Așa cum rezultă din definirea managementului, esența sa o reprezintă funcțiile sau atributele. Cunoașterea și înțelegerea funcțiilor managementului… [620655]

18
Capitolul II
FUNCȚIILE MANAGERIALE

Așa cum rezultă din definirea managementului, esența sa o reprezintă funcțiile sau
atributele. Cunoașterea și înțelegerea funcțiilor managementului constituie o premisă majoră
pentru descifrarea conținutului științei și practicii riguroase a managementului, pentru însușirea
și utilizarea eficientă a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor și modalităților ce -i sunt
proprii.
Henry Fayol a identificat și analizat pentru prima dată procesele de management, în
cadrul lor definind cinci funcții principale: previziunea, org anizarea, comanda, coordonarea și
controlul.

PREVIZIUNEA
Este funcția cea mai importantă a unui proces managerial, de conținutul său depinzând
decisiv maniera de derulare și rezultatele exercitării celorlalte funcții situate “în aval” –
organizare, coordonare, antrenare, control -evaluare.
Previziunea cuprinde decizii și acțiuni, prin care se stabilesc obiectivele firmei și
componentelor sale procesuale și structurale, se stabilesc modalitățile de realizare, se
dimensionează resursele ce urmează a fi angajate și se precizează termenele intermediare și
finale de îndeplinire a obiectivelor.
Exercitarea acestei funcții se concretizează în trei importante activități microeconomice:
• prognozarea , în urma căreia se elaborează prognoze
• planificarea , regăsită în elaborarea de strategii și politici globale și parțiale
• programarea , respectiv detalierea în timp și spațiu a politicilor, prin intermediul programelor
(utilizate în special în sfera producției ca programe de fabricație).
Pentru a putea rezis ta presiunilor mediului ambiant, firma poate să adopte una din
următoarele poziții:
• atitudine pasivă, de așteptare a producerii unor mutații semnificative în mediul ambiant,
național și internațional și încercarea de adaptare prin schimbare la asemenea t ransformări și
influențe
• atitudine agresivă , în sensul pozitiv al termenului, de influențare a comportamentului unor
factori ai mediului ambiant în direcția dorită, prin planuri judicios întocmite, care să țină cont
atât de necesitățile și oportunitățile acestuia, cât și de constrângerile și vulnerabilitățile sale.

19

ORGANIZAREA
Organizarea, ca funcție managerială, constă în delimitarea proceselor de muncă în
componente primare (sarcini), gruparea acestora pe posturi și compartimente și atribuirea
lor spre exercitare personalului firmei în vederea realizării obiectivelor.
Corespondentul pragmatic al acesteia îl constituie activitatea de organizare, cu două
importante dimensiuni:
– organizarea de ansamblu, reflectată de proiectarea/ reproiectarea și întrețin erea
funcționării sistemului de management și a subsistemelor sale (decizională, informațională,
organizatorică, metodologică)
– organizarea la nivelul principalelor componente procesuale și structurale ale firmei
(organizarea unor activități sau a unor compartimente, de exemplu).

COORDONAREA – a treia funcție a managementului – abordată ca prelungire a
funcției de organizare, constă în armonizarea deciziilor și acțiunilor subordonaților și ale
subdiviziunilor organizatorice ale firmei pentru asigurarea realizării obiectivelor. Suportul
coordonării îl constituie comunicarea , definită ca procese de transmitere de mesaje
informaționale, pe fluxuri descendente sau ascendente, între manager și subordonați.
Ipostazele în care se regăsește coordonarea – ca, de altfel, și comunicarea – sunt:
– coordonarea bilaterală , ce se desfășoară între un manager și un subordonat, cu avantajul
transmiterii de mesaje nedistorsionate și dezavantajul supradimensionării bugetului de timp al
managerului
– coordonarea multilaterală , derulată între un manager și mai mulți subordonați în același timp;
se înregistrează avantajul transmiterii corecte a mesajelor informaționale – așa cum o dovedește
managerul, dar și dezavantajul alocării de timp suplimentar pentru a comunica cu fiecare
subordonat creează posibilitatea înțelegerii diferite a conținutului mesajului informațional
datorită nivelului diferit de pregătire al subordonaților.
Comunicarea este un proces de transmitere a informațiilor, sub forma mesajelor
simbolice, între două sau mai multe persoane, unele cu statut de emițător, altele cu statut de
receptor, prin intermediul unor canale specifice.
Comunicarea este elementul dinamizator al proceselor manageriale și, în același timp,
condiție a unui climat organizațional și motivațio nal adecvat realizării obiectivelor.
În ipostaza de emițători și receptori de informații se află deopotrivă managerii și
executanții.

20
Alături de aceștia, un proces de comunicare are în compunerea sa mesaje informaționale și
canale de comunicare. Așadar:
– emițătorul – manager sau executant – este persoana care inițiază comunicația;
– mesajul – reprezintă forma fizică a informației transmise de emițător spre receptor, ce poate să
se afle în varianta verbală sau nonverbală;
– canalul – este calea de transmitere a informației, strâns legată de mesaj;
– receptorul – executant sau manager – este persoana sau grupul de persoane beneficiare ale
mesajului informațional.
Dificil de exercitat pentru că, iarăși, raporturile dintre manageri și subordonați sunt foarte
strânse, primilor revenindu -le sarcina de a aprecia ce au făcut ceilalți și de a le acorda stimulente
sau sancțiuni.

ANTRENAREA – ca secvență distinctă a procesului de management – cuprinde
decizii și acțiuni prin care se determină participarea sal ariaților la stabilirea și realizarea
obiectivelor prin luarea în considerare a factorilor ce -i motivează.
Suportul economic al antrenării îl reprezintă, așadar, motivarea personalului, ce contribuie
la armonizarea sistemului categorial de interese economi ce ale participanților la derularea
proceselor de muncă.
Motivarea presupune corelarea recompenselor/ sancțiunilor materiale și moral -spirituale
cu rezultatele efectiv obținute din realizarea obiectivelor. Esența acesteia o constituie trinomul
recompense/sancțiuni – rezultate – obiective. În funcție de preponderența recompenselor sau
sancțiunilor, motivarea se regăsește în două ipostaze:
– motivarea pozitivă , când prioritare sunt recompensele materiale și m oral spirituale;
– motivarea negativă , când, pe intervale scurte de timp, sancțiunile sunt prioritare.
Indiferent de forma pe care o îmbracă, motivarea trebuie să răspundă unor cerințe
fundamentale, fără de care rolul său în susținerea participării person alului la stabilirea și
realizarea obiectivelor este compromis:
– să fie complexă , adică să cuprindă recompense/ sancțiuni atât materiale, cât și moral spirituale,
în proporții care să faciliteze manifestarea potențialului personalului;
– să fie diferenția tă, în sensul că dimensionarea și acordarea de recompense/sancțiuni să se
realizeze funcție de specificitatea persoanei, specificitatea colectivului din care aceasta face parte
și specificitatea situației la care se referă. În acest fel se creează premise favorabile pentru
atenuarea și, ulterior, eliminarea caracterului colectivist, populist de motivare;

21
– să fie graduală , adică să urmărească satisfacerea diverselor categorii de nevoi specifice
individului, de la simplu la complex, de la nevoi la nivel infe rior la cele de nivel superior.

Orice proces de management, asociat unui ciclu managerial, se finalizează prin intermediul
funcției de CONTROL -EVALUARE . Deși i se acordă o atenție mai redusă, importanța în
economia proceselor manageriale nu trebuie diminu ată.
A controla înseamna a compara rezultatele cu obiectivele, a măsura diferențele între
acestea, a verifica în ce măsură structurile și metodele de antrenare a oamenilor favorizează
realizarea obiectivelor. Dar în condițiile societății noastre, cu refer ire la tranziția spre o economie
de piață, controlul constituie în același timp o necesitate stringentă cât și o parte integrantă a unei
conduceri eficiente, științifice, care cere o evidență strictă și un control riguros.
Funcția este caracterizată prin: acțiunile conducerii de confruntare a rezultatelor obținute în
diferite etape cu prevederile inițiale, a modului în care aceste rezultate concordă cu obiectivele
stabilite, atât din punct de vedere cantitativ cât și calitativ; sesizarea, depistarea și come nsurarea
eventualelor abateri, a factorilor și cauzelor care le -au determinat, stabilirea măsurilor colective
pentru remedierea deficiențelor constatate.
În baza acestei funcții, conducerea poate verifica eficacitatea modalităților și
instrumentelor de apl icare a deciziilor, să constate la timp sau previzional succesele tehnico –
productive și economico -financiare.
Dreptul de control aparține organelor colective de conducere cât și fiecarui cadru de
conducere, acestuia revenindu -i, în virtutea autorității cu care este investit, dreptul de a controla
activitatea compartimentelor și a persoanelor în subordine.
Realizarea atributului de control presupune îndeplinirea următoarelor cerințe:
– alegerea judicioasă a locurilor supuse controlului și efectuarea acestuia direct la locul de
acțiune. Conducătorii situați la baza piramidei ierarhice din unitate (sefii subdiviziunilor
organizatorice) au posibilitatea să efectueze controlul direct și să influențeze nemijlocit
rezultatele activității de execuție. Conducătorii d e la nivelurile superioare trebuie să se orienteze
asupra problemelor și punctelor cheie.
Efectuarea controlului direct la locul aplicării deciziei permite adoptarea unor măsuri
operative de reglare imediată a abaterilor de normele stabilite:
– obiectivul principal al controlului trebuie să -l constituie problemele de fond ale activității, nu
aspecte considerate formale;
– organizarea unui sistem informațional care să permita vehicularea rapidă a informațiilor
(introducerea miljloacelor electronic e). Fluxul informațional al controlului trebuie să se integreze

22
în fluxul informațional corespunzător structurii organizatorice și ambele să folosească aceleași
canale de comunicații;
– adoptarea continuă a controlului la schimbările care au loc în cadrul procesului de producție;
– asigurarea retroacțiunii controlului, managerul unității sau subunității, reglează acțiunea
viitoare în funcție de informațiile obținute în legatură cu acțiunile în curs de desfășurare și cele
terminate. La fiecare nivel de condu cere sistemul informațional trebuie să asigure existența unor
conexiuni inverse, pe baza cărora conducătorul trebuie să poată verifica în permanență dacă
subordonații au înțeles deciziile și modul cum le execută;
– promovarea pe scară largă a formelor mode rne de control (autocontrol, tablou de bord).
Conducătorii trebuie să elaboreze și să utilizeze formele de control care sa le asigure o informare
rapidă, precisă și utilă. Modalitățile de concepere și efectuare a controlului trebuie adaptate
permanent la s chimbările care au loc în cadrul sistemului.
Trăsăturile de bază ale controlului sunt:
– controlul are un caracter preventiv , accentul în această activitate trebuie să fie pus pe
preîntâmpinarea posibilității apariției și manifestării unor abateri și nu num ai pe constatarea și
sancționarea lor;
– controlul are un caracter constructiv, fiind îndreptat spre precizarea măsurilor concrete
și operative în vederea înlăturării abaterilor;
– controlul trebuie să fie general, permanent, complet și aprofundat și să se rea lizeze în
toate domeniile de activitate;
– controlul trebuie să se execute de organe competente și în drept;
– controlul trebuie realizat cu tact și masură, să nu fie excesiv și rigid sau să se execute
cu asprime;
– controlul trebuie sa fie eficient , având rolul de a sesiza și înlătura cauzele abaterilor, în
scopul realizării sarcinilor stabilite prin obiectivele activității ce se desfașoară în toate domeniile.
Eficiența controlului depinde de mijloacele de depistare a tendințelor și posibilităților de reglare
a procesului de producție și de operativitatea reacției de reglare.
Aprecierea funcționalității sistemului se realizează comparând ieșirile efective atât sub
aspectul lor fizic, sortimental, cât și valoric al încadrării în prevederile și termenele stabilite.
Această apreciere se poate realiza numai prin activitatea de control, pe baza căreia trebuie să se
inițieze măsurile corective în vederea menținerii sau reducerii sistemului în starea de funcționare
programată.
În efectuarea controlului se parcurg mai mul te etape:

23
1) Fixarea normelor, a condițiilor și criteriilor pe baza cărora se apreciază sarcinile
fiecărui executant.
2) Compararea rezultatelor obținute cu normele fixate.
3) Adoptarea măsurilor de corecție, în vederea realizării obiectivelor stabilite.
Pentru efectuarea controlului este necesară existența unor obiective precizate în plan, a
unui mijloc de comensurare a rezultatelor obținute și de comparație a acestora cu criteriile
predeterminate, precum și a unui sistem de corectare pe parcurs a desfășurării a ctivităților, în
scopul realizării finalității scontate.
În funcție de conținut și obiective , controlul poate fi: tehnic, economic, financiar.
Controlul tehnic privește urmărirea și verificarea utilizării eficiente a resurselor, a
tehnologiei aplicate, a m ijloacelor tehnice și a calității lucrărilor executate în procesul de
producție. Rezultatele finale ale unităților agricole reflectă, în mare măsură, efectuarea atentă și
la momentele critice ale controlului.
Controlul economic pune accentul pe folosirea e ficientă a mijloacelor fixe și circulante în
cadrul procesului de producție. Obiectivele principale ale acestei forme de control se
concretizează în verificarea îndeplinirii planului la toți indicatorii, al modului de aplicare al
gestiunii economice. În un itățile economice utilizarea resurselor nu are caracter uniform în cursul
anului impunându -se necesitatea organizării unui control economic selectiv, sistematic.
Controlul financiar , strâns legat de controlul economic, vizează gospodăria rațională a
fondur ilor materiale și bănești, prevenirea și depistarea abaterilor de la disciplina financiară,
apărarea integrității patrimoniului unității, folosirea eficientă a creditelor etc. Exercitarea
controlului financiar este reglementată prin dispoziții legale, potr ivit cărora managementul
unităților economice poartă întreaga răspundere pentru organizarea și exercitarea controlului în
interiorul unităților, ceea ce le asigură cunoașterea și urmărirea permanentă a gospodăririlor
fondurilor încredințate.
Ponderea forme lor menționate în cadrul activității de control, ca atribut al conducerii, este
diferită, în funcție de nivelul ierarhic și de domeniul de activitate. Directorul execută toate
formele de control, fără a efectua un control total și permanent, care se exerci tă de șefii
compartimentelor specializate. Controlul tehnic trebuie să -i permită directorului formarea unei
imagini clare și concludente asupra problemelor esențiale ale întreprinderii. La nivelele ierarhice
imediat inferioare predomină forma de control ca racteristică activității compartimentului.
După momentul efectuării sale , controlul poate fi preventiv, ierarhic operativ -curent și
postoperativ.

24
Controlul preventiv prevede efectuarea operațiilor cuprinse în sfera sa și vizează
prevenirea consecințelor ne gative posibile ale unei decizii, încălcarea dispozițiilor legale.
Controlul ierarhic operativ -curent are loc concomitent cu desfășurarea activităților, fiind
efectuat de către conducători asupra activității compartimentelor de care răspund. Conducătorul
la toate nivelurile ierarhice trebuie să exercite un control direct asupra activității din
compartimentele subordonate, dar și un control inopinat asupra locurilor de gestionare a valorilor
materiale și bănești.
Eficiența controlului operativ -curent este as igurată numai dacă este efectuat sistematic și se
finalizează prin corectarea pe loc a abaterilor constatate. Un control sistematic din partea
conducătorului determină subalternii să -și urmărească permanent propria activitate, să introducă
corectivele nece sare, să se autocontroleze.
Autocontrolul ca formă superioară de control, reprezintă urmărirea de către lucrători a
propriilor activități, introducând corectivele necesare.
Autocontrolul are un rol deosebit de important, deoarece în baza acestuia fiecare subaltern
își cunoaște, își apreciază critic activitatea proprie și poate interveni imediat cu corecturi, evitând
astfel perturbarea proceselor ulterioare.
Controlul postoperativ vizează verificarea activității desfășurate deja, asigurând
informațiile util e pentru conducerea unor activități similare în viitor, dar nu permite o intervenție
corectivă directă.
Realizarea unui control general, permanent și aprofundat, la toate nivelurile necesită
existența unui sistem de control care cuprinde un ansamblu organi zat de elemente și anume:
obiectivele controlului, competențele, procedeele și informațiile necesare.
Modalitățile de realizare a controlului sunt:
– controlul direct , la locul de desfășurare al acțiunii, mijloc deosebit de eficient care nu
trebuie însă să r estrângă inițiative personale a subalternilor executanți;
– întrevederea conducătorului cu unul sau mai mulți subordonați, care asigură
schimbul deschis de opinii și permite transmiterea operativă a deciziilor de corecție;
– rapoartele de control, prin care se asigură informații despre sarcinile îndeplinite sau
în curs de îndeplinire, situația reală față de prevederile planului. Rapoartele bine
întocmite permit o informare operativă a conducătorilor, adoptarea unor decizii în
legătură cu activitățile în curs de desfășurare, fundamentarea elementelor anticipative.

25
TRÃSÃTURILE GENERALE ALE FUNCȚIILOR MANAGERIALE
În procesul de conducere, funcțiile conducerii se găsesc într -o strânsă interdependență și
interacțiune, subaprecierea uneia având efecte negative asupra eficienței muncii de conducere.
Trăsăturile caracteristice ale funcțiilor conducerii sunt următoarele:
– reflectă caracterul dublu al conducerii, ca știința și ca artă . Ca știință presupune
cunoașterea teoriei generale a conducerii și ca artă este manifestat prin priceperea și iscusința de
a aplica aceasta teorie. Funcțiile de prevedere -planificare și de organizare presupun posedarea
unui volum de cunoștințe din teoria conducerii, iar cele de comandă -antrenare, coordonare și
control necesită și o ex periență practică;
– funcțiile conducerii au un caracter general. În unitățile economice de orice profil și
dimensiune, la toate nivelurile ierarhice ale structurii organizatorice, acestea se regăsesc în
activitatea de conducere;
– funcțiile conducerii sunt in terdependente, nu se pot manifesta fiecare în stare pură,
fapt ce le conferă caracterul de sistem;
– conținutul, ponderea și forma de manifestare a funcțiilor impune o diferențiere a
organelor de conducere pe niveluri ierarhice. Astfel, la nivelurile superioare ale piramidei
ierarhice se manifestă funcția de prevedere -planificare și organizare, iar la nivelurile inferioare
activitatea de conducere se axează pe antrenarea subordonaților la executarea sarcinilor,
corectarea acțiunilor și coordonarea lor, pe controlul rezultatelor.
Evoluția ponderii funcțiilor conducerii pe înălțimea piramidei iera rhice se poate vedea în
figura 2 .1.

Fig. 2.1. Ponderea ierarhică a funcțiilor conducerii colective

26
Volumul maxim al acțiunii unei funcții este reprezentat pri n baza triunghiurilor. O dată
cu reducerea numărului de niveluri ierarhice se realizeză o apropiere a conducerii de execuție,
nivelurile ierarhice superioare preluând activitățile de antrenare -reglare.
Unii autori, studiind importanța fiecărei funcții, apr eciază că cele mai importante sunt
funcția de prevedere -planificare și mai ales de control, care este principalul furnizor de
informații despre modul de desfășurare a proceselor economice “seismograful” întregii activități
(sesizează și declanșează acțiuni le de reglare). Esențialul în procesul de conducere științifică nu
constă în separarea rigidă a funcțiilor conducerii, ci în integrarea lor organică, surprinderea
modalităților concrete în care acestea se întrepătrund și concură în unitatea lor, la dinamic a
sistemului condus, având în vedere obiectivele sale.
În concluzie se poate arăta că între aceste funcții manageriale există o strânsă
interdependență, astfel că o activitate de conducere eficientă presupune exercitarea sistematică și
simultană a tuturor acestora.