Arta de a înfăptui ceva împreună cu alți oameni (conform definiției date de Mary Follet ). [608410]

1

Management.

„Arta de a înfăptui ceva împreună cu alți oameni” (conform definiției date de Mary Follet ).
Termenul desemnează:
Funcțional
 o activitate, o acțiune sau un proces
Exemple:
o managementul proiectului,
o managementul timpului, management personal,
o managementul comenzilor,
o managementul configurației,
o managementul cunoștințelor,
o managementul schimbarii
 totalitatea acțiunilor obișnuite de conducere sau administrare a organizațiilor,
Instituțional
 un grup de persoane cu preocupări predominante pentru acțiuni organizatorice sau de conducere (un
grup de manageri)
 agenți ai sportivilor sau artiștilor.

2
Majoritatea teoreticienilor în management găsesc începuturile managementului la Frederick Taylor și la Henry
Fayol. Unii consideră că au existat și înaintea acestora specialiști și practicieni care puseseră în evidența
elemente manageriale (R. Owen, Ch. Babbage etc). Potrivit unor cercetători, începuturile managementului trebuie
văzute în antichitate .
Management este funcția organizațională care asigură desfășurarea eficientă a activităților și care urmărește
obținerea nivelului maxim de rezultate prin folosirea optimă a resurselor. Activitatea de management poate avea
în vedere grupuri de oameni (echipe) sau procese.
Resursele pe care un manager le are, în principal, la dispoziție: timpul, talentul, resursele financiare și resursele
umane.
Management este de asemenea denumirea dată echipei de manageri din cadrul unei organizații.

Managementul calitatii
Reprezintă activitatea de management în direcția dezvoltării și implementării unui set de reguli și instrumente care
formează sistemul de management al calității și care are drept scop asigurarea nivelului de calitate dorit pentru
produsul companiei.
Managementul calității are trei componente principale: controlul calității, asigurarea calității și îmbunătățirea
calității.

Conflictul in management
Abilitatea de a gestiona un conflict în așa fel, încât să rămână un conflict de idei, fără să devină un conflict
emoțional. Managementul conflictelor este procesul de planificare pentru evitarea conflictelor, ori de câte ori este
posibil și de organizare pentru rezolvarea conflictelor cât mai rapid și cu cât mai puține efecte negative, de îndată
ce conflictele au apărut.
Noțiuni legate :
 Rezolvarea conflictelor: demersul cu scopul încheierii unui conflict prin negocieri între părțile implicate.
 Transformarea conflictelor: operațiunea de repoziționare a părților pentru a obține rezultate diferite.

Managementul performantei :
Este un proces de evaluare continuă a performanțelor la nivelul organizației, al echipelor și individual, în funcție
de indicatorii de performanță prestabiliți, și folosirea rezultatelor evaluării pentru atingerea constantă a obiectivelor
propuse

Functii ale managementului
„ Ansamblu de actiuni relativ independente care se succed intr-o anumita ordine in timp si care sunt
efectuate de orice subiect conducator care exercita o influenta rationala asupra obiectului condus , in vederea
stabilirii obiectivelor si a realizarii lor „

3

Aceste functii ale managementului sunt :
 Previziune
 Organizare
 Coordonare
 Antrenare ( motivare )
 Control-evaluare – reglare
Fie ca vorbim despre managementul unei organizatii caritabile, fie ca discutam de managementul unei afacerii de
1 milion de euro sau chiar de managementul personal, functiile acestea se exercita si exista in cazul in care se
doresc rezultate considerabile.
În abordarea managementului romanes există funcția de coordonare, se preferă previziune în loc de
planificare, funcției de conducere i se spune antrenare (uneori și motivare), funcției de control i se spune control-
evaluare (deși evaluarea este conținută în control) insa asta nu e neaparat corect sau gresit.
Există și autori români care au aderat la abordarea contemporană internațională, considerând că funcțiile
managementului sunt:
(1) planificarea,
(2) organizarea,
(3) conducerea,
(4) controlul.

Previziunea
Aceasta se realizează prin stabilirea obiectivelor firmei, căutarea modalităților concrete de îndeplinire a acestora
și identificarea necesarului de resurse pe care le presupune realizarea lor. Pentru a obține rezultate reale și utile
în urma procesului de execuție a previziunii pentru o firmă sunt necesare prognoze, planuri, programe, strategii,
tactici și politici, adaptate la de orizontul de timp la care se referă, la gradul de detaliere și la obligativitatea
îndeplinirii.
Prognozele sunt rezultatul unui management previzional, se referă la un orizont de timp de minim 10 ani, au
caracter aproximativ, și poate suporta modificări în funcție de împrejurări.
Strategia trebuie să vizeze un orizont temporal mediu și lung, având un grad de detaliere mai pronunțat,
conținând planificarea de acțiuni concrete, stabilirea resurselor, termenele de îndeplinire a sarcinilor și numirea
responsabililor pentru fiecare categorie de activitate. Planurile se referă la perioade cuprinse între 5 ani și 1 lună,
se întocmesc în detaliu și au caracter obligatoriu. Programele se caracterizează printr-un orizont temporal redus
(o decadă, o zi, un schimb, o oră), detaliind în timp și spațiu obiectivele planificate.

Organizarea
Organizarea presupune gruparea resurselor și activităților pentru îndeplinirea eficientă a obiectivelor
previzionate.
Se realizează pe două paliere: organizarea de ansamblu a firmei (SM) și organizarea funcțiunilor firmei (domenii
de activitate).
Organizarea de ansamblu se concretizează în definirea sistemului organizatoric și informațional, în timp ce
organizarea funcțiunilor se referă la C&D, producție, HRM, comercială, financiar-contabilă, respectiv, delimitarea

4
proceselor de muncă fizică și intelectuală, componentele acestora, gruparea pe posturi, formații de muncă,
departamente și atribuirea lor personalului corespunzător anumitor criterii manageriale, tehnice, economice și
sociale. Se stabilesc și delimitează acțiunile prin care se constituie structura managementului și sistemul
informațional al acestuia.
Se recomandă organizarea în viziune suplă și flexibilă, pe fondul accentuării profesionalismului și specializării
echipelor manageriale.
Eficiența organizării se evaluează folosind un set de indicatori, de tipul: numărul cadrelor de conducere, al
compartimentelor, ponderea ierarhică, numărul nivelelor ierahice, volumul informațiilor care se vehiculează în
cadrul SM, modernitatea mijloacelor de tratare a informațiilor, indicatori cantitativi (valoarea producției nete,
producția fizică, volumul investițiilor), indicatori calitativi (productivitatea muncii, rentabilitatea, costurile de
producție, costul calității), indicatori sociali (salariul mediu, mobilitatea personalului), indicatori psihologici (stres
organizațional, cultura organizațională, climatul de muncă, relațiile interpersonale).

Coordonarea
Coordonarea reprezintă “ansamblul acțiunilor prin care un manager crează și menține armonia între activitățile
și oamenii pe care îi conduce, într-un mediu care se află într-o continuă schimbare”.
Corelată cu funcția de organizare, coordonarea conferă operaționalitate structurii organizatorice proiectate.
Forme: bilaterală și multilaterală
Coordonarea bilaterala poate fi atunci cand ea deruleaza intre manager si subordonat
Coordonarea multilaterala poate fi atunci cand deruleaza intre manager si mai multi subordonati.
Gradul de formalizare al funcției de coordonare este redus, exercitarea acesteia fiind fundamental influențată de
latura umană a managerilor, drept urmare este dificil de comensurat.
Managerii trebuie să urmărească echilibrarea sarcinilor, creșterea nivelului de competență, utilizarea unor metode
de conducere și procedee de lucru adaptate diferitelor categorii de personal, aplicarea delegării de autoritate,
valorificarea capacității compartimentelor de stat major, ș.a.
Într-un climat favorabil de muncă, exercitarea funcției de coordonare prin stimularea inițiativei și spiritului de
echipă, poate asigura implicarea efectivă a salariaților la realizarea obiectivelor previzionate și îndeplinirea
criteriilor de performanță.
Antrenarea
Antrenarea reprezintă “ansamblul acțiunilor prin care un manager influențează activitățile colaboratorilor săi în
vederea atingerii obiectivelor stabilite prin satisfacerea nevoilor care îi motivează”. Fundamentul funcției de
antrenare îl reprezintă motivarea, ce rezidă practic în corelarea satisfacerii necesităților și intereselor personalului
cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite. Caracteristicile procesului de motivare:
• Complex, în sensul utilizării combinate a stimulentelor materiale și moralspirituale, în funcție de contextul
concret managerial;
• Diferențiat, în sensul că motivarea trebuie să țină cont de caracteristicile fiecărei persoane și ale echipei din care
face parte, astfel încât rezultatul să fie maximum de implicare în stabilirea și îndeplinirea obiectivelor firmei;
• Gradual, adică să satisfacă succesiv nevoile personalului, în strânsă corelație cu aportul acestora, luând în
considerare interdependențele dintre diferite categorii de necesități.
Dacă toate organizațiile dintr-un domeniu au tehnologii similare, beneficiază de un avantaj organizația care
rezolvă cel mai bine problema motivării.
Dacă angajații de pe toate nivelele sunt motivați să rămână în cadrul organizației, să își facă treaba la cel mai
înalt nivel de eficacitate posibil și să încerce să facă lucrurile mai bine, organizația respectivă este eficace într-o
mai mare măsură decât cele în care performanțele sunt sub standard și în care nimeni nu încearcă să inoveze
sau să găsească modalități de creștere a nivelului de performanțe.
Există două tipuri principale de strategii prin care un manager poate încerca să influențeze comportamentul
subordonaților:
influențarea directă (strategiile care reprezintă interacțiunea directă dintre manageri și cei pe care doresc să îi
influențeze)
ajustările situaționale (acele strategii proiectate să modifice natura situației în care lucrează o persoană,
plecându-se de la ideea că situațiile modificate vor influența motivațiile interne).
Concepțiile de motivație sunt diferite. Mai des întâlnite sunt:
– Concepția de motivație rațional-economică
Angajații vor muncii mai mult dacă vor obține salarii mari, iar performanța acestora ar fi limitată doar de oboseală.
– Concepția socială a motivației . Cercetătorii din abordarea relațiilor umane au demonstrat, că oamenii
muncesc pentru a-și satisface o paletă mai largă de nevoi, importante fiind nevoile sociale și de recunoaștere.
– Concepția de auto-actualizare a motivației. S-a focalizat pe conținutul și semnificația sarcinilor, subliniind
importanța factorilor motivatori interni.
– Concepția complexității persoanei . Se bazează pe adaptarea managerilor la situațiile particulare și la nevoile
diferite ale angajaților.

Control – evaluarea – reglare

5
Reprezintă “ansamblul acțiunilor de evaluare a rezultatelor firmei, a verigilor ei organizatorice și a fiecărui salariat,
de identificare a abaterilor care apar de la obiectivele, normele, standardele, termenele stabilite inițial, a cauzelor
care le-au generat, precum și de adoptare de măsuri care să asigure eliminarea abaterilor, menținându-se prin
aceasta echilibrul dinamic al firmei”.
Etapele specifice exercitării funcției de control-evaluare sunt următoarele:
• Stabilirea obiectivelor în realizarea controlului, determinarea nivelelor de performanță cu metode de evaluare
cunatificabile, proiectarea unui model concret de control
• Evaluarea rezultatelor și măsurarea prin comparație a acestora
• Analiza comparativă cu stabilirea de raporturi între rezultatele obținute și obiectivele stabilite
• Identificarea abaterilor de la planurile implementate, a cauzelor care le-au generat și stabilirea unui set de
măsuri pentru corectarea acestora
• Recompensarea pentru personalul disciplinat și/sau sancționarea acestuia în cazul abaterilor
• Evaluarea modului în care se realizează controlul și luarea deciziei de îmbunătățire a operațiunilor prin care se
pot corecta deficiențele programului
Aceste functii reprezintă baza unui management bine conturat.

Bibliografie
Adriana Bădescu, Ilie Tăucean, Bazele managementului și marketingului, Editura Eurobit, Timișoara, 2001.
1. ^ Cursul de management de la Vertical 4, după Luther Gulick, Notes on the Theory of Organization.
2. ^ Explorarea funcțiilor economice ale consultanței în practicile inovative de management în condițiile dezvoltării
economice durabile, Tudor Ciumara, 2013, Institutul Național de Cercetări Economice, ISBN 978-973-618-325-6
3. ^ Hamel, G., Breen, B., 2010, Viitorul managementului, Publica, București.
4. ^ Birkinshaw, J., Hamel, G., Mol, M., 2008, Management Innovation, Academy of Management Review, Vol. 33, No. 4
5. https://www.sebastianbala.ro/cele-5-functii-ale-unui-bun-management/
6. http://web.rau.ro/mycourses/2006-
2007/mm_managementgeneral/Functiile%20Managementului.pdf
7. Stăncioiu & Militaru, 1998; Brătianu et al., 2006; Brătianu et al., 2011.