Aplicatii ale Managementului Schimbarii In Biblioteci Si Centre de Informare

LUCRARE DE LICENȚĂ

Managementul Schimbării

STUDIU DE CAZ –

CUPRINS

Capitolul 1. Concepte de bază privind managementul schimbării. Generalități.

1.1 Definiție. Obiectivele managementului schimbării

1.2 Etape ale schimbării

1.3 Beneficii ale managementului schimbării

1.4 Tipuri de abordare ale schimbării. Avantaje și dezavantaje

1.5 Capacitatea de adaptare a unei organizații în procesul schimbării

1.6 Modalități de folosire a tehnologiei în vederea obținerii unor rezultate maxime

Capitolul 2. Managementul schimbării în structurile infodocumentare

2.1 Noul rol al bibliotecilor și CDI-urilor în societate

2.2 Viitorul bibliotecilor

2.3 Arhivele digitale

2.4 Viitorul cărții: cartea tradițională sau cea în format electronic ?

Capitolul 3. Comportamentul personalului în procesul de schimbare organizațională

3.1 Motive pentru care angajații se opun schimbării organizaționale

3.2 Legătura motivație-comportament în schimbarea organizațională

Capitolul 4. Aplicații ale managementului schimbării în biblioteci și centre de informare

4.1 Procesul de aderare a României la Uniunea Europeană și influența lui asupra managementului schimbării

4.2 Biblioteci europene. Modele organizatorice moderne

4.3 Biblioteca Națională a României

Concluzii

Bibliografie

Capitolul I

Concepte de bază privind managementul schimbării

1.1 Definiție. Obiectivele managementului schimbării.

„ Schimbarea produce în viața noastră o ruptură… Dar asta n-are nici o importanță. Oricum trebuie să te schimbi. Trăim într-o eră în care singura cale de a supraviețui este să iubim schimbarea” . Acest citat al lui Tom Peters, scriitor american cunoscut pentru cartea „ In search of Excellence ”, un best-seller publicat în 1982, definește schimbarea ca fiind ceva imposibil de evitat în calea evoluției. Pentru cei mai mulți dintre noi să te schimbi nu e deloc ușor, în unele cazuri este chiar imposibil, în primul rând din lipsă de curaj, deoarece trebuie să renunțăm la ce este vechi și obișnuit, la un punct de sprijin cert și cunoscut, pentru a face loc noului, încă nedefinit și periculos, în fața căruia instinctiv, oricine se opune.

Dar schimbarea este inevitabilă, fie că ne place sau nu, fapt pentru care trebuie să o acceptăm, ba chiar mai mult, să căutăm fără întrerupere noi căi de transformare. Tehnologia, știința, arta, ne îndeamnă să schimbăm permanent prezentul pentru a dezvolta concepții și idei folositoare omenirii în viitor, deoarece progresul înseamnă totdeauna supraviețuire.

În prezent toate organizațiile sociale și economice sunt dependente de procesele de schimbare cu o frecvență și intensitate tot mai mare. Datorită complexității mediului, dinamicii intense a componentelor sale, organizațiile sunt nevoite să-și evalueze permanent situația în contextul în care-și desășoară activitatea și să acționeze anticipat la provocările cu care se întâlnesc.

Din cauza presiunilor la care sunt supuse acestea, indivizii sau grupurile de indivizi adoptă o atitudine tot mai deschisă către schimbare. Astfel, schimbarea a început să devină o stare de normalitate, o stare care nu mai sperie așa de tare pe oameni, sau care nu mai ia prin surprindere o mare parte a membrilor unei organizații.

La modul general, managementul schimbării are trei definiții de bază.

Prima definiție face referire la managementul schimbării ca fiind o sarcină de gestionare a schimbărilor din cadrul organizației. La rândul ei gestionarea schimbărilor are două dimensiuni, cunoscute sub denumirea de pro-activă și reactivă.

Prima dintre ele se referă la efectuarea modificărilor într-un mod sistematic, planificat prin sarcini care pun în aplicare noi metode de schimbare din cadrul organizației, mai eficiente și sigure. Cea de-a doua dimensiune a gestionării schimbării, acoperă răspunsurile la schimbările apărute în procesul de muncă, modificări asupra cărora organizația exercită un control oarecum redus și care modificări o obligă să se adapteze rapid noilor realități.

O altă definiție a managementului schimbării face referire la o zonă de practică profesională exterioară. Organizațiile apelează la consultanți independenți care pot acționa ca agenți ai schimbării cu rolul de a-și ajuta clienții să gestioneze schimbările cât mai eficient. Agenții profesionali ai schimbării își asumă tot ceea ce fac în gestionarea schimbării și colaborează cu managerii din organizație și utilizatorii care cunosc specificul tehnic.

A treia definiție a managementului schimbării se referă la sensul particular al schimbării ca și subiect al problemei apărute. Aceasta constă în principal într-o multitudine de procese, instrumente, tehnici, metode și abordări studiate, pentru realizarea unei stări finale de lucruri, la care se va ajunge în urma schimbării.

Obiectivele esențiale ale managementului schimbării sunt în număr de două și anume :

Să ajute organizațiile să-și îndeplinească țelurile propuse, țeluri care nu mai pot fi satisfăcute în condițiile modului actual în care se prezintă organizația.

Să micșoreze la minimum impactul negativ al oricărei schimbări, deoarece o schimbare bine realizată și implementată corect, poate aduce îmbunătățiri semnificative ale performanței organizației, însă efectuarea unei schimbări inoportune și prost gestionate poate aduce scăderea performanței organizației pentru o lungă perioadă de timp.

De cele mai multe ori timpul este prețios în acest secol al vitezei, iar schimbările trebuie să aibă efectul dorit într-un timp cât mai scurt posibil. În caz contrar, firmele și organizațiile pot ajunge ușor în pragul falimentului. Statisticile arată că durata medie de viață a unei firme nu depășește 40 de ani.

Necesitatea transformării organizațiilor este mult mai evidentă în prezent comparativ cu ani în urmă, când întrebarea cea mai răspândită era „ De ce să transformăm ? ”.

În rândurile firmelor și organizațiilor, stabilirea unui obiectiv nou cere efort și înțelegere pentru ca rezultatul final să fie mulțumitor. S-a constatat că obiectivul trebuie să fie o afirmație simplă, înțeleasă de toți cei implicați, spre exemplu : Să reducem costurile pentru un profit mai mare; Să reducem din spațiile închiriate; Să aducem noi produse inovatoare pe piață; etc.

În general caracteristicile unui obiectiv elaborat ca la carte sunt:

Să fie corect. Un obiectiv realizat meticulos și precis va avea un rezultat mult mai bun față de un obiectiv formulat în grabă, nefondat.

Să fie clar. Definirea unui obiectiv trebuie să fie cât mai ușor de înțeles pentru un număr cât mai mare de oameni din cadrul organizației.

Să aibă semnificație. Rațiunea unei schimbări este de a modifica felul în care acționează și gândește o organizație și de aceea obiectivul trebuie să se adreseze personalului din organizație într-o manieră în care aceștia să agreeze această idee.

Să fie lipsit de ambiguitate. Motivul pentru care se definește obiectivul este de a oferi direcție inițiativei de schimbare, de aceea trebuie evitată formularea unui obiectiv ambiguu, pe care oamenii să îl citească și să-l interpreteze diferit în funcție de personalitățile sau motivațiile lor.

Să fie concis. Un obiectiv foarte bun trebuie să fie explicat rapid, să fie ușor de reținut și de aplicat. Dacă este nevoie de mai multe secunde pentru a explica un obiectiv de schimbare, cu greu se va obține sprijin și înțelegere din partea celor de la care dorim aceste lucruri.

Dacă ne întrebăm ce e de făcut pentru a obține tot ce este mai eficient dintr-o organizație, răspunsul îl constituie provocările realizabile, deoarece cu toții dăm tot ce este mai bun din noi atunci când sunt stabilite standarde înalte, doar cu condiția ca obiectivele să fie cât mai motivate, realiste și realizabile.

1.2 Etape ale schimbării

Orice organizație sau companie se află într-o confruntare continuă cu ceea ce oferă prezentul, dar mai ales cu provocările viitorului. Spre exemplu, compania petrolieră Shell a anticipat criza petrolieră din anii 1970 și a reacționat mai eficient decât concurenții săi în momentul în care ceea ce părea inimaginabil a devenit realitate, deoarece s-a adaptat din mers.

Există și cazuri în care o organizație care pare în pragul falimentului, printr-o analiză atentă și prin eliminarea puncteleor vulnerabile, poate ajunge pe culmile succesului folosind strategii și tactici cu totul noi. Spre exemplu, firma din industria calculatoarelor Hewlett Packard, și-a recunoscut greșelile și a anticipat modificările importante suferite de canalelele de distribuție, cu ajutorul cărora companiile concurente își comercializau produsele.

Ca urmare, dacă în trecut firma Hewlett Packard obișnuia să vândă lunar aproximativ o duzină de dispozitive de măsurare unor specialiști de înaltă clasă, în prezent firma produce săptămânal 125.000 de imprimante ce sunt distribuite depozitelor din întreaga lume, devenind așadar „ un exemplu de adaptabilitate ”.

În concluzie, pentru a supraviețui pe o piață atât de aglomerată și de variată trebuie să anticipezi nevoile cumpărătorilor, să te adaptezi, dar mai ales să fi sigur că poți oferi produsul cerut de piață la momentul oportun.

La nivel macroeconomic, în viziunea economistului rus Nikolai D. Kondratiev , există cinci cicluri economice ample, de aproximativ 50-60 de ani, în toate sistemele capitaliste.

Iată ciclurile parcurse de economiile capitaliste în analiza lui Kondratiev:

Decada I : Declin economic accentuat

Decada II : Începe creșterea economică

Decada III : Se prefigurează o nouă lume

Decada IV : Se instalează îndoiala

Decada V : Perioada de criză-fluctuație și eșec

În prezent ecomomia lumii încearcă să iasă din recesiunea celei de-a cincea perioade căreia îi va urma o posibilă confruntare cu declinul economic accentuat, după care va urma o perioadă de dezvoltare. Actualmente, tehnologia informațională constituie chintesența care ajută societatea umană să iasă dintr-un ciclu și să avanseze în următorul.

Organizațiile economice și sociale tind să facă față acestor provocări cu eforturi și costuri umane și materiale foarte mari și se îndreaptă cu precădere spre managementul științific consacrat.

Orice manager care-și propune schimbarea unei organizații, trebuie să urmeze un șir de etape, având în permanență un feedback al organizației pentru a fi sigur că ceea ce dorește să realizeze nu este sortit eșecului.

Etapele schimbării sunt următoarele :

Identificarea problemei : De ce este dorită schimbarea ? Care este problema ?

Colectarea informațiilor necesare. Analizarea stării se fapt

Definirea obiectivelor : Ce avem de gând să realizăm ?

Generarea de soluții alternative : Câte soluții există pentru a rezolva problemele identificate ? Detalierea lor

Analiza alternativelor: Care este cea mai potrivită ?

Planificarea acțiunilor :Cum se poate implementa opțiunea hotărâtă ?

Realizarea schimbării : Introducerea soluției

Evaluarea rezultatelor : În ce măsură acțiunea aplicată a soluționat problema ?

La nivel microeconomic însă, multe din etapele și eforturile schimbării rămân fără rezultat din două motive:

1. Oamenii pur și simplu nu doresc să-și modifice atitudinea și comportamentul format într-o perioadă îndelungată de timp

2. Chiar dacă se dorește schimbarea atitudinii și a comportamentului personal, în final angajații tind să revină la vechile obiceiuri cu care s-au obișnuit

Pentru a evita asemenea dificultăți, Kurt Lewin Zadek, un psiholog american cunoscut ca unul dintre pionierii moderni ai psihologiei organizaționale aplicate, a dezvoltat un model al procesului de schimbare în trei etape, model ce poate fi aplicat atât indivizilor sau grupurilor dintr-o organizație, cât și întregii organizații economice.

Modelul Lewin implică următoarele etape :

„ Dezghețarea ” tiparelor prezente de comportamente prin acțiunea de a face simțită nevoia de schimbare atât de clară, încât să poată fi sesizată și acceptată de către indivalternative : Câte soluții există pentru a rezolva problemele identificate ? Detalierea lor

Analiza alternativelor: Care este cea mai potrivită ?

Planificarea acțiunilor :Cum se poate implementa opțiunea hotărâtă ?

Realizarea schimbării : Introducerea soluției

Evaluarea rezultatelor : În ce măsură acțiunea aplicată a soluționat problema ?

La nivel microeconomic însă, multe din etapele și eforturile schimbării rămân fără rezultat din două motive:

1. Oamenii pur și simplu nu doresc să-și modifice atitudinea și comportamentul format într-o perioadă îndelungată de timp

2. Chiar dacă se dorește schimbarea atitudinii și a comportamentului personal, în final angajații tind să revină la vechile obiceiuri cu care s-au obișnuit

Pentru a evita asemenea dificultăți, Kurt Lewin Zadek, un psiholog american cunoscut ca unul dintre pionierii moderni ai psihologiei organizaționale aplicate, a dezvoltat un model al procesului de schimbare în trei etape, model ce poate fi aplicat atât indivizilor sau grupurilor dintr-o organizație, cât și întregii organizații economice.

Modelul Lewin implică următoarele etape :

„ Dezghețarea ” tiparelor prezente de comportamente prin acțiunea de a face simțită nevoia de schimbare atât de clară, încât să poată fi sesizată și acceptată de către indivizi și organizație. „ Dezghețul ” este esențial în procesul de schimbare prin faptul că stimulează nemulțumirea față de modul actual de acțiune și creează schimbări atât pe piața externă, cât și pe cea internă.

Prezența activă a agentului schimbării care este o persoană instruită având rolul de a conduce indivizii și organizația prin întregul proces de transformare. Pe parcursul acestui proces, agentul schimbării va implementa noile valori, atitudini și comportamente prin procedeul de identificare și internalizare. Într-un final, membrii organizației își vor însuși comportamentul, valorile și atitudinile agentului schimbării, pe măsură ce vor înțelege efectul acestora asupra performanței organizaționale.

„ Reînghețarea ” reprezintă acordarea sprijinului necesar noului tipar de comportament, astfel ca în final acesta să devină o nouă normă de conduită.

Agenții schimbării pot să fie membrii ai organizației sau consultanți externi. Un program de schimbare organizațională mai complex și care solicită o mai lungă perioadă de timp, ar fi foarte eficient dacă ar include un consultant extern, deoarece :

Consultantul extern oferă într-un mod caracteristic o expertiză specializată

Prestigiul și influența unui consultant extern sunt mai mari decât ale unuia intern

Un consultant extern nu are interese speciale în organizație, prin urmare va fi mai obiectiv decât un angajat din interiorul organizației și va câștiga mai ușor încrederea personalului.

În cazul în care schimbarea are loc prin dezvoltarea firmei (creșterea în timp a mărimii firmei), L.E.Greiner vine cu o analiză a transformărilor din punct de vedere al structurii, strategiei și comportamentului acesteia, pentru a putea trece dintr-o etapă de dezvoltare în alta.

Modelul lui Greiner stabilește că schimbarea organizației trece prin cinci etape de dezvoltare. Aplicate într-un mod corect și concepute cât mai bine pentru a acoperii punctele vulnerabile ale organizației aflată în ascensiune, aceste etape combat fără probleme crizele prin care trec firmele în dezvoltarea lor, și-anume :

Criza de conducere

Criza de autonomie

Criza de control

Criza de birocrație

Criza de ?

Etapele procesului de dezvoltare precizate de către Greiner sunt :

Dezvoltarea prin creativitate, care presupune o mai bună receptivitate asupra cererilor pieței și o organizație evidențiată prin flexibilitatea și promptitudinea de a răspunde nevoilor clienților săi. Managementul are caracter individualist, creativ, și se manifestă prin spirit de inițiativă.

Dezvoltarea prin conducere, în care este nevoie de un lider autoritar care să gestioneze problemele de orice natură într-o manieră profesională. Structura organizatorică se transformă într-una ierarhic-funcțională.

Dezvoltare prin delegare. Creează structuri ale managementului participativ, iar motivarea tuturor managerilor și a executanților se realizează prin stimulente materiale. Structura organizatorică se descentralizează, responsabilitatea și autoritatea se transmit de sus în jos pe scara ierarhică.

Dezvoltarea prin coordonare este o soluție de depășire a crizei de conducere realizabilă numai printr-o coordonare adecvată a activității prin scoaterea punctelor forte din practicarea managementului autoritar, dar și din delegarea de autoritate. Creșterea firmei face necesară schimbarea structurii organizatorice prin descentralizare într-una divizională pe grupe de produs.

Dezvoltarea prin colaborare este posibilă prin adoptarea unei atitudini de colaborare în întreaga organizație. Fluxurile informaționale sunt simplificate și ia amploare munca în echipă. Structura organizatorică rigidă se transformă într-una flexibilă, articulată.

1.3 Beneficii ale managementului schimbării

Sistematizând multiplele beneficii ale schimbării, putem distinge următoarele aspecte:

În principiu, beneficiile managementului schimbării sunt asociate cu reducerea riscurilor dezvoltării și îmbunătățirea calității bunurilor și serviciilor. Fără managementul schimbării, calitatea serviciilor este îndoielnică, iar organizațiile staționează și ajung în prag de colaps. Printr-o gestionare eficientă a procesului de schimbare, perioada de tranziție poate fi redusă în așa fel încât calitatea serviciilor sau a bunurilor să fie superioară, iar costurile schimbării, minime.

Eficiența în comunicare este un alt beneficiu al managementului schimbării. O comunicare mai bună între mediul extern și organizație ajută la înțelegerea nevoilor și priorităților fiecărei părți, punându-se în evidență faptul că unitățile de afaceri nu funcționează izolate. Existând comunicare precum și disponibilitate crescută, indivizii se vor simți mai responsabili și vor fi mai eficienți în rezolvarea cerințelor hotărâte.

Managementul schimbării poate simplifica și sprijini fluxul de informații și operațiuni din interiorul organizației. Raționalizând fluxul de informații la niveluri simplificate se ajunge la reducerea rapoartelor inutile și se îmbunătățește productivitatea muncii.

Prin existența unei serii de analize, se pot obține reduceri ale costului produsului sau serviciului, un alt beneficiu al managemenului schimbării. Organizația se poate concentra pe profit și astfel, în timp, va ajunge să se dezvolte promițător.

Urmărind toate aceste lucruri, nu trebuie uitat faptul că managementul schimbării este o disciplină greu de pus în practică. Este nevoie de mulți oameni de afaceri care să pună accent pe serviciul de afaceri complet și pe schimbarea individuală a componentelor, pentru a se produce o schimbare notabilă în lanțul economic.

O altă dificultate o reprezintă capacitatea de a modifica comportamentele oamenilor. Pentru a dobândi acea capacitate de a modela comportamente noi în fața schimbării, managerii sau consultanții trebuie să asimileze un volum impresionant de cunoștințe solide din domenii variate precum psihologie, economie, sociologie, statistică, etc.

Așadar, conducerea organizației are un rol principal în susținerea procesului de implementare a schimbărilor, atât în ceea ce privește sensibilizarea oamenilor și formarea de noi competențe profesionale, cât și în ceea ce privește schimbarea componentelor tehnice ale procesului de muncă, fără a minimaliza adoptarea unui comportament optimist și creativ în fața eventualelor consecințele negative ale unui eșec de adaptare.

1.4 Tipuri de abordare ale schimbării. Avantaje și dezavantaje

În general, sunt foarte multe maniere de lucru și multe metodologii ale managementului schimbării, dar în principal există trei modalități importante de a aborda schimbarea :

Ca proiect

Cu un comitet de acțiune

Integrată în procese operaționale

1. Schimbarea ca proiect are un impact semnificativ în realizarea schimbării, în sensul că un proiect este o sarcină complexă în competența unor indivizi, cu un punct final cunoscut, care poate fi îndeplinit conform termenului, costurilor și calității serviciilor stabilite.

Spre exemplu, printr-un proiect se poate face dezvoltarea și implementarea unui nou sistem pentru operare pe calculator sau să se dezvolte și să se implementeze un nou produs, sau se poate realiza o fuziune între două organizații, ori externalizarea activității unei părți a organizației, etc.

Proiectele de schimbare trec prin trei faze fundamentale. Prima este faza de pornire, când se ajunge la un consens în cadrul organizației și când sunt alocate resursele pentru proiect.

A doua etapă ține de proiectarea și dezvoltarea propriu-zisă a obiectivelor ce urmează a fi create, urmărind termenele și costurile prevăzute, pentru ca, în final, să se ajungă la o fază a implementării, când obiectivele sunt aplicate în cadrul organizației conform planului stabilit.

Toate aceste etape ce țin de planificarea proiectului sunt realizate în echipă, iar fiecărui membru al echipei i se atribuie o sarcină și un termen pentru a o îndeplini. Rezultatele unui proiect care trece prin faza de dezvoltare pot persista luni sau chiar ani de zile, astfel încât schimbarea prin proiect să fie semnificativă.

2. Schimbarea prin comitete de acțiune. Spre deosebire de un proiect, un comitet de acțiune poate fi permanent și lui i se pot atribui în mod regulat noi sarcini pentru realizarea unor performanțe din ce în ce mai bune. Rolul comitetelor de acțiune este de a îmbunătăți performanța unei organizații într-un anumit interval de timp.

Spre exemplu, se inițiază un proiect pentru realizarea unui nou sistem IT menit să reducă costurile și să mărească profitul. Sau se formează un comitet de acțiune cu misiunea de a realiza o reducere de 15% a reclamațiilor cliențiilor pe o perioadă de cinci luni.

Comitetul de acțiune are libertatea de a decide cum să realizeze acest rezultat și are avantajul flexibilității și intervenției rapide. În schimb proiectul structurează o serie complexă de sarcini, ceea ce poate conduce la o abordare de așa manieră încât să nu se obțină îmbunătățirea cerută. Riscul principal al proiectului este de a nu atinge obiectivul dorit, sau să depășească limitele de timp și de costuri planificate.

3. Schimbarea integrată se referă la personalul care își indeplinește rolul schimbării în mod obișnuit, făcând adaptări frecvente oricărei componente a muncii lor și aducând un plus performanței. Schimbarea integrată necesita un personal motivat, autoritar în a lua decizii și capabil să facă zilnic schimbări în felul în care lucrează.

Schimbarea integrată poate fi abordată în mai multe feluri, și anume: „ top-down ” ( de sus în jos ) sau „ down-top ” ( de jos în sus ).

a) Abordarea de sus în jos este considerată un simbol al managementului ierarhic pentru că cel aflat într-o poziție autoritară stabilește introducerea unei schimbări și decide cum să facă schimbarea, iar cei de jos execută ordinele primite „de sus”.

În ultimul timp, managementul de sus în jos are reputația de a fi nedemocratic și lipsit de grijă față de oameni, deoarece nu-i câștigă de partea schimbării. Totuși, pentru o schimbare necesară într-un timp scurt, abordarea de sus în jos poate fi unica scăpare, deoarece spiritul de conducere, convingerea și voința în adoptarea deciziilor pot asigura o performanță pozitivă. Toate aceste probabilități depind foarte mult și de abilitățile managerului în luarea deciziilor potrivite la momentul oportun.

b) Abordarea de jos în sus implică acțiunile echipelor de asigurare a calității, a grupurilor locale de acțiune, dar și inițiativele de împuternicire a unor angajați mai autoritari și capabili să adopte decizii.

Abordarea de jos în sus este realizată întotdeauna în echipă și, în general, este nevoie de această abordare atunci când mijloacele de rezolvare a problemelor sunt incerte și cei afectați direct trebuie să descopere soluții specifice pentru a rezolva problemele de adaptare.

Dezavantajul abordării de jos în sus este faptul că orice proces de planificare și realizare durează mult deoarece, pentru a avea efectul dorit, se iau în calcul o mulțime de consultări și acorduri. Mai pot apărea dificultăți și în cazul în care organizația nu dispune de o structură capabilă să acumuleze și să evalueze ideile angajaților în legătură cu schimbarea.

c) O a treia abordare se bazează pe serviciile unui expert care are rolul de a analiza și evalua problemele de performanță întâmpinate de organizație, în vederea propunnerii de soluții ce pot fi implementate cu succes. Contribuția expertului este utilă în procesul decizional, dar pot fi cazuri când este nevoie de mai mulți experți pentru luarea unei decizii.

Acești experți trebuie să fie coordonați de către manager în vederea unei eficiente rezolvări a problemelor organizației, deoarece, dacă la prima vedere această abordare pare o soluție rapidă și rentabilă, când vine vorba de implementare, problema apare la managerul organizației care poate ajunge să nu mai aibă influență asupra a ceea ce se schimbă, dacă nu reușește în acțiunea de a integra soluțiile experților în contextul general al organizației.

Avantaje și Dezavantaje ale abordării schimbării într-o organizație

1.5 Capacitatea de adaptare a unei organizații în procesul schimbării

Schimbarea organizațională poate fi definită foarte concis drept „o stare de tranziție între starea actuală și o stare viitoare spre care tinde organizația”.

“Dacă nu îți place ceva, schimbă acel lucru, dacă nu îl poți schimba, schimbă-ți atitudinea față de el” . Așadar, iată cât adevăr și înțelepciune reiese din acest citat care face referire la modalitățile adaptării omului la situații imuabile din viața lui.

John Naisbitt a evidențiat, în studiile sale întreprinse de-a lungul unei mari perioade de timp, următoarele importante schimbări globale din societate:

Trecerea de la societatea industrială, la cea informațională

Trecerea de la economia națională, la o economie mondială (globalizarea)

Trecerea de la previziunile manageriale pe termen scurt, la previziunile pe termen lung

Trecerea de la tehnologia de vârf complexă, la utilizarea personalizată a tehnologiei

Totuși multe firme nu doresc să se schimbe și să se adapteze noilor tendințe prezente pe piață din cauza mai multor considerente, printre care și existența unor factori care împiedică schimbarea, cum sunt :

Nesiguranța față de viitor, prin faptul că este posibil să se facă o schimbare implementată cu succes, dar în final să avem de-a face cu un eșec total. O firmă care a avut o afacere prosperă, într-o perioadă și într-o locație favorabilă, nu va mai avea din păcate același succes pe o altă piață aflată într-o continuă schimbare și cu o concurență covârșitoare.

Pierderile economice, prin faptul că o companie poate intra în faliment înainte ca schimbarea să se concluzioneze.

Repercursiunile legislative neanticipate

Pierderile sociale

Amenințarea influenței concurenței

Apariția altor inconveniente imprevizibile cauzate de schimbare

Cu toate aceste, firmele care adoptă schimbarea ca formă agresivă de adaptare la nevoile cerute de piață, se ghidează după unul din modelele actuale ale schimbării.

Modelele schimbării organizaționale pot fi:

Modelul incremental

Echilibrul punctual

Transformarea continuă

Modelul incremental este în esența sa cea mai simplă formă de schimbare, deoarece modificarea este o schimbare în procesul de producție, asociată cu introducerea schimbărilor în productivitate. Având în vedere un plan de acțiune pentru astfel de schimbări, acestea se realizează în mai multe etape :

Dezvoltarea strategiei de schimbare

Confirmarea sprijinului acesteia la nivelul managementului de vârf

Utilizarea ca suport al managementului de proiect prin :

– Identificarea activităților necesare

– Stabilirea responsabilităților pe persoane

– Stabilirea termenelor limită de realizare

– Trecerea la realizarea muncilor stabilite

– Monitorizarea atentă a desfășurării activităților

– Finalizarea proiectului

4. Verificarea rezultatelor schimbării

Modelele planificate au ca avantaj posibilitatea unor intervenții rapide și necesare în cursul procesului sau în cazul apariției unor probleme care pot îngreuna procesul de schimbare.

Echilibrul punctual presupune o stare procesuală modificată, astfel încât, punctual, să conducă spre o nouă stare de echilibru, diferită de cea inițială. Spre exemplu, intervenția unui pilot asupra manșei de zbor strică starea de echilibru, conducând spre o altă stare de zbor.

Dezvoltarea organizațională se bazează pe ideea că schimbarea organizațională implică munca personalului în echipă. Aceasta presupune un proces continuu de transformări ce implică parcurgerea unor etape. Etapele la rândul lor sunt parcurse mai mult sau mai puțin exact, întrucât schimbarea este imprevizibilă. Unele dintre etape pot să nu fie săvârșite în ordinea stabilită, altele vor trebui eliminate, dar în final etapele trebuie să fie privite ca un model de referință și nu ca o reprezentare strictă ce trebuie urmată pentru programele care vizează dezvoltarea organizațională.

Transformarea continuă este cunoscută din abordările publicațiilor economice sau de afaceri care aduc în discuție subiectul schimbării continue ca pe o constantă actuală. Unii autori privesc acest aspect drept ”un model improvizat pentru managementul schimbării” , întrucât modelul se bazează pe două ipoteze care-l diferențiază de alte modele ale schimbării:

Schimbările asociate cu implementarea noilor tehnologii constituie un proces continuu.

Toate schimbările tehnologice și organizaționale realizate pe parcurs nu pot fi anticipate în timp.

Modelul improvizat al managementului schimbării, recunoaște trei tipuri diferite de schimbare organizațională :

Schimbarea anticipată

Schimbarea emergentă

Schimbarea oportună

Scriitorul american Harold J. Leavitt consideră că „ Organizațiile sunt sisteme multivariate cu cel puțin patru variabile importante: scopul, structura, actorii și tehnologia. ”

Dacă scopul este specificul firmei respective, fiind motivul existenței și funcționării organizației, structura reprezintă, în viziunea lui Leavitt, structurile de autoritate, responsabilitate, comunicare și relațiile de muncă; actorii, în aceeiași viziune, sunt toți angajații, iar tehnologia reprezintă partea de instrumentație și tehnică folosite pentru a realiza scopurile organizației.

Orice schimbare asupra uneia din aceste variabile, va determina producerea unor schimbări notabile, atât la nivelul înteregii organizații, cât și la nivelul celorlalte componente.

După abordarea succintă a procesului de schimbare de la nivelul primelor trei variabile, voi face referire la următoarea componentă a sistemului organizațional, anume tehnologia.

1.6 Modalități de folosire a tehnologiei în vederea obținerii unor rezultate maxime

Tehnologia reprezintă ansamblul proceselor tehnice, a metodelor și operațiunilor folosite în scopul obținerii unui produs. Importanța tehnologiei este uriașă deoarece ea pune în practică cele mai îndrăznețe visuri ale omenirii și este primul instrument al schimbării stărilor de fapt.

Pentru ca rezultatele obținute să fie cât mai calitative, trebuie avute în vedere transformări importante la cele patru componente indispensabile ale tehnologiei, și-anume :

” Produse fizice încorporate în obiecte ” (technoware), adică acele lucruri care ajută la crearea unui produs și controlează operațiunile de transformare fizică, de exemplu: laboratoare, mașini, utilaje, instrumente, etc.

” Abilități umane existente în persoane ” (humanware) prin care se identifică nivelul de competență al persoanelor, spre exemplu : cunoștințe tehnice, creativitate, experiență, abilități de proiectare, etc.

” Cunoștințe codificate, adunate în înregistrări informaționale electronice ” (inforware), cum sunt: parametrii de proiectare, specificații, manuale de operare, schițe și desene, etc.

” Competențe organizaționale ” (orgaware) prin care se descriu capabilitățile organizației care derivă din structura sa și felurile în care operează organizația. Componenta orgaware are ca rezultat performanța generală îmbunătățită a organizației pe piața de capital.

Toate componentele tehnologiei acționează în mod simultan pentru realizarea succesului. Tehnologiile din diferite sectoare depind una de cealaltă, iar progresele dintr-un sector al tehnologiei se pot dovedi folositoare pentru alte domenii care la prima vedere par diferite.

Revoluția din știința calculatoarelor, de exemplu, a adus la apariția calculatoarelor de bord pentru ghidarea cu o precizie impresionantă a rachetelor .

„High-Tech” reprezintă tehnologia avansată, sofisticată și înalt specializată care ajută la obținerea unor produse complexe din domenii diverse: calculatoare, microprocesoare, fibră optică, telefonie, internet etc. Apariția internetului și utilizarea lui în mod intens a dus la scăderea costului de timp și bani, al accesului la informație. Industriile „high-tech” utilizează intensiv cercetarea și dezvoltarea care aplică cunoștințele tehnice.

Firma de consultanță în management, Arthur D. Little a stabilit o clasificare a tehnologiilor în patru clase:

Tehnologii de bază esențiale întreprinderii afacerilor, dar fără să aibă un avantaj considerabil în fața concurenței deoarece sunt accesibile tuturor concurenților.

Tehnologii-cheie care oferă avantaje semnificative și speciale unei companii, de exemplu brevetarea invențiilor, prin care se diferențiază față de concurență. Exemplu: electronica pentru automobile, televiziunea digitală, Smart tv, senzori cu diferite funcții prezenți pe smartphone-uri, etc.

Tehnologiile emergente sunt cele aflate în fază incipientă, încă în dezvoltare, dar care pot înlocui tehnologiile curente în funcție de îmbunătățirile aduse și care e posibil să devină tehnologii-cheie, spre exemplu : nanotehnologii, biotehnologii.

Tehnologii embrionare sunt într-o etapă timpurie de cercetare, cu un impact deosebit asupra concurenței și cu efecte încă necunoscute, dar foarte promițătoare. Prototipurile de laborator se încadrează în tehnologiile embrionare.

Modalitățile de folosire a tehnologiei pentru a obține rezultatele dorite sunt nenumărate și din ce în ce mai inovative. În prezent, de exemplu, monitorizarea angajaților unei organizații este simplificată prin intermediul calculatoarelor și internetului. Orice angajat are toate datele personale trecute într-o bază de date electronică și este evaluat în funcție de activitatea și eficacitatea lui în a rezolva obiectivele impuse de organizația respectivă, urmărindu-se dacă este capabil să progreseze și să țină pasul cu cerințele organizației.

Pe de altă parte, datorită progreselor tehnologiei, fiecare om poate deprinde noi abilități tehnice pe care le poate folosi la locul de muncă pentru un randament mai bun; accesul prin internet, la informație nouă și la învățătură se poate realiza prin platformele E-learning.

Cu ajutorul tehnologiei informaționale aflăm informațiile dorite într-un timp foarte scurt, iar rata de succes a activității depuse crește considerabil prin folosirea informației și a tehnologiei dorite. Desigur toate acestea ar fi imposibile fără o cercetare asiduă asupra mecanismelor de formare, de recepționare și transmitere a informației, care reprezintă „materia primă” a acestei tehnologii .

Totul pare simplu datorită aplicării tehnologiei avansate, dar asta nu înseamnă că ceea ce e simplu la prima vedere chiar așa și este. Spre exemplu, în dorința de a realiza un produs unic pe piață într-un anumit domeniu este nevoie de o cercetare cât mai migăloasă și costisitoare, dar este nevoie și de tehnologie avansată, de resurse materiale, de personal calificat, etc., condiții pe care multe organizații nu le au din lipsa fondurilor financiare.

Automatizarea procesului de muncă, în detrimentul lucrului manual, este un avantaj adus de tehnologia modernă, în sensul în care prin intermediul acesteia s-a micșorat consumul de timp și de bani, iar productivitatea muncii a cunoscut o creștere semnificativă, astfel încât beneficiul afacerilor să rămână pe plus.

Prin prelucrarea avansată și creativă a informațiilor se pot construi calculatoare și aparatură electronică din ce în ce mai performante, programe care să ușureze activitățile umane mai dificile și care necesită un timp îndelungat de rezolvare, echipamente avansate ce facilitează o comunicare rapidă și calitativă în orice colț din lume, sau se pot folosi tehnicile holografice considerate până nu demult de domeniul SF-ului.

De multă vreme, majoritatea managerilor folosesc prin intermediul internetului comunicarea în format video, ajungând să discute în timp util cu furnizorii, colegii, clienții, în acest fel economisind timp și bani pentru călătorii și întâlniri. Pe viitor este foarte probabil ca inovațiile din tehnologia video să permită personalizarea și îmbunătățirea experienței unei conferințe video.

Un alt exemplu relevant al avantajelor oferite de progresul științei și tehnicii, sunt aplicațiile inovatoare din domeniul medicinii umane, dar și numeroasele tehnici noninvazive, nanoaparatura tehnomedicală și modalitățile revoluționare de a salva viețile oamenilor sau de recuperare neurovegetativă surprinzătoare.

De asemenea, nu trebuie uitate progresele științei și tehnicii din domeniul geneticii aplicate în sectorul agricol, care pot oferi soluții avantajoase de eradicare a foamei, a lipsei de apă potabilă și de aclimatizare a speciilor de plante și animale.

Un alt progres important îl reprezintă crearea și folosirea sateliților artificiali cu o diversitate de aplicații în activități și servicii utile precum cartografierea solului, studiul norilor și curenților de aer, în prognoza meteorologică, transmiterea semnalelor către sistemele de televiziune, etc. Pentru o activitate și mai complexă, au fost creați sateliți cu o anumită sarcină de îndeplinit, spre exemplu sateliți științifici, sateliți militari, sateliți de navigare, sateliți de comunicații, etc.

Dar există și o serie de dezavantaje ale acestei explozii tehnologice. Astfel, explorarea spațiului, de exemplu, dar și toate celelalte invenții care au devenit posibile datorită progreselor tehnologiei, au dezavantajul consumurilor foarte mari de resurse de toate tipurile, umane, financiare, materiale, al pericolului poluării sau distrugerii mediului.

Politicienii, oamenii de afaceri puternici și organizațiile nonguvernamentale ar trebui să vegheze permanent la pericolele pe care le-ar putea avea progresul necontrolat al tehnologiei din domeniul armelor, al geneticii, al fizicii atomice, geofizicii, etc., care ar putea duce la distrugeri planetare iremediabile.

Prin urmare, tehnologia face parte într-un mod indispensabil din viața noastră cotidiană, dar faptul că internetul, de exemplu, poate creea dependență, este un lucru bun ? Bineînțeles că nu! E vicios precum alcoolul, drogurile, țigările sau jocurile de noroc, deoarece el poate duce la sedentarism, nevroze, însingurare și boli somatice.

Din păcate dependența de tehnologie a ajuns la un nivel alarmant care poate transforma oamenii în „prizonieri” ai tehnologiei. Unde sunt zilele în care copiii își strigau prietenii să iasă la joacă în natură, ori plimbările și disputele lungi cu amicii, pe teme controversate despre religie, fizică, educație sau orice altceva…?

Acum ne exprimăm sentimentele prin emoticoane sau mici animații, ne jucăm doar pe calculator, folosim telefoanele mobile pentru a comunica chiar de la o distanță de numai câțiva metri, bibliotecile sunt în mare parte goale, iar folosiea internetului și a calculatoarelor a devenit o practică extenuantă. Nu contestăm faptul că tehnologia ne-a revoluționat viețile 100%, dar realizăm oare în ce ne transformă dependența de tehnologie ?

În prezent accesul la informații este mult mai ușor față de perioadele în care nu exista internet sau tehnologie avansată și bibliotecile erau primordiale în oferirea tuturor informațiilor necesare. Generația actuală și viitoarele generații, tind să folosească din ce în ce mai mult variantele digitale, în detrimentul a ceea ce ține de tradițional, pentru a conspecta informațiile considerate importante. Capacitatea omului de a memora informații, evenimente, lucruri, are de suferit, deoarece internetul a devenit o soluție mult mai comodă de a găsi ceea ce dorim introducând în motoarele de căutare cuvinte-cheie, schematizând foarte mult comunicarea interumană.

Studiile arată că facilitatea de a comunica rapid prin SMS-uri sau rețele de socializare aduce avantaje și dezavantaje considerabile. Este un avantaj posibilitatea comunicării în timp real cu orice persoană din orice colț de lume, fără costuri ridicate, folosind internetul.

Dar este un dezavantaj al acestui tip de comunicare virtual, faptul că diminuează capacitatea omului de a se dezvolta din punct de vedere social. Explicația constă în faptul că, prin comunicarea virtuală ne este imposibil să detectăm indicii non-verbale, inflexiuni și tonuri ale vocii, gesturi și expresii faciale care ne-ar putea oferi informații reale despre ceea ce simt și gândesc cei cu care conversăm, și care reprezintă 80% din componentele comunicării. Fără aceste informații, putem percepe greșit mesajul transmis și nu ne putem face întotdeauna înțeleși, așa cum am vrea noi să fim înțeleși, deci legătura socială e viciată.

Cantitatea mare de informații îi face pe oameni să își dezvolte capacitățile cognitive și abilitatea de a procesa mai multe date simultan și rapid, dar în cazul exceselor, apare riscul unor suprasolicitări, epuizări și însingurări, care duc la o viață psihică nesatisfăcătoare și boli somatice.

În concluzie, revoluția tehnologică face parte din procesul de schimbare a lumii moderne, nu ne putem împotrivi efectelor ei, ba mai mult, căutăm cu fervoare provocările aduse de ea.

Dar în măsura în care suntem tot mai conștienți că ne oferă o multitudine de avantaje care ne ușurează viața, trebuie să nu uităm să ne păstrăm echilibrul în utilizarea tehnnologiei moderne, s-o îndreptăm spre satisfacerea nevoilor și a intereselor noastre practice, personale, sociale și umanitare, și nu spre distrugerea mediului, a relațiilor interumane sau a noastră deopotrivă, prin folosirea ei abuzivă și fără discernământ.

Trebuie subliniat că tehnologia, oricâte avantaje ar oferi industriei, agriculturii, transporturilor sau cunoașterii, nu va putea înlocui nici inteligența umană sau capacitatea lui creativă, nici nevoile lui spirituale.

Din fericire, oricâte tehnologii geniale vor apărea, ele nu vor egala niciodată capacitățile emoționale ale oamenilor, valorile lor religioase, morale și umanitare dobândite de-a lungul istoriei. De aceea tehnologia va rămâne permanent doar o unealtă în calea spre progres și nu progresul însuși.

Capitolul II

Managementul schimbării în structurile infodocumentare

2.1 Noul rol al bibliotecilor și CDI-urilor în societate

De-a lungul timpului, umanitatea a parcurs mai multe etape istorice ale existenței sale, iar pe măsură ce s-au făcut noi și noi descoperiri, lumea a evoluat, astfel încât, după o etapă de dezvoltare socio-economică bazată pe agricultură, omenirea a cunoscut revoluția industrială care, la rândul ei, a condus către o altă etapă istorică, cea a industrializării, a roboticii și automatizării.

În prezent, amploarea pe care a cunoscut-o dezvoltarea informaticii, ne obligă să trăim în plină epocă a tehnologiei și a informatizării avangardiste. Secolul XXI, sau „ secolul vitezei ” , ne plasează într-o epocă surprinzătoare a civilizației umane, datorată evoluției rapide a tehnicii, științei și cercetării interdisciplinare, și anume epoca informației.

Informațiile, în sensul strict definit, sunt cunoștințe încifrate în mesaje și simboluri, dar în sens extins ele presupun tot ce ne-am putea imagina sau am visa să devină realitate. Informația în societatea contemporană este o valoroasă materie primă care stă la baza tuturor tehnologiilor și descoperirilor omenirii. Companiile din întreaga lume se află într-o continuă „întrecere” pentru obținerea celor mai noi informații sau tehnologii și pentru a le aduce la potențialul maxim.

Principalele instituții și structuri implicate în managerierea informațiilor au rămas bibliotecile și centrele de informare și documentare. Viața și evoluția oricărei societăți ar stagna dacă aceste instituții nu ar exista, deoarece orice cercetare din diferite domenii de activitate necesită o serioasă informare și o documentare amănunțită pentru a avea certitudinea îndeplinirii obiectivelor propuse.

Rolul bibliotecilor din orice localitate a lumii este de a facilita accesul la informații relevante prin creșterea colecțiilor de bibliotecă, de arhivistică sau în unele cazuri muzeistice, și prin organizarea și aranjarea acestor colecții cât mai eficient, astfel încât să fie oferit accesul și dreptul de a utiliza informația dorită atât de către utilizator, cât și de către cetățeni.

De aceea nu numai volumul și organizarea ei, ci și imaginea și starea prezentată de o bibliotecă comunității pe care o servește, este extrem de importantă. O bibliotecă cu un aspect urât, cărți și documente periodice nearanjate într-o ordine tipică sau condiții inadecvate de depozitare, conduc la impresia unei organizări ineficiente și complet haotice. Desigur că aceste probleme apar datorită unui management defectuos sau învechit care afectează calitatea serviciilor și care trebuie schimbat.

Bibliotecile se deosebesc între ele din punct de vedere al structurii și organizării, astfel încât nu există o structură unică care ar putea satisface toate cerințele existente. În această situație fiecare bibliotecă este nevoită să descopere ce i se potrivește cel mai bine, ce structură de organizare este mai adecvată și eficientă pentru a realiza intențiile și obiectivele propuse.

În prezent bibliotecile din toată lumea se confruntă cu un proces de reformă și modificare a serviciilor oferite, adaptate aceastei lumi informatizate aflată în schimbare.

Rolul lor tradițional de instituții de educație și de cultură nu va dispărea, ci va fi extins cu servicii de cercetare, de consiliere și informare. Biblioteca trebuie să fie o instituție activă și eficientă, să ofere un acces ușor tuturor clienților ei, virtuali sau nu, să formeze și să întrețină spiritul comunitar, să adauge valoare documentelor deținute, selecționând și organizând diferite colecții documentaristice.

Bibliotecile ar trebui să fie dotate cu o infrastructură solidă, să achiziționeze programe informaționale hard și soft performante, precum și documente electronice. Ele ar trebui să aibă o viziune generală asupra surselor de informare, a sistemelor de transfer de informații și a serviciilor de informare moderne, să producă licențe naționale, să constituie un mediu de învățare pentru cât mai mulți cetățeni .

Pe de altă parte biblioteca este singura în măsură să evalueze validitatea și fiabilitatea surselor vechi sau noi de informații, dar și să formeze persoane apte să gestioneze informația.

În cazul bibliotecilor din România situația este una delicată pentru că acestea se confruntă cu probleme de ordin financiar, structural și de personal. Toate aceste probleme se datorează sistemului birocratic greoi, a lipsei de bani, dar și a lipsei de programe politice coerente față de tot ce ține de biblioteci, cultură și educație.

Profesorul Ion Stoica este de părere că „Managementul bibliotecilor este vinovat de incapacitatea de a stabili scopuri și obiective clare, de a analiza relații și costuri, de a corobora inteligent interdisciplinaritățile constitutive ale câmpului biblioteconomic”.

În ultima vreme a crescut importanța managementului resurselor de informare, mai mult decât formatul inițial, ca urmare, a apărut o înclinare de abordare a acestor unități ca un serviciu de informare integrat. Astfel, șeful de bibliotecă a primit un nou rol, acela de manager al serviciului de informare, reflectând tendința spre o abordare integrată. Responsabilitățile managerului de informare s-au înmulțit astfel încât acesta trebuie să aibă competențe în domeniul managementului înregistrărilor, arhivelor, sitemelor de informare, calculatoarelor și telecomunicațiilor.

Într-o posibilă situație în care ritmul dezvoltării tehnologice scapă de sub control, obiectivele bibliotecilor și rolurile lor trebuie să se concentreze asupra acțiunilor cu adevărat importante. Bibliotecarii vor trebui să fie calificați în utilizarea calculatoarelor și a navigării pe internet.

Există o asociere în plină dezvoltare dintre editori și bibliotecari, spre exemplu: editorii trebuie să găsească noi căi de acces pentru clienți la materialele lor, iar bibliotecarii vor evalua, filtra și adăuga valoare materialelor, lucru foarte greu de realizat în procesul tradițional de publicare.

Arhivarea digitală începe să ia amploare, dar pentru a stăpâni cu bine această ramură a biblioteconomiei sunt necesare abilități și cunoștințe specifice atât din partea editorilor, cât și a operatorilor PC din biblioteci. Din ce în ce mai multe ziare, documentare și publicații seriale sunt distribuite în format electronic și trebuiesc administrate de un personal calificat.

Centrele de Documentare și Informare sunt cele mai reprezentative modele de baze documentaristice care au suferit o transformare semnificativă în funcție de rolul atribuit. Astfel, ele au fost create inițial pe lângă bibliotecile școlare ca centre de documentare pedagogică, pentru ca apoi să devină adevărate surse de informare pentru elevi, profesori și cetățeni ai comunității.

Apărute și în România, în mediul rural, după modelul francez, înființarea CDI a fost reglementată în anul 2002 printr-un Ordin al Ministerului Educației și Cercetării în toate școlile care au spații corespunzătoare și post de bibliotecar calificat.

CDI-urile reprezintă adevărate centre de resurse pluridisciplinare disponibile pe suporturi diferite (Cd-uri, casete audio și video, internet) atât elevilor și studenților, cât și profesorilor și întregii comunități locale, oferind posibilitatea desfășurării activităților pedagogice și punerea în practică a animațiilor culturale. Profitând de beneficiile tehnologiei, orice CDI își poate îndeplini, într-un timp rapid și eficient, rolul și obiectivele propuse, cum ar fi :

Apropierea și favorizarea gustului pentru lectură

Adoptarea unor metode de lucru diversificate pentru a face posibilă dobândirea cunoștințelor și construirea propriei cunoașteri și a propriilor deprinderi ale elevilor

Deschiderea școlii spre mediul înconjurător

Facilitează accesul utilizatorilor la informații privind unitatea școlară și relaționarea cu parteneri exteriori ai sistemului educativ.

Cu ajutorul CDI, elevii ajung să fie autonomi în a învăța lucruri noi, se implică în construirea propriei lor cunoașteri, comunică la un alt nivel cu profesorul în procesul de învățare și sunt mult mai bine pregătiți față de ceilalți elevi care nu fac parte dintr-un CDI.

Orice Centru de Documentare și Informare se definește prin următoarele caracteristici:

De tehnică, constând în gestionarea documentelor, întocmirea fișierelor, cercetare, multiplicare, audiovizual etc.

De primire a elevilor, cadrelor didactice și membrilor comunității

De informare generală

De animație culturală, prin care să poată fi atrași cât mai mulți elevi

De pedagogie

De stimulare a plăcerii pentru lectură

Cele mai moderne CDI-uri sunt dotate cu spații speciale pentru primire clienți, pentru lectură, pentru lucru individual sau colectiv, pentru depozitare și arhivare, spațiul generos pentru audio-vizual și expozițional, pentru presă și documentare pedagogică, etc. Ele pot oferi posibilitatea unor acțiuni educative precum vizionări de spectacole, filme, întâlniri cu personalități din diferite domenii, concursuri, editarea unor reviste, etc.

Tabelul de mai jos prezintă în mod concis tipurile de activități derulate într-un centru de informare și documentare și urmările propuse prin aceste activități. În acest fel se poate vedea în amănunt cu ce se ocupă un CDI, ce beneficii aduce utilizatorilor săi și dacă merită sau nu să se investească în înmulțirea acestor Centre de Documentare și Informare, care, deocamdată, sunt existente într-un număr restrâns și în România.

Activități și obiective prezente într-un CDI

2.2 Viitorul bibliotecilor

Existența bibliotecilor e stâns legată de existența suportului scris, a hârtiei în principal, și nu sunt motive și factori care să ducă la dispariției ei în viitorul apropiat, deoarece până acum nu se cunoaște un material mult mai rezistent decât hârtia pentru stocarea informației.

Bibliotecile din lumea întreagă trec prin schimbări semnificative pentru a menține un nivel pozitiv de satisfacere a nevoilor utilizatorilor de orice fel, dar asta nu înseamnă că vor dispărea și funcțiile esențiale ale unei biblioteci, și anume: funcția custodială, funcția educațională, funcția estetică și funcția informațională, existente încă din antichitate și până în prezent.

Biblioteca trebuie să țină pasul cu viața modernă, marcată de interactivitate, dinamism și comunicare în timp real. Misiunea bibliotecarului este pe zi ce trece mai dificilă, pentru că el facilitează accesul la informații din ce în ce mai complexe și mai copleșitoare ca volum.

Bibliotecile din viitor vor avea o serie de avantaje rezultate din descoperirile științei și tehnologiei, care le vor propulsa spre o nouă eră a cunoașterii informației într-un mod cât mai util și plăcut utilizatorilor ei. Informația în format electronic, de exemplu, are o interfață mult mai prietenoasă pentru utilizator prin faptul că se poate îmbogăți textul cu ceea ce vrea să împărtășească autorul către cititor, prin imagini, referințe critice, muzică, animație, etc.

Prin diversificarea serviciilor, bibliotecile își propun să atragă cât mai mulți utilizatori, în special din rândurile elevilor și studenților, care nu sunt atrași într-un număr atât de mare de ceea ce oferă o bibliotecă tradițională, cu structuri infodocumentare greoaie, dezorganizate și ineficiente. Spre exemplu, tinerilor nu le place să răsfoiască paginile „prăfuite” ale unei cărți, ci preferă să citească pe ecranul unui monitor într-un mod mai animat și plăcut pentru ei, o informație sau un document pe care-l găsesc cu ușurință printr-o simplă căutare.

Informațiile au avantajul de a putea fi redate în cât mai multe forme și pe diverse platforme și aplicații electronice. Cu cât unei informații îi este modificat ,,aspectul”într-un mod original și plăcut, fără a fi deformat „miezul” informației, cu atât respectiva informație va fi mai apreciată și accesată de cei curioși, fiind mai bine asimilată față de informația care se regăsește într-o carte veche, uitată de timp.

Existența cărților și a documentelor multimedia au luat amploare în lumea „high-tech” prin sistemele de operare Android și IOS, care oferă aplicații speciale prin care se poate descărca orice informație în toate formatele posibile, pe tablete, PC-uri, smartphone-uri etc., astfel încât să ne putem bucura de utilitatea a ceea ce căutăm într-un timp scurt și eficient.

Procesele de schimbare, cauzate de evoluția tehnologiei și a împrejurărilor în care trăim la nivelul bibliotecilor și al organizațiilor de orice natură, trebuiesc manageriate și controlate de angajați capabili în permanență să-și dezvolte abilitățile și competențele lor.

Tehnologia digitală se dezvoltă rapid și va continua să aibă un impact major asupra felului în care obținem și consumăm informația, cultura și cuvintele scrise. Dincolo de instituția bibliotecii, oamenii se așteaptă la o experiență interactivă și acces nelimitat la serviciile oferite de bibliotecă, tot timpul, zi de zi, chiar și de pe telefoanele mobile în timp ce se află în mișcare.

Nu trebuie neglijat nici avantajul unui volum uriaș de informații care poate fi stocat în condiții optime de siguranță și în spații minime ca întindere, și nici ușurința realizării unor numeroase interconexiuni între informațiile stocate electronic.

2.3 Arhivele digitale

„ Arhivele nu sunt simple depozite de acte vechi, ci adevărate laboratoare de cercetare științifică ” , afirmă marele cărturar Nicolae Iorga și pe bună dreptate, deoarece arhivele sunt indispensabile oricărei cercetări științifice din orice domeniu.

De-a lungul evoluției societății, documentele scrise au stat la baza progresului umanității. Originea arhivelor coincide cu apariția scrierii, cu precădere alfabetice (fonetice), scriere descoperită pe teritoriul statului evreu, preluată și adaptată apoi de greci și de romani, care au răspândit-o prin manuscrise pe papirus și pe pergament, în statele cucerite. Este de notorietate renumele Bibliotecii din Alexandria care deținea sute de mii de manuscrise ale celebrilor învățați din antichitate, dar și faima altor biblioteci grandioase precum cele din Constantinopol, din Roma sau din Atena, Gaza sau Cezareea, care au înflorit când civilizațiile respective erau la apogeu.

Descoperirea hârtiei în China antică, iar mai apoi a tiparului (1456) de către J. Guttenberg, a condus la răspândirea rapidă a bibliotecilor și arhivelor particulare, bisericești și de curte, care au devenit principali vectori ai cunoașterii din acea vreme.

În Țările Române, bibliotecile s-au format pe lângă mânăstiri unde se copiau, în alfabet chirilic, textele bisericești (sec.XIV), pentru a înflori în perioada secolului al XVIII-lea. Arhivele au în sarcină mai multe acțiuni principale, cum sunt: îmbogățirea bazei documentaristice administrate, asigurarea asistenței de specialitate pentru creatorii și deținătorii de arhivă, valorificarea materialului arhivistic prin studii și cercetări amănunțite, publicarea de ediții document și creearea unor servicii cât mai corespunzătoare cerințelor cititorilor.

Arhivele Naționale ale României reprezintă o instituție importantă de profil ce deține în depozitele sale aproximativ 250.000 de piese, unele dintre ele cu valoare patrimonială incomensurabilă.Arhivele reprezintă și spații ce aparțin instituției de profil arhivistic în care sunt ținute în evidență acte, documente, memorii, manuscrise, hărți, schițe, într-un cuvânt tot ceea ce formează fondul arhivistic.

Legiuitorul definește Fondul Arhivistic Național ca fiind totalitatea "actelor oficiale și particulare, diplomatice și consulare, memorii, manuscrise, proclamații, chemări, afișe, planuri, schițe, hărți, pelicule cinematografice, matrice sigilare, precum și înregistrări foto, video, audio și informatice, cu valoare istorică, realizate în țară sau de către creatori români din străinătate."

Legislația arhivistică a luat naștere în epoca modernă și contemporană, datorită importanței și valorii fondului arhivistic național. Pe baza legislației arhivistice au fost stabilite trei categorii ale fondului arhivistic: arhiva curentă, arhiva de depozit și arhiva istorică.

Cantitatea foarte mare de material arhivistic creează dificultăți în prelucrarea acestuia, iar pentru a preveni asemenea situații, în baza unor norme legislative și a teoriei arhivistice, au luat naștere anumite sisteme și proceduri care să ușureze procesul de arhivare. Astfel, piesele documentare din arhiva curentă care ies din actualitate în decurs de 2-5 ani, sunt trecute în arhiva de depozit, iar piesele oscilatoare cu vechime între 30 și 50 de ani, devin arhive istorice.

Arhivarea digitală înseamnă un ansamblu de operațiuni prin care colecții (sau ,arhive’) de documente aflate pe hârtie sau pe alt tip de suport fizic, sunt transpuse în format digital, putând fi păstrate în siguranță și pe un termen nedeterminat de timp, utilizate și partajate conform preferințelor și regulilor stabilite de către utilizator.

Arhivele digitale își fac simțită tot mai mult prezența în viețile noastre, dar mai ales în rândul editorilor și al bibliotecarilor care vor avea un rol important în păstrarea datelor digitale.

Spre sfârșitul secolului al XXI- lea putem preconiza o amenințare pentru supraviețuirea datelor digitale, datorită schimbării tehnologice și limitelor impuse de stocarea magnetică sau a soft-ul utilizat. În acest sens, Rothenberg afirmă următoarele: "Multe documente digitale semnificative, pe care noi nu considerăm prea important să le arhivăm, pot deveni valoroase în timp, dar ele nu mai sunt disponibile pentru citit".

Programele de arhivare sau arhivatoarele, comprimă informația conținută în memoria externă a calculatorului prin folosirea algoritmilor speciali pentru acest scop. O arhivă poate conține unul sau mai multe fișiere și directoare compresate care își păstrează intactă structura ierarhică a conținutului ei. Cel mai cunoscut și folosit program de arhivare în rândurile utilizatorilor de tehnologie este WinRAR. Acesta și-a câștigat statutul de cel mai răspândit și popular program prin performanțele sale net superioare WinZIP-ului, dar și ușurinței utilizării lui de către orice tip de utilizator de la nivel începător până la cei foarte pricepuți.

Aducerea în format digital a documentelor nativ non-digitale creează o multitudine de avantaje mai substanțiale decât cheltuielile suportate prin arhivarea tradițională. Principalele avantaje ale utilizării arhivelor digitale sunt :

În urma compresării datelor digitale este economisit spațiul de stocare

Posibilitatea stocării arhivelor digitale pe diferite dispozitive de memorie externă, exemplu : HDD, CD, DVD, Memory Stick, Memory Card, etc.

Protecție împotriva virușilor care în general afectează numai fișiere executabile sau documente

Realizarea unei copii de rezervă (backup) a datelor importante, copie care ocupă o dimensiune mult mai mică prin arhivare.

Nu se pune problema deteriorării documentelor în timp

Posibilitate mărită de accesare, comunicare și manevrare a documentelor

Nu se mai pierd documente

Volum mic și portabilitate mare

Duplicare rapidă și comodă

Un mare dezavantaj al arhivatoarelor îl constituie faptul că fișierele conținute nu pot fi folosite în mod direct, ci numai decompresate. Decompresia durează în general mult timp și drept urmare sunt compresate doar datele folosite foarte rar. Operațiunile desfășurate de către arhivatoare sunt următoarele :

Crearea unei noi arhive ce cuprinde o anumită structură de directoare

Ștergerea automată a fișierelor deja arhivate imediat după comprimarea lor

Extragerea fișierelor din arhivă

Protejarea arhivei printr-o parolă pentru a nu fii extrase fișiere din arhivă

Posibilitatea creării unei arhive din mai multe fișiere cu dimensiunea precizată, operațiune folosită în general în cazul copierii unui volum foarte mare de date pe dischete

Adăugarea unuia sau a mai multor fișiere sau directoare la o arhivă

2.4 Viitorul cărții: cartea tradițională sau cea în format electronic ?

Aceasta este întrebarea care ne pune pe gânduri foarte serios în legătură cu ce ne rezervă viitorul în privința cărților. În ciuda previziunilor făcute de diverși cercetători și specialiști de-a lungul timpului care spuneau că odată cu apariția formatului electronic va dispărea ușor, ușor cartea tradițională, ei bine se pare că nu este chiar așa. Documentele moderne în format electronic au nevoie de un echipament special pentru a fi accesate, față de cartea clasică, mult mai accesibilă și la îndemâna oricui. Pentru o calitate superioară de vizualizare a textelor, imaginilor, video-urilor în format electronic, este necesară o tehnologie și o aparatură mai performantă și mai complexă, care de-obicei costă mult.

Din aceste motive, cartea are un avantaj substanțial în existența ei pentru viitorul îndelungat, iar editorii și bibliotecile vor trebui să lucreze atât în mediul clasic, cât și în cel digital. Este recunoscut faptul că documentele tradiționale au și ele, la rândul lor, anumite dezavantaje. Spre exemplu, există cărți cu dimensiuni mult mai mari decât cele obișnuite, din nevoia de a cuprinde informații detaliate (hărți, planuri, reproduceri), și ca urmare au o greutate considerabilă și ocupă mult loc.

Documentele digitale, totuși, nu pot fi, în unele cazuri, mai presus de cărți în privința accesibilității sau a calității textului și imaginilor. În acest moment este destul de complicat să fie creeat un înlocuitor complet al cărților, dar cine știe, peste câțiva ani, ce surpriză ne rezervă viitorul…

Există o serie de factori ce trebuiesc luați în considerație în privința creări unui instrument electronic superior cărții. Portabilitate, rezistență la șocuri și la apă, ecrane și rezoluții sincronizate perfect cu rezoluții ale textului și imaginii pentru a satisface cerințele utilizatorilor, etc. Bineînțeles că produsul trebuie să fie accesibil majorității oamenilor din punct de vedere financiar pentru a se bucura de beneficiile tehnologiei cât mai mulți oameni din orice colț al lumii.

Ceea ce este demonstrat în tendințele actuale este faptul că accesul la informația digitală este în creștere. Toate instituțiile și centrele cu rol de informare trebuie să aibe grijă să nu afecteze serviciile tradiționale, în timp ce vor asigura o dezvoltare promițătoare a serviciilor digitale care sunt cerute de un număr din ce în ce mai mare de utilizatori.

Important este accesul liber la informații cu ajutorul cărora oamenii să găsească răspunsuri la întrebările din viețile lor. Internetul ne oferă o imensă accesibilitate a informației și ne deschide „poarta” către vaste cunoștințe din diferite domenii, de la cele mai simple până la cele mai complexe. Ele se pot afla doar la câteva click-uri distanță pentru orice persoană, din orice loc al lumii, care deține un calculator.

Editurile viitorului vor avea un rol cheie în furnizarea conținutului cărților digitale. Ele vor fi cele care vor pune la dispoziția cititorilor conținutul cărților digitale în diferite formate care pot fi accesate pe diferite platforme media.

Cărțile digitale nu vor fi doar simple cărți în care citești ceea ce te interesează, ele pot include pe lângă textul clasic și fișiere audio (audio book-uri), video sau chiar jocuri și holograme care le pot face mai atractive și pot aduce venituri substanțiale creatorilor lor.

Astfel, cartea tradițională riscă să fie exclusă sau publicată într-un număr restrâns în magazinele de specialitate în detrimentul cărții electronice care oferă mai multe perspective și puncte de vedere diferite în abordarea informației.

Bibliotecile online fac parte din transformarea digitală a informației și oferă clienților lor servicii de bună calitate într-un timp scurt și eficient, iar în competiția îmbunătățirii serviciilor din biblioteci, identificăm rivalitatea dintre aceste „concurente” care se „luptă” pentru a câștiga cât mai mulți clienți de partea fiecăreia.

Pentru fiecare companie implicată în industria cărților, aceste dezvoltări sunt adevărate provocări, dar și rezultatele pot fi încântătoare. Spre exemplu, compania americană Apple oferă editurilor și autorilor posibilitatea de a adăuga imagini colorate, video-uri și muzică în cărțile lor, care pot fi găsite pe magazinul virtual I-store, în comparație cu alte firme care deocamdată sunt limitate doar la text și imagini alb-negru.

Editorii ar trebui să privească aceste progrese ale tehnologiei ca și oportunități de a atrage viitorii utilizatori, chiar și din rândurile celor „tradiționaliști”, prin multitudinea conținutului informațional oferit publicului larg. Este destul de evident faptul că oamenii sunt tentați să facă tranziția dintre cărțile printate, către E-bookuri și E-readers, în viitorul foarte apropiat. De aceea ei pot combina formele de prezentare a documentelor sau a cărților, folosindu-se de tehnologiile avangardiste din domeniile informaticii, de aparatura modernă și de design-ului novator.

Personal, mă aștept ca viitorul îndepărtat al cărții să fie cel digital, holografic, ușor de manevrat, iar cărțile tradiționale să rămână precum piesele valoroase din bibliotecile vechi, deci cu o valoare cu atât mai mare cu cât sunt înnobilate de trecerea vremii. Și cine știe? Poate în viitor oamenii vor putea memora toate informațiile primite, iar cartea digitală va dispărea și ea…

Până atunci însă, cartea tradițională va continua să se bucure de propriul ei public fidel și poate la fel de numeros ca și până acum, deoarece, atât timp cât va exista iubirea de carte și nevoia de lectură, va exista și bucuria senzorială a oamenilor pentru care nimic nu se compară cu plăcerea de a simți în propriile mâini „comoara” de sentimente și idei cuprinse în paginile tipărite. Și aceasta, în egală măsură în care pot simți atât libertatea deconectării de orice sursă exterioară, cât și intimitatea unei lecturări tihnite.

Explicația ar putea veni din faptul că suntem foarte diferiți ca structuri bio-psiho-sociale. Acest fapt va determina întotdeauna existența unor multiple oportunități de soluții concrete care se nasc în necontenitele procese de schimb dintre cerere și ofertă, în vederea satisfacerii diverselor nevoi umane. Iar simbioza dintre unicitate și diversitate în toate aspectele și procesele vieții noastre materiale sau imateriale, face posibilă și coexistența permanentă a vechiului și a noului din spațiul actual al cărții.

Capitolul III

Comportamentul personalului în procesul de schimbare organizațională

3.1 Motive pentru care angajații se opun schimbării organizaționale

O zicală veche spune că „Schimbarea este ceea ce oamenii din vârful piramidei spun celor de la mijloc că trebuie să facă cei de la bază” (Rosabeth Moss Kanter). Această zicală arată că persoana din vârful piramidei nu are nici un „stres” coordonând procesul schimbării, în timp ce personalul nivelelor inferioare duc greul transformărilor dintr-o organizație. Complet greșit, pentru că realizarea oricărei schimbări presupune un risc asumat în special de cei cu funcție de decizie, întrucât, dacă ei nu știu să se mobilizeze corespunzător și să realizeze obiectivele propuse, pot da naștere unor riscuri distrugătoare pentru întreaga organizație.

Orice perioadă de tranziție dintr-o organizație implică o renunțare din partea angajaților la tabieturile lor, ceea ce le provoacă o stare generală de stres, disconfort, teamă pentru ce ar putea să înfrunte într-un viitor necunoscut.

Un bun manager cunoaște și prevede rezistența opusă de către angajați, iar când angajații își exprimă motivele pentru care nu doresc schimbarea, managerul este cel care analizează motivele opunerii la schimbare de către angajați și care caută soluții de convingere și motivare a lor, astfel încât procesul schimbării să fie orientat într-o lumină favorabilă.

Există aproximativ șapte factori importanți în determinarea rezistenței la schimbare în cadrul unei organizații:

Pierderea controlului

De ce avem nevoie de schimbare ?

Nesiguranță și ambiguitate

Schimbările neașteptate

Pierderea respectului de sine

Pot face față ?

Un volum mai mare de muncă

În cadrul unei biblioteci, majoritatea angajațiilor pot fi nemulțumiți în momentul în care conștientizează faptul că ei sunt „victime” ale schimbării. Asta pentru că fiecare dintre noi se simte încrezător în sinea lui în momentul în care deține controlul asupra evenimentelor din viața lui. Oamenii lipsiți de putere și control asupra propriului destin, ajung să fie speriați și negativiști și opun rezistență în fața unei schimbări forțate, venită mai mult din exterior decât din rândurile angajaților.

Pentru a evita astfel de situații, trebuie ca opțiunile angajaților în procesul de schimbare să fie numeroase, astfel încât aceștia să își consolideze propria încredere și să își dezvolte capacitățile pentru un randament al muncii mult mai bun. O bibliotecă modernă, în care factorul de decizie e orientat spre cunoașterea angajaților săi și îi consiliază în privința nelămuririlor lor, va face în așa fel ca schimbarea să nu mai fie privită ca și un „inamic”, ci ca un prieten.

„Oricărui om i se poate întâmpla să greșească, dar numai cel fără minte stăruie în greșală”. Este cât se poate de adevărat, oricine poate să greșească într-o anumită situație, iar cei care își recunosc greșelile și caută soluții pentru a nu repeta ceea ce au făcut greșit în primă fază sunt cu un pas în fața celor care nu învață din greșeli și cu doi pași înainte către cunoaștere și perfecționare. Chiar și managerii cu cea mai vastă experiență comit greșeala de a presupune că motivele schimbărilor dintr-o organizație sunt la fel de clare și de înțelese de către toți angajații firmei, cum sunt pentru ei înșiși.

Orice schimbare neașteptată va fi întâmpinată cu o împotrivire firească de către angajații unei biblioteci, având în vedere apariția subită și cunoașterea incompletă a datelor problemei survenite, pentru că va produce tulburarea mediului oarecum uniform și constant de lucru.

Nesiguranța și ambiguitatea fac parte din procesul schimbării și alimentează conceptul de „necunoaștere” subscris în noțiunea viitorului. Majoritatea personalului dintr-o bibliotecă nu agrează ambiguitatea și neliniștea create de o comunicare ineficientă și de o proastă organizare a instituției. Cel mai bun antidot îl reprezintă comunicarea intensă și stabilirea misiunilor fiecărui angajat în cel mai concis mod posibil pentru a nu exista nelămuriri. O comunicare eficientă între angajații si managerii unei biblioteci, șterge orice urmă de ambiguitate și nesiguranță.

Exprimarea nemulțumirii angajațiilor față de situația existentă dintr-o bibliotecă creează o mică „scânteie” în dinamica schimbării, ea putând fi exploatată pozitiv de către manager.

Stilul deschis de discuție scoate în evidență insatisfacția raportată la situațiile prezente și stimulează declanșarea schimbării. Desprinderea de ceea ce ține de trecutul confortabil, dar retrograd, al angajatului dintr-o bibliotecă, făcută într-o manieră motivantă și înțeleasă de toți, poate ajuta la o receptare pozitivă și la posibilitatea de transformare rapidă a stării de fapt.

Schimbarea, în esența ei, implică un volum mai mare de muncă, mai mult timp, mai multă energie, mai multe responsabilități, cunoștințe suplimentare, toate acestea generând noi probleme în sarcina angajaților. Disconfortul și tensiunea de la locul de muncă își fac simțită prezența, iar survolarea lor depinde de nivelul și pregătirea profesională a fiecărui angajat al bibliotecii și de capacitatea de „a face față” noilor cerințe și sarcini care îi sunt atribuite.

De multe ori, unui angajat cu experiență și nu numai, îi stă la îndemână să spună „stop”și să plece atunci când vede că toate sarcinile suplimentare și eficiența de care dă dovadă în rezolvarea cerințelor impuse, nu îi sunt apreciate sau recompensate financiar. Dar, un bun manager de bibliotecă trebuie să cunoască modalitățile de motivare ale fiecărui angajat, să le aplice la momentul oportun și în maniera adecvată, astfel încât orice inconvenient să poată fi transformat într-un liant nou pentru tot colectivul bibliotecii.

Pentru a păstra unitatea, orice manager de bibliotecă trebuie să știe că oamenii sunt cei care contează, ei sunt „creierul” , „mâinile”, și ,,picioarele” unei organizații și că fără ei nu se poate concepe inovația, evoluția și realizarea proiectelor actuale ale bibliotecii moderne.

3.2 Legătura motivație-comportament în schimbarea organizațională

În orice organizație, indiferent de natura și puterea ei de adaptare, apare la un moment dat o problemă dificil de abordat și de rezolvat : „De ce sunt oamenii motivați să facă ceva ? ”. Dwight Eisenhower afirmă faptul că : „ Motivarea este arta de a determina oamenii să facă ceea ce vrei tu, dar pentru că ei doresc să o facă ”.

Într-adevăr este o artă să lucrezi cu „mințile” angajaților unei organizații, aflați în stadii diferite de pregătire profesională și cu personalități din cele mai variate, să ști cum să-i motivezi pentru a face performanță și a îndeplini obiectivele stabilite. Și asta cu atât mai mult într-o bibliotecă românească oarecare și într-o țară aflată în tranziție, precum e a noastră.

Ca să întocmim o listă cu motivele pentru care oamenii acceptă diferite angajamente este aproape imposibil, dar cel mai des întâlnite și mai demne de luat în seamă, sunt: dorința intrinsecă de a obține ceva, aspirațiile personale, obișnuința, o poziție cât mai înaltă în societate, respectul câștigat din îndeplinirea cu succes a diferitor scopuri, câștiguri financiare foarte mari.

În general, motivația trebuie analizată ca un proces de satisfacere a trebuințelor noastre. Trebuința e o stare proprie, internă, de necesitate, care face ca anumite scopuri să fie atractive. Atât timp cât această trebuință e nesatisfăcută, se creează niște tensiuni interne care stimulează individul spre un tip de acțiune care să-i reducă aceste tensiuni și să-i satisfacă acea nevoie.

De aceea motivația în munca de bibliotecar poate fi determinată de tipul de caracter al oamenilor care aleg această meserie și care au o anume predilecție spre minuțiozitate, răbdare, atenție și memorie foarte bună, dragoste pentru istorie, dar și răspundere față de viitor, un spirit ordonat și curios, mult discernământ și dragoste de carte, etc.

Motivația, din perspectiva psihologiei muncii, se definește ca fiind o combinație dintre energiile interne și externe ale unei organizații care inițiază, conduce și susține un efort orientat spre un obiectiv comun, pentru ca, în final, să fie satisfăcute și trebuințele personale ale angajatului.

Pe de altă parte, principalii factori demativatori sunt: nesiguranța privind păstrarea locului de muncă, condiții de muncă neprielnice sau dăunătoare, nivelul scăzut al salariului, inechitatea în privința salariului acordat personalului, tratarea diferită a angajaților instituției, probleme personale acute, lipsa oportunităților de dezvoltare, neexplicarea deciziilor importante, blamarea greșelilor proprii și izolarea, liderii slabi, monotonia, etc.

Factorii care mențin motivarea în muncă sunt de natură fizică (condiții de muncă), economică (salariu, beneficii) sau socială (promovarea, statut social), dar și factori care țin de creativitate și perfecționare la locul de muncă.

A.H.Maslow, un psiholog renumit în teoria motivației, a împărțit nevoile umane în cinci trepte, de la cele fiziologice la cele de securitate, cele sociale și de stimă, satisfacerea acestora conducând la autorealizarea oricărui individ.

Iată această scară de nevoi umane, prezentată inversat pentru a accentua gradul de motivare raportat la nevoi umane din ce în ce mai spirituale:

1.Nevoi de autorealizare -Munca de creație

-Participare la procesul decizional

-Flexibilitate și autonomie la locul de muncă

2.Nevoi de respect -Responsabilitatea unui loc de muncă important

-Aprecierea șefilor

-Promovarea către un statut înalt

3.Nevoi de apartenență -Colegi de muncă prieteni

-Interacțiuni cu colegii

-Șefi plăcuți

4.Nevoi de securitate -Odihnă, pauze la locul de muncă

-Loc de muncă plăcut, confortabil

-Program de lucru rezonabil

5.Nevoi fiziologice -Hrană, apă, căldură, loc de muncă, etc.

Trebuie menționat faptul că procesele motivaționale sunt declanșate de nevoi personale și coordonate prin voința și puterea omului, iar responsabilitatea unui manager de bibliotecă este aceea de a declanșa „contactul” care să pornească motivarea personală din fiecare angajat, pentru realizarea scopului comun.

Așadar, scopurile organizației unei biblioteci, se realizează doar prin efortul comun al membrilor ei, pentru ca, odată realizate, acestea să creeze satisfacție în rândul angajaților și să-i motiveze pentru viitor. Diferențele dintre biblioteci în privința eficacității lor, se datorează calității și cantității eforturilor depuse de angajați, în funcție de gradul diferit al motivației la locul de muncă, precum și al priceperii liderilor lor.

Cu cât obiectivele individuale ale angajatului sunt mai bine înțelese și mai apropiate de cele generale ale bibliotecii, cu atât contribuția adusă de el la bunul mers al instituției, cât și rezultatele per ansamblu vor fi mai valoroase.

Motivația personală a conducătorului unei biblioteci poate influența, în bună măsură, „mecanismul” declanșării unui comportament motivațional al angajaților bibliotecii, cu mult mai relaxat și principial. Această motivație determină realizarea obiectivelor comune într-un mod plăcut, destins, fără spaima că s-ar putea întâmpla ceva grav și neprevăzut în urma unei schimbări, oferindu-le totodată angajaților, satisfacția personală a unui nou obiectiv îndeplinit.

Pe de altă parte, de exemplu, un comportament neadecvat al unui slab conducător de bibliotecă, poate afecta motivația pozitivă a unui angajat care dovedește că este cel mai bun în funcția deținută, care își consumă energia și „luptă” pentru a-și îndeplini obligațiile.

În măsura în care el este neapreciat, se simte disprețuit, nerespectat așa cum ar merita să fie, sau suportă chiar și sentimentul de invidie pentru că el, un simplu angajat, este capabil să realizeze mai multe sarcini fără probleme față de propriul lui șef, se va demobiliza cu siguranță.

Toate aceste stări și comportamente negative cu care se confruntă angajatul model, pot genera foarte multe nemulțumiri și un comportament negativist împotriva șefului disprețuitor, motivația lui, dar și a celorlalți angajați, față de obiectivele organizației, slăbind drastic.

Modificarea comportamentală a angajaților este un subiect delicat în rândurile managerilor bibliotecilor, deoarece există cazuri în care angajatul unei organizații este împins către un comportament negativ din diferite motive atât personale, cât și de la nivel organizațional.

Motivația pentru muncă a unui individ este desigur determinată de o serie de factori motivaționali intrinseci (individuali) și extrinseci (organizaționali)

Factori intrinseci : Factori extrinseci :

Nevoi – Salariu

Atitudini – Precizarea sarcinilor

Interese – Grupul de muncă

Sistem de valori – Comunicare

Percepția sarcinilor – Promovarea

Pasiunea angajatului pentru ceea ce face – Mici atenții din partea conducerii

Ambianța plăcută la locul de muncă – Sistemele de control

Pentru a consolida un comportament pozitiv în rândurile angajaților managerul poate folosi diferite ,,atenții”, sau tipuri de încurajări sau întăriri ale aprecierii față de comportamentul dorit:

Întăriri sociale, felicitări verbale însoțite de expresii faciale și gesturi pozitive, zâmbet etc.

Întăriri grafice concepute și ca amintiri precum un tabel în care este trecut angajatul lunii, o diplomă, o insignă etc.

Întăriri ale activității cum ar fi mici vacanțe oferite drept recompensă pentru eforturile depuse de angajat

Întăriri tangibile cum ar fi măriri de salariu, avansare în funcție etc.

Toți acești factori sunt implicați în determinarea unui comportament individual motivant în vederea obținerii performanțelor așteptate. În cazul unor incompatibilități între factorii motivaționali individuali și factorii motivaționali organizaționali, comportamentul individului este de respingere a sarcinii, datorită inconveniențelor cu care ar avea de-a face dacă ar accepta ceea ce i se oferă.

Spre exemplu, un individ este angajat într-o bibliotecă pe o funcție în care se dovedește că nu are pregătire necesară. Ca urmare apar probleme în organizația bibliotecii din cauza incompetenței lui, dar și datorită iresponsabilității angajatorului care „închide” ochii la nereguli pentru „cadourile” primite, și care, la nivel general, prin propagarea efectului de nemulțumire din rândul colegilor, aduce mari prejudicii climatului motivațional colectiv.

De aceea e de dorit eliminarea acestor factori de corupție, dar și de altă natură, precum cei de stres la locul de muncă, de birocrație, de lipsă de coordonare, de intoleranță sau favoritism, de monotonie, etc., ce duc la scăderea eficienței și a interesului pentru munca în bibliotecă.

Angajații unei biblioteci se simt motivați când au autonomie în desfășurarea muncii, când pot fi creativi, când sunt apreciați și respectați pentru ceea ce fac, dar în egală măsură și când mediul în care lucrează este ordonat, prietenos și confortabil.

De asemenea, proiectele inovatoare, incitante, dotarea cu aparatură modernă, activitățile de descoperire, de cercetare istorică sau restauratoare, ori pur și simplu acțiunile de educare a tinerilor, sunt tot atâtea motive de atracție pentru munca în biblioteci, cât și pentru alegerile tinerilor pentru această meserie.

Capitolul IV

Aplicații ale managementului schimbării în biblioteci și centre de informare

4.1 Procesul de aderare a României la Uniunea Europeană și influența lui asupra managementului schimbării

Uniunea Europeană reprezintă un parteneriat strategic economic și politic a 28 de state membre, care au îndeplinit anumite condiții de aderare începând din1950 și până în prezent.

Originile Uniunii Europene se regăsesc din perioada de după cel de-al doilea război mondial, mai exact în anul 1951 când este fondată Comunitatea Europeană a Cărbunelui și Oțelului, care inițial avea scopul de a intensifica cooperarea economică și politică între 6 țări: Belgia, Germania, Franța, Italia, Luxemburg și Țările de Jos. Primul pas către unirea europenilor avea, pe lângă obiectivul principal, și pe acela al eliminării unor eventuale posibilități de izbucnire a războiului între țările membre. Între aceste țări se creează o piață economică unică de mari proporții în domeniul cărbunelui și al oțelului, unificată prin legi aplicabile tuturor statelor membre.

După semnarea între aceleași state a Tratatului de la Roma în 1957, ia naștere Comunitatea Economică Europeană (CEE) și Comunitatea Europeană a Energiei Atomice, sau Euratom. Piața Comunității Economice Europene (CEE), sau piața comună, a trecut prin multe schimbări de-a lungul perioadei de tranziție spre Uniunea Europeană, timp în care s-au încheiat numeroase tratate de colaborare sau de aderare la diverse organizații între statele fondatoare și alte state europene, au apărut instituții și organisme care reglementau piața comună din punct de vedere economic, politic, legislativ, s-au ratificat reglementări privind alte domenii decât cele deja existente, etc.

Dar schimbarea care a marcat existența CEE a fost Tratatul de la Maastricht din anul 1993. Acest tratat reprezintă actul constitutiv al Uniunii Europene și pasul către adoptarea unei Constituții definitive a Uniunii Europene.

Uniunea Europeană astfel alcătuită nu schimbă vechile comunități europene, ci le regrupează sub un numitor comun prin noi politici și forme de colaborare. Tratatul de la Maastricht a avut ca principal scop creearea pieței comune prin introducerea monedei unice și deci construirea unei Uniunii Economice și Monetare în trei etape. Conform tratatului a fost dorită introducerea monedei unice europene între aproximativ 1 ianuarie 1997 și 1 ianuarie 1999.

De asemenea, tratatul a urmărit cooperarea mai strânsă în domeniul politicii externe și de securitate, dar și în domeniul justiției și al afacerilor interne.

Prin acest tratat, cetățenia europeană vine în completarea cetățeniei naționale, iar persoanele deținătoare de cetățenie europeană au drept de circulație, de muncă și de ședere pe tot teritoriul Uniunii Europene și drepturi electorale în Parlamentul European, indiferent de domiciliul lor de origine, promovarea drepturilor omului reprezentând un obiectiv important al UE alături de valorile intrinseci care țin de demnitatea umană, democrația, egalitatea, demnitatea umană și în special respectarea drepturilor omului.

Cele mai importante instituții ale Uniunii Europene sunt următoarele : Comisia Europeană, Consiliul European, Curtea Europeană de Justiție, Banca Centrală Europeană, Consiliul Uniunii Europene, Curtea Europeană de Conturi și Parlamentul European. Fiecare dintre aceste instituții își are funcțiile și obiectivele bine determinate prin legi europene.

Procesul de aderare al României în Uniunea Europeană a avut loc pe data de 1 ianuarie 2007, după îndelungate tratative și transformări legislative economice și sociale de după 1989.

Economia românească, odată cu integrarea în Uniunea Europeană, trebuie să crească la nivelul standardelor actuale ale economiei țărilor membre UE. Integrarea implică o identificare a modalităților celor mai performante menite să aducă diferite ramuri și sectoare economice la același nivel cu cele europene.

României i s-a oferit oportunitatea de a participa la cea mai mare piață unică din lume, sporindu-și astfel șansele de creștere economică și de recunoaștere în afara granițelor țării, iar accesul la fonduri europene a reprezentat un beneficiu important pentru firmele și organizațiile mici și mijlocii, aceste fonduri fiind o posibilitate de progres a organizațiilor și de intrare în „liga mare” a firmelor puternice.

Cadrul legislativ stabil și uniform creeat de Uniunea Europeană reprezintă un alt avantaj de care beneficiază țara noastră deoarece prin aplicarea unor metodologii și procedee comune tuturor țărilor membre, accesul pe piața europeană se face în condiții egale de concurență.

Pe de altă parte, România, în efortul spre integrare, se confruntă și cu greutățile existente la nivel național în domeniul justiției, al asistenței sociale, al reorganizării economiei, cu lupta împotriva evaziunii fiscale și a corupției, cu șomajul sau sărăcia.

Pentru bibliotecile din România deschiderea către Europa a însemnat accesul nelimitat la informații din toate domeniile prin biblioteca virtuală ,,Europeana.ro”, biblioteca digitală multimedia a Europei. Aceast portal web disponibil în toate limbile, permite vizualizarea a peste două milioane de cărți, înregistrări, fotografii, documente de arhivă, tablouri, hărți, filme, etc., din 28 de țări. De asemenea, site-ul cuprinde zone interactive pentru pasionații de anumite teme, dar le permite utilizatorilor și să navigheze simultan prin colecțiile digitalizate ale bibliotecilor și arhivelor sau muzeelor europene.

Totodată, intrarea în Uniunea Europeană a deschis calea spre modernizarea bibliotecilor provinciale, prin absorbția fondurilor nerambursabile și investirea în componente de calculator hard și soft, prin afilierea la marile biblioteci universitare, programe de culturalizare și pregătire informală și vocațională a populației.

Dezideratul Uniunii Europene în domeniul bibliotecilor este învățarea continuă, furnizarea de servicii de educare permanentă, satisfacerea nevoii populației de a dobândi noi abilități de comunicare prin cunoașterea limbilor străine, a calculatorului, a alfabetizării digitale, a păstrării identității culturale prin identificarea și conservarea specificului național.

Pentru România, această strategie de dezvoltare revine Ministerului Culturii, dar și diferitelor Asociații profesionale care trebuie să creeze condiții pentru a instrui suplimentar personalul din biblioteci și pentru a implementa noi modele de management al resurselor. În multe țări din Europa, bibliotecile organizează cursuri de alfabetizare digitală, de dezvoltare vocațională pe diverse domenii, de învățare pentru grupuri defavorizate sau pentru școlarii mici, acestea fiind adevărate modele și pentru bibliotecile din România.

4.2 Biblioteci europene. Modele organizatorice moderne.

Secolul XX a însemnat o creștere considerabilă a numărului de studenți înscriși în cadrul universităților, care au ajuns, astfel, să se confrunte cu numeroase probleme financiare, de organizare, culturale și sociale. Câteva dintre statisticile internaționale realizate între anii 1960-1969 arată faptul că învățământul universitar s-a dezvoltat mult mai rapid față de celelalte forme de învățământ, de fapt chiar s-a pus problema dacă învățământul universitar ar trebui să fie deschis tuturor păturilor sociale sau să se limiteze doar la un nivel elitist ca în secolele trecute.

După 1960, universitățile și-au schimbat profilul ca o consecință de adaptare la cerințele societății și progresului perioadei respective. Încercând să păstreze aceleași funcții și calități, o parte din universități au devenit pluridisciplinare, iar institutele tehnice superioare s-au schimbat în universități tehnice. Ultimele decenii ale secolului XX au adus multe critici învățământului universitar din cauza transformărilor forțate și a structurilor învechite care au pus în pericol nu numai metode, ci chiar idei, atitudini și comportamente ale viitorilor absolvenți universitari.

Sistemul învățământului superior a fost constrâns pe de o parte să se conformeze cerințelor în creștere ale societății industrializate, accentuată pe profilul tehnic, iar pe de altă parte să mențină vocația umanistică tradițională a universitățiilor. Se năștea secolul informației!

Bibliotecile secolului XXI au tendința de a deveni adevărate centre informaționale, mai ales odată cu apariția bibliotecilor digitale, un lucru pozitiv în rândurile utilizatorilor de informații. Ei au deschise noi oportunități de a obține informațiile dorite printr-o accesibilitate instantanee datorate platformelor electronice.

Chiar dacă eforturile financiare și munca investită în creearea acestor biblioteci virtuale sunt considerabile și deloc de neglijat, avantajele aduse de astfel de biblioteci sunt încântătoare prin faptul că utilizatorii au acces la o cantitate vastă de documente dintr-un singur loc de lucru, fără a mai fi nevoit să se deplaseze practic într-o bibliotecă; desigur pentru a avea loc acest serviciu este necesară dotarea locului de lucru al utilizatorului respectiv cu un calculator conectat la internet sau e-book reader.

Internetul este cea mai semnificativă și reprezentativă creație a secolului XXI; cu ajutorul lui este posibilă accesarea simultană a mai multor utilizatori la același document, internetul având capacitatea de a permite accesul imediat al utilizatorilor de pe tot globul la biblioteca digitală.

Bibliotecile secolului XXI nu mai sunt doar simple locuri de depozitare a sute, mii chiar zeci de mii de cărți aranjate frumos pe rafturi, ci sunt și deținătoarele unor componente soft și hard de ultimă generație din domeniul informaticii. Iar clădirile lor, adevărate capodopere de artă care se evidențiază prin măiestria arhitecturală modernă și extravagantă.

Dar nu numai exteriorul sau interiorul bibliotecilor, ci și modul în care acestea sunt dotate, țin atât de funcția estetică a bibliotecilor, funcție care în prezent este mult mai valorificată decât în trecut, cât și de cea de informare, de cercetare, de educare, de autentificare și culturalizare.

Din aceste motive, o bibliotecă modernă care aparține oricărei țări din Uniunea Europeană, trebuie să aibă, pe lângă un regulament clar și ferm, și anumite standarde care să satisfacă toate cerințele utilizatorilor, indiferent în ce bibliotecă comunitară s-ar afla aceștia.

Spre exemplificare, voi prezenta succint unele astfel de biblioteci din Europa, adevărate modele de urmat și pentru cele din România.

Situată chiar în locul unde pulsul metropolei se simte intens, pe strada Richelieu nr.58, se ridică impunătoarea construcție în linii severe de piatră a Bibliotecii Naționale a Franței din Paris care este un adevărat monument al istoriei, al culturii și civilizației unei națiuni cu vechi tradiții. Fondată în 1480 de către Ludovic al XI-lea, Biblioteca Națională a fost organizată în forma sa actuală de instituție publică în 1926, prin reunirea unui număr mare de biblioteci franceze. Sediul ei situat la Paris, conservă tezaurul de cărți, periodice, stampe, hărți, medalii etc. care au apărut de-a lungul timpului în Franța. Aproximativ 7.000.000 de volume, 155.000 de manuscrise, 6.000.000 stampe, 500.000 titluri periodice și 800.000 hărți fac din Biblioteca Națională a Franței, un colosal monument cultural.

Vechimea bibliotecii și a colecțiilor, numărul uriaș al publicațiilor depozitate, problemele reorganizării fondului existent, toate acestea fac necesară crearea unor instrumente funcționale de prezentare a serviciilor, care să suplinească unele deficiențe intrinsece, având în vedere caracterul specific al acestei vechi biblioteci.

În explozia actuală de informații, realitățile tradiționaliste nu pot satisface cerințele noului și ale dezvoltării. În cazul Bibliotecii Naționale a Franței, problemele de incapacitate a depozitelor care să cuprindă unitar materialul colecțiilor și arhitectonica învechită a clădirii sunt rezolvate prin ingenioasele pliante, care prezintă succint și sistematic, fiecare din serviciile importante ale Bibliotecii Naționale. Acestea sunt foarte practice și ușor de mânuit, alcătuite după criterii metodologice clare și cu o precizie științifică riguroasă pentru publicul cititor.

Aceste pliante se împart în două mari categorii:

Cele care prezintă secțiunile propriu-zise ale bibliotecii, și-anume: Departamentul tipăriturilor – Sala de lectură, Departamentul tipăriturilor – Sala cataloagelor și a bibliografiilor, Departamentul periodicelor, Depozitul legal, Departamentul achiziițiilor, Centrul național de împrumut, Centrul național de schimburi etc.

Pliantele care descriu principalele atribuții ale activității Centrului bibliografic național ca organism integrat în cadrul Bibliotecii Naționale

De asemenea, termenul specific din terminologia administrativă franceză este cel de departament care desemnează în cadrul bibliotecii naționale servicii care în cazul de față se constituie ca mari secții ale uneia dintre cele mai însemnate biblioteci din lume. Departamentul de achiziții al Bibliotecii Naționale a Franței nu păstrează colecțiile, ci primește tipărituri diferite față de cele furnizate de către Depozitul legal, destinate pentru îmbogățirea Departamentului de tipărituri. El asigură prelucrarea lor și redactează notele bibliografice pe autori și subiecte.

În cazul Depozitului legal, unde se dorește sublinierea elementelor de vechime, valoare și tradiție, se apelează la un istoric amplu și evidența documentului istoric în original.

În acest sens, pliantul Bibliotecii Naționale Franceze redă o parte din ordonanța lui Francisc I, cunoscută sub denumirea de Ordonanță de la Montpellier din data de 28 decembrie 1537, prin care s-a creat depozitul tipăriturilor : „Noi am hotărât a se reține, a se reuni în bibliotecile noastre toate operele demne de a fi văzute, toate cele existente și cele care se vor face, se vor aplica, amplifica, corecta sau îmbunătăți în vremea noastră spre a putea fi utilizate. În caz că s-ar întâmpla ca ele să dispară din memoria oamenilor …”.

Jumătatea secolului XIX-lea a însemnat o dezvoltare a împrumuturilor interbibliotecare, în special în zona bibliotecilor universitare, dar Biblioteca Națională a Franței nu permite împrumuturile dubletelor Departamentului de tipărituri.

Serviciul central de împrumut al Bibliotecii Naționale a Franței este pus în funcțiune în anul 1922, iar decizia din 12 decembrie 1935, care este în vigoare și în prezent, stabilește libertatea directă de corespondare a instituțiilor în privința împrumuturilor tipăriturilor obișnuite, iar serviciul central de împrumut conduce controlul împrumutului tuturor manuscriselor și cărților de valoare.

Abundența cererilor către serviciul central de împrumut au creat un centru de investigație și căutare a tipăriturilor curente pentru bibliotecile franceze și străine. Este ceea ce a dus la constituirea unui fond special de împrumut, folosit de dubletele Bibliotecii Naționale Franceze și a instalării la Versailles a unui serviciu pilot.

Centrul Național de împrumut al Franței, înființat în anul 1977,este unul din cele cinci centre Tehnice de Cooperație, atașate Secretariatului de Stat al Universitățiilor și girat de Biblioteca Națională. Responsabilitatea primordială a acestui centru național este de a dezvolta pe o scară mult mai mare împrumuturile dintre biblioteci și să faciliteze accesul la sursele de documentare, având în vedere extensiunea lui în prezent.

Centrul național de schimburi este în relație cu aproximativ 1100 parteneri, prin care au fost expediate sau reexpediate 120.000 de pachete venite din străinătate peste 10.000 de volume, 3.000 titluri de periodice și 16.000 publicații oficiale și-au găsit locul în Biblioteca Națională a Franței.

Catalogul colectiv de lucrări străine este un serviciu de informare și orientare care permite localizarea lucrărilor străine din bibliotecile franceze. Cele mai multe cereri se primesc prin corespondență sau telefonic. Bibliotecile publice și bibliotecile private semnalează în catalogul colectiv de lucrări achizițiile lor din străinătate sub forma fișelor.

În timpul revoluției franceze, Biblioteca Națională a Franței își îmbogățește vechile colecții cu cele confiscate de la cler și așezămintele religioase, iar campaniile napoleniene dublează volumul patrimoniului bibliotecii.

În prezent, Biblioteca Națională a Franței se poate lăuda cu o clădire cu un design futurist, al cărui creator este arhitectul Dominique Perrault. Cu o suprafață de 330.000 mp și o colecție impresionantă de 30.000.000 de documente, Biblioteca Națională a Franței este fără îndoială una dintre cele mai mari biblioteci mondiale. Clădirea se impune printr-un patio de mari dimensiuni, mărginit în patru colțuri de patru turnuri fiecare dintre ele atingând o înălțime de 79 de metri, sub forma unor cărți deschise. Fiecare dintre cele patru turnuri poartă denumiri diferite, și-anume: Turnul Epocilor,Turnul Legilor,Turnul Numerelor și Turnul Literelor.

În centru există o grădină interioară, care are rolul de a transmite o stare de meditație și relaxare. În interiorul clădirii se găsesc cele mai importante săli pentru lectură foarte aerisite și utilate cu mobilier modern și confortabil. Un amănunt interesant al Bibliotecii Naționale constă în capacitatea impresionantă de găzduire a cititorilor în sălile de lectură, aproximativ 1.600 de cititori în același timp dacă este nevoie. În plus, mai sunt disponibile alte 2.000 de locuri în sălile private de lectură destinate doar cercetătorilor.

Biblioteca Națională se mai mândrește și cu documente care datează încă din epoca medievală, pe lângă cele peste zece milioane de documente și cărți structurate pe domenii foarte concise de către experți. Biblioteca Națională a Franței este implicată în numeroase evenimente, fiind chiar sponsor principal când vine vorba despre expoziții, workshop-uri, concerte de muzică, demonstrații de teatru, etc.

Biblioteca Națională din Paris aspiră să prezerve și să continue tradiția cărților, colecțiilor de lux, dar și să aibă grijă de copiile publicate în Franța care trebuie să se afle aici conform legii.

Tot în Biblioteca Națională se regăsesc peste 5.000 de manuscrise grecești, divizate în 3 secțiuni. Biblioteca Națională din Paris oferă o lume a literelor, istoriei și a paginilor care redă cu fidelitate trecutul.

Biblioteca Universității din Graz este un motiv de mândrie a provinciei austriece Stiria, confirmând existența unei istorii frământate, bogată în valori culturale și care datează de mai multe secole. Întemeiată în 1573, cuprinde în prezent aproximativ 875.000 volume, 2.600 manuscrise din Evul Mediu, 6.000 de documente diverse: filme, hărți, planuri, stampe, etc. numărul periodicelor ajungând la circa 3.500 de titluri, dintre care 1.900 sunt reviste din străinătate. Din toate aceste numere, doar 80.000 sunt expuse cititorului în sălile de lectură.

Anul 1984 a reprezentat pentru Biblioteca Universitară din Graz, o perioadă agitată în elaborarea bazelor modernizării diverselor aspecte ale muncii. Biblioteca universitară s-a aflat în stadiul în care, după o tradiție de secole care au adus prestigiul ei, alături de oamenii importanți ai Universității, guvernul austriac s-a ajuns subit la concluzia iminentă de a face un salt fundamental către nou.

Primul contact cu biblioteca universitară are loc în foaier, care expune o colecție vastă de manuale și cursuri universitare, accesibilă studenților. Însă această colecție de manuale și cursuri poate fi considerată un fel de bibliotecă în bibliotecă, deoarece cuprinde o mare parte a lucrărilor expuse raftului liber din celelalte săli, materialele considerate a fi mai solicitate, fiind prezente în mai multe exemplare. Ea este notată cu LB care provine din Lehrbuchsammlung (colecție de manuale), notație care se regăsește pe rafturile unde este depozitată.

Catalogul bibliotecii universitare din Graz conține în plus în afara lexicoanelor și enciclopediilor, 10.000 de volume de aparat bibliografic și diverse referințe bibliografice: bibliografii regionale și naționale, bibliografii generale internaționale(universale), bibliografii de bibliografii, bibliografii ale diferitelor domenii sau autori, bibliografii din periodice și de titluri de publicații periodice, ghiduri universitare, anuare, cataloage de biblioteci etc.

Fiecare bibliotecă are propriul ei sistem de aranjare a cărților în depozite pe baza anumitor criterii, iar în cazul Bibliotecii Universitare din Graz unele colecții de opere sunt legate în aceeași culoare și având aceeași înfățișare identică se pot regăsi rapid.

Serviciul de împrumut funcționează pe baza unor principii și sisteme de norme bine determinate care să îndeplinească nevoile utilizatorilor. În acest sens, fiecare student primește pe baza legitimației de student, încă o legitimație de împrumut care este valabilă împrumutului gratuit, doar dacă este ștampilată pentru fiecare semestru de studii. Buletinele de cerere sunt înaintate serviciului de împrumut, iar ridicarea cărții se efectuează rapid. Termenul maxim de împrumut se ridică în jurul a patru săptămâni, iar cărțile tipărite înainte de 1850, cărțile rare, volume bibliografice valoroase nu sunt atribuite împrumutului pentru a nu exista pericolul distrugerii lor.

Împrumutul interbibliotecar în cadrul bibliotecii universitare din Graz are un sistem bine pus la punct prin care în vederea cărților din afara bibliotecii din Graz și care pot să provină din alte biblioteci austriece sau străine, se înaintează serviciului de împrumut interbibliotecar buletinele de cerere, iar cărțile respective urmând să fie consultate numai în sălile de lectură.

Biblioteca universitară pune la dispoziția utilizatorilor săi aproximativ 80.000 de volume la raftul liber, aranjate într-o ordine perfectă. Aceste cărți sunt notate cu inițialele HB (Handbibliothek – Bibliotecă de mână), alăturate cotei care indică locul lor în depozit. Lucrările de referință din domeniul bibliografiei și celelalte domenii sunt notate cu HB1, iar manualele de diverse specialități științifice aflate în sălile de lectură poartă notația HB2.Tot ce ține de noutate este expus săptămânal pe un raft la intrarea în sala de lectură principală, iar cărțile noi pot fi rezervate din timp pe baza unor fișe de atenționare, care se introduc în respectivele volume.

Utilizatorilor le sunt puse la dispoziție cataloage de autori pe perioada 1501-1925 și de la 1926 – până in prezent; un catalog sistematizat al colecțiilor acumulate până în 1924 și după 1945; catalogul pe subiecte al cărților intrate după 1925; catalog al revistelor de cercetare anglistică, germanistică și romanistică; catalogul manualelor și cursurilor universitare, etc.

Din câte putem observa, avem de-a face cu o varietate de cataloage, tocmai pentru a completa orice cerință și de a satisface apetitul intelectual al cititorului.

În cazul catalogului de autori, mai exact al operelor scrise de către un colectiv de autori, respectiva carte se regăsește la primul substantiv din titlu la Nominativ. Spre exemplu: Der Praktische Fall (Cazul practic) se găsește sub formularea Fall praktische, deci la F.Catalogul pe subiecte „Schlagwortkatalog” cuprinde literatură din diverse domenii și specialități, ca într-un lexicon sub formularea: Literatură despre …

Un catalog important este reprezentat de către catalogul central al bibliotecilor de institute, filiale și facultăți, cuprinzând colecțiile bibliotecilor de institut și facultăți, care îndrumă astfel fondurile și creează o bună orientare a beneficiarilor plus posibilitatea unei imagini de ansamblu a colecțiilor.

Ceea ce iese în evidență din biblioteca universitară din Graz, este modul sistematic de organizare al sălilor de lectură, mai exact o sală principală de lectură și șapte săli pe specialități: chimie, fizică, cunoștințe despre provincia Stiria, matematică, științe naturale, medicină, secția de manuscrise și sala de microfilme.

Sala principală de lectură are expusă o selecție de cărți indicate ca bibliografie de către cadrele didactice universitare pentru semestrul în curs. Cărțile sunt poziționate sub numele profesorilor care predau cursuri, fiind însoțite și de liste bibliografice.

Tot în aceeași sală principală, este pus la dispoziția publicului cititor un registru prin care cititorii își exprimă solicitările în privința unor cărți, indicând autorul, editorul, titlul, locul, anul de apariție și editura.

O ingeniozitate care face din biblioteca universitară din Graz să intre în rândurile „bibliotecilor aparte” o reprezintă sala de lectură în aer liber. Situată într-una din curțile interioare, cu intrare și ieșire exclusiv în incinta bibliotecii, această sală de lectură oferă liniște, relaxare și un mediu ambiant corespunzător lecturii.

Periodicele din toate domeniile pentru anul în curs se află într-o sală specială, expuse raftului liber și sunt aproximativ 1.500 de titluri de reviste. Lângă sala principală de lectură există o cameră în care cititorii au posibilitatea de a dactilografia la mașinile puse la dispoziție de bibliotecă și care pot fii folosite gratuit.

În depozite cărțile sunt așezate pe rafturi metalice care economisesc spațiul deoarece fiind așezate pe rulmenți au posibilitatea de a fii etanșate și apropiate între ele. Acest sistem de rafturi metalice așezate pe rulmenți constituie în privința cărților o mai mare garanție de conservare, în special în cazul unui posibil incendiu.

Cărțile sunt deplasate la rândul lor în cadrul etajului printr-o rețea de vagonete dirijate spre ascensor, în acest fel cărțile ajung la punctul de împrumut printr-o comandă automată, iar cititorii ridică personal volumele cerute la ghișeu.

Serviciul de completare a fondurilor de la Biblioteca Universitară din Graz tratează cu diverse case de editură. Biblioteca apelează preferând anumite case de editură și mai ales la anumite firme care mijlocesc achiziționarea volumelor cerute, de exemplu în domeniul tipăriturilor de limbă germană – Ia relațiile cu o casă de comenzi din München. Biblioteca Universitară din Graz are un tip deosebit de foi de comandă, a câte cinci exemplare, legate între ele. Exemplarele 1 și 2 sunt trimise caselor de editură sau librăriilor.

Exemplarul 1 este singurul tipărit față-verso și cuprinde o serie de date legate de apariția cărții, precum : epuizată, încă neapărută, va apărea în curând, lipsește din depozit, nu va apărea.

La aceste date, destinatarii trebuie să răspundă printr-un semn aplicat în pătratul din dreptul fiecărei formulări. Exemplarul 2 este tipărit pe hârtie galbenă, dar nu are notație pe verso. Exemplarul 3 este tipărit pe hârtie verde și cuprinde două indicații: data, cartea de mai sus este comandată, lămuriri despre cumpărarea cărții. Această fișă rămâne înregistrată în evidența serviciului de completare a fondurilor. Exemplarul 4 se tipărește pe hârtie roz cu un text aproape similar cu al primului exemplar. Această fișă este introdusă în catalogul alfabetic și rămâne acolo până la sosirea cărții în Biblioteca Universitară din Graz.

Exemplarul 5 este identic cu exemplarele 1 și 4, fiind tipărit pe carton alb care rămâne de-asemenea în evidența serviciului de completare. Pentru completarea foilor de comandă se folosește doar primul exemplar, restul reproducând textul prin indigo.

Serviciul bibliografic și de informații se concretizează prin furnizarea de informații directe și editarea unor lucrări de specialitate. Punctul de informații bibliografice este amplasat în sala cataloagelor, deservit de bibliograful de serviciu, care are rolul de a da informații prompte și corespunzătoare beneficiarilor solicitanți, având în vedere că acesta are la îndemână toate cataloagele existente, alfabetice, sistematice și pe subiecte.

Diverse instrumente de informare, din cadrul aceluiași serviciu, facilitează accesul cititorilor la materialele primare necesare studiului, dar și actualizarea informațiilor la timp în vederea noutăților existente în diverse domenii ale științei.

Buletinele periodicelor din Graz circulau sub formă de foaie volantă până nu demult când s-a trecut la tipărirea lor, ca în prezent. Acestea cuprind revistele existente din toate bibliotecile din Graz, în următoarele domenii: lingvistică și teorie literară, medicină, farmacologie, psihologie, matematică, fizică și chimie, etc. Semnalabile mai sunt și informațiile apărute fără o exactă periodicitate care prezintă noutățile introduse în sistemul Bibliotecii Universitare din Graz, executate tot de același serviciu.

Un eveniment important din vara anului 1978 îl constituie cursul de introducere a studenților de la Facultatea de chimie în munca științifică a domeniului respectiv, tipărit sub forma unui ghid cu titlul ”Einfügrung in die praktische Literaturkunde für Ghemotechniker” al cărei autor, Sigrid Reinitzer, este o cercetătoare din domeniul chimiei,angajată a Bibliotecii Universitare din Graz.

În același an, trei programatori specializați au ajutat la transcrierea fișierelor de bibliotecă pe bandă magnetică, toate aceste procedee ajutând la automatizarea diverselor operațiuni ale muncii în bibliotecă. Pentru a fluidiza procesele de automatizare, există angajați ai bibliotecii universale care își desfășoară activitatea chiar în centrul de calcul al orașului Graz.

Transformarea bibliotecii universitare din Graz de la vechi la nou este în plină desfășurare,marcându-se evoluția dificilă de la o situație existentă ani de zile până la întâmpinarea și aplicarea celor mai moderne tehnici în munca de bibliotecă,în diversele ei aspecte.

Bibliotecile din Italia

Italia, țară cu un important patrimoniu cărturăresc, beneficiară a aportului cărturarilor antichității, a reușit să-și valorifice patrimoniul încă din secolul al XIV- lea. În special secolul XIX a adus un sistem modern, diversificat, funcțional, de transfer al informațiilor, sistem esențial în rândurile bibliotecilor italiene.

În perioada unificării Italiei, mai exact anul 1885, bibliotecile din Italia au funcționat pe baza unui nou regulament realizat minuțios. Astfel, bibliotecile se împărțeau în două categorii:

Bibliotecile generale, cu un accentuat caracter enciclopedic care deservesc toate categoriile de utilizatori și instituții solicitante. Așa funcționează, spre exemplu, Biblioteca Marciană de la Veneția, situată în Piața San Marco. Biblioteca Marciană deține în sala cataloagelor statuia cu bustul lui Dante Alighieri o personalitate simbolică a culturii italiene. În Roma, biblioteca națională va purta numele lui Vittorio Emanuelle, cunoscut și ca unificatorul Italiei.

Bibliotecile de specialitate, se regăseau în preajma universităților și centrelor de cercetare în diferite domenii. Printre cele mai importante dintre ele sunt cele ale Universității din Bologna, din Genova, din Messina, din Napoli și din Padova, un oraș cu o impresionantă Facultate de litere care se regăsește și în prezent în centrul vechi al orașului. De asemenea mai există cazuri în care bibliotecile de specialitate sunt organizate lângă asociații sau societăți, precum Biblioteca muzicală de pe lângă Academia di Santa Cecilia din Roma. Aceste biblioteci de specialitate sunt organizate de însuși președintele societăților respective.

Candidații care doreau să ocupe un post de bibliotecar erau supuși unei examinări cu subiecte tematice, precum: aspectul general asupra istoriei literaturii italiene din secolul al XVI-lea și specificul autorilor importanți secolului respectiv, scrierea și traducerea unor fragmente din opera lui Voltaire și de tradus un fragment din lucrarea lui Cicero „De inventione”.

Coordonarea activităților din bibliotecă în legătură directă cu obiectivele universității sunt îndeplinite de către un for, denumit Guinta di vigilenza care este format din rectorul universității, ca președinte, din bibliotecarul șef, ca vicepreședinte și alți membri. Obiectivul principal al acestui for este de a realiza manuale utile studenților pentru învățătură, iar ca și obiectiv general era coordonarea activității cadrelor didactice. Consiliul avea sarcina de a aproba fondurile financiare solicitate pentru creșterea numărului de documente achiziționate, împreună cu dotarea laboratoarelor, clinicilor etc.

În acest fel s-a creat sistemul de înregistrare în evidența generală a Universității, de unde cartea pleca spre facultate cu actele necesare. Prevederile regulamentului asigurau ca orice bibliotecă să funcționeze pentru public minimum 6 ore zilnic, iar în sala de lectură nu erau servite mai mult de două cărți o dată.

Marile biblioteci universitare din Bologna, Padova sau Florența au format institute de bibliologie cu scopul de a crea bibliotecari profesioniști și totodată un institut de cercetare în domeniul patologiei cărții.

Biblioteca Ambroziană din Milano a fost deschisă din inițiativa lui Carlo Borromeo în anul 1609, urmând apoi să fie condusă de un colegiu director compus din doctori în științe. În momentul de față, biblioteca ambroziană deține posesia unui fond de documente de peste 7.800.000 de volume, dintre care 3.000 incunabule și 35.000 de manuscrise. Considerația bibliotecii ambroziene din Milano de a se încadra în rândurile bibliotecilor de specialitate se datorează bogăției de colecții de manuscrise, care au intrat în zona de interes a cercetătorilor.

În afară de cele menționate mai sus, biblioteca posedă o colecție rară de manuscrise grecești, dar și cel mai valoros fond de documente în limba arabă. Colecția de manuscrise se regăsește în catalogul format din 19 volume Fontes Abrosiani.

Biblioteca Medicea Laurenziana este o bibliotecă istorică situată în Florența, Italia, care conține un depozit cu aproximativ 11.000 de manuscrise și 4.500 de cărți tipărite timpuriu. Construită într-o mănăstire din Medicean Basilica di San Lorenzo di Firenze, sub patronajul Papei Medici Clement VII , biblioteca a fost construită pentru a sublinia faptul că familia Medici nu mai erau doar comercianți, ci membri ai societății inteligente și ecleziastice. Manuscrisele și cărțile fac parte din biblioteca privată a familiei Medici. Biblioteca este renumită pentru arhitectura planificată și construită de Michelangelo.

Biblioteca Laurenziana a fost construită la începutul anului 1525; cu toate acestea, atunci când Michelangelo a plecat din Florența în 1534, doar pereții sălii de lectură au fost ridicați. Aceasta a fost apoi continuată de Tribolo, Basari și Ammannati pe baza planurilor și instrucțiunilor lui Michelangelo. Chiar și contemporanii lui Michelangelo și-au dat seama că inovațiile și utilizarea spațiului în biblioteca Laurenziana au fost revoluționare.

„ Distribuția admirabilă a ferestrelor, construcția plafonului și intrarea în vestibul nu pot fii lăudate suficient. Îndrăzneală și harul sunt la fel de evidente în lucrare precum un întreg, inclusiv în fiecare parte: în cornișe, nișele de statui, scara spațioasă și divizia fantezistă din toată clădirea care surprinde plăcut pe fiecare dintre cei martori acestei biblioteci.” -Giorgio Vasari

Vestibulul, de asemenea, cunoscut sub numele de ricetto, este de 19 m lungime, 20 m lățime și 14,6 m înălțime. Vestibulul a fost construit deasupra existentelor sferturi monahale din partea de est a mănăstirii, cu o intrare de la nivelul superior al mănăstirii.

Sala de lectură este foarte mare încât există două blocuri de locuri separate de un culoar central, iar spatele fiecărui loc servind drept birouri pentru băncile din spatele lor. Birourile sunt luminate de ferestre distanțate uniform de-a lungul peretelui. Ferestrele sunt încadrate de pilaștri, formând un sistem care articulează structura de tavan și podea.

Sub podeaua de lemn actuală a bibliotecii în sala de lectură se găsește o serie de 15 panouri de pardoseală dreptunghiulare roșii și albe din teracotă. Aceste panouri mari când sunt privite în secvență demonstrează principiile de bază ale geometriei . Se zvonește că aceste piese au fost aranjate astfel încât să fie vizibile în mobilierul original, dar acest mobilier a fost schimbat ulterior pentru a crește numărul de locuri pentru utilizatori.

În ricetto, criticii au remarcat coloanele încastrate în vestibul care fac pereții să arate precum pielea întinsă între suporturi verticale. Acest lucru a provocat camera să arate ca o imitație a corpului uman, o formă ideală în perioada Renașterii din Italia. În contrast puternic cu holul și scara, ferestrele distanțate uniform din sala de lectură contribuie la cantitățile mari de lumină naturală și de creere a unui aspect senin, liniștit, și odihnitor.

Începutul secolului XX a adus în Italia mai multe organisme internaționale care aveau dorința de a-și organiza propriile biblioteci. În acest sens, s-a înființat Biblioteca Internațională de Agricultură care și-a păstrat și în prezent statutul de cea mai mare bibliotecă din lume în domeniul agriculturii.

Perioadele primului și celui de-al doilea război mondial, când a fost instaurat regimul fascist al lui Mussolini, fondurile de cărți au fost reduse considerabil, ba chiar exista pericolul să fie distruse cu totul. Statul nu s-a mai implicat în vederea creșterii fondurilor decât în mici procente, iar pe de altă parte tot statul subvenționa 335 biblioteci pentru care erau necesare fonduri financiare importante.

În 1919, se ajunge la un proiect de reorganizare administrativă a bibliotecilor denumit soprintendenze bibliografiche ( supraveghetor bibliografic), care aveau ca scop sprijinirea bibliotecilor particulare plus cele de interes general precum Biblioteca din Vatican sau Biblioteca Ambroziană.

Biblioteca de Studii de Artă a fost inaugurată la Roma în colaborare cu Institutul de Artă din Germania. Această colaborare a fost benefică prin cataloagele fondurilor întocmite de specialiștii lor care au fost puse la dispoziția cititorilor.

Bibliotecile din Germania

În Germania, din punct de vedere biblioteconomic situația este redată de o departajare puternică în landuri, care a făcut imposibilă realizarea unei biblioteci naționale, cât și a unei bibliografii generale a Germaniei, în măsura în care fiecare zonă și-a păstrat individualitatea și autonomia.

Principala cauză din punct de vedere politic a acestui fenomen cultural consta în federalizarea și descentralizarea Germaniei, o realitate prezentă până și în zilele noastre, spre exemplu, în Berlin marea Bibliotecă de Stat a orașului are două sedii centrale: în clădirea monumentală din Bulevardul Unter den Linden, o clădire reconstruită după cel de-al doilea război mondial, iar al doilea sediu se află în Piața Postdam, piață care se regăsește într-un mod simbolic în partea cealaltă a vechiului zid al rușinii, ruinat în 1989 .

Ca să ne facem o idee, biblioteci renumite găsim și la Heidelberg, München, Mainz sau Bielefeld. Esențial este faptul că fiecare land în parte și-a achiziționat cărțile dorite indiferent de domeniu, atingându-se în prezent un număr foarte mare de unități biblioteconomice pe cap de locuitori.

Pentru ca acest proces al constituirii unei rețele de biblioteci de specialitate să fie unul însemnat a fost nevoie de oameni specialiști în domeniul biblioteconomic,care să inoveze și să îmbunătățească sistemul bibliotecilor,iar unul dintre acești oameni marcanți este bibliograful Otto Hartrig care a sesizat o tendință de specializare a bibliotecilor în paralel cu modernizarea cataloagelor de bibliotecă, dar și cu mărirea substanțială de servicii variate disponibile cititorilor.

De-asemenea s-a constatat faptul că știința și cercetările de specialitate trebuiau să fie internaționalizate, deoarece savanții din întreaga lume stabileau relații de colaborare. Această internaționalizare nu a creat bătăi de cap Germaniei, tocmai din cauza dezvoltărilor rapide consemnate în variatele domenii ale științelor din Germania, care au făcut totodată să înflorească o bogată literatură de specialitate.

Pentru a remedia problemele legate de cataloagele cumulative, dar și pe cele privitoare la organizarea bibliotecilor de specialitate, în 1898 s-a creat o consfătuire a bibliotecarilor din bibliotecile științifice. Germania s-a inspirat din modelul bibliotecilor italiene pentru a-și crea propriul sistem organizatoric al bibliotecilor de specialitate, astfel solicitându-se ca bibliotecile de specialitate să poarte numele instituțiilor de pe lângă care funcționau.

Bibliotecile de specialitate aveau buget și statut propriu, erau ocrotite de statul german, care credea cu tărie și firesc să susțină aceste biblioteci din moment ce nu exista o academie de științe a Germaniei.

În urma unui decret prin care se cerea aprofundarea specializării unor biblioteci universitare, s-a ajuns la formarea unor biblioteci remarcabile, spre exemplu Biblioteca din Göttingen care se face cunoscută datorită celei mai mari colecții de literatură anglo-americană.Tot în această bibliotecă din Göttingen, predomină documentația din fizică și chimie.

În cazul muzeelor, acestea își constituiau biblioteci proprii, spre exemplu Muzeul German din Nürnberg, Muzeul Târgului și Cărții din Leipzig sau Muzeul de Artă de la Berlin.

După anul 1945, bibliotecile de specialitate din Germania au primit următoarea încadrare:

Biblioteci universitare

Biblioteci științifice enciclopedice

Biblioteci științifice pe domenii

Biblioteci documentare pe lângă institute de cercetare

Bibliotecile științifice enciclopedice se diferențiază de bibliotecile publice prin politicile lor de achiziționare, întrucât în bibliotecile științifice nu sunt aduse lucrări care să popularizeze știința, iar bibliotecile publice nu achiziționează reviste de un înalt nivel științific.

Acum toate bibliotecile mari ale Germaniei folosesc cataloage cumulative, prelucrate în varianta electronică și informează în legătură cu edițiile noi de lucrări științifice aflate pe întreg arealul german.

Bibliotecile mari din lumea întreagă își asigură măsuri și mijloace pentru a răspunde cerințelor epocii, prin revizuirea propriei politici de management al colecțiilor. Un exemplu despre o astfel de bibliotecă este chiar Bayerische Staatsbibliothek (Biblioteca Bavareză de Stat) din München, a doua bibliotecă mare din Germania, după Biblioteca Națională a Germaniei.

Cu un personal de 650 de angajați, colecțiile bibliotecii cuprind circa 8.300.000 de volume de cărți și 40.000 de titluri de periodice, 88.600 de manuscrise, aproximativ 20.000 de incunabule,130.000 de tipărituri care aparțin secolului XVII, dar și 38.000 de unități non-carte.

Biblioteca Bavareză de Stat își găsește originea în 1558, fiind la început o bibliotecă regală a ducelui Albrecht V. În 1803, biblioteca și-a mărit colecțiile prin publicațiile provenite din Biblioteca Palatină, dar și din fondul de cărți și manuscrise provenite din secularizarea averilor mănăstirești.

Biblioteca Bavareză de Stat achiziționează anual, atât de pe piața internă cât și de pe cea externă, aproximativ 150.000 de titluri de cărți din variate domenii, de la publicațiile umaniste, sociale și economice până la publicațiile științifice și medicale.

Prin urmare, prezentând pe scurt această situație, realizăm că vorbim despre o bibliotecă de dimensiuni colosale. Un alt lucru plăcut surprinzător în legătură cu Biblioteca Bavareză de Stat constă în posibilitatea îndeplinirii funcției de bibliotecă națională a Germaniei, împreună cu Deutsche Bibliothek din Frankfurt, iar cele două biblioteci pot realiza în comun Biblioteca națională germană virtuală.

Când vine vorba despre digitizare și programe de digitizare, Biblioteca Bavareză se mândrește cu investiții de 20 de milioane de euro care își spun cuvântul, spre exemplu realizarea digitizării manuscriselor și cărților vechi tipărite până în 1.700.

În anul 2006 a fost realizat la München, un congres intitulat „În slujba societății informației – Bibliotecile în epoca digitală”, al cărei organizatori au fost Biblioteca Bavareză de Stat în colaborare cu Cancelaria Bavareză de Stat. Scopul acestui congres a fost de a integra țările participante la congres, care au fost sub dominația comunismului și care întâmpină dificultăți în structurile informaționale incompatibile cu sistemele occidentale, în circuitul bibliotecar european. Reprezentanți ai bibliotecilor din Bulgaria, Cehia, Croația, Polonia, România, Rusia, Serbia și Slovacia au dezbătut problemele bibliotecilor prin discuții legate de revizuirea politicii lor documentare și a tehnicilor de lucru, tocmai pentru a se putea integra în circuitul bibliotecar european.

Biblioteca Bavareză de Stat îndeplinește atribuții atât pe plan local, cât și național. La nivel local biblioteca oferă literatură științifică pentru institutele de cercetare și universități, iar la nivel național sunt oferite servicii de digitizare cât mai variate și performante, dar și servicii de arhivare, totul pentru a fi în sprijinul comunității științifice germane. Bineînțeles că o bibliotecă precum Biblioteca Bavareză este implicată în multiple proiecte internaționale și în parteneriate cu alte biblioteci din lume, aproximativ patru sferturi din totalul achizițiilor curente provin de pe piața externă. Biblioteca Bavareză de Stat implică funcții de:

Bibliotecă universitară de cercetare

Bibliotecă centrală regională a Bavariei

Bibliotecă de depozit legal

Bibliotecă de coordonare a rețelei bibliotecilor bavareze

Centru metodologic al bibliotecilor bavareze

Bibliotecă internațională de cercetare.

Toate activitățile din interiorul Bibliotecii Bavareze sunt divizate în numeroase departamente pentru a concretiza și perfecționa randamentul angajațiilor în funcție de capacitățile și cunoștințele fiecăruia dintre angajații Bibliotecii Bavareze de Stat. Catalogul online al bibliotecii cuprinde 4.160.000 de înregistrări și o activitate prolifică și continuă cu numeroase departamente.

Un departament consacrat și glorios al Bibliotecii de Stat din Bavaria îl reprezintă cel al Manuscriselor și Cărților Rare, unde aproximativ 86.000 de ediții rare tipărite înainte de anul 1500 și 19.900 de incunabule dețin primul loc în lume ca și număr de exemplare. Spre exemplu, printre aceste lucrări cunoscute se numără și un exemplar din Biblia lui Gutemberg datată din 1455, alte câteva exemplare din Cronica din Nüremberg, chiar și exemplarul personal al autorului cronicii, Hartmann Schedel.

Tot în acest departament se găsește un număr impresionant de manuscrise din țările vorbitoare de limbă germană. Pentru ca toate aceste manuscrise și cărți rare să nu se degradeze sau să dispară, departamentul face eforturi considerabile din orice punct de vedere pentru a crește calitatea conservării documentelor.

Printre serviciile Bibliotecii Bavareze, observăm serviciul Subito care constă în împrumutul interbibliotecar gratuit oricărei biblioteci germane prin rețeaua de biblioteci bavareze. Bibliotecile universitare înregistrează cele mai mari cereri de împrumut interbibliotecar, cu precădere la articolele de revistă.

Subito este prezent și în mediul online, iar oricărei biblioteci înregistrate în baza webside Subito beneficiază de posibilitatea plasării comenzii prin mail, fax sau transfer de fișiere. Cărțile se expediază prin poștă specificându-se condițiile de conservare.

Documentele muzicale ocupă un loc important în biblioteca bavareză, primele achiziții de documente muzicale datând din secolul XVI. O mare parte din colecția de muzică tipărită provine din biblioteca regală și din biblioteca Capelei bavareze. Colecțiilor și documentelor muzicale tipărite li se mai alătură și înregistrări de muzică clasică, cărți și reviste de muzicologie germane și străine. Organizația Deutsche Forschungsgemeinschaft a numit Bayerische Staatsbibliothek ca fiind principala bibliotecă germană de achiziție în domeniul muzicologie care deține săli speciale de lectură și audiție muzicală.

Departamentul de hărți și imagini cuprinde hărți tipărite, atlase, publicații cartografice, imagini topografice de după anul 1500 și până în prezent, care în total însumează aproximativ 1.200.000 de unități.

Arhiva fotografiilor deține, de asemenea, o impresionantă colecție de portrete ale personalităților germane de când a fost inventată prima oară fotografia și până în zilele noastre.

După cum spuneam, Biblioteca Bavareză de Stat acceptă și transferă prin împrumutul bibliotecar, documente din întreaga lume, astfel încât, pentru o mai bună funcționare, principalele biblioteci de pe continente și țări cu care Biblioteca Bavareză are colaborări, s-au format departamente care să ușureze activitatea acestei biblioteci.

Spre exemplu, Departamentul Europa de Est care cuprinde ca și zonă de responsabilitate Europa de Est și Centrală, Europa de Sud-Est și Rusia. Publicațiile achiziționate din aceste regiuni au rolul de a ajuta în susținerea studiilor bizantine.

Orientul Apropiat și Mijlociu, dar și Asia de Est este cel mai vechi departament al Bibliotecii Bavareze de Stat care datează încă de la înființarea bibliotecii. Prin urmare colecția orientală cuprinde publicații variate din Maroc până în India și din Sri Lanka până în Mongolia.

Acest departament este împărțit la rândul lui în 4 secții: ebraică/idiș; arabă; turcă/persană; Asia de Sud-Est și Centrală. Printre publicațiile menționate mai sus, se evidențiază și o colecție mare de cărți tibetane și mai multe ediții ale Coranului. De-asemenea lucrările asupra Budismului sunt numeroase și la foarte mare căutare în Biblioteca Bavareză.

Publicațiile din Asia de Est cuprind lucrări din domeniul științelor umaniste, precum:artă, arheologie, taoism, lucrări de religie, filosofie, medicină etc. Împrumutul oricărui document care aparține departamentelor regionale este strict interzis, iar consultarea lor se realizează în sălile de lectură ale departamentului.

În acest secol al tehnologie și vitezei, toată atenția se îndreaptă în proiectarea și implementarea soluțiilor cele mai inovatoare. Printre acestea, în rețeaua de biblioteci bavareze remarcăm portalul de bibliotecă Gateway Bayern, software-ul SFX, aplicațiile ILL și baza de date cu colecția de CD-ROM.

Portalul care se ocupă cu resursele de informare cu destinație universitară este denumit Vascoda, creeat și dezvoltat de cele mai mari universități și biblioteci universitare de cercetare din Germania. Vascoda oferă acces direct și rapid la informațiile dorite, chiar și în varianta full-text.

Pentru a ajunge la full-text, prima oară sunt afișate referințele articolului respectiv care ne ajută să ne decidem dacă chiar am găsit ceea ce căutăm. Acestea sunt doar câteva dintre posibilitățile oferite de portalul Vascoda, deoarece în plus față de motorul de căutare central, găsim subiecte speciale în știință și tehnologie, medicină, psihologie, științe sociale, științe umaniste, etc. Interfața uniformă a utilizatorului permite și cercetări interdisciplinare.

Cea mai mare amploare în privința digitizării documentelor a început la Deutsche Bibliothek în anul 2005. Digitizarea se bazează în primul rând pe aparatură specializată de tipul scanarelor, dar și pe camere digitale foarte performante. O parte din activitatea de digitizare se bazează pe colecții secundare de genul microformatelor, fotografiilor, etc. De-a lungul timpului s-au încercat multe variante pentru a îmbunătății calitatea transferului acestora, în special reproducerea color.

Tot acest proces al digitizării trebuie să fie analizat foarte strict pentru a nu fi încălcate condițiile de prezervare și conservare, iar pentru a nu avea de-a face cu asemenea cazuri, activitatea de digitizare este supravegheată sub îndrumarea tehnică a Departamentului Fotografic.

Pentru o prezervare și conservare a imaginilor digitale pe termen lung, au fost formate arhivele digitale, înlocuindu-se astfel arhivele de microfilm. Digitizarea este realizată documentului integral, cu mici excepții anumitor părți ale documentului. Imaginile digitale ale cărții sunt înregistrate în catalog prin sistemul URL .Regăsirea documentelor digitizate este realizabilă prin OPAC(Online Public Acces Catalogue).

În sudul Germaniei,la graniță cu Elveția identificăm orașul Konstanz,un oraș important și cunoscut pentru Universitatea sa.Universitatea Konstanz a luat naștere în 1960 și este renumită pentru facultățiile de științe politice și administrative,fizică,chimie și psihologie.Un număr foarte mare de studenți de naționalități diferite,printre care și români găsesc aici toate condițiile și o atmosferă prielnică studiului la un nivel foarte profesional și inovativ.De-asemenea Universitatea Konstanz a fost gândită nu numai ca un loc în care studentul învață într-un mod în care nu îi face plăcere,ci ca acel loc în care

Biblioteca Universitară Konstanz este încadrată în rândurile bibliotecilor impunătoare în viața științifică germană prin profesionalism,modernitate și inovativitate.Biblioteca Universitară Konstanz se laudă cu o colecție de peste 2 milioane de volume și care sunt expuse la raft liber,cu excepția colecțiilor speciale.Printre cele mai importante biblioteci ale Germaniei,cea din Konstanz asigură o educație,informare generală,cercetare științifică de care beneficiază peste 10.000 de studenți adunați din toată lumea.Revista „Bibliothek Aktuel” este o publicație consacrată a Bibliotecii Universitare Konstanz în care este reflectată activitatea universității și obiectivele ei pe termen scurt și lung.

Biblioteca se bazează pe un mottou foarte puternic care drept urmare a făcut ca visele să devină realitate : „Administrația deschisă trebuie astfel construită,încât creativitatea angajaților să lucreze productiv”.În afara acestui mottou,performanțele și dovada de profesionalism a serviciilor bibliotecii universitare Konstanz,pornesc de la politica de condurecere flexibilă,receptivă,prietenoasă,toate acestea fiind integrate într-o listă de principii bine gândite și respectate de către angajații bibliotecii.

Angajaților li se cere opinia personală în privința luării unor decizii importante pentru bibliotecă.Spre exemplu,proiectul denumit „Biblioteca 24 de ore non-stop” a fost dezbătut în toate departamentele bibliotecii,astfel încât proiectul s-a îmbogățit cu idei și propuneri semnificative.Noile strategii de dezvoltare implementate în biblioteca universitară implică reducerea personalului angajat.Angajații temporari,în mare parte studenți,au reușit să mai acopere dificultățile provocate de reducerea angajaților.

Un alt lucru care atrage atenția într-un mod deosebit,printre angajații Bibliotecii Universitare Konstanz regăsim o categorie a angajațiilor denumiți referenții de specialitate.Referenții de specialitate fac parte din acea categorie de personal foarte calificat și sunt absolvenți ai cursurilor post universitare de 2 ani cu titulatura de doctori în științe,cursuri organizate pentru ocuparea posturilor de conducere din biblioteci.Referenții lucrează în funcție de specialitatea lor de pe o poziție ierarhică superioară cu propriile lor echipe din bibliotecă,iar ca și sarcini aceștia trebuie să întrețină relațiile cu facultățiile,să stabilească titlurile publicațiilor care urmează a fii cumpărate,dar și clasificarea lor respectivă.

Biblioteca Universitară Konstanz pune mare accent pe pregătirea profesională a personalului,iar în acest sens sunt organizate cursuri și seminarii cu o tematică variată care să cuprindă și să acopere posibilele lacune.Un punct forte al Bibliotecii Universitare Konstanz este organigrama de funcționare modernă rezultată în urma utilizării conceptului managementului schimbării.Încă din anul 1985,întreaga activitate a bibliotecii era concepută prin echipe structurate în cadrul compartimentelor de utilizare,prelucrare electronică a datelor,referate de specialitate și prelucrare.În acest fel,activitatea desfășurată este mai complexă și diversificată,oricare dintre bibliotecari având de îndeplinit sarcini de serviciu.

Cărțile care sunt în plan de a fii comandate sunt precatalogate în Asociația de Biblioteci din Sud-Vest,urmând ca pentru catalogarea în sine să fie căutate mai întâi în baza de date a Asociației de Biblioteci din Sud-Vest.Revistele indiferent de modalitatea lor de procurare sunt prelucrate de către echipa revistelor.Catalogarea lor este realizată partajat,iar fiecare titlu se verifică și cataloghează în „Banca Națională de Reviste”,care cuprinde aproximativ 1 milion de titluri.În paralel,există și o variantă a revistelor electronice care se regăsesc în banca de date a bibliotecii electronice Regensburg,conținătoare a aproximativ 9000 de titluri.Această bază de date a bibliotecii electronice,s-a dovedit de-a lungul timpului a fii drept cea mai eficientă și optimă soluție pentru sute de biblioteci științifice din țările vest europene.

Un alt compartiment care onorează biblioteca Universitară Konstanz este cel al „serviciului de relații cu publicul”.Bibliotecarii din acest departament reușesc să facă față cu brio fluxului mare de utilizatori și complexității modurilor de căutare a surselor de informare,în special cele online,creeându-se în acest fel o imensă solicitare care este satisfăcută cu ajutorul bibliotecarilor stăpâni pe sine și cu un deosebit respect pentru munca lor.

Biblioteca este lider și când vine vorba despre serviciile de livrare a documentelor,care erau prestate numai de studenții angajați temporar.Printre cele mai importante servicii de livrări,enumerăm: SUBITO 1folosit în livrarea articolelor din revistă pe email,fax,etc. și SUBITO 3 pentru livrarea monografiilor.

Biblioteca Universitară Konstanz folosește ca și soft integrat în format electronic,softul REKOSTA,realizat de către specialiștii serviciului propriu al bibliotecii de prelucrare electronică a datelor.În urma unor analize și cercetări amănunțite,centrul de service al bibliotecilor din sud-vest recomandă utilizarea softului Horizon în detrimentul softului ALEPH.Cu toate acestea,există și posibilitatea ca softul ALEPH să se poată dezvolta într-un ritm rapid și chiar să depășească caracteristicile softului american Horizon,deoarece ALEPH este cel mai utilizat soft printre bibliotecile europene.

Pagina web a Bibliotecii Universitare Konstanz,oferă informații bogate și valoroase utilizatorilor săi.Catalogul online KOALA cuprinde cele 2 milioane de volume,dar și baze de date de reviste și articole din reviste,baza de date Bodensee și Euregio Bodensee,baze de date ale marilor biblioteci și librării mondiale,publicații în format electronic ale universității,legături la pagini web de interes din lumea întreagă,etc.Tot în aceeași pagină web găsim informații despre bibliotecă,regulamentul de ordine interioară,statistici,revista proprie a universității în format electronic,expoziții,cărți noi achiziționate,o rubrică în care utilizatorii își pot exprima părerile legate de Universitatea Konstanz și propuneri pentru achiziții.Publicațiile de la rafturile libere sunt ordonate sistematic prin cotare Cutter în depozite deschise,în Centrul de informare și Mediatecă.

Acest Centru de informare și Mediatecă este alcătuit din colecțiile de cursuri,publicații universitare,expoziții ale cărților noi,publicații de informare generală,dicționare,cărți de adrese,ghiduri călătorie,caiete de prelegeri ale universității,etc.Pentru a economisii din spațiile de depozitare,la fiecare 6 luni ziarele trec prin procedeul microfilmării,renunțându-se în acest fel la suportul hârtie degradabil în timp.Mediateca cuprinde filme,baze de date pe CD-ROM-uri,cursuri de limbi străine,casete,diapozitive,aparatură audio-video,aparate dedicate cititorilor care au handicap de vedere,o sală specială pentru consultarea colecțiilor speciale,aparate pentru citit microfilme,etc.

Sălile de lectură ale Bibliotecii Universitare Konstanz sunt 700 la număr și dotate cu 70 de calculatoare,aparate xerox,etc.Din cauza numărului tot mai mare de utilizatori s-a plănuit o extindere a bibliotecii pe o suprafață de 4.300 metri pătrați,cu noi spații moderne și utilate cu tehnologii de ultimă oră.Când vor fii finalizate aceste noi construcții,vor avea 850 locuri pentru studiu,rafturi libere care să primească aproximativ 500.000 de volume,peste 500 de calculatoare și circa 50 de camere pentru lucrul în grup.

Biblioteca Universitară Konstanz se dedică mai multor proiecte,printre care un proiect al bibliografiilor manuscriselor unor personalități din Regiunea Bodensee,un centru de informare care are ca scop să raționalizeze și modernizeze orice fel și tip de informații despre fondurile bibliotecii.Un alt proiect care l-am mai menționat „Biblioteca 24 de ore non-stop” își propune ca într-o perioadă de probă timp de 2 ani,să ofere și să funcționeze non-stop la dispoziția utilizatorilor bibliotecii,toate serviciile de care dispune Biblioteca Universitară,în special celor care lucrează contra-timp.Tot în probe este și proiectul „Catalogul Electronic Bodensee” care implică 15 biblioteci din regiunea Bodensee din Germania,Elveția și Austria.

4.3 Biblioteca Națională a României

Biblioteca Națională a României este fără îndoială cea mai mare bibliotecă din România cu sediul în București. De-a lungul timpului, sediul bibliotecii a tot fost mutat de mai multe ori, mai exact din Palatul Bursei care se învecinează cu Piața Universității, iar în prezent sediul nou construit și modernizat se regăsește pe Bulevardul Unirii nr.22.

Fondul Bibliotecii Naționale se mândrește cu aproximativ 13.000.000 de unități bibliografice cu caracter enciclopedic. Pentru o căutare fără dificultăți a acestor unități bibliografice, acestea au fost organizate în fonduri curente și fondurile colecțiilor speciale precum manuscrisele, arhiva istorică, periodicele românești vechi, fotografii, hărți, etc.

Din punct de vedere istoric, Biblioteca Națională a suferit multe transformări de statut și rol socio-cultural. Originea Bibliotecii Naționale a României se regăsește în Biblioteca Colegiului Sfântul Sava din București, una dintre cele mai vechi și importante biblioteci românești, care deținea prin anul 1838 peste 1000 de volume de carte străină.

Prin legea Reglementărilor publice din 1864, aeastă bibliotecă primește statutul și denumirea de Bibliotecă Centrală a Statului, având și funcția de patrimoniu național. În 1901, Biblioteca Centrală a fost desfințată timp de 53 ani, colecțiile sale fiind mutate în Biblioteca Academiei Române, care îndeplinește astfel rolul de Bibliotecă Națională. Reînființată în 1954, Biblioteca Centrală de Stat va prelua de la aceasta fondul de carte, pentru ca în 1990 să redevină Biblioteca Națională pe are o cunoaștem astăzi.

În privința sediului actual al Bibliotecii Naționale, construcția a început în 1986, pentru ca după Revoluție, lucrările să fie sistate. Ulterior, au apărut multe controverse, cea mai mare dintre ele izbucnind în 2002 când Regiei Autonome pentru Administrarea Patrimoniului Protocolului de Stat (RAAPPS) i-a revenit dreptul de a administra sediul din strada Unirii 22 în care se dorea crearea unui nou sediu al Guvernului. Abandonat în cele din urmă, acest proiect a fost înlocuit în 2006, revenindu-se la destinația lui originală. Ministerul Culturii, în subordinea căruia a trecut instituția, a decis construirea unui sediu nou pentru Bibliotecia Națională, în clădirea actuală, care să cuprindă 14000mp de săli de lectură, 35000mp spații de depozitare, aula de 400 de locuri, săli de conferințe și evenimente media, spații pentru contacte internaționale și de recreere, spații tehnice, 8000 de birouri, etc.

Lucrările concrete pentru ridicarea noului sediu al Bibliotecii Naționale au luat amploare în primăvara anului 2009, fiind finalizate în 2012. Ca și dotări biblioteca dispune de aparatură și tehnologie de ultimă oră, dar și diverse departamente precum cel de restaurare a documentelor, resurse electronice, multimedia, dezvoltarea colecțiilor, etc.

Misiunea Bibliotecii Naționale a României este de a dezvolta, organiza, conserva și cerceta depozitul documentaristic legal, de a asigura accesul liber la olecțiile sale și de a pune în valoare patrimoniul documentar național. Fiind o principală instituție patrimonială, ea conservă, gestionează și valorifică o parte a tezaurului culturial românesc, și participă la construirea societății moderne prin informație și cunoaștere științifică.

Deschiderea oficială a noii Biblioteci Naționale a adus multă bucurie oamenilor pasionați de lectură și celor care au nevoie de informații cât mai complete pentru cercetarea diferitelor domenii, dar volumul mare al colecțiilor achiziționate a adus cu el și probleme Bibliotecii Naționale. Din momentul deschiderii, Biblioteca Națională a avut un număr foarte limitat de angajați, iar fondurile financiare acordate pentru administrarea bibliotecii sunt încă mici.

Și cum opinia publică a clienților care consumă unele servicii este esențială pentru imaginea instituției ofertante, am dorit să realizez un mic sondaj de opinie privitor la calitatea serviciilor oferite de Biblioteca Națională. Prin acest sondaj de opinie am urmărit o evaluare corectă a serviciilor Bibliotecii Naționale, cu scopul de a sugera îmbunătățirea calității produselor și serviciilor oferite de Bibliotecia Națională.

Chestionarul se bazează pe 11 întrebări cu variante de răspuns cât mai concrete, dar și câteva întrebări în care cel interogat poate să-și exprime cu propriile cuvinte ceea ce gândește în legătură cu Biblioteca Națională. Vârsta medie a respondenților este de 23.7 ani rezultată dintr-un total de 50 de respondenți cu vârste cuprinse între 10 – 35 ani.

1. Nivel de educație:

2. De cât timp folosiți produsele sau serviciile noastre?

3. Cât de des folosiți produsele sau serviciile noastre?

4. Cum vi se pare atmosfera in sălile de lectură ?

5. Există suficient de multe persoane în departament pentru a îndeplini atribuțiile ?

6. Vă rugăm să evaluați calitatea serviciilor oferite de noi:

7. În comparație cu alte biblioteci sau servicii similare de pe piață, ale noastre sunt:

8. Ați recomanda și altor persoane să vină la Biblioteca Națională ?

9. Sunteti de acord cu organizarea evenimentelor in Biblioteca Națională ? Dacă da cum ați dori să se desfășoare pe viitor ?

1)Da Este bine asa cum este acum
2) Nu
3) Da.
4) SA SE DESFASOARE CA IN CONTINUARE.FOARTE BINE ORGANIZATE.
5) da
6) LA FEL CA ACUM
7) da
8) Da. Cat mai bine oraganizat.
9) Da. La fel ca pana acum, cu dorinta ca studentii Facultatii de Litere (si nu numai) sa fie mult mai implicati in evenimentele culturale care au loc in Biblioteca Nationala.
10) Da. La fel cum s-au desfasurat si pana acum.
11) sunt de acord ca evenimentele sa fie organizate ca pana in prezent
12) Da, asa cum au facut-o de obicei
13) Nu !
14) Da
15) NU !
16) Da. Mult mai des si pe teme variate.

17) Da. Am avut ocazia sa particip la o un eveniment care se adresa persoanelor nevazatoare. Mi-a placut foarte mult.Urez succes pe viitor!Nu as schimba nimic.
18) sunt de acord
19) DA
20) da

21) Da sunt de acord cu organizarea evenimentelor. Evenimente destinate surdo-mutilor, orbilor. Etc

22) Nu

23) Da,la fel ca acum

24) Nu !

25) Da

26) Da si pe viitor sa fie evenimente cu teme variate

27) Nu

28) Da,sunt foarte bine organizate evenimentele

29) Nu !

30) Nu

31) Da si nu as schimba nimic la organizarea evenimentelor

32) Nu

33) Nu

34) Sunt de acord

35) De acord

36) da

37) nu

38) Nu ! Nu gasesc ceva normal in a organiza evenimente intr-o institutie precum bibliotecile

39) Da,la cat mai multe evenimente interesante pe viitor

40) Nu

41) Sigur ca da !

42) Nu

43) Da,dar sa fie organizate mai multe evenimente culturale

44) Nu

45) Da, este o idee foarte buna

46) Nu

47) Nu

48) da,dar sa nu se exagereze cu ceea ce tine de prost-gust

49) Nu

50) Nu

La această întrebare,a rezultat un răspuns afirmativ venit din partea a 31 de respondenți în detrimentul celor 19 respondenți care nu sunt de acord cu organizarea evenimentelor în Biblioteca Națională.

10. Care zi este mai convenabilă pentru dumneavoastră în vederea participării la evenimente?

11.Sunteți de acord ca Biblioteca Națională să fie deschisă și în weekend ?

12. Ați întâmpinat probleme în folosirea aparatelor electronice (Calculatoare, Catalog online, conexiune internet, videoproiectoare,etc.) ?

13. Comentarii, sugestii și recomandări:

1) Nu
2) Nu sunt.
3) Niciun comentariu.
4) ANGAJATI MAI MULT PERSONAL.
5) nu am
6) LA BIBLIOTECA NATIONALA TREBUIESC ANGAJATI MAI MULTI SPECIALISTI. DANSII SUNT IN MARE DEFICIT DE PERSONAL.
7) nu
8) Nimic de comentat
9) Studenților Facultății Științele Informării si Documentării să li se explice din primele zile de facultate cu ce se ocupa fiecare serviciu al Bibliotecii Naționale și sa facă practică in fiecare serviciu. Așa vor intelege mult mai bine ce inseamna biblioteca, biblioteconomia, indexarea si catalogarea.
10) Biblioteca are nevoie de mai multe indicatoare pentru a ajuta utilizatorii sa se orienteze.
11)Nu am nicio recomandare
12) Nu am
13)Singura problema a Bibliotecii Naționale este deficitul de personal.
14)Să puna cât mai repede carțile la raft, să puteam avea acces la ele.
15)NU
16)Mai mult personal.
17)Personal calificat, în primul rând!
Personal care să dețina cei 7 ani de acasa!
Mai multa putere de munca pentru despachetare si aranjarea carților la raft!
Mai mult personal in cadrul Bibliotecii!
18)Nu am
19)Nu am.
20) Nu

21) Nu am

22) Nimic de comentat

23) Angajați mai multi oameni!

24) Nu

25) Din cauza personalului redus, dureaza mult timp ca un serviciu sa fie indeplinit

26) Nu

27) No comment

28) Nimic

29) O parte din personal sa răspundă cu mai mult bun simț nelămuririlor utilizatorilor

30) nu

31) Nu intotdeauna este coerent in utilizare catalogul online. Ar trebui sa fie mai îmbunătățit.

32) Nu am nici o sugestie sau recomandare

33) Totul ok

34) Indicatoarele sa fie mai multe sau mai vizibile pentru o mai buna orientare in spatiu

35) Nu am

36) Nu am

37) Nu comentez

38) Totul bine

39) Nu

40) Durează prea mult timp să ajungă carțile in salile de lectură

41) Biblioteca este foarte mare si exista posibilitatea de a te rătăci fără să vrei.

42) Nimic

43) Fără comentarii

44) Salarii mai mari angajatiilor care lucreaza de foarte multe ori peste programul normal

45) Un personal mai mare si ar fii totul perfect

46) Nu comentez

47) Sunt unele săli de lectură apropiate de zone ale bibliotecii în care se mai lucrează cu aparate care fac cam mult zgomot

48) Nimic in plus de spus

49) Nu

50) Nu am

Conform acestor întrebări formulate și adresate unui eșantion de 50 de persoane, am putut afla, în mare, cele mai frecvente probleme ale clienților Bibliotecii Naționale, în special răspunsurile obținute din întrebările deschise la care toți cei chestionați au avut ocazia să scrie ceea ce îi deranjează în legătură cu Biblioteca Națională a României.

La ultima întrebare „Comentarii, sugestii și recomandări”, cea mai mare parte dintre cei care au ales să își exprime nemulțumirile, au recomandat să fie angajat un număr mai mare de personal care să facă față cerințelor din ce în ce mai numeroase venite atât din partea conducerii bibliotecii, cât și din partea utilizatorilor serviciilor ei.

În privința organizării evenimentelor, acestea sunt binevenite atât în privința utilizatorilor care-și lărgesc orizontul cunoașterii, cât și al Bibliotecii Naționale care își asigură venituri financiare de pe urma acestor evenimente.

Din punct de vedere financiar, situația este una delicată, în special din cauza fondurilor financiare limitate care nu permit conducerii Bibliotecii Naționale să angajeze un număr mai mare de personal, cu toate că este o nevoie foarte mare de acești specialiști infodocumentari.

Conform unui raport de activitate din 2013 al Bibliotecii Naționale a României,totalitatea compartimentelor și serviciilor în număr de 26 și-au realizat obiectivele propuse,iar per total activitatea Bibliotecii Naționale a României s-a nuanțat prin creșterea vizibilității instituției în cadrul comunității,dar și prin multiplicarea complexității activităților desfășurate,în situația în care Biblioteca Națională trece printr-o etapă foarte dificilă din pricina personalului insuficient.

Acesta este motivul pentru care Biblioteca Națională a României nu poate îndeplini în mod corespunzător funcțiile și atribuțiile specifice ei,în special publicul larg și utilizatorii bibliotecii care nu se pot bucura de serviciile și avantajele oferite de către Biblioteca Națională la un nivel cât mai înalt posibil și în aceeași concordanță cu celelalte biblioteci din Europa.

Consider că scopul acestui studiu de caz a fost atins prin faptul că au fost prezentate punctele forte și punctele slabe ale Bibliotecii Naționale a României.Pentru ca Biblioteca Națională să ajungă să fie un institut de top,trebuie ca aceste probleme existente și reliefate prin acest chestionar să fie înlăturate și prevenite pe viitor.O bibliotecă națională a oricărei țări din lume trebuie să aibe un statut al ei onorabil,deoarece tot ce ține de originea,naționalitatea,cunoașterea,tradiția unui popor și al unei țări se regăsește într-o bibliotecă națională.

Concluzii

Pentru România,țară proaspăt ieșită din blocul comunist și care se îndreaptă spre modernism și democrație,desideratul major rămâne încă implementarea rapidă a procesului de schimbare,mai ales în domeniile informației și informatizării.

De aceea bibliotecile sunt în atenția decidenților de la care pornesc primii pași pe drumul schimbării prin schimbarea obiectivelor și sporirea resurselor necesare.Adevărata schimbare se produce însă la nivelul mentalității angajaților,a implicării lor totale astfel încât să se declanșeze nevoia de schimbare permanentă.Bibliotecile din România și Centrele de Documentare și Informare au început acest proces după 1989,proces care a luat avânt după integrarea României în Uniunea Europeană.

Biblioteci precum cele din Paris,Roma,Germania,Austria,etc. sunt exemple demne de urmat de multe biblioteci din țara noastră,în special Biblioteca Națională a României care se află încă la început de drum,dar printr-o politică de atragere de fonduri și de sprijin din partea statului,a organizațiilor nonguvernamentale sau a partidelor politice și printr-o mai bună informare a cetățenilor,Biblioteca Națională a României va trebui să devină un etalon pentru restul bibliotecilor din România.

Bibliografie

Bădău,Georgeta- „Inițiere în cercetarea documentară: Partea I.”,Alba Iulia: s.n., 2004,

Clarke,Liz – „Managementul Schimbării ghid practic privind producerea,menținerea și controlul schimbării într-o firmă sau organizație ”,București,Editura Teora,2002,p.192.

Cummings, G. Thomas și Huse, F. Edgar- Organization Development and Change, a treia ediție, 1985, West Publishing Company, Minnesota.

Dalotă,Marius-Dan – „Managementul Schimbării și Inovării – Elemente fundamentale”,București,Editura Universitară,2009,p.167.

Enache,Ionel – „Managementul în structurile infodocumentare”,Editura Universității din București,2008,p.213.

Gălătescu,Cornelia – „Contribuții Bibliologice și Cercetări de Arhivă”,Editura„Philobiblon”,Cluj-Napoca,1995,p.237.

Greiner,L.E. – ”Evolution and revolution as organisations grow”, New York,Editura Harvard Business Review,1972,p.12.

Harvey, D.F. , Brown, D.F. – ” An experiental approach to organizational development” , ediția a-IV-a, Editura Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall,1992.

Little,A.D. – „The Strategic Management of Technology”,Cambridge,Massachusetts

Lotz, Wolfgang; Howard, Deborah- „Architecture in Italy:1500-1600”,New Haven: Yale University Press, 1995,p.91-94.

Nicholson,Ben;Kappraff,Jay and Hisano,Saori – „The Hidden Pavement Designs of the Laurentian Library", p. 87-98 in Nexus II: Architecture and Mathematics, ed. Kim Williams, Fucecchio (Florence): Edizioni dell'Erba, 1998

Newton,Richard – „Managementul Schimbării pas cu pas:Tot ceea ce vă trebuie pentru a alcătui și a realiza un plan”,București,Editura ALL,2009,p.264.

Peiperl,Jick – ”Managing change: cases and concepts”, Editura McGram-Hill,2003, p.15.

Randall,Julian – ”Managing Change, Changing Managers”, Editura Routledge,New York,2004,p.29.

Sîrghie,Anca – „Biblioteci de specialitate”,Sibiu,Editura Alma Mater,2002,p.234.

Stoica,Ion – „Interferențe Biblioteconomice”,Constanța,Editura Ex Ponto,1997,p.208.

Sharif, N. (1995). The evolution of technology management studies : Technoeconomics to technometrics, Technology Management: Strategies and Applications for Practitioners, 2 (3), 1995. pp.113-148

Vasari, Giorgio; Blashfield, Edwin Howland; Blashfield, Evangeline Wilbour; Hopkins, Albert Allis – „Lives of Seventy of the Most Eminent Painters, Sculptors, and Architects”,New York: C. Scribner's Sons, 1909,p.115-116.

Studii și articole:

Regneală,Mircea.Biblioteca Bavareză de Stat.În Revista Biblioteca:Revista de Bibliologie și Știința Informării,Nr.9/2007,p.270.

Miclăuș,Liliana.Biblioteca Universitară Konstanz,Germania:Modernitate,Profesionalism și Inovativitate.În Revista Biblioteca: Revistă de Bibliologie și Știința Informării,nr.7/2001,p.223

Stoica,Ion. Unele probleme ale planificării serviciilor de bibliotecă în România contemporană.În Revista Biblioteca:Revista de Bibliologie și Știința Informării,Nr.8-9-10,1994,p. 21.

Resurse web:

Tom Peters – Citate despre schimbare.Disponibil pe internet la adresa: http://inspiratie.netflash.ro/citate/autor/tom-peters/ (Accesat 9 ianuarie 2014)

Maya Angelou – Citate despre motivare în abordarea schimbării.Disponibil pe internet la adresa : http://www.obiceiurilemaiestriei.ro/30-de-citate-motivationale-despre-schimbare-viziune-si-actiune/ (Accesat 18 ianuarie 2014)

Nicolae Iorga – Citate despre arhive.Disponibil pe internet la adresa: http://subiecte.citatepedia.ro/despre.php?s=arhive (Accesat 15 martie 2014)

Legislația Arhivelor Naționale ale României.Disponibil pe internet la adresa: http://www.arhivelenationale.ro/index.php?page=30&lan=0 (Accesat 15 martie 2014)

Cicero – Citate despre greșeli.Disponibil pe internet la adresa: http://inspiratie.netflash.ro/citate/greseli/ (Accesat 27 martie 2014)

Dwight D. Eisenhower – Citate motivaționale de la antreprenori celebri.Disponibil pe internet la adresa : http://ideideafaceri.manager.ro/articole/cum-am-reusit-in-afaceri/citate-motivationale-de-la-antreprenori-celebri-2460.html (Accesat 29 martie 2014)

Motivația pentru muncă.Disponibil pe internet la adresa: http://psihologie.tripod.com/motivatia.htm (Accesat 30 martie 2014)

Bibliografie

Bădău,Georgeta- „Inițiere în cercetarea documentară: Partea I.”,Alba Iulia: s.n., 2004,

Clarke,Liz – „Managementul Schimbării ghid practic privind producerea,menținerea și controlul schimbării într-o firmă sau organizație ”,București,Editura Teora,2002,p.192.

Cummings, G. Thomas și Huse, F. Edgar- Organization Development and Change, a treia ediție, 1985, West Publishing Company, Minnesota.

Dalotă,Marius-Dan – „Managementul Schimbării și Inovării – Elemente fundamentale”,București,Editura Universitară,2009,p.167.

Enache,Ionel – „Managementul în structurile infodocumentare”,Editura Universității din București,2008,p.213.

Gălătescu,Cornelia – „Contribuții Bibliologice și Cercetări de Arhivă”,Editura„Philobiblon”,Cluj-Napoca,1995,p.237.

Greiner,L.E. – ”Evolution and revolution as organisations grow”, New York,Editura Harvard Business Review,1972,p.12.

Harvey, D.F. , Brown, D.F. – ” An experiental approach to organizational development” , ediția a-IV-a, Editura Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall,1992.

Little,A.D. – „The Strategic Management of Technology”,Cambridge,Massachusetts

Lotz, Wolfgang; Howard, Deborah- „Architecture in Italy:1500-1600”,New Haven: Yale University Press, 1995,p.91-94.

Nicholson,Ben;Kappraff,Jay and Hisano,Saori – „The Hidden Pavement Designs of the Laurentian Library", p. 87-98 in Nexus II: Architecture and Mathematics, ed. Kim Williams, Fucecchio (Florence): Edizioni dell'Erba, 1998

Newton,Richard – „Managementul Schimbării pas cu pas:Tot ceea ce vă trebuie pentru a alcătui și a realiza un plan”,București,Editura ALL,2009,p.264.

Peiperl,Jick – ”Managing change: cases and concepts”, Editura McGram-Hill,2003, p.15.

Randall,Julian – ”Managing Change, Changing Managers”, Editura Routledge,New York,2004,p.29.

Sîrghie,Anca – „Biblioteci de specialitate”,Sibiu,Editura Alma Mater,2002,p.234.

Stoica,Ion – „Interferențe Biblioteconomice”,Constanța,Editura Ex Ponto,1997,p.208.

Sharif, N. (1995). The evolution of technology management studies : Technoeconomics to technometrics, Technology Management: Strategies and Applications for Practitioners, 2 (3), 1995. pp.113-148

Vasari, Giorgio; Blashfield, Edwin Howland; Blashfield, Evangeline Wilbour; Hopkins, Albert Allis – „Lives of Seventy of the Most Eminent Painters, Sculptors, and Architects”,New York: C. Scribner's Sons, 1909,p.115-116.

Studii și articole:

Regneală,Mircea.Biblioteca Bavareză de Stat.În Revista Biblioteca:Revista de Bibliologie și Știința Informării,Nr.9/2007,p.270.

Miclăuș,Liliana.Biblioteca Universitară Konstanz,Germania:Modernitate,Profesionalism și Inovativitate.În Revista Biblioteca: Revistă de Bibliologie și Știința Informării,nr.7/2001,p.223

Stoica,Ion. Unele probleme ale planificării serviciilor de bibliotecă în România contemporană.În Revista Biblioteca:Revista de Bibliologie și Știința Informării,Nr.8-9-10,1994,p. 21.

Resurse web:

Tom Peters – Citate despre schimbare.Disponibil pe internet la adresa: http://inspiratie.netflash.ro/citate/autor/tom-peters/ (Accesat 9 ianuarie 2014)

Maya Angelou – Citate despre motivare în abordarea schimbării.Disponibil pe internet la adresa : http://www.obiceiurilemaiestriei.ro/30-de-citate-motivationale-despre-schimbare-viziune-si-actiune/ (Accesat 18 ianuarie 2014)

Nicolae Iorga – Citate despre arhive.Disponibil pe internet la adresa: http://subiecte.citatepedia.ro/despre.php?s=arhive (Accesat 15 martie 2014)

Legislația Arhivelor Naționale ale României.Disponibil pe internet la adresa: http://www.arhivelenationale.ro/index.php?page=30&lan=0 (Accesat 15 martie 2014)

Cicero – Citate despre greșeli.Disponibil pe internet la adresa: http://inspiratie.netflash.ro/citate/greseli/ (Accesat 27 martie 2014)

Dwight D. Eisenhower – Citate motivaționale de la antreprenori celebri.Disponibil pe internet la adresa : http://ideideafaceri.manager.ro/articole/cum-am-reusit-in-afaceri/citate-motivationale-de-la-antreprenori-celebri-2460.html (Accesat 29 martie 2014)

Motivația pentru muncă.Disponibil pe internet la adresa: http://psihologie.tripod.com/motivatia.htm (Accesat 30 martie 2014)