As.dr.ing. Attila TURI Absolvent: Bodnărescu Andrei Cătălin LUCRARE DE DIPLOMĂ Universitatea Politehnica Timișoara Facultatea de Management În… [623940]

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Tran sporturi

Timișoara
2017

Coordonator științific:
As.dr.ing. Attila TURI Absolvent: [anonimizat]
2017 Eficientizarea
operațiunilor de logi stică
internă
Nestlé România
Coordonator științific:
As.dr.ing. Attila TURI Absolvent: [anonimizat]

5 Cuprins:
1. Prezentarea generală a firmei SC Nestlé SRL ………………………….. ………………………….. ……… 7
1.1. Înființare, acționariat, date de contact ………………………….. ………………………….. ………….. 7
1.2. Prezentarea produselor si serviciilor firmei: ………………………….. ………………………….. … 12
1.3. Prezentarea Prezentarea principalilor furnizori si client ………………………….. …………….. 15
1.4. Analiza SWOT ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 17
2. Analiza economico – financiară a firmei ………………………….. ………………………….. ……………. 19
2.1. Analiza financiar ă ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 19
2.1.1. Evoluția cifrei de afaceri: ………………………….. ………………………….. …………………… 20
2.1.2. Profit Brut: ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 21
2.1.3. Marja de profit brut (%) ………………………….. ………………………….. …………………….. 22
2.1.4. Numărul mediu de an gajați: ………………………….. ………………………….. ……………….. 22
2.1.5. Viteza de rotatie a stocurilor: ………………………….. ………………………….. ……………… 23
2.1.6. Viteza încasări creanțe (zile; corectat cu TVA – 19%): ………………………….. ……… 24
2.2. Analiza economică ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 25
2.2.1. Fluctua ție personal: ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 25
2.2.2. Creșterea nivelului salarial: ………………………….. ………………………….. ………………… 25
2.2.3. Cota de piață: ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 26
2.2.4. Indicatori de performanță specifici companiei: ………………………….. ………………….. 27
3. Elemente generale despre logistică ………………………….. ………………………….. …………………… 28
3.1. Noțiuni introductive ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 28
3.1.1. Definiții și terminologie: ………………………….. ………………………….. ……………………. 28
3.1.2. Activități logistice: ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 28
3.1.3. Componentele unui sistem logistic: ………………………….. ………………………….. …….. 29
3.1.4. Tipologia sistemelor logistice ………………………….. ………………………….. …………….. 30
3.2. Clasificarea logisticii în funcție de natura proceselor: ………………………….. ………………. 31
3.2.1. Logistica internă ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 31
3.2.2. Logistica externă ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 32
3.2.3. Clasificarea logisticii funcție de natura fluxului de intrare în sistem: ………………… 36
3.3. Dimensionarea sistemelor logistice ………………………….. ………………………….. ……………. 37
3.3.1. Metode de determinare a necesarului de aprovizionat și de gestiune a stocurilor .. 42
3.3.2. Dimensionarea depozitelor ………………………….. ………………………….. …………………. 48
3.3.3. Analiza utilizării suprafețelor și volumului depozitelor ………………………….. ………. 50
3.3.4. Dimensionări în domeniul distribuției și a transportului extern ………………………… 52
3.4. Notiuni specifice despre tema de licenta ………………………….. ………………………….. …….. 59
4. Prezentarea sistemului logistic al firmei ………………………….. ………………………….. ……………. 65

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

6 4.1. Prezentarea generala a sistemului logistic ………………………….. ………………………….. …… 65
4.2. Sistemul logistic intern ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 71
4.3. Sistemul logistic extern ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 80
4.4. Partea tehnica dpdv logi stic ………………………….. ………………………….. ………………………. 82
4.4.1. Recepția materialelor ………………………….. ………………………….. …………………………. 83
4.4.2. Eficientizarea proceselor de logistica interna (depozitarea) ………………………….. … 85
4.4.3. Controlul ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 88
4.4.4. Depozitarea intermediară ………………………….. ………………………….. …………………… 88
4.4.5. Depozitarea produse lor finite ………………………….. ………………………….. ……………… 89
4.4.6. Manipularea paleților ………………………….. ………………………….. ………………………… 90
5. Propuneri de imbunatatire a sistemului logistic al firmei ………………………….. …………………. 93
5.1. Planificarea materiilor prime și reorganizarea departamentului ………………………….. ….. 93
5.2. Flux continuu de transfer al produselor finite RO ………………………….. …………………….. 96
5.3. Manipulare paleți ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 98
5.4. Optimizarea procesului de descărcare/încărcare ………………………….. …………………….. 100
6. Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 101
6.1. Propunerea de optimizare numarul 1 ………………………….. ………………………….. ………… 101
6.2. Propunerea de optimizare numarul 2 ………………………….. ………………………….. ………… 101
6.3. Propunerea de optimizare numarul 3 ………………………….. ………………………….. ………… 101
6.4. Propuneare de optimizare numari 4 ………………………….. ………………………….. ………….. 102
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 103

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

7 1. Prezentarea general ă a firmei SC Nestlé SRL

1.1. Înființare, ac ționariat, date de contact
Nestlé in lume :
În 1866, in Vevey, Elveția, Henri Nestlé, un farmacist experimentat, a creat în premieră un
produs alimentar pentru sugari bazat pe cereale și lapte, pe care l -a numit Farine Lactée Nestlé.
Într-o zi, un prieten a venit la el cu un bebeluș ce fusese născut prematur cu o lună.
Deoarece nu tolera nici un fel de mâncare, medicii din localitate nu i -au dat șanse de supraviețuire
bebelușului. Henri Nestlé a hrănit bebelușul cu laptele său cu cereale și acesta a supraviețuit. În
câțiva ani noul produs s -a extins datorită cererii din aproape toată Europa.
Henri Nestlé și -a denumit compania Societé Farine L actée Henri Nestlé și a folosit numele
său drept logo, nume care în limba germana înseamnă " cuibușor ", precum și emblema familiei
sale – un cuib de păsări în care mama își hrănește puiul. Acest simbol al familiei protectoare
continuă să fie folosit de că tre Companie pentru a evoca siguranță, afecțiune, natură și hrană.
Între timp, Compania Anglo -Elvețiană de Lapte Condensat, fondată în 1866 de către frații
americani Charles și George Page, a deschis la Cham, Elveția, prima fabrică de lapte condensat
îndulcit din Europa, producând primul lapte condensat, Milkmaid, și intrând în competiție cu
Farine Lactée Nestlé. Activitatea a continuat până în 1905, când cele două companii au fuzionat
sub numele "Nestlé and Anglo -Swiss Condensed Milk Co."
Nestlé a făcut primul pas în industria ciocolatei cu lapte în 1905. Afacerea cu ciocolată s-
a dezvoltat prin achiziția, î n 1929, a grupului elvețian producător de ciocolată Peter, Cailler &
Kohler.
În 1938, la 8 ani după ce a fost contactat de către Institutul Brazilian al Cafelei pentru a
găsi și alte moduri de folosire a cafelei și a reduce astfel uriașul surplus al Braziliei, Nestlé a
introdus pe piață NESCAFÉ®, prima cafea instant sub formă de pudră din lume. NESCAFÉ® a
fost ulterior răspândită în toată lumea de cătr e armata americană, în timpul celui de -al doilea război
mondial.
În 1947 Nestlé a fuzionat cu Alimentana S.A., producător de supe deshidratate și cuburi,
sosuri și condimente inventate de Julius Maggi.

De la o companie de produse alimentare la o companie de nutriție, sănătate și bunăstare…

Nestlé, de -a lungul dezvoltării sale istorice, de la o afacere de dimensiuni mici până la a fi
liderul mondial pe piața produselor alimentare, a demonstrat o mare capacitate de a se adapta la
mediul extern într -o continuă schimbare, fără a -și pierde însă principiile fundamentale și valorile
de bază, atât de importante pentru succesul pe termen lung.
Sub motto -ul "Good Food, Good Life ", Nestlé oferă consumatorilor din toată lumea:

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

8  Mărci de calitate și produse însoți te de Sigiliul de Calitate Nestlé, care este vizibil pe orice
ambalaj și reprezintă un privilegiu foarte important al consumatorului – dreptul la cea mai bună
calitate ;
 Hrana ce le satisface nevoia zilnică de a duce o viață sănătoasă și activă
 Inovație la nivelul produselor alimentare, ce duce la o bunăstare totală, grație cercetării și
dezvoltării ;
 Un excelent raport calitate – beneficiu – preț;
 Prezența produselor – wherever, whenever and however ("oriunde, oricând, oricum");
 Produse ce satisfac gusturil e locale, dar care se ridică la standarde globale ;
 Beneficii sociale prin participarea la activități și sponsorizări locale ;

Mărci / Produse Nestlé
 Cafea
NESCAFÉ este cafeaua numarul 1 în lume, iar în fiecare secundă peste 4000 de
consumatori savurează o cafea NESCAFÉ pentru că NESCAFÉ vine în
întâmpinarea nevoilor consumatorilor cu o mare diversitate de gusturi: de la variante
foarte aromate și delicate, la variante cu gust intens de cafea.

 Pudra crema pentru cafea
Nestlé Coffee Mate este numarul 1 mo ndial pe piața de creamer pentru cafea.
Totul a început acum aproximativ 40 de ani când Nestlé a creat prima cremă pudră
pentru cafea. Astfel au inventat o nouă categorie care, mai apoi, avea să evolueze
într-o gamă bogată de produse, obiectivul fiind tran sformarea cafelei într -o
experiență intensă și personal

 Cacao instant (NESQUIK
Nestlé NESQUIK este de mai mult de 50 de ani o tradiție în familiile din
America și Europa. Nestlé NESQUIK împreună cu iepurașul NESQUIK oferă o
modalitate îndrăgită de a tran sforma laptele într -o băutură irezistibil de delicioasă și
foarte hrănitoare.
Nestlé Quik, prima băutură de ciocolată obținută din pudra de cacao instant
solubilă în lapte a apărut în Statele Unite în 1948. Denumirea inițială a fost Quik, datorită faptulu i
că se obținea rapid un pahar de lapte cu ciocolată.
A fost prima băutură solubilă de ciocolată din lume. La mijlocul anilor 50, produsul a fost
lansat în Europa ca și Nestlé NESQUIK (aceasta denumire internațională a brandului a fost
acceptată în 1999 și în Statele Unite).
În 1973 , iepurașul NESQUIK a fost ales să reprezinte brandul și a devenit curând favoritul
copiilor. Quiky este recunoscut de tineri și bătrâni și rămâne unul dintre cele mai îndrăgite
personaje din industria alimentară în lume.
Astăzi NESQUIK se vinde în mai mult de 100 de țări și continuă să fie pe primul loc pe
piața băuturilor solubile în lapte. NESQUIK oferă o sursă semnificativă de vitamine pentru toți
copiii care îl consumă.

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

9  Napolitane (JOE)
JOE s -a născut la Timișoara în an ul 1994, într -un simplu garaj. La început foile
de napolitană erau importate din Austria și împachetarea produsului se realiza în
mini-făbricuța de la marginea orașului. Ulterior, o linie de fabricație a fost instalată
și istoria celei mai bune napolitane din România a început. JOE a devenit în scurt
timp cea mai iubită napolitană din România.

 Maggi
Brandul MAGGI a fost introdus pe piața românească în 1995, de către Nestlé
România . Produsele MAGGI sunt importate din țări precum Slovacia și Polonia,
și sunt create special pentru piața românească, răspunzând dorințelor și nevoilor
consumatorilor autohtoni

 Alimente pentru sugari
Cereale, piureuri și sucuri pentru sugari și copii mici și lapte de creștere
Pentru a -și lansa gama de produse de diversificare, Nestlé a apelat la cele mai noi
progrese din domeniul nutriției din perioada respectivă și a realizat o cercetare în
rândul mamelor pentru a afla care sunt nevoile lor.

 Cereale pentru micul dejun
Cerealele integrale au o istorie indel ungata si fascinanta . Oamenii mănâncă
cereale integrale d e mii de ani. Civilizatiile străvechi venerau grâ nele, pe care le
considerau daruri ale zeilor . Experții în nutriție sunt de acord că cerealele integrale
sunt pline de substanțe nutritive sănă toase, inclusiv fibre, vita mine ș i minerale.

 Hrana pentru animale
Nutriție, sănătate și bunăstare pentru animalul de companie PURINA, PRO
PLAN, GOURMET, CAT CHOW, DOG CHOW , FRISKIES , DARLING

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

10 Nestlé România
Adresa: STR. WILHELM TELL 1 C
Număr de înmatriculare la Registrul come rțului: J40/10813/2010
Cod Unic de Identificare: 8184502
Cod poștal: 300524
Telefon: 0256 309 207

Fabrica Nestlé din Timișoara – 22 ani de success.
Și-a început activitatea în anul iulie 1995, cu o reprezentanță care avea doar 6 angajați,
principalul obie ctiv fiind importul de cereale pentru micul dejun, cafea, hrană pentru bebeluși,
supă instant și condimente. În anul 2000 am achiziționat marca JOE, care a devenit una dintre cele
mai apreciate mărci din portofoliul nostru.

Fig.1.1.1 Fabrica Nestlé Nestlé
Istoricul fabricii din Timișoara
Compania JOE IBC a fost infiintată în anul 1994 avându -i ca principalii acționari pe
Florentin și Daniel Banu și Vasile Chiriac. Cei 3 au dorit să investească într -o companie al cărei
obiect de activitate să fie producți a, iar ideea afacerii cu napolitane a fost dezvoltată având în
vedere faptul că acționarii de atunci au conștientizat costurile scăzute de producție în acest
domeniu.
La început, activitatea se desfăsura într -un garaj de 400 metri pătrati, cu 30 de angaj ați-
blaturile de napolitană erau importate din Austria, fiind ulterior tăiate și ambalate local. Există un
singur sortiment de napolitane -Vienna Wafers cu cremă de cacao și ambalaj auriu. Livrările la
clienți se făceau cu mașinile personale ale acționarilo r.
Peste un an, sortimentația cuprindea 3 produse (cacao, vanilie, fructe) acest lucru generând
investiția în cea de -a doua linie de ambalare. Tot atunci s -a închiriat o hală de 3000 de metri pătrați.
În 1996 s -a achiziționat primul cuptor și astfel a înc eput și producția de blaturi de
napolitane. S -a început formarea sistemului de distribuție și primele activități de marketing. În
acest an s -au lansat și produsele acoperite cu ciocolată ambalate în pungi. Tot în anul 1996 s -a
făcut și primul export de nap olitane în Germania -ARESO Wafers.

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

11
Fig.1.1.2 Blat de napolitană pe band ă
În 1997 a fost achiziționată a 2 -a linie de producere blaturi ș i prima linie de tras napolitane
în ciocolată.
În 1997 s -a achiziționat cel de -al doilea cuptor, zona de producție în chiriată a fost
cumpărată trecând în proprietatea companiei și s -au înființat propriile firme de distribuție în
Timișoara și București. Compania Nestlé România avea deja o structură completă de personal pe
departamente.

Fig.1.1.3 Cuptor zona produc ție
În 1998 a fost cumpărată și cea de -a treia linie de producție (cuptor). Obiectivul anului a
fost asigurarea unei stabilități în același timp cu dezvoltarea organizațională a companiei.
Producția a devenit tot mai complexă, acoperind tot mai mult cererea de pe piață din
România. Relațiile comerciale externe s -au dezvoltat foarte mult -se exportă în peste 10 țări Grecia,
țările Arabe, Japonia, USA, Germania, Republica Moldova, Ungaria, Cehia, Mongolia, Bulgaria,
Egipt, Malta, Suedia, Israel.
În 1999 gama de p roduse s -a îmbogățit cu MINI Joe cacao, lapte și cocos acoperite cu
glazură de ciocolată.

Fig.1.1.4 MINI Joe cacao

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

12 Compania dispunea de linii de producție moderne de origine germană, Hebenstreit. Se
insistă foarte mult pe dezvoltarea angajaților care er au trimiși în străinătate la târguri, fabrici pentru
a dobândi experiență și deschidere la ceea ce apărea nou.
Din cifrele furnizate de companiile de profil reieșea clar că JOE era lider de piață
incontestabil. Compania practică o politică de comunicare in tensă, continuă și consistentă atât
către clienți cât și către consumatorii finali. JOE a sponsorizat "Școala vedetelor", "Carnavalul
zăpezii" și multe concerte ale unor formații românești renumite.
Începând cu 1999, JOE a participat la cel mai mare târg d e dulciuri din Europa -ISM
organizat în Germania la Kőln. În urmă participării la acest târg produsele au fost apreciate și mulți
dintre cei interesați au devenit ulterior clienți externi.
În anul 2000 compania a fost achiziționată de compania multin aționa lă Nestlé , cel mai
mare producător de bunuri alimentare și cafea din lume, datorită performanțelor financiare și mai
ales datorită faptului că era lider de piață pe segmentul de napolitane.
1.2. Prezentarea produselor si serviciilor firmei :
Conform codului CAE N 1584 – fabricarea produselor din cacao, a ciocolatei și a
produselor zaharoase. În fabrica din Timișoara se produc 2 dintre de produse le Nestlé , cafea și
napolitane. În piața din România Nestlé este cel mai mare producător al segmentului cafea solubilă
cu marca Nescafé .
– Nescafé 3in1;
– Nescafé Cappuccino, Mochaccino;
– Nescafé Piccolino – noul produs creat în fabrica din Timișoara;

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

13 Astfel în momentul de față la fabrica din Timișoara se produce:
JOE este inovatorul în napolitanele di n România de peste 20 an i păstrînd combinaț ia dintre
napolitană crocantă și o cremă fină cu cacao și lapte.

JOE re -lansează cel mai bine vândut produs din piață de napolitane, JOE XXL cu cremă
de cacao*, acum cu mai multă CIOCOLATĂ! În plus, JOE lansează și două produse nou -nouțe:
JOE XXL cu cremă de alune și JOE XXL cu cremă de lapte.

Fig.1.2.10 JOE Ispite
Dezvaluite crema fina de
lapte 42g
Fig.1.2.11 JOE Ispite
Dezvaluite Amandina 42
g
Fig.1.2.12 JOE Ispite Dezvaluite Lapte
180 g
Fig.1.2.13 JOE Ispite Dezvaluite
Negresa 180g
Fig. 1.2.14 JOE XXL Cacao
46g
Fig.1.2.15 JOE XXL Alune 46g
Fig1.2.16 JOE XXL Lapte 46g

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

14 Napolitanele JOE din gama Tentații Dezvăluite oferă un dulce mai ușor, cu o cremă fină,
cremoasă și lejeră , fiind o alegere potrivită atunci când alegem să consumăm ceva dulce în cadrul
unei diete echilibrate.

Sunt numeroase produse care se adresează în special femeilor (calorii reduse, formate mici,
arome sofisticate), dar nu sunt multe dulciuri pe care un bărbat le poate alege convins fiind că sunt
doar pentru el. JOE îți oferă BIG JOE, b atonul dedicat exclusiv bărbaților.

Fig. 1.2.25 JOE BIG Cremă de
alune 45g
Fig.1.2.26 JOE BIG 50g

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

15 JOE Zi Bună! oferă garanția gustului bun JOE într -o gamă accesibilă pentru întreagă
familie. Napolitanele neacoperite sunt disponibile în cele mai populare arome: lămâie și cacao
(inclusive variantă de post)

1.3. Prez entarea Prezentarea principalilor furnizori si client
Nestlé Romania este asociata cu o serie de companii și unități comerciale care îi asigură
atat materiile prime cât și utilajele necesare desfașurării activității de producție.
Furnizarea materiei prime se efectuează în funție de planificarea producție, datorită faptul
că în fabrica din Timișoara spațial de depozitare este unul limitat, materiile prime se aduc în cursul
săptămâni curente pentru produsele ce vor fi fabricate în urmat orea săptămână .
În mom entul fiecărei recepții de materie primă se efectuează o inspecție vizuală a
materialului dar și o inspecție calitativă prin testare unei mostre pentru a verifica dacă se încadrează
în standardul de calitate al companiei.

Fig. 1.2.22 JOE Zi Bună!
Cremă de cacao 207g
Fig. 1.2.23 JOE Zi Bună!
Cremă de cacao 207g
Fig. 1.2.24 Fig.1.2.23 JOE
Zi Bună! Cremă de cacao
207g
Fig. 1.2.25 JOE Zi Bună!
Aromă de lămâie 115g

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

16 Putem aminti urmă torii furn izori:
Cafeaua este importată intern î n companie de la alte fabrici din: Vietnam, Danemarca,
Spania.
Zahăr

Cartoane

Paleți

Făină

Arome

Folie aluminizată (ambalaj)

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

17 Putem am inti următorii clienți ai Nestlé România:

Nestlé România își propune să fie considerată cea mai bună companie de produse
alimentare din România, atât de către consumatori, cât și de clienții săi, datorită calității și
profesionalismului serviciilor oferite.
1.4. Analiza SWOT
Analiza SWOT prin definiție este o metodă folosită în orice mediu de afaceri, pentru a
proiecta o viziune de ansamblu asupra firmei. Sunt analizați atât factorii de influență interni dar și
cei externi ai organizației.
Pentru realizare unei analize SWOT I – Identificarea punctelor tari dar și cele slabe :
 Informații din interiorul companiei;
 Punctele slabe prezinta atributele poz itive, tangibile și intangibile, interne ale companiei;
 Punctele slabe reprezintă factorii care împiedică compania să mențină un comportament și o
calitate competitive;
Pentru rea lizare a unei analize SWOT II – Identificarea oportunităților dar și barierelor :
 Informații din exteriorul companiei;
 Oportunitățile sunt factori ex terni atractivi prin care compania prosperă și se dezvoltă;
 Amenințările sunt factori externi prin care c ompania se plasează intr -o poziție de risc, ele nu
pot fi sub controlul companiei, pot fi prevăzute dar nu intodeauna evitate;

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

18 Tabelul 1.4. 1 Analiza SWOT a firmei Nestlé România
Strengths – Puncte Tari Weaknesses – Puncte Slabe
 Nestlé este o companie di versificată având
domeniul de activitate în diferite segmete ale
pieței;
 Varietatea de produse îi ofere companiei
capacitatea de a funcționa în orice economie
datorită gamei mari de produse pentru diferite
segmente de clienți din piață;
 Nestlé deține print re cele mai recunoscute
brand -uri din lume. Unele dintre acestea au
fost cunoscute de mai multe generații. Gerber a
fost, din punct de vedere istoric, una dintre
cele mai de încredere mărci de alimente pentru
bebeluși din Statele Unite.
 Păstrează o stra nsă comunicare cu furnizorii și
clienții privind optimizarea costurilor și
prestarea unor servicii de calitate;
 Instruirea angajaților prin traininguri de
specialitate;
 Transport gratuit al angajaților;
 Un mediu de lucru stabil cu potențial egal de
avansa re pentru între angajați;
 Asistentă medicală privată – gratuită;
 Realizarea unor programe de tip “team –
building”;
 Îmbunătățire continuă a condițiilor de lucru;  Cele mai ridicate vânzări sunt bazate
pe câteva dintre brand -urile principale
ale companiei;
 Vânzarea produselor în majoritatea
piețelor sunt concentrate pe puțini
clienți. Aceste companii au
posibilitatea de a negocia reducere
prețului produselor;
 Compania este dependentă de
publicitate pentru a determina clientul
să cumpere, astfel cheltuielile de
marketing sunt ridicate;
 Costuri destul de ridicate privind
lansarea unor noi produse pentru a
susține produsele mai vechi pe piață;
 Spațiul redus de depozitare în
Timișoara;
 Datorită lipsei de fortă de muncă sunt
situații când selecția noilor angajaț i nu
se face;
 Lipsa unui sistem de monitorizare al
paleților generează un cost ridicat cu
achiziția/închirierea paleților;
 Fluctuația personalului;

Opportunities – Oportunități Threats – Amenințări
 Creșterea vânzărilor online ar putea deschide
noi can ale de distribuție (ex: Amazon Prime);
 Nivelul de trai care crește în țări precum
China, India ajută la deschiderea unor noi piețe
pentru produsele Nestlé;
 Schimbarea stilului de viață prin creșterea
orelor petrecute la servici ar putea genera o
creștere în vânzarea produselor preambalate;
 Creșterea interesului pentru sănătate și nutriție
ar putea crește cererea pentru unele produse
Nestlé ;
 Poziționarea și încrederea câștigată prin
calitatea produselor în timp îi oferă companiei
o deschidere într -o piață nouă in vederea
lansării unor produse noi;
 Calitatea produselor ar crește potențialul
pentru dezvoltarea de noi produse;
 Seriozitatea privind calitatea și design -ul
produselor marcă proprie;  Există presiuni din partea
comercianților, pentru a reduce
prețurile.
 Utilizarea noilor canale d e distribuție
online ar putea dăuna vânzarea
produselor la aceleași prețuri;
 În întreaga lume oamenii încep să caute
produse care sunt 100 naturale ar crește
costul de producție al produselor prin
achiziția materie prime câ t mai calitative
și fără conservanți;
 Intrare a pe piață a unor noi producatori
care oferă același tip de produse la
aceeași calitate cu un preț mai scăzut și
o gamă mai mare de produse;

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

19 2. Analiza economico – financiară a firmei
2.1. Analiza financiar ă
Activit atea de conducere, indiferent de nivelul care se exercită, implică cunoașterea
proceselor de activitate economică, a factorilor de influentă și a cauzelor care determină anumite
situații și este realizată prin intermediul analizei economic -financiare. Prin analiză economic –
financiară se urmăreste în general activitatea economic -financiară a agentilor economici la nivelul
micro sau macroeconomic, pe care o cercetează dintr -un punct de vedere propriu și anume din cel
al utilizării resurselor umane, material ș i financiare în scopul descoperirii și valorificării
posibilită ților de perfecționare în viitor.
Necesitatea analizei economic -financi are decurge din nevoia de cunoaștere a fenomenelor
și proceselor din economie, din viata unei societăți. Prin intermediul analizei întregul este
descompus în părtile sale component, după care acestea sunt studiate individual, se determină
factorii care le generează și se formulează concluzii cu privire la prezentul și viitorul activității
interprinderii analizate. Sinteza reprezintă reuniunea componentelor într -un tot unitar, iar
caracterizarea deplină a unei activități sau fenomen presupune îmbinarea celor două, ca mijl oace
ale cunoașterii.
Analiza economico -financiară reprezintă un instrument eficace la dispoziția facto rilor de
decizie din interprindere care permite dia gnosticarea stării de performanț ă și echilibru financiar al
interprinderii la încheierea exercițiului, propunâ ndu-și să stabilească punctele tari și punctele slabe
ale gestiunii financiare, în vederea ela borării strategiei de menținere și dezvoltare a interprinderii.
Deasemenea, ea poate face obiectul preocupărilor partenerilor economici și financiar –
bancar ai firmei, în vederea fundamentării unor posibile acțiuni de cooperare cu respectivele
intrep rinde ri. Analiza fnanciară, urmă rește diagnosticarea situațiilor financiare anuale pentru
fundam entarea politicii economico -financiare și a strategiei interprinderii.
În practică se pot întalni mai multe tipuri de analiză economic în funcție de dif eritele cri terii
luate în considerare.
i. Dupa raportul între momentul în care se efec tuează analiza și momentul desfă șurării fenomenului,
se disting două tipuri ale analizei:
 Analiza activității post -factum, care se bazează pe date certe și se referă la trecut si preze nt.
 Analiza previzională sau prospectivă, care vizează viitorul întreprinderii iar datele sunt
previzionale.
Prin îmbinarea analizei activității cu analiza previzională se ajunge la analiza diagnostic,
prin care se pot face aprecieri asupra ansmblului act ivității unei înerprinderi, asupra unei subun ități
organizatorice ale acesteia sau asupra unei probleme.
ii. Din pu nct de vedere al aspectelor urmă rite se disting următoarele tipuri de analiză:
 Analiza calitativ ă, studiază esența fenomenului ș i factorii care î l determină. Ea se
finalizează prin elaborarea modelului matematic al fenomen ului studiat si al factorilor să i de
influență.
 Analiza cantitativă, studiază fenomenul economic prin prisma caracteristicilor sale
cantitative.
iii. Dupa modul de urmărire în timp a fenomenelor se disting două tipuri de analiză:
 Analiza static ă, care studiază fenomenele economice la un moment dat, adică static.

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

20  Analiza dinamică, care studiază fenomenele economice în evoluția lor în timp, adică
dinamic.
iv. După orizontul de timp în care se face analiza se disting.
 Analiza pe termen scurt, s e referă la unitățile de timp pâ nă la un an de zile și servește
managementului întreprinderii în domeniul conducerii operative.
 Analiza pe termen lung, se referă la interval ul de timp care depășește un an de zile și
servește managementului strategic al întreprinderii.
Rolul analizei economico -financiar în cadrul managementului întreprinderii se realizează prin
următoarele funcții pe care acestea le îndeplinesc:

➢ Funcția de informare se referă atâ t la fur nizarea de informații interne câ t și la cele externe.
➢ Funcția de evaluare se utilizează la stabilirea diferitelor variante de acțiune în diferite domen ii
ale activității economice a i ntreprinderii, dar și la evaluarea rezultatelor obținute prin aplicarea
anumitor decizii.
➢ Funcția de fundamentare se referă la procesul de luare propriu -zisă a decizi ei, care trebuie sa
aibă la bază criterii bazate pe realizarea unei eficiențe economice superioare.

Principale surse ale analizei economico -financiare sunt următo arele: bilanțul contabil și
bilanțul financiar, contul de profit și pierdere, anexele la bilanțul contabil, balanța de verificare și
evidența primară.
2.1.1. Evoluția cifrei de afaceri :
Cifra de afaceri măsoară performanța economică a firmelor și este folosită drept criteriu
pentru clasificarea ac estora după importanța lor econo mică. Cifra de afaceri reprezintă totalitatea
veniturilor obținute din activități comerciale curente. Ea permite determinarea poziției pe piață a
unei societăți, oferă informații despre dinamica activității, șansele de extindere a afacerii sau
importanța întreprinderii în cadrul sectorului .

Fig. 2.1.1 Evoluția cifrei de afaceri (CA)
2011 2012 2013 2014 2015
CA RON 664,90 RON 717,73 RON 663,32 RON 644,94 RON 676,05
CA N-1 RON – RON 52,827 RON (54,41 RON (18,37 RON 31,101
% 0% 8% -8% -3% 5%0%8%
-8%-3%5%
-10%-8%-6%-4%-2%0%2%4%6%8%10%
-RON 160RONRON 160RON 320RON 480RON 640RON 800MillionsEvoluția cifrei de afaceri

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

21 Interpretare :
În anul 2012 cifra de afaceri a crescut față de anul 2011 cu un procent de 8%, acest lu cru a
fost datorat creșterii volumului de cafea pentru export care a început la finele anului 2011.
În anul 2013 a avut loc un o prăbușire a cifrei de afaceri care a scăzut cu cu 8% față de anul
precedent. Ace astă scădere a cifrei de afaceri a fost influen țată de creșterea costurilor cu materiile
prime dar și cu o perioadă în care personalul nu era unul constant.
La începutul anului 2014 compania a negociat contracte noi cu furnizorii de materii
prime prin care atât fabrica producătoare de napolitane și cafea din Timișoara câ t și furnziorii
acesteia să aibă o situație win -win pe termen lung.
Problema nivelului de pregătire al personalului a fost prezentă și în anul 2014, acesta fiind
principalul motiv prin care cifra de afaceri a cunoscut o nouă d epreciere. Prin lipsa de pregătire a l
personalului au apărut câteva întârzieri în livrarea anumitor produse pentru anumiți clienți.
În anul 2015, după 2 ani, Nestlé a reușit din nou să aducă cifră de afaceri la o creștere cu
5% fată de anul 2014. Acest lucru s-a putut realiza deoarece compania s -a axat pe pregătirea
angajaților și penetrarea mai multor piețe cu diferite produse.

2.1.2. Profit Brut:
Profitul este un venit material sau spiritual care poate fi venitul adu s de capitalul utilizat
într-o intrepri ndere, reprezentând diferența dintre încasări și totalul cheltuielilor. Acest venit este
partea de bani rămasă după investiția făcută pentru a oferi bunuri și servicii. După cheltuirea unei
părți din suma de bani procurată într -un anumit fel (împrumut de l a o bancă, împrumut de la o
anumită persoană, alte venituri sau alte cheltuieli, etc.) pentru toate nevoile apărute (cheltuielile
făcute pentru capital, materiale prime, procesul tehnologic, resursele umane, etc.), partea rămasă
din totalul sumei de bani e ste rezultatul fiscal care se determină prin respectarea și aplicarea
principiului conectării cheltuielilor numit profit. Dacă din profitul contabil se deduce impozitul de
profit, se obține profitul net.
Din graficul de mai jos reiese că profitul brut al companiei a crescut de la an la an .
Formulă de calcul pentru profit :
Pr = V – CT
Pr – profit;
V – venit incasat;
CT – cost total.

Fig. 2.1.2 Profit brut
-RON 9,289,235RON 8,190,409RON 4,762,934
RON 9,591,566RON 25,545,328
2011 2012 2013 2014 2015Profit brut

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

22 Interpretare :
Chiar dacă cifra de afaceri a cunoscut oscilații în ultmii 5 ani, profitul brut a cu noscut o
creștere de la an la an. Acest lucru a fost datora t unei investii în achiziția une i linii noi de producție
și instruirea angajaților, crescând astfel eficientizarea productivității zilnice. Prin aducerea
angajaților din fabrică la un anumit nivel de pregătire se reduce astfel pierderea în gestionarea
materiei prime, realizarea produselor finite dar și manipularea acestora pentru a ajunge în cele mai
bune condiții, în cel mai scurt timp la client.
Deschiderea unor noi piețe ale produselor a fost un alt fact or ce a determinat profitul să
crească.
2.1.3. Marja de profit brut (%)
Rentabilitatea constituie o formă sintetică de exprimare a eficienței economice, care
reflectă capacitatea unei firme de a realiza profit. În condițiile economiei de piață, profitu l
constituie obiectivul de bază al oricărei întreprinderi. Creșterea acestuia și, implicit, a rentabilității
constituie o necesitate obiectivă, vitală pentru însăși existența întreprinderii. Întreprinderile care
se dovedesc nerentabile sunt supuse faliment ului. Rentabilitatea apare, astfel, că instrument
hotărâtor în mecanismul economiei de piață, în orientarea producției în raport cu cerințele
consumatorilor (productivi sau individuali). Rentabilitatea presupune obținerea unor venituri, în
urma vânzării și încasării producției fabricate, mai mari decât cheltuielile efectuate cu realizarea
acesteia.

Fig. 2.1.3 Marja de profit brut (%)
Interpretare :
Chiar dacă cifra de afaceri a cunoscut oscilații în ultmii 5 ani, profitul brut a cunoscut o
creștere de la a n la an. Acest lucru a fost datorat unei investii în achiziția unui linii noi de producție
și instruirea angajaților, crescând astfel eficientizarea productivității zilnice. Prin aducerea
angajaților din fabrică la un anumit nivel de pregătire se reduce as tfel pierderea în gestionarea
materiei prime, realizarea produselor finite dar și manipularea acestora pentru a ajunge în cele mai
bune condiții, în cel mai scurt timp la client.
Deschiderea unor noi piețe ale produselor a f ost un alt factor ce a determin at profitul să
crească.
2.1.4. Numărul mediu de angajați :
Numărul mediu al salariaților în anul de referință reprezintă o medie aritmetică simplă,
rezultată din suma efectivelor zilnice de salariați (exclusiv cei al căror contract de muncă/raport -1.40%1.14%
0.72%1.49%3.78%
-2.00%-1.00%0.00%1.00%2.00%3.00%4.00%5.00%
-RON 15-RON 10-RON 5RON 0RON 5RON 10RON 15RON 20RON 25RON 30
2011 2012 2013 2014 2015MillionsMarja de profit brut (%)
Profit Brut Marja de profit brut (%)

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

23 de serviciu a fost suspendat) din anul de referință – inclusiv zilele de repaus săptămînal, sărbătorile
legale și alte zile nelucrătoare – împărțită la numărul total al zilelor calendaristice (365 zile). Din
efectivul zilnic de salariați luat în calculul numărului mediu se exclud: salariații aflați în concedii
fără plată, în concedii medicale, grevă, detașați la lucru în străinătate care sunt plătiți numai în
valută (sau în lei și în valută), alte absențe neplătite. Salariații aflați în șomaj tehnic, care
beneficiază de o indemnizație din salariul de bază, se includ în numărul mediu proporțional cu
timpul de lucru prevăzut în contractul de muncă. Salariații angajați cu program parțial sunt incluși
proporțional cu timpul efectiv lucrat sau prevăzut î n contractul individual de munc ă.

Fig. 2.1.4 Nr. mediu de angajați
Interpretare :
Numărul mediu de angajați a scăzut de la an la an datorită automatizărilor ce au avut loc
în linia de producție.

2.1.5. Viteza de rotatie a stocurilor:
Rotația stocurilor arată de câte ori este sunt vâ ndute și înlocuite stocurile companiei pe
parcursul unui an, măsurând în acest fel eficiența cu care acestea sunt utilizate.
Evident, o valoare mai mare înseamnă o eficiență mai mare, iar o valoare mai mică o
eficientă mai scăzută.
În funcție de sector ul de activitate al companie i și de particulatiratile aceste ia, legate mai
ales de stocurile mai mari sau mai mici cu care se lucrează, indicatorul poate să ia valori mai mari
sau mai mici. În servicii, de exemplu, valoarea sa va fi maximă, pentru că stocu rile fie nu există,
fie sunt foarte mici. În asemenea cazuri însă, relevanță acestui indicator este redusă.
Formulă de ca lcul pentru rotația stocurilor:

𝐶𝑚𝑝 +𝐶𝑚
𝑆𝑡
Cmp – Cheltuieli cu materii prime si materiale;
Cm – Cheltuieli cu marfuri;
St – Stocuri . 8751024
959
923
859
2011 2012 2013 2014 2015AngajațiNr. mediu de angajați

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

24
Fig. 2.1.5 Viteza de rotaț ie a stocurilor (zile)

Interpretare :
Viteza de rotație a stocurilor a crescut de la an la an datorită cererii tot mai mare a
produselor finite .

2.1.6. Viteza încasări creanțe (zile; corectat cu TVA – 19%) :
Viteza î ncasare creanțe este un indicator financiar care măsoară eficie ntă vanzărilor din
perspectivă încasă rilor și a generării de numerar pentru companie, pentru o anumită perioadă.

Fig. 2.1.6 Viteza încasări creanț e (zile; corectat cu TVA – 19%)
28.33
25.0826.5434.1035.51
2011 2012 2013 2014 2015ZileViteza de rotatie a stocurilor (zile)
59.2571.8081.42
55.23
34.38
2011 2012 2013 2014 2015ZileViteza încasări creanțe (zile)

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

25 Interpretare :
Acest indicator se exprimă în mod concret în numărul de zile în care compania recuperează
creanțele. Indică ritmul încasării creanțelor concretizate în clienți, debitori. Cu cât mărimea acestui
indicator este mai mică cu atât creanțele se încas ează mai repede.
DRC = (Creante / Cifra de afaceri) * 360
*DRC = durata de recuperare creanț e (days sales outstanding)
2.2. Analiza economică
2.2.1. Fluctua ție personal :
Indicatorul se calculează pe o perioadă de un an, ca raport între numărul angajaților care
au plec at și efectivul mediu de angajați:
Numărul angajaților care au plecat / Efectivul mediu de angajați x 100 .

Fig. 2.2.1 Fluctuație personal

2.2.2. Creșterea nivelului salarial:
De la an la an nivelul salarial crește cu un a numit procent în întreprindere.
Alți factori prin care nivelul salarial poate să crească sunt:
 creșterea salariului mi nim pe economie, acesta influenț ează în mod direct pe angajatorii privați
să mărească salariul;
 creșterea productivitătii întreprinderii, pri n acest factor compania le oferă angajaților prin
mărirea salariului sub forma unei mulțumiri.
 creșterea volumul de produse datorat cererii ridicate, compania poate să ofere un impuls
oferind o creștere de x procente pentru ca angajații să se simtă motivați; 160
607263
5169
11 17 21 1857%82%76%
67% 65%
-1%9%19%29%39%49%59%69%79%89%99%
020406080100120140160180
An 2011 2012 2013 2014Fluctuație personal
Angajari Totale Numar angajati ramasi Fluctuatie angajati (%)

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

26
Fig. 2.2.2 Cre șterea nivel ului salarial

2.2.3. Cota de piață :
Compania a înregistrat, în 2016, cea mai mare creș tere a cifrei de afaceri din 2008 până în
prezent, fiind ș i cel mai mare avans din regiune.
Anul 2016 a adus companiei o creș tere de 13%, o valoare totală a creș terii de 100 de
milioane de lei, față de 2016, î n contextul unui portofoliu echilibrat.
Toate categorii le de produse ocupă poziții fruntaș e, din pun ct de vedere al cotelor de piață:
cafea și bă uturi 32%; produse pentru copii 62%; produse culinare 40%; cereale 48%; napol itane
și batoane de ciocolată 18%; hrană pentru animale 14%; înghețată 12%.
Divizia Nescafe Dolce Gusto a înregistrat al treilea an de creștere consecutivă , iar
produsele de cofetarie din porto foliu au consemnat o performanță foarte bună .
Anul 2016 a adu s rezultate foarte b une și din perspectiva eficienței operațiunilor, esențială
în contextul î n care Nestlé Romania lucrează cu aproximativ 50 de fabrici de aprovizionare și cu
peste 60 de clienț i cheie.
De asemenea, Nestlé a înregistra t cel mai mare gra d de eficiență a lanțului de aprovizionare
și relații financiare solide cu toț i partenerii.
Totodată , fabrica Nestlé de la Timiș oara a consemn at cel mai mare volum de producție
din 2010 până în prezent, cu export către 25 de ță ri.

Tabel 2.2.3 Produse
Produse Cotă de piață
Cafea și Bă uturi 32%
Cereale 48%
Hrană pentru animale 14%
Înghețată 12%
Napolitane și batoane de ciocolată 18%
Produse culinare 40%
Produse pentru copii 62%
RON 950
RON 1,050RON 1,100RON 1,175RON 1,250
RON 0RON 100RON 50RON 75 RON 75
0%10.53%
4.76%6.82%
6.38%
0%2%4%6%8%10%12%
RON 0RON 200RON 400RON 600RON 800RON 1,000RON 1,200RON 1,400
2011 2012 2013 2014 2015Creșterea nivelului salarial
Salariu minim Crestere anuala (RON) Crestere anuala (%)

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

27
Fig. 2.2.4 Cota de piață

2.2.4. Indicatori de performanță spe cifici companiei:
Indicatorii de performanță ajută la cuantificarea realizării unui rezultat, oferind vizib ilitate
în raport cu performanța indivizilor, echipelor, departamentelor și organizațiilor, permițând
factorilor de decizie să ia măsuri în vederea re alizării obiectivelor dorite."
Indicatorii de performanță în compania Nestlé sunt împărțiți
Pe fiecare departament, ei fiind urmăriți în fiecare zi. Pe echipă, aceștia sunt urmăriți
săptămâ nal în ședințele operaționale. Rolul acestor indicatori este de a se urmării activitatea
desfășurată în întreprindere.

Exemple d e indicatori în logistică DOR :
 FEFO – First Expired, First Out ;
 Materiale blocate storage bin 149;
 Transfer Requirements
 Transfer Orders;
 Zile de la ultimul accident;
Aceste tipuri de ind icatori sunt pentru urmărirea activităților zilnic e în logistică .

Alți indicatori privind activitatea logistică SOR :
 Numărul de camioane (materii prime) programate vs numărul de camioane ajunse la timp;
 Numărul de camioane descărcate în mai puțin de 3h de la oră în care au ajuns în fabrică;

32%48%14%12%18%40%62%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%Cafea si BauturiCerealeHrana pentru animaleInghetataNapolitane si batoane de ciocolataProduse culinareProduse pentru copii
2016Cotă de piață

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

28 3. Elemente generale despre logistic ă
3.1. Noțiuni introductive
3.1.1. Definiții și terminologie:

Conceptul de sistem apare în forme incipient e în filosofia antică greacă. Fă când afirmația
că "întregul este mai mult decâ t suma părților ", Aristotel va defini primul noțiunea de sistem.
Această noțiune va evolua în timp de -a lungul a mai mult de 2000 ani, când, la începutul
secolului XX, Ludwig von Bartalanffy (1901 -1973), va defini corect sistemul, întemeind o noua
stiință – SISTEMOLOGIA (TEORIA SISTEMELOR).
Conceptul de logistică a apărut în secolul 17 în armata franceză unde se utiliza expresia
„loger ” cu sensul de a descrie cum să transporți, să aprovizionezi, să hrănești și să asiguri anumite
condiții, pentru o armată op erativă aflată în mișcare, aplicând un ansamblu de cunoștințe militare.
Una dintre cele mai vechi definiții acceptate pentru logistică se enunță astfel: „ toate
pregătirile și acțiunile necesare pentru a aproviziona forțele armate în cea mai eficientă manie ră,
cu bunuri și provizii, lăsându -le cele mai favorabile circumstanțe în confruntări ”.
O definiție posibilă a noțiunii de logis tică este aplicarea celor 6 P: cantitatea potrivită a
bunurilor potrivite, la timpul potrivit, de calitate potrivită, la costur ile potrivite, la locul potrivit.
Des mai apare si al 7 -lea P cu informațiile potrivite tuturor participanților. În special în producția
"just in time " prelucrarea de informații joacă un rol foarte important.
Termenul „logistică” are interpretări foarte div ersificate, de la un simplu transport până la
o știință interdisciplinară combinând ingineria cu microeconomia și teoria organizării. Astfel se
poate aprecia conceptul de logistică ca fiind o disciplină în strânsă legătură cu dezvoltarea socio –
economică și industrială care a evoluat în paralel cu aceasta.
O altă definiție a logisticii este și cea dată de către Sole Society of Logistic Engineers, care
o abordează ca tehnică și, în același timp, o știință care susține realizarea obiectivelor societății,
progr amarea și urmărirea acestora; este necesară pentru management, engineering -ul și activitățile
tehnice pe teme cerute, proiectarea, aprovizionarea și conservarea resurselor.
Logistica este o știință care cuprinde un complex de activități ce au ca scop conc eperea,
realizarea fizică, organizarea și optimizarea tututor fluxurilor tehnologice din interiorul sau
exteriorul unui sistem, astfel încât cererea să fie onorată în cel mai scurt timp posibil și la cele mai
scăzute costuri.
3.1.2. Activită ți logistice:
Activită țile componente ale sistemelor logistice sunt: manipularea, transportul, așteptarea,
depozitarea, formarea unității de î ncarcatur ă, controlul.
Manipularea este o activitate complexă care presupune deplasarea unui obiect sau unități
de încărcătură în raza l ocului de muncă sau în apropierea lui. Distanța de deplasare în cazul
manipulării depinde de tipul locului de muncă și de dimensiunile obiectului.
Transportul reprezintă activitatea de deplasare a obiectelor pe o anumită distanță care
trebuie să fie mai mare decât în cazul manipulării. După locul unde se desfășoară, transportul poate
fi:
 Transport intern , se face cu ajutorul unor mijloace de transport intern specific: electrocare,
robocare, electro și motostivuitoare, tractoare ;

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

29  Transport extern, în aces t caz transportul s e face pe distanț e medii și lungi cu mijloace de
transport adecvate masei și ca ntității necesare de marfă (autocamioane, autotrenuri, vagoane,
vapoare) ;
Așteptarea este o staționare ce are loc atunci când nu este posibilă executarea une i
anumite activități sau oper ații asupra obiectelor muncii ( mai mică de o zi).
Depozitarea reprezintă activitatea de stocare a obiectelor pe un interval mai mic sau mai
mare. Se face în spații special amenajate în funcție de tipul, natură și forma obiectel or ce vor fi
depozitate.
Formarea unității de încărcătură este activitatea de pregătire și grupare într -un tot coerent,
în limitele unor anumite dimensiuni și greutăți a mărfurilor de același tip, amba late sau
neambalate.Dimensionarea unității de încărcătu ră depinde de:
– natura și felul mărfurilor ;
– posibilitatea de livrare în am balaj sau nu , felul și dimensiunile unității de ambalare ;
– standardele și convențiile interne și international e.

Controlul este activitatea de verificare a concordanței dintre caracte risticile date de
documentaț ia tehnică a unui produs în urma realizării ciclului de prelucrare.

3.1.3. Componentele unui sistem logistic:
Sistemul logistic cuprinde toate pro cesele, fluxurile, structurile și programele de
funcționare aferente logisticii. Î n interiorul sistemelor logistice se desfășoară activități ș i procese
de aprovizi onare, transport, manipulare, aș teptare, depozitar e, control, formare unitate de
încărcătură, distribuț ie.

Fig. 3.1.3 Fig. 3. Componentele unui sistem logistic

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

30 Domeniul I
Furnizorii de materii prime și materiale determinați prin număr, localizare, sortimente de
marfă (materii prime), etc.
Domeniul II
Transportul prin care se realizează aprovizionarea, determinat de tipul de transport utilizat,
modul de manipulare al mărfurilor transportate, frecvența loturilor și dimensiunea acestora.
Domeniul III
Depozitarea materiilor prime, semifabricatelor și reperelor, pieselor de schimb,
determinată de capacitatea depozitelor, amplasarea acestora, organizarea lor internă, organizarea
activităților logistice din cadrul acestora .
Domeniul IV
Producția propriu zisă, caracterizată prin capacitatea de producție utilizată, volumul și
sortimentația mărfurilor, dotarea cu mijloace de producție specifice, activitățile logistice utilizate.
Domeniul V
Depozitele de produse finite, caracterizate prin capacitate, organizare internă, rulaj de
marfă, amplasarea acestora, activități logistice specifice.
Domeniul VI
Transportul între depozitele de produse finite și angrosiștii mari, caracterizat prin cantit ăți
transportate, mijloace de transport utilizate, număr de sortimente, trasee, loturi formate, activități
logistice specifice.
Domeniul VII
Rețeaua de angrosiști, caracterizați prin număr, amplasare, sortimentație, rulaj, etc.
Domeniul VIII
Distribuirea p roduselor de către angrosiști, caracterizat prin mijloacele de transport
utilizate, traseele folosite, cantități și sortimente distribuite, activitățile logistice specifice.
Domeniul IX
Utilizatorii/consumatorii finali ai produselor caracterizați prin loca lizarea geografică,
sortimentații cerute, periodicitate de realizare a aprovizionării, etc.
3.1.4. Tipologia sistemelor logistice
În general, în concepția clasică, un sistem de producție și comercializare este structurat ca
în figura de mai jos:

Fig. 3.1.4 .1 Tipologia sistemelor logistice

Semnificații:
Spc – sistemul de producție și comercializare ;
Sa – sistemul de autoconducere ;

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

31 Si – sistemul informational;
Se – sistemul de execuție ;
Sp – sistemul de prevedere ;
So – sistemul de organizare ;
Sd – sistemul de dec izie;
Sc – sistemul de control ;
Scd – sistemul de cercetare – dezvoltare ;
Sprod – sistemul de producție ;
Scom – sistemul de comercializare ;
Sfc – sistemul de finanțe – contabilitate ;
Spers – sistemul de personal ;

Fig. 3.1.4.2 Fluxurile de intra re și cele de ieșire dintr -o întreprindere luată ca sistem

Funcționarea unei î ntreprinderi presupune existența ș i a unor flu xuri financiare. Fluxul de
forță de muncă aduce un aport energetic și informațional în interiorul întreprinderii luată ca sistem.
Fluxurile rezultate pot fi de tip substanțial, energetic, informaț ional.
3.2. Clasificarea logisticii în funcție de natura proceselor :
3.2.1. Logistica internă
Se desfășoară în interiorul întreprinderii luată ca sistem. Ea are ca și activități specifice
manipul area, transportul intern, așteptarea, depozitarea, formarea unității de încărcătură, controlul.
Logistica internă se mai poate numi logistica producției sau/și logistica engros deoarece se
desfășoară în special în cadrul întreprinderilor productive sau în interiorul depozitelor marilor
angrosiști, mai ales dacă aceștia realizează pe lângă depozitarea simplă și operații de
reîmpachetare, dezmembrare, formare a comenzilor etc.
În literatura consultată, în general nu se face o deosebire clară între logistica internă și cea
externă și nici între activitățile specifice fiecăreia. Logistica este considerată ace ași, indiferent de
locul unde se desfășoară și de condițiile specifice de manifestare a componentelor logisticii.
Se poate considera că limita spațială a l ogisticii interne este poarta întreprinderii (poarta de
intrare a materiilor prime și materialelor precum și cea de distribuție a mărfurilor fabricate în
respectiva întreprindere).

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

32

Fig. 3.2.1 Sistemul logistic din interiorul unei î ntreprinderi
3.2.2. Logistic a externă
Se desfășoară în exteriorul întreprinderii luată ca sistem. Ea are ca și activități specifice
manipularea, transportul extern, așteptarea, depozitarea, controlul.
Logistica externă poate fi împărțită în două categorii:

a. Logistica aprovizionării
 cuprinde manipularea, transportul extern, așteptarea, controlul (activități prin care se
realizează procesul de aprovizionare) și se referă la toate materiile prime, materialele,
combustibilii, informația, etc. necesare unei întreprinderi pentru o bună de sfășurare a procesului
de producție. Activitățile specifice logisticii aprovizionării pot fi realizate de întreprinderea
considerată pentru ea însăși sau de către alte întreprinderi partenere, de obicei specializate pe acest
tip de activitate.
Aproviziona rea – reprezintă activitatea prin care se asigură resursele de materii prime,
materiale, servicii etc., necesare consumului producției, în volumul și structura care să asigure o
activitate cu o profitabilitate maximă a agentului economic.
Canalele de apro vizionare pot fi:
 directe – când componentele necesare întreprinderii sunt aduse direct de la producători.
Avantajul acestor canale constă în preț, care este cel al producătorului, iar ca dezavantaj ar fi
distanțele mari de unde ar trebui aduse unele compo nente necesare. Acest tip de canale se
recomandă în cazul în care se aduc cantități mari de materii prime necesare și când costul cu
transportul acestora este mult mai mic decât adaosul practicat de intermediari.

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

33  indirecte (prin intermediari) – când între producătorul efectiv al materiei prime,
materialelor, pieselor de schimb, etc. și consumator/utilizator se interpun intermediari (baze de
aprovizionare, angrosiști, agenți de vânzare, etc.). Acest tip de canal de aprovizionare se
recomandă în special în ca zul în care se necesită cantități mai reduse de materii prime și materiale.

b. Logistica distribuției
 cuprinde manipularea, transportul extern, așteptarea, depozitarea, controlul și se referă la
distribuția produselor executate de către o întreprindere. Dis tribuția poate fi făcută și de către
întreprinderea producătoare. În momentul de față pe plan mondial au apărut însă firme puternice
care au ca și principală activitate doar distribuția mărfurilor.
Distribuția cuprinde toate activitățile care au ca scop t recerea unor produse sau bunuri de
la producător (întreprindere producătoare) la consumator/utilizator (întreprindere
utilizatoare/consumatoare a respectivelor produse sau persoane fizice). Ea are deci ca scop să lege
producția de consum.
Rolul pe care di stribuția îl are, este urmă torul [Ristea Ana Lucia, 1996]:
 de a regulariza mișcarea bunurilor și serviciilor între producți e și consum, amortizând,
atunci când apar, efectele negative ale fenomenelor conjuncturale ale pieței ;
 de a informa producătorul asu pra nevoilor și dorințelor clientele;
 de a satisface clientela, furnizându -i un anumit număr de servicii ;

Fig. 3.2.2.1 Modul în care acționează distribuția

 de la producător la consumator, reprezentând de fapt anumite servicii practicate de către
distrib uție pentru a pune bunurile și serviciile la dispoziția utilizatorului final (săgeata 1) ;
 de la consumator la producător, care reprezintă feed -back -ul și care transmite de fapt
reacțiile consumatorului la cea ce i se oferă și cea ce ar dori de fapt el să p rimească (săgeata 2) ;
Ținând cont de cele de mai sus se poate afirma că distribuția are ca funcții specifice,
următoarele [Ristea Ana Lucia, 1996]:
 Funcția de disponibilizare, respectiv crearea utilităților de timp, de spațiu și de posesie, cu
alte cuvint e aducerea produsului în fața consumatorului, în momentul în care acesta are nevoie de
el, în locuri accesibile, î ntr-o modalitate care să permită intrarea în posesia lui;
 Funcția de informare, realizată prin fluxul de informații al întreprinderii, în dub lu sens: de
la producător la consumator (disponibilizare, caracteristici ale produselor aferente) și de la
consumator către producător (noi piețe potențiale, probleme curente ale comercializării, piața
concurențială)
 Funcția de creare de cerere, susținută prin acordarea de servicii comerciale, prin asigurarea
unui nivel corespunzător de servire a clienților, prin utilizarea metodelor de convingere, în sensul
achiziționării produselor firmei respective.

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

34
Fig. 3.1.2.2 Tipuri de canale de distribuție
Tipuri d e canale de distribuție:
Se poate aprecia că există 12 canale de bază pentru distribuția produselor (cele prezentate
în Fig. 3.1.2.2 ) din care evident pot deriva o altă multitudine. De altfel pentru cazurile 7, 8, 9, 10
și 11 s -au lăsat libere opțiunile p rivind forma canalului de distribuție (în lungime și în lățime) de
la angrosiștii mari în continuare, tocmai datorită multitudinii de alternative existente.
În interiorul acestor canale se desfășoară toate activită țile componente ale logisticii interne.
Canalele de distribuție pot să fie:
 Canale scurte – 1, 2, 3 si 12;
 Canale de lungime medie – 4;
 Canale lungi – 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11.

Verigile componente ale canalelor de distribuție sunt următoarele:
A – Producă torul extern – se consideră că este o înt reprindere productivă care se află în
exteriorul ț ării, iar mărfurile sale sunt distribuite în diferite moduri, în general prin canale lungi (7,
8, 9, 10, 11) și mai rar prin canale scurte de distribuție (12).
B – Vama – este o instituție de stat care are rolul de a verifica mărfu rile care intră sau ies
din țară. Ea este o verigă foarte importantă în special în stabilirea costurilor de distribuție. Orice
produs care intră definitiv, iese definitiv sau doar tranzitează o țară este verificat la vamă. Acestu ia
i se aplică sau nu taxele vamale aferente, în funcție de legislația specifică fiecărei țări.
C – Agentul (mandatarul, reprezentantul) – este o persoană (angajată de către firma pe care
o reprezintă) sau o firmă autorizată care reprezintă producătorul în vânzarea și cumpărarea de
bunuri. Ea poate de asemenea să facă diferite aranjamente contractuale. Dacă agentul este o
persoană, de obicei el își deschide un birou de reprezentare în capitala țării considerate.

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

35 D – Distribuitorul – este un individ sau o firmă, recunoscut de producător și fiind preferat
de către acesta pentru vânzarea unor produse dintr -o anumită zonă geografică. Această zonă poate
cuprinde teritorii mai mari sau mai mici (de la caz la caz), inclusiv teritorii din mai multe țări.
E – Producătorul intern – este o întreprindere productivă localizată în interiorul țării
considerate, mărfurile sale fiind distribuite în toate cele trei moduri și anume prin canale scurte (1,
2 si 3), medii (4) și lungi (5 si 6).
F – Bursa – reprezintă o insti tuție fundamentală a economiei de piață prin intermediul căreia
sunt tranzacționate mărfuri fungibile (care pot fi înlocuite cu altele de același fel și în aceeași
cantitate), precum și hârtiile de valoare. Ea poate fi de două tipuri: bursa de mărfuri și b ursa de
valori. Bursele pot fi organizate de către unele cercuri de afaceri (firme) sau/și de către stat. Ele își
desfășoară activitatea în localuri special destinate acestui scop, având la bază un regulament
riguros, care definește toate condițiile de efe ctuare a operațiilor bursiere.
Susținerea financiară a burselor se face prin aplicarea unui comision variabil de la o bursă la alta,
acest comision aplicându -se pe fiecare tranzacție desfășurată.
G – Brokerul – este o persoană fizică specializată în mijlo cirea și, respectiv, punerea în
legătură a vânzătorilor cu cumpărătorii în vederea încheierii unor afaceri în cadrul unei burse. Ei
acționează în interiorul bursei fiind un mijlocitor, vânzând și cumpărând “produse” ale bursei în
interesul altora, plata fa cându -se printr -un procent din valoarea trazacției. Actualmente, la burse
actionează firme de brokeraj care au ca și angajați acești brokeri. În unele cazuri brokerii sunt
angajații bursei și se pun la dispoziția firmelor care acționează pe post de agent d e bursă.
H – Magazinul propriu – este o unitate de desfacere a mărfurilor care poate fi deținută de
către un producător, un angrosist mare sau poate fi sub tutelă guvernamentală (punctele de vânzare
prin care se vând produsele monopol de stat). Este foart e util în special pentru producători, pentru
că poate asigura lichidități financiare curente, atât de necesare acestora.
I – Angrosistul – este un intermediar în sistemul de distribuție, a cărui principală funcție
este aceea de a menține stocuri pentru re țelele de magazine sau pentru detailist și de a asigura o
piață locală pentru diferiți producători. În funcție de mărimea lor și mai ales de puterea lor
financiară ei pot să fie:
 angrosiști mari care se mai numesc și centre de cumpărare ;
 angrosiști mijloci i și mici ;
J – Rețeaua de magazine – un grup de unități comerciale raspândite în teritoriu care de
obicei funcționează cu același nume și au o politică comercială comună. De multe ori această rețea
preia și rolul de angrosist pentru aprovizionarea unități lor proprii ale rețelei. Modul de organizare
și funcționare al acestor rețele diferă de la un caz la altul.
K – Detailistul – persoana sau firma care vinde utilizatorului final bunuri sau servicii,
acestea fiind cumpărate de obicei pentru uz personal.
L – Cumpărătorul final – este fie o persoana fizică, fie întreprinderi sau instituții publice
și/sau private. Acest cumpărător are din ce în ce mai puțin timp ceea ce presupune elaborarea unei
noi strategii a vânzărilor.
După cum se ob servă din Fig. 3.1.2.2 , vânzarea se poate face în trei moduri:
Vânzarea directă – permite vânzătorului să păstreze controlul asupra întregului proces de
comercializare, acesta fiind de fapt cel mai important avantaj al său. Utilizarea unei vânzari de
acest tip este recomandată în general în următoarele cazuri:
 existența unui număr limitat de cumpărători (pentru mărfuri c u un grad mare de
specializare);
 concentrarea geografică ridicată a potențialilor cumpărători;
 comercializarea unor produse cu un nivel ridicat al inovației tehnologice și un grad ridicat;
Vânzarea printr -un intermediar – se practică în cazul în care adaosul aplicat de către
intermediar, este mai mic decât cheltuielile de transport care ar fi suportate în cazul în care
producătorul nu folosește serviciile ace stor intermediari.
Avantajele de care dispune în acest caz producătorul sunt următoarele:

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

36  asigură vânzarea imediată a produsului, știut fiind faptul că intermediarul comandă în
general din timp marfa pe care vrea să o achiziționeze ;
 scăzând stocurile de p roduse finite , scad automat și costurile vizând depozitarea și
gestionarea acestora ;
 rotația stocurilor și a fondurilor este mult mai rapidă, ceea ce duce la o mai bună utilizare
a mijloacelor bănesti disponibile ;
 interesul întreprinderii producătoare est e axat spre producție și spre creșterea
productivității muncii ceea ce duce la o creștere a eficienței și o organizare mai bună a producției;

Dezavantajul principal al acestei modalități de vânzare este pierderea controlului asupra
procesului de comercia lizare și uneori asupra politicilor de preț ce vor susține respectivul produs.

Vânzarea mixtă – care este o combinație a celorlalte două. Această formă se poate aplica
în cazul în care piața cumpărătorilor este împarțită în două segmente de bază:
 primul segment constituit dintr -un număr limitat de cumpărători dar care preiau ceea mai
mare parte a produselor
 al doilea segment este constituit dintr -un număr mare de cumpărători, dar care preiau
cantități mici de marfă de complexitate tehnică care solicită se rvicii specifice postvânzare;

Parametrii care definesc canalele de distribuție , respectiv dimensiunile acesto ra sunt:
 Lungimea canalului , numărul de verigi intermediare prin care produsele trec de la
producător la consumatorul final. În funcție de aceasta dimensiunile deosebim:
– canale di recte (producător -consumator);
– canale cu intermediari, scurte sau lungi.
 Lățimea canalului , numărul unităților prin care se asigură distribuirea unui pro dus în cadrul
fiecarie faze (secvențe), a rutei de distribuție.
 Adânc imea canalului ,exprimă măsura apropierii di stribuitorului d e punctele efective de
consum ( cel mai adânc canal este acela care presupune aducerea mărfurilor chi ar la domiciliul
consumatorului ).
3.2.3. Clasificarea logisticii funcție de natura fluxului de intrare î n sistem :
După natura fluxului de intrare în sistem se poate considera situația din Fig. 3.1.4.2, pe
baza căreia vom avea:
Această categorie de fluxuri sunt însă, o categorie a fluxurilor infomaționale, deoarece
banii au ca principală funcție aceea de a pu rta informația despre valoare. Informația poate fi
transportată și transmisă pe suport magnetic (calculatoare), prin fir (telefon, fax), unde radio sau
pe suport de hârtie. Fluxul de forță de muncă aduce un aport energetic și informațional în interiorul
întreprinderii luată ca sistem. Fluxurile rezultante pot să fie/sunt de tip substanțiale, energetice,
informaționale.
Un proces de producție considerăm că are următoarele componente :

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

37

Fig. 3.2.3.1 Clasificarea proceselor de producție

3.3. Dimensionarea sisteme lor logistice
Aprovizionarea – reprezintă activitatea prin care se asigură resursele de materii prime,
materiale, servicii etc , necesare consumului producției, în volumul și structura care să asigure o
activitate cu o profitabilit ate maximă a agentului eco nomic

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

38
Fig. 3.3.1 Etapele procesului de aprovizionare
Aprovizionarea este strâns legată de celelalte componente ale unui sistem prod uctiv, fiind
un proces complex. Principalele etape care formează activitatea complexă de aprovizionare, sunt
următoarele:
 Stabilirea necesarului, adică a volumului și structurii materiale și energetice, necesare la
desfășurarea activității de ansamblu a unității economice – se face prin culegerea și studierea
informațiilor privind necesarul de resurse, pe sortimente, tipuri și dimensiuni.

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

39  Întocmirea specificațiilor din punct de vedere tehnico -economic și dimensionarea
consumurilor – se face prin studierea programelor de fabricație, consumurilor specifice, precum și
structura și nivelul stocurilor existente. Aici se va ține seama de dimensiunea comenzilor și a
stocurilor – se face prin studierea tipului de producție utilizat în respectiva unitate economică, a
depozitelor existente (în ceea ce privește tipul și capacitatea lor), precum și a mijloacelor prin care
se face transportul materiilor prime și a materialelor.
 Identificarea sursei de aprovizionare – se face prin prospecta rea pieței interne și externe
(prin participări la târguri și expoziții, prin cererea de oferte de preț din partea producătorilor,
studierea de prospecte, pl iante, alte surse de informare). În urma prospectării făcute se aleg mai
multe oferte posibile, care îndeplinesc condițiile impuse.
 Evaluarea sursei de aprovizionare – se face după studierea datelor din etapa anterioară,
alegând oferta cea mai avantajoasă, având însă grija ca pentru fiecare tip de materie primă să existe
cel puțin 2 furnizori, pentru a evita sincopele ulterioare (totdeauna trebuie să mai existe o
alternativă suplimentară).
 Negocierea contractelor cu posibilele surse – se face de către perso ane abilitate, ținându -se
cont de prețurile de pe piață.
 Evaluarea negocierilor – se face de către responsabilul cu aprovizionarea funcție de
condițiile stabilite în prealabil de conducerea firmei.
 Încheierea acordului – se face dacă s -au obținut condițiil e dorite. Contractele se întocmesc
ținându -se cont de reglementările în vigoare și de interesele firmei.
 Derularea contractului – se face printr -o urmărire atentă a cantității și calității materiilor
prime și materialelor stabilite prin contract.
După cum s-a amintit anterior, depozitarea se poate face la locurile de muncă în spații
special amenajate, la platformele și rampele de încărcare -descărcare, sau în depozite special
construite în acest scop în funcție de tipul, natura și forma obiectelor (unitățilo r de încărcătură) ce
vor fi depozitate.
Clasificarea depozitelor se face după ma i multe criterii:
a. După destinație:
 depozite din sfera producției, din care fac parte cele aparținând întreprinderilor industriale,
cu excepț ia celor pentru produse finite;
 depo zite din sfera circulației, din care fac parte depozitele unităților de aprovizionare și
desfacere ale unităților industriale și ale comerțului, precum și depozitele teritoriale de
aprovizionare (bazele de aprovizionare și unitățile angros);
 depozite mixt e, care servesc producția și circulația și cuprind de regulă produse finite;

b. După natura produselor depozitate:
 depozite de materiale și semifabricate;
 depozite pentru dispozitive, scule și piese de schimb;
 depozite de produse finite;

c. După destinația ma terialelor:
 depozite de materii prime și materiale;
 depozite de materiale pentru construcții;
 depozite de carburanți;
 depozite de ambalaje etc.

d. După felul materialelor care se păstrează și manipulează:
 depozite universale, în care se păstrează mărfuri dif erite;

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

40  depozite specializate, pentru depozitarea unui singur fel sau a unei grupe de materiale
(produse chimice, feroase, alimentare etc.);

e. După sistemul constructiv:
 depozite deschise fără acoperiș, pentru produse care nu se degradează sub acțiunea
agenț ilor atmosferici;
 depozite deschise de tip șopron sau copertină, în care se depozitează de obicei materiale
lemnoase, de construcție, produse refractare etc.
 depozite închise, pentru păstrarea materialelor mai pretențioase care trebuie ferite de
precipitaț ii atmosferice, umiditate și razele solare. Ele trebuie să ofere izolare față de mediul
exterior, să aibă instalații de ventilație și încălzire pentru a proteja mărfurile din interior.

f. După modul de folosire al spațiului:
 depozite pe orizontală (suprafață mare);
 depozite pe verticală sau pe înalțime (suprafață mică, oferind o mai bună utilizare a
spațiului);

g. După gradul de mecanizare a mișcării materialelor:
 depozite manuale;
 depozite cu mică mecanizare;
 depozite cu mecanizare complexă;
 depozite parțial a utomatizate;
 depozite automatizate;

h. Din punct de vedere al amplasării mărfurilor și al fluxurilor de circulație distingem mai multe
tipuri de depozite. Modul de alegere al unuia sau al altuia depinde de frecvența de intrare –
ieșire a mărfurilor în aceste depozite și de durata de depozitare a aces tor mărfuri. Astfel, în
Fig. 3.3.1 , sunt prezentate principalele depozite de acest tip întâlnite în practică:

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

41
Fig. 3.3.1 Tipuri de depozite funcție de circulația mărfurilor
Semnificații:
P – zona de primire;
E – zona de expediție;
L – zona de depozitare cu frecvență lentă;
M – zona de depozitare cu frecvență medie;
I – zona de depozitare cu frecvență înaltă ;
 depozit cu circulație liniară și mărfuri amplasate longitudinal (Fig.3.3.1 .a), se folosește
pentru stocuri cu rulaje medii, având avantajul posibilității efectuării operațiilor multiple și a
introducerii și scoaterii mărfurilor din depozit cu aceeasi viteză.
 depozit cu circulație liniară și mărfuri amplasate transversal (Fig. 3.3.1 .b), se folosește pentru
mărf uri cu frecvențe mari la ieșire.
 depozit cu circulație în forma de L (Fig. 3.3.1.c), permite depozitări cu durate mari pentru unele
mărfuri și mici pentru altele. Este foarte eficient pentru mărfuri cu frecvențe mari la ieșire.
 depozit cu circulație în for ma U (Fig. 3.3.1 .d), se folosește pentru mărfuri cu durate mari sau
medii de aprovizionare.
 depozit cu intrare -ieșire pe ambele părți (Fig. 3.3.1 .f), permite o mare mobilitate în depozitare,
folosindu -se pentru un sortiment ridicat de mărfuri.

La alegerea modului de depozitare trebuie să se țină seama de următoarele considerente:
 organizarea depozitelor se face în funcție de destinația materialelor depozitate, iar
caracteristicile sistemelor de depozitare sunt determinate de caracteristicile materialelor ș i
produselor depozitate;

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

42  depozitarea trebuie să aibă o funcție regulatoare de absorbție a diferențelor de capacități dintre
producție și consum;
 criteriile economice sunt elementul determinant pentru alegerea soluțiilor tehnice și
organizatorice ale sistem elor de depozitare;
 metodele de studiu ale depozitării sunt metodele studiului muncii;

Depozitarea poate fi de două feluri:
1. Fără palete
 în stivă sau în bloc, când sortimentul este mic și cantitățile mari;
 în rafturi sau stelaje, când sortimentul este num eros;

2. Paletizată
 în stivă sau în bloc, pe palete suprapuse;
 în mobilierul tehnologic (stelaje);

Principalele operații care se desfășoară în depozite sunt următoarele:
 descărcarea materialelor din mijlocele de transport extern, cu care sunt aduse de la fu rnizor,
sau din mijloacele de transport intern, în cazul produselor finite fabricate în aceiași unitate
unde este și depozitul;
 recepția cantitativă și calitativă a materialelor primite, trierea lor pe sortimente și dimensiuni,
recepția produselor finite;
 depozitarea propriu zisă (stocarea);
 expediția, operații de fracționare sau grupare (formare unități de încărcătură pachetizate,
paletizate, containerizate);
 încărcarea materialelor sau produselor finite în mijloacele de transport;
 gestiunea stocurilor (ți nerea unei evidente clare);

Aprovizionarea și depozitarea sunt procese importante, prin care unitatea economică poate
să se asigure cu ceea ce este necesar pentru buna desfășurare a procesului de producție. Desi rolul,
mărimea și numărul depozitelor este în continuă scădere, ele nu pot fi eliminate de tot de pe fluxul
logistic. De aceea, dimensionarea lor trebuie să țină seama de tendințele actuale și viitoare,
realizându -se depozite care să satisfacă în cel mai înalt grad utilizatorii.
3.3.1. Metode de determin are a necesarului de aprovizionat și de gestiune a
stocurilor
Dimensionarea aprovizionării se face ținând seama de următoarele:
 sistemul de organizare a producției (Just in Time, Just in Case etc.);
 tipul producției (individuală, serie sau masă);
 tipul str ucturilor de fabricare (funcțională, celuluară, în flux);
 tipul de management utilizat (prin costuri, prin obiective etc.);
 condițiile concrete din fiecare unitate economică în ceea ce privește spațiile de depozitare
disponibile, mijloacele financiare etc;
 mediul ambiant economic în care funcționează respectiva unitate;

Funcție de cele de mai sus, principalele cazuri care pot apărea în a provizionare sunt următoarele:
1. Consum uniform (gestiune cu cerere constantă la intervale egale de timp)
Se presupune că u n anumit fel de piesă se consumă zilnic în cantități egale "a" și că la un
interval Ta [zile], stocul din magazie se epuizează. Acesta este cazul ideal și se întâlnește foarte
rar. Se cunosc următoarele:
 consumul total N;
 intervalul de timp θ în care se re alizează consumul total;
 costul Cl, de lansare a unei comenzi (se consideră de obicei același

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

43  indiferent de mărimea lotului);
 costul de depozitare (stocare) Cs, a unei piese pe zi;
 nivelul stocului de siguranță Ss, care poate varia de la câteva or e la câteva săptămâni;
Variația cantității de piese din depozit este prezentată în Fig 3.3.1.1

Fig. 3.3.1.1 Consum uniform

Pentru cazul din Fig. 3.3.1.1 se cere să se determine valoarea optimă a lui n și intervalul
Ta de reaprovizionare, adică valoa rea lui n pentru care suma cheltuielilor de lansare Cl și a celor
de depozitare (stocare) Cs, este minimă.

Din enunț vom avea :

Nivelul mediu al stocului în timpul unei perioade Ta este n/2, deci:

p2 = costul mediu al stocării unei serii n de piese;
pl = cheltuieli de lansare a comenzii;
cs = costul de depozitare a unei piese pe zi;
cl = costul de lansare a unei comenzi;
pt = cheltuiala totală (la un lot = o aprovizionare).

Numărul r de reaprovizionări va fi:

Cheltuielile totale pe întregul ciclu Pt, vor fi:

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

44

Cunoscând valoarea lui n se va determina valoarea lui Ta = Toptim

Cheltuielile totale vor fi:

În urma efectuării calculelor se va obține:

2. Lipsă vremelnică de stoc (perioadă determinată și cere re constantă cu posibili tăți de ruptură
a stocului)

Fig. 3.3.1.2 Lipsa vremelnică de stoc
Se presupune față de cazul precedent, că se acceptă pe un anumit interval de timp T2, o
lipsă de stoc, care afectează costul total cu mărimea Cp, care sunt de fapt niște costuri de p enalizare
(pentru lipsă de stoc). În Fig. 3.3.1.2 este arătată această situație.

Din Fig. 3.3.1.2 se scriu relațiile de proporționalitate:

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

45 T1/Ta= s/n, => T1= (s/n) Ta
T2/Ta= (n-s)/n, => T2= [(n -s)/n] Ta
Vom avea deci:
 costul stocăr ii unui lot de n piese: Cs=1
2𝑠TaCs;
 costul lansării unui lot: Cl;
 costul datorat lipsei produsului pentru un lot de n piese (cheltuieli de penalizare):

Cp – costuri de penalizare pentru o piesă.
Cheltuielile totale vor fi:

r – număru l de reaprovizionări care se exprimă cu raportul
r = N/n = θ /Ta
Introducând în relația de mai sus valoarea lui T1, T2și r se va obține:

Funcția cost Pt(n, s) are două variabile inde pendente n și s; pentru a putea determina minimul
acestei funcții se calculează der ivatele parțiale și se egalează cu zero. Astfel se va obține:

Efectuând simplificările posibile rezultă:

Pentru a obține minimul, între soptim și noptim trebuie să existe relația:

– indice de lipsă (factor de indisponibilitat e)

În final se va obține:

3. Cerere aleatorie (variabilă) la intervale egale
În acest caz se cunosc cu certitudine numai i ntervalele de reaprovizionare, cantitățile
nefiind cunoscute, putând apărea fenomenul lipsei de stoc. Nu există definit un nivel maxim al
stocului ci doar unul minim . În Fig. 3.3.1.3 se va arăta această situație.

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

46
Fig. 3.3.1.3 Cerere aleatorie la intervale egale

Calculele care trebuie făcute pentru această situație sunt din punct de vedere matematic
mult mai laborioase, introducându -se variabile suplimentare față de cazul 2. Se poate lua în
considerare și posibilitatea ca nivelul minim al stocului să fie foarte aproape de 0, ceea ce implică
o atenție foarte mare în utilizarea resurselor. Nu se știe nivelul maxim al stocului.

4. Cerere co nstantă la intervale variabile
În acest caz necunoscuta este perioada de timp la care se va face reaprovizionarea,
cantitățile fiind cunoscute. Acest caz apare mai ales în situația unor întreprinderi care produc la
comenzi relativ constante dar foarte alea torii în timp. Este un caz mai puțin întâlnit în practică.Pot
apărea și aici perioade de ruptură a stocului, situația în acest caz complicându -se mult.
Prezentarea grafică a acestui tip de aprovizionare este în Fig . 3.3.1.4.

Fig. 3.3.1.4 Cerere constantă la intervale variabile

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

47 5. Cerere variabilă la intervale variabile
Acest caz este cel mai defavorabil dintre cele prezentate și este bine să fie evitat de către
firme. Modelul ac estei situații este în Fig. 3.3.1.5:

Fig. 3.3.1.5 Cerere variabilă la interv ale variabile

Se poate afirma cu certitudine că firmele care ajung în situații de acest tip, fie nu știu să -și
organizeze producția, fie trăiesc într -un mediu foarte turbulent și nu pot să facă nici un fel de
previziune. Acest lucru va duce la costuri de producție mari (prin creșterea în special a costurilor
logistice) și la realizarea unor produse necompetitive.
Calculele ce trebuie elaborate sunt foarte laborioase. În acest caz nu se cunoaște nici cât se
consumă pe zi, nici în ce perioadă se epuizează st ocul, nici intervalul de reaprovizionare, nici alte
elemente. Pentru a se afla un minim în ceea ce privește costurile logistice se apelează la programe
specifice de calculator.

6. Determinarea necesarului și dimensionarea stocurilor prin metoda ABC
O metodă foarte des utilizată în gestiunea și dimensionarea aprovizionării și implicit a
stocurilor, este metoda ABC care derivă din metoda lui Pareto (metoda 20 – 80). Aceasta se
bazează pe faptul că 20% din materialele care se stochează reprezintă aproximativ 80% din
valoarea totală a stocurilor. De aceea prin utilizarea acestei metode se încearcă să se diminueze
stocurile de siguranță pentru articolele care au valoare foarte mare acționându -se în mod favorabil
asupra sumelor imobilizate în stocuri, prin diminuare a lor

Fig. 3.3.1.6 Metoda ABC pentru gestiunea stocurilor

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

48 Astfel stocurile sunt împărtite în trei clase:
 clasa A , în care intră articolele scumpe reprezentând cantitativ 20% din stoc dar aproximativ
70% valoric;
 clasa B, în care intră articolele repr ezentând cantitativ 20% dar și valoric același procent;
 clasa C , în care intră articolele reprezentând 60% cantitativ și doar 10% valoric;
Funcție de cifrele de mai sus, care pot fi și altfel grupate procentual funcție de condițiile
concrete, se va face o aprovizionare diferențiată (articolele scumpe aprovizionate mai des iar cele
ieftine ma i aprovizionate mai rar) astfel încât să rezulte costuri minime.
Mărimea lotului de aprovizionat (cant itatea economică pe comandă) se poate în general
calcula cu formu la:

M1- mărimea lotului de aprovizionat ;
Cl- cheltuielile de lansare a comenzii (inclusiv urmărirea ei) ;
na- necesarul anual (în unități) pentru articolul respective;
Cs- cheltuielile de depozitare (stocare) ;
Pa- pretul de achiziție al art icolului respective;

3.3.2. Dimensionarea depozitelor
Pentru o bună funcționare a fluxului de materii prime, materiale precum și a celor de
produse finite, trebuie să se dispună de depozite dimensionate corespunzător.
Dimensionarea depozitelor se face ținând se ama de următoarele:
 tipul întreprinderii;
 tipul, natura și cantitatea materialelor și a unităților de încărcătură ce vor fi depozitate;
 sistemul de organizare a producției (Just in Time, Just in Case etc.);
 tipul producției (individuală, serie sau masă);
 modul în care și utilaj ele cu care se face manipularea;
 transportul și depozitarea materialelor;
 frecvența de intrare -ieșire a mărfurilor din depozit etc.

Etapele privind dimensionarea depozitelor sunt următoarele :
1. Culegerea datelor necesare privind depoz itul (amplasament, tip, materiale utilizate în
construcția sa etc.)
2. Determinarea suprafeței depozitului
Elementul de bază îl constituie cantitatea anuală de mărfuri care se depozitează, (ținându –
se seama și de extinderea care se prevede pentru perioada ur mătoare) raportată la indicele de rotație
mediu:
Q = Qm/Ir
Q – cantitatea de mărfuri depozitate;
Qm – cantitatea medie anuală;
Ir – indicele de rotație.
În depozitele paletizate, unitatea de bază pentru determinarea capacității depozitului est e
cantitatea de mărfuri ce se poate depozita pe o paleta de uz general (800 mm x1200 mm). Pentru
aceasta, trebuie avute în vedere normele de încărcare pe paletă și pe metru cub pentru fiecare
produs, în funcție de natura produselor, de felul ambalajelor și de modul de aranjare pe paletă.
Odată stabilită cantitatea de mărfuri ce poate fi depozitată pe o paletă și cunoscând stocul mediu
pentru care trebuie dimensionat depozitul, se poate determina ușor numărul de palete ce vor fi
depozitate și deci și dimensi unile depozitului .
Pentru dimensionarea depozitelor, în cazul în care se cunoaște cantitatea de mărfuri ce va
fi depozitată se folosesc două metode:

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

49
a. Metode de calcul de dimensionare generală – acestea iau în considerare cantitatea de
mărfuri ce trece zil nic prin depozit, corectată cu coeficientul de neuniformitate și durata medie de
păstrare a mărfurilor în depozit.
M = n Qzi Tn

M – capacitatea de depozitare, în tone;
n – numărul de zile de păstrare a mărfurilor în depozit;
Qzi- cantitatea de mă rfuri dintr -o zi, în tone;
Tn – coeficientul de neuniformitate; ( Tn= 1,1…1.3).
După ce s -a stabilit cantitatea de mărfuri care trebuie depozitată, se determină înalțimea la
care se poate face depozitarea, în funcție de condițiile de rezistență, de sarcinile admisibile,
suprafața utilă de depozitare etc.
b. Metode de calcul de dimensionare concretă – se folosesc în cazul în care mărfurile se
depozitează:
 în stive pe palete, la care se cunoaște norma de încărcare pe palete și înălțimea stivelor;
 în raftu ri cu mărfuri ambalate sau neambalate la care se cunoaște densitatea mărfii;
 pe palete, în stelaje cu mai multe nivele.

S𝐛𝐚𝐳ă- suprafețele pentru activitatea de bază (spații de depozitare propriu zise închise, semiînchise,
șoproane, copertine, pla tforme de depozitare, rampe precum și acele spații strâns legate de procesul
de manipulare, păstrare și comercializare a mărfurilor);
S𝐚𝐧𝐞𝐱 ă- suprafețele anexe (birouri, grupuri sociale, garaje, drumuri, platforme etc).

S𝐜𝐨𝐧𝐬𝐭𝐫𝐮𝐢𝐭 ă – suprafața construită desfășurată, care cuprinde toate construcțiile ce servesc
depozitării, adică suprafețele tuturor nivelelor pe care se realizează construcțiile;
S𝐮𝐭𝐢𝐥ă – suprafața utilă, care cuprinde spațiile pe care se face depozitarea mărfuri lor, circulația
interioară a mărfurilor și a personalului, manipularea mărfurilor și activitățile complementare.

S𝐝𝐜 – suprafața de depozitare și circulație;
S𝐩 – suprafața destinată primirii și recepției mărfurilor;
S𝐞 – suprafața destinat ă expedierii mărfurilor;
S𝐭 – suprafețele tehnologice (prelucrări, ambalări etc.);
S𝐦 – suprafața camerei de mostre (numai pentru unele tipuri).

S𝐝 – suprafața de depozitare propriu zisă, în care sunt așezate mărfurile, fie direct pe pardose ală
(în stive, stive bloc, vrac), fie pe mobilier specific:
S𝐜 – suprafața de circulație, cuprinzând spațiile (culoarele) dintre stive sau mobilierul de
depozitare, pe ea circulând utilajele specifice:

Suprafața de depozitare se va determina în funcț ie de:

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

50  stocul maxim;
 cantitatea de produse stivuite pe o paletă;
 dimensiunile mobilierului de depozitare:
 înălțimea prevăzută pentru depozitare (numărul de palete suprapuse, în
 stivuire liberă sau pe stelaje).

S𝐝 = Qmax/p
Qmax – stocul maxim, în tone;
p – încărcarea specifică pe suprafața depozitului, în tone/m2.

z – numărul de palete în stivă;
qp – greutatea mărfii încărcată pe o paletă;
sp – suprafața ocupată de o paletă .
Lățimea aleilor de circulație se face funcție de utilajele de ma nipulare și transport intern
utilizate în interiorul depozitelor și de spațiile pe care acestea le necesită pentru o bună funcționare.
Suprafețele pentru primirea și eliberarea materialelor se vor determina funcție de cantitatea
maximă de marfă primită și eliberată în unitatea de timp, sortimentația acesteia, de utilajele folosite
pentru încărcarea sau descărcarea mărfurilor și de mijloacele de transport utilizate.
Celelalte suprafețe se vor dimensiona pe baza unei analize atente și a stabilirii tuturor
operațiilor necesare unei desfășurări normale a activităților în depozitul respectiv.

3.3.3. Analiza utilizării suprafețelor și volumului depozitelor
Pentru a aprecia gradul de folosire al inst alațiilor tehnice existente sau proiectate, pentru
determinarea anumit or reze rve de capacitate neexploatate, trebuie calculați niște coeficienți
specifici.

a – Coeficientul de utilizare a suprafeței depozitului propriu zis ( S𝐧)
În Fig. 3.3.3.1 . se arată un exemplu care se va utiliza la calculul coeficientului de utiliza re
al suprafeței depozitului.

Fig. 3.3.3.1 Schema utilizată pentru calculul utlizării suprafeței depozitului

S𝐝- suprafața efectiv ocupată de depozitarea paletizată;
S𝐝𝐜- suprafața de depozitare -circulație;

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

51 S𝐝- suprafața de circulație.

b – Coeficientul de utilizare a înălțimii depozitului ( I𝐧)

În Fig. 3.3.3.2 se arată un exemplu care se va folosi la calculul lui In, care este de fapt
raportul între înalțimea medie ponderată de stivuire și înălțimea utilă a depozitului.

Fig. 3.3 .3.2 Schema pentru calculul coeficientului de utilizare a înălțimii depozitului

I𝐭𝐨𝐭𝐚𝐥 – înălțimea utilă a depozitului, este dimensiunea existentă între suprafața
pardoselii și muchia inferioară a acoperișului ;
I𝟎 – înălțimea de stivuire est e dimensiunea existentă între suprafața pardoselii și
muchia superioară a produsului paletizat respectiv a stelajului ;

c – Coeficientul de utilizare a volumului (Vn)

La calculul acestuia se folosește tot Fig. 3.3.3.1 la care se adaugă înălțimea stivei din stânga
ca fiind h𝟏, a celei din dreapta ca fiind h𝟐, iar înălțimea utilă a depozitului este I𝐭𝐨𝐭𝐚𝐥.

Depozitele pot fi deservite de utilaje specifice, mecanizarea și automatizarea lor fiind direct
adaptate cu cerințele specifice. În m omentul de față există în lume depozite complet automatizate
în care activitatea este condusă de calculator.

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

52 3.3.4. Dimensionări în domeniul distribuției și a transportului extern
Distribuția cuprinde toate activitățile care au ca scop trecerea unor produse sau b unuri de
la producător (întreprindere producătoare) la consumator/utilizator (întreprindere
utilizatoare/consumatoare a respectivelor produse sau persoane fizice). Ea are deci ca scop să lege
producția de consum.
Distribuția se desfășoară prin niște canale specifice care pot fi scurte, medii și
lungi .
Transportul extern (în exteriorul întreprinderii), se referă la deplasarea materiilor prime,
materialelor și produselor finite, putându -se face pe distanțe medii și lungi cu mijloace de transport
adecvate cant ităților de mărfuri necesare aprovizionarii și/sau distribuției. Acesta poate fi:
 transport rutier, care se face cu autocamioanele, autotrenurile, autovehiculele de tonaj mic etc.
Ele pot fi dotate cu remorci pentru creșterea capacității lor de transport.
 transport feroviar, care se face cu vagoanele grupate în garnituri de tren, ele fiind tractate de
locomotive electrice sau Diesel;
 transport maritim, care se face cu vapoarele (navele maritime);
 transport fluvial, pe râuri și canale, care se face cu navele fluviale, șlepuri, barje, transportoare
și șalupe;
 transport aerian, care se face cu avioanele și elicopterele;
 transportul prin conducte, care se face cu ajutorul unor instalații specifice formate din stații de
pompare și conducte;
După cum se observă, transportul prin conducte are particularități distincte, el folosindu –
se doar la anumite tipuri de materiale și materii prime, cum ar fi țițeiul, gazul, produsele chimice
lichide, apa etc. Celelalte tipuri de transporturi , deși au fiecare particularități specifice, ele se pot
folosi pentru o diversitate mare de materiale.
Transporturile au luat un mare avânt, ele constituind veriga principală de legătură într -o
activitate economică. De modul în care se desfășoară transpor turile externe depinde de fapt
întreaga activitate dintr -un mediu economic. De aceea transporturile s -au modernizat considerabil
în ultimii ani, mai ales în ceea ce privește capacitatea, rapiditatea și siguranța lor.
În momentul de față , traficul de mărfu ri în Comunitatea Economică Europeană (CEE) s e
desfășoară astfel (Tabelul 3.3.4 .A):
Tabelul 3.3.4 .A

În ceea ce privește distribuția modală în transportul de mărfuri din toată Europa, situația
este prezentată în Tabelul 3.3.4 .B.
Tabelul 3.3.4 .B

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

53 În România, transportul mărfurilor s -a dezvoltat mult în ultimul timp cu toată criza
economică prin care trecem, punându -se accent în special pe transportul rutier, prin creșterea
parcului de mașini și a îmbunătățirii rețelei de drumuri. Conform Asociației Pr oducătorilor și
Importatorilor de Autoturisme (APIA) în 1997 erau înmatriculate în România :
 2.605.465 autoturisme;
 495.138 autocamioane;
 44.063 autobuze/autocare;
 322.622 motociclete și motorete.

În Tabelul 3.3.4.C se arată situația actuală a modului de t ransport al mărfurilor în țara noastră .

Tabelul 3.3.4 .C

Se observă că transportul rutier a preluat primul loc în ceea ce privește cantitatea de mărfuri
transportată, schimbând locurile cu transportul feroviar.
Din datele cele mai recente, cu priv ire la dezvoltarea transporturilor, în Europa, rezultă
mari disparități în privința densității rețelei feroviare și a rețelei de drumuri pe continent.

Fig. 3.3.4.1 Densitatea rețelei de căi ferate (km/1000km2)

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

54 Densitatea rețelei rutiere atinge nivelur i maxime în țări ca Germania, Elveția, Danemarca,
Marea Britanie, Franța, Olanda, variind între 1400 și 1800 de kilometri pe 1000 km2. România are
305 km/1000km2, find comparabilă cu Bulgaria, Austria, Spania, Ungaria, etc. Pe ul timul loc se
afla Rusia cu 27,3 km/1000km2.

Fig. 3.3. 4.2 Densitatea rețelei rutiere (km/1000km2)

În ceea ce privește transporturile maritime, în 1992 prin indicatorul tone mărfuri încărcate
permite următoarea ierarhizare: Australia (315 milioane tone), S.U.A și Marea Britan ie (133
milioane tone), Japonia, Norvegia și Singapore (100 milioane tone). În ceea ce privește Roman ia,
ea avea doar 11,36 milioane tone mărfuri încărcate în 1991.

.
Fig. 3.3.4.3 Transporturi maritime internaționale (milioane tone încărcate)

În ceea c e privește traficul aerian de mărfur i, acesta este redus ca pondere comparativ cu
celelalte tipuri de transport. În t raficul international aerian de călători, România este la egalitate cu
Bulgaria, dar sub Polonia și Ungaria, în timp ce la cel aerian inter n România le depășește pe
celelalte.
Dimensionarea distribuției se referă în principal la alegerea unui tip anume de canal de
distribuție funcție de următoarele elemente:

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

55 Tabelul 3.3.4.D

 caracteristicile producătorului tabelul (Tabelul 3.3.4.E ):

Tabelul 3.3.4.E

 caracteristicile mediului economic (Tabelul 3.3.4.F):

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

56 Tabelul 3.3.4.F

 caracteristicile produsului (Tabelul 3.3.4.G):

Tabelul 3.3.4.G

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

57 Evident că pentru dimensionarea canalului de distribuție se va ține seama concomitent de
toți ace ști factori. De asemenea se va face un calcul de eficiență economică în urma căruia se va
lua decizia finală.
În ceea ce privește dimensionarea transportului extern, aceasta se referă în special la
următoarele:
 alegerea mijloacelor de transport adecvate f uncție de tipul mărfurilor ce vor fi transportate, de
tipul producției și de tipul de organizare și conducere a producției;
 utilizarea acestor mijloace de transport la întreaga lor capacitate;
 calcularea unor rute optime de deplasare luând în calcul inclus iv posibilitatea transportului
combinat.
Din situațiile prezentate anterior se observă că ponderea principală în transporturi o au
transporturile rutiere, cu tendința evidentă de creștere a acestei ponderi. Principalele avantaje ale
transporturilor rutier e sunt:
 viteza de deplasare mare;
 sistemul de autostrăzi, șosele și drumuri este foarte dezvoltat;
 diversitatea mare de capacități de transport;
 sisteme de încărcare foarte simple nefiind necesare dotări speciale;
 costul relativ redus etc.
Transporturile feroviare sunt încă destul de utilizate deși ponderea lor a scăzut.
Principalele avantaje ale acestora sunt:
 capacități mari de transport;
 viteza de deplasare mare;
 sunt nepoluante (locomotivele electrice).
Transporturile maritime se utilizeză în general pentru rute lungi, fiind utilizate în special
în cazul imposibilității utilizării altor mijloace de transport. Principalele avantaje ale acestui tip de
transport sunt:
 costuri reduse pe unitatea transportată;
 capacități foarte mari de transport.
Transpor turile fluviale sunt utilizate destul de puțin, datorită faptului că spațiul în care ele
se pot desfășura (fluviile și canalele navigabile), sunt destul de reduse ca distanțe în țara noastră.
Avantajele acestui tip de transport sunt:
 costul redus;
 au o pol uare foarte redusă;
 capacități de transport medii.
Transporturile aeriene se utilizează doar în cazuri deosebite, ele fiind axate în special pe
transporturile de persoane. Principalul avantaj al acestora este viteza mare de transport (cel mai
rapid mijloc ).
Transporturile prin conducte se folosesc doar pentru anumite tipuri de materii prime și
materiale, având avantajul siguranței și a randamentului ridicat în exploatare.
În dimensionarea unui transport extern trebuie să se țină seama în primul rând de c osturile
aferente acestora, de viteza de deplasare, de cantitățile expediate și de condițiile de livrare
specifice. Astfel, este clar că dimensionarea transporturilor logistice se referă în primul rând la
calculul rutelor de transport.
Probleme specifice se ridică în acest caz la calculul rutelor pentru transportul rutier,
celelalte tipuri având rute stabilite prealabil (transportul naval, fluvial, aerian și prin conducte).
Transportul feroviar depinde de cantitatea de mărfuri ce se transportă. În cazul în care se poate
forma o garnitură completă, ea poate urma traseul cel mai scurt, fără întreruperi. În cazul în care
sunt doar unul sau câteva vagoane încărcate, fără posibilitatea formării unei garnituri complete,
ele se vor atașa la alte trenuri mergând c u mai multe întreruperi pe parcurs.

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

58 În cazul rutelor de transport rutier, putem avea câteva situații frecvente prezentate în
figurile următoare (linia plină înseamnă transport cu încărcătură iar linia punctată transport fără
încărcătură):

a. Circuitul alter nativ sau pendular (Fig. 3.3.4.4 ), care se caracterizează prin deplasarea
repetată în aceiași zi a autovehiculului între 2 puncte date A și B.

Fig. 3.3.4.4 Circuitul alternativ sau pendular

Din punct de vedere al încărcăturii sunt 3 cazuri:
 de la A spre B complet încărcat, iar de la B spre A fără încărcătură (Fig. 3.3.4.4.a );
 de la A spre B fără încărcătură, iar de la B spre A complet încărcat (Fig. 3.3.4.4 .b);
 în ambele sensuri cu încărcătură (Fig. 3.3.4.4 .c);

b. Circuitul inelar , caracterizat prin efectu area unor operații de încărca re – descărcare, totale
sau parțiale, în mai multe puncte, prin care autoveh iculul trece succesiv (Fig. 3.3.4.5 ).

Fig. 3.3.4.5 Circuit inelar
Cursa de acces are loc între baza de plecare P a mijlocului de transport (care poa te fi
identică cu punctul de plecare A) și A, iar cursa de retragere din ultimul punct de descărcare
completă, care poate fi un punct oarecare sau chiar punctul A.. Calculele care se pot face în acest
caz sunt cele de optimizare a traseului, evitarea întoa rcerilor și stabilire a distanțelor astfel încât să
poata fi parcurse într -o singura zi. Acest tip de traseu se folosește foarte frecvent, pentru o gamă
largă de mărfuri.

c. Circuitul radial , se caracterizează prin reîntoarcerea și plecarea de mai multe ori din acelasi
punct, dar de fiecare dată în altă dir ecție (Fig. 3.3.4.6 ).

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

59
Fig. 3.3.4.6 Circuitul radial

Circuitul radial poate fi simplu (Fig. 3.3.4.6 a) sau inelar (Fig. 3.3.4.6 b).
Calculele care se pot face aici se referă la optimizare traseului și ev itarea pe cât posibil a
curselor în gol (cele făcute pe desen cu linie punctată).

d. Circuitul complex (Fig. 3.3.4.7 ), caracterizat prin mai multe puncte de plecare și urmarea
unui circuit mult mai complicat decât cele arătate până acum. În acest caz calcule le sunt mult mai
elaborate ele făcându -se cu ajutorul unor programe de calculator specifice.

Fig. 3.3.4.7 Circuitul complex

Circuitul complex poate să aibă mult mai multe posibilități, fiind o combinație a celorlalte tipuri.

3.4. Notiuni specifice despre te ma de licenta
Sistemul logistic este compus dintr -un ansamblu de activități ocazionate de transferul
bunurilor între nivelurile canalelor de marketing și din infrastructura necesară desfășurării acestor
activități.
La nivelul unei întreprinderi producatoar e sistemul logistic include 3 componente majore:
a. Aprovizionarea;
b. Activitățile de susținere a producției ;
c. Logistica;

a. APROVIZIONAREA

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

60 Activitățile de cumpărare (achiziționare, procurare) a materiilor prime, materialelor,
componentelor sau produselor finite necesare îndeplinirii obiectivelor întreprinderii sunt
operațiuni de natură logistică.
Componentă a sistemului logistic, aprovizionarea, se referă la relațiile care se stabilesc
între întreprindere și furnizorii ei, respectiv nivelurile situate în amonte f ață de întreprindere.
Aprovizionarea presupune în afară de activități de cumpărare și activităti de transport,
gestiune a stocurilor, depozitare, manipulare, gestiune a informației etc.
Procesul de aprovizionare în fabrică din Timișoara se realizează:
– Maritim
– Multimodal (autocamioane cu semiremorcă + tren)
– Autocamioane cu semiremorcă;
b. ACTIVITĂȚILE DE SUSȚINERE A PRODUCȚIEI
In aria responsabilităților logistice nu e inclusă desfășurarea efectivă a întregului process
de producție.
Activitățile de susț inere a producției se referă numai la fluxurile materiale din intermediul
întreprinderii, între diferite stadii ale procesului de producție.
Contribuția logisticii în domeniul producției constă în asigurarea materialelor,
componentelor, produselor în curs de prelucrare în contitățile necesare desfășurarii activităților de
fabricație în concordanță cu programul de producție stabilit.
c. DISTRIBUȚIA FIZIĂ
Aceasta componentă a sistemului logistic include activitățile care oferă produsele în
cantitatea, la mome ntul și la locul unde sunt solicitate de clienți, precum transportul, depozitarea,
gestiunea stocurilor, prelucrarea comenzilor clienților, ambalarea, managementul informației etc.
Eficiența logisticii presupune corelarea aprovizionării, activităților de s usținere a
producției și distribuției fizice, activități desfășurate atât în interiorul întreprinderii cîât și în
relațiile cu furnizorii și clienții.
Integrarea celor 3 arii este posibilă prin intermediul fluxului informațional. Schimbul de
informații în interiorul organizației și între firme facilitează planificarea și controlul operațiunilor
zilnice.
Cele 3 parți componente ale sistemului logistic cuprind operațiuni corelate cu lanțul
valorii, care e un instrument de identificare a unor noi modalități d e creare a unei valori superioare
pentru client.
În viziunea lui Michael Porter lanțul valorii include 2 categorii de activități:
– cele primare;
– cele de sustinere.
Activitățile primare sunt grupate astfel :
 (logistica amonte) ce include recepția, stocarea și distribuția intrărilor de bunuri pentru
producție;
 Producția care presupune transformarea inputurilor în produse finite;bunuri pentru producție;
 Logistica externă (logistica aval) care presupune livrarea produselor finite către consumatori;
 Marketingul și vânzarile care cuprind activități de promovare și vânzare a produselor;
Service -ul care constă în activități de menținere în stare de funcționare a produsului după vânzare
prin instalare, reparații, furnizare de piese de schimb.
Din teoria lanțului val orii reiese rolul logisticii în cadrul întreprinderii, ea cuprinzând 2 din
cele 5 activități primare care adaugă valoare produsului sau serviciului.

Conform clasificarii realizate de Porter, activitățile de susținere sunt urmatoarele:
 Aprovizionarea , resp ectiv achiziționarea resurselor necesare desfășurării activității primare;
 Dezvoltarea tehnologică , care se referă la activități de cercetare – proiectare a unui produs sau
process tehnologic;

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

61  Managementul resurselor umane cu activități de recrutare, antre nare și motivare a
personalului unei firme;
 Infrastructura firmei ce cuprinde sistemul de planificare, finanțare, controlul calității etc.
Conceptual lanțului valorii poate fi utilizat pentru a identifica sursele avantajului
competitiv în condițiile crește rii concurenței pe piată.
Lanțul valorii prezintă avantajul că pe lângă determinarea costurilor produselor sau
serviciilor unei întreprinderi, poate da indicații cu privire la natura și localizarea măsurilor în
vederea reducerii acestora.
Prin controlul să u, lanțul valorii poate da soluții de reducere a costurilor în zona intrărilor,
producției și ieșirilor din întreprindere.
Sarcina oricărei organizații este să -si analizeze costurile și performanțele legate de fiecare
activitate creatoare de valoare și să găsească modalități de îmbunătățire analizând totodată și
performanțele concurenței.
În masura în care poate desfășura anumite activități mai bine decât concurenții săi
întreprinderea poate dobandi un avantaj competitiv asupra acestora.

În situatia în car e depășirea costurilor este localizată în zona intrărilor , întreprinderea poate opta
pentru utilizarea urmatoarelor măsuri:
– negocierea unor prețuri mai mici cu furnizorii sau înlocuirea acestora cu alții mai
avantajoși;
– folosirea unor resurse similare, dar la costuri mai mici;
– realizarea unor economii de cheltuieli de trasport;
– acoperirea eventuală a acestor depășiri cu economii din celalate 2 zone.
În situatia în care depășirea costurilor este localizată în zona producției sunt indicare
urmatoarele măsuri:
– îmbunatățirea tehnologiilor de fabricație;
– reproiectarea produselor prin defalcarea procesului pe activități și aplicarea analizei valorii
pentru fiecare componentă;
– comensarea eventualelor depășiri cu economii rezultate din celelalte 2 zone.
În situația în care depășirea costurilor este localizată în zona ieșirilor , măsurile care se impun sunt:
– negocierea unor condiții mai avantajoase de livrare a produselor;
– alegerea unor canale de distribuție favorabile;
– realizarea unor economii la cheltuielile de transport;
– aplicarea unor strategii corespunzatoare de promovare a vânzărilor;
– compensarea dezavantajelor de cost din această zonă cu economii înregistrate în primele 2
zone.
Prin analiza costului acestor activități și a valorii pe care o aduc se pot ob ține soluții pentru
sporirea avantajului competitiv. Conceptul lanțului valorii este deosebit de util managerilor
logisticieni din domeniul transportului, depozitării care stiu să acționeze asupra acestor activități
reducându -le costurile.

Cele mai import ante activități logistice sunt:
a. Transportul mărfurilor – este considerat cea mai importantă componentă a logisticii care
are rolul în asigurarea utilității de timp.
In esență transportul presupune derularea urmatoarelor activități:
– alegerea celor mai adecv ate modalități de transport;
– evaluarea și selecția ofertanților de servicii de transport la care firma apelează;
– consolidarea transporturilor;
– stabilirea rutelor de transport;
– programarea transporturilor;

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

62 b. Gestiunea stocurilor include urmatoarele activităț i:
– elaborarea politicilor privind stocurile de materii prime, materiale și produse finite;
– stabilirea mixului de produse din stoc (adică ponderea diferitelor articole în numărul sau
cantitatea totală de produse menținute în stoc) în funcție de contribuția diverselor articole la
vânzările sau profitul firmei;
– determinarea stocului de siguranță și a intervalului de reaprovizionare;

c. Depozitarea mărfurilor este considerată o componentă de susținere întrucat nu este
prezentă în sistemele logistice ale tuturor f irmelor. Principalele activități sunt:
– alegerea amplasamentului depozitelor;
– determinarea numarului de depozite necesare;
– amplasarea mărfurilor în spațiile de depozitare.

a. Manipularea produselor în diferite faze ale circuitului logistic are o influneță deo sebită
asupra eficienței logistice. Obiectivele prioritare constau în:
minimizarea costurilor de manipulare și folosirea la maximum a spațiilor de depozitare acordandu –
se o atenție deosebită stabilirii mărimii oprime a lotului supus manipulării prin folosi rea paletizării
și containerizării precum și alegerii corespunzatoare a echipamentelor de manipulare manuală sau
mecanizată.

d. Ambalarea de ptrotecție presupune ajungerea mărfurilor la clienți în condițiile dorite.
Principalele activități sunt:
– proiectarea de ambalaje care să răspundă cerințelor proceselor de manipulare;
– realizarea de ambalaje care să asigure integritatea produselor pe durata transportului și
păstrării.

e. Fluxurile informaționale sunt o parte integrată a sistemului logistic care facilitează
derularea tuturor activităților de bază și de susținere.

De ce Supply Chain Management și nu Logistics Management?
„În viziunea noastră, spune Lambert, supply chain -ul înseamnă, în fond, managementul
relațiilor.”
Managementul activităților logistice este parte a Supply Chain Management care planifică,
implementează și controlează eficientă fluxurile normale și inverse, stocarea bunurilor, serviciilor
și a informațiilor asociate acestora între locațiile de livrare și locațiile de consum în scopul
satisface rii cerințelor clienților.
Există în rândul practicienilor confuzii în înțelegerea și diferențierea termenilor Supply
Chain Management și Logistics Management. Uneori acești termeni sunt folosiți
interschimbabili, considerându -se că se referă la aceleași lucruri, activități. Nu este de mirare,
deoarece există foarte multe definiții ale celor 2 termeni în cercurile științifice și profesionale.
Chiar și the Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) a recunoscut
acest lucru: “De cele mai multe ori Supply Chain Management este confundat cu termenul de
Logistics Management (Managementul Activităților Logistice)”.
Când discutăm despre evaluarea performanței unui Supply Chain Management este foarte
important să cădem de acord asupra definiției acest uia. De aceea, am ales una din cele mai
respectate surse standard de definiție a unui Supply Chain Management, respectiv the Council of
Supply Chain Management Professionals (CSCMP).

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

63
Fig. 3.4.1 Viziune Supply Chain Management

Interpretând practic defini ția consiliului CSCMP de mai sus, SCM include planificarea,
proiectarea, controlul și implementarea tuturor proceselor de afaceri referitoare la aprovizionare,
producție, distribuție și a funcțiilor de onorare a comenzilor clienților .

Fig. 3.4.2 Un model al proceselor de afaceri din SCM

Acest trend de dezvoltare a SCM este reflectat deja în preocupările marilor companii de a
angaja cu prioritate în domeniul supply chain persoanele cu pregătire în domeniul proceselor
(business process management) în detr imentul celor care au experiență în organizațiile cu structura
ierarhic -funcțională.
Managementul activităților logistice este parte a SCM care planifică, implementează și
controlează eficientă fluxurile normale și inverse, stocarea bunurilor, serviciilor și a informațiilor
asociate acestora între locațiile de livrare și locațiile de consum în scopul satisfacerii cerințelor
clienților.
Vom numi în continuare Managementul activităților logistice în mod simplu,
LOGISTICĂ .
Două concepte introduse în această definiție stabilesc practic esență logisticii:
 Flux/Mișcare = Transport (între locații)
 Stocare = Stoc, Depozitare (în cadrul locațiilor)
În conformitate cu CSCMP, Logistică include în mod normal următoarele activități:
– managementul transportului (rute, programarea și alocarea resurselor pentru transport);
– managementul flotei;
– depozitarea;
– manipularea mărfurilor;
– onorarea comenzilor;
– proiectarea rețelei logistice;
– managementul stocului;
– planificarea cererii și ofertei ( în practică uzuală logistică gestio nează numai fluxurilor de
marfă asociate livrărilor și aprovizionării);

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

64 managementul furnizorilor externi de servicii logistice;
În unele cazuri, logistică poate include și următoarele funcții:
– stabilirea surselor de aprovizionare și managementul aprovizio nării;
– planificarea și programarea producției;
– ambalarea și asamblarea;
– relațiile cu clienții (customer service;

În mod succinct, logistică este aplicarea celor 7P : Cantitatea potrivită a bunurilor potrivite ,
la timpul potrivit , de calitate potrivită , la costurile potrivite , la locul potrivit și cu informațiile
potrivite transmise tuturor partenerilor.
Aliniindu -ne la definițiile CSCMP și pentru a elimina confuzia din rândul cititorilor și
practicienilor prezentăm în Fig 4 relația dintre SCM și Logistică astfel:

Fig. 3.4.3 Relația dintre Logistică și SCM

Observație :
Există și companii unde, în funcție de modelul de afaceri, Logisti că poate funcționa
independent. Un exemplu în acest sens îl constituie serviciile 3PL (furnizorii de servicii logistice).

Concluzie:
Contrar părerii majoritare, Supply Chain Management este mai mult decât un integrator de
servicii logistice. Piatră de temelie în realizarea unui supply chain flexibil și eficient o reprezintă
alianțele dintre partenerii cheie și modul în car e IT-ul permite partenerilor să fie vizibili end -to-
end prin partajarea în timp real a unor informații corecte și actualizate.
Ajunși aici, nu este de mirare viteză cu care circulă astăzi termeni precum LEAN și AGILE,
Collaborative relationship, Extended E nterprise. Toate aceste tehnici au permis că partenerii să fie
văzuți că o extensie a firmei locale, procesele de luare a deciziilor să fie luate de comun accord iar
timpul de răspuns al sistemului la schimbările pieței să fie din ce în ce mai scurt.

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

65 4. Prez entarea sistemului logistic al firmei
4.1. Prezentarea generala a sistemului logistic
Sistemul logistic este compus dintr -un ansamblu de activități ocazionate de transferul
bunurilor între nivelurile canalelor de marketing și din infrastructura necesară desfăș urării acestor
activități.

Fig. 4.1.1 Sistemul logistic
Pentru funcționarea eficientă a sistemului logistic avem nevoie de un sistem informatic
performant care să ne ajute în coordonarea activităților logistice, pentru gestionarea acestora și nu
numai. A cest sistem este SAP ERP care sprijină o gamă largă de afaceri.
Pentru funcționarea eficientă a sistemului logistic avem nevoie de un sistem informatic
performant care să ne ajute în coordonarea activităților logistice, pentru gestionarea acestora și nu
numai.

La nivelul întreprinderi i sistemul sistemul supply chain este compus din următoarele
departamente :
a. Aprovizionarea;
b. Activit ățile de susținere a producției;
c. Logistica Nestlé ;

a. Aprovizionarea : “Cerere variabilă la intervale variabile ”

Fig. 4.1.2 Aprovizionare varibil ă

Activitățile de cumpărare (achiziționare, procurare) a materiilor prime, materialelor,
componentelor sau produselor finite necesare îndeplinirii o biectivelor întreprinderii sunt
operațiuni de natură logistică.

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

66 Aprovizionarea se face de la furnizori pe bază de factură înregistrată în contabilitate ca
notă de recepție. Înregistrarea se face pe contul de mărfuri pe fiecare furnizor î n parte și pe fiecare
produs .
Între firmă și furnizori există o permanentă legatură, care duce la inform area reciprocă
asupra problemelor apărute și asupra noilor mat eriale și negocierile de noi contracte.
Datorită reputației de care se bucură Nestlé și a capabilităților sale financiare, ea are
posibilitatea de a -și alege furnizorii astfel încât aceaștia să livreze cu seriozitate produsele la timp.
Comunicarea cu furnizorii nu se face doar pe baza tra nsferului electronic al datelor ci și
prin intermediul telefonului sau invitarea acestora in cadrul companie pentru evetualele discuții .
Și contractele încheiat e între companie și furnizori sunt tot un fel de comunicare, de această dată,
scriptică. Prima etapă este contactarea furnizorilor telefonic sau prin intermediul internetului (e-
mail), pentru a stabili care sunt cantitățil e de produse care trebuie livrate spre companie și
condițiile de livrare. Următorul pas constă în încheierea de contracte care să reglementeze noțiunile
discutate în prealabil, adică cantitatea de produs, garanțiile, prețul, timpul de livrare, asigurarea
mărfii .

Etapele procesului de apro vizionare:
 Stabilirea necesarului – adică a volumului și structurii materiale și energetice, necesare la
desfășurarea activității de ansamblu a unității economice – se face prin culegerea și studierea
informațiilor privind necesarul de resurse, pe sortimen te, tipuri și dimensiuni.
 Întocmirea specificațiilor – din punct de vedere tehnico -economic și dimensionarea
consumurilor – se face prin studierea programelor de fabricație, consumurilor specifice, precum și
structura și nivelul stocurilor existente. Aici se va ține seama de dimensiunea comenzilor și a
stocurilor – se face prin studierea tipului de producție utilizat în respectiva unitate economică, a
depozitelor existente (în ceea ce privește tipul și capacitatea lor), precum și a mijloacelor prin care
se face transportul materiilor prime și a materialelor.
 Identificarea sursei – se face prin prospectarea pieței interne și externe – (prin participări la
târguri și expoziții, prin cererea de oferte de preț din partea producătorilor, studierea de prospecte,
pliante, alte surse de informare). În urma prospectării făcute se aleg mai multe oferte posibile, care
îndeplinesc condițiile impuse.
 Evaluarea sursei de aprovizionare – se face după studierea datelor din etapa anterioară,
alegând oferta cea mai avantajoasă , având însă grija ca pentru fiecare tip de materie primă să existe
cel puțin 2 furnizori, pentru a evita sincopele ulterioare (totdeauna trebuie să mai existe o
alternativă suplimentară) .
 Negocierea contractelor cu posibilele surse – se face de către per soane abilitate, ținându -se
cont de prețurile de pe piață.
 Evaluarea negocierilor – se face de către responsabilul cu aprovizionarea funcție de
condițiile stabilite în prealabil de conducerea firmei.
 Încheierea acordului – se face dacă s -au obținut condiți ile dorite. Contractele se întocmesc
ținându -se cont de reglementările în vigoare și de interesele firmei.
 Derularea contractului – se face printr -o urmărire atentă a cantității și calității materiilor
prime și materialelor stabilite prin contract .

b. Activ itățile de susținere a producției
Rolul logisti cii este esențial pentru producție, se realizează transferul de materii prime din
aria de depozitare în aria de producție de fiecare dată când este nevoie dar și transferul de produse
finite din aria de produ cție în aria de depozitare.
Funcționarea producție i este bazată pe o planificarea. Pe baza acestei planificări
departament ul de achiziții aduce în "casă" materia prima necesară producției din săptămâna
curent ă. Tot cu ajutorul acestei planificări, departam entul de logistică știe, informativ, ce materie
primă trebuie transferată în vederea respectării planului de producție.

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

67 Acest transfer se realizează întâi în sistemul informatic (SAP), planner -ul producției
plasează în sistem necesarul de materie primă, " Transfer requirements " ( Fig. 4.1.1).

Fig. 4.1 .3 Transfer requirements în sistemul informatic

Gestionarul de schimb din cadrul logisticii vede acest necesar d in producție și pregătește
marfa din depozit pentru ca ea să fie transferată în zona ariei de producție. Acesta sorteaza materia
primă FEFO, acest lucru este făcut pentru a respect a prospețimea mater iei prime și evitarea
expirării.
Comunicarea între gestionarul de schimb din logistică și cel din producție are loc și prin
intermediul telefonului de oarece există situații când necesarul de materie prima poate să fie altul
în realitate decât ceea ce a fost planificat, în condițiile în care există posibilitatea să apară anumite
defecțiuni în linia de producție astfel planificarea nu va fi respectă și se va începe realizarea altui
produs pentru evitarea opririi totale a linie de producție. Acest lucru este posibil deoarece
planificarea se realizează pentru o perioada mai mare de timp tocmai pentru a evita situațiile în
care nu s e poate onora o anumită com andă din motive tehnice.
După confirmarea necesarului de materie prima gestionarul din din logistic ă realizează în
sistem un " Transfer order "( Fig. 4.1.2), prin care confirmă că materia prim ă necesară producție va
fi transferată în cel mai scurt posibil. Aceste documente informatice se și printează în vederea
monitorizării activităților din logistică și producție.

Fig. 4.1 .4 Transfer orders în sistemul informatic

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

68 c. Logistica Nestlé
Logistic a Nestlé

Fig. 4.1.5 Depozit Nestlé Timi șoara

Termenul și c onceptul de logistică au apărut pe piață în ultimii 10 ani. În opinia mea,
domeniul logisticii acoperă următoarele activități principale:
– depozitare (manuire, stocare, etichetare, inventariere, pick -ing, livrare etc);
– vama : formalitati vamale, intrastat e tc;
– transport (international, national, local);
– distributie;
– alte servicii logistice dezvoltate si adaptate nevoilor clientului;

Fig. 4.1.6 Activități în depozit

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

69 Logistica internă , include recepția, stocarea și distribuția intrărilor de bunuri pentru
producție;
Logistica externă presupune livrarea produselor finite către depozitul central si
consumatori ;

Organizarea departamentului:
– 1 stock controller;
– 2 șefi de echipe;
– 3 gestionări materii prime;
– 1 gestionar produse finite;
– 9 motostivuitoriș tii;

Activități desfășurate în cadrul depozitului:
– infolierea paleților;
– manipulare;
– depozitare;
– încărcare;
– descărcare;
– gestiunea stocurilor;
– inventarierea stocurilor;
– planificare transporturi;
– tipărirea etichetelor pentru materii prime și produse finite;
– curățeni ela finalul schimbului;

Principalele dispozitive și echipamente specifice activităților de manipulare și transport
intern sunt următoarele :

Cărucioarele
– se folosesc la manipularea greutăților relativ mici.

Transpaletele
– se utilizează pentru manipular ea mărfurilor paletizate în interiorul magaziilor.
Transpaletele sunt utilaje mecanice simple, cu acționare manuală sau electrică pe care se
transportă o singură paletă pe distanțe scurte și cu nivele de ridicare mici.

Fig. 4.1.7 Tipuri de transpalete

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

70 Podestele, platformele si rampele
– se utilizează pentru încărcarea șidescărcarea mărfurilor în și din mijloacele de transport;

Cricurile și vinciurile
– sunt mecanisme simple utilizate la diverse operații de manipulare, în spe cial în procesele
de fabricație;

Electrocarele, motocarele și remorcile adaptate acestora
– se utilizează la transportul intern al diferitelor piese/produse, fiind ușor de manevrat.
Electrocarele sunt propulsate cu ajutorul bateriilor, iar motocarele cu ajutorul unor motoare cu
ardere int ernă.

Electrostivuitoarele și motostivuitoarele
– se folosesc la manipularea și transportul intern, fiind utilizate în egală măsură și în secții le
de producție și în depozite. Există două clase de stivuitoare mecanice cu furci reprezentate în figura
de mai jos:

Fig. 4.1.8 Stivuitoare

– motostivuitoarele sunt utilaje mai robuste, mai economice în exploatare și se preferă
electrostivuitoarelor în toate cazurile când se lucrează în spații deschise, acolo unde gazele
poluante de eșapament nu se acumulează în ca ntități care să determine efecte adverse deosebite.
Aceste utilaje au stabilitate mai mare (dar și gabarite mai mari), roțile sunt de diametre mai mari
decât la electrostivuitoare, ceea ce le fac utilizabile și pe terenuri mai puțin amenajate. În funcție
de pozitia furcilor motostivuitoarele pot fi cu furci frontale sau cu furci laterale.
Electrical pallet truck
– utilizat pentru transportul produselor finite d in zona de prod ucție în spațiul de depozitare,
acesta poate depozit a paleții doar la parter, nu poat e să îi ridice la etaj;

Fig. 4.1.8 Bicicleta (Electrical pallet truck )

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

71 Electrostivuitor
– utilizat pentru ridicarea paleților la înălțime;

Fig. 4.1.9 Electrostivuitor

Activitățile primare sunt grupate astfel:
i. Transportul mărfurilor ;
ii. Depozitarea mărfur ilor;
iii. Manipularea produselor;
iv. Ambalarea;
v. Gestiunea stocurilor ;

4.2. Sistemul logistic intern
Recepționarea și depozitarea materialelor și a materiei prime se face în depozitul propriu
al companiei. Astfel accesul la materie primă și materiale se face în cel m ai scurt timp posibil.
În depozitul din interiorul fabricii se mai depozitează ș i produsele finite care urmează a fi
trimise spre export

Fig.4.2.1 Organizarea internă

i. Transportul mărfurilor
Transportul intern este transportul care se realizează între s ecții și sectoare de activitate,
spații de depozitare, puncte de primire și de expediție, cu ajutorul unor mijloace de transport intern
specifice (electrocare, robocare,electro și motostivuitoare, tractoare, etc.). Activitățile de
manipulare și transport i ntern ca și componente ale sistemului logistic intern au un rol important
în buna desfășurare a procesuluide producție.

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

72
Fig.4.2.2 Fluxul de materiale

– transportul mărfur ilor se realizează între fabrica Nestlé din T imișoara și depozitul central
FM Logis tic din Dudești Noi. Transportul se realizează cu autocamioane de 25 tone. Încărcarea
acestora se realizează:
o 33 de paleți la podea pentru pa leții înalți;
o 66 pentru paleți suprapuși;
– mixul de prod use finite crează necesitatea ca transportul din fabrică în depozitul central,
FM Logistic, să se efectueaze mixând tipurile de paleți.

Fig. 4.2.3 Autocamion transport
ii. Depozitarea mărfurilor :
Capacitatea de depozitare:
– depozitul Nestlé dispune de 2200 spații pentru paleți, din care :
o 1900 pe rafturi ;
o 300 depo zitare în bulk ;

Pe locațiile care dispun de rafturi din fabrica din Timișoara :
– materiile prime sunt depozitate pe 3, 4 niveluri în înălțime + parter;
– produse finite sunt distribuite pe înălțime la 3 niveluri + parter;

Inbound/Outbound :
– 2 porți pentru I nbound ;
– 2 porți pentru Inbound ;

Spațiul de depozitare fiind unul limitat pentru o producție destul de mare s -a optat spre
externalizarea spațiul de depozitare, astfel în 2008 FM Logistic a inaugurat prima sa platforma

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

73 logistică din România, în Dudeștii N oi – Timiș. Platforma, cu o suprafață totală posibilă de 86.000
mp, și -a deschis porțile firmei Nestlé în iulie 2008 și desfășoară pentru acest client activități
logistice de depozitare/manipulare, co -packing și distr ibuție pe o suprafață de 14.000 mp.
Depozitul FM Logistic are o capacitate de 10.892 m² alocată pentru compania Nestlé , unde
se pot depozita 18 900 Euro pallets. Recepția și expediția produsele se face prin intermediul a 14
rampe hidraulice, care asigura o bună recepție a mărfurilor pe o supr afață de 1500 m².
Depozitul este dotat cu rafturi selective care permit identificarea locațiilor pentru paleți.
Înălțimea rafturilor este setată conform cerințelor produselor Nestlé . Temperatura este controlată
prin intermediul gazului metan.
Dimensiunile depo zitului: 106m x 106m / 10 896 m2.

Tabel 4.2.4 Spațiu l ocupa t de Nestlé în FM

Condiții de stocare
 Mediu ambient;
 Temperatură controlată ;
Tabel 4.2. 5 Grad de ocupare depozit FM

Fig. 4.2. 6 Grafic ocupare depozit FM

Capacitatea depozitului va fi de 18 900 EURO pallets, care vor fi stocate pe rafturi de 2
tipuri (A și B), definite în contractul existent între Nestlé România și FM Logistics.
Rampe de încărcare: 14
Nestlé depozitează în depozitul FM Logistic din Dudeștii Noi atât produsele finite r ealizate
în fabrică Nestlé din Timișoara care urmează a fi livrate în țară și pentru export cât și produse
Nestlé importate care de asemenea urmează să fie livrate în România .
Temperatura
controlataTemperatura
ambiantaSpatiu de
incarcareSuprafata
tehnicaBirouri Co-packing
5 446 m25 446 m2150 m2150 m21140 m2200 m2
Timp depozitare Nr. de locații Procent
Temp. controlată 9450 50.00%
Temp. ambiantă 9450 50.00%
Total 18900 100.00%
Temp. controlată Temp. ambiantă
Nr. de locații 9450 9450
Procent 50.00% 50.00%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%
0200040006000800010000Grad de ocupare depozit FM
Nr. de locații Procent

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

74

Fig. 4.2.7 Flux depozitare și distribuție

iii. Manipularea produselor;
Manipul area este o activitate complexă care presupune deplasarea unui obiect sau unități
de încărcătură în raza locului de muncă sau în apropierea lui. Distanța de deplasare în cazul
manipulării depinde de tipul locului de muncă și de dimensiunile obiectului.

Fig 4.2.8 Paleți depozita ți

Programul de lucru fiind de 8h în 3 schimburi.
Schimburile I și II sunt formate din: 1 shift leader, 1 gestionar materii prime, 1 gestionar
produse finite și 3 persoane care opereaza procesele de manipulare din depozit.
Mani pularea se face conform prezentarii f ăcute în subcapitolul 4.1.c cu ajutorul
Transpaletului, motostivuitorului etc.

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

75
Fig. 4.2. 9 Paleți alocați la parter

În fabric a din Timișoara man ipulare implică:
– descărcarea camioane lor cu materii prime. Procesul de d escărcare a m ateriile prime trebuie
să se finalizeze în maxim 3h de la momentul intrării camionul ui pe poarta întreprinderii, acest timp
fiind monitorizat și de un indicator de performanță în cadrul departamentului care dacă atinge un
procent de 93% din to talul mașinilor descărcate sub 3h aduce un bonus angajaților din depozit.
– încărcare camioane cu produse finite, pentru export exită un timp de maxim 2h în care
camioanele trebuie să fie încărcate iar pentru produsele care se transferă în depozitul central din
Dudești Noi există un timp de încărcare de maxim 3h. În mod normal o persoană încarcă un camion
în aproximativ 45 – 80 minute.
– alocarea paleților cu produsele finite pe locațiile corespunzătoare, pa leții care vin de la un
etaj inferior la parter cu aj utorul unui lift trebuie manipulați în cel mai scurt timp deoarece pot
bloca procesul de transfer al materiilor prime în producție și de asemenea pot îngreuna procesul
de încărcare al camioanelor ;
– transferul de materii prime în aria de producție în timpul cel mai scurt, nu există un timp
standard în care se face acest proces;

iv. Ambalarea :
Nestlé considera ca impactul ambalajelor asupra mediului este o parte integrantă a
produsului. De la începutul anilor 1990, Nestlé a redus cantități de ambalaj elimi nand ambalarile
inutile ale produselor.
În momentul de față, ambalarea produselor se face în fabrică din Timișoara (pentru marfă
produsă în fabrică respectivă), iar co -ambalarea pentru produse promoționale se realizează în
depozitul FM Logistic .
Cantitat ea de ambalaje per produs a fost redusă cu un sfert în doar patru ani. Mai puțin
ambalaj înseamnă economii în materii prime pentru producție și economii de energie pentru
transport. Aceste măsuri au dus de asemenea la o reducere semnificativă a deșeurilor solide .
Nestlé a redus materialul de ambalare pentru apă îmbuteliată cu 22% în 6 ani.
 Acest lucru reprezintă o economie de 257 000 de tone de material de ambalare;
 Simultan, am introdus o alternativă biodegradabilă la plastic ; Acesta e realizată din surse
reînnoibile și reprezintă o noutate în Europa ;
Nestlé lucrează pentru găsirea de soluții de ambalare ce contribuie la un mediu înconjurător
mai bun .

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

76  Aceste soluții includ reducerea surselor, reutilizarea, reciclarea și recuperarea energiei;
 De fiecare dat ă când e posibil, noi utilizăm materiale de ambalare reciclabile și materiale
din surse reînnoibile;
 Aceste măsuri pot amândouă să economisească energie și să reducă deșeurile .
Intre 1991 si 2007, Nestlé a reusit sa isi reduca consumul de materiale de amba lare cu mai
mult de 300 000 de tone.
 Acest lucru a fost posibil datorită unei evaluări permanente a oportunităților de reducere a
surselor de materiale de ambalare;
 Volumul de material de ambalare per litru de apă îmbuteliată a fost de asemenea redus cu
22% ;
 Acest lucru reprezintă o economisire de mai mult de 250 000 de tone de material de
ambalare.

Fig. 4.2.10 Mașină de ambalat paletul cu folie de protecție

v. Gestiunea stocurilor :
Stocurile în depozitul din Timișoara au fost și va fi o problema datorită ariei de depozitare
relativ limitată. Actual spațiu avad un aproximativ de 2200 locații disponibile. Transformarea
materiei prime destul de ridicată în produse finite (aproximativ 300 paleți cu produse finite în 8h
de muncă), crează o mare importanță în ge stiunea stocurilor. Gradul de ocupare în depozit fiind în
proporții destul de ridicate ocupat de materii prime. În tabelul de mai jos gradul se poate observa
de ocupare al stocului din depozitul fabricii din Timișoara:

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

77 Tabel 4.2.11 Grad de ocupare al dep ozitului
Tip de
material Locații
ocupate Grad de
ocupare %
HALB 680 30.91%
ZPCK 700 31.82%
ROH 270 12.27%
Fert-int 300 13.64%
Fert-exp 250 11.36%

– HALB – materii prime (zahăr, făină);
– ZPCK – ambalaje;
– ROH – arome;
– FERT -int – produse finite pentru Rom ânia;
– FERT -exp – produse finite pentru export;

Fig. 4.2.11 Grafic grad de ocupare al depozitului %

a. Obiectivele gestiunii stocurilor sunt:
– aprovizionarea în mod corespunzător conform cu planificarea producției;
– consumul în mod FEFO pentru a evita blocă rii în stocuri ale unor produse aflate la promoții
și ulterior discontinuate;
– planificarea transporturilor astfel încât necesarul de materie primă să fie asigurat, evitând
funcționarea producției pe baza stocului de siguranță;
– livrarea produselor finite în depozitul central pentru a fi onorate comenzile către clienți.

b. Tipologia stocurilor:
Pentru gestionarea științifică a stocurilor apare necesitatea unei grupări a stocurilor. Fiecare
grupare are de jucat un anumit rol în organizarea și analiza activităț ii de producere.
1. În funcție de gradul lor de prelucrare:
 Materiile prime – reprezintă bunurile din primul stadiu de prelucrare a procesului de
producție. Acestea, la rândul său, pot fi și ele de diferite tipuri în dependență de domeniul de
activitate a fir mei. HALB ZPCK ROH Fert-int Fert-exp
Locații ocupate 680 700 270 300 250
Grad de ocupare % 30.91% 31.82% 12.27% 13.64% 11.36%680700
27030025030.91% 31.82%
12.27%
13.64%11.36%
0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%
0100200300400500600700800Grad de ocupare al depozitului
Locații ocupate Grad de ocupare %

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

78  Semifabricatele – reprezintă materii prime sau materiale care au parcurs unele stadii ale
procesului de producție, însă nu și -au terminat în întregime procesul de prelucrare.
 Produsele finite – reprezintă bunurile, produse de către unitatea economică , disponibile
pentru vânzare consumatorului sau utilizatorului final
2. În funcție de abordarea lor temporală stocurile se clasifică:
 stocuri inițiale;
 stocuri finale;
Aceste două categorii menționate indică nivelul pe care -l are stocul la începutul și sfârși tul
unui interval de timp (zi, săptămână, lună, trimestru, semestru, an).
Compararea dimensiunii cantitative și / sau valorice (în prețuri comparabile) a celor două
categorii de stocuri permite să apreciem ca în intervalul analizat:
– producerea și aprovizio narea au fost egale, adică stocul inițial este egal cu cel final;
– a avut loc o mobilizare a stocurilor, o acoperire a procesului de producție prin apelarea la
stocuri, dacă stocul final este mai mic decât cel inițial;
– cantitatea aprovizionării a depășit ni velul producerii, dacă stocul final are o dimensiune
superioară celei a stocului inițial. Cauzele sunt diferite.
3. Din punct de vedere al motivației constituirii stocurile se grupează în:
a. Stocuri sezoniere – se formează datorită caracterului sezonier și poat e fi definit drept
cantitatea de materiale care se acumulează în depozitele unităților în scopul alimentării continue a
consumului pe perioada de întrerupere a exploatării și (sau transportului unor resurse, ca urmare a
condițiilor naturale și de climă). S tocul sezonier se calculează după următoarea relație: Ssez =
Cmz * t, în care:
Ssez – reprezintă mărimea stocului sezonier la un anumit material;
Cmz – consumul mediu zilnic din respectivul material;
ti – timpul de întreruperi, în zile calendaristice, în aprovizionarea cu materialul respectiv.

Stocurile sezoniere sunt de cele mai multe ori produsele noi care sunt fabrică într -un
număr limitat de bucăți că ulterior să fie testate în piață. Aceste stocuri sezoniere nu ocupă o
capacitate foarte mare a aria de depozitare. De cele mai multe ori aceste stocuri sezoniere, materia
prima, sunt aduse în "casă" de obicei în cantitățile aproape exacte necesare pentru producție.
Promoțiile mai implică aceste stocuri sezoniere sau mai degrabă o suplimentare a anumitor
materii prime.
Produsele finite care se regăsesc că și produse nou fabricate sau cele aflate în promoție în
cele mai multe cazuri sunt transportate în depozitul central în același schimb în care au fost
produse.

b. Stocurile curente
Stocurile necesare pro ducției conform planificării ajunge în fabrică de obicei cu o
săptămâna înainte de a fi produse. Astfel se asigura necesarul și în același timp se evita
aglomerarea aria de depozitare.

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

79
Fig. 4.2.12 Clasificarea stocurilor
Consumul de stoc este c ontinuu în timp variabil. Formarea lui se poate produce , de
asemenea, periodic în cantități variabile.
Aceste tipuri de stocuri sunt urmărit de către ecipa de la aprovizionare. Ei se asigura de
aprovizionare astfel încât să nu fie suprasaturate stocurile dar în acel ași timp să acopere și un stoc
de siguranță.
La rândul său, stocul curent, întâlnește mai multe dimensiuni, cum sunt:
– stoc minim – materii prime pentru produse noi sau cele aflate în promoții ;
– stocul maxim, are mai multe accepțiuni:
– stocul de alertă (alar mă). Rolul acestui stoc constă în avertizarea firmei asupra declanșării
operațiunilor specifice procesului de aprovizionare.
– stocul mediu este, în esență, un indicator, rezultat din diverse calcule statistico -matematice.

c. Stocul de siguranță
Poate de cele mai multe ori acesta este critic, există că în orice întreprindere momente când
producția funcționează la limita de stoc, adică pe stocul de siguranță.
Principalele motive pentru astfel de situații sunt:
linia de producție s -a defectat și este necesar s ă se lucreze un produs pentru care în "casă" a rămas
doar stocul de siguranță, el fiind planificat pentru o altă săptămâna de producție;
camionul nu ajunge cu materii prime la dată planificată din varii motive;
calitatea materiei prima nu este conform ce rințelor Nestle;
Pentru fiecare produs el variază:

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

80
Fog.4.2.13 Procent stoc siguranță

Stocul de siguranță în depozit dispune de aproximativ 140 de locații în depozit.
Pentru stocul de siguranță se aduc întodeauna 2 -5 paleți pentru fiecare comandă de
aprovizionare.
Stocul de siguranță se determină:
) (3 2 1 ttt Cmz Ssig  ;
t1 – timpul necesar stabilirii legăturii cu furnizorii și pregătirii de către ei a unui lot de. livrare;
t2 – timpul necesar transportului materialelor de la furnizor la beneficiar;
t3 – timpul pentru descărcarea, recepționarea și înmagazinarea materialului.

d. Stocul de recepție
De cele mai multe ori furnizorul nu trimite cantitatea exactă, apare o marja de plus -minus
câteva kilograme, acest lucru fiind trecut de fiecare dată pe document ul de recepție dar și pe
documentele ce rămân șoferului. Acest lucru se identificată cântărind toată cantitatea de ma terie
prima primită. Cântărirea se face pe întreg camionul și ulterior se ia un anumit număr de paleți și
se cântăresc individual. De exemp lu, zahărul vină la big bag de 650kg dar niciodată nu va fi această
cantitate pe un big bag, va fi o toleranță de 1%. Atât Nestle cât și furnizorii știu acest lucru și cu
fiecare cântărire cu plus și minus se reglează stocul atât la furnizor cât și în gest iunea din depozit.

4.3. Sistemul logistic extern
Distribuția Nestlé
Pentru o mai bună acoperire națională, de la 1 iulie 2004, Nestlé România și -a schimbat
sistemul de distribuție. Vânzările se fac direct – prin Centrul de Distribuție Nestlé de la Timișoara
cu o suprafață de 10.000 de metri pătrați. Firma a renunțat la intermediari în relația cu marii clienți
(key accounts), multiplicându -și totodată numărul de distribuitori în relațiile cu ceilalți clienți. Cafea Napolitane
Numar locatii/paleti 100 30
Procent stoc siguranta 75.00% 25.00%100
30Cafea , 75.00%
Napolitane ,
25.00%
0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%
020406080100120
Numar locatii/paleti Procent stoc siguranta

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

81
Fig. 4.3.1 Distributia Nestlé

Acest sistem este su sținut de 15 parteneri de distribuție și a determinat scăderea costurilor
prin eliminarea verigilor intermediare, facilitând colaborarea pe termen lung cu clienții. În acest
moment, 25% din vânzările companiei se realizează prin intermediul marilor lanțuri de retail.
Ideea ce a stat la baza implementării sistemului a fost aceea de a îmbunătăți relația dintre
Nestlé și distribuitori, din mai multe puncte de vedere:
 în primul rând, să comunice mai ușor către distribuitori noutățile și promoțiile;
 în al doilea rând, să automatizeze fluxul de preluare a comenzilor de la distribuitori,
introducerea lor în fluxul de business aferent logisticii interne a Nestlé România, după care să
urmărească această comandă până la momentul când factura emisă către distribuitor e ste achitată.
Sistemul aduce companiei beneficii foarte mari. Tot ciclul de facturare este automatizat,
de la comandă până la factură, având în vedere și sistemul pentru depozit. Există o vizibilitate din
partea distribuitorilor a stării comenzii, ceea ce lor le dă o transparență până la nivel de facturare
și încasare. Procesul este mult mai eficient, elimină erorile din vechea modalitate de comunicare
și asigură o transparență mărită pe întregul parcurs, de la comandă până la livrare și facturare.
Totodată , elimină greșelile de operare, datorită faptului că formatul comenzii pus la dispoziție de
business -to-business este controlat de sistem, adică un distribuitor nu poate interveni asupra
denumirilor produselor.

Promptitudinea de a livra marfa către distri buitori este mare, iar termenul de livrare este
respectat. Firma reușește să evite rupturile de stoc, întrucât folosește un sistem de gestiune cu
inventar permanent, care presupune supravegherea “continuă” a nivelului stocului fiecărei unități
de stocare, de fapt, o măsurare a acestuia după fiecare acțiune cu efect asupra mărimii stocului
(intrare sau ieșire).stocului (intrare sau ieșire).
Imaginea canalului de distribuție este pozitivă , deoarece produsele Nestle sunt ușor de
găsit și ajung chiar și la con sumatorii din locuri îndepartate. Preț urile practicate de distribuitorii
canalului sunt joase, deoarece s -a eliminat o veriga î ntre aces știa și producator, astfel scăzâ nd
costurile de dis tribuție. Gama sortimentală oferită este foarte cuprinzătoare, consum atorul putând
să găsească toate lin iile de produse oferite de firmă, toate articolele ș i marea majoritate a
modelelor.
Parteneriatul dintre membrii canalului de distribuție este unul de succes, întrucât
comunicarea este una de calitate ridicată, schimbul de informații este complet și fiabil iar partenerii
participa activ la procesul de interacțiune.
Varianta utilizată de către firme este distribuția duală, care presupune combinarea
distribuției directe cu distribuția prin intermediar. Nestle utilizează pro priul său Centru de

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

82 distribuție, precum și un număr de 15 parteneri de distribuție pentru a asigura acoperirea națională
a pieței.
Nestle folosește un canal scurt , cu o sigură veriga. Veriga reprezentată de comercianții de
groși a fost înlocuită de centru de distribuție de la Timișoara. De la acesta, marfa pleacă în țară,
către cele mai importante lanțuri de retail.

Fig. 4.3.2 Canal scurt de distribu ție

Pentru a putea î ndeplini obiect ivele propuse, Nestle apelează la urmă toarele strategii:
1. Strategii de acoperire a pieței
Nestle utilizează o distribuție intensivă, ce constă într -o difuzare cât mai largă a produselor
, prin cele ma i diverse tipuri de intermediari , pentru a asigura acoperirea maximă a pieței și
creșterea volumului de afaceri. Această strat egie prezintă câteva dezavantaje, cum ar fi: concurența
neloială din punct de vedere al prețurilor, reducerea calității serviciilor, imaginea firmei poate fi
afectată în sens negativ.
Alegerea acestei strategii s -a bazat pe caracteristicile produselor of erite de firmă. Acestea
sunt produse alimentare de uz cu rent, de accea trebuie ca oamenii să ajungă ușor la ele, pentru că
altfel se vor îndrepta către mărcile concurente.

2. Strategii de comunicare
Nestle utilizează în principal o strategie de tip PULL. Fi rma creează cerere în piață pentru
produsele sale printr -o promovare foarte intensă. Mărcile oferite devenind foarte cunoscute în
rândul consumatorilor se formează o cerere pentru ele, ia r distribuitorii comandă produsele firmei,
pentru a satisface cererea clienților.
În cazul produselor noi, aflate în faza de lansa re firma utilizează o combinati e a celor două
strategii, PULL si PUSH. Pe langa promovarea produselor în rândul consumatorilor prin diferite
mijloace, firma încearcă să împinga produsele de -a lungul canalului de distribuție, prin oferirea
unor stimulente, bonificații etc. intermediarilor. Aceștia sunt mai motivați în acest fel să împingă
mai departe produsul către consumatori.

4.4. Partea tehnica dpdv logistic
Nestle dispune de un spațiu aproximati v de 21.326 m2 spațiu de depozitare dar și de
produție. Spațiul de depozitare fiind de aproximativ 10.000 m2.
Depozitarea se face:
– Materiile prime sunt depozitate pe 3 sau 4 nivele;
– Produsele finite sunt depozitate pe 3 nivele.

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

83
Fig. 4.4.1 Aranjare raaftu ri depozit (materii prime)
Fiecare locație conține câte un singur palet la ”podea” dar suprapuși se pot pune câte 2.
Acest lucru este permis deoarece capacitatea suportată de către rafturi fiind de 2,2 tone.
Rafturi depozitare pentru sarcină mare si marfa paletizată . Modul cu înalț ime de 300 cm,
lungime de 270 cm cu t raverse CC80 (pentru 3 europaleț i si max.1400 kg pe nivel) si adancime de
105 cm cu 2 nivele conform pozei.

Fig. 4.4.2 Model traversă
4.4.1. Recepția materialelor
Recepția este baza pe o procedura bine stabilită. Recepția materialelor în “casă” se face de
către gestionarul de la materii prime. Orice bun care intră în fabrică este obligatoriu de înregistrat.
Orice marfă trebuie să vină însoțită cu un aviz de expediție care să conțină datele produsulu i
(material, canitatea, număr paleți), date de indentificare șofer și camion.
Procesul de recepție:

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

84 – se verifică estetic camionul să fie corespunzător;
– se cântărește camionul plin;
– se ia o mostră pentru a fi testată de calitate în vederea verificării dac ă marfă este conform
cerințelor nestle;
În situația de față există 2 variante, dacă marfă este OK sau NOK din punct de vedere al
calității.

Fig. 4.4.1.1 Depozitare materii prime

Dacă marfa este OK:
– se introduce camionul în rampă și se începe procedura d e descărcare a acestuia, nu înainte
de a verifica și interiorul camionului vizual, dacă este curat sau dacă se sesizează miros ciudat;
– se numără palaetii (aceștia trebuie să fie corespunzător cu ceea ce scrie pe avizul de
expediție);
– se verifică fiecare p alet să nu fie lovit, deteriorat în urmă transportului;
– se verifică aleatoriu cantitatea a 10 paleți și se notează pe notă de recepție, păleții vin de la
furnizor cu greutate plus sau minus, niciodată un palet de zahăr nu va avea exact cantitatea exactă.
Acest lucru a fost convenit între Nestle și furnizori;
– la finalul descărcării gestionarul cântărește din camionul pentru a se vedea care este
cantitatea de material care a ajuns în fabrică, în mod normal diferența dintre un camion plin cântărit
și un camio n fără marfă trebuie să fie exact cantitatea exactă conform actelor de expediție. În cazul
în care cantitatea diferă față de act e, se înștiințează furnizorul.
După descărcare se întocmesc actele de recepție, se înmânează un exemplar șoferului și
gestionaru l introduce marfă în sistem (SAP) și printează etichetele de identificare.

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

85
Fig. 4.4.1.2 Etichet ă materii prime
Dacă marfa este NOK:
Se verifică dacă se poate face recepția iar dacă există probleme grave cu marfă din camion
din punct de vedere fizic (cami on deteriorat, mizerie în interior, marfă răsturnată, miros ciudat)
sau din punct de vedere al calității nu respectă standardele Nestle, camionul va fi rejectat și trimis
înapoi la furnizor.

Fig.4.4.1.1 Notă de recepție

4.4.2. Eficientizarea proceselor de logi stica interna (depozitarea)
Manipulare, depozitare, alocare
În primul rând trebuie să înțelegem ce este eficientizarea și cum putem să eficientizăm
operațiunile unui depozit care pe lângă activitatea de logistică are activitate și de producție că
funcție principal ă a întreprinderii. Logistica înseamnă, printre altele, eficiență ! Tehnologia a

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

86 evoluat atât de mult până astăzi, încât munca noastră s -a simplificat enorm dar cu toate aceastea
in fiecare depozit exist ă si anumite probleme întâmpinate care îngreun ează de cele mai multe
activați logistice simple.
Ideea de eficiență este ușor de definit, dar greu de exploatat cu adevărat. Definiția nu poate
fi decât în termeni de genul "beneficii mai mari decât costurile". Dacă beneficiu l ar înseamnă strict
utilitate conform scării de valori a unui individ (conform modului în care ea sau el ierarhizează
acțiunile pe care le pot întreprinde la un moment de timp dat), iar costul este înțeles din perspectiva
costului de oportunitate, atunci acțiunea este eficientă dacă i ndividul este liber să acționeze.
Libertatea de acțiune, în sine, garantează alegerea unei acțiuni aflate în vârful ierarhiei și astfel
este o simplă tautologie să spui că beneficiile depășesc costurile.

O problema identificată privind lipsa eficienței es te cea în manipularea produselor finite
sau mai degrabă transferul acestora în depozitul central, astfel apare un blocaj al aleilor A și B
îngreunând astfel foarte mult activitatea logistică. Această se îngreunează deoarece pe schimbul
de noapte transferul se face mai greu din lipsa personalului . În mod normal pe fiecare schimb este
necesar că să fie următorul efectiv:
– 1 gestionar pentru materii prime;
– 1 persoan ă dedicat ă pentru infoliat paleți i si trasporta ți din zona de infoliere c ătre depozit;
– 1 motostiv uitorist responsabil cu materiile prime;
– 1 motostivuitorist responsabil cu încărcarea produselor finite în camion;
Acesta ar fi modul normal de lucru pe fiecare schimb. Transportatorul nu ar spune nu
acestor curse suplimentare doarece i -ar aduce un venit s uplimentar și astfel ar fi o situație win –
win. Dimineața pe schi mbul I aleeile A și B ar fi disponibile , rampa nu ar mai fi blocată astfel
eficien ța ar crește foarte mult deoarece procesul descărcării materiilor prime ar fi mult mai rapid,
timpul în care s e pregătesc materiile prime pentru producție ar scădea considerabil.
În momentul de față, la începerea schimbului I se încarcă 3 camioane care transferă
produsele finite în depozitul central din Dudeștii Noi, astfel se avem o medie de 120 de paleți.
Acest lucru se durează aproximativ 3 – 4 ore până ce camionul pleacă din întreprindere cu
documentele aferente transferului.

În tabelul de mai jos s e poate observa numărul de paleți transferați pe cele 3 schimburi:

Tabel 4.4.2.1 Număr de produse finite transf erați în unitate de măsură paleți

Schimb Numar paleti Camioane Procent
I 500 11 45.83%
II 420 9 37.50%
II 180 4 16.67%
Putem observa o diferență foarte mare între schimbul III și celelate 2 schimburi.

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

87
Fig. 4.4.2.2 Grafic transfer paleți

Această pro blem ă apare din lipsa spațiului de depozitare. Într -un depozit pentru a se
desfășura activitatea logistică într -un mod eficient cap acitatea maximă de încărcare a depozitului
să nu depășească 85%. În momentul de față în depozitul din Timișoara capacitatea d epozitului este
într-un procent destul de ridicat ocupat :
– camioanele cu materii prime ajung într -o altă zi decât cea în care a fost planificate, astfel
se decalează tot procesul de încărcare/descărcare deoarece în condițiile în care camionul cu materii
prime întârzie există posibilitatea că stocul de siguranță să nu acopere necesarul productieipana
când acestea ajung.
– camioanele transportatoare ale produsel or finite pentru export întârzie, acestea au un
program bine definit, planificarea trebuie strict resp ectat ă, în care trebuie să se încadreze ia r dacă
întârzie există riscul ca acestea să nu fie încărcate în timp util, astfel nu se respect ă planificarea .
Programarea această se face deoarece acestea transport ă produsele și în țări care nu fac parte din
UE ș i pentru acele țări trebuie să facă VAMA, acolo fiind de asemenea o programare pentru aceste
camioane. Chiar dacă aceste camioane vor fi încărcate to ate procesele logistice vor fi blocate
deoarece ele nu pot primi documentele de transport, ele trebuie făcu te conform programării de la
vamă.

Fig. 4.4.2.3 Distanța între Nestle și biroul vamal
I II II
Numar paleti 500 420 180
Camioane 11 9 4
Procent 45.83% 37.50% 16.67%500
420
180
11 9 445.83%
37.50%
16.67%
10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%45.00%50.00%
0100200300400500600Grafic privind transferul de produse finite
Numar paleti Camioane Procent

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

88 4.4.3. Controlul
Controlul se referă la gestiunea stocurilor prin inventarierea periodică astfel se poate crea
o acuratețe ridicată/plant.
Respo nsabilitatea pentru controlu l stocurilor sunt atribuite stock controller -ului din fabric ă
si gestionarilor, aceștia răspund de toate intrările și ieșirilor din stoc . Pentru controlul stocurilor
există si un indicator de performanță măsurat lunar tocmai pentru evitarea anumitor discre panțe.

În întreprindere au loc mai multe tipuri de inventar:
– La cererea unui departament;
– Săptămânal;
– Trimestrial.
Acuratețea acestor inventare conform procedurii nu are voie sa fie mai mic ă de 99,98%.

4.4.4. Depozitarea intermediară
Zona de depozitare interme diară este zona în care se pregătește materia prima pentru ziua
de fabricație. Acesta zona în mod normal trebu ie să fie o zona cât mai liberă, organizat ă pentru ca
în fiecare zi să se poate pregăti în mod eficient necesarul producției. De cele mai multe or i în
această zon ă anumite materii prime ce nu sunt folosite în totalitate aju ng ca și retur. Pentru ca un
retur să fie corespunzător trebuie să îndeplinească anumite crieterii:
– eticheta SAP în care este specificat număr material, SSC -ul, nume material, lo t-ul, dată
fabricației și cant itatea ce nu va mai fi folosită;
– eticheta roșie în care să se specifice cine a blocat acest material, motivul blocării. Această
eticheta trebuie să fie semnată și aprobată de către departametul calitate. Aici se lasă o mostră
pentru a fi verificată și luată o decizie permanentă.
– roblema întâmpinată în blocarea acestor materiale retur este că cei care sesizează o anumită
problema cu acestea nu respectă toți pașii din procedura. Sunt situații când aceste materiale apar
blocate în sistem dar pe paletul cu problema datele de pe eticheta nu sunt aceleași cu cele din
sistem. În sistem nu se poate pune un motiv pentru care aceste materiale sunt blocate, acest motiv
se face doar pe eticheta roșie și într -un fișier de centralizare. O alt ă problema privind aceste
materiale fiind persoanele ce fac blocarea, oricine poate să facă o blocare de material în sistem.
Pentru o trasabilitate ar fi necesar că acestea să fie blocate de o sigură persoană și transmis mai
departe informația către respon sabilul care va face denaturarera.

Fig 4.4.4.1 Zon ă depozitare intermediar ă materii prime
Zona de depozitare intermediară

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

89 În zona de depozit are intermediară se mai depozite ază și materiile prime sau produsele
finite care au o notă de constatare cu motivul prin care el vor urmă să fie distruse. Acestea fie au
fost deteriorate, ori nu se vor mai folosi s -au folosit pentru testele industriale.

Fig. 4.4.4.2 Z onă depozitare intermediar ă produse de distrus
Privind procesul de distrugere este mai mult decât necesară o prcedura în care să s e
puncteze majoritatea problemelor inampinate și de asemenea să se găsească o soluție prin care
acestea să fie eliminate din stoc în cel mai scurt timp posibil.
4.4.5. Depozitarea produselor finite
Produsele finite gata ambalate se depozitează în depozit pe aleea A și B. Acestei alei sunt
doate cu 3 nivele. Înălțimea permite că paleți normali de înălțime de aproape 1m să fie depozitați
suprapuși iar păleții cu o inalitime mai mare de 1m să fie depozitiati individual.
Produsele finite sunt de 2 tipuri:
a. Produse fi nite pentru export;
b. Produse finite pentru România;

Fig. 4.4.5.1 Aleei depozitare produse finite

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

90 a. Produsele finite pentru export :
Sunt depozitate o perioada mai lungă în depozit deoarece camioanele ce încarcă vin de la
client și sunt planificate, motiv pentur care există și posibilitatea aglomerării depozitului.
În aceste camioane există și un mix de încărcare ceea e înseamnă că nu se încarcă întodeauna un
camion întreg cu același produs, asta ajută în același tim p atât Nestle cât și clienții.

b. Produse le finite pentru România :
Aceste produse fininte se transferă în centrul de distribuție din Dudeștii Noi urmând că
ulterior când apar comenzile să fie librate de către aceștia la clienți. S -a decis externalizarea
depozitului deoarece cererea pentru produs e pe piață din România este mult mai mare decât cererea
pentru export. Astfel produsele pentru România ocupă peste 70% din producția totatal a
companiei. Se urmărește că produsele pentru export să crească în următoare perioada.
Gestiunea produselor finite se gestionează pe baza de eticheta. Această conține:
– Condul de material din sistemul informatic ;
– SSC – codul de identificare al fiecărui produs (lot, locația unde a fost produs, cantitatea
produsă, dată de fabricație) ;
– Denumire comercial ă;

Fig. 4.4.5.2 Etichet ă produs

4.4.6. Manipularea paleților
Suprafața totală de depozitare fiind 1900 de locații pe rafturi și 300 locații bulk. De
asemenea mai există o locație special amenajată numită PSA. Aici se pregătesc materiile prime
pentru respectivă zi de pr oducție. În total 2200 locații + 65 locații PSA, aceasta este capacitatea de
care dispune depozitul ca spațiu de stocare.
Tipul de material vine și el pe difer ite tipuri de paleți. În fabrica din Timișoara se utilizează
următoarele tipuri de paleți:

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

91  800×120 0mm palet EURO :

 800×1200 mm palet NON -EURO :

Fig. 4.4.3.3 Palet NON -EURO alb
 1000x1200mm paleți industriali :

Fig. 4.4. 3.1Palet Euro CHEP
4.4.3.2Palet EURO alb Anepal
Fig. 4.4 .3.4
Palet industrial CHEP
Fig. 4.4 .3.5Palet industrial alb

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

92  paleți din plastic 600x400mm și 1000x1200mm:

Realitatea este că în momentul de faț ă sortarea acestor paleți este o problema serioasă.
Păleții albaștri și păleții din plastic sunt închiriați ceea ce implică un cost pentru fiecare zi în care
aceștia staționează, când spun staționează mă refer la faptul că aceștia nu sunt sortati și chemat
furnizorul să îi ridice. În momentul când sunt "colect ați" din depozitul Nestle ei nu mai figurează
pe stoc ceeea ce înseamnă că și costul pe aceștia scade.
Făcând un calcul aproximativ putem înțelege care ar fi un cost anual cu acești paleți care
sunt nesortați, acesta se regăsește în tabelul de mai jos:
Tabel 4.4. 3.8 Costuri închiriere paleți nesortați (neutilizati)
Tip palet Cantitate
Nesortata
Buc. Cost palet
inchiriat/zi Cost toal
inchiriere/an
Euro CHEP 4800 RON 0.28 RON 1,344
Industrial CHEP 3900 RON 0.36 RON 1,404
Plastic CHEP 3600 RON 0.56 RON 2,0 16
Plastic
Industrial 9600 RON 0.60 RON 5,760
Total 21900 RON 10,524

Acest calcul Aproximativ ar fi în jur de 10.524 RON, doar pentru fabrica din T imișoara,
ca un și cost. Nu am luat în calcul și faptul că unii dintre ei se și deteriorează. Costul pentru un
palet pierdut /deteriorat este de 30RON/palet.
Soluția pemtri optimizarea acestei probleme va fi discutată în capitolul 5.

Fig. 4.4. 3.6Palet sfert 600×400
mm CHEP
Fig. 4.4. 3.7 Palet 1000×1200 mm
industrial

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

93 5. Propuneri de imbunatatire a sistemului logistic al firmei
Indiferent de tipul de proces considerat, Logistica este o activi tate sup ort care nu poate fi
neglijată.

5.1. Planificarea materiilor prime și reorganizarea departamentului
Prin această prima propunere de optimizare voi încerca să evidențieze o metodă prin care
se poate eficientiza o parte dintre operațiunile logistice. Ac eastă se referă la o reorganizare în
departamentul de logistică astfel:
– desființarea poziției de gestionar și trecerea acestora pe poziție de operatori logistică iar
atribuirea sarcinilor de gestionar către șefii de schimb. Acest lucru ar aduce eficientă deoarece în
prezent în întreprindere gestionării nu realizează aproape deloc atribuțiile de gestionar din pricina
aglomerării permanente a depozitului. Pentru eliberare culoarelor care sunt în fiecare zi supra –
aglomerate aceștia desfășoară activități de ma nipulare mai mult decât activități de gestiune,
atribuțiile gestionarului deja revin în responsabilitatea șefilor de tură , indirect.
– după desființarea poziție de gestionar ar fi necesară promovarea din interior a unui nou șef
de echipă iar dacă acest lucr u nu este posibil angajarea unei persoane din exterior. Într -un efectiv
complet de 3 șefi de schimb care să acopere toate cele 3 schimburi ar aduce și un control mult mai
bun asupra operațiunilor de logistică. În prezent nu doar gestioarii desfășoară activ ități de
manipulare ci și șefii de schimb tocmai ca gestionarul să încerce să realizeze o recepție. Astfel prin
implementarea acestei soluții, având un șef de echipa care în majoritatea timpului să desfășoare
activități de recepție , livrare , control și supraveghere ar aduce un plus enorm în toate activitățile,
deoarece acesta ar avea suficient timp în care se sesizeze anumite erori, anumite probleme pe
termen scurt care pot să fie îmbunătățite în special pe sch imbul de noapte (III), unde unde
predomină mai mult activități de manipulare, depozitare, sortare, pregătire și încărcare camioane
cu produse finite de transfer în depozitul central din Dudești Noi.
În tabelul de mai jos se regăsește un tabel prin care doresc să scot în evidență faptul că nu
vor fi mod ificări legate de costurile întreprinderi:

Tabel 5.1.1 Costuri actuale în logistică
Poziție Număr
angajați Salariu
lunar Diferența
salarială Total cost
lunar
Shift leader 2 RON 3,100 RON 0 RON 6,200
Gestionar 4 RON 2,800 RON 300 RON 11,200
Operator
logistică 9 RON 2,000 RON 800 RON 18,000
Total RON 35,400

După cum se poate observă în tabelul de mai sus costurile în momentul de față cu 1 angajat:
– 1 shit leader are aproximativ 3,100 RON/lun ă;
– 1 gestionar are aroxiamtiv 2,800 RON/lun ă;
– 1 operato r logistică are aprox imativ 2,000 RON /lună.

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

94
Fig. 5.1.2 Grafic cost actual
În grafic ul 5.1.2 se poate observa care este este costul total lunar cu fiecare angajat, actual.
În continuare voi analiză nouă organizare în depozit privind pozițiile și viitoarele costuri
în condițiile în care se va opta spre această varianta.

Tabel 5.1.3 Costuri noi logistica
Poziție Număr
angajați Salariu
lunar Diferența
salarială Total cost
lunar
Shift leader 3 RON 3,100 RON 0 RON 9,300
Gestionar 0 RON 2,800 RON 300 RON 0
Operator
logistică 13 RON 2,000 RON 800 RON 26,000
Total RON 35,300

Cu nouă organizare în logistca prin care se desființează gestionarul și se creează o nouă
poziție de shift leader, prin această n ouă organizare vom putea urmări activitatea logistică pe toate
cele 3 schimburi ceea ce poate aduce o eficien ță mult mai mare deoarece vor fi pe organizarea pe
schimburi va arată:
Schimbul I, II și III:
– 1 shift leader care va fi responsabil cu recepția materiilor prime
– 1 operator logistică care va fi la infol iat și manipula păleții de produse finite pe locații
corespunzătoare;
– 1 operator logistică care va manipula materia prima recepționată zilnic (descărcare, și
depozitarea pe locațiile corespuznatoare);
– 1 operator logistică care va fi responsabil cu manipu larea paleților și curățenia; Shift leader Gestionar Operator logistica
Salariu RON 3,100 RON 2,800 RON 2,000
Total cost lunar RON 6,200 RON 11,200 RON 18,000RON 3,100 RON 2,800RON 2,000RON 6,200RON 11,200RON 18,000
RON 0RON 2,000RON 4,000RON 6,000RON 8,000RON 10,000RON 12,000RON 14,000RON 16,000RON 18,000RON 20,000Cost actual
Salariu Total cost lunar

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

95 Această orgizare va fi dispusă pe toate cele 3 schimburile. Prin această reorganizare vom
putea să încarcă produsele finite și pe schimbul de noapte.

Fig. 5.1.4 Grafic cost nou
După cum s e poate observă în tabelul 5.1.5 am realizat un calcul prin care doresc să
evidențiez faptul că această schimbare este benefică chiar și din punct de vedere financiar. Nu
aduce costuri suplimentare.
Tabel 5.1.5 Comparație costuri
Pozitie Numar
angajati
existenti Numar angajati
organizare n oua Salariu Cost actual lunar Cost nou
lunar
Shift leader 2 3 RON 3,100 RON 6,200 RON 9,300
Gestionar 4 0 RON 2,800 RON 11,200 RON 0
Operator
logistica 9 13 RON 2,000 RON 18,000 RON 26,000
Total RON 35,400 RON 35,300

Prin această schimbare organiz ațională vom putea să implementăm și alte soluții care ar
optmiza următoarele:
– planificarea mașinilor de materii prime pe zile și chiar ore, acest lucru ar putea fi permis
deoarece vom putea să profităm de faptul că personalul pe operațiuni logistice ar crește de la 9 la
13.
– pentru problema întâmpinată cu pa leții prezentată la capitolul 4.4.6 soluția pentru
rezolvarea acesteia ar fi prin alocare unei resurse (operator logistică) care să fie responsabil strict
de curățenie, manipularea și sortarea palețil or, încărcare baterii electrostivuitoare. Shift leader Gestionar Operator logistica
Salariu RON 3,100 RON 2,800 RON 2,000
Total cost lunar RON 9,300 RON 0 RON 26,000RON 3,100 RON 2,800RON 2,000RON 9,300
RON 0RON 26,000
RON 0RON 5,000RON 10,000RON 15,000RON 20,000RON 25,000RON 30,000Cost actual
Salariu Total cost lunar

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

96 5.2. Flux continuu de transfer al produselor finite RO
Cea mai importantă parte a reorganizării este că vom putea avea flux continuu de transfer
ale paleților cu produse finite în depozitul central ceea ce în mod sigur va eficientiza spațiul de
depozitar e, aleile nu vor mai fi blocate, majoritatea locațiilor de produse finite pentru Români a vor
fi în permanta goale, aproximativ 14% ( ≅300 paleți ), din capacitatea depozitului. Acest lucru se
poate observă în tabelul de mai jos.
Tabel 5.2.1 Grad de ocupare depozit
Tip material Cantitate Procent
Materii prime 1650 75.00%
Produse finite RO 300 13.64%
Produse finite
export 250 11.36%

Fig. 5.2.2 Grafic grad de ocupare
Prin fluxul continuu de produse finite catre depozi tul central, inclusiv o cantitate mai kare
pe schimbul III depozitul va ajunge la capacitatea normala de functionare de aproximativ 85%
deoarece in depozitul din fabrica produsele finite pentru transferul intern vor fi transferate imediat
ce vor fi suficie nti paleti pentru incarcarea unui camion intreg. Aceaste transferuri ne vor ajuta
foarte mult in vederea operatiunilor de logistica interna. Costurile cu acesta optimizarea aproape
ca vor fi inexistente deoarece nici nu vor exista curse suplimentare sau fo rta de munca suplimentar
angajata deoarece acestia au fost trecuti de la rangul de gestionari la rangul de operatori logistica.
In conditiile in care personaul care nu va dori sa continue activitatea pe noua pozitie se vor
deschide posturi noi.
1650
300 25075.00%
13.64% 15.15%
0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%
02004006008001000120014001600
Materii prime Produse finite RO Produse finite exportGrad ocupare depozit
Cantitate Procent

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

97
Fig. 5.2.3 Locații A și B ocupate de paleți NOK
În figura 5.2.3 se poate observă cum păleții de produse finite blochează aleea este blocată
și nu se poate desfășura activitatea logistică până la eliberare. Aceasta este una dintre situațiile în
care aleea nu est e în totalitate blocată, sunt situații când acestea sunt încărcate la capacitate
maximă. De aceea încărcările pe timp de noapte cu nouă resursă de personal sunt esențiale.
În figura 5.2.4 aleea este eliberată, așa ar trebui să fie normal în fiecare diminea ță astfel
activitățile logistice de încărcare, mainipulare și pregătire a materiilor prime pentru producție.

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

98
Fig. 5.2.4 Locații A și B nu ocupate de paleți OK
5.3. Manipulare paleți
Tip palet Cantitate
Nesortata
Buc. Cost palet
inchiriat/zi Cost toal
inchirie re/an
Euro CHEP 4800 RON 0.28 RON 1,344
Industrial CHEP 3900 RON 0.36 RON 1,404
Plastic CHEP 3600 RON 0.56 RON 2,016
Plastic
Industrial 9600 RON 0.60 RON 5,760
Total 21900 RON 10,524

În momentul de față și manipularea paleților aduce un cost supli mentar companiei dar și în
unele situații nu se manipulează suficienți paleți în zoa de producție pentru că aceștia să fie folosiți
pentru formarea paletului de materie prima. În momentul de față sunt mai mul t etipuri de paleți în
fabrică:
– Paleți CHEP 800x 1200 mm și 1000x1200mm;
– Paleți Anepal 800×1200 mm și 1000x1200mm;
– Paleți one way – se folosesc o singură dată;
– Paleți CHEP de plastic – aceștia se folosesc pentru anumite promoții;

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

99 – Paleți de plastic 1000×1200 – pe acești paleți vine materia prima de la anumiți furnizori;
Prezentarea acestor tipuri de paleți a fost făcută în capitolul 4.4.6.

Prima problem ă fiind cu păleții CHEP 1000×1200, acești paleți se folosesc pentru
transferul anumitor tipuri de produse finite pentru export, necesarul de paleți în momentul de față
în fabrică nu este foarte mare de aceeea trebuie comandați în cantitățile exacte plus un stoc minim
de siguranță. În momentul în care aceștia nu sunt folosiți se face o comandă furnizorului pentru că
acesta să vină și să îi ridice din fab rică pentru evitarea costurile de închiriere intuile. Problema
apare, deoarece aceștia că să fie încărcați în cel mai scurt timp posibil ar trebui să fie sortati pe
fiecare tip în parte altfel pentru a sorta o cantitate de 1200 de paleți goi pentru a încar că tipul de
paleți pentru care s -a făcut comandă se pierde un timp inutil (minmi 2h). Tocmai pentru evitarea
acestor probleme vom putea să folosim nouă resursă (fostul gestionar sau noul angajat) tocmai
pentru a fi dedicat pentru această operațiune + opera țiuni de curățenie și alte operațiuni
suplimentare. Acest lucru ar eficientiza enorm operațiunile logistice dar și ar diminua costul
conform tabelului 5.3.1

Fig. 5.3.2 Paleți nesortați
În figura 5.3.2 se poate observă o situație de paleți nesortați. Cum explica m în rândur ile de
mai sus pentru a sorta pa leții albasti de exemplu ar dura un timp destul de lung.

Fig. 5.3.3 Paleți sortați
În figura 5.3.3 se poate observa cum ar trebui să fie organizați corspunzator paleți în întreprindere.

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

100 5.4. Optimizarea proces ului de descărcare/încărcare
În momentul de față procesul de descărcare/incaracare este unul problematic deoarece
există 3 rampe de descărcare:
– 2 dintre acestea sunt model prin care camionul nu trebuie decopertat
– 1 dintre acestea este nevoie că respectiv ul camion să decoperteze pe partea laterală, prin
decopertare se pierde timp până șoferul desface prelata și demontează suporți care țin prelata,
această nefiind deloc fiabilă, se pierde mult timp în procesul de descărcare .

Fig. 5.4.1 Rampa descărcare/ încărcare

Pentru a eficientiza descărcare și încărcarea propun următoarea soluție:
 prin rampă numărul 1 și ușa numărul 1 să se desfășoare doar operațiuni de încărcare ale
produselor finite pentru transport intern dar și pentru export, aceste operațiuni s ă se desfășoare în
funcție de programarea d e încărcare și să se respecte ca și întâietate încărcarea pr oduselor finite
pentru export ca acestea să ajungă să facă VAMA î n timp util;
 prin rampă numărul 2 și ușa numărul 2 să se desfasroare doar operațiuni de descărcare ale
materiilor prime, având în vedere plus ul de personal pe care îl avem acum, acest procest poate fi
foarte eficient deoarece un operator poate să facă procesul de descărcare și un operator poate să
eticheteze păleții și să îi aloce corespunzăt or.

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

101 6. Concluzii
6.1. Propunerea de optimizare numar ul 1
Planificarea materiilor prime și reorganizarea departamentului
În primul rând aceste optimizări pot avea doar un impact pozitiv asupra operațiunilor
logistice. Acestea sunt menite pentru eficientizarea operațiunile interne și pentru a câștigă un
spațiul de "mișcare" în depozitul din fabrică Nestle din Timișoara.

Reorganizarea departamentului logistic aduce următoarele avantaje:
 4 noi operatori logistică – acestora li se pot da sarcini noi prin care va crește eficiența în
eppozit (alocare materii prime, manipulare paleți, curățenie, alocarea produselor finite pe rafturi);
 planificarea camioanelor de materie prima – furnizorilor li se va impune o anumită ora în
care au "fereastră" de descărcare a camionu l, în cazul în care acesta întârzie va trebui să aștepte
până ultimul camion programat va fi descărcat sau încărcat
 optinerea unui control mult mai mare pe toate cele 3 schimburi prin implementarea în
organigramă a unui nou shif leader – acesta va putea co ordona și supraveghea mult mai bine
operațiunile logistice și va prelua sarcinile gestionarulu (recepție, gestiune/control al stocuri lor,
planificare camioane);
Aceastea sunt câteva avantaje pe care le aduce prima propunere de optimizare în logistică.

6.2. Propunerea de optimizare numarul 2
Flux continuu de transfer al produselor finite RO
Fluxul de transfer continuu de produse finite în depozitul central din Dudești Noi (FM
Logistic) este vital deoarece prin implementarea acesteia se va reduce conside rabil st ocul de
produse finite din depozitul Nestle. Acest lucru este fiabil atât pentru depozit prin câștigarea unor
noi spații de depozitare pentru că procesele logistice să fie eficiente dar și pentru pentru centrul
de distribuție Nestle deoarece se vor evita întârzieri ale produselor către clienți. Această opțiune
practic implică în special încărcări mai multe pe perioada nopți, înființarea unei noi poziții de sh ift
leader pleacă de la ideea ca el să aibe o supraveghere permanentă a activității pe timp de noap te,
să planifi ce camioanele astfel încât marfa de pe culoare să fie trasnferat ă dar și să pregătească
materiile prime pentru producție.
Prin flux continuu se înțelege că imediat ce există produse finite pentru un c amion acestea
să fie transferate imediat. De aceea voi vorbi într -un alt subcapitol despre o optimizare prin care
acest lucru se va putea inampla fără nici o problema.
Ideea această de optimizare cere firmei transportatoare să dispună companiei Nestle cel
puțin 2 camion care să fie la d ispoziți a nevoilor de transport în moment.

6.3. Propunerea de optimizare numarul 3
Manipulare paleți
Manipularea și sortarea paleților în fabrică în momentul de față aduce un cost pentru
întreprindere. Această problema a fost ignoarata până acum deoarece în trecut exi stau alte
probleme mult mai importante de rezolvat, cum acestea s -au rezolvat a mai rămas această.
Pornind de la costul de închiriere al paleților s -a ajuns la o analiză prin care costul pentru
păleții care nu au rulaj zilnic să fie diminuat și s -a ajuns la concluzia că pentru curățenie și
gestionare paleți este nevoie o persoană căreia să i se atribuie că sarcina principala în depozit. Prin

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

102 modificarea organigramei depozitului s -a optiunt această persoană care va face acest lucru.
Costurile cu închiriere a paleților își vor arată impactul încă din prima luna pentru că păleții care
nu vor fi necesari vor fi returnați la furnizor în cel mai scurt timp posibil. Printre altele, această
persoană va remedia și problema paleților care trebuie livrați în producție , cei pe care se crează
paletul de produse finite, va face recepția și descărcarea paleților de la furnizor și va putea verifică
fiecare camion cu paleți de la furnizor dacă ideplineste condițiile de calitate al Nestle. Această
persoană pe lângă atribuțiil e de gestiune ale paleților va fi responsabilă și cu partea de curatanie
din depozit dar și cu alte operațiuni (încărcarea bateriilor electrostivuitoarelor, schimbarea
anumitor filtre, încărcarea materiilor ce urmează să fie distruse, etc.)

6.4. Propuneare de optimizare numari 4
Optimizarea procesului de descărcare/încărcare
Optimizarea acestui proces de încărcare/descărcare ne ajută în principal în doar în
condițiile în care compania care transporta produsele finite în flux continuu al produselor finite
dintre depozitul Nestle și depozitul centrul din FM Logistic. În momentul de față încărcare sau
descărcare se face aleatori, nu se ține seama de nimic. Primul venit, primul poftit, excepție făcând
doar camioanele pentru export.
Prin această optimizare, fluxul c ontinuu de produse finite se pot desfășura în mod optim
deoare în spatele ușii numărul 1 se gasestec locațiile cu produse finite și ar fi un proces simplificat
prin care produsele finite pot fi încărcate destul de ușor.
Pe rampă numărul 2 se vor efectua d oar operațiuni de descărcare, se poate face acest lucru
deoarece în spatele ușii 2 se regăsesc locații de materii prime și prin reorganizarea depozitulului
de un operator logistică va descarcă camionul le va duce până în lângă ușa numărul 2 și un operator
va depozita și eticheta păleții pe locațiile corespunzătoare.

Universitatea Politehnica Timișoara
Facultatea de Management În Producție și Transporturi

103 Bibliografie

Marian Mocan – Managem entul sistemelor logistice
http://www.academia.edu/7015633/NESTLE
http://conspecte.com/Logistica/conceptul -de-logistica.html
http://www.creeaza.com/afaceri/transporturi/Clasificarea -si-evaluarea -serv459.php
http://doingbusiness.ro/financiar/raport/1014674/nestle -romnia -srl/
http://www.economica.net/tag/vanzari -nestle -romania_39273
http://www.risco.ro/verifica -firma/date -financiare/nestle -romania -cui-8184502
http://pestleanalysis.com/swot -analysis -nestle/
https://prezi.com/2tk8dgplrvr9/logistica -afacerii -nestle/
http://www.seniorerp.ro/resurse_utile/practicile -din-domeniul -scm/
http://www.stiucum.com/mana gement/managementul -productiei/Logistica -interna -de-
productie63523.php
https://www.traiestecugust.ro/branduri -nestle
https://virtualboard.ro/metoda -8d-rezolvarea -problemelor -organizationale -instrument -de-
solutionare -a-problemelor/