Asigurarea cu Resurse Umane a Unui Hotel
CAPITOLUL I. IMPORTANȚA ASIGURĂRII RESURSELOR UMANE COMPETITIVE
În zilele noastre, o trecere în revistă a opiniilor privind asigurarea cu resurse umane care condiționează implantarea și acțiunea conducerii personalului poate fi definit prin trei componente:
apropierea sistematică de problemele umane care duce la abordarea pluridisciplinară a funcției de personal și la încadrarea individului în contextul cel mai larg posibil ținând cont de cadrul cultural, de relațiile de putere, de psihologia individuală și de comportamentul grupurilor;
introducerea raționalității care se traduce prin progresul analizei socio-economice, prin punerea în aplicare a procedurilor raționale în beneficiul dezvoltării automatizării;
prioritatea acordată motivării în muncă, aspect care pare să constituie preocuparea tuturor responsabililor sociali ai economiilor moderne de la sfârșitul secolului XX. Practic, situația se caracterizează prin convergența reflecțiilor teoretice conduse de sociologi, oameni politici, psihologi și a experimentelor practice în jurul aceleiași problematici – menținerea motivației în muncă.
Factorul uman în servicii – rol și importanță
Serviciile ocupă un loc important în ansamblul economiei, acțiunea lor manifestându-se pe multiple planuri. Acest fapt se datorează mutațiilor înregistrate în viața economică și socială, dezvoltării și diversificării structurilor economiilor lumii, amplorii cuceririlor științifice și pătrunderii lor în realitatea de zi cu zi.
Tendința creșterii rolului serviciilor în viața economică și socială s-a manifestat în special în economiile țărilor dezvoltate unde alături de ramurile tradiționale ale economiei au apărut unele activități distincte, renumite în sfera serviciilor, înființarea întreprinderii de servicii este strâns legată de necesitatea satisfacerii unor nevoi nou apărute – nevoile de servicii – ca urmarea a revoluției tehnico-științifice. Întreprinderea de servicii se definește ca fiind unitatea organizatorică ce reunește resursele materiale, financiare și umane în scopul realizării unor prestații destinate satisfacerii nevoilor de servicii în condițiile obținerii unui profit.
Calitatea resurselor umane dintr-o întreprindere are un rol deosebit de important deoarece aceasta condiționează eficiența utilizării resurselor materiale și financiare ale întreprinderii. Dar, asigurarea resurselor umane necesare este o problemă dificilă deoarece trebuie desfășurată în concordanță cu obiectivele, strategiile și tacticile întreprinderii.
Datorită caracteristicilor particulare ale serviciilor – intangibilitatea și îndeosebi inseparabilitatea – resursele umane dețin rolul principal în acest domeniu. Lucrătorul este cel ce creează serviciul, el are rolul determinant în realizarea acestuia, trebuind să satisfacă cerințele populației în cât mai mare măsură. Consumatorii nu percep serviciul decât prin raportare la personalul de contact; aceștia nu caută serviciul propriu-zis, ci doar persoana care trebuie să-l realizeze.
Pentru prestarea serviciului la standarde înalte, personalul utilizat trebuie să corespundă atât din punct de vedere numeric cât și sub raportul pregătirii profesionale și să întrunească o serie de cerințe de comportament impuse de relațiile în care se află cu purtătorii cererii.
De aceea, o problemă importantă pentru realizarea unor servicii de calitate o constituie formarea, specializarea și perfecționarea personalului.
Rolul personalului diferă în funcție de tipul serviciului cât și de poziția acestuia în întreprindere, față de client. Astfel în cadrul serviciilor bazate pe personal, rolul factorului uman este deosebit de important spre deosebire de serviciile “bazate pe echipamente” unde rolul acestuia scade semnificativ.
Rolul personalului este determinat de frecvența cu care intră în contact cu clientul și anume: permanent, periodic, ocazional și întâmplător. Corespunzător, și personalul poate fi clasificat astfel: contactării, modificatori, influențatorii și izolații.
Contactării (persoanele de contact) sunt în general persoanele de execuție care realizează serviciul propriu-zis sau cea mai importantă parte a acestuia și care intră în relații permanente, frecvente cu clienții. Rolul principal al personalului de contact se regăsește în cadrul politicii de produs și de distribuție precum și în tehnica specifică de adaptare a ofertei la cerințele particulare ale fiecărui client.
Modificatorii sunt reprezentați de personalul care ajută la realizarea serviciului și care intră în contact periodic cu clienții.
Influențatorii au rol deosebit în pregătirea condițiilor pentru buna desfășurare a prestațiilor, acestea intrând rar în contact cu clienții.
Cea de-a patra categorie de personal este reprezentată de izolați sau indiferenți care de regulă nu vin în contact cu clientul sau vin întâmplător într-un astfel de contact. Acestea asigură suportul necesar desfășurării în bune condiții a prestațiilor.
În cazul întreprinderilor turistice, sezonalitatea personalului afectează eficiența economică și socială a întreprinderii. Pentru asigurarea cu personal în volumul, structura și de calitatea impusă de evoluția cererii, este necesară permanentizarea unei părți însemnate a personalului și angajarea sezonieră a unei părți din populația neocupată (atât din zonele turistice cât și din alte zone).
Asigurarea resurselor umane necesare întreprinderii de servicii reprezintă o activitate deosebit de complexă, a cărei bună desfășurare condiționează reușita întreprinderii. Aparent simplă, încadrarea cu personal a întreprinderii de servicii se dovedește la o analiză atentă deosebit de dificilă. Desfășurată în strânsă concordanță cu obiectivele, strategiile și tacticile întreprinderii, acțiunea de asigurare a nevoilor de personal, în cantitatea și calitatea cerută de realizarea prestațiilor presupune un ansamblu de acțiuni concrete prin intermediul cărora se pune în aplicare politica de personal a acestuia.
Între activitățile care definesc funcția de personal se înscriu: identificarea, dimensionarea și descrierea surselor de asigurare a personalului, recrutarea, perfecționarea, promovarea și aprecierea activității desfășurate de acesta, evidențierea modificărilor survenite în evoluția personalului. La baza activității desfășurate de selecție, formare, promovare și evaluare a personalului trebuie așezată competența și valoarea, elemente definitorii ale calității resurselor umane.
I.1. Proiectarea, analiza și evaluarea posturilor
I.1.1. Consideratii privind definirea noțiunii de post
Pentru a se putea trata această temă trebuie, în primul rând, să se facă o definire cât mai exactă a noțiunii de post de muncă, pentru că aceasta reprezintă punctul cheie într-o organizație ca de altfel și în lucrarea de față.
Postul se poate defini ca un grup de sarcini, obligații și responsabilități similare pe care le îndeplinește un salariat. El mai poate fi descris ca un grup de poziții sau situații care sunt identice în privința sarcinilor lor principale.
John M. Ivancevich și William T. Gluek afirma că postul este “un grup de poziții similare privind sarcinile și îndatoririle”.
În literatura franceză s-a dat definiția următoare: “postul este acea poziție care este în același timp geografică, ierarhică și funcțională și de un anumit nivel profesional, care se descrie în funcție de competență, pregătire și remunerare”. Un alt francez, Louard Pierre considera că un post cuprinde activitățile sale prescrise, determinate de natura muncii care sunt exercitate în mod autonom acolo unde se poate da curs liber inițiativei și creativității.
În sfârșit, Petre Burloiu spune că postul de muncă “este o grupare a unui ansamblu de sarcini care se înscrie în balanța energetică a unei persoane, care devine respectată pentru îndeplinirea lor”.
Postul de muncă cuprinde descrierea, analiza și evaluarea lui.
I.1.2. Descrierea și specificația postului
Descrierea postului definește sarcinile specifice ale individului sau ale grupului de indivizi. Aceasta răspunde la întrebări despre cum trebuie să se realizeze, cine ar trebui să-l realizeze și unde. Ea trebuie să indice toate comportamentele în muncă, importanța relativă și timpul acordat fiecăruia din timpul total de muncă – exprimat procentual.
Cele mai bine întocmite definesc clar rolurile angajatului în postul pe care îl deține. Nu au caracter permanent și ele trebuie reexaminate și actualizate ori de câte ori se constată că au intervenit schimbări față de condițiile care au stat la baza celor perimate. În descrierea postului se exprimă cerințe privind cunoștințele, abilitățile, calificările, pregătirea permanentă și experiența necesară.
În genere, descrierea postului se poate diviza în trei faze:
Specificația cerințelor individuale
Specificarea metodelor de satisfacere a acestor cerințe
Combinarea cerințelor individuale în cadrul unui post anume în vederea asocierii acestora cu angajatul.
Pentru a putea stabili care sunt standardele de performanță pe post este necesară determinarea conținutului acestuia, care s-ar putea structura în: specializarea postului, proporțiile și profunzimea, rotația, amplitudinea și îmbogățirea postului.
Specializarea implică atât avantaje cât și dezavantaje; bineînțeles că avantajele sunt în principal pentru organizație, iar dezavantajele pentru angajat. Prin aceasta se pot restrânge atribuțiile unui post (ușurându-se astfel procesul de recrutare și perfecționare), se crește nivelul de performanță (prin repetiție și învățare mai bună a aceleiași activități), valorificându-se totodată și cele mai bune aptitudini ale angajatului. Prin îngustarea proporției postului se realizează și economii la salarii pe lângă creșterea calitativă a produsului finit. Pentru angajat însă, ar putea însemna o virtuală “degradare”. De aceea nu trebuie să se exagereze în aplicarea acestui principiu.
Pentru înțelegerea exactă a teoriei se impune definirea proporției postului: reprezintă amplitudinea și varietatea gamei de cerințe pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul postului. Aici apare o mică problemă și anume că specializarea implică reducerea numerică a cerințelor, adică a proporției postului, aceasta aducând cu ea și posibilitatea scăderii calității muncii depuse din cauza repetării acelorași operațiuni. Legat tot de dimensiunile postului se mai poate vorbi și de profunzimea postului, care are în vedere libertatea angajatului de a-și planifica și organiza propria muncă.
Rotația pe posturi este reprezentată de varierea muncii într-un departament, prin schimbarea periodică a posturilor între angajații acestuia. Astfel, se familiarizează fiecare cu toate operațiunile din cadrul acelui departament, crescând totodată și conștiința muncii bine făcute pe măsura înțelegerii interdependențelor între posturi. Această metodă are rezultate foarte bune mai ales la angajații tineri care sunt dornici de a învăța cât mai mult și din cât mai multe domenii. În sfârșit, îmbogățirea postului presupune ameliorarea deopotrivă a proporției și profunzimii postului, îmbogățirea survine prin adăugarea de noi responsabilități, crescând astfel și satisfacția în muncă a angajatului.
În cadrul descrierii postului trebuie specificate metodele ce se pot folosi pentru a descrie modul de obținere a performanțelor în acel post. Alegerea metodei se face în funcție de modul de organizare a postului, de proiectarea echipamentelor utilizate sau de felul în care este utilizată forța de muncă. Dintre cele mai utilizate metode aș putea enumera:
analiza postului din industrie care sunt eșantionate de mașini. Această metodă este realizată de ingineri care observă la lucru muncitori experimentați. Ei înregistrează timpul îndeplinirii fiecărei sarcini în parte și notează ce unelte s-au folosit pentru aceasta. De aici se determină care este modalitatea de folosire cea mai eficientă a fiecărei unelte în parte, care este combinația optimă de mișcări și stabilește standardele de performanță pentru fiecare post în parte.
Tabeine ar trebui să-l realizeze și unde. Ea trebuie să indice toate comportamentele în muncă, importanța relativă și timpul acordat fiecăruia din timpul total de muncă – exprimat procentual.
Cele mai bine întocmite definesc clar rolurile angajatului în postul pe care îl deține. Nu au caracter permanent și ele trebuie reexaminate și actualizate ori de câte ori se constată că au intervenit schimbări față de condițiile care au stat la baza celor perimate. În descrierea postului se exprimă cerințe privind cunoștințele, abilitățile, calificările, pregătirea permanentă și experiența necesară.
În genere, descrierea postului se poate diviza în trei faze:
Specificația cerințelor individuale
Specificarea metodelor de satisfacere a acestor cerințe
Combinarea cerințelor individuale în cadrul unui post anume în vederea asocierii acestora cu angajatul.
Pentru a putea stabili care sunt standardele de performanță pe post este necesară determinarea conținutului acestuia, care s-ar putea structura în: specializarea postului, proporțiile și profunzimea, rotația, amplitudinea și îmbogățirea postului.
Specializarea implică atât avantaje cât și dezavantaje; bineînțeles că avantajele sunt în principal pentru organizație, iar dezavantajele pentru angajat. Prin aceasta se pot restrânge atribuțiile unui post (ușurându-se astfel procesul de recrutare și perfecționare), se crește nivelul de performanță (prin repetiție și învățare mai bună a aceleiași activități), valorificându-se totodată și cele mai bune aptitudini ale angajatului. Prin îngustarea proporției postului se realizează și economii la salarii pe lângă creșterea calitativă a produsului finit. Pentru angajat însă, ar putea însemna o virtuală “degradare”. De aceea nu trebuie să se exagereze în aplicarea acestui principiu.
Pentru înțelegerea exactă a teoriei se impune definirea proporției postului: reprezintă amplitudinea și varietatea gamei de cerințe pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul postului. Aici apare o mică problemă și anume că specializarea implică reducerea numerică a cerințelor, adică a proporției postului, aceasta aducând cu ea și posibilitatea scăderii calității muncii depuse din cauza repetării acelorași operațiuni. Legat tot de dimensiunile postului se mai poate vorbi și de profunzimea postului, care are în vedere libertatea angajatului de a-și planifica și organiza propria muncă.
Rotația pe posturi este reprezentată de varierea muncii într-un departament, prin schimbarea periodică a posturilor între angajații acestuia. Astfel, se familiarizează fiecare cu toate operațiunile din cadrul acelui departament, crescând totodată și conștiința muncii bine făcute pe măsura înțelegerii interdependențelor între posturi. Această metodă are rezultate foarte bune mai ales la angajații tineri care sunt dornici de a învăța cât mai mult și din cât mai multe domenii. În sfârșit, îmbogățirea postului presupune ameliorarea deopotrivă a proporției și profunzimii postului, îmbogățirea survine prin adăugarea de noi responsabilități, crescând astfel și satisfacția în muncă a angajatului.
În cadrul descrierii postului trebuie specificate metodele ce se pot folosi pentru a descrie modul de obținere a performanțelor în acel post. Alegerea metodei se face în funcție de modul de organizare a postului, de proiectarea echipamentelor utilizate sau de felul în care este utilizată forța de muncă. Dintre cele mai utilizate metode aș putea enumera:
analiza postului din industrie care sunt eșantionate de mașini. Această metodă este realizată de ingineri care observă la lucru muncitori experimentați. Ei înregistrează timpul îndeplinirii fiecărei sarcini în parte și notează ce unelte s-au folosit pentru aceasta. De aici se determină care este modalitatea de folosire cea mai eficientă a fiecărei unelte în parte, care este combinația optimă de mișcări și stabilește standardele de performanță pentru fiecare post în parte.
Tabele procesuale – arată ce anume trebuie îndeplinit pentru a realiza obiectivele într-un post. Este prezentat tot secvențial și poate îmbrăca diverse forme.
Studiul timpului și mișcărilor – este o tehnică combinată care urmărește înregistrarea mișcărilor și gesturilor de bază necesare pentru îndeplinirea unei operațiuni și modul de coordonare a lor pentru obținerea performanțelor pe post, precum și a timpului afectat fiecărei operațiuni sau cerință.
Eșantionarea muncii – este o tehnică ce se bazează pe o eșantionare aleatoare, constând în observarea modului în care angajatul realizează anumite sarcini.
Specificația postului arată calificările minim acceptabile pe care trebuie să le aibă virtualul angajat, pentru a-și îndeplini bine sarcinile de muncă. Se bazează pe informațiile obținute în urma analizei postului, specificația postului identificând cunoștințele, aptitudinile și abilitățile necesare pentru a munci eficient în post. Teoretic, cei ce îndeplinesc aceste cerințe minime stipulate în specificația postului ar trebui să aibă rezultate mai bune decât cei ce nu le îndeplinesc. Specificația postului este un instrument necesar pentru procesul de selectare, concentrându-i atenția angajatului pe calitățile minime necesare.
I.1.3. Etape și metode în analiza posturilor
Fiind un proces foarte important pentru organizație, analiza postului trebuie planificată cu grijă. Această planificare presupune următoarele etape:
determinarea scopului prioritar al analizei: evaluarea unui anumit post de muncă;
definirea extinderii analizei; trebuie să se precizeze dacă analiza se concentrează pe un anumit post, grup de posturi, o secție, o întreprindere sau unități dispersate geografic; în funcție de raza de extindere a analizei este necesar să se stabilească timpul de efectuare și să se asigure numărul de analiști;
alegerea metodei de analiză a posturilor, se alege în funcție de scopul urmărit;
informarea angajaților despre efectul analizei și despre scopurile urmărite; cea mai bună este informarea în scris; trebuie să se precizeze că nu se face o evaluare a performanțelor, ci o evaluare a postului;
implicarea angajaților în analiza postului – participarea activă a lor, cu sugestii, idei;
obținerea de informații;
revizuirea descrierilor și specificațiilor de post pentru a le pune de acord cu modificările tehnologice și cu schimbările în organizarea întreprinderii;
controlul în timpul aplicării;
conducerea verificării;
constatări preliminare;
concluzii finale.
Înainte de a începe o analiză a unui post, conducerea trebuie să-și specifice obiectivele. Apoi trebuie să decidă care anume va fi postul analizat, cine va face analiza și cum se va informa restul organizație pe măsura desfășurării acesteia. În legătură cu problema alegerii postului ce va fi analizat, unele firme le aleg pe cele mai reprezentative, care să fie la cât mai multe niveluri, astfel încât să fie valabilă pentru cât mai mulți angajați posibil. Alte organizații aleg posturi esențiale pentru succesul organizației, doar pe cele cu mulți ocupanți sau doar pe cele care prezintă probleme speciale pentru organizație, așa cum sunt cele în care femeile și minoritățile sunt dezavantajate.
Deoarece analiza posturilor joacă un rol important în managementul resurselor umane, ar trebui să se desfășoare atunci când apare un post de muncă sau când se extind atribuțiile altuia. Deseori, chiar ocupanții posturilor se întâmplă să ceară desfășurarea unei analize în momentul în care au perceput că posturile lor de muncă actuale s-au schimbat semnificativ față de ceea ce au fost la început când s-au angajat.
Referitor la modalitatea de informare a organizației despre analiza ce urmează a fi făcută și care ar trebui să fie persoanele cele mai nimerite să o facă, aș dori să prezint o schemă care mi s-a părut ilustrativă pentru subiectul în cauză:
I. Rolul managerului general este de a:
stabili necesitatea programului de analiză;
delega autoritatea de îndeplinire a diferitelor aspecte ale programului;
stabili un orizont de timp pentru acesta;
rezolva posibile conflicte ce ar putea apărea;
furniza continuu suportul necesar.
II. Rolul managerului ce supervizează este de a:
implementa programul;
participa la procesul propriu-zis de analiză;
comunica cu angajații în legătură cu programul;
verifica și aproba rezultatele.
Rolul analistului este de a:
desfășura diferite metode de adunare a informațiilor;
desfășura procesul de adunare a informațiilor și a analiza rezultatele;
prepara și participa la schițarea descrierii postului (dacă politica firmei o permite);
conduce și coordonă comitetul de lucru.
Rolul angajatului este de a:
participa la strângerea informațiilor;
participa la descrierea postului (dacă politica firmei o permite);
participa în comitetele de verificare (de asemenea, dacă politica firmei o permite).
Rolul sindicatului este să:
avertizeze conducerea despre necesitatea programului, comunicările referitoare la aceasta și să audieze procedurile;
sfătuiască sau să muncească cu analistul în următoarele domenii:
adunarea informațiilor și analiză;
scrierea descrierilor posturilor analizate;
îndeplinirea cerințelor statutare;
stabilirea procedeelor sistematice.
participarea și în alte faze ale administrării salariale și de personal (evaluarea posturilor, determinarea valorii fiecăruia, etc.).
Următorul pas ce trebuie avut în vedere este alegerea metodei care va fi folosită în analiza posturilor. Există multe metode ce se pot adopta, fiecare cu punctele sale tari și slabe. Unele firme folosesc mai multe metode de odată pentru a lua de la fiecare ce este mai bun și pentru a elimina acele puncte slabe.
Metodele care pot fi folosite de manageri pentru a determina ce tipuri și nivel de cunoștințe, abilități și aptitudini asigură obținerea succesului și a performanței, include următoarele: metoda observării, metoda interviurilor individuale, metoda chestionarelor structurate, metoda ficus – grup, a conferințelor și a jurnalului. După cum lesne se poate observa acestea sunt identice cu sursele enumerate mai sus. Dar în afară de acestea, mai sunt și altele speciale care sunt mai complicate dar în același timp și mai eficiente, cum ar fi:
Analiza funcțională a postului – acest tip de analiză a fost crea de Departamentul Muncii din SUA. Această procedură descrie ce anume face muncitorul, atribuindu-i o altă persoană care să-l observe și să-l intervieveze. Această informație este mai apoi catalogată în trei mari domenii: lucruri, oameni și informații. Un recepționer, de exemplu, poate să copieze informații, să vorbească cu oamenii și să mânuiască diferite lucruri.
Conform schemei de mai jos, aceasta s-ar codifica 5,6,7. Această modalitate de codificare s-a realizat deja în SUA pentru mai mult de treizeci de mii de posturi.
Avantaje și dezavantaje. Această metodă se pare că este cea mai răspândită metodă de analiză a posturilor guvernamentale, mai ales ale celor din sectorul agențiilor de asistență, pentru că generează o descriere a postului care este o interpretare destul de bună a ceea ce este postul în realitate. Pentru că metoda de față este una standardizată, organizațiile ce o folosesc își pot compara rezultatele între ele. Probabil că dezavantajul major este că necesită mult timp pentru a fi învățată. De aceea, se poate afirma că este destul de scumpă pentru organizație.
Chestionarul de analiză a pozițiilor – este o metodă dezvoltată de cercetătorii de la Universitatea Purdue, SUA. Aceasta generează informații generale despre cerințele tuturor posturilor, dar față de metoda de mai sus, prezintă o descriere mai precisă și mai importantă cantitativ. Procedura folosește 194 de elemente împărțite în 6 categorii de activitate. Posturile sunt clasificate în funcție de gradul în care cele 194 de elemente sunt prezente.
Categoriile care cuprind cele 194 de elemente ale Chestionarului de analiză a postului sunt:
Informațiile folosite. Unde și cum face rost de informațiile utilizate cel care deține postul? (35 elemente)
Exemplu: Cât de mult sunt utilizate materialele scrise?
Procesele mentale. Ce procese de raționare, de luare de decizii, de planificare, etc., sunt în acest scop? (14 elemente)
Exemplu: Câtă codificare și decodificare se face în postul respectiv?
Munca făcută. Ce tipuri de activități fizice depune muncitorul și ce unelte folosește? (49 elemente)
Exemplu: Cât de frecvent se folosește tastatura?
Relațiile cu alte persoane. Ce relații cu alte persoane sunt impuse de natura muncii? (36 elemente)
Exemplu: Cât de importantă este pentru post partea ce se referă la intervievarea altor oameni?
Contextul muncii: În ce context fizic și social este îndeplinită munca? (19 elemente)
Exemplu: A câta parte din job presupune munca la temperaturi înalte?
Alte caracteristici ale postului. Ce alte activități, condiții și caracteristici sunt importante pentru post? (41 elemente)
Exemplu: Câte ore peste program presupune această muncă?
Folosind analiza statistică pentru acest chestionar, cercetătorii au descoperit că posturile tind să difere unele de altele în 5 dimensiuni. În metoda analizei funcționale a posturilor erau, din contră, 3 dimensiuni comportamentale cheie prin care se difereau posturile între ele – informații, oameni și lucruri. Analiza celor 194 de elemente în cadrul chestionarului, pentru mai mult de cinci sute de posturi, au arătat că dimensiunile importante sunt următoarele:
Deținerea de responsabilități cum ar fi: luarea de decizii, comunicarea și responsabilitățile sociale.
Această dimensiune reflectă activități importante de comunicare și interacțiune cu oamenii, ca și responsabilități ce derivă din procesele de luare a deciziilor și planificare.
Îndeplinirea de activități ce necesită aptitudini speciale.
Dimensiunea aceasta este caracterizată de activități în care se folosesc de foarte multe ori diferite unelte și în care precizia, recunoașterea diferențelor și controlul manual dețin un rol foarte important.
Starea fizică activă, legată de condițiile de mediu.
Este vorba de activități ce implică o mișcare importantă a corpului, așa cum se întâlnesc în fabrici și magazine.
Conducerea vehiculelor sau a echipamentelor.
Activitatea descrisă de această dimensiune este caracterizată de operarea sau conducerea diferitelor mașini sau echipamente, implicând în mod uzual procese senzitive și perceptuale ca și funcții fizice.
Procesarea de date
Această dimensiune este caracterizată de o arie largă de activități de procesare a informațiilor, în unele situații acompaniate de folosirea echipamentelor de birotică.
Avantaje și dezavantaje. Analiza funcțională a postului permite compararea acestora bazându-se pe similaritatea sarcinilor, în timp ce chestionarul de analiză a pozițiilor se bazează, pe compararea atitudinilor angajaților. Un computer combină matematic răspunsurile la chestionar cu scopul aptitudinilor, care se află deja în baza de date și astfel se obține un punctaj general pentru fiecare post. Această metodă este mai puțin subiectivă decât dacă s-ar lua în seamă opinia unui supervisor sau a unei alte surse informate. Dar, doar că au obținut un punctaj bun la test, nu înseamnă că angajații își vor îndeplini foarte bine sarcinile de serviciu. Aceasta ar fi prima problemă pentru metoda de față. O a doua este că ea nu ajută organizația să-și definească scopurile pentru fiecare post și sarcinile ce le compun, adică, nu se poate formula o descriere de post doar pe baza acestei metode. De asemenea, această metodă se cumpără de la firme de consultanță și este realizată de acestea, ceea ce înseamnă că ajunge să coste destul de mult.
Tehnica incidentelor critice – dezvoltată de J.C.Flanagan reprezintă o metodă ce cuprinde mai multe etape. Un grup de experți scriu un exemplu în care ei se bazează pe un caz real și apoi explică ce performanțe se așteaptă să se obțină și ceea ce se așteaptă să facă angajații. Se va discuta apoi un astfel de caz putându-se compara rezultatele și interpreta.
Analiza postului trebuie făcută foarte clar și corect, de aceea atunci când angajatul a primit descrierea postului trebuie să ne asigurăm că acesta a înțeles care sunt cerințele postului și nu doar le-a citit. Acest lucru ajută la recrutarea persoanei potrivite. Descrierea postului este o declarație scrisă despre ceea ce face angajatul, cum și mai ales, de ce o face. În mod normal, ar trebui să descrie cât mai exact postul, mediul în care activează și condițiile de angajare. Forma de prezentare cea mai des întâlnită a unei descrieri de post, include următoarele: denumirea postului, sarcinile ce trebuie îndeplinite, diferitele caracteristici ale postului și autoritatea și responsabilitățile angajatului.
Mai departe aș dori să prezint o listă a responsabilităților ce se pot urmări în încercarea de a descrie un job. În mod obișnuit, cel ce redactează folosește verbe active pentru a descrie sarcinile și responsabilitățile postului, de genul “a analiza”, “a conduce”, “a vinde” și altele asemenea. În continuare sunt prezentate 110 verbe care au un înțeles clar și precis.
Sursa: din “Supervisor Management”, Ianuarie, 1995.
Având în vedere conținutul oricărei activități este clar că aceasta se poate îmbogăți, ceea ce implică activități de proiectare, reproiectare, îmbogățire. Îmbogățirea poate fi orizontală, care se realizează prin creșterea varietății sarcinilor la un anumit nivel și verticală când se lărgește autoritatea și responsabilitatea. Reproiectarea se realizează atunci când se constata o extindere a activităților pe care le face un angajat în urma unei cercetări atente. În acest caz pot apărea o serie de probleme cu privire la măsura în care angajatul este capabil sau dorește să realizeze sarcinile respective, dacă poate corespunde postului și ce efecte implică acest lucru. Proiectarea postului este o activitate aflată în interdependență cu analiza și reproiectarea postului, prin intermediul căreia se stabilește atât conținutul posturilor și metodele de muncă folosite, cât și relațiile postului cu celelalte posturi din organizație.
I.1.4. Evaluarea posturilor
Una din principalele sarcini ale administrației este să decidă care sunt factorii ce trebuie luați în seamă în procesul de remunerare. Este rar întâlnit și mai puțin deștept să se plătească angajații doar ținând seama de performanța și contribuția lor. Apare în acest caz următoarea întrebare: Cu cât ar trebui să primească mai mult X decât Y și cu cât anume mai puțin decât Z? Este greu de estimat contribuția fiecăruia, de aceea se fac niște aprecieri referitoare la fiecare post. Dificultatea aprecierii performanței este surclasată de dificultatea comparării.
I.1.4.1 Asemănări și deosebiri între posturile diferitelor organizații
Există patru tipuri de remunerare pe care managerii trebuie să le cunoască, pentru că, de astfel, tot din acestea pot preveni și eventualele surse de insatisfacție.
Diferențe
Diferența este termenul utilizat pentru a descrie diferențele de remunerare în interiorul unui grup ale cărui posturi sunt îndeajuns de asemănătoare pentru a permite comparațiile. Aceasta se decide fie prin decizii manageriale unilaterale, fie respectând procedurile unanim acceptate de membrii grupului ale cărui posturi sunt în discuție, sau fie printr-o înțelegere între negociatori ai conducerii și un reprezentant al intereselor angajaților.
Comparații interne
Este o modalitate mai pretențioasă. Aici cel ce angajează este constant același, dar angajații pot fi divizați în mai multe grupuri de negociere în funcție de natura posturilor. Problema cea mai importantă este realizarea uniunii între aceste grupuri pentru a le da o forță de negociere mai mare.
Comparații externe
Angajații nu se rezumă, însă, la compararea propriilor salarii cu cele ale altor posturi similare din interiorul organizației, ci își extind comparația și la posturile altor organizații. În mod întâmplător, se poate întâmpla însă, să existe un negociator mai bun în cealaltă organizație pe care ei o consideră similară. Cel mai des se întâmplă că acea comparație să fie făcută, în mod greșit, cu un grup complet diferit de angajați.
Această temă apare mai des în discuție în sectorul public, unde sindicatele sunt mai bine organizate, iar puterea de negociere este mai mare. Mulți angajați ai sectorului public își compară veniturile cu cele ale prietenilor și vecinilor și, în negocierile sindicale aceste comparații sunt luate în seamă.
Idendificarea externă
Într-o categorie specializată angajatul se identifică cu un grup extern de organizația sa, în scopul determinării nivelului corect de salarizare. De exemplu, companii mari ce folosesc câțiva chimiști, vor accepta, probabil, nivelul de salarizare pentru aceștia folosit de alte organizații specializate pe probleme de chimie.
I.1.4.2 Limitări pentru manageri
Dacă managerii pot accepta și înțelege limitele acțiunilor lor, pot începe să-și construiască diferite strategii pentru a le contracara. Există cinci mari constrângeri pentru acțiunea managerială.
Piața produsului
Influența acesteia variază în funcție de cât sunt de importante costurile de muncă asupra costului produsului și cât de important este costul produsului pentru client. Într-o industrie intensivă în muncă și slab intensivă în tehnologie cum este cattering-ul, administratorul nu are foarte multă libertate de decizie. La o editură însă, graba editorului de a tipări o carte, pentru a se încadra în termene, este atât de mare încât costurile de muncă nu-l interesează prea mult.
Piața muncii
După cum am sugerat, comparația externă este forma de plată cea mai dificilă, pentru că este complet în afara oricărui control din partea organizației interesate. Managerii ar putea să înțeleagă această identificare și înțelegând-o să preîntâmpine unele probleme ce ar putea apărea, nelăsându-se surprinși de apariția acesteia.
Negocierile colective
Poate că reprezintă cea mai mare constrângere pentru manageri. Sindicatele nu se formează pentru a veni în întâmpinarea dorințelor conducerii, ci pentru a le chestiona, iar structura agreată de conducere poate fi în contradicție cu cea dorită de sindicate. Una dintre influențele negocierii colective apare în folosirea comparațiilor interne în procesul de negociere al salariilor. Astfel un grup mai slab plătit poate reduce diferența față de unul mai bine plătit din aceeași firmă prin intermediul comparațiilor interne.
Tehnologia
Tehnologia are efecte asupra multor lucruri, iar salarizarea nu este o excepție. Odată cu progresul tehnic apare și nevoia pentru noi aptitudini în organizație și persoanele noi ce le vor deține, își vor aduce și nivelul de salarizare cu ele. Această identificare externă este un lucru normal dacă este vorba de câțiva angajați, dar odată cu creșterea numărului acestora începe să devină o problemă.
Piața internă de muncă – așa cum există o piață mare de muncă, tot la fel există și o piață de muncă internă a organizației. Această piață internă de muncă are o influență importantă asupra sistemului de salarizare, tocmai din cauza comparațiilor care se fac între diferitele grupuri din cadrul întreprinderii.
De asemenea, este foarte importantă participarea angajaților la procesul de evaluare a posturilor. Această participare poate fi nulă în unele organizații, dar în marea majoritate a firmelor este respectată, principalele oportunități pentru angajați le reprezintă:
Posturile ca familii – este necesar ca angajații să se unească și să formeze o familie, pe lângă structura oficială a organizației, pentru a-și mări puterea de negociere.
Descrierile posturilor – sunt cruciale pentru evaluare și este un lucru des întâlnit ca angajații să-și descrie singuri posturile. La prima vedere, acesta este un lucru bun pentru că presupune implicarea angajatului, care nu mai poate afirma că nu este băgat în seamă. Partea negativă este că unii angajați realizează descrieri bune, iar alții nu.
O alternativă este ca descrierile să fie realizate prin compilarea răspunsurilor angajaților și ale superiorilor acestora, care ulterior atestă acuratețea descrierii.
Evaluarea – se face prin acordarea de puncte de către un panel de angajați care să reprezinte interesele tuturor și prin expertiza care este făcută de manageri. Această metodă nu numai că este democratică, ci ea combină experiența posesorilor posturilor cu cunoștințele managerilor despre modalitățile de atingere a rezultatelor. Bineînțeles că, panelul se alcătuiește astfel încât fiecare angajat să nu ajungă să-și descrie propriul post.
I.1.5. Metode de evaluare a postului
Evaluarea posturilor este cea mai întâlnită metodă de comparare a valorilor relative a diferitelor joburi, cu scopul de a asigura baza necesară pentru o structură de salarizare rațională. În ciuda “popularității” sale, este deseori înțeleasă greșit, așa că voi sublinia câteva puncte importante:
Evaluarea posturilor se concentrează pe post și nu pe performanțele deținătorului acestuia (despre această temă voi vorbi în capitolul următor);
Tehnica este mai degrabă sistematică decât științifică. Depinde de raționamentele celor cu experiență, care realizează descrierea dar asta nu înseamnă că rezultatele găsite de ei ar fi infailibile;
Evaluarea posturilor nu înseamnă eliminarea negocierilor colective și nu determină stabilirea nivelului de salarizare;
Acest proces se referă doar la plăți și nu furnizează nici un fel de informații despre alte metode (premii, prime, etc.).
Evaluarea posturilor are ca obiectiv primordial asigurarea echilibrului intern al sistemului de remunerație într-o organizație, dar are și alte câteva obiective secundare, cum ar fi:
Măsurarea performanțelor individuale
Stimularea angajaților pentru a-și ameliora activitatea pe post și pentru o eventuală avansare
Compararea cu nivelul de salarizare din alte firme
Omogenizarea posturilor și a relațiilor dintre ele.
Procesul evaluării posturilor presupune parcurgerea a mai multor etape, mai exact trei, pe care le voi trece în revistă, pe scurt, în continuare:
În primul rând, este procesul adunării informațiilor care au legătură cu postul analizat; aceste informații se obțin, de regulă, din analiza de post realizată anterior
Apoi, se identifică factorii importanți pentru postul respectiv, așa cum pot fi: responsabilitatea, condițiile de muncă, limitele autorității, autonomia, etc.
În sfârșit, a treia etapă este cea a determinării importanței relative a fiecărui factor identificat în faza anterioară.
Cea mai cunoscută și mai populară metodă este aceea a acordării de puncte, în care un anumit număr de factori (cum sunt responsabilitatea, condițiile de muncă și aptitudinile) sunt identificate ca aparținând tuturor posturilor evaluate. Fiecărui factor i se atribuie o anumită importanță relativă și pentru fiecare există sub-factori, care la rândul lor au diferite grade. Pentru fiecare post căruia i se realizează o descriere, un comitet special format analizează fiecare factor.
Organizația internațională a muncii a elaborat o listă a factorilor cel mai des uzitați:
Capacitatea de a explica Uzarea mentală
Acuratețe Cerințe fizice
Analiză și judecată Abilități fizice
Complexitate Planificare și coordonare
Contacte și diplomație Capacitatea de a rezolva probleme
Creativitate Controlul resurselor
Capacitatea de al lua decizii Dexteritate Informații confidențiale Educație Echipamente și procese Efectul greșelilor Rapoarte și înregistrări Efort Aptitudini sociale Inițiativă Supervizare acordată/primită Munca sub presiune
Judecată Îndeplinirea sarcinilor
Know-how Antrenament și experiență
Cunoștințe și aptitudini Condiții de muncă
Efortul mental
Folosind această metodă nu se evaluează fiecare post în parte, ci se aleg niște posturi reprezentative pentru fiecare grupă din organizație în parte.
O altă metodă este cea a comparării factorilor, care este foarte similară cu anterioara, cu deosebire că fiecărui factor i se acordă câte o valoare dintr-un interval format între cel mai important și cel mai puțin important factor pentru postul respectiv. A doua deosebire este că factorii nu mai sunt detaliați pe sub-factori și grade de intensitate.
A treia metodă o reprezintă cea a gradării posturilor, care presupune gradarea fiecăruia în funcție de valorile anumitor factori. Este o metodă destul de subiectivă, pentru că presupune încadrarea fiecărui post grilă, cu toate că un post aparține mai multor grile concomitent.
O ultimă metodă este cea a ierarhizării posturilor, care este mai simplă, cea mai rapidă, însă și cu cel mai mare grad de subiectivism. Constă în compararea posturilor două câte două și în ierarhizarea acestora în funcție de importanța lor pentru organizație.
Este practic inevitabil, însă, ca unele posturi să nu ajungă să fie retribuite incorect în urma evaluării. Dacă evaluarea postului arată că ar trebui retribuit cu un salariu superior, aceasta se poate realiza, fie imediat, fie treptat până la nivelul dorit.
Singura problemă o reprezintă banii iar un proces de evaluare costă. Mai dificilă este situația când evaluarea arată că angajatul este supra-plătit. Nu este ușor să reduci condițiile de plată fără a pune în pericol contractul de muncă. Pentru aceasta există două căi: prima, care nu a fost nicicând prea răspândită, ba chiar se pare că este pe cale de dispariție, este cea a oferirii unei sume mari de bani angajatului căruia i se va scădea salariul, iar a doua, care este mult mai des întâlnită, este cea a menținerii salariului prezent, cu mențiunea că începând de la următorul ocupant al postului, salariul va fi mai mic.
I.2 Activități de personal
Politicile de personal ale unei organizații sunt greu de descris. În general se presupune că aceste politici sunt cunoscute de către cei care ăși asumă responsabilități manageriale, chiar dacă nu sunt întotdeauna scrise. În întreprinderile unde există sindicat, politicile de personal sunt totdeauna incluse în diverse clause ale convenției collective de muncă, ele acoperind aspecte importante ale managementului resurselor umane: angajare, formarea profesională, promovarea etc.
Politica de management al resurselor umane reflectă intențiile, atitudinile și obiectivele managementului de vârf în domeniul procurării, conservării și dezvoltării resurselor umane. Ea este expresia obiectivelor urmărite și a mijloacelor folosite și este totodată, un ghid de orientare și acțiune pentru cei care își asumă responsabilități manageriale.
I.2.1 Recrutarea, selectarea, angajarea personalului
Recrutarea personalului este un process desfășurat în mod continuu, permanent și sistematic sau spontan , provocat la anumite intervale de timp, caracterizat de toate acțiunile convergente spre atragerea celor mai potrivite personae pentru ocuparea posturilor libere din cadrul structurii organizatorice devenite vacante sau nou create.
Recrutarea personalului se referă practice la căutarea, localizarea, identificarea și atragerea candidaților capabili care ar putea fi potențiali angajați. Aceștia trebuie să prezinte caracteristicile profesionale corespunzătoare cerințelor posturilor vacante actuale și viitoare.
Alături de selecție și de planificarea resurselor umane, recrutarea este o activitate importantă a angajării, adică a asigurării cu personal a unei organizații.
Recrutarea nu reprezintă un process simplu de realizat deoarece antrenează costuri ridicate și presupune activități complicate cu impact puternic asupra organizației. Pentru a avea success, ea trebuie să înceapă cu previziunea și planificarea resurselor de personal precum și cu analiza posturilor ce urmează a fi ocupate.
Obiectivul recrutării constă în identificarea unui număr suficient de mare de candidați astfel încât să fie selectați cei mai competenți și mai calificați pentru postul respective.
Procesul recrutării este influențat de o serie de factori interni și externi organizației. Din mediul extern, influențele cele mai importante aparțin condițiilor specifice de pe piața muncii și reglementărilor. Astfel apar două situații. Prima presupune că pe piața muncii există personal calificat disponibil care se potrivește necesităților firmei, sfera candidaților fiind foarte largă. Avantajul acestei situații este acela că firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale; dezavantajul este dat de efortul de selecție, precum și de durata mare și de costurile ridicate ale acestuia.
În situația în care piața muncii este strânsă în ceea ce anumite categorii de personal, atunci firma care va căuta acest tip de calificare va trebui să depună eforturi mari pentru a găsi și atrage candidații potriviți (recompense, stimulente).
Indiferent de situație, specialiștii din domeniul resurselor umane trebuie să cunoască permanent condițiile existente precum și eventualele modificări apărute pe piața muncii.
Cât privește reglementările statale, acestea se referă, în procesul recrutării și selecției, la elimenarea discriminărilor privind rasa, sexul, religia etc. precum și la impactul pe care îl au acestea asupra instituțiilor publice și a celor private, recrutarea putându-se realize diferit în cazul primelor (nivelul salariului, corelația între poziția postului și calificarea cerută, anumite cerințe de desfășurare a recrutării și selecției).
Alături de cei doi factori externi amintiți, procesul recrutării poate fi influențat și de alții, cum ar fi: sindicatele, atracția zonei și a localității, imaginea sau reputația organizației, preferințele potențialilor candidați etc.
Eforturile de recrutare sunt dependente de condițiile mediului intern al organizației. Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării resurselor umane și cu strategiile generale ale firmei, este o cerință de bază. Dezvoltarea srategiei de recrutare nu poate fi făcută fără o descriere și specificare a posturilor vacante. De asemenea experiența precedentă a organizației în domeniul recrutării poate oferi informații importante.
Factorii interni ce influențează recrutarea sunt:
obiectivele organizației;
cultura organizațională;
politica și practicile manageriale din domeniul resurselor umane;
situația economico-financiară a organizației etc.
Indiferent de natura factorilor ce influențează procesul recrutării- externi sau interni- este foarte important ca în final el să fie desfăsurat corespunzător astfel încât să se găsească persoana potrivită pentru postul vacant.
Organizația poate apela la surse interne sau externe de recrutare pentru a-și acoperi posturile disponibile. Alegerea sursei de recrutare este de o importanță majoră în procesul recrutării. Se recomandă să se ia în considerare ambele surse în momentul în care este necesară recrutarea. O altă decizie importantă este legată de alegerea metodelor de recrutare.
Sursele de recrutare internă prezintă o serie de avantaje pentru organizație și anume:
postul este mai bine cunoscut de către organizație;
candidații pentru postul respective cunosc mai bine organizația;
angajații sunt mai puternic motivați;
resursele umane sunt private drept investiție.
Aceste avantaje încurajează organizația să se orienteze spre sursele sale interne în procesul de recrutare. Sursele interne prezintă însă și dezavantaje cum ar fi:
“lupta” pentru promovare poate afecta negative moralul angajaților;
găsirea unui post în cadrul aceleiași organizații poate diminua atât creativitatea, cât și implementarea noilor idei ale resurselor umane.
Având în vedere aceste dezavantaje organizația trebuie să găsească modalitatea potrivită de a îmbina sursele de recrutare în mod corespunzător pentru a nu dezechilibra balanța resurselor sale umane.
Pentru ca recrutarea internă să fie eficientă trebuie respectate anumite cerințe:
atât promovarea cât și transferurile trebuie anunțate;
anunțul trebuie afișat cu o anumită perioadă de timp înainte de a începe recrutarea din exterior;
criteriile de selecție să fie clarificate și communicate.
Se recomandă apelarea și la recrutarea externă alături de cea internă, tocmai pentru a asigura organizația cu personalul corespunzător cerințelor sale.
Sursele de recrutare externă au avantajul că vizează un grup larg de personae, ce dispun de reale cunoștințe și aptitudini, și care pot adduce organizației noi perspective și idei. Dezavantajele recrutării externe se referă în special la intervalul mare de timp necesar atragerii, contactării și evaluării potențialilor precum și formării și orientării acestora după angajare și la costurile ridicate pe care le presupune.
În cadrul recrutării externe pot fi folosite o serie de metode de recrutare, clasificate în convenționale și neconvenționale. Metodele convenționale se referă la recrutarea în școli, licee, universități, apelarea la agențiile specializate de recrutare, anunțuri de angajare în presă etc. Cele neconvenționale se referă la recomandările făcute de angajații firmei, candidaturilor spontane etc.
Alegerea și utilizarea metodelor de recrutare se face în funcție de mărimea organizatiilor și de situațiile cu care ele se confruntă – numărul și caracteristicile posturilor vacante, situația economică etc.
Metodele de recrutare cele mai utilizate în țara noastră dar și în țările Uniunii Europene sunt:
publicarea anunțurilor în cadrul întreprinderii- este o metodă de recrutere internă prin intermediul căreia angajații iau cunoștință de posturile vacante existente în cadrul organizației. Anunțurile se publică în locuri vizibile din cadrul firmei, cuprinzând: denumirea postului, condițiile de selecție, nivelul orientativ al salariatului etc. Metoda se folosește în special în cazul promovărilor și transferurilor în cadrul organizației.
reținerea candidaților spontane- este o metodă de recrutare externă care presupune candidaților pentru ca aceștia să-și depună candidatură spontană, organizația nu dispune de posturi vacante.
apelarea la cererile de angajare publicate în presă de către personae aflate în căutarea unui loc de muncă- este o metodă de recrutare externă practicată de firmele ce caută colabolatori.
agențiile de recrutare- sunt specializate mai ales în recrutarea persoanelor cu o pregătire superioară. Avantajulacestei metode de recrutare este reprezentat de confidențialitatea informațiilor furnizate de către candidat.
recrutarea în școli, licee, universități- este coordonată de obicei de centrele de plasare a forței de muncă situate în cadrul sau pe lângă aceste instituții. Cel mai des întâlnite sunt programele de muncă încooperare și stadiile organizate de instituțiile de învățământ în întreprinderi sau la sediile unor organizații non-guvernamentale. De multe ori stagiarii sunt angajați permanent după terminarea studiilor.
recrutarea prin mass-media- se realizează prin publicarea în presă a cererii de angajare, dar și prin anunțurile făcute la posturile de radio și cele de televiziune. Trebuie acordată o mare atenție modului de concepere a acestor anunțuri, tocmai pentru a fi cât mai attractive, și în același timp să evidențieze clar cerințele organizației.
recrutarea prin Internet- este o metodă de recrutare ce oferă avantajul unor costuri reduse, asigurând cea mai înaltă rată cost / efectiv de candidați, și ușurința găsirii a milioane de candidați potențiali. Ușurința cu care locurile vacante și CV-urile pot fi introduce în rețea pot fi generatoare soluțiilor pentru problemele legate de resursele umane.
Putem concluziona că recrutarea joacă foarte important în asigurarea cu personal a unei organizații motiv pentru care asigurarea reușitei acestui process trebuie să țină cont de o serie de principii și anume:
stabilirea rațională a surselor de recrutare;
desfăsurarea procesului prin intermediul unor personae competente, obiective și nepărtinitoare;
efectuarea recrutării după un plan elaborat, diferențiat pe meserii, profesii, niveluri de calificare;
precizarea necesarului de recrutare în funcție de nevoile exprimate prin descrierea postului;
mediatizarea intenției de a angaja personal pe posturile aflate în concurs, prin anunțuri serioase, concrete, dar atractive, fără denigrarea concurenței.
Selecția resurselor umane este cae care continuă procesul de recrutare prin analiza diversității personalităților și pregătirilor profesionale ale persoanelor înscrise în competiția pentru ocuparea unui post, comparativ cu obiectivele și cerințele acestuia.
Selecția presupune de fapt alegerea acelor indivizi care ar putea răspunde cel mai bine nevoile organizației.
De obicei selecție este precedată de preselecție, pe parcursul căreia se studiază și triază CV-urile sau dosarele persoanele ale tuturor înscrișilor la concurs.
Metodele de selecție utilizate pot fi: empirice sau științifice. Selecția empirică se face apelând la recomandări, impresii, dobândite în timpul interviului, cauzate de charisma candidatului, dar și la metode neconvenționale cum ar fi: astrologia, grafologia, chirologia etc. Este o metodă superficială, deloc rigurosă, permițând mai degrabă o intuiție rapidă a personalității umane, decât definirea potențialului real al persoanei.
Selecția științifică, vizează diagnosticarea potențialului uman prin folosirea unor metode și tehnici raționale, adaptate obiectivelor urmărite. Se utilizează în acest caz o serie de criterii de selecție și anume:
1. Informațiile de fond furnizate de CV, scrisori de intenție, chestionare. Scrisoarea de intenție oferă o serie de informații ce se regăsesc detaliate în CV. CV-ul oferă informații legate de nume, vârstă, adresă, calificări, experiență, obiecivele, pasiuni etc. Se iau în considerare în procesul de triere a CV-urilor și alte elemente cum ar fi : calitatea textului, greșelile de ortografie, lecturarea dificilă, lipsa semnăturii și a formulelor de politețe. Chestionarele pot fi folosite ca o alternativă la scrisoarea de intenție și CV sau chiar împreună cu acesta. Ele prezintă un numără de întrebări, cu sau fără variante de răspuns, menite să întregească imaginea persoanei testate din punct de vedere al personalității, intereselor și valorilor recunoscute ale acesteia.
2. Interviurile sunt discuții purtate pe o temă sau altfel spus, dialoguri dirijate. Ele sunt cele mai folosite atât în procesul de selecție cât și în promovarea și transferal angajaților din cadrul organizației. Interviul poate avea scopul de a informa candidatul asupra postului vacant și cerințele acestuia, precum și asupra organizației și de asemenea el dă posibilitatea candidatului de a prezenta informații cât mai ample despre trecutul său professional și despre aspirațiile sale în perspectivă. Interviul prezintă o serie de aspecte positive și negative. Aspectele negative se referă la persoanele care conduc interviul și la subiectivitatea lor, de multe ori ele acordând o mai mare atenție Cv-urilor și scrisorilor de intenție pe baza cărora își formează o părere despre candidat, ba mai mult au tendința de a urmări doar aspectele negative în defavoarea celor positive pe care le afișează candidatul. Aspectele positive se referă la rolul cheie pe care îl joacă interviul în luarea deciziei de angajare a candidatului. În cadrul interviului, candidații au ocazia de a fi apreciați și evaluați de mai multe personae pe baza unor metode obiactive, se pot clarifica o serie de elemente nesigure pentru ambele părți legate de experiența anterioară sau de organizație. Interviul reprezintă concluzia logică a procesului de selecție, atât la nivel de informații provenind de la o varietate de surse (CV, scrisori de intenție, teste etc.) care pot fi discutate împreună cu candidatul, aât și ca evaluare a personalității individului, făcută prin aprecieri cât mai puțin subiective.
3. Testele de selecție- sunt folosite în scopul cunoașterii punctelor slabe ale candidatului care pot fi restricții pentru postul respectiv precum și a aptitudinilor candidatului, evidențiindu-se cele cerute de postul vacant. Testele cele mai folosite în selecția de personal sunt:
testele de inteligență- evaluează aptitudinile unei persoane de a desfășura o gamă largă de activități într-o diversitate de situații;
teste de abilități specifice- utilizate pentru măsurarea altor aptitudini cum ar fi cele motrice, senzoriale, muzicale etc., necesare în desfășurarea unor activități anume;
teste de cunoștințe- evaluează cunoștințele acumulate de către candidat;
teste de personalitate- stabilesc trăsăturile candidatului direct legate de scuccesul într-o anumită activitate;
testarea comportamentului de grup- evaluează comportamentul individului în cadrul unor ședințe de grup, modul de comunicare și de analiză și contribuția la generarea comportamentului de grup;
testele medicale- cerute de lege, pentru a stabili starea de sănătate a individului.
Pentru a-și atinge scopul aceste teste pot fi folosite combinat sau în cazul în care sunt folosite fiecare în parte să se aplice în situații potrivite.
1. Simulările sau studiile de caz- imaginează fragmente ale vieții profesionale, în scopul facilitării observării comportamentului și deciziilor individului testat.
Angajarea / încadrarea pe post
Punctul culminant al proceselor de recrutare și selecție îl reprezintă angajarea candidatului sau încadrarea pe post a acestuia.
Încadrarea pe post presupune întocmirea formalităților prin care o persoană declarată acceptată în urma selecției organizate pentru ocuparea postului, încheie un contract cu firma angajatoare, de asumarea a cerințelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților presupuse pe postul respectiv.
Contractul poate fi individual sau colectiv. Încadrarea pe post nu trebuie privită însă numai din punct de vedere oficial. Simultan cu acest proces se declanșează o serie de alte fenomene psiho-sociale dependente de raporturi stabilite între noul venit în organizație și membrii acesteia.
Acomodarea profesională reprezintă adaptarea stilului de muncă la cerințele postului iar acomodarea psiho-socială înseamnă modelarea psihică progresivă a personalității indivizilor în cadrul și sub influența puternică a mediului.
Încararea profesională se desfăsoară în trei etape:
de informare- coincide cu începutul perioadei de angajare, când individului îi sunt aduse la cunoștință obiectivele postului și modalitățile concrete de îndeplinire a lor. De asemenea el intră în contact cu colabolatorii săi apropiați.
de însușire- machează faza de însușire a specificului postului, a operaților lucrărilor sau activităților aflate în competența individului. Sunt permise eventuale erori sau rezultate neperformante.
de impilare – marchează maturitatea profesională a unui lucrător, reflectată prin contribuții personale firești sau inovatoare, dar responsabile și eficiente.
În cadrul “perioadei de probă” noii angajați sunt foarte atent observați atât din punct de vedere al însușirii deprinderilor lucrative, cât și din punct de vedere al vitezei adaptării la normele comportamentale ale grupului.
Pentru ca încadrarea și integrarea socio- profesională să se realizeze rapid și eficient, proaspeții angajați trebuie să îndeplinască în mod constant obiectivele postului, lucru realizabil prin limitarea duratei de introducere a indivizilor în mediul socio-profesional. Eforturile sunt și de partea noilor salariați, și de partea colectivului, ce trebuie sensibilizat la nevoile de ajutor și supraveghere, îndrumare, încurajare.
I.2.2.Pregătirea – metodă de dezvoltare a carierei angajaților
Cariera este o succesiune evolutivă de activități profesionale și poziții profesionale pe care le atinge o persoană, ca și atitudinile, cunoștințele și competențele dezvoltate de-a lungul timpului. Laturile unei cariere sunt două: cariera externă, care reprezintă succesiunea obiectivă pe poziții în ierarhice, și cariera internă, care se referă la interpretarea pe care o dă individul experiențelor profesionale obictive înțelese numai prin măsura subiectivă a evenimentelor externe.
Organizațiile au multe programe și politici legate de gestiunea carierei angajaților. Principalele direcții avute în vedere de aceste programe ar fi:
crearea unei legături între dezvoltarea individului și strategia companiei, lucru realizabil prin adaptarea programelor de pregătire și dezvoltare profesională la strategia companiei;
conectarea acțiunilor vizând dezvoltarea carierei la alte practici din sectorul de resurse umane (de exemplu de instruire, selecție);
implicarea activă a managerilor în acțiunile ce vizează dezvoltarea carierei angajaților;
evidențierea acțiunilor întreprinse de organizație pentru dezvoltarea carierei angajaților prin înregistrări vodeo, broșuri, buletine, care să descrie implicarea și sprijinul managerilor de vârf pentru acțiunile ce promovează crierele angajaților.
Pregătirea profesională și perfecționarea acesteia stau la baza formării și dezvoltării carierei individului. Acesta nu poate aspira la o carieră de succes, decât apelând la pregătire, cosolidând-o și desăvârșind-o permanent.
Pregătirea este un proces de învățare ce implică însușirea aptitudinilor, conceptelor, regulilor sau atitudinilor necesare creșterii performanței angajaților. Dezvoltarea profesională este un proces mai complex, de pregătire a managerilor sau a altor specialiști, pentru a-și asuma responsabilitățile crscute, în posturile prezente și viitoare.
Pregătirea profesională îi vizează în principal pe noii angajați, dar și pe cei cu vechime în muncă. Ea necesită parcurgerea următoarelor etape:
identificarea nevoilor de pregătire;
stabilirea obiectivelor pregătirii profesionale;
stimularea pregătirii profesionale;
proiectarea programului de pregătire profesională
alagerea metodelor de pregătire;
evaluarea activității de pregătire profesională.
Identificarea nevoilor de pregătire trebuie să se realizeze în deplină concordanță cu obiectivele stabilite de organizație astfel încât activitățile de pregătire profesională selectate să ajute la atingerea acestor obiective. Este necesar o analiză sistematică și corectă a nevoilor de pregătire profesională, analiză ce se poate realiza pe trei niveluri:
a) nivelul organizațional- costând în corelarea nevoilor de pregătire, a resurselor ce pot fi asociate cu obiectivele firmei, precum și în identificarea gradului de permisivitate sau a constrângerilor oferite de climatul organizațional și de mediul extern (legislație, probleme sociale, economice etc.);
b) nivelul departamental- analiză strâns legată de cea de la nivelul firmei, corelată cu nevoile și obiectivele specifice ale departamentului;
c) nivelul individual- presupune identificarea persoanelor, care au nevoie de pregătire, precum și a metodelor ce trebuie utilizate pentru fiecare individ în parte.
Analizând cele trei niveluri putem concluziona că nevoile de pregătire sunt de trei feluri:
– nevoi ale organizației;
– nevoi ale departamentului,
– nevoi ale individului.
Între toate aceste categorii de nevoi există o strânsă interdependență deoarece nivelul de pregătire al individului contribuie sau nu la satisfacerea nevoilor departamentului în care își desfășoară activitatea și în final la satisfacerea nevoilor organizației. Organizația la rândul ei, prin programele de pregătire, asigură acel nivel de pregătire a individului care să-I permită acestuia satisfacerea propriilor nevoi profesionale, iar în final pe cele ale organizației.
Stabilirea obiectivelor pregătirii profesionale trebuie să se facă în strânsă legătură cu rezultatele care se doresc a fi obținute. Aceste obiective pot fi grupate astfel:
a. obiective ale instruirii- urmăresc principiile, tehnicile, conceptele ce trebuie învățate în cadrul programului de pregătire precum și persoana care trebuie să le învețe și momentul în care trebuie să fie asimilate;
b. obiective organizaționale și departamentale- vezează impactul pe care îl va avea pregătirea asupra unor fenomene precum absenteismul, fluctuația personalului, reducerea costurilor, creșterea productivității;
c. obiective la nivelul individului- urmăresc impactul pe care îl are pregătirea asupra comportamentului individului, asupra creșterii performanțelor sale.
Determinarea cât mai exactă a obiectivelor constituie o bază pentru stabilirea metodelor, conținutului și resurselor alocate programelor de pregătire și de asemenea este o condiție esențială a evaluării ulterioare a programului.
Stimularea pregătirii profesionale se poate realiza prin:
motivare- este măsura în care unefort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop. Ea influențând gradul de asimilare a cunoștințelor și se referă la implicarea și interesul persoanei pentru îmbogățirea cunoștințelor (motivare intrinsecă) sau la posibilitatea obținerii unor recompense superioare (motivare extrinsecă);
recompensă- se referă la posibilitatea aplicării celor învățate, ceea ce va duce la creșterea performanțelor și a satisfacției în muncă, precum și la obținerea unui atestat sau diplome care să certifice pregătirea;
modificarea comportamentului- se referă la faptul că angajatul nu-și poate îndeplini sarcinile dacă nu are o pregătire corespunzătoare, motiv pentru care el trebuie motivat pozitiv (recompense sporite) sau chiar negativ (sancțiuni) în vederea asimilării cunoștințelor necesare.
Este important să existe o corelație între aceste forme de stimulare a pregătirii profesionale și obiectivele pe care ea le urmărește pentru maximizarea randamentului prodesului de instruire.
Proiectarea programului de pregătire profesională trebuie să urmărească eficiența acestui proces, motiv pentru care trebui îndeplinite o serie de condiții:
cursanții trebuie să aibă nevoie de pregătire;
să existe condiții materiale și didactice pentru realizarea instririi;
să existe o aplicare practică a cunoștințelor teoretice dobândite, în momentul întoarcerii la locul de muncă;
instructorii să fie înșiși foarte bine pregătiți și să aibă experiență în comunicarea teoretică și practică a cunoștințelor.
Pregătirea profesională se poate organiza fie în întreprindere, fie în instituții specializate. În funcție de obiectivele stabilite, coordonatele programului de pregătire sunt:
– coținutul programului;
– durata;
– locul de desfășurare;
– instructori;
– tehnici și metode de instruire utilizate;
– criterii de evaluare.
Proiectarea programului de pregătire profesională trebuie făcută cu rigurozitate pentru a asigura eficiența acestuia.
Alegerea metodelor de pregătire se face corespunzător programelor adoptate. Astfel în literatura de specialitate ele sunt grupate în metode de pregătire la locul de muncă (pe post, “on the job”) și metode de pregătire în afara locului de muncă (“sală de clasă”).
Instruirea pe post- implică:
îndrumarea celor care se găsesc de către specialiști sub forma unor discuții bazate pe evaluarea performanțelor individuale;
demonstrația, care cuprinde explicarea și exemplificarea prin efectuarea de către un specialist a unor activități, operații etc., în fața celor care trebuie să învețe;
instruirea prin mentori utilizând consilieri și profesori;
rotația pe mai multe posturi salariații confuntându-se direct cu cerințele și dificultățile fiecărui post;
învâțarea prin acțiune, care se aplică în special pentru perfecționarea managerilor;
asistarea șefului direct în rezolvarea unor atribuții ale acestuia.
Instruirea în afara postului-se face prin:
participarea la cursuri și seminarii bazate pe utilizarea unor forme interactive de învățare;
efectuarea de stagii de specializare;
participarea la vizite de lucru însoțite de demonstrații teoretice și practice;
studiul individual;
jocul de rol, tehnică utilizată de instituțiile ce presupun relații interpersonale;
studii de caz prin intermediul cărora participanții sunt puși în situații reale pe care trebuie să le diagnosticgeze și soluționeze;
grupul T (training group)- presupune ca persoane reunite în grupuri de 8-12 membrii să se poată instrui și aprecia prin analiza reacției comportamentale acelor din grup față de ei.
Este important ca indiferent de metodele folosite personalul salariat să fie atras să participe cu plăcere și interes la activitățile de pregătire.
Evaluarea pregătirii profesionale se bazează pe verificarea îndeplinirii obiectivelor stabilite înaintea începerii programului de pregătire. Ea se face în mai multe etape:
înainte de derularea programului- are arolul de avalida programul de pregătire în sensul realizării obiectivelor avute în vedere; se urmăresc aspectele legate de corelarea nevoilor de instruire cu scopul și obiectivele acestuia, a metodelor cu obiectivele propuse și cu caracteristicile grupurilor de cursanți, asigurarea disponibilității echipamentelor și facilităților de instruire, stabilirea și verificarea acceptării criteriilor de evaluare a programului de instruire;
în timpul derulării programului- se verifică eficacitatea instruirii; se va urmări dacă sunt atinse obiectivele, dacă informațiile obținute sunt relevante pentru cursanți în activitățile lor prezente și viitoare, dacă metodele alese și resursele utilizate sunt satisfăcătoare, dacă au apărut dificultăți pe parcurs, dacă procesul de învățare a avut loc în mod efectiv;
după încheierea programului- se au în vedere două direcții principale: performanța în muncă a individului și performanța organizației. La nivelul individului se va urmări modul în care părțile programului au fost puse în practică, înbunătățirea performanțelor pe post, modul în care a fost acceptat programul de către salariat. Aceste rezultate vor fi evaluate prin activitatea periodică de apreciere a angajatului.
La nivelul organizației vor fi evaluate aspectele legate de realizarea obictivelor acesteia și de eficiența instruirii sub raportul costuri- beneficii.
Observăm că satisfacerea nevoilor de pregătire și perfecționare și deciziile care se adoptă în acest sens, au efecte de durată asupra organizației, contribuind la supraviețuirea și mai ales la succesul acesteia, dar și asupra individului, ajutându-l în asigurarea succesului carierei sale.
Cât privește dezvoltatrea profesională, ea vine să întregească pregătirea concentrându-se pe creșterea experienței, a cunoștințelor teoretice și practice necesare cadrelor de conducere. Metodele folosite în dezvoltarea profesională vin ca o completare a metodelor pregătirii enunțate mai sus.Acestea sunt:
înlocuirea temporară așefului ierarhic- angajatul fiind pus în situația de a lua singur decizii, de a-și asuma responsabilități în cazuri concrete;
jocuri de conducere și simulări- destinate abilității de rezolvarea a problemelor;
învățarea” din acțiune”- presupune realizarea unor studii de caz vii;
tehnicile “outdoor”- de pregătire a managerilor, bazate pe dezvoltatrea abilităților de stapânire a situațiilor de risc “pe teren”, a artei de a întreprinde, a capacității de luare rapidă a deciziilor și de a reacționa spontan (categoric) în orice situație corectă și la orice releție conflictuală neașteptată;
alte medode specifice pregătirii managerilor: programul lui Fiedler, tehnica bată pe teoria grilei lui Blake și Mouton, tehnica bazată pe schimbul lideri- colabolatori și etc.
Aceste metode de dezvoltare profesională urmăresc desăvârșirea profesională a angajaților și îi ajută în același timp să pășească pe o nouă treaptă ieraehică a creerei lor.
Atât activitatea de pregătire cât și cea de dezvoltare profesională nu trebuie privite ca o cheltuială, ci ca o investiție pe termen lung în resursele umane ale firmei și în progresul organizației în sine.
I.2.3.Motivarea, satisfacția și implicarea în muncă
Motivația exprima faptul că la baza condiției umane se află intotdeauna un ansamblu de mobiluri- trebuințe, tendințe, efecte, interese, intenții, idealuri- care susțin realizarea anumitor acțiuni, fapte, atitudini. Practic aceste mobiluri ce susțin realizarea anumitor acțiuni sensibilizează diferit persoana la influențele externe, facând-o mai mult sau mai puțin permeabilă la ele. Astfel una și aceeași influență externă produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeași persoană în momente diferite ale existenței sale.
Structuri ale motivației:
Trebuințele (nevoile)- reprezintă structuri motivaționale de bază, fundamentale ale personalității, reflectând în modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al individului în condițiile solicitării mediului extern. Trebuințele pot fi clasificate în:
primare- înnăscute cu rol de asigurare a integrității fizice a organismului;
secundare- formate în decursul vieții, cu rol de asigurare a intergrității psihice și sociale a individului
Motivele- reprezintă reactualizări și transpuneri în plan subiectiv ale stărilor de necesitate. Motivul asigură declanșarea comportamentelor corespunzătoare de satisfacere. Motivul reprezintă mobilul care provoacă, susține energetic și orientează acțiunea.
Interesele- reprezintă orientări selective, relativ stabilite și active spre anumite domenii de activitate. Interesele sunt formațiuni motivaționale mai complexe decât trebuințele și motivele, deoarece implică organizare, constantă și eficientă în structura lor psihică intră elemente cognitive, afective și volitive.
Convingerile- reprezintă idei adânc implantate în sructura personalității, puternic trăite afectiv, care împing, impulsionează spre acțiune. O convingere reprezintă o adevărată idee- valoare care se contopește cu trebuințele și dorințele individului, cu aspirațiile sale și cu trăsăturile lui de personalitate. Convingerea se impune în comportament și îl orientează permanent. Convingerile intră în funcțiune în împrejurări de alegere sau conflict valoric.
Idealurile și concepția despre lume- se formează pe baza experienței proprii și a experienței semenilor, fiind influențate de cultură și educație.
Formele motivației
Motivație pozitivă și motivație negativă- clasificarea ilusrează efectele premiale și pe cele ale stimulilor aversivi. Motivația pozitivă este produsă de laudă, de încurajare și are efecte benefice asupra activității sau relațililor interumane. Motivația negativă este produsă de folosirea amenințării, blamării sau pedepsirii și se asociază cu efecte de abținere, evitare, refuz.
Motivației intrinsecă și motivației extrinsecă- are în vedere raportarea motivației la sursa ei producătoare. Motivația intrinsecă apare dacă sursa generatoare se află în trebuințele personale ale individului, dacă este solidară cu activitatea desfășurată de acesta. Specificul ei constă în satisfacerea sa prin însăși îndeplinirea acțiunii adecvate acesteia. Ea este solidară cu procesul muncii, munca reprezentând ea însăși un scop, nemai fiind doar un mijloc de dobândire de beneficii. Motivația extrinsecă sursa generatoare a motivației se află în afara subiectului fiindu-I sugerată sau chiar impusă acestuia de o altă persoană neizvorând din specificul activității desfășurate. Ea se manifestă subiectiv prin trăiri emoționale care pot fi negative sau pozitive.
Motivele extrinseci negative se manifestă prin reacții de respingere sau de aversiune față de caonsecințele neplăcute precum: retrogradare, concediere, teamă de eșec sau pierderea prestigiului, critică, etc.
Motivele extrinseci pozitive vizează dobândirea unor beneficii prin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promavare, dobândirea unor poziții ierarhice superioare și influente, prestigiu social și profesional, facilități speciale etc. Aceste motive determină angajarea efectivă în muncă dar nu fac munca mai atractivă deoarece vizează doar finalitatea muncii și nu munca propriu-zisă.
3. Motivația cognitivă și motivația afectivă- sunt forme ale motivației legatele de unele trebuințe immediate ale individului. Prima își are originea în nevoia de a știi, de a cunoaște forma ei tipică fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Ea își găsește satisfacție în nevoia de a înțelege, explică, rezolvă, ca scop în sine. Cea de-a doua este determinată de nevoia omului de a obține aprobarea din partea altor persoane, de a se simți bine în compania altora.
Teorii motivaționale
De-a lungul timpului,încă de la începuturile istoriei s-au conturat mai multe teorii motivaționale:
Grecia antică a fost leagănul hedonismului (calculului hedonistic) prin care filosofii explicau ce anume motiva comportamentul uman: în căutatrea plăcerii, cu minimum de effort, indivizii de îndreptau spre lucruri carea să le producă confort și satisfacție.
Evoluționismul lui Darwin a incitat intelectualii și specialiștii în domeniul psihologiei au statuat instinctele la baza comportamentului.
Teoria trăsăturilor pune motivația în legătură cu existența sau lipsa din naștere a unor caracteristici umane.
Teoria mediului a explicat motivația pe seama factorilor motivaționali sau de mediu.
Teoriile nevoilor au fost enunțate de diverși specialiști: H. A. Murraray, A. Maslow, C.p: Alderfer, F. Heryberg, D. C. McClelland.
H.A. Murray a descoperit circuitul: nevoi nesatisfăcute- comportament în căutare scop atins (performanță)- nevoi satisfăcute …- nevoi în deficiența.
A. Maslow prezintă nevoile pe o scară- ierarhia nevoilor: nevoi fiziologice și de securitate- nevoi primare sau inferioare- nevoi sociale, de stimă și autorealizare- nevoi secundare sau superioare. În viziunea autorului, viața se interpretează prin prisma satisfacerii nevoilor.
C.P. Alderfer situează trebuințele la baza motivației, fundamentând teoria ERD/ERG cu ajutorul a trei categorii de nevoi: nevoi Existențiale, nevoi Relaționale sau de apartenență, nevoi de Dezvoltare.
F. Herzberg a simplificat numărul categoriilor determinante ale motivației astfel:
1. factori de igenă sau extrinseci (contextul muncii și a relației acesteia cu mediul);
2. factori de motivație, de creștere sau intrinseci (conțintul muncii).
D.C. McClelland a elaborat teoria realizării nevoilor, legată de nivelul de cultură și de învătare prin satisfacerea a trei categorii de nevoi: nevoia de dezvoltare- nAch, nevoia de afiliere- nAff, nevoia de putere- nPow.
f) Teoriile cognitive
1. Teoria așteptărilor a lui Vroom- susține că motivația este rezultanta unei serii de asteptări. El analizează trei tipuri de așteptări:
E- expectația (așteptarea)- definește înțelegerea relației efect- effort, măsurând convingerea individului ca șansele sunt de partea atingerii performanțelor deosebite cu un effort bine cumpănit;
I- instrumentalitatea arată gradul de percepere a indivizilor în legătură cu condiționarea rezultatelor de nivel superior (laude, prime) și de cele inferioare (creșterea productivității muncii, creșterea calității produselor);
V- valența- exprimă sentimentele lucrătorilor vis-ŕ-vis de un obiectiv stabilit, în termen de satisfacție aractivă, anticipată și comparativă.
2. Teoria echității a lui J. S. Adams- afirmă că lucrătorii compară eforturile pe care le-au făcut la locul de muncă și recompensele pe care le obțin cu eforturile și rezultatele unei alte persoane sau grup relevant. Indivizii sunt motivați de o relație de schimb cât mai echitabilă. Inechitatea este neplăcută și producătoare de tensiune.
Toate aceste teorii urmăresc să pună în evidență mecanismul prin care oamenii pot fi determinati să muncească mai bine. Dar pentru că nu întotdeauna cei motivați obțin rezultate remarcabile, apare necesitatea distincției între motivație și performanță. Ridicarea performanțelor unei organizații este condiționată de nivelul motivației indivizilor săi. Teoriile motivaționale enumerate mai sus, în special cele care pun în centrul analizei nevoile, apreciază ca principal motivator banul. Banii sunt de fapt instrumentele ce asigură necesarul, strict sau extins, al fiecărei persoane. Cantitatea de bani acordă unui individ îi permite nu doar satisfacerea nevoilor de nivel inferior, ci și pe cele superioare deoarece primirea banilor se face sub forma salariului și a diverselor forme adiționale cu valoare bănească, în funcție de anumite criterii srâns corelate cu pregătirea profesională și rezultatele în muncă. Alături de recompensele materiale se folosesc stimulente morale și împreună aceste două categorii motivaționale constituie pârghiile cele mai utilizate care răspund exigențelor angajaților, iar managerilor le înlesnesc conducerea proceselor de execuție. De aici rezultă alte două forme ale motivației și anume: motivarea materială și motivarea motală. Realizarea motivării materiale se înfaptuiește prin politica salarială în timp ce motivarea morală se referă mai ales la comunicarea dintre manager și subaltern.
Politica salarială este acea componentă a politicii organizației îndreptată spre asigurarea actuală și de perspectivă a drepturilor bănești cuvenite angajaților în conformitate cu contractele individuale și/sau de muncă încheiate corespunzător prevederilor legale. Politica salarială se transpune în realitate prin intermediul recompenselor. La nivel organizațional prin recompensarea indivizilor se dă măsura aprecierii efortului depus de aceștia compatariv cu rezultatele obținute. Salariul reprezintă primul și cel mai semificativ pas pe care-l face managementul unei firme în retribuirea angajaților săi deoarece de mărimea acestuia depinde dimensiunile celorlalte recompense directe și indirecte. Practic mărimea salariului joacă un rolfoarte important în motivarea angajaților și în același timp în creșterea performanțelor acestora.
Performanța poate fi definită ca măsura în care un membru al unei organizații contribuie la realizarea obiectivelor organizației. Deși motivația contribuie clar la obținerea performanței, releția nu este unu la unu deoarece intervin numeroși factori. Este imposibil ca performanța unei persoane să fie scăzută cu toate că aceasta este foarte motivată (aptitudini scăzute, abilități nedezvoltate) sau este posibil să se obțină performanță chiar dacă nivelul motivațional nu este prea ridicat.
Satisfacția în muncă este starea de echilibru la care ajunge individul în momentul în care răspunde complet unor nevoi, sau așteptărilor conștiente sau inconștiente. Ea este determinată de mai mulți factori:
munca îsăși privită ca ansamblu de activități;
posibilitatea de a învăța sau de a stăpâni bine o activitate;
remunerația cu toate formele sale;
promovările sau posibilitățile de evoluție profesională;
recunoașterea rezultatelor bune;
avantaje sociale;
condițiile de muncă;
stilul de management;
relatiile interpersonale și lucrul în echipă;
politicile și cultura întreprinderii;
amplasarea locului de muncă față de locuință;
renumele și importanța întreprinderii.
Din cele prezentate mai sus putem trage concluzia că între motivare, performanță și satisfacție în muncă există o srânsă corelație, cu un impact puternic asupra bunăstării unei organizații și mai ales asupra angajaților unei organizații.
I.2.4 Evaluarea și promovarea angajaților
Evaluarea rezultatelor angajaților urmărește două aspecte importante:
nivelul și dinamica salarizării personalului angajat, țn special pentru realizarea unei corecte diferențieri între indivizi sub aspect material;
avansarea din ierarhie a fiecărui angajat și reconsiderarea standardelor de muncă sau a performanțelor acesteia.
De nivelul salarizării am amintit câteva aspecte în capitolul anterior motiv pentru care ne vom îndrepte atenția asupra evaluării performanțelor.
Performanța poate fi privită sub două aspecte:
performanța individuală- este analizat angajatul în raport de propriile capacități și abilități sau rezultatele anterioare obținute în aceleași condiții de muncă
performanța socială- este analizată performanța organizației, ca reuniune a performanțelor individuale ale angajaților săi.
Performanța se apreciază întotdeauna în unități fizice și valorice, de aceea este inevitabilă evaluarea sa formală și informală.
Formal, evaluarea performanțelor este un proces constituit dintr-o serie de proceduri standardizate menite să furnizeze date și informații cu privire la comportamentul profesional, individual sau colectiv, în cadrul unei ierarhizări manageriale.
Evaluarea informală se bazează pe studierea zilnică sau de câte ori șeful simte nevoia să-și analizeze subalternii. Dimensiunea neformală a observațiilor poate furniza informații mult mai reale decât răspunsurile la chestionarele sau textele de evaluare oficială și se caracterizează prin natura sa prietenoasă.
Evaluarea performanțelor este un proces managerial, o activitate fundamentală a managementului resurselor umane, care are ca scop determinarea gradului de realizare a obiectivelor de către salariați.
Principalele obiective ale evaluării performanțelor sunt organizaționale, psihologice și procedurale.
Etapele evaluării performanțelor sunt grupate astfel:
pregătirea procesului (obiective, standarde de performanță, metode și tehnici, climatul favorabil desfășurării);
evaluarea propriu-zisă(culegerea informațiilor);
analiza rezultatelor(performanțe, concluzii);
cotrolarea rezultatelor evaluării (indivizi performanți și neperformanți, căi de îmbunătățire a performanțelor etc.)
Evaluarea propriu-zisă a performanțelor se face în virtutea unor criterii clar formulate, perfect măsurabile care să permită cunoașterea unitară: personalitate, competență, profesionalism, spirit economic, orientare spre excelență, adaptabilitate la cerințele postului și ale grupului de muncă, putere de concentrare și luare a deciziilor, ușurință în comunicare etc.
De asemenea procesul evaluării propriu-zise trebuie să evite câteve potențiale erori: subiectivism, indulgență sau severitate, încredere scepticism, amenințare etc.
Promovarea este ascensiunea pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare, a celor indivizi considerați corespunzători în urma unei evaluări adecvate exigențelor de loc și timp. Promovarea nu se poate confunda cu avansarea care reprezintă mjorarea salariului pe bază în cadrul aceleiași funcții sau aceluiași nivel de încadrare.
Criteriile care stau la baza promovării sunt: modul în care subiectul este interesant de perfecționarea pregătirii sale, rezultatele în muncă, calitățile leader, capacitatea de a decide, anticipa și inova profilul moral, atitudinile față de colegi și comportamentul în organizație, experiența practică, profesională și de conducere, competența profesională.
Formale promovării sunt:
promovarea internă- se încurajează crearea carierelor în cadrul organizației și se beneficiază de avantajele cunoașterii mediului organizațional;
promovarea din exterior- se accentuează insatisfacțiile acelor indivizi din personalul organizației care au fost înlăturați de către persoane venite din afara firmei, străine de probleme concrete ale organizației și oamenilor săi.
Promovarea se face în urma unui cocurs reușit, ale cărui probe au fost teste profesionale și/sau psihologice, interviuri, eventuale probe practice, stimulări și alte tehnici specifice.
I.3. Particularități ale personalului ocupat în domeniul hotelier
În domeniul hotelier, volumul și calitatea activității depind în mare măsură de numărul lucrătorilor, nivelul de pregătire profesională și măsura în care aceștia își îndeplinesc obligațiile asumate. Deci, la baza oricărei politici în domeniul resurselor umane, trebuie să stea cunoașterea trăsăturilor particulare ce se cer lucrătorilor din turism, referitoare la pregătirea și comportamentul acestora.
I.3.1. Calitatea pregătirii personalului
Serviciul hotelier, având ca obiectiv satisfacția clientului, este un serviciu complex, ceea ce determină utilizarea unui număr relativ mare de funcții aferente diferitelor servicii. Această situație este rezultatul faptului că mecanizarea și automatizarea au o sferă de aplicare relativ limitată, putându-se realiza pentru un număr mic de operațiuni. Introducerea progresului tehnic în sectorul hotelier, chiar dacă este posibilă, nu se recomandă în toate cazurile.
Analizele asupra conținutului muncii din turism evidențiază un nivel relativ redus de tehnicitate și corespunzător, o structură din punct de vedere al pregătirii profesionale, dominată de munca puțin sau deloc calificată. Potrivit planului strategic general de dezvoltare a turismului, în România, ponderea lucrătorilor necalificați din hoteluri și restaurante este de 64%.
Nivelul mai modest de pregătire cerut de turism asigură, pe de o parte, o mai ușoara atragere a personalului și ocupare a funcțiilor și, implicit, o diminuare a șomajului în rândul celor fără calificare, dar, pe de alta parte, nu permite oferirea unor servicii de calitate.
Dar, pe langă numărul important de funcții ce nu necesită o calificare deosebită (femeie de serviciu, liftier, portar, bagajist, comisionar, ajutor de ospătar sau de bucătar), munca din turism reclamă pe langă cunoștințele de ordin tehnic, specifice fiecărui sector și un nivel general de instruire si cultură ridicat. Lucrătorul, mai ales cel ce intra în contact direct cu clienții, trebuie să cunoască o limbă străină de circulație internațională, să fie capabil să le ofere acestora o gamă largă de informații necesare pentru un sejur cât mai plăcut. De asemenea, în perioadele de vârf ale activității, lucrătorul trebuie să fie capabil să îndeplinească și alte sarcini, conexe funcției pe care o deține, fapt ce presupune o pregătire proferională multilaterală dar și o condiție fizică adecvată.
Nivelul de pregătire a lucrătorilor reprezintă și un factor important al productivității muncii.
Pentru fiecare funcție din domeniul turismului este necesară o anumită calificare, pentru a îndeplini la timp atribuțiile aferente acesteia. Cu cât nivelul de pregătire este mai ridicat, cu atât funcțiile sunt îndeplinite în mai bune condiții. Existența unor neconcordanțe între pregătirea profesională a angajaților și funcțiile îndeplinite de aceștia, se reflectă negativ asupra rezultatelor muncii si implicit asupra productivității, precum și asupra lucrătorului. Deci, pentru realizarea unei creșteri a productivității, este necesară o ridicare a nivelului de calificare profesională.
În selecția personalului unităților hoteliere trebuie să se țină seama și de măsura în care acesta este capabil să accepte unele constrângeri legate de programul de lucru de noapte sau cel de la sfârșitul săptămânii și a zilelor de sărbători. De asemenea, trebuie să se țină cont de riscurile la care pot fi supuși lucrătorii, suprasolicitările fizice și neuropsihice ale organismului în procesul muncii, în special în situația turelor lungi.
Una din caracteristicile muncii în turism, o reprezintă și contactul direct dintre lucrător și client/turist, adică o participare mai mare sau mai mică a turistului la realizarea serviciului propriu-zis. Aceasta determină, în primul rând un efort continuu de adaptare a lucrătorilor la cerințele și personalitatea fiecărui client, ca și un sistem adecvat de comunicare între cei doi parteneri. Contactul direct lucrător-client impune existențe sporite privind pregătirea profesională, de specialitate și cea psihică.
Fluctuația mare a personalului comparativ cu alte sectoare, datorită ocupării sezoniere, determină necesitatea unui număr sporit de lucăatori în perioadele de maximă activitate și de aici scăderea exigențelor în procesul de selecție a acestora.
În consecință, pentru ca activitatea din domeniul hotelier să fie rentabilă și eficientă, trebuie să se acorde o importanță deosebită selecției personalului și pregătirii sale profesionale pentru a putea face față tuturor solicitărilor intervenite în procesul muncii.
I.3.2. Cerințe de comportament
Munca lucrătorilor presupune alături de realizarea unor elemente de ordin cantitativ (volum de servicii prestate, număr de turisti/clienți seviți) și îndeplinirea unor cerințe de ordin calitativ precum cele legate de nivelul servirii sau gradul de satisfacere a nevoilor consumatorilor. În aceste condiții, lucrătorul din turism are un rol important în stimularea cererii, crearea unei atmosfere de destindere, formularea deciziei de cumpărare, formarea și menținerea interesului, simpatiei pentru un anumit produs turistic sau destinație de vacanță, unitate hotelieră sau de alimentație, mijloc de transport sau forma de agrement și, respectiv, în determinarea revenirii turistului.
Calitatea serviciilor prestate către clienții hotelului, depinde în mare măsură de comportamentul personalului acestuia, de atitudinea lui, de modul de a acționa și a reacționa, întregul personal care intră în relații directe cu clienții hotelului trebuie să aiba o atitudine civilizată față de toți turistii, să fie politicos, să-i asculte și să le stea tot timpul la dispoziție cu informații și sfaturi utile. De asemenea, trebuie să aiba capacitatea de adaptare la starea psihică a turistului, să promoveze și să întrețină un climat distins, relaxant, de încredere.
Succesul vânzării directe, ca principală formă de comercializare a vacanțelor, depinde în mare măsura de calitățile posedate de angajați, printre cele mai importante fiind înțelepciunea, tactul și atitudinea angajatului.
Înțelepciunea sau “maturitatea” este o însușire mentală care sintetizează aspectele legate de inteligență, bunul simt, educația, cultura și autocontrolul unei persoane. Tactul este un fel de simt al măsurii și al fineții în comportament, putând conduce la adoptarea unor atitudini și efectuarea unor acțiuni corecte în relațiile cu clienții; totodată trebuie acordată o mare considerație impactului pe care îl provoacă cuvintele, gesturile, acțiunile sale asupra clientului.
CAPITOLUL II. PREZENTAREA DE ANSAMBLU A HOTELULUI MARRIOTT GRAND BUCURESTI
În activitatea hoteliră numeroase companii au reușit să se impuna prin calitatea serviciilor oferite să fie recunoscute la nivel internațional, constituind un exemplu demn de urmat pentru toți cei care doresc să inițieze o afacere de succes. Una din aceste companii este Marriott.
II.1. Scurt istoric al lanțului Marriott
Dezvoltarea companiei Marriott International este povestea unui vis american devenit realitate.Este povestea unei afaceri de familie care a început cu deschiderea unei berării de numai nouă lucuri, care a ajuns la nivelul unei corporații valorând mai multe miliarde de dolari, fiind astăzi unul dintre liderii mondiali în domeniul serviciilor hoteliere și de alimentație.
Copilul sărac al unei familii de fermieri din Utah, J.Willard Marriott a absolvit Universitatea din Utah în 1926. Cu o mie de dolari economisiți și restul împrumutați de la un prieten, el pleacă în Est pentru a-și începe propria afacere.
Pe data de 20 mai 1927, J.W.Marriott deschidea prima sa berărie.Aici el le oferea locuitorilor Washington- ului berea A&W, o băutură nouă pentru care achiziționase drepturile exclusive de comercializarea în zonă. La numai 27 de ani vindea prima halbă de bere care costa pe atunci 5 cenți. La scurt timp după aceea, s-a întors în Utah pentru a se căsătorii cu Alice sheets împreună cu care a plecat înapoi spre Washington. Cei care au muncit cot la cot pentru a ține afacerea pe picioare. Vara totul mergea ca pe roate, dar anotimpul rece însemna scăderea vânzărilor de bere. Chili con carne, hot tamales și sandvișurile cu friptura de vită au fost rapid introduse în meniu, și astfel s-a născut numele de „Hot Shoppe”.
Afacerea a prosperat, astfel încât în anul 1932 soții Marriott aveau deja șapte localuri deschise în capitala americană. În ciuda depresiunii economice, cererea pentru acest tip de restaurante de familie, cu prețuri accesibile, se păstra.
În următorii câțiva ani, Dl. Marriott și-a concentrat eforturile pentru a extinde lanțul de localuri Hot Shoppe și a introdus printre operațiunile companiei servicii de catering pentru liniile aeriene și management al serviciilor de alimentatie. În 1935, acțiunile Hot Shoppe au fost cotate pentru prima dată la bursă.
Primul hotel Marriott, The Twin Bridges Marriott, s-a deschis patru ani mai târziu, lângă Aeroportul National din Washington. Destinat să găzduiască familii, persoane călătorind cu automobilul, precum și oameni de afaceri care foloseau aeroportul; hotelul a avut un succes extraordinar. Au urmat apoi hotelurile din Dallas și Philadelphia.
În 1964, Dl. Marriott l-a numit pe fiul său cel mai mare, J.W. Marriott Jr., Președinte al Consiliului Director si Director Executiv pentru el însuși, Dl. Marriott a rămas activ ca Președinte al Consiliului Director. J.W. Marriott Jr. i-a urmat tatălui său în funcție de Director Executiv, în 1972. Al doilea fiu, Richard E. Marriott, a lucrat și el în cadrul companiei, fiind acum Vice-președinte al Consiliului Director. J.Willard Marriott a murit în 1985 la vârsta de 84 de ani.
Când a devenit Președintele companiei, J.W. Marriott Jr. avea 32 de ani și era Vice-Președinte executiv și președinte al Diviziei Hoteliere. La acea dată, corporația se mărise cu încă 45 de localuri Hot Shoppe, Patru Hoteluri, Plus serviciile de catering pentru liniile aeriene. Numai în anul acela, vânzările au fost de 85 de milioane de dolari, iar personalul activ numără 9600 de asociați.
În 1989, vânzările companiei atinseseră cifra de 7.4 miliarde dolari, reprezentând o creștere de aproape 100% în ultimii 25 de ani, iar numărul asociaților depășise 220000.
Astazi, Marriott însemnă peste 2000 de proprietăți hoteliere, situate în 60 de țări. Compania operează direct în franciză cel mai larg portofoliu de mărci hoteliere din întreaga lume.
Brand-ul Marriott se împarte în trei categorii de hoteluri:
Clasa de lux: Ritz-Carlton, Ritz-Carlton Club, JW Marriott.
Clasa de calitate: Marriott Hotels, Resorts, Suites; Renaissance Hotels and Resorts; Marriott Executive Apartments; Residence Inn by Marriott; Marriott Vacantion Club International; Marriott Conference Centers; ExecuStay by Marriott.
Clasa de mijloc: Cortyard by Marriott; Town Place Suites; Ramada International; SpringHill Suites; Farfield Inn & Suites; Horizons by Marriott.
Se observă faptul că hotelurile Marriott se adreseaza tuturor categoriilor de clientelă( oameni de afaceri, turiști individuali, grupuri de turiști) și tuturor claselor sociale, oferind o gamă variată de servicii carea să răspundă cerințelor clienților lor.
Marriott s-a implicat la nivel internațional și în alt gen de activități și anume: îngrijirea bătrânilor, disrtibuție și catering, arhitectură și construcții, comunicații, dezvoltare, finanțe, resurse umane, legislatie, probleme guvernamentale.
II.2.Descrierea hotelului Marriott București
Bucharest Marriott Grand Hotel a fost inaugurat în luna noiembrie a anului 2000. Reprezintă a 2052-a proprietate a cocernului Marriott.
Bucharest Marriott Grand Hotel opereza în România în cadrul Societății Companiilor Hoteliere Grand SRL, iar Marriott conduce hotelul printr-un contract de management. Hotelul este deținut în proporție de 50% de firma austriacă Ilabau, iar restul de acționari români( ONT Carpați 30%, Oversas Alliance 15%). Marriott asigură managementul pentru activitatea hotelieră(cazare, conferințe, restaurante) contra unui procent din venituri, restul activităților fiind gestionate fie direct de Ilabau, fie de alți operatori internaționali specializați pe domeniul respectiv( ex. World Class Academy pentru centrul de sănătate).
Hotelul ocupă 9 dintre etajele clădirii care include spații de birouri, un centru de afaceri, magazine, un club de sănătate și un cazino.
Scurt istoric
Impresionanta clădire din fața Palatului Parlamentului a fost inițial proiectată pentru a fii casa de oaspeți pentru vizitatorii “Casei Poporului”. Compania Marriott împreună cu The Grand au transformat acest compex în cea mai confortabilă destinație din București, un adevărat “oraș dintr-un oraș”.
Clădirea, a fost prelucrată de Grupul Marriott în 1994, reproiectarea interioară fiind inceputa la Viena. Colectivul de arhitecți a reunit în cei șase ani de lucru 15 specialiști din România, Austria Croația, Germania, China și SUA. Interioarele sunt realizate în maniera castelelor vieneze Schonbrunn,Hofburn, Belvedere, încercând să îmbine stilul arhitectural vienez cu elementele specifice lanțului Marriott( confort oferit de spațiile largi, echipamente de ultimă generație integrate în ansamblu, dar mai ales atmosfera de intimitate și eleganță).
La amenajarea edificiului au contribuit peste 1700 de constructori din România și alte țări din Europa și America. Lucrările efective au durat 24 de luni, materialele folosite au fost aduse din Europa, America și Asia.
Hotelul este o adevărată capodoperă arhitecturală dar mai ales o realizare de lux în ceea ce privește decorațiunile interioare. Holul de la intrare este pavat cu gresie in combinatie bej și negru. La capătul acestuia se află două scări în spirală ce fac legătura cu primul etaj al hotelului unde se află amplasate restaurantele și sălile de conferință precum și birourile departamentelor de Vânzări(Sales & Marketing), Evenimente(Banqueting), și Centru de Afaceri (Business Center).
Bucharest Marriott Grand Hotel este dotat cu următoarele: două apartamente prezidențiale, 21 de apartamente, 379 camere de lux. Etajele 7 și 8 sunt etaje <<Executive>>, dotate cu o sală privată în care se poate servi micul dejun din partea casei, cina sau cocktail-uri. Oferă de asemenea și alte servicii, inclusive cele de Cocierge.
Camerele hotelului sunt de o mare finețe și eleganță. Apartamentele prezidențiale aflate la etajul opt întrec însă toate așteptările. Acestea au vedere către Palatul Parlamentului, pereții exteriori fiind formați aproape în întregime din geam termopan. Lumina puternică evidențiază excelent mobilierul și decorațiunile interioare pentru care a fost aleasă culoarea roșie, îndulcită uneori de alb și crem. Fiecare apartament are o zonă rezervată biroului și întrevederilor oficiale, care se continuă cu spațiul pentru sufragerie. Dormitorul, cu o suprafață de 17 mp se află în partea din dreapta a apartamentului, fiind prevăzut cu baie, debara si dressing propriu.
Spatiile de închiriat pentru birouri au fost create după o tehnologie de ultimă oră, oferind multiple posibilități de compartimentare si angajare a mobilierului.În incinta fiecărui birou se află facilități de ultimă oră: conectare la surse de energie si la Internet prin cabluri integrate în podea, machete de calitae și finisaje murale adecvate. Confortul ethnic pentru ocupanții birourilor este asigurat printr-un sistem de aer condiționat modern- cu încălzire și aerisire – integrat în tavan o alternativă mult mai bună la aparatele de aer condiționat tradiționale.
La etajul 9 al hotelului au fost amenajate mai multe apartamente business pentru oamenii de afaceri care locuiesc în hotel oferind un grad înalt de confort.
În fața hotelului a fost amenajată o parcare în aer liber cu o capacitate de 475 de locuri comletată de una subterană de 100 de locuri. De asemenea au fost folosiți 6500 mp de gazon importat din Olanda pentru a amenaja împrejurimile hotelului.
II.3.Piața de acțiune
Bucharest Marriott Grand Hotel se axează în special pe turismul de afaceri fără să neglijeze și celelalte categorii de turism. La ora actuală pe piața turistică bucureșteană funcționeaza o serie de hoteluri de categorii diferite. În tabelul 1 – Lista hotelurilor existente în București în anul 2007 – observăm că hotelul Marriott este încadrat la categoria 5*, categoria de lux a hotelurilor din România.
Tabel 1 – Pozitia hotelului Marriot Grand București în anul 2007
Sursa: N. LUPU, Hotelul- econonie și management, Editura All Beck, București 2002, p. 78, tabel 1 “Lista hotelurilor existente”.
II.4.Oferta de servicii a hotelului Marriott
Bucharest Marriott Grand Hotel are 402 camere și anume:
1. 2 apartamente prezidențiale
2. 21 de apartamente(7 business suites, 6 corner suites, 8 junior suites)
3. 379 camere de lux
Marriott nu folosește termenul de “standard”pentru camere ci “deluxe”,
având 262 de camere King Size Deluxe și 117 camere Double Bed(cu două paturi).
Camerele au următoarele facilități:
control individual asupra aerului condiționat
sistem de intrare electronic
sistem de sprinklere pentru protecția împotriva focului
2 linii telefonice directe
televizor color conectat la programele de cablu locale și internaționale
minibar
adaptor de priză de 220-110 V
current electric 220 V
uscător de păr
sistem rapid de conectare la Internet
seif-uri
detector de fum etc.
Camerele se impart de asemenea în camere de fumători și camere pentru nefumători. Există de asemenea 8 camere pentru persoanele cu handicap numite “accessible rooms” prevăzute cu paturi duble.
Servicii oferite:
24 de ore room-service
parcare păzită
Centrul de Afaceri(Business Center care oferă servicii de comunicații și fotocopiere, de secretarit și traduceri, echipamente pentru preyentări audiovizuale și traducere simultană, Internet)
spălătorie și curățătorie chimică
servicii pentru copii
dineuriși facilități pentru organizare de întruniri(sălile de conferințe: Grand Ballroom- 633 mp, sala Constanța- 350 mp, Foaier- 530 mp, alte 7 săli de conferințe complet echipate cu suprafețe cuprinse între 40-92 mp)
club de sănătate prevăzut cu piscină acoperită, săli de fitness și aerobic, sauna, terenuri de squash, săli de masaj etc.
casino
centru comercial- salon de cosmetică, birouri, închirieri autoturisme, birou de turism, birou de transport aerian, casă de schimb valutar.
Restaurante și baruri:
Cupola-Restaurant multi-funcțional, principalul loc de servire a meselor. Program: 6:30 a.m – 11:00 p.m. Este situat la etajul 1 și are 210 locuri. Meniul este internațional.
Cucina- Restaurant italian, deschis pentru prânz și cină. Program: 11:00 a.m – 12:00 p.m. Este situat la etajul 1 și are 135 locuri.
Champions, The American Sport bar and Restaurant- Restaurant și bar american, oferă posibilitatea de servire a mesei, jocuri și amuzament. Program: 11:00 a.m – 02:00 a.m. Este situat la etajul 1 și are 149 de locuri.
Viena Cafe- Cafeneaua în stil vienez, unde se servesc specialități de cafea, ceaiuri și o gamă asortată de dulciuri de patiserie. Program: 9:00 a.m- 11 p.m. Este situat la etajul 1 și are 75 de locuri
Pavilion Lounge- aici se pot servi gustări, cocktail-uri și diverse băuturi, într-o atmosferă relaxantă. Program: 9:00 a.m – 11:00 p.m. Este situat în holul hotelului și are 83 de locuri.
Hotelul Marriott București a reușit să se impună pe piața turistică a capitalei prin calitatea superioară a serviciilor oferite, demonsrând încă o dată faptul că Marriott își merită prestigiul și că standardele pe care le promovează compania sunt aceleași indiferent de lucul în care se află amplasat hotelul.
II.5. Prețurile și tarifele
Diferențierea tarifelor pe tipuri de camere, regim de ocupare, categorii de clientelă ( pe cont propriu sau prin intermediari, din care individuali sau grupuri) și perioadele de timp(sezon, extrasezon, wewk-end) generează un sistem de tarife.
Tarifele practicate în luna mai de hotel Marriott sunt:
Camere simple – 239 EUR
Camere Grand – 259 EUR
Camere Executive – 289 EUR
Presidential suite – 900 EUR
După cum se poate observa tariful nu include TVA, include doar micul dejun.Tarifele afișate la recepție mai pot fi diferențiate și în funcție de diferite preferințe ale clientului.
Tarifele afișate la recepția hotelului sunt cele pe care le plătesc turiștii individuali sosiți la hotel fără o rezervare în prealabil. Aceste tarife sunt mai mari decât cele plătite de grupuri, deoarece acestea din urmă benefiază de diferite reduceri contractate cu hotelul.
Hotelul oferă reduceri speciale și în week- end, practicând tarife de week- end care sunt cu 2,5% mai mici decât cele din timpul săptămânii. De reduceri speciale beneficiază și clienții fideli ai hotelului precum și membrii cluburilor Marriott Exclusive și Marriott Rewards(programe speciale dezvoltate de hotel pentru clienții fideli) care pe baza unor carduri speciale beneficiază de anumite facilități și reduceri la cazare, alimentație, alte servicii oferite de hotel.
De asemenea persoanele care rezervă o cameră prin intermediul unei agenții de turism sau “on line ” prin Internet, plătesc un tarif pe cameră mai mic decât cel afișat la recepție.
II.6. Clienții
Tipul unității hoteliere este stabilit în funcție de motivele sejurului clienților din zona de amplasament a hotelului. Însă datorită sezonalității mai accentuate în hotelurile din marile orașe decât în cele din stațiune, în opinia unor specialiști în domeniu pentru a fi profitabil, pe lângă segmentul de clientelă de bază, un hotel trebuie să aibă în vedere și un segment complementar, pentru perioadele de diminuare a afluenței din partea clientelei de bază.
Clientela de bază a hotelului Marriott este reprezentată de oamenii de afaceri care călătoresc individual sau în grupuri. Alături de aceștia mai sunt și alte categorii de clientelă și anume: vacanțieri individuali, grupuri, echipe de filmare(film crew).
Tabel 2- Țările de proveniență ale turiștilor în cadrul hotelului Marriott
Sursa: date interne furnizate de hotelul Marriott.
*Clienții nu sunt neapărat de naționalitate română sau din România ci ei vin prin intermediul unor agenții de turism din România motiv pentru care în sistem ei sunt înregistrați ca provenind din România. În realitate procentul turiștilor români este de 1- 2%.
Clientela de afaceri regrupează toate sejururile în interes de serviciu, inclusive participarea la reuniuni și târguri, voiajele recompensă, mesele de afaceri, hotelul oferind toate facilitățile necesare acestuia.
Astfel hotelul Marriott reușește să regrupeze diferite categorii de clientelă asigurându-și permanent un grad de ocupare care să-I permită o bună desfășurare a activității.
II.7. Concurența
Concurenții formează o categorie aparte de agenți ai micromediului întreprinderii, nelipsiți din acdrul mediului competitive, specific la rândul său, economiei de piață.
În postura de concurenți apar întreprinderi care își dispută aceleași categorii de clinți, iar în numeroase cazuri aceiași furnizori de bunuri sau prestatori de servicii. În turism competiția se manifestă direct cu influență asupra numărului de clienți atrași de către hotel.
Încă dinainte de inaugurarea și darea în folosință a hotelului Marriott din București, s-a dorit să se cunoască mediul concurențial în care va acționa, precum și punctele forte și cele slabe ale ofertei sale.
Datorită standardului de 5* care situează hotelul Marriott în categoria hotelurilor de lux, competiția acestuia trebuie privită în funcție de segmentul de piață al turismului de afaceri.
Principalii concurenți ai hotelului Marriott sunt hotelurile de 5* și respective 4*. Aceștia sunt:
1. Hotelul Athenee Palace Hilton 5*****- 272 camere dintre care 45 apartamente și 50 camere dispuse la etajul Executive Foor, 3 etaje pentru nefumători, 5 camere cu dotări accesibile pentru persoanele cu handicap, 11 săli de conferințe pentru până la 300 de persoane, restaurante cu specialități culinare românești și internaționale- La Pergola, Café Royal cu patisserie franceză- Brasserie, Bistro, cofetărie Pastry Shop, bar englezesc- English Bar, centru de finess, piscină, casino, room service, rent a car, echipamente pentru oamenii de afaceri, parcare acoperită și în aer liber.
2. Hotel Inter-Continental 5*****- 390 de camere și 13 apartamente, 78 camere pentru nefumători, 2 camere pentru persoanele cu handicap, club pentru întreținere, cu piscină acoperită, echipament pentru fitness, două restaurante internaționale (Corso Brasserie și Madrigal), restaurant cu specific local (Balada), cafetărie (Belvedere Bar), bar amplasat în holul hotelului (Intermezzo Piani Bar), bar cu vedere panoramică situat la etajul 21 al clădirii (Luna Bar), servicii de secretariat, servicii speciale pentru oamenii de afaceri, room service, spălătorie; camerele sunt dotate cu TV 21 de programe și 4 canale difuzate contra cost, linie telefonică cu acces direct spre exterior, telefon în baie, mesagerie vocală, halate de baie, minibar.
3. Hotel Crowne Plaza 5*****- 164 de camere dintre care 8 apartamente, 8 săli de conferințe- maxim 200 de participanți, salon pentru cocktail, restaurant internațional (The Brasserie), restaurant cu specific românesc( La Primavera), bar amplasat în hol (Lobby Bar), cafenea(Viennese Cafe) aer condiționat în spațiile commune, concierge, spălătorie, servicii pentru oameni de afaceri, parcare păzită, rent a car, piscină cu bar, masaj, saună, fitness, tennis.
4. Hotel Sofitel 4****- 202 camere din care 57 camere dispuse pe trei etaje destinate exclusive nefumătorilor, ultimul etaj Privilrge Floor destinat în exclusivitae afacerilor, restaurante: piano-bar Arpege,preparate cu specific mediteranean Les Oliviades, restaurant gastronomic Darcle, cu specialităti franțuzești și românești, parcare acoperită și în aer liber, sală de fitness, piscină acoperită, saună, terenuri de tennis, room service, curățătorie și spălătorie, concierge, servicii destinate oamenilor de afaceri, 8 săli de conferință, rent a car.
5. Hotel București 4****- 446 camere din care 7 apartamente junior și 24 apartamente, sală de confernță cu capacitate de 500 locuri de mezzanine, 3 săli de negocieri de 25 de locuri, restaurant București cu specific românesc și internațional, bar cofetărie, The All Day Romanian Dining Restaurant & Brasserie, concierge, room service, piscină interioară, saună, sală de fitness, servicii de secretariat, curățătorie, rent a car, parcare.
6. Hotel Lido 4****- 120 camere dintre care 12 apartamente, restaurant The Blanche, restaurant chinezesc, bar de zi Melody, salon pentru micul dejun, room sevice, piscină, spălătorie, parcare.
7. Hotel Parliament- 4****- 20 camere din care 8 apartamente cu Jacuzzi, săli de conferințe Parliament de 60 locuri, restaurant terasă, bar, bucătărie internațională, spălătorie, room service, parcare.
Comparând oferta hotelurilor prezentete cu cea a hotelului Marriott se remarcă similitudini în privința dotărilor și serviciilor oferite. Din acest motiv, fiecere hotel încearcă să câștige și să-și fidelizeze clienții în special prin calitatea serviciilor oferite. Principalul punct slab al hotelului Marriott îl constituie amlasamentul care este însă compensate de puncte forte cum ar fi: standard ridicat de calitate în domeniu, oferta complexă de servicii, de personal de înaltă calificare.
CAPITOLUL III. ASIGURAREA RESURSELOR UMANE LA HOTEL MARRIOTT GRAND BUCURESTI
III.1. Organizarea hotelului Marriott București
Bucharest Marriott Grand Hotel opereza în România în cadrul Societății Companiilor Hoteliere Grand SRL, iar Marriott conduce hotelul printr-un contract de management. Hotelul este deținut în proporție de 50% de firma austriacă Ilabau, iar restul de acționari români( ONT Carpați 30%, Oversas Alliance 15%). Marriott asigură managementul pentru activitatea hotelieră(cazare, conferințe, restaurante) contra unui procent din venituri, restul activităților fiind gestionate fie direct de Ilabau, fie de alți operatori internaționali specializați pe domeniul respectiv( ex. World Class Academy pentru centrul de sănătate).
Hotelul Marriott București numără în prezent 400 de angajați distibuiți pe departamentele: Camere și servicii conexe, Restaurante, Vânzări și Marketing, Contabilitate, Tehnic, Resurse umane. În tabelul 3 se poate vedea și mai bine distribuția personalului pe departamente în cadrul hotelului Marriott.
Tabel 3- Distribuția pe departamente a personalului hotelului Marriott
Sursa: date interne ale hotelului
Dacă ar fi să reprezentăm grafic distribuția personalului la hotelul Marriott, aceasta ar arăta astfel:
Observăm că departamentul Food & Beverage are ponderea cea mai mare ca număr de angajați (38% din totalul angajaților), aducând de altfel cele mai mari venituri pentru hotel.
Personalul executive senior al hotelului alcătuiește Comitetul Executive care se întrunește săptămânal pentru a analiza diferitele probleme ce privesc activitatea de ansamblu a hotelului. Acest comitet este format din:
Directorul general (General Manager)- este responsabil pentru managementul general al hotelului.
Directorul adjunct- este responibil pentru buna funcționare a departamentului Camere și servicii conexe ce cuprinde: Front Office (Recepție, At Your Service- centrala telefonică, Bagajiștii, Centrul de Afaceri, Biroul de transport aerian), serviciile de menaj și curățătorie, security.
Directorul de restaurante- este responsabil pentru restaurante, servicii de băuturi, catering, bucătărie, deservire, aprovizionare.
Directorul de vânzări și marketing- este responsabil pentru acest departament al cărui rol este acela de a stabili și executa strategia de marketing și vânzări, reponsabilitățile sale fiind legate de relațiile publice și activitățile publicitare.
Directorul financiar- este responsabil pentru întregul departament de contabilitate: colectarea plăților, evidențele financiare, etc.
Directorul tehnic- este responsabil pentru executarea lucrărilor de reparație și întreținere a clădirii și anexelor hotelului.
Directorul de resurse umane- este responsabil pentru serviciile oferite asociaților (angajaților), incluzând administrarea personalului (selecția candidaților, recrutarea de noi angajați, încheierea contractelor de muncă, orientarea în cadrul companiei), pregătirea personalului și planificarea carierei etc. De asemenea directorul de resurse umane întocmește ștatele de salarii, planifică și administrează concediile angajaților. El ava avea grijă ca drepturile angajaților să fie respectate.
Atributiile departamentelor hotelului sunt:
Resursele umane- are în vedere personalul hotelului ocupându-se de recrutarea, pregătirea acestuia precum și de tot ce ține de buna desfășurare a activității acestuia.
Housekeeping- se ocupă de curățenia hotelului; include alte două subdepartamente: Laundry și Minibar.
Security- este departamentul care se ocupă de paza și protecția hotelului.
Sales & Marketing- se ocupă de promovarea hotelului, de “vânzarea” lui (camere vândute clienților). Sistemul de rezervări folosit de Marriott este MARSHA.
Engineering- este departamentul care se ocupă de partea tehnică (aer condiționat, instalații electrice și termice etc.).
Purchasing- este departamentul care se ocupă de aprovizionarea departamentelor hotelului cu cele necesare. El stabilește legăturile cu furnizorii externi.
Food & Beverage- cuprinde: bucătăriile, stewarding, restaurantele, room service, banqueting.
Finanțe- Contabilitate – se ocupă de finanțele hotelului, evidențele contabile, plăti și încasări etc.
Front Office- se ocupă de cazarea clienților în hotel, de rezervarea de camere pentru clieți, distribuția pentru clienți etc.
Administrație- se ocupă de administrarea hotelului per ansamblu.
Politica de management al resurselor umane reflectă intențiile, atitudinile și obiectivele managementului de vârf în doeniul procurării, conservării și dezvoltării resurselor umane. Ea este expresia obiectivelor urmărite și a mijloacelor folosite și este totodată, un ghid de orientare și acțiune pentru cei care își asumă responsabilități manageriale.
Politica de personal a hotelului Marriott Grand București este orientată spre preocuparea, conservarea și dezvoltarea resurselor umane în vederea atingerii obiectivelor propuse și în același timp asigurării cu personal corespunzător exigențelor hotelului.
Personalul hotelului Marriott București este ales cu grijă de către departamentul de Resurse Umane, trebuind să îndeplinească condiții numeroase pentru a putea face parte din acest colectiv.
În cele ce urmează sunt analizate atribuțiile departamentului de resurse umane precum și modalitățile de desfășurare a activităților de personal respectiv: recrutarea, selectarea și angajarea personalului, pregătirea și gestiunea carierei angajaților hotelului, motivarea acestora, evaluarea și promovarea lor.
III.2. Departamentul de Resurse Umane- principalele atribuții și responsabilități
Rolul departamentului de Resurse Umane este vital pentru “viața” unei organizații deoarece el este cel care gestionează activitatea resurselor umane de care dispune aceasta și care-I asigură de fapt supraviețuirea pe piață.
Compartimentul de resurse umane din cadrul hotelului Marriott Grand București are următoarele atribuții:
Asigurarea necesarului de personal, pe funcții și responsabilități pentru realizarea obiectivelor firmei;
Redistribuirea personalului în funcție de solicitare în cadrul diferitelor compartimente;
Urmărește integrarea personalului;
În colaborare cu nivelul managerial ia măsuri pentru repartizarea judicioasă a personalului;
Pregătirea și perfecționarea continuă a angajaților.
Obiectivele departamentului de Resurse Umane sunt următoarele:
Angajați cu conduită profesională și devotați firmei și valorilor sale;
Îmbunătățirea continuă a calității în firmă; în acest sens departamentul va adopta măsuri de creștere a calității muncii în toate celelalte departamente;
Atmosferă de lucru sănătoasă, cu un număr mic de concedii medicale și cu un timp de lucru peste program, redus.
Departamentul de resurse umane are o importanță vitală în firmă, fiind un participant activ la planificarea strategică a firmei, contribuind la creșterea gradului de implicare a angajaților în evoluția firmei.
Departamentul se integrează în politica socială și salarială a firmei, care are ca valori fundamentale: integrarea, profesionalismul, responsabilitatea și munca în echipă.
Strategia departamentului ia în considerare desfașurarea următoarelor activități, ca un flux continuu și interdependent, în care succesul fiacărei activități este codiționat de succesul celorlalte:
Planificarea forței de muncă, direct legată de pregătirea noilor angajați;
Activități administrative: evidența personalului, salarizarea (bazată pe calcularea timpului efectiv de muncă), gestiunea cărților de muncă, concediile;
Compensațiile și beneficiile: scala de salarizare se bazeaza pe principiul echității;
Protecția muncii și preyentarea companiei noilor angajați;
Comunicarea: în această privință, departamentul se implică activ în fluxul de informații, prin înștințarea angajaților despre orice acțiune importantă a departamentului. Transmiterea (circulația) informaților facându-se prin intermediul unei “publicații” interne zilnice care se numește “Daily Pocket” și conține: “Basicul zilei” evenimentele care au loc în hotel, delegații, numărul camerelor ocupate, numărul plecărilor, numărul ieșirilor, Managerul de serviciu, promovările, angajații născuți în ziua respectivă, feed back de la clienți, și alte informații. Toate aceste informații au aspect general. Ele se strâng de la toate departamentele, iar aceste mini ziare se distribuie în toate departamentele. De asemenea la departamentul de resurse umane există un panou unde se afișează informațiile specifice departamentelui de resurse umane: posturile vacante din hotel și posturile vacante din hotelurile Marriott din străinătate, reducerile pentru angajați, petrecerile angajaților, organigrama. De asemenea în cafeteria sunt afișate pozele asociaților lunii; aceștia sunt doi pe lună și se aleg pe baza propunerilor managerilor de department, din anul respective.
Transmiterea informaților între departamente se face prin intermediul memourilor, acestea pot fi nominale, având caracter secret, sau se pot adresa întregului departament.
Evaluarea personalului: în privință departamentul urmărește îmbunătățirea procedurii de evaluare, participând la stabilirea obiectivelor postului și urmărind cariera și dezvoltarea personală a angajaților;
Întocmirea fișei postului pentru fiecare post în parte și identificarea noilor responsabilități și a noilor posturi;
Probleme legate de organizare, realizare și actualizarea organigramei conform schimbărilor care au loc;
Motivarea angajaților: prin recompense directe și indirecte.
Alte activități ale departamentului de resurse umane:
Orientarea noilor asociati: acestora li se cere să participe la programele de orientare în cursul primei luni de activitate. În acest timp li se dau detalii despre companie și li se răspunde la eventualele întrebări.
În cazul în care un angajat are probleme personale sau confidențiale, acesta poate discuta cu Directorul de Resurse Umane.
Departamentul de Resurse Umane urmărește îndeplinirea politicii Marriott cu privire la tratarea angajaților într-un mod nediscriminatoriu. Politica prevede ca fiecare asociat, indiferent de poziția pe care o ocupă, să fie tratat întotdeauna cu corectitudine. Pentru a menține această politică, stabilită cu mult timp în urmă, la angajare, promovare sau participarea la programele de pregătire, toate persoanele vor fi luate în considerare pe baza calificărilor, indiferent de rasă, culoare, religie, sex, origine etnică, orientare sexuală, handicap sau statut profesional.
“Recunoaștem că, oameni fiind cu toții greșim, în ciuda celor mai mari eforturi ale noastre. Dorim să corectăm asemenea greșeli cât mai repede, de îndată ce ele se produc. Singurulmod în care putem realiza acest lucru este să vă știm problemele și nemulțumirile. NICI UN MEMBRU AL CONDUCERII NU ESTE PREA OCUPAT ATUNCI CÂND TREBUIE SĂ ASCULTE PROBLEMELE SAU NEMULȚUMIRILE ORICĂRUI ASOCIAT.” (J.W. Marriott. Jr.)
Competența Departamentului de Resurse Umane
Departamentul de Resurse Umane este format din:
Directorul de resurse umane;
Managerul care se ocupă de pregătirea angajaților și orientare noilor angajați;
Managerul de personal care se ocupă de recrutare, selecție, promovare;
Managerul care se ocupă de evidență, salarizare, gestiunea cărților de muncă, concedii;
Profesorul de engleză/română;
Secretara
III.3. Recrutarea, selectarea, angajarea personalului
Recrutarea personalului se referă la căutarea, localizarea, identificarea șiatragerea candidaților care ar putea fi potențiali angajați. Aceștia trebuie să prezinte caracteristicile profesionale corespunzătoare cerințelor posturilor vacante actuale și viitoare.
La pariția pe piața bucureșteană recrutarea s-a realizat “ca la carte”prin luarea în considerare a posturilor disponibile și analiza acestora- descrierea postului, specificațiile postului (calificare, cunoștințe, aptitudini cerute efectiv) și specificațiile persoanei solicitate (caracteristici fizice, inteligență, nivel de pregătire, aptitudini speciale). Recrutatrea s-a realizat atât direct prin Târgul de Job-uri special organizat, cât și indirect, prin mass- media, textul anunțului fiind clar redactat astfel încât să ofere toate informațiile necesare candidaților în luarea deciziei de a candida pentru un anumit post.
S-a început crearea unei baze de date cuprinzând lucrători potențiali, pe baza CV-urilor primite în urma târgului și a anunțului din ziar, bază de date care în prezent conține mii de CV-uri constituind principala sursă de recrutare a personalului hotelului. Practic, astăzi la aproape 11 ani de existență hotelul Marroitt Grand București și-a creat un nume atât de răsunător pe piața muncii bucureștene încât nu mai este necesar să fie publicate anunțuri în ziare sau organizate târguri de job-uri deoarece zi de zi CV-uri sosesc la departamentul de Resurse Umane înnoind baza de date cu noi potențiali candidați.
Baza de date a hotelului reprezintă de fapt una din principalele surse de recrutare folosite. Alături de aceasta hotelul se mai folosește de referințele propriilor angajați sau chiar candidaturile acestora, precum și de colaborările cu instituții de învățământ (licee, universități).
Cât privește selecția personalului, acesta se realizează în mod științific, printr-o analiză obiectivă a concordanței dintre caracteristicile postului și posibilitățile de ordin fizic, psihic și informațional pe care le prezintă persoana. Selecția se deruleză în mai multe etape și anume:
prima triere a CV-urilor de intenție după primirea acestora;
interviul preliminar realizat în prezența managerului departamentului de Resurse Umane, triere;
interviul în prezența managerului de departament, după care se mai face o triere;
teste, probe de lucru, triere;
examinări medicale, fizice;
decizia finală.
Interviurile urmăresc atât evaluarea atentă a capacităților unui angajat de a lucra pe un anumit post, cât și disponibilitatea acestuia de a accepta oferta de angajare. Persoanele care iau interviul completeză un formular de selectie în care sunt notate anumite aprecieri despre candidat.
Testele și probele de lucru urmăresc determinarea unor însușiri absolut necesare anumitor activități. De exemplu următoarele condiții: sănătate robustă, rezistență pentru statul în picioare, vedere deschisă, ținută generală simpatică, comportament simplu, deschis, simțul răspunderii, memorie excelentă, simțul observației, înțelegere, echitabilitate, cunoștințe vaste, ospitalier.
Departamentul de Resurse Umane al hotelului Marriott Grand București a mers pe ideea că este mult mai eficient să formezi oameni tineri, chiar neexperimentați, să îi pregătești astfel încât să capete încă de la început acel spirit, acele exigențe cerute de Marriott, decât să angajezi oameni experimentați, dar în alte medii, unde au căpătat acele „bad habbits” (obiceiuri proaste) care ar dăuna imaginii hotelului. Astfel selectarea personalului se are în vedere personalitatea persoanei, spontaneitatea acestuia, zâmbetul ei mai mult decât experiența pe care acesta o are.
După luarea deciziei finale, persoanei alese i se prezintă oferta hotelului care conține informații legate de salariu și beneficii, îndatoriri, durata contractului de muncă, cerințe (acte necesare angajării). Această ofertă este premergătoare contractului de muncă propriu-zis, deci nu reprezintă un contract de muncă, ea urmărind informarea persoanei în cauză cu privire la aspectele amintite mai sus, astfel încât aceasta să se poată decide dacă acceptă condițiile oferite de hotel.
După semnarea ofertei, urmează semnarea contractului de muncă propriu-zis și întocmirea cărții de muncă (dacă este cazul). Prevederile contractului individual de muncă sunt confidențiale. Sunt expuse condițiile de muncă: durata contractului, felul muncii (funcția pe care o persoană în cauză o va îndeplini), condiții de angajare, salariu, drepturi și obligații ale părților, alte cauze. Contractul se semnează în trei exemplare: unul pentru angajator, unul pentru angajat și unul pentru inspectoratul teritorial de muncă. Această etapă reprezintă practic angajarea propriu-zisă a persoanei.
Este important de precizat că la Marriott angajații se numesc asociați deoarece ei reprezintă compania în industria hotelieră și fără ei aceasta nu s-ar bucura de renumele pe care îl are.
Odată efectuată procedura de angajare, are loc integrarea noului angajat în cadrul hotelului. Această activitate este atribuită responsabilului de formare (training manager) și începe cu un tur al hotelului în care sunt descrise principalele activități și sunt prezentați colegii de muncă, după care pe baza unor materiale scrise și a unor prezentări video asociaților le este prezentat lanțului hotelier Marriott cu standardele și conceptul său. Toate acestea se reunesc sub denumirea Orientation Program (program de orientare pentru noii angajați). Integrarea continuă apoi la locul de muncă și se realizează cu ajutorul colegilor și a superiorilor departamentului.
Primele 3 luni sunt luni de probă în care asociatul trebuie să se familiarizeze cu activitatea pe care urmează să o depună. Una din obligațiile sale principale va fi aceea de a respecta cu strictețe Regulamentul Interior al hotelului (vezi anexe), regulament care i-a fost adus la cunoștință prin intermediul Manualului Asociatului (Associate Handbook). O altă obligație importantă este aceea de arespecta standardele Marriott.
Marriott Grand București mai cere de la asociații săi să-și desfășoare activitatea astfel încât să realizeze servicii complete, de înaltă calitate, pentru ca oaspeții hotelului să dorească întotdeauna să revină la hotel. Ei trebuie să fie devotați realizării obiectivelor înscrise în descrierea postului fiecăruia.
După ce au trecut cele 3 luni de probă asociatul va fi evaluat de către managerul de departament care va decide dacă angajatul va rămâne sau va fi disponibilizat. În cazul în care acesta rămâne, va primi un certificat de recunoaștere a încheierii cu succes a peroiadei de probă(vezi anexe).
Observăm că procesul recrutării, selectării și angajării personalului este unul modern care ia în considerare toate aspectele importante și necesare uei asigurări corespunzătoare cu personal a hotelului.
III.4. Pregătirea și gestiunea carierei angajaților
Pregătirea este un proces de învățare ce implică însușirea aptitudinilor, conceptelor, regulilor sau atitudinilor necesare performantelor angajaților. În cadrul hotelului Marriott, pregătirea este o importanță majoră deoarece doar în acest fel angajații pot să-și însușească standardele Marriott, le pot păstra și aplica în activitatea lor zilnică, doar așa se pot menține și îmbunătăți permanent calitatea serviciilor oferite de hotel.
Pregătirea personalului la Marriott se realizează atât la locul de muncă cât și în afara lui. În ceea ce privește pregătirea personalului la locul de muncă ea constă în acordarea unor responsabilități sporite angajaților, aceștia fiind în același timp încurajați să își asume răspunderea pentru deciziile luate.
Pregătirea personalului în afara locului de muncă se materializează în cursuri de dezvoltare profesională, organizate lunar, cursuri care se reiau la anumite intervale de timp astfel încât toți angajații hotelului să le parcurgă. Practic aceste cursuri îi vizează atât pe angajații din departamentele operaționale cât și pe cei din departamentele funcționale. Ele sunt susținute de responsabili de formare din interiorul hotelului.
Programele pentru angajați sunt orientate în marea lor majoritate spre comunicarea cu clienții, dar și spre noutățile din domeniu care trebuie cunoscute de către aceștia. Iată câteva exemple de astfel de cursuri:
Spirit to Serve- este unul din cursurile cele mai interesante organizate de hotel. Acesta se desfășoară pe parcursul unui an fiind compus din 4 module toate îndreptându-și atenția spre „spiritul de a servi”. Tema cursului este practic servirea clienților, cursul în sine având rolul de a-i învăța pe angajați cum să ofere un serviciu de calitate și cum să-și dezvolte acea „serviabilitate”, disponibilitate de a presta servicii de calitate. Cursul este însuflețit de numeroase exemple practice, studii de caz care să-l facă pe asociat să înțeleagă ce înseamnă un serviciu de calitate și cum trebuie prestat un astfel de serviciu. Asociații învață de fapt cum să se dăruiască muncii pe care o depun, cum să evite să lucreze mecanic, deoarece în hotelărie nu poți presta servicii de calitate dacă nu te implici în ceea ce faci.
Service Excellence- este de asemenea un curs orientat spre servire. Ceea ce îl diferă de primul este faptul că în cadrul acestuia asociatul învață cum să exceleze în munca sa, cum să depășească așteptările clienților și chiar propriile așteptări.
Hospitality Skills- este un curs menit să dezvolte aptitudinile angajaților legate de ospitalitate. Principiile de ospitalitate în Marriott sunt:
Zâmbește fiecărui oaspete și salută-l;
Vorbește-i oaspetelui cu căldură, prietenie și curtoazie;
Arată un interes sincer față de oaspete; acordă-i atenția ta completă;
Anticipează nevoile oaspetelui și arată flexibilitate în a le răspunde;
Cunoaște-ți cu adevărat meseria;
Învață să-ți însușesti problemele oaspetelui și să le rezolvi.
Telephone Etiquette- este un curs care îi învață pe angajați cum să răspundă la telefon. Folosirea unei „etichete corespunzătoare” la telefon este foarte importantă pentru o companie care se respectă deoarece așteptările clienților sunt mari în acest sens.
Guest Response- este un curs orientat spre modul în care trebuie să i se răspundă oaspetelui atunci când acesta are o problemă și cum trebuie să acționeze asociatul în vederea rezolvării acesteia.
Loyalty- este un curs al cărui scop este fidelizarea propriilor angajați, implementarea culturii organizaționale în rândul personalului astfel încât acesta să devină loial hotelului.
Acestea ar fi câteva dintre principalele cursuri dezvoltate de hotelul Marriott pentru asociații săi. Pe lângă rolul pe care acestea îl au în a-i transforma pe toți angajați în buni profesioniști și a spori caliatatea serviciului oferit, ele au în vedere și implementarea unei culturi organizaționale în rândul personalului astfel încât acesta să devină loial hotelului pe care acesta le promovează, ajungând în final să identifice propriile obiective cu cele ale hotelului.
Pregătirea lucrărilor este foarte importantă într-o firmă de turism și este o condiție de bază pentru menținerea unui standard ridicat al calității serviciilor.
Pe lângă pregătirea angajaților săi, o altă preocupare de bază a hotelului Marriott este dezvoltarea carierei acestora. Cariera este o succesiune evolutivă de activități profesionale și poziții profesionale dezvoltate de-a lungul timpului.
Cariera unui angajat începe în interiorul hotelului încă de la angajare, mai exact după scurgerea celor trei săptămâni de probă, în funcție de specificul postului. Evoluția ei se poate înscrie fie pe o traiectorie ascendentă, fie pe una constantă. În cazul celei ascendente angajatul își consolidează poziția în hotel, ajungând să ocupe posturi situate pe niveluri ierarhice superioare, conforme cu experiența și cunoștințele dobândite, în timp ce situația celei constante, acesta rămâne pe poziția pe care a fost angajat, urmând ca, după o anumită perioadă de timp, să renunțe singur sau la cererea hotelului la poziția sa fiind considerat persoană inadaptabilă.
Există anumite valori care sunt promovate în cadrul hotelului legate de asociați și de cariera acestora și anume:
Încredere- în capacitatea și puterea de muncă a asociaților și libertate în exprimarea opiniilor și ideilor.
Responsabilitatea- fiecare trebuie să-și asume responsabilitatea pentru faptele sale.
Profesionalismul- a fi un profesionist, a te forma continuu, aavea spirit de echipă.
Transparență- a recunoaște meritele celorlalți precum și propriile greșeli; a ști să asculți, să explici și să faci lucrurile bine și simplu.
Inovație- a combate rutina, a veni cu idei noi, a avea imaginație.
Aceste valori stau la baza gestiunii carierei asociaților la Marriott, pe baza lor realizăndu-se și evaluarea performanțelor acestora.
Asociații sunt încurajați să se dezvolte permanent prin participarea la cursurile de pregătire precum și prin contractul cu o anumită categorie de clientelă. De asemenea li se acordă încrederea și sprijinul necesar atunci când apar posturi libere care le-ar oferi fie promovarea, fie transferul pe același nivel ierarhic în cadrul altui departament. Tot ceea ce trebuie să facă ei este să-și depună candidatura pentru aceste posturi și să participe la interviuri și testele / probele practice organizate, cu încredere în forțele proprii.
III.5. Motivarea angajaților
Ridicarea performanțelor unei organizații este condiționată de nivelul motivației indivizilor săi. Cunoscând acest lucru hotelul Marriott acordă o mare importanță programelor de motivare a angajaților săi.
Programele de motivare dezvoltate de hotelul Marriott sunt următoarele:
Associate of the Month- este un program dedicat angajaților care premiază în fiecare lună un asociat- „asociatul lunii”. Pe lângă recunoașterea oficială din partea managementului superior al hotelului, asociatul primește și o sumă de bani ca răsplată pentru munca depusă.
Associates Appreciation Week-May- a doua săptămână din luna mai este săptămâna de apreciere a asociaților hotelului. În această săptămână au loc tot felul de concursuri cu premii, managerii servesc cafeaua de dimineață împreună cu asociații, iar la cantină angajaților se servește în fiecare zi un meniu special. Este o săptămână de recunoaștere și apreciere a tuturor celor care muncesc pentru hotelul Marriott Grand București.
Implicarea în viața asociaților- orice problemă ar avea, asociații pot oricând să se adreseze departamentului de Resurse Umane pentru a primi consiliere și chiar sprijin. Managerul de departament le stă de asemenea la dispoziție atunci când au nevoie de un sfat sau de ajutor.
Cadouri de sărbători- cu ocazia sărbătorilor de Crăciun, Paște, 1 Martie, 8 Martie etc. se oferă cadouri angajaților tocmai pentru a le arăta că hotelul le este alături în acele momente de bucurie.
Sistemul de salarizare- salariul pe care în primește fiecare angajat se calculeză pentru munca efectuată din prima și până în ultima zi lucrătoare a lunii respective. Orele suplimentare sau alte prime / deduceri corespunzătoare statului de plată sau muncii pretate până în a 25-a zi a lunii vor fi incluse în calculul salariului pentru luna respectivă. Alte prime / deduceri pentru munca prestată între a 26-a și a 31-a zi a lunii vor fi incluse în plata salariului pentru luna imediat următoare. Salariul fiecărui angajat este reactualizat la fiacare trei luni funcție de modificările cursului valutatr al dolarului.
Modalitatea de calcul este următoarea: procentul de calcul al saariului= (rata inflației pentru perioada de calcul + procentul de creștere al dolarului în perioada de creștere al dolarului în perioada de calcul)/2.
În unele situații, se poate face cerere pentru avans din salariu. Dacă se îndeplinesc anumite condiții:
Pe parcursul a 12 luni, nu a mai primit două avansuri;
Suma nu poate depăși jumătate din salariu lunar al asociatului;
Cererea să fie depusă după data de 15 a fiecărei luni;
Angajatul respectiv nu trebuie să aibă nici un avertisment scris;
Cererea trebuie aprobată de managerul de departament și apoi de Directorul de Resurse Umane.
Orele suplimentare sunt plătite numai cu aprobarea managerului de departament. Asociații sunt plătiți pentru perioada stabilită, conform programului, de la începerea orelor de program și până la terminarea acestora, cu excepția situațiilor în care managerul de departament va fi stabilit că asociatul a început programul mai devreme decât în mod normal sau a trebuit să stea peste program.
Programul de lucru este stabilit săptămânal de managerii de departament. Asociații sunt obligați să-și înregistreze sosirea la lucru și plecarea în comformitate cu programul. Orice ore suplimentare trebuie aprobate de manageri. Orele suplimentare efectuate se plătesc în conformitate cu regulule hotelului, care sunt în directă corelare cu prevederile legale din România.
Plata pentru prezență: asociații care se prezintă la locul de munca conform programului de lucru sau la cerea companiei, dar care nu au nimic efectiv de lucru, sunt plătiți minim 4 ore de lucru.
Ședințe și sesiuni de pregătire: participarea la sedințe și sesiuni de pregătire și la alte activități similare, este considerată timp efectiv de lucru. Dacă un asociat care se află în timpul liber, este solicitat la locul de muncă pentru a îndeplini o activitate obligatorie este plătiv pentru timpul efectiv lucrat.
Astfel observând complexitatea sistemului de salarizare putem concluziona ca remunerație se constituie ca un factor motivator al muncii angajaților hotelului Marriott.
Petreceri- în luna septembrie se organizează un piknik pentru asociați la care aceștia pot participa împreună cu un membru al familiei; în luna ianuarie are loc petrecerea asociaților organizată în special pentru cei care au lucrat de Crăciun și Revelion neavând ocazia să sărbătorescă așa cum se cuvine.
Programe la nivel de departament- la nivelul fiecărui departament există programe de motivare a asociaților; de exemplu în departamentul Restaurante, se organizează competiții între ospătari legate de vânzarea băuturilor scumpe. Acel ospătar care a vândut într-o lună o cantitate mare de băuturi scumpe, câștigă competiția și primește un vaucher pentru două persoane care îi asigură o cină în restaurantul său.
Bonusuri- aceste bonusuri se acordă pe departamente și de ele beneficiază toți asociații; constau într-un procent în plus la salariu, datorat îndeplinirii obiectivelor hotelului într-o lună (depășirea vânzărilor cu un anumit procent, aducerea de noi clienți în hotel, noi contracte, diminuarea costurilor etc.).
Pe lângă aceste programe de motivare a hotelului mai oferă o serie de alte facilități care se constituie de asemenea în motivatori pentru asociați. Astfel evaluările anuale desfășurate în prezența superiorilor din departament îl motivează pe angajat să se îmbunătățească pe sine pentru a presta o muncă de o calitate superioară care i-ar putea asigura punctele sale forte și care sunt punctele pe care trebuie să le îmbunătățească.
Pragătirea plătită de către hotel este de asemenea un factor de motivare a angajaților. Aceștia au posibilitatea să-și construiască o carieră de succes prin acumularea continuă de cunoștințe.
Reducerile de preț pentru asociați se constituie de asemenea ca factori motivatori. Astfel asociații au 20% reducere la toate serviciile hotelului, beneficiază de 50% reducere la curățătoria hotelului, au reduceri la orice hotel Marriott din lume, reduceri semnificative în cazul organizării unor evenimente speciale în hotel (ex. organizarea propriei nunți) etc.
Pe lângă cele enumerate mai sus, asociații se bucură și de existența cantinei asociaților- cafeteria „Rumours”- unde pot servi o masă pe zi și de asemenea băuturi reci și calde în orice moment al zilei.
După cum se poate observa hotelul Marriott Grand București duce o politică de motivare bine pusă la punct, toate programele de motivare având rezultate foarte bune în rândul asociaților. Acest lucru se explică și prin faptul că aparținând de un lanț hotelier american, sistemul de motivare este ultramodern, chiar deosebit în comparație cu ce se regăsește la ora actuală în managementul resurselor umane românesc.
III.6.. Evaluarea și promovarea asociaților
Promovarea reprezintă procesul de ascensiune a personalului pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare.
Angajații hotelului Marriott dispun de numeroase posibilități de avansare. Politica Marriott de planificare a carierei și avansare este foarte bine stabilită.
Cum mediul de afaceri se schimbă continuu, compania este forțată să facă față concurenței, astfel să devină din ce în ce mai profitabilă și mai eficientă în utilizarea resurselor, să aibă cea mai bună structură organizatorică, cu cât mai puține nivele ierarhice astfel ca, această companie să fie cât mai aproape de clienți și să permită asociaților să participe la luarea deciziilor.
Astfel pentru cucerirea unei noi nișe de piață compania trebuie să aibă asociați foarte bine pregătiți, spre exemplu, dacă Residence Inn caută un nou Manager pentru Front Office, Managerul pentru Recepție, să potă ocupa această poziție, până la găsirea angajatului potrivit, scopul fiind să poată face față pe orice poziție.
În cadrul hotelului Marriott Grand București nivelurile ierarhice sunt stabilite după cum urmează: primul nivel este cel de bază, și de cele mai multe ori cel pe care noul lucrător își începe activitatea în cadrul unității. Următorul nivel, al doilea, este deținut de șefii de servicii și face legătura între primul nivel și al treilea. Activitatea celor care ocupă posturi situate pe acest nivel secund este considerată a fi cea mai dificilă datorită responsabilităților pe care le implică: primirea și prelucrarea deciziilor luate la nivelul superior și transmiterea lor subordonaților, asumarea deciziilor luate precum și posibilitatea de a delega o parte dintre atribuții. Tocmai din această cauză angajații de pe acest nivel sunt cel mai atent urmăriți și au posibilități ridicate de a se evidenția în vederea promovării. Nivelul ierarhic următor este al treilea și este ocupat de directorii de departamente, subordonați directorului general care se situează pe nivelul ierarhic al patrulea.
Promovarea se face dinspre nivelul ierarhic I spre nivelul IV și are la bază evaluarea efectuată pentru fiecare angajat în parte, urmărirea eficienței fiecărui asociat în parte.
Una din posibilitățile de analizare a eficienței este pregătirea asociaților prin oferirea oportunităților de a crește împreună cu compania. Compania numește aceste aportunități „modificări în dezvoltarea carierei” care sunt de patru tipuri:
Modificări pe același nivel ierarhic = când asociatul ocupă o altă poziție, în alt depatament, în același hotel (ex. de la manager pe recepție la manager pentru serviciile de curățătorie)
De la un ‚brand’ la altul = când asociatul este mutat de la un ‚brand’ la altul pe aceeași poziție.
De la o disciplină la alta = când asociatul este mutat de la o disciplină la alta (de la Restaurante la Camere). Disciplinele Marriott fiind Inreținere, Financiar, Restaurante, Resurse Umane, Camere și Marketing & Vânzări.
De pe o poziție ierarhică pe alta = nivelul de pregătire este corespunzător poziției respective (ex. De la Managerul pentru Recepție la Managerul General)
Pot fi făcute mai multe modificări de-alungul carierei în Marriott. Asociatul poate alege să ocupe mai multe poziții pe același nivel ierarhic, astfel poate învăța mai multe lucruri, sau poate acumula mai multă experiență în diferite „brand-uri Marriott”. Acesta acumulează experiență, cunoștințe, aptitudini și abilități, având drept scop, ocuparea unor poziții de o mare complexitate și responsabilitate. Sau poate alege să lucreze pe aceeași poziție, în cadrul aceluiași „brand” sau disciplină de-a lungul întregii cariere.
Deciziile legate de cariară depind numai de asociat, încă politica Marriott îi arată asociatului pașii pe care trebuie să-i urmeze. Pentru a afla ce vrea de fapt să facă asociatului trebuie să-și pună cinci întrebări foarte importante legate de persoana sa și de aceea ce vrea să facă legat de cariera sa:
– Cine sunt eu? cel mai bun loc de plecare pentru planificarea carierei, este să fi conștient de valoarea ta, de abilitățile, interesele, tăria și posibiltățile de îmbunătățire. Cât de bine se potrivesc acestea cu cerințele postului ocupat? unde se pot face modificări?
– Cum mă văd ceilalți? Trebuie luat în seamă cum percep ceilalți nevoile tale de dezvoltare și potențialul tău. Trebuie să fii foarte atent la percepțiile celor care te pot ajuta să alegi scopurile de carieră.
– Cum funcționeză această organizație? Ești conștient de modificările care au loc? Care sunt inițiativele Marriott care îți pot influența cariera ta? Care sunt cererile clienților? În ce direcție se îndreaptă compania și cum afectează cariera asociaților săi?
– Care sunt opțiunile? Examinează posibilitățile de carieră. Care este cea mai potrivită pentru tine? Care opțiuni sunt reale oportunități? Care sunt compatibile cu obiectivele Marriott și obiectivele tale?
– Cum pot atinge obiective? Pentru asta se face „harta carierei” care specifică de ceea ce este nevoie și ceea ce trebuie făcut și cum trebuie făcut pentru atingerea scopurilor.
Acest model ajută să relizezi unde vrei să ajungi în cariară în Marriott. Și mai ales nu trebuie să uiți, cariera ta depinde de tine.
De asemenea, dezvoltarea carierei, implică trei tipuri de relații ale asociatului: asociat-asociat, asociat-supervizor, asociat-organizație.( conspect din „Personal Learning Passport” – Mai 2000)
Hotelul Marriott le oferă angajaților și posibilitatea de a opta pentru un anumit post.
Astfel disponibilitatea unui anumit post este anunțată la avizierul plasat lângă birourile departamentului de Resurse Umane. Anunțul cuprinde informații legate de aptitudinile, abilitățile, cunoștințele și experiența necesare postului respectiv, precum și descrierea postului, documente necesare și persoana de contact. Orice angajat care se consideră potrivit este liber să postuleze pentru acesta. Alegerea se face pe baza informațiilor obținute în urma evaluării cât și pe baza unui interviu.
Situația promovării cadrelor de conducere este una aparte și are la bază anumite reguli ce țin de lanțul hotelier Marriott. Astfel încă de la deschiderea hotelului conducerea superioară este asigurată de manageri expatriați, scopul final fiind însușirea de către romîni a cunoștințelor manageriale necesare preluării în viitor a acestor posturi. Practic peste câțiva ani românii vao urca pe scara ierarhică preluând posturile manageriale expatriați, acești din urmă promovând la rândul lor ca manageri generali în cadrul altor hoteluri Marriott din lume.
Din cele de mai sus se poate observa că evaluarea personalului joacă un rol foarte important în promovarea acestuia. În general un angajat nu poate promova dacă nu are un an experiența în Marriott și nu atrecut prin evaluarea anuală, aceasta din urmă reprezentând, după cum am mai spus, un criteriu de selectare a persoanelor pentru promovare.
Evaluarea anuală se desfășoară în prezența superiorilor din departament (manager de departament, supraveghetori etc.). Ea constă într-o analiză riguroasă a activității și în paralel a personalității angajatului evaluat pe parcursul unui an cu evidențierea punctelor forte și a punctelor slabe ale acestuia. Există un formular de evaluare care analizează aspectele legate de: ospitalitate, calitatea muncii prestate, cantitatea muncii prestate, măsura în care în care se pote conta pe un asociat să îndeplinească instrucțiunile și responsabilitățile poziției sale, comunicare, cunoașterea filisofiei companiei legate de măsurile de siguranță și protecție, capacitatea de a lua decizii, inițiativa de care dă dovadă angajatul.
Pentru fiecare din aspectele prezentate mai sus, angajatul primește o notă de evaluare pe o scară de la 1 (excepțional) la 4 (marginal), punctaj care se acumuleză obținându-se un calificativ final care îl va situa pe asociat între foarte bun și foarte prost. Acest calificativ este esențial pentru viitorul asociatului în companie. În cazul unui calificativ 1 sau 2 șansele de promovare sunt foarte mari pentru angajat; în schimb în cazul unui calificativ 4 angajatul are toate șansele să-și piardă locul de muncă fiind considerat incapabil și inadaptabil cerințelor muncii pe care ar trebui s-o facă.
În orice caz scopul final al evaluării nu este neapărat promovarea sau concedierea unui angajat cât mai ales descoperirea acelor puncte forte pe care angajatul le-ar putea folosi în viitor pentru a se desăvârși profesional precum și a acelor lipsuri pe care le are, și pe care, conștientizându-le le.ar putea transforma tot în aspecte benefice pentru el ca om dar mai ales ca angajat.
După cum se poate observa, la fel ca și în cazul celorlalte aspecte legate de managementul resurselor umane la hotelul Marriott Grand București, promovarea și evaluarea personalului se realizează pe baza unui sistem modern, bine organzat, tocmai pentru a scoate din anonimat persoanele capabile care ar putea aduce prosperitate și dezvoltarea companiei.
ANEXE
FISA POSTULUI : Director de cazare
Compartiment de muncă:
-cazarea
Rolul:
– realizarea parametrilor economici ai compartimentului de cazare, în condițiile de calitate prevăzute de standardele specifice unitații.
Formarea profesională:
– liceu cu bacalaureat
– calificare într-una din meseriile hoteliere de bază
– formare managerială sau studii superioare de profil
Experiența profesională
– minimum 5 ani într-o funcție hotelieră.
Capacitate profesională:
– cunoașterea și capacitatea de a aplica tehnicile manageriale;
– cunoașterea și capacitatea de a aplica managementul resurselor umane;
– capacitatea și cunoașterea de a aplica marketingul hotelier
– cunoașterea legislației în vigoare;
– cunoașterea normelor tehnico- profesionale;
– cunoașterea unei limbi de circulație internaționale;
– cultură generală;
– cultură profesională( hotelieră și turistică)
Calități personale
– inteligență
– rigoare
– spirit comercial
– stăpânire de sine
– dorința de autoperfecționare
– tact
Relații ierarhice
– subordonat directorului de hotel sau directorului comercial
– are în subordine directă șeful de recepție , guvernanta sefă și în unele cazuri, șeful sectorului tehnic.
Relații de colaborare:
– cu directorul restaurantului, șeful biroului marketing, șeful biroului resurse umane, șeful biroului aprovizionare.
Relații de reprezentare:
– cu clienții hotelului, autoritățile locale, mass- media, instituții, agenții de turism, alte hoteluri.
Atribuții, sarcini, lucrări:
– controlează financiar compartimentul de cazare si propune modificări de buget, în vederea obținerii unui bilanț echilibrat.
– organizează si coordonează activitatea personalului pe care îl conduce.
participă la selecția, angajarea și instruirea personalului compartimentului;
propune personalul ce urmeaza a fi concediat, promovat sau sanctionat.
– motivează personalul din subordine și verifică rezultatele muncii acestuia
– fixează , împreună cu șefii de sectoare, turele, zilele libere și perioadele de concediu.
– stabilește un sistem de rezervări eficient ; stabilește de asemenea și limitele suprarezervărilor
– identifică sistemul informațional care se pretează cel mai bine compartimentului și îl implementeaza, controlându-i eficacitatea.
– cuantifică necesarul de consumabile și nevoile de reutilare ale compartimentului; fixeaza bugetul și asigură aprovizionarea.
– supervizează legalitatea activitații compartimentului.
– stabilește un sistem de control eficient pentru asigurarea calitații serviciilor hoteliere prestate.
– se implică direct în relația cu clientela, rezolvă problemele mai deosebite ale clientilor.
– întocmește chestionarele de opinie și sistemul de comunicare cu clientele, în vederea ameliorarii calitative a serviciilor oferite.
– stabilește statutul clientelei (vip, clientul casei etc)și tratamentul pentru diferitele categorii de clientii.
– studiază piața și definește produsul hotelier, propune politica de tarifare si taxare pentru serviciile oferite în cadrul compartimentului.
– negociază contactele cu agențiile de turism, instituțiile si organismele interesate de serviciile hotelului.
– În urma analizei costurilor, propune politicile de promovare a serviciilor hotelului si cele de fidelizare a clientelei.
– Face propuneri de luare de măsuri ca rezultat al analizei statisticilor referitoare la:
a) gradul de ocupare a capacitații de cazare
b) veniturile realizate din cazare și serviciile suplimentare;
c) tariful mediu/ camera
d) sejurul mediu
e) încasarea medie/ zi / turist
f) verifică rapoartele zilnice;
g) raportul de gestiune;
h) listele de sosiri și plecări
i) diagrama camerelor libere și ocupate
j) situația soldurilor clienților
k) întocmeste dosarul de activitate a hotelului, cu referiri concrete la:
– durata zilei hoteliere
– ora limită a încetării contractelor de rezervare
– regulamentul creditului hotelier
-pune la punct și supraveghează sistemul relațional al compartimentului
– întocmeste, împreună cu șeful sectorului de resurse umane, dosarul angajatului, cuprinzand:
. istoricul hotelului
. fișa postului
. regulile casei
. regulamentul de ordine interioară
. întocmește, împreună cu sefii de sectoare , standardele operaționale și de calitate pentru activitatea compartimentului.
FIȘA POSTULUI : Șef de recepție
Compartimentul de muncă
– cazare, sector recepție
Rolul
– coordonarea activității sectorului de recepție, în vederea impulsionarii vânzării serviciilor specifice.
Formarea profesională
– liceu cu bacalaureat
– calificare în meseria recepționer hotel
– curs de specializare șef recepție sau un curs postliceal de profil.
Experiența profesională
– minimum 2 ani în postul de recepționer hotel
Capacitate profesională
– cunoașterea și capacitatea de aplicare a tehnicilor manageriale;
– cunoașterea și aplicarea managementului resurselor umane
– cunoașterea și respectarea legislatiei în vigoare
– cunoașterea și aplicarea normelor tehnico- profesionale specifice.
– aptitudini pentru relații publice
– stăpânirea tehnicilor de comunicare
– cunoașterea a cel puțin două limbi de circulație internațională sau locală
– cultură generală și profesională
Calitați personale
– inteligență creatoare
– prezență fizică agreabilă
– rigoare
– simțul valorii
– bun simț
– memorie vizuală și auditivă dezvoltată
– politețe
– tact
– stăpânire de sine
Relații ierarhice
– subordonat directorului de cazare , sau a directorului de hotel
– are în subordine directă asistentul șef de recepție( șef tură)/ și personalul din recepție.
Relații de colaborare
– cu guvernanta șefă, șeful de sală, bucătarul șef, barmanul șef, șeful room –service, șeful biroului resurse umane, șeful biroului vânzări.
Relații de reprezentare
– cu clienții hotelului, autoritățile locale, mass- media, agentii de turism, hoteluri , restaurante, instituții.
Atribuții, lucrări, sarcini
– coordonează activitatea sectorului, asigurând un climat de munca echilibrat, prin respectarea tuturor colaboratorilor și tratarea egală a subalternilor.
– respectă și aplică legislația profesională națională, regulamentul de ordine interioară și regulile casei, pe care le face cunoscute personalului din subordine, urmarind în permanență modul de punere în practică.
– stabilește turele de lucru ale personalului sectorului.
– participă, alături de directorul de cazare,la selecționarea personalului din recepție.
– Instruiește personalul din subordine în legătură cu normele și normativele tehnologice specifice activității sectorului.
– întocmește, împreună cu directorul de cazare, standardele operaționale ale activității recepției și ghidul practic de conduită profesională.
– urmărește respectarea prevederilor sistemului informațional în ceea ce privește corectitudinea datelor înregistrate și circulația informației, estimând în permanență eficiența tehnicilor de comunicare
– promovează o politică de eficientizare a vânzării produsului hotelier, prin utilizarea sistemelor de distribuție cele mai adecvate, prin colaborarea cu biroul de rezervări și cu biroul de vânzări a hotelului.
– stabilește modalitațile adecvate de contabilizare a serviciilor vândute clienților, de facturare și încasare a contravalorii acestora.
– organizează un sistem riguros de informare a clienților în legatură cu hotelul, cu serviciile oferite, cu orarele de funcționare, cu tarifele si preturile practicate.
– asigură prerogativele securității clientului, prin organizarea unui sistem de monitorizare a circulației în spațiile de folosință comună și de interzicere a accesului persoanelor neautorizate in aria spațiilor de cazare.
– colaborează cu sectorul de etaj în vederea închirierii judicioase a spațiilor și a creșterii gradului de ocupare a spațiilor de cazare.
– rezolvă reclamațiile și ține cont de sugestiile oaspeților.
– întâmpină la sosire și asistă pe perioada sejurului clientela vip si clientele casei
– organizează acțiuni de sondare a opiniei oaspetilor asupra calitatii serviciilor oferite si comunică rezultatul acestora șefului direct si subordonaților.
– controlează resursele financiare, materiale si umane în scopul eficientizării sectorului de recepție.
FIȘA POSTULUI: Recepționer – Conciẻrge
Compartimentul de muncă
– cazare, sector receptie.
Rolul
– gestionarea cheilor, promovarea și vânzarea serviciilor hoteliere.
Formarea profesională
– liceul cu bacalaureat
– calificare în meseria de recepționer.
Experienta profesională
– minimum 2 ani în cadrul receptiei.
Capacitate profesională
– cunoașterea și aplicarea tehnicilor de comunicare
– cunoașterea și aplicarea tehnicilor promoționale
– perfecta cunoastere a produsului hotelier
– cultură generală
– cultură profesională
– cunoașterea a cel puțin două limbi de circulație internațională sau locală
– cunoașterea psihologiei clientului
Calități generale
– aspect fizic plăcut
– personalitate agreabilă, extrovertită
– naturalețe, bun simț
– vorbire clară
– spirit de observație
– atenție distributivă
– memorie vizuală și auditivă
– solicitudine
– tact si politețe
Relații ierarhice
– subordonat asistentului șef de recepție
– are în subordine ”personalul în uniformă”( bagajist, curier, commisioner, portar, liftier)
Relații de colaborare
– cu recepționerul, casierul, lucrătorul de la biroul de rezervări, centralista, chelnerul, barmanul, bucătarul, camerista, meseriașul.
Relații de reprezentare
– cu clienții hotelului și cu publicul.
Atribuții, sarcini, lucrări
– are contact direct și permanent cu clientela hotelului, căreia îi acordă asistență neîntreruptă
– gestionează cheile camerelor, le predă și le preia ori de câte ori e nevoie, pe baza legitimației de hotel, fiind în felul acesta mereu informat asupra circulației clientului în hotel.
– bun cunoscător al hotelului, al locurilor de agrement și divertisment, al instituțiilor, obiectivelor turistice, istorice și cultural – artistice, furnizează informații despre acestea cât și despre mijloacele de transport, agențiile de turism, companiile și firmele specifice localității sau regiunii în care se află amplasat hotelul.
– preia și transmite mesaje de la, sau către clienții.
– sortează și distribuie corespondența clienților
– face rezervări de camere la alte hoteluri, rezervări de mese la restaurantul din incinta hotelului sau la alte restaurante din localitate sau împrejurimi, rezervări de bilete pentru mijloace de transport în comun, bilete pentru spectacole.
– efectuează vânzări specifice recepției
– promovează alte servicii oferite de hotel, prin recomandări și informații
– preia și transmite personalului de hol comenzile de servicii referitoare la: transportul bagajelor, curierat si comisionerat.
– întocmește corect bonurile de servicii- prestații pentru serviciile cu plata efectuate, precum si borderoul bonurilor de prestatii pe care la transmite casierului
– preia si preda tura, menționând în scris problemele care necesita o rezolvare urgență
– notează și aduce la cunoștiință șefului direct opiniile și sugestiile clientelei referitoare la hotel
– elaborează statistici referitoare la structura clientelei.
Concluzii
O perioadă îndelungată de timp scopul principal al întreprinderii era obținerea profitului de pe urma comercializării produselor sau serviciilor. Aspectele referitoare la relațiile umane erau considerate ca accesorii și erau încredințate unui șef de personal care se ocupa de toate problemele (administrative, juridice, disciplinare) forței de muncă. Treptat însă, importanța funcțiunii de personal din cadrul întreprinderii a crescut ca urmare a schimbărilor de conjunctură și a mutațiilor care au antrenat evoluția tehnicilor de gestiune în general și a gestiunii personalului în particular. Spre deosebire de alte mari funcțiuni clasice de întreprinderi – comercială, financiară, administrativă – ale căror definiții sunt admise de comun acord, definiția conținutului funcțiunii de personal pune în evidență profunde divergențe. Ea a evoluat de-a lungul timpului și ține cont de reflecțiile teoretice asupra muncitorilor. Serviciul sau biroul de personal a devenit direcție a relațiilor sociale sau directe a resurselor umane, subordonată nemijlocit conducătorului unității.
Turismul, fenomen economico-social specific civilizației moderne este puternic ancorat în viața societății și influențat de evoluția ei. Prin caracterul său de masă și conținutul complex, turismul antrenează un vast potențial material și uman contribuind la progresul economiei și societății, la dezvoltarea relațiilor internaționale.
Apartenența turismului la sfera terțiarului decurge din conținutul activității, care constă în prestarea de servicii. În acest context trebuie subliniat rolul decisiv pe care îl joacă factorul uman în cadrul organizației turistice, căci în turism, mai mult decât în oricare alt domeniu de activitate, resursa umană reprezintă imaginea firmei.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Asigurarea cu Resurse Umane a Unui Hotel (ID: 136602)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.