Aprecierea Angajatilor de la Directia Generala de Asistenta Sociala Si Protectia Copilului

Psihologie

Aprecierea Angajatilor de la Directia Generala de Asistenta Sociala Si Protectia Copilului

Byadmin ianuarie 1, 2024

CUPRINS

Introducere

Capitolul I – Performanța în muncă. Bazele teoretice și metodologice ale evaluării și

recompersării personalului

I.1 Considerații teoretice privind evaluarea performanței personalului

I.2 Obiective și criterii ale procesului de evaluare a performanței personalului

I.3 Tipuri de metode de evaluare a performanțelor

Capitolul II – Metode și tehnici de evaluare a performanțelor realizate în cadrul unei

societăți

II. 1. Metode de evaluare a performanțelor personalului

II.2. Tehnici folosite în procesul de evaluare a performanțelor

Capitolul III – Studiu de caz

III.1. Funcționarea D.G.A.S.P.C

III.2.Atribuțiile serviciului resurse-umane, organizare și formare profesională

III.3. Studiu de caz – Evaluarea performanțelor în cadrul D.G.A.S.P.C

Bibliografie

Anexe

“Nu îți coborî așteptările pentru a se potrivi cu performanța ta. Ridică-ți nivelul de performanță pentru a se potrivi cu așteptările tale”

Ralph Marston

Introducere

Evaluarea performanțelor este o activitate de bază a managementului resurse umane, și ea se desfășoară în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc sarcinile sau responsabilitățile ce le revin, ceea ce influențează în mod direct performanțele firmelor.

Lumea evoluează cu o viteză amețitoare,iar lucrurile care mai ieri păreau de domeniul fantasticului devin astăzi realitate. Schimbările se produc permanent în viața noastră și cel mai dificil este să ținem pasul cu ele.

Una din schimbările majore care a avut loc în secolul ce tocmai a trecut a fost modul în care a fost privit omul, din perspectivă economică. Dacă la începuturile capitalismului oamenii erau considerați mai degrabă niște “unelte vii’’, forța de muncă fiind o componentă a unei înteprinderi alături de utilaje, materii prime, capital, astăzi ea a devenit o resursă de cea mai mare importanță, mai importantă decât capitalul și tehnologia, ea fiind cea care poate face diferența între succesul în afaceri și faliment sau, dupǎ cum spuneau J. Pfeffer și E. Lawler: “Din ce în ce mai mult avantajul competitive al unei organizații rezidă în oamenii săi”, iar J. Naisbit îi completează spunând: “În noua societate internațională capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică”.

În mediul concurențial actual, care se manifestă nu doar la nivel local ci mai ales internațional, au înregistrat succese evidente nu atât inteprinderile care au reușit să țină pasul cu tehnologia, ci mai ales cele preocupate deopotrivă de capitalul uman. Esența oricărei organizații este efortul uman, iar eficiența și eficacitatea acesteia sunt influențate în mare măsură de comportamentul oamenilor în cadrul organizației. Managerii care au descoperit cum să ridice nivelul de competență al salariaților, cum să delege autoritatea la toate nivelurile, cum să mobilizeze oamenii, au reușit să facă față mai ușor crizelor economice sau provocărilor. Dacă recrutarea și selecția de personal sunt foarte importante pentru o firmă, pentru a-și asigura un personal de calitate, la fel de important se dovedește a fi și procesul de evaluare care are o influență deosebită asupra activității economico-sociale și a climatului organizațional din cadrul unei firme, cu repercursiuni nemijlocite asupra creșterii eficienței si a productivității.

Capitolul I Performanța în muncă. Bazele teoretice și metodologice ale evaluării și recompersării personalului

I.1 Considerații teoretice privind evaluarea performanței personalului

Cuvântul performanță este de origine latină, dar semnificația sa vine din limba engleza. În latină, cuvântul “performare” constă în a finaliza o activitate propusă. ”To perform” presupune a realiza ceva care cere abilitate sau o anumită aptitudine. “Performance” traduce maniera cu care o organizație atinge obiectivele care i-au fost propuse.

În domeniul economic, s-au dat mai multe definiții noțiunii de performanță. În diversitatea de definiții se disting trei mari orientări: definiția performanței în funcție de nivelul de realizare a obiectivelor sale strategice, definiția performanței în funcție de crearea valorii și definiția performanței în funcție de productivitatea și eficacitatea întreprinderii.

Nu există performanță independentă de obiectivele propuse. Este performant cel care atinge obiectivele sale. Putem trage, deci, o primă concluzie: în unele domenii performanța depinde de aspectul temporal, nu numai de standardele atinse.

Cea mai acceptată definiție a conceptului de performanță la locul de muncă este oferită de John P. Campbell, conform căruia aceasta este o variabilă individuală, ceea ce înseamnă că performanța aparține fiecărui individ în parte, prin acțiunile pe care acesta le desfășoară. Acest fenomen diferențiază performanța de alte constructe precum performanța organizațională sau națională, care sunt variabile la un nivel mai înalt.

Campbell definește performanța ca ținând de comportament. Este un aspect realizat de către angajat, aceasta diferențiind performanța de rezultate.

Rezultatele sunt outputurile performanței individului, fiind, în același timp, outputurile altor fenomene. Cu alte cuvinte, există mai mulți factori care determină rezultatele în afară de simplele comportamente și acțiuni ale individului.

Realizarea muncii de zi cu zi poate reflecta niveluri variabile de motivare, rezultând performanța tipică. Circumstanțele speciale generează un nivel maxim de motivare, rezultând performanța maximă.

Procesul de evaluare a performanțelor este ansamblul procedurilor standardizate vizând obținerea informațiilor privind comportamentul profesional al salariaților.

Evaluarea performanțelor se realizează pentru:

exprimarea și dimensionarea corectă a obiectivelor;

determinarea direcțiilor și modalităților de perfecționare profesională a salariaților și de mărire a performanțelor;

stabilirea abaterilor față de obiectivele adaptate și de efectuarea corecțiilor.

micșorarea riscurilor provocate de menținerea sau promovarea unor personae incompetente.

Există o serie de factori care influențează evaluarea performanțelor, cum ar fi:

– Istoria și cultura organizației – evaluarea este dependent de istoria firmei și de sistemul ei de valori;

– Mărimea firmei și domeniul de activitate – condiționează în mod direct procesul de evaluare;

– Orientările strategice – determină alegerea acelor criterii de performanță care sunt în concordanță cu misiunea, obiectivele și strategiile organizaționale;

– Practicile folosite la angajarea, salarizarea și promovarea personalului dacă nivelul salariatului este determinat de alți factori decât performanțe, atunci evaluarea își pierde rațiunea transformându-se într-o activitate pur formală.

Există trei tipuri de criterii: trăsăturile de personalitate, comportamentele și rezultatul. Evaluarea trăsăturilor de personalitate presupune evaluarea unor elemente cum ar fi: dinamismul, inteligența, creativitatea, încrederea în sine, entuziasmul, simțul responsabilității, loialitatea etc.

Aceste criterii sunt dificil de definit, de măsurat dar mai ales de comunicat. Stabilirea criteriilor de evaluare trebuie să se facă întotdeauna cu ajutorul analizei posturilor. Dacă se doresc schimbări în comportamentul angajaților, trebuie ca acestea să fie legate de aspecte importante ale muncii lor. Ceea ce este potrivit pentru un post poate fi total nepotrivit pentru altul.

La baza departajării angajaților este necesar să se găsească criteriile de evaluare a performanței individuale.

În general, criteriul care definește performanța profesionalã, parțială sau totalã, este construit de manager din elemente specifice locului de muncă și postului. Dimensiunile în baza cărora se realizează aprecierea performanței profesionale sunt: flexibilitatea, adaptabilitatea, multilateralitatea, precizia, putința de finalizare a lucrării, încadrarea în termenele stabilite.

Performanța organizațiilor este în genere produsă de anumiți factori care au un rol determinant în succesul organizației.

Unii autori menționează drept factori de performanță:

relația dintre indivizii care participă la o acțiune și produsul/rezultatele acțiunii;

„raportul dintre pariciparea propriu- zisăși ansamblul necesităților indivizilor participanți”

Evaluarea performanțelor este una dintre activitățile de bază ale managementului resurselor umane; această activitate permite determinarea gradului în care angajații îndeplinesc eficient sarcinile și se achită corect și complet de responsabilitățile care le-au fost atribuite.

La evaluarea performanței profesionale, deosebit de important și nu trebuie neglijată, este experienta profesională dobândită în timp.

Relația dintre performanțele profesionale curente, de moment și cele care definesc nivelul profesional general al individului este necesar să fie analizată cu discernãmânt. Simpla comparație spontană între persoanel nu poate conduce la o evaluare corectă a performanței profesionale individuale.

Pierderea din nivelul de performanță profesionalǎ a angajatului se datorează în principal managerului, care nu este în mãsură să-l scoată din activitățile de rutinã, repetitive și stereotipe, să-l facă să-și întărească și consolideze motivația în activitățile pe care le desfășoară. Activitatea cea mai complexă care trebuie să fie mai bine stimulată este aceea de creație. La creșterea performanței profesionale a personalului, un rol important îl are managerul căruia îi revine obligația să asigure angajaților un climat socio-profesional corespunzător.

Evaluarea incorectă de către manager a performanței profesionale individuale conduce la instaurarea unui climat nefavorabil care se repercutează asupra productivității muncii prin nerealizarea normelor și a atribuțiilor de serviciu și prin calitatea necorespunzătoare a produselor, lucrărilor și serviciilor.

Un sistem eficient de evaluare a potențialului ar trebui să răspundă la următoarele întrebări :

Ce ar trebui să facă persoana ?

Cum se definește succesul pe care persoana ar trebui să-l aibă în postul ocupat ?

Ce informații se cunosc despre aceasta persoană, pe baza cărora s-ar putea prezice succesul în posturile viitoare ?

Cum se măsoara corect indicatorii retinuți ?

Climatul de muncă nefavorabil se caracterizează prin procent ridicat de întârzieri de la program, absente, rată ridicatã a fluctuației de personal, nerealizarea sarcinilor la termenele stabilite etc. Evaluarea performanțelor înseamnă compararea realizărilor, comportamentului, atitudinii, nivelului specific de pregătire, etc., cu criteriile de performanță. Altfel spus, criteriile de performanță stabilesc ce trebuie făcut, iar standardele de performanță înseamnă cât și cum trebuie făcut.

Evaluarea performanțelor are și un caracter motivator, mai ales la nivel individual. De asemenea, ea poate evidenția inclusiv potențialul de performanță, care stă la baza planificării carierei angajatului. Activitatea de apreciere a salariaților are un caracter permanent. Totuși, în literatura de specialitate se apreciază că, în general, evaluarea formală

se realizează o dată pe an.

Pașii unui proces de evaluarea a perfomanțelor angajaților:

Pasul 1: Determinarea scopului evaluării:

Promovare

Compensații

Concedierea sau reorientarea angajatului

Evaluarea trainingurilor

Cercetări de personal

Primul pas în crearea unei evaluări eficiente a personalului este determinarea motivului pentru care vrei sa-ți evaluezi angajații. Aceste motive pot fi să determini baza de pornire pentru schimbări în compensație sau poziție în interiorul companiei, un mod de a determina dacă angajatul care se află în perioada de training progresează corespunzător, să determini dacă un angajat nu mai corespunde locului de muncă sau ca o funcție a cercetării de personal.

Cunoașterea scopului evaluării este importantă pentru că fiecare scop are un set de obiective și instrumente diferite.

De exemplu, dacă evalua de evaluarea a perfomanțelor angajaților:

Pasul 1: Determinarea scopului evaluării:

Promovare

Compensații

Concedierea sau reorientarea angajatului

Evaluarea trainingurilor

Cercetări de personal

Primul pas în crearea unei evaluări eficiente a personalului este determinarea motivului pentru care vrei sa-ți evaluezi angajații. Aceste motive pot fi să determini baza de pornire pentru schimbări în compensație sau poziție în interiorul companiei, un mod de a determina dacă angajatul care se află în perioada de training progresează corespunzător, să determini dacă un angajat nu mai corespunde locului de muncă sau ca o funcție a cercetării de personal.

Cunoașterea scopului evaluării este importantă pentru că fiecare scop are un set de obiective și instrumente diferite.

De exemplu, dacă evaluarea are ca scop să determine dacă un angajat merită o mărire de salariu, atunci elemente precum îndeplinirea cerințelor postului, productivitatea și satisfacția clienților pot fi utilizate pentru a determina dacă mărirea de salariu este sau nu justificată.

În acest caz calitățile și comportamentele obiective și măsurabile trebuie să fie luate în considerare, iar calitățile subiective precum personalitatea angajatului ar trebui sa fie omise pentru că s-ar putea să nu descrie clar o calitate care are impact asupra muncii angajatului. Dacă evaluarea este inadecvat structurată sau dacă folosește instrumente care nu măsoară într-un mod obiectiv factorii care vor anticipa performanțe viitoare, atunci se poate lua o decizie greșită în ceea ce priveste angajații.

Ca urmare a acestei erori pot fi concediați angajați cu potențial și reținuți angajați cu un potențial sub nivelul necesar. Cercetarea de personal este un alt motiv pentru care companiile își evaluează angajații. În acest caz evaluarea va măsura o problemă specifică precum efectul unei măsuri de reducere a timpului asupra productivității, sau pentru determinarea ratei medii a satisfacției la locul de munca la nivelul companiei.

Pentru a determina aceste lucruri sunt necesare unele instrumente specifice care măsoară calități,comportamente și rezultate specifice.

Pasul 2: Se stabilește cine va face evaluarea

Dupǎ ce a fost determinat scopul evaluării angajaților se poate trece la următorul pas, stabilind cine va face evaluarea:

Superiorul

Subordonații

Autoevaluarea

Clienții

Alți evaluatori

În această etapă este nevoie să se decidǎ cine va conduce procesul de evaluare. Această decizie trebuie să se bazeze pe informați ce se urmăresc a fi obținute și ar putea să implice diferite persoane.

De exemplu, dacă se vrea evaluarea unui angajat pentru a determina dacă merită sau nu o mărire de salariu sau o promovare, atunci cel mai probabil ar fi ca superiorii să îi evalueze întreaga performanță.

De asemenea se poate include și opinia clienților în legatură cu performanța angajaților (când este cazul), la fel precum și opinii ale subordonaților acestora. Este de asemenea o idee bună să se ia în considerare și autoevaluarea.

Pasul 3: Crearea un instrument de evaluare:

Instrumente de evaluare pe bază de scoruri

Sisteme de apreciere a performanței bazate pe caracteristici

Sisteme de apreciere a performanței bazate pe comportament

Sisteme de apreciere bazate pe rezultate

Scale de evaluare grafice

Scale de evaluare alegere fortata

Scale de evaluare mixte

Scale de evaluare ancorate în comportament

În general evaluarea se poate axa pe trei elemente: caracteristici, comportament și rezultat. Demersurile de evaluare a personalului ar trebui să constitue o practică curentă în firmele noastre.

Fig. 1 Pașii unui proces de evaluare

I.2 Obiective și criterii ale procesului de evaluare a performanței personalului

Obiectivele evaluării performanțelor privesc întreaga organizație, evidențiind cele mai importante activități ale managementului resurselor umane: stabilirea recompenselor, suport motivațional al angajaților, pregătirea profesională, promovarea, planificarea necesarului de resurse umane, menținere – concediere, feed-back – ul performanței etc.

Importanța acordată diferitelor obiective diferă de la o organizație la alta și depinde de perspectiva din care sunt formulate, astfel:

1. motivarea subordonaților prin recunoașterea realizărilor lor și acordarea de suport psihic în problemele asociate muncii depuse. Motivația individuală este maximă atunci când angajatul este conștient de propria sa competență și lucrează în cadrul unei structuri care îi solicită și îi pune în valoare abilitățile.

2. întărirea relațiilor interpersonale manager – subordonat;

3. obținerea de date pentru luarea unor decizii și crearea contextului pentru comunicarea acestor decizii;

4. sfătuirea și îndrumarea angajaților în vederea îmbunătățirii activității lor;

5. discutarea oportunităților oferite de către organizație angajaților și planificarea carierei profesionale a acestora;

6. diagnosticarea problemelor individuale și, implicit,organizaționale;

7. acordarea de feed-back, astfel ca angajații să-și conștientizeze performanțele obținute față de standardele prestabilite și față de ce se așteaptă de la ei.

Evaluarea performanțelor reprezintă un element de sprijin al procesului de planificare managerială, inclusiv privind resursele umane, pentru că procesul poate asigura motivarea personalului, recompensarea echitabilă, identificarea nevoilor deinstruire și de perfecționare, dezvoltarea carierei angajaților, validarea programelor de selecție, îmbunătățirea relației salariați – manageri, dezvoltarea comunicării.

Domnul Stanciu ne definește evaluarea performanțelor “ca o acțiune, proces sau activitate cognitivă” prin care performanța unei persoane este raportatăla un standard prestabilit precumși “cu reprezentarea sa mentală, propriulsau sistem de valori sau cu propria sa concepție privind performanța obținută”.

Obiectivele evaluării performanțelor pot fi clasificate ca în Tabelul nr. 1

Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat speră să o obțină și productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală fiind: productivitate – recompensă. Dacă unul dintre aceste elemente lipsește sau este incorect definit, atunci angajații nu mai primesc recompensele pe care le merită.

Evaluarea performanțelor permite acordarea măririlor de salarii pe bază de merite și nu în funcție de vechime. Managerul are drept rol asigurarea unei evaluări a subordonaților cât mai corectǎ, comparând niveluri diferite de performanță.

Însă, foarte puțini dintre salariați observă legătura dintre nivelul performanțelor lor și mărimea salariului pe care îl primesc.

Cu toate că literatura de specialitate prezintă numeroase argumente pro și contra în legătură cu evaluarea performanțelor, cele mai multe susțin, totuși evaluarea formală a performanțelor.

Cu toate că oamenii sunt măsura tuturor lucrurilor, nu tot timpul în cadrul firmelor importanța lor este apreciată la reala valoare. Cauzele sunt diverse: de la o subestimare a motivării, la teama că angajații, prin realizarea propriei lor importanțe vor cere drepturi salariale sporite.

Aceasta ca urmare a faptului că la baza sistemului de salarizare a personalului stau vechile grile stabilite în funcție de școala absolvită, de vechime, de dificultatea muncii etc.

Evaluarea performanței permite depistarea punctelor slabe, a potențialului și nevoilor de pregătire profesională.

Obiectivele evaluării performanțelor sunt relevante atât pentru comportamentul individual, cât și pentru comportamentul organizațional. În practică, între obiectivele organizaționale și cele individuale există o condiționare reciprocă.

Astfel, pentru a defini cât mai precis obiectivele procesului de evaluare este necesară înțelegerea gradului de complexitate al acestora, atât la nivel organizațional, cât și la nivel individual.

Obiectivele evaluării performanțelor care pot viza atât organizația, cât și individul sunt foarte diverse și susțin activitățile managementului resurselor umane considerate cele mai importante.

O etapă importantă a procesului de evaluare a performanțelor o reprezintă determinarea celor mai potrivite criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atribuțiilor ce definesc performanța. Totodată, se impune stabilirea standardelor de performanță, respectiv a nivelului dorit sau așteptat al acestuia.

Evaluarea performanțelor individuale constă în determinarea gradului în care salariatul satisface așteptările organizației care cuprind anumite sarcini de realizat, rezultate obținute, comportamente care respectă normele și valorile organizației. Ținând cont că este imposibilă perceperea globală și instantanee a ansamblului contribuției unui salariat la obținerea performanțelor organizației, se stabilesc criterii de evaluare în concordanță cu obiectivele urmărite.

Criteriile de evaluare a performanței vizează, fie rezultatele și evenimentele trecute care au fost obținute sau au avut loc într-o perioadă determinată, fie potențialul viitor al resurselor umane. Astfel, un post este necesar a fi definit în funcție de rezultatele așteptate de la titularul acestuia. De aceea, stabilirea criteriilor de performanță are în vedere determinarea acelor caracteristici psihosocioprofesionale ale titularului care sunt cele mai importante pentru realizarea rezultatelor viitoare și care asigură posibilitatea exercitării sarcinilor, competentelor și responsabilităților.

În vederea obținerii de rezultate edificatoare, criteriile de performanță trebuie să îndeplinească anumite condiții, și anume:

􀀸 să fie formulate, simplu și clar;

􀀸 numărul lor să fie limitat; utilizarea mai multor criterii conduce la nivelarea rezultatelor, la obținerea unor valori medii, care au o relevanță mult scăzută;

􀀸 să fie măsurabile, ușor de observat, astfel încât contestarea rezultatelor să fie redusă;

􀀸 să fie aplicabile tuturor subiecților, care își desfășoară activitatea în condiții comparabile și care dețin aceeași funcție sau funcții similare.

Alegerea criteriilor de performanță are în vedere depistarea prealabilă a caracteristicilor de personalitate, a responsabilităților și tipurilor de activități specifice fiecărui post.

Identificarea cât mai corectă a cerințelor de performanță vizează elaborarea prealabilă a unei liste care să conțină obiectivele ce trebuie îndeplinite. În acest scop, se pot utiliza ca surse de informații următoarele:

􀀹 cerințele clientului;

􀀹 planurile strategice ale organizației;

􀀹 opiniile celor care execută activități similare;

􀀹 descrierea postului;

􀀹 obiectivele sau responsabilitățile șefului ierarhic. Pentru evaluarea performanțelor angajaților este necesară determinarea prealabilă a criteriilor și standardelor de performanță.

Alegerea criteriilor de performanță presupune identificarea celor mai importante caracteristici de personalitate, a responsabilităților și tipurilor de activitate specific fiecărui post.

Criteriile de performanță reprezintă seturi de cerințe (norme) specifice fiecărei profesii, meserii sau fiecărui loc de muncă. Criteriile de performanță trebuie stabilite pe baza analizei posturilor.

În vederea realizării acestui aspect, analiza posturilor trebuie actualizată sistematic, pentru a constitui o bază sigură de referință. Evaluarea performanței înseamnă compararea realizărilor, comportamentului, atitudinilor, nivelului specific de pregătire etc. cu criteriile de performanță.

Altfel spus, criteriile de performanță stabilesc ce trebuie făcut, iar standardele de performanță înseamnă cât și cum trebuie făcut.

Evaluarea performanțelor salariaților se centrează pe următoarele aspecte: potențialul fizic și intelectual, caracteristicile de personalitate și profesionale, performanța generală și performanța specifică, potențialul de perfecționare profesională; în plus, se analizează conformitatea dintre realizările salariatului și nivelul câștigurilor salariale.

Printre criteriile pentru evaluarea performanței se pot identifica :

competența pe post;

orientarea spre excelență;

caracteristici profesionale (autocontrol, disponibilitate);

preocupare pentru obiectivele firmei;

adaptabilitate pe post;

capacitatea decizională;

spiritul de echipă;

capacitatea de comunicare.

Performanțele salariaților variază în raport cu natura activităților și cu gradul lor de complexitate; ca urmare, criteriile de evaluare trebuie să fie clare și, după caz, cuantificate.

Datorită faptului că nivelul de pregătire generală este diferit de la un individ la altul, chiar dacă nivelul pregătirii profesionale este același, este necesar ca formularea criteriilor de evaluare să fie adecvată fiecărui salariat.

Evaluarea performanțelor trebuie să fie dedicată numai prestației și comportamentului individului în legătură cu activitățile desfășurate în incinta organizației și la locul de muncă. Criteriile de evaluare nu pot cuprinde aspecte și interpretări subiective. Referirea la standardele de performanță este suficientă pentru a se stabili care este nivelul de pregătire al salariatului, care sunt nevoile sale în procesele de muncă, care sunt rezultatele și care sunt căile care pot conduce la realizări superioare.

Toate informațiile necesare evaluării performanțelor unui salariat trebuie să fie documente scrise; avantajele sunt multiple: utilizarea acestor documente este posibilă tuturor mangerilor, creează posibilitatea realizării materialelor privind evoluția dinamică a performanțelor, documentele scrise pot constitui probe în cazul litigiilor etc.

Alegerea criteriilor de performanță presupune identificarea prealabilă a celor mai importante particularități psihologice, de comportament și de personalitate, a celor mai adecvate calificări, competențe și abilități specifice unui post.

Pentru definirea criteriilor de performanță specialiștii, desemnați anume în acest scop, trebuie să se consulte cu: șefii compartimentelor de muncă, cu alți specialiști ai firmei, cu psihologi, medici, juriști ș.a.

Pentru elaborarea criteriilor de evaluare a performanței este necesară cunoașterea obiectivelor strategice ale organizației, a planurilor și programelor acesteia.

I.3 Tipuri de metode de evaluare a performanțelor

În tabelul următor este prezentată lista principalelor metode și tehnici de evaluare a performanțelor.

Tabel nr. 2 Metode și tehnici de evaluare a performanțelor

I.3. 1 Metoda scalelor de evaluare

Scalele de evaluare sunt cele mai vechi mijloace pentru evaluarea performanțelor – cel mai frecvent folosite: presupun listarea unor criterii sau atribute și aprecierea pe o scală în 5 trepte a măsurii în care acestea sunt sau nu acoperite de către persoana evaluată.

Principiul metodei constă în evaluarea separată a fiecărui salariat, în raport cu fiecare caracteristică profesională și cu fiecare factor de performanță, dintr-un set de factori sau de caracteristici specifice unei anumite profesii sau unui anumit post.

De exemplu, se evaluează cantitatea produselor sau volumul serviciilor realizate, nivelul pregătirii profesionale, nivelul abilităților, spiritul de inițiativă, comportamentul față de colegi, modul de respectare a disciplinei muncii ș.a.

Scalele de evaluare trebuie să cuprindă caracteristicile specifice fiecărei meserii, profesii și fiecărui loc de muncă. În raport cu standardele de performanță stabilite anterior, scalelor de evaluare le sunt asociate calificative.

Este important de subliniat că indicatorii de calitate trebuie să fie cuantificați și să răspundă unor caracteristici precis formulate; nu se poate evalua satisfăcător performanța dacă este vorba de adaptabilitate, spirit de inițiativă și alte caracteristici formulate la modul general sau subiectiv; calificativele precum normal, mediu, relativ slab ș.a. sunt irelevante.

Ca urmare, tehnicile scalelor de evaluare pot fi utile, dacă sunt concrete și dacă operează cu indicatori măsurabili.

Scalele de evaluare grafice operează cu atributele specifice postului ocupat de un salariat.

Scalele de evaluare grafice sunt ușor de elaborat și de folosit, pot include multiple aspecte ale performanței și permit compararea performanțelor salariaților care ocupă posturi echivalente. Erorile de evaluare pot să apară datorită definirii imprecise a caracteristicilor aferente postului.

Scalele de evaluare cu pași multipli constau în alcătuirea unei liste de aspecte, calități sau caracteristici profesionale detaliată pe câteva niveluri de performanță.

Scalele de evaluare cu pași multipli prezintă o imagine analitică a tuturor aspectelor evaluate, o descriere succintă a calităților constatate, precum și a nivelului de performanță atins.

Scala standard permite evidențierea gradului în care există o corespondență între anumite afirmații/calificative/dexterități/obiective și performanțele angajatului.

Scala poate fi astfel elaborată încât afirmațiilor și calificativelor să le corespundă anumite valori numerice care nu sunt cunoscute de cel supus evaluării.

Dificultatea utilizării acestor scale constă în faptul că nu pot fi evidențiate condițiile de lucru, că este greu de nuanțat diferitele atitudini comportamentale.

Scala pe puncte este o listă de evaluare caracterizată prin atribute care pot caracteriza o persoană.

Se poate atribui valoarea (+ 1) pentru un atribut pozitiv, respectiv (- 1) pentru un atribut negativ; în final se obține un „scor“ care poate fi util prin compararea lui cu un altul, caracteristic unui salariat care lucrează în condiții similare.

Dezavantajul metodei constă în faptul că lista nu poate fi corelată pe deplin cu particularitățile locului de muncă.

Scalele de evaluare axate pe comportament sunt mijloace de evaluare continuă în care punctele de clasificare sunt posibile exemple de comportament legate de un anumit post, de regulă nou.

Scalele respective reprezintă nivelurile specifice performanței, pentru fiecare dintre dimensiunile caracteristice locului de muncă sau profesiei. Scalele de evaluare axate pe comportament evidențiază comportamente concrete, observabile și măsurabile corespunzătoare postului vizat.

Scalele de observare a comportamentului au avantajele: sunt bazate pe analiza atentă a posturilor; conținutul incidentelor sau aspectelor relevante de comportament sunt evaluate direct; sunt mijloace de asigurare a feedback – ului performanței salariaților și sunt mult mai bogate în informație decât scalele de evaluare axate pe comportament.

1.3.2. Metode comparative

Metodele comparative de evaluare a performanței sunt: compararea simplă sau ierarhizarea, compararea pe perechi și compararea prin distribuire forțată.

Aceste tehnici au în vedere identificarea performanței fiecărui angajat în raport cu ceilalți angajați, nu atât în vederea ierarhizării acestora cât, mai ales, pentru realizarea unei competiții loiale între colegii de serviciu; acest aspect trebuie bine stăpânit pentru a nu conduce la apariția tensiunilor sau conflictelor interne.

Compararea simplă constă în ierarhizarea indivizilor întregului grup în sens descrescător, de la cel mai bun până la cel mai slab, de la cel mai competitiv până la cel mai puțin competitiv, pe baza unui anumit criteriu.

Salariații grupului sunt plasați în ordine, de la cel care a obținut performanța cea mai înaltă până la cel cu nivelul cel mai scăzut de performantă.

Metoda este facilă, dar prezintă dezavantajul că mărimea diferenței dintre performanțele celor evaluați este egală, ceea ce nu corespunde totdeauna realității.

De asemenea, ierarhizarea salariaților poate fi inflențată de subiectivismul evaluatorilor și de presiunile care pot să apară din partea managerilor.

Pe de altă parte, persoanele cele mai slab cotate dintr-un grup pot avea performanțe superioare persoanelor cotate la fel, dar aparținând altui grup.

Principalul dezavantaj al metodei constă în faptul că evaluarea nu are ca obiect compararea standardelor de performanță cu performanțele efective ale salariaților. Ca urmare, metoda prezentată trebuie folosită în asociere cu o alta, complementară.

Compararea pe perechi este potrivită atunci când persoanele evaluate în dublet ocupă posturi identice sau echivalente. Scopul este identificarea celui mai performant salariat dintre cei doi supuși evaluării. Procedeul se repetă și se generalizează, pentru toți salariații unității, dacă numărul acestora nu este prea mare.

Matematic, numărul perechilor de angajați evaluați este dat de relația:

Nperechi = n (n – 1) / 2

în care n este numărul total de salariați. În final, printr-un simplu program informatic se obține ierarhia salariaților unității pentru momentul evaluării.

Capitolul II – Metode și tehnici de evaluare a performanțelor realizate în cadrul unei societăți

II.1. Metode de evaluare a performanțelor

Cunoașterea științifică se fondează pe câteva postulate sau enunțuri despre lume, al căror adevăr estea acceptat de majoritatea cercetătorilor din științele sociale și comportamentale. James W. Vander Zanden consideră că enunțurile fundamentale pe care se bazează cunoașterea științifică sunt:

• lumea înconjurătoare există independent de observația noastră, nu este creată de simțurile noastre (principiul realismului);

• relațiile din lumea înconjurătoare sunt organizate în termeni de cauză – efect (principiul determinismului);

• lumea înconjurătoare poate fi cunoscută prin observații obiective (principiul cognoscibilității).

Cunoașterea științifică a proceselor sociale, precum și a comportamentelor individuale și de grup se realizează totdeauna în cadrul oferit de teoriile recunoscute ca adevărate de către comunitatea cercetărilor, la un moment dat. Prin teorie (gr. theoria, acțiunea de observare, figurat: speculația intelectuală) înțelegem o construcție intelectuală prin care un anumit număr de legi sunt asociate unui principiu dincare ele pot fi deduse în mod riguros.

Prin „metodă” (gr.methodos, cale, mijloc, mod de expunere), ca și în celelalte științe și în filosofie, se înțelege modul de cercetare, sistemul de reguli și principii de cunoaștere și de transformare a realității obiective. Metoda reprezintă – așa cum se precizează în Dicționar de filozofie – „aspectul teoretic cel mai activ al științei, care jalonează calea dobândirii de cunoștințe noi”. Gândirea metodică asigură adequatio intellectus ad intellecti (coerența logică internă) și adequatio intellectus ad rei (concordanța imaginilor noastre mintale cu realitatea obiectivă).

În științele socioumane, termenul de „metodă” se utilizează în accepțiuni foarte variate, asociindu-i- se când un sens prea larg, când unul prea îngust. Se vorbește astfel de metoda statistică, istorico-comparativă, dialectică, experimentală, dar și de metoda cazului, convorbirii, celor mai mici pătrate etc.

Nu este de mirare faptul că specialiștii au remarcat faptul că în științele sociale și comportamentale noțiunea de „metodă” este ambiguă.

II.2. Facilitățile pe care le primesc angajații

Dobândirea de capital uman este cu atât mai costisitoare, cu cât munca este mai calificată. Investiția în capital uman este, în general costisitoare iar câștigul constă într-o productivitate a muncii mai mare, de unde și posibilitatea mai mare de câștig.

La negocierea pachetului salarial o importanță deosebită pentru angajat o are și recompensă indirectă sau altfel spus, facilitățile acordate angajaților pentru perioada de activitate cât și după încetarea acesteia.

Recompensa indirectă presupune avantaje sociale: plata ajutoarelor de șomaj, asigurări medicale, asigurări de viață, pensii de invaliditate, pensii pentru incapacitate temporară de muncă, pensii de urmaș, pensii pentru vechimea în muncă, deschiderea de conturi la fondurile private de pensii, prime de pensionare, etc, dar și alte avantaje oferite de angajator care constau în: mașină de serviciu, telefon mobil și abonament cu minute incluse, plata unor cursuri de instruire sau/și perfecționare, plata transportului la locul de muncă, abonamente la reviste și ziare de specialitate, facilități pentru efectuarea concediilor de odihnă, reduceri ale primelor de asigurare pentru contractele personale ale angajaților și ale familiei acestuia.

Toate acestea, împreună cu alte facilități oferite de codul muncii din România fac parte din pachetul salarial al angajaților din companiile din România.

Facilitățile oferite angajaților de codul muncii din România presupun sume plătite de angajator pentru timpul în care angajatul nu lucrează, adică: concedii de odihnă, concedii medicale, concedii cu ocazia unor sărbători legale sau/și religioase. Concedii pentru rezolvarea unor probleme personale (nunți, căsătorii, înmormântări), timp de deplasare în interes de serviciu, timpul petrecut la diferite cursuri, seminarii, congrese.

Recompensa indirectă alături de facilitățile sociale și suplimentare acordate angajaților este importantă și pentru companie deoarece plata cursurilor de instruire și perfecționare pentru anumiți angajați îi pregătește pe aceștia să-i înlocuiască pe cei care părăsesc compania pentru alta care le oferă locuri de muncă mai bine plătite, se pensionează sau pe cei care nu fac dovada performanțelor așteptate de către manageri și acționari.

II.3. Promovarea angajaților

Prin promovare întelegem procesul de ascensiune a personalului pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare. Ea se realizează pe baza evaluării potențialului angajaților; poate fi organizată, pornind de la planul carierei, sau poate fi ocazională, în funcție de anumite situații concrete.

Posturile obținute prin promovare încorporează, de regulă, sarcini și competențe, responsabilități calitativ superioare, ceea ce se reflectă în rolul sporit pe care îl joacă în ansamblul societății comerciale sau regiei și într-o salarizare mai mare.

Criteriile de promovare a personalului principal sunt aceleași ca și la selectionarea sa: studiile, vechimea în muncă, postul deținut anterior și calitățile, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile.

Promovarea în muncă presupune trei aspecte caracteristice:

• schimbarea funcției sau a nivelului de încadrare (de exemplu: promovarea de la economist la șef de birou reprezintă schimbarea funcției; trecerea de la economist III la economist II înseamnă schimbarea nivelului de încadrare);

• creșterea nivelului responsabilității – dobândirea de noi răspunderi, prin mărirea zonei de influență sau prin creșterea nivelului de calificare;

• sporirea nivelului retribuției și a satisfacțiilor morale.

În functie de modul cum sunt utilizate criteriile de promovare în firmele contemporane se manifestă trei tendințe principale.

1. Promovarea pe baza vârstei și a vechimii în muncă. O astfel de tendință absolutizează rolul experienței, considerându-se că trecerea anilor determină în mod automat o amplificare a potențialului salariaților.

Aceasta abordare este specifică firmelor mici, în care tendințele conservatoriste sunt foarte puternice. În general, în ultimii ani se constată o diminuare a numărului de firme care acordă prioritate absolută vârstei și vechimii, datorită caracterului său nestimulator, tensiunilor pe care le generează direct, în special în rândul tineretului.

2. Promovarea pe baza rezultatelor este tendința cu cea mai largă răspândire.

Punctul forte al acestei tendințe este utilizarea de criterii de promovare verificabile, neatacabile, bazate pe comensurarea rezultatelor trecute, element deosebit de important pentru evitarea apariției de situații conflictuale.

De asemenea, promovarea pe baza rezultatelor este stimulatorie pentru personal în sensul îndeplinirii la un nivel superior a sarcinilor atribuite, ceea ce are importante implicatii pozitive în îndeplinirea obiectivelor curente.

3. Promovarea pe baza potențialului personalului reprezintă tendința care se manifestă în managementul personalului din firmele moderne.

Promovarea de acest tip are în vedere calitățile, cunoștințele și deprinderile personalului, abordate în evoluția lui, în perspectivă.

Cu alte cuvinte, se promovează cu prioritate acei salariați care, ținând cont de nivelul lor de pregatire actual, de receptivitatea la nou, de capacitatea de efort, de pregătirea de bază, de capacitatea de adaptare, de simțul previzional, prezintă potențial actual sau latent, de natură să corespundă cerințelor mai complexe ale unor posturi superioare.

Promovarea pe baza potențialului prezintă multiple avantaje: favorizează dezvoltarea rapida a personalului, asigură valorificarea operativă a talentelor deosebite, creează o atmosferă stimulatorie în cadrul personalului, mai ales cel tanar.

Adesea, promovarea are un caracter subiectiv, ceea ce se reflectă negativ asupra functionalității și performanțelor unei firme.

La majoritatea societăților, performanța individuală se analizează plecând de la rezultatele obținute de un salariat, de un grup, serviciu sau organizație.

Evaluarea performanțelor constă în aprecierea gradului în care salariații își îndeplinesc responsabilitățile ce le revin, în raport cu postul ocupat.

– caracteristicile personale (aptitudini, comportament și personalitate);

– competența (cunostințe pentru exercitarea atribuțiilor postului);

– caracteristicile profesionale (vigilența, disponibilitate, autocontrol);

– preocuparea pentru interesul general al firmei;

– adaptabilitatea la post;

– capacitatea de decizie;

– capacitatea de inovare;

– spiritul de echipă;

– comunicare (receptarea și transmiterea informațiilor).

Criteriile se compară cu standardele, care reprezintă nivelul dorit al performanțelor. Standardele de performanță, ca elemente de referință în aprecierea rezultatelor, permit evidențierea gradului în care au fost indeplinite activitățile și stabilesc ce trebuie să facă o persoană și cât mai bine.

Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori:

– cantitate (cât de mult sau cât de multe);

– calitate (cât de bine sau cât de complet);

– cost (care va fi cheltuiala implicată);

– timp (când va fi realizat obiectivul);

– utilizarea resurselor (ce echipamente/materiale vor fi utilizate);

– mod de realizare (cum vor fi realizate activitățile).

Criteriile pe baza cărora se evaluează performanța unei persoane trebuie să fie stabilite cu mare atenție, relevându-se importanța lor relativă la îndeplinirea atribuțiilor, sarcinilor și responsabilităților aferente unui post de către titularul acestuia. Performanțele sunt, aproape întotdeauna, multidimensionale. De aceea criteriile de evaluare a performanței pot viza rezultatele obținute de o singură persoană sau de către o echipă, așa cum este cazul managerilor.

Așadar, pentru a reuși într-o economie concurențială, pentru a obține rezultate, se impune construirea de personalități și comportamente performante. Cultivarea unei atitudini competiționale, performante trebuie să aibă loc în organizație, atât la nivelul substructurilor, al indivizilor și al grupurilor sociale ce o compun, cât și într organizații.

II.1.1. Clasificarea metodelor

1. după criteriul temporal:

– metodele transversale, urmărind descoperirea relațiilor între laturile, aspectele, fenomenele și procesele socioumane la un moment dat (observația, ancheta, testele psihologice și sociometrice etc.).

– metodele longitudinale, studiind evoluția fenomenelor în timp (biografia, studiul de caz, studiile panel etc.).

2. după reactivitate:

– metode experimentale (experimentul sociologic, psihologic),

– metode cvasiexperimentale (ancheta, sondajul de opinie, biografia socială provocată etc.);

– metode de observație (studiul documentelor sociale, observația și altele).

3. după numărul unităților sociale există:

– metode statistice, desemnând investigarea unui număr mare de unitățisociale (anchetele socio-demografice, sondajele de opinie, analizelele matematico- statistice),

– metode cazuistice , semnificând studiul integral al câtorva unități sau fenomene socioumane (biografia, studiul de caz, monografia sociologică etc.

4. după locul ocupat în procesul investigației empirice:

– de culegere a informațiilor (înregistrarea statistică, studiul de teren, ancheta etc.),

– de prelucrare a informațiilor (metode cantitative, metode calitative),

– de interpretare a datelor cercetării (metode comparative, interpretative etc.)

II.2. Tehnici folosite în procesul de evaluare a performanțelor

Termenul de „tehnică” (gr.tekne, procedeu, vicleșug), desemnează „ ansamblul de prescripții metodologice (reguli, procedee) pentru o acțiune eficientă, atât în sfera producției materiale, cât și în sfera producției spirituale (tehnici de cunoaștere, de calcul, de creație), precum și în cadrul altor acțiuni umane (tehnici de luptă, sportive)”

Astfel, dacă ancheta reprezintă o metodă, chestionarul apare ca tehnică, modul de aplicare – de exemplu, prin autoadministrare– ca un procedeu, iar lista propriu-zisă de întrebări (chestionarul tipărit) ca instrument de investigare.

De obicei, aceleiași metode îi sunt subordonate mai multe tehnici (există anchete pe bază de chestionar, pe bază de interviu sau cu formulare statistice de înregistrare), fiecare tehnică putând fi aplicată în modalități variate. În afara autoadministrării, într-o anchetă, chestionarele pot fi aplicate cu ajutorul operatorilor, pot fi aplicate individual sau colectiv, expediate prin poștă sau tipărite în ziare și reviste – toate acestea reprezentând procedee de investigare.

Indiferent dacă este vorba de un sondaj de opinie publică, de o anchetă sociologică sau de o cercetare de teren, chestionarul se dovedește a fi una din tehnicile cele mai frecvent utilizate în științele socioumane.

Un chestionar este un ansamblu de întrebări scrise și/sau imagini,alese și aranjate astfel încât să servească obținerii de informații despre o temă fixată și au rolul de a determina din partea celui care răspunde un comportament verbal sau non-verbal ce se înregistrează în scris.Chestionarul poate fi administrat de persoane calificate sau autoadministrat.Unele chestionare sunt utilizate ca teste psihologice,iar altele servesc în cadrul anchetelor,pentru culegerea de informații.Comportamentul declanșat de administrarea unui chestionar este diferit de la un individ la altul,fiind influențat de o multitudine de factori:personalitatea celui chestionat,personalitatea celui ce administrează chestionarul,situația în care se răspunde la întrebări,structura chestionarului.

Se poate spune, de acord cu Erhard Stephan , că în alcătuirea chestionarului, mai puțin întrebările: „De ce?“, se reflectă poziția teoretică și ideologică, reprezentările, atitudinile și opiniile autorului. Pornind de la această afirmație, sprijinindu-ne și pe datele de cercetare, considerăm, pentru o populație cu nivel ridicat de școlarizare, ca fiind foarte fructuoasă tehnica autochestionării

Întrebările sau imaginile cuprinse în chestionar au funcția de stimuli declanșatori de comportamente verbale sau nonverbale. Comportamentul verbal – răspunsurile la întrebări și exprimările verbale determinate de stimuli – variază de la individ la individ. Asupra acestui comportament influențează o multitudine de factori: personalitatea celui anchetat, situația-cadru de desfășurare a anchetei, personalitatea celui ce realizează ancheta, tema investigației, structura chestionarului, timpul când are loc ancheta.

Atunci când se urmărește selecția sau evaluarea potențialului unei persoane în vederea promavarii sau a ocupării altui post este necesar să se folosească instrumente care să asigure predicția performanțelor.Prima modalitate de a face acest lucru pornește de la specificațiile postului,după care,pentru fiecare criteriu se caută sau se construiește un instrument care să asigure predicția performanței.A două metodă este de a folosi instrumente sau metode despre care se știe că pot prezice succesul în muncă pentru postul respectiv.

CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ

III.1 Funcționarea D.G.A.S.P.C

Direcția Generală de Asistență Socială și Protecția Copilului (DGASPC) este instituția publică cu personalitate juridică ce funcționează în subordinea consiliului județean,

Direcțiile generale de asistență socială și protecția copilului s-au înființat în anul 2005, prin reorganizarea Serviciului public specializat pentru protecția copilului înființat în 1997 și a Serviciului public de asistență socială care funcționau în subordinea consiliilor județene Direcția Generală de Asistență Socială și Protecția Copilului aplică, la nivelul județului politicile și strategiile de asistență socială în domeniul protecției copilului, familiei, persoanelor singure, persoanelor vârstnice, persoanelor cu handicap, precum și a oricăror persoane aflate în nevoie.

Conform legislației în vigoare, DGASPC este instituția publică de interes județean care se ocupă cu protecția copilului aflat în dificultate, fiind subordonată consiliului județean.

DGASPC este de fapt organul executiv, acela care propune comisiei pentru protecția copilului instituirea măsurilor de protecție pe care le consideră necesare, în funcție de natură cazului.

III.2 Atribuțiile serviciului resurse-umane, organizare și formare profesională

• gestionează resursele umane de la recrutare și până la încetarea raportului de serviciu / contractului individual de muncă din compartimentele ce formează aparatul propriu al D.G.A.S.P.C. Sector 1 ;

• respectă legislația specifică domeniului de activitate și legislația conexă acestuia;

• întocmește proiectele de dispoziții specifice domeniului de activitate;

• organizează și urmărește activitatea de evaluare anuală a performanțelor profesionale individuale ;

• asigura recrutarea și angajarea personalului pe baza de competență și conform prevederilor legale;

• stabilește salariul de baza în conformitate cu prevederile legale;

• ține evidență concediilor de odihnă, concediilor fără salariu, concediilor pentru creșterea și îngrijirea copilului ale salariaților și a altor tipuri de concediu;

• întocmește legitimații de control și ecusoane în baza dispozițiilor și urmărește recuperarea lor la plecarea din instituție a salariaților care au beneficiat de astfel de legitimații și ecusoane;

• asigura întocmirea formalităților privind scoaterea la concurs a posturilor vacanțe din cadul instituției, conform prevederilor legale;

• asigura secretariatul comisiilor de concurs / examen desfășurate la nivelul instituției și întocmește lucrările privind încadrarea în muncă a persoanelor declarate admise, pe baza proceselor verbale ale comisiilor de examinare;

• asigura secretariatul comisiilor de concurs / examen desfășurate la nivelul instituției pentru asigurarea promovării personalului în funcții / grade / trepte;

• întocmește lucrările privind încheierea, modificarea, suspendarea, încetarea raportului de serviciu / contractului individual de muncă pentru angajații D.G.A.S.P.C. Galați

• stabilește și actualizează conform prevederilor legale salariile de baza și indemnizațiile de conducere pentru angajații D.G.A.S.P.C. Galați

• întocmește și gestionează dosarele de personal / dosarele profesionale ale angajaților din cadrul D.G.A.S.P.C. Galați

• calculează vechimea în muncă la momentul angajării și stabilește sporul de vechime;

• ține evidență fișelor de post și asigura gestiunea carnetelor de muncă pentru angajații din cadrul D.G.A.S.P.C. Galați

• solicită și centralizează fișele de evaluare a performanțelor profesionale individuale ale angajaților din aparatul propriu;

• în vederea recrutării funcționarilor publici solicită avize favorabile de la Agenția Națională a Funcționarilor Publici pentru organizarea concursurilor de ocupare a funcțiilor publice vacanțe;

• întocmește dosarele personale ale funcționarilor publici și asigura respectarea regimului de păstrare a acestora;

• eliberează, la cerere adeverințe privind calitatea de salariat, vechimea în muncă, drepturile salariale (salarii de încadrare, sporuri de vechime, etc);

• asigura aplicarea prevederilor legale privind pensionarea pentru limita de vârstă sau invaliditate pentru angajații din cadrul D.G.A.S.P.C. Galați

• întocmește și actualizează Registrul de Evidență a Salariaților / Registrul de Evidență a Funcționarilor Publici;

• îndeplinește orice alte lucrări prevăzute de legislația muncii, la solicitarea șefului ierarhic superior sau a Directorului General al D.G.A.S.P.C. Galați

• întocmește raportări statistice privind activitatea de resurse umane;

• colaborează cu Serviciile Buget, Execuție Bugetară și Financiar în vederea întocmirii bugetului de venituri și cheltuieli furnizând datele necesare și a statelor de plata;

• fundamentează proiectele de dispoziții ale Directorului General precum și proiectele hotărârilor pe care D.G.A.S.P.C. Galați le supune spre aprobare Consiliului Județean, în domeniul sau de activitate;

• întocmește proiectele de dispoziții ale Directorului General și proiectele de Hotărâri promovate de D.G.A.S.P.C. Galați în Consiliul Județean, în domeniul sau de activitate.

•întocmește orice alte situații solicitate de conducerea Direcției generale sau de Agenția Națională a Funcționarilor Publici.

III.3 Studiu de caz – evaluarea performanțelor angajaților din cadrul DGASPC

Aprecierea performanțelor salariaților este prima etapă a programului de dezvoltare a carierelor. Aceasta reprezintă o evaluare a angajatului, din punct de vedere al nivelului actual și, mai ales, de perspectivă al performanței pentru a permite conducătorului să ia decizii cât mai obiective în ceea ce privește recompensarea, promovarea etc. salariatului respectiv.

Procedura de evaluare a performanțelor profesionale individuale se aplică fiecărui funcționar public, în raport cu realizarea obiectivelor individuale stabilite în baza atribuțiilor prevăzute în fișa postului. Evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici se face anual.

În urmă evaluării performanțelor profesionale individuale, funcționarului public i se acordă unul dintre următoarele calificative:

"foarte bine",

"bine",

"satisfăcător",

"nesatisfăcător".

Calificativele obținute la evaluarea profesională sunt avute în vedere la:

a) avansarea în treptele de salarizare;

b) promovarea într-o funcție publică superioară;

c) eliberarea din funcția publică.

În cadrul procesului de evaluare a performanțelor profesionale ale funcționarilor publici se stabilesc cerințele de formare profesională a funcționarilor publici.

Metodologia de evaluare a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici se aprobă prin hotărâre a Guvernului, la propunerea Agenției Naționale a Funcționarilor Publici, după consultarea organizațiilor sindicale ale funcționarilor publici, reprezentative la nivel național.

Evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici se realizează prin raportarea criteriilor de performanță la gradul de îndeplinire a obiectivelor individuale prevăzute pentru perioada evaluată.

III.3.1 Problematica și metodologia cercetării

În acest capitol mi-am propus crearea unui chestionar prin care am urmărit evaluarea modului de analiză a performanțelor angajaților din cadrul DGASPC.

Chestionarul menționat va fi aplicat unui eșantion semnificativ de funcționari publici din cadrul Direcției Generale de Asistență Socială și Protecția Copilului- instituție publică aparținând Consiliului Județean.

Înainte de a trece la analiza efectivă a performanțelor personalului din cadrul „DIRECȚIEI GENERALE DE ASISTENȚĂ SOCIALĂ ȘI PROTECȚIA COPILULUI”, se cer a fi făcute unele precizări. În primul rând, este vorba de împărțirea personalului în două categorii: funcționari publici și personal contractual. Aceste două categorii de angajați au evoluții diferite în carieră datorită reglementărilor legale în vigoare. În acest studiu de caz ne vom opri asupra studiului analizei performanșei funcționarilor.

III.3.2 Obiectivele cercetării

Proiectul nostru urmărește în principal realizarea unei cercetări care să ne permită evaluarea performanțelor din cadrul DGASPC

La debutul cercetării ne-am propus ca obiective:

Determinarea măsurii în care funcționarii publici cunosc legislația în vigoare;

Identificarea problemelor de funcționalitate a managementului carierei în cadrul DGASPC;

Identificarea avantajelor și dezavantajelor resimțite de funcționarii publici;

Determinarea măsurii în care se aplica legislația în vigoare privind cariera funcționarilor publici;

Identificarea metodologiei prin care subiecții au devenit funcționari publici și a posibilităților de promovare;

III.3.3 Problematica cercetării

Ne dorim, în paralel, evaluarea impresiei celor două categorii de angajați încadrați în cadrul DGASPC.

O analiză a tipului de evaluare și remunerare în raport cu gradul de satisfacție pe care acesta îl inspiră angajaților ne poate oferi informații importante ce pot duce la o eventuală ameliorare a sistemelor.

Principalul motiv pentru care au fost alese cele două categorii de personal este facilitatea contactului.

III.3.4 Selecția personalului

Planificarea activității pe eșantionul de 140 de persoane dintre care 100 personal contractual si 40 funcționari publici.

Din principalele metode de comunicare cu subiecții, am ales anchetele față în față care sunt mai complexe, astfel putându-se obține un control mai bun asupra condițiilor de desfășurare a interviurilor. În timpul intervievării, întrebările au fost citite rar, clar, respectându-se regulile privind modul de punere a întrebărilor. Putem presupune din experiență că subiecții vor fi binevoitori făcându-le plăcere colaborarea în realizarea acestei cercetări. De asemenea vor fi clarificate anumite întrebări cu un grad mai mare de complexitate, oferindu-le subiecților explicații și îndrumări fără a le influență însă opiniile.

III.3.5 Formularea ipotezelor

În vederea realizării acestei cercetări am elaborat un set de ipoteze, urmând ca pe parcursul analizei statistice a rezultatelor, acestea să se confirme sau să se infirme. În continuare vom reda aceste ipoteze:

1.Atât funcționarii publici cât și personalul contractual consideră că dacă la nivelul conducerii ar exista preocupări în legătură cu oportunitățile de dezvoltare a angajaților atunci aceștia ar fi mai motivați.

2. Dacă instituția ar practica evaluarea periodică a performanțelor individuale, și ar avea în vedere și potențialul de dezvoltare a individului, atunci performanțele individuale ale acestora ar fi ridicate.

3. Dacă angajații din această instituție ar participa la cursuri de formare și calificare aceștia s-ar dezvolta profesional.

III.3.6 Instrumentul metodologic folosit

Metodologia folosită s-a bazat pe studiul documentelor și pe interviuri. Această cercetare este o analiza aplicativă care are în vedere analiza performanței si a carierei funcționarilor publici și a personalului contractual. Chestionarele s-au realizat pe baza obiectivelor cercetării și conțin 12 întrebări.

Întrebările sunt închise, deoarece acestea îl pun pe subiect în situația de a indica unul sau mai multe din răspunsurile posibile propuse, răspunsurile sunt mai ușor de dat, iar prelucrarea și interpretarea datelor obținute se simplifică.

Chestionarele conțin atât întrebări cu alegere unică cat și întrebări cu alegeri multiple. Pentru formularea întrebărilor s-au ales cuvinte simple, ușor de înțeles, evitându-se întrebările care să sugereze sau să implice anumite răspunsuri. Formularea întrebărilor s-a făcut într-o manieră directă pentru a ușura răspunsurile subiecților și pentru a evita anumite interpretări greșite. Chestionarele au o anumită dinamică, o anumită ordine de dispunere a întrebărilor.

III.3.7 Prelucrarea rezultatelor

Rezultate obtinute în urma evaluării chestionarului aplicat personalului contractual

De cât timp sunteți angajatul DGASPC?

2. Care sunt avantajele pe care le resimțiți ca angajat contractual al DGASPC?

3. Care sunt dezavantajele pe care le resimțiți ca angajat contractual al DGASPC ?

Dacă vi s-ar propune să susțineți examenul pentru a deveni funcționar public, cum ați reacționa?

5. Cât de des sunteți evaluați?

6. Cine va face evaluarea periodică?

7. În ce constă evaluarea periodică?

8. Care sunt criteriile după care are loc promovarea?

9. În ce măsura considerați că puteți promova în viitorul apropiat?

10. Între un loc de munca în administrația publică și unul în sectorul privat, ce ați alege

11. Cum va percepeți propria cariera?

12. Care este vârsta dumneavoastră?

Vârstă medie a angajaților Direcției Generale de Asistență Socială și Protecția Copilului este de 30 ani, doar 20% dintre aceștia având vârstă peste 40 ani. Vechimea medie în cadrul DGASPC este între 3-8 ani.

Principalul avantaj pe care îl percep angajații contractuali este o siguranță a locului de muncă mai mare decât în sectorul privat. Alte avantaje: un program lejer de lucru; libertatea de a avea încă un job sau o afacere proprie, etc.

Principalul dezavantaj al acestora este salariul, considerat prea mic. Într-o mai mică măsură sunt considerate dezavantaje și faptul că se acordă atenție mai mică perfecționării angajaților contractuali, precum și siguranță mai redusă a locului de muncă față de funcționarii publici.

Ceea ce s-a constatat foarte ușor este faptul că o majoritate covârșitoare a contractualilor doresc să devină funcționari publici, percepând acest lucru ca pe o evoluție

reală în carieră. Puțin sunt cei care susțin că ar cumpăni dacă li s-ar propune să devină funcționari publici.

70% dintre contractuali nu știu cât de des sunt evaluați. În ceea ce privește evaluatorul, raportul este extrem de strâns între cei care știu cine îi evaluează și cei care nu știu. Același lucru se întâmplă și atunci când sunt întrebați în ce constă evaluarea. 40% susțin că evaluarea constă în completarea de către un superior a unei fișe cu privire la performanțele individuale, iar alți 40 % cred că evaluarea constă în depunerea unui referat. Se trage concluzia că, deși există formulare de evaluare, precum și reglementări legale privind evaluarea, acestea fie nu sunt folosite/ respectate, fie evaluarea se face fără că personalul evaluat să ia la cunoștință de acest lucru.

În cazul promovării părerile sunt cât se poate de împărțite. Astfel, câte o treime dintre angajații DGASPC susțin următoarele:

 Promovarea se face prin concurs în urma evaluării;

 Promovarea se face prin numire în urma evaluării;

 Promovarea se face prin referat.

Și toate cele trei variante de răspuns sunt corecte. Majoritatea celor chestionați cred că pentru a putea promova în mod real au nevoie de „relații”.

Întrebați dacă și-ar schimbă locul de muncă pentru a lucra în sectorul privat, jumătate dintre angajați ar rămâne în sectorul public. Concluzia care se poate trage este faptul că deși acuză salariile mici din sectorul bugetar, angajații contractuali preferă siguranță din sectorul public unui salariu mai mare în sectorul privat.

40% dintre contractuali consideră că au o carieră acceptabilă. Doar 30% dintre ei nu pot spune că au o carieră.

Rezultate obtinute în urma evaluării chestionarului aplicat funcționarilor publici.

1.Sunteți funcționar public de conducere sau de execuție?

2.În ce perioada ați fost numit funcționar public?

3.În ce condiții ați fost numit funcționar public?

4.Care sunt avantajele pe care le resimțiți în a fi funcționar public?

5.Care sunt dezavantajele pe care le resimțiți în a fi funcționar public?

6.Cat de des sunteți evaluați pentru analizarea performanțelor?

7.Cine vă face evaluarea periodică?

8.În ce constă evaluarea periodică?

9.Care sunt criteriile după care are loc promovarea?

10.În ce măsura considerați că puteți promova în viitorul apropiat?

11.Cum vă percepeți propria cariera?

12.Care este vârsta dumneavoastră?

Concluziile în urmă interpretării răspunsurilor din chestionar sunt oarecum surprinzătoare în cazul funcționarilor publici.

Astfel, s-a constatat că vârstă medie a funcționarilor publici din cadrul Direcției Generale de Asistență Socială și Protecția Copilului Galați, este de aprox. 40 ani. Acest lucru este explicabil și prin faptul că majoritatea celor intervievați au fost numiți funcționari publici cu ani în urmă (deci au vechime în cadrul DGASPC), acum schemă fiind închisă.

Cum era de așteptat, marea majoritate a funcționarilor publici ocupă funcții de execuție. Deși în general se consideră că salariile sunt mici în sistemul bugetar, în urmă acestui sondaj s-a constatat că funcționarii publici sunt mulțumiți de statutul lor, principalele avantaje invocate fiind: siguranța locului de muncă (atunci când un funcționar public a ocupat o anume poziție în sistem, de cele mai multe ori prin concurs, are dreptul să rămână pe toată durata vieții active în sistemul administrativ); sporuri, premieri; prioritate în cursurile de perfecționare.

Majoritatea nu văd dezavantaje în a fi funcționar public, doar câțiva dintre ei spunând că nu se pot implică în alte activități profesionale/politice.

În ceea ce privește evaluarea periodică a funcționarilor publici, procentul celor care știu că evaluarea se face anual e foarte apropiat de cel al funcționarilor care nu își mai amintesc când au fost evaluați ultima dată. În ceea ce privește conținutul evaluării, funcționarii publici din cadrul DGASPC, par să știe în mare în ce constă această. Se poate concluziona că deși există formulare de evaluare diferențiate pe categorii de funcționari publici, precum și reglementări legale privind evaluarea, acestea fie nu sunt folosite/respectate, fie evaluarea se face fără că funcționarul evaluat să ia la cunoștință de acest lucru.

Concluzii

La începutul acestui studiu ne-am propus validarea câtorva ipoteze. Conform analizei calitative și cantitative a datelor obținute se observă faptul cele trei ipoteze s-au validat:

– angajații din această instituție doresc să-și dezvolte cariera participând la cursuri de formare și calificare, la stagii în interiorul instituției, de asemenea, ei doresc să-și îmbunătățească în continuu rezultatele pe postul pe care-l ocupă în momentul de față;

– instituția practică evaluarea periodică a performanțelor individuale, dar în cadrul acesteia nu este discutat potențialul de dezvoltare a individului;

– existența unor preocupări reduse în legătură cu oportunitățile de dezvoltare a angajaților, acest lucru determinându-i pe aceștia să considere ca principală măsură pentru creșterea performanțelor organizației, dezvoltarea competențelor, abilităților și aptitudinilor angajaților;

Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp. Resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizației. Acestea sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, precum și capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile deoarece acestea interconectează factorii individuali, organizaționali și situationali care influențează și se regăsesc în deciziile respective și totodată trebuie să răspundă unor cerințe diverse care la rândul lor, variază, în timp, în funcție de variația factorilor respectivi.

Partea cea mai importantă a planificării Resurselor Umane la nivel departamental este lucrul cu angajatul privind propriul său post. Prin evaluarea angajaților, managerul departamentului va primi informații despre capacitatea (calitativă și cantitativă) a fiecărui angajat și despre ceea ce aceștia își doresc pentru viitor.

Când aceste informații se combină cu cele privind competențele necesare în momentul respectiv și în viitor, este posibilă realizarea unui plan de dezvoltare pentru fiecare angajat. Acest plan de dezvoltare reprezintă cheia motivației angajatului și cu ajutorul său ne putem asigura că angajații sunt folosiți în cel mai bun mod pentru acoperirea necesităților departamentelor. Combinarea nevoilor departamentului cu cele ale angajatului, la nivel individual, reprezintă, de fapt, cea mai dificilă sarcina a fiecărui manager. Dacă managerul nu reușește să facă acest lucru, departamentul nu va putea produce serviciile necesare.

În desfășurarea interviului de evaluare nu există rețete precise pentru ședințele de evaluare de către manager a subordonatului său . Totuși, anumite orientări nu pot fi refuzate dacă există receptivitatea necesară față de experiențele pozitive ale managerilor de succes în acest domeniu.

Principiile comunicării eficiente în management își găsesc pe deplin aplicarea și în cazul interviului de evaluare. Propuneri care pot fi luate în considerare la evaluarea personalului contractual:

 Solicitarea că salariatul să autoevalueze propriile performanțe. În cazul în care autoevaluarea, nu a fost elaborată înainte de interviu, atunci el va percepe implicarea sa, încă de la începutul ședinței, ca o contribuție la procesul de evaluare, văzând acest proces ca fiind mai corect din punctul de vedere procedural.

 Încurajarea dialogului prin invitarea explicită a salariatului la discutarea problemelor cu scopul îmbunătățirii performanțelor sale. Este greu de dovedit că altcineva decât salariatul însuși cunoaște mai bine cauzele ce conduc la o anumită performanță.

 Aprecierea pozitivă, exprimarea prețuirii pentru rezultatele bune obținute în perioada supusă evaluării. Este bine ca aceasta să se facă la începutul interviului. Prețuirea exprimată, se știe, este un puternic motivator.

 Minimizarea criticii. Dacă un salariat necesită îmbunătățiri ale performanțelor sale sub numeroase aspecte, managerul se va concentra asupra celor mai dificile și importante. Nu este recomandabil, exagerarea în critică performanțelor slabe, iar criticile trebuie acompaniate de exprimarea clară a suportului din partea managerului pentru îmbunătățirea situației.

 Se va urmări schimbarea comportamentului, nu a persoanei. Managerul va evita sugestiile de schimbare a trăsăturilor de caracter/personalitate. Mai utile sunt sugestiile privind căile de acțiune pentru a obține rezultate mai bune.

 Stabilirea de obiective. Una dintre rațiunile majore ale evaluării performanței fiind dezvoltarea salariatului, și, prin această, creșterea contribuției sale la atingerea obiectivelor organizației, interviul de evaluare trebuie să se finalizeze cu planuri cuprinzând acțiunile specifice de îmbunătățire a performanțelor sale viitoare.

Bibliografie

Armstrong, M., Managementul resurselor umane. Manual de practică, Editura CODECS, București, 2003;

Burloiu, P., Managementul resurselor umane – Tratare globală interdisciplinară, Editura Lumina Lex, București, 1997;

Bonciu, C., Instrumente Manageriale Psihosociologice, Editura All Beck, București, 2000;

Constantin, T., Constantin A., Managementul resurselor umane, Editura Institutul European, 2002;

5 Constantinescu, D. A., Dobrin, M, Niță S, „Managementul resurselor umane”, Editura ASE, București, 1999;

6. Chișu, V., Manualul specialistului în resurse umane, Editura IRECSON, București, 2002;

7. Cornescu, V., Curteanu, D., ș.a., Management: de la teorie la practică, Editura Universității din București, 2003

8. Deaconu, A., & Podgoreanu, S., & Rasca, L., Factorul uman si performantele organizatiei, Editura ASE, București, 2004;

9. Emilian, R., Managementul resurselor umane, Editura ASE, București, 2003;

10. Gavrilă, T., Lefter, V., Managementul general al firmei, Editura Economică, București, 2004;

11. J. P. Campbell, Modeling the performance prediction problem in industrial and organizational psychology, In M. D. Dunnette & L. M. Hough (Eds.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, Inc., 1990;

12. Mamali C. , Indicatori sociali ai integrării tinerilor din industrie. Viitorul social, Editura Științifică, București, 1972

13. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2001;

14. Manolescu, A. (coord.), Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2007;

15. Morar, D., Eliade, S., Managementul resurselor umane, Editura UT Press, București, 2006;

16. Mathis, R., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucuresti ,1997;

17. Nicolescu, O (coord.), Management, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1992;

18. Nicolescu, O., Verboncu, I. Management, Editura Economică, București, 1995;

19. Niță, M.A., – Științe economice. Marketing și Management, Editura SNSPA, București, 2001;

20. Prodan, A., Managementul de succes. Motivație și comportament, Editura Polirom, Iași, 1999;

21. Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iași, 1998;

22. Simionescu, A., Bușe, F., Hodor, P., Managementul resurselor umane, Editura Agir, București, 1999

23.Simionescu,A., Bușe,F.,Hodor,P., Comportament Organizațional, Editura Polirom,Bucuresti,2006

24. Stanciu, Ștefan, Leovaridis, Cristina, Managementul resurselor umane. Teste și studii de caz, Editura Bren, București, 2003;

25. Stanciu, Șt., Ionescu, M., ș.a., Managementul resurselor umane, Editura Comunicare, Bucuresti,2003;

26. Ticu, Constantin, Ana – Stoica Constantin, Managementul resurselor umane, Editura Institutul European, Iași, 2002;

27. Pitariu, D.H., Managementul resurselor umane. Măsurarea performanțelor profesionale, Editura ALL, București, 1994;

28. Ursu, D., ș.a. Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2005;

Anexa nr. 1

CHESTIONAR nr. 1 aplicat funcționarilor publici

1. Sunteți funcționar public de conducere sau de execuție?

Funcționar public de conducere

Funcționar public de execuție

2. În ce perioada ați fost numit funcționar public?

2003-2004

2005-2006

2007-2008

2009

3. În ce condiții ați fost numit funcționar public?

Prin concurs

Prin referat

Nu știu/ nu răspund

4. Care sunt avantajele pe care le resimțiți în a fi funcționar public?

Avantaje salariale

Siguranța locului de munca

Prioritate în formarea continuă

Nu știu/ nu răspund

5. Care sunt dezavantajele pe care le resimțiți în a fi funcționar public?

Imposibilitatea de a avea o afacere în nume propriu

Imposibilitatea de implicare pe linie politică

Responsabilități mari

Nu știu/ nu răspund

6. Cat de des sunteți evaluați?

Lunar

Anual

Nu sunt evaluat

Nu știu/ nu răspund

7. Cine va face evaluarea periodica?

Seful direct

Dumneavoastră

Un coleg de birou

Nu știu/ nu răspund

8. În ce constă evaluarea periodica?

Un interviu cu un superior

Completarea de către un superior a unui raport cu privire la performanțele individuale

Si interviu și chestionar

Nu știu/ nu răspund

9. Care sunt criteriile după care are loc promovarea?

Promovarea se face prin concurs

Promovarea se face prin numire

Promovarea se face prin concurs referat

Nu știu/ nu răspund

10. În ce măsura considerați ca puteți promova în viitorul apropiat?

Voi promova cu prima ocazie când sunt locuri superioare vacante

Nu voi putea promova decât prin relații

Nu mă interesează promovarea

Nu știu/ nu răspund

11. Cum va percepeți propria cariera?

Satisfăcătoare

Nesatisfăcătoare

Nu consider ca am o cariera

Nu știu/ nu răspund.

12. Care este vârsta dumneavoastră?

Intre 20-30 ani

Intre 30-40 ani

Intre 40-50 ani

Peste 50 ani

Anexa nr. 2

CHESTIONAR aplicat personalului contractual

De cat timp sunteți angajatul DGASPC ?

Sub 6 luni

1 – 2 ani

2 – 3 ani

Peste 3 ani

Care sunt avantajele pe care le resimțiți ca angajat contractual al DGASPC?

Un program lejer de lucru

Siguranța mai mare a locului de munca decât în sectorul public

Libertatea de a avea încă un job sau o afacere proprie

Nu știu/ nu răspund

Care sunt dezavantajele pe care le resimțiți ca angajat contractual al DGASPC?

Salariu mic

Se acorda atenție mai mica perfecționării angajaților contractuali

Siguranța mai redusa a locului de munca

Nu știu/ nu răspund

Daca vi s-ar propune să susțineți examenul pentru a deveni funcționar public, cum ați reacționa?

As îmbrățișa imediat ideea

Mi-as lua un timp de gândire

Nu mă interesează acest lucru

Nu știu/ nu răspund.

Cat de des sunteți evaluate în vederea analizării performanțelor?

Lunar

Anual

Nu sunt evaluat

Nu știu/ nu răspund

Cine va face evaluarea periodica?

Seful direct

Dumneavoastră

Un coleg de birou

Nu știu/ nu răspund

În ce consta evaluarea periodica?

Discuție cu un superior

Completarea de către un superior a unei fise cu privire la performanțele individuale

Depunerea unui referat

Nu știu/ nu răspund

Care sunt criteriile după care are loc promovarea?

Promovarea se face prin concurs în urma evaluării

Promovarea se face prin numire în urma evaluării

Promovarea se face prin referat

Nu știu/ nu răspund

În ce măsura considerați ca puteți promova în viitorul apropiat?

Voi promova cu prima ocazie când sunt locuri superioare vacante

Nu voi putea promova decât prin relații

Nu mă interesează promovarea

Nu știu/ nu răspund

Între un loc de munca în administrația publică și unul în sectorul privat, ce ați alege?

Sectorul public

Sectorul privat

Depinde de condiții

Nu știu/ nu răspund

Cum va percepeți propria cariera?

Satisfăcătoare

Nesatisfăcătoare

Acceptabila

Nu consider ca am o cariera

12. Care este vârsta dumneavoastră?

Intre 20-30 ani

Intre 30-40 ani

Intre 40-50 ani

Peste 50 ani

Lista figurilor și tabelelor

Figura 1 Pașii unui proces de evaluare

Tabelul nr. 1 Obiectivele evaluării performanțelor

Tabelul nr. 2 Metode și tehnici de evaluare a performanțelor