ARGUMENT …………………………………………………………………………………………………………………. 2… [615173]
CUPRINS
ARGUMENT …………………………………………………………………………………………………………………. 2
CAPITOLUL I ………………………………………………………………………………………………………………. 4
Proiectul – obiect al managementul proiectului ………………………………………………………………. 4
1.1 Definirea proiectului ……………………………………………………………………………………………….. 4
1.2 Tipuri de proiecte ……………………………………………………………………………………………………. 5
1.3. Diferențe între proiect și activitățile asemănătoare acestuia ………………………………………… 6
1.4 Caracteristicile proiectelor ……………………………………………………………………………………….. 9
1.5 Caracteristicile firmei axate pe proiecte ………………………………………………………………….. 15
CAPITOLUL II …………………………………………………………………………………………………………… 16
Managementul proiectelor ……………………………………………………………………………………………. 16
2.1 Considerații generale privind managementul proiectelor ……………………………………………. 16
2.2 Necesitatea managementului proiectelor în practică ………………………………………………….. 21
2.3 Considerații generale privind principiile și funcțiile managemetului proiectelor ………….. 28
2.4. Managementul ciclului de viață al proiectelor ………………………………………………………….. 41
CAPITOLUL III ………………………………………………………………………………………………………….. 46
Managerul și importanța acestuia în realizarea unei comunicări eficiente ……………………… 46
3.1 Aptitudini necesare managerului de proiect ……………………………………………………………… 47
3.2 Responsabilitățile implicite ale managerului de proiect ……………………………………………… 48
3.3. Managerul de proiect și echipa sa …………………………………………………………………………… 49
3.4 Managerul și importanța sa în crearea unei comunicări deschise …………………………………. 50
CAPITOLUL IV ………………………………………………………………………………………………………….. 59
Comunicarea în managementul proiectelor …………………………………………………………………… 59
4.1. Definiții ale comunicării și tipuri de comunicare …………………………………………………….. 59
4.2.Comunicarea managerială ………………………………………………………………………………………. 63
4.3 Comunicare standardizată în managementul proiectelor …………………………………………….. 77
4.4 Bariere în comunicare și soluționarea acestora ………………………………………………………….. 87
CAPITOLUL V: STUDIU DE CAZ ……………………………………………………………………………… 91
Conceperea unui sistem optim de comunicare în gestionarea unui proiect European ……… 91
5.1 Date generale ……………………………………………………………………………………………………….. 92
5.2 Comunicarea scrisă aplicată în OI POS DRU …………………………………………………………… 97
5.3 Cum se realizează comunicarea la nivelul OI POS DRU ………………………………………….. 100
CONCLUZII ……………………………………………………………………………………………………………… 108
BIBLIOGRAFIE ………………………………………………………………………………………………………… 109
CONCLUZII ………………………………………………………………. Error: Reference source not found
BIBLIOGRAFIE ………………………………………………………… Error: Reference source not found
1
ARGUMENT
Lucrarea de față dorește să prezinte elementele comunicării în managementul proiectelor,
tipurile acesteia, necesitățile care au dus la apariția diferitelor forme de comunicare codată,
relevanța acestora dar și să evidențieze importanța comunicării în gândirea proiectului,
tehnoredactarea acestuia, împarțirea sarcinilor, conducerea echipei de proiect.
Prezenta lucrare dorește să vină în sprijinul celor care se orientează pe scrierea de
proiecte de orice fel prin infățișarea conceptelor de comunicare, de la definiția generală a
comunicării până la comunicarea specifică proiectelor.
Necesitatea acestei lucrări apare datorită dezvoltării gândirii oricărei activități mai
complexe sub formă de proiect iar comunicarea devine foare importantă atunci când se dorește o
coordonare bună între obiectivele proiectului, echipa realizatoare, finanțator și solicitant.
Noutatea modului de a gândi provine din faptul că proiectul poate fi văzut ca o succesiune
de activități care produc rezultate măsurabile/cuantificabile. Managementul proiectelor
reprezintă un mod de a acționa pe baza unui plan riguros, pentru a atinge unele obiective
formulate cât mai limpede posibil, într-o perioadă limitată de timp și cu resusrse limitate.
În termeni și mai simpli, managementul proiectelor înseamnă muncă susținută, ghidată de
un plan riguros, cu o durată fixă.
Planul unui proiect poate fi comparat cu „o foaie de parcurs”, pentru o destinație clară, iar
calea cea mai scurtă sau cea mai eficientă pentru a atinge respectiva destinație pentru a parcurge
distanța dintre o stare existentă și o stare dorită – este stabilită înainte de a porni la drum. Planul
proeictului, propunerea de proiect arată cum ajungem la dstinație, iar criteriile de succes ale
proiectului arată cum vom ști dacă am ajuns la destinație.
Se poate afirma cu destulă siguranță că proiectele – văzute simplu ca acțiuni constrânse de
timp și ghidate de un obiectiv precis – caracterizează, în general, acțiunea umană. Istoria ne oferă
exemple de proiecte celebre, complexe, sofisticate, derulate de-a lungul multor ani, care au
produs rezultate remarcabile, cum ar fi construirea Piramidelor sau a Marelui Zid Chinezesc.
2
De sine stătător, managementul proiectelor datează aproximativ din perioada celui de-al
doilea război mondial, din această perioadă se putâdu-se vorbi despre managementul modern al
proiectelor.
După aceea, presiunile pentru structurarea activității pe proiecte, pentru creșterea
profesionalismului cu care sunt conduse proiectele au venit mai ales dinspre domeniul
informaticii și al industriilor de înalte tehnologii, către care s-au îndreptat cu preponderență
substanțială fonduri de cercetare și dezvoltare.
Treptat, managementul proiectelor a trecut din zona marilor companii private și în sectorul
public. Astăzi, managementul proiectelor începe să devină o opțiune și o direcție urmate de
universități, ministere, agenții guvernamentale, industrii de apărare și aerospațiale, primării,
prefecturi, asociații, întreprinderi mici și mijlocii, organizații neguvernamentale, fundații, școli
etc. Domeniul a căpătat o amploare fără precedent și se pune chiar problema dacă efectele
produse de ascensiunea activității prin proiecte asupra vieții economice și sociale nu se compară,
prin amplitudine, cu cele cauzate de Revoluția industrială. După cel de-al doilea război mondial,
intensificarea competiției economice la nivel global a impus un nou mod de a concepe
dezvoltarea în termeni de proiect.
Accentul se pune pe elaborarea și implementarea strategiilor coerente de dezvoltare, pe
planificare și organizare, deci pe proiect. Această tendință este cu atât mai pregnantă la nivelul
Uniunii Europene unde, sub impactul necesităților de integrare, managementul proeictelor tinde
să devină principala formă de existență în mediul economic.
Organizația centrată pe proiecte nu mai este compusă din departamente care lucrează
fiecare pe diferite segmente ale unui proiect. Proiectul este cel care impune structurarea pe
departamente: departamentul de producție al proiectului nr. 1, departametul de producție al
proiectului nr. 2, departamentul financiar al proiectului nr. 1 etc.
Privind aceste câteva considerații despre proiecte și ținând cont de faptul că factorul uman
este o componentă esențială în orice activitate, putem face referire la comunicare atât în cadrul
proiecteclor cât și în viața de zi cu zi.
Astfel, lucrarea de față dorește să cuprindă și cele mai cunoscute definiții ale comunică rii,
clasificări ale acesteia, cum se regăsește ea în cadrul proiectelor, precum și importanța
comunicării în derularea cu succes a unui proiect.
3
CAPITOLUL I
Proiectul – obiect al managementul proiectului
1.1 Definirea proiectului
Pentru a putea dezbate problema comunicării în managementul proiectelor este necesar a
încerca să definim termenul de proiect. Pentru aceasta facem apel la prima sursă de bază pentru a
căpăta o privire de ansamblu a ceea ce reprezintă acest termen. Conform dicționarului explicativ
al limbii române, cuvântul proiect provine din germană, projekt sau din latină, projectus și
reprezintă: „1. Plan sau intenție de a întreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru. 2. Prima
formă a unui plan (economic, social, financiar etc.), care urmează să fie discutat și aprobat pentru
a primi un caracter oficial și a fi pus în aplicare. Proiect de lege = text provizoriu al unei legi,
care urmează să fie supus dezbaterii organului legiuitor (și opiniei publice). 3. Lucrare tehnică
întocmită pe baza unei teme date, care cuprinde calculele tehnico-economice, desenele,
instrucțiunile etc. necesare executării unei construcții, unei mașini etc. Proiect de diplomă =
lucrare cu caracter tehnic, aplicativ, pe baza căreia studenții institutelor politehnice, institutelor
de arhitectură etc. obțin diploma la sfârșitul studiilor.”1
Pentru relevanța temei vom analiza doar primele două definiții date termenului. Astfel un
proiect reprezintă, conform DEX , dorința de a pune în practică o idee, de a concretiza un plan. O
altă definiție sugerează că proiectul înseamnă bazele demarării unor idei schițate în urma
acceptării acestora, fiind pregătit pentru a fi pus în aplicare și pentru a căpăta un caracter oficial.
Le Petit Larousse definește proiectul prin „ceea ce intenționăm să facem”. Le Robert
adaugă ideea de scop sau de mijloace: „…scopul pe care îl urmărim, imaginea pe care ne-o
formăm despre ceea ce vom întreprinde și mijloacele pe care le vom folosi”.2
Mergând mai departe în căutarea unor definiții care să fie atribuite termenului de proiect,
autoarea Armenia Androniceanu ne propune o explicație dată de Dicționarul Englez Oxford care
definește proiectul ca fiind „un plan, o schemă”. Principalele definiții ale acestui termen în
literatura de specialitate sunt3:
1) O activitate (sau număr de activități conexe) care se desfășoară conform unui
plan prestabilit în vederea realizării obiectivelor fixate în termenul determinat.
1 Dicționarul Explicativ al Limbii Române , acad. Ion Coteanu, dr. Luiza Seche, dr. Mircea Seche, Editura Univers
Enciclopedic, București, 1998. pag. 8572 Fihel, Jean-Félix – Cum să ne realizăm proiectele , Editura Universitară, București, 1999 pag. 313 Proiect Management Gruppo Soges, Program Phare, Comisia Europeană MIE , Editura Filaret, București, 2000
citat de Androniceanu, A. – Managementul proiectelor cu finanțare externă , Ed. Universitară, București, 2006,
pag. 10
4
2) Un grup de activități intercondiționate desfășurate într-o manieră organizată,
cu un punct de plecare și un punct final bine definite, în vederea realizării unor rezultate
specifice dorite pentru a satisface o serie de obiective clar definite.
3) Un ansamblu de activități ce trebuie realizate într-o succesiune logică pentru a
îndeplini obiectivele prestabilite indicate de client/beneficiar.
Aceeași autoare definește proiectul astfel: „Un proiect implică o serie de activități
intercorelate cu durată limitată, prestabilită și are ca scop elaborarea unei lucrări, obținerea unui
produs sau realizarea unui serviciu cu caracter de unicat, viabil din punct de vedere funcțional și
financiar, în condițiile respectării termenelor de implementare, bugetului alocat și specificațiilor
de calitate prevăzute.”4
Continuând cercetarea pentru a descoperi cât mai multe accepțiuni ale termenului de
proiect și a identifica aspectele comune, ajungem la un autor de origine austriacă, Roland Gareis,
care afirmă că: „Un proiect este o organizare temporară a unei organizații orientată pe proiecte,
care are drept scop derularea unui proces de afaceri strategic, relativ mic, pe termen scurt sau
mediu.”5
O definiție complexă o oferă M. Mocanu și C. Schuster: „Proiectele sunt acivități unice,
orientate spre obiectiv, cu un grad ridicat de noutate și cu o sarcină de lucru complexă. Ele sunt
limitate în timp și din punct de vedere al resurselor materiale și umane, necesitând de obicei o
colaborare interdisciplinară în cadrul unei structuri organizatorice speciale, precum și metodici
speciale și implicând riscuri specifice. Obiectivul urmărit îl reprezintă crearea unei valori noi
(produs, serviciu, structură ș.a.). Sau mai pe scurt: Proiectul presupune efectuarea unei activități
temporare în scopul creării unui produs sau serviciu nou.”6
Autorul R. Gareis definește proiectele ca fiind: „entități organizatorice temporare,
utilizate de către organizații pentru realizarea de procese de afaceri ample, relativ unice”7
„O foaie de parcurs pentru o destinație clară.”, „…un efort temporar, depus progresiv, în
vederea realizării unui produs sau serviciu unic.”8 sunt două definiții ce vin în sprijinul
înțelegerii mai bine a conceptului de proiect.
1.2 Tipuri de proiecte
4 Androniceanu, A. și alții – Managementul proiectelor cu finanțare externă , Ed. Universitară, București, 2006,
pag. 105 Gareis, R. – Happy Projects!, Editura ASE, București, 2006, pag. 426 Mocanu, M., Schuster, C. – Managementul proiectelor Ed. A II-a, Editura All Beck, București, 2004, pag. 47 Gareis, R. – Happy Projects!, Editura ASE, București, 2006, pag. 198 Chașovschi, C. – Note de curs “Management de proiect” , Suceava, 2007-2008
5
În practică există o foarte mare varietate de proiecte. Orice încercare de epuizare a
subiectului va avea totdeauna dezavantajul limitării, de aceea, proiectele sunt de obicei
clasificate astfel:
1. După amploarea lor:
– organizaționale;
– locale (localitate, județ , grup de județe);
– regionale (proiectul este de interes pentru mai multe jude țe din regiunea geografică
respectivă);
– naționale;
2. După domeniul obiectivului și activităț ilor proiectului:
– proiecte industriale (ex.: retehnologizarea unei secții, construcția unui pod etc.);
– proiecte comerciale (ex.: reorientarea structurii produselor, lansarea unui nou produs pe
piață etc.);
– proiecte culturale (ex.: organizarea unei conferințe, a unei expoziții, un târg de carte etc.);
– proiecte științifice sau de cercetare (ex.: reforma serviciilor medicale);
– proiecte sociale, educaționale ;
– proiecte manageriale (ex.: modificarea structurii organizatorice, informatizarea
activității).9
3. În funcție de obiectivele de specialitate propuse:10
-proiecte de investiții (ex. construncția unui bloc, restructurarea unui monument istoric,
retehnologizarea unei bănci etc.)
-proiecte de cercetare-dezvoltare (ex: dezvoltarea unui produs nou, dezvoltarea unei noi
tohnologii, elaborarea unui nou software etc.)
-proiecte organizatorice, al căror scop nu este obținerea unui produs material, ci a unui
rezultat de natură economică, informațională, socială sau organizatorică (ex: introducerea unui
nou sistem de distribuție, introducerea unui nou concept de marketing, introducerea unei noi
forme de organizare orientată spre piață, dezvoltarea sau reducerea paletei de produse etc.)
1.3. Diferențe între proiect și activitățile asemănătoare acestuia
9 Neagu, Cibela – Managementul proiectelor , Editura Tritonic, București, 2007, pag. 1710 Mocanu, M. – Managementul proiectelor , Editura All Beck, 2001, citat de Cibela Neagu pag. 18
6
Proiectele există în tot felul de activități tipice ale afacerilor, cum ar fi: sistemele de
informații, construcții, marketing, cercetări industriale, protecția mediului dar și în alte domenii
cum ar fi medicină sau voluntariat.
Elementul comun majorității proiectelor este că ele doresc să atingă un anumit obiectiv,
cu totul nou, ceea ce în mod normal este indicat prin numele proiectului (de exemplu în
domeniul protecției mediului: „Groapa ecologică Ovidiu-Constanța”, „Stația de tratare a apei
Glina”). Acest obiectiv deosebește un proiect de o activitate/muncă de rutină cu caracter repetitiv
(de exemplu: săparea unei gropi, aprovizionarea cu materiale, angajarea de personal, întocmirea
devizelor etc.), care este doar o parte a proiectului. Majoritatea activităților se pot executa de mai
multe ori, în timp ce proiectele se desfășoară numai o singură dată.
Astfel, un proiect constă într-o înșiruire de activități cu început și sfârșit stabilite,
activități ce sunt limitate în timp, resurse și buget, în scopul obținerii unui obiectiv definit.
Aceasta înseamnă că un proiect are un rezultat specific, dorit, un termen de predare sau o dată
limită la care proiectul trebuie să fie gata, un buget care estimează numărul de oameni, materiale
și bani care pot fi folosiți pentru terminarea proiectului și în general, un responsabil – liderul de
proiect sau managerul de proiect.
Pentru înțelegerea sa este util ca proiectul să fie conceput ca un instrument de schimbare,
întrucât, după finalizarea cu succes, proiectul va avea un impact asupra oamenilor, prin
schimbarea modului de viață al acestora sau prin schimbarea mediului.
Pentru a face diferanța între proiecte și activitățile curente dintr-o organizație,
următoarele exemple devin concludente și vin în susținerea înțelegerii mai bine a caracteristicilor
proiectelor.
„În activitatea curentă a organizațiilor – instituții și întreprinderi de stat, companii și
firme particulare – au loc activități și acțiuni foarte diverse, atât din punct de vedere al
complexității cât și din cel al repetabilității lor.
Exemplu:
Într-o fabrică de automobile, în atelierul de montaj se asamblează caroserii prin repetarea
acelorași operații la fiecare automobil nou. Activitatea de asamblare a unei caroserii este una
complexă, care se bazează pe mai multe operații: fixarea subansamblelor prin înșurubare,
nituire, lipire etc.
Acțiunile de mai sus – indiferent de domeniul de activitate în care se desfășoară și de
gradul de complexitate – au un caracter permanent și repetitiv.
7
Situația este diferită dacă se dorește, de exemplu, introducerea unui nou produs sau
înlocuirea unor procedee.
Exemplu:
Înlocuirea modelului de autoturism aflat în fabricație cu altul, mai modern, cere o altă
abordare a activităților, acestea având un caracter cu totul nou: noul model de autoturism
trebuie mai întâi proiectat. Trebuie realizat și testat prototipul, elaborată tehnologia și
metodologia de asamblare și reorganizat fluxul tehnologic în secția de asamblare.
Toate aceste activități au caracteristici comune, care le încadrează în categoria
proiectelor.”11
Analizând cele două exemple observăm că ultimul se referă chiar la caracteristicile de
bază ale proiectelor. Munca depusă în acest caz nu este una repetitivă și de rutină ci ea are un
caracter de noutate și unicitate. Activitățile au un grad mare de complexitate și diversitate,
acestea fiind planificate, derulate și controlate. Obiectivul și temele sunt definite de la început, la
fel ca și termenul de începere și cel de încheiere al proiectului. Orizontul de timp pentru
îndeplinirea sarcinilor este limitat, la fel ca și bugetul și resursele umane. Aceste resurse care
stau la dispoziția echipei sunt limitate, fiind și ele stabilite încă de la începutul activității.
Exemple de proiecte:
– proiectarea și lansarea unui produs/serviciu nou;
– reorganizarea unei fabrici;
– dezvoltarea sau achiziționarea unui sistem informatic;
– ridicarea unui cartier rezidențial;
– elaborarea și organizarea unei campanii electorale;
– elaborarea unei noi legi și a normelor sale;
– elaborarea și implementarea unui nou sistem de pontaj într-o întreprindere;
În continuare putem face referire la diferențele între proiecte și proiectele de dimensiuni
reduse. „O modalitate de a diferenția organizațiile orientate pe proiecte constă în departajarea
proiectelor de proiectele mici. Proiectele cu complexitate redusă ca, de exemplu, realizarea unei
prezentări, a unei broșuri sau a unor comenzi mai mici din partea clienților, pot fi definite drept
miniproiecte. În cazul miniproiectelor este necesară utilizarea unui număr mai mic de metode
corespunzătoare managementului proiectelor în comparație cu proiectele, necesitând o detaliere
mai redusă a planificării. […]
11 Mocanu, M., Schuster, C. – Managementul proiectelor Ed. A II-a, Editura All Beck, București, 2004, pag. 3
8
Miniproiectele nu necesită un design foarte detaliat al organizării. Rolul de <<echipă care
comandă proiectul>> este jucat, în acest caz, doar de o singură persoană, nu de o întreagă echipă,
iar subechipele, probabil, nu se utilizează. Marketingul proiectului va fi practicat, în acest caz,
mai putin intensiv.”12
1.4 Caracteristicile proiectelor
Având în vedere aceste definiții putem să identificăm cu ușurință aspectele ce se regăsesc
aproape în fiecare explicație. Principalele caracteristici ale proiectelor sunt:
– complexitatea – proiectul implică activități și obiective, necesită coordonare și control a
resurselor umane și materiale atrase în desfășurare;
– încadrarea în bugetul stabilit și în termenii de începere și încetare a acțiunilor, potrivit
unei succesiuni clare, a unei elaborări ce se dezvoltă constant, progresiv;
– competitivitatea;
– dinamica ciclului de viață sau caracterul temporar – fiecare proiect are o durată finită,
termenele de început și sfârșit sunt bine stabilite; de reținut este faptul că această carateristică nu
se referă la produsul sau serviciul rezultat în urma derulării proiectului ci la durata desfășurării
activităților; această natură temporară este dată de necesitatea pe piață a produsului sau
serviciului ce urmează să rezulte în urma desfășurării proiectului și de echipa de proiect care se
dizolvă la final;
– interdependența – proiectul interacționează cu alte activități din organizație chiar și cu
alte proiecte;
– unicitatea – fiecare produs/serviciu realizat este diferit de altele asemenea;
Un proiect mai poate fi caracterizat prin:
a) Scop. Proiectul are un scop precis. Scopul deinde de dimensiunea proiectului. El
determină cantitatea de resurse, timpul și bugetul necesar produsului final al proiectului.
b) Ciclul de viață. Un proiect are un început și un sfârșit clar definite. Pentru a ajunge de
la începutul la sfârșitul proiectului, trebuie parcurse o serie de etape. Proiectele trec printr-o
etapă lentă de inițiere, cresc apoi rapid, ating apogeul, încep declinul și în final se încheie.
c) Interdependențe. Realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse umane și
materiale utilizate deja în cadrul departamentelor funcționale ale organizației; foarte adesea,
proiectul concurează proiecte sau acțiuni similare propuse sau derulate de organizația tutelară.
12 Gareis, R. – Happy Projects!, Editura ASE, București, 2006, pag. 43
9
d) Unicitatea. Fiecare proiect conține activități în general unice sau eventual, care se pot
repeta numai pe o durată de timp limitată.
e) Gradul de inovare și complexitate. Gradul de complexitate al unui proiect este dat de
numărul sarcinilor presupuse a fi îndeplinite, de numărul și intensitatea constrângerilor care apar
pe parcursul desfășurării sale. Gradul de inovare și complexitate depind de de următoarele
criterii: caracterul de noutate al proietului; mărimea proiectului; numărul de unități
organizatorice interne și externe implicate; dependența dintre sarcinile de lucru individuale;
riscul în atingerea obiectivului proiectului. Cu cât complexitatea proiectului este mai mare, cu
atât trebuie investit mai mult în activitatea de management a proiectului, ceea ce ridică din
costurile acestuia.13
1.4.1 Informații de bază privind proiectele14
A.Număr
Fiecărui proiect îi este atribuit un număr de identificare de către instituția unde a fost
depus și care îl finanțează.
B. Titlu
Titlul proiectului este citit primul în cadrul unui proiect. Va trebui să gasiți ceva care
să-l facă pe finanțator să mergă mai departe. Să includeți în titlu ceva care să-i trezească
curiozitatea.
Se recomandă ca titlul proiectului să satisfacă următoarele cerințe:
-Să fie descriptiv;
-Să scoată în evidență rezultatele proiectului și nu metodele folosite;
-Să descrie avantajele pe care le vor câștiga beneficiarii sau societatea de pe urma
proiectului;
-Să fie clar, concis, și ușor de reținut.
Titlul poate varia ca dimensiune și este foarte important să respecte regulile stricte ale
finanțatorului în privința numărului de litere folosite. Se spune că „e bine să se folosească 10
sau 13 cuvinte în titlul proiectului dumneavoastră”.
Se recomandă ca în titlul să nu se folosească acronime atunci când finanțatorul nu
menționează explicit.
Este important ca în titlu să nu se folosească elemnte de jargon15.
C.Obiectiv general
13 Neagu, Cibela – Managementul proiectelor , Editura Tritonic, București, 2007, pag. 1314 www.finanțare.ro
10
Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obținut în efortul de atingere a scopului
proiectului și, implicit, a rezolvării problemei. Pe măsură ce organizația/instituția atinge
obiectivele proiectului, discrepanța dintre actual și scop se îngustează. Obiectivele sunt pași ce
trebuie făcuți pentru a ne apropia de scop. Vorbim despre obiective la plural pentru că este
greu de presupus că poate fi vorba despre unul. Ele se vor stabili gradat, în concordanță cu
intervalele de timp avute în vedere pentru realizarea proiectului, fiind specifice unei
anumite perioade.
În vederea formulării corecte a obiectivelor se va răspunde cu precizie la următoarele
întrebări:
a.Care sunt zonele cheie pe care dorim să le schimbăm prin acest proi ect?
b.Care este segmentul de populație care va fi implicat în schimbare? (atenție, aici trebuie
să avem în vedere nu numai grupul-țintă – care, de altfel, va fi stabilit cu precizie – ci și
categoriile de populație cu care aceasra interacționează major!);
c.Care este direcția schimbării pe care o dorim? (creștere sau îmbunătățire, descreștere
sau reducere);
d.Care este gradul sau proporția schimbării?
e.Care este termenul (sau intervalul de timp) prevăzut pentru atingerea gradului de
schimbare?
Un plus de atenție se recomandă atunci când se enunță obiectivele pentru a nu se
confunda cu activitățile. Acestea din urmă descriu cum se îndeplinesc obiectivele. Obiectivele
reprezintă „un sfârșit”, în timp ce metodele reprezintă „un drum”. Cea mai bună regulă de
deosebire a lor este următoarea: dacă există un singur mod de a îndeplini obiectivul enunțat,
probabil că, de fapt, s-a enunțat o acțiune.
D.Scopul proiectului
Scopul unui proiect reprezintă, de regulă, rezolvarea problemei sau stadiul în care
dorim să ajungă problema în urma derulării proiectului.
Recomandări:
-Enunțul trebuie să fie scurt și concis;
-Nu trebuie să apară necesitatea de a folosi conjuncția „și” pentru a despărți două
propozitii; dacă se întâmplă acest lucru, s-ar putea să fie vorba despre două scopuri;
-De asemenea, folosirea cuvântului „prin” atrage după sine explicații cu privire la modul
în care va fi atins scopul proiectului; nu este cazul a se face acest lucru în această secțiune.
15 Androniceanu, A. și alții – Managementul proiectelor cu finanțare externă , Ed. Universitară, București, 2006,
pag. 166
11
1.4.2 Definirea obiectivelor și caracteristicile acestora
În mediul complex al activităților ce se derulează într-o instituție sau firmă, conducerea
nu poate să decidă sau să controleze fiecare pas. Cadrele de conducere deleagă anumite activități
și, concomitent, anumite competențe. Pentru aceasta trebuie ca fiecare domeniu de activitate să
fie bine definit și încadrat în contextul întregului sistem. În acest scop se definesc obiective
pentru fiecare nivel și entitate organizatorică în parte, obiective care trbuie să se armonizeze într-
un sistem ce asigură funcționarea eficientă a instituției sau firmei.
Un obiectiv este o stare imaginară, viitoare, selectată și dorită conștinet, care poate fi
obținută printr-o secvență de activități.
Derularea proiectelor are ca scop atingerea obiectivelor ce stau la baza politicii de afaceri a
instituțiilor/firmelor/companiilor beneficiare. De aceea, definirea obiectivelor are o importanță
deosebită.16
Managementul proiectelor este eficace atunci când țelurile și justificarea economică a
proiectului pot fi enunțate sub forma unor obiective clare și măsurabile în termeni de timp, cost
și performanță (sau calitate). O dată stabilite aceste obiective, mangerul de proiect trebuie să
canalizeze și să conducă efortul echipei în direcția realizării lor.17
Îndeplinirea sistemului de obiective preconizat, se realizează în condițiile utilizării
cantitativ și calitativ a anumitor resurse, fiind rezultatul unor activități specifice. În această etapă,
pentru fiecare activitate determinată anterior, se precizează, cât mai detaliat, atribuțiile și
sarcinile implicate. Se recomandă să se selecteze precis sarcinile și atribuțiile care servesc direct
sau indirect realizării scopurilor propuse.
Totdată, dimensionarea activităților se va face prin fundamentarea acestora în funcție de
importanța și amploarea obiectivelor urmărite, astfel încât să se preîntâmpine
supradimensionarea sau subdimensionarea lor.
În cadrul acestei etape putem delimita mai multe faze și anume:
stabilirea activităților necesare;
compararea activităților, ca volum și componență, cu activitățile existente;
menționarea elementelor suplimentare ce vor trebui asigurate și a celor ce vor fi
eliminate sau reduse, ca urmare a modificărilor ce survin în cadrul obiectivelor, resurselor și
concepției managementului, privind abordările organizatorice, tehnice, comerciale, etc. din
cadrul firmei.18
16 Mocanu, M., Schuster, C. – Managementul proiectelor Ed. A II-a, Editura All Beck, București, 2004, pag. 121 17 Neagu, Cibela – Managementul proiectelor , Editura Tritonic, București, 2007, pag. 1418 Popa, M., Floris, T., Floris, Anca – Management îndrumar pentru proiecte economice , Ed. Economică,
București 2003, pag. 54
12
Există mai multe tipuri de obiective:
a.în funcție de gradul de măsurabilitate:
-obiective cantitative;
-obiective calitative.
b.în funcție de gradul de complexitate:
-obiective pe termen lung (generale);
-obiective imediate, pe termen scurt (specifice).
Un obiectiv cantitativ este valoarea ce se urmărește să fie realizată într-o anumită
perioadă de timp (cât de mult). Un obiectiv calitativ descrie stadiul atingerii unor caracteristici
(cât de bine).
Un obiectiv general reprezintă orientarea globală către dezvoltare, la care trebuie să
contribuie planul proiectului. Un obiectiv imediat (specific) reprezintă impactul pozitiv al
proiectului asupra beneficiarului dintr-un anumit sector și/sau o anumită regiune.19
Printre cauzele eșecului unui proiect am evocat dorințele fără obiect clar, precum și
reveriile prea vagi. Totuși, nu le respingeți în bloc, ci transpuneți-le în etape concrete, etape care
nu sunt altceva deacât obiective.
Fixarea unor scopuri favorizează acțiunea. Adoptarea acestei filozofii a revoluționat arta
conducerii în multe întreprinderi, care au înlocuit sancțiunea negativă cu noua conducere
participativă prin obiective. Am putea să descriem mai amănunțit acest sistem de organizare care
a modificat profund starea de spirit a mii de salariați, dar ceea ce ne interesează aici este să
profităm de toate aceste experiențe pentru a clarifica noțiunea de obiectiv în accepția noastră
particulară.
După ce am definit obiectivele, în continuare vom prezenta caracteristicile de bază ale
acestora.
Astfel, obiectivul trebuie să fie scris. Aceasta vă va permite să-l recitiți după o lună sau
după un an. Veți putea astfel măsura diferența – pozitivă sau negativă – față de realitate. Aceste
diferențe vă vor permite să reflectați, să faceți un bilanț, să trageți învățăminte din ceea ce s -a
întâmplat.
-Obiectivul trebuie să fie pe cât posibil exprimat în cifre.
-El trebuie să prevadă o dată- limită.
-Un obiectiv bun trebuie să fie ambițios. El trebuie să vă permită să vă depășiți
performanțele obișnuite. (să observăm: cu cât obiectivul este mai ușor de atins, cu atât va avea
19 Neagu, Cibela – Managementul proiectelor , Editura Tritonic, București, 2007, pag. 15
13
mai multe tendințe să nu mai reprezinte decât o simplă etapă de tranziție. El nu va mai fi atunci
un obiectiv, ci un mijloc de a atinge un anumit obiectiv).
-Dar el trebuie de asemenea să fie accesibil. Este de dorit să alegeți un nivel de aspirații
rezonabil, altfel veți fi descurajat de rezultate.
-Numărul de obiective tehnice trebuie să fie limitat. Dacă sunt bine alese, patru-cinci sunt
de ajuns, altfel apare riscul dispersării.
-Aceste obiective trebuie să fie comparabile între ele (atenție la acțiunile contradictorii).
-Ele trebuie să fie suple și să se adapteze realității. Dacă circumstanțele se schimbă,
schimbați și obiectivul.
-Atingerea obiectivului trebuie să fie controlat riguros. Ideal ar fi să apreciați reușita prin
utilitatea unui „tablou de bord”cifrat.20
Urmărind aceste caracteristici, putem identifica cinci principii esențiale de care trebuie să
ținem cont atunci când formulăm obiectivele unui proiect. Documentațiile le numesc obiective
SMART.
SMART este un acronim al caracteristicilor considerate esențiale pentru corecta formulare
a unui obiectiv. Aceste caracteristici sunt următoarele:
S – specific;
M – măsurabil;
A – (de) atins/ abordabil;
R – relevant;
T – încadrat în timp.
Astfel, specific înseamnă faptul că un obiectiv trebuie să indice exact ceea ce dorește a se
obține. Acesta nu trebuie să lase loc interpretărilor și trebuie să fie clar exprimat, diferențiindu-se
de un obiectiv general prin faptul că vizează rezultate concrete și nu rezultate în general.
Un obiectiv măsurabil poate fi cuantificat, fie calitativ sau cantitativ. Astfel poate permite
stabilirea cu exactitate dacă a fost atins sau nu sau în ce măsură a fost atins.
Abordabil – înseamnă că un obiectiv poate fi într-adevăr atins. De obicei, această
caracteristică se evaluează ținându-se cont de capacitatea organizației sau organizațiilor care
depun proiectul și care trebuie să îndeplinească acele obiective specificate.
Obiectivul relevant se referă la faptul că realizarea acestuia contribuie la impactul vizat de
proiect, adică să contribuie la realizarea unui obiectiv mai general.
Încadrat în timp – obiectivul trebuie să conțină și data până la care este prevăzut a se
realiza.21
20 Fihel, Jean-Félix – Cum să ne realizăm proiectele , Editura Universitară, București, 1999 pag. 3921 Chașovschi, C. – Note de curs Management de proiect , Suceava, 2007-2008
14
1.5 Caracteristicile firmei axate pe proiecte
Viitorul aparține organizațiilor centrate pe proiecte. Amploarea managementului
proiectelor ca modalitate de a susține competiția economică, de a răspunde mediului economic
din ce în ce mai solicitant a condus la apariția unui nou tip de organizație – organizația centrată
pe proiecte. În cazul unei astfel de organizații, performanța nu se mai măsoară, spre exemplu, în
funcție de soliditatea organigramei, ci în funcție de capacitatea de a se adapta la proiecte și în
funcție de consistența portofoliului de proiecte. Valoarea organizației nu se mai măsoară după
numărul de angajați. Competența profesională nu mai este nici ea o valoare în sine, ceea ce
contează mai mult este viteza cu care angajații își unesc abilitățile și cunoștințele pentru a găsi o
soluție la o problemă comună, precum și viteza cu care, o dată rezolvată problema respectiv
încheiat proiectul, angajații formează combinații diferite pentru a rezolva o nouă problemă.
Flexibilitatea și adaptabilitatea care carcterizează acest tip de organizație permit
permanenta regrupare și reorganizare a resurselor umane și informaționale. Proiectele reprezintă
modalitatea prin care organizațiile se adaptează contextelor în schimbare.
Dacă este abordat cu profesionalism, managementul proiectelor nu este o activitate simplă.
Dar ceea ce se poate afirma este că abilitățile și cunoștințele necesare pentru a putea atinge
performanța în domeniu sunt clare. Tehnicile și competențele asociate managementului
proiectelor trebuie privite mai degrabă ca un mod de a gândi, un mod de a comunica, un mod de
a acționa.22
Managerul proiectelor poate fi văzut ca o competență de bază a organizației axate pe
proiecte deoarece cree ază un avantaj competitiv. Dacă o firmă deține cunoștiințe și experiență de
managementul proiectelor, atunci proiectele pot fi executate mai eficient decât în cazul firmelor
fără acestă competență. Managementul proiectelor adaugă valoare pentru client.
Dintre instrumentele destinate să perfecționeze competența de management de proiect a
indivizilor se numără: sesiunile de discuții, reflecțiile critice și demersurile de supervizare. Cu
cât o firmă deține mai multe proiecte de tipuri diferite în profilul său de proiecte, cu atât devine
mai diferențiată și cu atât îi crește gradul de complexitate managerială.
Una din caracteristicile organizației axate pe proiecte o reprezintă existența unei culturi
explicit orientate spre managementul proiectelor, adică un ansamblu de valori, norme și
proceduri legate de managementul proiectelor. Pentru organizația axată pe proiecte, proiectele nu
sunt doar instrumente de executare a proceselor coplexe, ci și opțiuni strategice în materie de
structurare organizatorică. Pentru a se putea gestiona cu succes o firmă axată pe proiecte este
necesară aplicarea unei noi paradigme a managementului. Abordările tradiționale în materie de
22 Idem 21
15
management pun accentul pe metode de planificare detaliată, concentrându-se pe repartizarea în
sarcina angajaților individuali a unor lucrări clar diferite, având la bază acorduri contractuale cu
clienții și furnizorii și utilizând ierarhia ca instrument central de integrare.
Comparativ cu această abordare tradițională, noua paradigmă a managementului poate fi
văzută ca fiind alcătuită din conceptele fundamentale ale managementului raționalizat,
managementului calității totale, reproiectării organizatorice a proceselor firmei și organizației
care învață și care sunt:
-Organizarea ca avantaj competitiv;
-Împuternicirea angajaților;
-Orientarea pre procese;
-Lucrul în echipă, în cadrul unor structuri aplatizate;
-Schimbarea organizațională continuă;
-Orientarea spre clienți;
-Relații de rețea cu clienții și beneficiarii.
CAPITOLUL II
Managementul proiectelor
2.1 Considerații generale privind managementul proiectelor
Pentru a continua cercetarea despre comunicarea în managementul proiectelor este
necesar să definim și să înțelegem conceptul de management.
16
„Între diversele definiții privind managementul, amintim: Larouse definește
managementul ca fiind: <<știința tehnicilor de conducere a întreprinderii>>, Ion Ursachi
apreciază că managementul <<este procesul de definire și îndeplinire a unor scopuri prin
realizarea a cinci funcții de bază ale conducerii: planificare, organizare, coordonare, motivarea ți
controlul pe fondul utilizării unor resurse date>>, Gerbier consideră că managementul reprezintă:
<<arta de a conduce, de a administra>>, Mackensie înțelege prin management <<procesul în
care managerii operează cu trei elemente funadamentale (idei, lucruri, oameni) realizând
obiectivele prin alții.>>
Deși este o știință relativ tânără, știința managementului a avut un impact deosebit asupra
dezvoltării societății umane. Trebuie să recunoaștem însă că acest impact a fost mult mai evident
în țările occidentale și relativ mai modest – îndeosebi în ultimii 50 de ani – în fostele țări cu
economie centralizată. În lucrarea sa fundamentală, acum 40 de ani, Peter Drucker spunea:
<<apariția managementului ca o instituție esențială, distinctă și deschizătoare de drumuri este
evenimentul central în istoria modernă. Doar rareori s-a intâmplat – dacă s-a întâmplat vreodată
– ca o nouă instituție de bază, un nou grup conducător, să se manifestat atât de repede cum
managementul o face de la începutul acestui secol. Doar rareori în istoria umanității o nouă
instituție s-a dovedit atât de repede a fi indispensabilă; și în puține cazuri o nouă instituție a
apărut cu atâta neînsemnată opoziție, tulburare sau controverse cum s-a întâmplat în cazul
managementului. Managementul va rămâne instituția dominantă și de bază probabil tot atât timp
cât însăși civilizația de Vest va supraviețui.>>”23
Managementul proiectelor a apărut ca un instrument de planificare, coordonare, realizare
și control al activităților complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale, culturale și
politice oderne. Orice activitate modernă este privită ca un proiect modern, cu un caracter
complex, care impune o viziune nouă începând cu analiza necesităților proiectului și terminând
cu reutilizarea eficientă a rezultatelor proiectului. Presiunile sistemului globalizat economic și
politic concurențial al lumii industrializate, competitivitatea dintre producători, un respect mai
mare pentru valoarea respectiv bunăstarea celor care formează forța de muncă a proiectului și
implicit pentru costul acestei forțe de muncă au dus la dezvoltarea de noi tehnici de management
de proiect. Primul care furnizează ceea ce clientul dorește este câștigător și va supraviețui în
cadrul acestui sistem concurențial. Soluția este realizarea de proiecte performante cu un
management de proiect performant.24
„În practică, managementul proiectelor ( Project Management) cuprinde structurile
organizatorice necesare derulării proiectelor la nivelul organizaiei, organizarea internă a
23 Drucker, P.F.– The Practice of Management ,, Heinemann Professional Publishing Ltd., London, 1954, p. 1 citat
de Băeșu, C. Curs Management General , pag. 2724 Opran, C. – Curs Managementul Proiectelor , București, 2002, pag. 7
17
proiectelor și corelările acesteia cu structurile organizatorice ale întregii instituții, organizarea
proceselor precum și aspectele legate de onducerea proiectului, deci de managementul resurselor
umane (sarcini și competențe de conducere și comunicare, competențe sociale ș.a.). Dacă avem
în vedere managementul proiectelor ca structură organizatorică (organizare structurală), vorbim
despre un concept de management. Dacă ne referim mai degrabă la elaborarea proceselor, atunci
se poate vorbi despre o metodă managerială, iar dacă vizăm în special aspectele de conducere,
atunci este vorba despre un concept de conducere. […] Concluzionând, putem defini termenul de
management al proiectelor astfel: Managementul proiectelor este un concept managerial, care
poate susține în mod deosebit din punct de vedere metodic (organizare procesuală), structural
(organizare structurală) și al managementului resurselor umane o activitate complexă într-un
mediu dinamic.”25
Altă sursă definește managementul proiectelor astfel:
„Managementul proiectelor:
– reunește un ansamblu de procese dinamice care se desfășoară într-un cadru bine definit
în care se organizează și utilizează resursele necesare într-o manieră controlată și structurată, cu
scopul realizării unor obiective precis definite.
– constă în planificarea, coordonarea, conducerea, controlul proiectului pe durata ciclului
de viață al acestuia astfel încât să se realizeze obiectivele proiectului în termenele, cu costurile și
de calitate stabilite. […]”26
O ultimă accepțiune care scoate în evidență cele mai importante elemete ale conceptului
este următoarea: „managementul unui proiect este procesul de planificare, organizare și
management al activităților și resurselor, necesar pentru îndeplinirea unui obiectiv(e), de obicei
cu unele constrângeri de timp, de resurse sau cost”27
Ca și concluzii ale acestor definiții asupra managementului proiectelor, putem aminti că
proiectele trebuie să includă stabilirea de obiective, împarțirea lucrărilor pe subproiecte și
activități bine definite, urmărirea secvențială a acestora prin intermediul unor scheme/diagrame
(instrumente specifice managementului proiectelor), stabilirea unui grafic de timp, a unui buget,
coordonarea echipei cu obiectivele stabilite și comunicarea permanentă.
2.1.1 Istoria și importanța managementului proiectelor
25 Mocanu, M., Schuster, C. – Managementul proiectelor, Ed. A II-a, Editura All Beck, București, 2004, pag. 1926 Androniceanu, A. și alții – Managementul proiectelor cu finanțare externă , Ed. Universitară, București, 2006,
pag. 1227 Chașovschi, C. – Note de curs Management de proiect , Suceava, 2007-2008
18
Pentru a aprofunda c onceptul de management al proiectelor este necesar ca după definirea
acestuia să aruncăm o privire și asupra istoriei evoluției managementului proiectelor.
Astfel, autorul Roland Gareis realizează o istorie la nivel mondial asupra apariției acestui
concept. „Proiecte pentru care există o primă documentație formală asupra managementului sunt
proiecte militare și de navigație spațială din SUA28. Prima documentație referitoare la
managementul proiectului datează din anul 1941 când a fost inventată bomba atomică în cadrul
Manhattan Engineering District Project. În 1956 a fost publicată de către aviația militară
americană specificarea C/SCSC (Cost/Schedule Control System Criteria) și conceptul
managerial de proiect al aviației militare cu denumirea ASFCM 375 (Air Force System
Command Manual). Aceste publicații au constituit creațiile standard ale managementului modern
de proiect. În anul 1958 a fost prezentată de către marina americană în cadrul programului
Polaris – Missle metoda de planificare în reăea PERT (Programme Evaluation and Review
Technique).
Această primă etapă a utilizării de proiecte și de management al proiectului a fost
caracterizată prin proiecte cu obiective tehnice în domeniul militar și cel al navigației spațiale.
Existau puține proiecte majore, adică proiecte care implicau costuri ridicate și durate lungi.
Pe baza experienței NASA, aviației și marinei americane au fost realizate în anii 60 și 70
proiecte mai ales în domeniile costrucții, construcții de utilaje și tehnologia informației.
Organizații internaționale, ca Banca Mondială, UNIDO, (United Nations Industrial Development
Organisation) sau ILO (International Labour Organisation), care sprijină pe plan mondial
proiecte de cercetare și dezvoltare, au publicat standarde privind managementul proiectului.
Această etapă secundară a evoluției maangementului proiectului era caracterizată ca și până
acum prin proiecte majore cu obiective tehnice. Dar acestea au fost utilizate deja în diferite
branșe.
A treia etapă a evoluției managementului proiectului a fost introdusă odată cu congresul
mondial al IPMA – International Project Management Association, Viena în anul 1990 cu tema
„Management by Projects” . „Management by Projects” a fost prezentat drept o nouă strategie
organizațională. S-a pornit de la ideea că proiectele,ca organizații temporare, reprezintă o opțiune
strategică la configurarea organizațională a întreprinderilor.
Prin recunoașterea proiectelor ca organizații temporare a crescut simțitor importanța
maangementului proiectului. S-a recunoscut că proiecte cu obiective foarte diferite (proiecte de
comenzi efectuate de către clienți, proiecte de oferte, proiecte de marketing, proiecte de
dezvoltare a personalului și a organizări etc.) în toate sectoarele industriei, în întreprinderi de stat
și în organizații nonprofit contribuie la eficientizare și la asigurarea supraviețuirii.
28 Gareis, R. – Happy Projects!, Editura ASE, București, 2006, pag. 21
19
Strategia organizațională „Management by Projects” formulată în 1990 este utilizată între
timp din ce în ce mai mult de întreprinderi. Întreprinderi cu renume din țară și din afara țării,
practic din toate domeniile, dețin portofolii de proiecte. Cu aceasta proiectele devin – în mod
conștient sau nu – instrument al diferențierii organizaționale. În timp ce organizațiile permanente
realizează procese de afaceri de rutină, proiectele sunt implementate pentru desfășurarea
proceselor de afaceri ample, relativ unice.”29
Utilitatea proiectelor permite asigurarea competitivității. În condițiile globalizării dar mai
ales a pieței unice, ale dezvoltării tehnologice, a mobilității capitalului se face simțită nevoia
creării unor relații noi de cooperare cu clienții și furnizorii. Deasemenea sunt necesare și
modificarea unor valori în societate datorită perceperii mediului social al întreprinderilor ca
fiind mult mai complex. De aceea R. Gareis afirmă: „aceasta trebuie să fie asigurată prin crearea
complexității organizatorice necesare, prin punerea de fiecare dată la dispozițe a organizațiilor
adecvate pentru îndeplinirea diferitelor procese de afaceri și prin conducerea atenției
manageriale.”30
2.1.2 Diferențe între managementul proiectelor și managementul organizației
Pentru a putea înainta în cercetare trebuie făcută de la început diferența între
managemetul proiectelor și ceea ce reprezintă managementul organizației în sine.
Astfel, în urma căutării de diferențieri, putem numi aici o sursă care este de ajutor în
sistematizatea și înțelegerea acestora:
„- absența unei structuri permanenete de conducere – persoanele respective pot fi
angajate sau se poate apela la consultanți
– absența unor roluri permanente ale membrilor echipei – persoanele implicate în proiect
pot avea roluri diferite în momente diferite iar ierarhiile nu sunt întotdeauna foarte clare
– existența unor constrângeri clare de timp, planificare, buget și resurse – în managementul
organizației aceste constrângeri nu sunt de cele mai multe ori foarte clare
– stakeholder-ii sunt mai numeroși și joacă un rol mult mai direct și mai important în
derualrea și reușita proiectului – finanțatorii, grupurile țintă, partenerii, managementul piramidal
al companiei din care face parte proiectul, alte instituții implicate, etc. clienții, acționarii ”31
29 Gareis, R. – Happy Projects!, Editura ASE, București, 2006, pag. 21-2230 Idem 29, pag. 23
31 Chașovschi, C. – Note de curs Management de proiect , Suceava, 2007-2008
20
Managementul proiectelor presupune aplicarea cunoștințelor, îndemânării, instrumentelor
și tehnicilor în cadrul activităților de proiect cu scopul de a împlini așteptările părților
implicate.32
2.2 Necesitatea managementului proiectelor în practică
„Structurile organizatorice primare din organizațiile tradiționale – instituții și întreprinderi
– sunt sisteme rigide, care în practică înregistrează eșecuri ori de câte ori apare necesitatea
rezolvării unor probleme noi într-o perioadă scurtă. Aceste structuri organizatorice liniare cu
dependență ierarhice sunt destinate să rezolve probleme de rutină. Pentru a rezolva sarcinile cu
caracter de unicitate, deci sarcinile de proiect, este necesară extinderea structurii organizatorice
primare întro organizație cu concepte de structură organizatorică secundară, și anume cu
managementul proiectelor.
Dorim să menționăm că managementul proiectelor ca unitate organizatorică de sine
stătătoare sau integrată în structura organizatorică primară a instituției sau a întreprinderii este
doar una din formele posibile ale structurii organizatorice secundare. Structuri similare apar
deseori în organizații datorită presiunii pieței sau a necesităților strategice. Ele sunt enumerate
aici doar cu titlu informativ: structura organizatorică orientată spre produs (managementul
produselor), structura organizatorică orientată spre client (managementul clienților), structura
organizatorică orientată spre domenii strategice (managementul domeniilor strategice) sau
structuri paralele de carieră pentru tineri profesioniști în vederea formării și promovării cadrelor
de conducere de viitor. Aceste structuri funcționează în paralel cu structura primară, funcțională,
de linie și îndeplinesc un anumit scop. În cazul managementului proiectelor, acesta este
realizarea unei sarcini camplexe cu un mare grad de unicitate și inovație într-o perioadă limitată.
Exemple:
Identificarea unor noi domenii strategice de afaceri ține atât de domeniul
marketingului cât și de domeniul controlling-ului sau cel al desfacerii. Însă nici una dintre
aceste unități organizatorice de linie nu poate rezolva o asemenea sarcină complexă singură, ea
fiind orientată spre sarcini de rutină. Se impun măsuri specifice și o structură distinctă, care să
îndeplineacă această sarcină – deci o echipă de proiect.
32 Neagu, Cibela – Managementul proiectelor , Editura Tritonic, București, 2007, pag. 14
21
Triunghiul
ProiectuluiTI
MPRealizarea unui nou tip de mijloc de transport pe șine, de viteză mare, este o
sarcină comlpexă, cu un grad ridicat de noutate și inovație. Ea impune conlucrarea multor
cercetători și specialiști din diferite domenii și implicarea unor instituții și organisme de stat
naționale și internaționale precum și a unor firme de specialitate. Se impune crearea unei
structuri noi, distincte, la care vor participa toți factorii interesați – stat, firme particulare
naționale și internaționale.
Managementul proiectelor presupune deci aplicarea cunoștințelor, îndemânării,
instrumentelor și tehnicilor în cadrul activităților de proiect cu scopul de a împlini așteptările
părților implicate. Există niște obiective clar stabilite:
– realizarea obiectivelor legate de termene;
– realizarea obiectivelor legate de cost;
– obținerea unui anumit nivel de performanță;
– folosirea eficientă a resurselor alocate;
– obținerea acceptanței utilizatorului.
Toate aceste obiective implică riscuri – riscul de a nu îndeplini sarcinile proiectului la
termen, de a depăși costurile, de a nu atinge un anumit nivel de și calitate, de a nu folosi în mod
eficient resursele alocate sau pur și simplu de a nu obține acceptanța utilizatorului – deci de a
pierde bani, imagine, timp etc.
Managementul proiectelor este în același timp și un concept integrat de conducere. Este
vorba de procesele de planificare, organizare, conducere și de controlling ale resurselor
organizației. Aceste procese, care se desfășoară în cadrul diferitelor faze de proiect, trebuie
corelate în vederea obținerii rezultatelor optime.”33
Pentru a face mai bine înțeleasă această corelare între procesele complexe ale diferitelor
faze de proiect și pentru a obține rezultatele optime în cadrul desfășurăririi activităților, supunem
atenției următoarea schemă relevantă prin identificarea și plasarea elementelor cheie și a
elementelor critice în cadrul proiectului, care își pun amprenta asupra acestuia în general dar și
asupra fiecărei faze de proiect în parte.
Gestionarea timpului
33 Mocanu, M., Schuster, C. – Managementul proiectelor, Ed. A II-a, Editura All Beck, București, 2004, pag.20-21
22
SCO
PBA
NI
Gestionarea resurselor
Gestionarea derulării proiectului
Fig. nr. 2.2.1. – Triunghiul managementului de proiect
Sursa: Mocanu, M., Schuster, C. – Managementul proiectelor , Ed. A II-a, Editura All Beck,
București, 2004, pag. 21
Pentru înțelegerea figurii de mai sus este necasar a cita următorul autor care propune o
explicație astfel: „figura prezintă complexitatea proiectului și momentele importante în derularea
unui proiect, scoțând în evidență succesiunea și condiționările acestora. Un proiect se derulează
între două repere clare de timp: momentul în care instituția decide derularea și momentul în care
trebuie să se încheie proiectul și la care rezultatele cerute de beneficiar trebuie predate acestuia.
În prima fază a proiectului se analizează fezabilitatea acestuiasub aspectul integrat al costului,
timpului și performanțelor. Mai mult, în acestă fază trebuie să se răspundă la întrebarea <<merită
derulat proiectul?>>. După terminarea proiectului, a evaluării punctelor tari și slabe din derularea
acestuia trebuie răspuns și la întrebarea <<a meritat efortul?>>.” 34
Gradul de complexitate al unui proiect este dat de numărul sarcinilor presupuse a fi
îndeplinite, de numărul și intensitatea constrângerilor care apar pe parcursul desfășurării sale.
Orice proiect depinde de cei trei factori ce alcătuiesc triunghiul.
a) Timpul sau necesarul de timp așa cum este el reflectat de planificarea ini țială a
proiectului, reprezintă timpul alocat și succesiunea fiecărei sarcini din cadrul proiectului.
Planificarea conține sarcinile și limitele de timp, succesiunea lor, interdependețn a dintre ele,
precum și constrângerile existente pentru fiecare sarcină în parte.
b) Banii sau bugetul proiectului, bazat pe costul resurselor necesare derulării proiectului
reprezintă costul estimat al proiectului așa cum este calculat înainte de punerea în practică a
sarcinilor. Depășirea sau ne-consumarea resurselor alocate constituie erori de management la fel
de grave.
34 Mocanu, M., Schuster, C. – Managementul proiectelor , Ed. A II-a, Editura All Beck, București, 2004, pag. 21
23
c) Obiectivele sau scopurile proiectului și activităț ile cerute de punerea lui în practică.
Pentru îndeplinirea fiecărei sarcini, munca trebuie cuantificată în unităț i de timp (ore, zile,
săptămâni, luni) pentru fiecare resursă, trebuie stabilit cât anume din fiecare resursă este necesar
pentru a îndeplini o sarcină. Pentru îndeplinirea unei sarcini, cantitatea de muncă este diferită de
timpul necesar – de exemplu, unei resurse îi sunt necesare 32 de ore pentru a îndeplini o sarcină
care a fost planificată să dureze 2 zile, ceea ce înseamnă că trebuie alocat mai mult de o resursă
pentru a îndeplini sarcina (doi oameni muncind două zile câte 8 ore pe zi vor îndeplini sarcină).
Acești trei termeni definesc triunghiul proiectului . Modificarea oricăruia dintre ei
determină schimbarea celorlalț i doi. Deși în general sunt la fel de importan ți, de obicei numai
unul dintre ei este predominant în cadrul unui proiect. De altfel, relaț iile dintre acești trei termeni
variază de la un proiect la altul, ceea ce determină de fapt problemele pe care le avem de rezolvat
și soluționarea lor. Orice informaț ie privitoare la acești trei termeni trebuie avută în vedere
pentru un bun management al proiectului.
Importanța folosirii managementului proiectelor are la bază utilitatea acestuia. Autorul R.
Gareis punctează câteva dintre acestea în cartea sa cuprinzătoare despre proiecte:
„Utilitatea managemenului proiectelor:
-relații cu clienți, furnizori și parteneri;
-fezabilitatea proiectelor complexe;
-asigurarea calității rezultatelor proiectului printr-o vedere asupra întregului proiect;
-asigurarea acceptării rezultatelor proiectului prin munca în echipă și printr-un
marketing al proiectului;
-durate scurte ale desfășurării proiectelor și un grad înalt de fidelitate față de plan;
-optimizări în materie de costuri prin economisirea unei eventuale majorări de costuri,
rezultate prin optimizarea costurilor, respectiv a veniturilor obținute din dobânzi;
-transparența și comprehensiunea prin documentația proiectului;
-asigurarea învățării individuale și organizaționale prin reflecție în echipa proiectului;
-configurarea relațiilor cu clienți, furnizori și parteneri.”35
2.2.1 Avantaje și dezavantaje ale managementului proiectelor
Principalele avantaje ale utilizării managementului prin proiecte sunt:
– un control foarte bun asupra utilizării resurselor, fiind necesar, în special, în situațiile
35 Gareis, R. – Happy Projects!, Editura ASE, București, 2006, pag. 25
24
când resursele disponibile în activitatea unei organizații sunt restrânse;
– relații mai bune cu clienții;
– interval mai mic de timp pentru dezvoltarea organizației, costuri mai mici, calitate mai
înaltă și marje de profit mai mari;
– creșterea eficienței activității în ansamblu, prin orientarea spre rezultate;
– îmbunătățirea coordonării interdepartamentale;
– creșterea gradului de motivare a angajaților.36
Altă sursă definește avantajele în felul următor:
„Avantaje ale managementului proiectelor:
– promovarea schimbării și inovației datorită felxibilității structurii organizatorice
– îndeplinirea la timp a unor obiective complexe noi
– creșterea profitului prin identificarea,a locarea, urmărirea și
controlul superior al consumării cu eficiență a resurselor materiale ale organizației (atribuirea
mai clară a succeselor/insucceselor și a responsabilității pentru acestea)
– alocarea și concentrarea resurselor organizației, pentru realizarea unor
obiective vitale
– respectarea bugetului alocat
– existența unor responsabilități și responsabili clari pentru atingerea obiectivului
(managerul și echipa de proiect)
Alte câteva dintre avantajele create ca urmare a structurării activității pe proiecte sunt:
•există o unitate a abordărilor și a metodologiilor aplicate;
•proiectele se derulează potrivit unei proceduri standardizate;
•standardizarea se extinde și la nivelul metodelor de raportare, de monitorizare a
evoluției proiectelor, de diseminare a rezultatelor intermediare și finale;
•derularea proiectelor capătă o înaltă notă profesională;
•metodele de atenuare și contracarare a riscului sunt, și ele, unitare;
•fiecare proiect derulat cășigă vizibilitate ăn ansamblul organizației;
•utilizarea instrumentelor specifice pentru managementul proiectelor devine
previzibilă și, prin urmare, mai eficientă;
•profitabilitatea proeictelor pe care le derulează organizația crește;
•din moment ce se aplică o procedură standard, previzibilă, care s-a dovedit
viabilă, posibilitățile de eșec se diminuează.
36 Androniceanu, A. și alții – Managementul proiectelor cu finanțare externă , Ed. Universitară, București, 2006,
pag. 12-15
25
Câteva dintre limitele utilizării managementului prin proiecte sunt:
– creșterea complexității organizației;
– apariția unei noi tendințe mai accentuate de încălcare a unor componente ale politicii
interne a oganizației, dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului implicat în activitățile
organizate pe bază de proiecte;
– creșterea costurilor anumitor activități;
– apariția unor dificultăți în organizare, utilizarea incompletă a personalului în intervalul
de timp dintre finalizarea unui proiect și inițierea următorului proiect.”37
Altă sursă definește aceste avantaje și dezavantaje astfel:
Dezavantaje ale managementului de proiect:
– dificultatea găsirii unor manageri de proiect buni, care să își asume riscurille
implementării proiectului
– opoziția structurilor ineficiente ale organizației la introducerea organizării
activității pe proiecte
– dificultăți de disponibilitate a persoanelor care au dblă subordonare (proiect și
organizație), ceea ce duce la apariția unor conflicte între echipa de proiect și compartimentele
organizației implicate în proiect
– apariția unor fenomene de nesincronizare între diversele activități și legăturile
dintre ele”38
Ca urmare a noii modalități de structurare a departamentelor, organizațiile centrate pe
proiecte se pot confrunta cu fenomenul de redundanță a activităților în cadrul diferitelor proiecte.
De asemene, există pericolul unei birocratizări excesive a activităților.
Alte probeleme/posibile dezavantaje asociate activității prin proiecte:
•de multe ori, proiectele sunt conduse de specialiși întrun anumit domeniu, deci de
persoane care au competență tehnică pentru a se ocupa de domeniul respectiv și nu de manageri
de proiect cu pregătire specifică;
•mangerii de proiect se ocupă, simultan, de mai multe proiecte;
•monitorizarea se reduce frecvent la monitorizarea financiară;
•există multiple grupuri de interes, grupuri care au o miză în proiect:
sponsorul/sursa de finanțare, agențiile guvernamentale care beneficiază de fonduri
nerambursabile sau de împrumuturi, unitatea de implementare a programului, diferite grupuri de
beneficiari direcți sau indirecți.
37 Androniceanu, A. și alții – Managementul proiectelor cu finanțare externă , Ed. Universitară, București, 2006,
pag. 12-1538 Chașovschi, C. – Note de curs Management de proiect , Suceava, 2007-2008
26
Cu toate acestea, organizațiile sunt dispuse să accepte eventualele neajunsuri, care sunt
ponderate de eficiență și calitate maximă pe un proiect anume, datorită surselor suplimentare
consistente de fonduri necesare dezvoltării lor.
2.2.2 De ce reușesc sau eșuează proiectele?
„Managementul proiectelor este o activitate complexă, care necesită respectarea anumitor
algoritmi specifici. Succesul unui proiect depinde de măsura în care organizația inițiatoare
reușește să evite (sau să reducă la minim) efectele acțiunii unor factori interni și externi:
Factori interni:
– evaluarea eronată a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului;
– planificarea defectuoasă a activităților din cadrul proiectului (sau a
activităților de realizare a cererii de finanțare ceea ce are un impact negativ asupra posibilităților
de planificare și de realizare a activităților din cadrul proiectului);
– probleme legate de aprovizionare;
– schimbările în structura resurselor (fonduri, personal calificat, materiale,
echipamente, informații, know-how);
– viabilitatea organizatorică.
Factori externi:
– factori naturali;
– influențele economice externe (de exemplu, modificarea nefavorabilă a cursului
de schimb a monedei utilizate în cadrul proiectului);
– reacția oamenilor afectați de proiect;
– lipsa de voință politică în implementarea unor măsuri de politică economică sau socială
necesare pentru derularea în bune condiții a proiectului;
– nepotrivirea culturală dintre obiectivele și activitățile proiectului și mediul în care
se desfășoară proiectul, care apare ca urmare a necunoașterii specificului local; astfel de
neconcordanțe duc la respingerea proiectului de către beneficiarii cărora le este adresat proiectul;
– contextul internațional.”39
Pentru a putea duce la bun sfârșit sarcinile unui proiect trebuie avute în vedere
următoarele aspecte care sunt prezentate ca făcând parte din „rețeta unui proiect de succes:
-comunicare
-consens
-cooperare
39 Androniceanu, A. și alții – Managementul proiectelor cu finanțare externă , Ed. Universitară, București, 2006,
pag. 15-16
27
-creativitate”40
2.3 Considerații generale privind principiile și funcțiile managemetului proiectelor
Pentru implementarea proiectului este necesară alegerea unei strategii care să dezvolte la
maximum capacitatea echipei de experți care îl gesionează sau implementează, gradul de
utilizare a competențelor, cât și a spiritului de echipă, prin responsabilitatea față de un obiectiv
comun și necesitatea de a lucra împreună cu un randament optim. Toate proiectele trebiue să
respecte un set de reguli de bază, cu toate că sunt confruntate, pe toată durata lor de viață, cu
evenimente aleatorii (de exemplu, unele schimbări în politica economică la nivel
macroeconomic), care pot constitui factori de risc pentru realizarea acestora și, prin urmare,
necesită măsuri corective suplimentare.41
„Principii ale managementului proiectelor:
– inovativ și orientat spre schimbare
– orientat spre obiective
– multidisciplinar
– orientat spre planificare și control
– flexibilitate (adaptarea rapidă la schimbare)
– orientat spre performanță”42
Idiferent de tipul de proiect, independent de personalitatea și stilul managerului său și de
metoda specifică adoptată, managementul de proiect va respecta următoarele principii:
1.Unicitatea proiectului: un proiect are un singur obiectiv principal (general). Acesta este
motivul pentru care proiectul există și este finanțat. Atingerea obiectivului însemnă rezolvarea
problemei care a fost identificată la începutul ciclului de viață al proiectului.
2.Managerul de proiect (coordonatorul). Proiectul este condus de un singur manager care
are, pe lângă competența necesară, întreaga autoritate și completa responsabilitate în ceea ce
privește conducerea proiectului. În funcție de capacitatea sa managerială, de talentul și stilul său
de lucru, managerul de proiect poate delega colaboratorilor din echipa sa luarea unor decizii43.
Este important ca delegarea să se facă prin notificări scrise, pentru ca fiecare să-și asume
responsabilitatea pentru, potrivit rolului său în proiect. Membrii echipei răspund pentru propriile
decizii în fața managerului de proiect.
40 Chașovschi, C. – Note de curs Management de proiect , Suceava, 2007-200841 Neagu, Cibela – Managementul proiectelor , Editura Tritonic, București, 2007, pag. 2342 Chașovschi, C. – Note de curs Management de proiect , Suceava, 2007-200843 Lessel, Wolfgang – Managementul proiectelor , Editura All, București, 2007, pag. 35
28
3.Descompunerea structurală a proiectului. În funcție de complexitatea proiectului,
acesta se împarte în subunități structurale (subproiecte, sarcini grupuri de activități) pentru a
utiliza competența fiecărui membru al echipei. Nici un manager de proiect nu ar putea conduce
singur un proeict cu zeci, sute sau chiar mii de activități care se pot desfășura de cele mai multe
ori simultan și în locuri diferite.
4.Abordarea pornind de la obiectiv către resurse. Alocarea resurselor necesare realizării
obiectivelor proiectului se face numai după ce sunt identificate toate activitățile necesare.
Resursele se calculează și se alocă numai pentru punerea îm practică a acestor activități.
5.Evaluarea/reevaluarea. Este recomandabil ca, încă din faza de concepție, după fiecare
etapă sau stadiu al proiectului să fie prevăzută o etapă de reevaluare, care să permită luarea
deciziilor impuse de practică. Aceasta deoarece probabilitatea comiterii unor erori este mai mare
în faza de concepție a proiectului, iar consecințele acestora se pot identifica relativ târziu, abia în
faza de implementre. Costul remedierii lor este cu atât mai amre cu cât sunt identificate mai
târziu. Prin reevaluări și analize succesive se pot identifica eventualele erori încă din faza de
„proiectare”, când costurile sunt minime.
6.Monitorizarea și controlul. Proiectele sunt obligatoriu permanent monitorizate intern
(de managementul proiectului), dar pot fi și monitorizate extern (de evaluatori din afara
proeictului, de finanțator etc.)44
Principiile managementului proiectelor sunt simple, dar uneori proiectul presupune câtev a
zeci sau chiar sute de activități, iar aceste activități sunt dependente unele de altele – unele se
desfășoară în paralel, altele sunt interdependente, se intercondiționează, în sensul că începutul lor
depinde de închiderea (cu succes) a altora, atunci când resursele, de o varietate deosebită, trebuie
alocate în momente de timp diferite, în cantități diferite, când finanțarea provine din mai multe
surse, când banii de la o anumită sursă vin în tranșe, când există mai mulți parteneri cu diverse
grade de implicare în proiect, când echipa de proiecte este asamblată din diferite departamente
ale organizației, când o parte din activități este subcontractată către terți, managementul
proiectelor începe să devină o activitate cât se poate de complexă și de riguroasă, în nici un caz
ușoară sau care poate fi abordată superficial. În acest context, merită subliniată ideea că
managementul proiectelor a devenit atât de dinamic, cu o evoluție atât de trepidantă, încât
experiența dobândită în proiectele de ieri este depășită repede și cu greu poate fi exploatată în
proiectele de azi.
2.3.1 Principii ale managementului de proiect
44 Neagu, Cibela – Managementul proiectelor , Editura Tritonic, București, 2007, pag. 24
29
Amploarea și popularitatea pe care le cunoaște managementul proiectelor au stimulat
eforturile de a stabili o serie de principii fundamentale, care au rolul de a ghida activitatea
propriu-zisă, de a o standardiza în vederea performanței. Formularea acestora pornește de la o
serie de premise45:
-cei care sunt implicați în activitățile specifice proiectului urmăresc aceleași obiective;
-obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu există obiective ascunse sau care nu au
fost declarate în mod explicit;
-cei care sunt implicați în activitățile specifice proiectului sunt onești unii față de alții;
-fiecare dintre membrii echipei are un minim de bagaj de cunoștințe și de experiență în
managementul proiectelor, precum și cunoștințe minime în ceea ce privește aria propriu-zisă a
proiectului;
-toți membrii echipei doresc ca proiectul să se încheie cu succes;
-tuturor membrilor echipei le este clar cine este finanțatorul, care sunt obiectivele
finanțatorului, cui se adresează proiectul (cine este clientul/publicul țintă/grupul de beneficiari).
Pornind de la aceste premise, se pot proiecta șapte principii fundamentale ale
managementului de proiect.
a) Principiul anagajamentului
Potrivit acestui principiu, între finanțator (sponsor, furnizor de resurse, agenție de
finanțare) și organizația care își propune să deruleze proeictul trebui să existe un tip de
angajament echitabil înainte de declanșarea oricărei activități.
Angajamentul înseamnă că ambele părți știu foarte bine ce efort trebuie depus pentru a
realiza proeictul, cunosc, cel puțin în mare, procesele și riscurile asociate proeictului, sunt
dispuse să își împartă și să își asume responsabilitățile, riscurile și eventualul eșec.
b) Principiul succesului predefinit
Criteriile pe baza cărora proeictul este considerat un succes – succes atât în ceea ce privește
derularea, cât și produsul final – sunt definite de la bun început, înainte de declanșarea oricărei
45 R. Max Wideman, – Fundamental Principles of Project Management , Project Management Forum, Digest
Volume 4, nr.7, iulie 1999, citat de Chașovschi, C. – Note de curs Management de proiect , Suceava, 2007-2008
30
activități. Criteriile de succes convenite constituie baza procesului de luare a deciziei și a
evaluării finale.46
Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au în vedere:
•respectarea limitelor de timp;
•respectarea bugetului;
•exploatarea eficientă a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii);
•percepția creată în jurul proeictului.
Criteriile de succes referitoare la produsul final au în vedere:
•calitatea;
•standardele tehnice;
•relevanța;
•eficiența;
•aria de cuprindere;
•percepția creată în jurul produselor.
c) Principiul eficienței/consistenței interne/interdependenței
Acest principiu se referă la relația de interdependență care există între:
•aria de cuprindere a proiectului;
•timpul alocat;
•bugetul stabilit;
•calitatea proiectată a produsului final.
Cele patru elemente sunt interrelaționate, trebuie să fie realizabile și să se reflecte unul pe
celălalt. Cu alte cuvinete, bugetul, de exemplu, trebuie să fie în concordanță cu toate celelalte
elemente – nu pot solicita o sumă mare de bani pentru rezolvarea unei probleme minore, cu o
arie de cuprindere foare îngustă.
Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antrenează modificări ale celorlalte.
Modificarea ariei de cuprindere a proiectului – cum ar fi extinderea unui proiect care are în
vedere învățământul urban și învățământul rural – antrenează modificări în ceea ce privește
calitatea, timpul, resursele necesare.
d) Principiul strategiei
46 Grigorescu, Adriana – Managementul proiectelor , Editura Uranus, București, 2007, pag 27
31
Orice proiect trebuie să aibă la bază o strategie. În cazul managementului proiectelor
planificarea precede întot deauna execuția. În termeni simpli, acest principiu stabilește ce trebuie
făcut și când.
e) Principiul controlului
Orice proiect trebuie să beneficieze de politici și proceduri riguroase și eficiente de control
și monitorizare. Spre deosebire de principiul anterior, acesta stabilește cum trebuie făcut un
anumit lucru și de către cine.
f) Principiul canalului unic de comunicare
Între finanțator și managerul de proiect trebuie să existe un singur canal prin care sunt
comunicate deciziile foarte importante pentru proiect. Acest principiu nu îl exclude pe cel al
transparenței sau pe cel al accesului neîngrădit la informație. Important este ca, în procesul de
luare și de comunicarea a deciziilor vitale pentru proiect, atât finanțatorul, cât și aplicantul
proiectului să vorbească pe o singură voce, prin intermediul unui singur reprezentant. Altfel,
deciziile ajung la unitatea de execuție în mod eronat, devin contradictorii, ceea ce afectează
foarte mult mersul proiectului.47
g) Principiul mediului de lucru stimulativ
În sfărșit, ultimul principiu se referă la obligația pe care o are managerul de proiect de a
crea, pentru membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care să exploateze întreg potențialul
acestora. Crearea acestui mediu încurajator se realizează atât prin adoptarea unui stil managerial
adecvat tipului de proiect, cât și prin administrarea inteligentă a relației cu organizația în
ansamblu. Managerul de proiect trebuie să fie preocupat ca echipa pe care o conduce să nu fie
izolată în ansamblul organizației, ca proiectul de care este responsabil să fie cunoscut, acceptat,
apreciat la nivelul organizației.
Planificarea este o activitate prin excelență managerială. Toți managerii, într-un fel sau
altul, planifică. Totuși, modul de abordare al planificării, maniera de a ajunge la planuri,
complexitatea și conținutul planurilor diferă de la un nivel managerial al altul și chiar de la o
organizație la alta. Ceea ce rămâne la fel este aspectul referitor la eficiența activităților
47 Bârgăoanu, Alina – Note de curs: Managementul proiectelor , 2006, pag. 17
32
manageriale; oriunde, la orice nivel și în orice organizație economică, un manager efectiv și
eficient imlpică acțiuni de planificare formalizate.
Scopul funcției de planificare este stabilirea obiectivelor, țintelor către care va fi orientată
activitatea în viitor, precum și a modalităților – acțiunile, resursele necesare și alocarea lor,
implementarea – de a le realiza. Prin funcția de planificare se stabilește cel mai adecvat curs al
acțiunilor viitoare pentru ca organizația să obțină rezultatele dorite. Dacă managerii doresc să
stăpânească evoluția organizației industriale ei trebuie să planifice. Absența plnificării ar face loc
instalării haosului, hazardului; în asemenea condiții, organizația ar trebui să aibă o reacție
defensivă, iar succesul ar fi doar o probabilitate, un rezultat al uni complex de întâlniri
favorabile.48
2.3.2 Funcțiile managemetului proiectelor
În cadrul procesului de management se desfășoară fazele acestuia, adică funcțiile
managementului. Specialiștii în mangement apreciază că funcțiile managementului constituie
esența conducerii întrucât aceste funcții reprezintă condiția esențială pentru desfășurarea
procesului de conducere și pentru reușita acestuia.
Există mai multe opinii referitoare la numărul de funcții ale managementului. Specialiști
din țara noastră consideră ca fiind esențiale următoarele:
1.Previziunea;
2.Organizarea;
3.Coordonarea;
4.Antrenarea;
5.Raportul control-evaluare.
Aceste funcții pot fi definite printr-o serie de trăsături caracteristice , astfel:
-Activitățile care alcătuiesc conținutul funcțiilor managementului sunt specifice numai
managerilor, fiind elemente esențiale care îi diferețiază de personalul de execuție; funcțiile se
exercită fie la nivelul întregii firme, fie într-un domeniu anume, în raport cu nivelul ierarhic la
care se situează managerul;
-Funcțiile managementului se exercită în toate organizațiile, indiferent de profilul și
dimensiunile lor la toate nivelurile ierarhice, fiind determinate de esența procesului de
management;
-Regăsindu-se la toate nivelurile ierarhice, funcțiile diferă ca formă de manifestare și și
conținut;
48 Chașovschi, C. – Note de curs Management de proiect , Suceava, 2007-2008
33
-Ele au o pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice, în sensul că la nivelurile
ierarhic superioare se exercită cu precădere funcțiile de prevedere și organizare, nivelurilor
inferioare fiindu-le caracteristice îndeosebi funcțiile de coordonarea și control.49
1.Funcția de previziune (sau de planificare)
Previziunea înseamnă „a scruta” viitorul și a întocmi planul de acțiune considerând
prevederea o componentă esențială a managementului. Această funcție stabilește cadrul
obiectivelor de atins în cadrul proiectului, activitățile viitoare ca vor fi desfășurate, detalierea și
corelarea sarcinilor în activitatea desfășurată (graficul de timp al activităților viitoare), precum și
resursele și mijloacele necesare realizării lor. Planificarea are drept scop elaborarea unor
orientări privind desfășurarea activităților viitoare și presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor,
a mijloacelor necesare și a strategiilor. Ea răspunde la întrebările Ce se poate și Ce trebuie să
realizăm în cadrul proiectului?
Managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori:
-Timp: timpul acționează ca o restricție;
-Bani (resurse): bugetul nu poate fi majorat;
-Calitatea (specificații tehnice): obiectivele nu pot fi modificate.
Activitățile integrate funcției de prevedere pot fi grupate în două categorii: cele de
previziune, de schițare a viitorului proiect și cele de decizie, de elaborare a planurilor cu diferite
orizonturi de timp și grade de detaliere a obiectivelor. Aceste activități la care participă
managerii de pe diferite niveluri ierarhice se efectuează într-o succesiune logică și sunt urmate
de implementarea concretă, de urmărirea, controlul și revizuirea obiectivelor/strategiilor în
funcție de rezultatele obținute.
Funcția de previziune a man agerului de proiect se concretizează în planificarea strategică,
pe baza căreia se efectuează apoi planificarea operațională și programarea acțiunilor necesare
derulării proiectului.
Planificarea strategică are ca rezultat stabilirea planului strategic, adică a principalelor
elemente care prefigurează activitatea pe termen lung a proiectului, și anume:
-Obiectivele, care cuantifică scopul proiectului. Obiectivele pot fi: generale, strategice,
stabilite pentru ansamblul proiectului și derivate, tactice, fixate pentru principalele activități ale
acestuia;
-Strategiile, respectiv planurile generale de acțiune și de alocare a resurselor stabilite
pentru atingerea obiectivelor proiectului.
49 Beldean, Viorica – Managementul proiectelor cu finanțare internațională , Editura Matrixrom, București, pag.
45
34
Strategiile se definesc prin următoarele elemente care fac obiectul planificării:50
-Obiectivele ce trebuie atinse;
-Resursele ca vor fi alocate;
-Metodele, tehnicile și instrumentele ce se vor utiliza;
-Termenele de referință (pentru atingerea obiectivelor și finalizarea principalelor
acțiuni).
Planificarea operațională continuă firesc planificarea strategică, ducând-o la nivelul de
detaliere cerut pentru desfășurarea activităților proiectului.
Planificarea operațională se efectuează pe baza elementelor menționate, stabilite prin
planificarea strategică și se exprimă prin:
-Politici, respectiv enunțuri generale care ghidează gândirea și acțiunea managementului
proiectului în luarea deciziilor;
-Bugete, respectiv rezultate de declarații așteptate, care precizează cerințele ce decurg
din obiectivele de atins, respectiv din acțiunile ce trebuie desfășurate pentru realizarea acestora;
-Standarde sau norme , adică mărimi prestabilite care precizează, pentru anumite condiții
date, limitele minime și maxime, după caz, ale cantităților de resurse utilizate în vederea obținerii
unei unități de efect util;
-Proceduri, care reprezintă ghiduri de acțiune ce detaliază modul de desfășurare a
activităților și acțiunilor.
În cazul managementului proiectelor, funcția de planificare presupune gândire anticipativă
privind etapele ce trebuie stăbătute pentru atingerea obiectivelor, și anume:
-Dezvoltarea scopului, obiectivelor și strategiei proiectului;
-Stabilirea activităților proiectului și a resurselor necesare;
-Dezvoltarea de scheme de lucru pentru stabilirea relațiilor logice dintre activitățile
proiectului și punctele critice;
-Realizarea programării în timp a proiectului pe baza schemelor de lucru;
-Realizarea unui plan de protejare a resurselor proiectului;
-Realizarea de planuri de contingență.
De modul cum se realizează această funcție depinde realizarea celorlalte funcții. Realizarea
funcției presupune o preocupare permanentă a managerului pentru a anticipa viitorul, a-l
prefigura, a asigura din timp condițiile realizării lui. O astfel de viziune evidențiază conceptul de
management antreprenorial, dinamic, axat pe realizarea schimbărilor necesare pentru atingerea
unor performanțe superioare celor obținute anterior.
50 Iliescu, Victor – Managementul proiectelor, Editura Sitech, București, 2007, pag. 31
35
Probleme ce trebuie soluționate de manageri
1.CE se va face?
2.CÂND se va face?
3.CUM se va face?
4.DE CE se va face?
5.CÂT va costa?
Previziunea (planificarea) permite coordonarea eforturilor în direcțiile stabilite de către
manageri. Absența planificării duce la „mers ul în cerc” și contribuie la deteriorarea
performanțelor proiectului. Planificarea duce la diminuarea incertitudinii prin anticiparea
schimbării. Etapele procesului de planificare strategică a unui proiect sunt redate în figura
următoare.51
Fig. nr. 2.3.2.1 – Procesul de planificarea strategică a unui proiect
Sursa: Androniceanu, A. și alții – Managementul proiectelor cu finanțare externă , Ed.
Universitară, București, 2006, pag. 14
Datorită faptului că mediul extern devine tot mai complex este de așteptat ca în exercitarea
funcției de previziune să se producă o serie de modificări.
2.Funcția de organizare
51 Androniceanu, A. și alții – Managementul proiectelor cu finanțare externă , Ed. Universitară, București, 2006,
pag. 14
36Implementarea,
urmărirea și revizuirea
planurilor
Elaborarea plnurilor:
obiective, strategii
Analiza capacității
organizaționale și a condițiilor
favorabile ale mediuluiIdentificarea punctelor
“tari” și a celor“slabe”Evaluarea mediului
extern al organizațieiDefinirea
misiunii
Organizarea presupune asigurarea disponibilității resurselor umane, materiale și
financiarea necesare desfășurării activităților proiectului, în calitate suficientă, la momentul și
locul potrivit, precum și activităților tuturor implicați. Totodată, funcția de organizare
managerială constă în stabilirea cadrului organizatoric optim care să permită desfășurarea
activității organizației de proiect în condiții de eficiență și de profitabilitate. Ea răspunde la
întrebările Cine? și Cum? Contribuie la realizarea obiectivelor planificate ale proiectului.
În managementul proiectelor, funcția de organizare are în vedere:52
-Stabilirea structurii organizatorice a echipei de proiect;
-Identificarea și repartizarea rolurilor membrilor echipei în cadrul proiectului;
-Definirea politicilor, procedurilor și tehnicilor managementului de proiect;
-Pregătirea statutului managerului de proiect și a instrumentelor de delegare;
-Stabilirea standardelor de autoritate și responsabilitate ale echipei de proiect;
-Alocarea resurselor materiale și financiare pe activități.
Realizarea acestei funcții vizeză definirea clară a tuturor elementelor care caracterizează
structura organizatorică a organizației de proiect.
a)Planurile de muncă – definite prin totalitatea sarcinilor omogene din punctul de
vedere al naturii și complexității lor, desemnate în mod permanent și organizat, conform
particularităților unui loc de muncă.
b)Sfera de autoritate (sau pondere ierarhică) – reprezintă numărul persoanelor/
posturilor conduse nemijlocit de către un manager. Este variabilă atât pe verticală, crescând o
dată cu coborârea pe scara ierarhică, datorită simplificării și creșterii repetabilității sarcinilor, cât
și pe orizontală fiind mai redusă în cadrul compartimentelor care realizează activități de
concepție și mai mare în compartimentele în care lucrările de rutină au o pondere mare.
c)Nivelurile ierarhice – sunt determinate de pozițiile succesive pe care le au față de
managerul general al organizației, managerii diferitelor compartimente de muncă situați pe
aceleși linii ierarhice, aceasta nu însemnă în mod obligatoriu că cele situate pe același nivel
ierarhic sunt echivalente și din punct de vedere al competenței lor decizionale în cadrul
organizației. Canalele pe care sunt vehiculate deciziile de la locul de adopare le cel de
implementare se numesc linii sau filiere ierarhice. Ansamblul liniilor ierarhice, stabilite între
diferite compartimente, plasate pe niveluri ierarhice, formează o piramidă ierarhică ale cărei
elemente principale sunt: înălțimea piramidei, care reflectă numărul de niveluri ierarhice și baza
piramidei a cărei mărime este proporțională cu numărul total de executanți din organizația
respectivă și sfera de autoritate.
52 Popescu, Delia și Beldean Viorica – Managementul proiectelor cu finanțare internațională, Editura Matrixrom,
București, 2004, pag 37
37
d)Relațiile organizatorice – reprezintă legăturile care se stabilesc în mod curent între
posturile și compartimentele unei firme. Relațiile care apar în procesul de conducere se pot
împărți în relații de atoritate, relații de cooperare și relații de control al activității unor persoane
sau compartimente. De asemenea, se mai pot stabili: relații individuale directe (manager –
fiecare subordonat), relații directe de grup (manager – doi sau mai mulți subordonați) și relații
între subordonați.
e)Diviziunea verticală a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de autoritate,
precum și a fluxului de comunicații din interiorul unei organizații.
f)Autoritatea este liantul oricărei structuri organizatorice și de asemenea, instrumentul
prin care un manger este abilitat să-și exercite libertatea de acțiune în scopul realizării condițiilor
necesare pentru obținerea uunor rezultate în concordanță cu obiectivele organizației. Autoritatea
permite ca responsabilitatea realizării unui grup de activități să fie atribuită unui manager.
g)Diviziunea orizontală a muncii (departamentarea) pornește de la faptul că munca
specializată este mai eficientă. Prin separarea (departamentarea) activităților se realizează și
gruparea lor în posturi și compartimente. Se au în vedere două aspecte: sfera de cuprindere a
muncii și profunzimea muncii.
h)Sfera de cuprindere a muncii este dată atât de numărul de lucrări sau operații distincte
cât și de frecvența cu care acestea se repetă. Cu cât numărul activităților distincte este mai mic și
frecvența realizării lor mai mare, sfera de cuprindere este mai redusă.
i)Profunzimea muncii se referă la ponderea lucrărilor sau activităților pentru care
titularul unui post de muncă sau unui compartiment are libertatea să-și planifice și organizeze
propria activitate. Sfera de autoritate și profunzimea muncii servesc la ierarhizarea posturilor și
compartimentelor.
Cerințele pe care le presupune realizarea funcției de organizare sunt următoarele:53
-Dinamismul continuu, în scopul asigurării flexibilității firmei;
-Identificarea soluțiilor optime prin luarea în considerare a tuturor inter-condiționărilor.
În esență, organizarea este un proces de diviziune a muncii, de precizare a
responsabilităților și a autorității. Rațiunea de a fi a organizării derivă din necesitatea stabilirii
ierarhiilor și autorității necesare îndeplinirii obiectivelor. Se realizează în același timp o cât mai
eficientă comunicare în și între membrii echipei de proiect prin definirea mai clară a canalelor de
comunicații.
3.Funcția de coordonare ( îndrumare sau dirijare)
53 Victor, Radu – Managementul proiectelor, Editura Universitară, București, 2007, pag 35
38
Această funcție constă într-un ansamblu de acțiuni vizând orientarea personalului în scopul
realizării obiectivelor stabilite și sincronizării acestora într-o combinație optimă, astfel încât
desfășurarea lor să se realizeze în condiții de eficiență și profitabilitate. Răspunde la aceleași
întrebări ca și funcția de organizare, cu precizarea că vizează elementele de detaliu ale
proiectului și se referă la perioade mai scurte de timp (de aceea, mai este numită și „organizarea
în dinamică”). În managementul proiectelor, funcția de coordonare are în vedere:
-Pregătirea și derularea proiectului;
-Instruirea personalului;
-Sincronizarea deciziilor și acțiunilor individuale;
-Monitorizarea resurselor și activităților proiectului.
La baza coordonării se află comunicarea (procesul de transmintere a unui mesaj și
receptare a acestuia de către destinatar). Forma oficială, predominantă, prin care se realizează
funcția de coordonare, este ședința (reuninunea de lucru).
Cerințele realizării eficiente a acestei funcții sunt urmtoarele:
-Existența unui bun sistem de comunicații, atât la nivelul întregii organizații cât și al
fiecărui grup de lucru;
-Eșalonarea rațională a acompetențelor decizionale pe diferite niveluri ierarhice, în
funcție de implicațiile deciziilor și de volumul informațiilor necesare fundamentării lor;
-O atentă și judicioasă selectare și pregătire a personalului.54
4.Funcția de antrenare
Funcția de antrenare reunește ansamblul proceselor prin care se determină membrii echipei
de proiect care participă la stibilirea și realizarea obiectivelor proiectului. Răspunde la întrebările
De ce muncesc oamenii? și Cum pot fi ei stimulați să lucreze mai bine? Antrenarea are ca
fundament motivarea, care presupune corelarea satisfacțiilor personale din procesul muncii cu
eforturile depuse și, mai ales, cu rezultatele obținute. În managementul proiectelor funcția de
antrenare are în vedere:
-Realizarea unui plan de dezvoltare a tehnicilor de management participativ, în
conducerea echipei de proiect;
-Stabilirea modului de analiză a opțiunilor, luarea deciziilor și comunicarea lor pentru
fiecare activitate a proiectului;
-Dezvoltarea de tehnici de luare a deciziilor de către echipa de proiect;
54 Bârgăoanu, Alina – Note de curs: Managementul proiectelor , 2006, pag. 19
39
-Cine are autoritatea de a decide, în ce domeniu și care sunt limitele de autoritate ale
postului său privind coordonarea activității și alcoarea resurselor proiectului.
În managementul modern antrenarea subordonaților tinde să înlocuiască activitatea
managerilor bazată pe comandă și directive. Dacă activitatea de comandă conturează ideea axării
acestei funcții pe dispoziții și ordine de îndeplinit, cea de antrenare presupune luarea în
considerare a psihologiei salariaților, a trăsăturilor, nevoilor și aspirațiilor lor, asigurându-se
motivarea și integrarea lor efectivă.
5.Funcția de control-evaluare
Control-evaluarea reprezintă ansamblul proceselor prin care se urmărește și se măsoară
rezultatele obținute prin comparație cu prevederile planurilor în vederea adoptării unor măsuri
corective (de corecție) atunci când se înregistrează abateri de la planurile stabilite.
Răspunde la întrebările:
-Care sunt rezultatele activității depuse?;
-Ce s-a obținut (realizat)?;
-Cum au fost îndeplinite obiectivele planificate?
Funcția de control-evaluare trebuie îndeplinită pe toată durata desfășurării proiectului și ea
presupune:55
-Stabilirea standardelor de performanță (calitate, proceduri, costuri, încadrare în timp
etc.);
-Stabilirea unui sistem informațional între membrii echipei de proiect, între aceștia și
restul organizației și între aceștia și ceilalți factori interesați;
-Planificarea revizuirii regulate a strategiei în funcție de rezultatele evaluării;
-Stabilirea și implementarea unei scheme de monitorizare și evaluare a progresului
organizației în direcția dorită, integrată și planificată;
-Ce se urmărește și care sunt aspectele relevante prin prisma elementelor caracteristice
(resurse, activități, rezultate).
Etapele procesului de control managerial sunt următoarele:
1.determinarea standardelor de performanță pentru fiecare activitate controlată;
2.măsurarea performanțelor actuale;
3.compararea situației existente cu performanțele și identificarea abaterilor;
55 Iliescu, Victor – Managementul proiectelor , Editura Sitech, București, 2007, pag. 34
40
Identificare,
Analiză și
Implementare4.evaluarea abaterilor;
5.introducerea acțiunilor corective necesare;
6.refacerea planului inițial de desfășurare a activităților proiectului.
Realizarea în acestă viziune a funcției de control managerial presupune următoarele
cerințe:
-existența unui sistem informațional care să permită vehicularea rapidă a informațiilor
privind standardele de performanță;
-efectuarea controlului direct, la locul acțiunii;
-analiza cauzelor abaterilor și tratarea diferențiată a acestora în funcție de importanța lor;
-evitarea suprapunerii dintre activitățile de control și cele de evidență;
-realizarea unui control general și permanent, la toate nivelurile, ceea ce presupune
existența unui sistem de control managerial.
2.4. Managementul ciclului de viață al proiectelor
2.4.1 Ciclul de viață al unui proiect
Ciclul managementului proiectului este o abordare integrată a planificării, proiectării și
managementului proiectelor de dezvoltare. Această abordare integrată asigură faptul că
principiile majore și politica fiecărui finanțator al proiectului sau factor interesat sunt luate în
considerație sistematic în fiecare etapă, pe toată durata proiectului.56
56 Bedea, Iulius – Note de curs Managementul proiectului, Simeria, 2006
41
Pregătire,
Evaluare și
AngajamentEvaluare
finală
Implementare,
Monitorizare și
Raportare
Fig. nr. 2.4.1.1- Ciclul de viață al unui proiect
Sursa: Chașovschi, C. – Note de curs Management de proiect , Suceava, 2007-2008
Procesele de management ale proiectelor sunt procesele care au ca obiect gestionarea și
controlarea proiectului luat ca întreg. Altfel spus, ele reprezintă munca pe care o depune zilnic un
manager de proiect pentru a susține derularea unui pro iect: definirea activităților de muncă,
organizarea resurselor, planificare, programare, exercitarea controlului, motivare, delegare etc.
Cele mai mari provocări ale managementului proiectului sunt:
•respectarea obiectivelor proiectului
•documentarea proiectului
•colectarea și diseminarea informației
•coordonarea și organizarea
•luarea deciziilor
•monitorizarea și evaluarea
•delegarea responsabilităților
•formarea echipei etc57
Derualrea unui proiect necesită metode de lucru specifice, o abordare sistematică și
principii adecvate. Pentru a fi mai ușor de gestionat și a permite exercitarea procesului de
management, majoritatea proiectelor parcurg o serie de etape care alcătuiesc ciclul de viață al
proiectului. În concepția modernă, ciclul de viață reprezintă un proces; practic proiectul este un
proces de transformare a intrărilor în ieșiri dorite de beneficiar. În termeni de management al
proiectelor, aceste intrări și ieșiri sunt reprezentate fie prin documente, fie prin lucruri
documentabile.
În cazul unui proiect, etapele sunt diviziuni ale proiectului determinate prin puncte sau
momente de decizie care constau dintr-un ansamblu de activități și produse a căror realizare se
57 Chașovschi, C. – Note de curs Management de proiect , Suceava, 2007-2008
42
gestionează unitar. Unii autori utilizează termenul de fază sau stadiu ca echivalent al etapei din
ciclul de viață al proiectului. Faza unui proiect ce trebuie realizat în cadrul unui proiect poate
constitui, de exemplu, un subproiect.
Primele etape ale unui proiect sunt cele mai importante, ele stând la baza deciziilor viitoare
și a alocării de resurse. Etapa definirii poate să dureze doar câteva ore, dar este esențial să se
asigure o bază temeinică pentru derularea proiectului, bine înțeleasă de toți cei implicați.
Fiecare etapă se încheie prin analiza rezultatelor propuse pentru etapa respectivă precum și
a rezultatelor întregului proiect pentru a se determina dacă se continuă sau nu proiectul, pentru a
depista eventualele erori sau neconcordanțe și pentru a le remedia. Introducerea unor etape de
evaluare și control după fiecare etapă importantă reduce riscurile și nesiguranța în cadrul ciclului
de viață al fiecărui proiect.
Problema care deseori apare este confuzia care se face între ciclul de viață al proiectului și
ciclul de viață al produsului proiectului. Din punctul de vedere al sferei generale de acoperire,
ciclul de viață al produsului este o noțiune mult mai cuprinzătoare decât cea a ciclului de viață al
proiectului. Nu numai că este greu uneori să se determine când anume s-a „finalizat” un produs,
ci este greu de definit și momentul exact când s-a demarat realizarea lui.
Ciclul de viață al unui produs se poate întinde pe mai mulți ani – din momentul în care s-a
conturat ideea de realizare a produsului și până în momentul când produsul este realmente retras
treptat din uz și înlocuit cu un altul. Un proiect însă, înaintează printr-o serie de etape care se
derulează în cadrul unei perioade de timp mult mai limitate. Un proiect poate fi o mică parte din
procesul mai amplu de realizare a unui produs – reprezentând realizarea unuia din stadiile
produsului. Invers, un proiect poate să cuprindă în întregime tot ciclul de viață al produsului.
Ciclul de viață al proiectului se încheie imediat ce produsul realizat a fost predat clientului.
Activitatea de management de proiect se desfășoară pe toată durata ciclului de viață al
proiectului și privește controlul acestuia în întregime.58
În accepția autoarei Cibela Neagu, c ele cinci etape sau procese de bază ale unui proiect
sunt următoarele:
1.definire / inițiere / conceptualizare;
2.planificare / organizare / pr oiectare;
3.implementare / execuție / construcție / realizare;
4.control – evaluare / revizuire;
5.încheiere / finalizare / punere în funcțiune.
58 Neagu, Cibela – Managementul proiectelor , Editura Tritonic, București, 2007, pag. 69-70
431. definire / inițiere
Fig. nr. 2.4.1.2 – Ciclu de viață al proiectului
Sursa: Postăvaru, Nicolae – Managementul proiectelor , Editura Matrix Rom, Bucureși,
2003, pag. 11
2.4.2 Fazele proiectului
Pentru a realiza aceste deziderate Managerul de Proiect – MP – însuși trebui e să aibă
propriul plan al proiectului pe care-l conduce; altfel spus, să știe să-și construiască proiectul. A
ști ce să faci este mai important pentru noi, dar a ști și cum este greul.59
În continuare vom exemplifica fazele proiectului, așa cum le prezintă autorul citat mai sus,
faze de care un bun manager de proiect trebuie să țină cont atunci când își planifică să realizeze
orice fel de activitate bazată pe principiile, funcțiile și formele de organizare ale proiectelor.
În funcție de modul de acceptare la finanțare/contractare, un proiect cuprinde trei faze:
A.precontract
B.contractantă
C.post contract
D.
PROIECT
Subproiect A Subproiect B Subproiect C
Precontract Contractantă Post contract
59 Postăvaru, Nicolae – Managementul proiectelor , Editura Matrix Rom, Bucureși, 2003, pag. 11
44studiu de
fezabilitate
5. încheiere /
finalizare4. control /
revizuire3. execuție /
construcție2. planificare /
organizare
Concepție
Fezabilitate
Aprobare
Contractul se încheie
Plan
Implementare
Activități
Finalul de contract
Evaluare
Feedback
Fig. nr. 2.4.2.1 – Fazele proiectului
Sursa: Postăvaru, Nicolae – Managementul proiectelor , Editura Matrix Rom, Bucureși, 2003,
pag. 31
Cele trei faze ale proiectului, definite după elementul cel mai important al lor, finanțarea,
se pot asimila cu etapele din ciclul de viață al proiectului astfel:
A.precontractarea cuprinde:
-etapa colectării informațiilor, apariției ideilor;
-atapa stabilirii (fundamentării) ideilor într-o strategie instituțională existentă sau la
care este parte;
-etapa construirii proiectului, a stabilirii:
-fezabilității (necesitate),
-rentabilității (profitul),
-eficienței (raport investiție / costuri / necesitate).
Faza A înseamnă circa 25-30% din viața proiectului.
B.contractul cuprinde:
-toate fazele implementării:
-organizarea proiectului; structura unității de implementare;
-construcția echipei;
-redefinirea și analiza parametrilor proiectului mai ales când implementarea are loc
la un interval mare de la întocmirea proiectului sau durează ani de zile în întocmire;
-întocmirea planului detaliat de lucru și a drumului critic;
-proiectarea sistemului de control și raportare;
-conducerea executării proiectului, care cuprinde:
-achiziții și contractori,
-control și monitorizare,
-finanțare și plăți,
-rapoarte și indicatori,
45
-încheierea proiectului; transmiterea experienței;
-evaluarea finanțatorului.
Faza B cuprinde circa 55-65% din viața proiectului.
C.faza post contractuală , este cea a beneficiarului – creatorului proiectului și este în
țările dezvoltate cea mai importantă deoarece cuprinde:
-evaluarea realizatorului proiectului, adică ce a învățat, ce poate transmite la alte
proiecte, cum poate dezvolta proiecte mai bune și să prevadă greutățile în proiectele următoare
La noi această etapă lipsește deși ar trebui să însemne cel puțin 5% din timpul acordat
proiectului în sine;
-feed-back-ul, poate ultima dar cea mai importantă parte a proiectului în care se
caută răspuns la întrebarea : cum putem să facem mai bine în viitor?
Aici apar experiența și factorul „dezvoltare”, prin această fază toți participanții la proiect ne
dezvoltăm, ne identificăm greșelile și vom încerca eliminarea lor. Analizăm relația piață –
proiect și cum au apărut greșelile sau succesele deosebite.
Raportul final de evaluare și feed-back trebuie să ne conducă spre reducerea pierderilor,
spre noi tehnologii, spre o organizare mai bună spre cheltuieli mai mici în viitor, spre o echipă
mai pregătită, spre specialiști mai capabili.60
CAPITOLUL III
Managerul și importanța acestuia în realizarea unei comunicări eficiente
60 Postăvaru, Nicolae – Managementul proiectelor , Editura Matrix Rom, Bucureși, 2003, pag. 31
46
În managementul modern, comunicarea organizațională a căpătat o dimensiune importantă
datorită tehnologiei informatice și interacțiunii tot mai mari a firmei cu mediul extern punându-
se accent în același timp și pe climatul organizațional favorabil.
De aceea, un bun lider poate fi definit ca persoana care ocupă în cadrul unui grup o poziție
care îi permite influențarea așteptărilor și a acțiunilor celorlalți, având posibilitatea de a
direcționa grupul spre scopurile organizaționale propuse..
3.1 Aptitudini necesare managerului de proiect
Leadership:
•Direcție clară
•Rezolvarea problemei
•Capacitatea de a stabili în mod clar scopul și obiectivele
•Capacitatea de a lega (uni) echipa
•Capacitatea de a delega autoritatea
•Capacitatea de a lua decizii rapide
Tehnice:
•Capacitatea de înțelege tehnologia
•Capacitatea de a înțelege nevoile clientului
•Capacitatea de condce și administra tehnologia
•Asumarea riscurilor și a eșecurilor
Umane:
•Formator de echipă
•Motivator pentru angajați
•O bună comunicare (orală și scrisă)
•De încredere pentru Managementul superior (senior management)
Administrative:
•Planificator de proiecte
•Îndeplinirea obligațiilor
•Crearea de jaloane măsurabile
•Stabilirea procedurilor operaționale
•Stabilirea sistemelor de evaluare (rapoarte și analize)
Organizaționale:
47
•Înțelegerea organizației parentale
•Abilitatea de a lucra în mod efectiv cu alți manageri61
3.2 Responsabilitățile implicite ale managerului de proiect
Cadrul sociologic trebuie cunoscut cu precizie, evaluarea corectă și cuprinzătoare a
resurselor umane în comlpexul manifestărilor și determinăriolor acestora fiind un element
esențial în conceperea și funcționarea sistemelor de management ale firmelor.
Dintre numeroasele elemente ce trebuie avute în vedere, cel puțin două au un impact
major. Primul se referă la identificarea cât mai precisă cu putință a factorilor care motivează
indivizii și grupurile .
Practic, se ține seama de faptul că fiecare post reprezintă un emițător și un receptor
(beneficiar) de informații, iar posturile din conducere, în special, trebuie să elaboreze anumite
situații informațiilor.62
Oficiul pentru personal managerial (OPM). OPM reprezintă Agenția Guvernamentală
Generală a Statelor Unite ce controlează cea mai mare parte a personalului civil. De-a lungul
timpului a dezvoltat următoarele criterii de lucru ce trebuie să fie îndeplinite de Managerii de
program:
Primele responsabilități ale managerului de proiect
•să realizeze produsul final cu resurse disponibile și încadrarea în constrângerile
de timp, cost, performanță/tehnologie;
•să îndeplinească toate obiectivele contractuale pentru obținerea de profit;
•să ia deciziile cerute în ceea ce privește alternative, negocierea specificațiilor sau
finalizarea proiectului;
•să trateze cu clientul (pentru mediul extern) și cu nivelul superior și să organizeze
managementul funcțional (intern) în calitate de polarizator al comunicațiilor
interne și externe;
•negocieze cu toți angajații pachetul necesar de activități în ceea ce privește
timpul, costul și performanța;
•să rezolve pe cât posibil toate conflictele.
61 McCollum J. K., Bănacu, C. S. – Management de proiect – o abordare practică , Ed. Universitară București 2005,
pag. 69-7162 Popa, M., Floris, T., Floris, Anca – Management îndrumar pentru proiecte economice , Ed. Economică,
București 2003, pag. 50
48
3.3. Managerul de pro iect și echipa sa
Pentru proiecte mari, este necesară stabilirea unui „Birou de coordonare a proiectului” cu
angajați cu normă întragă subordonați unui manager de proiect. Personalul biroului de
coordonare al proiectului poate include și o poziție de asistent al managementului de proiect, un
inginer de proiect, un manager al sistemului ingineresc, unul sau mai mulți profesioniși MIS63,
contabili, funcționari, și personalul secretariatului. Responsabilitățile membrilor biroului de
coordonare a proiectului sunt următoarele:
•Să acționeze ca punct de convergență atât pentru organizație, cât și pentru
client;
•Să respecte termenele, costurile și performanța pentru a îndeplini
obligațiile contractuale;
•Să se asigure că toate acitvitățile sunt bine documentate și distribuite la
toți angajații persoane cheie în organizație;
•Să se asigure că toate activitățile sunt autorizate și finanțate cu baza în
documente contractuale.
Managerul de proiect răspunde în fața sponsorului de gestionarea zilnică a activității de
proiect de la debut până la încheierea acestuia.[…]
Ehipa proiectului – Membrii echipei proiectului răspunde pentru finalizarea la timp a
tuturor activităților prevăzute în plan și în grafic. Orice membru al echipei paote fi răspunzător
pentru un set de activități când are împuternicirei delegate de către managerul de proiect, de ex.,
un lider al unei echipe de sub-proiect.
Există două tipuri de membri de echipă:
•Membru al echipei debază – care rămâne membru al echipei toată durata
proiectului și deseori, sau preferabil, își dedică tot timpul sau o parte semnificativă
a acestuia proiectului (adică mai mult de 60%)
•Membru al echipei lărgite – care se alătură echipei pentru o perioadă de
timp limitată când e nevoie de deprinderile și cunoștințele sale și este posibil să nu
se mai implice ulterior în proiect. De obicei, dar nu întotdeauna, membrii echipei
lărgite lucrează sub stricta supraveghere a unui membru al echiepi de bază.
Printre responsabilitățile membrului echipei de bază se numără:
•Acceptarea și angajarea față de rolul din echipă;
63 MIS – Sisteme Informatice de Management (SIM)
49
•Comunicarea și colaborarea cu alți membri ai echipei în vederea
îndeplinirii activităților acestora;
•Contribuția de documentație a proiectului;
•Participarea la planificarea și gestionarea riscurilor;
•Monitorizarea și gestionarea progresului seturilor de activități alocate acestora;
•Soluționarea problemelor sau prezentarea acestora managerului de proiect
în vederea soluționării;
•Participarea la soluționarea problemelor;
•Identificarea potențialelor riscuri, probleme sau oportunități;
•Sprijinirea și consilierea celorlalți membri ai echipei, când este cazul.64
3.4 Managerul și importanța sa în crearea unei comunicări deschise
Fiecare manager tebuie să conștientizeze faptul că nivelul calitativ și eficiența comunicării
interumane la nivelul desemnat de aria sa de autoritate și competențe determină în mod decisiv
calitatea și eficiența prestației sale manageriale. De aceea este necesară cunoașterea unor criterii
general valabile pentru performanța comunicării interumane în organizații, cum ar fi
credibilitatea sursei, adaptabilitatea și dialogul direct.
Programele speciale pentru îmbunătățirea comunicării în organizații vor cuprinde:
•organizarea de ședințe la intervale determinate, la nivel departamental
•promovarea unui stil de conducere deschis, bazat pe încredere, transparență și implicare
•leadership puternic
•menținerea unui contact strâns cu subordonații
•organizarea de cursuri în domeniul comunicării interumane pentru toți angajații
•consultarea largă sau participarea directă a angajaților în cadrul procesului decizional
•urgență maximă în comunicarea deciziilor majore
•îmbunătățirea procedurilor în domeniul relațiilor umane
•îmbunătățirea comunicării „de jos în sus”
•stabilirea unui sistem de comunicare inter-departamental
Organizarea ședințelor la nivel departamental și al echipelor operaționale
64 McCollum, J. K. Bănacu, C. S. – Management de proiect – o abordare practică , Ed. Universitară București 2005,
pag. 65
50
Toți angajații unei organizații au nevoia naturală de a ști ce se întâmplă și de ce, mai ales,
dacă ceea ce se întâmplă le afectează propria activitate. Astfel, ei trebuie să găsească răspunsuri
la diverse întrebări, ca de exemplu:
„Cum merge firma?”
„Ce schimbări se preconizează?”
„Cine va fi concediat?”
Din păcate, întrebările sunt puse foarte frecvent unor oameni nepotriviți, care sau
răspunsuri eronate, inițiind astfel rețeaua neoficială de zvonuri. O altă cale sigură de a contracara
un asemenea proces este de a iniția ședințe scurte de informare la nivel operațional, în cadrul
echipelor de lucru și la nivel departamental. Alături de ședințele corpului managerial, foarte utile
dacă sunt organizate și conduse riguros și eficient, aceste ședințe „cu tot personalul” vor oferi
ocazia ca toți cei interesați de o anumită problemă să știe ce se petrece în mod real. Aceste
ședințe dau ocazia să se pună întrebări persoanei potrivite, de exemplu, managerului investit
oficial să transmită o anumită informație și să se primească răspunsuri pertinente și să se exprime
opinii și puncte de vedere privind elementele critice din activitatea echipei sau a departamentului
respectiv.[…]
Organizarea ședințelor presupune respectarea unor reguli precise, deoarece toată lumea
vrea să fie informată dinainte CÂND va avea loc întâlnirea, CARE este scopul, CÂT va dura și,
cu precădere, să se asigure că timpul alocat reuniunii nu le va afecta salariul. Regula cea mai
importantă se referă la ritmicitatea cu care tebuie ținute aceste ședințe, căci altfel ele vor fi
asociate cu anunțarea unor vești rele. De asemeni, informațiile transmise și comentate vor fi
relevante și specifice unor domenii de interes pentru grupul sau departamentul respectiv, ca de
exemplu, referiri la politica organizației, probleme de securitatea muncii și sănătate, aspecte
privitoare la etică și condițiile de angajare, calitatea produselor și a mediului de muncă, pauze
etc.[…]
Credibilitatea sursei
Într-un cadru etic bine precizat, managerii trebuie să-și stabilească credibilitatea ca surse în
comunicaraea cu subordonații, în concordanță cu sistemul de valori al grupului condus. Esența
problemei este de domeniul percep ției: de felul cum sursa va fi percepută de către receptorii
potențiali va depinde modul de prelucrare și acceptare a mesajului.65
Adaptabilitatea
Este un aspect extrem de important, legat de faptul că sistemul de comunicare interumană
este un sistem cibernetic. Numai prin eforturi susținute și comune de adaptare (limbaj,
65 Rosenberg, Marshall B. – Comunicarea in organizatii, Editura Elena Francisc Publishing, 2005, pag. 37
51
terminologie, comportament etc.), sursa și receptorul (managerii și subordonații) vor reuși să
realizeze un „dialog” eficient, materializat prin flux comunicațional în dublu sens. Evaluarea
corectă și respectarea personalității interlocutorului va conduce la un comportament care va
trebui să includă:
•interes față de partener prin ascultarea atentă – aceasta se exersează
•evitarea întreruperilor și a logoreei proprii
•evitarea unor manifestări ale limbajului corpului care să reflecte plicitseală,
nerăbdare, iritare etc.
•discreție – păstrarea caracterului confidențial al comunicării, dacă este nevoie
loialitate, toleranță, tact
•comportament prietenesc – ton prietenesc, privire directă, zâmbet
•stabilirea unor teme de interes comun care să stimuleze amorsarea comunicării
înainte de abordarea subiectului propriu-zis (principiu foarte eficient în negociere) – se
materializează prin schimb de mesaje scurte referitoare la preferințe personale în domenii de
interes general – cultură, artă, sport etc. – , date referitoare la activitatea profesională și
organizația din care face parte etc.66
Dialogul direct
În cazul în care convorbirea este spontană, modul de exprimare al vorbitorului joacă un rol
esențial în succesul conversației. „Arta exprimării” cuprinde câteva reguli care trebuie însușite,
exersate și aplicate, atât de către manageri, cât și de subordonați:
•renunțându-se pe cât posibil la egocentrism, se vor expune numai probleme bine
fondate, cu siguranța dată de o cunoaștere aprofundată a subiectului, folosind preponderent
formele afirmative și constructive
•stilul se va concretiza prin informații clare, complete, concise, concrete și
corecte; propozițiile se vor utiliza mai mult la timpurile prezent și viitor, decât la trecut și
condițional, pentru a imprima optimism; se va adopta un stil sobru și direct, dar nu sec,
utilizânde-se fraze scurte; pentru sublinierea unor idei se vor utiliza sinonime (în vedera evitării
repetițiilor supărătoare), iar la terminarea discuției se vor sintetiza informațiile valoroase și se
vor trage concluzii; se vor evita cuvintele inutile, stereotipurile verbale: („e clar că…”; „prin
urmare…”; „nu-i așa…”; „va să zică…” etc.), superlativele, platitudinile, provincialismele,
termenii argotici și vulgari.
•atitudinea în timpul dialogului va fi pozitivă – calmă; concentrată pe subiect și pe
scopul convorbirii: convingere, încurajare, calmare, instruire, consultanță etc. convingătoare, dar
66 Becker, Gary S. – Comunicarea umana, o abordare sistemica, Editura All, Bucuresti, 1998, pag. 210
52
fără exagerări și adaptată situației, exprimând bunăvoință, înțelegere și atenție față de partener
prin exteriorizarea sinceră a sentimentelor.
•se vor evita, deoarece provoacă re acție negativă instinctivă sau stare de
disconfort:
-termenii și expresiile negative – pericol, reproș, frică, plictiseală, grijă, „nu
sunt de acord”, „nu este adevărat”, „nu sunteți în stare să…”, „vă înșelați…” etc.
-formulele dubitative – „eventual”, „probabil”, „s-ar putea ca…” etc.
-scuzele exagerate – „nu-mi găsesc cuvintele”, „se pare că abuzez de timpul
dv…” etc.
•tonul, timbrul și volumul vocii se vor adapta necesităților; se vor face pauze între
fraze pentru a se regla respirația și a nuanța exprimarea și perioadele de tăcere
•limbajul corpului: privirea este directă, dar nu insistentă; mimica și gestica se vor
controla pe cât posibil, evitându-se atitudinea teatrală, exagerările, ticurile[…]
3.4.1 Îmbunătățirea co municării „de sus în jos”. Metoda Team-Briefing
În efortul de a optimiza contextul ambiental și motivațional al organizației, multe companii
occidentale au dezvoltat programe de îmbunătățire a comunicării interumane, bazate pe ideea că
fiecare angajat vrea și are nevoia naturală să afle „ce se întâmplă” în firmă direct de la cei
responsabili și nu prin intermediul rețelei neoficiale de zvonuri. În sprijinul acestei idei, s-au
alcătuit check-lists cuprinzând probleme cheie legate de îmbunătățirea mecanismului
comunicării oficiale „de sus în jos”, ca de exemplu, lista prezentată în continuare:67
– deoarece oamenii sunt motivați de propriile dorințe și necesități și nu de
necesitățile altora, orice mesaj economic ce le este transmis de organizație trebuie să fie relevant,
credibil, „la timp” și în concordanță cu punctele de vedere personale, căci orice este
nesemnificativ și irelevant în raport cu sistemul de valori propriu, nu va penetra în conșiința
individului;
– angajații vor da mai multă atenție informațiilor structurate simplu și fofosind
termeni concreți, decât celor complexe și abstracte, de aceea teoriile economice și/sau științifice
complicate trebuie evitate sau rezumate în termeni simpli adaptați receptorilor;
– în general, a ține secretă o informație negativă față de angajați este mult mai
periculos decât să fie comunicată: lăsând informațiile în voia hazardului, singura alternativă
67 Huțu, Carmen A. – Note de curs „Comunicare și comportament eficace în relațiile interumane profesionale”,
Rompak, iulie 2007, pag. 44
53
posibilă este promovarea zvonurilor, interpretărilor, exagerărilor și speculațiilor bazate pe
jumătăți de adevăr și erori;
Pe baza informațiilor obținute prin aplicarea unor astfel de check-lists, se pot crea și
aplica metodologii coerente oentru perfecționarea comunicării oficiale vertical-descendentă, în
concordanță cu necesitățile reale ale subordonaților. O astfel de metodologie este TEAM-
BRIEFING.
TEAM-BRIEFING este un sistem oficial de comunicare „de sus în jos” în care
informația trece prin toate nivelele ierarhice în mod corect și cât mai rapid, în scopul de a se crea
o rețea informațională prin care angajații să fie informați permanent cu tot ce se întâmplă. În
același timp, Team-briefing contracarează cu eficiență rețeaua neoficială de zvonuri, eliminând
cauzele existenței acestei rețele, adică lipsa de transparență a managementului. Informațiile se
referă la domenii relevante oentru întregul personal:
•salarii
•beneficii
•noutăți privind relațiile cu piețele de desfacere, concurența și partenerii de afaceri ai
firmei
•noutăți privind activitățile sindicale
•rezultatele negocierilor ce ar putea afecta activitatea sau chiar existența firmei
•securitatea muncii și a postului ocuapt
•standardele de performanță, pe domenii de activitate, legate de munca angajaților
•planurile viitoare ale firmei
•bazele științifice și raționale și/sau motivele deciziilor luate la nivel managerial
•schimbările cu care se confruntă firma și, implicit, fiecare activitate și loc de muncă
•performanțe și noutăți la nivel departamental
•schimbări ale condițiilor de muncă
Rezumând, aceste informații furnizează date cheie, selectate cu grijă, eventual de către un
departament specializat, cu privire la politicile, strategiile, problematica factorului uman și alte
probleme importante ale activității organizației. Furnizând date cheie, aceste infromații sunt
esențiale (briefing). Ele se adresează unor grupuri de oameni (team=echipe, departamente) și
sunt puse în „cascadă” de la vârful spre baza piramidei ierarhice.
54
Pentru ca metoda să devină funcțională, trebuie ca structura organizației și managementul
aplicat să răspundă anumitor cerințe:68
•organigrama strebuie să fie clară și detaliată, pentru a crea premisele unei structurări
bune a ședințelor de team-briefing
•fromarea unei echipe care trebuie să cuprindă un număr de membri adecvat din punct
de vedere al coordonării – literatura de specialitate specifică un număr de 4-5 membri pentru
fiecare echipă pentru a „stăpâni” relațiile intrumane care intervin
•păstrarea unui raport centralizare/descentralizare care să ducă la eliminarea nivelelor
ierarhice inutile, care introduc distorsiuni și scurticircuitări ale circuitului informațional
•baze de date privind standardele de performanță ale firmei: nivelul bugetar, obiectivele
și rezultatele, pierderi estimate, calitate, eficiență etc
•breviarul ședințelor uzuale, cuprinzând scopul, lungimea, frecvența, regularitatea și
mijloacele de acțiune – (examinarea lor poate conduce la concluzii favorabile utilizării unor
ședințe deja existente, cu care personalul este deja obișnuit, pentru promovarea team-briefing)
•crearea unei imagini globale clare pentru toți angajații asupra legăturilor din sistem – cu
cine „se conectează” fiecare, cum este afectat de aceste legături și „cine este responsabil pentru
cine”
•stilul managementului aplicat și tipul de cultură organizațională
•tipul mecanismului consultativ – de exemplu, managerii transmit informații fără a se
consulta sau, dimpotrivă, se consultă cu reprezentanții aleși ai angajaților pentru a primi mesaje
relevante din partea lor înainte de a lua decizii
•registrele cu date oficiale ale organizației (rapoarte anuale, anchete, procese verbale
etc.) – se vor controla dacă: informațiile sunt notate ordonat; clasificate corect; care este scopul
lor; dacă sunt poziționate corect; câte trebuie să fie, raportat la mărimea și numărul angajaților;
dacă sunt datate și semnate etc.
•comunicarea scrisă – buletin informativ, ziar propriu, sistem de afișare a anunțutilor
importante, fax și sistem de circulație a informației de tip „memo” bine întreținut și conceput
•alte facilități de comunicare: intranet și internet, interfon, sistem tele-conferință etc.
•opinia angajaților asupra comunicării în organizație, dacă simt nevoia să se aducă
îmbunătățiri și dacă sunt dispuși să facă efroturi pentru susținerea și implementarea unui nou
sistem de comunicare – team-briefing
•elemente cheie care au cauzat greve, confuzii, frustrații, pierderi de timp etc. pentru că
nu au fost comunicate bine și/sau la timp și/sau bine coordonate
68 Roșca, Liviu – Comunicare profesională , Editura Universitară, București, 1999, pag. 110
55
•sugestii și demersuri dinpartea angajaților pentru îmbunătățirea comunicării, precum și
alte recomandări care ar putea ajuta organizația – dacă sunt utile, trebuie recompensate pentru a
stimula acest tip de comportament
Înainte de inițierea team-briefing se vor identifica echipele, leaderii, locurile unde vor avea
loc ședințle de informare (briefing) pentru a avea o schemă clară cu privire la persoanele care
transmit și a celor care primesc informații, unde și când ca avea loc comunicarea – pentru a se
întocmi un plan corect, se va lua în considerare numărul de schimburi, durata lor și numărul de
zile lucrătoare pe săptămână, elemente care ar putea crea dificultăți pentru team-briefing.
În cadrul team-briefing mesajele sunt transmise în scris, pe imprimate speciale,
managerilor responsabili cu comunicarea lor, la toate nivelele ierarhice de la managerii de vârf la
cei de nivel operațional. Cei responsabili cu transmiterea mesajelor – de obicei șefii de echipe
sau departamente – rezumă oral informațiile în ședințe scurte, întotdeauna în aceeași zi și la
aceeași ora. De exemplu, frima NISSAN organizează team-briefing în prima zi de luni a fiecărei
luni. Este esențial ca informațiile primite pe fiecare nivel ierarhic să fie verificate, pentru a se
asigura calitatea și fidelitatea comunicării prin toate nivelele ierarhice. Va participa tot
personalul firmei pentru a se preveni distorsiunile provocate prin lipsă.
Informațiile clare ajută la luarea deciziilor, deci timpul nu este irosit degeaba, iar o rețea de
comunicare interumană bine pusă la punct este benefică pentru organizație pentru că totți
membrii acesteia vor să știe ce se întâmplă în mod real.69
3.4.2 Îmbunătățirea comunicării „de jos în sus”. Proceduri Consultative
Procedurile consulative realizează aceleași deziderate ca și team-briefing, dar „de jos în
sus”. În esență, modelul este același, informațiile transmițându-se în mod real și nedistorsionat
echipei manageriale prin reprezentanții aleși ai echipelor operaționale. Informațiile clare și reale
sunt utile pentru fundamentarea deciziilor. Acest tip de comunicare frunizează un climat de
muncă favorabil, oferă motivație executanților prin recunoașterea capabilităților lor personale și
constituie feed-back informaținal care închide circuitul la nivelul întregului sistem. Când
executanții și managerii își reunesc eforturile, sinergia rezultată este în beneficiul global al
sistemului, pe care nici una din părți nu îl poate satisface prin aport separat.
Un exemplu relevant pentru acest tip de comunicare deschisă, în cadrul căruia inteligențele
sunt receptive la idei noi, îl constituie „cercurile de calitate” – Quality Cicles (Q.C.).
69 Cândea, R.M., Cândea, D. – Comunicarea manageriala. Concepte, deprinderi, strategii . Editura Expert,
Bucuresti, 1996, pag. 98
56
Q.C. sunt echipe formate din executanți și manageri care lucrează voluntar împreună în
efortul cooperant de a rezolva probleme cu privire la productivitatea, calitatea produselor etc.
pentru a îmbunătăți metodele și mediul de muncă.
Mărimea Q.C. poate varia de la 5-6 membri, în funcție de complexitatea problemei de
rezolvat, conduși de un leader cu o arie largă de responsabilități într-un domeniu dat. Q.C se
convocă săptămînal pentru a discuta probleme identificate de membrii echipelor sau de membri
ai organizației din afara acestora sau clienți externi. Când aceste probleme implică, de exemplu,
studii de calitate, sunt abordate simultan și eficiența, costul, securitatea muncii și îmbunătățirea
echipamentelor, deci abordarea este complexă și globală, vizând ameliorarea sistemului în
totalitatea sa.
Programele Q.C. implică personal aparținând tuturor treptelor ierarhice, de la operatori
până la conducerea superioară, fiecare cu rolul său specific, ce poate fi diferit de cel atribuit în
cadrul structurii organizatorice oficiale.
Rolul atribuit managerului de varf este de a sprijini eforturile Q.C. prin acțiuni care implică
publicitate adecvată, acordată unui timp din programul de producție pentru rezolvarea
programelor în cadrul Q.C., implementarea recomandărilor și informarea corectă și eficiență a
întregului personal în privința progreselor realizate (prin „scrisori de infromare” trimise la toate
nivelele, chiar prin intermediul team-briefing).
Comitetul de conducere stabilește politica, procedurile și scopurile programelor și
pregătește planurile și graficele în timp necesare atingerii scopurilor. Este echivalent consilului
directorial din structura oficială și este constituit deopotrivă din executanți și manageri.
Rolul coordonatorului este de a administra întregul program și de a supraveghea membrii
cu rol de „intermediar”. Asigură interfața management la vârf – membri Q.C., este orientat pe
problemele factorului uman și capabil să furnizeze motivație îna cord cu interesele întreprinderii.
Acordă ajutor în privința tehnicilor statistice de rezolvare a problemelor și este „purtător de
cuvânt” al Q.C.
„Intermediarii” sunt consultanții leaderilor Q.C. în timpul derulării programlelor. Fiecare
este responsabil pentru un număr de Q.C., servește ca model pentru membri și joacă rolul de
„curea de legătură” pentru leader în relațiile cu exteriorul. Oferă consultații în privința
problemelor apărute și interacționează cu conducerea, dacă este necesar. În concordanță cu
rolurile lor, coordonatorii și „intermediarii” au atribuții asemănătoare, dar aceștia din urmă se
concentrează pe activitatea Q.C. de care răspund și sunt mai aproape de problematica abordată
participarea la întrunirile săptămânale.
În cadrul acestor echipe, poziția cheie este a leaderului, care este direct răspunzător pentru
acțiunile întreprinse, instruind participanții în tehnica rezolvării problemelor și comunicând
57
rezultatele prin rapoarte și prezentări la nivel conducerii firmei. Leaderul deleagă atribuții,
rezolvă conflictele apărute între membrii Q.C. și coordonează echipa din perspectiva a două
aspecte majore:
•asigurarea participării tuturor membrilor la rezolvarea problemelor
•urmărirea rezolvării tuturor punctelor în discuție, cu corecția impusă
comportamentului/acțiunilor participanților, dacă se observă devieri de la scop
Leaderul este un membru participant la activitățile Q.C., la fel ca și restul membrilor, dar,
concomitent, organizează agenda de lucru a întâlnirilor și supraveghează cu nu cumva o parte a
persoanelor implicate să monopolizeze timpul afectat ședințelor de lucru.
Membrii Q.C. sunt angajați ai firmei – indiferent de funcția ocupată ierarhică se află în
structura organizatorică oficială -, care lucrează pentru rezolvarea problemelor din domeniul
afectat grupului respectiv. Lor li se dă șansa – egală pentru toți – să identifice, să analizeze și să
rezolve probleme din domeniul lor de activitate și aria lor de control, punându-și astfel în valoare
în mod constructiv și mobilizator întreaga capacitate profesională și intelectuală.
Organizarea unei astfel de structuri neoficiale în cadrul structurii organizatorice oficiale
poate părea greoaie și laborioasă. S-a constatat însă că eforturile nu sunt lipsite de sens și că
eficiența întregii organizații poate să crească semnificativ ca efect al ameliorării climatului
motivațional și a comunicării în dublu sens.70
70 Huțu, Carmen A. – Note de curs „Comunicare și comportament eficace în relațiile interumane profesionale”,
Rompak, iulie 2007, pag. 46
58
CAPITOLUL IV
Comunicarea în managementul proiectelor
4.1. Definiții ale comunicării și tipuri de comunicare
Este o întrebare la care au încercat să ofere răspuns toți autorii literaturii de specialitate.
Definițiile sunt numeroase și diferite. În cele ce urmează vom prezenta o serie de definiții mai
simple sau mai complexe, toate încercând să surprindă cât mai bine esența a ceea ce înseamnă
“comunicare”.
„Dicționarul enciclopedic vol. I ” oferă termenului „comunicare” o definiție deosebit de
complexă, acoperind aproape toate domeniile în care acest termen este folosit:
•Înștiințare, știre, veste. Aducere la cunoștiința părților dintr-un proces a unor
acte de procedură (acțiune, întâmpinare, hotărâre) în vederea exercitării drepturilor și
executării obligațiilor ce decurg pentru ele din aceste acte, în limita unor termene care curg
obișnuit de la data comunicării.
•Prezentare într-un cerc de specialiști a unei lucrări științifice.
•Mod fundamental de interacțiune psiho-socială a persoanelor, realizată în
limbaj articulat sau prin alte coduri, în vederea transmiterii unei informații, a obținerii
stabilității sau a unor modificări de compo rtament individual sau de grup.
Un alt autor definește comunicarea în felul următor: „ Comunicarea este un proces de
transformare a informațiilor, sub forma mesajelor simbolice, între două sau mai multe persoane,
unele cu statut de emițător altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice.”71
J.J.Van Cuilenburg, O. Scholten, G.W.Noomen definesc comunicarea ca „un proces prin
care un emițător transmite informații receptorului prin intermediul unui canal, cu scopul de a
produce asupra receptorului anumite efecte. ”72
4.1.1 Premise în comunicarea interpersonală
71 Nicolescu, Ovidiu – Sistemul informațional managerial al oraganizației, Editura Economică, București 200672 Cuilenburg, J.J.Van, Scholten, O., Noomen, G.W. – Știința comunicării, Editura Humanitas, București, 2004
59
O organizație este mai mult decât o colecție de indivizi, este un sistem social integrat și
coordonat, bazat pe o rețea de relații interdependente între indivizii care fac part din sistem.
Relațiile dintre oameni determină întregul, iar comunicarea interumană este mediul prin
care relațiile sunt stabilite și menținute.
Relațiile stabilite prin comunicare interpersonală reprezintă comportanmentul uman primar
necesar în orice proces de organizare a sistemelor sociale.
Prin urmare, dacă nevoile umane vor fi mai bine cunoscute și integrate celor
organizaționale și dacă obiectivele individuale sunt identice cu ale organizației, comportamentele
vor deveni cooperative.73
Organizații și comunicare interpersonală
Există trei componente majore ale fiecărei organizații:
1.oamenii – „pietrele de temelie” ale organizației;
2.structura – oamenii sunt plasați în diferite poziții în legătură cu funcțiile care trebuie
îndeplinte pentru a produce bunuri și/sau servicii;
3.procesele – oamenii, aranjați într-un mediu structurat, comunică unul cu altul pentru a
acționa împreună în vederea atingerii unui scop comun
După stabilirea unei rețele de relații interpersonale care leagă funcțiile necesare îndeplinirii
diferitelor sarcini, oamenii devin organizați, iar rețeaua devine un sistem: organizația. Deci,
comunicând, oamenii creează organizații.
Procesul comunicării interpersonale
Comunicarea interpersonală este procesul prin care se realizează schimbul de mesaje
între persoane în scopul de a „construi” semnificații comune:
Mesajul este orice stimul, verbal sau non-verbal, care poate fi perceput de „receptorii”
umani dacă aceasta are un înțeles pentru persoana respectivă. Mesajele nu conțin semnificație,
ele „transportă” semnificația de la persoană la alta, prin simbolizare.
Mesajele trebuie interpretate de către receptori. În procesul de decodificare, aceștia se
bazează pe propriile valori, percepții și nevoi:
73 Chașovschi, Carmen – Cercetări privind managementul resurselor umane în contextul dezvoltării regionale,
Editura Didactică și Pedagogică, București, 2006, pag. 102
60
•valorile – sunt standarde care ghidează acțiunile individuale; sunt dezvlotate în familie
sau alte grupuri semnificative și sunt aplicate ca funcție de situațiile percepute; atunci când
oamenii sunt puși în situația de a alege un răspuns la anumite nevoi specifice, valorile furnizează
structura în cadrul căreia se formează răspunsul
•percepția este procesul activ și selectiv prin care indivizii recepționează și interpretează
stimuli din mediul extern/senzații
•nevoile – oamenii au nevoi specifice diferite la momente diferite; aceste nevoi trebua
descoperite pentru ca procesul de comunicare să fie eficient; pentru că de multe ori oamenii
dintr-o organizație prezintă similarități din punct de vedere biologic și cultural, managerii pot
utiliza categorii de necesități predeterminate pentru a înțelege nevoile individuale și a motiva
angajații.
Valorile, percepțiile și nevoile influențează capabilitatea unei persoane de:74
•a înțelege contextul
•a construi mesaje
•a procesa informații primite
•a atribui înțeles mesajelor receptate
•a dezvolta relații de grup
•a îndeplini roluri structurale
•a lua decizii
•a răspunde pozitiv la schimbările din organizație
4.1.2 Comunicarea verbală
Limbajul vorbit este cel mai important, cel mai complex, cel mai răspândit, cel mai eficient
și cel mai caracteristic mijloc de comunicare umană. Vorbirea, limbajul, exprimarea, conversația,
dialogul, tăcerea și ascultarea fac parte integrantă din conduita umană, ocupând aproximativ 75%
din întreaga comunicare interpersonală.
Limba este un complex de coduri, cuprinzând: cuvintele-semnale (interjecțiile), cuvinte cu
aspect simbolic (onomatopee), semne la care relația dintre semnificant și semnificat este univocă
(termeni științifici și tehnici) sau semne la care relația este echivocă (cuvinte polisemnatice,
omonime, sinonime). Toate codurile au posibilitatea de a construi mesaje din combinația, după
reguli stabilite, a unor semne distincte.
74 Dinu, Mihai – Comunicarea – repere fundamentale , Editura Didactică și Pedagogică, București, 1998, pag. 134
61
Receptarea unui mesaj lingvistic pune în acțiune două mecanisme distincte: recunoașterea
semnului și înțelegerea ansamblului/discursului. Limbajul sonor este singurlui limbaj creativ. El
transmite idei, dar și condiționează formarea acestora. Deși efemer și emis pe un singur canal,
limbajul vorbit, prin marea sa putere combinatorie, îmbină economia cu capacitatea de adaptare
la necesitățile colectivităților umane.
4.1.3 Comunicarea non-verbală
Limbajul non-verbal este un ansamblu mai mult sau mai puțin organizat de semne vizuale
reprezentând orice mișcare corporală, involuntară sau voluntară, purtătoare a unei semnificații de
natură comunicațională sau afectivă. Acest complex de semne cuprinde:75
•gesturi propriu-zise – mișcări ale mâinilor, brațelor, degetelor, corpului, picioarelor
•mimica – mișcările mușchilor feței și expresia ochilor
•postura – poziția corpului în ansamblu într-o anumită situație
•inflexiuni vocale – în afara limbajului vorbit, ca de exemplu, „dresul vocii”
•înfățișarea fizică generală, inclusiv vestimentația
•comportamentul generat de interpretarea spațiului
•comportamentul generat de interpretarea timpului – rezultat din perioadele de tăcere în
cadrul unei conversații
Limbajul corpului este universal, dar nu are semnificație universală deoarece oamnei
diferiți utilizează aceleați simboluri în mod diferit, în situații și contexte diferite. Astfel, gradul
de utlizare al limbajului non-verbal diferă în funcție de natura grupurilor sociale care îl
utilizează, iar în cadrul acestora în funcție de vârstă, grad de cultură și situație. Astfel, este mai
frecvent la copii decât la adulți, la meridionali decât la nordici, la occidentali decât la orientali, în
raport direct cu gradul de afectivitate al comunității considerate. Specificul socio-cultural
național al individului are o mare importanță pentru comunicarea non-verbală, de aceea trebuie
cunoscut și analizat înaintea unor „ciocniri culturale” importante, cum ar fi negocierile
internaționale. De exemplu, imobilitatea japozeză, obțiunută grație secolelor de tradiție, creează
reale dificultăți negociatorilor din întreaga lume; pentru greci, turci sau bulgari înclinarea capului
însemnă „nu”, iar scuturarea lui „da”, deci invers decât se obișnuiește la noi; […].
4.1.4 Comunicarea scrisă
75 Mucchielli , Alex – Arta de a comunica, Editura Polirom, Iași, 2005
62
Comunicarea scrisă, alături de cea verbală, reprezintă o componentă a comunicării umane.
Caracteristicile mesajului scris sunt:76
-are anumite restricții de utilizare;
-sa fie conceput explicit;
-implica in control exigent privind informațiile, faptele si argumentele folosite;
-poate fi exprimat sub diferite forme;
-este judecat după fondul și forma textului.
Caracteristicile pe care trebuie să le posede un mesaj scris pentru a fi eficient sunt următoarele:
-trebuie să fie ușor de citit;
-trebuie să fie corect;
-trebuie să fie adecvat direcției de transmitere;
-trebuie să fie bine gândit.
Înainte de a comunica ceva trebuie să stabilim scopul pentru care vrem să transmitem un
mesaj. Trebuie să clarificăm dacă:
-este oportună transmiterea mesajului;
-reacția de răspuns este favorabilă;
-mesajul transmis are șanse să-și atingă scopul.
Este extrem de important să conștientizăm faptul că a gândi și a scrie sunt două procese
diferite. În general, etapa de gândire constituie aproximativ 40% din timpul necesar întocmirii
unui mesaj scris, iar etapa a doua, de scriere propriu-zisă, restul.
Comunicarea în scris ajută oamenii să devină mai sistematici în gândire. Studierea atentă a
semnificației, pentru a cunoaște precis nuanțele, este o condiție a calității mesajului.
4.2.Comunicarea managerială
4.2.1 Comunicarea în organizații – Caracteristici generale
Specificul comunicării în organizații este acela de transmitere către toți membrii
organizației a informațiilor privind obiectivele, politicile, deciziile de operare, intrucțiunile etc.
De asemeni, comunicarea în organizații nu este și nu trebuie să fie un monolog al
managementului, ci trebuie să promoveze feedback din partea angajaților, care să asigure
76 Prutianu, Ștefan – Antrenamentul abilităților de comunicare , Editura Polirom, Iași, 2004, pag 60
63
cunoașterea naturii problemelor care apar la nivel operațional în efortul de transpunere a
deciziilor în practică.
Indiferent de gradul de sofisticare a infrastructurii comunicaționale și particularitățile
fiecărui gen de activitate sau context, există două aspecte specifice tuturor organizațiilor:77
•comunicarea formală sau oficială
•comunicarea informală sau neoficială
Pentru ca rețeaua comunicațioanlă, formală sau informală, să fie eficientă, se vor proiecta
fluxuri informaționale cât mai directe și cu lungime cât mai redusă între emițători și receptori la
toate nivelele organizației și în concordanță cu tipul de structură organizatorică și stilul de
management adoptat. Se cunoaște faptul că gradul de complexitate al rețelei comunicaționale
crește proporțional cu gradul de centralizare al strucutrii organizatorice. De asemeni, aceasta este
cu atât mai rigidă cu cât stilul de conducere este mai autoritar. În structurile foarte centralizate
este foarte dificil de urmărit parcursul mesajelor de la emițător la receptor[…], deoarece apar
diferite blocaje în cadrul unui flux informațional prea lung și prea complicat. Pentru depistarea
acestor blocaje, se va identifica și vizualiza grafic rețeaua comunicațioanlă (formală și informală)
și se va încerca eliminara lor prin perfecționarea climatului comunicațional și a tuturor
elementelor comunicării. În final aceste măsuri pot avea impact și asupra structurii
organizatorice și a stilului de management adoptat.
Climatul organizațional care asigură funcționarea adecvată și posibilitatea de
perfecționare a rețelei comunicațioanle se poate realiza prin:
•stil de management deschis, bazat pe încredere și onestitate
•folosirea unui limbaj comun și menținerea unui contact strâns manager-subordonat prin
instruiri la nivel departamental în domeniul comunicării
•urgență maximă în comunicarea deciziilor majore
•îmbunătățirea relațiilor interumane și a tuturor căilor de comunicare în organizație
Factorii de personalitate care influnețează calitatea comunicării, neapărat necesari
managerilor pentru a crea o ambianță psihologică optimă, sunt:
•opinia despre sine – opinia pozitivă puternică este benefică în comunicare
•stăpânirea emoțiilor – nervozitatea și furia deteriorează climatul comunicațional
•modul individului de a se face cunoscut oamenilor cu care vine în contact
Mediul
77 Lock, Dennis – Management de proiect , Editura CODECS, București, 2000, pag. 22
64
Pentru ca mediul în care se desfășoară comunicarea interumană în organizație să asigure
eficiența transmiterii informațiilor, în dezvoltarea unui sistem de comunicare se vor considera cel
puțin următoarele:
•modul de comunicare și tipul informației – vizual, auditiv, tactil și/sau combinații,
masaje codificate, date digitale etc.
•ambientul și pertur bațiile aferente – zgomot, interferențe, nevoia de securitate și
intimitate
•factorul timp – cantitatea de informație/unitatea de timp
„Când comunicarea este liberă în ambele direcții, se realizează un schimb mai mare de idei
și concepte și creează condiții pentru o mai bună înțelegere”.
Dacă în cadrul comunicării informale, dialogul are un caracter spontan, în cadrul
comunicării formale realizarea procesului informaționale cu dublu sens este o problemă
managerială de multe ori complexă și delicată, ce trebuie rezolvată cu profesionalism pentru că
afectează întreaga activitate, deci performanța organizației.78
4.2.2 Procesul comunicării manageriale și rețelele de comunciare
Comunicarea este procesul de transmitere a unui mesaj, printr-un canal, către un primitor
de informații. Comunicarea poate fi:
-între indivizi (interpersonală);
-la nivelul structurilor organizatorice.
Procesul de comunicare include:
♦transmiterea mesajului (gând, idee, ordin etc.) către receptor (primitor);
♦un tip de canal utilizat (forma scrisă, telefon, telex etc.) sau transmitere oral;
♦pregătirea primitorului pentru a primi mesajul;
♦decodificare sau transmiterea mesajului de primitor;
♦verificarea de către receptor dacă mesajul a fost înțeles corect.
Întregul flux al procesului de comunciare va fi sub influența unor factori care țin de emitent
– canal – primitor, cât și de timpul afectat de manager pentru comunicare, de mediu, de poziție,
de distanța în spațiu etc., sinteza etapelor ce revin procesului de comunicare:79
78 Stephane, Olivesi – Comunicarea managerială , Editura Tritonic, București, 2006, pag. 9179 Burciu, A – Management, Editura Universitatii Suceava, 1998, pag 196
65
Influență factori
situaționaliVerificare
calitate
Înțelegere mesajDecodificarePrimire mesajCanal de
comunicareCodificareGând
Fig. nr. 4.2.2.1 – Procesul de comunciare
Sursa: Burciu, A – MBO si ciclul afacerilor, Editura Economica, Bucuresti, 1999, pag. 197
Cu referire la comunicarea interpersonală orice manager este interesat, de regulă, de
cauzele care fac ca un mesaj transmis în anumite condiții să fie recepționate de o anumită
manieră. Astfel spus, calitatea comunicării poate să fie afectată negativ de o serie de factori:
a) Comunicarea nu este planificată, în unele situații realizându-se întâmplător, fără
o pregătire prealabilă și fără selectarea unor informații. Pregătirea prealabilă și fundamentarea pe
informații sigure conduce la o îmbunătățire a procesului de comunicare.
b)Ambiguitatea de sens a cuvintelor defavorizează procesul de comunicare, în principal
generând o recepție eronată, ca și o serie de controverse între participanți.
Exemple:
-„intervenția guvernamentală””
= abuz
= coordonare
= sprijin sau ajutor
-„venituri totale”:
= încasări totale sau fără TVA
= diferența dintre preț de vânzare și preț de cumpărare
= diferența între încasări și costuri.80
c) Comunicarea doar de tip impersonal, pe baza unor documente scrise, fără a se
apela la comuncarea directă, față în față, va influența negativ progresul de ansamblu prin
80 Burciu, A – MBO si ciclul afacerilor, Editura Economica, Bucuresti, 1999, pag. 197
66
limitarea schimbului de informații, a încrederii, a înțelegerii complete, incluziv a factorului
afectiv. Nu întotdeauna tehnologia de ultim moment, cum ar fi sistemele ce comunicare de TV cu
circuit închis, vor avea obligatoriu o influență pozitivă în ansamblul procesului de management
al firmei, în cazul de față al comunicării.
d)Formularea nedecvată a mesajului de către cel care l-a gândit, chiar dacă pentru
emitent masajul este făcut clar, logic constituit. Această formulare neadecvată (lipsa unei idei
principale, folosirea în exces a unor detalii etc.) se va răsfrânge nefavorabil asupra procesului de
comunicare.
e) Lipsa de atenție a primitorului în urmărirea mesajului și evitarea aprecierilor
premature asupra sensului discuției purtate se pot răsfrânge asupra calității procesului de
comunicare.
f) Teama, neîncrederea și frica, atunci când caracterizează mediul de purtare a discuției,
au o influență negativă asupra comunicări. Aceasta generează reținere și suspiciune din partea
primitorului în a-și exprima opiniile și a spune o serie de lucruri adevărate dar neplăcute pentru
emitent.
g) Trecerea informației de la o persoană la alta, antrenează și o depreciere a
informației:
-supraveghetorii rețin 60% din informațiile primite de la managerii superiori;
-personalul de execuție reține circa 50% din informațiile primite de la
supraveghetori.
Unele studii arată că pierderea informațiilor este, până la al cincilea nivel ierarhic
Fig. nr. 4.2.2.2 – Pierderea informațiilor în funcție de nivele ierarhice81
Sursa: Burciu, A – MBO si ciclul afacerilor, Editura Economica, Bucuresti, 1999, pag. 198
81 Burciu, A – MBO si ciclul afacerilor, Editura Economica, Bucuresti, 1999, pag. 198
67100%
60%
50%
40%
30%
20%
h)Atunci când comunicarea are rolul de a determina o schimbare în activita tea
salariaților, stabilirea unei perioade prea scurte de adaptare la schimbare va influența negativ și
procesul de comunciare pe parcursul perioadei respective.
În afara factorilor ce pot potențial să influențeze nefavorabil procesul de comunciare în
general, alte două aspecte rețin preocuparea managerilor:
-comunicarea la nivelul organizației;
-formele specifice de comunicare.
♦Comunicarea la nivelul organizației, presupune analiza:
-Vitezei de transmitere a mesajului;
-Sensul de efectuare a comunicării.
Viteza de transmitere a mesajului poate fi:
-viteză mică: transmiterea mai lentă (probleme curente, mai cunoscute etc.);
-viteză mare: transmitere mai rapidă (probleme noi survenite, schimbări rapide de
mediu);
-este dependentă de tipul canalului folosit pentru transmitere.
Sensul de efectuare a comunicării poate fi:
-de sus în jos, specifică managementului tradițional, mai puțin eficace, luând
forma unor instrucțiuni, discursuri, întâlniri, convorbiri telefonice sau scrisori, buletine
informative etc.;
-de jos în sus, care pornește de la nivelul executanților spre vârful piramidei sub
formă de informări, rapoarte, memorii, cereri, reclamații etc. (dezavantajul că poate fi denaturată
voit pe parcurs);
-lateral (când are loc între salariații de la același nivel oerarhic) sau încrucișat
când antrenează persoane de la nivele diferite ale organizației.
În practică cele trei sensuri de efectuare a comunicării se suprapun.
♦Formele de comunicare în cadrul organizației includ:
-Comunicarea scrisă;
-Comunicarea orală;
-Comunicarea nonverbală.
Comunicarea scrisă prezintă avantajul unei pregătiri atente a mesajului, dar necesită timp
pentru materializare. Mesajul scris trebuie să îndeplinească unele condiții:
-să folosească cuvinte scurte și obișnuite;
-să folosească pronumele personale;
68
-să se bazeze pe exemple;
-să se exprime logic și direct.
Comunicarea orală, conform unor studii, ocupă circa 75% din comunicarea efectuată de
manageri își are avantajul unui schimb rapid de informații, a unui contact direct care amplifică,
de obicei, încrederea în raportul manageri – salariați. Se materializează fie prin întâlniri directe
între două persoane (manageri sau manager – subordonat), fie prin întâlniri de grup, când
managerul superior prezintă oral probleme avute în vedere.
Comunicarea nonverbală : include transmiterea unor mesaje sau copletarea unui mesaj deja
transmis prin forme de comportament sau mișcări ale corpului (exemple: expresii ale feței,
inflexiunea vocii, stări emoționale etc.)
Rețele de comunicare82
O rețea de comunicare este o situație structurată precis în care indivizii transmit informația
într-un anumit mod prestabilit. Rețelele de comunicare, în cadrul organizației, se vor constitui:
-rețele de comunicații formale, care urmează structura organizatorică și linia
ierarhică prestabilită (oficială);
-rețele de comunicații informale, după structura grupurilor informale în cadrul
firmei și a legăturilor ce se constituie în timp între grupuri sau între membrii unui grup informal .
Rețelele de comunicare formale pot fi, la rândul lor:
-rigide: salariații sunt descurajați de la discuții în afara ordinii conferită de rețea,
cu superiorul său sau un alt membru;
-flexibile: se admit completări și se încurajează comunciarea între nivele (grupe)
chiar dacă formal acestea nu sunt structurate.
Într-o formulă simplă, putem considera că:
=
Deci, în consecință, managerul sau cel care dorește să păstreze puterea și să-și conserve
poziția în timp va prefera să păstreze informația și conștient sa nu va apela mai ales la tipul de
comunicare specifice atunci când se dorește a colecta informații pe probleme de rutină ale
organizației. Structurarea rețelelor de comunicare în cadrul organizației devine mult mai dificilă
și complexă dacă numărul participanților crește la 10-20-40 de persoane. În cazul grupurilor
82 Burciu, A – MBO si ciclul afacerilor, Editura Economica, Bucuresti, 1999, pag. 200
69INFORMAȚIA PUTERE
mari, volumul de informații transmise devine mai mare iar legăturile (conexiunile) posibile sunt
mai numeroase și este mai dificil de structurat aceste conexiuni posibile.
În practică, alături de rețelele formale se formează rețelele informale. În cadrul rețelelor
informale, zvonul devine o formă reprezentativă de comunicare care circulă rapid și poate fi de
calitate. În mod obișnuit, comunicarea la nivelul unor grupuri din mai mult de 15 persoane
devine dificilă; se preferă organizarea formală pe grupuri de lucru sau compartimente mai reduse
de 15 membri.
Îmbunătățirea comunicării manageriale în cadrul organizației se poate face prin
perfecționarea ei și luarea unor măsuri specifice în mai multe direcții sau căi.
a)Perfecționarea abilității de a vorbi și de a asculta este urmărită de manageri, mai ales
din punctul de vedere al primei componente (abilitatatea de a vorbi și transmite competent
mesajele orale prin exerciții, cursuri speciale etc.). Managerii acordă mai puțină atenție
dezvoltării capacității de a asculta, deși este la fel de importantă ca prima.
K. Davis, consideră că receptorul sau primitorul informațiilor poate spori calitatea
comunicării dacă încurajează emitentul și aplică unele reguli:
-nu se vorbește simultan cu emițătorul;
-se creează relaxarea emițătorului;
-se dorește a fi ascultat;
-nu se apelează la distracții în timpul transmiterii mesajului;
-se încearcă comunicarea nonverbală cu emițătorul;
-se pun întrebări;
-se păstrează calmul etc.
b)Alegerea unui mijloc adecvat de transmitere a mesajului de către manager este o cale de
a îmbunătăți comunicarea; se face după cazul sau situația concretă întâlnită, prin adaptarea la
condițiile existente:
-discuții directe;
-telefon;
-rapoarte scrise etc.
c)Analiza și luarea în considerare a unor diferențe privind comunciarea între bărbați și
femei:
-stilurile sunt diferite;
-predomină stilul masculin, deoarece tradițional funcțiile de conducere au fost
ocupate de bărbați;
-comunicarea feminină este mai puțin decisivă, dar mai adecvată în management.
70
d)Firmele ce activează pe piața externă trebuie să ia în considerare diferențele ca atare de
limbă și gradul de cunoaștere, ca bariere în calea unor comunicări complete:
-cele europene: mai apropiate, puncte comune etc.;
-cele asiatice: mai dificile, cunoașterea este relativ mai limitată.83
4.2.3 Limbajul vorbit în organizații
Pentru manageri este foarte important să cunoscă răspunsul la întrebările CÂND și CUM să
utilizeze limbajul vorbit în organizații. La întrebarea CÂND, răspunsul se poate găsi examinând
recomandările din Tabel nr. 4.2.3.1, care prezintă o situație comparativă comunicare verbală –
comunicare vizuală.
CÂND comunicăm verbal sau vizual?
Tabel nr. 4.2.3.1
Sursa: Huțu, Carmen A. – Note de curs „Comunicare și comportament eficace în relațiile
interumane profesionale” , Rompak, iulie 2007, pag. 21
83 Burciu, A – MBO si ciclul afacerilor, Editura Economica, Bucuresti, 1999, pag. 204
71
În ceea ce privește întrebarea CUM, problema este mult mai dificilă, deoarece se impune în
primul rând adaptarea la factorii organizaționali specifici (sociali, culturali, economici, teritoriali,
biologici, legați de forța de muncă etc.). Pot fi identificate totuși câteva elemente cu caracter
general:
-„a spune ce trebuie, când trebuie” (D. Lewis, G. Fielding) poate fi punctul de plecare
pentru asigurarea adaptării limbajului la cerințele receptorilor
-utilizarea limbajului literar standard (stilul conversației îngrijite) ca limbaj de bază și
îmbogățirea acestuia cu elemente ale stilului oficial și/sau tehnico-științific atunci când situațiile
concrete reclamă acest lucru
-respectarea celor 5C (R. Fulmer) – Clar, Complet, Concis, Concret, Corect – pentru a
se minimiza distorsionarea sau interpretarea greșită a conținutului lor
-respectarea obligației morale de aspune întotdeauna adevărul, fără a jigni interlocutorul
-evitarea promisiunilor fără acoperire și a afirmațiilor gratuite
-dacă este necesar, întreruperea dialogului cu fermitate, dar cu mult tact și înțelegere
pentru interlocutor[…]84
De asemeni, există particularități ale comunicării verbale în cadrul convorbirilor telefonice,
foarte frecvent utilizate în organizații (Lewis și Fielding):
-pentru evitarea pierderii timpului, se vor nota în prealabil punctele mai importante ale
convorbirii
-discuția se va orienta spre viitor, nu spre trecut pentru pentru a se exprima dorința ca
relația să fie continuată
-se vor menționa câteva elemte de initimate pentru a arăta prețuirea față de interlocutor
-interlocutorul va fi asigurat că legătura va fi reluată ulterior, cu precizarea exactă a
datei, în vederea păstrării relației respective în viitor; este bine ca în acestă privință să se
manifeste consecvență, nu numai complezență
-se vor evita subiecte banale, care plictisesc sau enervează
-se poate fixa în mod politicos o limită de timp rezonabilă pentru convorbire, care se va
comunica de la început interlocutorului (mai ales cu interlocutori cu care suntem deja familiari);
în acest fel se structurează mai bine dialogul și se scapă de obsesia costului convorbirii
Comunicarea vizuală este la fel de importantă. Deși cel mai economic și eficace, limbajul
sonor este un mijloc de comunicare interumană limitat în spațiu și timp. Constituită din semne
instantanee și efemere, vorbirea reclamă ca partenerii de dialog să se afle în contact direct. Există
84 Huțu, Carmen A. – Note de curs „Comunicare și comportament eficace în relațiile interumane profesionale”,
Rompak, iulie 2007, pag. 21
72
astfel dificultăți în depășirea dimensiunii temporale prin mijloace auditive directe (pot fi utilizate
doar înregistrări a căror funcțiuni nu pot suplini contactul direct).
Deci, oamenii au simțit întotdeauna de a păstra informațiile esențiale pentru viața lor și
dincolo de momentul emiterii, făcând apel în acest scop la mijloacele durabile, care se adresează
văzului și care au evoluat odată cu însăși evoluția civilizației umane.[…]
Scrierea este „reprezentarea vizuală durabilă a limbajului, care îl face transportabil și
conservabil” (M. Cohen) sau „un sistem de comunicare alcătuit din semne vizuale convenționale,
care analizează experiența în elemente succesive și convenționale” (E. Alarcos Llorach).
Lizibilitatea și stilul sunt două elemente importante în comunicarea scrisă. „Pentru a
întocmi strategii ale activității, cei care scriu trrbuie să transforme, să reorganizeze și poate chiar
să reconceptualizeze informația și ideile pentru a le comunica cititorului” (Liv și Lynch).
Pentru ca autorul documentului scris să reușească o comunciare eficace, el trebuie să
adapteze textul nevoilor cititorului și să implementeze strategii adaptate stimulării creativității
acestuia, mai ales prin intermediul cunoașterii tipului uman căruia i se adresează. De exemplu,
un raport poate fi structurat deductiv, cu concluzii și recomandări plasate în introducere sau
inductiv, cu concluzii și recomandări la sfârșit, dar întotdeauna cu mare grijă pentru eficiența
structurii paragrafelor, propozițiilor și cuvintelor.[…]
Un aspect foarte important al comunicării scrise este lizibilitatea sau eficiența cu care un
text poate fi înțeles de cititor, măsurată prin timpul de citire. Lizibilitatea implică trei aspecte
diferite:
•lizibilitatea scrisului de mână și tipografic
•ușurința de a citi datorată interesului pentru valoarea comunicării sau
pentru discursul plăcut
•ușurința de a înțelege datorată stilului adoptat85
În aprecierea lizibilității este necesar să se considere faptul că nu toate textele scrise au
același scop și aceeași structură și că înțelegerea textului de către cititor este diferită de la un caz
la altul, în funcție de motivația, preferințele și abilitățile fiecăruia (Curran). Oricum, lizibilitatea
nu trebuia disociată de realitate. De exemlpu, „trebuie să se observe efectele lizibilității atunci
când subiectul în discuție este tehnic/afaceri și receptorii sunt orientați spre tehnică/afaceri”
(Szeler). Este deci o problemă de acord între domenii: cel al subiectului scris și cel al pregătirii
cititorului.[…]
Stilul textelor scrise se referă la selecția și aranjarea de către cel care scrie și cel care
citește (fiecare la rândul său) a caracteristicilor fonetice, morfologice, sintactice, lexicale și
85 Becker, Gary S. – Comunicarea umana, o abordare sistemica, Editura All, Bucuresti, 1998, pag 146
73
gramaticale, întru-un context în același timp specializat, practic și tranzacțional (care transmite
informația).
În privința scrierii tehnice (tehnică, afaceri management etc.) Weiseman sintetiza
caracteristicile stilului natural: „stilul tehnic este caracterizat de un ton calm, reținut, evitând
orice intenție de a mâri emoția, utilizarea unei terminologii specializate, utilizarea de abrevieri și
simboluri și utilizarea integrantă a ilustrațiilor, schemelor, diagramelor pentru a ajuta explicația.
Scrisul tehnic este caracterizat prin exactitate mai degrabă decât prin grație sau varietatea
exprimării. Scopul său principal este să fie informativ și funcțional. Astfel, cele mai importante
calități ale stilului în scrierea tehnică sunt claritatea, precizia, corectitudinea și obiectivitatea”.
4.2.4 Tipuri de comunicare în organizații
a) Comunicarea formală
Comunicarea „de sus în jos” (vertical-descendentă)
Se utilizează pentru transmiterea de ordine, îndrumări și instrucțiuni de la manageri la
executanți, prin intrmediul nivelelor ierarhice ale structurii organizatorice. […]
Bariere în calea comunicării management-executanți:
•informații care depășesc înțelegerea angajatului destinatar
•informații care contrazic acțiuni precedente
•starea emoțională a receptorului, care deformează mesajul
•ideile preconcepute și rutina care influențează receptivitatea
•suspectarea temeiului argumentelor superiorilor
•influența colectivității asupra opiniilor receptorului în sensul blocării comunicării
•opacitatea reciprocă în pătrunderea sensului comunicării (bariera psiholgică)86
În scopul transmiterii informațiilor „de sus în jos” se pot folosi diverse mijloace, de la
comunicarea directă prin limbaj vorbit sau scris și până la mijloace radio sau televiziune cu
circuit închis. Ținta este realizarea unei informări cât mai complete și fidele prin minimizarea
perturbațiilor introduse de canalele de comunicare, de factorul uman, de mediul ambiant etc., dar
în același timp economice. […]
86 Huțu, Carmen A. – Note de curs „Comunicare și comportament eficace în relațiile interumane profesionale”,
Rompak, iulie 2007, pag. 32
74
Comunicarea de „jos în sus” (vertical-ascendentă)
Feedback-ul comunicațional sau comunicarea „de jos în sus” reprzintă răspunsul nivelului
operațional la stimulii informaționali primiți de la management. Răspunsul sau „închiderea
circuitului” permite managerilor să cunoască rezultatele activităților la toate nivelele ierarhice și,
în consecință, să funadamenteze deciziile cu privirre la activitatea organizației. Pentru
îmbunătățirea acestui proces, metodele moderne de management, dintre care se evidențiază
managementul participativ, încurajează angajații să se implice în politicile și planurile
organizației și să realizeze un canal pentru transmiterea informațiilor, opiniilor și atitudinilor de
la nivel operațional spre management. Astfel este „…stimulată contribuția angajaților la
activitatea sectorului sau unității lor și, în consecință, îi predispune să apere deciziile și să
sprijine politicile la elaborarea cărora au participat”.
Ca bariere pentru acest tip de comunicare subordonat-manager, se pot menționa:
•teama subordonaților de a vorbi pentru a nu avea dificultăți cu șefii lor
•credința că managementul nu este interesat de problemele angajaților
•inabilitatea și neobișnuința executanților de a comunica
•sentimentul că o comunicare în sus nu este bine văzută de șeful direct
•credința că propunerile salariaților nu sunt apreciate de conducere
Dacă se reușește trecerea acestor bariere, comunicarea în dublu sens este asigurată,
conducând la creșterea semnificativă a eficienței sistemului.87
b) Comunicarea „laterală” („orizontală”) și „diagonală”
Comunicarea „laterală” se produce între persoane sau grupuri aflate pe aceeași
treaptă ierarhică, în scopul de a schimba informații de interes reciproc, sfaturi și
cunoștințe de specialitate (de exemplu, schimbul de opinii între compartimentul de
cercetare-proiectare constructivă și compartimentul proiectare tehnologică într-o
firmă de producție echipamente industriale etc.). […]
Barierele care se manifestă la nivelul acestui tip de comunicare pot fi următoarele :
87 Huțu, Carmen A. – Note de curs „Comunicare și comportament eficace în relațiile interumane profesionale”,
Rompak, iulie 2007, pag. 21
75
•lipsa limbajului comun, mai ales dintre oamenii de producție și cei de concepție sau
între sectoarele de concepție cu terminologie proprie
•animozitatea persoanelor neliniștite de teama pierderii prerogativelor proprii
O formă aparte de comunicare orizontală este relația management-sindicate, care poate fi
favorizată prin precizarea clară a fluxului autorității și răspunderilor, atitudine receptivă și
recunoașterea interdependenței dintre cele două părți, din punct de vedere al intereselor comune
în cadrul organizației.
Comunicarea „diagonală” are loc între posturi manageriale de pe nivele ierarhice
diferite și are scop consultativ, permițând scurtarea legăturilor ce ar interveni pe
cale ierarhică.
Stilul de comunicare lateral, diagonal și „de jos în sus” constituie una din cele
caraceristicile structurilor organizatorice plate, care sunt considerate structuri ale viitorului sărac
în energie și bogat în informații. Aceste structuri sunt sociologia potrivită, echivalentul uman al
tehnologiei potrivite, ce oferă o formă de comunciare înc are informația este elementul egalizator
într-un cadru interdisciplinar și lipsit de formalitate. Chiar în interiorul ierarhiilor oamenii își
creează rețele de comunicare neoficiale bazate pe comuniune de interese, afinități și comunicarea
informală.88
b) Comunicarea informală
O mare parte din informațiile transmise și receptate într-o organizație, importante sau nu,
sunt vehiculate într-un cadru informal, de exemplu pe coridor, în lift, în secretariatul directorilor
sau în sala de mese, definind ceea ce în limbajul vulgar se numește rețeaua de zvonuri.
Zvonurile sunt forme specifice de comunicare neoficială care se manifestă la toate nivelele
ierarhice ale structurii oficiale, dar în cadrul oferit de structura organizatorică informală. Ele
reflectă înclinația naturală a omului de a se interesad e tot ceea ce se întâmplă în jurul lui, chiar
dacă nu recunoaște acest lucru. Zvonul, bârfa, „telefonul fără fir” are dublul scop de a explica și
de a îndepărta tensiunile emoționale resimțite de indivizii care dețin anumite informații: omul
este o ființă socială a cărei conduită naturală ancestrală este incompatibilă cu păstrarea pentru
sine a informației, a secretului. Totodată, prin aacest tip de comunicare se manifestă tendința
88 Cândea, R.M., Cândea, D. – Comunicarea manageriala. Concepte, deprinderi, strategii . Editura Expert,
Bucuresti, 1996, pag. 118
76
înnăscută a fiecăruia de a arăta că știe ceva ce alții nu cunosc. Îna cest fel, datorită caracterului
extrem de natural al zvonurilor, acest fenomen nu poate fi abolit, oricâte eforturi s-ar face de
către manageri.
Zvonurile pot influența anumite atitudini și pot favoriza manifestarea unor sentimente. Pot
fi folosite pentru a răspândi informații utile dar, de cele mai multe ori, sunt novice prin
introducerea de distorsiuni ale conținutului informației, înainte ca aceasta să parvină
destinatarului pe calea oficială.
Rețeaua de zvonuri se amorsează mai ales când metodele oficiale sunt prea lente, incoplete,
inexacte sau chiar tardive, nepermițând luarea unor decizii corecte sau acțiuni rapide și eficiente.
În acest mod se determină și supraîncărcarea canalelor comunicaționale cu informații inutile
și/sau parazite, deoarece toți vor să știe „pe orice cale” ce se întâmplă, apelând la rețeaua de
informare neoficial.
Cum mesajele informale nu pot fi anihilate, singura modalitate eficientă este să fie
prevenite și combătute prin crearea unui cadru comunicațional oficial eficient: rapid, care
prezintă informații de natură să elimine sau măcar să reducă drastic riscul de distorsiune.89
4.3 Comunicare standardizată în managementul proiectelor
4.3.1 Aspecte privind comunicarea profesională/standardizată
Orice echipă de proiect are o evoluție și o dinamică proprie. Conlucrarea strânsă între
membrii de proiect impun acestora un limbaj comun. De aceea, un punct cheie îl constituie
găsirea limbajului comun, care să permită acționarea unitară , în sensul îndeplinirii obiectivelor
de proiect. Este sarcina mangerului de proiect să impulsioneze instaurarea unui climat propice,
fără tensiuni între membrii echipei de proiect. De modul de comunicare și de gradul de informare
ale personalului de proiect depinde calitatea rezultatelor proiectului, gradul de implicare a
personalului și motivația lui.
Managerul de proiect trebuie să cunoască mecanismele care stau la baza unei comunicații
reușite, să aibă un minim de cultură comunicațională. Psighologia comunicației oferă o mulțime
de informații care sunt utile managerului de proiect și care pot sta la baza unei bune comunicări
între managerul de proiect și membrii echipei.
89 Stephane, Olivesi – Comunicarea managerială , Editura Tritonic, București, 2006 , pag 89
77
Astfel, autoarea A. Androniceanu propune următoarele principii pentru o comunciare
eficientă:90
•Orice act comunicațional are cel puțin patru laturi – latura rațională, latura
emoțională, latura de apel și cea de informație despre emițător receptor.
•Orice act comunicațional care ignoră substratul psiho-social al comunicației este
sortit eșecului.
•Nu există o situație în care să nu existe comunicare. Și tăcerea transmite un
mesaj.
•Asupra succesului sau insuccesului actului comunicațional decide receptorul.
Emițătorul poate însă să emită mesaje clare, înlesnind astfel receptarea mesajului în sensul
dorit.
Managerul de proiect trebuie să țină seama de aceste principii, dacă dorește succesul
comunicării. Pe de altă parte, perturbațiile în comunicare sunt de obicei indicatori importanți care
indică existența unor conflicte pe plan psiho-social și relațional.
Comunicarea în cadrul managementului proiectelor trebuie organizată. Managerul de
proiect are menirea să susțină o comunicare profesională și – pe cât posibil – standardizată.
Astfel, trebuie clarificate următoarele aspecte:
Aspecte privind comunicarea profesională/standardizată91
Tabel nr. 4.3.1.1
Cine informează? Responsabilitatea pentru informare trebuie stabilită de la
începutul proeictului. De obicei, informarea este asigurată de către
conducătorul de proeict. În proiecte coplexe, de anvergură informarea
este preluată de o echipă specială. În toate cazurile ea trebuie să fie
organizată profesional
Când are loc
informarea?Se stabilesc termenele astfel încât ele să fie cât mai exacte și mai
previzibile (termene luanre de informare asupra stadiului proeictului,
la fiecare punct critic pentru a fundamenta decizile, termene de
discuții restrânse cu echipa de proiect etc.)
Cine trebuie să fie
informat?Se va informa comitetul de coordonare, comitetul de
consultanță, toți cei implicați. Obiectivul este de a asigura informarea
completă și suficientă a celor implicați în derualrea proiectului de
90Androniceanu, A. și alții – Managementul proiectelor cu finanțare externă , Ed. Universitară, București, 2006,
pag. 3891 Idem 91 pag. 14
78
către echipa de proiect sau de către managerul de proeict. Prezentarea
sau informarea trebuie să răspundă așteptărilor și nivelului celor
implicați.
Despre ce se
informează?Rapoartele trebuie să fie adaptate interselor receptorilor, at\t
cantitativ cât și calitativ. Se va evita o supraîncărcare cu informații
suplimentare, un limbaj de strictă specialitate.
Cum se informează? Modalitățile de inromare sunt multiple – în scris, verbal, în
cadrul unei prezentări profesionale. Forma adecvată depinde de
obiectivele urmărite, de conținut și de destinatar. Pentru fiecare formă
de comunicare se va stabili o farmă standardizată.
Managerul de proiect va alege, în funcție de situație, tipul de comunicare adecvat,
respectând și cerințele impuse de raportare. Echipa de proiect va participa la întruniri periodice
de analiză a progresului proiectului, de evidențiere a riscurilor posibile și de căutare, în comun, a
unor soluții. Periodicitatea, durata și agenda întrunirilor sunt stabilite de managerul de proiect.
Sistemul și modul de comunicare trebuie stabilite de la bun început în ordinul de proiect.
Comunicarea servește, în primul rând, schimbului de informații. Informația trebuie să fie
clară, completă și neambiguă. Ea poate să fie:
•Scrisă/orală (ascult/vorbesc)
•Internă/externă (în cadrul echipei de proiect/cu clienții, cu mass-media, cu
publicul)
•Formală/informală (raport, briefing/memos, discuții ad-hoc, prânz de afaceri etc.)
•Pe verticală/pe orizontală (în structura ierarhică a întreprinderii)
4.3.2 Secretariatul proiectului – centru de comunicații
Secretariatul ocupă o parte centrală în organizarea unui proiect. Secretariatul este
subordoant direct managerului de proiect sau, în cazul în care acesta există, compartimentului de
urmărire a derulării proiectului (asistență managerială, birou coordonare proiecte). Prin
secretariat se înțelege atât spațiul fizic ocupat, dotarea tehnică – PC, telefon, fax, copiator etc. –
cât și personalul de secretariat. De multe ori, activitatea de secretariat în cadrul unui proiect este
subestimată. O activitate de secretariat eficientă poate ridica eficiența întregului proiect.
Secretariatul reprezintă centrul de comunicații al proiectului. De aceea, organizarea spațială și
dotarea acestuia precum și calitatea personalului au o importanță deosebită.
79
Existența unui secretariat eficient degrevează membrii echipei de proiect de aceste
activități, permițându-le să se concentreze asupra activităților de specialitate. Secretariatul de
proiect trebuie să îndeplinească un rol de service pentru toți membrii echipei de proiect și rolul
de asistență pentru conducătorul de proiect.
Sarcinile generale ale secretariatului sunt următoarele:
•Administrarea centralizată a documentelor
•Urmărirea centralizată a costurilor
•Elaborarea rapoartelor
Secretariatul însă are și sarcini specifice:
•Managementul comunicației și al documentelor de proiect (stabilirea și organizarea
întâlnirilor, păstrarea și arhivarea de documente, organizarea de întruniri și prezentări)
•Managementul bugetelor (urmărirea și evidența cheltuielilor)
•Activitatea de birotică (dactilografie, copiere documente etc.)
•Asigurara asistenței tehnice pentru conducătorul și echipa de proiect (asistență la
elaborarea și pregătirea materialelor pentru ședințe, pregătirea de rapoarte)
•Alte activități de secretariat curente
În funcție de mărimea proiectului și de numărul proiectelor în derulare într-o organizație,
secretariatul poate funcționa în mod diferit. Astfel, pentru proiecte mici, activitatea poate fi
desfășurată în cadrul unui secretariat deja existent. În cazul în care se desfășoară mai multe
proiecte într-o instituție sau întreprindere, recomandăm un secretariat comun, care să asigure
asistența pentru toate aceste proiecte. În cazul proiectelor mari se impune organizarea unui
secretariat propriu pentru fiecare proiect.
Documentația de proiect este o componentă a sistemului de informare și reglează
conținutul documentației, termenele, modalitatea, durata de arhivare a documentelor, tehnicile de
prezentare. Fiecare proiect are sistemul său de propriu de documentare.
Raportarea vizează atât transferul informațiilor din interiorul proiectului către
beneficiar/sponsor cât și de la echipa de proiect către managerul de proiect.
Negocierea este altă atribuție importantă a managementului de proiect. Înțelegem prin
negociere dscuțiile care se poartă pentru a ajunge la o înțelegere între părțile implicate.
Înțelegerea poate fi atinsă prin comunicare directă între cei implicați sau prin mediere sau
arbitrare. Puncte tipice care se negociază într-un proiect sunt:
•Obiectivele proiectului
80
•Costul
•Calendareul proiectului
•Schimabarea obiecti velor
•Modificare costului și/sau planificării
•Termeni contractuali și condiții de livrare
•Resurse folosite în derularea pro iectului92
Documentația de proiect
Prin document se înțelege orice hârtie al cărei conținut a fost sau va fi adus la cunoștința
unei sau mai multor persoane. Schimbul de scrisori cu clienții sau furnizorii, schimbul de scrisori
între departamentele firmei, contracte și anexe la contracte, specificații, comenzi de materiale,
note de convorbiri telefonice, procese verbale, desene tehnice, documentații tehnice,
reglementări sunt exemple de documente.
Importanța unor documente, necesitatea de a le găsi ușor și gradul diferit de
confidențialitate, fac necesară existența unui sistem unitar de clasificare. Se recomandă păstrarea
evidenței documentației pe calculator, pe baza unei codificări eficiente care să permită regăsirea
rapidă a unui document în fncție de conținut, etapa de proiect la care se referă, data elaborării sau
autor.93
Raportarea
Raportarea vizează transferul informațiilor atât din interiorul proiectului către
beneficiar/sponsor cât și de la echipa de proiect către managerul de proiect.
Raportarea către beneficiar/sponsor trebue să informeze cu privire la progresul proiectului
și este de regulă reglementată încă din faza de specificare a proiectului. Forma rapoartelor,
periodicitatea acestora se planifică de comun acord cu beneficiarul/sponsorul.
În afara acestor rapoarte, beneficiarul/sponsorul trebuie informat atunci când intervin
modificări în derularea proiectului. În acest caz, în întocmirea rapoartelor trebuie ținut cont de
ierarhia existentă la nivelul beneficiarului și anume de nivelul ierarhic ce are competența
aprobării modificării respective.
Raportarea internă are rolul de a asigura managerului de proiect în orice moment o privire
de ansamblu asupra tuturor elementelor proiectului. Membrii echipei de proiect vor întocmi
92 M. Mocanu, C. Schuster – Managementul proiectelor Ed. A II-a, Editura All Beck, București, 2004, pag. 8893 Idem 93 pag. 61-62
81
rapoarte săptămânale în care se vor specfica etapele parcurse, problemele apărute, propuneri.
Raportarea internă este strâns legată de controlul proiectului, căruia îi servește nemijlocit În acest
sens, toate rapoartele, materialele privind derualrea proiectului care servesc controlului
proiectelor constituie concomitent și materiale de raportare internă.
Rapoartele trbuie să fie scurte, concise și cuprinzătoare. La nivelul unui proeict, acestea
trebuie să fie unitare ca formă, pentru a permite nivelelor ierarhice superioare o estimare
rapidă asupra stadiului și problemelor proi ectului.
Rapoartele au și un rol de documentare a proiectului. În acest sens se va institui un sistem
de arhivare clar, conform structurii proiectului. Astfel, data și faza la care se referă raportul
trebuie specificate și în anexe.
În cazul proiectelor mari, este important ca pentru fiecare fază/subproiect să se constituie
un nomenclator al documentelor/rapoartelor elaborate care să fie codificate unitar cu activitățile
din fază/subproiect.
Rapoartele au și rol de „apărare” în cazul unor divergențe apărute între echipa de proiect și
beneficiar/sponsor. De aceea este important ca rapoartele, cu acea confirmarea a primirii de către
beneficiar, să fie arhivate și ca acestea să cuprindă toate informațiile referitoare la probleme
apărute pe parcurs, scenarii alternative care așteaptă decizia beneficiarului/sponsorului.94
4.3.2.1 Întocmirea de documente
Pentru a putea răspunde la întrebarea CUM, trebuie să se precizeze CUI se va adresa
mesajul scris. În acest sens, „nu există lucr ări perfect scrise; ele pot fi cel mult perfecte pentru un
anumit tip de cititori” (H. Selye). Deci, nivelul și tonul comunicării scrise trebuie să concorde cu
nivelul de înțelegere al cititorului potențial. Situarea, mult deasupra sau sub nivelul de cunoștințe
și înțelegere al destinatarului sau utilizarea unui stil nepotrivit contextului (de exemplu, prea
familiar când se cere sobrietate sau invers) sunt greșeli frecvente în practica managerială.
În general, cel care vrea să se exprime în scris pentru a comunica și a fi înțeles, trebuie să-și
aleagă în prealabil un anumit public, să studieze amănunțit stilul tradițional al acestui public (sau
să începrce să-l creeze) și să urmeze consecvent stilul respectiv pe parcursul întregii expuneri.
Aceeași consecvență se impune și în respectarea unui raport echilibrat între conținutul și stilul
documentului scris.
Nu este necesar să se comunice în scris decât informațiile care realmente „au ceva de spus”
și numai după o pregătire minuțioasă (nu neapărat laborioasă) cu:
•note asupra subiectului
94 M. Mocanu, C. Schuster – Managementul proiectelor Ed. A II-a, Editura All Beck, București, 2004, pag. 226
82
•referințe bibliografice
•o schiță generală a conținutului, eventual, materiale ilustrative
Primele etape ale procesului scrierii (ca și debutul unei prelegeri) sunt cele mai dificile, de
aceea nu se va începe pe un fond de oboseală și fără o mică „pregătire psihologică” prealabilă.
Titlul este elementul care atrage atenția și incită pe cititor să abordeze textul propriu-zis. El
trebuie să fie scurt, dar să indice cât mai complet posibil conținutul textului, atrăgând atenția
asupra importanței generale a problematicii abordate. Pe cât posibil, titlul trebuie înțeles și de
nespecialiști în domeniul expus sau de cei mai puțini familiarizați cu limba utilizată, creându-se
astfel ca el să sens și într-un cadru internațional, de exemplu, utilizarea unor denumiri generice
din limbile clasice sau din cele de largă circulație internațională: curriculum vitae, memorandum
etc. Dacă lucrarea este de dimensiuni mari, se vor utiliza și subtitluri amplasate astfel încât
cititorul să asimileze treptat textul sau, la o reluare ulterioară, să poată apela imediat numai la
pasajele care îl interesează.
Vocabularul general întrebuințat în domeniile științific și tehnic, economic și de afaceri se
va caracteriza prin precizie și simplitate, acceptânde-se, dar foarte rar și cuvinte neobișnuite sau
expresii familiare, dacă sunt foarte sugestive și exprimă exact intenția celui de a scrie. Se vor
evita: jargoanele de orice fel, exagerarea, vulgaritatea sau exprimarea greșită.
Neologismele sunt componente inevitabile ale limbajului științific, tehnic și managerial
pentru că orice obiect sau concept nou trebuie denumit. Pe de altă parte, nu se vor inventa
termeni noi, dacă nu sunt cu adevărat indispensabili. Concepute în concordanță cu principii
lingvistice bine stabilite, neologismele trebuie trebuie să prezinte următoarele caracteristici
(Selye):
•să fie necesare în virtutea noutății și importanței obiecutlui pe care îl denumesc
•să fie scurte și, dacă este posibil, de origine greco-latină pentru a ușura înțelegerea lor
internațională
•să fie descriptive
Tabelele constituie unul din mijloacele cele mai efiecinete utilizate pentru compararea și
evaluarea datelor, mai ales a celor cantitative. Având ca scop general condensarea datelor, ele
trebuie întocmite și sub aspect formal cu cât mai multă economie de spațiu pentru a se realiza
corelația între scop și formă.
Referințele bibliografice vor fi, după caz mai ample sau mai restrânse, dar vor acoperi cât
mai complet și „la zi” realizările anterioare în domeniul respectiv. De asemeni, vor fi folosite în
locul prezentării pe larg a unor prcese sau evenimente la care face referire expunerea.
4.3.3 Utilizarea formelor adecvate de comunicare
83
În procesul de management se pot combina formele de comunicare: discuție individuală,
ședință și workshop. Pentru asigurarea calității corespunzătoare a ma nagementului proiectului se
derulează și workshopuri de proiect.
Ridicată
Medie
Scăzută
Scăzut Mediu Ridicat
Necesar resurse
Fig. nr. 4.3.3.1 – Forme de comunicare în proiect
Sursa: R. Gareis “Happy Projects!”, Editura ASE, București, 2006, pag. 195
Obiectivul discuție i individuale a managerului proiectului cu un membru al echipei
proiectului este de a schimba informații despre proiect și așteptări reciproce despre colaborare.
Această orientare de bază creează premisele perticipării la ședințele de proiect și la workshopul
de demarare.
84Ședința
de proiectWorkshop de
proiect
Discuții
individuale
Fig. nr. 4.3.3 .2 – Discuții individuale
Sursa: R. Gareis “Happy Projects!”, Editura ASE, București, 2006, pag. 196
O formă de comunicare cu apariție unică în procesul demarării proiectului este „kick-off
meeting”ul. Obiectivul acestei întruniri este informarea echipei proeictului despre proiect de
către echipa proprietarilor proeictului și managerul proiectului. Este vorba de o comunicare
predominant unidirecțională, cu durată de 2-3 ore, cu puține posibilități de interacțiune.
Fig. nr. 4.3.3.3 – Kick-off meeting
Sursa: R. Gareis “Happy Projects!”, Editura ASE, București, 2006, pag. 197
Obiectivul worksh opului de proiect este dezvoltarea, în cadrul echipei, a unuei imagini de
ansamblu a proiectului (Big Project Picture). Prin interacțiunea membrilor echipei, workshopul
are un caracter de dezvoltare a culturii proiectului. Un workshop de demarare a proiectului
durează una până la trei zile; discuțiile sunt coordonate de un moderator și au loc, de obicei, în
afara întreprinderii (de exemplu, în sala de conferințe a unui hotel.)
85
Fig. nr. 4.3.3.4 – Workshop de proiect: structură
Sursa: R. Gareis “Happy Projects!”, Editura ASE, București, 2006, pag. 197
Numărul de participanți la un work shop de proiect nu ar trebui să depășească 15 persoane.
Membrii echipei proiectului trebuie să participe pe întreg parcursul manifestării; reprezentanții
elementelor de mediu relevante pot participa punctual, ca oaspeți. Echipa proprietarilor
proiectului reprezintă, uzual, rezultatele majore la finalul workshopului. Prin implicare din timp
a reprezentanților elementelor de mediu relevante și a tuturor membrilor organizației proiectului
se realizează o contribuție esențală la marketingul proiectului.
Antiteze pentru workshopul de proiect
•Întotdeauna moderăm noi înșine problemele.
•Workshopurile sunt frustrante, deoarece până la urmă se va face tot ceea ce dorește
managementul.
•În workshopuri, probleme corecte sunt discutate de oameni nepotriviți.
•La workshopuri mă simt ca la un joc de grădiniță.
•Cine organizează workshopuri arată slăbiciune în conducere.
Fig. nr. 4.3.3.5 – Antiteze pentru worshopul de proiect
Sursa: R. Gareis “Happy Projects!”, Editura ASE, București, 2006, pag. 197
O listă de verificare pentru proiectarea workshopului este prezentă în figura următoare.
Workshopul de demarare a proeictului: Proiectare pentru o zi
Dimineața
86
•Introducere: prezentări, obietive, agendă
•Informare despre proiect și rezultatele fazei pre-proiect
• Așteptări privind proiectul ale echipei de atribuire a sarcinii de proiect, ale echipei
proiectului, ale partenerilor, furnizorilor, consultanților etc.
După-amiaza
• Finalizarea planurilor proiectului: structura proeictului, planul costurilor, analiza
riscurilor etc.
• Acordul asupra proiectării organizației proiectului
• Prezentarea rezultatelor pentru echipa proprietarilor proiectului
• Planificarea modului de lucru în continuare.
Fig. nr. 4.3.3.6 – Listă de verificare: designul unui workshop de demarare de o zi
Sursa: R. Gareis “Happy Projects!”, Editura ASE, București, 2006, pag. 198
În proiectele de mari dimensiuni pot fi necesare combinații de kick-off meetinguri și
workshopuri de demarare cu diferite grupuri țintă în diferite locații.
Obiectivul ședințelor periodice ale echipei de proiect este informarea reciprocă a
membrilor echipei despre stadiul proiectului și punerea de acord a modului de lucru în
continuare.
Obiectivul ședințelor periodice ale echipei proprietarilor proiectului este informarea
acesteia de către managerul proiectului despre stadiul proiectului și laurea deciziilor strategice în
proiect.95
4.4 Bariere în comunicare și soluționarea acestora
Granițele sunt legături care formează „modelele de relații” și dau stabilitate unei
organizații pentru că oamenii au relații diverse, aria comportamentului acceptabil este afectată de
domenii multiple de așteptări și experiențe. Rezultă granițe impuse, care se manifestă la diferite
nivele ale organizațiilor, fiecare nivel reprezentând limite flexibile de comportament,
interdependente și interactive.
Nivele ale granițelor în organizații:
•individ-individ – seturi împărtășite de nevoi, percepții și valori
95 R. Gareis “Happy Projects!”, Editura ASE, București, 2006, p. 197
87
•grup – norme și roluri
•organizație – descriearea posturilor; organigrame; bugete; mediul fizic; mediul cultural;
reguli nescrise etc.
•social – limitarea utilizării resurselor; practici de angajare; poluare; siguranță și sănătate
etc.
Comunicarea stabilește și menține granițele organizației, dar este simultan și metoda
primară pentru a determina nivelele interne și externe ale așteptărilor și experiențelor în vederea
adaptării la schimbări și „construcției” unui sistem integrat.
Existența unei organizații este dependentă de relațiile de comunicare stabilite între oameni,
relații care produc acțiuni coordonate de cooperare, indispensabile funcționării eficace și
eficiente a sistemului.
BARIERE
•CUNOAȘTERE
•CONTEXT
•RESURSE LIMITATE , ETC
Fig. nr. 4.4.1 – Procesul de comunicare
Sursa: Huțu, Carmen A. – Note de curs „Comunicare și comportament eficace în relațiile
interumane profesionale”, Rompak, iulie 2007, pag. 16
88RECEPTOR
MEDIUL
RECEPTO-
RULUISURSĂ
MEDIUL
SURSEISENS
INTEN-
ȚIONAT
SENS
INTEN-
ȚIONATSENS
PER-
CEPUTCODIFI-
CARETRANS-
MISIEDECODIF
ICARE
CODIFI-
CARETRANS-
MISIEDECODI-
FICARESENS PER-
CEPUT
PERTURBA
ȚII
Bariere în procesul de comunicare96 sunt reprezentate de orice lucru sau fapt care reduce
fidelitatea sau perturbă mecanismul comunicării. Pot fi clasificate în bariere de mediu, de
percepție, de personalitate și de limbaj[…]
Bariera de mediu
•modul de transmitere a informațiilor și calitatea comunicării sunt în mare parte
dependente de mediul ambiant. Barierele de ordin fizic sunt primele percepute ca elemente
perturbatoare: agomotele, iluminatul, microclimatul pot reprezenta unii dintre factorii
perturbatori.[…]
Bariera de percepție
•bariera de percepție este generată de limitele procesului de percepție la om și se
manifestă prin descrierile individuale diferențiate ale realității, urmate de concluzii diferențiate
derivate din abilități perceptuale diferențiate. Acestea pot conduce la conflicte grave, mai ales
datorită erorii generale de atribuire
•problema percepției ca abilitate a individului se poate rezolva parțial prin
educație la nivel personal (mai ales în domeniul atenției) și prin selecția adecvată (adică prin
„achiziționarea” unor oameni cu abilități de percepție în concordanță cu profilul sarcinilor de
executat) în cadru organizațional.
Bariera de personalitate (psihologică)
•bariera psihologică reprezintă reflectarea în conștiința umană a limitelor
capabilităților individuale. Convingerile care se formează prin educație și experiență în privința
limitărilor personale, se opun valorificării complete a tuturor potențelor umane.
•bariera psihologică este legată de imaginea de sine, care se formează prin
reflecare conștientă a datelor fizice și posibilităților intelectuale individuale, în comparație cu cei
din jur.
•s-au identificat trei tipuri de imagini de sine, în raport cu modalitatea de
reflectare în conștiință:97
1.subaprecierea – determină complexe de inferioritate, constituind barieră de comunicare
prin inhibiție (complexe de inferioritate)
96 Huțu, Carmen A. – Note de curs „Comunicare și comportament eficace în relațiile interumane profesionale”,
Rompak, iulie 2007, pag. 1697 Roșca, Liviu – Comunicare profesională , Editura Universitară, București, 1999, pag. 118
89
2.evaluarea corectă a posibilităților – determină comportament normal și disponibilități
mari pentru comunicare, care se va derula în mod echilibrat (dacă și anturajul oferă aceleași
disponibilități)
3.supraevaluarea – determină o imagine hiperbolizată, dominată de infatuare, aroganță,
comportament agresiv etc. și constituie o brieră de comunicare prin preferința pentru monolog
autoritar, prin refuzul de a accepta semenii ca parteneri de dialog, prin comportament neetic
(complexe de superioritate)
•pentru a contracara acest efect, este necesar ca fiecare individ să realizeze auto-
feedback pozitiv prin crearea unei imagini pozitive despre el, ca modalitate eficientă de adaptare
la mediu. Cum imaginea pozitivă se reflectă în comportament, va rezulta și o atitudine pozitivă
față de comunicare.
Bariera de limbaj
•bariera de limbaj este caracterizată prin semnificația limbajului ca mijloc de
transfer al informației. În această accepțiune de multe ori oamenii nu pot comunica corect din
cauză că limbajul nu poate oferi niciodată o descriere fidelă a semnificației intenționate, care
trebuie comunicată
•diferența dintre realitate și descrierea sa prin limbaj datorează imperfecțiunii
mecanismului da selectare a ceea ce se percepe prin simbolizare, deci prin abstractizare,
concentrare și clasificare a obiectivelor prin limbaj propriu. Astfel, spre exemplu, ceea ce în
ochii unora poate să apară satisfăcător, în ochii altora (prin intermediul altor criterii de
simbolizare într-un sistem diferit de valori) poate să pară inadecvat sau lipsit de sens. În acest fel
se creează o barieră de comunicare între cei doi parteneri, care nu oprește doar circulația
mesajului, dar creează și tensiuni psihologice care pot duce la conflicte
•acestă barieră se poate înlătura prin creearea în organizații a unui sistem comun
de valori pentru TOȚI membrii, prin educație, persuasiune, recompensare adecvată și utilizarea
unui limbaj comun. Totodată, trebuie îndepărtată orientarea exclusivă către EU-l propriu
simultan cu stimularea orientării către parteneri, prin utilizarea unui cod etic și a unei filozofii
orientate către o conduită pozitivă, altruistă și bine cunoscută de către toată lumea
•aceste elemente contribuie la o înțelegere mai bună a modului de percepere și
interpretare a partenerului și facilitează cunoașterea prealabilă a reacțiilor lui (empatie. Deci,
pentru îmbunătățirea comunicării trebuie alese mijloace (cuvinte, reprezentări grafice, gesturi
etc.) semnificative pentru celălalt, care simultan să minimizeze efectul imaginației individuale
90
indiferent de contextul în care se desfășoară comunicarea, de caracteristicile proceselor de
percepție și de gradul de distorsiune a acanalului de transmitere a mesajului
•având în vedere că, în genereal, dar mai ales în afaceri, pe baza informațiilor
comunicate se iau decizii, informațiile trebuie sa fie simultan (Robert Fulmer): CLARE,
COMPLETE, CONCISE, CONCRETE și CORECTE98
CAPITOLUL V: STUDIU DE CAZ
Conceperea unui sistem optim de comunicare în gestionarea unui proiect
European
98 Dinu, Mihai – Comunicarea – repere fundamentale , Editura Didactică și Pedagogică, București1, 1998, pag. 75
91
PROGRAMUL OPERAȚIONAL SECTORIAL DEZVOLTAREA RESURSELOR
UMANE 2007-2013
Numărul de referință al programului (CCI): 2007RO051PO001
5.1 Date generale
Programul Operațional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
implementează asistența financiară a Uniunii Europene alocată prin Fondul Social European
(FSE) avândca obiectiv general dezvoltarea resurselor umane prin investiții substanțiale în
promovarea capitalului uman,dezvoltarea și formarea profesională a resurselor umane, care să
ducă, la rândul lor, la îmbunătățirea nivelurilor de calificare profesională și ocupare a forței de
muncă și, implicit, la dezvoltarea societății românești bazate pe cunoaștere. POS DRU 2007-
2013 stabilește în concordanță cu Cadrul Național Strategic de Referință, axele prioritare și
domeniile majore de intervenție ale României în domeniul resurselor umane, în cadrul
Obiectivului „Convergență”.99
Operațiuni orientative:
– Furnizare de cursuri de calificare si recalificare a angaja ților;
– Acordare de sprijin si stimulente angaja ților în vederea particip ării la FPC;
– Sprijinirea angajaților pentru validarea cuno stințelor dobândite anterior;
– Sprijinirea furnizorilor de FPC pentru dezvoltarea si diversificarea ofertelor de FPC;
– Acordare de facilit ăți pentru indivizii „greu de motivat” (adul ții necalificați sau cu un nivel
scăzut de calificare);
– Sprijinirea angajatorilor pentru a încuraja participarea la FPC a angaja ților, inclusiv prin
stimulente;
– Sprijinirea campaniilor de con stientizare si informare precum si a serviciilor de consiliere în
carieră;
– Sprijinirea activit ăților inovative privind accesul si participarea la FPC si dobândirea de noi
competențe.
PROGRAMUL OPERAȚIONAL SECTORIAL DEZVOLTAREA RESURSELOR
UMANE 2007-2013 – POS DRU100 a fost elaborat în conformitate cu Agenda de la Lisabona
revizuită, Liniile Directoare de Coeziune 2007-2013, Strategia Europeană de Ocupare, Liniile
Directoare Integrate pentru Dezvoltare și Ocupare 2005-2008. De asemenea, POS DRU este în
99 www.umftgm.ro100 www.compass.ro
92
concordanță cu cea de-a patra prioritate tematică din Cadrul Strategic Național de Referință
2007-2013 („Dezvoltarea și utilizarea eficientă a capitalului uman din România”) pentru
obiectivul „Convergență”, și cu Programul de Guvernare 2005 – 2008 în domeniul resurselor
umane.
POS DRU 2007-2013 cuprinde 7 Axe Prioritare, respectiv:
Axa Prioritară 1 Educația și formarea profesională în sprijinul creșterii economice și
dezvoltării societății bazate pe cunoaștere
Axa Prioritară 2 Corelarea învățării pe tot parcursul vieții cu piața muncii
Axa Prioritară 3 Creșterea adaptabilității lucrătorilor și a întreprinderilor
Axa Prioritară 4 Modernizarea Serviciului Public de Ocupare
Axa Prioritară 5 Promovarea măsurilor active de ocupare
Axa Prioritară 6 Promovarea incluziunii sociale
Axa Prioritară 7 Asistență tehnică
Axa Prioritară 1: „Educația și formarea profesională în sprijinul creșterii economice și
dezvoltării societății bazate pe cunoaștere” cu următoarele domenii cheie de intervenție:
• Educație și formare profesională inițială de calitate în sprijinul creșterii economice și ocupării,
• Educația universitară în sprijinul societății bazate pe cunoaștere,
• Capital uman competitiv în educație și cercetare,
• Asigurarea calității FPC101
Axa Prioritară 2: „Conectarea învățării pe tot parcursul vieții cu piața muncii” cu următoarele
domenii cheie de intervenție:
• Tranziția de la școală la locul de muncă,
• Părăsirea timpurie a școlii și educația de tip ”a doua șansă”,
• Creșterea accesului și participării la FPC
Axa Prioritară 3: „Creșterea adaptabilității forței de muncă și a întreprinderilor” cu următoarele
domenii cheie de intervenție:
• Promovarea culturii antreprenoriale,
• Formare și sprijin pentru întreprinderi și angajați pentru promovarea adaptabilității,
• Dezvoltarea parteneriatului și încurajarea inițiativelor pentru partenerii sociali
101 FPC – “Formare Profesionlă Continuă” conform Guvernului României, Ministerul Muncii, Familiei și Egalității
de Șanse
93
Axa Prioritară 4: „Modernizarea Serviciului Public de Ocupare” cu următoarele domenii cheie
de intervenție:
• Întărirea capacității SPO de furnizare a serviciilor de ocupare,
• Formarea personalului propriu
Axa Prioritară 5: „Promovarea măsurilor active de ocupare” cu următoarele domenii cheie de
intervenție:
• Dezvoltarea și implementarea măsurilor de ocupare activă,
• Promovarea sustenabilității pe termen lung a zonelor rurale în ce privește resursele umane și
ocuparea
Axa Prioritară 6: „Promovarea incluziunii sociale” cu următoarele domenii cheie de intervenție:
• Dezvoltarea economiei sociale,
• Dezvoltarea unei rețele de servicii sociale integrate,
• Îmbunătățirea accesului și participării grupurilor vulnerabile la sistemul de educație și pe piața
muncii,
• Promovarea egalității de șanse pe piața muncii,
• Inițiative transnaționale pe piața incluzivă a muncii
Axa Prioritară 7: „Asistența tehnică” cu următoarele domenii cheie de intervenție:
• Sprijin pentru implementarea, managementul general și evaluarea POS DRU,
• Sprijin pentru comunicare și promovarea POS DRU.102
Pentru implementarea primelor două axe prioritare din POS DRU 2007-2013, Ministerul
Educației și Cercetării a fost desemnat Organism Intermediar.
Potențialii beneficiari ai finanțărilor POS DRU 2007-2013 sunt: școli, universități, IMM-
uri, ONG-uri etc.
Alocarea FSE pentru POS DRU 2007-2013 reprezintă 85% din valoarea totală a
Programului, diferența o reprezintă cofinanțarea națională. Finanțarea pentru primele două axe
prioritare este de 51% din totalul contribuției UE pentru POS DRU 2007-2013.
Furnizarea educației de calitate pentru toți și asigurarea calificărilor relevante pentru piața
muncii reprezintă obiectivele domeniului de intervenție Educație și formare profesională
102 www.posdru.edu.ro
94
inițială de calitate în sprijinul creșterii economice și ocupării al primei axe prioritare din cadrul
Programului Operațional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane (POS DRU).
Premisa generală a acestei priorități o reprezintă faptul că învățarea continuă reprezintă
cadrul general pentru restructurarea și dezvoltarea sistemelor de educație și formare, pentru
asigurarea competențelor-cheie pe tot parcursul vieții și a coerenței dintre cadrele de educație
formală, informală și non-formală. Un nivel înalt de calificare trebuie să fie garantat de centrele
de învățare prin intermediul unor structuri educaționale modulare și flexibile, articulate printr-un
cadru coerent al calificărilor și deservite de un personal cu înaltă calificare.
Situația actuală
Domeniul de intervenție privind educația și formarea profesională inițială de calitate
poate fi implementat prin următoarele operațiuni indicative :
– sprijin și asistență pentru dezvoltarea și implementarea de instrumente la nivelul de sistem și de
furnizor;
– sprijin și asistență pentru dezvoltarea personalului, pentru dezvoltarea și implementarea
mijloacelor și a instrumentelor de asigurare și management al calității și la nivel de furnizori de
educație;
– sprijin pentru dezvoltarea serviciilor de orientare și consiliere de calitate în vederea creșterii
performanțelor școlare și a ratelor de tranziție între diferite nivele de educație;
– sprijin pentru dezvoltarea ofertelor de educație și de formare inițială relevante pentru nevoile de
învățare individuală și pentru nevoile pieței muncii.103
Axa Prioritară 2
Axa Prioritară 2 „Corelarea învățării pe tot parcursul vieții cu piața muncii”:
Obiectivul general al acestei axe prioritare îl constituie facilitarea accesului la educație, creșterea
ocupabilității și a nivelului de educație și formare profesională al resurselor umane printr-o
abordare de tip „pe tot parcursul vieții”, în contextul societății bazate pe cunoaștere.
AP 2 își propune să faciliteze tranziția de la școală la locul de muncă prin creșterea
relevanței educației și formării profesionale pentru piața muncii, precum și îmbunătățirea
nivelului de calificare a angajaților, în perspectiva învățării pe parcursul întregii vieți.
Corelarea deficitară a sistemului de educație și formare profesională cu dinamica pieței
muncii reprezintă un obstacol în calea dobândirii și păstrării unui loc de muncă, devenind astfel
una dintre principalele cauze pentru șomajul de lungă durată. Prin urmare, se are în vedere
103 www.finantare.ro
95
prevenirea și corectarea părăsirii timpurii a școlii și dobândirea competențelor necesare integrării
și menținerii pe piața muncii.
Activitățile finanțate se concentrează asupra perspectivei învățării pe tot parcursul vieții și a
contribuției acesteia la îmbunătățirea procesului de inserție a absolvenților pe piața muncii, prin
reducerea ratei abandonului școlar timpuriu și creșterea participării la programele de FPC în
vederea obținerii unei calificări complete și actuale în corelare cu cerințele pieței muncii.
Această AP contribuie la asigurarea de oportunități pentru toți prin oferirea unei șanse fie
prin educație, fie prin formare profesională, fie prin muncă. Se acordă o atenție specială
asigurării utilității și relevanței șanselor și oportunităților oferite.
Pentru a contrabalansa efectele negative ale participării scăzute la FPC, activitățile de
extindere, diversificare și modernizare ale oportunităților de FPC vor fi promovate pentru
calificarea și/sau recalificarea angajaților în corelare cu cererea pe piața muncii.
Domeniile majore de intervenție ale acestei AP sunt:104
1. Tranziția de la școală la viața activă;
2. Prevenirea și corectarea părăsirii timpurii a școlii;
3. Acces și participare la FPC.
Această prioritate își propune să contribuie la realizarea obiectivelor „Lisabona” prin
restructurarea și îmbunătățirea sistemelor de educație și formare . În cadrul acestei axe
prioritare se urmărește dezvoltarea și modernizarea sistemelor de educație și formare
profesională continuă astfel încât acestea să fie accesibile în vederea unei mai bune adaptări la
nevoile în permanentă schimbare și la evoluțiile rapide din economie și societate.
Obiective
Obiectivul principal al acestui proiect îl constituie facilitarea accesului la educa ție, și
formare profesional ă al resurselor umane printr-o abordare de tip „pe tot parcursul vie ții”, în
contextul societății bazate pe cunoaștere.
Următoarele obiective specifice vor contribui la atingerea obiectivului principal:
· întărirea capacității întreprinderilor de a sprijini cre sterea nivelului de calificare a
angajaților;
· cresterea gradului de calificare a angaja ților.
În conformitate cu politicile si strategiile europene, înv ățarea pe tot parcursul vie ții este
esențială pentru dezvoltarea personal ă, civică si socială, precum și din perspectiva cre șterii
104 www.fseromania.ro
96
șanselor de ocupare.
Conform unei anchete realizate în 1999 de c ătre Institutul Național de Statistică, doar 11%
dintre întreprinderi au implementat programe de formare profesional ă pentru angajați și doar
5,4% dintre acestea au dezvoltat o strategie de dezvoltare a resurselor umane. Aproximativ dou ă
treimi dintre întreprinderi au preferat s ă recruteze persoane noi decât s ă aloce resurse financiare
pentru formarea profesional ă a angajaților. Întreprinderile mari sunt, de regul ă, cele care
desfăsoară o politică activă de formare profesional ă continuă; IMM-urile sunt mai pu țin
interesate de politica DRU, fie pentru c ă nu conștientizează încă importanța FPC, fie pentru c ă
nu au posibilitatea s ă investească în dezvoltarea resurselor umane.
Accesul la FPC este inegal. Angajatorii prefer ă să susțină formarea muncitorilor cu înalt ă
calificare sau a tinerilor, decât a celor cu un nivel sc ăzut de calificare sau în vârst ă, a celor
angajați pe perioadă nedeterminată, decât a celor angaja ți pe perioadă determinată. Minoritățile,
persoanele cu cerin țe educaționale speciale, popula ția care trăieste în comunități mici sau în zone
rurale și șomerii, au, de asemenea, un acces redus la formare profesional ă.
Este important să se asigure dezvoltarea de conținuturi de formare profesional ă adecvate,
metodologii și metode de predare individualizate și să se acompanieze ofertele de formare
profesională cu servicii de orientare a carierei pentru a r ăspunde astfel nevoilor diferi ților
participanți la FPC.
Principalele grupuri țintă abordate în cadrul aceastei axe prioritare sunt:105
– elevi, studenți, angajați la primul loc de munc ă, ucenici;
– personal din întreprinderi, desemnat a fi mentor pentru angaja ții aflați la primul loc de
muncă, tutori pentru stagiile de preg ătire practică a elevilor, studenți si angajați, maiștri de
ucenicie;
– elevi din zonele rurale, din comunit ățile sărace, de etnie roma, precum și cei care au un
nivel scăzut de performanță școlată;
– persoane care au p ărăsit de timpuriu școala și familiile lor;
– angajați, în special cei cu un nivel sc ăzut de calificare sau cei necalifica ți.
5.2 Comunicarea scrisă aplicată în OI POS DRU
5.2.1 Documente oficiale folosite în activitatea organizațională
105 www.oirposdrucentru.ro
97
Procesul verbal – este un document oficial în care se înregistrează o anumită constatare
sau se consemnează pe scurt discuțiile și hotărârile unei anumite adunări.
Minuta – este un document care consemnează anumite lucruri, asemănându-se cu procesul
verbal de constatare. Se deosebește de acesta prin faptul că înregistrează o propunere sau acțiune
întreprinsă la un moment dat care urmează a fi completată ulterior.
Scrisoarea de prezentare – în lumea afacerilor, scrisoarea este încă unul din cele mai
eficiente moduri de transmitere a informației.
O scrisoare de afacere/ prezentare trebuie: să câștige ATENȚIA cititorului; să-i trezească
și să-i capteze INTERESUL; să-i aprindă DORINȚA pentru ceea ce-i propune scrisoarea; să-l
îndemne la ACȚIUNE in direcția sugerată de scrisoare.
Referatul – este documentul scris în care sunt prezentate aspecte concrete, date și aprecieri
în legătură cu o anumită problemă, precum și propuneri de modificare a situației existente.
Structura sa este compusă din: prezentarea succintă a problemei abordate; concluzii și
propuneri; semnătura.
Raportul – cuprinde o relatare a unei activități (personale sau de grup). Se face din oficiu
sau la cererea unui organ ierarhic. Se bazează pe cercetări amănunțite, schimburi de experiență,
documentări.
Fiecare membru al OIPOSDRU/ Unitatea Centrală/ Regională care va lua parte la o
ședintă/ conferință/ seminar/ work-shop/ vizită de studiu etc. Va elabora un raport incluzând tipul
întâlnirii, data și locul acesteia, numele coordonatorului întâlnirii, temele abordate și acțiunile de
urmat.106
Rapoartele vor fi transmise Direcției/ Coordonatorului Unității Regionale în termen de 24
de ore de la participare. De asemenea raportul va fi accesibil celorlalți consilieri PSODRU prin
adresa de e-mail a Unității Centrale/ Regionale.
Memoriul reprezintă o prezentare amănunțită și documentată a unei probleme, a unei
situații.
Structura unui memoriu este: formula de adresare; numele, prenumele, funcția și adresa celui
care l-a întocmit; prezentarea și analiza problemei; soluții preconizate; semnătura; funcția
adresantului și organizația.
Darea de seamă – este documentul care cuprinde prezentarea și analiza activității unei
organizații (OI POSDRU), într-o anumită etapă sau justificarea unei gestiuni. Se prezintă lunar,
trimestrial, semestrial sau anual de către conducere (directorul/ coordonatorul POSDRU) în fața
salariaților/ consilierilor POSDRU. Materialul prezentat este critic, evidențiind dificultățile și
cauzele lor și propunând soluții de remediere.
106 www.addjb.ro Agenția de Dezvoltare Durabilă a Județului Brașov
98
Buletinele informative – numite și newsletters – sunt materiale scrise elaborate cu scopul
de a transmite unui public țintă informații care prezintă un interes special.
Calitatea materialelor cuprinse în buletinul informativ POSDRU este asigurată de
respectarea condițiilor privind redactarea materialelor scrise, ca formă de comunicare externă.
Buletinul Informativ POSDRU va fi elaborat lunar și va conține informații referitoare la
oportunitățile de finanțare conform priorităților din POSDRU în domeniul resurselor umane –
educație și formare profesională continuă – prin Fondul Social European.
Memo-urile Cuvântul memo (nota de serviciu) este forma prescurtată de la memorandum
și are rolul de a comunica informații importante rapid și eficient. Tonul lor variază de la
protocolar la ne-protocolar și sunt folosite, în general, pentru comunicarea în interiorul
organizației. 107
Exemplu:
CĂTRE: Popescu Vasile, consilier juridic
C.P. 124
Tel: xxxxxxx, interior xxx
Fax: xxxxxxx
DE LA: Lăcrămioara Tipa, director OI POS-DRU
C.P. 218
Tel: xxxxxxxx, interior xxx
Fax: xxxxxxxx
RE(F): Planificarea conferinței pentru raportul pe anul 200x, 14 septembrie, ora 14, în
sala de sedințe.
RE(F) vine de la “Referitor” sau “Subiectul”.
Comunicatul de presă . Comunicatul de presă este instrumentul cel mai folosit pentru a
transmite informații ziariștilor. Comunicatul de presă răspunde întrebărilor cele mai uzuale pe
care le pune un redactor sau un reporter și la care încearcă să răspundă în materialul pe care-l
scrie la următoarele întrebări: cine, ce, când, unde, de ce și cum.
Comunicatul de presă va fi elaborat la inițiativa Unității Centrale/ Regionale OIPOSDRU.
Titlul comunicatului de presă va fi scurt și de impact (se va include un verb) și va rezuma textul
de mai jos. Comunicatul de presă va conține de asemenea datele de contact ale persoanei care
oferă această informație (nume, telefon, fax, email etc.).
107 www.fonduri.info.ro
99
Draftul comunicatului de presă va fi elaborat de ofițerul de comunicare OIPOSDRU și va
transmis cu 4 zile înainte de a apărea în presă Directorului OIPOSDRU pentru a fi aprobat.
Comunicatul de presă va fi transmis spre publicație, radio sau TV (naționale sau locale). După
eveniment, o altă declarație oficială va fi elaborată informând despre organizarea și tema
evenimentului.
Mapa de presă. Mapa de presă reprezintă o colecție de informații cheie care spun mass-
mediei cine sunteți, ce faceți și în ce fel este relevant acest lucru pentru jurnaliști. .
Ce conține în mod obișnuit o mapă de presă:
•O scrisoare,
•O broșură, un pliant sau o „foaie volantă” (fact-sheet) de prezentare OI PSODRU/
Unității Centrale/ Regionale POSDRU,
•O broșură, pliant sau foaie volantă de prezentare a programului POSDRU;
•Articole apărute în presă despre programului POSDRU (dacă este cazul);
•Fotografii (dacă există);
•Cartea de vizită a persoanei de contact/ consileir POSDRU.
Mapa de presă va fi elaborată cu ocazia conferințelor de presă, a sesiunilor informative sau
alte evenimente. În cazul conferințelor de presă și a sesiunilor informative, mapa va conține
informații privind tema prezentată și toate activitățile anterioare din cadrul OI POSDRU.
Materialele de presă solicitate de către un jurnalist sau o anumită publicație vor fi aprobate
de către directorul OIPOSDRU.
Scrisoarea de înaintare a mapei de presă este scrisă îndeobște de directorul POSDRU/
coordonatorul UR POSDRU.
În funcție de resurse (ca de exemplu, accesul la o imprimantă color), puteți insera în
scrisoare o fotografie a persoanei care o semnează, ca și o scanare a semnăturii sale.
Șase fraze concise sunt suficiente pentru a explica cine sunteți, de ce trimiteți/ înmânați
mapa de presă respectivă și ce așteptați. 108
5.3 Cum se realizează comunicarea la nivelul OI POS DRU
108 www.umftgm.ro
100
Directorul/ coordonatorul UR POSDRU realizează comunicarea scrisă și prin întocmirea și
transmiterea unor documente manageriale specifice, cum ar fi:109
•misiunea, obiectivele, strategiile OI POSDRU;
•regulamentul de organizare și funcționare, regulamentul de ordine interioară OI
POSDRU;
•analize și descrieri de posturi, fișa postului;
•tabloul de bord.
Caracteristicile comunicării scrise manageriale
Tabel nr. 5.3.1
ACTIVITATEA CARACTERISTICILE
Conceperea și redactarea
documentelornumai de către directorul/ coordonatorul UR
POSDRU, conținutul este adaptat la specificul
OI POSDRU
exprimare concisă și clară
modul de redactare asigură înțelegerea și
respectarea conținutului de către consilierii
POSDRU
Comunicarea conținutului
documentelornumai către persoanele interesate/ potențialii
beneficiari
se apelează la diferite modalități afișare, citire de
către cei interesai și semnarea pentru luare la
cunoștință
asigurarea feedback-ului
Sursa: www.umftgm.ro
Comunicarea internă
109 www.oiposdru.ro
101
Comunicarea internă va fi organizată pe următoarele niveluri:
a)Comunicarea cu Direcția/ Unitatea Regională POSDRU
Comunicarea între Coordonatorii Unităților Regionale
Coordonatorii Unităților Regionale vor comunica în vederea asigurării unei informări
eficiente, prin discuții individuale, telefon, forum. Comunicarea va include următoarele aspecte:
exemple de bună practică, activități specifice, probleme și soluții de rezolvat etc.110
Fig. nr. 5.3.1 – Comunicarea între Unitățile Regionale
Sursa: www.posdru.edu.ro
Comunicarea între personalul Unităților Regionale POSDRU
Personalul Unităților Regionale POSDRU vor comunica prin sau cu acordul
coordonatorului UR POSDRU în cadrul activităților similare (programare, monitorizare,
management financiar).În cazul delegării atribuțiilor de către Directorul OI POSDRU unui
membru desemnat al Unității Regionale de către coordonator pentru o anumită activitate,
personalul implicat în îndeplinirea cestei sarcini va informa și va lucra direct cu coordonatorul
mai sus menționat.
b) Comunicarea între Direcție și Unitățile Regionale POSDRU
110 www.fonduri.info.roDirector
OI POSDRU
Personal
Unitate RegionalăCoordonator
Regional
Unitate Regională
102
Director
OI POSDRU
Coordonatori din
cadrul Direcției Coordonatori
Unități Regionale
Consilieri
din cadrul Direcției Consilieri din cadrul
Unităților Regionale Fluxul comunicării cuprinde:
Fig. nr. 5.3.2 – Fluxul organizațional/ administrativ
Sursa: www.posdru.edu.ro
Directorul Organismului Intermediar POS DRU va comunica permanent cu coordonatorii
din cadrul Direcției și coordonatorii regionali și totodată cu Unitățile Regionale în următoarele
situații:111
-Organizarea activităților generale;
-Elaborarea manualelor/ procedurilor POSDRU;
-Aspecte privind participarea și organizarea la conferințe, seminarii, workshop-uri,
întâlniri zilnice;
-Organizarea sesiunilor de instruire în interiorul sau în afara Unităților Regionale sau
Direcției POSDRU;
-Organizarea întâlnirilor interne în vederea planificării și organizării activităților Unităților
Regionale.
Fluxul operațional/ funcțional
111 www.compass.ro
103
104
Director
OI POSDRU
Coordinator/
responsabil
departament
programare și
evaluare Coordinator/
responsabil
monitorizare
management
financiar, audit Coordinator/
responsabil
Departament
IT
Consilieri UR
cu atribuții în
programareConsilieri UR
cu atribuții în
monitorizare,
management
financiar Consilieri
Unități
Regionale
(UR)Coordonatori
Unități
Regionale
Fig. nr. 5.3.3 – Fluxul operațional/ funcțional
Sursa: www.oirposdrucentru.ro
Directorul OI POSDRU va transmite atribuțiile către coordonatorii din Direcție sau va
desemna direct un Responsabil pentru o activitate specifică și apoi va repartiza sarcinile
consilierilor Unităților Regionale cu atribuții în programare/ monitorizare/ management
financiar. Coordonatorul IT va menține comunicarea cu toți consilierii care desfășoară activități
specifice în vederea susținerii în îndeplinirea atribuțiilor sale.
După îndeplinirea atribuțiilor, consilierii POSDRU vor informa coordonatorul pentru
activitatea specifică sau responsabilul desemnat, care la rândul lor vor disemina rezultatele
directorului OI POS DRU. În același timp, consilierii vor transmite coordonatorilor regionali, la
sfârșitul fiecărei activități, un raport privind metodologia de îndeplinire a sarcinii/ activității
respective.112
Coordonatorii Unităților Regionale vor arhiva toate documentele furnizate de fiecare
consilier în funcție de activitățile de programare, monitorizare, financiare și totodată va asigura
fluxul documentelor. Astfel, coodonatorii vor avea o imagine asupra activităților/ acțiunilor
desfășurate de către consilierii din cadrul Unităților Regionale.
c) În cadrul departamentului Programare fluxul documentelor și comunicarea va
urmări:
112 www.oirposdrucentru.ro
105
Raport intermediar/ final Raport intermediar/ final
Task 1 Task 2
Raport final Raport final
Fig. nr. 5.3.4 – Fluxul documentelor și comunicarea în cadrul departamentului Programare
Sursa: www.fonduri.info.ro
În cadrul activităților de programare/ comunicare/ asistență vor fi incluse următoarele:
-Analiza regională în domeniul educației și formării profesionale continue (educația la
niveluri diferite, instruirea profesională a angajaților etc.);
-Rapoarte privind activitățile de comunicare și informare pe o perioadă specifică,
-Rapoarte privind asistența oferită potențialilor beneficiari etc.
d) În cadrul departamentului de management financiar, fluxul documentelor arată
astfel:
Factura Facturi certificate
Raport financiar
Fig. nr. 5.3.5 – Fuxul documentelor în cadrul departamentului de management financiar
Sursa: www.posdru.edu.ro
Fluxul documentelor în activitățile financiare cuprinde:
106Coordinator/ responsabil
departament Programare
Programare
Consilier 2
Coordonator
Regional Coordonator
Regional
Arhiv
aArhiv
a
BeneficiarConsilier
financiar (RU)Coordonator/
responsabil department
financiar
Coordonator
Regional Arhiva
-Facturile de la beneficiari sunt primite de către consilierul financiar al Unității Regionale;
-Facturile certificate de la toți beneficiarii pe o anumită perioadă sunt transmise
coordonatorului departamentului financiar din Direcția POSDRU;
-Raportul financiar este elaborat și transmis coodonatorului departamentului financiar;
-O copie a raportului financiar este transmisă coordonatorului regional spre informare.
O problemă importantă cu care se confruntă societatea modernă, ce afectează direct și
imediat, dar și indirect, pe termen nedeterminat, viața indivizilor, a colectivelor și a societății în
ansamblu, este problema comunicării.
Caracteristică specific umană, comunicarea este liantul indivizilor dintr-o colectivitate, ce
oferă posibilitatea cunoașterii opiniilor acestora, a omogenizării sub aspect psihosocial,
asigurând funcționarea normală a colectivului, indiferent de mărimea și natura sa.
Comunicarea managerială este o componentă esențială a comunicării, în general datorită
impactului imediat, direct și indirect pe care îl are asupra evoluției colectivității umane. Ea se
află în centrul a tot ceea ce întreprinde organizația, este prezentă în toate activitățile acesteia și își
pune amprenta asupra rezultatelor obținute, determinând atât succesul, cât și insuccesul.
Este un important instrument de implementare a schimbărilor, a strategiilor, având
implicații majore asupra calității și eficienței managementului.
Ca stare de spirit și instrument al conducerii, comunicarea managerială este prezentă în
toate aspectele muncii managerilor, asigurând operaționalizarea funcțiilor managementului,
sporirea performanțelor individuale și colective, statornicirea unor relații corecte și eficiente între
angajați atât pe orizontală, cât și pe verticală.
Ea este esențială pentru raporturile managerului cu mediul ambiant, pentru accesul acestuia
la sursele informaționale.
107
CONCLUZII
Din cele prezentate mai sus, putem concluziona că în procesul comunicării sunt implicate
două părți: emițătorul, este cel care emite un mesaj pentru realizarea scopului urmărit (ex: a
transmite o informație, o trăire, a exprima sentimente, a raporta, etc) și receptorul, cel căruia îi
este adresat mesajul și de la care se așteaptă un feedback.
Se pune din ce în ce mai mult accent pe formare pe toată perioada vieții. Astfel, și
programele dezvoltate în acest scop, alături de școală, facultate au misiunea a de forma angajatul
societății de mâine. Aceadtă societatea în care fiecare își construiește propria sa cunoaștere,
încurajează dobândirea de noi cunoștințe de-a lungul vieții, aptitudinile dezvoltându-se mereu.
Se preconizează societatea care va trata pe plan egal investițiile fizice și cele din domeniul
formării.
Se recurge la astfel de programe de formare profesională continuă datorită necesității
completării competențelor cu altele noi, sau perfecționarea acestora în vederea oferirii unor
informații de calitate și într-un timp cât mai scurt, cerute de servicii noi, în permanentă reînnoire
Dezvoltarea unor programe de formare care să dezvolte aptitudini noi, utile noilor meserii
într-o continuă evoluție și schimbare este necesară.
Dacă noile tehnologii evoluează în permanență, înseamnă că și deprinderile de lucru,
instrumentele de muncă, competențele, serviciile, vor fi într-o permanentă schimbare cu impact
asupra factorului uman.
De aceea, formarea va fi astfel gândită, încât să ajute :
Instituția, în vederea realizării unui circuit informațional mai bun
Diminuarea conflictelor între specialiștii care stăpânesc diferit tehnicile de documentare
Oferirea în permanență a unor noi servicii utilizatorilor
Satisfacția profesioanlă
Optimizarea performanțelor
Gestionarea informației
O mai bună și eficientă comunicare
Găsirea unor metode eficiente de organizare a muncii, de repartizare a responsabilităților
Cunoașterea unor reguli elementare privind comunicarea
108
BIBLIOGRAFIE
Androniceanu, A.
Băeșu, C.
Bârgăoanu, Alina
Bedea, Iulius
Becker, Gary S.
Beldean, Viorica
Burciu, A
Burciu, A
Cândea, R.M., Cândea, D.
Certo, Samuel
Chașovschi, Carmen
Chașovschi, Carmen
Cuilenburg, J.J.Van, Scholten,
O., Noomen, G.W.
Dinu, Mihai
Fihel, Jean-Félix
Gareis, R.
Grigorescu, Adriana
Huțu, Carmen A.
Lessel, Wolfgang – Managementul proiectelor cu finanțare externă ,
Editura Univesitară, București, 2006
– Curs Management General
– Note de curs: Managementul proiectelor , 2006
– Note de curs Managementul proiectului, Simeria, 2006
– Comunicarea umană, o abordare sistemică, Editura
All, București, 1998
– Managementul proiectelor cu finanțare internațională ,
Editura Matrixrom, București
– MBO si ciclul afacerilor, Editura Economica, Bucuresti,
1999
– Management, Editura Universitatii Suceava, 1998
– Comunicarea manageriala. Concepte, deprinderi,
strategii. Editura Expert, Bucuresti, 1996
– Managementul Modern , Editura Teora, Bucuresti, 2002
– Note de curs “Management de proiect”, Suceava, 2007-
2008
– Cercetări privind managementul resurselor umane în
contextul dezvoltării regionale, Editura Didactică și
Pedagogică, București, 2006
– Știința comunicării , Editura Humanitas, București, 2004
– Comunicarea – repere fundamentale , Editura Didactică
și Pedagogică, București1, 1998
– Cum să ne realizăm proiectele , Editura Univeritară,
București, 1999
– Happy Projects!, Editura ASE, București, 2006
– Managementul proeictelor , Editura Uranus, București,
2007
– Note de curs „Comunicare și comportament eficace în
relațiile interumane profesionale” , Rompak, iulie 2007
– Managementul proiectelor , Editura All, București,
109
Lock, Dennis
Mocanu, M., Schuster, C.
Mucchielli , Alex
Neagu, Cibela
Nicolescu, Ovidiu
Opran, C.
Popa, M., Floris, T., Floris,
Anca
Popescu, Delia și Beldean
Viorica
Postăvaru, Nicolae
Prutianu, Ștefan
Rosenberg, Marshall B.
Roșca, Liviu
Stephane, Olivesi
Victor, Radu 2007
– Management de proiect , Editura CODECS, București,
2000
– Managementul proiectelor Ed. a II-a , Editura All
Beck, București, 2004
– Arta de a comunica, Editura Polirom, Iași, 2005
– Managementul proiectelor, Editura Tritonic, București,
2007
– Sistemul informațional managerial al oraganizației ,
Editura Economică, București 2006
– Curs Managementul Proiectelor , București, 2002
– Management îndrumar pentru proiecte economice , Ed.
Economică, București 2003
– Managementul proiectelor cu finanțare internațională ,
Editura Matrixrom, București, 2004
– Managementul proiectelor , Editura Matrix Rom,
Bucureși, 2003
– Antrenamentul abilităților de comunicare , Editura
Polirom, Iași, 2004
– Comunicarea in organizatii , Editura Elena Francisc
Publishing, 2005
– Comunicare profesională , Editura Universitară,
București, 1999
– Comunicarea managerială , Editura Tritonic, București,
2006
– Managementul proiectelor , Editura Universitară, București,
2007
***Dicționarul Explicativ al Limbii Române , acad. Ion Coteanu, dr. Luiza Seche, dr.
Mircea Seche, Editura Univers Enciclopedic, București, 1998.
Site-uri
www.finantare.ro
www.fseromania.ro
www.oirposdrucentru.ro
110
www.addjb.ro Agenția de Dezvoltare Durabilă a Județului Brașov
www.fonduri.info.ro
www.umftgm.ro
www.compass.ro
www.posdru.edu.ro
111
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: ARGUMENT …………………………………………………………………………………………………………………. 2… [615173] (ID: 615173)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.