Asigurarea Calitatii Procesului Educational. Aplicatie la Colegiul National ,,octavian Goga” Sibiu’’
„Asigurarea calității procesului educațional. Aplicație la Colegiul Național ,,Octavian Goga” Sibiu’’
CUPRINS
Rezumat
Summary
Introducere
1. Elemente de managementul calității în învățământul preuniversitar românesc
1.1. Organizația. Factorii interni și externi care influențează calitatea
1.2 Conceptul de calitate – accepțiuni și perspective de abordare
1.3 Încercări de definire a unui concept comun de calitate în educație prin inițiative europene și internaționale
1.4 Sistemul național de management și asigurare a calității
1.4.1 Principiile directoare ale educației de calitate
1.4.2 Asigurarea calității educației în unitățile din învățământul preuniversitar
1.4.3 Comisia pentru evaluarea și asigurarea calității
2. Prezentarea Colegiului Național ,,Octavian Goga” Sibiu
2.1 Date de identificare
2.2 Scurt istoric al colegiului
2.3 Statutul juridic
2.4 Organizare
2.5 Viziunea Colegiului Național ,,Octavian Goga” Sibiu
2.6. Misiunea Colegiului Național ,,Octavian Goga” Sibiu
2.7 Obiective strategice
2.8 Diagnoza mediului intern și extern
2.8.1 Context demografic, social și cultural
2.8.2 Analiza SWOT -Colegiul Național ,,Octavian Goga” Sibiu
3. Implementarea Sistemului de management al calității în Colegiul Național ,,Octavian Goga” Sibiu
3.1 Evoluția cadrului legislativ de funcționare al Agenției Române de Asigurare a Calității în Învățământul Preuniversitar este prezentată în tabelul 3.1:
3.2 Comisia pentru evaluarea și asigurarea calității la Colegiul Național ,,Octavian Goga”Sibiu
3.2.1 Misiunea Comisiei pentru evaluarea și asigurarea calității la nivelul colegiului
3.2.2 Obiective generale ale Comisiei pentru asigurarea și evaluarea calității la nivelul colegiului:
3.2.3 Regulament de organizare și funcționare a Comisiei pentru evaluarea și asigurarea calității în Colegiul Național ,,Octavian Goga”Sibiu
3.2.4 Autoritatea și responsabilitățile comisiei pentru evaluarea și asigurarea calității:
3.2.5 Obiective specifice ale Comisiei pentru evaluarea și asigurarea calității în Colegiul Național ,,Octavian Goga”
3.2.6 Portofoliul comisiei pentru evaluarea și asigurarea calității în Colegiul Național ,,Octavian Goga”Sibiu (CEAC)
3.2.7 Planificarea activității pentru asigurarea calității educației este ilustrată în tabelul 3.2:
3.2.8 Plan operațional privind implementarea instrumentelor pentru managementul calității
3.2.9 Descrierea sarcinilor și a principalelor activități în cadrul Comisiei pentru evaluarea și asigurarea calității este prezentată în tabelul 3.5:
3.2.10 Evaluarea activităților
3.2.11 Proceduri și subcomisii
3.3.12 Modalități de clasificare și gestionarea dovezilor
4. Evaluarea calității educației ca instrument de îmbunătățire continuă a calității educației la Colegiul Național ,,Octavian Goga” Sibiu
4.1 Sopul evaluării:
4.2. Instrumente de măsurare (evaluare) a calității educației la Colegiul Național ,,Octavian Goga” Sibiu
4.2.1 Chestionarul de nevoi pentru cadre didactice
4.2.2 Chestionar pentru analiza interrelaționării resurselor umane
4.3 Identificarea factorilor determinanți pentru îmbunătățirea calității educației în colegiu
Concluzii și contribuții originale
Lista formelor grafice
Concepte-cheie
Listă de abrevieri
Anexa 1- Standarde naționale de referință pentru învățământul preuniversitar: Domenii, subdomenii și indicatori
Anexa 2 – Chestionar de analiza punctelor tari/slabe în pregătirea lecțiilor
Anexa 3 – Chestionar pentru managementul comunicării la lecție
Anexa 4 – Chestionar pentru elevi
Anexa 5 – Fișa de verificare periodică a cataloagelor școlare
Anexa 6 – Chestionar de nevoi pentru cadre didactice
Anexa 7 – Chestionar pentru analiza interrelaționării resurselor umane
Anexa 8 – Chestionar pentru părinți
Anexa 9 – Chestionar pentru stilurile de învățare
BIBLIOGRAFIE
CURRICULUM VITAE
OPIS
Rezumat
Semnificația și conținutul acestei teze de disertație- ,,Asigurarea calității procesului educațional la Colegiul Național ,,Octavian Goga” Sibiu stau sub semnul unui imperativ al zilelor noastre- asigurarea calității în educație. Evoluțiile recente de la nivel național și internațional fac necesară construirea unui sistem de management și de asigurare a calității care să includă atât elemente definite la nivel național, prin structurile special create, cât și la nivel local.
Pentru a investiga calitatea unei instituții de învățământ și a serviciilor educaționale pe care aceasta le prestează este necesar să se înțeleagă mai întâi conceptele cu care se operează: calitate, criterii, indicatori de calitate, standarde sau descriptori. Or, este nevoie ca aceste elemente- fie că este vorba de criterii, indicatori, standarde sau descriptori- să fie înțelese și utilizate în mod unitar.
Chiar dacă în ultimul timp se discută foarte frecvent despre ,,calitate” și despre sistemele de asigurare a calității, toate documentele oficiale afirmând necesitatea creșterii calității educației, o sumară analiză relevă faptul că nu există, încă, un concept unitar al calității. Această lipsă de unitate este determinată de profunda încărcătură axiologică a conceptului de ,,calitate”: nu se poate vorbi de o calitate a educației ,,în sine”, ci în funcție de valorile promovate de societate, de factori contextuali și situaționali înscriși în politici și strategii educaționale.
Lucrarea propune un studiu de caz privind asigurarea și evaluarea calității educației la Colegiul Național ,,Octavian Goga” Sibiu ca mijloc de promovare socială a acestei instituții de învățământ preuniversitar. Capitolul întâi al lucrării abordează analiza inițiativelor europene în definirea unui concept comun de calitate în educație, precum și, prezentarea sistemului național de management și asigurare a calității în educație. În învățământ, calitatea este produsă, generată, asigurată la nivelul relației educaționale fundamentale, dintre profesor și elev, dar ea este definită și constatată la nivelul beneficiarilor de educație. În acest context, în capitolul al doilea, sunt prezentate: conceptele fundamentale în managementul strategic al Colegiului Național ,,Octavian Goga”, obiectivele organizației și diagnoza mediului intern și extern al acesteia.
Managementul calității are ca scop principal orientarea spre performanță a unei instituții pe toate dimensiunile activității acesteia, precum și maximizarea acestei performanțe. El se bazează pe un sistem de organizare internă specific-sistemul de management al calității. În capitolul al treilea ne-am propus analiza sistemului de management al educației în organizația aleasă.
Evaluarea calității educației constă în examinarea multicriterială a măsurii în care o organizație furnizoare de educație și programele acesteia îndeplinesc standardele de referință. Atunci când evaluarea calității este efectuată de însăși organizația furnizoare de educație, aceasta ia forma evaluării interne. Atunci când evaluarea calității este efectuată de o agenție națională sau internațională specializată, aceasta ia forma evaluării externe. Capitolul al patrulea este structurat pe două coordonate: evaluarea calității educației în organizație prin diagrama Pareto, diagrama cauză-efect (,,diagrama Ishikawa”) ca tehnici și instrumente de cercetare a chestionarelor aplicate în studiul de caz, precum și propuneri de îmbunătățire continuă a calității educației în Colegiul Național ,,Octavian Goga”. Scopul acestor propuneri de îmbunătățire contină a calității educației este acela de a identifica un mijloc prin care vor fi îndeplinite așteptările beneficiarilor, precum și standardele de calitate.
Asigurarea calității la nivelul școlii generează încrederea participanților la procesul educațional că rezultatele obținute vor avea valoare pentru ei. Activitatea școlară centrată pe calitate trebuie să fie motivată intrinsec, pe baza unor principii, concepte și reprezentări comune, deci pe baza unei culturi comune a calității.
Ultima parte a lucrării a constituit-o stabilirea concluziilor finale, cu evidențierea principalelor contribuții în ceea ce privește măsurile de îmbunătățire continuă a calității educației în Colegiul Național ,,Octavian Goga” Sibiu având ca reper modul în care educația de calitate reușește să satisfacă nevoi viitoare.
În acest sens, lucrarea s-a dorit a fi o analiză a importanței calității în toate domeniile vieții școlare și un argument în favoarea rolului pozitiv al motivației actorilor educaționali implicați în obținerea calității în educație. Noua paradigmă educațională propune o învățare individualizată, focalizată pe ,,cum să înveți”, în care educabilul inițiază învățarea, având un rol activ, o învățare pe tot parcursul vieții și din toate situațiile de viață. O educație de calitate răspunde acestei noi paradigme educaționale fiind premisa dobândirii abilităților de învățare pe tot parcursul vieții de către educabili pentru că acestora le va face placere să învețe. Învățarea va fi, astfel, motivată intrinsec și autocondusă pentru că educabilii o vor înțelege ca pe o provocare în competiția cu viitorul, iar profesorii vor înțelege că organizația care învață înseamnă în primul rând angajați care învață.
Summary
Introducere
Calitatea reprezintă un atribut intrinsec al oricărui obiect material sau imaterial care respectă gradul de adecvare la cerințele specificate sau implicite ale beneficiarului. Conceptul de “asigurare a calității” s-a aplicat în primul rând în economie, deci în organizații care aveau ca prim scop profitul: să producă și să vândă cât mai mult, funcționând într-un mediu puternic concurențial. Calitatea este produsă de cel care oferă pe piață respectivul produs sau serviciu, dar este definită de client și nu de producător. Termenul de calitate are înțelesuri diferite pentru persoane diferite, fiecare individ, fecare domeniu având propriul său sens al acestui termen.
În cadrul unei societăți care se schimbă și pregătind pentru o societate în schimbare, școala nu poate să existe decât recunoscând primatul calității. În cultura organizațională elementele care definesc modelul calității sunt:
un management eficient al calității și un leadership de tip participativ;
strategii specifice și sisteme concrete de asigurarea calității;
definirea și alocarea corespunzătoare a resuselor organizației (umane, materiale, informaționale, de timp, de experiență, de autoritate și putere) pentru atingerea obiectivelor organizației în condiții corespunzătoare de calitate a serviciilor educaționale oferit;
un management previzional al resurselor umane cu accent pe programe și măsuri pentru dezvoltarea profesională și personală;
un management orientat către client;
deshiderea școlii către mediul extern, în special spre cel comunitar.
Din această perspectivă, satisfacția clienților este esențială pentru orice sistem de asigurare a calității. Satisfacția clienților se exprimă în: percepția pozitivă a clienților asupra serviciilor furnizate de școală, fidelitatea beneficiarilor față de organizația școlară și imaginea organizației școlare în comunitate.
Implementarea sistemului de managementul calității în școală este condiția furnizării de servicii educaționale orientate înspre stabilirea unui echilibru între împlinirea individuală și integrarea socio-profesională.
Capitolul1
1. Elemente de managementul calității în învățământul preuniversitar românesc
1.1. Organizația. Factorii interni și externi care influențează calitatea
,,Organizația reprezintă un colectiv de oameni într-o structură proprie de organizare care lucrează împreună pentru realizarea unor obiective comune în scopul obținerii unui produs destinat unui client.”Orice organizație, indiferent de mărimea ei poate fi privită dintr-o dublă perspectivă: aceea de furnizor de produs și în același timp de client. În general, organizația poate fi considerată un sistem în care deosebim mărimi de intrare, mărimi de stare și mărimi de ieșirea calității educației în Colegiul Național ,,Octavian Goga” Sibiu având ca reper modul în care educația de calitate reușește să satisfacă nevoi viitoare.
În acest sens, lucrarea s-a dorit a fi o analiză a importanței calității în toate domeniile vieții școlare și un argument în favoarea rolului pozitiv al motivației actorilor educaționali implicați în obținerea calității în educație. Noua paradigmă educațională propune o învățare individualizată, focalizată pe ,,cum să înveți”, în care educabilul inițiază învățarea, având un rol activ, o învățare pe tot parcursul vieții și din toate situațiile de viață. O educație de calitate răspunde acestei noi paradigme educaționale fiind premisa dobândirii abilităților de învățare pe tot parcursul vieții de către educabili pentru că acestora le va face placere să învețe. Învățarea va fi, astfel, motivată intrinsec și autocondusă pentru că educabilii o vor înțelege ca pe o provocare în competiția cu viitorul, iar profesorii vor înțelege că organizația care învață înseamnă în primul rând angajați care învață.
Summary
Introducere
Calitatea reprezintă un atribut intrinsec al oricărui obiect material sau imaterial care respectă gradul de adecvare la cerințele specificate sau implicite ale beneficiarului. Conceptul de “asigurare a calității” s-a aplicat în primul rând în economie, deci în organizații care aveau ca prim scop profitul: să producă și să vândă cât mai mult, funcționând într-un mediu puternic concurențial. Calitatea este produsă de cel care oferă pe piață respectivul produs sau serviciu, dar este definită de client și nu de producător. Termenul de calitate are înțelesuri diferite pentru persoane diferite, fiecare individ, fecare domeniu având propriul său sens al acestui termen.
În cadrul unei societăți care se schimbă și pregătind pentru o societate în schimbare, școala nu poate să existe decât recunoscând primatul calității. În cultura organizațională elementele care definesc modelul calității sunt:
un management eficient al calității și un leadership de tip participativ;
strategii specifice și sisteme concrete de asigurarea calității;
definirea și alocarea corespunzătoare a resuselor organizației (umane, materiale, informaționale, de timp, de experiență, de autoritate și putere) pentru atingerea obiectivelor organizației în condiții corespunzătoare de calitate a serviciilor educaționale oferit;
un management previzional al resurselor umane cu accent pe programe și măsuri pentru dezvoltarea profesională și personală;
un management orientat către client;
deshiderea școlii către mediul extern, în special spre cel comunitar.
Din această perspectivă, satisfacția clienților este esențială pentru orice sistem de asigurare a calității. Satisfacția clienților se exprimă în: percepția pozitivă a clienților asupra serviciilor furnizate de școală, fidelitatea beneficiarilor față de organizația școlară și imaginea organizației școlare în comunitate.
Implementarea sistemului de managementul calității în școală este condiția furnizării de servicii educaționale orientate înspre stabilirea unui echilibru între împlinirea individuală și integrarea socio-profesională.
Capitolul1
1. Elemente de managementul calității în învățământul preuniversitar românesc
1.1. Organizația. Factorii interni și externi care influențează calitatea
,,Organizația reprezintă un colectiv de oameni într-o structură proprie de organizare care lucrează împreună pentru realizarea unor obiective comune în scopul obținerii unui produs destinat unui client.”Orice organizație, indiferent de mărimea ei poate fi privită dintr-o dublă perspectivă: aceea de furnizor de produs și în același timp de client. În general, organizația poate fi considerată un sistem în care deosebim mărimi de intrare, mărimi de stare și mărimi de ieșire. Mărimile de intrare sunt supuse unui proces de transformare specific fiecărei organizații (know-how-ul organizației). Mărimile de ieșire reprezintă în general valoarea adăugată înglobată în produsul ce poate fi tangibil sau intangibil.
Organizațiile dispun de anumite resurse (umane, financiare, materiale și informaționale) și capabilități care le conferă un caracter de unicitate. Ceea ce diferențiază între ele organizațiile sunt cunoștințele de care acestea dispun și le folosesc pentru a produce ceva care are valoare pe piață. Pentru a cunoaște o organizație avem în vedere următoarele elemente:
analiza rezultatelor, veniturilor și reususelor;
analiaza costurilor;
analiza de marketing;
analiza cunoștințelor.
Acestea derivă dintr-o anumită cultură organizațională care se formează și se dezvoltă în timp, modificându-se prin încorporarea unor: reguli comportamentale, norme de grup, valori etalate, filosofie formală, reguli instituționale, formale și informale, abilități personale, moduri de gândire, modele mentale și paradigme lingvistice, semnificații activate (moduri de înțelegere a evenimentelor cotidiene sau care privesc îndeplinirea sarcinilor de serviciu) metafore și simboluri.
Cultura organizației este în măsură să dea o mai mare concretețe rolului și statusului oamenilor în organizații, inclusiv conceptelor de motivație și satisfacție.
Schimbarea esențială în plan teoretico-metodologic este trecerea de la abordările de factură cantitativă a organizațiilor la cele structural-calitative. În literatura de specialitate se vehiculează tot mai mult concepte precum ingineria formării, auditul formării sau marketing mixt în educație.
Din perspectiva mix-marketingului analiza influenței factorilor de piață și a clienților asupra organizației presupune următoarele elemente: preț-plasare/promovare-personal. Procesul educațional este relativ dificil de definit. ,,Consumatorii produsului” școlii sunt agenții economici, societățile comerciale, firmele, piața muncii. În România, datorită obligativității și gratuității învățământului, școala este privită mai mult ca o problemă a aprovizionării pieței, nu cu materiale, ci cu oameni calificați. De aici, decurg trei consecințe:
Producătorul (școala) nu-și orientează activitățile după exigențele pieței muncii, ci ,,produce (de fapt, re-produce), stereotip, formarea după modele (programe, planuri de învățământ, manuale, etc.) care, uneori, nu mai au corespondent în mediile economic, finaciar, social, cultural, etc. De aceea, se impune ca organizațiile școlare să-și fundamenteze politica în domeniul calității pe premisa: Eficiența se realizează în școală, dar se probează în afara ei.
Produsul (elevul) participă la ,,procesul de producție”, preocupat să obțină note mari, premii, recompense, dar fiind mai puțin interesat de concepte, competențe, conexiuni. Mai mult, în postură de ,,client”, nu are capacitatea și nici posibilitatea să formuleze cerințe și aprecieri privind calitatea ,,proceselor” și parametrii ,,produsului”.
Beneficiarul (societatea), consideră învățământul un sector neproductiv și, în consecință, nu asigură suficiente resurse financiare pentru activitatea din domeniu. Mai mult, uneori, recrutarea, selecția și promovarea resurselor umane nu se face după criterii de competență, ci după diplomă, ,,concurs de împrejurări”, criterii subiective, etc.
Prețul este considerat, în mod eronat, mai puțin reprezentativ, datorită gratuității învățământului. Determinarea costurilor reale per elev ,,prețul produsului” sunt viciate de un aspect de fond: costurile trebuie estimate nu în funcție de nevoile reale ale ,,fabricării produsului”, ci condiționat de nivelul de dezvoltare economică și de capacitatea statului de a finanța învățământul. De aceea, școala nu poate satisface piața- țintă prin atragerea de resurse, motivarea angajaților și satisfacerea clienților.
Plasarea ,,produselor” educaționale se de către instituțiile tradiționale cât și de către instituții specializate în aplicarea diferitelor programe de marketing social. Nu trebuie să uităm situația în care pot exista neîmpliniri în fabricarea ,,produsului”, ceea ce se exprimă prin: șomeri, neintegrabili profesional, inadaptați social etc.sau fenomene sociale precum ,,munca la negru”, exodul creierelor”, etc.
Promovarea produsului suferă și ea din cauza lipsei resurselor financiare sau din pricina neîncrederii în această formă de ocupare. Publicitatea, târgurile de job-uri, expozițiile, managementul informației, consilierea privind cariera sunt, încă, necorespunzător înțelese de toți actorii sociali în ceea ce privește importanța lor pentru feedback-ul unei educații de calitate.
Personalul (cadrele didactice, personalul didactic auxiliar, personalul administrativ, managerul) trebuie să maximizeze performanțele ,,produsului” în condițiile minimizării costurilor.
Pentru învățământul preuniversitar, clientul principal este societatea, iar elevii sunt atât clienți interni (în calitatea de participanți la procesul de învățământ) cât și clienții externi (în postura de beneficiari). De fapt, cerințele orientării către client sunt specificate și în standardul ISO/CD 9001-2000, care prevede necesitatea satiafacerii cerințelor clienților, după cum urmează:
5.2. Cerințele și nevoile clienților;
7.2. Procesele referitoare la client;
7.2.1. Identificarea cerințelor clienților;
8.2.1.1.Măsurarea satisfacției clienților.
Organizațiile sunt sisteme deschise în care intră resursele și ies produse, servicii, etc. iar mediul influențează sistemul prin feed-back. Condițiile de mediu cu care se confruntă organizațiile în prezent conturează primele faze ale ,,revoluției cunoștințelor”. Managementul strategic al organizației se raportează la mediul extern general al organizației (condițiile economice, tehnologice, socio-culturale, politico-legale și internaționale) și mediul intern (angajații, cultura organizațională, consiliile de conducere). Pentru a răspunde cerințelor viitorului managementul general al unei organizații trebuie abordat din perspectiva unei noi paradigme: organizația bazată pe cunoștințe. Teoria organizației bazate pe cunoștințe s-a conturat recent pornind de la premisa impactului diferitelor tipuri de cunoștințe asupra proceselor economice, manageriale, educaționale, etc.
În societatea cunoașterii trebuie redescoperită valoarea capitalului uman. În educație valorizarea resursei umane trebuie să devină o prioritate. Eficiența conducerii într-o organizație care prestează servicii educaționale depinde în mare măsură de capacitatea managerilor de a imagina noi oportunități, de a gândi neconvențional, de a încuraja procesele de învățare și inovare, de a distrbui puterea în rândul membrilor organizației și de a-i sprijini pe aceștia în dobândirea și tramsmiterea cunoașterii.
Schimbarea globală a paradigmei industriale, prin transformarea economiei bazate pe factori tradiționali de producție, predominanți de natură fizică într-o economie informațională, apariția gândirii de tip ecologist care să se substituie gândirii tradiționale, creșterea dinamismului social care aduce cu sine o fragmentare a societății, noile politici teritoriale, zonale, guvernamentale, sunt tot atâtea condiții ale concurenței dintre organizații. Pentru a câștiga în fața competitorilor o organizație trebuie să țină seama de condițiile de mediu în care își desfășoară activitatea și să se adapteze la modificările care survin.
În acest context transformațional general între schimbare și calitate există o relație de determinare. O nouă calitate produce schimbarea, dar și schimbarea însăși înseamnă calitate. De aceea, este evidentă preocuparea la nivel mondial pentru a găsi sensurile și dimensiunile calității produselor care să reflecte transformările economice actuale.
Asupra oricărei organizații acționează factorii de mediu care influențează obiectivele de calitate ale produsului. Componentele mediului înconjurător care își impun cerințele referitoare la calitatea produsului realizat într-o organizație sunt: piața de desfacere și clienții, factorii tehnici și tehnologici, furnizorii, concurența, mediul juridic, mediul economic, mediul educațional și resursele umane și mediul politico-cultural.
Factorii de piață și clienții sunt identificați prin studiile de marketing. În orice organizație funcția de marketing identifică și analizează cerințele și necesitățile pieței care se vor traduce în obiective clare privind calitatea așteptată de piață / clienți.
La nivelul organizațiilor din învățământ cerințele pieței forței de muncă se regăsesc în noua viziune asupra educației: valorificarea acesteia în sensul promovării progresului social prin modelul conceptual al învățării permanente.
Factorii tehnici și tehnologici exercită o influență puternică asupra calității produsului, începând din faza de proiectare și până la scoaterea din uz a acestuia. Pentru a se atinge obiectivele de calitate ale produsului organizația trebuie să colaboreze cu alte organizații, institute și cu investitori care furnizează tehnica, tehnologia, know-how-ul și resursele finaciare necesare achiziționării acestora.
Astăzi tehnologia digitală transformă fiecare aspect al vieții oamenilor, în vreme ce biotehnologia poate schimba însăși viața într-o zi. La scară globală, comerțul, călătoriile și comunicațiile extind orizontul cultural al oamenilor și schimbă felul în care economiile se află în competiție una cu cealaltă. Viața modernă oferă șanse și opțiuni mai mari, dar și riscuri și incertitudini sporite. Oamenii au libertatea de a alege stiluri de viață variate dar, în mod egal, și responsabilitatea de a-și contura propria viață. În acest sens investiția în tehnologie va duce la creșterea calității în educație.
Convergența tendințelor ce evoluează acum în cadrul societății bazate pe cunoaștere pe tărâmul tehnologiei și educației o reprezintă fuziunea activităților implicate în achiziționarea și managementul cunoștințelor, învățare și performanță Astfel, aceste patru elemente reprezintă legătura dintre cel ce învață și tehnologie, în efortul de susținere a procesului de învățare permanentă (life-long learning) într-o societate și economie bazate pe cunoaștere.
Organizațiile care prestează servicii educaționale au în fața lor un deziderat major:,, a învăța cum să fii pregătit pentru schimbare”, pentru tranziția către o societate a cunoașterii a cărei bază economică este crearea și schimbul de bunuri materiale și servicii. În acest tip de lume socială , informația la zi, cunoștințele și competențele sunt de mare preț, iar școala are rolul de a pregăti actorii principali ai societăților cognitive. Educația generală de bază de mare calitate, începând de la primele zile ale vieții unui copil, constituie fundamentul esențial. Educația de bază urmată de educația și formarea profesională inițială ar trebui să înzestreze toți tinerii cu noile competențe de bază cerute de o economie fondată pe cunoaștere. Totodată, trebuie să se asigure că ei au "învățat să învețe" și că au o atitudine pozitivă asupra învățării.
1.2 Conceptul de calitate – accepțiuni și perspective de abordare
Calitatea- cuvânt de origine latină, qualitas,- atis înseamnă fel de a fi, proprietate. Dicționarul explicativ al limbii române reține următoarele semnificații ale termenului:
totalitatea însușirilor și laturilor esențiale în virtutea cărora un lucru este ceea ce este, deosebindu-se de celelalte;
însușire (bună sau rea), fel de a fi (bun sau rău);
poziție, situație, titlu care conferă un drept.
În secolul XX, conceptul de ,,calitate” a cunoscut o utilizare tot mai largă, în diferite domenii (filosofie, logică, economie, tehnică, antropologie, etică, drept etc. iar definițiile sale au înregistrat numeroase variante, în funcție de domeniul în care se aplică. Potrivit standardului terminologic ISO 9000:2000(preluat integral în standardul românesc ISO 9000:2001) calitatea reprezintă:,,ansamblul caracteristicilor unei entități, care îi conferă aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite”.Conform acestei definiții:
calitatea nu este exprimată printr-o singură caracteristică, ci printr-un ansamblu de caracteristici;
calitatea nu este de sine-stătătoare, ea există numai în relația cu nevoile clienților;
calitatea este o variabilă continuă și nu discretă;
prin calitate trebuie satisfăcute nu numai nevoile exprimate, dar și cele implicite.
În accepțiunea standardului, o entitate poate fi, de exemplu: o activitate sau un proces, un produs, organizație, sistem, persoană sau o combinație a acestora. Produsul este definit ca reprezentând rezultatul unor activități sau procese, putând fi material sau nu, ori o combinație a acestora. Standardul ISO 9000:2000 recomandă ca termenul calitate să nu fie utilizat în mod izolat, pentru a exprima gradul de excelență într-un sens sens comparativ sau pentru evaluări tehnice în sens cantitativ.
Cerințele pentru calitate sunt definite ca reprezentând expresii ale nevoilor, sau traducerea lor într-un ansamblu de cerințe, privind caracteristicile unei entități, exprimate în termeni cantitativi sau calitativi, pentru a face posibilă realizarea și examinarea entității respective. Cerințele pentru calitate se referă, în egală măsură, la cerințele pieței (ale clientului extern), cele contractuale, cerințele interne ale organizației și cerințele societății. În definirea cerințelor societății referitoare la calitate un rol important îl are standardul. Acesta face distincție între termenii de neconformitate și defect. Prin neconformitate se înțelege abaterea sau absența uneia sau mai multor caracteristici de calitate sau a elementelor sistemului calității în raport cu cerințele specificate. Prin defect se înțelege nesatisfacerea unei cerințe, sau a unei așteptări rezonabile privind utilitatea prevăzută, inclusiv a celor referitoare la securitate. Caracteristicile calității reprezintă acele proprietăți (însușiri) ale entităților prin intermediul cărora se evaluează, la un moment dat, gradul de satisfacere a nevoilor clienților. Pentru operaționalizarea calității produselor, Garwin definește următoarele ,,dimensiuni ale calității”, la care se face referire relativ frecvent în literatura de specialitate:
caracteristici de bază;
caracteristici complementare;
fiabilitate;
conformitatea cu referențialul;
durabilitatea;
mentenabilitatea;
caracteristici estetice;
calitatea percepută de client
În ultimele decenii au fost vehiculate și alte definiții, care aparțin unou caliticieni de prestigiu:
,,Calitatea înseamnă conformitate cu cerințele”- Philip B. Crosby
,,Ansamblul de caracteristici ale serviciului sau produsului legate de marketing, concepție, producere și întreținere prin care produsul sau serviciul satisface în utilizare așteptările clientului.”
,,Aptitudinea unui produs de a fi utilizat (bun de întrebuințare)”- J. M. Juran Satisfacerea cerințelor clienților presupune o fundamentare riguroasă a tuturor deciziilor privind proiectarea și realizarea produsului, pe baza studiilor de piață efectuate.Locul și importanța sistemului calității în managementul unei organizații rezultă și din dependența fără precedent a societății contemporane față de calitate. În acest sens, J. M. Juran face o analogie sugestivă între calitatea produselor și rolul digurilor care protejează în Olanda terenurile agricole de apele mării: ,,Orice fisură în digul calității ar pune în pericol grav viața de dincolo de dig.”
Edward Deming a fost preocupat, îndeosebi, de interpretarea statistică a fenomenului calității. Conceptele asociate activității în domeniul calității desfășurate de Deming includ:
a). sistemul cunoașterii aprofundate.
b) Programul său de ameliorare a calității cunoscut sub numele PDCA: Plan – Do – Check -Act a subliniat importanța îmbunătățirii continue, considerând că este obligația managementului să îmbunătățească permanent sistemul de producție și de servicii.
c) prevenirea prin intermediul procesului de îmbunătățire. Abordarea sa se bazează pe înlocuirea activității de identificare a defectelor cu activitatea de prevenire a apariției acestora.
d) reacția în lanț pentru îmbunătățirea calității, ceea ce determină scăderea continuă a nivelului costurilor și creșterea productivității, rezultatul fiind îmbunătățirea calității, reflectată prin crearea unui potențial ridicat pentru creșterea cotei de piață a organizației.
Calitatea produsului este ,,pierderea indusă organizației din momentul expedierii produsului”, deci în decursul etapei de exploatarea a acestuia, ca urmare a neîndeplinirii corespunzătoare a aptitudinilor de utilizare.
Pentru K. Ishikawa calitatea înseamnă: ,,prioritatea care satisface consumatorul în mod real”. În baza propriei experiențe K. Ishikawa a ajuns la concluzia că aproximativ 95% dintre problemele care pot apărea în cadrul unei întreprinderi, în ceea ce privește calitatea, pot fi soluționate cu ajutorul tehnicilor și instrumentelor de asigurare a calității.
L.Harvey și D. Green au clasificat, în 1993, diferitele accepții ale calității reținând următoarele definiții:
Calitatea ca excelență- vizează cele mai înalte obiective;
Calitatea ca ,,zero erori (defecte)”- este mai puțin pretabilă pentru învățământ, întrucât elevii/studenții nu sunt identici; transformare, în termenii capitalului intelectual;
Calitatea ca prag- stabilirea unor norme și criterii pe care orice instituție sau unitate de învățământ, dacă le îndeplinește, este considerată de ,,calitate”;
calitatea ca valoare financiară- pune accent pe bilanț și eficiență și vizează reducerea cheltuielilor publice;
calitatea ca valoare adăugată sau îmbunătățire- are dezavantajul că îmbunătățirea este dificil de identificat și de măsurat.
1.3 Încercări de definire a unui concept comun de calitate în educație prin inițiative europene și internaționale
La nivelul Uniunii Europene se acordă o atenție deosebită învățării. Concluziile Consiliului European desfășurat la Lisabona în martie 2000 au consfințit un adevăr indubitabil: Europa a intrat în era cunoașterii, cu tot ceea ce implică aceasta în viața culturală, economică și socială. Modelele învățării, muncii și cele ale vieții se schimbă rapid. Aceasta presupune nu numai adaptarea individului la schimbare ci, în egală măsură, schimbarea modalităților de acțiune deja stabilite. Obiectivul strategic al Uniunii Europene stabilit la summit-ul de la Lisabona a fost construirea unei societăți bazate pe cunoaștere, complexă și dinamică, o societate care să obțină performanțe economice, cu consecințe în ceea ce privește crearea de noi locuri de muncă și coeziune socială.
S- a adoptat un Memorandum asupra Învățării Permanente, potrivit căruia sistemele de educație și formare din Europa vor tebui să identifice strategii
coerente și măsuri practice în vederea dezvoltării învățării pe tot parcursul vieții pentru toți. În cadrul Memorandum-ului asupra Învățării Permanente sunt prezentate șase obiective și mesaje cheie de învățare permanentă: 1. Noi competențe de bază pentru toți; 2. Realizarea unor investiții superioare în resursele umane; 3. Încurajarea inovației în predare și învățare 4. Valorificarea învățării; 5. Regândirea orientării și consilierii; 6. Să apropiem mai mult învățarea de domiciliu.
Marea majoritate a documentelor europene nu definesc calitatea în mod direct și explicit ci doar indirect, utilizând drept note definitorii categorii de indicatori și indicatori individuali. O notă comună a acestor documente ar putea fi ideea că un sistem educațional oferă educație de calitate dacă există creșteri semnificative la anumiți indicatori cum ar fi ratele de succes la examene, la testările naționale și internaționale. În ,,Recomandarea Parlamentului și a Consiliului privind cooperarea europeană în evaluarea calității educației școlare” se propune statelor membre să sprijine îmbunătățirea calității educației școlare nota prin:
sisteme transparente de calitate ca bază a învățării permanente, a încurajării autoevaluării ca metodă de învățare;
sprijinirea sau dezvoltarea, după caz, a sistemelor de evaluare externă a calității având drept scop oferirea unei imagini independente a școlii prin asigurarea permanenței procesului de dezvoltare și optimizare;
încurajarea implicării tuturor părților interesate în întregul proces de evaluare din școli;
sprijinirea formării manageriale și în domeniul autoevaluării;
sprijinirea capacităților școlare de a învăța unele de la altele, la nivel național și european cu scopul identificării bunelor practici, a instrumentelor de lucru eficiente și a exemplelor de excelență (benchmarks)
încurajarea cooperării între autoritățile responsabile pentru calitate în educația școlară și promovarea rețelelor europene.
Inițiativele la nivel european și internațional privind calitatea educației au ca obiectiv, în ceea ce privește aspectele educației și formării, învățarea permanentă. În contextul economiei bazate pe cunoștințe, viziunea oricărei organizații ar trebui să aibă ca premisă ideea potrivit căreia pe lângă procesele de învățare derulate la nivel individual, există și procese colective de învățare organizațională. Pentru a răspunde acestui deziderat organizațiile din sistemul de învățământ trebuie să-și concentreze politica educațională pe o nouă strategie care are ca obiectiv fundamental învățarea pe tot parcursul vieții. În acest sens, se impune o consonanță teoretică și metodologică a sistemelor de management și de asigurare a calității în învățământul românesc cu cele europene. Instrumentele utilizate în asigurarea calității procesului învățării continue, cele care permit alinierea, din punct de vedere educațional a României în Uniunea Europeană, pentru a asigura o integrare reală și funcțională, pe de o parte, și pentru a fi în acord cu ceea ce se întâmplă în prezent în lume, pe de altă parte,sunt:
legislația – definirea unor standarde minime;
politicile naționale;
dialogul social;
modelul de acțiune al partenerilor sociali;
responsabilitatea socială a corporațiilor;
recunoașterea companiilor cu bună practică
Educația permanentă este rezultanta combinării a patru factori ai economiei și societății bazate pe cunoaștere: producerea de cunoștințe; transmiterea lor prin educație și pregătire; diseminarea lor prin informație și mijloace de comunicare; folosirea lor în inovații tehnologice.
În ,,Raportul European privind indicatorii calității învățării permanente”, publicat în 2002, se precizează explicit nevoia asigurării unor repere și standarde comune în educație, la nivel european și nu numai. De fapt, putem spune că se conturează treptat, o veritabilă „politică educațională europeană” în jurul următoarelor întrebări fundamentale:
Care este premisa educației? –fundamentele teoretice ale educației, opțiunea pentru filosofia învățării permanente, a învățării continue sau periodice (lifewide learning- învățarea pe parcursul unui segment al vieții noastre; dimensiunea lifewide learning accentuează complementaritatea învățării formale, nonformale și informale ).
Cu ce scop educăm? -obiectivele educației, respectiv necesitatea garantării accesului universal și continuu la învățare pentru a se forma și reînnoi competențele necesare pentru o participare susținută la societate și dobândirea de noi competențe: deprinderi în domeniul tehnologiei informaticii, limbile străine, cultura tehnologică, spiritul antreprenorial, competențele sociale.
Cum anume educăm? -practicile educaționale.
Cât de bine facem ceea ce facem? -monitorizarea și evaluarea calității; stabilirea de standarde și indicatori ai calității.
Cine educă și cum?- rolul și calitatea resursei umane din educație.
Cum planificăm și cum decidem?- mecanismele de formulare participativă de politici educaționale.
Documentele europene privind politica educațională nu susțin însă ideea de unificare sau de nivelare a sistemelor de învățământ. Dimpotrivă, se încurajeaza diversitatea, elaborarea unor soluții adaptate la nevoile concrete ale fiecărei țări în parte.
Pe plan internațional, eforturile de unificare a conceptului de calitate în educație sunt rezultatul unor organisme subordonate Organizației Națiunilor Unite, în special UNESCO. Astfel, Raportul ,,Education For All”din 2004 se centrează pe calitate prin explicarea factorilor majori care o influențează:
diversitatea educabililor;
contextul economic și social din fiecare țară;
resursele umane și materiale;
procesele de predare și învățare;
rezultatele și beneficiile educației.
Noul concept al ,,calității educației”așa cum se configurează în orientările actuale pe plan internațional trebuie să constituie o bază de plecare pentru definirea conceptului românesc de ,,calitate a educației” și pentru constituirea sistemului național de asigurare a calității în educație. Cadrul Comun European privind Asigurarea calității este ilustrat în fig.1.1:
Fig.1 Cadrul Comun European privind Asigurarea Calității (CQAF)
1.4 Sistemul național de management și asigurare a calității
1.4.1 Principiile directoare ale educației de calitate
Sistemul național de management si asigurare a calității reprezintă totalitatea structurilor instituționale, normelor, procedurilor și activităților concrete de proiectare, implementare, evaluare si revizuire/îmbunătățire a calității la nivelul sistemului de învățământ, al subsistemelor și al unităților școlare.
Managementul calității la nivel național cuprinde două dimensiuni fundamentale:
asigurarea funcționării instituțiilor de învățământ
asigurarea managementului calității la nivel de instituție școlară și la nivel de sistem.
Pentru asigurarea dreptului fundamental la educație al oricărei persoane fiecare instituție de învățământ trebuie să funcționeze pe baza unor standarde unitare aplicate individual fiecărei unitați școlare. În situația în care se înființează o nouă instituție de învățământ ea va fi supusă unei proceduri de evaluare care cuprinde două faze: autorizarea provizorie și acreditarea. Prin autorizarea provizorie este certificat faptul că oferta educațională a acelei instituții este conformă cu cerințele legale, în timp ce acreditarea unei instituții de învățământ certifică, în special, că rezultatele obținute sunt cele așteptate și se înscriu în limitele considerate acceptebile la nivel național.
În domeniul acreditării instituționale se pune accent pe respectarea standardelor de calitate a educației sau pe aspectul obiectiv al calității, iar în managementul propriu-zis al calității, pe cel subiectiv, mai ales.
Sistemul național de management și asigurare a calității cuprinde:
• Structuri instituționale – ARACIP la nivel național, Comisia de evaluare și asiguarare a calității (CEAC) la nivel local, alte structuri care vor fi stabilite la nivel național, județean și local (la decizia autorităților centrale și locale).
• Documente normative stabilite la nivel național, județean și local –legi, hotărâri de guvern, ordine de ministru, metodologii, regulamente, decizii etc.
• Documente reglatoare – ghiduri, manuale și proceduri, strategii, proiecte programe și planuri, analize și rapoarte etc.
• Instrumente de evaluare – chestionare, ghiduri de interviu, fișe de observare a activității, fișe de evaluare, liste de verificare, fișe de analiză a documentelor etc.
• Activități specifice – reuniuni, asistențe la activități educaționale, interviuri individuale și de grup, chestionare, etc.
Schimbarea modelului educațional prin orientarea către învățarea permanentă nu poate avea loc decât în paradigma calității. Schimbarea sistemului de învățământ, a celui preuniversitar, mai ales, va însemna demonstrarea calității prin orientarea după valorile fundamentale ale educației din România si din Europa:
• Pluralismul educațional;
• Respectarea tradiției și identității naționale;
• Toleranța;
• Libertatea de opinie;
• Demnitatea;
• Patriotismul;
• Independența gândirii;
• Respectarea celorlalți;
• Cinste și respect pentru justiție si pentru drepturile celorlalți;
• Respectarea modurilor de viață, opiniilor și ideilor diferite de cele proprii, dacă acestea le espectă, la rândul lor pe ale altora;
• Decență;
• Angajament în promovarea proceselor democratice;
• Preocupare pentru bunăstarea proprie, a altor persoane si a societății.
Construirea sistemului de management al calității educației va trebui să pornească de la o serie de principii directoare:
1. Educația de calitate este centrată pe clienții și beneficiarii serviciilor educaționale. Clienții reprezintă unul dintre cei mai importanți factori din mediul extern care influențează dezvoltarea unei organizații. Este necesară orientarea instituționalizată a activităților din organizație spre satisfacerea cerințelor și așteptărilor părților interesate externe și interne.
2. Educația de calitate este oferită de instituții responsabile. Sistemul de management al calității se referă la responsabilitatea conducerii unei instituții de învățământ, modul în care aceasta o asumă prin definirea și urmărirea strategiei, a politicii și obiectivelor privind calitatea, prin asigurarea resurselor necesare realizării acestora. Se impune crearea în instituție a unui mediu în care întreg personalul este încurajat spre performanță, la asumarea responsabilității individuale pentru îndeplinirea misiunii și obiectivelor acesteia. Orientarea spre performanță a activității într-o instituție de învățământ, deși este dată de management, depinde ca rezultat de măsura în care resusele umane implicate se simt responsabile și se implșică în mod real pentru îndeplinirea obiectivelor organizației. Motivarea personalului nu este exclusiv materială, ci depinde de o serie de alți factori cum sunt: cultura instituțională și a calității, mentalitatea, mediul de muncă, relațiile ierarhice. O cultură organizațională orientată spre calitate reprezintă, pentru orice organizație, o garanție a supraviețuirii și dezvoltării continue, indiferent dacă activează pe o piață intens concurențială sau într-un mediu economic, social sau politic neprielnic. Aceasta deoarece cultura organizațională, prin componentele sale, este cea care dictează anumite norme de comportament ale angajaților, orientează modul cum angajații percep și își reprezintă realitatea, modul cum este "bine" să reacționeze la schimbările de mediu. Dezvoltarea unei culturi organizaționale orientate spre calitate determină pentru toate grupurile din organizație (indiferent de nivelul ierarhic, de nivelul de pregătire sau de gradul de complexitate a activității desfășurate) un mod de abordare unitară a activității din interiorul organizației, precum și în relație cu mediul economic, social sau politic în care organizația funcționează. Aceasta abordare omogenă a realității din interiorul și exteriorul organizației este realizată datorită valorilor și normelor de conduită impuse prin promovarea în întreaga organizație a principiilor managementului calității.
3. Educația de calitate este orientată spre rezultate. Rezultatele, înțelese în termeni de ,,valoare adăugată” și ,,valoare creată” sunt cele care definesc, cel mai bine, calitatea și excelența. Implementarea unui sistem de management al calității este o cerință a orientării spre performanță și creșterii competitivității instituției de învățământ. Astfel, sistemul calității permite:
un control mai eficient al prestației individuale și colective;
îmbunătățirea continuă a proceselor și activităților;
prevenirea deficiențelor potențiale;
creșterea responsabilității și gradului de implicare a întregului personal.
4. Educația de calitate respectă autonomia individuală și are la bază autonomia instituțională. Educația trebuie să urmărescă, la toate nivelurile și prin toate formele, dezvoltarea personală bazată pe dobândirea autonomiei individuale, a respectului de sine și a capacității de a lua decizii pertinente.
Autonomia instituțiilor de învățământ presupune descentralizarea comprehensivă- financiară, curriculară și de resurse umane, adaptarea curriculum-ului la nevoile specifice dezvoltării personale, la cerințele pieței forței de muncă și ale fiecărei comunități, în baza principiului subsidiaritătății. Consecința respectării autonomiei individuale și instituționale asigură condițiile pentru ca părinții, autoritățile locale și societatea civilă să devină parteneri responsabili ai formării viitoarelor generații de educabili, astfel încât școala să fie plasată în centrul vieții comunității și să răspundă nevoilor de dezvoltare a acesteia. Autonomia instituțiilor de învățământ va fi susținută de comunitățile locale dacă ele produc egalitate de șanse.
5. Educația de calitate este promovată de lideri educaționali. Un manager performant trebuie să fie eficient și eficace, trebuie să poată răspunde în timp real la modificările mediului intern și extern al organizației prin utilizarea optimă a celei mai importante resurse de care dispune- oamenii: ,,Managementul este o parte importantă a instituțiilor[…] partea care transformă o mulțime de oameni într-o organizație și eforturile oamenilor în performanță.”Rolul managerului este de a așeza piesele de puzzle într-o imagine a organizației pe care a desenat-o și pe care o înțelege. Această imagine e rezultatul unei ecuații decizionale în care comunicarea înseamnă următoarele variabile: putere, autoritate, influență. Liderul adevărat al unei organizații își dezvoltă competențe de comunicare interpersonală exprimate în: profunzimea caracterului, relații potrivite cu oamenii potiviți, cunoașterea faptelor, înțelegerea factorilor implicați, întrevederea viitorului, capacitatea de a mânui lucruri intangibile- intuiție, și un trecut plin de succes. Pentru a influența, liderul are și o anume charismă: farmec, entuziasm, clarviziune, energie, inteligență. Într-o instituție de învățământ încrederea este baza științei conducerii. Cum câștigă încredere un lider? Prin competență, caracter, conectare permanentă la viața școlii. Cum influențează liderul într-o școală? Prin comunicare eficientă: comunicare activă-mesaje clare și concise, comunicarea unei bune stăpâniri a sarcinilor de lucru, abilități în medierea informațiilor și ideilor distribuite tuturor membrilor, dezvoltarea comportamentelor de comunicare ce încurajează exprimarea oricărei idei, intuiție informată. Stilurile de conducere pot fi :,,laissez-faire”, democratic, autocratic, ele sunt inegal eficiente, în funcție de specificul situației. Influența managerului unei școli presupune un stil de conducere cooperativ, deoarece oamenii reprezintă cea mai mare avere a sa și reunirea eforturilor acestora duce la atingerea obiectivelor comune. Într-o școală, influența comunicării presupune: personalul determină potențialul organizației, relațiile interumane determină moralul organizației, structura determină dimensiunile organizației, viziunea determină direcția organizației, iar știința conducerii, determină succesul organizației.
6. Educația de calitate asigură participarea actorilor educaționali și valorizarea resursei umane. Prin motivațiile sale, prin conflictele lui de interese și, mai ales, prin relațiile pe care le întreține cu semenii, omul exercită o importantă influență asupra organizație. Competențele/ abilitățile sociale joacă un rol pozitiv nu numai în planul vieții personale și interpersonale, ci și în cel al activității de muncă. Succesul unei organizații e determinat și de calitatea resurselor umane. Astfel, motivația, implicarea și dezvoltarea profesională a angajaților unei instituții de învățământ sunt valorizate de un management al calității prin modul în care aceștia își folosesc abilitățile și competențele în beneficiul organizației.
7. Educația de calitate se realizează în dialog și prin parteneriat cu instituții, organizații, cu beneficiarii direcți și indirecți ai educației. Calitatea este definită pe baza valorilor sociale. Valorile promovate trebuie să se regăsească în toate componentele sistemului dar și în relațiile acestuia cu mediul. Asigurarea calității nu mai este doar sarcina școlii: trebuie implicați toți ,,purtătorii de interese”. Calitatea nu se poate impune ierarhic ci este asumată, în parteneriat, pe baza valorilor comune.
8. Educația de calitate se bazează pe inovație și pe diversificare. În contextul dezvoltării durabile, al globalizării educației, al integrării acesteia cu cercetarea și inovarea, noua abordare a educației are ca dimensiuni principale: îmbunătățirea calității și a eficacității sistemului de educație și formare profesională, facilitarea accesului egal universal la educație și formare, deschiderea sistemului de educație și de formare profesională către spațiul extraeuropean. În acest sens, se impune îmbunătățirea serviciilor educaționale prin teorii pedagogice moderne, tehnologii inovative de educație și noi infrastructuri logistice.
9. Educația de calitate abordează procesul educațional unitar, în mod sistemic. Toate activitățile și resursele unei instituții de învățământ trebuie abordate într-un mod unitar pentru a atinge rezultatele propuse, iar procesele, proiectate și derulate din perspectiva unei viziuni sistemice.
10.Educația de calitate are ca obiectiv învățarea permanentă și îmbunătățirea continuă a performanțelor.
Educația permanentă este un proces de perfecționare a dezvoltării personale, sociale și profesionale pe durata întregii vieți a indivizilor în scopul îmbunătățirii calității vieții, atât a indivizilor, cât și a colectivității lor.Învățarea permanentă și dezvoltarea continuă devin principii fundamentale ale funcționării și dezvoltării instituțiilor de învățământ în care s-a implementat un management al calității. O educație și o formare de o calitate superioară trebuie să se asigure că abilitățile/însușirile și cunoștințele oamenilor se potrivesc cu cerințele în schimbare ale locurilor de muncă și ale ocupațiilor, ale organizării locului și a metodelor de muncă, de asemenea, trebuie să încurajeze și să înzestreze indivizii cu competențele necesare pentru a participa mai activ în toate sferele vieții publice moderne.
Un sistem de învățământ a cărui obiectiv devine învățarea permanentă presupune:
garantarea accesului universal și continuu la învățare pentru a se forma și reînnoi competențele necesare pentru o participare susținută la societatea cunoașterii.
creșterea vizibilă a nivelului de investiții în resursele umane în vederea valorificării valorii celei mai importante, anume, oamenii săi.
dezvoltarea metodelor și contextelor de predare și învățare necesare pentru a se asigura continuum-ul învățării de-a lungul întregii vieți.
îmbunătățirea semnificativă a modalităților în care participarea și rezultatele învățării sunt înțelese și apreciate, cu precădere învățarea non-formală și cea informală.
asigurarea condițiilor pentru fiecare personă a accesului cu ușurință la informația de calitate și la sfaturi privind oportunitățile de educație.
oferirea oportunităților de învățare permanentă cât mai aproape posibil de beneficiar, în propriile lor comunități și sprijinite pe echipamente bazate pe tehnologie informatică.
11.Educația de calitate înțelege interdependența între furnizorii și beneficiarii implicați în oferta de educație. O organizație și furnizorii ei sunt interdependenți, avantajul reciproc întărește capacitatea instituțională de a crea valoare.
Calitatea devine astfel măsura standardizată a excelenței stabilită de către client pentru o categorie de produs sau serviciu. Clientul este cel care apreciază calitatea unui produs sau serviciu în funcție de nevoile și interesele sale. De aceea, procedurile de asigurare a calității se extind de la produsul sau serviciul respectiv către furnizor și către client, îmbogățind triada: client, produs sau serviciu, ofertant.
Creșterea calității educației îi determină pe beneficiarii direcți sau indirecți să fie mai exigenți, să ceară un nivel și mai înalt al calității serviciilor educaționale.
În concluzie, principiile și valorile prezentate nu sunt singurele care pot fundamenta un concept propriu al calității în educație. Considerăm necesară fundamentarea, în fiecare organizație școlară, a managementului calității pe autoevaluare și dezvoltare instituțională. Scopul esențial al sistemului național de management și de asigurare a calității este îmbunătățirea calității educației. Pentru a îmbunătăți permanent calitatea este firesc să privim educația ca pe un serviciu. Instituțiile de învățământ trebuie să-și definească, mai întâi, serviciile pe care le furnizează, precum și standardele la care acestea vor fi prestate. Astfel de demersuri se fac având în vedere principalele grupe de clienți sau beneficiari. Beneficiarii direcți sunt elevii, iar cei indirecți, părinții, întreprinderi în căutare de angajați, comunitatea, societatea în ansamblu. Calitatea în educație constă în asigurarea pentru fiecare educabil a condițiilor pentru cea mai completă și utilă dezvoltare. Realizarea calității în educație este condiționată de dezvoltarea capacităților de schimbare a școlii, adică de eficacitate și ameliorare. În strategia managementului de asigurare a calității ar trebui să găsim răspunsul la următoarele întrebări:
Este școala noastră eficace sau ineficace?
Cultura organizațională promovează calitatea educației?
Ce trebuie făcut pentru realizarea unei ameliorări școlare autentice?
Eficiența semnifică măsura rezultatelor unei activități prin raportare la eforturile făcute în timpul desfășurării activității respective. Eficacitatea reprezintă măsura în care o activitate satisface o necesitate, realizează un obiectiv, îndeplinește o funcție. Eficiența activității dintr-o organizație presupune realizarea obiectivelor stabilite cu utilizarea acceptabilă a resurselor, în timp ce eficacitatea constă în eficiență plus adaptabilitate, organizațiile eficace având capacitatea de a-și schimba obiectivele dacă circumstanțele o cer. Spre exemplu, eficacitatea unei instituții școlare este dată de gradul în care aceasta reușește să transmită cunoștințele necesare elevilor. O școală eficace este una în mișcare: are în centrul preocupărilor sale elevul care învață; își conștientizează obiectivele; cu eforturi comune, se adaptează la noile condiții și continuă să se dezvolte; manifestă voință și pricepere în atingerea scopurilor.
Caracteristicile unei școli eficace pot fi dobândite printr-o cultură organizațională orientată spre calitate. Conceptul de calitate în educație are o puternică încărcătură culturală, fiind dependent de valorile promovate de indivizi, grupuri și societăți. Succesul unei organizații este condiționat de măsura în care personalul acționează unitar pentru atingerea scopurilor acesteia printr-un comportament circumscris culturii organizaționale specifice. Cultura într-o organizație exprimă o configurație unică a normelor, valorilor, convingerilor, căilor de comportament precum și altele ce caracterizează maniera în care grupurile și indivizii le combină pentru a obține un anumit lucru, comportament. Direcțiile de acțiune urmărite de o cultură organizațională orientată spre calitate pot fi: creșterea gradului de orientare către client, dezvoltarea spiritului de echipă, abordarea pragamatică a activităților, concentrarea pe îmbunătățirea continuă prin măsuri preventive și corective. În acest sens se stabilesc obiectivele, exprimate sub forma cuantificabilă, care sunt urmărite în procesul de (re)modelare a culturii organizaționale și prin intermediul cărora se poate confirma măsura în care s-au produs schimbările dorite. De asemenea, se stabilesc stucturile organizaționale care vor participa direct la proiect, modalitățile de comunicare între diversele grupuri implicate și formele de raportare a rezultatelor obținute.
Ulterior, sunt stabilite principalele faze ale (re)modelării culturii organizaționale în direcția calității, cum ar fi: crearea cadrului general al analizei culturii organizaționale; auditul culturii organizaționale și formularea primelor recomandări; implementarea acțiunilor de schimbare a culturii organizaționale; evaluarea schimbărilor culturale și identificare modalităților de corecție și îmbunătățire.
Schimbarea eficientă a culturii organizaționale înseamnă ameliorarea autentică a întregului proces educațional. Pornind de la premisa că educația însăși este o schimbare la nivel individual, grupal sau social, trebuie identificate domeniile în care intervenția, în vederea ameliorării școlare, este mai ușoară sau, dimpotrivă, mai dificilă. Astfel, este cel mai ușor de realizat în domeniul cunoașterii; urmează nivelul atitudinal și nivelul comportamental individual și se realizează cu cea mai mare dificultate schimbarea comportamentului de grup (mai ales profesional) și cel organizațional.
Considerăm că numai promovarea, de către toți actorii educaționali, a calității în educație poate realiza shimbarea dorită în dezvoltarea instituțională și profesională, după cum urmează:
Unitățile de învățământ vor putea face față concurenței din mediul educațional, în condițiile descentralizării financiare, definirii politicii de resurse umane și adaptării curriculum-ului în funcție de nevoile specifice fiecărei comunități. Acestea reprezintă modalitatea prin care părinții, autoritățile locale și societatea civilă pot deveni parteneri responsabili ai formării viitoarelor generații de elevi, astfel încât școala să fie plasată în centrul vieții comunității. Școlile vor câștiga prestigiu în plan local, regional, național, european. ,,Marca” unei școli este definitorie în competiția dintre instituțiile educaționale în ceea ce privește decizia elevilor de a învăța într-o anumită unitate școlară. Marca unei școli se obține oferind un serviciu de calitate elevilor săi: învățământ performant cu finalitate concretă in asigurarea viitorului elevului.
Cadrele didactice își vor consolida recunoașterea socială și statusul profesional, se vor bucura de încrederea elevilor si părinților și vor obține un salariu mai bun.
Elevii vor dobândi competențe de învățare pe tot parcursul vieții, un comportament ca să răspundă la schimbare și se vor integra cu succes în societatea cunoașterii.
Părinții vor avea încredere că școala aleasă determină progresul copiilor lor și vor fi siguri că educația oferită este relevantă pentru viitorul copiilor lor.
1.4.2 Asigurarea calității educației în unitățile din învățământul preuniversitar
Educația se referă la formarea academică și formarea profesională inițială, precum și la dezvoltarea profesională și învățarea continuă. Furnizorul de educație poate fi: instituția de învățământ, organizație sau societate comercială.
Asigurarea calității educației în învățământ este centrată preponderent pe rezultatele învățării. Acestea sunt exprimate în termeni de cunoștințe, competențe, valori și atitudini care se obțin prin parcurgerea și finalizarea unui nivel de învățământ sau program de studii. Asigurarea calității se bazează pe :
– standarde și standarde de referință
– calificarea școlară sau universitară
– indicatori de performanță
(1) Standardul reprezintă descrierea cerințelor formulate în termeni de reguli sau rezultate, care definesc nivelul minim de realizare a unei activități în învățământ.
(2) Standardul de referință, ca echivalent românesc pentru termenul de „benchmark”, reprezintă descrierea sarcinilor care definesc un nivel optimal de realizare a unei activități de către un furnizor de educație, pe baza bunelor practici existente la nivel național, european sau mondial, în cadrul unei instituții sau organizații ce oferă programe de învățământ sau de dezvoltare profesională.
Structura unitară a standardelor de evaluare instituțională și a celor de calitate va cuprinde:
Domeniile și criteriile prevăzute în art. 10 din Ordonanța de Urgență a Guvernului nr. 75/2005, aprobată cu modificări și completări prin Legea nr. 87/2006;
Subdomeniile corespunzătoare domeniilor și criteriilor respective (Anexa 1)
Un număr variabil de indicatori pentru fiecare domeniu, criteriu și subdomeniu prevăzut de lege;
Un număr variabil de descriptori care să arate, pentru fiecare indicator: a.,,regula” care trebuie respectată sau ,,rezultatul”care trebuie obținut pentru standardele de funcționare (de autorizare, de acreditare/evaluare periodică);
b. ,,cerințele” care indică nivelul optimal de realizare pentru standardele de calitate (de referință).
Descriptorii de calitate vor fi formulați în termeni cantitativi (număr, procente etc.) și calitativi (concordanță, adecvare, progres etc.), astfel încât îndeplinirea cerințelor să poată fi dovedită în mod obiectiv, pe baza unor dovezi clare. Ulterior, pentru fiecare standard vor fi elaborate fișe de evaluare care să indice și tipul de dovezi necesare dovedirii îndeplinirii standardului, pentru fiecare descriptor.
(3) Indicatorul de performanță, reprezintă o modalitate de măsurare a gradului de realizare a unei activități, prin raportare la standarde și la standardele de referință.
Calitatea educației este asigurată prin procese interne și externe.
A. Procese interne de asigurare a calității în educație sunt:
1. Planificarea si realizarea efectivă a rezultatelor așteptate ale învățării: Aceste activități sunt realizate de cadrele didactice împreună cu elevii și, acolo unde este cazul, cu părinții, autoritățile locale, inspectoratele școlare sau alte părți interesate în calitatea educației. Un rol deosebit în acest sens îl are managementul organizației școlare (prin responsabilii comisiilor metodice și director). Toți actorii educaționali trebuie să-și asume responsabilitatea pentru calitatea propriei prestații. Planificarea și realizarea efectivă a rezultatelor așteptate ale învățării se realizează la începutul ciclului de proiectare și al anului școlar. Metodologia presupune: elaborarea, aplicarea, monitorizarea, evaluarea si revizuirea documentelor proiective. Procesul se desfășoară permanent, pe parcursul întregului an școlar.
2. Monitorizarea rezultatelor așteptate ale învățării:
Este realizată de cadrele didactice împreună cu elevii și, acolo unde este cazul, cu părinții, autoritățile locale, inspectoratele școlare sau alte părți interesate în calitatea educației, de responsabilii comisiilor metodice și de director. Rolul principal revine însă Comisiei pentru evaluare și asigurarea calității din școală. Monitorizarea rezultatelor învățării se realizează pe parcursul întregului an școlar pe baza unor proceduri comune, cunoscute aplicate de fiecare cadru didactic și la nivelul fiecărei comisii metodice.
3. Evaluarea internă a rezultatelor (autoevaluarea) și aplicarea măsurilor reglatoare / corective – dacă este cazul:
Se realizează de către: fiecare cadru didactic în parte, fiecare comisie metodică și Comisia pentru evaluare și asigurarea calității. Evaluarea rezultatelor învățării se realizează permanent,
pe parcursul anului școlar (evaluarea de parcurs a rezultatelor obținute); la sfârșitul anului școlar și al ciclului de proiectare (evaluarea sumativă a rezultatelor obținute și revizuirea documentelor programatice: proiectul de
dezvoltare, programe, planuri operaționale etc., dacă este cazul). Metodologie: fișe de evaluare a rezultatelor și alte instrumente de evaluare internă, realizate pe baza descriptorilor din standarde și standarde de referință.
Evaluarea și asigurarea calității la nivelul fiecărei instituții de învățământ se referă la următoarele domenii:
a) capacitatea instituțională, care rezultă din organizarea internă și infrastructura disponibilă pentru a îndeplini obiectivele programelor educaționale;
b) eficacitatea educațională, care constă în mobilizarea de resurse umane și financiare, cu scopul de a determina elevii să obțină rezultate cât mai bune în învățare, relevante pentru viitoarele lor ocupații și compatibile cu valorile unei societăți în dezvoltare;
c) managementul calității, care rezultă din structurile, practicile și procesele prin care se asigură în instituție îmbunătățirea continuă a serviciilor educaționale.
B. Procesele externe de asigurare a calității în educație:
Constau în evaluarea externă a rezultatelor așteptate ale învățării de către Agenția Română de Asigurare a Calității în Învățământul Preuniversitar, ca instituție publică de evaluare externă sau alte agenții private, înființate legal și recunoscute de MEdC.
Evaluarea externă a calității educației are loc, cel puțin o dată la 3 ani, pentru unitățile de învățământ acreditate pe baza procedurii de evaluare externă, conform metodologiei în vigoare.
Actul normativ care reglementează asigurarea calității educației în unitățile din învățământul preuniversitar și universitar este Legea privind asigurarea calității în educație. În conformitate cu prevederile sale, se precizează că la nivel de furnizor de educație și sistem educațional se vor asigura:
a) creșterea calității educaționale prin: stabilirea și implementarea de mecanisme instituționale și procedurale de evaluare, asigurare, control și ameliorare a calității;
b) producerea și diseminarea de informații sistematice, coerente și credibile, public accesibile, despre calitatea serviciilor de educație oferite de diferiți furnizori prezenți pe piața educațională din România;
c) protecția beneficiarilor de servicii educaționale;
d) crearea unei culturi a calității la nivelul furnizorului de educație;
e) evaluarea transinstituțională a programelor de studii universitare în vederea finanțării diferențiate în funcție de calitatea diferită a programului oferit, a redimensionării numărului de locuri finanțate din surse publice în diferite cicluri de studii universitare, a accesului diferențiat la granturi de finanțare complementară a educației și, respectiv, la granturi de cercetare;
f) fundamentarea politicilor și strategiilor sectoriale în domeniul educației.
1.4.3 Comisia pentru evaluarea și asigurarea calității
1.4.3.1 Modalitatea de constituire a Comisiei pentru evaluarea și asigurarea calității:
Consiliul de administrație al fiecărei unități școlare:
hotărăște, în baza prevederilor legale înființarea comisiei;
adoptă Regulamentul de funcționare și Strategia de evaluare internă a calității, ca documente reglatoare a activității acesteia;
stabilește perioada de alegere a membrilor comisiei din rândul cadrelor didactice; comunică criteriile stabilite prin Regulament; se preocupă de realizarea cadrului formal de alegere a acestora prin vot secret (în consiliul profesoral), analizează propunerile și autopropunerile din partea cadrelor didactice.
solicită partenerilor implicați desemnarea membrilor acestora, în CEAC în termenul stabilit: consiliul elevilor (pentru nivelul profesional, liceal,postliceal), comitetul de părinți/asociația părinților din scoală, consiliul local, minoritățile naționale, după caz.
Directorul unității școlare emite Decizia de Înființare a Comisiei de evaluare și asigurare a calității din școală.
CEAC are următoarea componență:
a) 4-8 membrii și un responsabil al comisiei (reprezentanți ai corpului profesoral, aleși prin vot secret de consiliul profesoral);
b) reprezentantul sindicatului;
c) reprezentantul părinților;
d) reprezentantul elevilor, în cazul învățământului profesional, liceal și postliceal;
e) reprezentantul Consiliului local;
f) reprezentantul agentului economic, dacă este cazul;
g) reprezentantul minorităților naționale, dacă este cazul
1.4.3.2 Atribuțiile generale ale Comisiei pentru evaluarea și asigurarea calității:
Comisia pentru evaluarea si asigurarea calității (CEAC) din fiecare unitate de învățământ are următoarele atribuții (cf.art.12 din O.U.G. nr.75/12.07.2005 privind asigurarea calității educației, aprobată cu completări și modificări prin LEGEA nr. 87/2006, cu modificările ulterioare):
a) coordonează aplicarea procedurilor si activităților de evaluare și asigurare a calității, aprobate de conducerea organizației furnizoare de educație, conform domeniilor și criteriilor prevăzute de lege;
b) elaborează anual un raport de evaluare internă privind calitatea educației în organizația respectivă. Raportul este adus la cunostință tuturor beneficiarilor prin afișare sau publicare;
c) formulează propuneri de îmbunătățire a calității educației.
Atribuțiile specifice ale CEAC:
Definește, în mod explicit, valorile, principiile și indicatorii calității;
Construiește, prin participare și dezbatere, consensul tuturor purtătorilor de interese (elevi, părinți, cadre didactice, angajatori, administrație locală, alți reprezentanți ai comunității) în privința valorilor, principiilor, indicatorilor de calitate;
Urmărește respectarea, în toate procedurile curente de funcționare și dezvoltare, a valorilor, principiilor și indicatorilor conveniți;
Evaluează impactul tuturor proceselor și al activităților desfășurate în școală asupra calității educației oferite și raportează în fața autorităților și a comunității, asupra modului în care a fost asigurată calitatea;
Propune măsuri de îmbunătățire a calității educației oferite de unitatea școlar– la nivelul conceptului, principiilor, indicatorilor, standardelor privind calitatea, dar și al procedurilor curente care privesc funcționarea și dezvoltarea școlii;
Deține toate materialele informative despre sistemul de management al calității transmise în sistem, fiind obligată să prelucreze informația primită și să o disemineze în școală și către clienți (elevi, părinți).
Realizarea activităților de evaluare internă a calității decătre CEAC:
1.elaborează un Plan operațional anual (derivat din strategia adoptată) care cuprinde proceduri și activități de evaluare și îmbunătățire a calității (vezi Anexa); Structura Planului operațional va cuprinde: activități, obiective, resurse, termene responsabilități și indicatori de performanță privind asigurarea calității în educație; (vezi Anexa)
2. supune aprobării de către Consiliul de administrație a Planului operațional anual;
3. realizează activitățile stabilite de evaluare și îmbunătățire a calității conform planificării; monitorizează și evaluează, conform responsabilităților specifice membrilor comisiei, modul de realizare a activităților de evaluare și îmbunătățire a calității;
4. realizează Raportul anual de evaluare internă a calității;
5. supune aprobării Consiliului de administrație a Raportului anual de evaluare internă a calității;
Activitatea Comisiei pentru evaluarea si asigurarea calității din fiecare organizație școlară trebuie corelată, pe de o parte, cu inițiativele privind asigurarea calității de la nivel județean și, pe de altă parte cu rolul și funcțiile Inspectoratelor Școlare Județene/ Inspectoratului Școlar al Municipiului București în controlul calității și în implementarea măsurilor de îmbunătățire a calității. Controlul calității este o funcție esențială a inspectoratelor școlare prin care acestea:
analizează modul de realizare a planului de îmbunătățire a calității la nivel județean, elaborat în anul școlar anterior;
stabilește prioritățile privind controlul calității pentru toate tipurile de inspecție;
realizează activitățile de inspecție a calității în educație.
CAPITOLUL 2
2. Prezentarea Colegiului Național ,,Octavian Goga” Sibiu
,,Fiecare copil pe care îl educăm este un om pe care îl câștigăm”
2.1 Date de identificare
a) Denumire: Colegiul Național ,,Octavian Goga” Sibiu
b) Codul SIRUES 320675673, Orașul: Sibiu, Județul: Sibiu, Cod localitate (SIRUTA) 143469
c) Sediul: Str. Mitropoliei nr. 34 COD 550179, , Telefon: 0269210082, Fax: 0269217778
d) E-mail: [anonimizat]
e) Adresă web: http://www.cnogogasibiu.ro/
f) Niveluri de învățământ/specializări acreditate
Învățământul liceal funcționează cu următoarea filieră: teoretică, profilul uman, specializarea:filologie, filologie- bilingv, științe sociale; profil real, specializarea: matematică- informatică, științe.Aceste niveluri de învățământ funcționează în conformitate cu Legea învățământului și planul de școlarizare aprobat de către MECT, la propunerea Inspectoratului Școlar Județean Sibiu
g) CIF: 4582971
2.2 Scurt istoric al colegiului
Originile școlii sunt legate de numele Asociațiunii Transilvănene pentru Literatura Română și pentru Cultura Poporului Român (ASTRA).
Asociațiunea Transilvăneană pentru Literatura Română și pentru Cultura Poporului Român, care își înscrisese în programul de activitate obiectivul emancipării femeii române, înființează în 1886 "Școala civilă de fete", prima școală românească de fete de pe cuprinsul Transilvaniei. Noua instituție este susținută concret de ASTRA, atât prin mediatizarea ei în presa vremii: "Observatorul","Telegraful Roman", "Anualele Asociațiunii" de către Gh. Barițiu, cât și prin construcția unui nou sediu (în care, în prezent, funcționează Școala pentru deficienți de auz).
Din 15 iulie 1919 Școala civilă de fete se transformă în Liceu de fete.
Din 1924, prin decret, liceul se va numi "Domnița Ileana". Interesul crescând pentru învățământ, reflectat în numărul mare de solicitări de frecventare a cursurilor liceale, a determinat necesitatea construirii unui nou sediu. Piatra de temelie a acestui imobil, situat pe Bulevardul Victoriei Nr.3-5 (actuala cladire a Facultății de Litere) și realizat după planurile arhitectului Smighelschi, a fost pusă în anul 1937, iar construcția a fost finalizată în anul 1940. În această perioadă cursurile s-au ținut în localul Liceului de băieți "Gheorghe Lazăr".
În urma reformei învățământului din 1948, liceul ia numele de Școala Medie. Începând cu 1951-1952 pe langa secția de predare în limba română, funcționează și una în limba germană, iar un an mai târziu, și cea în limba maghiară.
Din 1965-1966 Școala Medie devine Liceul Nr.3, iar din anul școlar 1967-1968 durata studiilor se prelungește de la 11 la 12 clase.
Anul 1970 marchează două evenimente esențiale: schimbarea sediului liceului, ca urmare a cedării imobilului Facultății de Litere și Istorie, în strada Mitropoliei, nr.34 și schimbarea numelui liceului. Prestigiul de care se bucura Liceul Nr.3 a fost recunoscut în 1970 prin acordarea numelui de Liceul Teoretic ,,Octavian Goga”, nume cu rezonanțe adânci în istoria și literatura poporului român, dar mai ales în conștiința sibienilor. Manifestările care au marcat acest eveniment, organizat între 15 martie și 1 aprilie 1970 în incinta liceului, dar și la Teatrul de Stat din Sibiu au constat în: susținerea unor momente artistice, lansarea revistei liceului, organizarea unei expoziții de artă plastică dedicată poetului, organizarea Cenaclului ,,Octavian Goga”. De asemenea, s-au sărbătorit, pentru prima dată, Zilele Liceului, eveniment marcat de prezența Veturiei Goga, soția poetului. Aceasta a mărturisit în Cartea de onoare a școlii: "Tavi, dragă, ne-am întors la tine!"accentuând, astfel, necesitatea eternei reîntoarceri la matricea spirituală a poporului român. Între anii 1970- 1989, liceul devine o instituție de învățământ preuniversitar de elită în spațiul sibian.
După evenimentele din decembrie 1989 liceul devine o adevărată marcă a învățământului preuniversitar din comunitate, fiind principala opțiune de continuare a studiilor, pentru majoritatea absolveților claselor a VIII-a.
Recunoașterea la nivel național a calității actului educațional derulat în liceu, s-a materializat prin acordarea-în prezența ministrului Educației și Cercetării, d-nul Alexandru Athanasiu-titlului de Colegiul Național ,,Octavian Goga”(15 septembrie 2003). Compatibilizarea valorilor colegiului cu valorile învățământului european s-a concretizat în câștigarea certificatului de ,,Școală Europeană”, în urma competiției naționale derulate între școli din învățământul preuniversitar în anii 2004 și 2007.
În anul 2005, colegiul fuzionează cu Școala Generală cu clasele I – VIII Nr. 15.
În prezent, Colegiul Național ,,Octavian Goga” este cea mai mare unitate de învățământ preuniversitar din județul Sibiu. Ea asigură pregătirea elevilor:
pe trei cicluri de învățământ: primar, gimnazial și liceal;
în profilurile:
1. uman, specializările: filologie, filologie bilingv-engleză, limbi străine, științe sociale;
2. real, specializările: științele naturii, științele naturii, intensiv engleză și matematică-informatică;
în limba de predare română și germană-ciclul primar și gimnazial de învățământ;
în limba de predare română și maghiară- ciclul liceal de învățământ
În cadrul Colegiului Național ,,Octavian Goga”, în anul școlar 2007-2008, se pregătesc 1582 de elevi, iar la catedră își desfășoară activitatea 98 de cadre didactice titulare și 20 de cadre didactice suplinitoare cu norma de bază în unitatea de învățământ.
Colegiul Național ,,Octavian Goga” participă nemijlocit la schimbul de valori materiale și culturale, ca o prezență activă în cooperarea preuniversitară pe plan local și național.
Ilustrative în domeniul colaborării internaționale sunt proiectele europene de parteneriat școlar Comenius și Plato din cadrul programului Socrates derulate cu licee din Franța, Spania, Germania.
Componentă a sistemului național de învățământ preuniversitar, Colegiul Național ,,Octavian Goga” Sibiu, este o instituție de stat care oferă programe de studii preuniversitare în domeniul învățământului, filiera teoretică, având următoarea componență: curriculum național, aprofundat, curriculum la decizia școlii.
Pe axele diferențierii instituționale, Colegiul Național ,,Octavian Goga” Sibiu se plasează și evoluează astfel:
1.Ofertă educațională:
adecvarea acesteia la diagnoza contextului socio-economic în care funcționează colegiul
program prelungit la ciclul primar;
Certificate obținute de elevi: Certificat european de conducere a calculatorului-ECDL;
Atestate: Limba engleză, Cambridge, Limba germană-Sprachdiplom, Limba franceză-DALF (Diplome Approfundi de Langue Francaise); Ajutor analist programator (informatică);
Program educațional internațional ,,Junior Achievement”.
2. Strategii și metodologie didactică:
adaptarea lor la specificul populației școlare: predarea simultană la secția maghiară- învățământ primar.
3. Activități extracurriculare:
implicarea activă a cadrelor didactice, a elevilor, a părinților și a altor membrii ai comunității:
cercuri pe discipline: istorie, psihologie, matematică, chimie;
centru de excelență: limba și literatura română;
Colegiul ,,Europa”, Centru de instruire și formare europeană;
proiecte de parteneriat european: Comenius și Platon;
Schimb cultural cu Etty Hillesum Lyceum Deventer, Olanda în cadrul ,,Youth Film Festival”
4. Orientare prioritară spre formare /aplicare:
tradiție;
baza materială
resursele umane își canalizează eforturile cu precădere către formarea profesională și științifică de vârf ( formare continuă, perfecționare prin studii aprofundate: masterat și doctorat).
2.3 Statutul juridic
Colegiul Național ,,Octavian Goga” Sibiu este o comunitate de servicii educaționale distinctă care funcționează în baza Constituției României din 1991, a legislației învățământului, ca unitate de stat cu finanțare de la buget și resurse din venituri proprii.
În prezent, Colegiul Național ,,Octavian Goga” Sibiu funcționează pe baza prevederilor: Constituției României, a Legii Învățământului nr. 84/1995, a Legii nr.268/13 iunie 2003 pentru modificarea și completarea Legii Învățământului nr.84/1995, a Regulamentului de organizare și funcționare a unităților de învățământ preuniversitar aprobat prin OMEC, nr. 4925/08.09.2005, a Legii nr.128/12 iulie 1997 privind Statutul personalului didactic, elaborat în conformitate cu prevederile art.20 din Legea Învățămîntului, a Legii Sindicatelor nr.54/24 ianuarie 2003, a Hotărârilor de Guvern și actelor normative elaborate de MedC, Ordonanța de urgență privind asigurarea calității educației nr. 75/12.07.2005.
2.4 Organizare
Colegiul Național ,,Octavian Goga” Sibiu funcționează ca instituție publică având personalitate juridică: Autorizație / aviz de funcționare nr.137 din data 22.10.2005.
Conducerea activității colegiului:
Organele administrative și consultative
Consiliul profesoral;
Consiliul de administrație;
Catedre metodice;
Catedra diriginților.
Structura organizatorică generală a Colegiului Național ,,Octavian Goga” Sibiu, cu principalele compartimente și subordonarea acestora, este prezentată în Organigrama Colegiului Național ,,Octavian Goga” Sibiu, prezentată în fig. 2.1:
Fig.2.1 Organigrama Colegiului Național ,,Octavian Goga”
2.5 Viziunea Colegiului Național ,,Octavian Goga” Sibiu
Dezvoltarea organizațională poate fi definită ca un proces participativ prin care o organizație devine mai eficientă pentru atingerea scopurilor sale. O primă condiție în acest sens o constituie definirea viziunii organizației. Viziunea este o imagine proiectivă, mai elaborată decât o idee, mai concretă decât un vis, o imagine, o descriere pozitivă a unei realități mai bune, proiectată într-un viitor bine definit. Viziunea unei organizații trebuie să fie: pozitivă și dezirabilă, pentru a putea constitui elemetul motivațional al organizației; trebuie să conțină detaliu, deoarece prin acesta viziunea unei organizații se diferențiază de visul cu ochii deschiși; trebuie să aibă un obiect anume și un cadru detimp bine definit; trebuie să fie credibilă, adică să conțină elemente care pot fi realizate în intervalul de timp stabilit, cel puțin la nivel teoretic.
Considerăm că educația de calitate este, în prezent, prioritară în învățământul românesc. În acest sens viziunea organizației trebuie în acord cu cea a comunității despre ceea ce înseamnă ,,școală”. Viziunea Colegiului Național ,,Octavian Goga” Sibiu trebuie să fundamenteze politica de dezvoltare instituțională care să prefigureaze modalitățile de creștere a calității. Creșterea calității raportată la misiunea școlii înseamnă:
progres în manifestarea valorilor fundamentale ale școlii;
progres în realizarea viziunii comune asupra educației, împărtășită de membrii unei comunități educaționale;
un răspuns mai bun la nevoile exprimate de membrii comunității, de lienții școlii.
Viziunea Colegiului Național ,,Octavian Goga” Sibiu:
,,Colegiul Național„Octavian Goga"Sibiu este unul din edificiile de prestigiu în peisajul învățământului sibian, găzduind o activitate culturală și educativă de 120 de ani. Acest lucru obligă pe dascălii și pe elevii școlii noastre la o conștiintă a valorii și în același timp a responsabilității care se transmite în mod concret noilor generații.”
2.6. Misiunea Colegiului Național ,,Octavian Goga” Sibiu
Pentru a putea transforma viziunea unei organizații în acțiune concretă, este nevoie de formularea unei misiuni organizaționale, care să dea scop, direcție și conținut eforturilor organizaționale. Misiunea unei organizații descrie direcția de acțiune pe care și-o asumă organizația pentru concretizarea viziunii determinând astfel un cadru generic al acțiunii organizației.
Misiunea unei școli reprezintă rațiunea de a fi, justificarea existenței organizației școlare într-un anumit context educațional și comunitar. Misiunea derivă din nevoile de educație identificate la nivelul societății și al comunității, și din viziunea comună a diferitelor grupuri de interese reprezentate la nivelul școlii (elevi, părinți, profesori, manageri, alte grupuri reprezentative pentru comunitatea locală) în legătură cu modul în care unitatea școlară respectivă își structurează oferta educațională. Misiunea școlii reprezintă esența culturii organizaționale, formulând explicit valorile fundamentale respectate și promovate; ea formulează tipul de dezvoltare și nivelul de performanță așteptate prin aplicarea proiectului și considerate cu valoare mare.
Cultura organizațională a colegiului poate fi plasată pe următoarele coordonate: distanță mare față de putere; individualism; tendință spre masculinitate; grad mare de evitare a incertitudinii și orientare pe termen scurt. Cultura organizațională a colegului Național ,,Octavian Goga” este redată în fig.nr. 2.2:
Valori urmărize
Fig.2.2 Cultura organizațională
Colegiul Național ,,Octavian Goga”
Identificarea acestor caracteristici s-a făcut prin raportare la modelul diferențelor culturale între angajații unei organizații, propus de G. Hofstede. El a identificat cinci dimensiuni de bază ale diversității culturale care determină trăsături specifice ale mediului organizațional intern. Culturile naționale pot fi poziționate de la un grad ridicat pînă la un grad scăzut pe fiecare din cele cinci scale, obținându-se astfel un profil cultural distinct. Aceste dimensiuni culturale au fost denumite:1. individualism/colectivism; 2.distanța față de putere(intensitatea puterii); 3.evitarea incertitudinii (gradul în care oamenii se simt amenintați însituații noi); 4. masculinitate/feminitate; 5. orientarea pe termen scurt.
Misiunea Colegiului Național ,,Octavian Goga” Sibiu:
,,In tradiția de peste 100 de ani a Colegiului Național ,,Octavian Goga” Sibiu ideea perseverenței și a învățării continue a găsit o fericită și eficientă împlinire. Azi, școala noastră este o unitate de învățământ de elită a județului Sibiu, fundamentată pe valorile și tradițiile învățământului românesc și pe cuceririle reformei, care oferă elevilor posibilitatea dezvoltării lor intelectuale, sociale, culturale pentru a răspunde eficient exigențelor societății moderne românești și a celei europene.”
2.7 Obiective strategice
Realizarea acestora reprezintă domeniile pe care comunitatea locală le consideră prioritare. Ele derivă din misiune și reprezintă intențiile majore care vor fi realizate prin proiectul de dezvoltarea al unității școlare și prin care va fi îndeplinită misiunea asumată. Obiectivele/scopurile strategice se fixează pe o perioadă de 3-5 ani, perioadă ce reprezintă orizontul de timp pentru un astfel de proiect. Ele vor fi transformate în programe și activități concrete menite să răspundă cerințelor calității în educație. Din această perspectivă, obiectivele strategice vor putea asigura criterii adecvate de evaluare a calității educație, care pot fi sintetizate în câteva întrebări:
S-a obținut un rezultat valoros? ( exprimă eficacitatea )
Cât de mare a fost efortul depus pentru a obține acel rezultat? (exprimă eficiența)
În ce măsură obținerea acelui rezultat rezolvă problema care a dus la formularea politicii educaționale? (exprimă adecvarea)
Sunt rezultatele dorite și valoroase? (exprimă corectitudinea)
Satisfac rezultatele aplicării politicii educaționale o școlii preferințele, nevoile sau valorile actorilor educaționali? )exprimă senzitivitatea).
Colegiului Național ,,Octavian Goga” Sibiu are următoarele obiective strategice:
1. Dezvoltarea relației de parteneriat școală-comunitate pentru a realiza o educație de calitate și pentru calitate, devenind astfel, un centru important de resurse și de servicii educaționale pentru comunitate;
2. Reconsiderarea managementului la nivelul școlii și al clasei;
3. Formarea corpului profesoral pentru aplicarea metodelor active, de grup;
4. Menținerea prestigiului unității școlare în conștiința comunității prin educația de calitate oferită elevilor;
5. Educație de calitate bazată pe inovație și pe diversificare;
6. Dezvoltarea resurselor umane pentru societatea și economia bazate pe cunoștințe, prin participarea la cursuri de perfecționare a fiecărui cadru didactic din școală, în funcție de nevoile identificate;
7. Dezvoltarea metodelor de predare-învățare necesare pentru dobândirea de către toți elevii a noilor competențe de bază ( utilizarea adecvată a informațiilor în propria activitate pentru obținerea succesului; abilități în tehnologia informației; comunicare într-o limbă străină; spiritul antreprenorial, integrarea abilităților de interrelaționare în vederea dezvoltării personale și profesionale);
8. Dinamizarea culturii organizaționale;
9. Aplicarea unui marketing educațional eficient. Impactul în conștiința comunității a rolului școlii noastre în dobândirea de către elevi a competențelor de bază necesare în procesul de inserție socială.
2.8 Diagnoza mediului intern și extern
Cele mai utilizate metode de diagnoză a unei organizații școlare sunt:
Analiza informațiilor de tip cantitativ
Aceasta se referă la unitatea școlară și la comunitate. Se vor avea în vedere date referitoare la: numărul elevilor din școală, vârsta elevilor, rata abandonului școlar, procentul elevilor care trec la niveluri de învățământ superior, nivelul de dotare, încadrare deficitară sau rata mișcării de personal. Această analiză orientează elaborarea strategiei, proiectelor și a planurilor de dezvoltare pe baza problemelor identificate: număr mic de elevi, rata mare a abandonului școlar, dotare materială precară, încadrare defectuoasă cu personal didactic.
Analiza informațiilor de tip calitativ
Ea completează pe cea anterioară, deservind aceleași scopuri. Cuprinde date despre: ambianța din școală, relații dintre categoriile de personal, mediul social de proveniență al elevilor, nivelul de educație a părinților, ocupațiile părinților, ambianța în familie, interesul părinților față de educație, calitatea personalului didactic: experiență, calificare, grade didactice, perfecționări, modul de comunicare, cum circulă informația la nivelul școlii managementul școlii, calificarea directorilor, instrumente manageriale folosite, etc.
Această analiză orientează elaborarea strategiei, proiectelor și a planurilor de dezvoltare pe baza problemelor identificate: atmosferă inadecvată, conflicte existente, neimplicarea părinților în educație, venituri reduse ale părinților, circulația defectuoasă a informației, lipsa de pregătire a cadrelor didactice, management defectuos.
Analiza complexă a comunității
Aceasta presupune următoarele probleme:
identificarea componentelor comunitare și evoluția lor în timp densitatea populației: dacă populația se află în creștere sau în descreștere, probleme sociale: șomaj, stare socială, stare de sănătate, situație economică: ocupațiile locuitorilor, viață economică în plină dezvoltare sau în declin.
relația dintre școală și comunitate: dacă și în ce măsură școala deservește nevoile comunității, ce resurse educaționale pot fi identificate în comunitate, dacă există conflicte între școală și comunitate și care este motivația.
implicarea școlii în strategia comunitară: identificarea nevoilor comunității, analiza resurselor, elaborarea politicilor educaționale.
Analiza complexă a comunității orientează elaborarea strategiei, proiectelor și a planurilor de dezvoltare pe baza problemelor identificate: populație în creștere/descreștere, bogăție/sărăcie, resurse disponibile, existența sau nu a conflictelor.
Analiza SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportunități și amenințări), este cea mai utilizată analiză, metodă de diagnoză.
Punctele tari și slabe se referă la mediul intern asupra căruia putem interveni:
elevi: aceste puncte, tari și slabe se referă la mediul de proveniență, atitudini, comportamente, abilități ale elevilor.
cadre didactice: punctele slabe sau tari se referă la structură, nivel de calificare, aptitudini, atitudini.
școală, se referă la școala în ansamblu, adică: dotare, resurse umane, resurse comunitare.
Oportunitățile și amenințările se referă la mediul extern care favorizează sau deranjează realizarea obiectivelor propuse.
elevi: presupun ceea ce școala și comunitatea oferă acestora, factori asupra cărora elevii nu au control și noi trebuie să-i avem în vedere: distanța până la școală, nivel de educație, resurse economice ale familiei, ale școlii.
cadre didactice: se va avea în vedere dacă acestea fac naveta sau nu, posibilitățile de pregătire existente în județ, participarea la proiecte internaționale sau cu finanțare externă.
școală, oportunitățile și amenințările se referă la ceea ce comunitatea, sistemul educațional și societatea oferă sau nu școlii: resurse materiale și umane care pot fi obținute, nivel de educație, potențial economic al familiilor elevilor, nivel economic al comunității.
Această analiză orientează elaborarea strategiei, proiectelor și a planurilor de dezvoltare pe baza problemelor identificate: punctele tari, trebuie folosite; punctele slabe, trebuie înlăturate sau tratate; oportunitățile, trebuie folosite; amenințările, trebuie evitate.
În studiul de caz am realizat diagnoza mediului intern și extern al organizației prin analiza SWOT.
2.8.1 Context demografic, social și cultural
Colegiul Național ,,Octavian Goga Sibiu și-a desfășurat activitatea specifică în semestrul I, an școlar 2007-2008 în următorul context socio-demografic:
populația totală a județului: 423119 locuitori; densitate: 77,9 loc/ km2; rezidenți: în mediul urban – 285447 (67,46%); rural – 137672 (32,54%)
rata șomajului (2006): aproximativ 6%
numărul total copiilor cu vârste între 0-14 ani: 66432;
numărul copiilor/elevilor școlarizați în 2007-2008: 69793,cu următoarea distribuție pe naționalități: români, 91.65 %; rromi – 5.84%; maghiari – 1.67%; germani – 0.75%; alte naționalități – 0,09%.
numărul copiilor născuți în cursul anului 2007 este de 4298 (în anul 2006: 4517); prognosticul pentru următorii 10 ani este de scădere a populației școlare, într-o proporție de 10-11% (estimat pe țară: – 14-17%).
Estimările evoluției demografice marcate de scăderea populației școlare au fost confirmate prin efectivele copiilor din grădinițe și ale elevilor din învățământul preuniversitar: în anul școlar analizat au fost cuprinși în sistemul învățământului de stat 69.793 de elevi, ceea ce reprezintă efective cu 1391 mai mici decât în anul școlar 2006-2007. Cauzele acestei scăderi rămân cele menționate în ultimii ani școlari: scăderea natalității, migrația populației (locuri de muncă în străinătate) și abandonul școlar.
Deși evoluția efectivelor de populație școlară continuă curba descendentă la nivelul județului Sibiu (an școlar de raportare: 2005-2006, 2006-2007) variația numărului de elevi în Colegiul Național ,,Octavian Goga” a înregistrat valori pozitive: 0,57% la învățământul primar și 1,02% la invățământul gimnazial.
Tradiția socio-culturală a orașului își pune amprenta asupra ofertei pe piața forței de muncă în sectoarele: social și cultural. Colegiul Național ,,Octavian Goga”răspunde în acest sens cu o ofertă educațională: profilul uman, specializarea științe socio-umane ( suntem singura unitate școlară din oraș care are în oferta educațională această specializare la învățământul de zi ).
Evoluția dimensiunii economice a județului Sibiu influențează semnificativ opțiunile elevilor Colegiului Național ,,Octavian Goga” în ceea ce privește alegerea viitoarei cariere. În ultimii trei ani absolvenții noștri au ales specializările oferite de: Facultatea de Științe Economice, Facultatea de Drept, Facultatea de Științe Politice, Relații Internaționale, Facultatea de Medicină, Facultatea de Litere și Arte, Facultatea de Jurnalistică, Facultatea de Științe ( Informatică economică. Informatică aplicată, Psihologie, Sociologie, Asistență socială), Facultatea de Inginerie. Universitățile alese au fost: Universitatea ,,Lucian Blaga” , Sibiu; Universitatea ,,Babeș-Bolyai”, Cluj-Napoca; Universitatea de Vest, Timișoara; Univesitatea din București.
Întrucât comerțul reprezintă o componentă importantă din totalul activităților economice ale județului, cea mai râvnită facultate de către absolvenții colegiului este Facultatea de Științe Economice( Specializări alese: Economia comerțului, turismului și serviciilor,Management,Finanțe-bănci,Relații economice internaționale). A crescut motivația învățării la discipline ca: economie, matematică, informatică, precum și numărul elevilor care susțin probe scrise la aceste discipline la examenul de Bacalaureat. De asemenea, a scăzut numărul elevilor care optează pentru o carieră în domeniul ,,Învățământ”, în primul rând, datorită nivelului redus de salarizare în această ramură a serviciilor, în al doilea rând, datorită șanselor minime de a obține un loc de muncă în oraș. În figura nr.2.3 este redată repartiția pe facultăți a absolvenților Colegiului Național ,,Octavian Goga “în anul 2007:
Fig.2.3 Graficul repartiției pe facultăți a absolvenților Colegiului Național ,,Octavian Goga” Sibiu în anul 2007
2.8.2 Analiza SWOT -Colegiul Național ,,Octavian Goga” Sibiu
Pentru a realiza diagnoza organizației școlare pe următoarele paliere: ofertă curriculară, resurse umane, resursele materiale și financiare, relațiile cu comunitatea, s-a folosit metoda (tehnica) SWOT (“Strengths” – “Weaknesses” – “Opportunities” – “Threats”, cuvinte în limba engleză care se traduc prin ,,Puncte tari” ,Puncte slabe”, ,,Oportunități” și “Amenințări”). Punctele tari și slăbiciunile se referă la mediul intern asupra cărora putem interveni (resurse umane și materiale, motivație, expertiză, etc.) oportunitățile și amenințările se referă la mediul extern, care scapă, de regulă posibilităților noastre de intervenție, anume factorii externi care favorizează sau, dimpotrivă, stânjenesc realizarea obiectivelor propuse.
Analiza SWOT pentru Colegiul Național ,,Octavian Goga” Sibiu
Diagnoza mediului intern și extern al organizației reprezintă o componentă esențială a planului de dezvoltare a unității școlare și permite managerului identificarea problemelor care trebuie soluționate pentru a se asigura o educație de calitate. În acest sens un rol pozitiv în obținerea calității revine motivației, întrucât scopurile organizației pot fi atinse doar prin efortul comun al membrilor lor. Creșterea motivației angajaților este o condiție pentru reușita personală sau a organizației, concept care implică o serie de aspecte, printre care amintim: progres și dezvoltare continuă, obiective pe termen scurt, mediu și lung, evaluări și reevaluări ale comportamentelor, contextualizarea lor, provocări continue. Reușita este o interacțiune ,,permanentă între diferitele resurse ale individului, pe de o parte, și mediu, pe de altă parte, […] care cere mobilizarea optimă a tuturor resurselor personale ale individului. Dorința reală a tuturor cadrelor didactice de a-și formula standarde personale pentru a obține performanța necesară asigurării unei educații de calitate poate duce la creșterea motivației. Comparațiile și apropierea standard se pot produce nu numai la nivel individual, ci și la nivel de grup. Grupurile care câștigă în competiția socială conferă membrilor lor o identitate socială pozitivă. Managerul organizației ar trebui să stabilească standarde de performanță pentru grup pentru a crește motivația angajaților.
Capitolul3
3. Implementarea Sistemului de management al calității în Colegiul Național ,,Octavian Goga” Sibiu
3.1 Evoluția cadrului legislativ de funcționare al Agenției Române de Asigurare a Calității în Învățământul Preuniversitar este prezentată în tabelul 3.1:
Tabel 3.1 Evoluția cadrului legislativ de
funcționare al A.R.A.C.I.P
3.2 Comisia pentru evaluarea și asigurarea calității la Colegiul Național ,,Octavian Goga”Sibiu
Regulamentul de funcționare a CEAC este, în esență, o procedură de lucru în asigurarea calității în educație în școli care trebuie să aibă următoarele conținuturi:
obiectivele CEAC și locul ei în organigrama unității școlare;
calitatea de membru CEAC și procedură de selecție a membrilor CEAC;
înființarea și completarea CEAC;
roluri și responsabilități specifice ale membrilor;
drepturile și obligațiile membrilor, recompense și sancțiuni;
documentele elaborate de CEAC și modul de comunicare cu direcțiunea școlii și Consiliul de administrație, cu personalul școlii și cu celelate părți interesate.
Structura Comisiei pentru evaluarea și asigurarea calității la Colegiul Național ,,Octavian Goga”Sibiu est prezentată în fig. 3.1:
Fig. 3.1 Organigrama Comisiei pentru evaluarea și asigurarea calității
3.2.1 Misiunea Comisiei pentru evaluarea și asigurarea calității la nivelul colegiului
Asigură implementarea strategiei și politicilor pentru îmbunătățirea continuă a calității proceselor de predare, învățare, inovare didactică și servicii profesionale prin crearea unui sistem eficient de integrare a eforturilor depuse de către managementul colegiului, catedrelor, personalului didactic, și de către elevi, pentru realizarea acestor obiective.
3.2.2 Obiective generale ale Comisiei pentru asigurarea și evaluarea calității la nivelul colegiului:
În domeniul planificării calității:
Identifică obiectivele calității
Identifică factorii critici de succes
Identifică nevoile elevilor, a propriului personal didactic și administrativ, ale absolvenților, comunității
În domeniul controlului calității:
Analizează și măsoară performanțele actuale
Interpretează rezultatele (performanțele), respectiv stabilește neconcordanțele cu standardele predeterminate
Identifică oportunitățile pentru acțiuni corective
În domeniul îmbunătățirii calității:
Evidențiază necesitatea de îmbunătățire
Elaborează standardele de calitate pentru procesele de bază
Identifică proiecte optimizatoare
Organizează echipele de lucru
În domeniul auditului calității:
Planifică auditul intern
Cooperează cu auditorii pentru a permite realizarea obiectivului auditului
Face propuneri Directorului referitoare la componența echipei de audit intern
Stabilește și inițiază acțiuni corective și preventive bazate pe raportul de audit
Informează personalul implicat asupra problemelor care fac obiectul auditului în domeniu.
3.2.3 Regulament de organizare și funcționare a Comisiei pentru evaluarea și asigurarea calității în Colegiul Național ,,Octavian Goga”Sibiu
Capitolul I: Dispoziții generale și structura organizatorică
Art.1 Comisia pentru evaluarea și asigurarea calității în Colegiul Național ,,Octavian Goga”Sibiu, denumită în continuare CEAC O.Goga se înființează în conformitate cu articolul 11, alineatul 2 din OUG nr. 75/2005, publicată în Monitorul Oficial al României nr. 642/20 iulie 2005, modificată, completată și aprobată prin Legea nr. 87/10.04.2006, publicată în Monitorul Oficial al României nr. 334/ 13.04.2006
Art.2 Comisia pentru evaluarea și asigurarea calității din facultate este formată din:
directorul colegiului și un coordonator al comisiei desemnat de acesta;
3 reprezentanți ai corpului profesoral, aleși prin vot secret de către Consiliul Profesoral pentru o perioada de 2 ani;
Reprezentantul Consiliului elevilor;
Reprezentantul Comitetului Consultativ al Părinților;
Reprezentantul Consiliului Local.
Art.3 Conducerea operativă a comisiei este asigurată de directorul colegiului sau de coordonatorul desemnat de acesta.
Art. 4. Misiunea CEAC O.Goga este de a efectua evaluarea internă a calității educației oferite de instituția de învâțământ preuniversitar Colegiul Național ,,Octavian Goga” cu scopul de:
a). a măsura capacitatea organizației furnizoare de educație de a satisface așteptările beneficiarilor și standardele de calitate, prin activități de evaluare și acrditare.
b). a asigura protecția beneficiarilor direcți și indirecți de programe de studiu de nivelul învățământului preuniversitar prin producerea și diseminarea de informații sistematice și credibile, public accesibile despre calitatea educației în Colegiul Național ,,Octavian Goga”Sibiu.
c). a contribui la dezvoltarea unei culturi instituționale a calității în învățământul preuniversitar.
d). a răspunde cerințelor ARACIP prin politici și strategii de îmbunătățire continuă a calității în învățământul preuniversitar.
Capitolul II. Atribuțiile comisiei pentru evaluarea și asigurarea calității
Art. 5 Atribuțiile CEAC O.Goga sunt următoarele:
a. Coordonează aplicarea procedurilor și activităților de evaluare și asigurare a calității, aprobate de conducerea colegiului, având în vedere următoarele domenii și criterii:
A. Capacitatea instituțională, rezultată din organizarea internă a colegiului și definită de următoarele criterii:
A1. Structurile instituționale, administrative și manageriale.
A2. Baza materială
A3. Resursele umane
B. Eficacitatea educațională, care constă în mobilizarea de resurse cu scopul de a se obține rezultatele așteptate ale învățării, concretizată prin: B1. Conținutul programelor de studiu
B2. Rezultatele învățării
B3. Activitatea de cercetare științifică
C. Managementul calității, care constă în implementarea sistemului de calitate în colegiu concretizat în:
C1.propuneri de acțiuni, regulamente și proceduri pentru asigurarea și îmbunătățirea calității;
C2.elaborarea proiectului de strategii în domeniul calității, ca parte integrantă a planului strategic al colegiului;
C3.aplicarea procedurilor privind inițierea, monitorizarea și revizuirea periodică a programelor de studii și a tuturor activităților didactice desfășurate;
C3.aplicarea procedurilor de evaluare a rezultatelor învățării;
C4.aplicarea procedurilor de evaluare periodică a calității corpului profesoral;
C5.verificarea modului în care pentru fiecare program de studii sunt asigurate resurse adecvate învățării;
C6.managementul și actualizarea bazei de date referitoare la asigurarea internă a calității;
C7. asigurarea transparenței informațiilor de interes public cu privire la calitatea programelor de studii, diplomelor și calificărilor oferite;
C8. asigurarea conform legii, a funcționalității structurilor de asigurare a calității educației din colegiu.
b).Elaborarea și perfecționarea regulamentului de funcționare a comisiei pentru evaluarea și asigurarea calității;
c).Dezvoltarea culturii organizaționale în colegiu bazată pe managementul strategic și al calității;
d).Construirea conceptului de calitate a educației și operaționalizarea acestuia la nivelul catedrelor;
e).Mobilizarea întregului personal al facultății în direcția desfășurării tuturor activităților în regim de asigurare a calității;
f).Sensibilizarea și instruirea personalului colegiului privind asigurarea și managementul calității;
g).Conștientizarea necesității de asumare a răspunderii de către conducerea colegiului ți a responsabililor comisiilor metodice, precum și a răspunderii individuale pentru asigurarea calității fiecărui program de studiu și a tuturor activităților desfășurate;
Capitolul III. Dispoziții finale
Art.6 Membrii CEAC, cadre didactice, vor fi înlocuiți atunci când primesc alte responsabilități care sunt incompatibile cu prezentul regulament.
Art.7 Membrii comisiei pot fi înlocuiți numai de cei care i-au propus, după prezentarea unui raport justificativ aprobat de CEAC O.Goga
Art.8 Aprobarea Regulamentului de funcționare a CEAC O.Goga se face de către Consiliul Profesoral, prin vot deschis cu majoritatea simplă.
Comisia pentru evaluarea și asigurarea calității în Colegiul Național ,,Octavian Goga”Sibiu are următoarea componență:
Director, prof. Maria Dorina Lupu
Responsabil, prof. Laura Dumitru
Membrii: prof.Cosmina Almășan, prof. Niculina Crăciunaș
Reprezentantul sindicatului:prof. Elena Gheorghe
Reprezentantul Comitetului Consultativ al Părinților: Remus Șerban
Reprezentantul Consiliului Local: Astrid Fodor
Reprezentantul Consilului elevilor: Alexandru Radu
3.2.4 Autoritatea și responsabilitățile comisiei pentru evaluarea și asigurarea calității:
a). În conformitate cu prevederile legale, CEAC analizează și aprobă Planul de Dezvoltare Instituțională;
b). Elaborează și coordonează aplicarea procedurilor și activităților de evaluare și asigurare a calității, aprobate de conducerea organizației furnizoare de educație conform domeniilor și criteriilor:
Capacitate instituțională, care rezultă din organizarea internă și infrastructura disponibilă, definită prin următoarele criterii: structurile instituționale, administrative și manageriale; baza materială; resursele umane;
Eficacitatea educațională, care constă în mobilizarea de resurse cu scopul de a obține rezultatele așteptate ale învățării, concretuzată prin următoarele criterii: conținutul programelor de studiu; rezultatele învățării; activitatea metodică; activitatea financiară a organizației;
Managementul calității, care se concretizează prin următoarele criterii: strategii și proceduri pentru asigurarea calității; proceduri privind inițierea, monitorizarea și revizuirea periodică a programelor aplicate în CDȘ și a activităților desfășurate; proceduri de evaluare periodică a calității activității desfășurate de profesori; accesibilitatea resurselor adecvate învățării; proceduri obiective și transparente de evaluare a rezultatelor învățării; actualizarea sistematică a bazei de date referitoare la asigurarea internă a calității; transparența informațiilor de interes public cu privire la programele de studii și, după caz, la diplomele și certificatele oferite; funcționalitatea structurilor de asigurare a calității educației conform legii.
c). Evaluează modul de aplicare a standardelor, standardelor de referință, indicatorilor de performanță, pentru evaluarea și asigurarea calității în învățământul preuniversitar, precum și standardele de acreditare, specifice fiecărei etape a procesului de acreditare, în conformitate cu recomandările făcute de evaluatorii externi;
d). Elaborează, anual, un Raport de evaluare internă privind calitatea educației în Colegiul Național ,,Octavian Goga”Sibiu. Raportul este adus la cunoștința tuturor beneficiarilor prin afișare la avizier sau publicare pe site-ul liceului și este pus la dispoziția evaluatorului extern;
e). Elaborează propuneri de îmbunătățire a calității educației;
f).Cooperează cu ARACIP, cu alte organisme abilitate sau instituții similare din țară sau străinătate, potrivit legii;
g). Elaborează Manualul Calității pentru Colegiul Național ,,Octavian Goga”Sibiu;
h). Aplică Manualul de evaluare internă a calității.
3.2.5 Obiective specifice ale Comisiei pentru evaluarea și asigurarea calității în Colegiul Național ,,Octavian Goga”
CEAC O.Goga are în vedere îndeplinirea următoarelor obiective privind managementul calității în colegiu:
1. Obiective care se referă la capacitatea instituțională și la performanța facultății și care presupun:
dezvoltarea, implementarea și menținerea unui plan strategic integrat privind activitatea educațională și procesele suport, aliniat asigurării calității în învățămânrtul preuniversitar;
menținerea la standarde înalte a facilităților și resurselor necesare dezvoltării procesului educațional;
crearea în colegiu a unui mediu în care întreg personalul să fie responsabilizat și încurajat spre performanță.
2. Obiective care vizează monitorizarea și perfecționarea procesului de învățământ:
actualizarea Curriculum-ului la decizia școlii prin structurarea adecvată la nevoile reale ale educabililor și pentru a răspunde competențelor de învățare permanentă;
creșterea conținutului practic–aplicativ al procesului didactic și dezvoltarea capacităților de a desfășura activități aplicative cât mai accesibile elevilor;
revizuirea și reactualizarea metodelor și mijloacelor de predare–învățare–evaluare și adaptarea lor la standardele educaționale de ARACIP și la cele europene;
orientarea învățării spre formarea de competențe specifice, cu focalizarea pe folosirea strategiilor participative în activitatea didactică;
analiza inserției absolvenților pe piața muncii și încorporarea rezultatelor în perfecționarea programelor de studiu.
Obiective privind performanțe deosebite în inovarea didactică:
implicarea în mai mare măsură a cadrelor didactice în accesarea de proiecte și programe de educaționale finanțate din fonduri naționale și europene;
contribuții la cercetarea știintifică de specialitate sau în domeniul problematicii învățământului și educației prin competiții naționale/ internaționale.
4. Obiective referitoare la performanța cadrelor didactice ale colegiului care presupun:
perfecționarea continuă a întregului personal al colegiului;
conceperea sau revizuirea unor proceduri de evaluare sau de autoevaluare a performanțelor individuale și elaborarea unei metodologii de valorificare a rezultatelor acestora, cu respectarea legislației în vigoare;
analiza periodică a formularelor fișelor posturilor cadrelor didactice și ale personalului didactic auxiliar și administrativ;
dezvoltarea spiritului de responsabilitate al întregului personal al colegiului și întărirea spiritului de lucru în echipă.
5. Obiective privind performanța elevilor care se referă la:
implicarea elevilor în actul de decizie la diverse niveluri prin reprezentare în Consiliul Elevilor și dezvoltarea în rândul acestora a unei noi culturi instituționale, a educației antreprenoriale, implicarea reală în viața colegiului;
facilitarea participării elevilor la evaluarea programelor de studiu;
îmbunătățirea accesului elevilor la resursele de învățare și la consilierea în vederea alegerii viitoarei cariere;
6. Obiective privind eficacitatea educațională care vizează:
elaborarea de proceduri privind desfășurarea programelor de studiu, întocmirea, avizarea și aprobarea Curriculum-ului la decizia școlii;
monitorizarea permanentă a programelor de studiu și autoevaluarea acestora;
revizuirea și modificarea programelor de studii existente și analiza oportunității de a propune noi cursuri opționale;
monitorizarea continuă a evoluției elevilor;
conștientizarea răspunderii sociale și publice a tuturor celor implicați în derularea programelor de studiu din colegiu și asumarea responsabilității acestora pentru calitatea contribuției lor;
întocmirea de rapoarte anuale de evaluare internă privind calitatea educației din colegiu și publicarea/afișarea acestora.
7. Obiective referitoare la managementul calității care presupun:
elaborarea strategiei asigurării calității educației în colegiu și a strategiei Comisiei de evaluare și asigurare a calității;
elaborarea și coordonarea aplicării procedurilor de evaluare și asigurare a calității educației în colegiu.
3.2.6 Portofoliul comisiei pentru evaluarea și asigurarea calității în Colegiul Național ,,Octavian Goga”Sibiu (CEAC)
Documentele care fac parte din portofoliul Comisiei de asigurarea calității sunt:
Legislație
Planul operațional al comisiei care cuprinde componența comisiei și atribuțiile membrilor
Planificarea calendaristică a activităților
Dosar cu chestionarele aplicate cadrelor didactice și personalului didactic auxiliar
Dosar cu fișele de observare ale lecțiilor
Dosar cu rapoartele de autoevaluare ale cadrelor didactice
Dosar cu procesele-verbale ale întâlnirilor comisiei
Dosar cu rapoarte: Raport de autoevaluare; Plan de imbunatatire; Raport de inspecție
Mapa de lucru cancelarie
Diverse documente: material de prezentare a dovezilor-clasificare și modalități de păstrare
Dosar cu statistici-situatii semestriale pe programe de învățare
Repartizarea cadrelor didactice pe observatori
3.2.7 Planificarea activității pentru asigurarea calității educației este ilustrată în tabelul 3.2:
Tabelul 3.2
Planificarea activității pentru asigurarea calității educației
3.2.8 Plan operațional privind implementarea instrumentelor pentru managementul calității
Identificarea principalilor actori și a rolului acestora în implementarea calității este redată în tabelul 3.3:
Tabelul 3.3
Componența Comisiei pentru asigurarea calității în educație și precizarea rolurilor membrilor acestei comisii
Planul operațional privind implementarea instrumentelor pentru managementul calității prin corelarea indicatori- dovezi este prezentată în tabelul 3.4:
Tabelul 3.4
Plan de acțiune
Corelare indicatori-dovezi (pentru principiul 5 al calității)
3.2.9 Descrierea sarcinilor și a principalelor activități în cadrul Comisiei pentru evaluarea și asigurarea calității este prezentată în tabelul 3.5:
Tabelul 3.5
Sarcini specifice și activități corelate în Comisia pentru evaluarea și asigurarea calității
3.2.10 Evaluarea activităților
Strategia dezvoltării instituționale definește opțiunile fundamentale ale școlii precum și principalele categorii de resurse necesare și disponibile, termenele de realizare, rolurile și responsabilitățile principalelor instituții, grupuri și persoane cheie din școală și din afara ei. Căile de acțiune sunt alese pe baza competențelor și resurselor disponibile dar pornind și de la istoria și tradițiile unității școlare. De aceea este firesc ca la baza strategiei să se afle ceea ce școala respectivă are mai valoros deci opțiunile privind calitatea.
Strategia va cuprinde, utilizând un format agregat la nivelul unității școlare,:
Motivația- aceasta este fundamentată pe analiza mediului intern și extern realizată în proiectul de dezvoltare instituțională;
Proiectarea și planificarea activității de evaluare a calității;
Modalitățile de implementare a strategiei de evaluare a calității (cadrul normativ general și intern, documente reglatoare, structuri implicate, instrumente de evaluare și activități specifice) cu precizarea rolului CEAC, programe și activități;
Instrumente și proceduri de evaluare internă (autoevaluare) a calității;
Modalități și proceduri de îmbunătățire a calității ca urmare a aplicării instrumentelor și procedurilor de evaluare internă.
Avându-se în vedere descriptorii de performanță din raportul de autoevaluare, în cadrul managementului calității evaluarea activităților se face prin:
1. evaluări periodice – întruniri lunare ale membrilor comisiei și analiza activităților comisiei în perioada anterioară desfășurării întâlnirii;
2. evaluare finală prin elaborarea Raportului de autoevaluare de la sfârșitul anului;
3. elaborarea Planului de îmbunătățiri conform metodologiei și avându-se în vedere punctele slabe care reies din raportul de autoevaluare;
4. elaborarea și aplicarea periodică de chestionare care vizează activitățile membrilor personalului pentru asigurarea calității în învățământ.
Colegiul Național ,,Octavian Goga”este o școală de prestigiu în învățământul preuniversitar sibian. Pentru a-și menține această poziție pe piața serviciilor educaționale din comunitate își fundamentează strategia dezvoltării instituționale pe ceea ce are mai valoros: resursele intangibile ale organizației. Cele mai importante resurse pentru Colegiul Național ,,Octavian Goga sunt:
a.resursele tehnologice formate din :
tehnologia didactică
cunoștințele necesare utilizării acestor resurse didactice
b.reputația privind calitatea personalului didactic:
valoarea profesională a cadrelor didactice: 62,71% cu gradul didactic I și 33,89% desfășoară activități complexe cu valoare instructiv-educativă: mentorat, masterat, formare, evaluare de manuale, profesor metodist.
cadre didactice competente profesional în transmiterea și valorificarea optimă a informațiilor în relația cu elevii
c. ,,Marca” unei școli este definitorie în competiția dintre instituțiile educaționale în ceea ce privește decizia elevilor de a învăța într-o anumită unitate școlară. Marca unei școli se obține oferind un serviciu de calitate elevilor săi: învățământ performant cu finalitate concretă in asigurarea viitorului elevului. Colegiul Național ,,Octavian Goga” și-a câștigat reputația promovând permanent un învățământ de calitate. Datorită valorii profesionale a majorității cadrelor didactice, elevii au șansa de a obține rezultate școlare performante. Ceea ce convinge elevii să aleagă această școală este garanția calității procesului instructiv-educativ derulat în colegiu. ,,Marca Goga” este cea care face diferența, creează unicitate și obține un loc anume în mintea ,,consumatorului”: elevii.
,,Marca Goga” s-a bucurat de recunoaștere la nivel național prin acordarea, în anii 2004 și 2007 a titlului de ,,Școală Europeană”. Faima școlii se asociază cu competența profesorilor și valorificarea potențialului elevilor prin performanța în activitatea instructiv-educativă.
Pentru evaluarea nivelului de realizare a indicatorilor de performanță, conform standardelor de acreditare și de evaluare periodică (H.G.nr. 21/18.01.2007) și standardelor de referință am efectuat analiza SWOT.
ANALIZA SWOT
Nivelul de realizare a indicatorilor de performanță, conform standardelor de acreditare și de evaluare periodică (H.G. nr. 21/18.01.2007) și standardelor de referință
Domeniul ,,Capacitate instituțională”
Puncte tari:
Temeinică prezentare a documentelor școlare, mai ales a Proiectului de Dezvoltare Instituțională;
Echipa managerială înțelege rolul Raportului anual de evaluare internă a calității pentru o organizație furnizoare de educație și formare profesională;
Disponibilitatea pentru formarea profesională și pentru motivarea personalului, didactic sau nu;
Noile metode și tehnologii sunt exersate în demersul instructiv-educativ, aspect ale cărui consecințe pozitive nu întârzie să apară;
Spațiile sanitare sunt dotate în conformitate cu normativele în vigoare;
Școala dispune de o rețea corespunzătoare de calculatoare, conectate la Internet, la care au acces elevii și cadrele didactice și în afara orelor de curs;
Elevii, părinții și cadrele didactice beneficiază de serviciile unui psiholog (d-na psiholog școlar, Crăciun Simona Domnica);
Spațiile școlare sunt semnalizate corespunzător;
Tehnologia informatică și de comunicare a fost extinsă și la alte discipline, în afara celor corespunzătoare ariei curriculare ,,Tehnologii”, fiind prezentate lecții originale în AEL pentru clasele liceale de către 32 de profesori;
100% dintre angajați sunt calificați; s-a constatat o preocupare crescândă pentru parcurgerea cursurilor de perfecționare profesională ori a celor de formare managerială;
Procedurile de evaluare a personalului respectă legislația în vigoare;
Planurile de activitate pentru fiecare comisie sunt subsumate planului operațional, ceea ce accentuează caracterul pragmatic al planului operațional;
Dotarea materială este foarte bună, exisența mobilierului școlar nou în foarte multe săli de clasă laboratoarele nu sunt folosite ca săli de clasă, dotarea bibliotecii este adecvată;
Există abonament la ,,Tribuna învățământului” și ,,Tribuna”- cotidian local;
Există în biblioteca școlii toate manualele aprobate pentru ciclul respectiv de învășământ, nu doar exemplare din manualele folosite la clasă;
Există o bună corelare între spațiile școlare și numărul de elevi.
Puncte slabe:
Proiectul de Dezvoltare Instituțională nu este asumat de către toate cadrele didactice;
Țintele strategice sunt formulate foarte general și nu sunt operaționalizate corespunzător în obiectivele prevăzute în planurile operaționale;
,,Planul operațional” există ca tip de document, dar nu este corelat în totalitate cu țintele/scopurile prevăzute în Proiectul de Dezvoltare Instituțională iar rezultatele sunt cu greu măsurabile;
Misiunea și viziunea școlii nu sunt afișate împreună cu oferta educațională, în corelație cu aceasta, astfel încât potențialii beneficiari direcți să cunoască gradul de adaptare al școlii la nevoile socio-profesionale ale comunității din zona vizată;
Directorul își asumă toate responsabilitățile în școală, lucrul în echipă fiind destul de rar întâlnit;
În Proiectul de Dezvoltare Instituțională nu sunt menționați indicatori de realizare a țintelor și nici evidențiate modalitățile de evaluare; nu sunt proiectate mecanisme de asigurarea calității, de îmbunătățire continuă; nu există strategii de autoevaluare a PDI și nici elemente de proiecție bugetară;
Regulamentul intern de funcționare este corect întocmit, respectându-se legislația în vigoare, dar nu este afișat într-un loc accesibil, rămânând în biroul directorului.
Regulamentul intern de funcționare nu este cunoscut de către toate cadrele didactice, de elevi și părinți și nu este îmbunătățit;
Nu se fac referiri la învățământul incluziv nici în PDI, nici în planurile operaționale;
Nu există o rampă de acces pentru copiii cu nevoi speciale;
Nu se acordă suficientă atenție procedurilor de asigurare a securității celor implicați în viața școlară; au fost prezentate dovezi ale prelucrării normelor de securitate, dar nu există proceduri concrete, cunoscute și afișate la loc vizibil, pentru situații de urgente, de criză;
Există un număr mic de sponsorizări, marea majoritate a fondurilor bănești necesare achiziționării de materiale didactice, reabilitări ori renovări provenind de la autoritățile locale;
Nu s-a realizat baza de date computerizată pentru biblioteca școlară;
Încă nu se aplică în totalitate procedurile de management al resurselor umane, rolul hotărîtor avându-l, în continuare Inspectoratul Școlar Județean.
Domeniul ,,Eficacitate educațională”
Puncte tari:
Curriculumul este prezentat diferențiat pe niveluri de învățământ;
Planificările semestriale/anuale sunt conforme curriculum-ului național;
Școala manifestă interes pentru urmărirea evoluției elevilor și după absolvire, spre a verifica eficiența demersului instructiv-educativ al unității;
Există colaborare între grădinițe și ciclul primar, între cel liceal și Universitatea ,,Lucian Blaga” Sibiu, ceea ce favorizează urmărirea coerentă a formării educabililor ;
Școala dispune de computere, pe care elevii știu să le utilizeze în scop didactic.Mai mult, au fost desfășurate lecții utilizând programe pe calculator și dinamizând astfel metodele didactice centrate pe elevi;
Oferta educațională este mediatizată prin mijloace clasice și moderne: târguri educaționale, pliante, panouri, site, mass-media; în ofertă se specifică programul școlii, există detalii cu privire la facilitățile puse la dispoziția elevilor, sunt precizate datele de contact.
Oferta educațională este corelată cu dotarea existentă și cu planul de școlarizare;
Există o strategie de dezvoltare-proiectare a curriculum-ului la decizia școlii/în dezvoltare locală pentru fiecare profil, specializare;
Manualele utilizate sunt din lista celor aprobate de MEdC;
În construirea bugetului se ține cont de identificarea corectă a surselor de finanțare extrabugetară ; abilitatea de a obține fonduri extrabugetare : parteneriate și poiecte europene Socrates ;
S-au aplicat chestionare elevilor și părinților, în vederea autoevaluării instituției de învățământ, pentru optimizarea procesului de învățare;
În general, părinții sunt informați în legatură cu situația la învățătură ori privind disciplina elevilor, existând un feed-back real; sunt gândite și se aplică diverse metode de comunicare: excursii, zilele colegiului, serbări, lectorate, pe lânga mijloacele “clasice”(ședințe, discuții telefonice, informări scrise, discuții individuale);
Școala oferă elevilor cu rezultate foarte bune posibilitatea unor activități deosebite: tabere, excursii în țară ori străinătate, burse de merit, scutiri pentru diferite cheltuieli – de exemplu, abonamentul pentru mijloacele de transport etc., datorită existenței unor surse extrabugetare, cum ar fi, Clubul Kiwanis Sibiu- Edu din care fac parte 6 profesori din școală;
Sunt numeroase activități extracurriculare; acestea fiind cunoscute la nivel de comunitate prin mass-media;
Sunt constituite comisiile metodice;
În ceea ce privește rezultatele învățării activitățile de evaluare se realizează pe baza standardelor în vigoare, în conformitate cu legislația existentă;
Reală monitorizare a parcursului absolvenților, la toate nivelele, prezentându-se rezultatele elevilor la diverse concursuri și olimpiade, dar și situația absorbției absolvenților în instituții de învățământ superior sau pe piața muncii.
Puncte slabe:
Feed-back-ul pentru optimizarea procesului de învațământ nu este tratat cu suficientă atenție;
Un alt aspect mai puțin cultivat este comunicarea dintre școală (aparținând sectorului public) și unități de învățământ private ;
Transdisciplinaritatea este timid aplicată, cel puțin din ceea ce rezultă în urma consultării documentelor de planificare a materiei ;
Nu în toate cazurile participarea cadrelor didactice la activitățile metodice de la nivel județean ori național sunt consemnate ca atare în școli, documentele justificative lipsind din dosarele personalului;
Comisiile metodice nu funcționează întotdeauna eficient, fiind depistate probleme de organizare ori de prezentare a activității, precum și formalism („confecționarea de dosare”);
Oferta curriculară la decizia școlii nu vine în întâmpinarea dorințelor elevilor, aceasta fiind, uneori, doar o modalitate de completare a normelor didactice pentru personal.
Domeniul ,,Managementul calității”
Puncte tari:
Constituirea Comisiei pentru evaluarea și asigurarea calității;
Comisia pentru evaluarea și asigurarea calității respectă structura din Ordonanța de
Urgență nr. 75/2005, configurația acesteia fiind actualizată conform Legii nr. 87/2006;
Dosarul Comisiei prezintă actele normative care fundamentează existența acestui organism, în special;
Comisia pentru evaluare și asigurarea calității are un regulament propriu de funcționare ;
Raportul de evaluare internă s-a realizat pe baza dovezilor concrete și a personalizării ;
Înregistrarea sistematică a datelor privind progresul și dezvoltarea elevilor, fiind constituită bază de date pusă la dispoziția cadrelor didactice în calculatoarele existente în cancelarie;
Progresul privind accesul corpului profesoral la resursele educaționale ale școlii .
Puncte slabe:
Nu sunt desemnate structuri pentru activitatea de relații publice;
Dacă existența structurilor responsabile de asigurarea calității este o certitudine, funcționarea acestor structuri ridică probleme;
Din păcate, Comisia pentru evaluarea și asigurarea calității este privită ca oricare altă comisie, fără a fi conștientizat rolul esențial pe care aceasta trebuie să-l aibă în viața școlii; accentul este pus pe întocmirea de documente și nu pe îmbunătățirea calității activității în școală;
Nu sunt proiectate proceduri, instrumente și mecanisme de evaluare și de asigurare a calității ;
Membrii comisiei nu și-au distribuit atribuțiile specifice, comisia menținându-se la nivelul unei entități colective care are responsabilități generale, prevăzute de lege, dar nu și traduse în termeni pragmatici;
Comisia nu și-a propus conceperea unor chestionare care să atingă aspecte relevante din
domeniul asigurării calității, la a căror elaborare să participe toți factorii implicați;
Relația școlii cu beneficiarii direcți și indirecți a fost insuficientă ;
Nu sunt stabilite corespunzător instrumentele de asigurare internă a calității;
Nu există documente care să ateste progresul privind facilitarea studiului individual.
3.2.11 Proceduri și subcomisii
Procedura privind: Elaborarea, aplicarea și interpretarea chestionarelor
Se elaborează de către membrii subcomisiei chestionare care se aplică potrivit calendarului activităților; după aplicarea chestionarelor se elaborează un material de interpretare a rezultatelor. (exemple de chestionare adresate cadrelor didactice: Chestionar de analiză a punctelor tari și slabe în pregătirea lecțiilor- Anexa 2, – Chestionar pentru managementul comunicării la lecție -Anexa 3, Chestionar pentru elevi- Anexa 4).
Membrii subcomisiei de elaborare, aplicare și interpretarea chestionarelor: prof.: Laura Dumitru, Nicoleta Crăciunaș, Rodica Stănculescu, Radu Alexandru– elev, Elena Comșa– secretar șef .
1.Instrucțiuni de lucru:
Membrii subcomisiei elaborează chestionarele pe baza analizei de nevoi;
Chestionarele se aplică potrivit nevoilor personalului căruia i se solicită anumite răspunsuri;
Se colectează chestionarele și se analizează;
Pe baza analizei se elaborează de către responsabilul subcomisiei un raport final care să cuprindă interpretarea rezultatelor.
2. Monitorizarea procedurii:
Se realizează de către unul dintre directori.
3. Periodicitate:
Conform calendarului de activități
4. Analiza procedurii;
Se face în cadrul subcomisiei și în cadrul CEAC;
Rezultatele activității sunt diseminate și în Consiliul Profesoral.
Procedura privind: Selectarea, păstrarea și verificarea materialelor
Conform documentelor de calitate din școală fiecare membru implicat în asigurarea calității va primi un document care să cuprindă lista materialelor obligatorii în portofoliul personal.
Membrii subcomisiei de selectare, păstrare și verificare a materialelor: Fodor Astrid, Șerban Remus, Gheorghe Elena.
1. Instrucțiuni de lucru:
Pe baza documentelor comisiei de calitate la începutul anului școlar și apoi pe parcursul întregului an școlar se urmărește selectarea materialelor, mai ales a dovezilor aferente principiilor de calitate;
Se realizează păstrarea materialelor conform documentelor comisiei de calitate;
După selectarea materialelor și a dovezilor se realizează evaluarea prin fișa de evaluare completată de către membrii subcomisiei.
2. Monitorizarea procedurii:
Se realizează de către responsabilul CEAC.
3. Periodicitate:
Conform calendarului
4. Analiza procedurii;
Se face prin raportul de autoevaluare.
Procedura privind: Contestațiile
Se constituie o subcomisie de contestații referitoare la: acordarea calificativelor la programele de învățare (note), la aplicarea sancțiunilor pentru elevi și alte măsuri care se pot contesta.
Membrii subcomisiei de contestații: Almășan Cosmina, Dumitru Laura, Șerban Remus.
1.Instrucțiuni de lucru:
Completarea unui formular de contestație;
Dacă o contestație nu este justificată este respinsă;
Daca este justificată urmează analiza formularului de contestație și a argumentelor contestației prin investigarea aspectelor semnalate;
Prin analiza și investigațiile aspectelor contestate se elaborează documentul care cuprinde măsurile de remediere și modalitățile de aplicare ale acestora.
2. Monitorizarea procedurii:
Se realizează de către director
3. Periodicitate:
Permanent conform calendarului de activități
4.Analiza procedurii;
În subcomisie, în CEAC și în raportul de autoevaluare.
Procedura privind: Verificarea modului de completare a documentelor oficiale (cataloage, documente financiare, ș.a.)
Având în vedere importanța documentelor oficiale (mai ales cataloage) se urmărește modul în care acestea sunt completate și periodicitatea completării.
Membrii subcomisiei de verificare a modului de completare a documentelor oficiale: prof.: Dumitru Laura, Gheorghe Elena, Almășan Cosmina; Comșa Elena- secretar șef, Trif Liliana- contabil șef.
1. Instrucțiuni de lucru:
Se completează fișa de verificare a cataloagelor de către membrii subcomisiei conform unei planificări a acestor documente; (model de fișă în Anexa5) Se extrag din fișe aspectele constatate și urmează aplicarea măsurilor de corectare a erorilor constatate.
2. Monitorizarea procedurii:
Se face de către director
3. Periodicitate:
Conform calendarului de activități
4. Analiza procedurii:
În cadrul CEAC și în Consiliul Profesoral.
Procedura privind: Elaborarea, aplicarea și verificarea orarului
Responsabilul subcomisiei elaborează orarul școlii conform reglementărilor legale și cu respectarea planurilor- cadru.
Membrii subcomisiei de elaborare, aplicare și verificare a orarului: Crăciunaș Nicoleta, Gheorghe Elena, Șerban Remus.
1. Instrucțiuni de lucru:
Membrii subcomisiei urmăresc modul de îndeplinire a programului conform orarului aprobat în Consiliul de Administrație;
Planificarea verificării orarului se va face conform programului;
Pentru o eficientă monitorizare, fiecare sală de clasă va avea afișat pe ușă orarul cadrului didactic titular de sală, cât și a cadrelor didactice care mai desfășoara ore în sala respectivă;
Fiecare membru al subcomisiei va efectua pe parcursul unei luni doua monitorizări conform programului și cu completarea fișei de monitorizare a orarului.
2. Monitorizarea activității subcomisiei:
Se realizează de către echipa managerială – director și directorii adjuncți
3. Periodicitate:
bilunar
4. Analiza procedurii:
Se face în cadrul subcomisiei și în cadrul CEAC
Prezentarea activității se face în Consiliul profesoral și în Consiliul de Administrație.
Procedura privind: Inițierea, monitorizarea și revizuirea periodică a programelor și activităților desfășurate
1. Instrucțiuni de lucru:
Completarea fișei de monitorizarea a activității Chestionarea elevilor și părinților în privința numărului, tipurilor și calității activităților curriculare și extracurriculare, aplicate de diriginți și învățători.
Se colectează chestionarele.
Analiza rezultatelor chestionării de către membrii CEAC sau de către persoane desemnate de CEAC. (se poate redacta un Registru de monitorizare
Propunerea unor noi activități extracurriculare și/sau discipline opționale sau a unor noi modalități de derulare a activităților extracurriculare și/sau adisciplinelor din trunchiul comun sau opționale.
Pe baza analizei se elaborează de către responsabilul subcomisiei un raport final care să cuprindă interpretarea rezultatelor.
Mediatizarea ofertei în rândul părinților și al elevilor.
Selectarea noilor activități extracurriculare, a noilor discipline opționale și/sau, după caz, a noilor modalități de desfășurare a activităților școlare, pe baza feed-back-ului obținut de la părțile interesate.
Analiza și aprobarea lor de către Consiliul de administrație.
Obținerea, dacă este cazul, a avizelor de la Inspectoratul Școlar Județean.
2. Monitorizarea procedurii:
Se realizează de către unul dintre directori.
3. Periodicitate:
Conform calendarului de activități
4. Analiza procedurii;
Se face în cadrul în cadrul CEAC; Rezultatele activității sunt diseminate și în Consiliul Profesoral.
Procedura privind evidența activităților extracurriculare
1. Instrucțiuni de lucru:
Nominalizarea, prin decizie internă, a unui responsabil cu activitățile extracurriculare.
Înființarea unui registru comun al activităților extracurriculare cu următoarea structură: Activitatea desfășurată, responsabil, termen de realizare, modalități de realizare, modalități de evaluare.
Anunțarea personalului privind obligativitatea raportării fiecărei activități extracurriculare săptămânal.
Completarea registrului comun de către responsabilul cu activitățile extracurriculare.
Elaborarea unui raport anual de către consilierul educativ privind activitatea extracurriculară după următorii indicatori: ce tipuri de activități s-au desfășurat, inițiatorii și participanții, periodicitate, disfuncționalități și probleme, modificări propuse în desfășurarea acestora.
Decizia în cadrul Consiliului profesoral/Consiliului de administrație privind modificările aduse modului de proiectare, organizare, realizare și fructificare a activităților extracurriculare.
2. Monitorizarea procedurii:
Monitorizarea lunară a înscrierilor în registru de către director.
3. Periodicitate:
Conform calendarului de activități
4. Analiza procedurii;
Se face în cadrul în cadrul CEAC; Rezultatele activității sunt diseminate și în Consiliul Profesoral.
Procedura privind: Raportul semestrial către părinți
Raportul semestrial reprezintă o informare scrisă adresată părintelui în legătură cu situația școlară și comportamentală a copilului.
1. Instrucțiuni de lucru:
Se întocmește o fișă de evaluare a comportamentului de învățare al elevului.
Pentru fiecare disciplină școlară, se acordă un punctaj referitor la efortul depus de elev în timpul semestrului, la calitatea temei pentru acasă și la activitatea sa la ore.
Informațiile se completează de către fiecare profesor pentru disciplina pe care acesta o predă, folosindu-se cifre de la 1 la 5 ( 1-Foarte bine, 2- Bine, 3-Satisfăcător, 4-Nesatisfăcător, 5-Foarte slab).
Informațiile oferite de fiecare profesor sunt completate cu altele venite din partea dirigintelui și a directorului, care fac scurte comentarii despre rezultatele elevului și despre atitudinea sa în timpul semestrului.
Raportul semestrial conține o parte detașabilă pe care părintele, după ce o completează, o aduce la școală. În prima ședință/întâlnire individuală după primirea raportului, se discută informațiile din raport împreună cu învățătorul/dirigintele.
2. Monitorizarea procedurii:
Monitorizarea lunară a completării fișei de evaluare a comportamentului de învățare al elevului de către director.
3. Periodicitate:
bilunar
4. Analiza procedurii;
Se face în cadrul în cadrul CEAC; Rezultatele activității sunt diseminate și în Consiliul Profesoral.
3.3.12 Modalități de clasificare și gestionarea dovezilor
A. Modalități de clasificare a dovezilor:
Dovezi generale:
Materiale de marketing-ul școlii (oferte școlare, pliante, ș.a.)
Orarul școlii
Prezentare ofertă Curriculum la decizia școlii
Regulamentul pentru elevi (însoțite de tabele de luare la cunoștință)
Regulamentul de ordine interioară
Aviziere
Baza de date cu situatia absolvenților
Orarul activităților diferențiate (performanță: pregătirea suplimentară pentru examenul de bacalaureat, olimpiadele școlare)
Cataloagele școlare
Mape de lucru
2. Dovezi specifice – Dovezi ale CEAC
Planuri ale comisiei
Documente de lucru ale comisiei
Dosare cu rapoarte de activitate
Dosare cu chestionare
Dosare cu fișele de observare ale lecțiilor
Dosare cu procese verbale
Portofoliile profesorilor (personale și de dirigenție)
Mapa de lucru (cancelarie)
3. Dovezi Serviciul Administrativ (Secretariat-Contabilitate)
Documente contabile specifice
Cărți de muncă și fișe ale postului
Procese verbale și note interne
Cataloagele școlare
Selectare pe baza de fișe de opțiuni pentru clasa a IX-a – diriginți, directori
Fișe pentru Curriculum la decizia școlii
Dosare examene de diferență
Fișe completate de diriginții absolvenților
Baza de date cu situația absolvenților
Chestionare absolvenți
Asigurarea șanselor egale – alcătuirea colectivelor de elevi se face fără nici o discriminare
Diverse fișe de instructaj
Documentele din arhiva școlii
4. Dovezi cadre didactice
Dovezi personale pe programe de învățare:
programe școlare
planificări calendaristice
planificări pe unități de învățare
un set de planuri de lecție complete
modele de teste : inițiale, pe parcurs
modele de fișe de lucru
catalog personal
fișe de evaluare (pentru elevi și pentru profesori) a câtorva lecții
câteva fișe de notare paralelă
chestionare pentru managementul comunicării
situații statistice care să cuprindă: media notelor la testul inițial, media semestrială
fișe de activitate elevi
Dovezi dirigenție:
Portofoliul activității educative
tabele nominale semnate de elevi pentru luarea la cunoștință
chestionare pentru stabilirea stilului de învățare la elevi (însoțite de răspunsurile elevilor)
fișe pentru opțiuni CDȘ
procese verbale ale întrunirilor Consiliului Profesorilor clasei, ale ședințelor cu părinții,ș.a.
procese verbale pentru discutarea situației scolare la sfârșitul unui semestru
diverse documente de lucru ale dirigintelui
B. Modalități de gestionare:
Selectarea dovezilor se face în funcție de categoria din care fac parte, astfel:
DOVEZILE GENERALE -sunt selectate în funcție de specificul lor de către întregul personal.
DOVEZILE SPECIFICE -sunt selectate de către comisie, serviciul administrativ și de către cadrele didactice.
Păstrarea dovezilor se face în funcție de categoria din care fac parte, astfel:
DOVEZILE GENERALE – sunt păstrate în funcție de specificul lor de către direcțiune, de serviciul administrativ sau de către comisia de calitate.
DOVEZILE SPECIFICE -sunt păstrate de către comisie (la cabinetul comisiei), serviciul administrativ (secretariat, contabilitate, arhivă) iar dosarele cadrelor didactice se păstreaza fie la cabinetul comisiei, fie de către cadrele didactice.
Activitatea de selectare, păstrare și verificarea dovezilor este supervizată de subcomisia stabilită în cadrul CEAC cu atribuții în acest sens (vezi procedura corespunzătoare).
CAPITOLUL 4
4. Evaluarea calității educației ca instrument de îmbunătățire continuă a calității educației la Colegiul Național ,,Octavian Goga” Sibiu
4.1 Sopul evaluării:
O atribuție esențială a CEAC este evaluarea și revizuirea activităților specifice de evaluare și îmbunățățire a calității. Pentru aceasta CEAC elaborează un Plan operațional anual (derivat din strategia de dezvoltare instituțională aprobată) cuprinzând proceduri și activități de evaluare și îmbunătățire a calității. Planul operațional propus de cătrea CEAC este aprobat de Consiliul de administrație al unității școlare. CEAC va monitoriza și evalua realizarea activităților stabilite de evaluare și îmbunătățire a calității conform planificării și va elabora un raport anual de evaluare internă a calității.
Scopul evaluării calității educației de către CEAC este realizarea unui Plan de îmbunătățire a calității educației în care se vor evidenția efectele scontate în privința creșterii calității educației oferite de către unitatea școlară, în special asupra indicatorilor de calitate din standardele naționale, în anul școlar următor.
4.2. Instrumente de măsurare (evaluare) a calității educației la Colegiul Național ,,Octavian Goga” Sibiu
Obiectivul planului de îmbunățățire a calității educației la Colegiul Național ,,Octavian Goga” în anul școlar următor este utilizarea unui management instituțional care să promoveze perfomanțele în condiții de calitate a educației.
Analiza calității educației oferite de colegiu trebuie făcută din perspectiva entităților cărora se adresează: elevii, absolvenții, cadrele didactice, alte organizații școlare, comunității.
Fiecare din entitățile amintite mai sus își fixează propriile obiective, prin urmare, calitatea educației va fi definită prin raportare la acestea. Astfel, se poate discuta de :
Calitatea intrărilor (elevii);
Calitatea procesului de predare-învățare;
Calitatea ieșirilor.
Conform cu această distribuție a calității pe diferite paliere se face distincția între cerințele de calitate stabilite de: elevi, colegiu, piața serviciilor educaționale, comunitate.
Dacă distribuția calității se face pe diferite paliere, același lucru este valabil și pentru procedura de evaluare a calității. Un prim tip de evaluare îl realizează ,,piața”. Aceasta e evidențiată prin orientările elevilor spre anumite specializări oferite de colegii și licee (prin termenul de ,,piață” facem referire și la evaluarea făcută de opinia publică sau mass-media).
Un model de management al unui colegiu trebuie măsurat permanent, fiind analizat ca un proces continuu. Evaluarea poate fi efectuată (pe un al doilea palier) de Inspectoratul Școlar Județean sau de ARACIP ca instituție publică de evaluare externă.
O a treia formă de evaluare este de fapt autoevaluarea efectuată de instituția însăși: fiecare cadru didactic în parte, fiecare comisie metodică, Comisia pentru evaluare și asigurarea calității.
Autoevaluarea calității educației la nivel instituțional impune diferențierea între mărimile (indicatorii) de ,,intrare” în sistem (input-uri), indicatori privind eficiența și eficacitatea proceselor educaționale și indicatori de „ieșire” din sistem (output-uri). Accentuarea uneia sau alteia dintre aceste categorii depinde de tipul de abordare propus. O abordare bazată pe eficiență este mai degrabă centrată pe măsurarea valorii adăugate, respectiv a diferenței dintre input-uri și output-uri controlând elementele de cost. Pe de altă parte, dificultăți de măsurare și comparare a input-urilor și output-urilor reclamă o abordare ce se centrează pe evaluarea proceselor educaționale inferând că procese adecvate conduc la rezultatele așteptate. În fig. 4.1 este redată schema procesului de evaluare instituțională a calității:
Fig. 4.1 Evaluarea la nivel instituțional
a. Indicatorii de „ intrare” (input) pot fi : 1.numărul de cadre didactice având gradul didactic I/numărul total de cadre didactice; 2.numărul de cadre didactice titularizate / număr total de cadre didactice; 3.mediile de admitere ale elevilor la liceu; 4. rata de promovabilitate în ciclul liceal prin raportare la cea din ciclul gimnazial; 5. număr de cadre didactice / elev (indicator privind eficiența instituțională), etc. La aceștia se pot adăuga indicatorii privind eficacitatea instituțională: calitatea orelor, numărul de cursuri opționale propuse, numărul profesorilor care participă la: cursuri de formare, sesiuni științifice, simpozioane la nivel național; numărul profesorilor cu contribuții la elaborarea de materiale avizate de ISJ sau MECT: programe școlare, regulamente, metodologii, îndrumătoare/ghiduri metodice, manuale școlare, auxiliare didactice, sau reviste avizate de ISJ/MECT sau cărți în domeniul educațional, înregistrate cu ISBN, crearea de softuri educaționale de specialitate, platforme de elearning avizate de MECT,etc.
b. Indicatorii de ,,ieșire” (output) sunt: nivelul de competență-mediile obținute la examenul de bacalaureat; absorbția pe piața muncii sau a instituțiilor de învățământ universitar; valoarea adăugată: media de absolvire/ media de admitere, etc.
Instrumentele de evaluarea (măsurare) a calității educației la Colegiul Național ,,Octavian Goga” pe care le-am aplicat au fost:
chestionare adresate cadrelor didactice, părinților și elevilor.
4.2.1 Chestionarul de nevoi pentru cadre didactice
Procesele și activitățile realizate în cadrul evaluării calității educației în colegiu au fost:
1.Alegerea Domeniului, subdomeniilor și indicatorilor de evaluare conform standardelor naționale de referință:
Domeniul A: Capacitate instituțională
Subdomeniu: Management strategic, Indicator: ,,Existența și funcționarea sistemului de comunicare internă si externă”;
Subdomeniu: Management operațional, Indicator: ,,Existența și funcționarea sistemului de gestionare a informației; înregistrarea, prelucrarea și utilizarea datelor și informațiilor”;
Subdomeniu: ,,Materialele și mijloacele de învățământ, auxiliarele curriculare”, Indicator: Dotarea cu mijloace de invățământ si cu auxiliare curriculare”
2. Precizarea scopului evaluării:
Îmbunătățirea calității procesului educațional la Colegiul Național ,,Octavian Goga” Sibiu printr-un răspuns adecvat nevoilor exprimate de cadrele didactice cu privire la activitatea de predare-învățare și interrelaționarea resurselor umane în colegiu.
3. Formularea obiectivelelor urmărite:
identificarea nevoilor cadrelor didactice pentru îmbunătățirea procesului de predare-învățare;
analiza interrelaționării resurselor umane în colegiu;
îmbunătățirea managementului relațiilor umane prin eficientizarea comunicării;
4. Alegerea instrumentului de măsurare:
Chestionarul (Anexa 6), fișe de evaluare
5.Colectarea datelor
6. Analiza și interpretarea datelor
7. Propunerea unor măsuri de îmbunătățire a calității educației în colegiu
Identificarea nevoilor cadrelor didactice pentru desfășurarea procesului instructiv-educativ poate contribui la o alocare eficientă a resurselor materiale. Instrumentul utilizat în acest scop a fost chestionarul.(Anexa2)
Motivația alegerii acestui instrument de cercetare a pornit de la următoarele argumente:
este un instrument de cercetare flexibil,
permite culegerea datelor primare prin intermediul unor întrebări structurate după principii bine definite pentru a trezi interesul și a antrena subiecții să răspundă cât mai sincer și cât mai clar la întrebări.
Lotul de subiecți a fost constituit conform distribuției cadrelor didactice din colegiu pe grupe de vârstă și gen. Au fost chestionate 73 de cadre didactice, dintre care: 60 feminin (F)și 13 masculin (M). Distribuția pe grupe de vârstă: 25-30 ani: 7 F, 1M ; 31-35 ani: 11 F, 1M; 36-40 ani:14 F, 1M; 41-45 ani: 3 F, 1M; 46-49 ani: 5F; 50-55 ani:9F, 1M; 56-60 ani: 9 F, 1M; 61-65 ani: 1F, 1M este ilustrată în fig.4.2:
Fig. nr. 4.2 Graficul lotului de subiecți
Subiecților li s-a cerut să aleagă dintr-o listă de 17 nevoi personale pe cele pe care le consideră importante pentru o bună desfășurare a procesului de predare-învățare. Aceste nevoi au fost: manuale, culegeri pentru muncă suplimentară, cărți de specialitate, planșe, truse specifice disciplinei, flipchart, computer, soft didactic, casete video tematice, consumabile, hârtie, markere, toner imprimantă, documentație referitoare la: asigurarea calității, învățarea centrată pe elev, eglitatea șanselor.
Interpretarea datelor chestionarului:
Prin analiza răspunsurilor subiecților s-a obținut următoarea ierarhizare a celor mai importante cinci nevoi: cărți de specialitate, manuale, computer, consumabile și documentația referitoare la metodele active de predare. Cea mai importantă nevoie a cadrelor didactice din colegiu pentru o bună desfășurare a procesului de predare- învățare sunt cărțile de specialitate, așa cum rezultă din figura 4.3:
Fig. 4.3 Graficul nevoii de cărți de specialitate
Această opțiune exprimă preocuparea cadrelor didactice din colegiu pentru îmbunătățirea permanentă a repertoriului de cunoștințe teoretice. Nevoia de a consulta literatura de specialitate răspunde unei funcții esențiale a profesorului, aceea de a prezenta informația. 76,71% dintre cadrele didactice chestionate au exprimat nevoia de manuale școlare prin raportare la funcțiile îndeplinite de acestea: informare științifică și generală, formare pedagogică ce ține de disciplină, sprijin în învățarea și organizarea lecțiilor, sprijin în evaluarea achizițiilor. În grupa de vârstă 25-30 ani cadrele didactice de gen feminin au exprimat această nevoie în proporție de 100%, ceea ce denotă importanța acordată manualului ca mijloc didactic de către profesorii aflați în acest segment, fapt ilustrat în fig. 4.4:
Fig.4.4 Graficul nevoii de manuale
Subiecții conștientizează faptul că în prezent este vital pentru orice cadru didactic să găsească rapid și ușor informația și să înțeleagă computerul ca pe un instrument de educare. 76,71% dintre cadrele didactice chestionate au exprimat nevoia de computer, iar în grupa de vârstă 25-30 de ani aceasta a fost de 100% , așa cum se observă în fig.4.5 De asemenea, se remarcă grupa de vârstă 56-60 de ani, gen feminin care a exprimat nevoia de computer în proporție de 56% ,ceea ce denotă faptul că pe acest segment se află cadre didactice mai puțin interesate de formele noi de instruire sau învățare.
Fig.4.5 Graficul nevoii de computer
Dintre subiecții chestionați, 65,75% doresc să aibă acces la documentația referitoare la metodele active de predare, ceea ce exprimă interesul acestora pentru tehnologiile didactice moderne. Metodele active de predare reconfigurează rolul elevului în procesul învățării prin următoarele aspecte: transformă elevul din obiect în subiect al învățării; elevul este coparticipant la propria formare; angajează intens toate forțele psihice de cunoaștere; asigură elevului condiții optime de a se afirma individual și în echipă; dezvoltă gândirea critică; dezvoltă motivația pentru învățare; permite evaluarea propriei activități. Se remarcă la acest item grupele de vârstă 41-44 de ani-100% alegere și 46-49 de ani-80% alegere; după barometrul de gen, se observă interesul bărbaților pentru metodele active de predare pe segmentul de vârstă 31-35 de ani , 36-40 ani și 61-65 de ani, așa cum ilustrează fig.4.6:
Fig.4.6 Graficul nevoii de documentație referitoare la metodele active
Cele mai mici procente au fost exprimate în legătură cu următoarele nevoi: documentație referitoare la egalitatea șanselor- 35,61% alegere din totalul celor chestionați, flipchart – 36,98% alegere din totalul celor chestionați, documentație referitoare la asigurarea calității- 41,09% alegere din totalul celor chestionați. Principiul egalității șanselor este unul dintre principiile de generare a planurilor-cadru în învățământ. Egalitatea șanselor are în vedere asigurarea unui sistem care dă dreptul fiecărui elev în parte să descopere și să valorifice la maximum potențialul de care dispune. Aplicarea acestui principiu impune: obligativitatea învățământului general și existența trunchiului comun, în măsură să asigure elevilor accesul la,,nucleul” fiecărei componente a parcursului școlar. 35,61% din totalul celor chestionați au exprimat nevoia de documentație referitoare la egalitatea șanselor, cel mai mic procent fiind pe segmentul de vârstă, genul feminin: 46-49 de ani și 50-55 de ani, fapt ilustrat în fig.4.7, ceea ce denotă îmbunătățirea informării cadrelor didactice în legătură cu un principiu fundamental în educație precum și analiza cauzelor care au generat acest rezultat.
Fig. 4.7 Graficul nevoii de documentație referitoare la egalitatea șanselor
58,90% dintre cadrele didactice chestionate nu au exprimat nevoia de documentație referitoare la asigurarea calității. Acest rezultat exprimă faptul că unele cadre didactice nu conștientizează, încă, necesitatea generării educației de calitate datorită unui grad redus de implicare în problematica teoretică și practică a asigurării calității în educație.
După barometrul de gen, cele mai mici procente în exprimarea acestei nevoi s-au înregistrat după cum urmează:
femei, grupele de vârstă: 41-45 de ani-33%, 36-40 de ani-36%;
bărbați, grupele de vârstă: 25-30 de ani, 31-35 de ani, 36-40 de ani nu s-a exprimat această nevoie, așa cum se observă în fig.4.8:
Fig.4.8 Graficul nevoii de documentație referitoare la sigurarea calității
36,98% din totalul respondenților au nevoie de flipchart. După barometrul de gen:
bărbații aparținând grupelor de vârstă: 25-30 de ani, 36-40 de ani și 41-45 de ani au exprimat nevoia de flipchart.
67% dintre femeile aparținând grupei de vârstă 41-45 de ani au exprimat nevoia de flipchart, așa cum se observă în fig.4.9:
Fig.4.9 Graficul nevoii de flipchart
50,68% dintre cei chestionați au nevoie de software didactic. După barometrul de gen:
80% dintre femeile aparținând grupei de vârstă: 36-40 de ani și 46-49 de ani au exprimat nevoia de soft didactic.
bărbații aparținând grupelor de vârstă: 36-40 de ani și 61-65 de ani au exprimat nevoia de soft didactic, așa cum rezultă din fig.4.10:
Fig.4.10 Graficul nevoii de software didactic
Strategiile didactice inovative sunt centrate pe învățare. Elevul trebuie pus permanent în situația de a face, a judeca, a coopera, a da răspunsuri, a avea păreri, a analiza răspunsurile auzite, a ajunge la identificarea răspunsurilor corecte. În acest sens se folosesc materiale didactice moderne precum: flipchart, soft didactic, videoproiector. Faptul că 50,68% dintre cei chestionați au exprimat nevoia de soft didactic reflectă dorința acestora de a folosi metode de învățare centrate pe elev.
Învățarea centrată pe elev oferă elevilor o mai mare autonomie și un control sporit cu privire la disciplinele de studiu, la metodele de învățare și la ritmul de studiu. Elevii își asumă un înalt grad de responsabilitate în contextul învățării, își aleg în mod activ scopurile și își administrează învățarea. Ei nu se mai pot baza pe faptul că profesorul le va spune ce, cum, unde și când să gândească. Ei sunt cei care trebuie să înceapă să o facă. Utilizarea calculatorului în activitatea de predare-învățare-evaluare reprezintă o metodă modernă de activitate didactică interactivă și dirijată. Cadrele didactice care au exprimat nevoia de soft didactic înțeleg faptul că prin utilizarea calculatorului și a mijloacelor moderne de învățământ, elevii sunt mult mai atrași de studiu, își măresc interesul pentru școală, având în vedere marea lor pasiune pentru calculator. Utilizarea softului didactic face ca elevii să beneficieze de lecții interactive cu un bun suport informatic și științific, mult mai atractive, dar și instructive datorită utilizării mijloacelor multimedia- animații, simulări, experimente virtuale.
4.2.2 Chestionar pentru analiza interrelaționării resurselor umane
Chestionarul a fost aplicat pentru a evalua managementul relațiilor umane din colegiu pe următoarele coordonate (Anexa 7):
Relații profesor-elev (părinți)
Relații profesor-profesor
Relații profesor-manager
Relații profesor-alți membrii ai personalului
1. Relații profesor-elev (părinți)
73,97% dintre subiecții chestionați au răspuns că nu există conflicte de natură psihologică sau socială între ei și elevi. După barometru de gen:
100% femei din grupa de vârstă: 36-40 de ani și 61-65 de ani au răspuns că nu există un conflict profesor-elev.
100% bărbați din grupa de vârstă: 25-30 de ani, 31-35 de ani, 36-40 de ani au răspuns că nu există conflicte profesor-elev, așa cum se observă în fig.4.11:
Fig. 4.11 Graficul evitării confictelor cu elevii
84,93% dintre cadrele didactice chestionate au răspuns că nu au bariere de comunicare cu elevii. După barometrul de gen:
100% femei din grupa de vârstă: 41-45 de ani, 50-55 de ani, 61-65 de ani au răspuns că nu există bariere de comunicare între ele și elevi.
100% bărbați din grupele de vârstă: 25-30 de ani, 31-35 de ani,61-65 de ani au răspuns că nu există bariere de comunicare între ei și elevi, așa cum este ilustrat în fig. 4.12:
Fig.4.12 Graficul evitării barierelor de comunicare cu elevii
91,78% dintre cadrele didactice chestionate au răspuns că au o comunicare eficientă cu elevii. După barometrul de gen:
100% femei din grupa de vârstă: 25-30 de ani, 31-35 de ani, 41-45 de ani, 61-65 de ani au răspuns că au o comunicare eficientă cu elevii.
100% bărbați din toate grupele de vârstă au răspuns că au o comunicare eficientă cu elevii, așa cum este ilustrat în fig. 4.13:
Fig. 4.13 Graficul eficienței în comunicarea cu elevii
72,60% dintre cadrele didactice chestionate au răspuns că au o comunicare eficientă cu părinții elevilor. După barometrul de gen:
100% femei din grupa de vârstă: 41-45 de ani și 90% femei din grupa de vârstă: 50-55 de ani au răspuns că au o comunicare eficientă cu părinții elevilor.
100% bărbați din grupa de vârstă: 25-30 de ani, 31-35 de ani și 36-40 de ani au răspuns că au o comunicare eficientă cu părinții elevilor, fapt ilustrat în fig. 4.14:
Fig. 4.14 Graficul eficienței în comunicarea cu părinții elevilor
71,23% dintre cadrele didactice chestionate au răspuns afirmativ la întrebarea: ,,Dacă un părinte vă semnalează o problemă reală legată de școală, aveți tendința să-i dați dreptate?”După barometrul de gen:
89% femei din grupa de vârstă: 56-60 de ani, 86% femei din grupa de vârstă: 25-30 de ani, 82% femei din grupa de vârstă: 31-35 de ani au răspuns afirmativ.
100% bărbați din grupa de vârstă: 25-30 de ani, 31-35 de ani și 36-40 de ani, 41-45 de ani, 61-65 de ani au răspuns afirmativ, fapt ilustrat în fig. 4.15:
Fig. 4.15 Graficul reacției profesorilor la problemele semnalate de părinți
2. Relații profesor-profesor.
83,56% dintre cadrele didactice chestionate au răspuns afirmativ la întrebarea: ,,Au loc frecvent întâlniri cu discuții pe teme profesionale între dumneavoastră și colegi?”După barometrul de gen:
91% femei din grupa de vârstă: 31-35 de ani, 86% femei din grupa de vârstă 25-30 de ani au răspuns afirmativ.
100% bărbați din grupa de vârstă: 25-30 de ani, 31-35 de ani și 36-40 de ani, 41-45 de ani, 56-60 de ani și 61-65 de ani au răspuns afirmativ, fapt ilustrat în fig. 4.16:
Fig.4.16 Graficul frecvenței întâlnirilor pe catedre/ arii curriculare
93,15% dintre cadrele didactice chestionate au răspuns că nu există conflicte de natură profesională între ele și colegi. După barometrul de gen:
100% femei din grupa de vârstă: 25-30 de ani, 31-35 de ani, 41-45 de ani, 50-55 de ani, 56-60 de ani și 61-65 de ani au răspuns că nu există conflicte de natură profesională între ele și colegi.
100% bărbați din toate grupele de vârstă au răspuns că nu există conflicte de natură profesională între ei și colegi, fapt ilustrat în fig. 4.17:
Fig. 4.17 Graficul evitării conflictelor de natură profesională
97,26% dintre subiecții chestionați au răspuns că există o comunicare eficientă între ei și colegi. După barometrul de gen:
80% femeile din grupa de vârstă: 46-49 de ani au răspuns că există o comunicare eficientă între ele și colegi.
50% bărbații din grupa de vârstă: 56-60 de ani au răspuns că există o comunicare eficientă între ei și colegi, fapt ilustrat în fig. 4.18:
Fig.4.18 Graficul comunicării eficiente între profesori
52,05% dintre subiecții chestionați au răspuns că există o competiție de natură profesională între ei și colegi. După barometrul de gen:
100% femei din grupa de vârstă: 41-45 de ani și 80% femei din grupa de vârstă: 46-49 de ani au răspuns că există o competiție de natură profesională între ele și colegi.
100% bărbați din grupa de vârstă: 41-45 de ani , 56-60 de ani au răspuns că există o o competiție de natură profesională între ei și colegi, fapt ilustrat în fig. 4.19:
Fig. 4.19 Graficul competiției de natură profesională
91,78% dintre subiecții chestionați au contribuții la realizarea documentelor de lucru ale catedrei/ ariei curriculare din care fac parte. După barometrul de gen:
100% femei din grupa de vârstă: 41-45 de ani, 46-49 de ani,50-55 de ani, 56-60 de ani au contribuții la realizarea documentelor de lucru ale catedrei/ ariei curriculare din care fac parte.
100% bărbați din toate grupele de vârstă au contribuții la realizarea documentelor de lucru ale catedrei/ ariei curriculare din care fac parte, fapt ilustrat în fig. 4.20:
Fig. 4.20 Graficul contribuțiilor profesorilor la realizarea documentelor de lucru
3.Relații profesor-manager:
69,86% dintre subiecții chestionați au răspuns că sunt informați de echipa managerială despre noutățile care privesc în mod direct unitatea școlară. După barometrul de gen:
89% femei din grupa de vârstă: 56-60 de ani, 80% femei din grupa de vârstă: 50-55 de ani, 64% femei din grupa de vârstă: 31-35de ani, 60% femei din grupa de vârstă: 46-49 de ani consideră că sunt informate de către manager despre noutățile care privesc în mod direct unitatea școlară.
100% bărbați din grupele de vârstă: 25-30 de ani, 31-35 de ani, 36-40 de ani, 41-45 de ani consideră că nu sunt informați de către manager despre noutățile care privesc în mod direct unitatea școlară.
50% bărbați din grupa de vârstă 56-60 de ani consideră că sunt informați de către manager despre noutățile care privesc în mod direct unitatea școlară, fapt ilustrat în fig. 4.21:
Fig. 4.21 Graficul diseminării informației de către manager
76,71% dintre subiecții chestionați nu au conflicte de natură profesională cu echipa managerială. După barometrul de gen:
100% femei din grupele de vârstă: 25-30 de ani, 50-55 de ani, 56-60 de ani, 61-65 de ani nu au conflicte de natură profesională cu echipa managerială; 45% femei din grupa de vârstă: 31-35 de ani au conflicte de natură profesională cu echipa managerială; 50% femei din grupa de vârstă: 36-40 de ani au conflicte de natură profesională cu echipa managerială.
100% bărbați din grupele de vârstă: 31-35 de ani, 36-40 de ani, 50-55 de ani,61-65 de ani nu au conflicte de natură profesională cu echipa managerială, 56% bărbați din grupa de vârstă:56-60 de ani au conflicte de natură profesională cu echipa managerială. Situația este ilustrată în fig.4.22:
Fig.4.22 Graficul evitării conflictelor de natură profesională cu echipa managerială
53,42% dintre subiecții chestionați comunică eficient cu echipa managerială. După barometrul de gen:
45% femei din grupa de vârstă: 31-35 de ani, 50% femei din grupa de vârstă: 36-40 de ani, 67% femei din grupele de vârstă: 41-45 de ani și 56-60 de ani comunică eficient cu echipa managerială.
100% bărbați din grupa de vârstă: 61-65 de ani, 50% bărbați din grupa de vârstă: 50-55 de ani comunică eficient cu echipa managerială. Bărbați din grupele de vârstă: 25-30 de ani, 31-35 de ani, 36-40 de ani, 56-60 de ani nu au o comunicare eficientă cu echipa managerială. Situația este ilustrată în fig.4.23:
Fig. 4.23 Graficul comunicării eficiente cu echipa managerială
4. Relații profesor-alți membrii ai personalului:
83,56% dintre subiecții chestionați au o comunicare eficientă cu personalul didactic auxiliar.După barometrul de gen:
100% femei din grupele de vârstă: 25-30 de ani, 46-49 de ani, 61-65 de ani comunică eficient cu personalul didactic auxiliar. 67% femei din grupa de vârstă: 41-45 de ani comunică eficient cu personalul didactic auxiliar.
100% bărbați din grupele de vârstă: 25-30 de ani, 31-35 de ani, 36-40 de ani, 41-45 de ani, 56-60 de ani, 61-65 de ani comunică eficient cu personalul didactic auxiliar. 83% bărbați din grupa de vârstă:50-55 de ani comunică eficient cu personalul didactic auxiliar.
Situația este redată în fig.4.24:
Fig. 4.24 Graficul comunicării eficiente cu personalul didactic auxiliar
76,71% dintre subiecții chestionați au răspuns afirmativ la întrebarea: ,,Există promptitudine față de solicitările dumneavoastră avute către personalul didactic auxiliar?”. După barometrul de gen:
100% femei din grupele de vârstă: 50-55 de ani consideră că există promptitudine din partea personalului didactic auxiliar. 64% femei din grupa de vârstă: 31-35 de ani și 33% femei din grupa de vârstă: 41-45 de ani consideră că personalul didactic auxiliar este prompt la solicitările lor.
100% bărbați din grupele de vârstă: 25-30 de ani, 31-35 de ani, 36-40 de ani, 41-45 de ani, 55-55 de ani, 61-65 de ani ani consideră că există promptitudine din partea personalului didactic auxiliar. 50% bărbați din grupa de vârstă: 56-60 de ani nu consideră că personalul didactic auxiliar este prompt la solicitările lor.
Situația este redată în fig.4.25:
Fig. 4.25 Graficul promptitudinii personalului didactic auxiliar
90,41% dintre subiecții chestionați au o comunicare eficientă cu personalul nedidactic. După barometrul de gen:
100% femei din grupele de vârstă: 25-30 de ani, 41-45 de ani, 46-49 de ani, 61-65 de ani comunică eficient cu personalul nedidactic. 78% femei din grupa de vârstă: 56-60 de ani comunică eficient cu personalul nedidactic.
83% bărbați din grupa de vârstă: 50-55 de ani comunică eficient cu personalul nedidactic. Situația este redată în fig.4.26:
Fig.4.26 Graficul comunicării cu personalul nedidactic
84,93% dintre subiecții chestionați au răspuns afirmativ la întrebarea: ,,Există promptitudine față de solicitările dumneavoastră avute către personalul nedidactic?”. După barometrul de gen:
100% femei din grupele de vârstă: 41-45 de ani, 46-49 de ani consideră că există promptitudine din partea personalului nedidactic. 79% femei din grupa de vârstă: 36-40 de ani consideră că personalul nedidactic este prompt la solicitările lor.
100% bărbați din grupele de vârstă: 25-30 de ani, 31-35 de ani, 36-40 de ani, 41-45 de ani, 56-60 de ani consideră că există promptitudine din partea personalului didactic auxiliar.Situația este redată în fig.4.27:
Fig.4.27 Graficul promptitudinii personalului nedidactic
Literatura de specialitate privește comunicarea în organizații din punctul de vedere al direcției pe care o dezvoltă fluxul de informație. Astfe, se poate distinge comunicarea verticală (în sus și în jos) de comunicarea orizontală (laterală și în serie). În urma prelucrării datelor chestionarului referitor la relațiile profesor-profesor se desprind următoarele concluzii:
Există o comunicare laterală (profesor-profesor) eficientă; cadrele didactice se implică în realizarea documentelor de lucru pe catedre/ arii curriculare ceea ce înseamnă o bună interrelaționare; motivația profesorilor de a-și împărtăși unii altora informația și ideile tinde să fie naturală și puternică, deoarece nici o autoritate a răspunsului corect nu este așteptată să apară imediat. Cu toate acestea 52, 05% dintre respondenți au afirmat că există o competiție de natură profesională între ei. Această viziune competitivă asupra activității determină o limitare a comunicării laterale- nu se împărtășesc chiar toate informațiile sau ideile. 93,15% dintre respondenți au afirmat că nu există conflicte de natură profesională între ei și colegi, ceea ce înseamnă o asumare, de către fiecare cadru didactic, a rolului educațional și responsabilitatea fața de sarcinile prescrise de acesta.
Există o comunicare eficientă între profesori și elevi datorită următorilor factori:
abilități de comunicare interpersonală ale cadrelor didactice;
abilități de ascultare activă (la majoritatea cadrelor didactice);
o bună cunoaștere a personalității elevului;
abilități de a rezolva conflictele în procesul comunicațional (la majoritatea cadrelor didactice);
abilități de interrelaționare eficientă cu elevii;
empatie (la majoritatea cadrelor didactice);
încredere reciprocă;
competența profesională a cadrelor didactice;
accent pe exprimarea nonverbală și paraverbală a mesajelor (la majoritatea cadrelor didactice).
În analiza răspunsurilor cadrelor didactice chestionate trebuie să ținem cont și de ,,dezirabilitatea socială”a acestora. Dezirabilitatea socială (dorința de a fi acceptabil social) este un factor important care influențează modul în care oamenii răspund la chestionare. De aceea, pentru relevanța răspunsurilor în analiza aspectelor educaționale urmărite în chestionarul pentru cadrele didactice, datele acestuia trebuie coroborate și cu cele obținute, prin aplicarea de chestionare, din partea elevilor și părinților acestora.
Au fost aplicate chestionare părinților elevilor pentru evaluarea activității curente din Colegiul Național ,,Octavian Goga”(Anexa 8). Lotul de subiecți a avut următoarea componență:
114 părinți ai elevilor claselor a X-a;
105 părinți ai elevilor claselor a XI-a;
73 părinți ai elevilor claselor a XII-a.
Din interpretarea datelor chestionarului s-au obținut următoarele concluzii:
80% părinții elevilor claselor a X-a, 91% părinții elevilor claselor a XI-a și 89% părinții elevilor claselor a XII-a consideră că în colegiu cadrele didactice au o bună pregătire metodică.
80% părinții elevilor claselor a X-a, 70% părinții elevilor claselor a XI-a și 82% părinții elevilor claselor a XII-a consideră că în colegiu cadrele didactice au o bună pregătire științifică.
53% părinții elevilor claselor a X-a, 82% părinții elevilor claselor a XI-a și 59% părinții elevilor claselor a XII-a consideră că în colegiu cadrele didactice folosesc metode didactice noi și variate.
70% părinții elevilor claselor a X-a, 72% părinții elevilor claselor a XI-a și 80% părinții elevilor claselor a XII-a consideră că în colegiu este aplicată egalitatea șanselor.
63% părinții elevilor claselor a X-a, 76% părinții elevilor claselor a XI-a și 80% părinții elevilor claselor a XII-a consideră că în colegiu sunt laboratoare foarte bine dotate.
80% părinții elevilor claselor a X-a, 83% părinții elevilor claselor a XI-a și 89% părinții elevilor claselor a XII-a consideră că în colegiu se desfășoară activități extracurrculare de ocupare a timpului liber.
Rezultatele evaluării părinților sunt ilustrate în fig. 4.28:
Fig. 4.27 Graficul evaluării de către părinți a activității curente din colegiu
Fig.4.28 Graficul evaluării de către părinți a activității curente din colegiu
4.3 Identificarea factorilor determinanți pentru îmbunătățirea calității educației în colegiu
Un alt factor care contribuie la îmbunătățirea calității educației în colegiu este cunoașterea de către cadrele didactice a stilului de învățare al elevilor. Pentru aceasta a fost aplicat unui lot de 137 de elevi (64 –gen feminin și 73 –gen masculin) chestionarul în vederea identificării stilurilor de învățare.(Anexa 9) Rezultatele acestui chestionar sunt prezentate în fig.4.29:
Fig.4.29 Graficul stilurilor de învățare
Cadrele didactice ale colegiului nu sunt încă interesate, în totalitate, de adaptarea metodelor de instruire la particularitățile stilurilor de învățare individuale ale elevilor. Elevii rămân în continuare reticenți în ceea ce privește schimbarea metodei de învățare, de la cea tradițională la cea bazată pe varietatea stilurilor de învățare. Considerăm că diagnoza multiplelor elemente ale stilului de învățare care pot influența individul reprezintă un factor cu un mare potențial de îmbunătățire a calității educației din colegiu.
Identificarea nevoilor cadrelor didactice și interrelaționarea resurselor umane, ca factori de îmbunătățire a calității educației în colegiu, sunt reprezentate în diagrama cauză-efect (diagrama Ishikawa) din fig.4.30 Acest instrument permite evidențierea și ierarhizarea cauzelor (reale și potențiale) ale unui efect dat.Cauzele reprezintă factorii care fac ca problema să existe. Ele sunt ordonate pe categorii și subcategorii, dispuse în reprezentarea grafică sub forma unui schelet de pește, de unde și denumirea de diagramă ,,schelet de pește” (,,fishbone diagram”). Cauzele care pot determina calitatea educației în colegiu-analizate prin chestionarele aplicate cadrelor didactice- sunt reprezentate pe ,,diagrama fishbone”: identificarea nevoilor cadrelor didactice; relațiile profesor-elev (părinți); relațiile profesor-profesor, relațiile profesor-manager, relațiile profesor- personal didactic auxiliar și nedidactic.
Fig.4.30 Diagrama cauză-efect pentru îmbunătățirea educației în colegiu
Pentru fiecare categorie principală de cauze care pot determina calitatea educației a fost alcătuită o diagramă Pareto.
1.Diagrama Pareto- grupa ,,Identificarea nevoilor cadrelor didactice”
Scopul diagramei Pareto este acela de a evidenția factorii cu cel mai mare potențial de îmbunătățire din grupa ,,nevoi cadre didactice”, fapt ilustrat în fig.4.31:
Fig.4.31 Diagrama Pareto-,,Identificarea nevoilor cadrelor didactice”
Prin satisfacerea nevoilor:
documentație referitoare la egalitatea șanselor
flipchart
documentație referitoare la asigurarea calității,
se obține o îmbunățățire cumulată de 51,9% a grupei: ,, nevoi cadre didactice”.
2. Diagrama Pareto- grupa ,,Relații profesor-profesor”
Scopul diagramei Pareto este acela de a evidenția factorii cu cel mai mare potențial de îmbunătățire din grupa ,,relații profesor-profesor”, fapt ilustrat în fig.4.32:
Fig.4.32 Diagrama Pareto-,, Relații profesor-profesor”
Prin îmbunătățirea următorilor factori:
competiția de natură profesională
întâlnirile pe catedre/arii curriculare,
se obține o îmbunățățire cumulată de 78,3% a grupei: ,, relații profesor-profesor”.
3. Diagrama Pareto- grupa ,, Relații profesor-elev (părinți)”
Scopul diagramei Pareto este acela de a evidenția factorii cu cel mai mare potențial de îmbunătățire din grupa ,,relații profesor-elev-părinți”, fapt ilustrat în fig.4.33:
Fig.4.33 Diagrama Pareto-,, Relații profesor- elev(părinți)”
Prin îmbunătățirea următorilor factori:
implicarea profesorilor diriginți în rezolvarea problemelor personale (familiale) ale elevilor
atitudinea profesorilor de a da dreptate părinților când aceștia le semnalează o problemă reală legată de școală
comunicarea cu părinții elevilor,
se obține o îmbunătățire cumulată de 63,20% a grupei: ,, relații profesor-elev (părinți).
4. Diagrama Pareto- grupa ,, Relații profesor-manager”
Scopul diagramei Pareto este acela de a evidenția factorii cu cel mai mare potențial de îmbunătățire din grupa ,,relații profesor-manager”, fapt ilustrat în fig.4.34:
Fig.4.34 Diagrama Pareto-,, Relații profesor- manager”
Prin îmbunătățirea următorilor factori:
eficiența comunicării profesor-echipa managerială
diseminarea informațiilor, de către manager, referitoare la noutățile care privesc în mod direct unitatea școlară,
se obține o îmbunătățire cumulată de 76,70% a grupei: ,, relații profesor-manager.”
5. Diagrama Pareto- grupa ,,Relații profesor-alți membrii ai personalului”
Scopul diagramei Pareto este acela de a evidenția factorii cu cel mai mare potențial de îmbunătățire din grupa ,,relații profesor- alți membrii ai personalului”, fapt ilustrat în fig.4.35:
Fig.4.35 Diagrama Pareto-,, Relații profesor- alți membrii ai personalului”
Prin îmbunătățirea următorilor factori:
promptitudinea personalului didactic auxiliar (secretariat, contabilitate) față de solicitările cadrelor didactice
eficiența comunicării profesor- personal didacrtic auxiliar
promptitudinea personalului nedidactic față de solicitările cadrelor didactice,
se obține o îmbunătățire cumulată de 82% a grupei: ,, relații profesor-alți membrii ai personalului”.
În concluzie, prezentăm un Plan de îmbunătățire a calității educației oferite de colegiu pentru anul școlar următor.
Activitățile specifice de îmbunătățire a calității și rezultatele așteptate care sunt preconizate în anul școlar 2008-2009
Pentru a oferi servicii educaționale de calitate, pentru a înțelege noul concept de „calitate”, respectiv centrarea pe elev/client/beneficiar direct, îmbunătățirea continuă, orientarea spre viitor, este absolut necesar ca toți actorii educaționali, mai ales echipa managerială și membrii comisiei pentru evaluarea și asigurarea calității să fie formați în domeniul legislației în vigoare privind calitatea în educație, al sistemelor de management al calității aplicate în prezent (ISO, EFQM, CQAF etc.);
Importanța formării reprezentanților comunitătii locale în consiliul de administrație al unitații școlare și în comisia de evaluare și de asigurare a calității. A devenit evidentă lipsa cooperării între școală și autoritățile publice locale, acestea din urmă neavând, din diferite motive, capacitatea de a se implica activ în viața școlii;
Informații despre partenerii din comunitate; inventare de nevoi de educație /formare la nivelul comunității, planuri de acțiuni ce se pot desfășura în parteneriat, acțiuni centrate pe ameliorarea mediului școlar;
Creșterea numărului de programe și activități ale colegiului la inițiativa Consiliului profesoral, a structurilor reprezentative ale părinților, ale educabililor cu administrația locală și alte instituții reprezentative la nivelul comunității. Prin această măsură se urmărește creșterea numărului de activități extracurriculare facultative;
Revizuirea periodică a curriculumului la decizia școlii în urma rezultatelor autoevaluării, ale evaluării formative și sumative;
Monitorizarea traiectului școlar și profesional al fiecărei promoții de absolvenți;
Îmbunătățirea procedurilor de gestionare a situațiilor de urgență;
Instalarea unui sistem de supraveghere video în vederea asigurării securității tuturor celor implicați în activitatea școlară în timpul desfășurării programului;
Actualizarea bazei de date referitoare la orientarea și consilierea pentru carieră; îndrumarea și facilitarea accesului elevilor la servicii de orientare și consiliere oferite de personal calificat. Utilizarea rezultatelor activităților de orientare și consiliere pentru îmbunătățirea activității curente și a ofertei educaționale cu scopul de a spori calitatea serviciilor de orientare și consiliere pentru elevi;
Înfăptuirea și aplicarea unui plan de îmbunătățire a funcționalității unor spații școlare și dotarea corespunzătoare a acestora;
Achiziția fondului de carte și a fondului de material informatic și audio-video luând în considerare cerințele curriculare și solicitările personalului didactic și ale elevilor;
Amenajarea unui centru de documentare și dotarea acestuia cu calculatoare performante.
Investigarea și analiza așteptărilor clienților interni (elevi, personal didactic, didactic auxiliar, administrativ, conducerea școlii) și externi, (părinți, contribuabili, organizații și firme care angajează absolvenți sau beneficiază de unele servicii educaționale) pentru înțelegerea a ceea ce așteaptă clienții de la instituția de învățământ;
Elaborarea unor materiale informative care să redea cu acuratețe elementele esențiale pentru clienți cu scopul de a ne asigura că serviciile educaționale prestate corespund promisiunilor făcute clienților;
Orientarea așteptărilor clienților prin informarea cât mai completă a acestora, despre ceea ce este posibil; informări și consultații adresate părinților; identificarea de nevoi și soluții împreună cu părinții; organizarea unor cursuri și seminarii interactive. Se urmărește astfel întocmirea unor planuri de acțiune elaborate în echipă privind ameliorarea mediului școlar, propuneri referitoare la domenii importante (regulamentul școlii, consiliul elevilor, acțiuni extracurriculare, atragerea părinților);
Stimularea lucrului în echipă în vederea implicării tuturor angajaților unității în obținerea unui nivel adecvat de colegialitate și profesionalism în colectivul de cadre didactice;
Optimizarea permanentă a portofoliului instrumentelor de evaluare și a strategiilor de evaluare. Promovarea evaluării individualizate prin accentuarea progresului individual și evitarea comparațiilor cu alți elevi. Utilizarea rezultatelor evaluării pentru realizarea unor activități individualizate de dezvoltare pentru elevii capabili de performanțe deosebite și a unor activități de recuperare pentru elevii cu probleme. Implicarea părinților în planificarea și desfășurarea acestor activități;.Promovarea sistematică în școală și în comunitate a progreselor și a rezultatelor deosebite obținute de elevi. Aceste măsuri urmăresc optimizarea procedurilor de evaluare a învățării;
Actualizarea periodică (semestrial) a bazei de date privind nivelul de realizare a standardelor de performanță și a celor de referință. Elaborarea și aplicarea unor chestionare din care să rezulte nivelul de satisfacție al beneficiarilor privind funcționarea structurilor responsabile cu evaluarea internă a calității. Această măsură contribuie la o mai bună funcționare a structurilor responsabile cu evaluarea internă a calității.
Concluzii și contribuții originale
Politicile pentru calitate sunt planuri permanente care oferă principii ample, generale pentru canalizarea gândirii manageriale înspre realizarea acțiunilor care corespund obiectivelor de calitate. Aceste politici pot fi aplicate pentru orice domeniu al organizației. Ele se pot focaliza pe calitatea noilor angajați, calitatea planurilor de muncă ale organizației, calitatea informațiilor legate de decizii care sunt culese și distribuite în cadrul organizației, calitatea elevilor întrați în unitatea școlară, calitatea formării continue a cadrelor didactice precum și calitatea instruirii practicată de unitatea școlară.
Organizarea pentru îmbunătățirea calității are la bază ideea lui Juran, conform căreia pentru a ajunge la ritmuri revoluționare de îmbunătățire a calității este nevoie de ,,o structură organizatorică specială”. În acest sens o unitate școlară poate deveni o instituție a calității, dacă respectă următoarele cerințe:
orientare spre client;
internalizarea relației client-furnizor;
calitatea pe primul plan;
îmbunătățire continuă;
viziune sistemică;
argumentare cu date
În urma efectuării acestui studiu de caz considerăm că în Colegiul Național ,,Octavian Goga” îmbunătățirea calității educației presupune un cumul de factori.
În primul rând, managerul să devină un lider în promovarea calității. Liderii au o contribuție esențială în stabilirea sistemului de valori și a normelor etice care să fie respectate la nivelul organizației. Un manager performant trebuie să fie eficient și eficace, trebuie să poată răspunde în timp real la modificările mediului intern și extern al organizației prin utilizarea optimă a celei mai importante resurse de care dispune – oamenii. Puterea prezintă interes științific numai în calitate de model de comportament capabil să influențeze schimbarea sau rezistența la shimbare. Leadership-ul și managementul reprezintă de fapt dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere. Leadership-ul reprezintă capacitatea de a determina oamenii să acționeze. Managerul, în schimb, este individul care asigură atingerea obiectivelor organizaționale prin planificare, organizare și orientarea muncii către finalitate. O persoană poate fi un manager eficient fără a avea capacitățile unui lider. Dezvoltarea leadershipului presupune realizarea mai mulor cerințe:
o distribuție inegală a puterii între membrii grupului condus de lider;
abilitatea de a utiliza diferite forme de exercitarea puterii pentru a influența membrii grupului în comportamentul lor și în desfășurarea activităților;
un lider care promovează calitatea:
are o viziune a calității totale pentru instituția sa;
are o implicare precisă în procesul de îmbunătățire a calității;
comunică mesajul calității;
se asigură că nevoile clienților se află în centrul politicilor și practicii instituției;
conduce la dezvoltarea personalului;
îndepărtează barierele artificiale (culturale, religioase sau organizaționale);
alcătuiește echipe eficiente de lucru;
dezvoltă mecanisme corespunzătoare pentru monitorizarea și evaluarea succesului.
Un factor determinant pentru îmbunătățirea calității educației în Colegiul Național ,,Octavian Goga” îl reprezintă comunicarea profesor-manager (vezi diagrama Pareto din fig.4.34 din lucrare). Pentru a deveni un lider considerăm că managerul acestei organizații trebuie să-și dezvolte patru competențe (comune tuturor liderilor): managementul atenției (capacitatea liderului de a influența oamenii prin crearea unei viziuni: ,,Un lider e cel care vede mai mult decât ceilalți, care vede mai departe față de ceilalți și care vede înaintea celorlalți”, Leroy Eims- de a comunica această viziune celorlalți, de a-i determina pe oameni, prin puterea propriului exemplu, să încerce să împlinească împreună această viziune), managementul semnificației (capacitatea liderului de a le comunica celorlalți propria viziune în așa fel încât aceștia să poată înțelege semnificația obiectivelor, direcțiilor sau aspectelor pe care aceasta le implică), managementul încrederii (capacitatea liderilor de a inspira încredere celorlalți, de a-și respecta cuvântul dat, de a menține sistemul de valori instituit), managementul propriei persoane (liderii eficienți se înțeleg pe ei înșiși, au încredere în propria persoană- ceea ce transmite oamenilor speranță și siguranță.). Nu-i poți determina pe oameni să acționeze, înainte de a-i emoționa. Credibilitatea este elementul cheie al infuențării. Ești credibil atunci când construiești mereu în ochii celorlalți imaginea unei persoane pe care ei se pot baza. Credibilitatea este de fapt un proces în derulare, în care oferi informații la nivelul așteptărilor și nevoilor oamenilor(,,Oamenilor nu le pasă cât de multe știi până când nu știu cât de mult îți pasă!” John Maxwell), ești sincer, ești cât mai precis în ceea ce comunici, folosești puterea exemplului altor lideri. Inițiatorul în actul comunicării este liderul, el este cel care face primul pas și depune eforturi pentru a dezvolta relațiile interumane, stabilește o legătură imediată cu oamenii, are abilitatea de a se conecta la audiență. Pentru a influența, liderul are și o anume charismă: farmec, entuziasm, clarviziune, energie, inteligență. Într-o organizație din învățământul preuniversitar, cum este un colegiu, încrederea este baza științei conducerii. Cum câștigă încredere un lider? Prin competență, caracter, conectare permanentă la viața școlii. Cum influențează liderul într-o școală? Prin comunicare eficientă: comunicare activă-mesaje clare și concise, comunicarea unei bune stăpâniri a sarcinilor de lucru, abilități în medierea informațiilor și ideilor distribuite tuturor membrilor, dezvoltarea comportamentelor de comunicare ce încurajează exprimarea oricărei idei, intuiție informată.
Al doilea factor pentru îmbunătățirea calității educației în colegiu este identificarea nevoilor și așteptărilor factorilor interesați. În urma prelucrării datelor chestionarului de nevoi pentru cadrele didactice a rezultat (vezi diagrama Pareto din fig.4.31 din lucrare) o insuficientă preocupare a acestora pentru documentarea în problematica unei educații de calitate. Nu există, încă, în ceea ce privește actorii educaționali din Colegiul Național ,,Octavian Goga” Sibiu o percepție comună referitoare la educația de calitate. Inexistența unei culturi comune a calității în această organizație poate fi explicată prin următoarele aspecte:
caracterul contradictoriu și divers al modului în care este înțeleasă “calitatea educației”;
preocupări explicite pentru asigurarea calității există la nivelul unui număr mic de profesori;
activitatea managerială continuă să fie centrată pe funcționarea unității școlare și nu pe dezvoltarea acesteia;
întreaga activitate școlară pune accentul pe procesul educațional în sine și nu pe obiectivele stabilite și nici pe rezultatele obținute;
asigurarea calității este considerată drept responsabilitatea exclusivă a Comisiei pentru evaluarea și asigurarea calității iar implicarea celorlalți parteneri și actori educaționali pentru o educație de calitate este considerată, uneori, ca inoportună.
aprecierea resurselor materiale (echipamente, manuale, materiale didactice etc.) drept principalele surse ale calității educației în defavoarea competiției profesionale din cadrul resuselor umane ale școlii.
De aceea, credem că numai prin asimilarea, în cultura organizațională, a unei culturi comune a calității se va putea îmbunătăți performanța pentru a obține excelența în serviciile prestate. Performanța generală a organizației trebuie privită ca o funcție a corelării dintre motivația generală a instituției, capacitățile ei organizatorice și mediul extern. Pentru a îmbunătăți performanța generală a Colegiului Național ,,Octavian Goga” motivația la nivelul învățării școlare trebuie regândită din perspectiva noii paradigme educaționale:,,învățarea individualizată”. Prin aceasta organizația ar asigura elevilor posibilitatea de a-și dezvolta complex personalitatea valorificând oportunitățile oferite de școală.
În concluzie, investiția în capital uman și, în special în educație trebuie să devină cele mai rentabile investiții. Asigurarea calității în educație nu poate avea loc decât în contextul generat de noua paradigmă educațională: învățarea permanentă. Coordonata educațională este unanim recunoscută ca cel mai eficient mijloc de care dispune societatea pentru a răspunde provocărilor viitorului, deoarece progresul depinde din ce în ce mai mult de capacitatea de cercetare, inovare și adaptare a noilor generații la cerințele prezente și viitoare.
Lista formelor grafice
Fig .2.2 Cultura organizațională Colegiul Național ,,Octavian Goga” p.35
Fig. 2.3 Graficul repartiției pe facultăți a absolvenților Colegiului Național ,,Octavian Goga” Sibiu în anul 2007 p.40
Fig. 3.1 Organigrama Comisiei pentru evaluarea și asigurarea calității p.47
Fig. 4.1 Evaluarea la nivel instituțional p.81
Fig. nr. 4.2 Graficul lotului de subiecți p.83
Fig. 4.3 Graficul nevoii de cărți de specialitate p.84
Fig.4.4 Graficul nevoii de manuale p.84
Fig.4.5 Graficul nevoii de computer p.85
Fig.4.6 Graficul nevoii de documentație referitoare la metodele active p.86
Fig. 4.7 Graficul nevoii de documentație referitoare la egalitatea șanselor p.86
Fig.4.8 Graficul nevoii de documentație referitoare la sigurarea calității p.87
Fig.4.9 Graficul nevoii de flipchart p.87
Fig.4.10 Graficul nevoii de software didactic p.88
Fig. 4.11 Graficul evitării confictelor cu elevii p.89
Fig.4.12 Graficul evitării barierelor de comunicare cu elevii p.90
Fig. 4.13 Graficul eficienței în comunicarea cu elevii p.90
Fig. 4.14 Graficul eficienței în comunicarea cu părinții elevilor p.91
Fig. 4.15 Graficul reacției profesorilor la problemele semnalate de părinți p.91
Fig.4.16 Graficul frecvenței întâlnirilor pe catedre/ arii curriculare p.92
Fig. 4.17 Graficul evitării conflictelor de natură profesională p.92
Fig.4.18 Graficul comunicării eficiente între profesori p.93
Fig. 4.19 Graficul competiției de natură profesională p.93
Fig. 4.20 Graficul contribuțiilor profesorilor la realizarea documentelor de lucru p.94
Fig. 4.21 Graficul diseminării informației de către manager p.95
Fig.4.22 Graficul evitării conflictelor de natură profesională cu echipa managerială p.95
Fig. 4.23 Graficul comunicării eficiente cu echipa managerială p.96
Fig. 4.24 Graficul comunicării eficiente cu personalul didactic auxiliar p.97
Fig. 4.25 Graficul promptitudinii personalului didactic auxiliar p.97
Fig.4.26 Graficul comunicării cu personalul nedidactic p.98
Fig.4.27 Graficul promptitudinii personalului nedidactic p.98
Fig.4.28 Graficul evaluării de către părinți a activității curente din colegiu p.100
Fig.4.29 Graficul stilurilor de învățare p.101
Fig.4.30 Diagrama cauză-efect pentru îmbunătățirea educației în colegiu p.102
Fig.4.31 Diagrama Pareto-,,Identificarea nevoilor cadrelor didactice” p..103
Fig.4.32 Diagrama Pareto-,, Relații profesor-profesor” p.104
Fig.4.33 Diagrama Pareto-,, Relații profesor- elev(părinți)” p.105
Fig.4.34 Diagrama Pareto-,, Relații profesor- manager” p.106
Fig.4.35Diagrama Pareto-,,Relații profesor- alți membrii ai personalului” p.107
Tabelul nr. 3.1 Evoluția cadrului legislativ de funcționare al ARACIP p.46
Tabelul nr. 3.2 Planificarea activității pentru asigurarea calității educației p.55
Tabelul nr. 3.3 Componența Comisiei pentru asigurarea calității în educație și precizarea rolurilor membrilor acestei comisii p.56 Tabelul nr. 3.4 Plan de acțiune Corelare indicatori-dovezi (pentru principiul 5 al calității) p.56
Tabelul nr. 3.5 Sarcini specifice și activități corelate în Comisia pentru evaluarea și asigurarea calității p.63
Concepte-cheie
ASIGURAREA CALITĂȚII: parte a managementului calității focalizată pe oferirea încrederii că cerințele de calitate vor fi satisfăcute.(ISO 9000:2000)
CALITATE: Măsura în care un ansamblu de caracteristici implicite satisface cerințele. (ISO 9000:2000)
CONTROLUL CALITĂȚII: parte a managementului calității focalizată pe satisfacerea cerințelor de calitate. (ISO 9000:2000)
CLIENTUL: Conform standardului SR ISO 8402-95, , ,,Vocabularul calității”: destinatarul unui produs furnizat de furnizor. În învățământul preuniversitar:
Clienți interni: elevii (ca participanți) înmatriculați în cadrul programelor colegiului;
Clienți externi: elevii (ca beneficiari);
Clienți indirecți: părinți, firme, organizații, comunitatea locală, societatea în ansamblu.
CRITERIUL: aspect fundamental de organizare și funcționare a unei organizații furnizoare de educație.
DESCRIPTORII: sunt enunțuri care stabilesc, în mod concret și observabil, cerințele de calitate pe care organizația furnizoare de educație trebuie să le îndeplinească, pentru fiecare indicator și pentru fiecare nivel de calitate. Pentru standardele de calitate (de referință), descriptorii sunt organizați pe trei niveluri: minimal, optimal (de referință propriu-zis) și de excelență.
EVALUARE: Procesul de măsurare și apreciere a efortului și rezultatelor individuale pentru a determina dacă este atins sau nu nivelul cerut de indicatorul de performanță. Acest proces poate include orice examinare, lucrare scrisă, lucrare practică, sau orice altă sarcină pe care trebuie să o îndeplinească individul evaluat și care este luată în considerare în cadrul determinării rezultatului final.
EVALUARE INIȚIALĂ: Denumirea gradului de competență a unui client direct la începutul unui an școlar sau ciclu de învățământ.
EVALUARE ȘI TESTARE FINALĂ: Pot include examinări formale, evaluări, continuee, teste, evaluări pe parcurs a unor competențe și/sau evaluarea satisfacției clienților.
FURNIZORI: Interni: Principali: Cadrele didactice;
Auxiliari: Serviciile suport
Serviciul administrativ
Externi: Persoane sau organizații din țară
INDICATOR DE PERFORMANȚĂ: instrument de măsurare a gradului de realizare a unei activități.
INSTRUCȚIUNE DE LUCRU: prevedere care formulează modul de efectuare
a unei acțiuni asociate unei proceduri.
PROCEDURĂ: mod specificat de efectuare a unei activități sau a unui proces.
PROCES: Succesiune de acțiuni necesare obținerii de valoare adăugată la nivelul cerut de clienți.
PRODUS: Conform standardului SR-ISO 8402-95, ,,Vovabularul calității” ,,rezultat al activităților sau proceselor”. În organizațiile școlare ,,produsul”oferit este cunoștința, competența. Valoarea adăugată obținută de elev la terminarea programului de studiu. Valoarea adăugată poate reprezenta: un nivel de pregătire cu recunoaștere oficială (Diplomă de absolvire, Atestat, Certificat; abilități/competențe dobândite, motivația), competențe de a urma alte forme superioare de pregătire.
REZULTATE: Nivel de performanță a clientului măsurat în raport cu standardele predefinite în curriculă.
STANDARDUL: descrierea cerințelor, formulate în termeni de reguli sau rezultate, care definesc nivelul minim obligatoriu de realizare a unei activități în educație.
STANDARDUL DE CALITATE (DE REFERINȚĂ) reprezintă descrierea cerințelor care definesc un nivel optimal de realizare a unei activități de către o organizație furnizoare de educație, pe baza bunelor practici existente la nivel național, european sau mondial. Standardele de referință se referă la domeniile prevăzute de art. 10 al. OUG 75/2005. Pentru fiecare domeniu sunt definite subdomenii, pentru fiecare subdomeniu sunt formulați indicatori, iar la fiecare indicatori sunt definiți descriptori.
SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITATII – sistem de management prin care
se orienteză și se controlează o organizație în ceea ce privește calitatea.
Listă de abrevieri
ARACIP- Agenția Română de Asigurare a Calității în Învățământul Preuniversitar
CEAC – Comisia pentru asigurarea și evaluarea calității
CEAC O. Goga- Comisia pentru evaluarea și asigurarea calității la Colegiul Național ,,Octavian Goga”
CDS- Curriculum la Decizia Școlii
CQAF- European Quality Assurance Framework; modelul-cadru european pentru Asigurarea Calității în Educație și Formare profesională
5. EFQM- European Foundation for Quality Management
ISJ- Inspectoratul Școlar Județean
ISO- International Standard Organization (Organizația Internațională pentru Standardizare)
MedC- Ministerul Educației, Cercetării și Tineretului
UNESCO- United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization
Anexa 1- Standarde naționale de referință pentru învățământul preuniversitar: Domenii, subdomenii și indicatori
Anexa 2 – Chestionar de analiza punctelor tari/slabe în pregătirea lecțiilor
(Principiul 8 al calității)
1. Am o listă de puncte tari constatate la lecțiile mele pe parcursul acestui an școlar?
DA NU
2. Am o listă de puncte slabe constatate la lecțiile mele pe parcursul acestui an școlar?
DA NU
3. Am un plan de îmbunătățire pe care-l aplic în îmbunătățirea punctelor slabe ?
DA NU
4. În strategia de planificare țin cont de punctele tari anterioare?
DA NU
5. Încerc menținerea punctelor tari pe parcursul activității?
DA NU
Completarea chestionarului se face prin bifarea răspunsului considerat corespunzător opțiunii dumneavoastră.
Anexa 3 – Chestionar pentru managementul comunicării la lecție
data___________ profesor _______________________
disciplina_____________________
Bifați varianta (variantele) care corespund opțiunilor dumneavoastră:
principalul mod (canal) de comunicare în lecție a fost:
Comunicarea s-a realizat pe o rețea :
Întrebările adresate au fost:
Răspunsurile primite au fost:
Informațiile transmise au fost:
Au existat următoarele bariere de comunicare:
Dacă nu au existat bariere de comunicare nu bifați nici o opțiune.
Factorii perturbatori au fost:
Anexa 4 Chestionar pentru elevi
Aspecte pozitive/negative în activitatea curentă
1. Dintre aspectele enumerate mai jos, bifați cele care corespund ca aspecte pozitive referitoare la activitatea curentă din școală:
Cadre didactice bine pregătite metodic
Cadre didactice bine pregătite științific
Utilizarea de metode didactice noi și variate
Nu există discriminări de nici un tip
Este aplicată egalitatea șanselor
Implicarea elevilor în evaluarea școlara
Personal auxiliar amabil și prompt
Săli de clasă amenajate pe specificul disciplinei de învațământ
Laboratoare foarte bine dotate (informatică, chimie, fizică, biologie)
Sala de sport modernă
Săli de clasă renovate
Săli de clasă dotate cu mobilier modular și nou
Săli de clasă curate
Condiții optime de desfășurare a lecțiilor – căldura, lumină, ș.a.
Existența unor activități extrașcolare de ocuparea timpului liber (, Balul bobocilor, Balul Majoratului,ș.a.)
Alte aspecte pozitive – precizați care:
2. Enumerați aspecte negative referitoare la activitatea curentă din școală:
…………………………………………………………………………………………………………….
Anexa 5- Fișa de verificare periodică a cataloagelor școlare
Instrucțiuni de lucru:
Scrieți DA sau NU în rubrica corespunzătoare în funcție de situația catalogului, sau bifați cu „x” dacă situația corespunde cerințelor de completare.
Completat,
Profesor
Anexa 6 Chestionar de nevoi pentru cadre didactice
Bifați dintre cele enumerate mai jos nevoile dumneavoastră pentru o bună desfășurare a procesului de învățare – predare:
Manuale
Culegeri pentru munca suplimentară
Cărți de specialitate
Planșe
Truse specifice disciplinei
Flipchart
Computer
Soft didactic
Casete video tematice
Consumabile
Hârtie
Markere
Toner imprimantă
Documentație referitoare la asigurarea calității
Documentație referitoare la metodele active
Documentație referitoare la învățarea centrată pe elev
Documentație referitoare la egalitatea șanselor
Alte nevoi – precizați care:
Sugerați care ar fi sursele de obținere a mijloacelor financiare pentru rezolvarea nevoilor enumerate : …………………………………………….
Anexa 7- Chestionar pentru analiza interrelaționării resurselor umane – Managementul relațiilor umane
Bifați DA/NU la întrebările de mai jos în funcție de opțiunea dumneavoastră:
Anexa- 8 Chestionar pentru părinți
Aspecte pozitive/negative în activitatea curentă din școală
1. Dintre aspectele enumerate mai jos, bifați cele care corespund ca aspecte pozitive referitoare la activitatea curentă din școală:
Cadre didactice bine pregătite metodic
Cadre didactice bine pregătite științific
Utilizarea de metode didactice noi și variate
Nu există discriminări de nici un tip
Este aplicată egalitatea șanselor
Implicarea elevilor în evaluarea școlara
Personal auxiliar amabil și prompt
Săli de clasă amenajate pe specificul disciplinei de învațământ
Laboratoare foarte bine dotate (informatică, chimie, fizică, biologie)
Sala de sport modernă
Săli de clasă renovate
Săli de clasă dotate cu mobilier modular și nou
Săli de clasă curate
Condiții optime de desfășurare a lecțiilor – căldura, lumină, ș.a.
Existența unor activități extrașcolare de ocuparea timpului liber (, Balul bobocilor, Balul Majoratului,ș.a.)
Alte aspecte pozitive – precizați care:
2. Enumerați aspecte negative referitoare la activitatea curentă din școală:
…………………………………………………………………………………………………………….
Anexa- 9 Chestionar pentru stilurile de învățare
Numele și prenumele ______________________Clasa______
,, Acest chestionar a fost conceput pentru a scoate la iveală stilul sau stilurile dumneavoastră de învățare. De-a lungul anilor s-au creat probabil obișnuințe de învățare, care vă permit să profitați mai bine de unele experiențe decât de altele. Cum e foarte probabil să nu fiți conștienți de acestea, chestionarul de față vă va ajuta să vă determinați preferințele de învățare care vi se potrivesc cel mai bine.
Nu există limită de timp pentru completarea chestionarului. Vă va lua probabil 10-15 minute. Precizia rezultatelor depinde de cât de cinstiț puteți fi.
Există răspuinsuri corecte sau greșite: dacă sunteți mai degrabă de acord decât împotriva unei afirmații, marcați-o cu (V). Dacă sunteți mai degrabă împotrivă decât de acord marcați (X). Nu uitați să marcați fiecare afirmție cu unul din cele două semne.”
BIBLIOGRAFIE
Baron T., Metode statistice pentru analiza și controlul calității producției, Editura Didactică și Pedagogică, București 1979.
Baron T., Metode statistice pentru analiza și controlul calității producției, Editura Didactică și Pedagogică, București 1996.
Bârzea C., Arta și știința educației, Editura Didactică și Pedagogică, București 1995.
Beatty J., Lumea în viziunea lui Peter Drucker, București, Editura Teora, 2000.
Brătianu C., Atanasiu G., Asigurarea calității în învățământul superior din Marea Britanie, Editura Economică, București 2002.
Ciobanu E., Certificarea sistemelor calității, Q-media nr. 2/1999, pag. 36-40.
Ciurea S., Calitatea în perspectiva anilor 2000, Colecția Arc, Editura Bren, București 1999.
Ciurea S., Drăgunălescu N., Managementul calității totale, Editura Economică, București 1995.
Cucu Maria, ș.a., Calitate, cultură, etică, Tribuna calității nr. 1 – 2/2000.
Dave R. H (sub redacția) și colaboratorii, Fundamentele educației permanente, EDP, București, 1991.
Dușe D.-M., Managementul resurselor umane, Editura Universității din Sibiu, Sibiu, 2001.
Drucker P., F. Inovația și Sistemul Antreprenorial, Editura Enciclopedică, București, 1993.
Gheorghe A., Indicatori și instrumente pentru evaluarea unității școlare, ASE, București 2002.
Ionița I., Bunacu C., Evaluarea organizațiilor, Editura Economică, București 2004.
Juran J. M., Grynia F. M., Calitatea produselor, Editura Tehnică, București 1973.
Juran J. M., Grynia F. M.,Quality Planing and Analisys, Editura McGraw Hill, New York 1980.
Juran J. M., Quality Control Handbook, Editura McGraw Hill, New York 2001.
Kifor C., Oprean C., Ingineria calității. Îmbunătățirea 6 Sigma, Editura ULBS ,Sibiu 2006.
Lisievici P., Calitatea învățământului.Cadru conceptual.Evaluare și dezvoltare, Editura Didactică și Pedagogică, București 1997.
Lisievici P., Evaluarea în învățământ, Teorie, Practică, Instrumente, Editura Aramis, București 2002.
Ministerul Educației și Cercetării, Asigurarea Calității în Educație vol. I și II, Editura Școala Gălățeană, Galați 2005.
Missoum G., Am reușit! Strategii, tehnici, metode, Editura Polirom, Iași, 2003.
Novak C., Instrumente de evaluare a sistemului educațional, ISE, 1995.
Olaru Marieta (coordonator), Managementul calității. Concepte și principii de bază, Editura ASE, București 1995.
Olaru Marieta, Managementul calității, Editura Economică, București 2001.
Olaru Marieta, Tehnici și instrumente utilizate în managementul calității, Editura Economică, București 2001.
Oprean C., Țîțu M., Statistic Data System 2000: Educational Software for the Modelling optimisation and Assisted Management of the Technological Process, Congress Proceedings edited by zenon Pudlowski, The 3rd Global Congres son Engineering Education, 30 June-5 July, Glasgow Caledonian University, Scotland, Uk, 2002, pag.131-134, ISBN 0 7326 2201 8, Published By Unesco International Centre For Engineering Education, Australia 2002.
Oprean C., Țîțu M., Managementul strategic, Editura Universității din Pitești, Pitești, 2007.
Oprean C., Managementul calității, Editura ULB, Sibiu 2004.
Oprean C., Kifor C., Suciu O., Managementul integrat al calității, Editura ULBS, Sibiu 2005.
Oprean, C., Kifor, C. Managementul calității, Editura ULBS, 2002.
Oprean, C., Țîțu, M. Managementul calității în economia și organizația bazate pe cunoștințe, Editura AGIR, București, 2008.
Oprean C., Țîțu M., Statistică tehnică și proiectarea experimentelor. Controlul calității și fiabilității, Editura ULBS, Sibiu 2005.
Oprean C., Vanu Alina, Dicționar de management integrat al calității, Editura AGIR, București 2006.
Oprean C., ș.a., Metode și tehnici ale cunoașterii științifice, Editura ULBS, Sibiu 2006.
Oprean C., Țîțu M., Managementul Calității. Curs universitar, Editura ULBS, Sibiu 2007.
Oprean C., Țîțu M., Cercetarea experimentală și prelucrarea datelor.Partea a-II-a, Editura ULBS, Sibiu 2007.
Oprean C., Țîțu M., managementul calității în economia și organizația bazate pe cunoștințe, Editura AGIR, București 2008.
Popescu S., Managementul Calității, vol. I, Editura Cărții de Știință, Cluj-Napoca 1999.
Rădoi, M., Evaluarea politicilor publice, Editura Tritonic, București,2004
Ștețiu Cosmina, Oprean C., Țîțu M., ș.a., Asigurarea calității. Curs universitar, Editura ULBSibiu 1995.
Țîțu M., Management, Editura Alma Mater, Sibiu 2002.
Țîțu M., Statistică tehnică și control statistic, Editura ULBS, ISBN 973-651-400-5, Sibiu 2002.
Țîțu M., Oprean C., Statistică tehnică și proiectarea experimentelor. Sisteme, metode, tehnici și instrumente, Editura ULBS, Sibiu 2005.
Țîțu M., Oprean C., Cercetarea experimentală și prelucrarea datelor. Partea I, Editura ULBS, Sibiu 2006.
Țîțu M., Oprean C., Tomuță I., Cercetarea experimentală și prelucrarea datelor. Studii de caz, Editura ULBS, Sibiu 2007.
Țîțu M., Oprean C., Managementul calității, Editura Universității din Pitești, ISBN 978-973-690-646-6, Pitești 2007.
Țîțu M., Bucur V., Bălan G., Economia organizațiilor industriale moderne, Editura ULBS, Sibiu 2008.
Țîțu M., Oprean C., Managementul strategic și al dezvoltării durabile în organizația bazată pe cunoștințe, Editura AGIR, București 2008.
*** Colecția de Standarde în Domeniul Asigurării și Managementului Calității.
*** Legea 87/2006 pentru aprobarea Ordonanței de urgență a Guvernului Nr. 75/2005 privind asigurarea calității.
*** ’’STATISTIC DATA SYSTEM’’ – sistem integrat de identificare și management al informației în asigurarea și managementul calității – software universal pentru modelarea, optimizarea statistică experimentală și managementul proceselor, produselor și serviciilor’’ universitatea din Sibiu – Universitatea Politehnica Timișoara 1997-2007. (Țîțu Aurel Mihail, Oprean Constantin, Cicală Eugen) – protejat prin Oficiul Român de drepturi de autor ORDA 2007, Protejat prin Oficiul de Stat pentru Invenții și Mărci OSIM 2007.
***Asigurarea Calității – Ghid pentru unitățile școlare. Partea I: Concept și cadru metodologic. Proiect propus spre analiză și dezbatere publică de către: Institutul de Științe ale Educației – Laboratorul ’’Management Educațional’’, București 2005.
*** Strategia ARACIP pentru perioada 2007-2010. Conceperea și implementarea unui sistem de management și de Asigurare a Calității în învățământul preuniversitar românesc, București 2006.
*** Ghidul Comisiei pentru Evaluarea și Asigurarea Calității în unitățile de învățământ preuniversitar. Partea a-II-a, București 2007.
*** ISO 9001:2000. sisteme de management al calității.Linii directoare pentru îmbunătățirea performanței.
Zlate, M. Tratat de psihologie organizațional-managerială, Volumul I, Editura Polirom, Iași, 2004
*** www.britishcouncil.org
*** www.edu.ro
*** www.iso.org
*** http://aracip.edu.ro
61.*** http://ec.europa.eu/regional_policy/sources/docoffic/2007/osc/
OPIS
Prezenta lucrare conține … pagini de memoriu și … figuri în text. Data predării….. Semnătura autorului…..
BIBLIOGRAFIE
Baron T., Metode statistice pentru analiza și controlul calității producției, Editura Didactică și Pedagogică, București 1979.
Baron T., Metode statistice pentru analiza și controlul calității producției, Editura Didactică și Pedagogică, București 1996.
Bârzea C., Arta și știința educației, Editura Didactică și Pedagogică, București 1995.
Beatty J., Lumea în viziunea lui Peter Drucker, București, Editura Teora, 2000.
Brătianu C., Atanasiu G., Asigurarea calității în învățământul superior din Marea Britanie, Editura Economică, București 2002.
Ciobanu E., Certificarea sistemelor calității, Q-media nr. 2/1999, pag. 36-40.
Ciurea S., Calitatea în perspectiva anilor 2000, Colecția Arc, Editura Bren, București 1999.
Ciurea S., Drăgunălescu N., Managementul calității totale, Editura Economică, București 1995.
Cucu Maria, ș.a., Calitate, cultură, etică, Tribuna calității nr. 1 – 2/2000.
Dave R. H (sub redacția) și colaboratorii, Fundamentele educației permanente, EDP, București, 1991.
Dușe D.-M., Managementul resurselor umane, Editura Universității din Sibiu, Sibiu, 2001.
Drucker P., F. Inovația și Sistemul Antreprenorial, Editura Enciclopedică, București, 1993.
Gheorghe A., Indicatori și instrumente pentru evaluarea unității școlare, ASE, București 2002.
Ionița I., Bunacu C., Evaluarea organizațiilor, Editura Economică, București 2004.
Juran J. M., Grynia F. M., Calitatea produselor, Editura Tehnică, București 1973.
Juran J. M., Grynia F. M.,Quality Planing and Analisys, Editura McGraw Hill, New York 1980.
Juran J. M., Quality Control Handbook, Editura McGraw Hill, New York 2001.
Kifor C., Oprean C., Ingineria calității. Îmbunătățirea 6 Sigma, Editura ULBS ,Sibiu 2006.
Lisievici P., Calitatea învățământului.Cadru conceptual.Evaluare și dezvoltare, Editura Didactică și Pedagogică, București 1997.
Lisievici P., Evaluarea în învățământ, Teorie, Practică, Instrumente, Editura Aramis, București 2002.
Ministerul Educației și Cercetării, Asigurarea Calității în Educație vol. I și II, Editura Școala Gălățeană, Galați 2005.
Missoum G., Am reușit! Strategii, tehnici, metode, Editura Polirom, Iași, 2003.
Novak C., Instrumente de evaluare a sistemului educațional, ISE, 1995.
Olaru Marieta (coordonator), Managementul calității. Concepte și principii de bază, Editura ASE, București 1995.
Olaru Marieta, Managementul calității, Editura Economică, București 2001.
Olaru Marieta, Tehnici și instrumente utilizate în managementul calității, Editura Economică, București 2001.
Oprean C., Țîțu M., Statistic Data System 2000: Educational Software for the Modelling optimisation and Assisted Management of the Technological Process, Congress Proceedings edited by zenon Pudlowski, The 3rd Global Congres son Engineering Education, 30 June-5 July, Glasgow Caledonian University, Scotland, Uk, 2002, pag.131-134, ISBN 0 7326 2201 8, Published By Unesco International Centre For Engineering Education, Australia 2002.
Oprean C., Țîțu M., Managementul strategic, Editura Universității din Pitești, Pitești, 2007.
Oprean C., Managementul calității, Editura ULB, Sibiu 2004.
Oprean C., Kifor C., Suciu O., Managementul integrat al calității, Editura ULBS, Sibiu 2005.
Oprean, C., Kifor, C. Managementul calității, Editura ULBS, 2002.
Oprean, C., Țîțu, M. Managementul calității în economia și organizația bazate pe cunoștințe, Editura AGIR, București, 2008.
Oprean C., Țîțu M., Statistică tehnică și proiectarea experimentelor. Controlul calității și fiabilității, Editura ULBS, Sibiu 2005.
Oprean C., Vanu Alina, Dicționar de management integrat al calității, Editura AGIR, București 2006.
Oprean C., ș.a., Metode și tehnici ale cunoașterii științifice, Editura ULBS, Sibiu 2006.
Oprean C., Țîțu M., Managementul Calității. Curs universitar, Editura ULBS, Sibiu 2007.
Oprean C., Țîțu M., Cercetarea experimentală și prelucrarea datelor.Partea a-II-a, Editura ULBS, Sibiu 2007.
Oprean C., Țîțu M., managementul calității în economia și organizația bazate pe cunoștințe, Editura AGIR, București 2008.
Popescu S., Managementul Calității, vol. I, Editura Cărții de Știință, Cluj-Napoca 1999.
Rădoi, M., Evaluarea politicilor publice, Editura Tritonic, București,2004
Ștețiu Cosmina, Oprean C., Țîțu M., ș.a., Asigurarea calității. Curs universitar, Editura ULBSibiu 1995.
Țîțu M., Management, Editura Alma Mater, Sibiu 2002.
Țîțu M., Statistică tehnică și control statistic, Editura ULBS, ISBN 973-651-400-5, Sibiu 2002.
Țîțu M., Oprean C., Statistică tehnică și proiectarea experimentelor. Sisteme, metode, tehnici și instrumente, Editura ULBS, Sibiu 2005.
Țîțu M., Oprean C., Cercetarea experimentală și prelucrarea datelor. Partea I, Editura ULBS, Sibiu 2006.
Țîțu M., Oprean C., Tomuță I., Cercetarea experimentală și prelucrarea datelor. Studii de caz, Editura ULBS, Sibiu 2007.
Țîțu M., Oprean C., Managementul calității, Editura Universității din Pitești, ISBN 978-973-690-646-6, Pitești 2007.
Țîțu M., Bucur V., Bălan G., Economia organizațiilor industriale moderne, Editura ULBS, Sibiu 2008.
Țîțu M., Oprean C., Managementul strategic și al dezvoltării durabile în organizația bazată pe cunoștințe, Editura AGIR, București 2008.
*** Colecția de Standarde în Domeniul Asigurării și Managementului Calității.
*** Legea 87/2006 pentru aprobarea Ordonanței de urgență a Guvernului Nr. 75/2005 privind asigurarea calității.
*** ’’STATISTIC DATA SYSTEM’’ – sistem integrat de identificare și management al informației în asigurarea și managementul calității – software universal pentru modelarea, optimizarea statistică experimentală și managementul proceselor, produselor și serviciilor’’ universitatea din Sibiu – Universitatea Politehnica Timișoara 1997-2007. (Țîțu Aurel Mihail, Oprean Constantin, Cicală Eugen) – protejat prin Oficiul Român de drepturi de autor ORDA 2007, Protejat prin Oficiul de Stat pentru Invenții și Mărci OSIM 2007.
***Asigurarea Calității – Ghid pentru unitățile școlare. Partea I: Concept și cadru metodologic. Proiect propus spre analiză și dezbatere publică de către: Institutul de Științe ale Educației – Laboratorul ’’Management Educațional’’, București 2005.
*** Strategia ARACIP pentru perioada 2007-2010. Conceperea și implementarea unui sistem de management și de Asigurare a Calității în învățământul preuniversitar românesc, București 2006.
*** Ghidul Comisiei pentru Evaluarea și Asigurarea Calității în unitățile de învățământ preuniversitar. Partea a-II-a, București 2007.
*** ISO 9001:2000. sisteme de management al calității.Linii directoare pentru îmbunătățirea performanței.
Zlate, M. Tratat de psihologie organizațional-managerială, Volumul I, Editura Polirom, Iași, 2004
*** www.britishcouncil.org
*** www.edu.ro
*** www.iso.org
*** http://aracip.edu.ro
61.*** http://ec.europa.eu/regional_policy/sources/docoffic/2007/osc/
Anexa 1- Standarde naționale de referință pentru învățământul preuniversitar: Domenii, subdomenii și indicatori
Anexa 2 – Chestionar de analiza punctelor tari/slabe în pregătirea lecțiilor
(Principiul 8 al calității)
1. Am o listă de puncte tari constatate la lecțiile mele pe parcursul acestui an școlar?
DA NU
2. Am o listă de puncte slabe constatate la lecțiile mele pe parcursul acestui an școlar?
DA NU
3. Am un plan de îmbunătățire pe care-l aplic în îmbunătățirea punctelor slabe ?
DA NU
4. În strategia de planificare țin cont de punctele tari anterioare?
DA NU
5. Încerc menținerea punctelor tari pe parcursul activității?
DA NU
Completarea chestionarului se face prin bifarea răspunsului considerat corespunzător opțiunii dumneavoastră.
Anexa 3 – Chestionar pentru managementul comunicării la lecție
data___________ profesor _______________________
disciplina_____________________
Bifați varianta (variantele) care corespund opțiunilor dumneavoastră:
principalul mod (canal) de comunicare în lecție a fost:
Comunicarea s-a realizat pe o rețea :
Întrebările adresate au fost:
Răspunsurile primite au fost:
Informațiile transmise au fost:
Au existat următoarele bariere de comunicare:
Dacă nu au existat bariere de comunicare nu bifați nici o opțiune.
Factorii perturbatori au fost:
Anexa 4 Chestionar pentru elevi
Aspecte pozitive/negative în activitatea curentă
1. Dintre aspectele enumerate mai jos, bifați cele care corespund ca aspecte pozitive referitoare la activitatea curentă din școală:
Cadre didactice bine pregătite metodic
Cadre didactice bine pregătite științific
Utilizarea de metode didactice noi și variate
Nu există discriminări de nici un tip
Este aplicată egalitatea șanselor
Implicarea elevilor în evaluarea școlara
Personal auxiliar amabil și prompt
Săli de clasă amenajate pe specificul disciplinei de învațământ
Laboratoare foarte bine dotate (informatică, chimie, fizică, biologie)
Sala de sport modernă
Săli de clasă renovate
Săli de clasă dotate cu mobilier modular și nou
Săli de clasă curate
Condiții optime de desfășurare a lecțiilor – căldura, lumină, ș.a.
Existența unor activități extrașcolare de ocuparea timpului liber (, Balul bobocilor, Balul Majoratului,ș.a.)
Alte aspecte pozitive – precizați care:
2. Enumerați aspecte negative referitoare la activitatea curentă din școală:
…………………………………………………………………………………………………………….
Anexa 5- Fișa de verificare periodică a cataloagelor școlare
Instrucțiuni de lucru:
Scrieți DA sau NU în rubrica corespunzătoare în funcție de situația catalogului, sau bifați cu „x” dacă situația corespunde cerințelor de completare.
Completat,
Profesor
Anexa 6 Chestionar de nevoi pentru cadre didactice
Bifați dintre cele enumerate mai jos nevoile dumneavoastră pentru o bună desfășurare a procesului de învățare – predare:
Manuale
Culegeri pentru munca suplimentară
Cărți de specialitate
Planșe
Truse specifice disciplinei
Flipchart
Computer
Soft didactic
Casete video tematice
Consumabile
Hârtie
Markere
Toner imprimantă
Documentație referitoare la asigurarea calității
Documentație referitoare la metodele active
Documentație referitoare la învățarea centrată pe elev
Documentație referitoare la egalitatea șanselor
Alte nevoi – precizați care:
Sugerați care ar fi sursele de obținere a mijloacelor financiare pentru rezolvarea nevoilor enumerate : …………………………………………….
Anexa 7- Chestionar pentru analiza interrelaționării resurselor umane – Managementul relațiilor umane
Bifați DA/NU la întrebările de mai jos în funcție de opțiunea dumneavoastră:
Anexa- 8 Chestionar pentru părinți
Aspecte pozitive/negative în activitatea curentă din școală
1. Dintre aspectele enumerate mai jos, bifați cele care corespund ca aspecte pozitive referitoare la activitatea curentă din școală:
Cadre didactice bine pregătite metodic
Cadre didactice bine pregătite științific
Utilizarea de metode didactice noi și variate
Nu există discriminări de nici un tip
Este aplicată egalitatea șanselor
Implicarea elevilor în evaluarea școlara
Personal auxiliar amabil și prompt
Săli de clasă amenajate pe specificul disciplinei de învațământ
Laboratoare foarte bine dotate (informatică, chimie, fizică, biologie)
Sala de sport modernă
Săli de clasă renovate
Săli de clasă dotate cu mobilier modular și nou
Săli de clasă curate
Condiții optime de desfășurare a lecțiilor – căldura, lumină, ș.a.
Existența unor activități extrașcolare de ocuparea timpului liber (, Balul bobocilor, Balul Majoratului,ș.a.)
Alte aspecte pozitive – precizați care:
2. Enumerați aspecte negative referitoare la activitatea curentă din școală:
…………………………………………………………………………………………………………….
Anexa- 9 Chestionar pentru stilurile de învățare
Numele și prenumele ______________________Clasa______
,, Acest chestionar a fost conceput pentru a scoate la iveală stilul sau stilurile dumneavoastră de învățare. De-a lungul anilor s-au creat probabil obișnuințe de învățare, care vă permit să profitați mai bine de unele experiențe decât de altele. Cum e foarte probabil să nu fiți conștienți de acestea, chestionarul de față vă va ajuta să vă determinați preferințele de învățare care vi se potrivesc cel mai bine.
Nu există limită de timp pentru completarea chestionarului. Vă va lua probabil 10-15 minute. Precizia rezultatelor depinde de cât de cinstiț puteți fi.
Există răspuinsuri corecte sau greșite: dacă sunteți mai degrabă de acord decât împotriva unei afirmații, marcați-o cu (V). Dacă sunteți mai degrabă împotrivă decât de acord marcați (X). Nu uitați să marcați fiecare afirmție cu unul din cele două semne.”
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Asigurarea Calitatii Procesului Educational. Aplicatie la Colegiul National ,,octavian Goga” Sibiu’’ (ID: 136595)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.