Apm Maramures

Cuprins

CAPITOLUL I

DEZVOLTAREA FUNCȚIUNII DE PERSONAL

1.1.OBIECTIVELE RESURSELOR UMANE

1.2. STRATEGIA ȘI DEZVOLTAREA FUNCȚIUNII DE PERSONAL

1.3.DOMENIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

1.4.DEPARTAMENTUL DE RESURSE UMANE

CAPITOLUL II

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

2.1.ROLUL PLANIFICĂRII RESURSELOR UMANE

2.2. PREVIZIUNEA NECESARULUI DE RESURSE UMANE

2.2.1.CONCEPTELE DE PLANIFICARE, PROGNOZĂ ȘI MANAGEMENT PREVIZIONAL AL RESURSELOR UMANE

2.2.2. CONȚINUTUL MANAGEMENTULUI PREVIZIONAL AL NECESARULUI DE RESURSE UMANE

2.2.3. PREVIZIUNI CU PRIVIRE LA MODERNIZAREA ECONOMIEI ȘI UTILIZAREA FORȚEI DE MUNCĂ

2.3 ANALIZA PROCESULUI DE STABILIRE A NECESARULUI DE PERSONAL

2.3.1 DIAGNOZA ȘI ANALIZA ÎN CADRUL PROCESULUI DE STABILIRE A NECESARULUI DE RESURSE UMANE

2.3.2. OBIECTIVELE PLANIFICĂRII PERSONALULUI

2.3.3. PROCESUL DE PLANIFICARE A RESURSELOR UMANE

2.4. PLANURI DE ACȚIUNE ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

2.4.1. PLANURI DE PROCURARE A RESURSELOR UMANE

2.4.2. PLANUL DE FLEXIBILIZARE A RESURSELOR UMANE

2.4.3 PLAN DE MENȚINERE A RESURSELOR NATURALE

2.4.3 PLANUL DE REDUCERE A RESURSELOR UMANE

CAPITOLUL III

EVALUAREA PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE

3.1. INTERACȚIUNEA DINTRE COMPETENȚA ȘI PERFORMANȚELE RESURSELOR UMANE

3.2. EVALUAREA PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE

3.2.1. PERFORMANȚA UMANĂ

3.2.2. EVALUAREA PROFESIONALĂ ȘI EVALUAREA MERITELOR

3.3. APRECIEREA SALARIAȚILOR ÎN ORDINEA MERITELOR

CAPITOLUL IV

STUDII DE CAZ

4.1. PREZENTAREA GENERALĂ A APM MARAMUREȘ

4.1.1. SCURT ISTORIC AL AGENȚIEI PENTRU PROTECȚIA MEDIULUI MARAMUREȘ

4.1.2. STRUCTURA, MISIUNEA ȘI ATRIBUȚIILE AGENȚIEI PENTRU PROTECȚIA MEDIULUI MARAMUREȘ

4.2. ANALIZA RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL AGENȚIEI PENTRU PROTECȚIA MEDIULUI MARAMUREȘ

CAPITOLUL I

DEZVOLTAREA FUNCȚIUNII DE PERSONAL

1.1.OBIECTIVELE RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane semnifică știința și arta elaborării și implementării strategiei și politicii de personal, cu scopul de a asigura resursele umane necesare realizării în mod eficient a obiectivelor organizației. Managementul resurselor umane reprezintă o știință, deoarece schițează și generalizează concepte, principii, legi, reguli, tehnici, metode și instrumente de conducere și mai reprezintă o artă, deoarece la aplicarea acestora în practică se ține cont de condițiile specifice ale fiecărei organizații. Punerea în joc a mijloacelor financiare, materiale, tehnice și în final, succesul organizației, competitivitatea acesteia,nivelul eficienței sociale și a profitului, depinde într-o mare măsură de felul în care se pune în practică știința și arta managementului resurselor umane.

Managementul, generic vorbind, este tradus ca și atingerea unor obiective cu ajutorul oamenilor. Deci, putem deduce concluzia logică, și anume : managementul resurselor umane este vital .

În aceste circumstanțe, prezentăm mai întâi locul resurselor umane în managementul modern.

Dezvoltarea unei organizații este dependentă de modul în care managentul acesteia pune în valoare, într-un mod eficient, resursele disponibile, cu scopul realizării obiectivelor. Utilizarea rațională a resurselor și în acest context a resurselor umane, reprezintă un imperativ major în dezvoltarea oricărei organizații.

Obiectivele managementului resurselor umane sunt împărțite în patru mari grupe, și anume :

Atragerea forței de muncă și utilizarea acestui fenomen care necesită informații privitor la istoricul organizației, obiectivele, scopul, produsele și serviciile și munca care trebuie să fie depuse de salariat, drepturile cuvenite, facilitățile de care va beneficia dacă își va îndeplini obligațiile.

Administrarea problemelor de salarizare care urmăresc sporirea generală a salarizării și care se referă în principiu la baza tarifară sau schimbări ale rețelei tarifare. Administrarea, în sine, a problemelor de salarizare trebuie să aibă loc prin evaluarea sarcinilor noi, efectuări de transferuri, caracterizarea profesională a salariaților, promovări dar și corectarea remunerațiilor în limita sistemului de salarizare stabilit, revizuirea periodică a nivelului de salarizare.

Relațiile cu salariații care au scopul de a stabili premise în vederea perfecționării relațiilor manager și salariați, conform obiectivelor organizației.

Planificarea și dezvoltarea structurii organizatorice care urmărește elaborarea unor planuri de lungă durată acompaniat de un sistem de apreciere cu o inventariere a întregii problematici, cu punctarea necesităților și cu modalități pe personal, compartimente și etape. Pentru aceasta , se apelează la cunoștințe de specialitate, la metode și tehnici moderne, se pune accent pe dezvoltarea și implementarea standardelor de perfomanță ale managementului resurselor umane. Se va avea în vedere progresul obținut în domeniu, se va pune accent pe îmbunătățirea performanțelor, pe probleme de învățământ, instruire și dezvoltare individuală. Se acordă o mare atenție supravegherii și dezvoltării responsabilității, în acest scop practicându-se stimularea și recompensele.

Aceste patru grupe de obiective în sfera mangementului resurselor umane trebuie să fie adoptat în practică cerințelor și condițiilor organizației.

STRATEGIA ȘI DEZVOLTAREA FUNCȚIUNII DE PERSONAL

Atât funcțiunea de personal, cât și managementul resurselor umane, au avut parte de modificări esențiale în ultimii ani, ceea ce implică, pentru început o abordare a problematicii din perspectivă istorică.

În primele faze, când organizația și managementul ei se axau în principal pe obținerea profitului, exista tendința de limitare a intervențiilor la probleme în legătură cu aspectele administrative, de evidența personalului, proceduri și regulamente, juridice și disciplinare ale resurselor umane, și activitatea în sine se numea administrare a personalului .

Pe parcurs, se extinde problematica atât sub aspectul domeniilor de activitate, cât și din prisma timpului de preocupări și al profitului specialiștilor antrenați în exercitarea funcțiunii de personal. Schimbările acestea vizează finalitatea socială a organizației. Ele se intersectează cu natura și rolul funcțiunii de personal și au loc în următoarele domenii :

resursele umane, care s-au modificat în multe privințe din punctul de vedere al conducerii personalului, și anume :

– personal mai bine educat și instruit pentru munca pe care o desfășoară ;

– salariații au devenit mai conștienți de drepturile lor ;

– apar modificări în sistemele de valori, și personalul își pune speranțe mult mai mari în activitatea sa profesională ;

– sistemul informațional este îndreptat și spre componenta socială, oferind datele necesare salariaților în problemele întâlnite ;

– relațiile umane din interiorul organizațiilor au devenit complexe, greu de transferat și dificile ;

– schimbările sociale se înregistrează alături de cele tehnologice, cum ar fi democratizarea vieții sociale și politice, ivirea unor organizații sociale noi și diferitor grupuri de presiune ;

salarizarea resurselor umane și condițiile de muncă au fost reglementate din punct de vedere juridic sau prin contracte colective de muncă ;

apariția unor abordări numeroase și noi ale factorului uman din organizații, cum ar fi :

– factorul uman este considerat resursa cea mai importantă a întreprinderii ;

– apariția unor tendințe noi de tratare a oamenilor ;

– au apărut componente motivaționale în planul performanțelor ;

– evoluția științelor comportamentale, dar mai ales a psihologiei și sociologiei industrial-organizaționale, îndeosebi în domeniile referitoare la relațiile interumane și grupuri în cadrul organizației ;

-dezvoltarea preocupărilor pentru alegerea managerilor și cele privitor la instruirea și perfecționarea resurselor umane ;

– construirea conceptului global de management al resurselor umane și de perfecționare a personalului, domeniu care este însușit și aplicat de foarte mulți manageri generali și specialiști în resurse umane.

apariția unor noi practici în managementul resurselor umane, având la bază cultura și find încărcate în valoare, care țin cont de caracteristicile sistemului de relații umane din această fază de dezvoltare.

În concluzie, au avut loc numeroase și semnificative modificări în managementul resurselor umane, care îl detașează de viziunea clasică a funcțiunii de personal din întreprinderi.

Acestea au evoluat dependent de nevoia și preocupările de însușire teoretică și aplicare în practică a diferitor cerințe ale economie de piață generale, pe scurt, de competitivitate, inovație și flexibilitate, care au avut grijă ca managementul resurselor umane să ocupe în cadrulorganizației un loc din ce în ce mai semnificativ.Statornicirea legăturii dintre competența resurselor umane și calitatea rezultatelor obținute de întreprinderi devine un adevăr necontestat și recunoscut general. Cu privire la acest adevăr, nu suntem departe de clipa când politica de și recrutare a portofoliului de resurse umane va fi inclus în strategia generală a întreprinderilor și abia atunci managementul resurselor umane va ocupa locul cuvenit managementului general al organizației.

Managementul resurselor umane a evoluat în mod diferit de la o organizație la alta, mai ales în decursul ultimelor decenii. În consecință, în cadrul organizației putem constata o vastă diversitate de opinii cu privire la managementul resurselor umane, referitor la țeluri și la mijloacele de realizare a acestora. Ele pot fi structurate în trei orientări :

viziunea economică-contabilă, conform căreia managementul resurselor umane se completează cu postulatul munca este o intrare ca și altele, care poate fi coordonată și contabilizată, după aceleași principii ca și celelalte resurse ale organizației. Această orientare și mod de abordare a managementul resurselor umane, cu o difuziune precoce, a solicitat diferiți contabili pentru a rezolva problema de costuri și părți ;

viziunea juridică orientată spre managementul relațiilor sociale, creată și abordată precum o sinteză a relațiilor juridice, accentuând dreptul muncii, securitate socială, dreptul angajaților și al relațiilor industriale. Această formă de a aborda manangementul resurselor umane prezintă un dublu interes :

– genereză o structură rațională și suficientă pentru manifestarea managementului resurselor umane ;

– implică anumite limite legale în care este inclusă și sfera de desfășurare a managementului resurselor umane ;

viziunea psihosocială orientată spre managementul relațiilor umane în principal, și care a apărut ca urmare a considerării că, raporturile de muncă sunt în deplină corespondență cu funcțiunea directorului relațiilor umane și a cărui nucleu se regăsește în managementul resurselor umane.

Indiferent de ce viziune este preponderentă, managementul resurselor umane trebuie tratat în funcție de trei trăsături :

management ;

oameni la lucru ;

întreprindere .

Să le abordăm pe rând :

Managementul resurselor umane, în fapt, managementul general și cel al resurselor umane au putere de decizie în cadrul competențelor lor. Deciziile acestora sunt adoptate și evaluate și în funcție de nevoile modificate. Deciziile axate pe termenul mediu sau lung , într-o concepție de durată, ridică un interes deosebit. Definirea posibilităților pe termen lung sau mediu , la nivelul managementul general și la cel al managementului resurselor umane influențează în mod direct adoptarea unor concepții strategice privitor la managementul resurselor umane.

Conform cerințelor consecvenței în abordarea fenomenelor managementului resurselor umane, vom trata în continuare oamenii la lucru. Managementul resurselor umane ne arată o specialitate dublă în tratarea factorului uman : ca factor de producție și la lucru desfășurând o anumită activitate. Oamenii reacționează la deciziile implementate în funcție de trecutul lor și de factorii de personalitate.

Cu privire la întreprinderi , este ideal să punctăm faptul că efectiv câmpul de lucru al managementului resurselor genereză o structură rațională și suficientă pentru manifestarea managementului resurselor umane ;

– implică anumite limite legale în care este inclusă și sfera de desfășurare a managementului resurselor umane ;

viziunea psihosocială orientată spre managementul relațiilor umane în principal, și care a apărut ca urmare a considerării că, raporturile de muncă sunt în deplină corespondență cu funcțiunea directorului relațiilor umane și a cărui nucleu se regăsește în managementul resurselor umane.

Indiferent de ce viziune este preponderentă, managementul resurselor umane trebuie tratat în funcție de trei trăsături :

management ;

oameni la lucru ;

întreprindere .

Să le abordăm pe rând :

Managementul resurselor umane, în fapt, managementul general și cel al resurselor umane au putere de decizie în cadrul competențelor lor. Deciziile acestora sunt adoptate și evaluate și în funcție de nevoile modificate. Deciziile axate pe termenul mediu sau lung , într-o concepție de durată, ridică un interes deosebit. Definirea posibilităților pe termen lung sau mediu , la nivelul managementul general și la cel al managementului resurselor umane influențează în mod direct adoptarea unor concepții strategice privitor la managementul resurselor umane.

Conform cerințelor consecvenței în abordarea fenomenelor managementului resurselor umane, vom trata în continuare oamenii la lucru. Managementul resurselor umane ne arată o specialitate dublă în tratarea factorului uman : ca factor de producție și la lucru desfășurând o anumită activitate. Oamenii reacționează la deciziile implementate în funcție de trecutul lor și de factorii de personalitate.

Cu privire la întreprinderi , este ideal să punctăm faptul că efectiv câmpul de lucru al managementului resurselor umane îl reprezintă înseși aceste unități economice, cărora le corespund următoarele criterii de bază:

reprezintă grupuri sociale, care reîntrunesc oameni care doresc să atingă țelurile stabilite de manager ;

sunt grupuri organizate într-un mod rațional ;

se identifică precum grupuri durabile și cu scopuri bine definite.

Un loc important în managementul resurselor umane îl ocupă strategia funcțională.

Pentru dezvoltarea rațională a resurselor umane și pentru cooptarea acestora în procesul managerial al organizației este necesară și foarte utilă strategia în domeniul resurselor umane. Pentru a se apropia cât mai mult de atingerea acestui scop, strategia în domeniul resurselor umane va trebui să întrunească următoarele criterii :

să fie concisă, redactată în scris și să conțină sectoarele de bază din aria de preocupări umane ;

să prezinte transparență și atractivitate către personal la conceperea ei și la transpunerea ei în viață ;

să fie în concordanță cu legislația în materie și cu prevederile contractului colectiv de muncă ;

să aibă izvorul în strategia generală și să conlucreze la atingerea scopurilor fundamentale ale organizației ;

să coordoneze eforturile secvențiale și să le lege astfel încât ele să aibă sprijin și influență reciprocă.

Strategia în domeniul resurselor umane are implicații importante pentru întreprindere , în ansamblu, și pentru managementul general, cel al producției, proiectării de produse, financiar sau cel al aprovizionării. În conceperea strategiei în domeniul resurselor umane se necesită acordarea atenției asupra câtorva componente esențiale, pe care le prezentăm în următoarea schiță :

Strategia compartimentului ( direcție, serviciu, birou )

Schiță

A. Rolul și locul ocupat de strategia compartimentului de resurse umane în cadrul strategiei generale a întreprinderii. Modalități de interinfluențare și direcții între strategia generală, cea a compartimentului de resurse umane și restul strategiilor funcționale.

B. Sfera și așteptările abordării strategiei compartimentului de resurse umane.

B.1. Conceptele umane din punctul de vedere al managementului resurselor umane.

B.2. Formarea deciziilor de personal. Sistemul informațional al resurselor umane și cel de control în acest domeniu.

B.3. Centralizarea programelor de dezvoltare a resurselor umane. Planificarea și organizarea acestor programe.

B.4. Toate acțiunile spre beneficiar și pentru cucerirea pe piață,dar și satisfacerea nevoilor sociale sunt concentrate și dirijate de către metodologia generală de tratare a resurselor umane printr-o optică nouă, economică și socială.

B.5. Strategia resurselor umane, resurse, mijloace, structură ;

mijloace, resurse, scopuri, structură ;

dependențe și interdependențe ;

logistică în domeniul resurselor umane ;

costul personalului ;

inovarea și schimbarea în structura resurselor umane și influența acestora asupra strategiei resurselor umane;

concentrarea eforturilor ;

strategia de personal ca și element de bază în planificarea întreprinderii, pe termen lung ;

previziunea situațiilor neașteptate și strategia riscului ;

stabilirea domeniilor care pot atrage noi posibilități și crearea unor programe de expansiune a acestora ;

vulnerabilitatea la atacurile concurenței ;

tehnologia este considerată un instrument și parte componentă a efortului total al personalului ;

schimbarea de atitudini ;

rolul catalitic al resurselor umane și reflectarea acestuia în strategia resurselor umane ;

evaluarea eficienței strategiei resurselor de personal ( modalități, obiective, instrumente ) ;

B.6. Rolul dar și locul investigațiilor și studiilor în strategia resurselor umane :

instrumente de planificare și prevenire ;

posibilitatea de a măsura cantitativ și calitativ procesele din domeniul resurselor umane și a celor din concurență ;

obiectivele ;

informațiile primare și secundare folosite în acest scop ;

folosirea lor de către managerii din domeniul resurselor umane și domeniile adiacente ;

B.7. Formarea și educația profesională a cadrelor din interiorul domeniului resurselor umane încadrate în strategia compartimentului :

pregătirea pentru a elimina diferențele dintre formarea managerilor și așteptările managementului resurselor umane ;

învățământul de specialitate în cadrul întreprinderii dar și în afara ei .

C.Viitorul personalului în managementul resurselor umane :

C.1. Examinarea viitorului prin prisma resurselor umane : orientare, concepte, modalități de elaborare strategică.

C.2. Controlul viitorului resurselor umane : valoarea viitorologiei în strategia resurselor umane.

C.3. Viitorul personalului ca și strategie a optimizării din punct de vedere economico-financiar și social a resurselor umane.

C.4. Conjunctura anticipării viitorului resurselor umane și feluri de pregătire a acestora.

1.3.DOMENIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Ca principale domenii ale managementului resurselor umane reținem :

atragerea și utilizarea resurselor umane și asigurarea managerului că totalitatea posturilor sunt ocupate de către personal calificat, competent, și cheltuielile pentru salarizarea acestora sunt raționale și definite într-un mod eficient ;

administrarea personalului, domeniu care implică următoarele activități :

– înregistrarea personalului ( dosarele lor individuale, mișcări de personal etc. )

– punerea în aplicare a legislației în vigoare în domeniul personalului din organizații ;

– salarizarea personalului și plățile ( reținerile ) acestuia ;

gestiunea personalului elaborată și orientată către direcțiile următoare :

– anticiparea necesarului de personal- pe specializări, calificări ( cantitativ, calitativ etc. ) ;

– recrutarea forței de muncă ;

– evaluarea posturilor de muncă și a personalului care le ocupă ;

– conceperea planurilor privind promovarea resurselor umane etc ;

administrarea salarizării și a altor plăți, alături de activitatea de a evalua corect salariul curent și de a asigura o salarizare corectă și echitabilă întregului personal ;

formarea profesională în legătură cu formarea forței de muncă instruită și cât mai performantă în activitatea desfășurată și care să dea posibilitatea promovării salariaților într-o organizație ca activități conexe amintim :

– determinarea necesităților pentru formarea profesională ;

– elaborarea planului pregătirii profesionale a personalului și urmărirea punerii acestuia în aplicare ;

– evaluarea rezultatelor obținute .

elaborarea modalităților concrete și creșterea sistemului de relații cu salariații, care să le asigure acestora satisfacții și opțiunea de a îmbina interesele personale cu cele ale organizației ;

planificarea și dezvoltarea unei structuri organizatorice care să ofere cadrul potrivit pentru a atrage și menține un personal competent și eficace ;

organizarea și efectuarea unor servicii pentru salariați, care să le ofere condiții potrivite pentru îndeplinirea atribuțiilor și să-i ajute să rezolve problemele cu privire la drepturile și situația lor generală ;

informarea și comunicarea, care au în vizor conceperea unor elemente sintetice și periodice și pentru managerii unității , dar și pentru salariați. Se vor cuprinde informații referitoare la : organizație, salariați, evoluții tehnologice, comerciale și umane în cadrul organizației etc .

îmbunătățirea condițiilor de muncă, care are ca scop realizarea unor condiții de securitate și igienă a muncii, ușurarea muncii, sporirea motivației pentru munca depusă etc.

1.4.DEPARTAMENTUL DE RESURSE UMANE

Personalul care se ocupă cu resursele umane ale organizației trebuie să corespundă cerințelor următoare :

să fie educat și pregătit pentru munca cu resursele umane ;

să fie preocupat și informat despre problemele care compun obiectul domeniului său de activitate ;

să stăpânească totalitatea reglementărilor legislative dar și cele prevăzute în contractele colective de muncă ;

să cunoască complexitatea relațiilor interumane rezultate în urma schimbărilor tehnologice și sociale ;

să stăpânească informații sigure referitor la relațiile de muncă existente în organizații și microgrupurile de lucru ;

să dețină vaste cunoștințe de psihologie a personalului și de sociologie economică, dar și abilitatea de a le pune în aplicare în mod concret, în funcție de tipul fiecărei problematici sau caz ;

să abordeze personalul ca și resursa cea mai importantă a întreprinderii și să elaboreze modalitățile exacte de tratare și motivare a acestuia ;

să aibă compentența de a conduce și participa la efectuarea unor studii pentru a analiza problemele umane din organizație ;

să fie la zi cu aspectele concrete și specifice,dar și să țină cont de ele când elaborează decizii privind resursele umane ;

să ia parte la organizarea și desfășurarea unor cursuri de perfecționare a pregătirii personalului.

Departamentul de managementul resurselor umane concentrează acțiunile sale în jurul a trei domenii complementare :

administrarea ;

îndrumarea ;

comunicarea ;

Prin administrare va fi pusă în joc legislația socială prin luarea în seamă a documentației care există în domeniu și se mențin relațiile cu serviciile administrative ale muncii. În principal va fi urmărită asigurarea securității și condițiile de dezvoltare a resurselor umane și crearea unor privind desfășurarea normală a dialogului în cadrul instanțelor reprezentative, care au ca scop cunoașterea și aplicarea de către salariați a procedurilor interne în cadrul fiecărei organizații.

Îndrumarea are în vizor mai multe activități, printre care :

selecția și plasarea fiecărei persoane la postul corespunzător aptitudinilor și aspirațiilor sale ;

asigurarea unei remunerări eficiente și corecte, dar și a promovării indivizilor și a dezvoltării carierei lor ;

procesul de formare profesională și de integrare a personalului la fiecare loc de muncă să fie organizat, să se amelioreze randamentul individual și performanța umană a întreprinderii ;

condițiile de lucru și viața personalului din organizație să fie îmbunătățite ;

să se conceapă și să se realizeze adaptarea evoluției salariaților concomitent si depedent de strategia organizației.

Departamentul de resurse umane al întreprinderii poate fi organizat precum direcție, serviciu sau birou.

Sarcinile sale necesită o definire riguroasă în cadrul regulamentului de organizare și funcționare a organizației dar și în cadrul regulamentului de ordine interioară. Pentru a-și îndeplini atribuțiile, compartimentul de resurse umane va avea relații cu toate celelalte compartimente.

Atribuțiile departamentului de resurse umane pot fi repartizate pe următoarele subdiviziuni :

asigurarea folosirii și menținerii resurselor umane ;

conceperea unor politice de recrutare de personalul ;

instruirea salariaților ;

aplicarea metodelor de recrutare eficiente ;

evidența dar și efectuarea de cercetări ;

organizarea deservirii personalului ;

administrarea salariilor ;

sănătatea și protecția muncii ;

întocmirea structurii organizatorice ;

menținerea relațiilor interne cu toate compartimentele funcționale din organizație ;

Întreținerea relațiilor externe cu diferite servicii și direcții din cadrul altor ministere ((Ministerul Finanțelor Publice, Agenția Națională pentru Ocuparea Forței de Muncă, Ministerul Muncii și Solidarității Sociale, Casa Națională de Pensii, Institutul Național de Statistică e.t.c.)

Realizarea activităților menționate anterior se face prin intermediul Managerului de resurse umane, respectiv inspectorul de personal care sprijină realizarea deziteratelor propuse.

CAPITOLUL II

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

2.1.ROLUL PLANIFICĂRII RESURSELOR UMANE

În cadrul managementului resurselor umane prognoza și planificarea personalului organizației pe termen lung, mediu și scurt ocupă un loc important.

Această activitate de prognoză și planificare are rolul de a stabili resursele umane necesare în cadrul organizației și asigură personalul necesar în fiecare fază atât per total cât și în structura de meserii și specializări, cu ajutorul activităților specifice managementului resurselor umane .

Procesul de construcție și expansiune a economiei de piață este format din două etape esențiale, fiecare implicând mai multe faze :

Etapa de cunoaștere științifică a proceselor și fenomenelor, care vizează dezvoltarea economică și socială, și la rândul ei cuprinde :

– faza de cercetări analitice ;

– faza îmbunătățirii proceselor și abordarea deciziilor de strategie economică și socială ;

Etapa de realizare a transformărilor care va duce în viitor la îndeplinirea obiectivelor și țelurilor stabilite prin fazele următoare :

– elaborarea planurilor care cuprind opțiunile stabilite ;

– îndeplinirea efectivă a acestora ;

– verificarea modului de realizare .

În contextul acestui proces personalul deține un loc foarte important și nemijlocit bogat în semnificații. Legat de aceasta, o atenție deosebită se va acorda fundamentării deciziilor în managementul resurselor umane, care implică următoarele chestiuni :

sporirea gradului de atragere a personalului la managementul participativ ;

mărirea autonomiei organizațiilor prin antrenarea salariaților la conceperea planului în contextul în care organizația va deveni unitatea principală a sistemării cercetării și producției, a managementului unității .

În această conjunctură, empirismul în managementul resurselor umane, în general, dar și în procesul de prognoză și planificare a resurselor umane, îndeosebi, presupune cedarea locului studierii științifice a acelor fenomene, punându-se accent pe desprinderea tendințelor care se conturează pentru perspectiva și mai apropiată și mai îndepărtată în folosirea și dezvoltarea resurselor umane. Managerul trebuie să aibă mereu în vizor schimbările posibile viitor și implicațiile acestora, rezolvând permanent problemele curente ale personalului, și să ia o atitudine prospectivă care să aibă o reprezentare corectă a viitorului dar și o preocupare constantă în privința adoptării soluțiilor cele mai bune.

Cerința aceasta a rezultat din creșterea complexității componentelor resurselor umane dar și a legăturilor reciproce dintre factorul uman, tehnică, știință, tehnologie și condițiile sociale ale procesului de producție. Prognoza și planificarea resurselor umane , în cadrul managementului resurselor umane, primește funcții noi și suferă o serie de transformări esențiale, ridicându-se la un nivel tot mai mare de utilitate și complexitate și interpunând un număr tot mai mare de științe și discipline științifice. Ca și consecință, managerii se confruntă mereu cu noi probleme legate de premise, posibilități, principiile și metodele managementului previzional al resurselor umane.

2.2. PREVIZIUNEA NECESARULUI DE RESURSE UMANE

2.2.1.CONCEPTELE DE PLANIFICARE, PROGNOZĂ ȘI MANAGEMENT PREVIZIONAL AL RESURSELOR UMANE

Pentru a realiza managementul previzional al resurselor umane este necesară apelarea unui sistem, respectiv un ansamblu de metode și forme, dintre care se deosebesc planul și prognozele, având un rol esențial.

Ca și o definiție prin prisma resurselor umane, planul este un instrument care se ocupă de coordonarea procesului de asigurare și utilizare a resurselor umane și creșterea economico-socială în măsuri optime a organizației. Planul generează o evoluție nu doar posibilă, ci și necesară, de a adopta decizii ferme și a unor atitudini și posibilități care prin a lor realizare asigură atingerea scopurilor și obiectivelor întreprinderii.

Tot odată, planul asigură și atingerea scopurilor salariaților și realizarea lor personală.

Prognozele au rolul de a găsi alternative la deciziile strategice cu privire la resursele umane cu luarea în vizor a modificărilor ce pot apărea în diviziunea muncii și în progresul tehnico-științific a evoluțiilor posibile a fenomenelor economico-sociale.

Nevoile planificării solicită un sistem de prognoze care să facă referire, în general, la evoluția demografică și la nevoile fundamentale ale calificării personalului, la target-urile principale ale protecției sociale.

Premisa fundamentală a autenticității unei prognoze este culegerea tututor informațiilor care sunt accesibile, folosirea celor mai adecvate metode și procedee de prognoză care corespund naturii obiectului prognozei și elaborarea acestora în mai multe variante ( minime, medii și maxime ).

Cunoașterea resurselor umane și materiale, în perspectivă, nu a mai fost necesară ca și acum niciodată în istoria omenirii.

Noțiunea de prognoză este folosită, în principal, precum evaluarea probabilă stabilită în științific, asupra evoluției proceselor în diferite perioade de timp. Prognozele semnfică rezultatul unor studii care doresc să stabilească anumite stări probabile și posibile asupra viitorului unor fenomene.

Proiectarea reprezintă o previziune sub aspect cantitativ a fenomenelor, fundamentată pe ipoteza că ele se vor manifesta în viitor precum o simplă prelungire a tendințelor din trecut.

Termenul de proiectare îl întâlnim, în literatura română și cea străină de specialitate, predominant în demografie.

Metodele economice de prognoză demografică sunt aplicate mai ales la nivel teritorial. Dependent de obiectivele economice care urmează să se construiască, se va determina necesarul de personal, se vor face corecții impuse de raportul dintre populația inactivă din noile organizații și populația activă corespunzătoare din sfera neproductivă și în cele din urmă se va proiecta totalul populației localității respective.

Pentru realizarea unei prognoze a necesarului de forță de muncă cu grad de certitudine ridicat este benefic, ca atât la nivelul localității, județului, ramurii, dar și pe ansablul economiei naționale să se înceapă de la planul personalului organizației, corelat cu obiective de dezvoltare viitoare. Pentru aceasta pot fi utilizate cu succes metode ale statisticii demografice precum observare, prelucrarea și analiza, iar ca și tehnici de prognoză, acele metode globale și metoda componentelor. Aceasta semnifică un ansamblu de tehnici statistice și prognoze foarte cunoscute, îndeosebi în studiile demografice, dar cu adevărate posibilități de aplicare în studiul resurselor umane.

2.2.2. CONȚINUTUL MANAGEMENTULUI PREVIZIONAL AL NECESARULUI DE RESURSE UMANE

Previziunea necesarului de resurse umane reprezintă o latură majoră a managementului resurselor umane. Aceasta este strâns legată de ocuparea prezentă a forței de muncă în întreprindere, și vizează, în principiu, necesitățile de resurse umane corespunzătoare unității respective la orizontul următorilor trei-patru ani, garantând o colaborare permanentă între nivelul prezent de acoperire și nevoile viitoare. La unele întreprinderi analiza situației actuale marchează anomalii care au consecințe negative asupra activității lor. Dintre ele putem menționa cazurile de menținere a unor efective mult peste necesitățile reale, sau chiar opusul situației- lipsă de forță de muncă pentru anumite meserii. Pot apărea și necorelații în cadrul structurii pe vârste, sexe, experiență în profesie, ș.a. Toate aceste stări de muncă necorespunzătoare atrag cu sine numeroase și aspre consecințe, reflectate în rezultatele producției și în mod cert în costurile de producție ori în nerealizarea cantitativă și calitativă a produselor stabilite prin plan.

Rezultă deci faptul că managementul previzional al necesarului este nu doar necesar, dar și dificil de realizat. Această stare de dificultate sporește atunci când preocuparea în domeniu se dorește să fie modernă, științifică și eficientă. Transpunerea în viață a exigențelor acestea, în materie de forță de muncă, de previzionarea nevoilor de personal, implică acțiuni complexe de descifrare a viitorului resurselor umane, de cunoaștere a evoluției viitoare a mediului ambiant al acestora, de dezvoltare a oportunităților oferite de evoluția aceasta, de fixare a obiectivelor, a țelurilor care să fie atinse de organizație în asigurarea de forță de muncă, de creeare a strategiei corespunzătoare dar și a mijloacelor care voi fi folosite pentru îndeplinirea obiectivelor menționate.

Conținutul managementului previzional al necesarului de personal este format dintr-un ansamblu de eforturi metodice efectuate și de studii bine raționate, cu scopul de a depista anticipat problemele, de a le soluționa concret printr-un plan și program de acțiune, dar și de a corecta acțiunile pe măsură ce se realizează.

Scopul manangementului previzional al necesarului de personal este de a asigura viitorul întreprinderii cu resurse umane și în acest fel de a influența din punctul de vedere al personalului competivitatea și rentabilitatea organizației.

Din prisma realizării, managementul previzional al necesarului de resurse umane , implică parcurgerea următoarelor etape :

studii și cercetări prospectiv sau proiecții viitoare cu privire la nevoia de personal ;

conceperea planurilor pe termen mediu și lung ;

programarea de acțiuni pe termen scurt, cu împărțirea sarcinilor pe executanți .

De fapt, toate trei etapele managementului previzional al necesarului de forță de muncă sunt legate de ele, se intercondiționează și se influențează reciproc.

În același timp sunt necesare prezentarea unor precizări despre problematica metodologică specifică managementului previzional al necesarului de forță de muncă. Sub acest aspect este important să reținem ideea că prognoza este chemată și poate determina indicii viitoarei dezvoltări în condițiile în care factorii și înclinațiile de bază ale trecutului se mențin sau în ideea în care direcția modificării lor într-un viitor previzibil poate fi fundamentată. Într-un alt fel spus, ipoteza previziunii necesarului de personal se naște cu ajutorul asemuirii sau pe continuitatea condițiilor globale ale păstrării personalului în trecut, prezent și viitor.

În cele din urmă, tendințele care se prognozează trebuie să oglindească caracteristicile cele mai importante, de bază ale dezvoltării personalului.

Sarcina fundamentală a managementului previzional al necesarului de resurse umane, este aceea de a elabora și analiza strategia dezvoltării de personal. Însă și aici sunt prezente anumite limite : amploarea cunoștințelor noastre despre viitor este dependentă de numărul și reprezentativitatea opțiunilor prognozei. Prognoza necesarului de forță de muncă fondată pe evidențierea și ponderarea tendințelor trecutului și prezentului, necesită prezentarea unui set de posibile variante de dezvoltare a personalului în viitor, dintre care organizația, pe baza criteriului de optimizare, va alegea cea mai bună variantă.

Metodele statistico-matematice de cercetare au un rol important în cadrul abordării statistice a prognozei necesarului de resurse umane. Acest lucru este explicat prin insuficiența generală a bagajului de cunoștințe despre felul mecanismului de funcționare a personalului, prin caracterul nesistematic al tehnicilor de cunoaștere a resurselor umane, printr-o aprofundare insuficientă a multora dintre chestiunile de dezvoltare și de coordonare a personalului. Per total, acestea transformă previziunea viitorului dezvoltării forței de muncă și îndeosebi a necesarului de resurse umane, într-o problematică așa-zis insuficient structurată. Prin urmare, manifestarea unui obiect, a cărei origine este puțin studiată, poate fi prezisă în cea mai mare parte cu miloace logice prin descrierea calitativă sau cantitativă, comparativă simplă a dependențelor între parametrii principali ai sistemului.

2.2.3. PREVIZIUNI CU PRIVIRE LA MODERNIZAREA ECONOMIEI ȘI UTILIZAREA FORȚEI DE MUNCĂ

Condițiile interne și externe, pe baza cărora se va dezvolta economia țării noastre în următorii 10-20 ani, se vor modifica permanent sub acțiunea evoluției cunoștințelor tehnice. Faptul acesta va influența , mult mai mult decât până în prezent, dezvoltarea producției, structura acesteia, întreaga sferă a muncii, structura și evoluția resurselor umane, progresul societății și totalitatea modului de viață a populației.

Expansiunea industriei generează locuri noi de muncă, mărește diviziunea socială a muncii, întreaga arie de ocupare a forței de muncă. Într-o anumită măsură, și dezvoltarea și modernizarea agriculturii influențează dezvoltarea industriei prin echilibrarea de forță de muncă.

Modernizarea structurilor economice înseamnă dezvoltarea într-un mod echilibrat a totalității ramurilor și sectoarelor de activitate ale economiei naționale. Paralel cu dezvoltarea armonioasă a acestora, se necesită și dezvoltarea, în funcție de nevoile reale, a transporturilor, comerțului și alimentației publice, a telecomunicațiilor, inclusiv a turismului, învățământului și culturii, a științei și asistenței medicale.

În acest ansamblu deosebim un factor important, puterea acțiunii umane,care este în continuă creștere în pas cu progresul științific și tehnic. Pe parcursul perioadei de tranziție la economia de piață, curajul populației de a schimba propria lor condiție de existență crește într-un mod impresionant. În fața posibilităților numeroase date de tehnica și știința contemporană, așteptarea doar la rezultate imediate ale deciziilor nu este de ajuns în procesul managerial general și în managementul previzional al necesarului de resurse umane, îndeosebi.

În acest context, studiile elaborate în domeniul prognozei și planificării personalului trebuie să vizeze atât sporirea numerică a acestuia, cât și mutațiile structurale, proprii economiei de piață, care dezvoltă continuu situații noi, speciale, în raport cu care experiența devine ineficientă. O viață economică originală , ca și o particularitate majoră a stadiului prezent, implică modificarea rapidă și calitativă a structurii forței de muncă.

Devansarea cunoașterii evenimentelor pe termen lung, explorarea opțiunilor alternative de expansiune, desprinderea tendințelor de evoluție a oamenilor și forței de muncă, concomitent cu creșterea economică, generează managerilor o premisă științifică în luarea hotărârilor de natură economică și socială.

Un management sistemic bazat pe știință și nu pe rutină, va obține modificarea raportului trecut-prezent-viitor în actele manageriale. În acest context, viitorul trebuie avut în vedere la luarea deciziilor prezente, și nu trecutul.

2.3 ANALIZA PROCESULUI DE STABILIRE A NECESARULUI DE PERSONAL

2.3.1 DIAGNOZA ȘI ANALIZA ÎN CADRUL PROCESULUI DE STABILIRE A NECESARULUI DE RESURSE UMANE

Așa cum am demonstrat anterior, planul semnifică un ansamblu coerent de scopuri, măsuri și mijloace luate pentru o perioadă limitată de timp, aprobate de forul decizional cu scopul de a traduce în viață o politică economică și socială stabilă. La rândul său, prognoza evidențiază evoluția posibilă dintr-un domeniu- aici despre populația în vârstă de muncă- nu doar pentru intervalul de plan, ci pentru o perioadă puțin mai lungă, generată de orizontul acesteia.

Este cert că expansiunea și modernizarea structurii economiei este însoțită de modificări fundamentale în ocuparea forței de muncă și în eficiența acesteia. Printre acestea se numără :

micșorarea absolută și relativă a forței de muncă ocupate în agricultură ;

populația industrială înregistrează o scădere atât ca număr absolut, cât și ca pondere, pe o treaptă avansată a dezvoltării ;

în faza trecerii de la structuri economice clasice la structuri economice moderne industriale, forța de muncă ocupată în ramurile neagricole și îndeosebi în industrie are o creștere mult mai mare în raport cu creșterea populației ocupate în întreaga economie ;

creșterea muncii complexe și a productivității muncii privitor la toate domeniile de activitate ;

consecințele produse de către fenomenul de regionalizare și globalizare asupra resurselor umane.

Asigurarea forței de muncă a locurilor de muncă noi create se sprijină pe sporul natural al populației apte de muncă, pe captarea unei părți din populația casnică către personalul muncitor, dar și pe folosirea resurselor umane eliberate din alte sectoare de activitate.

În cadrul schimbărilor preconizate în structura economiei, vor avea loc modificări importante în balanța forței de muncă.

Alături de diagnoză managementul previzional al necesarului de resurse umane implică și analiza, general vorbind, dar și a situației privind disponibilul de personal, în special. Aceasta semnifică o componentă importantă în cadrul managementului resurselor umane.

Punând accentul pe disponibilul de personal, analiza are în vizor, mai ales, următoarele aspecte :

numărui și structura forței de muncă ordonate în acest fel : pe vârste, dupa vechime, pe sexe ;

nivelul competenței profesionale abordat depedent de criteriile de apreciere a personalului ;

mobilitatea forței de muncă reflectată prin situația absenteismului și a fluctuației ;

gradul de utilizare a personalului abordat, în principal, din punctul de vedere al timpului de muncă utilizat și al eficacității utilizării ;

migrația regională a resurselor umane.

În ajutorul managementului previzional al necesarului de personal se utilizează următoarele categorii de analiză :

analiza personalului întreprinderii sub aspect calitativ, structural și cantitativ ;

analiza stabilității resurselor umane ;

analiza folosirii timpului de muncă și a efectelor economice și financiare ;

analiza eficacității utilizării resurselor umane din punct de vedere al productivității muncii și manageriale și a profitului pe salariat .

În cadrul analizei asigurării cu forță de muncă se apelează la analiza dinamică a efectivului de salariați per total și pe categorii. Acest lucru are ca scop evidențierea dimensiunii muncii, ca și un factor de bază al populației. În ideea efectuării unei evaluări dinamice și structurale a forței de muncă a întreprinderii se utilizează următorii indicatori :

total salariați, dintre care :

– muncitori : direct / indirect productivi sau de deservire generală ;

– personal tehnic productiv : ingineri, subingineri, tehnicieni, maiștrii ;

– personal conducere sau administrație : personal de conducere, economiști și alte tipuri de specialiști care au studii superioare, personal administrativ, funcționari sau pază ;

valoarea producției exercițiului ;

valoarea producției obținute, care are destinația livrării ;

cifra de afaceri și producția vândută.

Conform indicatorilor sus numiți se tipăresc datele pentru :

perioada de timp analizată ;

situația procentuală ;

creșteri/ descreșteri din prisma cantității ;

structura ;

raportul specific.

În cele din urmă, se urmărește dacă în comparație cu etapa precedentă :

apare o ameliorare/ o înrăutățire a structurii resurselor umane, pusă în evidență de sporirea/ descreșterea ponderii personalului tehnico-productiv și a muncitorilor și reducerea/ sporirea ponderii personalului de administrație și conducere ;

se observă o ameliorare/ înrăutățire a structurii forței de muncă, creșterea/ scăderea ponderii celor care sunt direct productivi, pe seama celorlalte categorii.

În cadrul managementului resurselor umane, necesarul de resurse umane este depedent, într-o mare măsură, și de nivelul de calificare al personalului și de consecințele economice și financiare ale acesteia. Sub acest aspect se evidențiază următoarele laturi ale componenței calificării resurselor umane :

structura forței de muncă pe forme de realizare a calificării și perfecționării sale ;

relația dintre gradul de complexitate al lucrărilor executate și cel de calificare a personalului ;

evoluția gradului de calificare al personalului .

Pentru a putea analiza calificarea forței de muncă a organizației se utilizează coeficientul calificării medii, cu scopul de a proceda la o grupare a salariaților pe formele principale de școlarizare, de exemplu :

Absolvenți ai unor școli profesionale,ai învățământului superior-tehnic, economic, psihologic, juridic sau forme de perfecționare , ai liceelor de specialitate, ucenicie la locul de muncă, absolvenți de cursuri post-liceala ori post-universitare, doctori.

Ținând cont de marea varietate a metodologiei previzional, încercarea de standardizare a elaborării studiilor previzionale referitor la necesarul de personal este dificilă. Din această cauză, cea mai semnificativă latură a cercetărilor previzionale este aceea a metodelor și strategiilor de cercetare în domeniul necesarului de resurse umane pentru organizații.

Aceasta ar trebui să vizeze următoarele raționamente :

analizarea permanentă a ritmicității producției ;

angajarea de personal doar la nevoie ;

analizarea, în cazul apariției unor noi responsabilități, măsurii în care ele sunt diferite de cele care există și posibilitatea îndeplinirii lor cu personalul existent .

2.3.2. OBIECTIVELE PLANIFICĂRII PERSONALULUI

Obiectivele urmărite în cadrul planificării resurselor umane sunt dependente de condițiile certe din fiecare întreprindere. Sub acest aspect, principalele obiective sunt:

atragerea și păstrarea resurselor umane necesare, cu capacitățile, cunoștințele de specialitate și abilitățile necesare ;

anticiparea problemelor previzionate, de excedent sau deficit de forță de muncă ;

dezvoltarea unui grup de personal bine pregătit care să contribuie la abilitatea întreprinderii de a se adapta la un mediu imprevizibil din punctul de vedere al schimbărilor ;

ameliorarea utilizării resurselor umane, cu ajutorul introducerii unor sisteme de muncă mai flexibile ;

scăderea dependenței de recrutare a personalului din exterior, în cazurile în care se găsește deficit de ofertă în domeniile de calificare necesare, prin crearea unor strategii de păstrare și dezvoltare a personalului.

2.3.3. PROCESUL DE PLANIFICARE A RESURSELOR UMANE

Procesul de planificare al personalului, așa cum ne arată figura 1, nu are neapărat un traseu liniar, care ar trebui să pornească de la strategia economică a organizației și să treacă prin etapa planurilor de preocupare a resurselor, cea a planurilor de păstrare și cea a planurilor de flexibilizare.

Fig.1. Procesul de planificare a resurselor umane

Procesul acesta este posibil să fie circular, în detrimentul posibilității de a fi liniar, care să demareze într-una din etapele componente. Ca și exemplu, planificarea bazată pe scenarii poate afecta strategia de procurare, care, la rândul ei, o poate afecta pe cea economică. În același timp, punctul de pornire poate fi format din prognozele cererii și ofertei de muncă, și care se află la temelia strategiei de procurare a forței de muncă. Analiza fluctuației resurselor umane poate genera informații pentru previzionarea ofertei, dar există și varianta să conducă în mod direct la elaborarea schemelor de păstrare a personalului.

2.4. PLANURI DE ACȚIUNE ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

Planurile de acțiune rezultă din strategiile generale de procurare a forței de muncă și analiza în detaliu a cererii și ofertei de muncă. În unele cazuri, însă, este necesar ca aceste planuri să fie pe termen scurt și flexibile, datorită greutății de a face previziuni certe a necesității de personal în faze de schimbare rapidă. În următoarele rânduri voi demonstra necesitatea întocmirii planurilor de acțiuni în sfera procurării de personal, al flexibilizării, menținerii și disponibilizării resurselor umane.

2.4.1. PLANURI DE PROCURARE A RESURSELOR UMANE

Sub acest aspect, vorbim despre nevoia de a lua în vizor căi de obținere a resurselor umane necesare din interiorul întreprinderii, de recrutare a persoanelor din exterior și de atragere a unor posibili angajați de bună calitate.

Procurarea internă a personalului

Un prim pas este reprezentat de analiza disponibilității persoanelor adecvate din interiorul întreprinderii pe baza evaluărilor potențialului și a solicitării bazei de date cu calificările și abilitățile existente. Cea din urmă este necesar să prezinte o listă actualizată periodic a personalului cu felurile calificărilor și abilităților necesitate de întreprindere. Apoi se hotărăsc măsurile necesare pentru promovarea, redistribuirea și, în unele cazuri, asigurarea unui plus de experiență și instruire a resurselor umane eligibile. Există posibilitatea elaborării unor planuri și pentru o variantă mai bună de utilizare a resurselor umane existente, planuri în care ar putea fi introduse aranjamente de flexibilizare sau opțiuni de lucru la domiciliu, așa cum voi prezenta în cele ce urmează.

Planul de recrutare

Acesta trebuie să vizeze :

numărul și tipurile de categorii de personal necesar pentru a acoperi toate deficitele de forță de muncă, atât și momentul în care e nevoie de aceștia ;

posibilele surse de candidați – școli, colegii, licee, universități, alte instituții de învățământ, internet, publicitate ș.a. ;

planuri pentru cercetarea unor surse considerate alternative, cum ar fi personal angajat cu jumătate de normă, lărgirea sferei de recrutare pentru a antrena, de exemplu mai multe persoane de sex feminin care să reintre pe piața muncii ;

felul în care programul de recrutare va fi pus în aplicare .

Planuri de atragere a candidaților de bună calitate

Planul de recrutare trebuie să aibă în vedere și strategii de cooptare a unui personal foarte bun, și să se ia toate măsurile necesitate cu scopul devenirii organizației ” angajatorul ideal ” . Faptul acesta poate deveni realitate prin unele mijloace, cum ar fi ameliorarea, în general, a imaginii organizației precum angajator și oferind :

numeroase opțiuni de dezvoltare, formare profesională și cariere ;

anumite pachete de salarizare și servicii în domeniul social ;

capacitate crescută de angajabilitate viitoare, atât datorită renumelui de companie care atrage și ajută la dezvoltarea personalului de înaltă calitate, dar si datorită anumitor posibilități de învățare pe care le pune la dispoziție ;

contractele de muncă ale căror condiții vizează faptul că viața profesională și cea personală trebuie să fie în echilibru, de pildă prin adaptarea orarului de muncă și a felului de organizare și a politicilor de aprobare a învoirilor, dar și prin punerea la dispoziția personalului a unor facilități de îngrijire a copiilor sau unele bonuri valorice care se pot deconta, pentru a ajuta personalul în privința responsabilităților familiare ;

” saluturi de aur ” ( anumite sume de bani care sunt achitate anticipat personalului nou ) ;

dotările materiale să fie îmbunătățite și să existe mai multe posibilități pentru ” profesioniștii intelectului ”, de exemplu anumiți cercetători științifici din sfera cercetării și dezvoltării produselor, specialiști în tehnologia informației etc. ;

acordarea indemnizațiilor generoase pentru schimbarea locuințelor .

2.4.2. PLANUL DE FLEXIBILIZARE A RESURSELOR UMANE

Printre obiectivele planului de flexibilizare se numără :

Asigurarea unor condiții corespunzătoare gradului superior al flexiblității operaționale ;

îmbunătățirea utilizării abilităților și capacităților personalului ;

micșorarea costurilor cu angajații ;

sprijinirea aplicării eficiente a unor măsuri de restrângere a forței de muncă, într-o manieră care să ocolească necesitatea de a disponibiliza forțat ;

creșterea productivității .

Planul poate fi bazat pe o viziune radicală asupra schemelor clasice de angajare. Aceasta implică identificarea opțiunilor de a solicita și alte posiblități decât utilizarea personalului permanent, având o normă întreagă de timp : sporirea numărului de personal cu normă parțială de timp, introducerea unui sistem de împărțire a unui post, angajarea mai multor lucrători temporari, creșterea măsurii în care se utilizează munca la domiciliu sau a ” tematicii ” ( acea muncă la distanță, intermediar fiind calculatorul ) . În contractarea temporară avem două tendințe noi : prima este reprezentată de stabilirea anumitor niveluri de dotare cu resurse umane permanente care să aibă capacitatea de a satisface acele niveluri minime sau mai bine zis normale, ale cererii existente pe piață și acoperirea solicitărilor de cerere cu angajați temporari, și cea din urmă tendință este crearea unui grup de personal ” intelectual ”, pentru a asigura personalului de bază un plus de siguranță a postului, prin contractarea pentru periferie a unor lucrători temporari. Putem ține cont și de utilizarea într-o măsură mai mare a subcontractanților sau trimiterea spre exterior a unor servicii de muncă, dar și introducerea unor scheme de muncă mai maleabile .

Utilizarea salariaților care au normă de timp parțială

Utilizarea personalului cu normă de timp parțială are anumite avantaje :

costurile de muncă unitare vor deveni mai mici, datorită reducerii orelor de muncă peste program pentru personalul cu normă întreagă ;

creșterea opțiunilor de flexibilizare a programului de muncă ;

exploatarea utilajelor dar și cea a echipamentelor va fi mai bună, de pildă prin introducerea unui celui de-al doilea schimb de muncă ;

crește productivitatea muncii repetitive, datorită faptului că, angajații cu normă parțială au o concentrație mai bună asupra operațiilor pe care le execută în cursul unei zile mai scurte de muncă.

Există și unele dezavantaje :

angajații cu normă parțială vor prefera munca dimineața și își vor modifica mai greu orarul de lucru ;

rata fluctuației poate fi mai mare în cadrul salariaților cu normă parțială ;

există posiblitatea ca, angajații cu normă parțială să fie mai puțin devotați companiei față de salariații cu normă întreagă .

Legislația muncii din țara noastră, în frunte cu așa-zisul Cod al Muncii, acceptă și acționează în consecință în acest domeniu al muncii în timp parțial.

Munca la domiciliu și telemunca

Munca la domiciliu se poate aplica pentru mai multe categorii de salariați : analiști, proiectanți, consultanți, programatori etc. , sau anumiți salariați care se ocupă de activitățile administrative. Acest tip de muncă are următoarele avantaje :

scăderea cheltuielilor de tip indirect ;

răspuns rapid și flexibil la fluctuațiile prezentate de cerere ;

reducerea costurilor cu personalul, dacă cei care lucrează la domiciliu sunt persoane autorizate să își desfășoare activitatea pe cont propriu ( trebuie avut în vedere ca lucrătorii aceștia independenți să fie luați în considerare precum persoane fizice independente, și nu salariați ai companiei, prin prisma autorităților fiscale și al asigurărilor de stat ) .

Telemunca reprezintă un sistem în care personalul poate lucra acasă, pe un terminal de computer care co-legat cu respectiva companie angajatoare ori cu terminalele colegilor din sistem. Obiectivele sunt de a conferi flexibilitate, acces facil la abilitățile profesionale și păstrarea personalului foarte bine format care probabil că, în alte condiții, nu ar mai lucra pentru companie. Telesalariații pot fi prezenți în foarte multe ramuri dintr-o organizație, de exemplu marketing, tehnologie informațională, financiar-contabil etc. Reușita aranjamentului este dependent de implicarea și ghidarea întregului personal ( atât cei telesalariați, cât și cei care sunt cu normă întreagă ), de recrutarea și instruirea lor într-un mod foarte atent, de alocarea resurselor potrivite acestei categorii de salariați, dar și de o bună urmărire a modului în care funcționează sistemul.

Subcontractarea

Subcontractarea vizează :

antrenarea resurselor în activitățile principale ale organizației ;

micșorarea costurilor cu personalul ;

sporirea gradului de flexibilitate și a productivității ;

punerea în evidență a siguranței locului de muncă pentru personalul din nucleu bazal.

Posibilele neajunsuri sunt :

măsura în care subcontractanții pot respecta cerințele privind calitatea și executarea la timp a lucrărilor- în unele cazuri este mai greu de controlat activitatea acestora ;

statutul legal al acestora – este necesar să fie bine lămurit din punct de vedere fiscal, al asigurărilor de stat, dar și al prevederilor specifice existente în cadrul legislației muncii;

anumite reacții negative ale salariaților și a sindicatelor, care pot dori ca munca să se desfășoare doar în cadrul întreprinderii.

Hotărârea de stabilire a măsurii în care lucrările de muncă pot fi subcontractate este, pentru început, operațională, dar planul flexibizării trebuie să aibă în vedere și acoperirea implicațiilor subcontractării din prisma numărului de salariați și al relațiilor cu personalul.

Angajare cu orar de muncă sau program flexibil

Aceste angajări cu orar de muncă flexibil pot apărea în cadrul planului de flexibizare precum una sau mai multe din formele ce urmează :

program de muncă zilnic flexibil – orele se pot lucra zilnic după un anumit tipar, stabilit cu angajatul, depedent de volumul obișnuit de muncă sau previzionat ( de pildă : sistemele cu orar de muncă flexibil ) ;

program de muncă săptămânal flexibil – asigurarea condițiilor necesare pentru lucrarea de ore în plus / săptămână, când este una dintre perioadele de vârf a anului ) ;

program de muncă glisant zilnic și săptămânal – orare de lucru diferite zilnic / săptămânal ( ori și zilnic și săptămânal ) , pentru a îndeplini necesarul de ore-muncă pentru realizarea producției planificate; față de aranjamentele care au flexibilitate zilnică ori săptămânală , orarele de muncă flexibile, de acest fel, pot varia între o valoare maximă și una minimă ;

anumite săptămâni comprimate, în care salariații lucrează mai puține zile decât cele cinci normale ;

normă anuală de timp – elaborarea programului de lucru al personalului pe baza numărului orelor care trebuie lucrate, cu varianta prelungirii sau micșorării orarului în orice perioadă dată, dependent de cererea de servicii și bonuri.

Înțelegeri privind orele suplimentare

Planul de flexibilizare poate conține idei de micșorare a costurilor referitoare la orele suplimentare, cu ajutorul folosirii orarelor flexibile, alte atuuri privind schimburile de lucru ( de pildă, schimburile de seară ), zile libere la schimb cu ore muncite peste program, și acorduri de impunere a numărului de ore extra. Micșorarea numărului de ore extra este, de foarte multe ori, obiectul unor acorduri făcute privind productivitatea, prin includerea unei clauze de schimb : salarizare majorată contra excluderii plăților pentru orele extra și includerea unor avantaje de muncă flexibilă.

În acest caz este obligatoriu să se respecte toate prevederile legale în sfera aceasta din Codul Muncii și contractul de muncă.

Munca în schimburi

Acestea pot apărea sau să fie schimbate cu scopul de a atinge nivelul cererii, micșora orele suplimentare sau în ideea asigurării unei mai bune utilizări a instalațiilor sau utilajelor.

2.4.3 PLAN DE MENȚINERE A RESURSELOR NATURALE

Baza planului

Planificarea păstrării avantajelor este construită pe o strategie care trebuie să ia în vizor piedicile apărute în organizația respectivă în efortul de a nu-și pierde salariații, și caută felurile în care se pot înlătura aceste piedici. Aceasta poate semnifica acceptarea adevărului că, piața muncii este vinovată,în ultimă instanță, de acele deplasări a personalului între companii. Este necesar să se efectueze o analiză a riscurilor, care să estimeze gravitatea posibilității de pierdere a anumitor salariați ce au rol-cheie sau dacă unele posturi cu importanță esențială vor deveni vacante.

Analiza riscurilor

Analiza riscurilor se poate efectua astfel :

1. Se identifică posibilele domenii de risc – indivizi cu rol-cheie care ar putea pleca, respectiv pentru fiecare individ sau grup de indivizi ,

2. Se aproximează gravitatea efectelor unei pierderi în context economic,

3. Prin estimarea probabilității ca acest fapt să se întâmple,

4. Estimarea facilității cu care ar fi posibila o înlocuire, dar și costurile înlocuirii.

Fiecare estimare poate fi caracterizată prin intermediul unei scale de probabilitate, cum ar fi : foarte mare, mare, medie, scăzută, foarte scăzută . Un rezumat general a gradului de posiblitate din fiecare categorie este posibil, apoi, să arate unde este cazul implementării măsurilor specifice necesare pentru păstrarea indivizilor sau grupurilor de indivizi cu rol-cheie.

Analiza motivelor plecării

Analiza riscurilor oferă date certe privitor la domeniile de preocupare. General vorbind, anumite indicii legate de cauzele plecării și, în cele din urmă, direcția în care ar trebui luate măsuri, ar putea genera și interviurile de final, dar acest mod de a obține informații va furniza date care sunt departe de perfecțiune. Rezultatele unor sondaje de atitudine sau opinie, menite să găsească posibile motive de insatisfacție. Planul de menținere a personalului trebuie să propună acțiuni concentrate pe fiecare din secțiunile în care pot apărea nemulțumiri și lipsa angajamentului asumat din partea salariaților.

Domenii de acțiune

În concordanță cu rezultatul analizei riscurilor și de evaluare globală a cauzelor părăsirii organizației, acțiunile care ar putea avea loc sunt :

Sistemele de remunerare necompetitive inechitabile sau flagrant subiective pot fi ameliorate prin reorganizarea nivelurilor salarizării bazate pe anchete de piață, introducerea unei practici de evaluare a posturilor sau perfecționarea sistemului deja existent cu scopul asigurării condițiilor de stabilitate echitabilă a posturilor, ori verificarea sistemelor de remunerare cotingente, pentru a avea certitudinea funcționării fără subiectivism. Se pot folosi, ca și un stimulent pentru a nu părăsi organizația, așa-numitele ”cătușe de aur” ( prime de fidelitate ), însă există o anumită limită până unde se poate merge cu ”mituirea” , în cazul în care angajații chiar își doresc să plece, iar ”cătușele de aur” pot fi schimbate cu ”saluturile de aur” care sunt oferite de agenții de recrutare agresivi.

Proiectarea posturilor cu scopul de a maximiza varietatea abilităților, importanța sarcinilor, controlul asupra muncii desfășurate, autoeconomia, controlul asupra feedback-ului, și pentru a fi siguri că sunt posibile opțiuni de învățare și dezvoltare. Posturile pot fi ”personalizate”, adică să fie formatate pentru a satisface anumite nevoi individuale ale personalului ocupant.

Stimularea angajamentului care se asumă referitor la munca depusă ( antrenarea profesională ) nu doar prin felul proiectării posturilor, ci și prin intermediul organizării muncii în jurul proiectelor cu care personalul se poate identifica mai facil decât cu întreprinderi ca întreg.

Asigurarea unor opțiuni de deprindere a noilor aptitudini și de dezvoltare a carierei.

Susținerea formării unor legături sociale în cadrul organizației.

Utilizarea procedurilor de selecție și promovare în așa fel încât acestea să asigure acordul dintre aptitudinile personalului și cerințele activității pe care trebuie să o desfășoare. Fluctuația rapidă a resurselor umane poate apărea, pur și simplu, din anumite hotărâri eronate din domeniul selecției și promovării .

Micșorarea efectivului de personal care părăsesc organizația deoarece nu se pot acomoda cu posturile lor noi – ”criza inducției” – lucru care se poate îndeplini prin intermediul unei asigurări a formării și o susținere adecvată la intrarea în companie.

Excluderea, în limita posibilităților, a unor condiții nefavorabile la locul de muncă sau a aplicării unui stres prea mare asupra personalului.

Adoptarea unor măsuri de perfecționare a raportului de echilibru dintre viața profesională a salariaților și cea personală, cu ajutorul elaborării unor politici de recunoaștere a cerințelor extra-profesionale ale angajaților.

Selectarea, informarea și instruirea managerilor și coordonatori de echipă pentru a-i face să conștientizeze contribuția pozitivă care o pot aduce la creșterea gradului de păstrare a personalulu, prin felul în care își coordonează echipele.

Acest tip de măsuri pot contribui la scăderea pierderilor de personal, însă în unele cazuri e imposibil să oprești pierderea unor angajați importanți, care pot fi captați de oferte mai atractive ale altor companii. Există posibilitatea ca, forțele pieței să fie prea puternice. În cazul acesta, uneori poate fi nevoie ca, organizația să se adapteze la acest fenomen de reducere a salariaților, prin unele căi precum modificarea sistemelor de muncă astfel încât să fie mai libere de calificările profesionale care se obțin greu, organizarea activităților în jurul anumitor proiecte de scurtă durată și externalizarea serviciilor de muncă.

2.4.3 PLANUL DE REDUCERE A RESURSELOR UMANE

În cazul în care toate metodele încercate nu oferă nici un rezultat, adeseori este nevoie să se accepte, precum o rezolvare a problemei costurilor de muncă ridicate sau a surplusului de personal, ceea ce eufemistic se numește ”restructurare sau reducere”. Acest plan de reducere trebuie să se bazeze pe planificarea în timp a restructurării și previziuni ale măsurii în care se poate realiza aceasta prin demisii și/ori pensionări sau disponibilizare voluntară ( la solicitarea angajatului ) . Planul trebuie să aibă în vedere :

totalul efectivului de salariați care trebuie să părăsească organizația, dar și timpul si locul acestei plecări ;

aranjamente pentru a consulta și informa și angajații dar și sindicatele lor ;

orice stimulent financiar ori de alt tip care poate influența disponibilizarea voluntară ;

previzionarea efectivului de personal care poate intra în sfera pierderilor de angajați pe cale naturală ;

previzionarea efectivului de salariați care vor fi voluntari să plece ;

previzionarea efectivului de personal rămas care va trebui să fie disponibilizați ( bineînțeles, planul trebuie să evite acest aspect, prin acea pierdere pe cale naturală și disponibilizarea la cerere ) ;

oferirea stimulentelor de tip financiar personalului cu rol-cheie pe care organizația vrea să îi păstreze ;

termenii disponibilizării ;

acorduri în cazul recalificării personalulu și aflarea unui alt loc de muncă în cadrul companiei ;

măsurile care vor fi impuse pentru a ajuta personalul disponibilizat să-și găsească alt loc de muncă, prin intermediul consilierii, contractarea altor organizații sau oferirea serviciilor asigurate de către consultanții specializați în asistență pentru plasare după disponibilizare inclusiv în cadrul Serviciului Public de ocupare ;

cadrul necesar pentru comunicarea către salariații individuali a faptului că se vor face disponibilizări și modul în care îi va afecta lucrul acesta, dar și pentru a informa sindicatele.

CAPITOLUL III

EVALUAREA PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE

Managerul trebuie să fie interesat să obțină cunoștințe în domeniul teoriei și măsurării performanțelor personalului său, pe care să le lege în mod direct cu succesele sau eșecurile din activitatea acestora. Se are în vedere cu prioritate succesul profesional, măsurarea sa, pe baza căruia se fac ierarhizări și anumite comparații. Este utilă și aprecierea personalului în ordinea meritelor sale , cu interferențele principale : evaluatorul, persoana care este apreciată, instrumentul de evaluare, dar și modificările necesare și eventuale în cadrul sistemului acestuia. Toate acestea se consideră că sunt integrate organic în managementul resurselor umane, într-o legătură directă cu selecția, pregătirea și perfecționarea profesională.

3.1. INTERACȚIUNEA DINTRE COMPETENȚA ȘI PERFORMANȚELE RESURSELOR UMANE

Competența reprezintă abilitatea unui angajat sau a unui grup de a interpreta un anumit fenomen, de a rezolva o problemă, de a adopta o decizie sau de a efectua o anumită acțiune : în rezumat : sfera extinsă a atribuțiilor personalului în exercitarea unei anumite funcții.

Performanța se definește ca fiind o acțiune cu efect care depășește nivelul comun, ajungând la cote înalte care pot deveni chiar recorduri. În practică, performanța este reprezentată de rezultatele maxime a unei activități, fie ea individuală sau colectivă. Atingerea unei performanțe definește scopul principal al întregii activități a indivizilor. Realizarea performanței este coordonată de factori somatici și funcționali dar și de natură psihologică, cum ar fi : interes, o anume motivație, nivel de aspirație, echilibru emoțional, capacitate de autoreglare, dar și coeziunea afectivă grupală.

Performanța arată nivelul realizărilor individuale sau colective dintr-un anumit domeniu de activitate, și în general, ea se exprimă cu ajutorul unităților de măsură relative, care aparțin scalelor mai mult sau mai puțin standardizate. Partea importantă este ca în cadrul evaluării unei performanțe să se urmărească și aspectele calitative, și anume măsura în care salariatul sau grupul a rezolvat din întregul volum de sarcini date, dar și aspectele anticipative, evidențiate de gradul de dificultate al sarcinilor rezolvate, felul rezolvării, valoarea soluțiilor, rezultatele, produsele.

În practică, s-a observat faptul că și performanța, dar și competența, au o ierarhie comună, care este determinată de natura și gradul de complexitate al sarcinilor care întregesc conținutul unor sfere diferite de activitate și de funcții.

Sub aspect subiectiv atât performanța cât și competența sunt considerate rezultatele cunoștințelor, priceperilor, deprinderilor, abilităților și caracteristicilor temperamentale de care angajatul dispune pentru a îndeplini funcția pe care o deține.

În concordanță cu ideea că gradul de atingere al aspectelor sus menționate diferă de la un angajat la altul, reiese faptul că vor exista diferențe individuale semnificative atât din prisma competenței, cât și din cea a performanței, raportat la unul și același tip de sarcini.

Legat de semnificația compentenței și a performanței, se constată că în cadrul organizațiilor sunt solicitate frecvent de către manageri, fiind considerate niște indici importanți ai îndeplinirii normelor de producție și ai creșterii productivității muncii. Mai mult, în practică sunt tratate special atât în organizarea grupurilor de muncă, dar și în stabilirea remunerațiilor sau în cadrul acțiunilor de orientare, recrutare, formare profesională. Importanța acestui aspect crește odată cu legarea în mod direct a competenței și performanței cu reușita profesională, care este tratată precum un standard de evaluare a eficienței profesionale a personalului. Sub acest aspect, o atenție deosebită se va acorda evaluării competenței și performanței, și se va apela la anumite criterii și complexe de caracteristici care reprezintă reușita profesională. De regulă, criteriul care conturează competența și performanța în cadrul activității profesionale este format din elemente specifice care au rolul de a arăta în ce grad personalul care își execută activitatea respectivă întrunește cerințele detaliate și cerute de standardele și particularităților activității practice.

Managerii trebuie să fie atenți și la manifestarea opusă, care este pierderea competenței și a performanței profesionale . Odată cu aparatul de specialitate aceștia analizează posibilele cauze ale manifestărilor și iau măsurile impuse de fiecare caz în parte.

În organizație angajații se confruntă cu doi poli ai performanței și competenței : succesul și eșecul profesional. În realitate, repartizarea și dezvoltarea lor se elaborează precum un vector care rezultă din compunerea unor variante importante : individuale și situaționale.

În cadrul analizei și explicării succesului sau eșecului profesional se vor urmări următoarele aspecte :

succesul este dependent de competența și performanța profesională, care reprezintă rezultatul interacțiunii dintre variabilele individuale și cele situaționale ;

succesul se poate obține într-o profesie și fără a obține o combinație între toate variabilele, în unele cazuri fiind suficiente doar unele cu putere de influențare majoră.

3.2. EVALUAREA PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE

3.2.1. PERFORMANȚA UMANĂ

În cadrul economiei de piață, orice companie are în vedere realizarea supraviețuirii acesteia numai prin sporirea productivității muncii. În general, managerul stabilește și factorii care influențează procesul și îi sintetizează mai apoi prin apelarea conceptului de calitate și cantitate a produselor. Factorii se referă la :

muncă, ca și la un factor care influențează atât cantitatea cât și calitatea producției ;

fluxul de informații și de materiale, care poate fi, la rândul său, cantitativ și calitativ ;

capitalurile tehnic și financiar, calculate tot sub aspectul cantității și calității ;

gradul de calitate al combinării factorilor, transpusă, în termeni manageriali, precum capacitatea de a le pune aplica într-o manieră cât mai originală posibil .

Cei prezentați anterior fiind factorii de bază, fiecare manager se confruntă cu problema stabilirii modalităților cele mai eficace în vederea îmbunătățirii performanțelor din organizația sa, adică trebuie să asigure modalitățile și variantele de creștere a cantității și calității producției în cadrul unității conduse.

Practica managerială face referire, sub acest aspect, la câteva direcții și modalități de acțiune :

pentru creșterea cantității se poate solicita intensificarea activităților, creșterea materiilor și a capitalului ;

pentru a îmbunătății calitatea muncii depuse și a datelor, a capitalului dar și a procesului de combinare a factorilor se va pune accentul pe resursele umane, pe performanța socială, aspecte la care ne vom referi în cele ce urmează.

Pentru început avem o subliniere cu valoare a principiului de abordare însuși a fenomenului de performanță.

Trebuie să pornim de la adevărul universal referitor la trăsătura esențială a resurselor de a fi limitate, de unde rezultă faptul că abordarea performanței se referă, în genere, la analiza și compararea rezultatului cu efortul necesitat pentru obținerea lui. Solicitarea acestui mod de abordare a analizei personalului dintr-o organizație obligă la examinarea lor ca și resurse umane, și ca un stâlp de structură în faza de creare a producției și nicidecum doar ca și o sursă de costuri. Și acest lucru se amplifică cu cât fiecare organizație, fiecare manager dorește, de regulă, maximizarea performanței personalului raportat la eforturile depuse.

În continuare vom defini cele două noțiuni : performanța socială și cea umană. Performanța socială semnifică gradul de intensitate cu care fiecare persoană se alătură și colaborează prin diferite propuneri și metode la o organizare mai bună și atingerea unui nivel ridicat de satisfacție ca și consecință a participării sale la viața întreprinderii în cadrul căreia lucrează. De fapt, se urmărește o integrare cât mai completă a angajatului în organizație, ceea ce semnifică un factor important de asigurare a satisfacței. Performanța umană este realizată în funcție de rezultatele obținute de către personal în posturile lor de muncă, în grupul lor de lucru, în organizație. Rezultatul acesta va fi exprimat prin bogăția creată, printr-o valoare suplimentară care va fi obținută per unitate de activitate. Este necesar ca, aprecierea făcută să țină cont de eforturile depuse de salariați.

De fapt, eficiența socială și cea umană despre care am vorbit mai sus, sunt interdependente, în ideea în care nivelul și calitatea climatului social se comportă precum un liant al performanței productive.

Într-o abordare sistematică se va ține cont de traseul factorilor de influență :

un sistem de intrări privind resursele umane acționează ca și recrutare, formare, remunerare, condiții de muncă și afectează performanța socială, generând nivelul de integrare, de adeziune și de satisfacție ;

performanța socială care s-a acumulat și orientat în felul în care am arătat, din care deducem pierderile de energie, acționează asupra performanței umane care se desfășoară în randamentul economic al personalului ;

pe parcursul traseului, se înregistrează pierderi energice și în sfera performanței,dar partea care rămâne și este foarte mare atât cantitativ cât și calitativ, se reliefează între rezultatele economice ale organizației ca și un surplus, a unei noi valori, operând și în cadrul planului de capitalizare a întreprinderii.

Din unghiul care ne interesează pe noi să observăm, performanța umană trebuie apreciată și cu ajutorul randamentului și productivității muncii. În foarte multe cazuri se observă că cele două concepte, de randament și productivitate, sunt confundate, deși ele reprezintă două chestiuni diferite. Randamentul o performanță din punct de vedere tehnic și solicită logica gestiunii producției,iar productivitatea abordează performanța în context economic, folosind elemente de calcul economic.

3.2.2. EVALUAREA PROFESIONALĂ ȘI EVALUAREA MERITELOR

Noțiunea de evaluare reprezintă o activitate cu un grad ridicat de complexitate, un sistem de procese cu ajutorul cărora se elaborează judecăți de valoare asupra părților componente a unui ansamblu, tratați distinct în calitatea lor de titulari ai unor posturi, cu scopul de a releva elementele care sunt esențiale felului în care se realizează obiectivele și sarcinile trasate, a furnizării de recompense sau sancțiuni, a alegerii modalităților de îmbunătățire a pregătirii, a schițării unor perspective de promovare a acestora.

Practic vorbind, pentru a efectua evaluarea profesională se utilizează deseori termenul de apreciere a personalului.

Tehnica evaluării meritelor este necesar să se diferențieze de evaluarea profesională. De vreme ce evaluarea profesională vizează ocupația ori funcția, furnizând elementele care fac diferența între ocupanți, evaluarea meritelor urmărește performanțele angajatului pentru a determina contribuția sa relativă la locul de muncă. Altfel spus, metoda evaluării meritelor reprezintă o apreciere sistemică asupra caracteristicilor angajatului la locul de muncă și urmărește determinarea contribuției și valoarea acesteia pentru întreprindere, mai importante fiind calitatea activităților, spiritul de colaborare, inițiativa și creativitatea, capacitate de învățare etc.

În cadrul procesului de evaluare a meritelor pot apărea unele aprecieri de tip subiectiv. Pentru a evita felul acesta de situații și efectuarea unei elaborări a meritelor serioase se va ține cont de următoarele cerințe esențiale :

pașii de evaluare a meritelor să fie elaborați judicios ;

personalul evaluator să fie instruit, să aibă abilitatea de a interpreta atent performanțele angajaților și de a veni cu propuneri managerului, oferind măsurile constructive ce se impun fiecărui caz în parte ;

criteriile după care se evaluează personalul să fie diferențiate, ținând cont de natura posturilor pe care le dețin persoanele în cauză, de potențialul organizației dar și de obiectivele acesteia ;

evaluarea se va face pe o perioadă mai lungă pentru a fi reprezentativă ;

se va ține cont de specificul posturilor pentru găsirea unor tehnici și metode de utilizat ;

evaluarea se va baza doar pe date sigure, care se pot verifica ;

rezultatul acestei evaluări va fi transmis salariaților în cauză, alături de recomandările care se necesită.

În final voi prezenta cele mai importante avantaje a evaluării meritelor :

reprezintă elementele esențiale apte să reprezinte bazele procesului de promovare, pentru selecția personalului în ideea instruirii pentru obținerea unor posturi superioare, pentru transferuri ori concedii ;

sunt sursa de informare pentru gestionarea salariilor, pentru creșterea acestora sau reducerea lor ;

dispune de instrumentele necesare în investigarea eficacității selecției, instruirii și repartizării angajaților, dar și pentru redistribuirea salariaților, dacă va fi nevoie ;

promovează și consolidează ideea că managerul ține cont în aprecierea și recompensarea salariaților de rezultatele obținute la locul de muncă, influențând în mod direct dorința de perfecționare a angajatului și a nivelului fiecărui grup de personal.

3.3. APRECIEREA SALARIAȚILOR ÎN ORDINEA MERITELOR

În introducere voi prezenta avantajele, scopurile și obiectivele aprecierii resurselor umane în ordinea meritelor.

Acest proces și documentația oferită de lucrările întocmite pentru a compara meritele au numeroase avantaje. Atribuirea unor calificative și compararea meritelor pot însemna un instrument util pentru manager și echipa sa în cadrul muncii desfășurate cu personalul.

Datele respective ajută la utilizarea mai bună a angajaților, la repartizarea acestora pe posturile care le corespund, la remunerarea lor echitabilă, și toate împreună au influență și stimulează implicarea efectivă a personalului la buna funcționarea organizației.Totodată, informațiile puse la dispoziție în acest proces au posibilitatea de a fi utilizate în vederea unor litigii legate de circumstanțe precum desfacerea contractului de muncă, retrogradări, transferuri etc.

Fig.2. Etapele și fazele evaluării performanțelor resurselor umane.

Angajatul este ajutat să-și vadă mai bine felul în care își desfășoară activitatea și care sunt așteptările în privința sa, prin această acțiune de comparare a meritelor. În acest mod acțiunea propriu-zisă semnifică un stâlp de sprijinire și coordonare a personalului de a aduce îmbunătățiri activității desfășurate.

Principalele țeluri și obiective urmărite sunt :

ameliorarea performanțelor individuale și a eficienței ;

elaborarea unor măsuri legate de organizare, dar mai ales cele legate de administrarea remunerării, promovări și desfacerii contractelor de muncă.

În cele ce urmează voi prezenta instrumentele necesare ordonării personalului în funcție de merite.

Pentru a aprecia angajații dependent de meritele acestora, vom utiliza :

lista angajaților într-o ordine relativă a meritelor ;

aprecierea individuală, în concordanță cu aspectele generale ale muncii sau cu anumiți factori de natură personală ;

măsurarea unor performanțe individuale comparativ cu atribuțiile specifice ori cu planurile de lucru.

Pentru început, elaborarea listei angajaților în ordinea relativă a meritelor, este simplă din punctul de vedere al modului de elaborare și se consideră a fi ușor de administrat. Aceasta reprezintă măsurarea performanțelor unui angajat comparativ cu ale celorlalți. Poate fi realizată fie dintr-o primă evaluare, fie după mai multe evaluări succesive. Lista care a rezultat astfel se poate folosi în alegerea salariaților care vor fi promovați, transferați în alte domenii sau excluși din organizație.

Al doilea instrument necesar ordonării salariaților în funcție de merite este aprecierea individuală, dependentă de anumite aspecte generale ale muncii sau de anumiți factori de natură personală. Această modalitate de prezentare a aprecierii este destul de cunoscută și implică faptul că evaluatorul acordă un calificativ salariatului, bazat pe confruntarea performanțelor sale cu un număr prestabilit de factori. În practică, pe o listă se înșiruiesc factorii vizați, se acordă calificative și bazându-se pe o metodă de ponderare/ fără ponderare se va efectua aprecierea potrivit meritelor.

Al treilea instrument este măsurarea performanțelor individuale comparativ cu atribuțiile specifice sau cu planurile de muncă. Acesta se utilizează în aprecierea specialiștilor, a personalului de conducere sau administrativ. Metoda este fundamentată pe confruntarea rezultatelor proprii cu o înșiruire de îndatoriri și răspunderi găsite în fișa postului angajatului respectiv.

În continuare voi dezbate factorii care asigura succesul acestor metode de apreciere a personalului în funcție de merite.

Primul factor este persoana care acordă calificativele. De regulă, aceea persoană este șeful direct. Calificativele mai pot fi acordate de către alte persoane aflate la conducerea muncii angajatului, un șef care se află pe un nivel ierarhic mai ridicat, un specialist în sfera relațiilor cu personalul. Este recomandat ca specialiștii în domeniul relațiilor cu angajații să fie prezenți la procesul de comparare. În general rolul lor este de a îndruma persoanele conducătoare care elaborează efectiv lucrările de acordare a notelor. Totodată, se dorește să ia parte la procesul de comparare a meritelor și persoanele care sunt egale în grad cu angajatul, dar și angajatul însuși, care este proiectat astfel în situația de a-și aprecia munca.

Periodicitatea lucrărilor de comparare a meritelor

CAPITOLUL IV

STUDII DE CAZ

4.1. PREZENTAREA GENERALĂ A APM MARAMUREȘ

4.1.1. SCURT ISTORIC AL AGENȚIEI PENTRU PROTECȚIA MEDIULUI MARAMUREȘ

Agenția pentru Protecția Mediului Maramureș s-a înființat la 1 August 1990, conform Hotărîrii Guvernului României nr.983/1990 și Ordinul Ministrului Mediului nr. 11/1990, purtând inițial denumirea de Agenția pentru Protecția Mediului Baia Mare. În prezent se numeste Agenția pentru Protecția Mediului Maramureș și este o instituție publică cu personalitate juridică , se subordonează Agenției Naționale pentru Protecția Mediului, se găsește sub statutul de serviciu public deconcentrat al Ministerului Mediului, Apelor și Pădurilor și este finanțată de la bugetul de stat. Agenția pentru Protecția Mediului Maramureș a trecut printr-un proces de reorganizare bazat pe Hotărârea de Guvern Nr. 1000 din 17 octombrie 2012 legat de reorganizarea și funcționarea Agenției Naționale pentru Protecția Mediului și a acelor instituții publice care se găsesc în subordinea acesteia. O.U.G. nr. 195/2005 privind protecția mediului, aprobată prin Legea 265/2006, cu modificările și completarile ulterioare.

Agenția pentru Protecția Mediului Maramureș este responsabilă, la nivelul județului, de finalizarea sarcinilor Agenției Naționale pentru Protecția Mediului, și anume :

aplicarea la nivel județean a strategiilor, politicilor și cadrului legislativ în sfera protecției mediului și în funcție de reglementările în vigoare și actele emise de aceștia vor coordona elaborarea unor planuri de acțiuni tot la nivelul județului.

În continuare voi prezenta sarcinile Agenției Naționale de Protecție a Mediului, la nivel județean, și care revin și Agenției de la nivelul județului Maramureș :

folosirea tuturor mijloacelor prevăzute de legislație pentru protejarea mediului și îmbunătățirea stării mediului înconjurător dar și a calității vieții, cu mențiunea că este necesar să se ia în considerare aplicarea locală a prevederilor unor convenții și acorduri la care România participă și îndeplinirea țelurilor, a unor programe/ planuri de acțiune elaborate pe baza acordurilor și convențiilor sus numite ;

pentru a-și atinge obiectivele, este recomandat ca agențiile să sprijine și să dezvolte parteneriate cu anumite organizații nonguvernamentale care se orientează spre susținerea și atingerea obiectivelor pentru protejarea mediului și dezvoltare durabilă ;

agențiile se obligă să organizeze consultări publice referitoare la aspectele negative la nivel județean, să analizeze și să țină cont de observațiile făcute de cei care reprezintă societatea civilă, atunci când vor lua anumite decizii .

Organizarea unor activități cu finalizare instructive, formativă și educațională, asigurarea informării curente a populației, colaborarea cu mass-media, antrenarea populației și a unor comunități locale în sprijinirea și punerea în practică a măsurilor de protecție a mediului, de conservare a naturii și a diversității biologice, și în cele din urmă îmbunătățirea calității traiului în zonele unde poluarea și-a pus amprenta.

Procesele de încadrare, salarizare, acordarea anumitor drepturi salariaților Agenției pentru Protecția Mediului Maramureș se desfășoară conform reglementărilor legislative în vigoare ce sunt valide pentru resursele umane din cadrul instituțiilor publice centrale, respectiv structurilor care se subordonează acestora.

4.1.2. STRUCTURA, MISIUNEA ȘI ATRIBUȚIILE AGENȚIEI PENTRU PROTECȚIA MEDIULUI MARAMUREȘ

Agenția Națională pentru Protecția Mediului este creată astfel încât să acționeze pentru a garanta populației un mediu sănătos în concordanță cu dezvoltarea economică și cu progresul social al României. Misiunea agenției județului Maramureș, ca și a celorlalte 41 agenții județene, este de a garanta un mediu mai plăcut în România pentru populația prezentă și viitoare și atingerea unor cote de îmbunătățiri majore și în desfășurare ale calității aerului, apelor și solului.

Agenția Națională pentru Protecția Mediului își urmărește misiunea prin îndeplinirea atribuțiilor, după cum urmează :

planificarea strategică de mediu ;

autorizarea activităților cu impact asupra mediului;

monitorizarea factorilor de mediu;

aplicarea legislației și politicilor de mediu la nivel național și local;

trimiterea unor raporturi Agenției Europene de Mediu, cu privire la domeniile: calitatea aerului, modificări climatice, arii protejate, contaminarea solului, a apei etc.

Responsabilități

asigurarea suportului tehnic necesar fundamentării actelor normative, strategiilor și politicilor de mediu armonizate cu acquis-ul comunitar și fondate pe fenomenul de dezvoltare durabilă ;

aplicarea legislației din sfera protecției mediului;

gestionarea activităților de introducere a strategiilor și politicilor de mediu atât la nivel național, cât și regional și local ;

reprezentarea în sfera protecției mediului, privind anumite relații interne si externe, corespunzătoare mandatului acordat de către Ministerul Mediului și Schimbărilor Climatice ;

autorizarea unor activități care au un posibil impact asupra mediului și garantarea acordării cu prevederile legale ;

asigurarea funcționării unor laboratoare de rang national, reprezentative pentru aer, deșeuri, vibrații, zgomot, dar și pentru radioactivitate;

instruirea realizării unor planuri de acțiune sectoriale, respectiv a planului național de acțiune pentru protecția mediului.

Conducere

Activitățile desfășurate la nivelul județului în scopul protejării mediului sunt susținute de compartimentele de specialitate din cadrul structurii organizatorice a Agenției pentru Protecția Mediului Maramureș . Agenția pentru Protecția Mediului Maramureș prezintă următoarea structură organizatorică la data de 29.01.2015 :

Tabelul 1. Structura organizatorică APM Maramureș începând cu data de 29.01.2015 :

4.2. ANALIZA RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL AGENȚIEI PENTRU PROTECȚIA MEDIULUI MARAMUREȘ

În domeniul Resurselor Umane din cadrul Agenției pentru Protecția Mediului Maramureș întâlnim următoarele atribuții specifice :

Elaborarea structurii organizatorice în detaliu și statul de funcții ale agenției și supunerea spre aprobare Președintelui ANPM ;

Elaborarera statului de personal al agenției și supunerea spre aprobare directorului executiv ;

Urmărirea și asigurarea aplicării corecte a legislațiilor în vigoare, privind acțiunile de numire/ încadrare, salarizare și promovare a angajaților din cadrul aparatului propriu al agenției ;

Stabilirea drepturilor salariale ale resurselor umane, conform cu prevederile legale în vigoare ;

Elaborarea documentației ce vizează anumite cheltuieli de salarizare corespunzătoare aparatului propriu și transmiterea acesteia către ANPM pentru a fundamenta proiectul bugetului de venituri și cheltuieli ;

Elaborarea documentației privind procesul de avizare a funcțiilor publice de conducere și de execuție folosite de agenție, avizare efecuată de Agenția Națională pentru Protecția Mediului ;

Elaborarea trimestrială, dacă e necesară, a documentației referitoare la aprobarea modificării posturilor vacante, dar și transformarea din punctual de vedere al calității posturilor și trimiterea pentru a fi aprobată la Agenția Națională de Protecție a Mediului ;

Elaborarea Planului de ocupare a funcțiilor publice pentru agenție și transmiterea acestuia către ANPM cu scopul de a-l centraliza ;

Elaborarea proiectelor decizionale cu privire la formarea comisiilor de concurs și a celor de soluționare a contestațiilor ori de cîte ori se desfășoară concursuri în vederea ocupării posturilor vacante din agenție ;

Asigurarea organizării unor concursuri ….

Criteriile de performanță pe baza cărora se face evaluarea performanțelor funcționarilor publici de conducere

Capacitatea de a organiza – Capacitatea de a identifica activitățile care trebuie desfășurate de structura condusă, delimitarea lor în atribuții, stabilirea pe baza acestora a obiectivelor; repartizarea echilibrată și echitabilă a atribuțiilor și a obiectivelor în funcție de nivelul, categoria, clasa și gradul funcționarului public.

Capacitatea de a conduce – Abilitatea de a crea o viziune realistă, de a transpune în practică și de a o susține; abilitatea de a planifica și administra activitatea unei echipe formate din personalități diferite, cu nivel diferit al capacității de a colabora la îndeplinirea unei atribuții; capacitatea de a adapta stilul de conducere la situații diferite, precum și de a acționa pentru gestionarea și rezolvarea conflictelor.

Capacitatea de coordonare – Armonizarea deciziilor și acțiunilor personalului, precum și a activităților din cadrul unui compartiment, în vederea realizării obiectivelor acestuia.

Capacitatea de control – Capacitatea de supraveghere a modului de transformare a deciziilor în soluții realiste, depistarea deficiențelor și luarea măsurilor necesare pentru corectarea la timp a acestora.

Capacitatea de a obține cele mai bune rezultate – Capacitatea de a motiva și de a încuraja dezvoltarea performanțelor personalului prin: cunoașterea aspirațiilor colectivului, asigurarea unei perspective de dezvoltare și a unei atitudini de încredere; aptitudinea de a asculta ți de a lua în considerare diferite opinii, precum și de a oferi sprijin pentru obținerea unor rezultate pozitive pentru colectiv; recunoașterea meritelor și cultivarea performanțelor.

Competența decizională – Capacitatea de a lua hotărâri rapid, cu simț de răspundere și conform competenței legale, cu privire la desfășurarea activității structurii conduse.

Capacitatea de a delega – Capacitatea de a transfera atribuții personalului din subordine care corespunde din punct de vedere legal și al competențelor proprii, în scopul realizării la timp și în mod corespunzător a obiectivelor structurii conduse.

Abilități în gestionarea resurselor umane – Capacitatea de a planifica și de a administra eficient activitatea personalului subordonat, asigurând sprijinul și motivarea corespunzătoare.

Capacitatea de a dezvolta abilitățile personalului – Cunoașterea aptitudinilor personalului din subordine, inclusiv prin capacitatea de a crea, de a implementa și de a menține politici de personal eficiente, în scopul motivării acestuia.

Competența în gestionarea resurselor locale – Capacitatea de a utiliza eficient resursele materiale și financiare alocate.

Abilități în domeniul instruirii – Capacitatea de a identifica nevoile de instruire ale personalului din subordine și de a forma propuneri privind tematica și formele concrete de realizare a instruirii.

Abilități de mediere și negociere – Capacitatea de a organiza și de a conduce o întâlnire, precum și de a o orienta către o soluție comun acceptată, ținând seama de pozițiile diferite ale părților; capacitatea de a planifica și de a desfășura interviuri.

Obiectivitate în apreciere – Corectitudine în luarea deciziilor; imparțialitate în evaluarea personalului din subordine și în modul de acordare a recompenselor pentru rezultatele deosebite în activitate.

Criterii de performanță proprii evaluării performanțelor funcționarilor publici de execuție.

Criteriile de performanță pe baza cărora se face evaluarea performanțelor funcționarilor publici de execuție

Adaptabilitatea – Capacitatea de a îndeplini activitățile pe care la presupune realizarea atribuțiilor corespunzătoare funcției publice, a atribuțiilor delegate, precum și a activităților sau lucrărilor cu caracter neplanificat.

Asumarea responsabilităților – Capacitatea de a accepta erorile sau, după caz, deficiențele propriei activități, de a răspunde pentru acestea; capacitatea de a învăța din greșeli și de a nu le mai repeta.

Capacitatea de a rezolva problemele – Capacitatea de a depăși obstacolele sau dificultățile intervenite în activitatea curentă, prin identificarea soluțiilor adecvate de rezolvare și asumarea riscului.

Capacitatea de implementare – Capacitatea de a pune eficient în practică soluțiile proprii și pe cele dispuse pentru desfășurarea activităților în mod corespunzător, în scopul realizării obiectivelor.

Capacitatea de autoperfecționare și de valorificare a experienței dobândite – Angajament în realizarea obiectivelor; dorința permanentă de perfecționare profesională, de îmbunătățire a activității curente.

Capacitatea de analiză și sinteză – Capacitatea de a interpreta un volum mare de informații, de a identifica și de a valorifica constantele și elementele noi, de a selecta aspectele esențiale pentru domeniul analizat.

Creativitate și spirit de inițiativă – Atitudine activă în soluționarea problemelor și realizarea obiectivelor prin crearea unor moduri alternative de rezolvare a problemelor curente; atitudine pozitivă față de idei noi; inventivitate în găsirea unor căi de optimizare a activității desfășurate.

Capacitatea de planificare și de a acționa strategic – Capacitatea de a previziona cerințele, oportunitățile și posibilele riscuri și consecințele acestora; capacitatea de a anticipa soluții și de a organiza timpul propriu sau, după caz, al celorlalți, pentru îndeplinirea eficientă a atribuțiilor de serviciu.

Capacitatea de a comunica – Aptitudinea de a transmite și recepta cu ușurință informațiile, în scris și verbal.

Capacitatea de a lucra independent – Capacitatea de a desfășura activități pentru îndeplinirea atribuțiilor de serviciu fără a solicita coordonare, cu excepția cazurilor în care activitățile implică luarea unor decizii care depășesc limitele de competență.

Capacitatea de a lucra în echipă – Capacitatea de a se integra într-o echipă, de a-și aduce contribuția prin participare efectivă, de a transmite și de a influența idei, pentru realizarea obiectivelor acesteia.

Competența în redactare – Capacitatea de a se exprima în scris fluent, clar și concis, de a utiliza corect vocabularul și de a folosi limbajul corespunzător exigențelor care trebuie să caracterizeze documentele elaborat.

Capacitatea de consiliere – Capacitatea de a oferi sprijin informațional, cu argumentare solidă, justificată corespunzător și prezentată în mod adecvat atunci când este solicitat.

Capacitatea de îndrumare – Capacitatea de a oferi informația adecvată desfășurării unei anumite activități și de a oferi sprijin în valorificarea acesteia.

Abilități în utilizarea calculatoarelor și a altor echipamente informatice – Aptitudinea de a utiliza calculatoarele, folosind tehnici standard de procesare; capacitatea de a utiliza sisteme specifice postului, abilitatea de a utiliza alte tipuri de echipament de birou: copiatoare, faxuri, proiectoare.

Respectul față de lege și loialitatea față de interesele instituției – Cunoașterea și aplicarea consecventă a regulamentelor specifice activității curente, precum și susținerea instituției și a obiectivelor ei prin promovarea politicilor, strategiilor și a unei imagini favorabile.

Conduita în timpul serviciului – Respectarea normelor de disciplină și a normelor etice în îndeplinirea atribuțiilor și realizarea obiectivelor, în relațiile cu funcționarii publici, cu cetățenii, precum și cu ceilalți beneficiari ai serviciilor prestate de funcționarii publici.

???? Criterii ?