Asiguraraea Calitatii Serviciilor Turistice la Firma

=== 97a8908ea0537ee084c162a16246b6552cd00db9_457445_1 ===

CUPRINS

INTRODUCERE

Capitolul1.

ELEMENTE TEORETICE CU PRIVIRE LA CALITATEA PRODUSELOR ȘI SERVICILOR

Noțiuni referitoare la servicii

1.2Conceptul de calitate

1.3Strategii în domeniul calității

Capitolul II ASIGURAREA CALITĂȚII SERVICIILOR

Capitolul 3: PREZENTAREA FIRMEI S.C.SPECTAROM AG S.R.L.

3.1. Informații generale

3.2. Activitățile desfășurate de către firmă

4. RELAȚIILE FIRMEI CU MICROMEDIUL

4.1Relațiile cu furnizorii

4.2 Relațiile cu clienții

4.3Relațiile cu concurenții

4.4.Relațiile cu statul

5. RELAȚIILE CU MEZOMEDIUL

6. RELAȚIILE CU MACROMEDIUL

6.1. Mediul demografic

6.2. Mediul economic

6.3. Mediul cultural

6.4. Mediul tehnologic

6.5. Mediul politic și institutional

6.6. Mediul geografic

7. ANALIZA SWOT PENTRU FIRMA SPECTAROM

CAPITOLUL IV STUDIU DE CAZ

4.1. Etapele procesului de organizare a unui turneu național de către firma SPECTAROM prin preluarea pieselor de la alte teatre

4.2 Producerea pieselor de SC SPECTAROM

4.3 Cercetare privind satisfacția spectatorilor cu privire la spectacolele oferite de Spectarom

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

INTRODUCERE

Strategiile de calitate constituie pentru România un domeniu în care firmele nu au prea mare experiență, din cauza lipsei de informare a specialiștilor români, care au stat departe de cercetările făcute pe plan mondial de-a lungul mai multor decenii.

Însă în zilele noastre, când se pune foarte serios problema internaționalizării afacerilor, România trebuie să se alinieze cerințelor existente pe plan mondial în privința calității.

De aceea consider că este o temă de actualitate, care se va dovedi că este pertinentă nu numai în perioada actuală, ci și în viitor.

Pentru firmele care organizează evenimente asigurarea calității serviciilor se impune deoarece de modul în care firma își alege aceste evenimente depinde prosperitatea acesteia.

Organizarea de spectacole este dificilă în zilele noastre, deoarece nu se poate cunoaște cu exactitate dacă un anumit spectacol pentru care se fac investiții va aduce profit firmei sau nu.

Din acest motiv proiectele trebuie atent selectate, fiind reținute numai cele ale căror perspective sunt favorabile, care pot aduce oamenii în sălile de spectacol.

Firma a cărei activitate este analizată în lucrare a dovedit de-a lungul activității sale că este capabilă să își aleagă colaboratorii astfel încât să se înregistreze profit pentru toate părțile care sunt implicate.

Acest gen de servicii este oferit de multe firme care își pot dovedi viabilitatea prin succesul spectacolelor pe care le promovează și le organizează.

Fiecare structură din acest sector trebuie să își elaboreze strategii în domeniul calității pe care să le pună în practică și să monitorizeze efectele pe care implementarea strategiei le are cu privire la poziționarea firmei pe piață( dacă strategia are efectele scontate ce se manifestă în creșterea veniturilor obținute ca urmare a activității desfășurate, mărirea numărului de clienți sau scăderea numărului de reclamații primite de unitate din partea consumatorilor) .

Am urmărit în această lucrare să descriu situația existentă în prezent la firma Spectarom , să relev avantajele pe care le oferă unei organizații aplicarea standardelor de calitate și să identific oportunități care ar putea să apară ca urmare a schimbărilor făcute.

Capitolul1.

ELEMENTE TEORETICE CU PRIVIRE LA CALITATEA PRODUSELOR ȘI SERVICILOR

1.1Noțiuni referitoare la servicii

Activitatea în domeniul serviciilor a fost considerată multă vreme ca fiind în sfera neproductivă, reconsiderarea teoriilor referitoare la acest domeniu fiind realizată cu scopul de a elimina decalajul între importanța pe care a căpătat-o acest sector economic în ultimele decenii și preocuparea pe care o aveau specialiștii să studieze ceea ce se petrece în acest domeniu .

Sectorul serviciilor (ce a fost denumit și sectorul terțiar) a creat noi locuride muncă și a avut un mare rol în mărirea competitivității întreprinderilor, această explozie a serviciilor fiind generată de creșterea șomajului în industrie și de amplificarea relațiilor dintre diverse firme .

Serviciile au în multe cazuri un caracter nematerial, deci ele nu sunt palpabile, ca bunurile ce iau naștere în procesul de producție și pot fi îndreptate către populație sau către producție, deci se poate spune că sunt foarte diverse .

Sfera serviciilor care au ca adresabilitate populația cuprinde învățământul, turismul, sănătatea, transporturile, telecomunicațiile, comerțul cu produse de larg consum,tranzacții imobiliare, administrație public și apărare, serviciile din zona artei și culturii.

Serviciile care însoțesc procesul de producție se referă la activități de transport, servicii oferite de instituțiile financiar- bancare, cercetare științifică, telecomunicații, culegere și procesare de informații etc.

Se poate spune că atât serviciile adresate populației, cât și cele pentru firme au un rol important pentru dezvoltarea economico-socială a unei țări, fiind o componentă a progresului pe care orice națiune tinde să îl obțină, în contextul globalizării .

În acest moment al dezvoltării societății viața oamenilor nu mai poate fi concepută fără servicii care au început să devină tot mai diverse și mai complexe.

O companie competitivă este aceea care reușește obținerea unor performanțe din ce în ce mai bune cu trecerea timpului, învățând din greșelile comise anterior și perfecționându-și activitatea.

În acest sens, investiția în calitatea produselor ori a serviciilor se poate dovedi hotărâtoare pentru progresul organizației.

Kotler definește produsul ca fiind” orice lucru care poate fi oferit pe piață, în scopul captării interesului, al achiziționării, al utilizării și al consumului și care poate satisface o dorință sau o nevoie”.

Pot fi considerate produse:

-o persoană (de exemplu un om politic sau actor ce au o imagine promovată de public )

-o stațiune balneo-climaterică

-o idée( exemplu alimentația vegetariană)

Fig 1 Conceptul de produs Sursa: Ionașcu V, Economia serviciilor

Cu privire la servicii, nu există o definiție dată acestora pe deplin acceptată, de aceea sunt acceptate mai multe variante precum ar fi cea pe care a formulat-o Theodor Peter Hill și anume „ schimbări în condiția unei persoane sau a unui bun, realizate pe baza comenzii beneficiarului˝.

Importanța pe care a căpătat-o acest domeniu este reliefată de Theodore Levitt „ Nu există industria serviciilor. Există pur și simplu sectoare în care componenta serviciu este mai puternică decît celelalte. Toată lumea este un serviciu.”

Marele specialist în domeniul marketingului P.Kotler spunea că:”într-o eră când produsele devin din ce în ce mai puțin diferențiabile pe baza atributelor intrinseci, calitatea serviciului reprezintă una dintre cele mai promițătoare surse de diferențiere și singularizare.”

Asociația Americană de Marketing spune despre servicii că sunt”o activitate oferită de vânzare, care produce avantaje și satisfacții.”

Producția clasică ce presupune crearea de bunuri materiale nu presupune o participare directă a consumatorului , dar serviciile implică interacțiunea între cel care oferă serviciul și beneficiarul acestuia.

Definiția a avut parte de critici, deoarece nu în toate cazurile există o comandă, și nu este obligatorie existența unui schimb.

Specialiștii care privesc serviciile strict din punct de vedere al marketingului se axează în special pe beneficiile aduse consumatorilor, acest fapt nepresupunând întotdeauna achiziția unui bun material.

Serviciile ar putea fi definite și ca “ efecte utile, imateriale și intangibile, rezultate din desfășurarea unor activități intercondiționate”

O definiție a unor specialiști români afirmă că: “Serviciul este o activitate ce se prestează pentru un client. Această activitate are o utilitate pentru el (îi satisface o nevoie) încât prezintă o valoare economică (o valoare de schimb, în schimbul serviciului plătindu-se un preț).

Noțiunea de sector al serviciilor (sector terțiar) poate avea două accepții:

-totalitatea meseriilor (contabili, vânzători, șoferi, etc…) ce se exercită în organizații care au ca scop prestarea de servicii

-unitățile de producție care au ca rezultat prestarea de servicii

Alte persoane interesate de studiul domeniului folosesc o definiție negativă a serviciilor și anume ˝serviciile sunt acele activități economice care nu sunt nici agricultură, nici industrie, nici construcții˝.

Facem mențiunea că în cazul serviciilor termenul de ˝producție˝ a fost înlocuit cu servucție˝, iar cel de „productivitate ˝, a fost înlocuit cu cel de „ servicitate˝ , care a fost definită în lucrarea „Servicitate. Mai mult decât productivitate în economia de serviciu˝ în următorul mod „ servicitatea este mai larga, mai cuprinzatoare având în vedere si alte aspecte sociale (relaționale, înclinația spre servicii, caracterul investitor) si nu doar cantitatea sau valoarea obiectelor ce sunt produse".

Procesul de servucție poate fi reprezentat schematic în următoarea formă:

Fig 1 Preluare după J.Gadrey, în lucrarea”Economia serviciilor˝(Maria Ioncică, 1997,p257)

Serviciile prezintă următoarele caracteristici:

-imaterialitatea și intangibilitatea

-imposibilitatea stocării( se consumă în mod obligatoriu în momentul producției, neputând fi stocate pentru a fi consumate ulterior)

Există o excepție de la această trăsătură și anume serviciile ce se bazează pe informații și care se pot înregistra pe diverse suporturi media, putând fi oferite ulterior atunci când apare cererea.

-simultaneitatea producției și a consumului(serviciile sunt perisabile și ca urmare a acestui fapt ele trebuie consumate atunci când sunt produse)

-nondurabilitatea( este o caracteristică legată tot de consumul serviciilor în momentul în care acestea sunt produse)

Și de la această caracteristică există excepții, de exemplu învățământul, băncile de date

-inseparabilitatea serviciilor de persoana prestatorului, ca și de aceea a utilizatorului

Această caracteristică este prezentă deoarece prestarea unui serviciu este legată de :

1)existența unui contact direct între persoana care prestează serviciul și cea care este beneficiara serviciului

2)o participare activă a beneficiarului la realizarea serviciului

-eterogenitatea

-lipsa proprietății

Serviciile sunt activităție economice al căror rezultat este constituit de totalitatea avantajelor ce pot fi explicite sau implicite și care sunt obținute de un beneficiar avînd ca punct de pornire consumul unor oferte comerciale de natură intangibilă.

Evoluția cunoscută de domeniul serviciilor este un rezultat previzibil al dezvoltării pe care o cunoaște economia și a măririi eficienței în toate domeniile de activitate.

Conceptul de servicii are legătură și cu cel de calitate a vieții, deoarece calitatea vieții trebuie să se constituie într-o politică pentru toată societatea scopul fiind acela de a se reuși îmbunătățirea condițiilor de viață.

Într-o societate care prezintă o dinamică continuă, serviciile trebuie neapărat să se adapteze la modificările ce apar .

Managementul unei firme nu trebuie să fie preocupat de calitate doar în momentul în care activitatea organizației devine nerentabilă ci și atunci când cerințele exprimate de clienți se modifică, sau când apare o nouă tehnologie.

Există diferențe între nivelul calității perceput de către clienți și de către manageri și care este concretizat prin:

-diferența existentă între așteptările pe care le au clienții și percepția pe care o au conducătorii cu privire la aceste așteptări

-între specificațiile de calitate pe care le au serviciile și serviciile care sunt oferite clienților

-între serviciul care este furnizat clienților și ceea ce se comunică în exterior referitor la serviciile firmei

Oferta de servicii poate avea două modalități de prezentare:

1)oferta individuală ce este reprezentată de :

-oferta de servicii de la o singură firmă deci cantitatea de servicii pe care organizația o pune la dispoziție clienților, această ofertă fiind dependent de mai multe condiții:

-disponibilitatea de a face un anumit serviciu

-capabilitatea firmei de a executa un anumit serviciu ce necesită toate tipurile de resurse.

-o conducere capabilă să asigure recuperarea costurilor și obținerea unui profit

2)oferta agregată

-este reprezentată de cantitatea de servicii care sunt puse la dispoziția consumatorilor la un anumit moment

-este alcătuită din totalitatea ofertelor individuale ale tuturor firmelor ce prestează același tip de serviciu

1.2Conceptul de calitate

În secolul XX și la începutul acestui secol lupta firmelor concurente pentru a obține un profit cât mai substanțial a fost însoțită de dorința organizațiilor de a obține o calitate a produselor sau a serviciilor care să justifice prețurile pe care producătorii le-au pus produselor pe care le produc sau le comercializează.

Putem avea mai multe interpretări a noțiunii de calitate dintre care se vor selecta ca fiind mai semnificative:

-calitatea ca excelență, care este o interpretare tradițional academică, exprimând dorința de „a ajunge cât mai sus și mai bine”,în multe situații fiind la baza politicilor din domeniul de asigurare a calității

-calitatea care este privită ca „eroare zero” sau „zero defecte”, care deși este criticată de unii specialiști din domeniu se pare că ar fi posibil datorită unei politici preventive și de îmbunătățire continuă a tuturor proceselor și a rezultatelor

-calitatea care este privită ca pregătire pentru un scop anume , după parcurgerea literaturii de specialitate putând să vedem că nu există noțiunea de calitate la modul general.

Trebuie să se facă referire la o anume activitate , asigurarea calității în privința unui produs anumit trebuind să se facă pentru un anume obiectiv , cu respectarea identificării nevoilor celor ce iau parte la activitatea respectivă.

-calitatea ce este văzută ca o depășire a unui prag minim , care este o abordare utilă în multe momente datorită faptului că sunt determinați parametrii ce trebuie respectați însă include dezavantajul că aprecierea nu se adaptează funcție de anumite situații de conjunctură

Diversificarea produselor în toate domeniile de activitate a influențat în mod deosebit lărgirea ariei de cuprindere a noțiunii de calitate a produselor acest concept fiind asociat în perioada actuală și serviciilor, conceptele de bază ale managementului calității fiind aplicate atât în turism, educație, cultură, cât și în activitatea sportivă.

Managementul calității se preocupă atât de calitatea produselor care se obțin într-un anumit domeniu, cât și de calitatea proceselor care conduc la apariția unui produs, fiind analizate atent toate etapele care își aduc contribuția la realizarea produsului

Dintre numeroasele definiții care au fost date cu privie la calitate, selectăm doar câteva:

-satisfacerea unei necesități a unui consumator

– conformitatea cu o anumită specificație

-un cost mic pentru o anumită utilizare dată

-expresie a gradului de utilitate socială a unui produs, măsura în care acesta îndeplinește necesitatea pentru care a fost conceput și în care se respectă reglementările sociale în condițiile în care este realizată o eficiență din punct de vedere economic

Un moment foarte important a fost apariția standardelor internaționale în domeniul calității, existând o definiție unanim acceptată, ce se regăsește în standardul ISO 9000 din anul 2006” calitatea este ansamblul de proprietăți și caracteristici al unei entități care îi conferă acesteia aptitudinea de a satisface necesitățile exprimate și explicite”

Orice sistem de management al calității, este bazat pe studiul proceselor care au legătură cu sistemul respectiv, prin proces înțelegând, conform ISO 9001 un „ ansamblu de activități interconectate care transformă intrările în ieșiri”.

Datele de intrare ca și cele de ieșire ale unui proces pot fi „tangibile”, referindu-ne la materiale, echipamente sau resurse umane sau „intangibile „ ca de exemplu softuri, diverse tipuri de energie,instruiri.

Noțiunea de calitate a inclus mai multe abordări de la începutul secolului XX și până în prezent, trecând prin stadiile „inspecție”, „control și asigurare”, ajungând la introducerea conceptului de „calitate totală” care este utilizat în prezent.

TQM este în esență prezența calității în toate domeniile managementului, obiectivul pe care trebuie să îl aibă activitățile manageriale fiind obținerea succesului organizației prin satisfacerea nevoilor consumatorilor prin contribuția tuturor membrilor organizației în cadrul procesului prin care se realizează îmbunătățirea produselor, serviciilor tehnologiilor și a mediului din organizații.

Pentru viitorul calității s-au dovedit a fi esențiale următoarele direcții:

-realizarea unor produse ori servicii care au o valoare ridicată pentru client

-folosirea cu succes a tehnologiei

-utilizarea eficientă a resurselor umane

-capabilitatea de a lucra cu furnizorii și cu clienții

-o simbioză între aspectele economice ale calității și cele financiare

-efectul sistemului de calitate asupra conducerii organizației

În ceea ce privește competitivitatea Krugman spunea: “obsesia competitivității a atins un asemenea nivel încât a început să denatureze periculos politicile economice”, ca alte cuvinte, firmele trebuie să urmărească competitivitatea, însă o competiție leală, corectă, nu să caute să câștige cu orice preț.

O firmă poate spune că este competitivă în cazul în care, ca urmare a condițiilor de care beneficiază( factori de producție, abilități special ale conducerii și markeingului, resurse pe plan financiar , creativitate), dobândește un avantaj important comparativ cu rivalii săi, avantaj pe care este capabilă să îl folosească în beneficiul său .

Competitivitatea este legată și de faptul că firma este capabilă să ofere la timp clienților mărfuri care se cer, și să anticipeze schimbările care ar putea să apară în comportamentul consumatorilor, pentru a fi cu un pas înaintea competitorilor în ceea ce privește satisfacerea necesităților clienților.

O firmă este competitivă dacă deține un avantaj concurențial pe care îl utilizează eficient pentru a se putea afirma pe piață, acest avantaj avându-și rădăcinile în condițiile din interiorul organizației, condiții pe care mediul le poate potența ori le poate inhiba.

Reușita unei organizații este legată în mod indisolubil de dobândirea unor avantaje competitive în raport cu concurenții pe care firma îi are pe piață.

O companie trebuie să își evalueze tot timpul poziția concurențială față de concurenți din două motive care sunt foarte importante:

-pentru a stabili capacitatea sa de a pătrunde și a rămâne pe piață un timp cât mai îndelungat

-în vederea situării pe o poziție mai bună decât rivalii săi, obținând un avantaj competitiv organizația știe să folosească acest atu de care dispune

Marele specialist în domeniul marketingului Peter Drucker a stabilit opt zone de performanță care au un rol hotărâtor în reușita unei firme pe termen lung.

Acestea sunt: poziția pe care compania o are pe piață, inovația, productivitatea înregistrată în firmă, resursele sale fizice și din domeniul financiar, performanțele și atitudinea pe care o au angajații firmei, modul în care se dezvoltă conducătorii organizației, rentabilitatea și modul în care firma înțelege să fie responsabilă din punct de vedere social.

În ultima perioadă au fost legate de sfera calității noi concepte cum ar fi:

-orientarea spre client

Orientarea spre clienți constituie un pas important în dezvoltarea unei companii de succes, care-și clădește renumele pas cu pas și care pune clienții în vârful listei de priorități.

„Orientarea către consumator presupune o documentare temeinică și pe această bază soluționarea unor probleme esențiale legate de cunoașterea produselor sau serviciilor pe care le preferă consumatorii, a prețului la care sunt dispuși să le cumpere, a locului de unde preferă să le cumpere și a modului în care preferă să le cumpere.”

-leadership (se stabilește scopul pe care îl are respectiva organizație și se crează cadrul în care angajații se vor implica în îndeplinirea obiectivelor pe care organizația și le propune)

-implicarea salariaților

Aceasta se realizează cu scopul de a folosi abilitățile acestora pentru ca organizația să prospere

-abordarea calității din punct de vedere al proceselor care se desfășoară ( pentru a determina cât mai exact toate activitățile care se au loc în organizație cu scopul de a le conduce cu mai mare eficiență

-abordarea managementului în calitate de sistem ( ca un mod în care sunt conectate procesele din firma respectivă și conducerea acestor procese sub influența eficienței și eficacității)

-îmbunătățirea continuă a calității văzută ca un mod de lucru sistematic

-luarea unor decizii corecte bazate pe cât este posibil pe fapte

-relații de avantaj reciproc cu furnizorii, pentru progresul tuturor organizațiilor

Este de la sine înțeles faptul că cerințele tot mai mari ale clienților atrag o necesitate sporită a calității produselor sau serviciilor, care devin pe măsura trecerii timpului tot mai

performante.

Fig.2 Cauze ale creșterii cerințelor calității Sursa: http://web.ulbsibiu.ro/cosmin.tileaga/cercetare/Calitatea%20serviciilor.pdf

Calitatea serviciilor se referă în primul rând la măsura în care serviciul respectiv corespunde așteptărilor pe care le au clienții cu privire la acesta, livrarea unui serviciu de calitate fiind legată de conformarea la necesitățile pe care le au clienții cu privire la acesta.

Gronroos a creat un model ce se bazează pe compararea serviciului primit de consumatori cu percepția pe care aceștia o au referitor la serviciu, evaluând în acest mod calitatea acestuia . Tot acest specialist a creat un alt model cu privire la nivelul de experiență a calității pentru dimensiunile tehnice și funcționale ale celui care furnizează serviciul:

-calitatea tehnică se referă la rezultatul serviciului

-calitatea funcțională privește modul în care serviciul a fost livrat

Putem trage deci concluzia că dăcă așteptările clienților sunt îndeplinite serviciul este considerat a fi de calitate.

În cazul în care așteptările nu sunt îndeplinite serviciul nu este considerat a fi satisfăcător, iar dacă este peste așteptări este mai mult decât satisfăcător.

Pentru a vedea cum este apreciată calitatea serviciilor de către cei implicați în proces ideal este să se realizeze o comparație între aprecierile pe care le fac consumatorii cu privire la calitatea serviciilor și părerea pe care o are organizația care prestează serviciul respectiv. Pentru a determina calitatea serviciilor a fost creat un sistem numit SERVQUAL ce include sondaje care măsoară satisfacția clienților ca o diferență între așteptările clienților și experiența pe care au avut-o consumând serviciul respectiv.

SERVQUAL a fost testat în mai multe sectoare legate de servicii pentru a se vedea dacă se potrivește pentru a determina calitatea tuturor tipurilor de servicii.

Pentru aceasta se întocmește un chestionar din două părți cu 22 de elemente ce vizează determinarea așteptărilor clienților înainte de consumarea serviciului și percepția asupra acestuia după ce l-au consumat.

În versiunea originală a modelului, autorii acestuia au identificat 10 dimensiuni ale calității serviciilor pe care ulterior le-au grupat în 5 categorii:

-elemente tangibile( facilități fizice, echipamente, personal, materiale publicitare)

-fiabilitate ce se referă la capacitatea efectuării serviciului în mod corect la un anume nivel de performanță

-receptivitate (dorința de a veni în întâmpinarea clienților și de a le oferi cele mai bune servicii)

-încredere(capacitatea de a inspira siguranță clienților )

-empatie (comunicare ușoară cu fiecare client în parte)

1.3Strategii în domeniul calității

Pentru a obține calitatea produselor sau serviciilor firma este obligată să își stabilească o strategie în domeniul calității.

Opțiunile în ceea ce privește realizarea strategiei în domeniul calității în general sunt orientate către următoarele component, ce sunt considerate a fi mai importante :

-respectarea tuturor prevederilor existente în standarde, norme, reglementări legislative

-utilizarea unor materii prime și materiale de foarte bună calitate care să conducă la realizarea de produse sau servicii apreciate de consumatori

-elaborarea atunci când este necesar de standarde sau proceduri pentru produsele sau serviciile executate pentru ca angajații să știe ce norme trebuie să respecte

-perfecționarea continuă a angajaților astfel încât să se atingă calitatea prescrisă de reglementări

-motivarea personalului în vederea îndeplinirii obiectivelor organizației

-cunoașterea foarte bună a cererii pentru produsul sau serviciul fabricat și a segmentului de piață pe care poate pătrunde firma sau pe care este aceasta poziționată

-selectarea furnizorilor conform capacității de livrare a acestora, pentru a nu exista goluri în procesul de livrare

-efectuarea controlului, etapă esențială pentru a ne asigura că produsul sau serviciul este conform cu cerințele clientului, după diverse tehnici și metode

Strategiile calității pot fi de mai multe tipuri :

-strategia performanței maxime

Această strategie este abordată de companiile care doresc să fie lideri incontestabili în domeniul lor de activitate , firma având performanțe maxime de la produsele sau de la serviciile sale

Strategia are nevoie din partea firmei de:

-un efort continuu în zona de cercetare –dezvoltare având asigurat necesarul de resurse materiale, financiare și umane

-o politică coerentă de prețuri care să fie conformă cu obiectivele pe care le are firma

-implicarea permanentă a personalului în strategia calității

-promovarea activă a tuturor produselor sau serviciilor firmei

-o implicare totală a managementului în managementul calității

-respectarea tuturor standardelor importante din domeniul calității ce țin de domeniul în care activează firma

-strategia dominației prin calitate

Aplicarea acestei strategii necesită menținerea unei piețe pe care firma este prezentă și are în vedere realizarea unui volum mare de vânzări.

Această strategie se poate realiza prin:

-investiții majore în concepția produsului sau a serviciului respectiv

-cerințele clienților devin literă de lege pentru producător

-flexibilitatea ce însoțește prestarea respectivului serviciu

-un sistem de verificare a calității bine pus la punct

-o cunoaștere a punctelor de vedere ale clienților cu privire la produs sau serviciu

-respectarea tuturor cerințelor prevăzute în standarde sau reglementări

-strategia diferențierii prin calitate

Aplicarea strategiei necesită cunoașterea formelor de manifestare pe care o au caracteristicile calității

-prețuri stabilite pentru produse ori servicii care pot fi accesibile pentru consumatori

-cunoașterea aprofundată a pieții pe care o are produsul sau serviciul respectiv

-o analiză a identității și a imaginii pe care o are respctiva marcă, ca și posibilitatea ca această imagine să poată fi îmbunătățită

-promovarea produselor sau a serviciilor respective firme

-monitorizarea continuă a părerii celor care sunt beneficiari ai produsului ori serviciului

-strategia diversificării prin calitate

Tipul acesta de strategie permite firmelor:

-să își mențină piețele în condițiile abundenței de produse sau servicii existente

-realizarea unor produse de un nivel calitativ superior comparativ cu cel existent pentru a atrage noi clienți

-evitarea ca produsul sau serviciul să se deterioreze

-necesită o preocupare permanentă pentru a micșora costurile necesitate de producerea, livrarea sau promovarea produsului sau serviciului

-strategia concentrării pe un nivel al calității

Se poate aplica de firmele ce nu doresc să schimbe un anumit nivel al calității pe care pot să îl îndeplinească

Această strategie are în vedere:

-o profundă cunoaștere a reacției consumatorilor la caracteristicile pe care le au calitatea produselor și a serviciilor

-menținerea nivelului performanțelor produselor ori serviciilor

-existența unor resurse suficiente pentru a păstra calitatea

-strategia globală a calității

Această strategie presupune:

-o implicare a fiecărui salariat pentru a realiza calitatea

-participarea activă a conducerii în toate fenomenele legate de calitate

-crearea și menținerea “sistemului calității “ în care Manualul Calității și procedurile sunt pietrele de temelie

-controlul eficient al calității

Capitolul II

ASIGURAREA CALITĂȚII SERVICIILOR

Asigurarea calității care prezintă multe dintre atributele managementului calității a apărut la sfârșitul anilor 50’ ai secolului trecut și se referă la un proces de îmbunătățire continuă, realizându-se asimilarea etapei de control,o importanță deosebită acordându-se primei și ultimei faze incluse în ciclul calității( controlul concepției și urmărirea calității la client).

Astfel își face apariția un nou concept care a fost denumit sistemul calității ce include două componente : asigurarea calității și controlul calității , fapt revoluționar la începuturile sale și care a ajutat organizațiile să își rezolve mult mai bine problemele.

Cercetările realizate de A.Feigenbaum au relevat faptul că nu este necesar să se controleze numai produsele ci și procesele care au o contribuție la realizarea acestora referindu-ne aici la :marketing, cercetare, aprovizionare, producție și desfacere.

Aceste activități sunt legate profund, procesul fiind denumit “control total”, încercându-se implicarea tuturor salariaților în procesul de asigurare a calității. (TQC).

Japonezii au fost cei care au legat instruirea resurselor umane de procesul de asigurare a calității punând accent pe acest proces, perfecționarea fiind făcută cu scopul de a motiva personalul firmei.

Conceptul de “cercuri ale calității “ a apărut în anii 60’și se referă la îmbunătățirea permanent a calității produselor (serviciilor) ca și aceea a proceselor.

În Europa a apărut inițial conceptul de asigurare a calității care avea ca fundament garantarea calității.

De atunci s-a încetățenit concepția potrivit căreia „ calitatea este problema tuturor”, prin care fiecare compartiment al organizației și fiecare angajat primește atribuții în domeniul calității.

Se introduce și un sistem bazat pe proceduri scrise care cuprind toate activitățile organizației respective, modelele fiind constituite de familia de standarde din domeniul calității ISO 9000.

Conform literaturii de specialitate există patru etape ce se evidențiază în evoluția modalităților de asigurare a calității:

Asigurarea calității prin control ce este caracteristică primei jumătăți a secolului XX, în care au fost fundamentale teoriile lui Taylor referitoare la organizarea științifică a muncii, aceste teorii fiind cuprinse atât în principiile de management cât și în organizarea activităților ce se desfășurau în firme , concretizate în: descompunerea procesului prin care sunt realizate procesele sau serviciile în activități elementare, specializarea compartimentelor .

Rezultatul aplicării teoriilor a fost o separare a celor ce iau decizii de cei ce execută produsele sau serviciile și de cei care controlează produsele, fiind urmărită verificarea produselor după realizarea acestora.

Asigurarea calității prin metode statistice este o atapă în asigurarea calității ce a reprezentat o revoluție în anii 50’ , primele studii cu privire la această problemă fiind publicate încă din anii 20’.

Metodele acestea încep să se aplice în tot mai multe organizații punându-se accent pe identificarea cauzelor defectelor, pentru a putea fi prevenite în procesele ulterioare, metodele fiind aplicate cu succes în cel de al doilea război mondial , deoarece generau micșorarea costului calității

3)Asigurarea calității prin motivarea personalului corespunde anilor 60’și se caracterizează prin conceperea programelor “zero defecte” și prin înființarea cercurilor calității în care se promovează active autocontrolul angajaților și folosirea de modalități de stimulare materiale și morale pentru aceștia.

Se dorește instruirea tuturor categoriilor de personal pentru a asigura calitatea în toate etapele procesului de producție.

4)Concepte integratoare de asigurare a calității

Se caracterizează prin:

-mărirea ponderii pe care o deține calitatea în concurența ce se înregistrează pe piața mărfurilor și pe cea a serviciilor

-o automatizare și informatizare accentuată a proceselor de producție

-o optimizare a costurilor privitoare la calitate

-mărirea exigențelor consumatorilor cu privire la calitatea produselor sau serviciilor

-o influență sporită a calității asupra indicatorilor ce reflect eficiența economic a organizației

Standardul de calitate ISO 9001 prevede o serie de condiții pentru ca un sistem de management al calității să funcționeze (pentru produse și servicii):

Managementul calității este responsabilitatea tuturor managerilor organizației, dar procesul trebuie condus de managerul aflat la nivelul cel mai înalt.

-să fie corect identificate toate procesele de au loc în organizație, ca și legăturile dintre acestea (procesele de management, cele de asigurare a resurselor, de realizare a serviciilor și monitorizarea acestora)

-să fie elaborate documente caracteristice sistemului precum ar fi : Manualul Calității, proceduri de sistem, proceduri de lucru și instrucțiuni

-să existe reguli cu privire la modificări efectuate în documente

-să existe cerințe referitoare la identificarea, păstrarea, protecția , retragerea și arhivarea înregistrărilor calității

Managerii sunt responsabili pentru:

-politica firmei cu privire la calitate și determinarea obiectivelor ce trebuie atinse

-organizarea firmei cu responsabilități bine definite pe domenii

-analizarea periodică a funcționării sistemului calității

Managementul resurselor prevede ca:

-să se asigure resursele necesare pentru a menține și a îmbunătăți sistemul de asigurare a calității

-să fie documentat modul în care se face recrutarea, selecția, instruirea și evaluarea personalului

-să se asigure dotările materiale necesare pentru a desfășura activitatea

Realizarea produselor sau a serviciilor cuprinde:

-activitățile să se realizeze pe baza unor procedure sau instrucțiuni

-comunicarea eficientă cu clientul pentru a determina cerințele acestuia

-determinarea datelor de intrare și de ieșire ale proiectului

-alegerea unor furnizori evaluați, verificați în timp

-verificarea produselor ce au fost aprovizionate

-validarea proceselor de producție

-asigurarea trasabilității produselor și serviciilor

-monitorizarea continuă a calității produselor sau serviciilor

-identificarea neconformităților și eliminarea acestora

.determinarea acțiunilor necesare pentru a îmbunătăți sistemul de calitate

Capitolul 3:

PREZENTAREA FIRMEI S.C.SPECTAROM AG S.R.L.

3.1. Informații generale

Din dorința publicului provincial de a viziona în propria localitate spectacolele de teatru, desfășurate pe scenele teatrelor din București și după o analiză a pieței, aflând că în general bugetul teatrelor de stat nu permit deplasarea pieselor în provincie ,stabilind un plan de afaceri bine determinat, Popescu Gheorge s-a hotărât să înființeze o companie de spectacole, oferind astfel servicii culturale și de recreere a populației.

Se poate considera că funcționarea unei organizații este condiționată de existența simultană a celor patru categorii de resurse, care sunt următoarele: resurse materiale (ce se referă la materiile prime și materialele ce sunt utilizate pentru ca procesul de producție să fie continuu,mașini și utilaje), resurse informaționale care sunt rodul muncii angajaților companiei și care sunt legate de know- how.ul acumulat de firmă de-a lungul timpului , resurse financiare ce se referă la banii pe care întreprinderea îi are la dispoziție și resursele umane .

Aceste tipuri de resurse alcătuiesc un sistem complex, între ele existând multiple legături, resursele umane fiind acelea care realizează managementul tuturor celorlalte categorii de resurse existența organizației sau dezvoltarea acesteia fiind condiționată de modul în care toate funcțiile firmei conlucrează în mod armonios pentru a se atinge obiectivele principale ale acesteia

Societatea Comercială SPECTAROM AG S.R.L a fost înființată în anul 2013 prin subscrierea unui capital social în sumă de 1000 Ron, integral vărsat de către fondatorul și unicul asociat Popescu Gheorghe, totalul părtilor sociale fiind de : 20 a câte 50 RON fiecare, cota de participare la beneficii: 100%, cota de participare la pierderi: 100 %.

Societatea Comercială “SPECTAROM AG S.R.L.” cu Numărul De Ordine În Registrul Comertului J40/6941/2013 și Codul Unic De Înregistrare 31718265 își are sediul în București, sector 3 , Str. Câmpia Libertății Nr. 64, Bl. 34A, Sc. B, Et. 5, Ap. 68, Cod Postal 030377, având următoarele domenii de activitate:

Domeniul de activitate principal al societății “SPECTAROM AG S.R.L.” este următorul:

Activități de interpretare artistică (spectacole) – Cod CAEN 9001.

Această clasă include: 

– producția de spectacole teatrale, concerte și spectacole de operă sau balet, în direct precum și alte producții scenice. 

– activități ale grupurilor sau companiilor artistice, circurilor, orchestrelor sau formațiilor muzicale. 

– activități ale artiștilor individuali cum ar fi actori, dansatori, muzicieni, recitatori sau crainici. 

Domeniul de activitate preponderent este comerț cu amănuntul prin intermediul caselor de comenzi sau prin Internet – Cod CAEN 4791.

Această clasă include:

– comerțul cu amănuntul prin case de comenzi sau prin Internet, de exemplu: cumpărătorul alege pe baza reclamelor, cataloagelor, informațiilor furnizate pe un website, a machetelor sau a altor mijloace de publicitate și face comandă prin poștă, prin telefon sau pe Internet (de obicei prin mijloace speciale furnizate de un website). Produsele achiziționate pot fi descărcate direct de pe Internet, sau în cazul bunurilor materiale livrate clientului.

– comerțul cu amănuntul al oricărui tip de produs prin comandă poștală.

– comerțul cu amănuntul al oricărui tip de produs prin Internet, pe bază de comandă.

– vânzarea directă prin intermediul televiziunii, radio-ului sau telefonului – licitații cu amănuntul pe Internet.

Veniturile firmei sunt în proporție de 90 % din vănzarea biletelor de spectacole produse sau organizate și din comisioane percepute pentru vânzarea biletelor a altor companii culturale private sau de stat.

Putem spune că firma practică un management al relațiilor cu clienții eficient, promptitudinea în servirea acestora, ascultarea cerințelor pe care aceștia le au ( care se pot modifica în timp), deoarece comportamentul consumatorilor se poate schimba și bineînțeles amabilitatea devenind literă de lege în cadrul firmei.

Satisfacția clienților este unul din factorii importanți care determină aprecierea activității firmei, de aceea anual se solicită un feed-back al clienților cu privire la acest aspect prin completarea unui chestionar ale cărui rezultate sunt atent analizate de conducere.

O.Nicolescu afirmă într-o lucrare pe care a scris-o că ˝structura organizatorică poate fi considerată, printr-o abordare funcțională, drept scheletul întregului organism care este firma˝

Structura organizatorică poate fi definită ca un ansamblu al angajaților, al diviziunilor organizatorice și al relațiilor ce există între acestea.

Structura organizatorică cuprinde două părți mari: structura de conducere, care mai este numită și funcțională și structura de producție ce se mai numește și operațională.

În ambele tipuri de structură există următoarele componente: postul, funcția, compartimentul, relațiile organizatorice, ponderea ierarhică și nivelul ierarhic.

Postul cuprinde totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilitățile ce aparțin oricărui angajat care lucrează în cadrul firmei.

Adaptabilitatea unei companii la solicitările venite din partea mediului ambiant cer ca aceste elemente ale structurii să fie în legătură permanentă cu ansamblul, să asigure o funcționare eficientă a companiei.

Funcția constituie factorul prin care se generalizează posturi asemănătoare privind din punct de vedere al autorității și responsabilității.

Compartimentele sunt elemente care rezultă din gruparea unor posturi și funcții cu caracter complementar sau similar.

Aceste structuri cuprind totalitatea persoanelor ce desfășoară activități care pot fi considerate relativ omogene, care au la bază posesia de cunoștințe într-un anumit domeniu cum ar fi : tehnice, economice, juridice….

Compartimentele ce se găsesc în componența firmei în perioada actuală sunt următoarele:

Copartimentul managerial; are 2 angajați – este condus de directorul general, fondatorul firmei, Gheorghe Popescu care are în subordine managerul firmei, organizatorul de spectacol, iar împreună au următoarele atribuții :

– elaborează proiectul reprezentației teatrale, stabilesc caracteristicile și conținutul spectacolului, planul de organizare și necesarul de resurse, în funcție de cerințele clienților, preferințele și caracteristicile spectatorilor dar și de potențialul artistic disponibil, ținând deasemenea cont și de caracteristicile pieței de spectacole.

– asigură obținerea și încheierea de contracte cu colaboratorii necesari pentru susținerea și organizarea spectacolului propus, dovedind deasemenea capacități de negociere și de o eficientă colaborare, rezultand astfel o bună derulare a relațiilor contractuale.

– elaborează programul și scenariul reprezentației, în funcție de proiectul inițial și potențialul artistic existent, în mod atractiv și cursiv pentru a căpta și menține interesul publicului.

– coordoneză activitățile de pregătire a piesei de teatru, urmărind punerea în ordine a programului artistic, amenajarea sălii de spectacole, a dotărilor tehnice necesare, a decorului precum și asigurarea tuturor cerințelor de organizare, prin instruirea, supravegherea dar și ajutarea la nevoie a echipelor de specialitate implicate în realizarea piesei de teatru, asigurând o bună colaborare între acestea, obținand astfel o bună derulare a programului artistic, fără disfuncționalități și decalaje.

După desfășurarea spectacolului.;

– se ocupă de finalizarea activităților post-spectacol, începând cu realizarea analizei financiare, a portofoliului spectacolului și a raportului final, asigură onorarea angajametelor față de toate părțile implicate în punerea în scenă a spectacolului prin achitarea onorariilor stabilite anterior, în final asigurând returnarea decorului către furnizori în bune condiții.

Compartimentul marketing cu 3 angajați – condus de PR care asigură promovarea spectacolului conform unui plan bine stabilit, asigurând logistica necesară prin colaborarea cu personalul specializat și jurnalisti. Acest compartiment se ocupă cu:

– planificarea,dezvoltarea și aplicarea programului de marketing și vânzări pentru a atinge valoarea optimă de profit;

– organizarea activitațiilor de promovare ce se desfașoară în cadrul departamentului de marketing după cum urmează:

– intocmirea planului de promovare în funcție de genul spectacolului;

– alocarea bugetului stabilit pentru promovare;

– stabilirea mijlocelor prin care se dorește atingerea nivelul optim de promovare;

– stabilirea, organizarea si programarea interviurilor pentu emisiunile tv.

Copartimentul de contabilitatae cu 2 angajați – condus de contabilul șef care asigură operarea și legalitatea documentelor contabile având următoarele atribuții:

– intocmirea și verificarea bilanțelor contabile și a situațiilor financiare;

– intocmirea și depunerea la termene legale privind impozitele și taxele;

– intocmirea și înregistrarea la termene legale a declarațiilor privind contribuțiile sociale;

– verificarea jurnalului de vânzări și a jurnalului de cumpărături;

– complectarea registrului jurnal și a registrului carte mare;

– arhivarea documentelor contabile;

– generarea facturilor și anularea chitațelor greșite;

– întocmirea dispozițiilor de plată care se folosesc pentru decontare.

Compartimentul de vânzare – un singur angajat – casierul fiind subordonatul contabilui șef, se ocupă de vânzarea biletelor,caietelor program și a pliantelor pentru spectacole la prețurile stabilite de către director, în timpul programului de lucru și cu cel puțin o oră înaintea începerii fiecărei reprezentație. (fisa postului anexa 1).

Compartimentul de producție – nu are practic un număr determinat de angajați aceștia fiind angajați doar temporar.

– este condus de un regizor sub supravegerea directorului sau a oganizatorului de spectacole, colaborează cu firma pe o perioadă determinată de timp , strict perioda desfășurarii activitătii de producere, în urma încheierii a unui contract individual de colaborare.

Activitatea curentă în domeniul Resurselor Umane, este asigurată de o firmă specializată care are ca atribuții :

-respectarea procedurilor specifice domeniului în privința intocmirii formelor de angajare, lichidare, pensionare si șomaj, completarea formularelor solicitate de angajați pentru utilizarea lor la bănci sau alte instituții unde le sunt cerute angajatilor completarea realizându-se in mod legal si oficial,eliberarea adeverințelor solicitate de foștii angajati cu privire la încadrarea in grupele superioare de muncă și la sporurile de care au beneficiat care le sunt necesare la întocmirea dosarelor de pensii

– asigurarea actualizării periodice a statului de funcțiuni

-evidența la zi a tuturor informațiilor legate de personalul societății

– întocmirea documentelor referitoare la încheierea, modificarea, suspendarea sau incetarea contractului individual de muncă

-intocmirea registrului electronic al salariaților in versiunea REVISAL

– redactarea de raportări cerute de instituții ale statului și menținerea legăturii cu instituții abilitate ale statului (de exemplu Inspectoratul Teritorial de Muncă, Institutul Național de Statistică, AJOFM

Alte activități legate de activitatea de management al resurselor umane sunt efectuate de conducerea firmei. Acestea se referă la:

-proiectarea posturilor prin identificarea acestora ,realizarea ierarhizării posturilor , elaborarea fișelor de post, recrutarea personalului necesar, preselecția/selecția acestuia , angajarea personalului necesar firmei, preocuparea pentru formarea și dezvoltarea tuturor categoriilor de personal prin instruiri ale personalului și evaluarea performanțelor profesionale ale acestuia.

În decursul timpului, compania și-a construit o bază de date care conține datele unor candidați care au candidat pentru diverse posturi, de aceea în cazul în care cei care recrutează consideră că vreun fost candidat îndeplinește cerințele, acesta este contactat și întrebat dacă este disponibil și dacă nu ar dori să candideze pentru un anumit post.

Deoarece există foarte multe persoane în căutarea unui loc de muncă ce își trimit CV-ul atunci când apare un loc de muncă nou, specialiștii firmei în resurse umane trebuie să realizeze un portret general al candidatului pe baza informațiilor pe care acesta le-a furnizat în CV.

Pentru a elimina candidații nepotriviți au fost urmărite următoarele aspecte relevante pentru cei care fac recrutarea:

-existența unor greșeli grave gramaticale, de ortografie sau punctuație

-date relevante referitoare la studii, specializări, experiență profesională, performanțe obținute la joburile anterioare

-plimbarea din firmă în firmă, rămânerea într-o organizație pe o perioadă de 1-3 luni indică în cele mai multe cazuri o tendință de a schimba situația existentă și poate chiar o lipsă de competență

-existența unei scrisori de motivație corect întocmite pentru candidatura la postul respectiv este un punct în plus pentru candidat

3.2. Activitățile desfășurate de către firmă

Societatea Comercială “SPECTAROM AG” SRL își desfășoară activitatea în producția de spectacole teatrale dar și organizarea acestora. Piesele de teatru fiind “produsul” comercializat de aceasta prin intermediul vânzării biletelor de spectacol acestea fiind disponibile la caseriile instiituțiilor teatrale dar si online.

Producțiile artistice sunt spectacole înfățisate direct publicului de către artiști / inerpreți sau executanți și pot fi: spectacole de teatru concerte, opereta, etc.

În realizarea unui spectacol avem nevoie de implicarea colectivului artistic, tehnic și administrativ. În funcție de natura lor spectacolele/evenimentele, cu acordul producătorului dar și al artiștilor pot fi preluate în scopul deplasări acestora în alte orașe (turneu) sau locații de către companiile de spectacol.

Companiile de spectacol sau concerte sunt înființate de persoane fizice sau juridice de drept privat portivit legii, care prezintă producții artistice.

Activitațiile principale ale firmei constau în:

> Producerea pieselor noi de teatru în funcție de cerințele publicului cumpărator, care constă în: conceperea textului de către un autor, elaborarea și punera în practică a scenariului de către un regizor, achiziționarea decorului împreună cu scenograful, selectarea și contactarea actorilor și a personalului tehnic (sunetiști, luminiști).

Mai concret impresarului artistic i se aduce la cunoștiță de către șeful departamentului de promovare și casier, rezultatele sondajelor și cerințele publicului asupra genului de spectacol preferat de către spectatori – comedie, dramă, etc.

Acesta impreună cu directorul general se hotărăsc asupra genului de spectacol. Vizionează și analizează împreună , textele autorilor care apelează la serviciile firmei. Dupa o analiză a bugetului firmei in , urma selectării și obținerii dreptului de autor , aceștia elaborează și pun în practica proiectul de spectacol împlicăndu-se în toate activitățile derulate pe parcursul repetițiilor. (Anexa 2)

> Organizarea turneelor pentru deplasarea pieselor produse dar și pieselor preluate din portofoliul teatrelor de stat. Firma asigurând transportul, cazarea, protocolul, rechizita și onorăriile personalului artistic. Organizarea turneelor este făcută întodeauna în funcție de disponibilitatea sălilor de spectacol, disponibilitatea personalului artistic și tehnic.

> O altă activitate desfășurată în cadrul firmei este vânzarea de bilete. Biletele sunt date în vanzarea doar după vizarea, stampilarea și împărțirea pe categoriile de preț și loc.

SC “ SPECTAROM AG” SRL vinde bilete pe internet, prin site-uri colaboratoare dar are și propriul punct de desfăcere, vânzând bilete și prin propria Casă de Bilete “STARTIKETS” aflată în cadrul instituției Palatul Național al Copiilor București.

Prețul bietelor este stabilit de către director în funcție de prestația spectacolului ( spectacol bun – public cumpărător numeros), distribuție (actori cunoscuți – onorarii mai mari) și cheltuieli (chirie sală, transport, cazarea, etc).

4. RELAȚIILE FIRMEI CU MICROMEDIUL

Relațiile cu furnizorii

În ceea ce privește aspectul furnizorilor aceștia au fost atent selectați dintr-o bază de date numeroasă, criteriile principale fiind calitatea produselor oferite și prețul solicitat pentru acestea.

Furnizorii de materie primă sunt :

Tipografia Tipo – Media – se ocupă cu furnizarea afiselor, programelor, banerelor și a caietelor program, în proporție de 100%.

Pro Design Art – prelucrează și furnizează mobiler pentru decorurile pieselor de tetru.

Francesca Industries – furnizarea costmelor pentru actori.

Alegerea furnizoriilor de materie primă se datorează prețului, calității, raportului calitate preț și a timpului de execuție a comenzilor, toate aceastea îmbinând condițiile de plată.

Relațiile cu furnizorii de materii prime sunt de lungă durată, firma colaborand încă de la începutul înființării sale. Lucrul acesta se datorează seriozității acestora, a condițiilor de plată, dar în special a timpului de execuție a comenzii.

Furnizori de sevicii:

Transport Cris Srl – furnizarea seviciului de transport a personalului artistic , tehnic și transport decorului.

TAROM SI CFR – servicii transport personal artistic.

PRODUCTION SRL – furnizează consumabile (birotică).

Hotel Moldova (Iași), Hotel Ambient Residence (Brașov), Hotel Ibis (Constanța), Hotel Univers T – furnizează servicii de cazare și alimenație.

Europa Fm – servicii de promovare.

Startikets.ro, blt.ro, bilete.ro, biletoo.ro si bilet.ro – servicii vânzare a bilete online.

Teatrul Național Timișoara , TNB, Casa de Cultră Constanța, Casa de Cultură Ploiești, Palatul Național al Copiilor, Casa de Cultură a Sindicatelor Suceava, etc – servicii de închiriere a decorurilor și/sau a sălilor de spectacole.

Relațiile firmei cu furnizorii de servicii sunt de lungă durată și se bazează în primul rând pe seriozitate deplină a ambelor parți, corectitudine și respect. Practic întreaga activitatea a firmei depinzând de majoritatea furnizorilor de servicii.

Furnizorii de forță de muncă:

Furnizorii de forță de munca ai firmei sunt în principal teatrele de stat sau alte companii de organizatori.

Relațiile cu clienții

Paul Garrison, un reputat profesor de marketing, spunea:˝Dacă nu vei încerca să-ți înțelegi clienții la un alt nivel- dincolo de cum consumă, cumpara sau folosesc un anumit produs – e foarte probabil că îți va veni extrem de greu să-ți extinzi afacerea și să câștigi clienți noi. Gândește-te la clienții tăi potențiali mai întâi ca oameni –ți o să vezi că ei vor ajunge să-ți fie și clienți”

Orientarea spre client reprezintă pentru o companie o garanție convingătoare pentru reușita și menținerea pe piața în care activează.

Cartea “ In search of Excellence”, ai cărei autori sunt Peters și Waterman, care a apărut în anul 1982, a remarcat faptul că apropierea de clienți este unul dintre factorii hotărâtori pentru succesul pe care îl poate avea o afacere.

Principalii clienți ai firmei sunt publicul spectator. (cumpărător)

Publicul este 'Clientul' pe care îl deservește firma prezentându-i pe scenele teatrelor locale piese de teatru.

In această relație între firma și public cumpărător există evident o întercondiționare reciprocă.

Faptul că publicul are nevoie de piese teatru si de diverse spectacole pe care firma le orgaizeaza este la fel de adevărată cu cea în care spunem că teatrul are nevoie de public.

Așadar, pentru a supraviețui, firma trebuie să-și segmenteze corect categoriile de public, să le cunoască și să conceapă mesaje pe specificul fiecărei categorii în parte, ținând cont de valorile sau interesele comune, de realitatea actuală și, nu în ultimul rând, de costurile pe care comunicarea le implică. Publicul țintă, vital pentru supravietuirea firmei, va debloca întotdeauna cele mai multe resurse umane si materiale .

Clienții inflentează în mod direct activitatea și veniturile societații; activitatea se desfașoară în funcție de preferințele acestora. Astfel în funcție de “ce cere publicul” spectacolele sunt produse sau preluate și puse în scenă.

Altă categorie de clienți o reprezintă firmele care doresc să-și educe, reecreze și cultive angajații, acestea plătind onorariul pentru vizualizarea spectacolului cu sala inchisă.

Firma încearcă să se evidențieze prin strategia sa de comunicare, deoarece acela care va reuși să își facă cunoscute mai bine produsele, va câștiga o poziție mai bună pe piață.

4.3Relațiile cu concurenții

Datorită mediului creat de concurență resursele sunt alocate în mod natural firmelor care au activitatea cea mai eficientă. Deci, mulțumită concurenței are loc selecția firmelor în mod firesc.

Concurența poate fi definită ca o situație existentă pe piață, în care companiile ori vânzătorii își dispută consumatorii în scopul atingerii unui obiectiv pe care și l-au stabilit în afaceri. De aceea, concurența poate fi considerată sinonimă cu rivalitatea, care poate să apară atunci când există două sau mai multe companii ce activează în același domeniu.

Rivalitatea între competitori poate exista în domeniul prețului, serviciilor oferite clienților, sau calității pe care o au produsele fabricate. Concurența este un proces necesar în economie , care obligă firmele să își mărească eficiența, și să ofere o categorie mai extinsă de produse sau servicii, la prețuri mai scăzute.

Concurenți indirecți pot fi firmele organizatoare de diferite concerte de muzică și cinematografele, piața acestora fiind formată de regulă din populația până în 40 de ani.

Tineretul în ziua de azi preferă să vadă mai degrabă un concert de muzică, un stand-up comedy sau un film, ci nu o piesă de teatru.

Firma inceracă să găsesc noi soluții pentru a combate acest tip de concurentă, gândindu-se la realizarea unui proiect care atrage și categoria aceasta de piață.

Ultimul spectacol produs “Un altfel de Cabaret” fiind o combinație reușită între teatru- muzica și dans, astfel firma reusind să-și atragă segmentul de piață dorit.

Principalii concurenți ai firmei rămân însă teatrele de stat sau organizațiile non-profit care au un pret mai mic al biletelor deoarce cheltuielile sunt mai mici, teatrele fiind finațate din bugetul statului.

Chiar și în acest caz, firma are o buna poziție pe piața, avantajele în fața concurenților fiind urmatoarele:

– numărul locurilor disponibile în sală teatrelor de stat se epuizeză foarte repede datorită prețului scăzut, publicul cumpărător preferand astfel să cumpere bilete la un pret mai ridicat.

– un alt avantaj al companiei fată de concurenții direcți constă în prezentarea spectacolelor după incheierea stagiunii. Publicul cumpărător neavand altă alternativă dacă doresc să vadă o piesa în extra-stagiune.

4.4.Relațiile cu statul

Organismele politice cu impilicații în activitatea firmei sunt organele statului care influentează într-o măsura echidistantă toți agenții economici de pe piață. Acestia impunând taxe și impozite.

Alte organisme care influienteză firma este televiziunea și presa tabloidă, care ar putea avea un impact pozitiv asupra comportamentului de cumpărare a actualilor și potențialilor cumpărători, dar și negativ atunci cand, prezintă “ diverse scandaluri” în care sunt implicați actorii.

5. RELAȚIILE CU MEZOMEDIUL

Dupa cum am amintit mai sus o întreprindere poate face parte din următoarele sisteme mezoeconomice:

– o anumită industrie.

– o zonă geografică sau administrative.

– un grup de întreprinderi.

Aceste sisteme sunt în măsură să influențeze acțiunile, deciziile și rezultatele unei întreprinderi, influența exercitată la acest nivel poate fi atât directă cât și indirectă, dar are un caracter general, în sensul că influențează toate întreprinderile care aparțin aceluiași sistem.

Prin desfășurarea activitații de organizator și producător de spectacole SC “SPECTAROMA AG”, se încadrează în sectorul – industriilor culturale și creative.

6. RELAȚIILE CU MACROMEDIUL

6.1. Mediul demografic.

Comparativ cu profilul spectatorilor în general, ponderea femeilor și a persoanelor în vârstă este mai mare la spectatorii care merg la spectacolele de teatru prezentate de firma. Dominantele profilului publicului cumpărător al firmei sunt următoarele: mai multe femei, o medie de vârstă puțin mai mare decât cea a publicului general , studii superioare, venituri peste 1.500 lei, statut social ridicat.

O altă influiență a mediului demografic asupra activitații firmei o reprezintă repartizarea teritorială a populației pe mediul urban – rural.

Firma iși desfașoară activitatea în orașele cu un numar mare de locuitori, respectiv în reședintele de judet. Aceasta nu poate prezenta piesa de teatru într-un oraș cu un număr relativ mic de locuitori deoarece nu ar putea acoperi cheltuielile.

Publicul cumpărător al firmei este format din populația ce provine din mediul urban, populația din zonele rurale fiind aproape inexistentă în formarea publicului cumpărător, intrucât aceasta este mai puțin interesată de cultură și recreere prin vizionarea unei piese de teatru.

6.2. Mediul economic

Mediul economic din România influentează foarte mult vânzarile piața serviciilor artistice.

Veniturile foarte mici ale populației țării noastre nu permit achiziționarea regulată a biletelor de spectacole, firma fiind nevoită să suspende spectacole din diferite localitați, motivul fiind lipsa spectatorilor.

De asemnea, o altă perioadă considerate “ moarta” este perioda sarbătorilor de iarnă și pascale, când populația orașelor fie migrează spre alte localități, fie preferă să amâne vizonarea unui spectacolului datorită bugetului limitat.

Conform unui studiu realizat de firma referitor la ultimul spectacol vizionat s-au completat 1000 de chestionare prin metoda CAPI (fată în fată cu corespondentul, interviurile cu spectatorii s-au realizat prin interceptarea acestora, fie la casa de bilete, fie înainte sau după spectacol.) in perioada martie – aprilie 2016. O proporție foarte mare dintre spectatorii intervievați cu ocazia vizionării unui spectacol (83%) au mers la acest teatru cel puțin o dată în ultimul an.

În ceea ce privește frecvența vizionării spectacolelor o pondere ceva mai mare la categoria de spectatori rari (54,3% dintre spectatori au venit la acest teatru doar de 1-2 ori în ultimul an).

Motivul principal pentru care respondent au declarat că nu merg la teatru a fost lipsa timpului (57,1%), iar 42,9% dintre respondenți au declarat că nu merg la teatru pentru că biletele sunt prea scumpe pentru veniturile lor lunare.

6.3. Mediul cultural

Educația, și cultura sunt principalele caracteristici ce influențează piața firmei “SC SPECTAROM AG” SRL. Spectacolele și piesele de teatru prezentate de firma nu sunt doar modalități de recreere ci și o formă de educare.

Majoritatea clienților firmei provin dintr-o clasa socială înaltă cu studii superioare și cu o mentalitate deschisă, îndreptată spre cultură.

De exemplu, în scopul de a educa tinerii liceeni, profesorii și părinții îi îndrumă pe acceștia sa vizioneze piese ce aparțin portofoliului firmei, precum “MAITREYI” ( inclusă în programa de bacalaureat ca „lectură obligatorie”), astfel accelerând vănzările de bilete.

6.4. Mediul tehnologic

Această influentează compania de spectacole deoarece tehnica aplicată în rezervare și informare sporeste interesul potențialilor sau actualilor spectatori pentru contractarea unei realitați nu doar directă ci și virtual.

Analizând nivelul dotarii tehnice și a tehnologiilor utilizate de societatea Comercială SC „SPECTAROM AG” S.R.L. în comparație cu alte intreprinderi din țară cu obiect de activitate similar se poate constata că aceasta se află la un nivel ridicat, beneficiind de o bază tehnico-materială de calitate superioară.

De asigurarea vânzării și cresterii competitivitații firmei , se ocupă directorul general care stăpânește foarte bine toate segmentele pietei: industrial, comercial, financiar și școlar, totodată fiind și o persoană influentă în cadrul oamenilor de afaceri, indiferent de sectorul de activitate.

Analizând nivelul dotarii tehnice și a tehnologiilor utilizate de societatea Comercială SC„SPECTAROM AG” S.R.L. în comparație cu alte intreprinderi din țară cu obiect de activitate similar se poate constata că aceasta se afla la un nivel ridicat, beneficiind de o bază tehnico-materiala de calitate superioară.

6.5. Mediul politic și institutional

Statul Român face eforturi mari pentu stoparea fraudei fiscale și ilegalitațiilor cu privire la serviciile culturale.

Societatea Comercială “SPECTAROM AG” funcționează conform legislației Romane, privind societațile comerciale, legea concurenței și a legii de reglementarea activitații oricarei inteprinderi indiferent de domeniul acesteia de activitate.

Mediul politico-legislativ se referă în principal la intervenția statului în domeniul serviciilor culturale. Statul intervine în situații cum ar fi:

promulga legi care protejează consumatorul de practicile frauduloase, mai ales în domeniul publicitații și ofertelor promoționale.

reglementează condițiile de plată și de anulare a unui spectacol și a biletelor.

elaborează norme de organizare, clasificare și funcționare a întreprinderilor culturale.

6.6. Mediul geografic

Mediul natural influentează vânzările și servicile firmei prin sezonalitate.

Astfel, vara când este cald majoritatea concediilor sunt programate în accest sezon, cererea de vizionare a unei piese de teatru fiind aproape inexistentă.

O altă cauză poate fi prefererințele consumatorilor de a-și desfăsura activitațile în aer liber și mai putin vizionarea unor spectacole în interiorul teatrelor. Așadar în lunile februarie –martie și septembrie –noiembrie firma înregistrează cele mai mari vânzari de bilete din perioada întregului an.

Condițiile climatice reprezintă și ele un factor de influiență, ele pot astfel afecta deplasarea pieselor în localitați.

De exemplu iarna când sunt vijeli și drumurile sunt închise sau cursele de tren și zborurile amanate, din imposibilitatea de deplasarea a actorilor, personalului tehnic și a decorului, piesele sunt anulate returnându-se astfel banii pe bilete cumpărate de către clienți.

7. ANALIZA SWOT PENTRU FIRMA SPECTAROM

a)Pentru a putea eficientiza activitatea unei firme, realizarea analizei SWOT este un pas hotărâtor, deoarece cu ajutorul acestei metode putem realiza o analiză detaliată în privința mediului intern și extern caracteristic unei firme. Scopul principal este identificarea strategiilor potrivite a fi urmate pentru a dezvolta afacerea în direcția dorită.

Analiza constă în identificarea punctelor tari, punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor ce influnțează activitatea unei companii. Avem de a face cu factori interni, pe care îi putem controla și anume punctele tari(S) și punctele slabe(W), și cu factori externi, pe care firma nu îi poate controla, dar care este bine să fie cunoscuți, pentru a le studia influența în activitatea companiei reprezentați de oportunități(O) și amenințări(T).

O analiză pertinentă asupra tuturor factorilor ajută luarea unor decizii în ceea ce privește organizația, deoarece trebuie ca firma să profite de punctele tari pe care le descoperă, să încerce să elimine punctele slabe, să folosească la maximum oportunitățile pe care le are și să încerce să se ferească de amenințări.

1.Punctele tari reprezintă aspectele favorabile pentru o organizație și ele sunt baza pe care poate fi clădit succesul firmei. Punctele tari, ca și punctele slabe trebuie să fie căutate în toate domeniile de activitate ale unei firme: în marketing, economic, tehnologii, procese, resurse umane…

Punctele tari pun în evidență toți factorii pozitivi pe care îi putem distinge în cadrul afacerii și au rolul de a da un plus de valoare afacerii, sau contibuie la obținerea unui avantaj în fața competitorilor.

2.Punctele slabe sunt deficiențele care ne împiedică să atingem standardele pe care ni le propunem, iar principala cale de acțiune în cazul determinării acestora este eliminarea lor pe cât posibil pentru a crește eficiența activității firmei.

Și punctele slabe se află sub controlul conducerii, care le poate modifica în urma analizei în puncte tari îmbunătățirile în privința lor făcând ca să se atingă mai ușor obiectivele organizației.

Punctele slabe vă pot plasa într-un dezavantaj față de competittori, de aceea este necesară identificarea lor cu precizie cât mai mare va îmbunătăți considerabil poziția firmei.

3.Oportunitățile sunt acele condiții care pot apărea datorită pieței pe care evoluează firma, datorită unor slăbiciuni ale concurenței, sau datorită situației politice. În orice caz ele trebuie valorificate la maxim, deoarece nu se poate ști cât timp vor fi prezente și vor putea ajuta la dezvoltarea firmei.

Dacă se identifică oportunități care se pot găsi sub controlul firmei , acestea nu mai trebuie trecute la rubrica din tabel destinată oportunităților, ci intră în categoria punctelor tari, deoarece oportunitățile sunt prin excelență exterioare firmei.

4. Amenințările apar din mediul exterior firmei și pot constitui un pericol real pentru stabilitatea și dezvoltarea firmei.Influența lor asupra organizației trebuie eliminată pe cât este posibil.

Amenințările sunt aduse de un mers al lucrurilor nefavorabil și ar putea conduce la scăderea sau limitarea veniturilor.

Analiza SWOT ne ajută în foarte multe situații să ne facem o imagine cu privire la firmă.

CAPITOLUL IV STUDIU DE CAZ

4.1. Etapele procesului de organizare a unui turneu național de către firma SPECTAROM prin preluarea pieselor de la alte teatre

Managerul este contactat de către regizori sau de către actorii care doresc deplasarea pieselor in afara Bucureștiului.

Managerul se interesază de piesă ,se duce să o vizioneze apoi întrebă ce costuri are piesa și face un raport –cost actori ,cost onorariu regizor (fiecare regizor dar și cel care deține drepturile de autor necesită onorarii),cost personal teatral,deoarece unele piese au sunetiștii,mașiniștii și suflanții de care manegerul nu se poate lipsi sau pe cae să îi poată înlocui

După efectuarea unui subtotal la aceste costuri managerul adaugă si costurile următoarelor cheltuieli acesta fiind obligat să asigure :

– inchirierea sălii de spectacol cu tot cu personalul sălii ,transportul decorului tur- retur (dacă nu este asigurat și deja inclus in prețul piesei), a personalului și al actorilor,(cei mai mulți fiind in imposibilitatea de a ajunge la timp,acestora trebuie să li se asigure transportul aerian sau cel mai rapid transport) in cazul in care actorii vin cu masina personală managerul decontează bonul de benzină; inchirierea costumelor actorilor și curățarea acestora ;cazarea ,diurna și cina trebuie asigurata tot de catre firmă.

La aceste cheltuieli se mai adaugă comisionul agențiilor care vând bilete și costurile cu promovarea.

După totalul acestor cheltuieli managerul face o analiză a raportului incercând să estimeze câte bilete se vând în fiecare localitate în functie de experiența anterioară avuta cu alte piese se decide prețul biletului.

Daca prețul este prea mare și crede că nu se vor vinde bilete ,acesta incepe negocierea intâi cu regizorul și actorii prezentându-le raportul și încercând să obțină o scădere de onorarii pentru a putea permite scăderea prețului biletelor.Dacă aceștia sunt de acord managerul incepe negocierea și cu celelalte părți implicate in spectacol.

După aceea managerul trece la următorul pas:

– disponibilitatea și rezervarea sălilor de spectacole ale teatrelor în care piesa se dorește a fi jucată la o anumită dată din calendar, aceasta efectuându-se verbal (prin telefon) apoi se trece la intocmirea cererilor de inchiriere a sălilor și trimiterea prin fax administratorilor ,aceștia verificând incă o dată dacă data respectivă este disponibilă, după care semnează cererea, intocmind la rândul lor un contract de prestări servicii sau închiriere sală după caz, pe care managerul firmei îl va semna doar dupa ce :

– trimite o cerere regizorului,autorului și directorului teatrului pe scena căruia deja se joacă piesa ,în care cere permisiunea acestora pentru deplasarea piesei .În cerere trebuie specificată exact data ,ora și localitatea in care piesa fi jucată.Aceștia verifică disponibilitatea actorilor și a decorului și apoi semnează cererea iar dacă intr-una din zile un actor este implicat intr-o altă piesă a teatrului și nu poate fi dublat se renunță la data respectivă sau se alege alta.După semnarea cererii se intocmesc contractele individualizate de prestări servicii semnate de către toate părțile implicate in desfășurarea spectacolului.

Managerul semnează apoi la rândul său contractele pentru prestări servicii și apoi pe cel de inchiriere sală.

Dacă din diverse motive reprezentația nu va avea loc la data inscrisă în contractul de închiriere managerul este obligat să plătească prețul înscris în contract, de aceea in astfel de cazuri pentru a nu avea pierderi finaciare din cauza acestei clauze inscrise în contract dar și din cauza publicului care renunță la biletele cumpărate managerul caută diverse soluții înlocuind piesa respectivă cu o altă piesă disponibilă(pe cât posibil cu actorii prezenți și în distribuția piesei anulate,deoarece publicul vine dupa actori) in repertoriu, iar în colaborarea cu agenția de bilete incearcă să convingă spectatorii care deja au cumpărat bilete să le păstreze uneori fiind nevoie de aplicarea unei reduceri .

Tot firma se ocupă și cu realizarea afișului de promovare ce urmează a fi prezentat pe site-urile de vânzare online,în incinta teatrelor, la casele de bilete dar și pentru promovarea stradală efectuată prin lipirea acestora in locurile premise.Așadar organizatorul se deplasează la tipografie și impreună cu un angajat este ajutat pentru conceperea afișului care în general trebuie să cuprindă titlul piesei ,poze ale actorilor principali ,distribuția ,scenografia ,regia si autorul dar și elemente informative cum ar fi locurile de unde se pot procura bilete,data, ora și localitatea unde va avea loc reprezentația.Afișul este vizionat și de către regizori și actori aceștia din urmă având anumite preferințe precum schimbarea sau ajustarea fotografiei care apare pe afiș.După acordul tuturor se estimează cam de câte afișe stradale ar avea nevoie și se dă comanda pentru tipărirea acestora.

După tipărire și primirea afișelor se efectueaza pregătirea și trimiterea biletelor și afișelor reprezentaților din diferite orașe iar aceștia preiau biletele ,verifică dacă sunt inregistrate și ștampilate cu prețul apoi le vizează la primărie penrtu a putea fi puse in vânzare.Afișele sunt date spre lipire în locurile permise din fiecare oraș, reprezentanții verificând și asigurând managerul de buna promovarea a spectacolului.

Intre timp managerul vizionează schema fiecărei săli și stabilește alocarea locurilor pentru casieriile teatrale și pentru site-urile online,acesta asigurându-se că distribuția locurilor este corectă și acestea nu sunt dublate .După vizarea biletelor in localitățile respective afișul împreună cu testul de prezentare și cu alocarea locurilor se trimit catre site-urile de vânzare.

Înainte de punerea in vânzare a biletelor fiecare agent de vânzare trebuie să intocmească și să semneze un proces verbal de predare- primire ,managerul se asigură că seria ,nr și prețul biletelor trecut in proces sunt corecte apoi semnează.

De la punerea in vânzare a biletelor până la data prezentării piesei pe scena teatrelor alese organizatorul se asigură că are un număr cât mai mare de bilete vândute iar pentru aceasta face completări sau modificări in alocarea locurilor.De exemplu dacă pe un site nu mai sunt locuri disponibile acesta contactează alte site-uri și sediile casieriilor din localitate și cere un raport privind locurile vândute și rezervate.După analiza raportului,când se vede unde sunt disponibile mai multe bilete acesta cere returnarea locurilor alocate și distribuie locurile la punctul de vânzarea care cere suplimentare de locuri.De asemenea pentru a se asigura că promovarea este corectă trimite reprezentanții pentru a verifica dacă afișajul stradal este făcut corect în locurile permise și dacă este nevoie de suplimentare a afișelor.

Inainte cu 7 zile de deplasare organizatorul :

– se asigură că toate părțile implicate sunt disponibile

– asigură transportul prin cumpărarea biletelor de tren sau avion după caz;preluarea personalului din aeroport sau gară; în cazul în care transportul se face cu microbuzul, acesta trebuie să se asigure că locurile disponibile in microbuz sunt de ajuns .

– confirmă rezervarea camerelor de cazare trimițând o diagramă la recepția hotelurilor

– stabilește ora de plecare din fiecare localitate,astfel incât să se ajungă in urmaătoarea localitate la timp și să nu se decaleze ora de începere a spectacolului.

– hotărăște meniul la mic dejun în funcție de preferințele fiecăruia,iar dacă cina se ia la restaurant organizează o masă festivă.

– ia legătura cu administratorii iar dacă afarp este timpul rece și sala nu este prevazută cu sistem de încălzire sau acesta nu face față,contactează o firmă de la care inchiriază tunuri de căldură asigurând o bună desfășurare a piesei pe scena dar și satisfacerea nevoilor spectatorilor.

In ziua deplasarii se asigură că toate părțile implicate sunt gata de deplasare și pornesc la drum.

Ajunși in localitate se face cazarea, se ia masa după care managerul împreună cu personalul tehnic se duc la teatru pentru montarea decorului și a echipamentelor tehnice, ajutând pe cât posibil și unde este nevoie .Tot el verifică de altfel și dacă sala este climatizată corespunzător sau dacă curățenia in sală este efectuată , iar dacă este nemulțumit de unele aspecte acesta îi comunică administratorului care ia măsuri.Actorii sunt și ei prezenți pentru o scurtă repetiție.

Inainte de începerea piesei managerul se asigură că :

– necesarul de rechizită folosit in piesa este conform cu realitatea

– se asigură că amplasarea decorului este efectuată și echipamentele tehnice sunt puse bine in funcțiune.

– ca toți actorii si sufleorii sunt prezenți.

– se asigură că oamenii care se ocupă de bilete sunt plasați la fiecare intrare.

– plasatoarelesunt la locurile stabilite pentru o mai bună indrumarea a publicului.

După confirmarea aceasta organizatorul – cere un raport de la casierie a biletelor vândute până atunci și dă acceptul publicului să intre in clădire.Intre timp acesta se asigură că angajații verifică biletele care trebuie să corespundă cu numărul de persoane , cu reprezentația și cu data accesteia,angajații oprind cotorul biletelor pentru a fi predate managerului. In sala plasatoarele îndrumă spectatorii spre locurile aferente biletelor iar dacă apar unele inconvienente datorate amplasării inadecvate a locurilor sau din cauze medicale aferente clientilor ( clientul nu aude bine,nu vede bine,etc )se incearcă rezolvarea problemelor .Dacă nu reușesc, aduc la cunoștință acest lucru managerului,acesta din urmă încercând să rezolve situația oferindu-le alte locuri mai bune din rândul de protocol păstrat.

Dupa ce se face intrarea,verificarea și ocuparea locurilor în sală de către spectatori ,inainte de a se stinge lumina organizatorul verifică „la ochi”dacă diagrama cu raportul locurilor înmânată de către casier corespunde căt de cât cu numărul spectatorilor iar dacă observă o diferență ,organizatorul reclamă administratorului care este atenționat ca la următorul spectacol susținut să ia măsurile corespunzătoare.

Acest lucru este făcut deoarece uneori onorariile sunt negociate și in funcție de numărul de spectatori iar dacă in sală sunt mai multe persoane (intrate fără cumpărarea de bilet),firma pierde astfel din credibilitate in fața colaboratorilor,aceștia din urmă putând renunța astfel la serviciile firmei.

După ce se asigură că publicul și-a ocupat locurile iar incidentele neprevăzute sunt rezolvate cât mai repede organizatorul ii trimite mesaj regizorului în care își dă acceptul începerii piesei pe scenă.

In timpul derulării spectacolului organizatorul nu părăsește incinta teatrului acesta aflându-se în casieria unității teatrale întocmind și verificând procesul verbal de retur si decontul biletelor împreuna cu casierul.

După terminarea piesei spectatorii sunt rugați să completeze un formular de tombolă care conține și numărul de telefon și adresa de mail, premiul câștigat fiind bilete gratuite la următoarele piese ce urmează a fi prezentate de firmă in localitatea respectivă.

Astfel firma își intocmește și actualizează în permanență baza de date cu potențialii cumpărători dar anticipează și preferințele publicului asupra genurilor de piesă , a actorilor preferați etc.

La finalul piesei managerul se ocupă de plata onorariilor fiecarei părți implicate în desfîșurarea spectacolului,ajută la strângerea decorului și echipamentelor tehnice și se asigură că nu este uitat nimic.

Când toată echipa își termină treaba, aceasta se indreaptă spre restaurantul unde este masa rezervată pentru cină , apoi se spre unitatea unde sunt cazați.Următoarea zi dupa luarea micului dejun organizatorul se asigură că toată echipa pornește la drum ,activitățile zilelor următoare de turneu desfășurându-se la fel ca cea precedentă.

După încheierea turneului managerul face un bilanț total al vânzărilor și cheltuielilor ,iar dacă acesta este mulțumitor pune in aplicare planul următorului turneu de data aceasta luând în considerare și următoarele aspecte:

-nemulțumiri/mulțumiri ale actorilor legate de cazare,masa etc

– nemulțumiri /mulțumiri ale spectatorilor legate de desfășurarea piesei/de locație/de condițiile oferite/etc

-nemulțumiri /mulțumiri ale personalului teatral si tehnic.

După incheierea turneului de asemnea managerul se asigură că deconturile de casare a biletelor nevândute sunt depuse la unitatea impozite si taxe.

4.2 Producerea pieselor de SC SPECTAROM

Firma este contactată de către autori sau invers ,după prezentarea ăi redactarea textului acesta este trimis managerului care îl citeăte și îl analizează.

Daca se consideră că textul piesei e bun acesta contactează autorul și incep demersurile de punere in scenă a piesei prin angajarea unui regizor.Acesta din urmă împreuna cu autorul și mangerul caută un scenograf pentru producerea decorului și a costumelor.

Pentru punerea in scenă a piesei firma are nevoie de o distribuție așadar fiecare din cei trei mentionați vine cu o propunere in alegerea actorilor ce vor debuta in spectacol.

Dupa ce schița scenografului este gata și este vizualizată, în funcie de capitalul disponibil se cumpără sau se fac pe comandă elementele ce compun decorul ,se achiziționează / inchiriază aparatele tehnice de care este nevoie și se comandă croirea costumelor pentru artiștii implicați in piesă.

Actorilor din distribuție li dau copii după textul piesei și li se atribuie rolurile, aceștia incepând să repete piesa .După ce decorul sau măcar o parte din decor este gata ,actorii incep repetițiile pe scenă,unde regizorul ,managerul și scenograful fac ajustări sau mai completează acolo unde este necesar și observ unde sunt lipsuri.

Când repetițiile sunt aproape de final PR firmei contactează presa care este invitată și asistă la desfășurarea de repetiții realizând apoi interviuri cu actorii/regizorul/autor.Materialele (poze ,secvențe repetiții,interviuri)sunt selectate și apoi difuzate pe canalele tv,astfel fiecare parte atigându-și scopul final (Firma de a promova piesa iar presa de a avea materiale in exclusivitate).

După toate acestea se incepe conceperea afișului și se desfășoară activitățile specifice enumerate mai sus(conceperea afișului,vizarea biletelor,distribuirea locurilor ,etc.)

La prima reprezentatie a piesei sala este ocupată in mare parte de către presă /actorii renumiri/și invitații actorilor din distribuție iar restul locurilor sunt date spre vânzare.

La fel ca si in desfășurarea turneului firma trebuie să asigure transport,diurnă ,cazare(unde este cazul) decontarea cheltuielilor făcute de cei implicați dacă acestea au ca scop buna desfășurare a spectacolului.

Spectatorii trebuie multumiți și ei prin asigurarea de catre firma că:

– actorii ce debutează in piesă sunt aceiași din distribuția prezentată pe afiș sau din caietele de prezentare,că locurile distribuite de casier nu sunt dublate,de curățenia și climatizarea sălii.

Intr-un cuvânt managerul trebuie să se asigure că spectatorilor să le fie îndeplinite așteptările.

Doar după prezentarea premierei in capitală se trece și la desfășurarea turneului in țară.

4.3 Cercetare privind satisfacția spectatorilor cu privire la spectacolele oferite de Spectarom

Tehnica chestionarului presupune faptul că răspunsurile care se primesc sunt în formă scrisă, pe când răspunsurile la interviu sunt în formă verbală, putând fi consemnate pe hârtie de către cei care realizează interviul.

În cazul completării unui chestionar de către oameni care au diferite nivele de educație, cel mai important lucru este să formulezi întrebările în asemenea manieră încât ceea ce este primordial, cercetarea să își atingă scopul și totodată pentru ca rezultatele să fie relevante, trebuie ca întrebările să fie pe înțelesul oamenilor care au cel mai scăzut nivel de educație

Metodologia utilizată presupune analiza cantitativă a datelor colectate cu ajutorul chestionarului elaborat, iar metoda de strângere a informațiilor a fost administrarea acestui chestionar unor clienți ai firmei Spectarom .

Instrumentul de investigare pe care l-am utilizat în lucrare a fost grila de întrebări, , analiză în cadrul căreia s-a încercat găsirea punctelor care presupuneau lămurirea cu ajutorul unor întrebări bine alese,răspunsurile clienților fiind diverse.

Metoda folosită pentru culegerea datelor necesare studiului a fost experimentul, iar cea de prelucrare a datelor a fost una cantitativă, subiecților fiindu-le administrat chestionarul elaborat pentru care am contabilizat felul răspunsurilor primite la aceste întrebări.

Tipul de design utilizat în studiu este cvasiexperimental, deoarece nu s-a intervenit din partea cercetătorului în scopul provocării unor reacții, ci s-a folosit chestionarul fără a se sugera subiecților vreo opinie, iar completarea chestionarului a fost lăsată doar la latitudinea lor.

În această lucrare ne propunem să aflăm dacă clienții sunt satisfăcuți de calitatea serviciile firmei Spectarom .

Unitatea de sondaj este reprezentată de respondent care a fost client al firmei, iar unitatea de observare este formată din cei 100 de clienți care au dorit să răspundă la întrebările chestionarului.

Interpretarea rezultatelor chestionarului

1.La întrebarea nr 1 a chestionarului, din 100 de clienți ce au răspuns la întrebări , 22 dintre aceștia au aflat despre firmă văzând sediul acesteia, 5 de pe internet, 14 de la o cunoștință iar 5 din altă sursă.

Fig.3 Răspunsuri la întrebarea nr 1 Sursa: reprezentare proprie

2. La întrebarea numărul 2 a chestionarului cu privire la calitatea spectacolelor oferite de Spectarom , 83 respondenți au spus că este foarte bună, iar restul de 17 că este bună.

Fig.4 Răspunsuri la întrebarea nr 2 Sursa: reprezentare proprie

3.La întrebarea nr 3, cu privire la frecvența cu care merg la teatru, 80 dintre clienți au răspuns că merg frecvent, 11 destul de des, iar restul de 9 rar.

Fig.5 Răspunsuri la întrebarea nr 10 Sursa: reprezentare proprie

4. La întrebarea nr 4 referitoare la adresabilitatea spectacolelor către mai multe categorii de spectatori, 89 de clienți au răspuns da, iar restul de 11 au răspuns nu.

Fig.6Răspunsuri la întrebarea nr 4 Sursa: reprezentare proprie

5.La întrebarea nr 5 a chestionarului care fost administrat respondenților cu privire la colaborarea firmei cu actori și regizori de renume, 92 au răspund da și 8 nu.

Fig.7 Răspunsuri la întrebarea nr 5 Sursa: reprezentare proprie

6.Răspunsurile la întrebarea nr 6 cu privire la facilitățile oferite clienților , au relevat faptul că 67 clienți au spus că au o părere foarte bună, 15 bună și 18 satisfăcătoare .

Fig.8 Răspunsuri la întrebarea nr 6 Sursa: reprezentare proprie

7.La întrebarea nr 7 cu privire la comportamentul personalului, 78 de clienți au o părere foarte bună, 15 au o părere bună, iar 7 că este satisfăcătoare.

Fig.9Răspunsuri la întrebarea nr 7 Sursa: reprezentare proprie

8.La întrebarea nr 8 referitoare la condițiile oferite de sălile în care se desfășoară spectacolele , 95 clienți au răspuns da, iar 5 au răspuns nu.

Fig.10.Răspunsuri la întrebarea nr 8 Sursa: reprezentare proprie

9. La întrebarea nr 8 referitoare la comunicarea firmei cu clienții săi , 79 de clienți au răspuns că este foarte bună, iar restul de 21 au răspuns că este bună .

Fig.11Răspunsuri la întrebarea nr 9 Sursa: reprezentare proprie

10. La întrebarea nr 10 despre eficiența promovării firmei, 73 de clienți au răspuns da, iar 27 au răspuns nu.

Fig.12 Răspunsuri la întrebarea nr 10 Sursa: reprezentare proprie

11. La întrebarea nr 11, 80 clienți au răspuns că firma ar trebui să aibă un site propriu, iar 20 că nu.

Fig.13 Răspunsuri la întrebarea nr 11 Sursa: reprezentare proprie

12.La întrebarea nr 12 privind extinderea obiectului de activitate al firmei la organizarea altor tituri de evenimente, 67 respondenți au spus da iar 33 au răspuns nu.

Fig.14.Răspunsuri la întrebarea nr 12 Sursa: reprezentare proprie

13.La întrebarea nr 13 cu privire la calitatea serviciilor oferite de Spectarom, 95 clienți au declarat că sunt mulțumiți iar 5 că sunt nemulțumiți.

Fig.15.Răspunsuri la întrebarea nr 13 Sursa: reprezentare proprie

14.La întrebarea nr 14 cu privire la recomandarea firmei unor cunoștințe, 93 clienți au răspuns da, iar 7 au răspuns nu.

Fig.16.Răspunsuri la întrebarea nr 14 Sursa: reprezentare proprie

Din răspunsurile la întrebări se constată faptul că în marea lor majoritate clienții sunt mulțumiți de serviciile oferite de firma Spectarom.

CONCLUZII

Evoluția cerințelor consumatorilor a condus la o preocupare mai mare a oamenilor care își desfășoară activitatea în organizarea de evenimente pentru calitate și implicit pentru elaborarea și utilizarea unor strategii în acest domeniu.

Sistemul de management al calității este o garanție că serviciile oferite consumatorilor întrunesc toate cerințele dorite de aceștia .

Din răspunsurile la întrebările chestionarului rezultă că firma este destul de cunoscută în capitală.

Spectacolele oferite spre vizonare de firmă sunt apreciate de spectatori, care le urmăresc cu interes.

Respondenții la întrebările chestionarului sunt buni cunoscători ai spectacolelor deoarece merg frecvent la teatru.

Acești spectatori consideră că Spectarom se adresează mai multor categorii de spectatori cu preferințe diverse.

Cei mai mulți spectatori cred că firma colaborează cu regizori și actori renumiți, care aduc oamenii spre sălile de spectacol .

Facilitățile oferite clienților fideli sunt apreciate de cea mai mare parte a celor Care au răspuns la întrebările chestionarului.

Comportamentul personalului firmei este apreciat de majoritatea respondenților care îl consider a fi adecvat.

Clienții apreciază faptul că sălile în care se desfășoară spectacolele oferă condiții bune de vizionare spectatorilor.

Consumatorii apreciază modul în care firma comunică cu clienții săi, modul de informare al acestora fiind el potrivit intereselor tuturor părților.

Cei mai mulți respondenți la întrebările chestionarului cred că firma este promovată destul de eficient cu toate acestea ar trebui ca aceasta să aibă un site propriu pentru o publicitate mai bună a evenimentelor organizate.

Majoritatea respondenților cred că firma ar trebui să își extindă domeniul de activitate și la organizarea altor tipuri de evenimente.

Cei mai mulți clienți sunt mulțumiți de calitatea serviciilor oferite de firmă și ar recomanda-o și cunoscuților lor.

Îmbunătățirea calității serviciilor nu se poate realiza decât prin motivarea angajaților care sunt implicați în proces, care să devină participanți la sistemul de calitate, deoarece nu este suficient ca doar anumiți angajați să efectueze acțiuni în această privință, iar rezultatele să fie obținute în mod întâmplător.

Acest proces de îmbunătățire trebuie să facă parte din conținutul muncii fiecărui angajat și pentru ca totul să fie documentat implicarea cerută angajatului în sistemul de calitate trebuie să fie trecută în fișa postului, pentru ca salariații să privească sarcinile care le revin ca o parte a activității lor.

Până la îndeplinirea acestui obiectiv, punctele nevralgice trebuie monitorizate cu mare atenție pentru ca deficiențele să nu se mai repete.

Cu cât organizația este mai implicată în relația cu clienții și dovedește că ia în serios rezolvarea tuturor problemelor apărute, cu atât se va bucura de o imagine mai bună în ochii acestora.

Îmbunătățirea continuă este un proces permanent care se poate realiza numai prin participarea tuturor membrilor echipei, pentru a realiza un mediu favorabil calității fiind necesar a se lua în calcul următoarele aspecte:

-menținerea unui stil de management care să fie gata să susțină acțiunile întreprinse în domeniul calității ;

-promovarea valorilor, atitudinilor ce se referă la îmbunătățirea calității;

-fixarea unor obiective clare cu sopul de a îmbunătăți calitatea ;

-îmbunătățirea procesului de comunicare și a relațiilor de muncă

-recunoașterea succeselor înregistrate de angajați, fapt care conduce la o motivare suplimentară a acestora .

Pentru a realiza activitatea de îmbunătățire a calității este necesar să se conceapă un program în această privință, care să cuprindă acțiuni privind identificarea:

-caracteristicii care necesar a fi îmbunătățită pentru a aduce beneficii consumatorilor și hotelului

-necesității de schimbare a pieții, care vor exercita o influență în privința serviciului prestat.

-abaterile de la calitatea specificată a serviciului, care se pot manifesta ca o consecință a lipsurilor pe care le mai are sistemul de calitate.

-posibilităților de a se reduce costurile, cu păstrarea sau chiar îmbunătățirea serviciului efectuat

Aceste analize ar trebui să se desfășoare mai frecvent la nivel de conducere a firmei, iar anual să se facă o ședință cu toți angajații organizației.

Mărirea eficienței sistemului se poate realiza și printr-un feed-back mai accentuat al clienților, care să își mărturisească impresiile cu privire la serviciile oferite în număr cât mai mare .

BIBLIOGRAFIE

Balaure V, Marketing, Ed.Uranus, București , 1994

Feigenbaum, A.V., Tendințe ale calității în noul mileniu, Rev. Tribuna calității, nr.2,2002

Garrison Paul http://www.revistabiz.ro/chiar-esti-orientat-spre-client-272.html

Ionașcu V, Economia serviciilor, Ed.Pro Universitaria, București, 2012

Ioncică M,Economia Serviciilor.Teorie și practică, ed a II a, Ed.Uranus, 2002

Jivan A,  Servicitate – mai mult decat productivitate in economia de serviciu, Timișoara, Editura Sedona,2000

Krugman, P., ‘La mondialisation n’est pas coupable. Vertus et limites du libre-échange’, Éditions La Découverte, Paris, 2000

Kotler Ph, Marketing de la A la Z, 80 de concepte pe care trebuie să le cunoască fiecare manager, Ed.Codecs, București, 2004

Militaru C, Management prin calitate, Ed. Universitară ,București, 2014

Nicolescu, O. (coord.) Strategii manageriale de firmă, București, Editura Economică, 1996

11. Nicolescu O. , 1992, „ Management ˝, București, E.D.P

12. Olteanu V , “Marketingul serviciilor”, Editura Economică, București, 2005

13. Pascu E, Noțiuni privind calitatea produselor ,Ed a II a, Ed Universitară, 2014

14. Plumb I,Zamfir A, Reingineria serviciilor, http://www.bibliotecadigitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap1

15. Țîțu M., Oprean C., Managementul calității, Editura Universității din Pitești, Pitești, 2007

16. http://web.ulbsibiu.ro/cosmin.tileaga/cercetare/Calitatea%20serviciilor.pdf

17.http://virgilpopa.com/articole/articole_scm_journal_ro/Managementul%20calitatii%20serviciilor%20si%20al%20experientei%20clientului.pdf

18.http://www.um.ase.ro/no8/5.pdf

19.http://www.rowater.ro/Continut%20Site/Proiecte%20ANAR/Proiecte%20realizate/Implementarea%20standardului%20ISO%209001%20(Asigurarea%20Calitatii%20Serviciilor

Anexă

Chestionar cu privire la satisfacția clienților privind serviciile firmei “Spectarom”

1.Care este modalitatea prin care ați auzit de firma Spectarom ?

1.La sediul firmei

2.De pe internet

3. De la o cunoștință

4.Altă sursă

2. Ce părere aveți cu privire la spectacolele la care firma vă invită să fiți spectatori?

1.Foarte bună

2.Bună

3.Satisfăcătoare

4.Nesatisfăcătoare

3.Cât de frecvent mergeți la spectacolele de teatru?

1.Frecvent

2.Destul de des

3.Rar

4.Considerați că aceste spectacole sunt potrivite pentru mai multe categorii de spectatori?

1.Da

2.Nu

5. Credeți că firma colaborează cu actori și regizori de prestigiu?

1.Da

2.Nu

6. Ce părere aveți cu privire la facilitățile care sunt oferite clienților?

1.Foarte bună

2.Bună

3.Satisfăcătoare

4.Nesatisfăcătoare

7.Ce părere aveți cu privire la comportamentul personalului firmei ?

1.Foarte bună

2.Bună

3.Satisfăcătoare

4.Nesatisfăcătoare

8.Cum sunt condițiile oferite de sălile în care se desfășoară spectacolele?

1.Foarte bune

2.Bune

3.Satisfăcătoare

4.Nesatisfăcătoare

9.Sunteți de părere că firma comunică bine cu clienții săi?

1.Da

2.Nu

10.Credeți că activitatea de promovare la nivelul firmei este eficientă?

1.Da

2.Nu

11.Considerați că firma ar trebui să aibă propriul site pe care să își informeze spectatorii cu privire la activitățile desfășurate?

1.Da

2.Nu

12.Credeți că Spectarom ar putea să își extindă obiectul de activitate prin organizarea altor evenimente?

1.Da

2.Nu

13.Sunteți muțumit de calitatea serviciilor furnizate de Spectarom?

1.Da

2.Nu

14.Ați recomanda această firmă cunoscuților dumneavoastră?

1.Da

2.Nu