Arta Negocierii In Afaceri

LISTA DE ABREVIERI

C U P R I N S

I N T R O D U C E R E

Fiecare dintre noi are o dorință, un interes sau măcar un punct de vedere numai “al său”. Fiecare convinge sau se lasă convins. Fiecare are ceva de schimbat cu altcineva și trebuie să ajungă la o înțelegere cu el/ea. Totuși, după cum bine se știe, mai înainte de a ajunge la un acord oamenii trec, aproape inevitabil, printr-o stare de dezacord mai mult sau mai puțin conflictual. Aceasta se întâmplă indiferent dacă schimbă emoții, sentimente, idei, opinii, bani sau produse.

Arta de a te înțelege cu partenerul de schimb, evitând conflictele și represaliile, ar putea purta numele de negociere. Pentru aceasta, nu-i destul ca partenerul să gândească și să simtă ca tine, mai trebuie ca și tu să gândești și să simți ca el.

Negocierea este prezentă în toate ipostazele existenței umane.

Dacă stăpânești arta negocierii, ai o șansă în plus să eviți “NU”-ul partenerului tău. Înseamnă că știi să orientezi, să influențezi și să manipulezi comportamentul său pentru a-l face să spună “DA”. Reușești să-l atragi în jocul de-a “Facio ut facias!”.

În viața de zi cu zi, acasă, la slujbă, pe stradă, dar mai ales în diplomație și în lumea afacerilor contemporane, negocierea și negociatorul au dobândit o importanță incredibilă, greu de evaluat. Niciodată în istorie tranzacțiile comerciale nu au fost mai multe și nu s-au purtat în valori mai mari. Pentru o companie modernă, un negociator bun aduce, în câteva ore, cât aduc zeci sau sute de executanți, timp de mai multe luni. Un negociator slab pierde la fel de mult. O marjă de câteva procente la preț, la salariu, la termenul de garanție sau chiar o marjă de câteva promile la comision și dobândă, este întotdeauna negociabilă. În marile tranzacții pe piața industrială, unde se negociază contracte de miliarde, această marjă negociabilă poate atinge sume de zeci sau de sute de milioane. De pe poziția fiecăreia dintre părți, acestea pot fi pierdute sau câștigate.

În afaceri, dacă stăpânești arta negocierii, ai o șansă în plus să câștigi mai mult și să mai și păstrezi o relație bună cu partenerul. Când negociezi bine, poți să orientezi, să influențezi și să manipulezi partenerul pentru a-l face să coopereze.

Secretul constă în a reuși să-l antrenezi într-un joc de-a “Hai să câștigăm împreună!”.

Oamenii rezonabili înțeleg repede că nu-și pot impune voința în mod unilateral și caută soluții în comun, adică soluții negociate.

Indiferent unde și între cine sunt purtate, negocierile apelează la retorică, la logică și la elemente de teoria argumentării folosind, uneori, tehnici de comunicare și manipulare performante.

Noțiuni precum ofertă, cerere, poziție, prețenție, obiecție, compromis, concesie, argument, tranzacție, argumentație, probă etc. pot interveni frecvent în procesul de negociere. Totodată, elementele de comunicare non-verbală precum fizionomia, mimica, gestica, postura, îmbrăcămintea, aspectul general etc. pot avea o importanță care nu trebuie neglijată. Cultura partenerilor și puterea de negociere a părților negociatoare sunt alte elemente de care trebuie să se țină seama. Elementele de tactică și strategie, capcanele și trucurile retorice ca și cunoștințele de psihologie a percepției pot juca un rol decisiv în obținerea de avantaje mari în schimbul unor concesii mici.

În lumea afacerilor contemporane, negocierea și negociatorul dobândesc o importanță considerabilă. Niciodată în istorie, tranzacțiile comerciale nu au fost mai multe și nu s-au purtat în valori mai mari. Pentru producător, importator sau distribuitor en-gros, un negociator bun poate face în trei ceasuri tot atât cât fac zece sau o sută de executanți, în câteva săptămâni sau luni. Un negociator slab poate pierde la fel de mult. O marjă de câteva procente la preț, la termenul de garanție, la condițiile de livrare și transport, la termenul de plată etc. sau o marjă de doar câteva promile, la comision sau dobândă, rămân oricând negociabile. În marile tranzacții, pe piața industrială, unde se negociază contracte cu valori de miliarde de lei, această marjă negociabilă poate însemna sume de zeci sau de sute de milioane. De pe poziția fiecăreia dintre părți, acestea pot fi pierdute sau câștigate.

Negocierea este un talent, un har înnăscut, dar și o abilitate dobândită prin experiență, formare și învățare. Meseria de negociator este una “de elită”, în afaceri, în diplomație, în politică.

CAPITOLUL 1 „ABORDAREA TEORETICĂ A NEGOCIERII”

1.1. Istoricul și definirea negocierii

Negocierea se impune în mod progresiv ca mijlocul cel mai oportun de rezolvare a problemelor vieții sociale, economice sau de altă natură, inclusiv de stingere a unor conflicte mai mult sau mai puțin complexe. Calea pașnică este întotdeauna de preferat mijloacelor dure, oricât ar fi ele de dificile și complexe.

Negocierile au existat de când există lumea, o oarecare dezvoltare remarcându-o încă din antichitate, în perioada de înflorire economică și culturală a cetăților grecești și romane.

Negocierile, ca instrument inerent al cooperării și menținerii relațiilor pașnice dintre state, au ocupat un prim rang de-a lungul istoriei relațiilor internaționale. De la începuturile societății umane fiecare om convinge sau se lasă convins de cineva, fiecare are un punct de vedere, fiecare are ceva de schimbat cu cineva. Putem spune că negocierea a apărut odată cu omul, aceasta fiind în strânsă legătură cu gândirea sa.

Arthur Lall consideră că “negocierea este procesul de abordare a unei dispute sau situații internaționale, prin mijloace pașnice, altele decât juridice sau de arbitraj, cu scopul de a promova sau realiza o anumită înțelegere, îmbunătățire, amplasare sau reglementare a disputei sau a situației între părțile interesate”.

Smith Simpson este de părere că “negocierea constituie o parte din vasta și complexa intercolerare din cadrul activității internaționale prin intermediul căreia guvernele și organizațiile caută să-și promoveze propriile obiective”.

Charles Ikle definește negocierea ca fiind un proces în care “propuneri explicite sunt prezentate în scopul vădit al ajungerii la un acord asupra unui schimb sau asupra realizării unor interese comune în condițiile prezenței unor interese conflictuale”.

Pierre Lebel acordă negocierii o accepțiune foarte largă considerând că aceasta “este specifică tuturor vârstelor, tuturor categoriilor sociale, ca fiind un act cotidian cu o folosire naturală ca respirația sau viața”.

Roger Launay consideră negocierea ca fiind “un complex dinamic, combinând procesele conflictuale cu cele de cooperare, fragil, din perspectiva laturii de cooperare aleasă de parteneri în vederea reglării într-o manieră pacifistă a unui conflict trecut, actual sau potențial excluzând forța, violența, recursul la autoritate și recunoscând că partenerii au o anumită putere”.

Henry Kissinger consideră că “negocierea este un proces care combină pozițiile conflictuale într-o poziție comună, regula de decizie fiind unanimitatea”.

Jean M. Hiltrop este de părere că negocierea este procesul prin care reușim să obținem ce vrem de la cei ce vor ceva de la noi. Negocierea poate fi descrisă ca “un proces de rezolvare a unui conflict apărut între două sau mai multe părți în care ambele își modifică prețențiile pentru a ajunge la un compromis reciproc acceptabil”. Negocierea poate fi un “proces de ajustare a opiniilor ambelor părți pentru a putea ajunge la o soluție ideală, la o soluție reală” de rezolvare a problemei. Negocierea este un sinonim pentru a purta tratative, pentru a schimba lucruri pe care le avem și pe care alții le vor sau pentru a obține lucruri pe care le dorim de la aceștia implicit în fiecare negociere. Există ideea următoare: ”Dă-mi ceva din ce vreau eu, iar eu îți voi da ceva din ce vrei”.

Ștefan Prutianu consideră că prin negociere se înțelege “orice formă de confruntare nearmată prin care două sau mai multe părți cu interese și poziții contradictorii, dar complementare urmăresc să ajungă la un angajament reciproc avantajos ai cărei termeni nu sunt cunoscuți de la început”. În această confruntare în mod principal și loial sunt aduse argumente și probe, sunt formulate prețenții și obiecții, sunt făcute concesii și compromisuri pentru a evita ruperea relațiilor cât și conflictul deschis. Negocierea permite crearea, menținerea sau dezvoltarea unei relații interumane sau sociale în general ca și a unei relații de afaceri, de muncă diplomatică în particular.

Dicționarul explicativ al limbii române definește negocierea drept acțiunea “de a trata cu cineva încheierea unei convenții economice, politice, culturale, etc.”

Dicționarul diplomatic consideră că negocierea constituie un proces de abordare a unei probleme, a unui situații conflictuale prin mijloace pașnice de înțelegere directă în scopul promovării raporturilor dintre acestea, reducerea tensiunilor și funcțiunilor dintre acestea și soluționarea unui interes comun”.

Gheorghe Pistol apreciază că “negocierea se poate defini ca fiind o formă principală de comunicare un complex de procese, de activități, constând din contacte, consultări, întâlniri, tratative desfășurate între doi sau mai mulți parteneri în vederea realizării unor înțelegeri”.

Profesorul universitar doctor Alexandru Puiu consideră că negocierea ar putea fi definită ca un complex de procese, de activități, constând din contacte, consultări, întâlniri, tratative desfășurate între doi sau mai mulți parteneri în scopul realizării unor acorduri, convenții și alte înțelegeri la nivel guvernamental și neguvernamental sau a unor afaceri economice.

Din punct de vedere etimologic, termenul de „negociere" vine din latinescul „negotiatio” (negustorie, comerț), iar "a negocia" de la "negotiari" (a face comerț, a face afaceri). Cuvântul latinesc "negotium" este format din "neg", derivat din cuvântul „negare“, care înseamnă „a tăgădui, a refuza“ și "otium " = "odihnă, tihnă, destindere“ și a dat în română cuvântul "negoț". Așadar, neguțătorul din Roma antică „își refuza orice destindere“ până în momentul în care încheia târgul.

Asemenea definiții surprind, fiecare într-o măsură mai mică sau mai mare, elementele de substanță ale negocierilor economice, punând însă accentul pe anumite laturi (acorduri, contracte etc.). Deosebirile între definițiile menționate vizează mai ales particularitățile ce decurg din domeniul care face obiectul negocierii. Astfel, definind negocierea după poziția celor care duc tratative cu caracter diplomatic sau social (patronat-sindicat) se pune accentul pe rezolvarea unor stări de conflict sau primirea unor beneficii. În schimb, abordând negocierile de pe poziția tratativelor de afaceri, ideea cauzalității conflictuale capătă dimensiuni mai reduse, reducându-se de regulă posibilitatea existenței unor divergențe de interes.

Într-adevăr, nu este deloc obligatoriu ca într-o afacere comercială sau bancară între parteneri să apară o stare conflictuală.

Simplificând lucrurile se poate defini negocierea în afaceri ca folosirea unor mijloace de comunicare în vederea identificării sau a consolidării unor interese comune și armonizării unor interese divergente.

Asemănarea esențială între definițiile respective se bazează pe trăsăturile intrinseci ale procesului de negociere:

negocierea se concretizează prin tratative al căror suport principal este comunicarea umană;

scopul final al negocierii constă în armonizarea intereselor, armonizare care presupune un anumit compromis care duce la avantaje pentru toate părțile.

Chiar dacă aceste avantaje nu întotdeauna sunt echilibrate și numai în foarte rare ocazii sunt egale, finalizarea negocierii nu presupune învingători și învinși, în sensul de a fi zdrobiți. Un asemenea rezultat poate să fie propriu cel mult negocierilor eșuate sau parodiilor de negociere. Cel mai important lucru de reținut e ca într-o negociere “nu primești ceea ce meriți ci ceea ce negociezi”.

1.2. Principalele caracteristici ale negocierii

Înțeleasă ca proces easă ca proces de comunicare interumană, negocierea comercială comportă o serie de aspecte și caracteristici care o particularizează:

procesul de negociere este un fenomen social ce presupune existența unei comunicări între oameni în general, între cele două părți, în particular. Aceasta, fie și numai datorită faptului că fiind un proces realizat de oameni, negocierea poartă amprenta distinctă a comportamentului uman. Iată de ce modul în care comportamentul uman este perceput reprezintă elementul ce stă la baza teoriei negocierii. De fapt acest comportament determină rezultatul negocierii, neputând fi însă ignorat contextul social în care acestea se desfășoară, negociatorul reprezentând o insulă izolată într-un ocean;

negocierea este un proces organizat, în care se dorește, pe cât posibil, evitarea confruntărilor și care presupune o permanentă competiție. De regulă, negocierea se desfășoară într-un cadru formal, pe baza unor proceduri și tehnici specifice. Chiar și atunci când negocierea se realizează în afara unui asemenea cadru, părțile trebuie să respecte anumite cerințe de ordin procedural și deontologic, consacrate ca atare de-a lungul timpului;

negocierea este un proces cu finalitate precisă, ce presupune armonizarea intereselor. Ea are drept obiectiv realizarea unui acord de voință, a unui consens și nu neapărat a unei victorii, ambii parteneri (și nu adversari ) trebuie să încheie procesul de negociere cu sentimentul că au realizat maximul posibil din ceea ce și-au propus.

Altfel spus, negocierea se consideră încununată de succes atunci când toate părțile sunt câștigătoare sau consideră că au învins. Aceasta presupune prezentarea propriei poziții, dar și cunoașterea poziției celuilalt, prezentarea argumentelor, dar și ascultarea, cu atenție, a contraargumentelor, realizarea unei judecăți, pe cât posibil imparțiale și, în final ajungerea la o soluție acceptabilă pentru toți cei implicați în procesul de negociere. Măsura succesului în negociere este deci dată de modul în care negocierile sunt finalizate prin acordul de voință al participanților. Practica negocierilor arată că principala dificultate în atingerea finalității propuse este aceea că de cele mai multe ori, negociatorii pleacă de la ideea că interesele divergente trebuie transformate în scopuri comune. Iată de ce este absolut necesar ca, încă de la început negociatorii să aibă în vedere un deznodământ găsit de comun acord, fiecare parte considerându-se coautoare a acesteia. Mai mult chiar, în teoria negocierilor este o regulă potrivit căreia, niciodată nu trebuie forțată nota pentru realizarea unui proces deosebit, dar clădit pe o slăbiciune conjuncturală a partenerului. Aceasta, cu atât mai puțin, în cazurile în care partenerii se cunosc și negociază în mod direct;

negocierea este, prin excelență, un proces competitiv, partenerii urmărind atât satisfacerea unor interese comune, cât și a unora contradictorii, ce reclamă o serie de eforturi prin care se urmărește evitarea confruntării și ajungerea la soluții reciproc avantajoase. La rândul ei, competiția va permite înfruntarea competențelor individuale în realizarea scopului propus.

În pofida faptului că, dincolo de caracterul competitiv al negocierii, procesul ca atare urmărește afirmarea elementelor de interes reciproc, în practică sunt foarte puține cazurile în care negocierile se desfășoară ușor, fără probleme.

În cadrul negocierilor pot acționa mai multe categorii de interese:

interese comune ale participanților, ca punct de echilibru al dorințelor partenerilor;

interese specifice, diferite de ale celorlalți și adesea opuse;

interese nenegociabile provenite din caracteristici economice, organizatorice, politice. etc., ca urmare a politicii economice sau comerciale ale unor state;

interese reale, ce se deosebesc de cele declarate în faza inițială a negocierii și urmează să fie armonizate pe parcursul tratativelor, în avantaj reciproc, pe bază de compromis.

Negocierile între partenerii comerciali pornesc de la necesitatea stabilirii prețurilor de contract pe baza prețurilor mondiale caracteristice, impuse în mod obiectiv, de acțiunea legii valorii pe plan internațional, în confruntarea între cerere și ofertă.

Prețul mondial devine astfel etalonul de referință în negocierile care se duc pentru determinarea prețului contractual. Nici un partener nu poate să-și impuna prețurile bazate pe costurile de producție proprii sau condițiile de calitate și nivel etnic pe care le poate realiza. La negocierea contractelor fiecare ar dori ca acestea să cadă, sub aspect juridic sub incidența normelor de drept comercial al țării căreia îi aparține. Această situație conflictuală poate fi rezolvată prin aplicarea normelor de drept comercial internațional și stabilite prin INCOTERMS 1990. Dintre acestea menționăm: regulile privind condiția de livrare, contractele tip de vânzare-cumpărare pentru unele produse de bază, reguli privind transportul și expedițiile internaționale de mărfuri, reguli privitoare la protejarea mărcilor de fabrică etc.

În orice tranzacție de afaceri, fiecare partener trebuie să câștige, să aibă un avantaj mai mare sau mai mic, în funcție de împrejurări, de natura mărfii, de pregătirea și abilitatea echipei de negociere.

1.3. Tipologia negocierilor și formele acestora

Negocierea acoperă în prezent o gamă largă de domenii, începând cu „frecușul zilnic” și terminând cu cel politico-diplomatic, cultural, și cu deosebire cel economic. Negocierea apare ca o soluție de rezolvare pe cale pașnică a oricăror stări de conflict din orice activitate umană. Negocierea este prezentă în toate aspectele existenței umane.

În raport cu zona de interes în care se poartă negocierea, se poate face distincție între mai multe forme specifice de negociere.

Cea mai uzuală este negocierea afacerilor sau negocierea comercială care se concretizează în contracte, acte sau fapte de comerț, precum vânzarea-cumpărarea, parteneriatul, închirierea, concesiunea, franchising-ul, etc. Un loc special în cadrul acestora îl ocupă tehnicile de vânzare.

Un spațiu larg îl ocupă și negocierile politice. Acestea pot fi negocieri interne atunci când se poartă între partide și organizații la nivel național, dar pot fi și negocieri externe atunci când sunt purtate între guverne, organisme și organizații internaționale. Negocierea externă reprezintă sfera diplomației, aceasta fiind aplicată doar de către organisme și instituții special create să ducă aceste negocieri.

Se mai poate vorbi și de negocieri sindicale, salariale și ale contractelor de muncă, negocieri pe probleme de asistență și protecție socială, negocieri parlamentare, juridice etc.

Negocierea prezintă o serie de caracteristici comune indiferent de domeniile de aplicare și de instrucțiunile folosite. Trebuie subliniat că deși există o diversitate relativ însemnată a formelor negocierii, se poate vorbi de o clasificare a acestora.

Negocierea este asociată de mulți oameni doar cu realizarea tranzacțiilor economice sau cu rezolvarea diferendelor din viața internațională. În realitate, acest mod de interacțiune este uzual și în viața organizațiilor, în zona socială și politică ori în viața cotidiană. Ca urmare, se pot distinge mai multe feluri ale negocierii din punct de vedere al domeniilor de aplicare, iar procesele de negociere vor căpăta aspecte specifice pentru fiecare.

Negocierea internațională

În viata internațională se recurge la negociere pentru a se pune capăt unor neînțelegeri sau pentru a se instaura și consolida relațiile dintre state. Cu alte cuvinte servește pentru rezolvarea unor situații din trecut sau prezente (război), fie pentru pregătirea viitorului (acorduri de cooperare bilaterale sau multilaterale). Realizarea proiectului comun (pacea, cooperarea) este împiedicată de concepții și interese diferite, care trebuie armonizate în cursul procesului de negociere. Multă vreme negocierea a fost asimilată cu diplomația, dar aceasta din urmă are o sferă mai largă, incluzând și activități de reprezentare, de informare și de analiză.

Negocierea managerială

Negocierea managerială acoperă activitățile managerului prin care sunt stabilite, modificate și restructurate regulile sociale și profesionale care guvernează organizația sau părți ale acesteia. În organizații, rolul negocierii s-a extins pe măsură ce au evoluat concepțiile și instrumentele manageriale, punându-se accentul tot mai mult pe decizia participativă. Aceasta presupune ca managerii și executanții (ori terțele persoane afectate de acele decizii) să caute împreună soluțiile problemelor. De altfel, Henry Mintzberg, autor al unui model al funcțiilor manageriale, a inclus negocierea printre rolurile pe care le are de îndeplinit acesta.

Negocierea socială și politică

Negocierea socială intervine, alături de alte mecanisme, în ajustarea regulilor care fundamentează raporturile dintre diferite grupuri sociale. Cel mai evident exemplu este negocierea sindicală, care reglează relațiile dintre administrația și salariații unei companii.

Negocierea politică are același rol de reglare a raporturilor dintre forțele politice. În România a reapărut pregnant după 1990, acoperind aspecte ca: acordurile electorale, alianțe politice. În general, negocierile politice sunt privite cu interes, ca un fel de reprezentație publică.

Negocierea cotidiană

În viata cotidiană oamenii sunt angrenați frecvent în procese de negociere, prin care sunt restructurate regulile de conviețuire care îi privesc. Negocierea este o practică uzuală și apare în situații variate, chiar în imediata noastră apropiere. Adesea, oamenii participă la negociere fără ca măcar să realizeze acest lucru. Steven Cohen (1998) arată cum, dincolo de drăgălășenia copilului, se poate distinge negocierea, scriind: “Cu timp în urmă când eram copii și stăteam între rafturile unui magazin și ceream părinților să ne cumpere cereale, o jucărie sau un joc, noi negociam. Poate că le promiteam că vom fi cuminți; poate că explicam că produsul ne era necesar; de fapt doream să avem acel lucru. Persistența noastră ingenuă reprezenta cel mai mare atu de negociere când tratam cu cei mari. Cu timpul ne pierdem ingenuitatea inițială, dar continuam să fim angajați, cu voie sau fără voie, în procese de negociere.”

Exista și alți factori în funcție de care se poate face clasificarea negocierilor. Astfel, dacă este vorba de comportamentul uman și de grupurile de interese care se au în vedere, există două mari categorii de negocieri: personale și colective. Un anumit comportament îl are negociatorul care tratează vânzarea casei sale și altul atunci când negociază un contract de vânzare al produselor firmei la care este angajat. Comportamentul diferit va influența în mod direct rezultatul negocierii.

În orice caz în cadrul negocierilor se pot identifica patru forme, sisteme sau categorii:

negocierea distributivă – resursele sunt limitate și câștigul uneia dintre părți se va reflecta în pierderea celeilalte; o astfel de negociere se desfășoară în tensiune și lasă un gust amar;

negocierea integrativă – se cere rezolvarea problemelor și se caută să se identifice punctele de contact convenabile ambelor părți;

negocierea structurală – se urmărește modificarea atitudinilor de baza ale părților, nici una dintre acestea neputând reuși fără cooperarea celeilalte;

negocierea internă – specifică relațiilor sindicate – patronat, în care negociatorii se străduiesc să aibă acordul unanim al organizației din care provin.

Este de remarcat ca o asemenea împărțire are mai ales un caracter teoretic, întrucât în practică aceste categorii se întrepătrund.

În general, literatura de specialitate a încercat o clasificare a negocierilor, luând în considerare o anumită relevanță atât în teorie, cât și în practica economică.

Luând drept criteriu domeniul în care se realizează negocierile pot fi:

economice;

diplomatice;

sociale;

culturale.

Ținând cont de nivelul juridico-politic al părților negocierile sunt:

interstatale (interguvernamentale);

neguvernamentale .

Având în vedere numărul participanților la negocieri sunt:

bilaterale;

multilaterale.

Referindu-se la tipul de comportament al partenerului și pregătirea propriului comportament negocierea se poate clasifica în:

negociere distributivă;

negociere integrativă;

negociere rațională.

În ceea ce privește negocierile economice care fac obiectul acestui studiu se disting diferite trepte de abordare:

negocieri mondiale;

negocieri regionale;

negocieri macroeconomice;

negocieri microeconomice.

Negocierile microeconomice se particularizează la rândul lor după câteva criterii:

după obiectul negocierii se disting:

negocieri comerciale;

negocieri de cooperare industrială și tehnico-științifică;

negocieri financiar-monetare.

b) luând drept criteriu tehnicile afacerilor economice internaționale:

contrapartida;

leasing;

lohn;

reexport;

licitații.

1.4. Mecanismul procesului de negociere

Analiza procesului complex, care este negocierea, evidențiază existența unor etape distincte, cu eventuale întreruperi și perioade de definire a punctelor de vedere ale partenerilor la negociere.

Prenegocierea are ca punct de plecare prima discuție sau comunicare, când ambii parteneri lasă să se înțeleagă că ar fi interesați în abordarea uneia sau mai multor probleme. Cuprinde activitatea de pregătire și organizare a negocierii prin culegerea de informații, și apoi prelucrarea acestora, alegerea locului și momentului negocierii, avizarea și aprobarea mandatului de negociere, organizarea ședințelor de negocieri, a unor ședințe de protocol, etc. Se încheie atunci când se consemnează oficial interesul părților în abordarea problemei în discuție.

Negocierea propriu-zisă demarează odată cu declararea oficială a interesului părților în soluționarea în comun a problemei, pentru a realiza unele obiective. Se concretizează în adoptarea unei înțelegeri, de cele mai multe ori scrise, ce conține măsurile ce trebuie îndeplinite pentru realizarea obiectivului în cauză. Este etapa dialogului între părțile participante, dialog ce se desfășoară la masa tratativelor, fiecare parte cunoscând interesele față de obiectul negocierii. Acum se prezintă cereri și se fac oferte, se fac presupuneri, se aduc argumente urmate de contraargumente, apar schimburi de concesii pentru apropierea pozițiilor părților, se convine asupra unor soluții de compromis, se semnează documente. Un bun negociator este acela care, în această etapă, dă dovadă de prezență de spirit, de clarviziune, de simț al oportunității pentru a sesiza corect momentul concluziei și pentru a evita prelungirea inutilă a discuțiilor.

Postnegocierea începe în momentul adoptării înțelegerii, incluzând obiectivele ce vizează punerea în aplicare a prevederilor acesteia. În această fază se rezolvă unele probleme precum greutățile apărute în derularea contractului, necesitatea de a modifica, completa sau prelungi contractul, de reclamații, litigii, etc.

În paralel cu aceste trei faze se derulează o alta:

4. Protonegocierea are menirea de a crea un climat adecvat negocierii, de a ușura tratativele și de a stimula partenerii. Constituie o activitate susținută și permanentă de armonizare tacită a punctelor de vedere, a atitudinilor, a intereselor. Întreg acest cadru, care constituie această etapă are un rol deosebit în finalizarea sau eventual în blocarea tranzacției, el neputându-se însă substitui procesului de negociere propriu-zisă.

Analiza atentă a cadrului, a fundalului, a contextului, fie cel specific, fie cel general, în care se desfășoară procesul de negociere este nu numai necesară, ci și obligatorie, pentru crearea și menținerea posibilităților de reușită a tranzacției.

CAPITOLUL 2 „NEGOCIATORUL ÎN PROCESUL DE NEGOCIERE”

Nu toată lumea are calități de negociatori, dar acestea pot fi dobândite de oricine dacă acea persoană respectă anumite cerințe impuse de procesul negocierii. Negociatorul trebuie să dețină o mare varietate de competențe tehnice, sociale, etice și de comunicare. Activitatea de negociere solicită nu doar acuitate mentală, ci un înalt grad de afinitate cu echipa aflată în partea cealaltă a mesei. Multe companii fac greșeala de a desemna ca negociator pe unul din membrii conducerii lor superioare, fără ai analiza efectiv talentele de negociator. În multe cazuri poziția de șef aproape că împiedică din start persoana respectivă să devină un bun negociator.

Persoanele din această categorie pot fi obișnuite să obțină întotdeauna și fără discuție ceea ce doresc, fiindu-le imposibil să intre în mecanismul de compromis reciproc care constituie necleul unei negocieri veritabile.

În afară de cazul în care stilul acestora se bazează în mare măsură pe consens, nu vor fi deloc dispuși să țină cont de nevoile partenerilor de dialog. Negociatorii trebuie să rămână întotdeauna “la mijlocul terenului”, trebuie să înceapă procesul de negociere cu ideea ca ambele echipe trebuie să se ridice de la masa cu convingerea ca au obținut “destul”. Sarcina negociatorului este să maximizeze beneficiile pe termen lung ale afacerilor negociate, asigurând în același timp și satisfacerea necesităților pe termen scurt.

Este adevărat că cineva n-ar putea deveni un bun negociator fără să parcurgă un proces de învățare, formare și experimentare, adică fără a-și însuși pe parcursul vieții sale secretele comunicării interumane și în general știința de a negocia.

2.1. Personalitatea negociatorului

Termenul de personalitate, în sens general, se referă la calități comportamentale ale unei persoane într-o varietate de circumstanțe date de viața în societate.

Personalitatea reprezintă cadrul relativ stabil al gândurilor, sentimentelor și comportamentelor care conferă individului unicitate, făcându-l diferit de alți oameni.

De-a lungul timpului s-au dezvoltat teorii diferite care au încercat să explice natura și dinamica personalității umane. Primele teorii au pornit de la observațiile din viața cotidiană și au descris oamenii prin trăsături (bun, blând, agresiv etc.). În perioada modernă, Freud a avut contribuții esențiale și foarte originale, afirmând că personalitatea este formată din eu, supraeu și sinele. Mecanismele de apărare psihologice descrise de el, ca reflectând conflictul interior al individului, se pot manifesta în procese de comunicare (ex.: prin lapsusuri, înlocuiri de cuvinte, uitarea unor cuvinte) și comportamente.

Au fost dezvoltate de asemenea teorii pe baza cărora au fost descrise tipuri și stiluri de personalitate. Sunt cunoscute astfel clasificarea în tipul de personalitate introvertită (caracterizată prin orientare spre sine, incomunicabilitate, timiditate …) și extrovertită (caracterizată prin orientare spre exterior, expansivitate, înclinare spre acțiune, tendință de a domina…).

Numeroase modele ale unor stiluri personale constituie baza teoretică pentru testele utilizate la selectarea, la evaluarea personalului pentru numirea celui mai bun negociator dintr-o echipă.

Trăsăturile de personalitate ale individului negociator pot avea o influență asupra modului în care acesta abordează și se comportă în negociere. Totuși, în cazul unui negociator profesionist, înclinațiile naturale ale personalității sale sunt eclipsate de alți factori. Aceștia pot fi: circumstanțele, pregătirea negocierii, experiența profesională, diferite tehnici aplicate, etc.

Orice individ cu o pregătire temeinică și cu o conduită morală normală poate deveni un bun negociator, și nu numai cei care dispun de talent pentru această meserie. Oamenii se diferențiază printr-o multitudine de aptitudini înnăscute sau dobândite, pozitive sau negative. Prin educație psihologică pot fi corectate diversele defecțiuni și se poate forma trăsături psihofiziologice pozitive. Se poate forma puterea de voință, de înfrânare a acțiunilor pripite, de calmare a nervozității, de trezire a stărilor de delăsare, de descătușare a inițiativei și de impulsionare a curajului etc.

Personalitatea negociatorului în afaceri presupune o serie de atitudini și aptitudini care vor fi prezentate în subcapitolul următor. Aptitudinile omului de afaceri sunt preponderent intelectuale și cuprind: inteligența, intuiția, spiritul analitic, capacitatea de selecție și sinteză, previziunea, luciditatea, clarviziunea, etc.

Trăsăturile, precum inteligența, observarea, memoria, gândirea imaginația și atenția sunt ereditare și nu pot fi schimbate, dar pot fi înnobilate, prin culturalizare și educare morală și psihologică pentru a fi folositoare în procesul de negociere. Unele din însușirile enumerate sunt indispensabile în conceperea și planificarea afacerii, altele în organizarea și evaluarea ei.

Prin urmare, anumiți indivizi sunt mai eficienți în diversele etape ale derulării negocierii afacerilor:

Inițiatorii – oameni cu idei, capabili să-i stimuleze pe alții – trebuie antrenați în faza de stabilire a obiectivelor, strategiilor și a tacticilor folosite în negociere, precum și în cea de identificare a soluțiilor optime;

Erudiții – cei cu memorie deosebită și cu simțul detaliului – este bine să primească responsabilități de documentare în perioada de pregătire și organizare a negocierii.

Diagnosticienii – cei care analizează și evaluează cu exactitate parametrii negocierii, de asemenea, dețin aptitudini pentru culegerea de informații referitoare la partea cu care se negociază;

Esteții – indivizi ocupați de imaginea pozitivă, de prestigiul firmei într-un spațiu social determinat – sunt indicați in momentele in care ținta unei afaceri reclamă soluții elegante la probleme controversate;

Fanaticii – indivizi dinamici, neobosiți, devotați, sunt etichetați astfel deoarece este vorba de un fanatism pozitiv, stimulativ, generat și patentat de motivațiile indivizilor implicați (în primul rând de profit și apoi de aprecierea semenilor, de șansa afirmării și de satisfacția muncii in sine).

2.2. Competența negociatorului

Literatura de specialitate a definit competența ca fiind capacitatea unei persoane de a îndeplini o anume sarcină la un standard ridicat. De aici reiese principala caracteristică a competenței și anume că ea trebuie înțeleasă în cadrul unei activități precise, cum ar fi negocierea. Acest termen înglobează atât cunoștințele, cât și abilitățile, aptitudinile, atitudinile și comportamentele necesare îndeplinirii sarcinii.

Un bun negociator în afaceri trebuie să dețină cunoștințe care să acopere diferite domenii de activitate. De exemplu, un negociator comercial trebuie să cunoască produsul din punct de vedere tehnic, să aibă cunoștințe juridice, necesare întocmirii contractelor și să fie un bun planificator și finanțist. Cunoștințele financiare sunt necesare deoarece aproape orice decizie pe care o ia negociatorul are impact asupra performanței financiare a întreprinderii pe care o reprezintă. La acestea se adaugă nevoia unor cunoștințe de psihosociologie, necesare pentru înțelegerea interacțiunilor umane foarte importante și ele pe perioada desfășurării propriu-zise a negocierii.

Abilitatea sau deprinderea se referă la îndemânarea, priceperea, iscusința, dobândite de regulă de-a lungul timpului într-o îndeletnicire oarecare. Negociatorul trebuie să dețină o foarte bună pregătire în conducerea și desfășurarea proceselor specifice negocierii. În negocierea afacerilor, un bun negociator trebuie să aibă abilități: de bun vânzător, de a colecta și a prelucra informații, de comunicare, de a convinge și a influența, de planificare, organizare și control, de creare a unui climat optim de lucru, de a face și a primi concesii și de a trata conflictele apărute atât în timpul negocierilor, cât și în viața cotidiană.

Atitudinea unei persoane este înțeleasă ca fiind legătura dintre percepțiile, convingerile sau valorile personale cu mediul exterior al comportamentelor altor persoane. Aceasta este un concept util pentru a înțelege legătura dintre planul intim al percepțiilor, convingerilor sau valorilor individului și planul exterior al comportamentelor.

Negocierea prilejuiește intersectarea unor persoane (negociatori, în cazul nostru) care au atitudini, cel mai adesea, diferite la natura problemelor, obiectivelor negociate, dar și la modul de abordare a lor.

Este foarte important ca negociatorul, în momentul în care se așează la masa negocierii, să cunoască atitudinea celui pe care îl are în față, dar, în același timp să o facă cunoscută pe sa ca cel aflat în fața lui să înțeleagă care îi sunt dorințele sale. Înțelegerea atitudinii este importantă și din prisma faptului succesului negocierii. Atâta timp cât cel din fața ta îți cunoaște intențiile tale, iar atitudinea ta este una puternică, succesul negocierii este unul garantat.

Aptitudinile reprezintă înclinația și calitățile unei persoane ce condiționează îndeplinirea în bune condiții a unei sarcini.

Aptitudinile generale ale negociatorului, cerute și în alte domenii de activitate, sunt: spirit de observație, memorie, atenție, prezență de spirit, gândire logică, imaginație, etc. Este dificil de negociat cu o persoană care nu deține asemenea aptitudini. Rezultatul este oboseala negociatorului iar obiectivele avute în vedere nu sunt atinse nici pe departe.

Se pot enumera câteva aptitudini specifice muncii de negociator – „stăpânirea de sine, răbdarea, flexibilitatea, motivația și gândirea pozitivă”. La toate acestea se poate adăuga și creativitatea

În afaceri, o importanță deosebită o au aptitudinile pentru conversație, pentru comunicare eficientă, denumite de unii autori „arta de a comunica”. Aceste aptitudini presupun, pe lângă însușiri înnăscute și o serie de achiziții intelectuale și comportamentale, modelate în decursul timpului.

Adaptabilitatea la interlocutor, răbdarea de a asculta, simțul umorului, autocontrolul, responsabilitatea pentru cuvântul rostit, calmul, claritatea, cultura facilitează abordarea diverselor subiecte și, nu în ultimul rând, bunele maniere.

Manierele negociatorilor în afaceri și nu numai, sunt expresia întregii lor personalități, pe baza cărora partenerii își dau seama de adevărata ființă care există în spatele aparențelor. Prima impresie pe care o face negociatorul este deosebit de importantă, fiind generată de ținută, exprimare, decență, politețe, gestică, mimică.

Conduita negociatorului permite descifrarea trăsăturilor esențiale ale personalității sale, trădând deficiențele educative și caracteriale: un individ care manifestă servilism, umilință, lipsă de încredere este la fel de neacceptat ca și cel care afișează un aer de superioritate față de partea cu care negociază, iar obiectivele propuse de el nu sunt atinse.

Ștefan Prutianu realizează o descriere reușită a principalelor calități ale negociatorului de succes, afirmând că: „asociate cu trăsăturile de caracter și gradul de însușire a ființei de a negocia, caracteristicile temperamentale ale negociatorului conduc la conturarea unor trăsături de personalitate și calități mai complexe”.

Onestitatea, una din calitățile cele mai importante, înrudită de aproape cu sinceritatea, loialitatea și felul deschis, curat și lipsit de viclenie, deschide drumul către partener.

Un bun negociator este optimist și generos. O parte din el crede în aceea că ambii parteneri pot avea de câștigat, dacă aleg o soluție bună, o altă parte rămâne, însă, de veghe, prudentă.

Răbdarea, perseverența și capacitatea de a asculta cu atenție pot fi alte calități importante pentru negociator, și deloc ușoare, pentru că nu este o treabă simplă să te concentrezi asupra discursului interlocutorului.

Farmecul personal, umorul, chipul senin pot destinde atmosfera și pot ușura obținerea unor concesii.

Spiritul competitiv, ținuta demnă și distincția intimidează, conferă credibilitate și taie elanul ofensiv al competitorilor

Experiența de viață și vârsta potrivită pot asigura ascendentul interpersonal. După cum reiese din anexa nr. 4, studiile întreprinse în domeniu au arătat că „zona” optimă de vârstă a negociatorului în afaceri este cuprinsă între 35 și 50 de ani. În diplomație, vârful vine mai târziu, după ascensiunea politică sau / și socială.

Sănătatea și energia vitală disponibilă a negociatorului asigură confort fizic și psihic și pot potența puterea de negociere.

Capacitatea de a se înțelege pe sine însuși și de a și crea o imagine de sine corectă poate ușor supralicitată, sporesc forța de persuasiune și influențare asupra partenerilor.

Solida pregătire profesională și cunoașterea clară a problemelor puse în discuție sunt alte caracteristici importante pentru negociatorul de succes.

Nivelul de cultură generală, de erudiție ale omului de afaceri are, de asemenea, importanța sa.

Desigur, calitățile menționate se regăsesc la un bun negociator într-o măsură rezonabilă, credibilă. Dacă unele lipsesc, altele vin să le suplinească pentru că nu există un om „perfect”. Când cineva încearcă să „joace” rolul acesta, devine nesuferit și nu atrage pe nimeni.

Un model al unui negociator contemporan trebuie să dețină următoarele calitățile:

capacitatea de a angaja și de a întreține relații bune cu colegii din propria organizație;

voința de a se pregăti minuțios și de a cunoaște bine produsele, diferitele soluții posibile și criteriile de alegere;

simțul afacerii și cunoașterea problemelor pieței;

capacitatea de a face față unor situații conflictuale;

capacitatea de a se simți responsabil și de a-și asuma riscuri;

respectul față de cealaltă parte și voința de a găsi o soluție reciproc avantajoasă;

răbdare și capacitate de a aștepta în cazul în care negocierea se desfășoară pe mai multe etape;

capacitatea de a stabili o relație personalizată cu partenerii și colegii;

să știe să țină seama de psihologia partenerului și de influența sa asupra cursului și rezultatului negocierii;

încrederea în sine, bazată pe o muncă serioasă de pregătire, cunoașterea detaliată a dosarului de negociere;

să știe să se înconjoare de experți;

să se cunoască pe sine însuși, să aibă capacitatea unei analize introspective.

2.3. Stiluri de negociere

Stilul de negociere trebuie înțeleg ca fiind o înclinație a individului negociator de a adopta anumite comportamente, determinat de personalitatea și aria sa de competență.

Aceasta nu înseamnă că negociatorul care are o preferință pentru un anumit stil îl va transpune în practică întotdeauna, în orice situație. Negociatorul nu este o mașinărie al cărui comportament este predeterminat. Înclinația naturală este reținută, în multe din cazuri, de calculul pe care îl face, din care rezultă o strategie pe care o aplică în cursul tratativelor. De exemplu, un negociator care prin înclinația sa naturală este cooperant se comportă, în perioada conflictuală a negocierea efectivă, pentru ca așa consideră că este mai productiv.

Cu această precizare – care pune în lumină diferența dintre stil, ca înclinație naturala și strategie, ca decizie – este totuși necesar să prezentăm câteva stiluri de negociere acceptate de literatura de specialitate:

cooperant, cu accent pe apropierea dintre parteneri și pe conlucrare sinceră pentru construcția acordului reciproc avantajos;

creativ – pe lângă caracteristica de cooperare adăugăm și abilitatea de a scoate negocierile din impas prin propuneri noi, atractive pentru ambele părți;

rațional – caracterizat printr-o pe manieră logică de abordare, pe politețe și obiectivitate, chiar în condițiile unei încrederi reciproce limitate;

pasiv – acest negociator prezintă o atitudine de indiferență față de propunerile și argumentele partenerului. Unii specialiști din domeniul negocierii consideră această caracteristică ca fiind mai degrabă o stratagemă pentru deconcertarea partenerului, decât un stil de negociere;

ostil – tendința de a-și impune punctului de vedere propriu, în ciuda inconsistenței argumentelor, posibil și datorită supraevaluării capacității profesionale și intelectuale. Un exemplu concludent în această situație este desemnarea șefului superior să reprezinte compania în cadrul unor negocieri;

agresiv – atitudine de forță, datorată abordării cu rea-credință a negocierii;

dependent – conlucrarea negociatorului cu un partener mult mai puternic.

Conform opiniei unor specialiști, în practica negocierilor s-au evidențiat, prioritar, patru tipuri de negociatori, astfel:

negociatorul autoritar se „afișează” ca fiind tipul de om profund pasionat și „absorbit” de activitatea desfășurată. Acest fapt îl determină să fie un bun organizator deși, în majoritatea situațiilor, este lipsit de inițiativă. Se manifestă, prioritar, ca o persoana care are un aer impunător și, în același timp, este inflexibilă;

negociatorul cooperant este un tip sentimental care încearcă și, de cele mai multe ori, reușește să fie realist. Exteriorizează, întotdeauna, o puternică dorință de a se face util (uneori chiar fără acordul interlocutorilor săi). Este foarte preocupat de clarificarea divergentelor apărute în cadrul negocierilor, pentru a evita potențialele „blocaje” și, de asemenea, pentru a găsi soluții conciliante problemelor supuse discuției. În contextul prezentat, acest tip de negociator trăiește o mare satisfacție atunci când reușește să depășească situațiile conflictuale. Și, nu în ultimul rând, este o persoană cu spirit de echipă, civilizată, carismatică și sociabilă, fiind un partener ideal de negociere;

negociatorul permisiv nu dorește să fie, neapărat, convingător, dar nici nu acceptă postura de învins. Apare ca o persoană contradictorie, având un stil flegmatic deși este un sentimental. Permisivul dovedește o mare abilitate în a tolera ambiguitatea și conflictele. Accepta atât dezordinea (cel puțin la nivel aparent), cât și răspunsurile parțiale, „trunchiate” sau evazive. Nu face uz de autoritatea cu care a fost învestit și, drept consecință, este acceptat și chiar iubit de colaboratori. De cele mai multe ori nu rezistă până la finalul negocierilor;

negociatorul creativ se exteriorizează ca fiind, prioritar, un vizionar și un excelent organizator. Aparent, este o persoană mai puțin preocupată de problemele incluse pe ordinea de zi a negocierilor, dar propune, în marea majoritate a situațiilor, soluții concrete, eficiente.

Raportul care se creează între astfel de tipuri de atitudini dau o coloratură specifică unei negocieri. Situația cea mai favorabilă este desigur atunci când are loc întâlnirea cooperant-cooperant, ceea ce conduce la o negociere integrativă, creatoare, însă sunt puține situațiile în care se regăsesc aceste două stiluri de negociere. Alte combinații creează un dezechilibru; negociatorul cooperant va încerca mai întâi să aducă partenerul pe același teren al înțelegerii iar, dacă aceasta nu este posibil, își va schimba el însuși stilul de negociere, adoptând atitudinea celuilalt. Astfel, dacă negociatorul cooperant întâlnește un partener conflictual, acționează pentru a-l determina să fie mai înțelegător și, în caz de eșec, fie devine mai conflictual decât acesta, fie se supune provizoriu, în mod tactic.

Ca stiluri de negociere, practica demonstrează ca cel mai frecvent întâlnite sunt cele prezentate de Jean – M. Hiltrop și Sheila Udall.

Astfel, conform opiniei celor doi autori, putem întâlni stilurile de negociere de:

colaborare. Acesta este recomandabil a fi utilizat atunci când subiectele supuse discuțiilor sunt foarte importante pentru toate părțile implicate în negociere și nu este acceptabilă găsirea unor compromisuri. În acest context, obiectivul dorit se referă la integrarea diferitelor puncte de vedere într-un tot unitar, astfel încât rezultanta să o constituie construirea și/sau menținerea unei relații viabile și importante;

compromis. Acest stil se dovedește extrem de eficient în situațiile în care, datorită importanței lor, subiectele discutate nu pot fi abordate de pe poziții dominante, chiar autarhice. Relația de parteneriat este importantă, deși nu trebuie să vă permiteți „luxul” de a îi ajuta prea mult pe interlocutorii de negocieri. Finalmente, este recomandabil să nu uitați că acest stil de negociere este unicul capabil să nu vă conducă la alternativa de a nu obține nici o soluție favorabilă;

conciliere. Stilul conciliant este recomandabil a fi apelat în situațiile în care aflați că greșiți în demersul dumneavoastră și, totuși, doriți să apăreți ca fiind o persoană rezonabilă. Ca atare, abordând acest stil, doriți să inspirați încredere pentru abordarea eficientă a subiectelor următoare și, mai ales, să minimizați pierderile (pentru acele situații în care poziția vă este serios amenințată);

autoritate. Abordarea acestui stil se poate dovedi eficientă în situațiile în care se impune să întreprindeți o acțiune rapidă și decisivă, care să ia (cel puțin) prin surprindere „partenerul” de negocieri. De asemenea, acest stil mai poate fi adoptat si în situația în care știți și sunteți sigur că aveți dreptate în demersul dumneavoastră spre reușită, interlocutorul neavând nici o șansă decât dacă se va dovedi cooperant. Atitudinea dumneavoastră de dominare va fi capabilă să genereze interlocutorului, cel mai adesea, o reacție de cooperare;

evitare. Stilul de evitare este justificabil mai ales în situațiile în care ați supus discuțiilor subiecte mai puțin importante pentru ambele părți sau ați ajuns la concluzia că nu există șanse să vă realizați obiectivele propuse. Tot la acest stil este recomandabil să apelați și atunci când potențiala agravare a negocierii depășește avantajele potențiale pe care le-ați înregistra, când alții pot soluționa conflictul mult mai eficient sau în situațiile în care aveți nevoie de timp pentru a vă informa și decide în consecința.

2.4. Influența culturii naționale asupra stilului de negociere

Cultura națională influențează stilul de negociere. Astfel, pot fi descrise mai multe trăsături specifice pentru negociatorii din diferite zone geografice.

2.4.1. America de Nord (SUA și Canada)

Negociatorii originari din America de Nord consideră negocierea un proces constructiv, sănătos și competitiv preferând înțelegeri de forma „gentlemen agreement”. Sunt adepții negocierii pe bază de oferte și contraoferte repetate și pun mare accent pe claritate, eficiență, confort și rapiditate în încheierea unei afaceri.

Acordă o mare atenție organizării, punctualității, însă au tendința de a-și asuma mai multe riscuri decât negociatorii din alte țări.

Nu sunt prea interesați de țara de origine și cultura partenerului, informațiile referitoare la acest concentrându-se, în special, asupra motivație oponentului în legătură cu tranzacția respectivă. La primele întâlniri sunt joviali, prietenoși, neprotocolari, cu toate că protocolul joacă un rol important pentru ei (uneori organizează astfel de acțiuni la mari restaurante, baruri, cabarete de noapte, în scopul „îndatorării” partenerului). Manifestă aspecte de egalitate în relațiile șef – subordonat și, de aceea, ierarhizarea este dificilă de realizat în cadrul unei delegații.

Spre deosebire de alți parteneri, negociatori americani consideră că factorul financiar este esențial pentru succesul în negocieri. Sunt persoane bine individualizate, care prețuiesc realizările importante și cu mare ambiție personală. Deviza „eu sunt eu și sunt cel mai bun” li se potrivește ca o mănușă.

2.4.2. America de Sud și America Latină

Negociatorii din această zonă preferă negocierile directe, realizate cu ocazia unor întâlniri protocolare, neoficiale și în spatele „cortinei”. Ritmul afacerilor este lent, concepția lor de baza fiind „și mâine este o zi”, iar deciziile sunt luate, de regulă, de conducerea corporațiilor.

Sunt persoane calde, prietenoase, ospitaliere și le place să vorbească de familie, prieteni, orașul și țara lor, dar nu suportă nepunctualitatea, cu toate că ei întârzie adesea la negocieri. Își apreciază partenerii care manifestă interes pentru cultura și modul lor de viață și alocă o parte din timp cunoașterii oponenților. La primele întâlniri sunt formali, exagerează cu politețea și recurg la elemente de ordin emoțional, pentru a-și convinge partenerii. Sunt maeștrii în simulare, compară permanent oferta făcută cu condițiile afacerii.

2.4.3. Europa de Est și Centrală

Negocierile cu partenerii din Europa de Est și Centrală sunt, de regulă, dificile și obositoare, durând mai mult decât cu organizații similare din vestul Europei, lucru ce duce la creșterea costului negocierii.

Preferă partenerii cunoscuți, cu care au avut anterior relații de afaceri, chiar dacă ofertele acestora sunt mai puțin avantajoase. Partenerii din Est se simt onorați de sosirea specială la negocieri a unor conducători de companii cu notorietate. Sunt extrem de precauți la încheierea unei afaceri deoarece, lucrând pentru firme de stat, orice eroare le poate duce pierderea slujbei.

Sunt deosebit de receptivi la concesiile de preț făcute de persoanele foarte importante și apreciază glumele bune, însă discuțiile politice trebuie purtate cu grijă, pentru a nu-i jigni.

Uneori, folosesc tactica negocierii cu cel mai slab și mai neexperimentat partener din Vest, după care vor impune celorlalți competitori să accepte condițiile care au fost deja acceptate de respectivul partener. Fiind prost plătiți, au timp să se tocmească la nesfârșit privind prețul și alte condiții și își pun astfel partenerii în criză de timp.

O altă caracteristică a negociatorilor din țările Est-europene este deținerea unei reprezentanțe comerciale permanente în capitalele țărilor cu care au relații de afaceri sau în țările mai mici, a unui consilier sau atașat comercial în cadrul ambasadei. Sarcina majoră a acestora este de a promova comerțul dintre țara sa și țara în care își desfășoară activitatea și de a menține un flux continuu de informații economice între departamentul de comerț exterior și reprezentanța sa comercială din țara partenerului.

De exemplu, Rusia, în această țară negociatorii au o serie de caracteristici, care relevă temperamentul lor slav:

nu au noțiunea timpului, având tendința să tărăgăneze negocierile;

le lipsește prevederea și nu au simțul organizării;

nu suportă să piardă teren și, de aceea, își lasă întotdeauna o portiță de scăpare (asemenea negociatorilor orientali);

nu au spirit de decizie și din această cauză, cu ei este bine să fii perseverent și să le repeți fără să-i plictisești, cu aceleași argumente, poziția ta la masa negocierilor;

consideră că orice concesie este o manifestare a slăbiciunii, pe baza căreia își permit să ceară mai mult, însă, atunci când simt că pot pierde afacerea, termină prin a ceda;

întrețin relații distante, formale, care fac dificil accesul la cultura lor, iar atunci când ajungi să-i cunoști suficient, nu ezită să facă autocritica sistemului lor, deseori sub forma anecdotelor cu gust amar.

2.4.4. Europa Occidentală

În Franța negociatorii consideră negocierea o dezbatere amplă, ce își propune să găsească soluții bine fundamentate, comparând-o cu o competiție antagonistă, fără scrupule. Aceștia acordă mare importanță punctualității în afaceri și acțiunilor cu caracter protocolar, în vederea simplificării finalizării. De asemenea, manifestă o mare doză de naționalism și apreciază glumele bune, uneori fiind chiar sardonici. Ei recurg frecvent la critici față de instituțiile și condițiile în care muncesc și trăiesc. Negociatorii francezi sunt aleși în echipă pe baza statutului lor în societate: clasă socială, legături familiale, vârstă, etc.

În Anglia negociatorii sunt pregătiți în mod special în școli și dețin o clasă înaltă. Ei se remarcă prin politețe, punctualitate și sunt persoane protocolare. Echipa de negociere nu este schimbată pe parcurs și între membrii ei există o adevărată comuniune spirituală. Negocierea se face pe bază de date concrete, iar încheierea contractului este îndelung chibzuită. Întotdeauna se țin de cuvânt asupra celor convenite și sunt foarte buni ascultători. Englezii au o capacitate uimitoare de a-și păstra calmul și sângele rece și știu exact când trebuie să glumească pentru a destinde atmosfera.

Sunt foarte bine organizați, având fișe de caracterizare a partenerilor, bine puse la punct. De asemenea, dețin informații la zi și au scheme de negociere pregătite în prealabil, astfel încât inspirația de moment joacă un rol minor.

Germania deține negociatorii care sunt caracterizați prin calm, seriozitate, punctualitate și exactitate în acțiunile lor. Siguri pe ei și adevărați profesioniști, se conduc după deviza „ein man, ein wort (un om, un cuvânt)” și deci se țin de cuvânt în orice împrejurare. Au o educație aleasă și sunt protocolari, politicoși și meticuloși. Se străduiesc să obțină cele mai bune condiții, dar lasă și pe partener să câștige. Sunt deosebit de perseverenți în atingerea scopului și posedă capacitatea de a se transpune în mentalitatea partenerului.

Suedia. Negociatorii suedezi sunt persoane reci, caracterizate prin modestie, punctualitate, eficiență și seriozitate. Au o solidă pregătire profesională și sunt politicoși și exacți în tot ceea ce întreprind. Au predilecția pentru evitarea riscurilor, inducând negocierilor un mare grad de siguranță.

Negociatorii italieni sunt buni cunoscători ai pieței internaționale și a firmelor de pe piață. Adoră să se tocmească, chiar și atunci când sunt convinși că au realizat o afacere bună. Italienii au un temperament meridional preponderent coleric, se entuziasmează ușor, sunt emotivi și se pot supăra ușor. Aceștia abordează negocierile direct și deschis, cu un optimism nedisimulat.

Formulările verbale sunt îngrijite și, în multe cazuri, au o coloratură specifică, iar comunicarea are o mare încărcătură emoțională, care completează argumentația logică. Dovedesc flexibilitate dar, sub presiunea timpului și a altor factori, își pierd repede răbdarea. Și în cazul lor, deciziile în companiile mari se iau la nivel centralizat. Sunt persoane ospitaliere, care apreciază complimentele, partenerii care cunosc cultura italiană, glumele bune și protocolul bine făcut, cu mese copioase, băuturi fine, muzică bună, femei frumoase.

Negociatorii din zona Țărilor de Jos, Belgia și Luxemburg sunt deosebit de cinstiți, corecți și perseverenți în atingerea scopului. Sunt persoane care își respectă cuvântul dat, fiind foarte sensibili la atenții protocolare cu valoare simbolică. Acești negociatori includ în preț o marjă de risc, pentru a se asigura de o eventuală nerespectare a clauzelor contractuale și sunt exasperanți prin insistența cu care arată că condițiile oferite nu sunt corespunzătoare comparativ cu cele practicate de alți competitori.

2.4.5. Orientul Mijlociu și Apropiat

Arabilor le place expresivitatea, au manifestări emoționale și se supără ușor. Tipic pentru ei sunt așteptările îndelungate, întreruperile frecvente și răspunsurile ambigue: un simplu „da” sau „nu” echivalează nu odată cu opusul sau, în cel mai bun caz, cu „poate”.

Religia joacă un rol major și trebuie acordat un respect deosebit practicilor și obiceiurilor musulmane, ei apreciindu-i pe cei care le cunosc cultura și le înțeleg modul de viață. De asemenea, onoarea, poziția și statutul familiei sunt considerate foarte importante la arabi. Un sfat bun se referă la evitarea exprimării admirației pentru un obiect ce aparține unui musulman, deoarece el se va simți onorat să vi-1 ofere. Arabii sunt neplăcut impresionați de criticarea în public a unui membru al propriei echipe, pe care vor sfârși prin a-1 simpatiza. Negociatorii musulmani consideră că dacă nu te tocmești, îi jignești și de aceea ei revin de multe ori la lucrurile convenite, fapt ce duce la enervarea și obosirea partenerilor. Un alt sfat ține de ospitalitatea arabilor: dacă ești invitat la masă, trebuie să te ferești să discuți despre soția și fetele gazdei sau despre ale tale.

2.4.6. Africa

Negociatorul african pune mare accent pe relațiile de prietenie și încredere reciprocă și orice întâlnire de afaceri începe cu o discuție generală care, de regulă durează destul de mult. Timpul pentru africani nu este rigid, ci segmentat și flexibil, iar graba în concretizarea unei afaceri le creează impresia că vor fi înșelați.

Când comunică, africanii gesticulează mult iar, în anumite etape ale negocierii gesturile înlocuiesc aproape în totalitate vorbirea. O mare parte din negociatori au studii în străinătate, fiind buni cunoscători ai problemelor comerciale, însă fac uneori afirmații neconforme cu realitatea, care trebuie verificate.

Manifestă orgoliu național și prețind să fie tratați de la egal la egal, însă dacă pot, profită de situație pentru a încheia tranzacții unilaterale avantajoase. Pregătirea negocierilor este adesea superficială, din lipsa unor cadre calificate și a infrastructurii informaționale necesare, iar deciziile se iau cu greutate, adesea revenindu-se asupra acestora pe parcursul negocierii. Sunt situații în care, dorind să arate că au relații la "nivel înalt", discută în mod simulat la telefon cu miniștri, primul ministru, etc. În unele țări, propriile interese nu sunt clare sau cunoscute în întregime, iar ținuta vestimentară este neglijată.

2.4.7. Asia

Negocierea unei afaceri cu un japonez cere multă experiență și răbdare, deoarece acesta nu negociază niciodată cu cărțile pe față și este vag sau neclar în declarații, nespunând adevăruri direct pentru că, după părerea lui, și-ar ofensa partenerul.

Negociatorul japonez are un nivel înalt de educație și cultură, cu principii morale riguroase și de aceea, este bine să se evite discuțiile filozofice, iar glumele și ironiile să fie uitate, pe cât posibil. Vocabularul și gramatica, respectiv modul de abordare al japonezilor, variază în funcție de interlocutorul căruia i se adresează, iar manifestările de politețe sunt cu atât mai pronunțate cu cât cunoașterea partenerului este mai redusă sau diferența de grad este mai mare.

Japonezii au sistem de stocare și folosire a datelor foarte bine pus la punct. Ei pun mare accent pe buna cunoaștere a partenerului și culeg informații despre acesta încă de la primele întâlniri, urmând ca apoi să stocheze aceste „fișe personale” în calculatorul firmei, pentru a fi utilizate cu ocazia altor negocieri. Negocierea este pregătită minuțios, prelucrându-se un mare volum de informații, iar deciziile se iau lent și centralizat.

Negociatorii japonezi folosesc adesea cuvântul „hai”, care poate sugera înțelegere, încurajare, dar foarte rar „de acord” cu problema discutată. Printre tehnicile folosite de japonezi se numără utilizarea unui translator, pentru a câștiga timp de gândire și adoptarea unei poziții pasive, în mod deliberat, pentru ca partenerul să-și epuizeze toate argumentele. Protocolul la japonezi are caracter de ceremonie și se desfășoară, în general, la restaurante de prestigiu; rolul soțiilor în acțiunile de protocol este, practic, nul.

La chinezi, negocierea este percepută ca o formă de joc de șah, cu toată finețea și subtilitățile acestuia. Negociatorii chinezi au un orgoliu național foarte puternic, bazat pe forța cultului și organizării sociale, care are o importanță mai mare decât banii.

Echipele de negociere sunt, de regulă, numeroase și se schimbă pe parcursul negocierii. Ele au în componență mulți specialiști, care obosesc oponentul prin șirurile interminabile de întrebări.

Un negociator chinez nu admite să facă greșeli, deoarece atunci intră în joc poziția sa socială și competența profesională. De asemenea, nu-și permite niciodată să piardă sau să fie constrâns să se predea.

Negocierile sunt deseori greoaie, deoarece chinezii nu se grăbesc niciodată. Dacă îi forțezi să răspundă imediat la o întrebare, îți vor servi un răspuns ambiguu. Pe parcursul negocierilor, aduc în discuție probleme politice, sunt gazde ospitaliere și apreciază complimentele, dar manifestă reținere față de partenerii tineri și de femei.

O altă caracteristică a negociatorilor chinezi este aceea că nu acceptă să intre în negocieri decât dacă, în prealabil, prețul solicitat este redus până la nivelul considerat de ei negociabil sau dacă, li se argumentează convingător justețea prețului solicitat.

În Indonezia negociatorii indonezieni stabilesc cu ușurință contacte de afaceri și sunt în general cunoscători ai limbii engleze și olandeze. Iau decizii după o matură chibzuință, în special pentru contractele importante. Comunicarea verbală are o mare încărcătură emoțională, iar gesturile și atitudinile sunt spontane, mai puțin rigide. Nu pun mare accent pe vestimentație, cămașa cu mânecă scurtă și cravata fiind, de regulă, suficiente. Acțiunile de protocol sunt frecvente și destinse.

Datorită poziției geografice, a culturilor tradiționale și a nivelului de dezvoltare al unor state, se poate observa o diferență semnificativă asupra siturilor de negociere aplicate. Negocierea în afaceri există în toate statele lumii, iar ea se adaptează după condițiile care se găsesc pe piață.

CAPITOLUL 3 „NEGOCIEREA ÎN AFACERI – PREGĂTIRE, DESFĂȘURARE ȘI FINALIZARE”

3.1. Abordarea pregătirii negocierii

Literatura de specialitate recunoaște importanța activităților ce se desfășoară înainte ca cei doi negociatori să se afle față în față. Pregătirea negocierii este importantă și reprezintă o condiție a creșterii performanței și succesului negociatorului. Un negociator bine pregătit pentru întâlnirea cu partenerul său nu numai că acționează coerent dar are și mai multă încredere în sine, este mai exigent în formularea și promovarea propriilor cereri. Ca urmare, în confruntarea dintre un negociator pregătit și un altul nepregătit, primul va avea întotdeauna un avantaj asupra celui de-al doilea.

Lipsa de pregătire în negociere afectează destul de profund buna-desfășurare a negocierii propriu-zise. Aceasta poate să se prezinte sub forma unei pregătiri insuficiente, cauzată de lipsa timpului sau de lipsa informațiilor relevante. Lipsa de pregătire nu poate ascunsă, ea își va face apariția oricând în procesul propriu-zis al negocierii. Evoluția negociatorului va apare în cele din urmă la orizont, cu mișcări (propuneri, obiecții, concesii, etc.) executate la întâmplare. Această lipsă de pregătire slăbește poziția negociatorului, deoarece va fi speculat în mare măsură de partener.

Pregătirea negocierii este o etapă care include activități de diagnosticare a situației de negociere, de pregătire strategică și tactică și de organizare.

Principalul obiectiv al activităților de negociere îl reprezintă obținerea unui plan realist, care să formeze limitele generale pe care trebuie să le respecte negociatorul în timpul negocierii propriu-zise cu partenerii de afaceri.

Pregătirea negocierii trebuie să fie făcută în funcție de obiectivele pe care le urmărește negociatorul. Trebuie să se țină cont de natura și miza negocierii. Totodată, aceasta depinde și de modul în care echipa de negociere simte că trebuie să o realizeze.

Au fost evidențiate trei tipuri de climat psihologic al pregătirii negocierii:

climat de previziune: previziunile realizate de grupul de negociatori sunt întotdeauna certitudini, baza fiind experiența și informațiile deținute. Această abordare este apropiată de o pregătire „rigidă” a negocierii, care arată etapele precise pe care negociatorul ar trebui să-l parcurgă, deși acest lucru este, în mod inerent, imposibil;

climat de ipoteze: anticipările sunt percepute ca ipoteze, dintre care unele au un grad mai mare de probabilitate;

climat de „laisser-aller”: lipsa acordului dintre negociator și membrii echipei asupra unor anticipări. În această situație negociatorul se bazează mult pe calitatea sa de a se adapta la condițiile ce apar în timpul negocierii. Această abordare se aseamănă foarte mult cu lipsa totală a pregătirii negocierii, ceea ce poate să afecteze în mod negativ performanța și rezultatele negociatorului.

Pregătirea rigidă a negocierii se manifestă cel puțin prin faptul că negociatorul își pregătește o „soluție unică” pe care își propune să o transpună în practică. Situația poate să apară deoarece singura soluție pe care o deține negociatorul îi creează o putere aparentă care îi dă senzația că va reuși. „sau este posibil să pornească de la convingerea că soluția sa este cea mai bună în situația dată pentru toți (chiar singura posibilă) și consideră că, datorită acestui fapt, va fi acceptată de partener”.

Făcând o analiză a acestei abordări se poate observa limitele restrânse de informații pe care le deține negociatorul. Aceste informații puține poate conduce la efecte negative asupra atitudinii și comportamentului din cursul desfășurării negocierii propriu-zise.

Oricât ar încerca negociatorul să fundamenteze soluția sa, informarea, pe care de altfel se bazează întregul proces de pregătire, este întotdeauna incompletă. Deoarece desfășurarea propriu-zisă a negocierii este un proces interactiv și implică doi parteneri, negociatorul poate fi pus în situația unor informații noi care ar putea schimba soluțiile pregătite minuțios în timpul pregătirilor, de aici rezultând necesitatea modificării lor.

În al doilea rând, pedalarea pe o singură soluție, îl face pe negociator să devină „inflexibil și îi limitează creativitatea”. Pregătirea rigidă aduce cu sine, în timpul desfășurării negocierii propriu-zise, pierderea unor oportunități mai favorabile, negociatorul dornic să pună pe masa negocierilor soluția pe care a conceput-o dinainte respinge orice altă variantă.

Pregătirea flexibilă a negocierii are corespondent, în modele lui Roger Launay, climatului de ipoteze. Întreaga activitate realizată de negociator este bazată doar pe supoziții și ipoteze. Aceste supoziții și ipoteze vor fi verificate în următoarea etapă, cea a desfășurării negocierii. Tot în această etapă negociatorul, adaptându-se la dinamica negocierii, completează și verifică aceste ipoteze.

Adaptarea din mers a negociatorului la ipotezele create de el în timpul pregătirii flexibile dă naștere unor soluții creative, ce n-au fost stabilite de la început. Scopul principal al acestor soluții reprezintă un răspuns pertinent din partea negociatorului la dinamica negocierii.

Pregătirea flexibilă va conduce la elaborarea unui plan realist. Tipul și importanța negocierii determină: cât de amănunțit să fie planul și activitatea de pregătire a negocierii. Crearea unui plan realist amănunțit este dat și de importanța pe care o are obiectul negocierii pentru organizația din care face parte negociatorul.

Din această perspectivă pot fi definite trei tipuri de negociere:

strategică – are o miză mare pentru participanți și afectează interesele lor pe termen lung. Pregătirea acestor negocieri este foarte detaliată și se extinde pe o perioadă lungă de timp, măsurată chiar în ani. Această negociere implică conceperea unor scenarii și recurgerea la modelări economice și tehnice. Aici putem exemplifica: acorduri de pace, înființarea unei societăți comerciale multinaționale mixte, prelucrarea controlului asupra unui agent economic, o alianță strategică între state, contractarea la cheie a unei fabrici;

de importanță medie – are o miză ridicată, dar nu are efecte semnificative pe termen lung. Negociatorul va întocmi mai multe dosare: al unei specificații tehnice a produsului, al specificației comerciale, al conjuncturii pieței, al concurenței, al bonității partenerului, al surselor de finanțare, etc. Exemplificăm: încheierea unui contract comercial internațional de mare valoare, pentru o companie mare, etc.

uzuală (de rutină) – vizează tranzacții de valoare redusă, legate de activitatea curentă a organizației. Pregătirea este de mică amploare, uneori este suficient ca negociatorul să verifice dacă au intervenit aspecte noi de la ultima negociere făcută. Putem aduce exemple precum reînnoirea unui contract uzual de vânzare.

Pentru a fi bine făcută pregătirea negocierii trebuie să îndeplinească o metodologie care include trei etape:

diagnosticul situației actuale;

pregătirea strategică;

organizarea negocierii.

3.2. Diagnosticul situației de negociere

Diagnosticul situației de negociere reprezintă o activitate care se bazează pe o muncă de colectare de date și informații importante ce privesc situația negociată, de interprețare și analiză a lor, ca o bază pentru deciziile ulterioare.

Diagnosticarea situației de negociere reprezintă activitatea de cercetare și analiză a:

obiectului și elementelor de negociere;

contextului negocierii;

intereselor părților;

raportului de putere;

caracteristicilor negociatorilor.

Negociatorul, în cadrul pregătirii negocierilor, trebuie să delimiteze și să definească obiectul negocierii. Definirea obiectului negocierii poate fi cunoscută printr-o comunicare prealabilă cu cealaltă parte, în scopul ajungerii la o interprețare comună a situației negociate. De exemplu, un negociator clarifică care va fi obiectul unei negocieri: un contract de vânzare cumpărare a unor servicii.

O altă sarcină ce-i revine negociatorului în această etapă este cea a determinării gradului de libertate al negocierii, adică ce se poate negocia în legătură cu obiectul negocierii. Această libertate poate lipsi cu desăvârșire în unele cazuri, vezi cumpărarea unui produs dintr-un magazin, care are deja prețul stabilit, sau poate exista, dar într-o mică măsură.

Negociatorul trebuie să analizeze contextul negocierii. Aceasta presupune identificarea tuturor elementelor care pot avea legătură (directă sau indirectă) cu obiectul negocierii. Această legătură este condiționată de existența unei influențe asupra obiectului negocierii pe care negociatorul trebuie să o prevadă.

Analiza nevoilor, dorințelor și motivațiilor proprii este necesară pentru definirea mai exactă a interesului pe care negociatorul îl apără și îl promovează în cursul tratativelor. O exprimare generală asupra intereselor avute în vedere în timpul tratativelor nul ajută pe negociator. El trebuie să dețină date cât mai precise asupra nevoilor pe care le apără.

Însă, analiza intereselor părților determină să se țină cont de interesul propriu în raport cu interesul celuilalt. Prin urmare, un demers asemănător cu cel al propriului caz trebuie estins și asupra partenerului de afaceri. De aici rezultă că negociatorul trebuie să reflecte și asupra dorințelor, intereselor și nevoilor pe care le are partenerul. Această reflexie asupra intereselor celeilalte părți va fi continuată și în etapa de desfășurare a negocierilor.

În ceea ce privește raportului de putere (vezi anexa nr. 6),se conturează atât pe timpul pregătirii negocierilor, cât și în etapa de desfășurare propriu-zisă, poate fi echilibrat sau favorabil uneia dintre părți. Pentru a elabora strategii și acțiuni realiste, negociatorul trebuie să înțeleagă corect care este balanța de forțe. Doar cunoașterea foarte bună a resurselor proprii și ale partenerului poate să scoată la iveală punctele tari și cele forte ale fiecărei părți.

Această forță de putere poate veni din: autoritatea ierarhică, expertiza, dependența partenerului de acțiunile sale, puterea de piață, aliați mai puternici, puterea normative, evenimente favorabile.

O sursă distinctă de putere, prezentată și în capitolul anterior, o reprezintă cea personală a negociatorului. Aceasta rezultă din competența sa individuală, de experiența în negociere, dar și de calitățile individuale și de credibilitatea sa. Puterea personală poate fi sporită și dacă negociatorul aspiră să realizeze mai mult. Aspirația mai înaltă a negociatorului poate să-i aducă un plus de succes prin formularea unor prețenții mai mari comparative cu cele ale partenerului.

Un factor care influențează foarte mult raportul de putere este timpul. Dacă unul din parteneri este presat de timp, acesta va avea de suferit în fața celuilalt, fiind dispus să facă mai multe concesii.

În concluzie, cunoașterea surselor puterii permite aprofundarea înțelegerii raportului de forței dintre partenerii negocierii, prin identificarea punctelor tari și a celor slabe ale fiecărei părți.

Diagnosticul negocierii nu poate să fie complet dacă nu sunt puse în lumină și evaluate aspecte legate de partenerii viitoarei negocieri. Principalele întrebări se referă la stilul lor de negociere, la atitudinea, comportamentul, tehnicile și tacticele preferate și, de asemenea, în cazul echipelor de negociere, este bine de știut dacă există anumite divergente ce pot fi speculate. Aceste aspecte sunt utile pentru pregătirea unei strategii adecvate.

3.3. Începerea negocierilor

Începutul negocierii este probabil cel mai important moment deoarece, în acest moment se va stabili tonul pentru întreaga desfășurare a negocierilor. Aceasta reprezintă primele momente ale întâlnirii partenerilor și vizează clarificarea aspectelor procedurale și a climatului adecvat.

Durata și importanța începerii negocierii depinde de stilul de negociere abordat de parteneri. Dacă unul dintre aceștia se orientează către un stil conflictual, durata începerii negocierii se poate prelungi.

Momentul de începere al negocierilor reprezintă ultima verificare a supozițiilor strategice. Locul efectiv în care se desfășoară negocierile poate influența strategia de abordare a procesului de negociere.

Dispunerea la locul de desfășurare a negocierilor a celor două părți este foarte importantă. De regulă, negociatorii sunt dispuși față în față, dar pot exista și alte situații. În cazul echipelor de negociatori, liderul trebuie să aibă contact vizual cu întreaga echipă. Menținerea unui contact vizual permanent între membrii echipei permite negociatorului să transmită foarte rapid informații referitoare la starea și evoluția negocierii, să-și evalueze starea părți adverse și a obiectivelor pe care le urmărește. Dacă la negocieri participă mai multe părți interesate este de preferat ca aceștia să fie așezați la o masă rotundă.

Indiferent dacă este vorba de un negociator sau de o echipă de negociatori, trebuie avut în vedere faptul că și dispunerea pe poziții poate fi negociată. În orice caz, chiar dacă poziția nu este convenabilă, după ce a fost solicitată schimbarea, indiferent dacă a fost sau nu obținută o poziție mai bună, subiectul unei astfel de cereri trebuie încheiat, pentru a nu arăta nici satisfacția obținerii unei poziții mai bune, nici indispoziția provocată de dispunerea la masa negocierilor.

Pentru demararea negocierilor trebuie luate în seamă două momente importante: începerea negocierilor și stabilirea ordinii de zi.

Procesul de negociere este puternic influențat de primele declarații de început ale părților. Aceste declarații transmit climatul în care se va desfășura negocierea propriu-zisă. Totodată, se transmit informații care se referă la aspecte non-verbale sau de paralimbaj ale participanților. Acestea din urmă vizează atitudinea generală, aspirațiile, poziția adoptată pentru negociere, modul de raportare la propriile intenții, precum și cele ale părții adverse. De reținut este faptul că timpul în care se prefigurează întreaga atmosferă de lucru este foarte scurt (între câteva secunde și cel mult câte minute).

În situația în care avem de-a face cu echipe de negociatori, începerea negocierilor reprezintă momentul prezentării membrilor echipei. Aceștia sunt prezentați de liderii celor două părți, prezentându-se, totodată, calitățile și competențele profesionale, însă nu și rolul pe care îl joacă în echipa de negociere.

Primele declarații ale partenerilor de negociere vor fi îndreptate către stabilirea unei agende de lucru. În situația în care aceasta a fost stabilită dinainte, se va conveni asupra respectării ei sau se vor aduce la cunoștință modificările obiective, justificate, de ultim moment.

Agenda de lucru cuprinde toate subiectele pe care partenerii trebuie să le discute pentru ca negocierea să fie completă și corect înțeleasă de ambele părți. De la bun început trebuie circumscrise și precizate obiectul negocierii și timpul maxim alocat discuției.

Ordinea de zi trebuie redactată în scris, astfel încât ambele părți să aibă aceeași agendă. Dacă fiecare parte propune ordini de zi diferite, devine necesară o rundă de negociere asupra acestei probleme. Modificările din ordinea de zi, prin introducerea unor noi puncte de discutat, trebuie analizate pentru a descoperi eventualele repercusiuni asupra strategiei de negocieri și a timpului la dispoziție.

Stabilirea ordinii de zi poate da naștere la primele confruntări, deoarece părțile pot avea o viziune diferită asupra obiectului și întinderii negocierii. Fiecare va încerca să includă pe agenda de lucru subiectele (elementele negocierii) asupra cărora poartă un interes deosebit. Atitudinea cea mai productivă este ca negociatorii să dovedească cât mai multă deschidere față de sugestiile partenerilor și să accepte propunerile asupra cărora nu au obiecții serioase.

La rândul lor, aceștia pot însă alege ordinea în care să fie abordate subiectele. În acest sens o strategie utilă este să fie lăsate la sfârșit problemele mai dificile pentru a putea beneficia de întregul efect psihologic al înțelegerilor deja realizate până în momentul abordării punctelor controversate.

După ce a fost stabilită agenda de lucru și s-a convenit asupra locului de desfășurare a negocierii, se trece la clarificarea poziției părților în raport cu obiectul negocierii. Aceasta presupune schimbul de informații cu referire la obiectul supus negocierii, verificarea poziției și a argumentelor părții adverse, corectarea poziției și a argumentelor proprii în urma confruntării cu cele ale părții adverse.

Tot în faza începerii negocierii, partenerii vor face un schimb informativ preliminar și general asupra intențiilor lor. Pentru a se putea acest schimb de informații fiecare negociator trebuie să ceară acest lucru.

Calitatea, cantitatea și importanța informațiilor obținute depinde în mod direct de felul în care se pun întrebările ce vizează aceste informații. Aici vorbim de mai multe tipuri de întrebări, cum ar fi:

întrebări deschise (exprimă direct informația cerută);

întrebări specifice (sunt cerute precizări de specialitate cu privire la un aspect legat de obiectul negocierii);

întrebări închise (una din parți este limitată de posibilitatea de a răspunde, fiind constrânsă să infirme sau confirme anumite aspecte)

întrebări ipotetice (se presupune o anumită ignoranță față de care partea opusă este invitată sa-și exprime ideile).

Informațiile oferite prin răspunsurile date sau primite în urma acestor întrebări reprezintă elemente de sprijin pentru verificarea pozițiilor și argumentelor proprii, dar și ale celeilalte părți.

Prin confruntarea lor cu informațiile în baza cărora s-a elaborat strategia de negociere se validează sau se invalidează strategia. Transparența și sinceritatea lor nu pot fi verificate decât printr-un sistem de întrebări încrucișate, puse sub diferite forme și de diferiți membrii ai echipei în momente diferite ale negocierii.

Dacă în urma corectării poziției și a reconfigurării strategiei de renegociere se constată o lipsă de informații, etapa de început a negocierilor permite o amânare a discuțiilor. Această amânare este necesară în situația în care argumentele aduse de către una din părți sunt, comparativ cu informațiile celeilalte parți, mult mai slabe. Amânarea discuțiilor intervine și în situația în care negocierea se poartă între echipe de negociatori iar unul dintre membrii unei echipe lipsește.

Întreruperea discuțiilor nu este negociabilă însă trebuie stabilit exact momentul întoarcerii la masa de negocieri și va fi înscrisă în agenda negocierii.

Încheierea etapei de început a negocierilor coincide cu momentul în care partenerii de negociere încep negocierea propriu-zisă. Acest moment este reprezentat de declararea oficială a intereselor parților față de obiectul negocierii.

3.4. Desfășurarea propriu-zisă a negocierii

Negocierea propriu-zisă apare în momentul în care prima etapă, cea de început se încheie. Nu există un moment anume și bine delimitat în procesul de negociere care să poată fi numit începutul negocierilor propriu-zise, însă aceasta demarează odată cu pronunțarea oficială a intereselor părților.

Derularea procesului de negociere efectivă constă într-o succesiune de contacte și runde de discuții, tatonări, pledoarii și schimburi de informații, concesii, obiecții etc. care conduc treptat la realizarea unui acord de voință între părți.

De-a lungul acestui proces, pot fi delimitate patru faze cu conținut relativ distinct:

protocolul de deschidere și prezentare;

schimbul de informații și declararea pozițiilor;

argumentația, persuasiunea și obiecțiile;

concesiile și acordul final.

a) Protocolul de prezentare reprezintă partea de debut a negocierilor care este consacrată oricăror altor preocupări decât cele privind negocierea propriu-zisă. Se fac prezentări, se schimbă fraze de politețe, se propun mici daruri simbolice, se poartă discuții despre familie, cunoștințe comune, vreme, sport, politică etc. Este o introducere necesară și utilă, explicabilă în aceea că negocierea este un proces de comunicare interumană în care trebuie găsit limbajul și atitudinea adecvată. Are o durată scurtă, de regulă, sub 10 minute.

Protocolul rafinat și micile favoruri pot influența marile decizii. O masă bună, o ambianță plăcută și micile cadouri nu înseamnă câtuși de puțin bacșișuri sau mită. În lumea afacerilor, nu-i nimic corupt în a satisface micile plăceri, chiar și cu intenția nemărturisită de a face partenerul mai receptiv și mai disponibil. Bugetele de protocol zgârcite fac negocierile dificile și perdante.

b) Schimbul de informații și comunicarea pozițiilor este etapa în care părțile își furnizează reciproc informații cu privire la obiectul negocierilor și la problemele aflate în discuție. Se clarifică pozițiile declarate de negociere și se clădește baza argumentației ulterioare.

Dezvăluirile de intenții și poziții de negociere pot fi făcute prin formularea de prețenții generale de genul: “În ultimele tranzacții, firma noastră nu a acceptat marje de profit sub 15%”. Angajamentele sunt expediate prin formulări imprecise, cu caracter de generalități: “…partenerilor preferați le-am făcut livrări în termene mai strânse”. Ridicarea unor prețenții în fazele următoare este anunțată prin exprimarea unor aprecieri de genul: “… Nivelul prețurilor e care le anunțați este mult sub (peste) așteptările noastre”. Indiferent de situația creată, frazele sunt construite cu grijă și în limitele celei mai desăvârșite politeți.

Comunicarea dintre parteneri trebuie să respecte și anumite cerințe de ordin tehnic, precum:

lansarea unei probleme se face numai după o anumită anticipare a reacției provocate partenerului;

se acceptă de la început ideea că discuția va provoca anumite schimbări în propriul raționament;

se folosește o argumentație preponderent logică sau preponderent emoțională, în funcție de structura de personalitate a partenerilor;

soluțiile divergente sunt aduse în discuție cu tact și delicatețe sau, dacă este cazul, cu fermitate și autoritate.

Un rol important în realizarea unei comunicări deschise și consistente o are capacitatea partenerilor de a face reciproc concesii și compromisuri.

c) Argumentația și persuasiunea este faza care urmează și poate fi delimitată mai mult sau mai puțin precis de faza anterioară. La americani, de pildă, delimitarea este destul de clară, dar la japonezi sau chinezi, pur și simplu nu poate fi făcută.

Rolul acestei faze este acela de a consolida pozițiile de negociere deja declarate, prin argumente, probe și demonstrații. În fața interlocutorului sunt prezentate atâtea elemente câte sunt necesare și suficiente. Argumentele sunt astfel formulate încât să fie înțelese de partener. Trebuie să fie clare și ordonate logic, în raport cu interesele urmărite. Se evită superlativele și formulările bombastice sau artificiale.

Puterea de convingere scade atunci când discursul cuprinde prea multe adjective. Din contră, credibilitatea crește atunci când discursul este concret și precis. Concret înseamnă multe nume, cifre și locuri. Exemplele cresc puterea de convingere.

Pentru a fi și mai convingătoare, argumentația trebuie sprijinită cu diverse auxiliare care angajează senzorial, în sensul că se adresează direct simțurilor: fotografii, montaje demonstrative, mostre, grafice, articole și tăieturi din presă, pasaje din manuale, publicații de specialitate, cazuri concrete etc. O demonstrație de două trei minute poate fi mai convingătoare decât ceasuri întregi de explicații descriptive.

Pentru întărirea argumentelor și creșterea forței de persuasiune asupra partenerului se pot folosi diverse tactici de presiune:

cele bazate pe influență pozitivă;

cele bazate pe influență negativă.

Din categoria tacticilor cu influență pozitivă fac parte: promisiunile, recomandările și recompensele, ca de exemplu: „Mai târziu, dacă veți cumpăra mai mult, vom putea livra și pe credit comercial…”

A promite în limite rezonabile înseamnă a da speranțe, acestea obligă la fel ca și promisiunile. Când nu se poate smulge o concesie, se recomandă să se obțină măcar o promisiune.

Adesea, recomandările iau forma unui gen de promisiune mai vagă, mai voalată, care nu angajează în mod direct, dar care este dependentă de un anumit comportament al partenerului, de exemplu: „Pe piața A intrați mai ușor cu marca Y, dar pe piața B intrați sigur cu marca noastră…”

Recompensa este recunoscută și sub denumirea de concesie la schimb. Unul din parteneri transmite celuilalt că dacă renunță la ceva, va primi în recompensă din partea sa altceva, ca de exemplu: „Acordați-ne exclusivitate pe piață și renunțăm la două procente din preț…”

În clasa tacticilor de persuasiune cu influența negativă se regăsesc avertismentul „Dacă nu ajungem la un acord satisfăcător, noi putem contacta clienții dvs. și în mod direct sau prin altcineva…”, amenințarea „În eventualitate că nu faceți livrări de Crăciun, aș putea fi nevoit să găsesc alt furnizor…” și represaliile „Ați tergiversat inutil acceptarea unor condiții rezonabile, motiv pentru care retragem exclusivitatea pentru regiunea X și suspendăm temporar negocierile”.

Persuasiunea nu se rezumă în nici un caz la mesajele strict verbale. Sunt aruncate în luptă resursele metalimbajului și ale limbajului trupului. Acestea pot spune mai mult, mai repede și pot exercita o presiune psihologică mai mare și mai subtilă decât mesajele verbale.

d) Concesiile și acordul final formează obiectul preocupărilor din ultima fază a negocierilor sau din ultima parte a unei runde de negocieri. Partenerii, resemnați cu ceea ce au putut să „smulgă” sau să păstreze, devin mai concesivi și pot să cadă la o înțelegere. Un bun negociator va continua, însă, să argumenteze atâta timp cât partenerul face încă același lucru. Punctul în care se poate trece la finalizarea negocierilor poate fi identificat uneori prin aceea că partenerii, obosiți sau grăbiți, abordează aspecte colaterale, precum locul în care se vor semna documentele sau modul în care va fi sărbătorită înțelegerea.

Acordul poate fi obținut global, într-o singură rundă, sau poate fi obținut secvențial, sub forma unor acorduri parțiale convenite în mai multe runde succesive sau pe mai multe probleme distincte. Dacă negocierile s-au desfășurat la modul onest și corect și dacă părțile se aflau în conflict sau în divergență, inevitabil, acordul va însemna un compromis acceptabil de către toate părțile negociatoare.

Fără concesii și compromisuri, realizarea unui acord acceptabil și avantajos pentru toate părțile nu este posibilă.

Concesia constituie renunțarea unilaterală de către una dintre părți la una sau mai multe dintre pozițiile declarate, pentru a crea condițiile favorabile unei înțelegeri. Legea psihologică a reciprocității face ca la concesii să se răspundă tot cu concesii.

În practica negocierilor, pot exista concesii reale și concesii false sau formale. Concesiile reale se poartă asupra unui interese reale ale partenerului concesiv, iar concesia falsă, doar asupra renunțării la niște prețenții formale. Falsa concesie constituie o simplă tehnică sau un simplu truc de negociere.

Compromisul reprezintă acordarea de concesii reciproce și compensatorii pentru a debloca tratativele și a face posibil acordul părților: „Dacă eu aș face aceasta pentru tine, tu ce mi-ai oferi în schimb?”

De altfel, întregul proces de negociere înseamnă un șir de concesii și compromisuri pe care negociatorii le oferă sau le acceptă, încercând să-și apere pozițiile proprii, fără a lovi inutil sau prea mult în pozițiile adversarului.

Obiecțiile. Acolo unde nu se fac concesii, trebuie formulate obiecțiuni. Acestea pot fi obiecții formale, adică făcute din rațiuni tactice, caz în care pot fi dejucate mai ușor, dar pot fi și reale, bazate pe interese și poziții durabile. În acest caz, combaterea obiecțiunilor nu este posibilă fără contraargumente solide.

Între metodele de combatere a obiecțiunilor pot fi reținute:

folosirea obiecțiilor ca punct de plecare pentru formularea și lansarea contraargumentelor. De fapt, marele secret în abordarea obiecțiilor este acela de a da partenerului satisfacția că a fost ascultat, înțeles și tratat cu seriozitate;

amânarea și ocolirea temporară, prin expedierea rezolvării obiecțiunii la un alt moment ulterior, aflat după căderea de acord asupra aspectelor în care există consens;

reformularea obiecției, în scopul expunerii sale în termeni mai accesibili și a rezolvării ei gradate sau în trepte, începând cu aspectele ușoare și sfârșind cu cele dure;

eludarea și ignorarea totală a obiecțiunilor, prin tactici non-verbale, precum tăcerile și ascultarea, atunci când există suspiciune de obiecții formale;

compensarea sau oferta de recompensare și avantajele echivalente care privesc alte părți și secvențe din cadrul acordului final;

anticiparea obiecțiunii și formularea acesteia mai înainte de a o face partenerul, având grija să punem în evidență slăbiciunile și lipsa de fundament a acesteia.

Concilierea este o acțiune, mai curând informală și nesistematică, prin care o terță persoană fizică sau juridică intervine pe lângă părțile aflate în conflict, încercând să le readucă la masa tratativelor pentru a ajunge la o înțelegere.

Medierea este o formă de intervenție mai activă în relația dintre părțile în conflict, în care terța persoană joacă un rol activ, inclusiv la masa tratativelor, unde părțile pot accepta procedurile de conciliere propuse de mediator.

Arbitrajul este o formă de mediere în care soluția sau procedura oferită de arbitru devine obligatorie pentru părțile în litigiu. Acest lucru se întâmplă atât în cadrul arbitrajului oficializat (obligatoriu), când arbitrul este legal constituit cu acest scop (ex. Consiliul Concurenței, CAN etc.), cât și în cadrul arbitrajului voluntar, atunci când părțile aleg arbitrul de comun acord.

Prețenții care nu sunt negociabile sunt acelea ce privesc aspecte în care una dintre părți consideră că nici un compromis nu este posibil. Adesea, acestea se referă la tabuuri și credințe religioase (sărbători, ordine de zi), la convingeri politice (uși închise, alianțe, furnizori de o anumită culoare politică), la alte valori culturale specifice sau doar la anumite uzanțe comerciale (de pildă: “costurile noastre nu pot fi divulgate”, “păstrarea secretului comercial impune…”).

Introducerea prețențiilor care nu se pot negocia provoacă adesea o anumită tensiune și ostilitate dinspre partea „lezată”, iar așteptările sale se reduc. Dacă își asumă riscul pierderii afacerii, negociatorul poate fie să invoce astfel de prețenții, fie să nu le accepte pe ale partenerului. Acest lucru trebuie bine cântărit. Principiul de bază este transparența și negocierea totală, dar există destule situații în care cererile nenegociabile pot fi admise, chiar dacă prima reacție este aceea de a riposta.

Negocierea însăși este o consecință a impasului provocat de dezacordul cu privire la obiectul negocierii. Așa că cea mai bună metodă de ieșire dintr-un impas este o discuție pe fondul dezacordului și înlăturarea acestuia. Depășirea unui impas impune o ofertă, în baza căreia se face un schimb, al cărei rezultat este acordul.

3.5. Faza încheierii negocierii

Încheierea negocierii este etapa ofertelor finale care conduc la realizarea înțelegerii pentru toate elementele aflate în discuție. Ea apare ca o continuare a schimbului de concesii; de altfel cele mai multe dintre acestea sunt oferite și primite imediat înainte de acord.

Totuși, faza încheierii acordului pune, în principal, problema momentului și modului în care părțile înțeleg să pună capăt tratativelor și are prin aceasta anumite particularități. Apare o dificultate cauzată de incertitudinea în care se află fiecare participant, care nu poate să știe cu precizie că celalalt este la limita a ceea ce poate oferi.

Datorită acestei necunoașteri apare o dublă presiune:

pe de o parte, negociatorii sunt tentați să continue, pentru a obține avantaje suplimentare de la parteneri;

pe de alta parte, ar prefera să termine discuțiile, deoarece se află la un punct când riscă să fie puși în situația de a ceda prea mult.

O abordare corectă este ca negociatorul să considere momentul în care trebuie să-și exprime acordul final că este acela în care a reușit să realizeze ce și-a propus. Nu are rost să continue doar pentru că simte că poate obține un bonus, de altfel foarte incert și riscant.

Un sprijin pentru determinarea momentului final este dat de semnalele care indică faptul că este vorba despre o ultima concesie. Acestea pot fi:

ultima concesie este cea mai bună dintr-o serie;

concesiile partenerului devin din ce în ce mai mici și mai greu de obținut;

partenerul nu se mai arată interesat de discutarea altor subiecte ale negocierii;

partenerii nu mai răspund imediat la concesii ci cer explicații pentru refuzul concesiei și, invers, explică de ce oferă doar o anumită valoare;

este accentuată prezentarea avantajelor oferite de oponent.

Tehnicile de terminare a negocierii cele mai frecvente sunt:

Ultima concesie – consta în prezentarea unui avantaj de ultim moment (ex.: “Dacă acordăm un avans pe șase luni în loc de cinci sunteți de acord să semnăm contractul?”). Aceasta presupune ca negociatorul să aibă în rezervă mici concesii pregătite pentru această eventualitate. Condiția este ca ultima concesie să fie de valoare mică; în caz contrar poate provoca noi așteptări din partea partenerului care va crede ca celalalt are încă rezerve și mai poate oferi alte avantaje.

Rezumarea – presupune ca negociatorul să facă un sumar al subiectelor abordate, al concesiilor făcute și al avantajelor fiecărei părți. Arătând ce s-a realizat, ca efect al efortului comun, se cere partenerului să-și exprime acordul pentru parafarea înțelegerii. Pentru a reuși, rezumatul trebuie să fie scurt și convingător.

Împărțirea diferenței – negociatorul propune să fie împărțită diferența care se menține între pozițiile lor (ex.: nivelul chiriei), pentru a se evita prelungirea inutilă a discuțiilor. Condiția de bază pentru succesul acestei tehnici este ca diferențele însăși să reflecte corect interesele și obiectivele părților.

Alternativa (ori/ori) – negociatorului îi oferă partenerului posibilitatea de a alege dintre două variante.

Ultimatumul – negociatorul face un rezumat al celor realizat până în acel moment și îi cere partenerului să-și dea acordul pentru încheierea contractului până la un anumit moment precis (ex: ora 16, a doua zi). Există riscul ca ultimatumul să trezească ostilitate și partenerul să-l refuze.

Acordul pentru ofertele finale trebuie exprimat clar și fără să lase posibil interprețări diferite. După acest moment nu vor mai fi discutate avantajele obținute, pentru a se evita riscul reluării discuțiilor.

Un alt set de probleme ale încheierii negocierii se refera la forma acordului (scris, oral) și la procedurile de ratificare. În toate cazurile, negociatorii trebuie să se asigure că înțelegerea este reală și nu există diferențe de interprețare; din acest motiv forma scrisă are avantajul că pot fi verificate mai bine clauzele acordului. Chiar și un contract scris, comercial sau de altă natură, va trebui examinat cu multă grijă înainte de semnare, fiind posibil să fie introduse de către un partener (necinstit) prevederi suplimentare sau diferite de cele convenite.

Adesea intrarea în vigoare a acordului este condiționată de anumite acțiuni. În cazul în care partenerul informează că este necesară aprobarea superiorilor lui, atunci întreaga negociere n-a fost decât o pierdere de timp. Negociatorul trebuie să se asigure dinainte care este autoritatea celuilalt.

Finalizarea negocierii este momentul care încununează eforturile depuse de partenerii de negociere în cadrul sesiunilor de lucru. Finalizarea tratativelor stabilește cât de mulțumit este fiecare dintre parteneri de rezultatul obținut. Dacă s-a ajuns la un acord, finalizarea tratativelor duce la încheierea unui contract, care nu înseamnă numai semnarea unui acord, ci și realizarea practica a tuturor obligațiilor asumate prin intermediul acestuia. În mod normal după faza de negociere urmează derularea efectivă a contractului care este piatra de încercare a validității și viabilității soluțiilor adoptate la masa tratativelor.

CAPITOLULUI 4 „TEHNICI ȘI TACTICI DE NEGOCIERE”

4.1. Tehnici de negociere

Tehnicile de negociere reprezintă procedee, metode utilizate de negociatori în abordarea procesului de negociere. Spre deosebire de strategie care dă o anumită viziune generala asupra situației și procesului, având rolul să orienteze demersurile și comportamentele părților, tehnicile se referă la proceduri de lucru în desfășurarea negocierii.

De asemenea, spre deosebire de strategie, tehnicile au un caracter contextual mai precis, de metoda de rezolvare a unei anumite sarcini.

În ceea ce privește linia demarcației dintre strategie, tehnică și tactică, aceasta este destul de estompată, aprecierea putându-se face mai mult în funcție de rolul imediat și de caracterul de stabilitate al intervenției. În principiu strategia are un caracter mai stabil, tehnica de negociere reprezintă o forma de strategie procedurală, iar tactica este mai puțin stabilă, fiind utilizată într-un anumit moment, în funcție de situație. Prin urmare o intervenție are caracter strategic dacă vizează desfășurarea de ansamblu a negocierii si un caracter tactic daca vizează numai rezolvarea unei situații de moment.

Tehnicile de negociere pot fi împărțite după obiectul pe care îl vizează în:

tehnici de tratare a obiectului negocierii;

tehnici de tratate a elementelor de negociere;

tehnici de prezentare și discutare a ofertelor;

4.1.1. Tehnici de tratare a obiectului negocieri

În ceea ce privește modul de tratare a obiectului negocierii, se disting două tehnici a căror aplicare poate fi utilă mai ales în cazul unor blocaje în negocierea propriu-zisă. Aici distingem:

extinderea obiectului – aceasta se rezumă la adăugarea unor elemente noi în cadrul obiectului inițial al negocierii. Extinderea obiectului negocierii presupune prelungirea agendei negocierii stabilite inițial, cu subiecte care au fost identificate de părți pe parcurs. Adesea, aceste noi elemente de negociere care lărgesc obiectul sunt rezultatul creativității unuia sau a ambilor parteneri aflați în procesul negocierii;

transformarea obiectului – consta în redefinirea sa totală sau parțială, ceea ce poate să însemne declanșarea unei noi negocieri, diferită de cea anterioară. Această nouă negociere poate fi continuată în prelungirea celei inițiale sau, de comun acord, partenerii decid să se întâlnească ulterior.

Aceste două metode sunt rezultatul creativități celor care participă la procesul de negociere, chiar dacă vorbim de o negociere în doi sau ne aflăm în situația negocieri între echipe de negociatori. Partenerii de negociere decid să profite de oportunitățile care apar în dinamica negocierii.

4.1.2. Tehnici de tratare a elementelor de negociere

Multitudinea de tehnici de prezentare și tratare a elementelor de negociere este dat de pluralismul elementelor de negociat.

Aici distingem:

tehnica de prezentare orizontală sau la pachet – presupune ca negociatorul să formuleze o ofertă pentru toate elementele negocierii și nu în parte. Din acest punct, negocierea va fi dezvoltată pe mai multe runde, iar în cadrul fiecăreia putându-se ajunge la un acord asupra unui număr de subiecte. În această abordare negocierea este considerată încheiată atunci când s-a ajuns la o înțelegere asupra tuturor elementelor negocierii și nu în parte pe fiecare element;

tehnica de prezentare verticală implică discutarea pe rând a unui singur element de negociere, până la finalizarea tuturor elementelor. De exemplu: dacă avem de închiriat un spațiu comercial de 100 mp, cu o chirie de 1.000 pe lună, dar cu un contract minim de 1 an, se va negocia în primă fază suprafața închiriată, apoi se va trece la cuantumul chiriei, iar în ultima etapă de negocieri la durata contractului.

4.1.3. Tehnici de prezentare și discutare a ofertelor

Modurile în care se fac propunerile și se răspunde la acestea pot fi foarte diferite, dar deosebim două tehnici alternative, și anume:

tehnica de tip „lider” – una din părți își prezintă oferta, iar cealaltă pune întrebări pentru a clarifica oferta, apoi formulează obiecții, aduce argumente și o modifică. Această tehnică se concentrează pe o singură ofertă, care este dezbătută, atacată și susținută de partea care o prezintă și schimbată prin intervenția celeilalte părți. În cadrul acestei tehnici de negociere, partea care a făcut primul oferta este considerat liderul negocierii.

tehnica de t

ip „independent” presupune ca un negociator să își prezinte propunerea și oferă clarificările solicitate de partener, apoi acesta din urmă face o contra-propunere, care este discutată la rândul ei.

Diferența ce rezultă din aceste două tehnici de negociere constă în faptul că în prima tehnică prezentată lipsește o contra-ofertă din partea partenerului de negociere.

4.2. Tactici de negociere

Tacticile de negociere reprezintă procedee de acțiune care sunt utilizate în anumite situații specifice, cu scopul de influențare a partenerilor.

În literatura de specialitate există o multitudine de opinii care impun anumite tactici de negociere ca fiind cele învingătoare. Alegerea tacticii de negociere, este adesea, o opțiune spontană, o reacție impulsivă la o acțiune a adversarului sau la o modificare bruscă a condițiilor negocierii. Aceasta înseamnă cu totul altceva decât o linie de națiune rațională. Altceva decât o schemă tactică selectată premeditat, în raport cu situația și cu adversarul. Tactica premeditată poate fi o tehnică de comunicare eficace, o capcană retorică sau un truc psihologic. Practica diplomatică și literatura de specialitate pun la dispoziție un întreg arsenal de astfel de tactici, trucuri și scheme de negociere.

„Când suntem confruntați cu situații dificile, avem tendința firească de a reacționa impulsiv, fără să gândim suficient”.

Tacticile au un caracter contextual, alegerea și eficacitatea acestora depinzând de circumstanțe dar, pe de alta parte, decurg și din orientarea strategică a negocierii. Când tratativele se desfășoară într-o manieră cooperantă sau conflictuală, tacticile vor avea, în principiu, aceeași natură.

Deși enorma majoritate a specialiștilor afirmă că în afaceri nu există decât învingători, realitatea este cea care demonstrează că este mult mai prudent să vă „feriți” de cei care vor să negocieze cu dumneavoastră. Pentru că, practic, finalmente, ce doresc să obțină aceste persoane de la dumneavoastră, în urma negocierii? Un avantaj, fie el și cât de mic, față de situația inițiala. În aceste condiții, deși ambele părți vor fi (cel puțin declarativ) învingătoare, una va fi mai învingătoare decât cealaltă

Tacticile de negociere au fost împărțite în:

tactici ofensive;

tactici defensive;

sau:

tactici cooperante;

tactici conflictuale;

sau:

tactici de satisfacere a ambelor părți, dar insistând asupra interesului propriu;

tactici către o confruntare directă – războinice.

4.2.1. Tactici de satisfacere a ambelor părți, dar insistând asupra interesului propriu

Există multe motive pentru care un negociator poate căuta să obțină o afacere bună pentru el însuși. Pe de o parte, această abordare ii poate aduce satisfacția maximă, iar pe de alta parte, modul în care negociază partenerii îl poate conduce la o astfel de negociere.

Satisfacția celorlalți nu este absolută, ci depinde de modul în care evoluează situația. Subliniem că, un negociator care negociază în avantaj propriu, nu înseamnă că negociază în dezavantajul celorlalți. El va căuta să găsească cea mai bună soluție pentru el, și în același timp satisfacția celorlalți să fie maxim posibilă.

Un negociator experimentat ce tratează în avantaj propriu va căuta în primul rând să influențeze modul în care ceilalți evaluează lucrurile. Metoda utilizată de un astfel de negociator presupune să-i convingă pe ceilalți că vor fi satisfăcuți dacă vor obține ceea ce li se oferă.

Apelând la o metaforă, am putea spune că nu se încearcă mărirea “prăjiturii” ce va fi împărțită, ci partiționarea ei astfel încât satisfacția obținută să fie maximă. Poate nu este corect ca una din părți să obțină mai mult de jumătate din prăjitura. Dar poate că se preferă fructele din prăjitură în locul unei bucăți mai mari. Astfel, ambele părți își pot maximiza satisfacția – una din părți cu o bucată mai mare, iar cealaltă cu o bucată mai mică, dar cu mai multe fructe, și care poate oferi chiar 60% din satisfacția pe care ar da-o întreaga prăjitură.

Pentru ca o astfel de negociere să aibă rezultatele scontate este necesar ca înainte de derularea acesteia trebuie:

să se determine dorințele, interesele și necesitățile partenerilor;

să se analizeze situația și să se decidă cum va trebui ea abordată;

să se pregătească succesivele runde de negociere;

să se influențeze partenerii fără a-i umili, ajutându-i să fie cât mai satisfăcuți, etc.;

să se facă concesii într-un ritm controlat și doar în paralel cu cele făcute de parteneri;

negocierile să fie conduse într-o manieră generală și să se acorde mare atenție formei și fluidității acestora;

În scopul atingerii acestui obiectiv de a realiza o afacere care să satisfacă ambele părți, însă insistând asupra propriului avantaj pot fi folosite o serie de tactici care pot fi utilizate fie separat, fie împreună, conjugat.

Tactica cum să te prefaci. Această tactică reflectă modul în care trebuie acționat în privința problemelor care nu sunt esențiale pentru noi în scopul de a da satisfacție partenerilor.

Este una din cele mai importante tactici în armonia unei negocieri în avantaj propriu. Este în avantajul nostru să dăm satisfacție, în unele privințe, partenerilor și să încercăm să întreținem relații bune cu ei, dar continuând să negociem în avantajul nostru.

Denumită și „focus and down plan”, o astfel de tactică constă în identificarea nevoilor reale ale părții adverse și inducerea în eroare a acesteia cu privire la propriile nevoi și obiective reale. De exemplu, dacă am constata că obiectivul principal urmărit de ei este prețul, în timp ce pentru noi esențial este termenul de livrare, atunci se va insista pe termenii de plată pentru început, distrăgând atenția lor de la problemele esențiale (pentru noi) ale negocierii.

Utilizată cu pricepere, această tactică este foarte greu de descoperit și deci și de contracarat de către ceilalți, astfel că poate avea o influență pozitivă fără riscul dezavantajelor.

Tactica „lipsa de împuternicire”. Atunci când negociatorul își dă seama că este forțat să cedeze mai mult decât ar dori, se poate argumenta că nu are împuternicirea de a semna un acord în termenii care au fost discutați.

O astfel de tactică este nelipsită din repertoriul oricărui negociator, fiind cunoscută ca făcând parte din maniera normală cu care se joacă acest joc și cât timp va fi utilizată rațional nu va aduce prejudicii sau dezavantaje pe parcursul tratativelor de negociere.

Totuși, poate fi dezavantajos să se introducă tactica lipsei de împuternicire într-un mod direct. Conducerea negocierilor cere ca ambele părți să se deplaseze către punctul potențial al unui acord prin negocieri comune, primind satisfacție în cazul unor puncte și cedând în cazul altora. O problemă diferită apare atunci când una din părți nu are împuternicirea de a încheia acordul. Cealaltă parte poate fi pusă în fața situației ca acordul încheiat prin negociere să nu fie acceptat de o autoritate superioară cerându-se ulterior alte concesii.

Lipsa de împuternicire poate fi un dezavantaj pentru ambele părți. Ea va deranja și interfera cu durata negocierilor și cu modul în care vor face concesii partenerii, reducând posibilitatea obținerii de avantaje pentru noi. În plus, modalitatea de a negocia devine mult mai complicată.

Lipsa de împuternicire reală va deranja efectiv procesul de negociere. Utilizată însă ca o tactică deliberată ea va avea toate aceste dezavantaje, iar, în plus, un bluf poate fi ușor de descoperit.

Negociatorii pot fi sfătuiți, ori de câte ori se tem că partenerii ar utiliza această tactică, să clarifice pozițiile înainte de negocieri. Stabilit fiind scopul, planul și durata negocierii, înainte de a intra în faza exploratorie, există un moment în care se poate pune o întrebare specifică: “Aveți împuternicirea să încheiați acordul în acest mod?”

Dacă lipsa de împuternicire este argumentată într-un stadiu avansat al negocierilor, atunci se poate exercita o influență puternică pentru încheierea unui acord. Li se vor oferi partenerilor toate facilitățile necesare pentru a autoriza încheierea afacerii (telefon, fax, telex) și vor fi forțați astfel să depășească acest obstacol.

Tactica „uliul și porumbelul” sau „băiat bun – băiat rău”. Mecanismul tacticii este simplu: într-o echipă formată din doi negociatori, unul din ei va conduce etapele introductive ale negocierii și apoi va lăsa conducerea celuilalt coleg pentru fazele finale. Practic în timp ce unul joacă rolul dur al inflexibilului și dezvoltă starea de conflict, celălalt joacă un rol conciliant și dezvoltă starea de cooperare. Avantajul este că se pot avansa cereri înalte la începutul negocierii, ferm și fără rezerve. Putem proceda astfel deoarece în momentul negocierii cel care a cerut mai mult nu va fi obligat să cedeze: inițial s-a stabilit o poziție puternică pe care primul („uliul” sau „băiatul rău”) va trebui să o apere. Pe de altă parte, „porumbelul” sau “băiatul bun” poate căuta liniștit mișcările necesare unei înțelegeri, chiar făcând unele sugestii de a se face concesii fără ca reputația să-i fie în joc.

Dezavantajul este acela ca aceste negocieri implică un număr mic de negociatori – doar două echipe de câte două persoane – și în cadrul fiecăreia există temerea că pot apare probleme suplimentare care ar complica munca echipei și negocierea.

Această tactică este dificil de contracarat. Partenerii vor trebui mai întâi să cedeze foarte încet – fără să se retragă rapid din fața poziției în forța a uliului. Iar atunci când va intra în negocieri și porumbelul, va fi dificil să se reacționeze, deoarece acesta are o poziție mai rezonabilă.

Tactica de schimbare a obiecțiilor în afirmații (vezi anexa nr. 7). Începe prin sublinierea aspectelor asupra cărora opiniile nu diferă, încercându-se să se demonstreze că amândoi partenerii au același scop și că diferențele de opinii se referă mai ales la modalitățile de a-l atinge. Denumirea tacticii face aluzie la faptul că Socrate nu spunea niciodată interlocutorilor săi că nu au dreptate, le punea întrebări la care aceștia răspundeau afirmativ și, așa, din etapă în etapă îi aducea pe adversari la o concluzie pe care aceștia ar fi respins-o violent la începutul discuției.

Ideea este că aici, un mod negativ de a reacționa va fi întrerupt de seria de răspunsuri afirmative pe care acesta va fi obligat să le dea.

Tactica “De ce?”. O întrebare constantă ar fi aceea care privește motivul, și apoi motivul motivului. De exemplu:

“Eu pot să ofer maximum de …..”

“De ce?”

“Deoarece, dacă am oferi mai mult nu am obține nici un profit din această afacere.”

“De ce?”

Și astfel șirul „de ce”- urilor poate continua. Utilizarea unor astfel de tipuri de întrebări poate fi pozitivă în afara procesului de negociere, ajutându-ne să construim o imagine clară a evaluării reale făcute de parteneri și reprezintă o parte a armurii necesare în această etapă a negocierilor.

Pentru a contracara astfel de tactici se vor da numai informațiile esențiale, răspunzând direct la întrebări. Nu se vor face argumentări laborioase deoarece la începutul negocierii ofertelor partenerii pot obține un avantaj deosebit prin cunoașterea exactă a poziției noastre. Pe de altă parte, dacă ceilalți încep runda întrebărilor “De ce?”, în fiecare moment trebuie să se încerce avansarea a noi inițiative sau să se facă noi concesii, iar dacă întrebările lor par neraționale la fiecare pas, putem deveni agresivi și ofensați.

Tactica efectuării sau evitării efectuării primei oferte. În general nu este recomandabil să se facă prima ofertă în negociere. Dacă totuși acest lucru se impune, atunci trebuie evitate două extreme: să nu se facă o ofertă foarte sus, ceea ce ar determina cealaltă parte să o interpreteze ca pe un bluf; și invers, să nu se facă una prea jos întrucât ar putea fi interpretată ca o slăbiciune și necunoașterea realităților.

Tactica propunerilor de încercare. Această tactică constă în căutarea de a realiza o schimbare bruscă spre un nou tip de aranjament sau termeni foarte diferiți de cei propuși anterior în vederea studierii reacției părții adverse. Prezintă un grad înalt de incertitudine privind acceptarea, precum și riscul de a fi interprețată o slăbiciune a partenerului.

Tactica folosirii impasului. Poate fi folosită ca mijloc temporar de testare a poziției celeilalte părți și de a rezolva disputa. Ea se folosește numai atunci când există prețenția că cealaltă parte nu va reacționa puternic astfel încât să solicite fie terminarea negocierii, fie concesii suplimentare după reluarea acesteia.

Tactica tergiversării. Utilizând o astfel de tactică negociatorul caută să evite luarea unei decizii motivând lipsa de documente, starea sănătății, concedii, deplasări, urgențe etc.

Într-o asemenea situație se va încerca să se convingă partenerul să continue tratativele. Se va arăta regretul de a nu finaliza operațiunea și nevoia de a o finaliza cu o altă firmă concurentă.

Tactica politeții exagerate și a lingușirii. Este folosită pornind de la premisa că unui partener politicos, amabil, nu i se poate refuza nici o dorință. Uneori o astfel de tactică poate masca desconsiderarea sau disprețul. Prin lingușire se evidențiază merite reale sau imaginare. Uneori cu cât complimentele sunt mai plăcute cu atât solicitările și rezultatele vor fi mai substanțiale.

Într-o asemenea situație se va căuta a se adopta o poziție similară, manifestându-se o politețe exagerată pentru a-l determina pe partener să renunțe.

Tactica apelului la simțuri. Se utilizează atunci când rațiunea nu consimte la un anumit lucru. Se face apel de partener la colaborarea anterioară, mândria personală sau naționala, la amintirea unor ore plăcute petrecute împreună în cadrul acțiunilor de protocol (mese, spectacole, etc.,).

Pentru a contraataca o astfel de tactică se va căuta a se aminti partenerului ocazii similare desfășurate pe baza de reciprocitate și la care a fost invitat și se va căuta revenirea la discuția de bază.

Tactica lansării unor cereri exagerate. Prin aceasta partenerul își asigură posibilitatea de a face ulterior o serie de concesii care să nu afecteze fondul poziției sale. În lipsa unei documentări adecvate, diferența dintre limita partenerului și nivelul gândit de noi ne poate inhiba, determinându-ne în final să acceptăm de exemplu un preț mult superior celui normal.

În cazul folosirii acestei tactici se recomandă negociatorului fie adoptarea unei poziții asemănătoare – care să asigure un echilibru artificial al poziției sale față de cea a partenerului – fie întreruperea negocierilor și lansarea către partener a invitației de a-și revizui poziția ca punct de plecare.

Oricum, de reținut este faptul că dacă acceptăm să începem tratativele subînțelegem că poziția partenerului este negociabilă, ceea ce va înțelege și el. De aceea, se recomandă ca toate cererile pe care le considerăm exagerate din punctul nostru de vedere și în funcție de informațiile de care dispunem să fie respinse, iar negocierile amânate prin una din metodele care lasă posibilitatea reluării acestora după o severă documentare.

Tactica pasageră. Aceasta consta în lansarea în ultimul moment a unei cereri ce pare minoră, dar care implică aspecte majore. În fața acestei tactici a partenerului se recomandă o poziție indiferentă, care să-l facă să nu înțeleagă că nu a fost auzit sau, cel puțin că mesajul lui nu a fost clar recepționat.

Tactica exploatării primului impuls. Se bazează pe faptul că, în derularea negocierilor, negociatorii sunt tentați de multe ori să acționeze pe baza primului impuls. De exemplu, uneori se acceptă propunerile partenerilor de a împărți în mod egal diferențele de prețuri, fără a calcula însă ce sume totale sunt implicate. La fel în cazul aproximărilor dacă de exemplu, pentru ușurarea calcului în loc de un preț de 9,99 se propune 10; pierderea de 0,01 poate conduce la sume importante Astfel de curse pot fi pe cât de simple, pe atât de eficiente.

Tactica dominării discuțiilor. În general, în orice negociere o atenție deosebită trebuie acordată tacticilor utilizate de partener. Sunt des întâlnite situațiile când acesta preia inițiativa în procesul de negociere și lansează cereri mult mai mari decât cele care îi sunt efectiv necesare. Astfel, acesta va continua să domine inițiativa discuțiilor ținându-si partenerii sub presiunea cererilor sale, căutând, totodată, să le dezechilibreze poziția. În același timp va încerca să delimiteze la maximum posibilitatea de acțiune a acestuia prin menținerea exclusivă în discuție a subiectului lansat. În acest fel partenerul va fi determinat să facă concesii, una după alta, până la epuizarea acestora.

Tactica deținerii controlului discuțiilor poate fi realizată în activitatea curentă prin patru pârghii:

controlul programului de negociere – acesta poate fi realizat fie prin coordonarea subiectelor ce vor fi negociate fie prin preluarea organizării discuțiilor.

Pentru a elimina riscul de a fi victima acesteia trebuie analizate atent câteva aspecte: dacă agenda de lucru propusă de partener include subiecte care din punctul nostru de vedere nu sunt negociabile; dacă din programul discuțiilor sunt excluse subiecte pe care dorim să le negociem; dacă procedurile propuse sunt corecte și nu dau partenerului posibilitatea de a orienta discuțiile conform intereselor sale, etc.

De asemenea, trebuie analizat foarte atent cine va participa la negocieri, atât din punct de vedere decizional, cât și din cel al structurii grupului de negociatori. În același timp trebuie acordată atenție sporită problemei introducerii în negocieri a unui terț. Intervenția acestuia poate fi cinstită, dar greoaie, sau poate fi coalizată cu a partenerului. În sfârșit, un ultim aspect legat de program se referă la analiza profundă a propunerilor referitoare la locul și timpul când vor avea loc tratativele.

pârghia competențelor limitate – partenerul va încerca, evident, când va fi în avantajul său, să invoce problema competențelor pentru a păstra controlul negocierilor. Astfel, atunci când există riscul ca el să piardă controlul, nu este exclus să adopte o poziție de genul „regret, dar personal nu pot să iau o astfel de decizi, ea poate fi luată doar de președintele nostru care este, din păcate, plecat pentru două luni în Africa.”. O altă situație ar fi aceea când sunt invocate politica comercială, limitele financiare, limitele tehnologice, limitele legale, limitele administrative etc.;

pârghia invocării unor precedente – aceste precedente pot fi de două categorii: o primă categorie este aceea a precedentelor înregistrate în negocieri ce au avut loc chiar între aceeași parteneri, formulate prin expresii de genul „dar am mai convenit asupra acestui lucru în negocierile anterioare”; o a doua categorie este cea a precedentelor înregistrate în negocierile purtate cu alți parteneri, caz în care invocarea lor va îmbrăca forma „am obținut deja acest preț de la alții și nu putem plăti mai mult”. Contracararea acestor încercări de a ne limita nu este posibilă decât prin demonstrații subtile. Pot fi invocate schimbările survenite din momentul consumării precedentului sau argumente legate de faptul că, de exemplu prețul nu este singurul element comparativ în afaceri.

pârghia timpului alocat pentru negocieri – sub aspectul timpului apar două situații diametral opuse: atunci când negociatorul, cunoscând programul partenerului, lasă subiectele majore pentru a fi discutate sub presiunea timpului, și atunci când negociatorul și-a atins obiectivele propuse și amână la nesfârșit luarea unei decizii.

Tactica „bogey” – „asta-i tot ce am”. Intimidarea este o tactică destul de des folosită și de cele mai multe ori dă rezultate. Aceasta deoarece este simplă, eficientă, și, ceea ce este foarte important, este etică. Folosită de un cumpărător priceput, ea poate avantaja ambele părți.

Tactica “bogey” – “asta-i tot ce am” se va avea întotdeauna în vedere când se cumpără un produs sau un serviciu relativ complex. Atunci când un cumpărător spune „i-mi place produsul dvs., dar nu am atâția bani”, vânzătorul va răspunde pozitiv, prietenos, devine implicat în problema cumpărătorului. Cum să fii ostil față de cineva căruia ii place produsul tău?

Dintr-o afacere concurențială, negocierea se va transforma în una de cooperare, descoperindu-se ca unele elemente luate în calcul la formarea prețului inițial pot fi înlăturate, altele pot fi schimbate sau ajustate chiar de către cumpărător, pentru a nu depăși posibilitățile de care acesta dispune.

Un motiv pentru care “bogey”-ul este eficient este acela că el implică ego-ul vânzătorului, îi dă acestuia șanse de a dovedi cât de bine își cunoaște afacerea și cât de dedicat este bunăstarea clientului.

Este foarte important ca vânzătorul să știe să mânuiască tactica „bogey” (intimidării) și să o facă să lucreze pentru el. Pentru aceasta, atunci când un cumpărător „aruncă” un bogey, vânzătorul trebuie să aibă în vedere următoarele:

să testeze „bogey”-ul;

să se țină seama ca cele mai multe bugete sunt flexibile;

să solicite un timp pentru gândire, dacă nu este pregătit pentru respectivul „bogey”;

să afle cine este factorul real de decizie și dacă acesta a stabilit exact ce dorește el de fapt;

să ia în calcul ca „bogey” – ul său să fie agreat de cumpărător și să nu dorească nici o schimbare;

să se intereseze cine are de fapt banii și cine va plăti până la urmă;

să pregătească pachetele alternative de proiecte, livrare și preț disponibile, înainte de a veni la negociere;

să se modifice imaginea temporară a banilor, adică s-ar putea ca acum clientul să nu aibă suficienți bani, dar poate va avea mâine;

să-l lase pe cumpărător să facă el însuși ceva pentru a-și atinge propriul „bogey”.

Aceste reguli, bine folosite de către un vânzător inteligent îl pot scoate pe acesta din încurcătură. Chiar mai mult, pot transforma „bogey”-ul într-o situație favorabilă.

Tactica escaladării. Escaladarea este una din cele mai eficiente tactici. Ea trebuie cunoscută de orice negociator, atât vânzător, cât și cumpărător, pentru ca acesta să poată evita eventualele dezavantaje în derularea tranzacției efectuate.

În condițiile în care o asemenea tactică este etică – și este atât rezonabilă, cât și corectă – ea satisface ambii parteneri. Există și cazuri când aceasta se practică într-o formă neloială. Spre exemplu, în cazul în care deși cele două părți (vânzător și cumpărător) stabiliseră un anumit preț, ulterior, vânzătorul ridică prețul, punându-l pe cumpărător într-o situație neplăcută. Deși supărat, acesta este nevoit să înceapă o nouă negociere, ajungându-se la un compromis. De fapt, în urma celei de-a doua runde de negocieri se va ajunge la un preț mai mare decât cel stabilit inițial.

Într-o asemenea tactică, nici unul din parteneri nu știe cât de departe poate să meargă. De regulă, amândoi știu că negociind mai mult, rezultatele vor fi mai bune. Oricând, în calitate de cumpărător sau de vânzător, dacă se transmite hotărârea și se comunică că s-a ajuns la limita, tactica escaladării este o alternativă etică.

Măsurile de apărare și de contraatac în fața escaladării sunt numeroase însă nu sunt atotputernice. Este mai sigur să se presupună că cel ce escaladează în timpul negocierii știe ce face.

Escaladarea trebuie riguros controlată și asta deoarece s-ar putea ca cel care utilizează escaladarea să aibă mai multe de pierdut decât partenerul său de negociere. Cel care folosește tactica escaladării nu este un inconștient, ci este un jucător dur și agresiv, care nu merită să câștige ușor o victorie.

Tactica „Ai putea mai mult decât atât”. Aceasta tactica derutează vânzătorul, avantajând de regulă, cumpărătorul. Înțeleasă însă bine, vânzătorul poate să o facă să lucreze în favoarea sa. Să ne imaginam un vânzător în situația de a vinde o cantitate de cafea naturală pentru care solicită un preț de 50.000 lei/kg. Un alt vânzător cere 48.000 lei/kg, în timp ce un al treilea 52.000 lei/kg. Acum cumpărătorul va folosi tactica „ai putea mai mult decât atât”. El le va spune celor trei ofertanți: „Trebuie să puteți mai mult decât atât!”. Vor face vânzătorii acest lucru? Este de presupus că da.

Întrebarea care se pune este de ce o astfel de tactică poate fi folosită cu rezultate bune. Un răspuns s-ar găsi în sistemul de prețuri al agenților economici, deoarece, de regulă, se manifestă neglijență în stabilirea prețurilor. Chiar dacă un vânzător propune un preț foarte strâns, foarte rar acesta reprezintă suma cea mai scăzuta care se poate accepta. Cel care nu evaluează prețurile în mod realist și cinstit pierde din vedere prețul care i se va oferi în cadrul pieței. Nu este surprinzător faptul că vânzătorul care cere puțin este pregătit psihologic să primească mai puțin. În acest sens acționează tactica „ai putea mai mult decât atât”, vânzătorul având tendința să creadă că respectivul cumpărător este interesat de oferta sa. El devine recunoscător pentru a doua șansă ce i se oferă. Tot ce trebuie să facă este să reducă prețul și totul va fi în regulă. Dar acest lucru nu este absolut necesar, întrucât cumpărătorul a folosit tactica „ai putea mai mult decât atât” și în cazul celorlalți vânzători poate și aceștia erau dispuși să diminueze prețul. Cumpărătorul și-a îmbunătățit situația, nefăcând altceva decât să rostească cele șase cuvinte.

Folosirea nerațională a acestei tactici de către cumpărător poate conduce însă la o falsă economie. Vânzătorii învață repede că ar fi mai bine să plece de la prețuri mai mari pentru a avea la ce să renunțe mai târziu.

Cum trebuie să procedeze un vânzător care este angrenat în această tactică a negocierii? În primul rând, el trebuie să afle care este problema și să întrebe cumpărătorul dacă alți vânzători oferă produsele și serviciile la un preț mai mic. Vânzătorul trebuie să realizeze că fiecare competitor oferă alte condiții. Prețul nu cuprinde numai produsele, ci este o combinație de înlesniri, incluzând servicii, calitate, livrare, competență și multe altele. Prețul trebuie apărat de aceea este necesar să se explice cumpărătorului de ce este rezonabil prețul propus.

Tactica poate fi manevrată corect și în interesul vânzătorului. Un vânzător nu trebuie să intre într-o afacere fără să se întrebe: Ce voi face dacă cumpărătorul spune: „ai putea mai mult decât atât”.

Tactica „Cumpărați acum, negociați mai târziu”. De regulă, înainte de a cumpăra ceva are loc negocierea condițiilor, însă există cazuri când este mai bine ca mai întâi să se cumpere și abia apoi să se negocieze condițiile. Este vorba de fapt de a acorda un “CEC în alb”, tactica „cumpărați acum, negociați mai târziu” practicându-se de obicei prin intermediul unei scrisori de intenție (autorizații în avans sau contracte-scrisoare).

Astfel, administratorii unei societăți pot fi autorizați de acționarii acesteia să întreprindă toate măsurile ce se impun pentru începerea unei lucrări ce nu suferă amânare sau pentru care orice fel de întârziere ar conduce la prejudicierea virtualelor beneficii, acest lucru efectuându-se pe o bază contractuală ce urmează să fie perfectată ulterior. Aceasta înseamnă însă existența unei autorizații exprese din partea celor care urmează să semneze contractul, și de cele mai multe ori și a unei scrisori de intenție pe care partenerul o solicită pentru siguranța încheierii afacerii.

Situațiile în care o asemenea tactică ar fi potrivita pentru interesele cumpărătorului ar putea fi următoarele:

când nu este efectiv timp pentru negocieri;

când lucrarea nu poate fi estimată în timp util, acest lucru urmând a se face ulterior printr-o evaluare riguroasă;

când cumpărătorul crede că prețul vânzătorului este încărcat de costuri care probabil nu vor apărea;

când cumpărătorul poate obține o imagine mai bună a lucrării ce urmează a fi făcută;

când poziția vânzătorului în negociere va fi mai rea mai târziu, deoarece acesta și-a angajat resursele și se teme să nu piardă contractul;

când referințele vânzătorului arată că acesta nu-l poate exploata pe cumpărător;

când concurența poate fi folosită mai târziu.

O asemenea tactică trebuie să fie folosită numai în cazuri de excepție și aceasta întrucât este foarte greu să schimbi partenerul de afaceri după ce s-a stabilit să se meargă înainte.

Tactica optimizatorului. Să considerăm situația în care se află un cumpărător care primește oferte de la mai mulți vânzători la un număr mare de repere, oferte care, odată comparate se dovedesc a fi unele la un preț mai mic, iar altele la unul mai mare. Acest cumpărător are la dispoziție trei variante de decizie:

poate împărți necesarul plasând comenzi, pentru fiecare reper, la ofertantul cel mai ieftin. În această situație se va ajunge la o valoare minimă a comenzii, dar și la complicații pe plan administrativ;

poate da comandă vânzătorului cu valoarea globală a ofertei cea mai scăzută, deși prețul la unele repere este destul de ridicat;

poate plasa comanda acelui vânzător cu care se poate negocia în vederea reducerii prețului la unele repere la care prețul este ridicat.

De obicei se alege cea de-a treia alternativă, dorindu-se cel mai mic preț pentru fiecare reper, în condițiile unui cost total minim. Cei mai mulți vânzători au puțină încredere în propriul sistem de stabilire a prețurilor și, din această cauză, ei cedează în fața cumpărătorului, fără prea multă luptă. Ei ar trebui însă să realizeze ca celui ce cumpără nu-i convine să-și spargă comanda între mai mulți furnizori și, de obicei, pentru a evita acest lucru, el va plăti o anumită sumă în plus.

Vânzătorul care poate da o explicație rezonabilă pentru reperele mai scumpe, are o șansă mai bună de a câștiga. În caz că nu reușește, o ușoară reducere a prețului poate fi suficientă pentru a-l ajuta să se justifice în fața șefului său.

O altă contramăsura poate fi aceea de a uni toate reperele, prin aplicarea rabatului sau a reducerii de preț în ideea „totul sau nimic”. O asemenea soluție este însă destul de periculoasă, ea putându-se uneori încheia cu pierderea comenzii.

Tactica optimizatorului este destul de dificilă pentru vânzător, care însă cu cât va cunoaște mai bine cumpărătorul, cu atât se va teme mai puțin de tactica optimizatorului. Cumpărătorii care vor evalua relația cu vânzătorul ca fiind importantă, nu vor căuta să optimizeze imediat prețul, ci mai repede vor tinde să optimizeze afacerile și aceasta pe un termen cât mai lung.

Tactica tăcerii. Tăcerea este marcată semiotic. În funcție de temperament, apartenența etnică, etc. negociatorii sunt mai mult sau mai puțin înclinați să păstreze tăcerea. În general, tăcerea e resimțită ca o situație jenantă, care îi împinge pe oameni să vorbească cu orice preț, uneori chiar mai mult decât trebuie.

În orice discuție trebuie avut în vedere un echilibru între lungimea replicilor fiecărui partener. Răbdarea de a aștepta reacțiile partenerului la afirmațiile, propunerile, ofertele proprii, inhibarea dorinței de a vorbi este esențială pentru reușita negocierii.

Întreruperea partenerului când nu ești de acord cu ceea ce spune și expunerea propriilor păreri reprezintă nu numai un comportament nepoliticos, ci și o modalitate de a pierde oportunitatea unor informații probabil de o extremă importanță. Căci, tactica tăcerii nu poate fi despărțită de știința sau chiar arta de a asculta.

A păstra tăcerea atunci când partenerul a adoptat o poziție care nu te avantajează sau a formulat un ultimatum constituie o tactică eficientă în măsura în care tăcerea creează o stare de disconfort și poate să sugereze partenerului să abordeze problema mai rezonabil, să facă concesii, să aducă un plus de informații.

Regula de aur a negocierii este să nu iei niciodată cuvântul atunci când poți foarte bine să păstrezi tăcerea. Chiar și atunci când partenerul nu găsește cuvântul potrivit în limba străină pe care o folosește, nu trebuie ca acesta să-i fie suflat pentru a-l ajuta să se exprime. Căci de multe ori ceea ce i se sugerează nu coincide cu ceea ce vrea el să spună, iar el va accepta „ajutorul” fie pentru că se simte încurcat, fie din politețe, fie din lipsa de cunoaștere a nuanțelor lingvistice. Interlocutorul va pierde astfel, probabil, un prilej de a afla ce gândește de fapt partenerul.

Tăcerea poate fi deci un instrument de acțiune, fie pentru a provoca un moment de criză, fie pentru a ieși dintr-un asemenea moment.

În afara de aceste tactici, negociatorii mai utilizează, tot în cadrul unei afaceri care să satisfacă ambele părți, însă insistând asupra avantajului propriu, o serie de alte tactici, dintre care am expus câteva în anexa nr. 8.

Există posibilitatea ca tacticile utilizate de negociatori în cadrul negocierilor către o înțelegere comună să fie abordate într-o manieră diferită și astfel aceste tactici să aibă succes și în cadrul negocierilor în avantaj propriu. Aceste tactici sunt așa – zisele tactici comune. Este vorba de tactica întreruperilor, tactica de stabilire a termenului limita, tactica “Dar dacă?”, tactica confesiunii, tactica “Vă pot oferi doar 60%”, tactica mituirii, tactica “clubul de golf”.

4.2.2. Tactici către o confruntare directă – războinică

În cele expuse în cele două subcapitole anterioare am încercat să prezentăm instrumentele necesare pentru două modalități de negociere: în una dintre acestea se creează abilitățile necesare pentru negocieri creative și ocaziile de a realiza o înțelegere comună, iar în cea de a doua în care posibilitățile creative sunt limitate, sunt dezvoltate abilitățile de a obține o afacere corectă care va satisface ambele părți.

Nu puține sunt situațiile în care negociatorii adoptă un alt comportament și anume acela al confruntării, al bătăliei. Natural pentru o confruntare, cum este aceea în care se dă o luptă, îl constituie faptul că una din părți va câștiga în detrimentul celeilalte. Deci scopul negocierii va fi de a câștiga, respectiv de a-i face pe ceilalți să piardă.

În cazul abordării unei asemenea modalități de negociere apar o serie de pericole de care trebuie să se țină cont:

afectarea bunăstării celorlalți;

pierderea posibilității de a mai face afaceri cu ei și de a obține noi avantaje în viitor;

provocarea unei confruntări în care riposta să fie dură și să ducă chiar la eșec;

în general, negociatorii care vor încerca să-i domine pe ceilalți nu sunt pregătiți să implementeze o înțelegere.

Mărimea acestor pericole, gravitatea lor face ca negociatorii experimentați să facă foarte rar apel la astfel de tactici de luptă pe drept considerate ca amatoare.

Va exista totuși și o parte raționala: există două tipuri de situații în care confruntarea nu deranjează prea mult. Prima este acea în care există o singură negociere, adică părțile nu se vor mai întâlni după aceea, în acest caz neexistând nici o preocupare pentru formarea unor relații pe termen lung. Exemple clasice pot fi comisul voiajor, cumpărarea unei locuințe etc. A doua situație este aceea în care una din părți este mult mai puternică decât a doua, de exemplu: un monopol care dorește să cumpere produse de la diferiți furnizori ce se află în competiție sau un stat autoritar ce dorește să încheie o afacere cu o persoană.

În aceste circumstanțe este absurd să nu se recunoască că se pot întâlni comportamente războinice, conduse de o parte agresivă. Aceasta nu este o scuză pentru a se face apel la metode războinice, deoarece se poate adopta și stilul în avantaj propriu. Se poate încheia o afacere foarte bună, poate chiar cea mai bună, și fără a risca o confruntare.

Un negociator profesionist nu va căuta confruntarea, ba chiar mai mult, o va evita, însă va fi pregătit pentru aceasta și va putea recunoaște modul în care un negociator războinic abordează situația pentru a contracara acțiunile sale dacă este necesar.

Unii oameni par a fi războinici înnăscuți, alții s-au obișnuit să negocieze în acest mod, ori au fost influențați de ceea ce au văzut sau citit în mass-media despre negocieri sau de o situație dramatică în care se pot afla.

Atitudinile unui războinic sunt date de tendința sa de a domina. El crede că doar puterea este importantă și că a câștiga este tot ceea ce contează. Este foarte concentrat doar la ceea ce întreprinde și nu tine seamă de efectele metodelor sale asupra celorlalți. El îi vede pe ceilalți doar ca oponenți, iar obiectivul său este acela de a câștiga, respectiv de a-i face pe aceștia să piardă.

Principalul mijloc utilizat va fi puterea, iar atât prin comportamentul personal, cât și prin tacticile de negociere utilizate războinicul va căuta să-și fortifice poziția de forță pe care se află. Metodele sale includ: căutarea constantă a câștigului; căutarea de a obține noi avantaje în fiecare etapă a procesului de negociere; orice etapă va fi deliberată-cele tactice sunt destinate doar obținerii unui avantaj suplimentar; utilizarea metodelor puterii: cereri mari în termeni de dimensiune și durata și mici în cea ce privește modul de ascultare și înțelegere; concentrarea pe o anumită problemă și urmărirea doar a avantajului propriu fără a lua în considerare mândria sau demnitatea celorlalți și cu atât mai puțin sentimentele lor.

Un negociator războinic cunoaște o mulțime de tactici și manevre pe care le utilizează regulat. Își are propriul lui repertoriu și va admira, căutând să folosească tacticile care au fost utilizate împotriva sa de alți negociatori. Câteva din acestea sunt:

Tactica întrebărilor introductive. Războinicul va intra în încăperea destinată negocierii, va strânge mâna oponenților urându-le “Bună-dimineața!” și apoi va trece imediat la abordarea problemelor. Se va interesa de situația afacerilor partenerului, de producția și serviciile de care este interesat, sau chiar de situația afacerilor personale. El va caută să obțină avantaje suplimentare prin culegerea de informații despre parteneri și le va construi acestora o imagine în care să poată găsi punctele mai slabe, vulnerabile. în plus, se va situa pe o poziție de forță, cu un mod de comportament agresiv și dominator.

Tactica „primește-dă”. Întotdeauna un războinic este interesat să primească mai întâi și apoi să dea ceva. Va face o concesie mică după ce oponenții au făcut o concesie mică. Va face o concesie mare după ce va primi una mare și va căuta să obțină informații înainte să le dea. Va căuta să primească oferta celorlalți înainte de a o face pe a sa și va folosi întotdeauna puterea de a face prima mutare.

O astfel de tactică, utilizată de negociatori experimentați, poate avea avantaje comerciale pozitive pe termen scurt, și va putea câștiga teren în timpul negocierii. Pe termen lung însă, dezavantajul constă în aceea că se introduce riscul întârzierilor și al atingerii unor puncte moarte, în care nici una din părți nu dorește să dea ceva înainte de a primi.

Tactica „ținuta gen poker”. Războinicul va avea o ținută împietrită, de nepătruns, nu va arăta nimic prin expresie, ton, ținută sau gesturi, această tactică făcând o parte importantă a arsenalului propriu.

Tactica faptului împlinit. Deși specifică prin excelența negocierilor diplomatice, tactica faptului implinit (fait accompli) este deseori folosită și în negocierile de afaceri, cu predilecție de negociatorii razboinici.

Principiul este relativ simplu: se inițiază o acțiune surpriză, menită să-l plaseze pe cel care a inițiat-o într-o poziție favorabilă în cadrul negocierii ce urmează a se desfășura. Faptul implinit va afecta desigur rezultatul final. De exemplu „Pe baza propunerilor dumneavoastră din scrisoarea primită în luna trecută, am comandat deja instalațiile; știți și dumneavoastră că procesul tehnologic durează circa 3 luni.”

Puterea acestei tactici constă în faptul că ce s-a făcut odată rămâne bun făcut, bineînțeles cu asumarea riscurilor de rigoare.

În esența sa, fără îndoială că „fait accompli” este o tactică lipsită de etică. Nu este deloc ușor să se negocieze cu cineva care execută un „fait accompli”. Măsura cea mai eficientă, în asemenea situații, este aceea de a introduce penalizări atât de mari, încât agresorul să se teamă să utilizeze această tactică sau să fie forțat să se retragă, dacă totuși o face. Există și alte contramăsuri ce se pot folosi împotriva tacticii faptului împlinit:

inițierea unei proprii acțiuni agresive de genul „fait acompli”;

neplata în avans fără luarea unor măsuri de securitate;

protestarea la nivelul cel mai înalt;

încercarea de a atrage opinia publică.

Tactica ofertelor false. Una dintre numeroasele tactici imorale folosite de negociatori, tactica ofertelor false, angrenează defavorabil în jocul sau atât vânzătorii, cât și cumpărătorii. Astfel, un cumpărător intră în negociere cu o ofertă suficient de mare ca valoare, pentru a înlătura de la început concurența. Odată ce acest lucru s-a obținut, prezumptivul cumpărător își retrage oferta inițială și astfel negocierea inițială își pierde valabilitatea.

De regulă, oferta falsă este făcută pentru a înlătura competiția, astfel încât războinicului să-i rămână terenul deschis. De cele mai multe ori o asemenea tactică dă roade și se materializează, deoarece partenerul este luat prin surprindere.

Pentru minimalizarea impactului datorat ofertei false următoarele idei ar putea dejuca o astfel de tactică neloială:

cererea și obținerea unui avans cât mai mare care să nu fie returnabil;

formularea foarte clară a pretențiilor și stabilirea scadențelor și a clauzelor de siguranță;

descoperirea comportamentului partenerului; dacă este o persoană care dovedește că se complace în conflicte, se va refuza afacerea;

afișarea unui scepticism în caz că partenerul oferă argumente materiale prea avantajoase;

neeliminarea și reținerea ofertelor celor interesați, până la atingerea scopului propus;

semnarea ofertei de cât mai multe persoane.

Tactica invocarii neglijenței. Cu siguranță că există puține contracte perfecte, fără lipsuri și aceasta pentru că negociatorii se multumesc să lase o serie de probleme procedurale și operaționale în seama celor care urmează să deruleze contractul. Datorită neglijenței, de multe ori contractele prezintă ambiguități, neclarități sau omisiuni. Asemenea lipsuri pot fi foarte costisitoare dacă se negociază cu cineva care vrea să profite de ele. Prin tactica lipsurilor, a neglijenței, o tactică ce trebuie considerată drept o tactică imorală, un negociator care negociază pentru câștigarea confruntării profită de omisiunile și ambiguitățile apărute prin interpretarea lor în interes propriu și în dezavantajul partenerului.

Practic, acest lucru se realizează în trei etape:

se studiază convenția, în vederea desccoperirii eventualelor lipsuri de structură;

informarea partenerului în legătură cu acestea printr-o notă, în care se arată că în viitor se va intenta o anumită acțiune, la o anumită dată;

inițierea acțiunii în mod unilateral dacă nu se primește nici un răspuns într-o perioadă de timp rezonabilă.

În cazul unei asemenea tactici, contramăsurile sunt evidente și relativ simple. Este bine să se prevadă lipsurile, prin includerea în contract a înțelegerilor și a procedurilor. De asemeni, atunci când partenerul aduce la cunoștiință eventuale omisiuni, neclarități sau ambiguități, este indicat să se raspundă prompt și, dacă este posibil, să se dea un raspuns personal. În cazul în care nu se răspunde, trebuie să se sublinieze fără jenă că acțiunea luată în discuție, în mod unilateral, este în discordantă cu interpretarea proprie a conținutului inițial.

Tactica impunerii unor precondiții. Aplicând o astfel de tactică, războinicul impune partenerilor anumite concesii nenegociabile care constituie condiția pentru continuarea negocierii. Precondițiile sunt stabilite unilateral și pot fi: procedurale, de substanță, mixte.

Tactica erorilor deliberate. Pentru a dezorienta și, în ultimă instanță, pentru a înșela, uneori negociatorii, în scopul câștigării unei confruntări, „greșesc” în mod deliberat, de exemplu: adună și înmulțesc greșit, schimbă ințelesul unor expresii, lasă pe dinafară unele cuvinte etc..

Drept urmare a unor asemenea erori apar cel puțin două situații:

„eroarea” strecurată în mod deliberat de partenerul de negociere este depistată în cursul negocierii sau, cel mai târziu, odată cu încheierea contractului, astfel că tentativa partenerului este înăbușită încă din „fașă”;

„eroarea” nu este observată sau este descoperită prea târziu, după semnarea contractului, când nu se mai poate face nimic, prevederile contractului trebuind respectate ca atare. Mai mult, erori deliberate pot apare și după încheierea contractului, de exemplu: în acest sens: deși cu prilejul negocierilor s-a stabilit că procentul ce se cuvine negociatorului, în cadrul unei afaceri, să fie de 5% din profitul brut, partenerul de afaceri a comis „eroarea” că, atunci a trimis spre semnare contractul, în clauza respectiva să prevadă 5% din profitul net, mizând pe eventuala neatenție a adversarului. Mai grav, odată cu începerea derularii contractului s-a virat în cont 5% din profitul net, mizându-se pe exact același lucru.

Reușita unor astfel de acțiuni imorale este facilitată de faptul că majoritatea oamenilor nu se pricep, sau nu dau atenție cifrelor, făcând greșeli grosolane. Posibilitatea de eroare este întotdeauna mare, dar ea crește în cazurile de criză de timp, sau atunci când partenerii sunt în stare de tensiune nervoasă, provocată sau nu.

Tactica bluff-ului sau „praful în ochi”. Aceasta constă în realizarea unei oferte sau contraoferte considerate nenegociabile când în realitate sunt negociabile, sau razboinicul lansează o amenințare cu scopul de a cauza partenerului o consecință nefavorabilă dacă refuză să accepte termenii acordului, atunci când se știe foarte bine că nu se poate pune în aplicare amenințarea.

Tactica ostatecului. În tranzactiile comerciale „ostatecul” nu este o persoană, ci „altceva”, dar un altceva care prezintă o mare însemnătate. Ostatecii tipici în afaceri sunt banii, bunuri proprietate personală, dar mai ales reputația unui om. „Ostatecul” este „capturat” și „ținut” până se platește o recompensă. De cele mai multe ori prețul este exorbitant, alternativa fiind însă mult mai rea.

Ca o contramăsură, este bine ca partenerul războinicului care utilizează o astfel de tactică să-și facă rost de propriul său „ostatec” și abia apoi să înceapă negocierea, adică în condiții de egalitate. Apoi este indicată prevederea unor sancțiuni aspre în contract, dat fiind faptul că severitatea legii descurajează așa-zisele „răpiri”.

Din nefericire însă, plata răscumpărărilor încurajează „răpirile”. Cei ieșiți victorioși în urma unei asemenea tactici, cu totul imorale, vor incerca, și poate vor reuși și a doua oară, căutând o nouă victimă. De aceea trebuie luate măsuri care să descurajeze astfel de acțiuni.

Tactica ultima ofertă. Este o tactică destul de des folosită în cadrul negocierilor, obținându-se, de cele mai multe ori rezultatele scontate. Secretul obținerii sau nu a unor asemenea rezultate este acela că nu se știe niciodată dacă oferta partenerului este într-adevăr ultima. Dacă se crede într-adevăr că oferta făcută este și ultima, atunci trebuie finalizat un acord, dacă nu, va fi necesară continuarea negocierii sau eventual se va pierde afacerea.

Tactica „schimbați negociatorul”. Deseori, pe parcursul unei negocieri, și mai ales atunci când te așteptț mai puțin, partea adversă schimbă negociatorul. Este una din tacticile dure, utilizate de negocitorii războinici, și căreia cu greu i se poate face față. Aceasta deoarece odată ce te-ai obișnuit cu cineva, chiar dacă îți este oponent într-o negociere, este destul de neplăcut să iei totul de la capăt; de obicei se preferă stabilitatea, chiar și a celor ce ți se opun. Fără indoială că negociatorul își va pune o serie de întrebări: „Ne place sau nu noul partener?”, „Este mai bun, mai rău, mai pregătit sau mai puțin pregătit față de cel care a fost înlocuit?”, „De fapt de ce s-a făcut schimbarea?”, „Ce semnificație are aceasta?”.

Tactica „schimbați negociatorul” favorizează, în general, noul negociator. El are posibilitatea de a prezenta noi argumente, de a întârzia unele din întelegerile făcute, de a schimba natura discuțiilor sau chiar de a retrage unele concesii acordate de predecesorul său. Mai mult, sarcina de a prezenta vechile dispute și acordurile realizate cade asupra celuilalt negociator.

Practic tactica se desfășoară simplu: omul de vârf, cel care posedă autoritatea deplină își instruiește subordonatul să încarce discuțiile cu cereri dificile, care să extenueze cele două părți. Când acestea sunt aproape epuizate, omul de vârf ia în mâinile sale negocierea, înlocuind subordonatul său. Într-o asemenea situație, partenerul de negociere este timorat și se va abține să aibă orice fel de inițiativă, gândindu-se că s-ar putea să ofenseze noul negociator și, astfel, să piardă afacerea.

Balanța se va înclina spectaculos de partea noului venit, acesta preluând inițiativa în fața unui partener ajuns într-o situație de neinvidiat.

De cele mai multe ori tactica „schimbați negociatorul” reușește. Deși, de obicei, este o tactică destul de dură, neconfortabilă, nu în toate cazurile ea semnifică ceva sinistru. Dimpotrivă, uneori este o cale bună de promovare a unei atitudini conciliatoare, iar atunci când se încing spiritele, schimbarea negociatorului este recomandabilă și binevenită, numai astfel putându-se salva discuțiile.

Există un minimum de măsuri ce pot fi aplicate pentru a soluționa situația dificilă creată de utilizarea unei tactici „schimbați negociatorul”:

interpretarea schimbărilor drept o slăbiciune a celeilalte părți;

anticiparea viitoarelor mișcări în eventualitatea schimbării partenerului de negociere;

încercarea de a discuta cu noul partener în particular, de a-l cunoaște, de a ști cu cine se are de a face;

invocarea a diverse motive pentru a întrerupe discuțiile până la revenirea vechiului negociator;

păstrarea răbdării dacă noul negociator reneagă înțelegerile făcute. Există posibilitatea de a reveni la ele mai târziu.

Cu toate că se include în categoria tacticilor dure, războinice, „schimbați negociatorul” este o tactică etică, utilizarea ei nefiind interzisă. Dimpotrivă, în diplomație este folosită cu bune rezultate, chiar dacă numai ocazional.

Tactica „schimbați tactica de negociere”. În cadrul unei negocieri este foarte important să se știe când se schimbă pasul în tactica adoptată. Există momente în care trebuie ca o persoană să stea deoparte și altele când trebuie să se implice, momente când trebuie să vorbească și altele când trebuie să tacă. De asemenea, există momente când este bine ca aceasta să accepte și momente când trebuie să sondeze, momente când trebuie să fie fermă și altele când să fie maleabilă și, în sfârșit, momente când trebuie să ceară și altele când trebuie să dea. Teoria schimbării pasului în timpul negocierii leagă toate aceste momente.

O asemenea teorie spune că un negociator nu trebuie să dea pe față toate motivațiile sale sau să transmită telegrafic dorința sa de a încheia neapărat tranzacția. Dimpotrivă, este mai bine să se miște cu răbdare către o afacere și apoi să se depărteze de ea, apoi să vină din nou către ea ș.a.m.d.. Procedând astfel, adversarul este pus în situația de a alterna între plăcerea de a-și vedea obiectivul propus aproape atins și teama de a scăpa, oscilând permanent între speranță și renunțare.

De cele mai multe ori o asemenea tactică dă roade. Important este să se știe până când se poate schimba tactica, deoarece există riscul ca partenerul de discuție să ajungă la concluzia că, de fapt, nu se dorește finalizarea acestora și încheierea afacerii; în această situatie, el se poate retrage din negociere și, astfel, afacerea va fi pierdută, deși nu acesta era scopul inițial.

Orice negociator trebuie să fie permanent pregătit să facă față unui partener de negociere care poate să utilizeze această tactică, de fapt o tactică de „harțuială”. În astfel de cazuri, cel mai bun remediu este acela de a stăpâni în totalitate problematica abordată, de a fi calm și a ști ce se dorește de fapt.

Tactica de obosire a partenerului. Întrucât negociatorul nu se poate relaxa nici după terminarea argumentației, fiind obligat să-și pregătească mutările următoare în funcție de argumentele noi aduse de partener, negocierea constitue un proces obositor. La acestea se adaugă uneori depărtarea de casă, de familie, condițiile de climă, diferența de fus orar etc..

În anumite situații se apelează și la obosirea artificială a acestuia prin prelungirea deliberată a negocierilor, absența momentelor de relaxare, prelungirea mesei de seară la bar mult după miezul nopții, etc. În acest sens trebuie luate măsuri în consecință.

Tactica surprizei. Folosită cu abilitate de partener, această tactică poate avea ca efecte dezechilibrarea și dezorganizarea. Este bine ca în astfel de situații să se caute a se câștiga timp și să nu se reacționeze prompt. Obținerea unor informații suplimentare și judecarea profundă vor determina atât conținutul, cât și efectul surprizei.

Tactica eludării. O astfel de tactică este întâlnită frecvent în cazul organizațiilor internaționale superdimensionate. Negociatorul, în dorința de a exercita o presiune asupra partenerului caută să discute cu superiorii sau chiar cu colegii acestuia din urmă. În acest fel el urmărește să-i submineze acestuia poziția, să-l izoleze.

Măsura de apărare pe care specialiștii o consideră cea mai adecvată este aceea de a pune în gardă persoanele vizate de negociatorul care apelează la o astfel de tactică, asupra posibilității de a fi contactate, precum și asupra intențiilor fundamentale ale persoanei în cauză.

Tactica divizării echipei. Negocierile, îndeosebi cele majore sunt purtate între echipe de negociatori. În cadrul acestora, gradele de percepere ale membrilor echipei sunt diferite. Sunt probabil diferite și opiniile referitoare la mdul de a negocia, precum și experiența negociatorilor. Pornind de la această realitate, un negociator războinic va încerca să folosească principiul „divide et impera”, prin exploatarea acestor diferențieri. De aici rezultă necesitatea pregătirii programului echipei de negociatori și organizarea unor discutii pro și contra în cadrul echipei, înaintea începerii negocierilor.

Tactica coaliției. Legată de precedenta, aceasta este o tactică bazată pe lipsa de unitate a echipei de negociatori și poate chiar pe necinstea unora. Prin folosirea ei un negociator războinic poate realiza o coaliție împotriva partenerului de negociere.

Metoda de apărare este vigilența și organizarea echipei de așa manieră încât războinicul să nu poată pătrunde.

Tactica dezinformării. Este cazul în care negociatorul furnizează partenerului date eronate pentru a-l determina să accepte punctul său de vedere („Suntem informați că la bursa din Tokio crahul se apropie vertiginos”), cazul în care acesta refuză de a informa (“Nu știu exact.”), de a asculta („Problema aceasta nu este importantă.”), cazul în care acesta încearcă mascarea problemei („Trebuie să avem în vedere și alte aspecte de alt ordin.”).

Este și cazul minciunii sistematice prin nerecunoașterea angajamentelor luate („Nu ne-am luat nici un angajament sub acest aspect!”), prin fentarea partenerului („Puteți semna contractul fără grijă, nu va exista nici o problema cu termenul de livrare.”), prin transmiterea unor mesaje contradictorii.

Această tactică poate fi contracarată printr-o documentare perfectă, care totuși nu este întotdeauna posibilă, fie prin lansarea unor întrebări ajutătoare, care să contribuie la evaluarea corectă a informațiilor care sunt furnizate.

Tactica de organizare a timpului. La sfârșitul fiecărei runde de negocieri războinicul își va asuma responsabilitatea realizării unui record. Realizările obținute până în acel moment le va interpreta doar în avantaj propriu. Va include adesea fraza „Ceea ce tocmai am stabilit”, chiar dacă nu a fost suficient timp pentru a analiza problema în discuție, aceasta evident numai în cazul în care îi este favorabilă.

Tactica referitoare la comportament. Există situații în care negociatorul caută să obțină concesii importante prin folosirea unui comportament în forță, de intimidare. Cele mai frecvente situații sunt acelea în care negociatorul respectiv duce lipsă de argumente convingătoare sau când urmărește să exercite presiuni.

Elementele componente ale tacticii comportamentale sunt cele prevăzute în anexa nr. 9.

În astfel de situații este recomandată păstrarea calmului, deoarece nu de puține ori această tactică nu este decât o farsă. În caz extrem se va propune amânarea tratativelor, solicitându-se partenerului părerea când ar fi dispus să continue discuția în condițiile unei dispoziții mai bune.

Tactica mutărilor în forță. Mai există, desigur, și alte mișcări pe care le utilizează războinicii în cadrul negocierilor, cum ar fi mita, sexul, șantajul, care sunt unele dintre cele mai puțin etice instrumente, dar care prezintă riscul de a se produce mai ales în cazul afacerilor foarte importante.

Pentru câteva din tacticile prezentate mai sus am prezentat și câteva contramăsuri concrete. Însă pentru ansamblul tacticilor războinice pot fi luate niște contramăsuri cu caracter general. Acestea pot fi clasificate în patru categorii:

evitarea bătăliei;

controlul câmpului de bătălie;

utilizarea tacticilor adversarului;

dezvoltarea atitudinilor proprii.

Cea mai bună cale pentru a învinge un războinic este, evident, de a se împiedica bătălia înainte de a începe. Aceasta se poate realiza doar în minutele sau chiar secundele critice ale deschiderii. Se vor evita întrebările sale introductive, se va păstra o perioadă de topire a gheții neutră, neantrenarea în întrebările sale provocatoare, neacceptarea ca acesta să conducă negocierile, nepermiterea dominării primele momente – după ce se vorbește, când și unde se stă, aranjarea negociatorilor la masa tratativelor.

Bătălia va putea fi controlată dacă va putea fi controlat câmpul de batalie. În termenii unei negocieri, acest control al câmpului de bătălie reprezintă controlul procedurilor de negociere. Punctele de bază ale acestora vor fi: căutarea unei forme și a unui plan al procedurilor, căutarea de a oferi în deschidere scopul, planul și durata întâlnirii, aducerea permanentă a partenerului la planul stabilit, păstrarea unei evoluții fluide a negocierii, utilizând o abordare pe front larg; utilizarea de compromisuri.

În plus față de aceasta se va păstra controlul procesului, adică a ceea ce se negociază și în ordine. Adoptând acest plan în mod sigur războinicul va fi iritat. El ar dori să avanseze liber și fără să se gândească, dar un razboinic prins la înghesuială nu poate face atât rău cât unul liber.

Dacă se depășește ceea ce se întelege printr-un comportament rezonabil, atunci nici un negociator nu este obligat să continue negocierea cu persoane nerezonabile. Partenerul se va ridica și va pleca, și numai dacă se dorește în mod serios încheierea unui acord se poate întoarce mai târziu, iar dacă nu este așa, atunci acesta nu are nimic de pierdut.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

BIBLIOGRAFIE

Lucrări de specialitate:

Alexandru Puiu “Management Internațional – Tratat”, Vol. I, Ed. Independența Economică, Brăila, 1999;

Bill Scott – „Arta negocierilor”, Ed. Tehnică, București, 1996;

Jean M. Hiltrop, Sheila Udall – “Arta negocierii”, Ed. Teora, București, 1998

Roy J. Lewicki, Alexander Hiam – „Arta negocierii în afaceri”, Ed. Publica, București, 2008;

Ștefan Prutianu – “Comunicarea și negocierea în afaceri”, Ed. Polirom, București, 1998;

Toma Georgescu – “Negocierea afacerilor”, Ed. Porto-Franco, Galați, 1992;

Virgil Nicula – „Strategii de negociere în afaceri”, Sibiu, 2008;

Internet:

Anexe

Anexa nr.1 „Elemente ce influențează puterea de negociere”

Raportul cerere-oferta

Mărimea partenerului

Gradul de informare despre piață și partener

Viteza / capacitatea de reacție

Flexibilitatea în acțiune

Capacitatea de asumare a riscurilor

Experiența în negocieri

Pregătirea temeinică a negocierii (documentare, simulare, etc.)

Anexa nr. 2 „Desfășurarea procesului negocierilor în cadrul unei vânzări”

contacte

clarificări

precizări

Anexa nr. 3 „Cele patru preocupări principale ale negocierii”

Anexa nr. 4 „Portretul robot al negociatorului ideal”

Anexa nr. 5 „Graficul capacității de negociere”

Anexa nr. 6 „Formula analizei raportului de putere în negociere”

unde:

Rf – raportul de forțe

Xa,b – punctele forte ale negociatorului a și, respectiv, b

Ya,b – punctele slabe ale negociatorului a și, respectiv, b.

Anexa nr. 7 „Exemplu de tactică de schimbare a obiecțiilor în afirmații”

– „V-am spus că nu suntem de acord cu acest preț.”

– „Am dreptate să cred că nu veți plăti acest preț în nici o circumstanță?”

– „Da.”

– „Acest preț este prea ridicat pentru a-l plăti?”

– „Da.”

– „Calitatea produsului nu este suficient de bună pentru a plăti acest preț?”

– „Da.”

– „Deci ar fi necesară o calitate mai bună înainte de a putea reconsidera prețul.”

– „Da.”

Anexa nr. 8 „Alte tactici utilizate pentru satisfacerea ambelor părți”

tactica invocării negative a normelor: „Ceea ce spuneți e contrar uzanțelor.”;

tactica supralicitării: „Firma noastră este asaltată de oferte.”;

tactica totul sau nimic: „Prețul nostru nu e negociabil.”;

tactica contestării sistematice a afirmațiilor partenerului: „Am impresia că exagerați.”;

tactica de încheiere: „Întrucât am convenit asupra principalelor elemente, putem semna contractul.”;

tactica mimării presupunerii că acordul parțial a fost deja obținut: „Ne bucurăm că sunteți de acord. Propunem să trecem la punctul următor.”;

tactica decursului fluviu, adică înecarea partenerului într-un ocean de cuvinte cu efect hipnotic, tinzând să-i adoarmă vigilența.

Anexa nr. 9 „Elemente componente ale tacticii comportamentale”

atacul la persoană: „Nu vă pricepeți deloc, dar deloc la marfa pe care o exportați!”;

avertismentul: „Consecințele tergiversărilor dvs. vor fi dezastruoase.”;

disuadarea (contrară convingerii partenerului): „Nu vă sfătuiesc să recurgeți la arbitraj: ați fi net dezavantajați!”;

amenințarea directă: „Vă voi distruge reputația!”;

injoncțiunea: „Renunțați la asemenea pretenții, altfel veți regreta.”;

limbajul agresiv: „Asta-i o prostie!”;

manifestarea disprețului: – ironizarea sistematică „Vă inchipuiți poate că ne puteti pacali!”;

– refuzarea legitimității „Nu discut acest aspect decât cu șeful dvs..”

adoptarea unei atitudini destabilizatoare pentru partener prin gesturi, mimică, poziția corpului etc..

BIBLIOGRAFIE

Lucrări de specialitate:

Alexandru Puiu “Management Internațional – Tratat”, Vol. I, Ed. Independența Economică, Brăila, 1999;

Bill Scott – „Arta negocierilor”, Ed. Tehnică, București, 1996;

Jean M. Hiltrop, Sheila Udall – “Arta negocierii”, Ed. Teora, București, 1998

Roy J. Lewicki, Alexander Hiam – „Arta negocierii în afaceri”, Ed. Publica, București, 2008;

Ștefan Prutianu – “Comunicarea și negocierea în afaceri”, Ed. Polirom, București, 1998;

Toma Georgescu – “Negocierea afacerilor”, Ed. Porto-Franco, Galați, 1992;

Virgil Nicula – „Strategii de negociere în afaceri”, Sibiu, 2008;