatea de import aparatură medicală în 1996 deținând în prezent peste 10 ani de experiență în acest sector, iar producția internă a fost demarată în 2002, activitatea existând de mai puțin de 4 ani. În plus, valoarea mărfurilor importate și comercializate este mult mai mare, prețurile fiind pe măsura dezvoltării tehnologice, noutății, complexității și provenienței aparatelor.

Indicatori financiari

Ratele rentabilității au cunoscut o evoluție fluctuantă de-a lungul perioadei, 2006 fiind marcat de o scădere relativă a valorilor ratelor. Profitul brut a crescut cu 38.31% în 2005 și cu 22.99% în 2006, sporirea fiind inferioară celei a cifrei de afaceri. Rata rentabilității costurilor, calculată ca raport între profitul brut și cheltuielile totale a fost de 24.3% în 2006, reprezentând 86.92% față de cea din 2005. Rata rentabilității veniturilor reprezentată de raportul între profitul brut și cifra de afaceri a fost de 20.06% în 2006, o valoare acceptabilă pentru domeniul de activitate. Rentabilitatea economică este raportul dintre proft și capitalul permanent și este singura rată ce nu a scăzut de la nivelul anului 2005 la 2006 când a înregistrat valoarea de 49.97%, în creștere cu 0.42% față de anul anterior.

Rata rentabilității activelor exprimă ponderea profitului brut în activele totale. În 2006 această rată a înregistrat valoarea de 19.80%, în scădere cu 6.03 puncte procentuale față de 2005 reprezentând o situație nefavorabilă datorată unei dinamici a profitului brut inferioară celei activelor totale (IPb<IAt; 121.99%<159.11%). Reducerea poate fi analizată din punct de vedere al factorilor implicați, conform modelului prezentat în Anexa 6. Astfel, asupra ratei medii a rentabilității activelor au acționat în mod nefavorabil toți cei trei factori implicați, reducând-o. Randamentul activelor imobilizate a cunoscut un trend descendent, de la 4.47 la 4.12, ceea ce a dus la o reducere a Ra cu 0.56%. Viteza de rotație a activelor circulante s-a încetinit de la 1.59 la 1.3 rotații pe an ducând la diminuarea Ra cu 3.58%, având cea mai mare influență comparativ cu ceilalți factori. Rata medie a rentabilității veniturilor s-a redus cu 1.91 procente influențând Ra prin diminuarea cu 1.89%. Situația înregistrată este consecința creșterii mai rapide a cheltuielilor comparativ cu evoluția CA.

Rata rentabilității financiare măsoară în mărime relativă remunerarea capitalului acționarilor și reflectă corelația dintre profitul net și capitalurile proprii. Rf a cunoscut de asemenea o reducere din 2005 cu 15.68%, situându-se la nivelul de 62.77% în 2006. Această modificare este nefavorabilă și este datorată influenței a trei factori, după cum rezultă din modelul Du Pont prezentat în Anexa 6. Rotația activelor totale sau venituri totale la 1 leu At a înregistrat o scădere de la 1.18 la 1.01 RON ducând la o reducere a Rf cu 11.23%. Singurul factor ce a avut o influență favorabilă a fost factorul de multiplicare a capitalului propriu ce a crescut de la 3.64 la 3.80 și a dus la o sporire a Rf cu 2.89%. Gradul de îndatorare a firmei a crescut fiind la un nivel destul de ridicat. Creșterea cheltuielilor a fost superioară celei veniturilor ceea ce a dus la o reducere a rentabilității nete a veniturilor totale și implicit la scăderea Rf datorată acestui factor cu 7.33%

Lichiditatea patrimonială caracterizează capacitatea unei firme de a-și onora la termen, cu mijloacele bănești de care dispune, obligațiile scadente pe termen scurt. Ea se obține prin compararea activelor circulante (mai mici de un an) cu datorii pe termen scurt (mai mici de un an). Lichiditatea activelor desemnează proprietatea acestora de a se transforma rapid în bani. Ratele de lichiditate la nivelul organizației prezintă o evoluție ascendentă în 2006, valorile lor sporind. Lichiditatea generală sau curentă crește de la 1.63 în 2005 la 1.87 în 2006 situându-se la un nivel asigurator (între 1.5 și 2). Lichiditatea imediată sau intermediară nu ia în considerare și stocurile, valoarea sa fiind de 1.56 în 2006, în creștere cu 26.86%. Valoarea ridicată a ratei semnalează valoarea mică a stocurilor, o situație favorabilă organizației care imobilizează fonduri mai reduse în stocuri. Lichiditatea la vedere este de 0.76 în condițiile unui nivel asigurator de 0.2-0.3 ceea ce demonstrează ușurința cu care se transformă activele în bani.

Solvabilitatea generală este raportul dintre activele totale și datoriile curente și cuantifică riscul de incapacitate de plată a datoriilor. Rata solvabilității generale are un nivel satisfăcător în organizație, neexistând riscul de a intra în incapacitate de plată. Autonomia financiară este mai mare de 0.5 certificând posibilitatea rambursării datoriilor pe termen lung din capitalurile proprii.

Fondul de rulment permanent este pozitiv și certifică o stare de echilibru financiar pe termen lung. Acest echilibru este realizat pe baza capitalurilor proprii, fondul de rulment propriu fiind, de asemenea, pozitiv. Trezoreria netă pozitivă demonstrează o stare de echilibru financiar la nivelul întregii întreprinderi.

Indicatori de producție

Din anul 2004, numărul de salariați a sporit cu 8 persoane ajungând la 49 de angajați în 2006. Ritmul de creștere 2005/2006 a fost aproape înjumătățit (6.52%) față de cel înregistrat în perioada anterioară (12.2%), crescând numărul doar cu 3 persoane, relevând problemele înregistrate de compartimentul Resurse Umane. Stabilitatea personalului a fost mai mare în 2006 față de 2005, numărul de demisii fiind diminuat. Noii agajați au fost încadrați în categoria muncitorilor direct și indirect productivi, personalul de conducere și administrativ fiind constant.

Eficiența utilizării forței de muncă se poate evalua prin intermediul productivității muncii, calculată ca raport între cifra de afaceri și numărul de salariați. În anul 2004 aceasta a avut valoarea de 167,092 RON/salariat, cunoscând un trent ascendent, crescând cu 20.65% în 2005 și cu 25.43% în 2006 față de 2005. Evoluția productivității muncii s-a situat însă sub aceea a cifrei de afaceri și a fondului de salarii. O corelație fundamentală a eficienței unei organizații este IW≥IFs, unde IW este indicele productivității muncii și IFs este indicele fondului de salarii, relație ce nu se respectă la nivelul organizației analizate, fondul de salarii crescând cu 37.87% în 2005 și cu 26.58% în 2006. O cauză posibilă ar putea fi și organizarea precară a Resurselor Umane, motivarea insuficientă și necorelarea salariului cu evoluția productivității. Se poate observa însă o diminuare considerabilă a diferenței dintre ritmul de creștere a fondului de salarii și cel al productivității muncii, acesta scăzând de la 17 puncte procentuale în 2005 la doar 1 punct în 2006. Se constată deci o îmbunătățire, așteptându-se ca rezultatele din 2007 să respecte relația IW≥IFs. O altă corelație importantă este ICA≥IFs≥INs, unde ICA este indicele cifrei de afaceri și INs este indicele numărului de salariați. Aceasta este respectată parțial în anul 2005 (135.36% < 137.87% ≥ 112.20%), indicele cifrei de afaceri fiind mai mic cu două procente față de cel al fondului de salarii, iar în anul 2006 corelația este respectată complet (133.61% ≥ 126.58% ≥ 106.52%), sesizându-se astfel o îmbunătățire la nivelul corelării fondului de salarii.

Salariul mediu anual a crescut cu 22.88% în anul 2005 față de 2004 și cu 18.83% în 2006 față de 2005. Diminuarea ritmului de creștere a salariului mediu nu se poate interpreta ca o condiție total nefavorabilă pentru organizație, deoarece salariul mediu nu era bine fundamentat și raportat la productivitatea muncii, corelația îmbunătățindu-se în timp (IW < IS în 2005, 120.65% < 122.88%, iar în 2006 situația se îndreaptă, IW > IS, 125.43% > 118.83%). Profitul mediu brut pe salariat a fost în 2006 50,736 RON/sal în condițiile unui salariu mediu de 10,023 RON/sal.

Activele circulante au crescut cu 39% în 2005 și cu 64.18 procente în 2006 pe baza modificării stocurilor, a creanțelor și a disponibilului, precum și a structurii activelor circulante. Utilizarea activelor circulante se poate evalua prin intermediul indicatorilor de viteză de rotație a stocurilor și perioadă de recuperare a creanțelor. Stocurile au crescut cu 36.63% în 2005 și cu 11.28% în 2006 semnificând o diminuarea a ritmului de creștere a acestora ceea ce este o situație favorabilă, gradul de creștere a imobilizărilor în stocuri fiind mai mic. Viteza de rotație a stocurilor exprimată în număr de rotații pe an a cunoscut o ușoară încetinire în 2005 dar s-a accelerat în 2006 cu peste 20%, evoluția fiind una favorabilă. Ca număr de zile, viteza de rotație a cunoscut aceeași evoluție, ajungând la 47 de zile în 2006. Valoarea stocurilor în total active circulante a scăzut de la 25.12% în 204, 24.68% în 2005 la 16.73% în 2006 reflectând grija organizației pentru minimizarea costurilor și producția pe comandă.

Spre deosebire de stocuri, creanțele au crescut cu 36.63% în 2005 și cu peste 200% în 2006. O astfel de situație este întâlnită în organizație din cauza domeniului de activitate și problemelor întâlnite în România în plățile spitalelor. Se realizează întârzieri de săptămâni sau chiar luni de zile în decontările spitalelor, punctele slabe fiind atât la nivelul conducerii spitalelor, cât și în administrațiile de stat responsabile cu distribuirea fondurilor. Aceste întârzieri se observă și în durata de recuperare a creanțelor ce a crescut în 2006 cu aproximativ 50%, ajungând la 119.61 zile, aproximativ patru luni, o durată foarte mare dar destul de des întâlnită în relațiile cu spitalele din România. Valoarea creanțelor a reprezentat în jur de 35% din totalul activelor circulante până în 2005 și aceasta a crescut la 42.52% din total în 2006 când creanțele s-au dublat, ajungând la 4,060,193 RON.

Disponibilitățile reprezintă aproximativ 40% din totalul activelor circulante, valoarea acestora crescând cu 65.39% în 2006 ajungând la 3,891,816 RON. Ponderea disponibilităților în cifra de afaceri a crescut la 31.41% reprezentând o păstrare a unor cantități mai mari de bani ca disponibilități în casă și conturi bancare în detrimentul investițiilor.

Datoriile au crescut datorită contractării unui credit pentru realizarea unei noi clădiri, credit acordat în anul 2005, cand datoriile pe termen scurt au sporit cu 87.21%. În anul 2006 datoriile au reprezentat 9,252,678 RON, din care 5,101,221 RON fiind pe termen scurt. Aceste valori, comparate cu cifra de afaceri, reprezintă aproximativ 75% și respectiv 41% din aceasta, ponderile fiind însemnate.

Cheltuielile totale au evoluat în perioada analizată o dată cu creșterea cifrei de afaceri. Sistemul de calitate are o influență majoră asupra cheltuielilor, generând atât o sporire a acestora (cheltuieli de implementare și de menținere a sistemului) cât și o organizare mai eficientă a activității ceea ce ar trebui să ducă la o diminuare a costurilor. O corelație deosebit de importantă pentru organizație este ICA≥ ICh, unde ICA este indicele cifrei de afaceri și ICh este indicele cheltuielilor totale, aceasta reflectându-se și în evoluția cheltuielilor totale la 1000 lei cifra de afaceri. În anul 2005 această relație este respectată, creșterea cu 34.32% a cheltuielilor fiind devansată de creșterea cu 35.36% a cifrei de afaceri ceea ce a determinat reducerea cheltuielilor la 1000 lei CA de la 792.31 RON în 2004 la 786.21 RON în 2005. Situația favorabilă din 2005 nu se mai regăsește și în 2006 când creșterea cu 40.34% a cheltuielilor și cea de doar 33.61% a cifrei de afaceri a făcut să sporească cheltuielile la 1000 lei CA, ajungând la 825.83 RON.

Structura costurilor totale este reprezentată de cheltuielile din exploatare și cele financiare, cheltuielile extraordinare fiind 0 pe parcursul întregii perioade analizate. Cheltuielile din exploatare au reprezentat în toți cei trei ani analizați peste 98% din totalul costurilor. Structura cheltuililor din exploatare este relativ constantă în timp și este reprezentată în cea mai mare parte de cheltuielile cu mărfurile (aproximativ 53%), apoi cele cu materiile prime, materialele și consumabilele (în jur de 17 procente), iar cheltuielile totale realizate cu personalul se situează în jur de 8 procente din costurile din exploatare, în restul incluzându-se alte cheltuieli.

Ponderea însemnată a mărfurilor în total este determinată și de structura cifrei de afaceri ce este formată în proporție de peste 65% din vânzarea mărfurilor. Cheltuielile cu mărfurile au crescut în ritmul sporirii cifrei de afaceri în 2005 și au devansat dinamica CA în 2006, crescând cu 41.24%, situația fiind nefavorabilă organizației. Cheltuielile cu mărfurile la 1000 de lei cifra de afaceri au cunoscut o ușoară sporire, de la 409.72 RON în 2004, 409.76 RON în 2005 la 433.18 în 2006.

Cheltuielile cu materiile prime și materialele au crescut cu 13.42% în 2005 și cu 46.42% în 2006 având aceeași evoluție față de ritmul CA cu restul costurilor. Se constată o sporire însemnată a costurilor materiale în 2006 fiind o consecință a măririi producției vândute cu peste 75 de procente și a ponderii acesteia în cifra de afaceri. Cheltuielile materiale la 1000 lei CA au fost de 147.44 RON în 2004, au scăzut cu peste 16% în 2005 și au înregistrat 135.37 RON în 2006, o valoare mai mare decât cea din 2005, dar inferioară anului 2004. Cu toate că valoarea totală a cheltuielilor materiale a crescut semnificativ în ultimul an, cheltuielile materiale la 1000 lei CA s-au menținut în parametrii normali demonstrând eficiența măsurilor de diminuare a costurilor o dată cu implementarea standardelor de calitate.

Indicele cheltuielilor cu personalul a fost superior celui al cifrei de afaceri în 2005 dar a scăzut seminificativ în 2006, până la 122.32%. Cheltuielile cu personalul la 1000 lei CA s-au menținut la același nivel în anul 2005 față de 2004 și au scăzut cu 8.46% în 2006, în timp ce cheltuielile cu salariile la 1000 lei CA au crescut cu 1.85% în 2005 și au scăzut cu doar 5.26% în 2006. Această diferență este atribuită fluctuațiilor din domeniul fiscal ce au determinat o scădere a ponderii cheltuielilor cu asigurările și protecția socială în totalul costurilor cu personalul, de la 33.85% în 2004 și 33.09% în 2005, la 30.76% în 2006.

Structura cheltuielilor din exploatare este o reflexie a obiectului de activitate al organizației, aceasta comercializând atât produse realizate de către departamentul de producție, cât și importate (ponderea mărfurilor fiind mai mare decât a producției), realizând service-ul la toate aparatele și instrumentele vândute.

Cheltuielile financiare reprezintă 1.72% din costurile totale și au înregistrat o creștere cu peste 98% în 2005, anul acordării împrumutului de la bancă, fapt ce a generat cheltuieli financiare însemnate. În 2006 și-au menținut trendul crescător, sporindu-se cu 41%.

3.3 Analiza sistemului de calitate

Sistemul de calitate bazat pe standardul ISO 9001 a fost implemetat în 2003 iar prevederile standardului ISO 13485 sunt respectate din anul 2006. Implementarea a fost un proces de durată, iar menținerea necesită evaluări și adaptări periodice. Astfel, anual se realizează audituri interne și la intervale stabilite, audituri externe. În permanență departamentul de calitate intern verifică și controlează toate neconformitățile apărute, atât la nivelul produselor fabricate, cât și în organizarea proceselor și activităților. În urma controalelor se întocmesc rapoarte de acțiuni corective și preventive.

La primele audituri externe s-au înregistrat 6 neconformități majore și ulterior numărul lor a fost redus la 4. Indicatorii de calitate ai produselor realizate pot fi sintetizați astfel: 90% acceptare de la primul reper; 94% acceptare la inspecția finală; 3% respingeri la inspecția de recepție. Scorul din supravegherea satisfacției clienților pentru perioada 2006 a fost de 8.5 sau mai mult (din 10 posibil). S-au înregistrat mai multe reclamații cu privire la termenele de livrare și instalare a produselor și de predare a lucrărilor, iar calitatea produselor a fost considerată nesatisfăcătoare de 5 clienți. S-au înregistrat mai puțin de 5 returnări de produse pe semestru, fiind un indicator relevant al calității produselor livrate. Din punct de vedere al îmbunătățirii continue, nici un departament nu a avut mai mult de 2 neconformități la audit pe trimestru.

3.4 Puncte forte și puncte slabe ale organizației

În urma analizei indicatorilor competitivității și sistemului de calitate se constată următoarele puncte forte și puncte slabe importante:

Evaluarea organizației în vederea determinării punctelor forte și a celor slabe se realizează la nivelul subsistemelor implicate și respectiv la nivelul funcțiunilor. Evaluarea punctelor forte și a celor slabe este prezentată în Anexa 7.

Subsistemul metodologico-managerial este definit ca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode și tehnici utilizate în conceperea și exercitarea funcțiilor și relațiilor manageriale în cadrul unei organizații. Organizația analizată dispune de un sistem de management integrat al calității conform standardului ISO 9001:2000 și organizează producția conform standardului ISO 13485/88 referitor la producția de aparatură și instrumentar medical. Se folosește abordarea axată pe proces, metodă ce presupune identificarea și administrarea tuturor proceselor din cadrul societății comerciale, a interdependenței acestora și a elementelor de intrare și ieșire. Harta proceselor și interacțiunea dintre acestea este prezentată în Anexa 10. Tehnicile și metodele de management aplicate în cadrul societății comerciale vizează exercitarea în bune condiții și creșterea eficienței managementului acesteia. Dintre acestea se pot evidenția: delegarea, diagnosticarea, ședința, analiza SWOT, managementul prin obiective. Caracteristic organizației este acordarea unei importanțe mai restrânse bugetelor de venituri și cheltuieli și ocolirea unui management pe produs sau pe proiect, urmărind în special dezvoltarea și evoluția tehnologiilor, ceea ce s-a dovedit eficient în cazul unor concurenți din domeniu.

Subsistemul decizional este format din ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în cadrul său, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărite și configurației ierarhice manageriale. Dintre deciziile adoptate de organizație se pot aminti: aprobarea bilanțului contabil și a raportului de gestiune privind bilanțul contabil pe anul precedent, aprobarea contractului colectiv de muncă, aprobarea structurii organizatorice pentru anul următor, aprobarea procedurilor generale și a procedurilor de lucru, aprobarea măsurilor de perfecționare a pregătirii profesionale a personalului, adoptarea politicii și a obiectivelor pentru anul următor, aprobarea nivelului de salarizare și a premiilor, decizii de investiții și demarare de proiecte, stabilire de responsabilități, modernizarea nomenclatorului de produse, decizii privind prețurile de vânzare, măsuri necesare pentru creșterea nivelului calitativ al produselor și fiabilității acestora etc.

Majoritatea deciziilor sunt curente, care se referă de regulă la perioade de maxim câteva luni, dar și cele strategice se regăsesc în ansamblul deciziilor. Din punct de vedere al nivelului la care se află decidenții, în organizația analizată de regăsesc decizii superioare, medii și inferioare, întreg personalul fiind antrenat în procesele decizionale. Cele mai multe decizii sunt periodice, dar nu se folosesc modele și algoritmi avansați în fundamentarea lor, această situație creând uneori neajunsuri. În domeniul industriei aparaturii și intrumentelor medicale se poate constata o pondere apreciabilă a deciziilor participative, această situație putând fi întâlnită și la organizația analizată. Aceasta încearcă să pună un accent tot mai mare pe deciziile integrale, avizul nivelului eșalonului ierarhic superior fiind necesar pentru tot mai puține decizii.

Subsistemul informațional poate fi definit ca ansamblul datelor, informațiilor, fluxurilor și circuitelor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor menite să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor organizației. Informațiile vehiculate în cadrul organizației și fluxurile informaționale sunt de o mare diversitate. O dată cu implementarea sistemului de management al calității s-a stabilit exact tipologia și circuitul documentelor în firmă, acestea fiind cuprinse în procedura generală de control a documentelor. Se utilizează și o procedură de control a înregistrătilor ce stabilește responsabilitățile și cerințele necesare pentru elaborarea, identificarea, colectarea, păstrarea, arhivarea și distrugerea înregistrarilor și o procedură de comunicare internă. O deficiență majoră a firmei este inexistența unui sistem informatic bine pus la punct, dificultatea comunicării între departamente și consumul excesiv de hârtie pentru imprimantă (documentele circulând în mare parte pe suport de hârtie). Unii concurenți din domeniu au un sistem informatic mai evoluat, începând chiar cu informarea clienților prin intermediul unui site pe internet. Organizația analiată deține o pagină pe internet dar este în continuare în construcție, iar informațiile cuprinse sunt minime.

Subsistemul organizatoric constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea și funcționalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate. Acest sistem cuprinde organizarea procesuală și cea structurală.

Organizarea procesuală cuprinde cele cinci funcțiuni ale firmei: cercetare-dezvoltare, comercială, producție, financiar-contabilă și funcțiunea de personal. Funcțiunea cercetare-dezvoltare este slab evidențiată în cadrul firmei. Nu există în organigramă un compartiment specific pentru cercetare, dezvoltarea și inovarea realizându-se în departamentul tehnic. Se pune accent pe o îmbunătățire contiunuă a produselor realizate prin adaptarea la noile tehnologii create de companiile puternice, cu investiții însemnate în cercetare și dezvoltare.

Adaptarea tehnologică și satisfacerea în cea mai bună măsură a cerințelor clienților prin luarea în considerare în permanență a feedback-ului acestora constituie un avantaj însemnat pentru organizație.

Funcțiunea comercială cuprinde aprovizionarea, vânzarea și marketingul. Aprovizionarea tehnico-materială este o activitate foarte importantă pentru firmă, organizarea eficientă a acesteia fiind în strânsă legătură cu procesul de asigurare a calității și creșterii competitivității producției. Organizația pune un mare accent pe relațiile sale cu furnizorii, considerându-i cei mai importanți parteneri de afaceri. Spre deosebire de principalii concurenți pe piață, organizația analizată acordă o foarte mare importanță materiilor prime și materialelor folosite în fabricație, deținând un avantaj competitiv semnificativ. Toate produsele fabricate sunt compuse din piese de schimb realizate de producători cu renume, având o calitate și fiabilitate ridicată.

Activitatea de vânzare reunește ansamblul atribuțiilor prin care se asigură nemijlocit trecerea produselor și serviciilor din sfera producției în sfera circulației. Similar cu majoritatea concurenților direcți și indirecți, firma dispune de un compartiment separat de vânzări. Distribuția este directă iar transportul se realizează fie cu autoturismele aflate în dotarea organizației, fie apelând la curieri rapizi. Costul cu transportul este foarte mare deoarece întreprinderea nu dispune de automobile de gabarit mare cu ajutorul cărora să se realizeze transferul aparatelor voluminoase ceea ce obligă la apelarea la transportatori din afară. De asemenea, existența unui singur depozit central în capitală face necesare numeroase drumuri costisitoare și foarte obositoare pentru angajați.

Activitatea de marketing face parte din departamentul vânzări și este realizată de către o singură persoană acest fapt constituiind o deficiență importantă. Compartimentul este înființat de puțin timp, activitatea fiind în fază incipientă. Comunicarea cu clientul, feedback-ul de la client și colectarea datelor din piață se realizează conform procedurilor de organizare internă impuse de sistemul de management al calității.

Funcțiunea de producție este de asemenea reglementată de standardele implementate în firmă. Asigurarea calității este prezentă în toate activitățile de producție, de la programarea, pregătirea, lansarea și urmărirea producției, până la fabricarea propriu-zisă, controlul tehnic de calitate, întreținerea și repararea utilajelor și a celorlalte mijloace fixe. Nivelul calitativ al produselor fabricate de firmă în România este similar cu cele din străinătate. Organizația încearcă în permanență adaptarea la noile tehnici și tehnologii, crescând competitivitatea produselor sale.

Cel mai mare avantaj competitiv deținut de firmă în prezent este unicitatea sa pe piața românească din punct de vedere al implementării standardului de calitate ISO 13485:88 privind producția de aparatură medicală, standard ce permite acordarea marcajului CE pentru toate produsele certificate și desfacerea lor în UE. O dată cu intrarea României în Uniunea Europeană la 1 ianuarie 2007 acest avantaj a sporit, fiind singura firmă care își poate comercializa produsele conform reglementărilor în vigoare. Organizarea eficientă a procesului de asigurare a calității prin implementarea ISO 9001 și ISO 13485 și respecatrea legilor și directivelor UE a crescut semnificativ competitivitatea produselor, deschizând practic piețele din exterior.

Funcțiunea financiar-contabilă este subordonată Directorului Economic și cuprinde activitatea financiară, contabilitatea și controlul financiar de gestiune. Aceasta respectă normele în vigoare în legătură cu evidența financiară și contabilă a unei firme. De asemenea, compartimentul economic este responsabil pentru realizarea analizelor, situațiilor și statisticilor periodice, la cererea nivelului de conducere superior.

Funcțiunea de personal cuprinde ansamblul proceselor din cadrul organizației prin care se asigură resursele umane necesare, se utilizează, se dezvoltă și motivează acestea. În organizația analizată departamentul Resurse Umane este subordonat Directorului Economic, ceea ce constituie un punct slab, importanța lui fiind diminuată. Se constată o ineficiență a acestui departament din punct de vedere a asigurării complete cu resursă umană deoarece se înregistrează un deficit de personal, în special în domeniul service-ului și instalării. Datorită penuriei de personal se înregistrează frecvent însă munca peste program și lucrul sâmbăta, fără o motivație financiară suplimentară, fapt ce nemulțumește angajații, unii dintre ei renunțănd chiar la locul de muncă. În concluzie, organizația trebuie, pe viitor, să pună un accent mai mare pe asigurarea cu resursă umană, motivare și respect față de angajat.

Organizarea structurală este evidențiată de către organigramă și este prezentată în Anexa 2. Structura organizatorică este una ierarhic-funcțională cu 6 niveluri ierarhice, ponderea Directorului General fiind de 6. Posturile sunt individualizate prin fișa postului ce cuprinde poziția ierarhică, subordonările, funcțiile și responsabilitățile etc. De asemenea, structura organizatorică respectă prevederile standardului de calitate ISO 9001.

3.5 Puterea globală internă

Puterea globală internă s-a calculat luând luat în considerare domeniile de analiză strategică cu ajutorul matricii de evaluare a factorilor interni prezentată în Anexa 8. Pentru fiecare domeniu și caracteristică a acestuia s-au acordat note de la 1 la 4, unde 4 reprezintă o forță majoră, 3 o forță minoră, 2 o slăbiciune minoră și 1 o slăbiciune major.

În funcție de capacitatea comercială se poate considera că firma are un potențial ridicat, puterea globală apropiindu-se de 3 (2.91). Puterea firmei în legătură cu capacitatea financiară este ceva mai redusă, 2.55, aceasta având un potențial mediu spre mare. Capacitatea productivă este un domeniu de analiză important pentru firmă, acumulând numeroase puncte forte, potențialul firmei fiind de asemenea mediu spre mare, PGIF fiind egal cu 2.80. Cel mai redus nivel al PGIF este înregistrat de către capacitatea managerială, doar 2.45, firma fiind încadratată ca având potențial mediu spre mic.

Analizând organizația în ansamblul său, puterea globală internă înregistrează valoarea de 2.70, nivel ce o plasează pe scara de evaluare în dreptul unei firme cu potențial mediu spre mare (PGIF este cuprins între 2.5 și 3). Această valoare este satistfăcătoare demonstrând capacitatea firmei de a menține un standard înalt de calitate a produselor, de a se dezvolta și îmbunătății în continuare.

3.6 Puterea globală externă

Puterea globală externă a firmei a fost analizată folosind matricea de evaluare a factorilor externi evidențiată în Anexa 8. Amenințărilor și oportunităților mediului li s-au acordat coeficienți de importanță și note de evaluare de la 1 la 4. Notele acordate reflectă capacitatea firmei analizate de a răspunde la cerința de valorificare a oportunităților și de evitare a pericolelor mediului în care aceasta operează. O notă mai mare desemnează o posibilitate mai ridicată a firmei de a reacționa în timp util la oportunitățile și amenințările apărute în mediu.

Din punct de vedere al oportunităților, puterea de reacție este mai mare, Puterea Globală Externă a Firmei având o valoare de 2.90. Reacția la declanșarea amenințărilor este ceva mai lentă, puterea de răspuns și atenuare fiind încadrată în valoarea de 2.30, cu puțin peste medie. Această situație impune luarea unor măsuri de protecție și de reacție rapidă în cazul unor amenințări. Ansamblul firmei este cotată cu PGEF de 2.66 situația putând fi considerată favorabilă.

3.7 Puterea concurențială

În domeniul industriei aparaturii și instrumentelor medicale, atât în România cât și în străinătate se pune accentul pe mai multe caracteristici ale produselor, considerate factori cheie de succes. Dintre acestea se pot aminti: calitatea superioară a produselor, fiabilitatea, utilizarea în condiții de maximă siguranță, eficiența în operare, cele mai bune, mai dezvoltate și mai eficiente tehnologii, prețul care să reflecte calitatea, posibilitatea asigurării service-ului și întreținerii periodice, materiale ușoare și non toxice, compatibilitatea cu alte aparate și componente deja existente, asigurarea montajului pentru aparate și instalații complexe, asigurarea instructajului de către firma producătoare, respectarea tuturor normelor și reglementărilor interne și externe, inovarea, dezvoltarea, noutatea, necesitatea etc.

Puterea concurenților rezidă din capacitatea lor de cercetare dezvoltare, renumele mărcilor și încrederea construită pe imaginea puternică de marcă, localizarea lor în străinătate, accesul mai facil la informații și nu în ultimul rând puterea financiară și managerială. Firma analizată încearcă să îndeplinească toate aceste condiții de succes sau cel puțin majoritatea lor pentru a putea rămâne pe piață și a se extinde în afara granițelor. Organizația încearcă o aliniere permanentă la cerințele consumatorilor și o mulare cât mai fidelă pe necesitățile acestora, în același timp cu implementarea celor mai noi standarde și tehnologii în domeniu.

Matricea profilului competitiv al firmei reflectă puterea competitivă și este prezentată în Anexa 8. Se observă puterea concurențială ridicată a firmei (3.21), fiind cu puțin sub cea a firmelor mari din străinătate. Avantajele concurențiale sunt prețul mai scăzut și serviciile post vânzare mai eficiente datorită localizării mai aproape de clienți. Calitatea este comparabilă cu cea a produselor din import, la fel și tehnologiile și adaptabilitatea la cerințele clienților.

3.8 Matricea SWOT

Matrcea SWOT reprezintă un tablou al forțelor, slăbiciunilor, oportunităților și amenințărilor importante și este prezentată în Anexa 9. Din combinația punctelor forte și a celor slabe cu oportunitățile și respectiv amenințările firmei rezultă opțiuni strategice. Aceste opțiuni sunt în concordanță cu politica firmei reflectând măsuri de urmat și căi de acțiune în viitorul apropiat.

O primă cerință în politica firmei este atingerea poziției de lider de piață în domeniul aparaturii și instrumentelor medicale și creșterea competitivității produselor atât pe plan național, cât și internațional. Organizația pune pe primul plan clientul, viața și siguranța sa, realizând produse de cea mai bună calitate, diversitate, cât mai apropiate de nevoile și dorințele actuale și viitoare ale clienților, respectând întocmai cerințele reglementărilor din domeniu și a standardelor de calitate și siguranță și asigurând o întreținere post vânzare la nivelul tuturor produselor. Pentru aceasta organizația își alege cu mare grijă furnizorii și își instruiește și motivează în permanență angajații pentru a avea cele mai bune rezultate. De asemenea, sistemul de management al calității acordă o importanță covârșitoare feedback-ului de la client, evaluându-se satisfacția clienților.

Cap 4. DIRECȚII DE PERFECȚIONARE A ACTIVITĂȚII

4.1 Strategia organizației

4.1.1 Misiunea firmei analizate este să ofere produse de cea mai bună calitate conforme cu cerințele reglementare aplicabile și cu cerințele definite de clienți și să asigure un service calificat pentru toate produsele comercializate. De asemenea, scopul organizației este de a deveni o firmă puternică, cu ambiții de expansiune pe alte piețe ale Europei în segmentul aparaturii, dispozitivelor și instrumentelor medicale. Se dorește sporirea valorii de piață a firmei și o dezvoltare a ei, cel puțin la fel de rapidă ca cea a domeniului în care acționează.

Pentru realizarea scopurilor propuse în misiunea firmei, aceasta respectă mai multe principii dintre care:

realizarea produselor prin utilizarea standardelor și normelor care garantează siguranța pacienților și calitatea actului medical;

fabricarea unor produse competitive pe plan internațional;

oferirea clienților a celor mai bune soluții și servicii, indiferent de valoarea produselor achiziționate;

satisfacția clientului este cea mai importantă;

analiza feedback-ului de la clienți;

dezvlotarea gamei de dispozitive medicale oferite venind în întâmpinarea cerințelor clienților;

modernizarea echipamentelor fabricate utilizând tehnologii performante și materiale de calitate superioară;

furnizori de renume, selectați în urma unei evaluări atente;

fiecare angajat al firmei contribuie la locul său de muncă la concretizarea obiectivelor privind calitatea.

4.1.2 Obiectivele strategice la nivelul organizației vizează în primul rând dobândirea poziției de lider pe piața românească, pătrunderea pe piețele din exteriorul granițelor, creșterea cifrei de afaceri cu 30% pe an, scăderea cheltuielilor la 1000 lei CA cu minim 10% în următoarea perioadă, menținerea pe un trend ascendent a rentabilității și depășirea valorii de 20% pentru rata rentabilității veniturilor, adaptarea tehnologiilor la noutățile din domeniu, dezvoltarea activității, a nomenclatorului și a portofoliului de produse, realizarea a minim 3 produse noi, menținerea și îmbunătățirea calității, creșterea competitivității produselor, promovarea eficientă a produselor comercializate, creșterea calificării muncitorilor pentru scăderea timpului de realizare a lucrărilor, sporirea motivării personalului.

4.1.3 Opțiunile strategice pentru următorii ani cuprind:

Menținerea și dezvoltarea organizării firmei conform standardelor de calitate ISO 9001 și ISO 13485 și implementarea standardului de mediu ISO 14001;

Exportul pe piața din UE;

Promovarea produselor fabricate de către organizație;

Organizarea de cursuri de instruire a personalului;

Angajarea de personal;

Dotarea cu noi DMM-uri de înaltă performanță;

Achiziția de noi utilaje de producție;

Implementarea unui nou sistem de salarizare și motivare;

Achiziționarea și implementarea unui sistem informatic complex;

Achiziționarea de mijloace de transport de mari dimensiuni;

Mărirea parcului auto prin cumpărarea de autoturisme pentru noii angajați;

Editarea cataloagelor de dispozitive medicale și accesorii actualizate;

Realizarea profesionistă site-ului de internet.

4.1.4 Resursele necesare pentru realizarea obiectivelor sunt resurse informaționale, tehnico-materiale, umane și financiare, divizate în fonduri circulante și fonduri de investiții. Investițiile se realizează în majoritate din profit iar cheltuielile circulante se scad din venituri. La o primă evaluare a investițiilor necesare pentru primul an de implementare s-a aproximat suma de 303,000 Є, provenită integral din surse proprii, folosită în mare parte pentru achiziționarea de utilaje și dispozitive de măsurare și monitorizare. O parte din resursele financiare se îndreaptă și către achiziționarea de calculatoare performante, firma deținând în prezent un număr considerabil mai redus decât necesarul său. Eșalonarea cheltuielilor pe opțiuni strategice este prezentată în Anexa 11. Pentru a dezvolta activitatea și a pătrunde pe piața Uniunii Europene în 2008, organizația este dispusă să investească aproximativ 723,000 euro reprezentând o proporție considerabilă din profitul său net .

Resursele financiare sunt alocate pentru achiziționarea de utilaje, mașini, mijloace de transport, dispozitive de măsurare și monitorizare, cumpărarea de calculatoare și periferice. De asemenea, se investește în resursa umană prin contractarea serviciilor unor firme de consultanță și instruire, deplasări la traininguri, simpozioane și expoziții în străinătate, precum și pentru implementarea unui sistem de motivare prin recompense financiare. În scopul promovării produselor se apelează la serviciile unui designer de site-uri pe internet și cataloage de prezentare și se crează materiale promoționale pentru distribuirea directă către clienți și în cadrul expozițiilor și târgurilor internaționale unde participă firma ca expozant.

4.1.5 Termenele de realizare a investițiilor și îndeplinire a obiectivelor sunt fixate realist și cuprind întregul an, îndeplinirea obiectivelor fiind treptată. Pentru anul 2007 planificarea sistemului de management al calității ce cuprinde opțiunile strategice, termenele, responsabilii și resursele este prezentată în Anexa 11 Pentru restul perioadei strategice termenele sunt mai flexibile fiind fundamentate în mare. Spre exemplu, organizația dorește extinderea pieței de vânzare peste granițele României până la sfârșitul anului 2008, creșterea vânzărilor susținută pe întreaga perioadă, implementarea sitemelor informatice complexe până la începutul anului 2008, dublarea capacității de producție până în al doilea trimestru al anului 2009, angajarea a peste 20 de persoane până în 2009 etc.

4.1.6 Bugetul de venituri și cheltuieli pentru anul 2007 schițat foarte sumar:

Pe întreaga perioadă strategică de 3 ani, bugetul estimat în euro și în RON este:

EUR

RON

4.2 Măsuri de perfecționare și îmbunătățire a activității în anul 2007

4.2.1 Menținerea și dezvoltarea organizării firmei conform standardelor de calitate ISO 9001 și ISO 13485 și implementarea standardului de mediu ISO 14001

O primă măsură de îmbunătățire a activității firmei prin asigurarea calității și prin aceasta creșterea competitivițății produselor, este menținerea și dezvoltarea organizării firmei conform standardelor de calitate ISO 9001 și ISO 13485. Aceasta presupune realizarea unor cheltuieli suplimentare dar și duce la o sporire a indicatorilor economici și a celor de evaluare a sistemului de calitate într-un sens favorabil.

Implementarea standardului de mediu ISO 14001 este o măsură extrem de importantă, dintre beneficii putându-se enumera: o apreciere mai mare a cumpărătorilor și a instituțiilor, o asigurare a îndeplinirii unei condiții din ce în ce mai importante în viitor, posibilitatea reducerii consumului de materii prime și materiale, diminuării poluării și riscului de poluare a mediului înconjurățor, o creștere a aprecierii societății, a locuitorilor din zonă și a mediului asociativ, precum și o sporire a competitivității pe piața internă și externă, a fiabilității și a durabilității produselor.

Costul implementării standardului cuprinde contractarea unei firme de consultanță pentru realizarea sistemului, proiect în valoare de 2000 Є reprezentând 6,700 RON. Realizarea modificărilor tehnologice și organizatorice impun cheltuieli de circa 26,800 RON, aproximativ 8,000 Є. Se impun modificări ale monitorizării consumului de materii prime, materiale și energie, precum și reglementări ale depozitării deșeurilor. Organizația analizată lucrează cu deșeuri din aluminiu, inox, componente electrice, plastic etc.

Standardizarea tuturor proceselor existente în organizație necesită o comunicare foarte bună cu angajații ce se realizează prin intermediul ședințelor și a transmiterii de documente. Pentru eficientizarea acestei activități sunt necesare investiții în infrastructura informatică, achiziționarea a 4 calculatoare în valoare de 2,400 Є reprezentând 8,040 RON, la un curs mediu de 3.35 RON/Є. Organizarea unor ședințe de instruire și informare angrenează costuri de circa 3600 RON pe an, cheltuieli relizate cu editarea materialelor informative, și asigurarea condițiilor optime de desfășurare a întâlnirilor. Întreg personalul este angrenat în menținerea și dezvoltarea organizării activităților ceea ce determină un volum impresionant de informații ce trebuie centralizate și asimilate.

Implementarea standardelor de calitate și întreținerea sistemelor presupune un volum de muncă apreciabil ceea ce face necesar angajarea unei persoane în subordinea Responsabilului Managementului Calității pentru a prelua din responsabilități. Cheltuielile de organizare a recrutării, de selectare a personalului, angajare și integrare a noului angajat se ridică la 2,000 RON. Angajarea este planificată pentru luna iunie 2007 ceea ce duce la cheltuieli cu salariul noului angajat pe cele 6 luni din an în valoare de 6,000 RON sumă ce sporește fondul de salarii actual al organizației.

Menținerea certificatelor de calitate și marcajelor CE pe produse presupune evaluări periodice ale sistemului și verificări ale conformității produselor. Obținerea marcajelor presupune de asemenea o cheltuială pentru orice produs nou.

Pentru a fi în permanență înformat, RMC- ul este trimis la cel puțin 3 simpozioane naționale cu privire la calitate, organizate de diverse societăți și universități. Costul estimat pentru 2007 este de 3,350 RON incluzând taxele de participare, transportul, cazarea și diurna pentru cele organizate în afara Bucureștiului.

Asigurarea calității conform standardelor nu este un concept la fel de rigid pe cât pare, fiecare firmă putând modela prevederile standardului pe activitatea proprie cu o eficiență mai mare sau mai mică. Pentru a aduna cât mai multe informații în legătură cu producția, firma analizată și-a propus organizarea unui team building pentru muncitorii direct productivi și oamenii de la service în luna mai 2007, estimându-se cheltuieli de 3,100 RON.

O centralizare a eforturilor menținerii și dezvoltării organizării firmei conform standardelor de calitate presupune cheltuieli de peste 53,600 RON, echivalentul a 16,000 Є. Fondurile vor fi preluate din profitul anului 2006 și se așteaptă o amortizare a costurilor în primele 6 luni ale anului 2007.

Menținerea organizării proceselor de producție ale firmei conform standardului ISO 13485 în anul 2007 va duce la o creștere a cifrei de afaceri cu aproximativ 10%, reprezentând un spor de venituri de 1,240,000 RON datorată câștigării unor licitații organizate de stat pentru care firma va fi singura acceptată, deținând certificatul ce atestă implementarea standardului. Cel puțin în primele 9 luni ale anuluii 2007 organizația va deține acest avantaj competitiv, moment în care se așteaptă certificarea și altor firme din domeniu. Se estimează de asemenea sporirea numărului de clienți cu 5%.

Implementarea standardului de mediu și obținerea certificatului estimată pentru luna noiembrie 2007 va impune raționalizarea și economisirea materiilor prime, a apei și a energiei și prin reciclare, prin care se vor reduce costurile și se vor putea identifica alte posibilități de economisire. Se estimează o reducere a costurilor unitare cu materiile prime și energia de circa 5%.

De asemenea se așteaptă o ușurare a accesului la resurse, la împrumuturi și la asigurări, firma fiind mult mai bine privită atât de autoritățile publice, cât și de cele private. Accentul pe protecția mediului este ridicat în prezent, iar în viitor se estimează o preocupare mult mai mare, firmele ce se conformează reglementărilor din domeniul ecologiei și conservării mediului deținând un avantaj competitiv. Peste 25% din opțiunile de cumpărare ale clienților de peste 2-3 ani vor fi fundamentate și din punctul de vedere al respectărilor prevederilor de mediu de către producător.

O dată cu implementarea sistemului de mediu crește valoarea firmei și imaginea sa este net îmbunătățită. Numărul consumatorilor eco-conștienți este în continuă creștere, segmentul "verde" al pieții devine din ce în ce mai mare, firma extinzându-și piața. Protecția mediului și cea a sănătății vor fi întotdeauna privite împreună, alinierea la normele de mediu devenind obligatorie pentru firmele din domeniul medical. Managementul și protecția mediului sunt factori importanți pentru managementul calității. Ele se completează și devin tot mai mult o parte integrantă a cerințelor impuse de clienți.

Un sistem de management al mediului bazat pe participarea angajaților are un efect stimulativ și pozitiv asupra muncitorilor, care se identifică mult mai ușor cu un angajator care este bine cunoscut pentru metodele sale eco-conștiente. Însușirea unei atitudini responsabile față de produsele și procesele de producție periculoase/nocive permite îmbunătățirea condițiilor de muncă în organizație și a mediului înconjurător.

Dintre influențele măsurii de menținere și implementare a standardelor de calitate asupra indicatorilor competitivității și ai sistemului de calitate pot fi enumerate: creșterea cifrei de afaceri cu 10%, creșterea numărului de clienți cu 5 %, scăderea costurilor materiale cu 5%, sporirea fondului de salarii cu 6000 RON, creșterea numărului de angajați cu 1 persoană, scăderea numărului de neconformități înregistrate la audituri, scăderea numărului de reclamații.

CA1 = CA0*1.10 = 12,390,041 * 1.10 = 13,629,045 RON

ΔCA = CA1 – CA0 = 13,629,045 – 12,390,041 = 1,239,004 RON

Modificarea cifrei de afaceri influențează:

a) profitul brut, sporindu-l cu 248,605 RON.

ΔCAΔPb = ΔCA * pr0 = 1,239,004 * 0.2006 = 248,605 RON

b) cheltuielile salariale, ce cresc cu 10% reprezentând 49,114 RON, ajungând la 540,244.

ΔCAΔCh sal = ΔCA *Cs01000CA =*1,239,004 * 39.64 = 49,114 RON

c) rata rentabilității economice ce sporește cu 0.02 procente.

ΔCAΔRe =*100 = + 0.02%

d) cheltuielile totale, crescându-le cu 1,023,207 RON reprezentând 10%.

ΔCAΔCh tot = ΔCA *Ctot01000CA =*1,239,004 * 825.83 = 1,023,207 RON

Ch materiale1 = Ch materiale0 * 0.95 = 1,677,286 * 0.95 = 1,593,422 RON

Δ Ch materiale = Ch materiale1 – Ch materiale0 = – 83,864 RON

Fond salarii1 = Fond salarii0 + 6000 RON*1.3 = 498,930 RON

Număr salariați1 = Număr salariați0 +1 = 50 persoane, INs = 102 %

Producitivitatea muncii

WL1= = = 272,581 RON

ΔWL = 272,581 – 252,858 = 19,723 RON; IW = 107.8%

Numărul de neconformități majore se reduce la 2, INr neconformități = 50%

ISatisfacției clienților = 106%, scorul din supravegherea clienților = 9

Ireclamațiilor = 0.95%

Orientarea opțiunilor de cumpărare a clienților către firmă crește cu 15%

4.2.2 Dotarea cu noi dispozitive de măsurare și monitorizare și achiziționarea de utilaje de producție complexe și performante

Pentru a putea face față cererii în continuă creștere, sporirii numărului de clienți și a cerințelor foarte stricte în privința termenelor și a calității se impune achiziționarea de către organizație a unor aparate, utilaje și dispozitive pentru fabricarea mai rapidă și creșterea calității produselor.

O investiție inițială este prevăzută pentru luna iulie 2007 și este formată din cumpărarea și instalarea unei mașini de tăiat în coordonate. Utilajul este fabricat de firma SAF, membră a grupului Air Liquide din Franța și este o mașină automată ce realizează tăieturi de calitate superioară folosind arc de plasmă și oxiacetilenă. Utilajul conferă calitate și precizie tăieturilor, crescând competitivitatea și economiile. Suma estimată necesară achiziționării și montării utilajului este de 70,000 Є sau 234,500 RON.

Pentru programarea aparatului sunt necesare cursuri de instruire la care vor participa trei ingineri din departamentul producție, costul training-ului fiind estimat la 4500 Є echivalentul a 15,075 RON.

Utilizarea utilajului de tăiat în coordonate va avea un efect semnificativ asupra producției, atât din punct de vedere cantitativ, cat și calitativ. Se estimează o reducere a timpului de fabricație cu aproximativ 25% ceea ce duce la creșterea productivității și diminuarea timpului de muncă a angajaților. De asemenea, tăierea și brazarea computerizată este deosebit de precisă, produsele rezultate fiind în proporție de 100% conforme cu coordonatele introduse în calculator, componentele și subansamblele se îmbină perfect între ele rezultând o scădere a numărului de rebuturi, neconformități, întârzieri și reclamații. Procesele de producție automatizate sunt mult mai competitive din punct de vedere al calității și eficienței în fabricație deoarece calculatorul nu greșește, este mai precis, mai rapid, nu necesită motivare, nu obosește și execută ordinele întocmai.

Un alt dispozitiv absolut necesar pentru fabricarea și instalarea produselor în maximă siguranță și la cei mai buni parametrii, este aparatul de măsurare a volumului și calității gazelor. Acest complex de aparate va fi folosit pentru verificările realizate la darea în funcțiune a tuturor stațiilor de gaze medicale (oxigen, dioxid de carbon, protoxid, aer comprimat) și este format din două componente, una ce detectează și determină tipul de gaz și o a doua componentă ce măsoară debitul acestuia.

Investiția inițială necesară se ridică la suma de 60,000 Є, echivalentul a 201,000 RON și se așteaptă o înscriere de 99.8% în parametrii destinați în primii 2 ani de funcționare a stațiilor de gaze instalate, puse în funcțiune și testate cu aceste dispozitive, concomitent cu o creștere a productivității, a fiabilității, a siguranței în exploatare și o scădere considerabilă a reclamațiilor venite din partea clienților. Alături de acest dispozitiv complex se dorește achiziționarea unor aparate de măsură și monitorizare a proceselor și a parametrilor produselor, precum și a unor utilaje de producție de o complexitate mai scăzută pentru realizarea unor procese conexe. Suma investită se ridică la 40,000 Є și se estimează un cost al implementării, instalării și pregătirii personalului de 5,500 Є.

Efectele estimate ale implemetării sunt: creșterea gradului de automatizare a producției creșterea capacității de producție, reducerea timpului de fabricație, creșterea productivității, reducerea numărului de rebuturi, asigurarea eficientă a calității, sporirea complexității produselor, îmbunătățirea condițiilor de fabricație, creșterea competitivității pe piața internă și externă, diminuarea numărului de reclamații, creșterea fiabilității și siguranței în exploatare, respectarea întocmai a parametrilor funcționali ai produselor și altele.

Capacitatea de producție sporește cu 50%, CP1 = CP0 * 1.5; ICP = 150%

Timpul de fabricație a produselor se reduce cu 25%, ITimp fabricație = 75%

Creșterea productivității muncii cu 10 %, Iw = 110%

Mărirea cifrei de afaceri, ICA = 130%

CA1 = CA0*1.30 = 12,390,041 * 1.30 = 16,107,053 RON

ΔCA = CA1 – CA0 = 16,107,053 – 12,390,041 = 3,717,012 RON

Sporirea gradului de automatizare a producției IGa = 185%

Ga1 = Ga0 * 1.85 = 30% * 1.85 = 55.5%

Număr rebuturi, INr rebuturi = 70%

Număr de reclamații INr reclamații = 85%

Intervenții în perioada de garanție IIntervenții = 65%

Sporirea activelor imobilizate cu valoarea mijloacelor fixe achiziționate

Ai1 = Ai0 + 552,750 RON = 3,009,064 + 552,750 = 3,561,814 RON

IAi = 118.37%

4.2.3 Achiziționarea unui sistem informatic complex și a 14 calculatoare

O cerință fundamentală în asigurarea calității este o bună comunicare și o transmitere eficientă a informațiilor. În vederea îndeplinirii acestei condiții organizația și-a propus să achiziționeze un sistem format din 14 calculatoare performante și un sistem de gestiune a producției și administrativ de la firma Oracle. Valoarea aproximativă a investiției este estimată la 15,000 Є, sau 50,250 RON cuprinzând și conectarea tuturor calculatoarelor din firmă printr-o rețea. Softul va fi comandat companiei ce se ocupă cu crearea programelor personalizate pentru fiecare firmă în funcție de necesități și se așteaptă implementarea acestuia până la sfârșitul lunii august 2007.

În urma implementării se preconizează o creștere semnificativă a operativității și eficienței utilizării informațiilor, o mai bună gestiune a stocurilor, a producției, a aprovizionării și a livrării comenzilor, având un impact favorabil asupra asigurării calității produselor și proceselor în firmă. De asemenea, dintre efectele implementării sistemului informatic se pot enumera și:

Scăderea timpului de prelucrare a comenzilor și dare în lucru a produselor la jumătate

Iprelucrări comenzi = 50%

Dublarea vitezei de transmitere a datelor, Ivitezei de transmitere a datelor = 200%

O gestiune mai bună a stocurilor și o diminuare a valorii lor cu 40%

IS = 60%; Stoc1 = Stoc0 * 0.6 = 1,597,692 * 0.6 = 958,615 RON

Δ Stoc = -639,077 RON

Accelerarea vitezei de rotație a stocurilor cu 66%

Rotația stocurilor1 = = 13 rotații pe an

Ivitezei de rotație = = = 166,7%

Rotația stocurilor 1 = 28, 23 zile, accelerându-se cu 18.8 zile

Diminuarea cheltuielilor de aprovizionare cu 5% ICh aprovizionare = 95%

Sporirea numărului de decizii fundamentate științific IDeciziilor fundamentate științific = 150%

4.2.4 Organizarea de cursuri de instruire a personalului și implementarea unui nou sistem de salarizare și motivare

Sistemul de salarizare propus pentru organizație cuprinde salariu de bază și prime pentru îndeplinirea obiectivelor alături de un sistem de motivare materială a personalului. Obiectivele se concretizează din volum de producție într-un anumit interval de timp, realizare de lucrări și încadrare în termene și obținerea unor produse și furnizarea unor servicii de înaltă calitate, obținerea a maxim 2% rebuturi sau reclamații. De asemenea se răsplătesc suplimentar angajații fără rebuturi sau reclamații într-un an. De sărbători angajații primesc echivalentul a jumătate de salariu, cumulând Crăciunul și Paștele rezultând al treisprezecelea salariu. La sfârșit de an se întocmește pentru fiecare angajat un bilanț al veniturilor firmei încasate de pe urma muncii acelei persoane și al sumelor cheltuite pe parcursul anului pentru acesta, excluzând costurile salariale. În urma bilanțului se calculează valoarea primei de sfârșit de an în funcție de îndeplinirea planurilor.

Negocierile salariale au loc de două ori pe an și țin cont de îndeplinirile obiectivelor angajaților. Salariul este în permanență corelat cu productivitatea fiecărui angajat. Nu este obligatorie mărirea remunerațiilor, acesta ținând seama de o gamă largă de indicatori. O neîndeplinire sistematică a nivelului indicatorilor duce la o analiză amănunțită a prestației angajatului și la măsuri de redresare.

Sistemul de motivare cuprinde și recompense pentru angajații cu o contribuție semnificativă la îmbunătățirea sistemului de calitate, se premiază ideile noi și inovatoare. Se organizează în fiecare lună o ședință în care se desemnează angajatul lunii, acesta primind și un premiu din partea firmei. De Crăciun firma organizează o excursie în afara capitalei pentru toți angajații cuprinzând și o cină festivă. De asemenea fiecare angajat primește o asigurare de sănătate la o clinică privată și se dorește ca până în anul 2008 să se întocmească și asigurări dentare. Toți angajații primesc un abonament lunar la o sală de sport.

Orele suplimentare realizate de angajați sunt plătite în limita a 16 ore pe lună (10% din timpul total de muncă). Ce depășește acest prag se recompensează prin timp liber, la 8 ore acumulate angajatul primind o zi liberă. Acest sistem se dorește să stimuleze încadrarea în termenele comenzilor chiar cu necesitatea rămânerii peste program, dar se încearcă evitarea suprasolicitării angajatului.

Fiecare angajat este trimis la cursuri de pregătire și perfecționare. Personalul din producție participă la circa 2 cursuri pe an realizate în cadrul firmei, iar șefii de secție sunt trimiși la training-uri specializate, atât în țară, cât și în străinătate. Pentru restul angajaților se organizează cursuri de specializări și perfecționări, ținute atât de managementul superior, cât și de traineri profesioniști. Departamenul de vânzări participă anual la cursuri de comunicare, iar RMC-ul la cursuri, conferințe și simpozioane pe tema calității. Managementul superior participă de asemenea la târguri, expoziții și cursuri de specializare și perfecționare.

Motivarea angajatului se regăsește în relație direct proporțională cu performanțele sale și asigurarea calității produselor la fabricarea cărora participă în mod direct și indirect. O motivare corespunzătoare și crearea unui comportament adecvat vizavi de calitate și asigurarea acesteia duce la o sporire a randamentului angajatului, a implicării acestuia în rezolvarea problemelor, reducerea numărului de rebuturi, crează premisele pentru îmbunătățire continuă și accentuează principiul responsabilității față de firmă și față de client.

Costul implementării noului sistem de salarizare se ridică la circa 2000 Є sau 6,700 RON, estimându-se o valoare a cheltuielilor cu salariile, primele, premiile, excursiile, abonamentele, asigurările și instruirea de circa 245,000 Є.

În urma implementării se așteaptă o creștere a productivității muncii cu 30%, o diminuare semnificativă a rebuturilor, o îmbunătățire continuă susținută de întreg personalul, diminuarea fluctuației personalului la jumătate și sporirea cheltuielilor cu personalul cu 15.7%.

Fluctuația personalului Fp1 = Fp0 * 0.50 = 20% * 0.5 = 10%

Productivitatea muncii Iw = 130%

Rebuturile datorate personalului I rebuturilor datorate personalului = 85%

Cheltuielile cu personalul ICh pers = 115.7%

4.2.5 Întocmirea cataloagelor de prezentare pentru dispozitivele medicale fabricate și a cataloagelor de accesorii precum și realizarea profesionistă a site-ului pe internet

Deficiența majoră a firmei în domeniul promovării produselor și serviciilor furnizate este inexistența unor cataloage de prezentare și a unui site cuprinzând informații complete. Costul apelării la serviciile unei firme specializate în design de cataloage, site-uri și materiale promoționale se ridică la 1,500 Є, iar editarea și multiplicatea broșurilor într-o cantitate suficientă atât pentru distribuirea către clienții actuali și poțențiali, cât și pentru folosirea la târgurile și expozițiile organizate, se estimează a costa încă 1,500 Є.

Măsurile de promovare a produselor și serviciilor prin intermediul cataloagelor și internetului afectează în mod indirect calitatea și asigurarea calității în firmă, sporind efectul îmbunătățirii calității în ochii clienților. Percepția asupra organizației și produselor sale este mult mai puternică existând un suport vizual și interactiv, creându-se o imagine favorabilă și subliniindu-se eforturile făcute de firmă pentru asigurarea calității și creșterea satisfacției clientului.

IPercepției calității = 150%

IImaginii firmei = 130%

ISatisfacției clienților = 110%

IAccesului la informații = 160%

Alături de măsurile propuse a fi luate, o altă recomandare ar fi simplificarea proceselor de asigurare a calității prevăzute de standarde prin reducerea numărului de documente și a câmpurilor existente pentru a fi completate în documente. Prin utilizarea metodei simple a cutiei cu idei, angajații trebuie consultați în legătură cu informațiile cele mai importante transmise și recepționate de aceștia, în legătură cu formatul ideal al documentelor cu care lucrează. De cele mai multe ori se constată o completare în proporție de 20-30% a documentelor, cu informațiile esențiale. Astfel, mai simplu și mai economic ar fi designul acestor documente pentru maximă eficiență și operativitate. De asemenea trebuie încurajată libera comunicare și implicare a întregului personal în planificarea și organizarea proceselor din organizație.

În urma implementării tuturor măsurilor propuse pentru primul an al perioadei strategice prezentate în Anexa 11 în Planificarea sistemului de management al calității în anul 2007, cuprinzând termene, resurse și responsabili, și în Măsurile propuse pentru asigurarea calității și creșterea competitivității în anul 2007, evidențiind cauzele, efectele și eficiența economică, indicatorii de performanță cunosc o evoluție favorabilă. Tabelul evoluției indicatorilor competitivității și ai sistemului calității este prezentat de asemenea, în Anexa 11, alături de patru grafice cuprinzând evoluția cifrei de afaceri, a cheltuielilor, veniturilor și profitului, evoluția ratelor rentabilității și cea a vitezei de rotație a activelor și a duratei de recuperare a creanțelor..

Se estimează o sporire a cifrei de afaceri cu 48%, ajungând la valoarea de 18,337,261 RON și o creștere a cotei de piață cu 15% firma devenind una din primele trei firme din industria aparaturii medicale. Procentul producției fabricate și comercializate în total vânzări sporește cu 14.87% fiind o evoluție favorabilă firmei. Numărul de salariați ajunge la 57, fiind angajate în 2007 8 persoane pentru a elimina deficitul din domeniul producției și service-ului. Cheltuielile cu personalul sporesc cu 27% fiind corelate cu creșterea productivității muncii de 27.23%.

Cheltuielile totale cresc cu 37.56%, iar corelate cu indicele cifrei de afaceri de 148% duc la o scădere a cheltuielilor la 1000 lei CA cu 7 procente. Costurile cu materiile prime și materiale pe unitatea de produs se diminuează cu 5% și creșterea producției cu 70% duce la o sporire a cheltuielilor materiale cu doar 61.5%.

Profitul aproape se dublează demonstrând competitivitatea în creștere a produselor firmei. Activele imobilizate cresc ca urmare a achziționării de mijloace fixe, dar stocurile și creanțele scad demonstrând o mai bună gestiune a acestora. Rotația stocurilor se accelerează cu 85.12% datorită scăderii stocurilor cu 20%, realizându-se 14.35 rotații pe an, o rotație completă durând 25.44 zile. Durata recuperării creanțelor se reduce datorită îmbunătățirii comunicării cu clienții și a unei puteri de negociere sporite, ajungând la 88.90 zile, diminuându-se cu peste 25 de procente.

Rata rentabilității costurilor este de 33.73%, în creștere cu 38.8%, iar cea a veniturilor înregistrează valoarea de 25.89%. cu peste 29% mai mult ca înaintea realizării măsurilor. Rentabilitatea activelor ajunge la 38.23% evoluția fiind una spectaculoasă, indicele ratei fiind de 193.06%, situație datorată sporirii profitului cu 90.96% și diminuării activelor cu 1.11%. Evoluția rentabilității firmei se încadrează și chiar depășește obiectivele propuse evidențiind efectele maximizate ale măsurilor luate pe toate planurile activității organizației, întărirea punctelor forte și diminuarea relativă a punctelor slabe.

Indicatorii sistemului de calitate au cunoscut de asemenea o evoluție favorabilă, asigurarea calității fiind net îmbunătățită. S-au diminuat semnificativ rebuturile obținute atât din vina personalului, cât și datorate erorilor tehnologice și ale materialelor. De la un procent de rebuturi de circa 20% s-a estimat o valoare de 2% la sfârșitul anului în cazul realizării măsurilor de îmbunătățire. Satisfacția clienților crește cu peste 11.5%, imaginea și încrederea acestora în produsele firmei îmbunătățindu-se semnificativ. Se estimează un număr de reclamații de 3 ori mai redus și reducerea numărului de neconformități la maxim 1.

Realizarea măsurilor a influențat pozitiv și puterea globală a firmei, atât cea internă și externă, cât și cea concurențială, matricile potențialului organizației fiind prezentate în Anexa 12. S-a îmbunătățit transportul, respectarea clauzelor contractuale și promovarea produselor ceea ce a dus la o sporire a capacității comerciale cu 11.34%, fiind de 3.24. Capacitatea financiară a crescut cu 11.76% prin ameliorarea rentabilității, iar cea productivă are cea mai mare evoluție, de 16.07% prin îmbunătățirea tehnologiilor folosite și a gradului de acoperire a necesarului de muncitori. Se ameliorează sistemul informatic și cel de motivare în firmă, ceea ce duce la o creștere a capacității manageriale cu 10 procente. Puterea globală internă a ansamblului sistemului depășește pragul de 3, sporind cu 12.20%, organizația fiind încadrată ca având potențial mare. Puterea globală externă a firmei în ansamblul său crește cu 5.64%, ajungând la 2.81, iar puterea concurențială se încadrează în valoarea de 3.36 datorată îmbunățățirii tehnologiilor de fabricație și a imaginii firmei, puterea depășind pe cea a concurenților din străinătate.

Per total sistemul de calitate se îmbunătățește, calitatea se asigură mai eficient, produsele sunt superioare, cota de piață crește, indictorii economici, financiari și de producție evoluează în sens favorabil, firma este mai bine promovată, este mai bine privită, este mai competitivă. Sistemul de asigurare a calității evoluează prin implemetarea unui concept de calitate în toate domeniile și în toate demersurile de dezvoltare a firmei.

Cap 5. CONCLUZII

În acestă lucrare am încercat să subliniez importanța majoră a asigurării calității în perioada actuală când am devenit din ce în ce mai pretențioși și mai exigenți. Noutatea lucrăii constă în acordarea unei dimensiuni practice binecunoscutului concept teoretic al legăturii dintre asigurarea eficientă a calității și competitivitatea unei firme.

Numai o bună și eficientă organizare a producției permite unei organizații să părtundă, să se dezvolte și să se mențină în piețele pe care acționează. Acestă organizare trebuie să pună accentul pe anumite reguli pentru ca toate produsele rezultate să fie la un nivel calitativ similar, pentru ca să se poată respecta termenele de livrare, să existe o evidență în permanență a proceselor în care se află produsele și a responsabililor implicați. Organizarea eficientă a asigurării calității produselor realizate sporește competitivitatea unei organizații, crește încrederea în produsele sale, dă posibilitatea participării la licitații și respectării în mai bune condiții a prevederilor contractelor încheiate, crește numărul de clienți, valoarea și atractivitatea produselor.

Lucrarea încearcă să schițeze o direcție de dezvoltare eficientă și avantajoasă a firmei printr-o strategie axată în mare parte pe amplificarea punctelor forte, îmbunătățirea punctelor slabe, valorificarea oportunităților și contracararea amenințărilor. Obiectivele și opțiunile strategice transpun în practică conceptele teoretice cu privire la competitivitatea unei firme în mediul intern și extern actual, la accentuarea pretențiilor și așteptărilor clienților, la calitate, fiabilitate, durabilitate, ușurință și siguranță în exploatare, la necesitatea dezvoltării unei încrederi susținute și a unei imagini puternice în ochii clientului.

Măsurile propuse pentru următoarea perioadă strategică vin în întâmpinarea nevoilor firmei și ale clienților acesteia, duc la o dezvoltare a activității, o creștere a competitivității produselor și la o îmbunătățire a climatului și mediului intern al firmei prin organizarea mai eficientă a producției, administrației și resurselor umane. Certificarea pe mai multe ramuri și domenii ajută firma să participe și să câștige mai multe licitații, iar prin modul de organizare intern și dotările acesteia, organizația reușește să răspundă cu succes tuturor comenzilor și oportunităților întâlnite. Datele numerice estimate pentru primul an al strategiei vin să sublinieze eficiența măsurilor și nu în ultimul rând sporirea competitivității ansamblului firmei.

Contribuțiile personale se regăsesc în realizarea unei diagnosticări de ansamblu a sistemelor firmei și recomandarea unor măsuri de urmat în demersul continuu al asigurării calității unei firme care a făcut deja primul pas în acest sens prin implementarea unor standarde și organizarea conform prevederilor acostora. Trebuie subliniată atât importanța standardelor de calitate care sunt un punct de plecare în vederea îmbunătățirii continue, cât și a măsurilor ulterioare menite să consolideze avantajele create și să determine apariția și dezvoltarea unor noi atuuri concurențiale.

BIBLIOGRAFIE

Bâgu, Constantin ; Bărbulescu, Constantin

Managementul producției, volumul II, Politici manageriale de producție,

Editura Tribuna economică, București, 2002

Bâgu, Constantin ; Deac, Vasile

Strategia firmei, Editura Eficient, București, 2000

Belostecinic, Grigore 

Concurență. Marketing. Competitivitate, Editura A.S.E.M. Chișinău, 1999 

Dragotă, Victor ; Obreja, Laura 

Management financiar : vol. 1 : Analiză financiară și gestiune financiară operațională,

Editura Economică, București, 2003

Heinrich, Claus; Betts, Bob

Adapt or Die – Transforming Your Supply Chain into an Adaptive Business Network, Editura John Wiley & Sons, Hoboken, 2003 

Ioniță, Florin 

Managementul calității, Tribuna economica nr. 19, Mai 2005 

Ioniță, Ion 

Sistemul calității în IMM, Tribuna economica nr. 22, Mai 2006 

Isfanescu, Aurel ; Șerban, Claudia 

Evaluarea întreprinderii, Editura Universitară, București, 2003

Nedelea, Ștefan

Competitivitate și costuri, Editura ASE, București, 2003

Nicolescu, Ovidiu ; Verboncu, Ion

Fundamentele managementului organizației, Ed. Tribuna Economică, București, 2001

Nicolescu, Ovidiu ; Verboncu, Ion

Metodologii manageriale, Ed. Tribuna Economică, București, 2001

Popescu-Bogdănești, Cristian 

Despre competitivitate, Tribuna economică, nr. 33, August 2004

Vass, Andreea

Competitivitatea, interacțiune comerț-concurență, Revista de comerț, Aprilie 2004

Verboncu, Ion

Diagnosticarea firmei, Editura Tehnică, București, 2001