Aprobat prin ordinul Ministrului Muncii, Protecției Sociale și Familiei [627901]
Aprobat prin ordinul Ministrului Muncii, Protecției Sociale și Familiei
nr. 74 din 10.05.2017
MECANISMUL DE SUPERVIZARE PROFESIONALĂ
ÎN ASISTENȚA SOCIALĂ
GHID DE IMPLEMENTARE PRACTICĂ
Chișinău 2017 Guvernul
Republicii Moldova
2
Acest ghid cuprinde instrucțiuni metodice care descriu procedura de implementare a
mecanismului de supervizare profesională în asistența socială. Prestatorilor de servicii de asistență
socială le sunt puse la dispoziție un set de formulare unificate pentru aplicare practică aprobate
prin ordinul Minist rului Muncii, Protecției Sociale și Familiei nr.74 din 10.05.2017 .
Ghidul face parte dintr -o serie de materiale metodologice elaborate pentru susținerea personalului
angajat în sistemul de asistență socială:
Serviciul de asistență parentală profesionistă. Ghid de suport pentru aplicare practică.
Organizarea și funcționarea Comisiei pentru protecția copilului aflat în dificultate. Ghid de
suport pentru aplicare practică.
Mecanismul de superv izare profesională în asistența socială. Ghid de suport pentru aplicare
practică.
Managementul de caz. Ghid de suport pentru aplicare practică.
Serviciul social de sprijin pentru familiile cu copii. Ghid de suport pentru aplicare practică.
Acest mater ial a fost elaborat de Ministerul Muncii, Protecției Sociale și Familiei din Republica
Moldova în cadrul Proiectului ”Familie puternică pentru fiecare copil” implementat de AO
„Parteneriate pentru fiecare copil” în colaborare cu Guvernul Republicii, prin i ntermediul
Advancing Partners & Communities (acord Nr. APC -GM-0028), în cadrul unui acord de cooperare
(Nr. AID -OAA -A-12-00047) finanțat de Agenția Statelor Unite pentru Dezvoltare Internațională, pe
o perioadă de 5 ani, valabil din 1 octombrie 2012.
Autor i: Svetlana Rîjicova , Stela Grigoraș
La ghid au contribuit: Viorica Dumbrăveanu , Ala Scalschi , Daniela M ămăligă, Ana Palii , Virgiliu Hangan ,
Irina Spivacenco , Mariana Lupașco , Natalia Semeniuc
3
Cuprins
INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 4
I. Conceptul de supervizare profesională în asistența socială ………………………….. ………………….. 6
1.1. Definirea supervizării. Scopul, obiectivele și principiile supervizării profe sionale …………. 6
1.2. Funcțiile supervizării profesionale ………………………….. ………………………….. ………………….. 8
1.3. Tipurile de supervizare profesională ………………………….. ………………………….. …………….. 11
1.4. Cadrul organizațional de implementare a mecanismului de supervizare profesională …. 14
1.5. Participanții la procesul de supervizare ………………………….. ………………………….. ………… 17
II. Proceduri -tip pentru supervizare profesională în asistența social “SUPERVIZAREA este un
PROCES și nu un eveniment” ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 20
2.1. Proceduri -tip pentru supervizarea angajaților ………………………….. ………………………….. .. 20
2.2. Proceduri -tip pentru supervizarea supervizorilor ………………………….. ……………………….. 27
III. Organizarea ședințelor de supervizare profesională ………………………….. ………………………. 30
IV. Referințe ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 32
V. ANEXE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 33
Anexa nr.1 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 34
Anexa nr.2 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 36
Anexa nr.3 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 37
Anexa nr.4 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 38
Anexa nr.5 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 40
4
INTRODUCERE
Prezentul Ghid este destinat prestato rilor de servicii de asistenț ă social ă. Ghidul propune o
versiune standardizată a procesului de implementare a mecanism ului de supervizare profesională ,
care reprezintă o metodologie unică ce poat e fi utilizată de către toți prestatorii de servicii sociale .
Supervizarea își are originile în psihoterapie și a început să fie utilizată în asistența socială în anii
1960/1970 în SUA și Marea Britanie pentru monitorizarea și uniformizarea activității voluntarilor.
În majoritatea țărilor în care există sisteme moderne de asistență socială, supervizarea este o
componentă a sistemului , foarte str âns legată de evaluarea eficienței serviciilor sociale prestate
beneficiari lor.
Eficien ța funcționării sistemului integrat de servicii sociale depinde de nivelul de performanță
profesională a prestatorilor de servicii sociale . Aceasta prevede implementarea culturii supervizării
profesionale și a evaluării performanțelor pentru angajații sistemului de asistență socială,
organizată pe tipuri de servicii, arii de responsabilitate și nivel uri de competență.
Supervizarea profesională este o componentă importantă a sistemului de asistență socială, în
relație fiind implicate: Structura Teritorială de Asistență Socială (în continuare – STAS) –
supervizorul – angajatul supervizat. Îmbunătățirea performanțelor profesionale ale asistenților
sociali datorită supervizării are o influență directă asupra si tuației beneficiarilor și contribuie la
ridicarea calității serviciilor prestate.
În acest sens, supervizarea profesională a personalului angajat este o activitate managerială și
profesională esențială pentru fiecare STAS și trebuie să fie parte integra ntă, continuă și sistematică
a sistemului de servicii și procedurilor organizaționale.
Supervizarea profesională reprezintă o oportunitate pentru corelarea obiectivelor STAS și ale
personalului angajat. În acest proces unui angajat îi este delegat ă respons abilitatea de a oferi
suport celorl alți angajați și a -i superviza pentru realizarea obiectivelor organizaționale,
profesionale și de dezvoltare personală, care, la rândul lor, vor asigura competența,
responsabilitatea, dezvoltarea profesională continuă și suportul personal.
Supervizarea profesională este un proces continuu și nu doar un eveniment și trebuie să fie
încorporată în cultura STAS , devenind o parte influentă a valorilor și reprezentărilor comune ale
angajaților sistemului de asistență socială. S upervizarea este un drept al angajatului supervizat de
a solicita sprijin pentru soluționarea problemelor profesionale sau celor provocate de stresul
profesional. De asemenea, supervizarea oferă un mijloc de monitorizare și control al calității
activității profesionale, deoarece supervizorul, din perspectiva managerială, asigură faptul că
angajații superviza ți activează în conformitate cu politicile, instrucțiunile, standardele și bunele
practici din domeniu .
Conceptul de supervizare este relativ nou pentru sistemul de asistență socială din Republica
Moldova , iar i mplementarea acestuia este bazată pe următoarele documente : Mecanismul de
supervizare în asistența socială, aprobat prin Ordinul MPSFC nr.99 din 31 .12.2008 , Ghidul de
implementare a mecanismului de supervizare în asistența socială , aprobat prin Ordinul MMPSF
5
nr.15 din 10 .11.2009 și metodologia Managementului de caz, aprobată prin Ordinul M MPSF nr.96
din 18 mai 2016 .
Mecanismul de supervizare profesională , elaborat în anul 2008 , ține de activitatea Serviciului de
asistență socială comunitară (în continuare – SASC), cu destina ție asistenților sociali comunitari și
de activitatea Serviciului de îngrijire socială la domiciliu , fiind destinat lucrătorilor sociali.
Prezentul G hid descri e metodologia de implementare a mecanimului de supervizare profesională
și este o versiune revizuită ca urma re a procesului de pilotare și implementare la nivel național. Din
2009 și până în prezent, mecanismul de supervizare profesională a fost implementat la nivel
național cu un grad și un nivel diferit de implicare în diferite raioane ale țării. Cea mai înaltă
eficiență în implementare a fost menționată în raioanele care au beneficiat de suport din partea
proiectelor implementate de ONG -urile care activea ză în domeniul asistenței sociale. În versiunea
dată, Ghidul descrie procedurile de implementare a m ecanismului de supervizare profesională
pentr u tot personaul angajat în STAS . Accentul nou orientează procesul de supervizare spre
consolidarea și uniformiz area competențelor profesionale ale angajaților , asigurarea bunăst ării
copilului și consolidarea familiilor pentru a asigura copilului condiții adecvate pentru creștere și
dezvoltare.
Ghidul este compus din trei părți: în prima parte sunt descrise concepte le fundamentale ale
supervizării profesionale, în partea a doua – metodologia de im plementare a mecamismului de
supervizare profesională în cadrul STAS, iar în partea a treia – aspecte le de dezvoltare a
competențelor pentru realizarea activităților de superviz are.
6
I. Conceptul de super vizare profesională în asistența socială
1.1. Definirea supervizării. Scopul, obiectivele și principiile supervizării profesionale
Supervizarea este un proces de suport profesional oferit angajaților din cadrul S TAS. Suportul
profesional ține de gestionarea eficientă a cazurilor aflate în lucru , dezvoltarea și consolidarea
competențelor în scopul îmbunătățirii calității serviciilor prestate beneficiari lor, consolidarea
aplicării practic e a cunoștințelor teoretice .
Supervizarea profesională este o componentă importantă a s istemului de asistență socială și
reprezintă o formă de suport profesional și consiliere colegială , care contribuie la ridicarea nivelului
competențelor profesionale a le angajaților. Supervizarea pr ofesională este o modalitate de a oferi
suport, a evalua competența profesională și a monitoriza activitatea angajaților. Supervizarea este
integrată în contextul unei relații profesionale clar definite: șeful STAS – managerii servicii lor
subordonat e – supervizor ii – angaja ții superviza ți.
Scopul major al supervizării profesionale constă în îmbunătățirea calității serviciilor sociale
prestate beneficiarilor prin asigurarea oportunităților de creștere profesională și personală a
personalului angajat, conș tientizarea rolu rilor și a responsabilităților , cât și prin contribuire a la
dezvoltarea organizațională sau dezvoltarea serviciului .
Realizarea scopului major al supervizării va asigura faptul că , angajații își cunosc clar rolurile,
responsabilitățile și sarcinile funcționale , iar în calitate de reprezentanți ai STAS , ei vor înțelege clar
limitele autorității și hotarele de lucru , vor ști când, cum și cu care întrebări pot să se adreseze la
superiori.
Procesul de supervizare profesională urmărește realizar ea mai multor obiective:
dezvoltarea și consolidarea continuă a competențelor profesionale a le personalului
angajat;
asigurarea respectării cadrului normativ și a obiectivelor STAS de către cei angajați;
asigurarea calității serviciilor sociale prestate beneficiarilor;
încurajarea unei comunicări constructive între angajații implicați în sarcini comune;
crea rea unui climat favorabil pentru împărtășirea bunelor practici;
reducerea stresului și prevenirea efectelor epuiz ării profesional e la angajați;
asigur area faptului că angaja ții au acces la toate resursele necesare pentru a -și realiza
obligațiunile funcționale;
analiza progresului și dificultăților angajaților în lucrul cu beneficia rii.
Implementarea mecanismului de supervizare profesională oferă angajaților STAS un șir de
oportunități în gestion area diferitor prob leme umane și sociale complexe. Suportul profesional
creează avantaje prin faptul că , contribuie la creșterea eficienței în condițiile resursel or limitate,
inclusiv cel or umane , în domeniul asistenței sociale, cât și la creșterea calității servicii lor sociale
prestate beneficiarilor. Prezența unui personal motivat și competent pentru a -și îndeplini funcțiile
7
în corespundere cu politicile și procedurile stabilite, care își înțele ge clar rolu rile, atribuțiile și
nivelul de responsabilitate în cadrul STAS , asigur ă calitatea serviciilor sociale prestate.
Dezvoltarea și susținerea personalului angajat este un
element esențial al activității STAS , care prin
consolidarea capacității și eficienței suportului
angajaților va îmbunătăți viața beneficiarilor.
Angajații din sistemul de asistență socială au necesitatea de a fi supervizați pentru a verifica
înțelegerea proprie a responsabilităților și a modului de intervenție, a reduce stresul legat de
timpul și resursele limitate , etc. Datorită implementării mecanismului de supervizare angajații
beneficiază de suport informați onal, primesc răspuns la întrebări de la coleg ii de încredere, aleg
cele mai bune soluții pentru cazurile dificile aflat e în lucru, au o înțelegere comună privind diferite
aspecte ce țin de activitatea profesională , au posibilitatea de a urmări evoluți a cazului aflat în lucru
(managementul de caz). Suportul profesional oferă încurajare, posibilitate de a face schimb de
experiență pentru creștere a profesională , de a împărtăși opiniil e și emoțiil e, iar prin aceasta de a
reduce și a prev eni epuiz area profesională .
Procesul de supervizare profesională este ghid at de un șir de principii care stau la baza organizării
procesului:
Interesul suprem al beneficiar ului este primordial – acesta este princip iul cheie pentru to ți
angajații STAS . Bunăstarea beneficiarilor trebuie să fie întotdeauna în centrul atenției
angajaților .
Accesibilitatea superviz ării profesional e indică că aceasta trebuie să fie disponibilă pentru
toți angajații , și nu se face doar pentru lucrătorii noi sau fără experiență. Supervizarea
trebuie să decurgă pe vertical ă în cadrul STAS . Managerii , de asemenea, au nevoie de s prijin
profesional.
Responsabilitatea comună este fundamentală pentru superviz area profesional ă. Atât
angajatul supervizat , cât și supervizorul trebuie să conștientizeze importanța supervizării,
să vină pregătiți pentru ședințele de supervizare și ambii trebuie să participe activ în acest
proces.
Caracterul sistematic și neîntrerupt al supervizării profesionale . Constituind o prioritate
de lucru și fiind planificată în timp, supervizarea asigură un management eficient,
dezvoltare organizațională și suport continuu.
Orientarea supervizării pe sprijin și mediere oferite angajaților, negociere și soluționare a
conflictelor, promov area critic ii reflexiv e și constructiv e.
Promovarea practici lor anti-discriminatorii în cadrul supervizării presupune înțelegerea și
respectarea diferențelor în percepți i, valori și sentimente la angajați i superviza ți.
8
Lipsa supervizării poate conduc e la un șir de consecințe care ar pute a afecta calitatea serviciil or
prestate , precum ar fi: lipsa responsabilității angajatului față de STAS /serviciu l pe care îl reprezintă ,
tendința de a acționa independent fără a se consulta cu colegii și alți specialiști, încercarea de a lua
autonom decizii semnificative , etc. Aceste intenții ar putea să ducă la managementul necalitativ al
cazurilor aflate în lucru și al planific ării asistenței beneficiarilor, precum și la luarea unor decizii
ineficiente în cazuri complexe și dificile. Totodată, pot să apară consecințe negati ve care pot afecta
performanța angajaț ilor din cauza lipsei de susținere și a eșecuri lor în procesul de intervenție . Lipsa
supervizării profesionale poate să conducă la apariția stresului la angajații care se simt sub –
apreciați, epuiz are profesional ă și ex tenu are, iar toate acestea pot duce la fluctuația angajaților din
sistem.
1.2. Funcțiile supervizării profesionale
Există patru funcții fundamentale interdependente ale supervizării profesionale , fiecare dintre ele
având un rol important în atingerea scopului și obiectivelor acestui proces:
– managerială – asigură implementarea corectă și eficientă a politicii și procedurilor de lucru
stabilite de STAS și controlul calității serviciilor prestate;
– educațională – asigură dez voltarea și consolidarea competențelor profesionale ale
angajaților;
– de suport – asigură suportul necesar pentru realizarea sarcinilor și sporește satisfa cția de
la lucrul realizat;
– de mediere – creează oportunități pentru o comunicare mai largă pentru sol uționarea unor
situații mai dificile, ajută la transmiterea mesajelor și stabiirea parteneriatelor în cadrul
STAS , precum și cu cele din exterior .
Funcția managerială asigură performanța profesională a angajaților și calitatea serviciilor prestate,
înțelegerea și punerea în aplicare a politicilor, procedurilor și standardelor de calitate stabilite Educație Management
Suport Mediere Supervizare
9
pentru STAS sau pentru un serviciu concret, înțelegerea rolurilor și a responsabilităților de către
angajați, revizuirea responsabilităților și deciziilor în concordanță cu prevederile legislației și
schimbările produse în sistemul de asistență socială, stabilirea unui volum adecvat de sarcini
pentru fiecare angajat, întocmirea și completarea documentației relevante, organizarea eficientă
a timpului de lucru al angajatului.
Realizarea acestei funcții impune necesitatea formării competențelor manageriale, precum și
prezența unei viziuni clare și integre asupra modului de funcțion are a STAS sau a fiecărui serviciu
subordonat : cunoașterea problemelor legate de personal (informarea, formarea continuă și
menținerea angajaților ), gestionarea volumului de muncă, prezentarea intereselor personalului în
fața administrației, colaborare a cu alte organizații și cu comunitatea .
Puncte cheie
Dezvoltați și mențineți relații de colaborare cu alți specialiști, servicii și organizații din
raion /municipiu .
Organizați comunicarea internă privind serviciile sociale și problemele existente la nivel
de comunitate.
Mediați soluționarea problemelor în cadrul STAS sau al serviciului din subord ine.
Reprezentați interesele beneficiarilor la nivel de comunitate.
Funcția educațională presupune evaluarea cunoștințelor și competențelor angajaților;
identificarea necesităților de formare și dezvoltare continuă a angajaților și cum acestea pot fi
satisfăcute; formarea capacității de a reflecta asupra lucrului cu beneficiarii, relațiilor cu colegii,
colaborări i cu al ți specialiști și organizații ; form area capacității de a stabili obiective profesionale și
de a oferi răspunsuri constructive angajaților cu privire la performanța lor.
Responsabilitatea supervizorului în această funcție constă în crearea unui mediu de învățare care
să-i sprijine pe angajați să se familiarizeze cu politicile și procedurile de bază în sistemul de asistență
socială, să le formeze abilități eficiente de practică în domeniul asistenței sociale, să le influențeze
atitudinile, să -i ajute să aplice cele învățate în activități specifice funcției și să consolideze practica
de învățare de la co legi.
Puncte cheie
Supervizorul asigură un nivel de cunoștințe și competențe adecvat funcției pe care o
deține angaja tul supervizat.
Formarea profesională continuă este o cale eficientă de a oferi angajaților informații,
aducându -i la un nivel de competență conștientizată și unificată .
Formarea/instruirea continuă este un instrument și o resursă capabilă să ușureze
sarcina de supervizare.
Funcția de suport ajută angajații să analizeze practica de lucru și impactul emoțional al acesteia,
să exploreze blocajele emoționale în activitatea profesională, contribuie la crearea unui climat
sigur în cadrul STAS , informează angajații despre situațiile potențiale dificile, stabilește limitele
între sprijin , consultare și confidențialitate, oferă su port în identificarea unor strategii de
10
intervenție, în reflectarea asupra dificultăților în relații cu colegii, în soluționarea conflictelor și
reducerea stresului cauzat de problemele profesionale .
Realizarea funcției de suport ajută la menținerea integ rității angajaților supervizați, acordarea
suportului emoțional, crearea unui sentiment de valoare profesional ă, de apartenență la
organizație /serviciu, precum și a sentimentului de securitate în activitatea pe care o desfășoară cu
beneficiarii.
Cîteva su gestii importante pentru realizarea funcției de suport:
Planificați ședințe sistematice cu to ți angajații pentru a -i informa despre schimbările care
au loc în STAS /serviciu /sistem .
Fiți pregătit pentru a răspunde la necesitățile angajaților și la nevoia de a participa în discuții
informale.
Explicați angajaților efectele posibile provocate de schimbările în resursele disponibile.
Stabiliți o relație de încredere și suport, astfel încât personalul să vă perceapă ca aliat,
persoană care dorește să -i susțin ă în fața superiorilor, care le exprimă preocupările și
temerile.
Creați o atmosferă emoțională care să -i facă pe angajați să se simtă liberi să discute
greșelile, eșecurile și succesele. Adoptați un comportament încurajator, în special, în cazul
angajați lor începători, mai nesiguri în rezolvarea anumitor situații sau care nu au o stimă de
sine dezvoltată.
Încurajați personalul să expună informații detaliate, preocupările și problemele cu care se
confruntă.
Formați -vă capacitatea de a recunoaște propriile greșeli, eșecuri și dificultăți în realizarea
rolului care vă revine, ceea ce îi va face pe angajați să vorbească cu mai mare deschidere
despre propriile îndoieli privind problemele legate de practic a profesională .
Funcția de mediere asigură utilizarea resurselor existente în cel mai eficient mod, reprezintă sau
însoțește angajații în lucrul cu alte organizații/instituții, implică angajații în procesul de luare a
deciziilor, asistă și consultă angajații în gestionarea plângerilor , contribuie la informare a
managerilor despre resursele sau serviciile limitate .
Puncte cheie:
Supervizarea este parte esențială a culturii STAS .
STAS au nevoie de o politică clară care să susțin ă supervizarea angajaților.
Supervizarea este un proces continuu și nu doar un eveniment.
Supervizarea trebuie să cuprindă toți angajații.
Supervizarea este vitală pentru asigurarea calității serviciilor prestate.
Supervizarea ajută angajații să facă față stresului lega t de activitatea profesională.
Funcțiile descrise dezvăluie toa te aspectele supervizării profesionale și , în complex , reflectă
integral acest proces.
11
1.3. Tipurile de supervizare profesională
Supervizarea profesională poate fi realizată în diferite moduri. Supervizarea formală este un
proces planificat, sistematic, structurat, monitorizat și înregistrat. Aceasta se realizează conform
procedurilor și metodologiei de supervizare profesională aprobate de MMPSF , în cadrul ședințelor
individuale sau de grup , desfășurate de către persoane delegate cu responsabilități de supervizare,
conform un ui plan și agende elaborate în prealabil. În cadrul acestor ședințe angajații supervizați
vor beneficia de suport privind prestarea serviciilor sociale.
Cu toate acestea, supervizorii trebuie să fie d isponibili pentru angajați și în perioada între ședințele
formale, atunci când apar probleme serioase legate de lucrul cu beneficiarii , care nu pot aștepta
până la următoarea ședință de supervizare. Totod ată, poate să apară nevoia de co nsultare
informală î ntre colegi, în mod special, când este un nou angajat sau un angajat anxios care are
bariere de a pune întrebări în fața colegilor. Aceste contacte constituie supervizarea informală ,
care are loc la necesitate , fără un plan și agendă stabilit e în prealabil , nu este structurată și
înregistrată oficial. Această comunicare implică nu doar supervizorul stabilit, dar poate avea loc și
între colegi cu grad diferit de competență și experiență. Ea poate fi realizată în moduri diferite: prin
telefon, skype, discuții , vizite în teren. STAS /serviciile trebuie să promoveze ideea supervizării
informale pentru oferirea suportului nou -angajaților în procesul de integrare profesională. În acest
scop se recomandă formarea perechilor colegiale în cadrul cărora un asistent social mai
experimentat va oferi consultanță unui asistent social nou -angajat. Supervizarea informală este o
componentă a procesului continuu al sistemului de supervizare în cadrul STAS /serviciului și,
totodată, nu trebuie niciodată să substituie superviza rea formală.
Supervizarea individuală
Supervizarea individuală reprezintă o oportunitate pentru angajatul supervizat de a beneficia de
suport individual sistematic , centrat pe necesitățile profesionale individuale. Angajatul supervizat
este ajutat să -și dezvolte abilitățile de a lucra cu beneficiarii, să identifice cele mai bune căi de a
lucra independent, să aibă încredere în forțele proprii și să discute deschis de spre problemele cu
care se confruntă în activitatea profesională .
Supervizorul asigură continuitatea procesului, consolidează cunoștințele și explică angajatului cum
acesta le poate aplica în situațiile noi sau îl îndrumă să descopere singur posibilități a lternative de
lucru cu cazurile beneficiarilor . Îndrumarea oferită de către supervizor conduce angajatul spre
atingerea unui nivel de competentă independentă.
Supervizarea individuală reprezintă o relație profesională sistematică , stabilită între persoana
supervizată și supervizor, ambii având responsabilități pentru dezvoltarea acestui proces.
Punctul central în supervizarea individuală îl constituie analiza calității serviciilor prestate de către
angajatul concret . Supervizorul trebuie să se asigure că , angaja tul superviza t aplică metodologii de
lucru standardizate: managementul de caz, instrumente le de evaluare și intervenție specifice.
Necesitățile de formare continuă și cele de sprijin ale persoanei supervizate pot fi identificate mai
ușor ca urmare a analizei cazurilor în parte, discuțiilor individuale despre activitatea angajatului,
despre problemele sale legate de prestarea serviciilor sociale, de statutul său în cadrul comunității.
12
Avantajele supervizării individuale:
oferă angajatului s upervizat o abordare individualizată;
facilitează discutarea problemelor ce țin de incompetență , pe care angajatul se jenează să
le pună în discuție în grup;
oferă posibilitatea păstrării confidențialității cazurilor deosebit de problematice;
este mai potr ivită pentru lucrul cu persoanele timide, neîncrezute în sine sau aflate în
perioada de adaptare profesională.
Supervizarea individuală se realizează în cadrul ședințelor unu la unu , la care participă supervizorul
și persoana supervizată, conform unui plan de supervizare stabilit de comun acord și în
conformitate cu recomandările prevăzute în Mecanismul de supervizare aprobat anterior (o dată
la 2-3 luni și la necesitate). În urma fie cărei ședințe de supervizare individual ă trebuie să fie
întocmit Raportul ședinței de supervizare ( Anexa nr.3), în care sunt indicate numele persoanei
supervizate, locul și data ședinței, subiectele discutate, recomandările făcute, cu stabilirea
termenului de realizare și a datei pentru următoare a ședinț ă de supervizare. Este important ca
toate rapoarte ședințelor de supervizare individuală să fie semnate de către ambii participanți –
supervizor și angajatul supervizat.
Momente cheie pentru supervizare indi viduală :
Sugerează intervenția unui supervizor cu experiență în cazul unui lucrător cu mai puțină
experiență;
Persoana supervizată beneficiază de suport și consultanță individuală în funcție de
necesitățile profesionale individuale;
Dezvoltarea abilităților de lucru cu beneficiarii, analiza cauzală a problemelor, identificarea
independentă a soluțiilor , etc. – subiecte tipice pentru supervizare individuală ;
Încurajare a, creșterea încrederii în forțele proprii, discutarea deschisă a problemei –
oportunități pentru supervizare profesională ;
Posibilitatea pentru angajat de a analiza lucrul cu beneficiarii într -un mediu sigur și su portiv
doar cu supervizorul său;
Suport pentru înțelegerea și utilizarea instrum entelor și metodelor de lucru (m anageme ntul
de caz , alte instrumente specifice );
Identificarea necesităților pentru instruire continuă și stabilirea performanțelor
profesionale.
Supervizarea în grup oferă grupului de angajați oportunitatea de a se întruni pentru a revizui
activitatea și a gă si împreună soluții eficiente , de a învăța unul de la altul și de a crea un mediu de
învățare împărtășită.
În același timp, s upervizarea în grup este și o activitate de consolidare a echipei de angajați. În cazul
STAS , care au angajați în localități îndepărtate geografic, supervizarea în grup poate să ofere mai
multe oportunități în acest sens, comparativ cu supervizarea individuală.
13
În cadrul ședințelor de supervizare în grup pot fi puse în discuție cazurile mai difi cile, practicile
pozitive de lucru, poate fi făcută informarea angajaților privind noile tendințe și metodologii de
lucru.
Supervizarea în grup se realizează conform unui plan de supervizare stabilit de comun acord și în
conformitate cu recomandările prev ăzute în Mecanismul de supervizare (lun ar și la necesitate). În
urma fiecărei ședințe de supervizare în grup trebuie să fie întocmit Raportul ședinței de supervizare
(Anexa nr.3), în care sunt indicate lista persoanelor supervizate, locul și timpul ședințe i, subiectele
discutate, recomandările făcute, cu stabilirea t ermenului de realizare și a datei pentru următoare a
ședinț ă de supervizare. Toate rapoartele ședințelor de supervizare în grup trebuie să fie semnate
de către toți participanții la ședință.
Supervizarea în grup are un șir de avantaje: contribuie la generarea de mai multe idei și opinii
identificarea soluții lor; facilitează învățarea în grup, comunicarea la egal și schimbul de experiențe,
oferirea și primirea de răspunsuri într -un mediu de su port; creează un sentiment de apartenență
la grup, de responsabilitate comună pentru soluționarea problemelor.
În afară de modalitățile de supervizare menționate, STAS poate implementa supervizarea și prin
alte forme de organizare a activităților, precum v izitele de monitorizare în teren, supervizarea prin
skype, etc. Vizitele de monitorizare în teren sunt utile în cazurile în care supervizorul sau angajatul
supervizat doresc să vadă pe viu/pe loc procesul de lucru, să comunice cu beneficiarii, partenerii
asistentului social comunitar de la nivel local sau să viziteze un serviciu comunitar. O astefel de
modalitate de supervizare este una eficientă pentru supervizarea individuală și pentru
demonstrarea unor practici bune pentru ceilalți angajați. Pentru astfe l de activități în bugetul STAS
trebuie de prevăzut resurse pentru deplasările în teren.
Studiu de caz : Supervizare profesională prin skype (STAS din r.Fălești)
Ședințele de supervizare profesională online sunt organizate la inițiativa asistenților sociali
comunitari, supervizorului , cât și a specialiștilor din cadrul STAS. Acestea sunt realizate în diferite
modalități, dar cel mai fre cvent – ședințe în grup mic , cînd este o problemă care vizează 3 -4
asistenți sociali comunitari (de ex., întrebări ce țin de ajutorul social) și ședințe individuale (în
momentul când asistentul social comunitar se confruntă cu o problema și are nevoie de un sfat
sau o opinie). În unele cazuri ședințele de supervizare online nu au o structură bine determinata
și se desfășoară deseori fără o agendă preliminară: ”… deoarece asisten ța sociala în multe cazuri
este un domeniu imprevizibil ”.
Ședințele prin skype sunt folosite , la fel , și pentru consultarea echipelor multidisciplinare locale
în conformitate cu agenda și cazurile care sunt propuse pentru discuție, la care , de regulă,
participă specialistul în protecția drepturilor copilului sau specialistul în problemele familii lor cu
copii în situații de risc din cadrul STAS .
Evidența ședințelor echipelor multidisciplinare locale sup ervizate online este efectuată de către
specialistul în protecția drepturilor copilului. Doar cazurile care intervin de urgență nu sunt
planificate și nu au o agendă stabilită.
14
Printre obstacolele în organizarea și desfășurarea ședințelor de supervizare o nline sunt
menționate , în mare parte , cele de ordin tehnic: lipsa unui spațiu separat, nu este internet în
toate comunitățile, dificultăți în administrarea internetului și a computerului.
Avantaje: economisire de timp pentru deplasare, nu impune costuri p entru deplasare,
posibilitatea de a lua decizii pe caz într -un timp rezonabil.
Dezavantaje : de regulă, relații le în regim online sunt mai reci și formale, necesită costuri pentru
internet.
Rezultate obținute : asistenții sociali comunitari apreciază ședințele de supervizare online ca o
modalitate nouă de a primi consultanță urgentă la momentul necesar; au fost exersate rolurile
de supervizor și persoană supervizată prin oferi rea răspunsuri lor și suport ului reciproc în regim
online; a crescut gradul de participare a specialiștilor din cadrul STAS la ședințele echipelor
multidisciplinare locale, c are a ridic at calitatea și eficiența acestor ședințe: ”De la început
membrii echipelor multidisciplinare nu doreau să participe la ședințele skype cu video, acum s –
au acomodat. Avem rezultate bune.”
Lecții învățate
Modelul de supervizare profesională online poate fi apreciat ca o modalitate eficientă ,
creativă , care oferă oportunități noi pentru suport profesional.
Supervizarea online este eficientă pentru consultare individuală, consultarea echipei
multidisciplinare locale și consultarea unui număr redus de asistenți sociali comunitari (2 -3
persoane).
Pentru a asigura participarea tuturor asistenților sociali comun itari la ședințele online este
nevoie de depăși t problemele de ordin tehnic, să fie asigurate conectarea și costurile pentru
internet.
Persoana responsabilă de organizarea ședințelor de supervizare online trebuie să fie șeful S ASC.
1.4. Cadrul organizațional de implementare a mecanismului de supervizare
profesională
Implementarea mecanismului de supervizare profesională în asistenț a socială presupune
necesitatea asigurării unui cadru organizațional adecvat, precum și diferențierea
responsabilităților de super vizare pe nivel uri administrative.
La nivel național , MMPSF este responsabil de elaborarea materialelor metod olog ice și
informaționale, precum și de asigurarea instruirilor în supervizare profesională pentru angajații
STAS și ai serviciilor de asistență socială.
La nivel de raion , STAS asigură implementarea mecanismului de supervizare profesională pentru
toți angajații STAS . În acest context , șeful STAS și managerii serviciilor sociale identifică persoanele
pentru delegarea respo nsabilităților de supervizare, asigură instruirea lor în metodologia
supervizării, creează condiții pentru realizarea acestor responsabilități, precum și monitorizează
procesul de supervizare în structurile subordonate. Șeful STAS oferă supervizare special iștilor din
cadrul STAS și managerilor de servicii din cadrul sau din subord inea STAS (de exemplu, Serviciul
15
asistență socială comunitară, Serviciul asistență parentală profesionistă, Serviciul deservire socială
la domiciliu, Serviciul echipa mobilă, etc.) .
În cadrul Serviciului asistență socială comunitară scopul principal al supervizării profesionale
constă în îmbunătățirea competențelor profesionale ale asistenților sociali comunitari, precum și
susținerea membrilor echipe lor multidisciplinare create l a nivel local, în vederea prestării serviciilor
sociale calitative la nivel de comunitate. Atenți a acord ată suportului profesional oferit asistenți lor
sociali comunitari se explică prin faptul că , aceșt ia sunt în contact direct cu populația din
comunități, sunt primele persoane de contact ale populației cu sistemul de asistență socială și
constituie unul din grupu rile cele mai mar i de angajați din cadrul STAS . Din aceste considerente,
calitatea relației cu beneficiarii și a lucrului realizat de către acest grup de angajați este crucială
pentru stabilirea unor relații bazate pe încredere și respect cu membrii comunităților .
În serviciile sociale din cadrul și din subord inea STAS sunt angajate diferite categorii de specialiști:
asistenți sociali, educatori, p sihologi, juriști, etc. Procesul de supervizare trebuie să fie organizat pe
tipuri și grupuri de angajați sau în baza principiului multidisciplinarității (pentru membrii echipelor
multidisciplinare).
Organizarea procesului de supervizare profesio nală presupune asumarea responsabilității pentru
organizarea acestui proces de către șeful STAS, precum și delegarea și asumarea responsabilități lor
de supervizare de către manageri i subdiviziunilor și serviciilor din cadrul sau din subord inea STAS
(manage rii de nivel mediu) : asumarea responsabilității pentru organizarea procesului de
supervizare , identificarea angajaților care ar putea realiza responsabilități le de supervizor i, crearea
condițiilor și monitorizarea procesului de supervizare.
Responsabilită țile de superviz are pentru suportul oferit angajaților STAS pot fi delegate unui
specialist din cadrul STAS sau unui asistent social cu experiență (în funcție de numărul și t ipurile de
angajați) , care va realiza atribuțiile de supervizare ( Anexa nr.1).
La identificarea angajaților pentru responsabilități de supervizor, man agerii responsabili (șeful
STAS și manager ii servicii lor din cadrul sau din subord inea STAS ) vor aplica următoarele criterii de
selectare:
(a) Studii: diplomă universitară în asistență socială sau în științe socio -umane / studii
medii speciale în domeniul asistenței sociale / studii în baza cursurilor de
formare în asistență socială.
(b) Experiență: preferabil 2 ani de experiență în domeniul asistenței sociale.
(c) Altele: abilitatea de a lucra după un program solicitat;
abilități de comunicare;
calități morale;
cunoașterea calculatorului și experiență practică în programele Windows.
Totodată, l a selectarea supervizorilor se va ține cont și de dorința angajatului de a -și asuma
responsa bilitățile legate de supervizare, precum și de dorința acestuia de a se împărtăși cu
experiența, cunoștințele și abilitățile practice în domeniu.
16
Supervizarea profesională în cadrul STAS este organizată în formă de cascadă , pe nivel uri, după
cum urmează:
șeful STAS asigură supervizarea managerilor serviciilor din cadrul și din subord inea STAS,
precum și a specialiștilor care activează în cadrul STAS;
manager ii servicii lor din cadrul și din subord inea STAS asigură supervizarea supervizorilor
identificați d in rândul angajaților;
supervizorii asigură supervizarea profes ională a grupurilor de angajați (asistenți sociali
comunitari, membri ai echipelor mobile, asistenți parentali profesioniști, alte categorii de
angajați).
Organizarea ședințelor de supervizare se face pe grupuri de angajați. De regulă, m ajoritatea
angajaților din cadrul și din subordin ea STAS o constituie asistenții sociali. Totodadă, în cadrul
acestor servicii pot fi angaja te și alte categorii de specialiști – educator, psiholog, jurist, etc. Pentru
acești specialiști , la fel , este important de a organiza ședințe de supervizare : mai fre cvent
individual e sau prin crearea unui grup format dintr -un anumit tip de specialiști din cadrul mai
multor serv icii similar e (de ex emplu , un grup format din psihologi sau un grup de educatori ).
Orarul ședințe lor de supervizare
Reieșind din practica existent ă și anume, că supervizorul combină responsabilitățile funcționale și
cele de superviz or, se recomandă următoarea fre cvență a ședințelor de supervizare :
lunar – o ședință de grup la nivel de raion ( de exemplu, toți asistenții sociali comunitari cu
șeful SASC sau specialiștii din cadrul STAS sau șeful STAS ; toți angajații unui serviciu social
din cadrul sau din subord inea STAS cu managerul lor direct );
lunar – o ședință de subgrup la nivel de raion cu 7-10 angajați (de exemplu, supervizorul cu
grupul de asistenți sociali comunitari supervizați ; supervizorul cu psihologii supervizați din
cadrul serviciilor social e specializate );
la necesitate – ședințe individual e;
la necesitate – vizite de monitorizare în teren.
Raportarea privind organizarea ședințel or de supervizare : supervizor ul îi raportează managerul ui
subdiviziunii/managerul ui serviciului social din cadrul sau din subordinea STAS , iar ulterior,
managerii respectivi îi raportează șeful ui STAS. Raport area privind activitățile de supervizare
realizate de serviciile din cadrul sau din subordinea STAS se fac e în conformitate cu formularul din
Anexa nr.5.
Condițiile de lucru pentru realizarea responsabilităților de supervizare prevăd : sală pentru
ședințele de supervizare, telefon/acces la telefon, internet (pentru ședințele online), resurse
financiare pentru ef ectuarea vizitelor de monitorizare în teren (deplasări), birotică.
17
1.5. Participanții la procesul de superviz are
Participanții la procesul de supervizare sunt angajații supervizați, supervizorii și managerii
STAS /serviciilor din cadrul sau din subord inea STAS . Procesul de supervizare profesională prevede
asumarea responsabilităților de către toți participanții la acest proces.
Responsabilitățile
managerului STAS /serviciului
din cadrul sau din subord inea
STAS Responsabilitățile
supervizorului
Responsabilitățile
angajatului supervizat
asigurarea procesului de
supervizare la nivel de
structură sau serviciu;
identificarea supervizorilor;
planificarea anuală a
procesului de supervizare
profesională la nivel de
structură sau serviciu;
oferirea suportului
informational
supervizorilor (acte
legislative și normative noi
sau revizuite, tehnologii noi
de lucru , etc.);
monitorizarea procesului
de supervizare la nivel de
structură sau serviciu . planificarea ședinței de
supervizare cu informarea
angajaților supervizați
(locul, ora , agenda );
pregătirea ședinței de
supervizare (materiale,
documente);
moderarea ședinței de
supervizare : ghidare în
soluționarea cazurilor,
informare, mediere a
situațiilor de conflict;
analiza ședinței de
supervizare și întocmirea
raportului ședinței ;
monitorizarea lucrului pe
cazuri în perioadele dintre
ședințele de supervizare;
raportarea cu regularitate
cu privire la ședințele de
supervizare realizate ;
asigurarea
confidențialit ății. prezentarea cazuilor
dificile aflate în lucru și
oferirea informațiilor
relevante;
respectarea
recomandărilor și
termen elor stabili te;
asigurarea
confidențialit ății.
Statutul de supervizor impune necesitatea de a combina responsabilitățile funcționale cu cele de
supervizare profesională. Pentru aceasta este necesară dezvoltarea competențelor de gestionare
a timpului și volumului de lucru.
Pentru a face față responsabilităților stabilite, su pervizorul trebuie să aibă formate abilități de lucru
cu cazurile, să cunoască schimbările în legislație și în rețeaua de sevicii sociale, să cunoască
necesitățile grupurilor de beneficiari, să aibă formate capacit ăți de a împărtăși experiențele și
cunoști nțele, de a oferi răspunsuri constructive, să fie disponibil de a oferi suport și de a lua decizii
la nivelul responsabilităților delegate.
18
Supervizorul trebuie să posede abilități bune de comunicare, să fie capabil să stabilească relații
eficiente, să cun oască modificările legislative și normative , precum și schimbările produse în cadrul
comunității, să fie capabil să ofere răspunsuri non -critice și constructive.
Răspunsuri (feedback) în cadrul supervizării
Feedback -ul este un proces bilateral, care permite de a oferi și a primi o informație asupra unui
anumit comportament , a unei acțiuni sau situații . Oferirea răpunsurilor în formarea și în practica
profesională are ca obiectiv să ajute persoana care învață să -și modifice un ele comportamente
și atitudini în baza unor răspunsuri/ remarci constructive. Răspunsul permite să înțelegem cum
ne percep ceilalți și, astfel, să ne cunoaștem mai bine pe noi înșine, pentru a evolua.
Răspunsul constructiv este bine intenționat, descriptiv, argumentat, formulat de la prima
persoană (Eu), descrie comportamentul, este dat la momentul potrivit și în doze mici, este
adres at unei persoane concrete .
Răspunsul distructiv este general și vag, ofensator și critic, e xcesiv, conține elemente de
evalu are și interpret are, este dat prea t ârziu și este prea încărcat, conțin e prejudecăți, este
formulat la plural (noi), nu este direct. În rezultat, persoana se justifică și se apără sau se închide
și acuză.
Rezultatul acordării feedback -lui: consolidarea performanței bune, motivarea angajatului,
încurajarea să facă ceva în mod diferit sau pentru un anumit comportament, dezvoltarea unor
relații deschise și oneste, p erfecționarea standardelor de lucru, stabilir ea de comun acord a
performanței joase și planificarea îmbunătățirii,
Un supervizor bun trebuie să aibă angajamentul de a facilita găsirea unor răspunsuri eficiente
pentru situații concrete și a informațiilor care pot veni din mai multe surse . Pentru aceasta, la
rândul său , supervizorul trebuie să beneficieze de sprijin profesional din partea managerului
superior .
Activitatea supervizorului solicită un șir de calități din partea acestuia: flexibilitate pentru a putea
organiza în timp toate activitățile prevăzute de atribuțiile fișei de post și cele condiționate de
statutul de superviz or. Acesta trebuie să aibă o viziune multilaterală vis -a-vis de cazurile din
practica asistenței sociale, capacitatea de a vedea lucrurile din diferite perspective. Această
responsabilitate presupune , la fel , și capacitatea de a controla emoțiile, de a gestiona puterea fără
a fi agresiv sau d istructiv cu critici, de a stăp âni anxietatea și de a face față volumului de lucru.
Totodată, deschidere a față de învățare pentru sine și pentru persoanele supervizate, dispoziți a
bună, răbdare a și dorința de a lucra cu alții – sunt premise care contribuie la succesul supervizării
profesionale.
Unii supervizori nou -numiți în funcție nu se simt în largul lor în ceea ce privește autoritatea,
preferând statutul de egal cu ceilalți. Alții , însă, merg în direcția opusă, sunt prea autoritari și se
implică prea mult în activitatea angajaților supervizaț i, creând sentimente de respingere și/sau
dependență. Supervizorul trebuie să recunoască orientarea proprie sp re autoritate și să fie
conștient de modul în care experiența sa anterioară influențează propriul stil de lucru. Un
supervizor conștient de sine p oate utiliza autoritatea în mod flexibil și echilibrat, care să stimuleze
19
independența persoanelor supervizate, menținând , în același timp , monitorizarea și controlul
adecvat a supra acestora.
Îndrumări pentru conștientizarea rolului de supervizor:
Control ați-vă programul de lucru . Analizați volumul de lucru realizat la serviciu și dacă vă luați
de lucru acasă. În cazul în care nu reușiți să realizați la serviciu toate activitățile planificate,
aceasta înseamnă că sunteți suprasolicitat la serviciu sau nu a veți capacitatea de a folosi
eficient timpul de lucru. Fiți mereu organizat și, în caz de necesitate, solicitați ajutor de la
managerul superior sau de la colegi.
Găsiți un aliat printre colegi . Este bine să aveți pe cineva cu care să împărtășiți ideile și în care
să aveți încrederea necesară ca să discutați problemele de serviciu. Vedeți dacă printre colegii
de serviciu există o persoană care să poată juca rolul de sfătuitor, consultant informal.
Comunicați eficient cu angajații supervizați . Comunicarea este fundamentul rolului de
supervizor. Comunicarea îi va ajuta pe angajați să fie mereu informați și să vă ofere , la rândul
lor, informațiile de care aveți nevoie. Utilizați diferite modalități de comunicare (în scris, prin
e-mail, skype, telefon, etc.).
Utilizați autoritatea în mod flexibil și echilibrat pentru a stimula independența angajaților
supervizați, menținând , în același timp , monitorizarea și controlul adecvat al acestora. Stabiliți
un echilibru între autoritate , implicarea excesivă în activitatea angajaților supervizați, c are
poate crea sentimente de respingere sau dependență , pe de o parte, și responsabilitatea și
cunoașterea situației reale a beneficiarului de către angajatul supervizat , pe de altă parte .
Utilizați tehnici eficiente de management al stresului propriu . Nu uitați să urmăriți și să
recunoașteți apariția la dvs. a semnelor de suprasolicitare și extenuare . Căutați și aplicați
tehnici de management al stresului care vi se potrivesc.
Statutul de supervizat oferă a ngajatul ui posibilitatea de a reflecta asupra lucrului cu beneficiarii și
de a găsi soluții la problemele identificate. Supervizarea oferă posibilitatea de a se implica în
căutarea unor opțiuni noi sau modalități noi de lucru cu beneficiarii și de a primi sprijin în
activitatea profesională. Supervizarea ajută la utilizarea mai eficientă a resurselor existente și la
gestionarea mai eficient ă a volumului și timpului de lucru. Prin aceasta supervizarea este privită ca
o responsabilitate comună și un proces care permi te participarea într -un mod proactiv.
În calitate de persoană supervizată , angajatul trebuie să accepte cerința de a fi supervizat și
responsabilizat, să participe sistematic la ședințele de supervizare, să fie deschis pentru schimbul
de informații și cuno ștințe, să solicite și să utilizeze sfaturi și îndrumări, să informeze supervizorul
despre pericolele și conflictele în lucrul cu beneficiarii, să implementeze planurile acceptate în
cadrul ședințelor de supervizare.
În scopul intensificării eficienței act ivităților de supervizare, se recomandă semnarea unui acord de
supervizare dintre supervizor și angajatul supervizat. Acest acord reflectă obiectivele supervizării,
necesitățile individuale ale persoanei supervizate, precum și unele detalii privind organizarea
ședințelor de supervizare cu angajatul dat ( Anexa nr.2).
20
II. Proceduri -tip pentru supervizare profesională în asisten ța social
“SUPERVIZAREA este un PROCES și nu un eveniment”
2.1. Proceduri -tip pentru supervizarea angaja ților
În serviciile din cadrul și din subord inea STAS grupurile cele mai mari de angajați sunt asistenți i
sociali , asistenți i parentali profesioniști, membrii echipelor mobile, specialișt ii din cadrul STAS .
Metoda principal ă de lucru aplicată de către acești angajați este managementul de caz. În acest
context, aspectele principale ale supervizării profesionale țin de d ezvoltarea și consolidarea
competențelor pentru aplicarea managementului de caz, utilizarea creativă a resurselor existente,
dezvoltarea personală și utilizarea eficientă a timpului de lucru .
Scopul supervizării profesionale constă în oferire a suport ului profesional an gajaților în vederea
realizării eficiente a responsabilităților stipulate în fișa de post, în aplicarea managementului de
caz, precum și asigurarea clarității în rolurile și responsabilitățile atribuite fiecărui tip de angaja ți.
Puncte cheie :
Ziua de lucru a unui supervizor nu are niciodată suficiente ore ca să realizeze tot ce este de
făcut, dar, printr -o organizare inteligentă, timpul de lucru și sarcinile respective devin mai
ușor de gestionat. Identificați sistemul de organizare a lucrului care vi se pare cel mai
eficient și utilizați -l.
Nu uitați să rezervați timp pentru evenimentele neprevăzute pentru că acestea vor ap ărea
cu siguranță.
Ajutați -vă personalul supervizat să vă înțeleagă stilul de organizare , astfel încât să vă poată
aborda în situațiile problem atice pe măsura apariției acestora.
Nu uitați că sunteți un exemplu pentru colegi , care, dacă acceptă stilul dvs . de organizare,
se vor organiza și ei , la rândul lor.
2.1.1 Dezvoltarea competențelor pentru utilizarea managementul ui de caz
Acest bloc de proceduri asigur ă aplic area metodei managementul ui de caz , conform standardului
stabilit și în corespundere cu etapele managementului de caz (Managementul de caz: ghid de
suport pentru aplicare practică , aprobat prin ordinul MMPSF nr. 96 din 18.05.2016 ).
A) Administrarea managementului de caz .
Supervizorul:
se asigură că , managerii de caz supervizați utilizează metoda managementului de caz
pentru toate situațiile eligibile , în cazul tuturor beneficiarilor de servicii sociale ;
se asigură că, asistenții sociali supervizați verifică criteriile de eligibilitate (criteriile de
admitere) a beneficiarilor recomandați pentru servicii sociale (conform Regulamentelor –
cadru și ale Standardelor minime de calitate pentru fiecare tip de serviciu de asistență
social ă);
21
verifică volumul de lucru (șarja – numărul de cazuri aflate în lucru ) al fiecărui manager de
caz supervizat , luând în considerare complexitatea cazurilor ;
se asigură că , sunt respecta te prevederil e Codului deontologic al asistentului social privind
principiile comunicării cu beneficiar ii, colegii, comunitatea, etc.;
informează manager ul serviciului cu privire la eligibilitatea cazurilor aflate în lucru, șarja de
muncă a managerilor de caz supervizaț i, nivelul de formare a competențelor pentru
managementul de caz, necesitățile de consolidare și dezvoltare profesională .
Strategii de eficientizare pentru supervizor:
Monitorizați și revizuiți sistematic , în cadrul ședințelor de supervizare , activitatea
angajaților supervizați, totodată , discutați informațiile relevante pentru soluționarea
problemelor apărute în lucrul cu beneficiarii.
Planificați ședințe de supervizare cu personalul nou -angajat pentru îndrumare și
clarificarea eventualelor întrebări legate de funcția nouă și greutățile care pot să apară în
perioada de integrare profesională. În primele câteva săptămâni pot fi recomandate
contacte zilnice (întâlniri, contacte prin telefon), iar ulterior – ședințe săptămânale și/sau
lunare cu acest grup de angajați.
Urmăriți ca fiecare ședință de supervizare să înceapă cu revederea activităților planificate
la ședința precedentă.
B) Etapele managementului de caz
Identificarea cazului – supervizorul se asigură că , managerul de caz supervizat:
utilizează toate posibilitățile de informare a populației despre serviciile sociale disponibile
la nivel de comunitate și raion și prestațiile sociale, precum și despre criteriile de
eligibilitate;
identifică cazurile prin cel puțin una din următoarele surse:
a) adresare directă a solicitantului, familiei sau a reprezentantului legal;
b) referire din partea unui alt serviciu , instituți ei public e sau privat e, specialiști lor;
c) identificarea de către asiste ntul social;
d) semnalare/sesizare scrisă sau telefonică din partea altor persoane din comunitate;
completează cu regularitate registrul de evidență a beneficiarilor.
Evaluarea inițială a situației beneficiarului – supervizorul se asigură că , managerul de caz supervizat :
efectuează evaluarea inițială a situației beneficiaru lui c ât mai rapid posibil din data
înregistrării cazului, în funcție de urgență și de complexitatea cazului (dar nu mai mult de 10
zile din data înregistrării cazului) ;
utilizează în evaluarea inițială formularul din metodologia -tip (ghidul „Managementul de caz :
ghid de suport pentru aplicare practică ”, Anexa nr.1) sau varianta formularu lui adaptată de
serviciul social specializat ;
22
verific ă întrijorările cu privire la bună starea beneficiar ului care au constituit mo tivul
efectuării evaluării inițiale ;
formulează corect, în baza datelor evaluării inițiale, recomandări pentru acordarea
sprijinului familial primar, deschiderea dosarului beneficiar ului sau clasarea cazului ;
coordon ează cu supervizorul toate cazurile recomandate pentru referi re spre s ervicii
sociale specializate .
Evaluarea complexă a situației beneficiar ului – supervizorul se asigură că , managerul de caz
supervizat:
efectu ează evaluarea complexă conform formularului din metodologia -tip a
managmentului de caz (ghidul „Managementul de caz: ghid de suport pentru aplicare practică ”,
Anexa nr.2) sau conform formularului adaptat de serviciul social specializat, prin efectuarea
vizitelor la domiciliu (anunțate ș i neanunțate), implicarea echipei multidisciplinare (la
necesitate), implicarea beneficiarului în procesul de evaluare;
descri e obiectiv situația actuală , experiența anterioară de contactare cu serviciil e de
sănătate și de asistență social ă, aprecia ză corect gradul de asigurare a indicatorilor de
bunăstare a beneficiar ului și , în baza anaizei informației acumulate, stabil ește corect
necesitățile beneficiar ului, precum și punctele forte și slabe ale acestuia . Totodată, verifică
dacă managerul de caz a colectat opinia beneficiarului (inclusiv a copilului ) și a membrilor
familiei acestuia cu privire la situația curentă;
în evaluarea complexă a situației familiei colect ează datele generale despre familie,
componența familiei , condițiile locative și bunăstar ea familiei, evalu ează corect factorii
protectori ai familiei (reziliența parentală , capacitatea de a stabili relații sociale de suport ,
capacitatea parentală pentru îngrijirea și dezvoltarea copilului, capacitatea de a s olicita
sprijin concret la nece sitate, capacitatea de a dezvolta la copil competențe emoționale și
sociale ), stabil ește nivelul diferențiat de manifestare a acestora pentru fiecare membru de
familie , precum și formul ează corect concluzii privind fiecare factor protector al familiei, cu
indicarea măsurilor întreprinse și a pun ctelor forte și slabe ale familiei.
Planul individual de asistență și implementa rea lui – supervizorul se asigură că , managerul de caz
supervizat:
elaborează planul individual de asistență a beneficiarului împreună cu echipa
multidisciplinară (la necesitate) conform metodologiei standardizate (ghidul „Managementul
de caz: ghid de suport pentru aplicare practică ”, Anexa nr.3);
planific ă intervenții care sunt racordate la necesitățile individuale legate de îmbunătățirea
bunăstării beneficiar ului și de consolidare a familiei , identificate în rezultatul evaluării inițiale și
complexe , precum și ia în considera re toate resursele relevante și disponibile la nivel de comunitate
și raion ;
implică beneficiarul în procesul de elaborare și implementare a planului individual de
asistență și ține cont de opiniile acest uia;
23
monitorizează sistematic realizarea acțiunilor planificate și prestarea servici ilor sociale, în
corespundere cu planul individual de asistență și acordul de colaborare încheiat cu
beneficiarul ;
revizuie ște planul individual de asistență în termen ele stabili te (nu mai puțin de o dată în 2
luni sau la necesitate );
coordonează cu supervizorul decizia privind închiderea sau redeschiderea dosarului sau
recomandarea referir ii cazului spre servicii sociale specializate.
Supervizorul se asigură că , managerul de caz respect ă prevederile Codului deontologic al
asistentului social privind principiile comunicării cu beneficiarul prin intermediul următoarelor
acțiuni (la necesitate, privind cazurile dificile, în funcție de disponibilitatea resurselor): verifică dacă
documentația întocmită este semnată de către beneficiar , discută cu beneficiarul și membrii
familiei lui privind gradul de satisfacți e de serviciile primite, discută cu reprezentanții comunității
(primar ul, secretarul primăriei, vecinii, rudele, e tc.), analizează adres ările parv enite din partea
beneficiar ului, etc.
Supervizorul verifică dacă managerul de caz întocmește și completează documentația referitoare
la caz, conform procedurilor managementului de caz și că dosarele beneficiarilor sunt păstrate într –
un loc special destinat, care asigură confidențialitatea maximală a informați ei.
Frecvența ședințel or de supervizare privind procedurile sus-enumerate vor fi organizate :
a) lunar – pentru ședințe le în grup ;
b) o data la 2 -3 luni – pentru ședințe le individuale ;
c) mai frecvent, la necesitate .
Strategii de eficientizare pentru supervizor:
Țineți la control informațiile privind dosarele beneficiarilor aflate în lucru, sarcinile și
lucrările curente ale angajaților superviza ți.
Sprijiniți angajații superviza ți în prior itizarea sarcinilor , în funcție de importanța lor și
termenul de realizare.
Asigurați -vă că , toată documentația referitoare la angajații superviza ți este actualizată în
termenul stabilit.
2.1.2 Dezvoltarea personală a a ngaja ților supervizați
A) Pentru oferirea suportul ui emoțional angaja ților supervizorul:
sprijină a ngaja ții supervizați în autoevaluarea stresului și a epuizării profesionale,
cunoașterea simptomelor stresului profesional;
analizează potențialul de epuizare profesională cauzat de condițiile și specificul activității
de muncă (lips ă de resurse, relații conflictuale, lips ă de informații, suprasolicitare, lips ă a
răspuns urilor și a aprecierilor, sancțiuni, conflict de valori, tensiuni cauzate de lipsa
rezultatel or așteptate de la unele grupuri de beneficiari , etc. );
24
aplică tehnici de mediere a epuizării profesionale și managementul stresului, tactici
individuale de prevenire a stresului pentru suport ul emoțional al angajaților supervizați ;
previne și contribuie la soluționarea conflictelor care pot să apară în grupul de angajați,
generate de înțelegerea insuficientă a obligațiunilor funcționale și perceperea lor ca fiind
contradictorii, dezacordul cu colegii de serviciu sau cu supervizorul, incomoditățile
generat e de locul de muncă și resursele insuficiente pentru desfășurarea activității
profesionale.
Frecvența: la necesitate.
Forma de lucru : ședințe individuale sau în grup.
Cauzele stresului și epuizării în activitatea de asistență socială:
lipsa sau insuficiența resurselor cu care asistentul social contribuie la soluționarea
problemelor beneficiarilor;
incompetența sau lipsa de experiență , care pot duce la epuizarea emoțională a personalului
cu puțină experiență sau a celor nou -angajați;
munca în sine poate constitui cauza epuizării , în cazul în care stresul specific muncii de
asistență socială este deosebit de pronunțat;
implicarea emoțională excesivă în problema beneficiarului. Asistenții sociali cei mai
devotați și care depun cea mai mare energie în sprijinul beneficiarilor riscă cel mai mult să
fie supuși epuizării emoționale.
Sindromul arderii profesionale este un sindrom al epuizării fizice și emoționale, care duce la
dezvoltarea autoaprecierii negative, atitudinii negative față de lucru și pierde rea înțelegerii și
compasiunii în relația cu beneficiarul. Aceasta nu reprezintă pierderea potențialului creativ, nu
este o reacție la plictiseală, dar mai degrabă reprezintă o epuizare emoțională apărută pe fonul
stresului condiționat de comunicarea inter personală. Componentele ”arderii”: epuizare
emoțională, depersonalizare, reducerea performanțelor personale.
Soluții: să apreciem viața noastră în general – trăim oare așa cum dorim, să ne organizăm viața
în așa fel ca să avem un hobby care nu este legat d e lucru, să acordăm atenție sănătății (să
dormim timp suficient, să avem capacitatea de a ne trata fără medicamente, cel puțin în cazul
problemelor neurotice și psihosomatice), să ne învățăm să pierdem fără a ne autojustifica, să
ne învățăm să atingem ceea ce dorim, să nu ne grăbim, să participăm în activități unde avem
posibilități să ne înt âlnim cu noi oameni și să facem schimb de experiență cu colegii, să ne
ridicăm calificarea profesională.
Factorii psihologici și sociali care influențează pozitiv angajații în muncă: satisfacția în muncă ,
care depinde de așteptările angajatului și de posibilitățile mediului de muncă de a le îndeplini ,
așteptări le legate de salariu, de posibilitățile de dezvoltare profesională, de relațiile de
colaborare cu colegii și de câtă libertate de a influența organizarea muncii dispune angajatul.
Factorii psihologici și sociali care influențează negativ angajații în muncă: teama de concediere
și amenințările privind o eventuală concediere, reducerile de salariu, posibilități le reduse ca
angajatul să -și influențeze propriul mediu de muncă, relațiile proaste cu colegii sau cu
conducerea, un conținut al muncii prea puțin stimulativ sau plictisitor și sprijin social insuficient .
25
B) Pentru organizarea eficientă a timpului de lucru (managementul timpului) supervizorul:
analizează, în comun cu an gajații supervizați, eficiența utiliz ării timpului de lucru și constată
problemele existente (suprasolicitarea, organizarea ineficientă a orelor de primire,
transportarea documentației, vizite neprogramate la domiciliu, însoțirea beneficiarilor ,
etc.);
estimează condițiile de lucru a le angajaților superviza ți (prezența unui birou sau loc de
muncă, prezența sau accesul la echipament (telefon, consumabile, computer, copiator, fax,
internet, etc. )), accesul la unitățile și mijloacele de transport ale primăriei , informează șeful
serviciului pentru îmbunătățire ;
susține angajații supervizați în organizare a eficientă a timpului de lucru (prioritizarea și
combinarea sarcinilor, implicarea actorilor lo cali în anumite acțiuni, delegarea
responsabilităților către beneficiar pentru soluționarea propriei situații);
susține angajații supervizați în excluderea și confruntarea factorilor curenți de distragere
(vizite și ședințe neplanificate, apeluri tele fonic e în exces, corespondența).
Strategii de management eficient a timpului de lucru și a condițiilor de lucru :
1. Analizați cât de eficient este utilizat timpul de lucru propriu și al angajatului supervizat
după cum urmează :
analizați dacă se reuș ește realiza rea activitățil or stabilite în fișa de post ;
analizați în ce măsură este îndeplinit graficul lunar de lucru întocmi t;
verificați dacă se practică alcătuirea listelor de lucruri de făcut și stabili rea
prioritățil or;
verificați selectiv dosarele beneficiari lor completate de către angajatul supervizat;
identificați sarcinile care nu sunt realizate în timpul stabilit.
2. Asigurați condiții de lucru adecvate :
un birou sau loc de muncă personal;
accesul la echipament (telefon, consumabile, computer, Xerox , fax, internet, etc.) .
posibilitatea de a avea un grafic de lucru flexibil;
cheltuieli de transport sau acces la unită țile și mijloacele existente de transport.
Supervizorul trebuie să informe ze angajații supervizați privind modalitățile de organizare eficientă
a timpului de lucru (priortizarea sarcinilor, combinarea sarcinilor, refuzul politicos în cazul în care
nu poți realiza promisiunea, etc.), precum și privind tehnicile de excludere și confruntare a
factorilor curenți de distragere (vizite nep lanificate, apeluri telefonice î n exces, corespondența
primită).
Frecvența: o dată pe an – pentru informare și la necesitate – pentru oferire de suport.
Forma de lucru : ședințe individuale și în grup.
26
Strategii de eficientizare pentru supervizor:
Revizuiți împreună cu angajații supervizați , în cadrul ședințelor de supervizare , dacă aceștia
își gestionează bine timpul de lucru și dacă reușesc să se întâlnească cu beneficiarii în
conformitate cu planul individu al de asistență .
Sugerați angajați lor superviza ți să echilibreze șarja de muncă , astfel încât să nu predomine
doar cazuri foarte dificile sau cazuri foarte ușoare.
Utilizați liste cu activități “de făcut”, scrise pe hârtie colorată, pentru a putea ține evidența
elementelor obligatorii în activitatea cotid iană și a celor care trebuie verificate la anumite
intervale de timp.
2.1.3 Monitorizarea dezvoltării competențelor profesionale la angajați i supervizați
Supervizorul , în comun cu angajatul supervizat:
evaluează necesitățile de dezvoltare profesională ale angajatu lui supervizat și elaborează
planul individual de dezvoltare profesională ( Anexa nr.4);
Frecvența : o dată pe an .
efectuează revizuirea planului individual de dezvoltare profesională, în baza evaluării
performanțelor , și introduce re ctificări în plan ul individual de dezvoltare profesională ;
Frecvența : o dată la 6 luni de la data elaborării planului.
Forma de lucru : ședințe individuale.
recomandă tematici pentru formarea continuă a angajaților supervizați, care este transmisă
șefului STAS /manageri lor serviciilor din cadrul sau din subord inea STAS;
Frecvența : o dată pe an .
Strategii de eficientizare pentru supervizor:
Pentru pregătirea unei ședințe de supervizare la care planificați să discutați performanțele
angajatului supervizat, este foarte eficient să cereți angajatului să alcătuiască o listă cu
domeniile în care se consideră competent și alta cu domeniile în care consideră că mai are
nevoie de instruire sau sprijin pentru perfecționare. Lista alcătuită va fi discutată cu
participarea activă a angajatului, în baza căreia el își va elabora planul de dezvoltare
profesională.
Completați , împreună cu angajatul superviz at, planul de dezvoltare profesională ( Anexa
nr.4), cu indicarea aspectelor forte, domeniilor deficitare, necesităților de îmbunătățire a
performanțelor individuale , cu formularea recomandări lor respective .
Pledați pentru formarea profesională continuă a a ngajaților supervizați și asigurați -vă că ei
primesc informațiile și instruirea necesară pentru a realiza cu succes sarcinile care le revin.
Informarea și formarea continuă pot fi realizate de către dvs., prin implicarea specialiștilor
din cadrul STAS și a ltor specialiști relevanți din raion.
Colectați cu regularitate de la personalul supervizat și prezentați șefului STAS/managerului
serviciului informații și recomandări privind perfecționarea activității profesionale și
organizaționale, îmbunătățirea condițiilor și regimului de lucru, etc.
27
2.2. Proceduri -tip pentru supervizarea supervizori lor
Supervizarea supervizorilor este efectuată de către manager ii servici ilor din cadrul sau din
subord inea STAS . Șeful STAS este responsabil pentru organizarea și monito rizarea acestui proces.
Consolidarea supervizorilor pentru realizarea responsabilităților de supervizare cuprinde mai
multe aspecte:
2.2.1 Dezvoltarea competențelor pentru realiz area activităților de superviz are: manager ii
servicii lor din cadrul sau din subord inea STAS :
informează supervizorii cu privire la actele normative și documentele metodologice no u
elaborate sau revizuite, practicile bune în domeniu;
consolidează competențele supervizorilor pentru realizarea activităților de supervizare
privind aplic area m anagementului de caz, utilizarea tehnolog iilor noi de lucru în domeniul
social , metodologia de organizare și promovare a ședințelor de supervizare individuală și în
grup, realizarea viz itelor de monitorizare în teren, evaluarea necesităților de dezvo ltare
profesională a angajaților și de elaborare a planului indivi dual de dezvoltare profesională,
oferirea suportului emoțional și în managementul timpului de l ucru.
Frecvența: la necesitate, dar nu mai puțin de o dată pe an.
Forma de lucru : ședințe în grup.
Strategii de eficientizare pentru manager :
Documentați -vă sistematic despre schimbările și noutățile în domeniul asistenței sociale
pentru a le împărtăși cu supervizorii și ceilalți angajați în cadrul ședințelor de supervizare.
Utilizați diferite teh nologii de diseminare a informației relevante pentru angajați i
superviza ți (verbal, pe suport de hârtie sau prin e -mail, skype, buletine, etc.).
Elaborați și propuneți angajaților supervizați diferite modele de acorduri de colaborare cu
organizațiile și specialiștii din comunitate pentru stabilirea parteneriatelor la nivel local.
2.2.2 Dezvoltarea competențelor pentru monitorizarea procesului de referire a cazurilor
În acest scop manager ii servici ilor din cadrul sau din subord inea STAS :
verific ă eligibilitatea fiecărui caz recomandat pentru referi re spre serviciile sociale
specializate în baza analizei dosarului beneficiar ului, datelor evaluări i complexe , acțiunilor
întreprinse pe caz, precum și a necesitățil or beneficiarului care nu pot fi satis făcute la nivel
de comunitate și care necesită intervenții specializate;
asigur ă respectarea pro cedurii de referire a cazurilor ;
analizează serviciile sociale disponibile la nivel de comunitate și raion adecvate necesităților
beneficiarilor , iar informația dată este transmisă șefului S TAS pentru a fi utilizată în procesul
de planificare a dezvoltării rețelei locale de servicii sociale ;
oferă consultanță/suport supervizorilor în dezvoltarea c ompetențelor de supervizare,
oferirea răspunsurilor constructiv e, medierea conflictelor, utilizarea eficientă a timpului de
lucru și prevenirea stresului profesional .
28
Frecvența: permanent , precum și la necesitate .
2.2.3 Dezvoltarea personală a supervizori lor
în scopul oferirii s uport ului emoțional angajaților , superviz orii învață modalități de
autoevaluare a stresu lui și a epuizării profesionale, tehnici de mediere a epuizării
profesionale, de management al stresului și epuizării, tactici individuale de prevenire a
stresului;
supervizorii învață modalități de analiz ă a potențialul ui de epuizare profesională cauzat de
condițiile și specificul activității de muncă (lips ă de resurse, relații conflictuale, lips ă de
informații, suprasolicitare, lips ă a reacțiilor de răspuns și a aprecierilor, sancțiuni, conflict
de valori, tensiuni cauzate de lipsa rezultatelor așteptate de la unele grupuri de beneficiari ,
etc.).
Frecvența: o dată pe an – pentru informare și la necesitate – pentru oferirea suportului
emoțional.
învață cum să analizeze eficiența utilizării timpului de lucru, modalități de o rganizare a
timpului de lucru (prioritizarea sarcinilor, combinarea sarcinilor, refuzul politicos în cazul în
care nu poți realiza promisiunea, etc.);
estimează condițiile de lucru ale angajaților : prezența unui loc de muncă , prezența sau
accesul la echipament (telefon, consumabile, computer, xerox, fax, internet ), accesul la
unitățile și mijloacele de transport ale primăriei, etc.
Frecvența: la necesitate.
Strategii de eficientizare pentru supervizor:
O modalitate eficientă de control a l stresului în activitatea de asistență socială ține de capacitatea
de a stabili cercul de control – ce poți și ce nu poți controla în activitatea profesională. În practică,
se întâmplă să consumați energia , îngrijorându -vă pentru lucruri care scapă total de sub controlul
dvs., în loc să vă concentrați eforturile asupra lucrurilor pe care le puteți controla .
O cale prin care se poate măsura nivel ul de control este să reflectați la cercul propriu de influență:
aspecte ale situației pe care le puteți controla (propriile acțiuni și gânduri, etc.);
lucruri pe care nu le puteți controla, dar pe care le puteți influența. De exemplu, nu puteți
controla acțiunile concrete ale unui angajat pe care îl supervizați, în schimb, puteți influența
activitatea lui , oferindu -i sprijin și îndrumare de calitate;
lucruri pe care nu le puteți controla. De exemplu, nu puteți controla deciziile pe care le ia
managerul superior, nu aveți control asupra po liticilor și procedurilor specifice sistemului de
asistență socială. De asemenea , nu întotdeauna puteți controla ce fac sau nu fac persoanele
supervizate. Vă stă însă în putere să vă gândiți cum puteți influența activitatea de supervizare și
să vă concentr ați asupra lucrurilor pe care le puteți controla (cum lucrați cu an gajații supervizați,
cum tratați beneficiarii, cum vă îngrijiți ca să aveți energia necesară pe care s -o oferiți
beneficiarilor, etc.).
2.2.4 Monitorizarea și dezvolt area competențelor de supervizare
29
În scopul dezvoltării și monitorizării competențelor de supervizare ale supervizori lor, managerii
serviciilor din cadrul sau din subord inea STAS :
evaluează necesitățile de dezvoltare profesională a supervizori lor;
oferă suport în elaborarea planu rilor individual e de dezvoltare profesională a supervizori lor
(Anexa nr.4) în baza datelor evaluări i necesităților de dezvoltare ;
Frecvența : o dată pe an .
oferă suport în r evizuirea planului individual de dezvoltare profesională, în baza evaluării
performan țelor;
Frecvența : o dată la 6 luni de la data elaborării planului individual de dezvoltare
profesională .
Forma de lucru : ședințe individuale.
utilizează inform ația despre necesitățile de dezvoltare profesională identificate la
supervizori pentru planificarea i nstruirilor de formare continuă;
informează cu regularitate șeful STAS privind necesitățile de dezvoltare profesională a
angajaților pentru analiz a și planificarea instruirilor de formare continuă, formulează
propuneri p entru eficientizarea lucrului.
Frecvența : o dată pe an .
30
III. Organizarea ședințe lor de supervizare profesională
Procesul de supervizare profesională este unul continuu , cu organizar ea sistematică a ședințelor,
în baza unui orar lunar care specifică agenda, data, locul și timpul ședinței. Stabili rea unui program
de ședințe sistematice îi va ajuta pe angajați să se pregătească pentru ședinț ele de supervizare și
să planifice alte activități legate de acest ea.
În continuare este propus un model de organizare a unei ședinței de supervizare structurat pe
etape, care poate fi aplicat atât în ca zul supervizării individuale, cât și în cazul supervizării în grup.
Etapele ședinței de supervizare:
Etapa I: Pregătirea ședinței de supervizare
Stabiliți obiectivul și agenda ședinței : Orice ședință de supervizare trebuie să aibă o agendă
clară elaborată preventiv cu participarea angajaților superviza ți (subiectele pentru
elaborarea agendei pot fi stabilite în cadrul ultimei ședințe) . Aceasta , de regulă, trebuie să
includă revizuirea acț iunilor de la ultima ședință, lucrul pe cazuri , informa rea despre
modificările cadrului normativ, planificarea sau realizarea unor anumite sarcini de lucru ale
angaja ților sau discutarea unor probleme legate de aspectele practic e ale activității
profesionale .
Stabiliți tipul ședinței : În funcție de obiectiv, decideți dacă aveți nevoie să organizați o
ședință de supervizare individuală sau în grup. Sunt întrebări care este mai eficient să fie
discutate individual , iar altele – în grup.
Colectați informațiile necesare : Dacă aveți nevoie de careva informații adiționale pentru
ședință, pregătiți -le preventiv. O ședință căreia îi lipse ște componenta informați onală
pierde din eficiență și atractivitate.
Implic ați alte persoane în pregătirea ședinței : Aceasta este o modalitate bună prin care
reușiți să antrenați în mersul ședinței pe cineva dintre persoanele supervizate sau specialiști
invitați pentru a oferi un anumit tip de consultanță.
Pregătiți sala pentru ședinț ă: Sala în care se desfășoară ședin ța de supervizare trebuie să
fie confortabilă și potrivită numărului de participanți.
Etapa II: Organizarea ședinței de supervizare
Începeți și încheiați ședința la timp : Prezenta rea la timp la ședințele de supervizare
demonstrează că acest ea sunt importante și prioritar e pentru organizație /serviciu .
Întârzierile masive și absența de la ședințe le de supervizare pot să indic e că, posibil, trebuie
de schimbat ziua sau ora de promovare a ședințelor. Practica de a acorda și de a beneficia de supervizare
profesională trebuie să devină o componentă
integrată în cultura organizațională a STAS.
31
Respectați agenda: Este important de stabili t agenda înainte de ședință. Agenda trebuie să
fie o responsabilitate comună a supervizorului și a persoanelor supervizate. Discutați
fiecare punct de pe agendă , formulând concluziile pe scurt.
Solicitați semnăturile participanților la ședință : Obișnuiți p ractica de evidență a participării
la ședințe le de superviza re.
Diversificați atmosfera de lucru în timpul ședințelor în grup : Înainte și după ședință,
rezervați ceva timp ca participanții să poată discuta informal și stabil i relații interpersonale.
“Într unirea de după ședință” poate fi timpul în care oamenii discută informal, se atașează
de grup , generează idei noi.
În cadrul oricărui grup pot exista persoane care creează anumite dificultăți în funcționarea
grupului. Acestea pot opune rezistență la decizi ile și recomandările formulate. În cadrul ședințelor
în grup aceste persoane pot să domine prin intervenții lungi în timp și să nu permită altora să -și
expună opinia, nu țin cont de opinia altora. La fel de dificil poate fi considerat comportamentul
persoa nelor care evită participarea la discuțiile în grup, care nu doresc să -și expună opinia cu privire
la cele discutate.
Strategii privind participanții ”dificili”:
Folosiți -vă de agendă și de regulile de bază stabilite pentru ședințele în grup pentru a
influența comportamentul persoanei dificile;
Solicitați decizia grupului privind comportamentul dificil al colegului;
Fiți sincer: spuneți despre cele ce se întâmplă în cadrul ședințelor în grup;
Utilizați diferite tactici vis -a-vis de persoanele dificile: acceptați, rezolvați sau delegați,
folosiți umorul, limbajul corpului (dacă este posibil), luați o pauză.
Etapa III: Conținutul ședinței de supervizare
Conținutul ședințelor de supervizare varia ză în dependență de agendă și de întrebările propuse
pentru discuție. De regulă, ședinț a de supervizare includ e: aprobarea î ntrebărilor de pe ordinea de
zi, discutarea progres elor înregistrat e de la ultima ședință de supervizare, r evizuirea lucrului cu
beneficiarii în ca drul discuțiilor, o ferirea răspunsurilor constructiv e și soluționarea problemelor,
oferirea timpului pentru a reflecta asupra experiențe lor și sentimentelor leg ate de activitatea
profesională, s tabilirea obiectivelor profesionale , însușirea cunoștințelor și forma rea abilități lor,
împărtăși rea in formației interne din organizație, s tabilirea timpului , datei și a unor subiecte pentru
următoarea ședință.
Spre sfârșitul ședinței superviz orul trebuie să se asigur e că există angajamentul persoanelor
supervizate pentru realizarea sarcinilor și activități lor discutate.
Etapa IV: Încheierea ședinței de supervizare
Spre sfârșit, a nalizați parcursul ședinței de supervizare . Analiz a este necesară pentru a avea un
tablou integru privind eficiența ședinței, ceea ce va ajuta la îmbunătățirea activității de supervizare.
Analiza ședinței de supervizare poate fi făcută de către supervizor sau împreună cu managerul
serviciului din cadru l sau din subord inea STAS .
32
Este importan ca supervizorul să c olect eze opiniile participanților despr e ședință și posibilitățile de
îmbunătăți re pe viitor .
La sf ârșitul ședinței este necesar să fie î ntocmi t raportul ședinței de supervizare conform
formularului stabilit (Anexa nr.3). Supervizorul va avea nevoie de raportările curente pentru a
elabora raportul anual .
Raportul ședinței de supervizare
este un instrument formal pentru monitorizarea progresului și dezvoltării angajaților
supervizați;
se completează conform formularului aprobat (Anexa nr.3);
pentru fiecare acțiune din raport trebuie să fie menționată persoana responsabilă și stabilit
termenul pentru realizare ;
timpul, data și locul următoarei ședințe trebuie să fie înregistrate;
raportul trebuie să fie semnat de către toți participanții la ședință și de către supervizor;
șeful STAS stabile ște reguli cu privire la accesul la rapoartele ședințelor de supervizare și
limitele confidențialității.
IV. Referințe
1. Alderson, J. & Jarvis, S. (1999). Introduction to Supervision for Child Welfare Services. Chapel Hill,
NC: University of North Carolina at Chap el Hill School of Social Work Freudenberger, (1977:90)
2. Haynes, M. (1991), Stepping Up to Supervisor (Revised Edition). California: Crisp Publications.
3. Potter, B. (1987), Preventing Job Burnout: Transforming Work Pressures into Productivity . California:
Crisp Publications
4. Sudler, El.Haynes, M. (1995), Survival Skills for the Workplace , New York: Children of Alcoholics
Foundation, Inc.
5. Morrison, Tony (2000), Staff Supervision in Social Care , London: Pavilion Publishing.
6. Hawkins P & Shohet R, (2006) Superv ision in the Helping Professions , London, Open University Press.
7. Pritchard J, (1995) G ood Practice in Supervision, London , Jessica Kingsley.
33
V. ANEXE
Anexa nr.1. Atribuțiile supervizorului pentru serviciile din cadrul sau din subordinea STAS
Anexa nr.2. Acord de supervizare
Anexa nr.3. Raportul ședinței de supervizare
Anexa nr.4. Planul individual de dezvoltare profesională
Anexa nr.5. Raportul anual privind activitățile de supervizare realizate
34
Anexa nr.1
Atribuțiile supervizorului
pentru serviciile din cadrul sau din subord inea STAS
1. Date despre persoană și structură/serviciu
Numele persoanei cu responsabilități de
supervizare și funcția ocupată
Șeful STAS /managerul serviciului
2. Statutul supervizorului
Supervizorul oferă suport angajaților supervizați pentru consolidarea competențelor profesionale.
În acest scop el oferă consultanță profesională în realizarea atribuțiilor din fișa de post, utilizarea
metodologiei de lucu (inclusiv, managementul de caz ), procedura de referire a cazurilor și
contribuie la dezvoltarea profesională și personală a an gajaților supervizați.
3. Atribuții de supervizare
a) Subordonare directă
Supervizorul activează în subordonarea directă a ____________________________________ ___
_________________________________________________ ______________________________
b) Atribuțiile supervizorului
identifică și evaluează necesitățile an gajaților supervizați în consultare, dezvoltare
profesională și personală;
elaborează , împreună cu a ngajatul superviza t, planu l individual de dezvoltare
profesională și ajută la realizarea acestuia ;
planifică și realiz ează ședințe de supervizare (individuale și în grup), în scopul
consolidă rii și creșter ii profesional e și personal e a an gajaților supervizați, precum și la
prevenirea situațiilor de epuizare profesională;
verifică și consultă cu privire la perfectarea actelor, completarea dosarelor de asistență
individuală a beneficiarilor, întocmirea rapoartelor cu privire la situația beneficiarilor,
precum și a rapoartelor de activitate, în conformitate cu cerințele stabi lite;
informează angajații supervizați cu privire la actele normative și metodologice noi și
practicile pozitive în domeniu;
verifică volumul de activitate a angajaților supervizați și analizează eficiența utilizării
timpului de lucru;
analizează , în comun cu an gajații supervizați , problemele comunităților și formulează
recomandări pentru consolidarea și dezvoltarea serviciilor sociale noi;
35
informează șeful STAS/managerul serviciului cu privire la insuficiența sau lipsa de
resurse care fac dificilă realiza rea atribu țiilor funcționale.
4. Cadrul legal și normativ
a) Constituția Republicii Moldova și actele legislativ -normative din domeniu ;
b) Instrucțiunile și documentele metodologice elaborate de M MPSF;
c) Deciziile și dispozițiile emise de autoritățile publice locale de nivelul I și II;
d) Codul deontologic al asistentului social;
e) Atribuțiile supervizorului.
5. Dezvoltarea profesională
Supervizorul va beneficia de supervizare și progra me de instruire relevante din partea _________
________________________________________________ _______________________________
6. Cerințe de calificare
(a) Studii : Diplom ă universitară în asistenț ă socială sau în științe socio -umane / studii
medii speciale în domeniul asistenței sociale / studii în baza cursurilor de
formare în asistență socială.
(b) Experiență : Preferabil 2 ani de experiență în domeni ul asistenței sociale.
(c) Altele: abilitatea de a lucra după un program solicitat;
calități morale;
abilități de comunicare;
cunoașterea calculatorului și experiență practică în programele Windows.
7. Personalul supervizat
Supervizorul va oferi supervizare p rofesională pentru ___________ angajați
8. Confirmare
Semnătura supervizorului Data
Semnătura șefului STAS/managerului serviciului social Data
36
Anexa nr.2
ACORD DE SUPERVIZARE
Supervizorul: _______________________________________________________________ _____
Angajatul supervizat: ________________________________________________________ ______
Obiectivele supervizării:
Asigurarea înțelegerii de către a ngajat a rolului și responsabilităților sale funcționale;
Asigura rea că lucrul este efectuat în conformitate cu cadrul legal și procedurile
standardizate;
Oferirea suportului pentru dezvoltarea și consolidarea competențelor profesionale la
angajatul supervizat;
Ofer irea analiz ei constructiv e, suport ului emoțional și moral.
Necesitățile individuale ale angajatului supervizat:
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
____________________________________________ ___________________________________
_______________________________________________________________________________
____________________________________________________ ___________________________
Organizarea procesului de supervizare:
1. Activitățile de supervi zare, frecvența și locul promovării:
Ședințe individuale ____________________________________________________ __
Ședințe de grup _______________________________________________________ __
Vizite de monito rizare în teren (la necesitate) _______________________________ __
2. Ședințele de supervizare vor fi promovate în corespundere cu o agendă preliminară și vor fi
înregistrate.
Condițiile prezentului Acord vor fi rev izuite anual.
Semnătura supervizorului: _______________________________________________________
Semnătura angajatului supervizat: ________________________________________________
Data semnării Acordului: ________________________________________________________
Data revizuirii Aco rdului: ________________________________________ ________________
37
Anexa nr.3
RAPORTUL
ședinței de supervizare
Supervizorul: _______________________________________________________________ _____
Angajatul / angajații su pervizați: ____________ _________ _______________________________
___________________________________________________________________________ ____
Tipul ședinței (ședință individuală, ședință în grup, vizită de monitorizare în teren (la
necesitate)): _____________________________________________________________________
_________________________________________________ ____ __________________________
Data promovării ședinței: __________________________________ ____ ___________________
Locul desfășurării ședinței: ____________________________________ ____ ________________
Agenda:
Subiectele și întrebările
discutate Acțiunile recomandate și
resursele implicate Persoana
responsabilă Termenul de
realizare
Semnătura supervizorului: ________________________________________________________
Semnătura angajatului / angajaților supervizați: _______ _______________________________
_______________________________________________ _______________________________
Data următoarei ședințe de supervizare: _________________________________
38
Anexa nr.4
PLANUL INDIVIDUAL DE DEZVOLTARE PROFESIONALĂ
Angajatul supervizat: _______________________________________________________ _____
Supervizorul: _______________________________________________________________ ____
Data elaborării planului: _____________________________________________________ _____
Punctele forte ale angajatului supervizat:
Necesități de îmbunătățire a performanțelor individuale:
Obiectiv pe termen lung (un an):
Acțiuni pentru realizare Persoana responsabilă Termen ul de realizare Comentarii cu privire
la re zultatele
obținute
a.
b.
Obiective pe termen scu rt (1 -3-6 luni):
1.
Acțiuni pentru realizare Persoana responsabilă Termen ul de realizare Comentarii cu privire
la rezultatele
obținute
a.
b.
2.
Acțiuni pentru realizare Persoana responsabilă Termen ul de realizare Comentarii cu privire
la rezultatele
obținute
a.
39
b.
Data revizuirii planului: _________________________________________ __________________
Semnătura angajatului supervizat: _________________________________________ _____ ________ _
Semnătura supervizorului: ______________ ___________________________________________
40
Anexa nr.5
RAPORTUL ANUAL
privind activitățil e de supervizare realizate
Supervizorul: _______________________________________________________________
Data ședinței Tipul de supervizare Tematica de bază a
ședinței Locul
Semnătura supervizorului: ________________________________________________________
Data raportării: ______________________________________________ _____ ______________
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Aprobat prin ordinul Ministrului Muncii, Protecției Sociale și Familiei [627901] (ID: 627901)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.