Aplicatie Software Pentru Evidenta Resurselor Umane Dintr O Firma
1. INTRODUCERE
Managementul competitiv al resurselor umane reprezintă un factor esențial pentru succesul oricărei firme.
Datorită importanței factorului uman în asigurarea succesului competițional al fimei, funcția de resurse umane s-a amplificat cu un număr sporit de activități.
Pentru un management eficace al resurselor umane este nevoie de informații pertinente și oportune. Rolul asigurării acestor informații îi revine sistemului informațional al resurelor umane.
Un sistem informațional este un ansamblu integrat de metode, proceduri și mijloace folosite pentru culegerea, transmiterea și prelucrarea datelor, analiza, păstrarea, difuzarea și valorificarea informațiilor și cunoștințelor.
Atunci când pentru prelucrarea, păstrarea datelor și informațiilor sunt utilizate calculatoare sistemele se numesc sisteme informatice.
Sistemul informatic al resurelor umane este un ansamblu organizat de proceduri și mijloace, folosit pentru culegerea, prelucrarea, stocarea și transmiterea electronică a informațiilor necesare luării și aplicări deciziilor privind resursele umane.
Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât managerului (directorului) general cât și șefului compartimentului de resurse umane.
Departamentul de resurse umane gestionează reursele de muncă ale firmei și poate oferi în principal conducerii două tipuri de servicii:
organizarea unor activități de resurse umane specifice
furnizarea consultanței pentru aceste activități
Pentru ca activitatea de gestionare a resurselor umane să fie cu adevărat eficientă trebuie identificați cei care beneficiază de această activitate și cunoscut ce așteaptă ei de la această activitate.
Între cei ce au nevoie de activitatea compartimentului de resurse umane enumerăm:
Conducerea firmei (cei ce iau deciziile privind ansamblul firmei)
Pentru a lua aceste decizii au nevoie de :
informare promptă
informație analizată și sintetizată
rapoarte periodice
propuneri de rezolvare a diferitelor probleme
participare la decizie
aplicarea corectă a deciziilor
asumarea responsabilităților
2. Șefii celorlalte compartimente (care prin poziția lor trebuie să administreze resursele umane din propriile compartimente). Au nevoie de:
proceduri de lucru cu privire la resursele umane
formularistica necesară
consultanță cu privire la aplicarea procedurilor
Salariații firmei au nevoie de activitatea de resurse umane pentru:
rezolavarea rapidă și principială a cererilor
orientare în cadrul firmei
comunicare cu privire la normele și regulile organizației
informații cu privire la drepturi, salarii și de personal
integrarea în programe de pregătire profesională
Persoane care doresc să se angajeze în cadrul firmei așteaptă
informații detaliate cu privire la:
firmă
posturile vacanate și drepturile conferite de acste posturi
derularea procesului de angajare
Reprezentanți ai organismeleor oficiale. Aceștia așteaptă să le fie furnizate informații, evidențe și documente cu privire la sfera lor de activitate și respectarea termenilor de depunerea acestora.
Foștii salariați au nevoie de diverse documente pe care numai
compartimentul de resurse umane le poate oferi.
Nici un manager nu-și poate permite să ignore informațiile și sfaturile oferite de departamentul de resurse umane.
Pentru a atinge obiectivele managementului și gestiunii resurselor umane, departamentul de resurse umane desfășoară următoarele activități:
Planificarea resurselor umane.
Analiza, descrierea, specificarea, proiectarea și evaluarea posturilor.
Recrutarea, selecția, angajarea, orientarea și integrarea noilor angajați.
Formarea și perfecționarea profesională a salariaților.
Evaluarea performanțelor și a potențialului angajaților.
Motivarea, stimularea materială și morală a angajaților.
2. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE
2.1. Analiza și identificarea necesarului de resurse umane
Planificarea resurselor umane este procesul prin care se analizează și se identifică numărul și tipul adecvat de angajați pentru a ocupa posturile din firma ce li se potrivesc, la momentul potrivit.
Necesitatea planificării resurselor umane apare datorită duratei de timp care există de obicei între recunoașterea nevoii de a “umple” un post și găsirea persoanei calificate pentru acel post. Această dificultate a găsirii “peste noapte” a angajaților de care este nevoie pune în pericol realizarea obiectivelor și planurilor firmei. De aceea nevoile de resurse umane trebuie planificate și organizate din timp.
Pe baza obiectivelor și planurilor firmei planificarea resurselor umane estimează cererea viitoare de personal (atât cantitativ cât și calitativ), compară această cerere cu forța de muncă disponibilă din firmă și stabiliește modalități de eliminare a diferențelor ce pot apărea între cererea și oferta internă de foță de muncă.
Planificarea resurselor umane determină impactul obiectivelor și planurilor firmei asupra nevoilor de personal. Planificarea resurseor umane realizează echilibrarea raportului dintre oferta de personal (cei existenți și cei ce vor fi selecați și angajați) și cererea de personal a firmei (ce posturi vor apărea sau vor deveni vacante în perioada următoare).
Planificarea resurselor umane definește cererea de personal – estimează numărul de angajați și abilitățile necesare atingerii obiectivelor și analizează oferta de personal existentă în firmă, precum și schimbările ce pot interveni în cadrul acesteia.
Estimarea numărului de angajați necesari începe cu analiza atentă a planului de afaceri al firmei, luând în calcul previziunile privind:
producția și vânzările
productivitatea și costurile forței de muncă
structura firmei
schimbările tehnologiei ce pot apărea
nivelul resurselor
piața muncii
reglementările guvernamentale
Numărul de angajați necesari pentru perioada următoare este determinat de volumul de vânzări estimat pentru această perioadă și productivitatea muncii.
2. 2. Estimarea necesarului de resurse umane
Evaluarea necesarului de personal ia în considerare două resurse de personal:
Internă – personalul firmei
Externă – disponibilă pe piața muncii
Estimarea ofertei angajaților
9=2-3-4-5-6+7+8
Analiza necesarului de resurse umane începe cu inventarierea resurselor umane ale firmei. Inventarierea resurselor umane ale firmei trebuie să se concretizeze într-o bază de date (“stocul de calități”) care reunește informații despre personalul disponibil al firmei incluzând: numele, caracteristicile, abilitățile, experiența angajaților.
Informațiile servesc la luarea deciziilor de promovare sau transfer; de aceea ele nu se referă doar la actuala poziție ocupată, ci și la potențialul de promovare a angajaților.
Baza de date (stocul de calități) cuprinde:
Date personale : – vârstă
– sex
– stare civilă
Calități : – studii
– experiență
– cursuri de instruire
Calificări : – calificări speciale
– membru al unei organizații profesionale
– realizări profesionale deosebite
Istoria : – posturile și salariile deținute
Capacitatea angajatului : – fișe de evaluare a performanței
– informații despre starea sănătății sale
Preferințe speciale ale angajatului:
– tip de muncă
– localizare
– munca în echipă
“Stocul de calități” este util în:
evaluarea rapidă a abilităților disponibile în firmă
evaluarea deciziilor de promovare, transfer sau de demarare a procedurilor de recrutare și selecție de personal.
2.3. Analiza necesarului sau surplusului de resurse umane
După analiza necesarului de personal și a ofertei actuale de angajați din firmă, trebuie inițiate planuri, modalități de acțiune pentru restabilirea echilibrului între cererea și oferta de personal.
Constatatarea că necesarul de personal depășește existentul pe piață indică nevoia utilizării de personal suplimentar:
dacă deficitul este redus, o bună soluție este prestarea de ore suplimentare
dacă deficitul este mare sau dacă a fost identificată lipsa unor competențe necesare firmei, atunci trebuie trecut la elaborarea planurilor de recrutare, selecție, orientare și instruire a angajaților.
Constatarea că oferta internă este mai mare decât cererea internă arată că avem surplus de personal și trebuie luată decizia de eliminare a acestui surplus.
dacă eliminarea surplusului nu este urgentă este de ajuns să se renunțe la a se mai efectua angajări
dacă eliminarea surplusului este o urgență (pentru că nu se mai poate plăti un număr de angajați mai mare decât este nevoie) se va renunța la angajații part-time, se vor forța pensionările anticipate și anticipate parțial, se va recurge la reducerea programului de lucru, la transferuri – cel mai adesea pe posturi inferioare și la reduceri de personal.
Un instrument util în planificarea resurselor umane este planul de înlocuire (succesiune) care identifică angajații ce pot ocupa diferite posturi în cadrul firmei.
Pentru aceasta putem folosi așa-numitele grafice de înlocuire care îl prezintă atât pe titularul actual al postului cât și pe posibilii săi înlocuitori.
În utilizarea graficelor de înlocuire sunt obișnuite următoarele tipuri de abrevieri:
P = potențial de promovare în perspectivă
A = promovabil acum
P(n) = promovabil în “n” ani
NP = nepromovabil
NS = nu s-a găsit un înlocuitor pentru postul respectiv
3. ANALIZA ȘI EVALUAREA POSTURILOR
3.1. Analiza posturilor
Viitorul unei firme este asigurat mai degrabă de oameni decât de produse și servicii. Managerii trebuie să se gândească, în egală măsură la ceea ce le oferă angajaților și la ce așteaptă de la ei, dacă doresc obținerea performanțelor așteptate.
Analiza postului are un rol important în aprecierea performanțelor, deoarece permite stabilirea cerințelor postului, pe baza cărora se pot elabora criteriile necesare pentru ocuparea acestuia.
Postul – reprezintă un grup de sarcini, obligații, responsabilități și autorități pe care trebuie să le îndeplinească în mod curent un salariat în cadrul firmei.
Analiza postului este procesul de colectare prin observație și studiu și de prelucrare a informațiilor esențiale despre acel post. Analiza postului presupune determinarea sarcinilor, obligațiilor, responsabilităților și autorității postului precum și a cunoștințelor, experienței și calităților necesare ocupării postului respectiv.
Investigațiile asupra conținutului muncii desfășurate într-un anumit post trebuie să ducă la obținerea informațiilor care să ne indice:
de ce este făcută munca
cum este ea efectuată
ce calități sunt necesare pentru a o efectua
Informațiile necesare analizei postului pot fi obținute prin mai multe metode, fiecare dintre ele având o serie de avantaje și dezavantaje.
Observarea directă (efectuată de șeful direct sau de analist) poate fi continuă sau instantanee, se folosește de regulă în paralel cu alte metode și are dezavantajul că multe posturi, fiind mai complexe, cu cicluri de munca ce pot fi descrise mai greu, necesită o perioadă de observare mai îndelungata.
Autofotografierea (efectuată chiar de angajatul postului) furnizează informațiile privind sarcinile ce-i revin. Această metodă are dezavantajul că există tendința de “umflare” a datelor, are doză mare de subiectivism.
Interviul (efectuat de analistul postului) asigură obținerea informațiilor necesare și obiectivitatea acestora.
Chestionarul de analiza informațiilor necesare și obiectivitatea acestora.
Chestionarul de analiză a postului (este completat de titularul postului, este vizat de analistul postului și supervizat (aprobat) de șeful direct). Această metodă permite obținerea unor informții mai exacte și implicarea angajatului.
CHESTIONAR PENTRU ANALIZA POSTULUI
Denumirea postului ___________________________________
Numele titularului postului ____________________________
Denumirea postului superiorului direct____________________
Numele superiorului direct ____________________________
Departament (compartiment) ___________________________
Analizat de __________________
Informații obținute de la________________________
1. Care este obiectivul esențial al postului __________________________
2. Sarcinile și îndatoririle postului (reprezintă pe scurt ce trebuie făcut, ce se face și cum se face în cadrul postului)
îndatoriri zilnice ____________________________________
îndatoriri periodice (săptămânale,lunare,trimestriale,anuale) __________________________________________________
îndatoriri ocazionale _________________________________
3. Cunoștințe/studii necesare titularului de postului
□ nu necesită studii □ studii post liceale
□ studii gimnaziale □ studii universitare
□ studii liceale □ studii posuniversitare
4. Experiența cerută de post (măsurată în ani)
□ nici unul □ 1- 3 ani
□ mai puțin de o lună □ 3- 5 ani
□ 1- 6 luni □ 5 -10 ani
□ 6 luni – 1 an □ peste 10 ani
5. Calități/dexterități/abilități cerute de post
□ atenție □ dinamism
□ ordine □ inițiativă
□ precizie □ rapiditate
6. Echipamentul necesar în activitatea postului – se specifică ce echipament este utilizat și se indică și frecvența utilizării acestuia:
Rar Ocazional Frecvent
Echipament 1_____________ □ □ □
Echipament 2_____________ □ □ □
Echipament 3_____________ □ □ □
7. Solicitările fizice/ efortul necesar îndeplinirii sarcinilor și atribuțiilor postului și frecvența acestora
Rar Ocazional Frecvent
□ Contacte cu clienti □ □ □
□ Contacte cu solicitanți externi □ □ □
□ Supervizare strictă □ □ □
□ Izolare în muncă □ □ □
□ Călătorii frecvente □ □ □
□ Termene de finalizare presante □ □ □
□ Altele □ □ □
8. Condiții de muncă specifice postului
Slab Bun Excelent
□ Iluminare □ □ □
□ Ventilație □ □ □
□ Schimbări bruște de temperatură □ □ □
9. Condiții de mediu specifice postului
Rar Ocazional Frecvent
□ Praf □ □ □
□ Căldură □ □ □
□ Frig □ □ □
□ Zgomot □ □ □
□ Umiditate □ □ □
□ Vibrații □ □ □
10. Factorii de risc – pentru sănătatea și siguranța la locul de muncă și frecvența acestora
Rar Ocazional Frecvent
□ Lucrul în condiții dificile □ □ □
□ Pericol de accidente □ □ □
□ Radiații □ □ □
□ Boli profesionale □ □ □
□ Altele □ □ □
Semnătura titularului postului
Data
Revizuirea supervizorului
Da □ Nu □
3.2. Descrierea și specificarea postului
În urma analizei postului se întocmesc: descrierea postului și specificarea postului.
Descrierea postului
Pentru a acorda angajatului mai multă responsabilitate și inițiativă este necesar să se stabilească un anumit cadru în care acesta să răspundă de acțiunile sale și să-și dezvolte inițiativa. La aceasta servește descrierea postului.
Descrierea postului se bazează pe concluziile rezultate în urma analizei postului și ea explică în ce constă acesta și care sunt sarcinile, îndatoririle și responsabilitățile cerute de post.
Descrierea postului = informații referitoare la :
denumirea postului
rolul postului
poziția postului
obiectivele postului
– sarcinile
– atribuțiile
– îndatoririle cerute de post.
– responsabilitățile
– autoritatea
Etapele ce trebuie parcurse la descrierea postului sunt:
identificarea postului
explicarea postului
culegerea informațiilor
redactarea descrierii postului
Identificarea postului constă în precizarea denumirii compartimentului din care face parte. Urmează pregătirea activității, identificarea persoanei care face descrierea precum și a informațiilor pe care le va folosi.
Explicarea scopului urmărit prin descrierea postului, clar și pe înțelesul angajatului, îl va ajuta pe acesta să-și îndeplinească mai bine și mai ușor resposabilitățile.
Culegerea informațiilor – în acest scop se distribuie chestionare și se explică modul de completare , se fac observații, au loc interviuri care permit completarea informațiilor necesare.
Redactarea descrierii postului se realizează pe baza informațiilor culese și a analizei postului. Pentru a avea garanția unei descrieri de post conforme cu realitatea trebuie să se respecte următoarele reguli:
să se bazeze pe informațiile oferite de analiza postului
să conțină toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborată
să folosească un stil concis, astfel încât să poată fi identificat postul
să nu conțină informații contrdictorii care pot să lase loc la interpretări
să definească clar sarcinile și limitele de responsabilități
să contribuie la aprecierea de către angajat a muncii prestate
să ofere angajatului informații noi și semnificative despre postul său.
Specificarea postului
Specificarea postului precizează caracteristicile necesare unei persoane pentru a ocupa postul respectiv. Ea descrie educația, experiența, cunoștințele, calitățile, trăsăturile de personalitate, aptitudinile necesare noului angajat pentru a putea ocupa postul respectiv.
Pentru a deveni utile activităților de resurse umane, informațiile obținute în urma analizei postului sunt prezentate într-un format standard denumit FIȘA POSTULUI – care cuprinde atât descrierea postului cât și specificarea postului.
Fișa postului servește următoarelor scopuri:
ajută la definirea postului pentru noii titulari
servește drept punct de pornire în întocmirea anunțurilor de recrutare
este un instrument de evaluare a performanțelor angajaților.
Informații pe care trebuie să le conțină Fișa Postului
Data întocmirii
Denumirea postului și locarizarea acestuia (departament, echipă de lucru)
Obiectivele postului
Relațiile cu celelalte posturi. Se precizează pe scurt numărul persoanelor supervizate (daca este cazul) și denumirea posturilor supervizate. Se menționează, de asemenea și superiorul direct al postului.
Nivelul ierarhic pe care se plasează
Sarcinile – cheie – o prezentare a celor mai importante sarcini ale postului, precum și a rolului acestuia în cadrul organizației.
Lista detaliată a sarcinilor și responsabilităților
Autonomia postului și autoritatea acordată
Condițiile de lucru – descrierea mediului de lucru ( spațiu, echipamente, condiții fizice, siguranță și protecție, stres) și a programului de lucru.
Specificarea postului – cunoștințele și experiența necesare titularului postului: diplome, licențe, certificate; calitățile de care are nevoie ocupantul postului
Instruirea necesară îndeplinirii sarcinlor postului
Modul de evaluare și recompensare, precum și conținutul recompensării pentru rezultatele pe post.
Fișa postului
Descrierea postului
Denumirea postului: ___________________________________
Locul desfășurării muncii: ______________________________
Condiții fizice ale desfașurării muncii:_____________________
_____________________________________________________
Obiectivul / Obiectivele generale ale postului: ________________
_____________________________________________________
Nivelul ierarhic în cadrul firmei: _________________________
Relații cu alte posturi: __________________________________
Numărul și denumirea posturilor subordonate: _______________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
Numele subordonaților:____________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
Denumirea postului superiorului direct: _____________________
______________________________________________________
Numele superiorului direct : _______________________________
Autonomia postului și autoritatea acordată: ___________________
_____________________________________________________
Salariul maxim: ________________________________________
Condiții de muncă : _____________________________________
Aspecte legate de protecția muncii: ________________________
______________________________________________________
Orar de lucru: __________________________________________
Pauze: ________________________________________________
Principalele sarcini și responsabilități ce revin postului
_____________________________________________________
_____________________________________________________ _____________________________________________________
Specificarea postului
Cunoștințe/ Studii necesare: ______________________________
Experiența solicitată: ____________________________________
Aptitudini speciale: ____________________________________________________
Data ____________ Data ____________ Data ____________
Semnătura Semnătura Semnătura
superiorului direct managerului general angajatului
_____________ _______________ ______________
Modificări: ________________________________________________________ ________________________________________________________
________________________________________________________
Pentru că responsabilitățile unui post se modifică odata cu schimbările care intervin în firmă, în fișa postului trebuie revăzută perioada.
Proiectarea postului
Proiectarea postului este procesul prin care sunt stabilite sarcinile, autoritatea și responsabilitățile ce vor fi alocate unui anumit post, precum și metodele ce vor fi folosite (procedurile de îndeplinire a acestora), relațiile care trebuie să existe între ocupantul postului și superiorii, subordonații, colegii săi și recompensele ce i se cuvin titularului postului.
Prin proiectarea postului se determină modul în care sarcini diferite vor fi grupate pentru a forma postul respectiv, precum și autoritatea, gradul de control, relațiile dintre titularul postului vizat și titularii altor posturi.
Scopurile proiectării posturilor sunt:
maximizarea productivității, eficienței și calității produselor și serviciilor firmei.
Satisfacerea nevoilor individuale ala angajaților în ceea ce privește realizarea profesioanală.
Pentru proiectarea corectă a unui post sunt necesare trei mari categorii de informații : – conținutul postului ( anvergura postului și autonomia postului )
– calitățile titularului postului
– recompensele postului
Conținutul postului se concentrează asupra sarcinilor de îndeplinit.
Anvergura postului se referă la numărul și varietatea sarcinilor de îndeplinit.
Autonomia postului reprezintă libertatea titularului de a-și planifica și organiza munca, de a lucra în ritmul și la intensitatea dorite, de a comunica cu colegii de muncă. Fiecare post are o anumită combinație între gradul anvergurii sale și gradul autonomiei sale. De exemplu postul de manager se caracterizează printr-o anvergură și o autonomie foarte largi.
Calitățile titularului postului se referă la deprinderile, abilitățile, cunoștințele (studiile) și experiența necesare postului. Specificarea calificărilor cerute de post permite realizarea concordanței post –angajat.
Recompensele postului se referă la toate beneficiile și avantajele pe care le oferă un post titularului acestuia. Ele pot fi externe angajatului și relativ concrete (salariu, benefecii, promovări, condiții de lucru plăcute), care sunt controlate direct și distribute de către firmă, sau pot fi mai puțin observabile direct (sentimental de realizare în muncă, autonomie în activitate, recunoașterea performanțelor proprii, dezvoltarea profesională).
Proiectarea postului trebuie să combine conținutul postului, recompensele postului și calitățile cerute titularului postului, în așa fel încât să se realizeze o armpnizare a obiectivelor firmei cu cele ale angajaților.
Corespondența dintre cerințele postului și calificările unui angajat determină concordanța post – angajat.
3.3. Evaluarea posturilor
Evaluarea posturilor înseamnă aprecierea valorii relative a posturilor din cadrul unei firme.
Evaluarea posturilor este o metodă de comparare a posturilor, nu a titularilor acestora și permite aprecierea valorii și contribuției fiecărei activități la îndeplinirea obiectivelor firmei.
Scopurile evaluării posturilor sunt:
Stabilirea unei ierarhii a posturilor, în funcție de importanța obiectivelor ce le revin în firmă. Aceasta permite recompensarea corespunzătoare a angajaților care ocupă posturile respective.
Diminuarea sau eliminarea inechităților de salarizare
Evaluarea posturilor începe cu o analiză detaliată a tuturor posturilor din cadrul firmei.
Elementele care permit aprecierea valorii relative a unui post analizat sunt:
Obiectivele postului
Importanța relativă a sarcinilor
Gradul de supervizare cerut de post
Mărimea și tipul responsabilităților de decizie
Frecvența și importanța relațiilor postului cu clienții firmei
Experiența, cunoștințele, îndemânarea și alte calități specifice cerute
Frecvența cu care trebuie realizate anumite sarcini
Condițiile de muncă specifice postului respectiv
Pentru a realiza o evaluare cât mai realistă a posturilor trebuie :
întocmită o listă a tuturor posturilor firmei și a nivelurilor de supervizare și subordonare ale fiecăruia
determinate relațiile care există între posturile firmei
întocmită o decriere completă a posturilor
Evaluarea posturilor se realizează prin diverse metode în funcție de mărimea și diversitatea activităților fimei sau de precizia dorită.
Între metodele de evaluare a posturilor cel mai des utilizate sunt :
metoda ierarhizării posturilor
metoda clsificării pe puncte
Metoda ierarhizării posturilor
Metoda ierarhizării posturilor constă în compararea posturilor între ele, două câte două și ordonarea lor în cadrul firmei în funcție de importanța lor, de la cel mai simplu la cel mai complx. Conducerea firmei trebuie să facă o evaluare generală a fiecărui post, pe baza descrierii posturilor , făcută anterior.
Etapele care trebuie parcurse în cadrul acestei metode sunt următoarele :
Stabilirea listei posturilor
Director general
Director executiv
Inginer șef, Contabil șef
Șef serviciu, Șef secție
Șef birou
Personal cu studii superioare
Personal cu studii superioare de scurtă durată
Maiștrii, Tehnicieni
Funcționari economici
Funcționari administrativi
Muncitori calificați
Muncitori necalificați
Compararea posturilor două câte două
Compararea posturilor două câte două se realizează cu ajutorul matricei ierarhizării posturilor. În matricea prezentată mai jos, dacă un post este considerat mai important decât altul, se trece în dreptul lui cifra “ 1 “ , dacă nu se trece cifra “ 0 “.
MATRICEA IERARHIZĂRII POSTURILOR
3. 4. Salarizarea
Stabilirea ierarhiei posturilor dintr-o firmă este pasul cel mai important în stabilirea salariilor. În urma acestei acțiuni se fixează marja de variație a salariului pentru fiecare post.
Pasul următor constă în stabilirea concretă a salariului pentru fiecare post și angajat în parte, realizându-se o corespondență între poziția postului în grilă și marimea salariului.
Mărimea salariului mai depinde și de următoarele variabile:
puterea economico-financiară a firmei
restricțiile legislative
politica salarială a firmei
piața muncii
Combinația dintre aceste variabile duce în mod concret la realizarea grilei de salarizare. Structura de salarizare se construieste cu ajutorul datelor oferite de evaluarea posturilor, grupând posturile pe grade de salarizare. Fiecărui grad de salarizare îi este stabilit un interval de salarizare, cuprins între un salariu minim și unul maxim. Aceste intervale de salarizare permit diferențierea dintre angajții care ocupă aceleași posturi sau posturi din cadrul aceluiași grad de salarizare.
Componentele sistemului de salarizare
Componentele sistemului de salarizare sunt:
fondul de salarii de bază (tarifar)
fondul de adaosuri la salariul de bază
fondul de sporuri
fondul de premiere
Salariul de bază (tarifar) este stabilit pentru negociere individuală între administarție și angajat. Salariul tarifar al fiecărui salariat se va încadra între limita maxima și cea minimă ale sistemului de salarizare pentru postul ocupat de salariat.
Limitele de salarizare stabilite pentru fiecare post sunt încadrate în grila de salarizare. Grila de salarizare este compusă din clase de salarizare.
Fiecărui post îi va corespunde un număr de clase de salarizare cuprinse între o clasă minimă prevăzută pentru postul respectiv și o clasă maximă prevăzută pentru acel post.
Formele de salarizare
salarizarea în acord – în funcție producția executată- pentru muncitorii din cadrul secțiilor de producție de bază
salarizarea în regie – după timpul lucrat – pentru restul sectoarelor de activitate
Clasele de salarizare
GRILA DE SALARIZARE
4. RECRUTAREA ȘI SELECȚIA RESURSELOR UMANE
4.1. Recrutarea resurselor umane
În orice firmă pot interveni la un moment dat schimbări de personal. Unii angajați părăsesc firma, alții sunt promovați, transferați, concediați. Toate aceste mutații creează posturi vacante. În plus dacă activitatea firmei se extinde este nevoie de un număr suplimentar de angajați. Aceștia vor fi obținuți prin procesul de recrutare.
Recrutarea este activitatea de căutare și atragere în firmă a persoanelor capabile și interesate să ocupe posturile vacante. Recrutarea asigură persoanele din rândul cărora se pot selecta candidații corespunzători pentru aceste posturi.
Înainte de a declanșa procesul de recrutare trebuie cunoscute cu exactitate numărul posturilor vacante (prin planificarea resurselor umane), natura, cerințele și caracteristicile posturilor (prin analiza posturilor).
Metode de recrutare a resurselor umane
Rezultatul recrutării este influențat și de metoda folosită. Cele mai practicate metode de recrutare sunt:
Publicitatea
Rețeaua de cunoștințe
Folosirea consilierilor pentru recrutare
Căutarea persoanelor
Fișierul cu potențiali angajați
Publicitatea este metoda de recrutare cel mai des folosită. Pentru a fi eficientă publicitatea trebuie să se facă printr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel încât să se rețină atenția celor cărora li se adresează în mod direct, să enunțe cerințele care urmează a fi îndeplinite și să provoace un răspuns din partea acelora care corespund cerințelor.
Anunțul trebuie să fie bine conceput, să ofere informații suficiente, să fie formulat cât mai exact și politicos, să fie atrăgător.
Rețeaua de cunoștințe – metoda constă în a apela la colegi, cunoscuți, asociații care pot oferi informații despre persoanele interesate să ocupe posturile vacante.
Folosirea consilierilor pentru recrutare – este metoda care constă în utilizarea unor consilieri bine pregătiți care știu unde și cum să găsească potențiali candidați la recrutare și reușesc să-i determine să participe la selecție.
Căutarea persoanelor – este metoda cea mai complexă, se recomandă pentru funcțiile de conducere. Căutarea presupune atât localizarea și identificarea acelor persoane care au calitățile și experiența cerută, cât și motivarea acestora.
Fișierul cu potențiali angajați – este creat de compartimentul de resurse umane. Dacă se asigură actualizarea lui, metoda asigură un mare grad de operativitate.
Pentru acoperirea posturilor vacante există două posibilități:
Angajarea de noi salariați (apelând la surse externe firmei)
Repartizarea pe posturile vacante a unor angajați existenți prin intermediul promovării sau transferului (surse interne).
Surse de recrutare a resurselor umane
Surse interne
Dacă firma are la dispoziție angajați capabili, înseamnă că o sursă utilă de talente este constituită chiar de proprii angajați.
Dacă se procedează la introducerea unui sistem de evaluare a performanțelor și la întocmirea unor “stocuri de calități” se reduce posibilitatea luării unor decizii de transfer sau promovare greșite.
Avantajele recrutării din sursele interne:
contribuie la creșterea motivației și moralului angajaților
oferă oportunități de promovare și reduce fluctuația de
personal
reduce șansa de a greși în luarea deciziei de angajare
Dezavantajele recrutări din surse interne:
posibilitatea ca firma să fie confruntată cu principiul lui Peter (angajații pot fi promovați până cand ating nivelul de incompetență, adică un nivel la care devin necorepunzători din punct de vedere al potențialului lor) competiția internă pentru promovare poate conduce la tensionarea atmosferei de lucru și la conflicte de interese în interiorul firmei.
dacă promovarea se face după criterii incorecte sau fără criterii, atunci se vor afecta negativ moralul și performanțele celor nepromovați.
Surse externe
Strategia de recrutare în cazul apelării la surse externe începe prin definirea nivelului la care se desfășoară aceasta: local, regional sau național.
Avantajele recrutării din surse externe:
oferă mai multe opțiuni pentru alegerea candidatului potrivit:
alte firme
școli profesionale, licee
unități de învățământ superior
oficii de muncă
asociații profesionale
firme specializate în recrutarea personalului
târguri de locuri de muncă
angajații veniți din afară pot aduce un suflu nou în firmă
costurile unor noi angajări pot fi mai reduse decât cele necesare instruirii unor angajați interni
Dezavantajele recrutării din surse externe:
este un proces mai dificil decât recrutarea din interior
integrarea efectivă în firmă a noilor angajați poate genera alte cheltuieli de timp și bani
recrutarea din exterior poate afecta negativ moralul personalului (acesta va adopta o atitudine ostilă față de noii veniți).
Criterii de recrutare a resurselor umane
Pentru o desfășurare cât mai corectă a recrutării un rol esențial îl are folosirea unor criterii cât mai adecvate.
Pentru recrutare se recurge de regulă la următoarele criterii:
competență
vechime (experiență)
potențialul de dezvoltare al candidatului
Estimarea timpului necesar căutării și găsirii candidaților la recrutare se face urmând etapele recrutării personalului:
4.2. Selecția resurselor umane
Procesul de selecție al resurselor umane
Procesul de selecție a candidaților presupune alegerea acelor candidați care corespund cerințelor postului vacant. Sortarea candidaților se face în general pe baza dosarelor de candidatură (angajare) care cuprind:
formularul de candidatură (de înscriere) oferit spre completare de către firmă
un Curiculum Vitae
referințe
o scrisoare de prezentare
alte date relevante despre candidatura respectivă
Formularul de candidatură are scopul de a aduna într-o formă bine structurată informații relevante despre candidat, care să ajute la conturarea unui portret cât mai detaliat al acestuia. Un formular de candidatură care urmează să fie completat de către candidați trebuie să conțină următoarele elemente:
numele, prenumele
adresa
vârsta
sexul
starea civilă
naționalitatea
studiile
experiența de muncă
hobby-uri
apartenență la organizații profesionale
premii, distincții, titluri
motivul pentru care dorește un post în firmă
C.V-ul a devenit un fel de carte de vizită a oricărei persoane. Găsirea unui loc de muncă este condiționată de întocmirea unui C.V cât mai prezentabil.
Pentru manageri problema constă în a depista ce se ascunde în spatele fiecăruia dintre C.V-urile pe care le primesc. Urmează apoi, pe baza lor alcătuirea unui portret cât mai apropiat de realitate a candidaților.
Deși extrem de utile, C.V-urile pot informa, dar pot la fel de bine dezinforma.
Scrisorile de prezentare însoțesc de regulă C.V-ul exprimând interesul candidatului în obținerea postului și prezintă informații suplimentare care nu se regăsesc în C.V.
Referințele sunt un important mijloc de verificare a informațiilor și de strângere a datelor despre candidați, dar ele nu trebuie să constituie singurul criteriu de selecție.
Compararea candidaților în funcție de datele și informațiile din dosarul de candidatură se poate face cu ajutorul fișei de comparare a candidaților, acordând calificative pentru fiecare dintre criteriile de selecție astfel:
1 = nu corespunde
2 = acceptabil
3 = corespunde perfect cerințelor
4 = depășește cerințele
Fișă de comparare a candidaților
Postul vacant Data
Între modalitățile cel mai des utilizate pentru selecția candidaților sunt intervievarea și testarea.
Intervievarea pentru selecția resurselor umane
Interviul de selecție
Alegerea celui mai potrivit candidat nu se poate face fără o discuție serioasă cu acesta. Interviul de angajare este o parte importantă a procesului de selecție a personalului.
Scopul interviului este acela de :
a obține mai multe informații
de a verifica cunoștințele
de a explora puncte de vedere și opinii
Orice participant la un interviu pentru angajare trebuie să se pregătească, punând accent deosebit pe cunoașterea firmei în care dorește să se angajeze. El trebuie să știe să-și pună în evidență abilitățile, cunoștințele, competența, capacitate și experiența.
Pentru a putea realiza o comparare corectă a răspunsurilor, interviul trebuie să conțină aceleași întrebări pentru toți candidații. Fiecare întrebare adresată se va baza pe analiza și descrierea postului.
Cei care pun întrebări trebuie să stabilească aspectele pe care intenționează să le analizeze în concordanță cu cerințele postului și să conceapă întrebări pentru fiecare dintre acestea. Succesul unui interviu este garantat de folosirea celor mai adecvate întrebări.
Evaluarea candidaților se face imediat după fiecare interviu pentru a nu greși în aprecieri.
Testarea pentru selecția resurselor umane
Testul de selecție
Pentru a crește gradul de obiectivitate al selecției se poate apela și la teste. Testul de selecție este o probă definită, implicând o sarcină de executat identică pentru toți candidații. Testul nu este o probă oarecare administrată oricum, oriunde și de oricine, ci este un instrument specializat care implică multe condiții, în special de aplicare și interpretare.
Testele pot fi de mare folos dacă sunt administrate și interpretate de cei cu o pregătire specială și având experiență în acest domeniu. În procesul de selecție se folosesc de regulă:
teste de abilitate și aptitudini
teste de inteligență
teste de personalitate
Testele de abilitate și de aptitudini sunt utilizate la evaluarea dexterității candidaților (abilitatea de a învăța, succesiunea de activități necesare practicării unei meserii, etc).
Testele de inteligență permit măsurarea cunoștințelor generale și a capacității de judecată. Se calculează coeficientul de inteligență (I.Q). Un om informat într-un anumit domeniu nu este în mod obligatoriu și inteligent. Testele I.Q permit evaluarea posibilității de a învăța și de a rezolva problemele și nu acumularea de cunoștințe.
Testele de personalitate măsoară caracteristicile personalității. Aceste teste stabilesc cu aproximație în care dinntre cele patru tipuri de temperament/ personalitate (sangvin, coleric, melancolic, flegmatic) se încadrează fiecare candidat – și în funcție de acestea stabilirea potrivirii lui cu postul pentru care concurează.
Decizia finală în selecție trebuie să aibă în vedere și compatiblitatea dintre candidați și ce cei cu care vor lucra. Întreaga procedură de selecție a unui candidat nu trebuie să dureze mai mult de 3 săptămâni.
4.3. Angajarea
Angajarea oricărei persoane trebuie să se facă respectând legislația în vigoare în acest domeniu.
O persoană poate fi angajată în muncă numai în baza unui certificat medical care constă în faptul că cel în cauză este apt pentru prestarea acelei munci.
Rezultatului controlului medical influențează decisiv angajarea solicitantului.
Între firmă și angajat se încheie un contract de muncă care trebuie să țină seama de condițiile și elementele stabilite în timpul interviului.
Firmă are obligația de a asigura condiții de lucru corespunzătoare.
4.4 Orientarea și integrarea
Pentru că prima zi de lucru a unui nou angajat are o importanță deosebită asupra percepției sale despre postul pe care-l ocupă și despre firmă, este important ca activitatea de introducere, orientare a angajatului în societate să fie condusă cât mai eficient cu putință.
Orientarea angajaților
Reprezintă activitatea prin care se încearcă integrarea noilor angajați.
Orientarea constă în a le prezenta noilor angajați detalii despre sarcinile și responsabilitățile ce le revin și în a-i ajuta să dezvolte relații de muncă adecvate cu noii lor colegi. Noii angajați înțeleg astfel rolul pe care-l au de îndeplinit în firmă.
Integrarea profesională
Este o fază ulterioară angajării și urmărește asimilarea noilor angajați de mediul profesional și adaptarea lor la cerințele grupului din care fac parte. În perioada de orientare și integrare, noii angajați primesc informații despre atribuțiile postului, despre locul lor de muncă, despre colegi, șefi și subordonați și despre întreaga firmă.
Integrarea profesională a unui angajat ia sfârșit atunci când acesta este capabil să îndeplinească sarcinile postului pe care-l ocupă.
5. EVALUAREA PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE
Performanțele reprezintă gradul de îndeplinire a sarcinilor care definesc postul ocupat de un angajat.
Evaluarea performanțelor, numită și clasificarea angajaților sau evaluarea rezultatelor, constă în aprecierea gradului în care angajații își îndeplinesc responsabilitațile față de serviciu. Este benefică atât firmei cât și angajaților numai dacă este făcută în mod corect. Evaluarea performanțelor permite depistarea :
punctelor slabe
a potențialului
a nevoilor de pregătire profesională
Evaluarea performanțelor își propune:
să estimeze dacă un angajat este capabil să facă față unei munci mai pretențioase, precum și viteza cu care acesta este capabil să promoveze
să justifice luarea deciziilor cu caracter administrativ, legate de promovări, concedieri, restructurări de personal, creșteri salariale.
Pentru evaluarea performanțelor angajaților este necesară stabilirea în prealabil a criteriilor și standardelor de performanță.
Pentru obținerea unor rezultate edificatoare criteriile de performanță trebuie să fie:
precis formulate
în număr limitat
clar enunțate
măsurabile (ușor de observat)
aplicabile tuturor subiecților care dețin aceeași funcție sau funcții similare.
Alegerea criteriilor de performanță presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabilități, pregătire profesională, aptitudini, însușiri și tipuri de activități specifice fiecărui post.
Printre criteriile de performață putem menționa:
caracteristicile personale (aptitudini, comportament, personalitate)
competență (cunoștințe pentru exercitarea atribuțiilor postului)
caracteristici profesionale (vigilență, disponibilități, autocontrol)
orientarea spre excelență
adaptibilitatea la post
capacitatea de decizie
creativitatea (capacitatea de inovare)
spiritul de echipă
interesul pentru etica și disciplina muncii
comunicarea (receptarea și transmiterea informațiilor)
delegarea responsabilităților
Standardele reprezintă nivelul dorit al performanțelor. Ele stabilesc ce trebuie să facă o persoană și cât de bine. Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori:
cantitate (cât de mult sau multe)
calitate (cât de bines au cât de complet)
cost (care va fi cheltuiala implicată)
timp (când va fi realizat obiectivului)
mod de realizare (cum vor fi realizate activitățile)
În procesul de evaluare a performanțelor criteriile se compară cu standardele de performanță ca elemente de referință în aprecierea rezultatelor și permit evidențierea gradului în care au fost îndeplinite activitățile.
Evaluare se realizează cu ajutorul calificativelor. Este foarte important să se știe cu precizie ce presupune fiecare calificativ folosit în evaluare. În general sunt folosite 5 calificative: F.B. – foarte bine; B – bun, bine; M– satisfăcător, mediu; S-slab; F.S.- foarte slab.
F.B. – persoana este atât de bună în îndeplinirea criteriilor funcției încât este nevoie de o apreciere specială.
B – performanța se situează în limitele superioare ale standardelor și ale performanțelor realizate de ceilalalți salariați.
M – performanța este la nivelul minim acceptabil al performanțelor ce trebuie atinse chiar și de salariații mai puțin competenți sau lipsiți de experiență.
S – performanța este sub limita minimă a standardului, existând posibilitatea îmbunătățirii performațelor într-un viitor apropiat.
F.S. – performanța este cu mult sub standard. În acest caz se pune în mod serios problema dacă persoana respectivă se mai poate îndrepta și daca mai poate fi menținută pe acel post.
Evaluarea performanțelor se poate efectua astfel:
șefii își evaluează și clasifică subordonații;
subordonații își evaluează și clasifică superiorii;
salariații se autoevaluează;
evaluarea perfomanțelor efcetuată de către evaluatori externi;
Evaluarea performanțelor de către superiorul direct este cea mai folosită și are la bază raționamentul că șeful ierarhic este persoana cea mai autorizată să evalueze în mod realist și obiectiv performanțele subordonaților.
Evaluarea performanțelor se realizează cu ajutorul unei fișe de evaluare a performanțelor personalului, care cuprinde denumirea criteriilor și nivelul performanței atins, stabilit prin acordarea de calificative pentru fiecare criteriu.
Calificativul general obținut va fi stabilit de către evaluator (șeful ierahic superior) și va fi cunoscut doar de angajat și evaluator. Fișele de evaluare completate vor fi incluse în dosarul angajatorului păstrându-se confidențialitatea.
FIȘA DE EVALUARE A POSTULUI
Numele__________________________Prenumele ________________
Postul__________________________Compartimentul ______________
Numele și prenumele șefului ierarhic _____________________________
Data _________________
NIVELUL PERFORMANȚEI REALIZATE
6. PREGATIREA PROFESIONALĂ,
FORMAREA ȘI PERFECȚIONAREA PROFESIONALA
Pregătirea profesională este asigurată de totalitatea acțiunilor de formare și perfecționare în vederea exercitării în mod cât mai eficient a profesiei.
Pregătirea profesională este un proces de instruire, pe parcursul căruia participanții dobândesc cunoștințe teoretice și practice necesare desfășurării activității lor prezente.
Prin formare profesională se urmărește dezvoltarea unor capacități noi, în timp ce prin perfecționare profesională se vizează îmbunătățirea capacității existente.
Responsabilitatea pregătirii profesionale, a instruirii angajaților revin atât comporatimentului de resurse umane, cât și șefului fiecărui compartiment component al organizației.
Compartimentul de resurse umane concepe și coordonează programul de pregătire, asigură mijloacele necesare realizării pregătirii.
Șefii de compartimente furnizează informații privind pregătirea angajaților, asigură supravegherea pregătirii, conduc pregătirea la locul de muncă, urmăresc evoluția potențialului angajaților.
Procesul de instruire nu trebuie lăsat să se desfășoare la întamplare, ci în baza unui program de instruire. Un program eficient de instruire trebuie să cuprindă următoarele activități:
Identificarea nevoilor de instruire a personalului:
Analiza firmei
Analiza postului
Analiza performanțelor angajatului
Stabilirea obiectivelor instruirii
→ se stabilesc pentru fiecare post în parte
→ sunt adaptate la persoana, persoanele care vor fi instruite
→ indică ce performanțe se așteaptă să atingă cei instruiți
3. Stabilirea conținutului programului de instruire
Activitățile
Localizarea (locul, locurile unde se desfășoară)
Perioadele, duratele
Furnizorii de instruire (lectorii)
Alocarea și împărțirea bugetului instruirii pe activități
Participanții
4. Alegerea metodelor (formelor) de instruire
La locul de muncă
În afara locului de muncă
5. Desfășurarea instruirii propriu-zise
6. Evaluarea instruirii, pe baza unor criterii stabilite în prealabil prin
testare
rezultatele activității
chestionare
Identificarea nevoilor de instruire a personalului
Nevoile de instruire reprezintă diferența actuală sau viitoare între performanța dorită și cea obținută, care pot fi remediate eficient printr-un program de instruire.
Analiza firmei
Trebuie examinate obiectivele firmei și factorii care pot influența aceste obiective în perioada următoare, pentru a se evita conceperea unor programe de instruire în domenii ce vor devenii inutile în viitor.
Trebuie evaluată oferta de angajați capabili din firmă, pentru a constata dacă avem sau nu deficit de competențe în anumite domenii.
Trebuie avut în vedere că pot apărea nevoi de instruire și prin:
introducerea unor noi tehnologii sau proceduri de lucru;
pregătirea promovării unor angajați;
înlocuirea unor “ demisionari”;
orientarea și integrarea noilor angajați.
Analiza postului
Sarcinile fiecărui post trebuie specificate astfel încăt să devină clare pentru fiecare angajat cunoștințele (ce trebuie să știe), calitățile (ce trebuie să poată realiza) și atitudinile (cum trebuie să perceapă postul) necesare parformanței.
Analiza performanțelor angajaților
Trebuie evaluate abilitățile, cunoștințele și interesele angajaților în comparație cu cerințele postului, folosind în acest scop fișele de evaluare a performanțelor.
Se poate apela chiar și la chestionarea angajaților în legătură cu nevoile lor de instruire. Succesul instruirii se asigură atunci când:
se constată o lipsă a abilităților și deprinderilor;
angajații au capacitatea și dorința de a învăța;
conducerea firmei încurajează dezvoltarea profesională și aplicarea cunoștințelor dobăndite în instruire.
Obiectivele instruirii
Obiectivele instruirii se referă la acele aspecte ale muncii pe care angajații vor ajunge să le cunoască și să le poată realiza la sfârșitul programului de instruire.
Obiectivele servesc drept criterii în raport cu care este evaluat necesarul unui program de instruire.Obiectivele rezultă din analiza nevoilor de instruire.
Trebuie definit pentru fiecare post comportamentul caracteristic performerilor, a celor mai buni. Trebuie descrise cunoștințele și calitățile prin care aceștia își mențin rezultatele la un nivel ridicat.
Obiectivele instruirii vor viza tocmai dobândirea acestor cunoștințe, atitudini, deprinderi dar și aplicarea lor cu succes în activitatea curentă.
Stabilirea conținutului programului de instruire
Determinarea conținutului programului de instruire se face pe baza obiectivelor fixate, menționănd:
locul, perioada de desfășurare și durata;
tematica ce va fi abordată;
metodele de instruire (predare teoretică, stil interactiv, grupuri de lucru);
resursele materiale și umane ce vor fi alocate.
Este preferabil să fie desemnați ca furnizori de instruire (instructori, lectori) dintre angajații firmei care ocupă posturi de conducere sau care au experiență și rezultate deosebite. Aceștia cunosc mai bine firma și problemele cu care se confruntă. Dacă nu se dispune în cadrul firmei de instructori specializați, vor fi angajați specialiști din exterior.
Instruirea are ca scop învățarea, adică o schimbare relativ permanentă în cunoștințele, deprinderile și comportamentul angajaților.
Pentru ca instruirea să-și atingă scopul, un instructor trebuie să aibă în vedere principiile de învățare:
să ofere la începutul cursului o privire de ansamblu asupra conținutului acestuia și a utilității sale practice;
să facă accesibil materialul prezentat; informația trebuie dozată cu grijă, pentru a putea fi reținută mai ușor;
să prezinte materialul într-o ordine logică, fiecare segment al instruirii să fie organizat astfel încăt să se „construiască” pe cele precedente;
să organizeze un curs cât mai practic cu putință.
Dacă este necesară asimilarea unor aspecte teoretice, aceasta trebuie realizată în corelație cu elementele practice, specifice muncii celor instruiți. Aceasta permite modelarea cunoștințelor și deprinderilor angajaților într-un mediu în care greșelile nu costă.
să comunice cu cei pe care îi instruiește.
Instructorul trebuie să încurajeze obținerea de către participanți a feedback-ului necesar. Când angajații sunt informați corect în legătură cu progresul înregistrat, ei pot să-și corecteze erorile sau să aibă confirmarea înțelegerii corecte a ceea ce se predă.
Alegerea metodelor de instruire
Alegerea celei mai potrivite metode de instruire este condiționată de: numărul participanților, constrângerile bugetare, experiența instructorilor, resursele de timp și materiale disponibile. Este de preferat menținerea unui echilibru între instruirea la locul de muncă și cea în afara locului de muncă.
Instruirea la locul de muncă. Este cea mai folosită metodă de instruire. Angajatul este plasat într-o situație de muncă obișnuită, prezentându-i-se modalitatea de îndeplinire a sarcinilor sale ca și “dedesubturile meseriei”.
Instruirea în fara locului de muncă. Instruirea poate fi inițiată și în afara locului de muncă, în cadrul unui centru de instruire, sau chiar în cadrul firmei, dar într-un cadru special rezervat. Angajații pot învăța într-un mediu relaxant, departe de presiunea locului de muncă, acest lucru facilitând concentrarea.
Evaluarea instruirii
Ultima fază a instruirii constă în evaluarea rezultatelor acesteia. Se poate considera că instruirea a fost reușită dacă:
a condus la o modificare de comportament a angajaților și la acumularea unor noi cunoștințe și deprinderi;
angajații aplică la locul de muncă cele învățate;
resursele materiale și de timp au fost alocate eficient;
Evaluarea rezultatelor instruirii permite:
retragerea pe viitor a programelor ce s-au dovedit a fi inutile;
identificarea și remedierea slăbiciunilor unui program de instruire;
aprecierea rezultatelor instruirii;
adaptarea programului la specificul firmei;
Printre metodele de evaluare a rezultatelor instruirii enumerăm:
interviuri cu angajații;
observarea directă;
testarea;
utilizarea chestionarelor fișelor de evaluare;
FIȘA DE EVALUARE A UNUI PROGRAM DE INSTRUIRE
Data _________________________________________
Titlul programului de instruire ____________________
Numele instructorului __________________________
Vă rugăm să evaluați instructorul și programul de instruire oferit, conform punctajului de mai jos:
Nu sunt de accord = 1
Parțial de acord = 2
De acord = 3
Programul de instruire
Obiectivele au fost clar stabilite la începutul programului □
Materialul prezentat a vizat atingerea acestor obiective □
Programul a furnizat noi idei, tehnici,
cunoștințe, precum și modalitatea de aplicare
a acestora în activitatea curentă □
Durata instruirii a fost stabilită corect □
Instructorul
A fost bine pregătit □
A prezentat materialul într-o manieră
organizată și sistematică □
A folosit exemple și materiale relevante pentru
subiectul discutat și cu aplicații practice □
A reușit să ne atragă și să ne mențină interesul
față de problemele discutate □
A izbutit să stabilească relații apropiate cu toți participanții □
Total punctaj
Ce ați reușit să învățați de-a lungul cursului și v-a fost deosebit de
util după aceea?
_____________________________________________________
Care ar fi principalele deficiențe sau probleme legate de cursul la
care ați participat?
____________________________________________________
Apreciați cât de util vă este, în general, acest curs de instruire
____________________________________________________
În ce măsură credeți că ar fi diferit activitatea și rezultatele dvs. în
absența acestui program de instruire?
_____________________________________________________
Semnătura ______________
7. MOTIVAREA ANGAJAȚILOR
Motivarea este procesul de selecție, orientare și menținere a comportamentului uman.
Motivația este procesul în care oamenii aleg diferite forme de comportament pentru atingerea scopurilor personale.
Un manager nu le poate cere angajaților săi să fie motivați, dar poate să creeze în firmă un climat care să motiveze.
Managerul trebuie să se asigure că fiecare angajat în parte este motivat, pentru că, în felul acesta, va ști că angajatul respectiv este și productiv. Cu alte cuvinte, se acceptă de la început ideea că angajații au motivații/nevoi diferite care trebuie satisfăcute.
Angajații vor lucra mai mult și mai bine dacă sunt (se simt) răsplătiți pentru ceea ce fac.
Avantajele motivării
calitate sporită a produselor și serviciilor oferite;
efort mai mare de a face pe plac;
atitudine pozitivă față de organizație;
respectarea mai atentă a termenelor-limită;
fluctuație redusă de personal;
rate mici ale absenteismului;
creativitate și asumarea responsabilităților;
Pentru a reuși să-și motiveze angajații, orice manager trebuie să ofere un răspuns întrebării: “De ce unii lucrează și de ce unii dintre ei sunt mai dornici să aibă rezultate bune în muncă decât alții?”
Nevoile caracteristice angajaților sunt cele cinci nevoi identificate de A.Maslow prezentate mai jos:
Nevoile fiziologice
Nevoile fiziologice (hrană, haine, adăpost) sunt nevoile de bază ale oricărui angajat. Dacă ele nu sunt satisfăcute, potențialul angajatului este nul. Sunt acele nevoi care pot fi “cumpărate” cu bani, deci prin salarii corespunzătoare.
Motivarea angajaților cu nevoi fiziologice se poate face prin:
Oferirea unor salarii și beneficii adecvate în raport cu nivelul general de salarizare din industria în care se operează și din organizație;
Utilizarea unor metode de muncă eficiente;
Punerea la curent cu problemele personale ale angajaților și oferirea de ajutor acestora ori de câte ori este necesar;
Oferirea de mese gratuite, alocații pentru îmbrăcăminte, locuințe pentru angajați.
Nevoile de siguranță
Nevoile de siguranță includ: securitate materială și fizică, evitarea pericolelor și a riscului. Angajații nu pot lucra eficient dacă traiesc cu spaima că a doua zi vor fi concediați. În plus, ei doresc să nu existe pericolul de accidente sau îmbolnăviri la locul de muncă.
Motivarea angajaților cu nevoi de siguranță se poate realiza prin:
oferirea unui contract de angajare ferm;
prezentarea Manualului personalului firmei, în care sunt detaliate politicile și procedurile din organizație;
stabilirea unor politici ale firmei care să protejeze angajații de concedieri abusive;
asigurarea că fișele posturilor sunt detaliate și clare;
răsplătirea periodică a muncii bine efectuate – acest fapt sporește încrederea angajaților;
creearea unor condiții de muncă care să reducă riscul accidentelor;
acordarea de beneficii celor care suferă de pe urma lucrului în condiții nesănătoase;
includerea în pachetele de beneficii oferite și asigurări de sănătate, despăgubiri și ajutoare în caz de de accidente, facilități pentru concediile de boală.
Nevoile sociale
Nevoile sociale ale unei persoane pot fi caracterizate ca nevoile de formare și menținere a unor relații cu semenii. Nevoile sociale includ: dorința de a fi membru al unui grup social (acceptat de acesta), de a colabora cu colegii de muncă, de a participa și a se bucura de activități sociale.
Angajații cu nevoi sociale pot fi motivați astfel:
încurajarea muncii în echipă;
arătarea interesului față de angajat;
lăudarea periodică a personalului pentru eforturile depuse;
ajutarea angajaților să găsească modalități mai eficiente de rezolvare a sarcinilor;
creearea unei culturi organizaționale puternice (angajații să simtă că fac parte dintr-o organizație cu valori și norme bine stabilite);
anunțarea schimbărilor ce urmează a fi introduse în organizație și solicitarea opiniei și sprijinului personalului;
stabilirea unor criterii obiective pentru evaluarea performanței în muncă și pentru salarizarea personalului;
organizarea unor activități recreative (sportive, culturale) pentru angajații organizației.
Nevoile de recunoaștere
Nevoile de recunoaștere includ:
nevoia de respect de sine și de a fi respectat de ceilalți;
nevoile de recunoaștere și respectare a statutului pe care îl deține un angajat în organizație;
nevoia de responsabilitate și autonomie în muncă;
nevoia de realizare profesională, de participare la luarea deciziilor în organizație.
Motivarea angajaților cu nevoi de recunoaștere se poate face astfel:
oferirea anagajaților a posibilității de a lucra în grup și deci șansa de a-și demonstra priceperea în fața celorlalți;
varierea sarcinilor postului;
delegarea unor sarcini, însărcinarea angajaților cu proiecte speciale;
revizuirea stilului de supervizare exercitat. Evitarea controlului excesiv asupra angajaților. Rezumarea la întâlniri periodice cu fiecare angajat pentru a analiza rezultatele și a decide asupra activității viitoare;
acordarea de beneficii (mașină de serviciu, birou propriu) angajaților foarte buni;
stabilirea, în cadrul organizației, a unor practice care să elimine favoritismul și discriminarea între angajați;
introducerea unui sistem echitabil de promovare pe baza rezultatelor în muncă;
abordarea într-o manieră echilibrată a relațiilor de prietenie cu angajații, pentru a nu permite soluții subiective în ceea ce-i privește.
Nevoile de perfecționare
Angajații caută să facă ceea ce știu și ceea ce le poate oferi o anumită satisfacție. Ei trebuie să simtă o împlinire la finalul activității, când este evaluat rezultatul obținut.
Nevoile de perfecționare includ nevoia de independență în muncă, nevoia de împlinire, de atingere a obiectivelor propuse.
Motivarea angajaților cu nevoi de perfecționare:
facilitarea exprimării creatoare a angajaților;
acordarea libertății angajaților în luarea unor decizii care le afectează direct felul în care muncesc;
stabilirea cu fiecare angajat a unor planuri care să detalieze obiectivele carierei lor;
implicarea angajaților în stabilirea unor programe de dezvoltare personală;
identificarea nevoilor de instruire ale angajaților și inițierea unor programe de instruire specifice;
însărcinarea periodică a angajaților cu activități inedited, oferirea de cursuri de perfecționare;
introducerea în organizație a unei politici de promovare din interior;
delegarea acelor sarcini care presupun rezolvări creative ale unor probleme.
8. PROIECTAREAUNUI SISTEM INFORMATIC
PENTRU RESURSE UMANE
Trecerea de la sistemul informațional la sistemul informatic al resurselor umane se face prin informatizarea a cât mai multe activități privind resursele umane.
O parte din informațiile care reflectă starea și dinamica resurselor umane sunt deseori de natură calitativă, cu o exprimare vagă, cu o relevanță incertă și nu au întotdeauna aceleași semnificații pentru toți aceia care participă la gestionarea resurselor umane datorită percepțiilor diferite.
Aceste caracteristici ale informațiilor fac ca sistemele informaționale ale resurselor umane să fie mai greu de automatizat, informatizat decât alte sisteme.
Chiar și în cele mai informatizate firme, partea informatizată a sistemului informațional al resurselor umane coexistă cu partea clasică a sistemului respectiv.
Pot fi realizate sisteme informatice ale resurselor umane de dimensiuni și cu performanțe foarte diferite, mergând de la simple aplicații de calcul automat al salariilor până la sisteme informatice integrate, care sunt concepute să acopere majoritatea nevoilor de informare ale componentelor (funcțiilor) managementului și gestiunii resurselor umane.
8.1. Analiza problemei
Un sistem informatic al resurselor umane, din punct de vedere al arhitecturii logice poate fi structurat în mai multe subsisteme, care să întrețină și să exploateze în comun baza de date “ Resurse Umane” :
“ Prelucrarea datelor”
“ Analiza și evaluarea posturilor”
“ Evidența și planificarea resurselor umane”
“ Recrutarea și selecția resurselor umane”
“ Formarea și perfecționarea profesională a resurselor umane”
“ Evaluarea performanțelor resurselor umane “
“Motivarea salariaților”
Sistemul informatic de resurse umane se compune în principal din:
Informații pe care le primește și modul cum sunt primite de către compartimentul de resurse umane
Informațiile pe care trebuie să le transmită și modul cum sunt transmise de către compartimentul de resurse umane.
Prelucrările pe care le suferă informațiile în cadrul compartimentului de resurse umane.
Lista informațiilor care intră în cadrul departamentului
Lista informațiilor care ies din cadrul departamentului
Lista prelucrărilor de informații din cadrul departamentului
Pentru ca acest sistem informatic al resurselor umane să fie eficient și în final să ducă ușurarea muncii personalului din departamentul de resurse umane, la proiectarea lui s-a ținut cont de următoarele cerințe :
timpul cheltuit pentru introducerea datelor în sistem să fie justificat în comparație cu valoarea rapoartelor care se pot genera;
timpul de așteptare necesar pentru “ încărcarea “ sistemului și alte asemenea operații, să fie cât mai mic;
baza de date de personal să fie integrată cu sistemul de plată al salariilor;
sistemul să lucreze fără a fi nevoie de intervenția depanatorului de programe;
să nu fie nevoie să se schimbe linii de program pentru a se obține anumite informații;
sistemul să se poată actualiza rapid, fără intervenții majore;
sistemul să asigure securitatea datelor cu care operează;
sistemul să fie prevăzut cu “ chei “ de funcționare care să atragă atenția asupra introducerii eronate a datelor.
8. 2. Prezentarea Visual FoxPro 8.0
Visual FoxPro, produs de firma Microsoft, este un pachet software din categoria sistemelor de gestiune a bazelor de date (SGBD) destinat microcalculatoarelor (exista versiuni Windows și Macintosch).
Conform unei concepții răspândite printre cei care lucrează în domeniul bazelor de date pentru microcalculatoare, Visual FoxPro aparține familiei de programe “xBase”, numită așa după produsul firmei Ashton-Tate: dBaseII.
Fiind un sistem de gestiune a bazelor de date, principala sarcină a Visual FoxPro este aceea de a gestiona cantități mari de date, organizate în așa numitele baze de date.
Acest proces poate fi realizat direct din mediul Visual FoxPro, în acest sens fiind disponibile toate uneltele interactive pentru realizarea diferitelor operații de gestiune (cum ar fi creearea structurilor în care se încarcă datele, stabilirea legăturilor între date, extragerea datelor după diferite criterii etc). Dar se pot realiza și aplicații, care pot fi apoi furnizate diferiților utilizatori, pentru a le permite acestora să-și gestioneze singuri propriile date. Această ultimă variantă are avantajul că le permite utilizatorilor fără cunoștințe în domeniul programării să execute operații care altfel le-ar fi inaccesibile.
Pentru realizarea aplicațiilor, Visual FoxPro are la bază un limbaj de programare performant, care poate realiza o multitudine de operații. Desigur că el este orientat spre sarcinile de prelucrare a datelor (de regulă în cantități mari), în acest domeniu fiind foarte performant, dar în același timp permite și realizarea altor operații cum ar fi calcule matematice, operații de sistem, interfețe cu utilizatorul etc.
Peste limbajul de programare sunt plasate o serie de unelte interactive (vizuale), care permit realizarea diferitelor elemente ce intră în componența unui sistem informatic (forme, rapoarte, meniuri).
Astfel, sistemul Visual FoxPro dezvăluie o natură duală: pe de o parte constituie un SGBD relațional, iar pe de altă parte, integrează instrumentele caracteristice unui mediu de tip Rapid Application Development (RAD). În consecință, proiectele dezvoltate în mediul Visual FoxPro au în vedere atât partea de modelare a bazei de date și de definire a procedurilor stocate, cât și creearea obiectelor aplicației care utilizează respectiva bază de date.
Fox Pro-ul de astăzi mai păstrează din familia xBase doar modul de organizare a datelor (o tabelă înseamnă un fișier pe disc) și limbajul de programare aferent (care, la rândul lui, a fost substanțial îmbogățit). Caracteristicile sale fac din el în momentul de față un mediu de dezvoltare rapid, robust, puternic, relativ ușor de învațat și de utilizat.
8.3. Proiectarea interfețelor utilizator
MENIUL PRINCIPAL
Principala interfață între Sistemul Informatic pentru Gestiunea Resurselor Umane și utilizator este meniul acestei aplicații prezentat mai jos.
Acesta apare în partea superioară a ferestrei aplicației, integrează toate celelalte elemente de interfață și definește pentru utilizator trăsăturile sau caracteristicile generale ale aplicației. Practic, meniul reprezintă un ansamblu de opțiuni puse la dispoziția utilizatorului, pe ecranul monitorului, opțiuni la alegerea cărora sunt declanșate diferite operații de prelucrare ce pot fi realizate în aplicație respectivă.
Schema meniului principal este prezentată în figura de mai jos:
Meniul bară este compus din următoarele submeniuri:
PERSONAL – care va permite accesul către formularele ce oferă posibilitatea vizualizării datelor complete legate de personalul firmei respective.
CAUTARE – oferă posibilitatea căutării angajaților firmei în baza de date prin intermediul unui formular după mai multe criterii (nume, funcție, număr matricol).
MODIFICĂRI – va permite accesul către formularele ce actualizează datele din tabelele de referință cum ar fi “Bazagenerală ”, “Salarii„ etc. Principalele evenimente avute în vedere aici sunt intrările de personal (angajări,transferuri,promovări), ieșirile de personal (concedieri,transferuri, promovări) și alte modificări specifice fiecărui angajat în parte (cum ar fi modificările salariale sau schimbarea funcției).
FISE_ POST – permite vizualizarea diferitelor fișe de post, specifice posturilor existente în firma respectivă
SALARIZARE – oferă accesul la informații legate de clasele, grilele și nivelurile de salarizare din cadrul firmei.
RAPOARTE – cuprinde o serie de rapoarte (“Raport salariu”, “Raport formare profesională”, “Raport performanțe”, ”Raport varstă”) prin care utilizatorul va avea acces la informațiile necesare extrase din sistem in funcție de necesități .
IMPRIMANTĂ – oferă posibilitatea configurării paginii/lor și a imprimantei în vederea tipăririi informațiilor dorite.
FORMULARE
FORMULARUL “ACTUALIZARE”
După cum este și intitulat, formularul folosește la actualizarea persoanelor din baza de date. Scopul efectiv al formularului va fi navigarea prin tabela BAZAGENERALĂ, consultarea datelor corespunzătoare unor persoane și, eventual, actualizarea tabelei: adăugarea/modificarea/ștergerea unor înregistrări. Astfel, o dată lansat în execuție, formularul furnizează următoarele posibilități:
Căutarea și poziționarea pe o persoană anume, pentru a vizualiza, modifica sau șterge date referitoare la aceasta.
În momentul selectări unei persoane, toate controalele legate la date afișează datele de pe înregistrarea corespunzătoare din tabela BAZAGENERALĂ.
Orice operație de actualizare poate fi anulată la cererea expresă a utilizatorului
În partea de sus a ferestrei (formularului) sunt cuprinse controalele ce permit navigarea în tabela sursă.
Zona de mijloc a formularului cuprinde obiectele de afișare/editare a conținutului surselor de date și două butoane de validare sau anulare a ultimelor intervenții ale utilizatorului.
În partea de jos a ferestrei sunt butoanele ce permit declanșarea unei acțiuni anume asupra surselor de date (adăugare/modificare/ștergere) și un buton de ieșire din formular.
FORMULARUL “BAZAGENERALĂ”
Formularul de mai sus permite vizualizarea de către utilizator a întregului conținut al tabelei BAZAGENERALĂ .
FORMULARUL CĂUTARE
Permite căutarea în baza de date a înregistrărilor (personalului) după mai multe criterii: nume, număr matricol, funcție.
FORMULARUL ANGAJĂRI
Formularul permite introducerea rapidă în baza de date a persoanelor nou angajate.
În partea stângă a ferestrei se introduc datele personale ale fiecărui nou angajat (nume, cod numeric personal, adresă, telefon, stare civilă etc) în timp ce în jumătatea dreaptă a formularului se vor introduce datele specifice postului ocupat la firma respectivă (funcția, secția, clasele de salarizare etc).
Toate controalele legate sunt legate la câmpurile tabelei
BAZAGENERALĂ.
Orice operație de adăugare poate fi anulată la cererea expresă a utilizatorului
FORMULARUL CLASE
Formularul de mai sus permite vizualizarea rapidă a claselor de salarizare și a valorii (atât în lei vechi cât și noi) salariului corespunzătore fiecărui număr de clase.
FORMULARUL PERFORMANȚE
Formularul permite accesul rapid la baza de date ce cuprinde situația calificativelor obținute de angajații firmei în ultima perioadă.
RAPOARTE
RAPORT SALARII
Raportul de mai sus îmbină câmpuri din două tabele (BAZAGENERALĂ și CLASE_SALARIZARE) pentru a reda valoarea salariului obținut de fiecare angajat în parte în funcție de numărul de clase deținut.
RAPORT VARSTA
Raportul cuprinde o ierarhizare a salariaților în funcție de anul nașterii.
RAPORT FORMARE PROFESIONALĂ
Raportul de mai sus afișează situația formării profesionale a angajaților și modul în care aceasta s-a realizat. Îmbină câmpurile a două baze de date: BAZAGENERALĂ și FORMARE_PROF.
RAPORT PERFORMAȚE
Raportul de mai sus afișează o situație a performanțelor obținute la locul de muncă de către angajații firmei în funcție de postul/funcția ocupat(ă) și de perioadă.
8.4. Proiectarea bazei de date
Pe parcursul acestei aplicații a fost folosită preponderent o bază de date denumită DATA1TEST, ce conține următoarele tabele, corelate între ele prin câmpuri “cheie” după cum se observă și în figura de mai jos:
BAZAGENERALA{Nume,Matricol,Cnp,Sex,DataNasterii,Adresa,Telefon, StareCivila, Tip, Clase, Functia, Meseria, Sectiaserviciu}
CLASE_SALARIZ { Lei/Ora, Lei noi/Ora, Lei/Luna, Lei noi/Luna}
EVAL_PERFORM{Matricol,Nume,Sectia, Functia/Meseria, Calif_obt_2002, Calif_obt_2003, Calif_obt_2004, Calif_obt_2005}
FORMARE_PROFES{Matricol,Nume,Functie,Studii,Forma de perfectionare, Domeniul}
În afara tabelelor bazei de date DATA1TEST au mai fost utilizate alte 4 tabele:
Tabelsectia {Sectia}
Tabeltip {Tip}
Tabelfunctii {Functia}
Tabelmeserii {Meseria}
9. CONCLUZII
În această lucrare am analizat cerințele activității de resurse umane desfășurate într-o firmă și am prezentat o variantă de sistem informatic destinat îmbunătătirii vitezei și calității activităților respective.
Utilizarea calculatorului în activitatea de evidență a resurselor umane dintr-o firmă poate conduce la îmbunătățirea activității firmei și la un mai bun management al resurselor umane.
Programul prezentat este doar un exemplu simplu, un sistem informatic pentru resurse umane fiind format din mai multe module și oferind mai multe facilități utilizatorilor. Acesta poate fi ulterior dezvoltat cu noi facilități cerute de utilizator.
BIBLIOGRAFIE
Gabriel Dima, Mihai Dima, Microsoft Visual FoxPro 7.0, Editura Teora, București, 2004
Marian Fotache, Ioan Brava, Cătălin Strîmbei, Liviu Crețu, Visual FoxPro – ghidul dezvoltării aplicațiilor profesionale, Editura Polirom, Iași, 2002
M. Bazian, Totul despre Visual FoxPro, Editura Teora, București, 1999
Rentrop&Straton, Managementul resurselor umane
Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu – “ Managementul resurselor umane” Editura Economică 1997
Florin Rotaru, Ghid privind instrumentele de analiză, evaluare și instruire a resurselor umane, Editura CCI Prahova,
ANEXE
Anexa 1
MENIU PRINCIPAL
SET SYSMENU TO
SET SYSMENU AUTOMATIC
DEFINE PAD _1ll0v6i19 OF _MSYSMENU PROMPT "PERSONAL" COLOR SCHEME 3 ;
KEY ALT+P, "ALT+P"
DEFINE PAD _1ll0v6i1a OF _MSYSMENU PROMPT "CAUTARE" COLOR SCHEME 3 ;
KEY ALT+W, "ALT+W"
DEFINE PAD _1ll0v6i1b OF _MSYSMENU PROMPT "MODIFICARI" COLOR SCHEME 3 ;
KEY ALT+M, "ALT+M"
DEFINE PAD _1ll0v6i1c OF _MSYSMENU PROMPT "FISE_POST" COLOR SCHEME 3 ;
KEY ALT+F, "ALT+F"
DEFINE PAD _1ll0v6i1d OF _MSYSMENU PROMPT "\<SALARIZARE" COLOR SCHEME 3 ;
KEY ALT+S, "ALT+S"
DEFINE PAD _1ll0v6i1e OF _MSYSMENU PROMPT "\<IMPRIMANTA" COLOR SCHEME 3 ;
KEY ALT+C, "ALT+C"
DEFINE PAD _1ll0v6i1f OF _MSYSMENU PROMPT "\<RAPOARTE" COLOR SCHEME 3 ;
KEY ALT+R, "ALT+R"
DEFINE PAD _1ll0v6i1g OF _MSYSMENU PROMPT "\<IESIRE" COLOR SCHEME 3 ;
KEY ALT+E, "ALT+E"
ON PAD _1ll0v6i19 OF _MSYSMENU ACTIVATE POPUP personal
ON SELECTION PAD _1ll0v6i1a OF _MSYSMENU ;
DO _1ll0v6i1h ;
IN LOCFILE("VISUAL FOXPRO PROJECTS\MENIU_GENERAL" ,"MPX;MPR|FXP;PRG" ,"WHERE is MENIU_GENERAL?")
ON PAD _1ll0v6i1b OF _MSYSMENU ACTIVATE POPUP modificari
ON PAD _1ll0v6i1d OF _MSYSMENU ACTIVATE POPUP salarizare
ON PAD _1ll0v6i1e OF _MSYSMENU ACTIVATE POPUP imprimanta
ON PAD _1ll0v6i1f OF _MSYSMENU ACTIVATE POPUP rapoarte
ON SELECTION PAD _1ll0v6i1g OF _MSYSMENU set sysmenu to default
DEFINE POPUP personal MARGIN RELATIVE SHADOW COLOR SCHEME 4
DEFINE BAR 1 OF personal PROMPT "BAZAGENERALA"
DEFINE BAR 2 OF personal PROMPT "\-"
DEFINE BAR 3 OF personal PROMPT "PERFORMANTE"
ON SELECTION BAR 1 OF personal ;
DO _1ll0v6i1i ;
IN LOCFILE("VISUAL FOXPRO PROJECTS\MENIU_GENERAL" ,"MPX;MPR|FXP;PRG" ,"WHERE is MENIU_GENERAL?")
ON SELECTION BAR 3 OF personal ;
DO _1ll0v6i1j ;
IN LOCFILE("VISUAL FOXPRO PROJECTS\MENIU_GENERAL" ,"MPX;MPR|FXP;PRG" ,"WHERE is MENIU_GENERAL?")
DEFINE POPUP modificari MARGIN RELATIVE SHADOW COLOR SCHEME 4
DEFINE BAR 1 OF modificari PROMPT "Adaugari"
DEFINE BAR 2 OF modificari PROMPT "\-"
DEFINE BAR 3 OF modificari PROMPT "Actualizare"
ON BAR 1 OF modificari ACTIVATE POPUP angajari
ON SELECTION BAR 3 OF modificari ;
DO _1ll0v6i1k ;
IN LOCFILE("VISUAL FOXPRO PROJECTS\MENIU_GENERAL" ,"MPX;MPR|FXP;PRG" ,"WHERE is MENIU_GENERAL?")
DEFINE POPUP angajari MARGIN RELATIVE SHADOW COLOR SCHEME 4
DEFINE BAR 1 OF angajari PROMPT "Angajari"
DEFINE BAR 2 OF angajari PROMPT "Formare_Prof"
ON SELECTION BAR 1 OF angajari ;
DO _1ll0v6i1l ;
IN LOCFILE("VISUAL FOXPRO PROJECTS\MENIU_GENERAL" ,"MPX;MPR|FXP;PRG" ,"WHERE is MENIU_GENERAL?")
ON SELECTION BAR 2 OF angajari ;
DO _1ll0v6i1m ;
IN LOCFILE("VISUAL FOXPRO PROJECTS\MENIU_GENERAL" ,"MPX;MPR|FXP;PRG" ,"WHERE is MENIU_GENERAL?")
DEFINE POPUP salarizare MARGIN RELATIVE SHADOW COLOR SCHEME 4
DEFINE BAR 1 OF salarizare PROMPT "Clase_Salarizare"
ON SELECTION BAR 1 OF salarizare ;
DO _1ll0v6i1n ;
IN LOCFILE("VISUAL FOXPRO PROJECTS\MENIU_GENERAL" ,"MPX;MPR|FXP;PRG" ,"WHERE is MENIU_GENERAL?")
DEFINE POPUP imprimanta MARGIN RELATIVE SHADOW COLOR SCHEME 4
DEFINE BAR _mfi_sysprint OF imprimanta PROMPT "Imprimanta"
DEFINE BAR 2 OF imprimanta PROMPT "\-"
DEFINE BAR _mfi_pgset OF imprimanta PROMPT "Pagina"
DEFINE BAR 4 OF imprimanta PROMPT "\-"
DEFINE BAR _mfi_prevu OF imprimanta PROMPT "Preview"
DEFINE POPUP rapoarte MARGIN RELATIVE SHADOW COLOR SCHEME 4
DEFINE BAR 1 OF rapoarte PROMPT "RAPORT SALARIU"
DEFINE BAR 2 OF rapoarte PROMPT "\-"
DEFINE BAR 3 OF rapoarte PROMPT "RAPORT VARSTA"
DEFINE BAR 4 OF rapoarte PROMPT "\-"
DEFINE BAR 5 OF rapoarte PROMPT "RAPORT PERFORMANTE"
DEFINE BAR 6 OF rapoarte PROMPT "\-"
DEFINE BAR 7 OF rapoarte PROMPT "FORMARE PROFESIONALA"
ON SELECTION BAR 1 OF rapoarte ;
DO _1ll0v6i1o ;
IN LOCFILE("VISUAL FOXPRO PROJECTS\MENIU_GENERAL" ,"MPX;MPR|FXP;PRG" ,"WHERE is MENIU_GENERAL?")
ON SELECTION BAR 3 OF rapoarte ;
DO _1ll0v6i1p ;
IN LOCFILE("VISUAL FOXPRO PROJECTS\MENIU_GENERAL" ,"MPX;MPR|FXP;PRG" ,"WHERE is MENIU_GENERAL?")
ON SELECTION BAR 5 OF rapoarte ;
DO _1ll0v6i1q ;
IN LOCFILE("VISUAL FOXPRO PROJECTS\MENIU_GENERAL" ,"MPX;MPR|FXP;PRG" ,"WHERE is MENIU_GENERAL?")
ON SELECTION BAR 7 OF rapoarte ;
DO _1ll0v6i1r ;
IN LOCFILE("VISUAL FOXPRO PROJECTS\MENIU_GENERAL" ,"MPX;MPR|FXP;PRG" ,"WHERE is MENIU_GENERAL?")
_1LL0V6I1H ON SELECTION PAD
Procedure Origin:
From Menu: MENIU_GENERAL.MPR, Record: 9
Called By: ON SELECTION PAD
Prompt: CAUTARE
Snippet: 1
PROCEDURE _1ll0v6i1h
DO FORM cautare
_1LL0V6I1I ON SELECTION BAR 1 OF POPUP personal
Procedure Origin:
From Menu: MENIU_GENERAL.MPR, Record: 5
Called By: ON SELECTION BAR 1 OF POPUP personal
Prompt: BAZAGENERALA
Snippet: 2
PROCEDURE _1ll0v6i1i
DO FORM form1bazadategen
_1LL0V6I1J ON SELECTION BAR 3 OF POPUP personal
Procedure Origin:
From Menu: MENIU_GENERAL.MPR, Record: 8
Called By: ON SELECTION BAR 3 OF POPUP personal
Prompt: PERFORMANTE
Snippet: 3
PROCEDURE _1ll0v6i1j
DO FORM perform
_1LL0V6I1K ON SELECTION BAR 3 OF POPUP modificari
Procedure Origin:
From Menu: MENIU_GENERAL.MPR, Record: 18
Called By: ON SELECTION BAR 3 OF POPUP modificari
Prompt: Actualizare
Snippet: 4
PROCEDURE _1ll0v6i1k
DO FORM actualizare
_1LL0V6I1L ON SELECTION BAR 1 OF POPUP angajari
Procedure Origin:
From Called By: ON SELECTION BAR 1 OF POPUP angajari
Prompt: Angajari
Snippet: 5
PROCEDURE _1ll0v6i1l
CLOSE ALL
DO FORM angajari
_1LL0V6I1M ON SELECTION BAR 2 OF POPUP angajari
Procedure Origin:
From Menu: MENIU_GENERAL.MPR, Record: 15
Called By: ON SELECTION BAR 2 OF POPUP angajari
Prompt: Formare_Prof
Snippet: 6
PROCEDURE _1ll0v6i1m
CLOSE all
USE form_prof
appe _1LL0V6I1N ON SELECTION BAR 1 OF POPUP salarizare
Procedure Origin:
From Menu: MENIU_GENERAL.MPR, Record: 22
Called By: ON SELECTION BAR 1 OF POPUP salarizare
Prompt: Clase_Salarizare
Snippet: 7
PROCEDURE _1ll0v6i1n
DO FORM CLASE.scx
_1LL0V6I1O ON SELECTION BAR 1 OF POPUP rapoarte
Procedure Origin:
From Menu: MENIU_GENERAL.MPR, Record: 34
Called By: ON SELECTION BAR 1 OF POPUP rapoarte
Prompt: RAPORT SALARIU
Snippet: 8
PROCEDURE _1ll0v6i1o
REPORT FORM salarii PREVIEW IN SCREEN
_1LL0V6I1P ON SELECTION BAR 3 OF POPUP rapoarte
Procedure Origin:
From Menu: MENIU_GENERAL.MPR, Record: 37
Called By: ON SELECTION BAR 3 OF POPUP rapoarte
Prompt: RAPORT VARSTA
Snippet: 9
PROCEDURE _1ll0v6i1p
REPORT FORM raportdatanasterii PREVIEW IN screen
_1LL0V6I1Q ON SELECTION BAR 5 OF POPUP rapoarte
Procedure Origin:
From Menu: MENIU_GENERAL.MPR, Record: 40
Called By: ON SELECTION BAR 5 OF POPUP rapoarte
Prompt: RAPORT PERFORMANTE
Snippet: 10
PROCEDURE _1ll0v6i1q
REPORT FORM eval_perform PREVIEW IN screen
_1LL0V6I1R ON SELECTION BAR 7 OF POPUP rapoarte
Procedure Origin:
From Menu: MENIU_GENERAL.MPR, Record: 43
Called By: ON SELECTION BAR 7 OF POPUP rapoarte
Prompt: FORMARE PROFESIONALA
Snippet: 11
PROCEDURE _1ll0v6i1r
REPORT FORM formprof PREVIEW IN screen
Anexa 2
FORMULAR ACTUALIZARE:
Procedure:Activare
WITH thisform
.text1.enabled =.T.
.text1.enabled =.T.
.text2.enabled =.T.
.text3.enabled =.T.
.text4.enabled =.T.
.text5.enabled =.T.
.text8.enabled =.T.
.text9.enabled =.T.
.text10.enabled =.T.
.sex.enabled =.T.
.check1.enabled =.T.
.text6.enabled =.T.
.text7.enabled =.T.
.cbopersoana.enabled =.F.
.NAVIGARE.enabled =.F.
.ACTUALIZARE.ENABLED =.F.
.OK.ENABLED = .T.
.ABANDON.ENABLED =.T.
ENDWITH
Procedure: Dezactivare
WITH THISFORM
.text1.enabled =.F.
.text1.enabled =.F.
.text2.enabled =.F.
.text3.enabled =.F.
.text4.enabled =.F.
.text5.enabled =.F.
.text8.enabled =.F.
.text9.enabled =.F.
.text10.enabled =.F.
.text6.enabled =.F.
.sex.enabled =.F.
.text7.enabled =.F.
.check1.enabled =.F.
.cbopersoana.enabled =.T.
.NAVIGARE.enabled =.T.
.ACTUALIZARE.ENABLED =.T.
.OK.ENABLED = .F.
.ABANDON.ENABLED =.F.
ENDWITH
Procedure: Sincronizare
FOR i=1 TO thisform.cbopersoana.ListCount
IF thisform.cbopersoana.List(i,2)=bazagenerala.cnp
THISFORM.cbopersoana.ListIndex=i
ENDIF
ENDFOR
thisform.cbopersoana.interactivechange
Procedure: Destroy
IF TXNLEVEL()>0
IF MESSAGEBOX('Salvati ultimile modificari?',32+4,'Ce facem cu ultimile modificari?')=6
END TRANSACTION
ELSE
ROLLBACK
ENDIF
ENDIF
IF thisform.asters=.T.
SELECT bazagenerala
PACK
endif
CHECK1:
Procedure: InteractiveChange
IF this.value=1
replace bazagenerala.stare_civila WITH 'casatorit'
ELSE
replace bazagenerala.stare_civila WITH 'necasatorit'
ENDIF
COMMAND8:
Procedure: Click
END TRANSACTION
thisform.dezactivare
thisform.cbopersoana.requery
thisfrom.sincronizare
COMMAND9:
Procedure: Click
ROLLBACK
thisform.dezactivare
LIST cbopersoana
Procedure: InteractiveChange
x=SEEK(this.Value,'Persoana','cnp')
thisform.refresh
COMMANDGROUP NAVIGARE:
COMMAND1 Primul:
Procedure: Click
SELECT crspersoane
GO top
thisform.cbopersoana.ListIndex=1
thisform.cbopersoana.interactivechange
COMMAND2 Înainte:
Procedure: Click
SELECT bazagenerala
SKIP 1
IF EOF()
MESSAGEBOX ('Ati ajuns la ultima persoana!',64,'Atentie!')
GO bottom
ENDIF
COMMAND3 Înapoi:
Procedure: Click
SELECT crspersoane
SKIP -1
IF BOF()
MESSAGEBOX ('Ati ajuns la prima persoana!',64,'Atentie!')
GO top
ENDIF
COMMAND4 Ultimul:
Procedure: Click
SELECT bazagenerala
GO bottom
thisform.cbopersoana.ListIndex=thisform.cbopersoana.listcount
thisform.cbopersoana.interactivechange
COMMANDGROUP ACTUALIZARE:
COMMAND1 Adaugă:
Procedure: Click
BEGIN TRANSACTION ,
INSERT INTO bazagenerala VALUES(",",",",'B', alocdefault(1),",",",")
thisform.Refresh
thisform.activare
thisform.text2.setfocus
COMMAND2 Modifică:
Procedure: Click
BEGIN TRANSACTION
thisform.activare
thisform.text2.SetFocus
COMMAND3 Sterge
Procedure: Click
SELECT bazagenerala
IF MESSAGEBOX('Sunteti sigur?',32+4, 'Persoana curenta va fi stearsa!')=6
DELETE
thisform.asters=.T.
endif
OPTIONGROUP SEX
Procedure: InteractiveChange
IF this.option1.value = 1
replace bazagenerala.sex WITH 'M'
ELSE
replace bazagenerala.sex WITH 'F'
endif
Procedure: Refresh
IF bazagenerala.sex ='M'
this.option1.value=1
this.option2.value=0
ELSE
this.option1.value=0
this.option2.value=2
endif
FORMULAR CAUTARE:
COMMAND1 Cauta
Procedure: Click
CLOSE all
USE bazagenerala.dbf
LOCATE ALL FOR matricol=ALLTRIM(thisform.text2.text)
IF found()
BROWSE
ELSE
MESSAGEBOX('Aceasta inregistrare nu apare in baza de date!',64,'Atentie!')
endif
COMMAND2 Cauta
Procedure: Click
OPEN DATABASE data1test
USE bazagenerala
LOCATE ALL FOR nume=ALLTRIM(thisform.text3.text)
IF found()
BROWSE
ELSE
MESSAGEBOX('Aceasta inregistrare nu apare in baza de date!',64,'Atentie!')
endif
COMMAND4Cauta
Procedure: Click
CLOSE ALL
USE bazagenerala.dbf
LOCATE ALL FOR functia= ALLTRIM(thisform.list1.VALUE)
IF found()
*BROWSE
FOR i=1 TO CAUTARE.list1.listcount
IF CAUTARE.LIST1.selected(i)
display list1.list(i)
ENDIF
ENDFOR
ELSE
MESSAGEBOX('Aceasta functie nu apare in baza de date!',64,'Atentie!')
endif
FORMULAR ANGAJARI
COMMAND1 Adauga
Procedure: Click
SET talk off
CLOSE all
SET DATE TO dmy
USE bazagenerala.dbf
APPEND blank
replace nume WITH thisform.text1.text,sex WITH thisform.list2.value;
cnp WITH thisform.text5.text,data_n WITH thisform.text8.text;
adresa WITH thisform.text3.text,telefon WITH thisform.text2.text;
matricol WITH thisform.text6.text,meseria with thisform.LISTAMESERII.text;
functia with thisform.lista.value;
clase with thisform.text7.text,tip with thisform.list3.value;
sectia_serv with thisform.list4.value
OPTIONGROUP1:
Procedure: Click
IF this.option1.value = 1
replace bazagenerala.stare_civila WITH 'CASATORIT'
ELSE
replace bazagenerala.sater_civila WITH 'NECASATORIT'
endif
Anexa 3
PROCEDURI
**__RI_HEADER!@ Do NOT REMOVE or MODIFY this line!!!! @!__RI_HEADER**
procedure RIDELETE
local llRetVal
llRetVal=.t.
IF (ISRLOCKED() and !deleted()) OR !RLOCK()
llRetVal=.F.
ELSE
IF !deleted()
DELETE
IF CURSORGETPROP('BUFFERING') > 1
=TABLEUPDATE()
ENDIF
ENDIF not already deleted
ENDIF
UNLOCK RECORD (RECNO())
llRetVal=pnerror=0
RETURN llRetVal
procedure RIUPDATE
lparameters tcFieldName,tcNewValue,tcCascadeParent
local llRetVal
llRetVal=.t.
IF ISRLOCKED() OR !RLOCK()
llRetVal=.F.
ELSE
IF EVAL(tcFieldName)<>tcNewValue
PRIVATE pcCascadeParent
pcCascadeParent=upper(iif(type("tcCascadeParent")<>"C","",tcCascadeParent))
REPLACE (tcFieldName) WITH tcNewValue
IF CURSORGETPROP('BUFFERING') > 1
=TABLEUPDATE()
ENDIF
ENDIF values don't already match
ENDIF it's locked already, or I was able to lock it
UNLOCK RECORD (RECNO())
llRetVal=pnerror=0
return llRetVal
procedure rierror
parameters tnErrNo,tcMessage,tcCode,tcProgram
local lnErrorRows,lnXX
lnErrorRows=alen(gaErrors,1)
if type('gaErrors[lnErrorRows,1]')<>"L"
dimension gaErrors[lnErrorRows+1,alen(gaErrors,2)]
lnErrorRows=lnErrorRows+1
endif
gaErrors[lnErrorRows,1]=tnErrNo
gaErrors[lnErrorRows,2]=tcMessage
gaErrors[lnErrorRows,3]=tcCode
gaErrors[lnErrorRows,4]=""
lnXX=1
do while !empty(program(lnXX))
gaErrors[lnErrorRows,4]=gaErrors[lnErrorRows,4]+","+;
program(lnXX)
lnXX=lnXX+1
enddo
gaErrors[lnErrorRows,5]=pcParentDBF
gaErrors[lnErrorRows,6]=pnParentRec
gaErrors[lnErrorRows,7]=pcParentID
gaErrors[lnErrorRows,8]=pcParentExpr
gaErrors[lnErrorRows,9]=pcChildDBF
gaErrors[lnErrorRows,10]=pnChildRec
gaErrors[lnErrorRows,11]=pcChildID
gaErrors[lnErrorRows,12]=pcChildExpr
return tnErrNo
PROCEDURE riopen
PARAMETERS tcTable,tcOrder
LOCAL lcCurWkArea,lcNewWkArea,lnInUseSpot,lnOccurs,lnOccurance
lnInUseSpot=0
lnOccurs = OCCURS(UPPER(tcTable)+"*",UPPER(pcRIcursors))
FOR lnOccurance = 1 TO lnOccurs
lnInUseSpot=ATC(tcTable+"*",pcRIcursors,lnOccurance)
IF ISDIGIT(SUBSTR(pcRIcursors,lnInUseSpot-1,1)) OR;
EMPTY(SUBSTR(pcRIcursors,lnInUseSpot-1,1))
EXIT
ENDIF
lnInUseSpot=0
ENDFOR
IF lnInUseSpot=0
lcCurWkArea=select()
SELECT 0
lcNewWkArea=select()
IF NOT EMPTY(tcOrder)
USE (tcTable) AGAIN ORDER (tcOrder) ;
ALIAS ("__ri"+LTRIM(STR(SELECT()))) share
ELSE
USE (tcTable) AGAIN ALIAS ("__ri"+LTRIM(STR(SELECT()))) share
ENDIF
if pnerror=0
pcRIcursors=pcRIcursors+upper(tcTable)+"?"+STR(SELECT(),5)
else
lcNewWkArea=0
endif something bad happened while attempting to open the file
ELSE
lcNewWkArea=val(substr(pcRIcursors,lnInUseSpot+len(tcTable)+1,5))
pcRIcursors = strtran(pcRIcursors,upper(tcTable)+"*"+str(lcNewWkArea,5),;
upper(tcTable)+"?"+str(lcNewWkArea,5))
IF NOT EMPTY(tcOrder)
SET ORDER TO (tcOrder) IN (lcNewWkArea)
ENDIF sent an order
if pnerror<>0
lcNewWkArea=0
endif something bad happened while setting order
ENDIF
RETURN (lcNewWkArea)
PROCEDURE riend
PARAMETERS tlSuccess
local lnXX,lnSpot,lcWorkArea
IF tlSuccess
END TRANSACTION
ELSE
SET DELETED OFF
ROLLBACK
SET DELETED ON
ENDIF
IF EMPTY(pcRIolderror)
ON ERROR
ELSE
ON ERROR &pcRIolderror.
ENDIF
FOR lnXX=1 TO occurs("*",pcRIcursors)
lnSpot=atc("*",pcRIcursors,lnXX)+1
USE IN (VAL(substr(pcRIcursors,lnSpot,5)))
ENDFOR
IF pcOldCompat = "ON"
SET COMPATIBLE ON
ENDIF
IF pcOldDele="OFF"
SET DELETED OFF
ENDIF
IF pcOldExact="ON"
SET EXACT ON
ENDIF
IF pcOldTalk="ON"
SET TALK ON
ENDIF
do case
case empty(pcOldDBC)
set data to
case pcOldDBC<>DBC()
set data to (pcOldDBC)
endcase
RETURN .T.
PROCEDURE rireuse
* rireuse.prg
PARAMETERS tcTableName,tcWkArea
pcRIcursors = strtran(pcRIcursors,upper(tcTableName)+"?"+str(tcWkArea,5),;
upper(tcTableName)+"*"+str(tcWkArea,5))
RETURN .t.
** "Referential integrity delete trigger for" bazagenerala
PROCEDURE __RI_DELETE_bazagenerala
LOCAL llRetVal
llRetVal = .t.
PRIVATE pcParentDBF,pnParentRec,pcChildDBF,pnChildRec,pcParentID,pcChildID
PRIVATE pcParentExpr,pcChildExpr
STORE "" TO pcParentDBF,pcChildDBF,pcParentID,pcChildID,pcParentExpr,pcChildExpr
STORE 0 TO pnParentRec,pnChildRec
IF _triggerlevel=1
BEGIN TRANSACTION
PRIVATE pcRIcursors,pcRIwkareas,pcRIolderror,pnerror,;
pcOldDele,pcOldExact,pcOldTalk,pcOldCompat,PcOldDBC
pcOldTalk=SET("TALK")
SET TALK OFF
pcOldDele=SET("DELETED")
pcOldExact=SET("EXACT")
pcOldCompat=SET("COMPATIBLE")
SET COMPATIBLE OFF
SET DELETED ON
SET EXACT OFF
pcRIcursors=""
pcRIwkareas=""
pcRIolderror=ON("error")
pnerror=0
ON ERROR pnerror=rierror(ERROR(),message(),message(1),program())
IF TYPE('gaErrors(1)')<>"U"
release gaErrors
ENDIF
PUBLIC gaErrors(1,12)
pcOldDBC=DBC()
SET DATA TO ("DATA1TEST")
ENDIF first trigger
LOCAL lcParentID && parent's value to be sought in child
LOCAL lcChildWkArea && child work area handle returned by riopen
LOCAL lcParentWkArea
LOCAL llDelHeaderarea
LOCAL lcStartArea
lcStartArea=select()
llRetVal=.t.
lcParentWkArea=select()
SELECT (lcParentWkArea)
pcParentDBF=dbf()
pnParentRec=recno()
STORE MATRICOL TO lcParentID,pcParentID
pcParentExpr="MATRICOL"
lcChildWkArea=riopen("formare_prof","matricol")
IF lcChildWkArea<=0
IF _triggerlevel=1
DO riend WITH .F.
ENDIF at the end of the highest trigger level
RETURN .F.
ENDIF not able to open the child work area
pcChildDBF=dbf(lcChildWkArea)
llRetVal=!SEEK(lcParentID,lcChildWkArea)
SELECT (lcChildWkArea)
pnChildRec=recno()
pcChildID=MATRICOL
pcChildExpr="MATRICOL"
IF !llRetVal
pnError = rierror(-1,"Delete restrict rule violated.","","")
ENDIF
=rireuse("formare_prof",lcChildWkArea)
IF NOT llRetVal
IF _triggerlevel=1
DO riend WITH llRetVal
ENDIF at the end of the highest trigger level
SELECT (lcStartArea)
RETURN llRetVal
ENDIF
SELECT (lcParentWkArea)
pcParentDBF=dbf()
pnParentRec=recno()
STORE MATRICOL TO lcParentID,pcParentID
pcParentExpr="MATRICOL"
lcChildWkArea=riopen("eval_perform","matricol")
IF lcChildWkArea<=0
IF _triggerlevel=1
DO riend WITH .F.
ENDIF at the end of the highest trigger level
RETURN .F.
ENDIF not able to open the child work area
pcChildDBF=dbf(lcChildWkArea)
llRetVal=!SEEK(lcParentID,lcChildWkArea)
SELECT (lcChildWkArea)
pnChildRec=recno()
pcChildID=MATRICOL
pcChildExpr="MATRICOL"
IF !llRetVal
pnError = rierror(-1,"Delete restrict rule violated.","","")
ENDIF
=rireuse("eval_perform",lcChildWkArea)
IF NOT llRetVal
IF _triggerlevel=1
DO riend WITH llRetVal
ENDIF at the end of the highest trigger level
SELECT (lcStartArea)
RETURN llRetVal
ENDIF
IF _triggerlevel=1
do riend with llRetVal
ENDIF at the end of the highest trigger level
SELECT (lcStartArea)
RETURN llRetVal
** "End of Referential integrity Delete trigger for" bazagenerala
** "Referential integrity delete trigger for" clase_salariz
PROCEDURE __RI_DELETE_clase_salariz
LOCAL llRetVal
llRetVal = .t.
PRIVATE pcParentDBF, pnParentRec, pcChildDBF, pnChildRec, pcParentID, pcChildID
PRIVATE pcParentExpr,pcChildExpr
STORE "" TO pcParentDBF,pcChildDBF,pcParentID,pcChildID,pcParentExpr,pcChildExpr
STORE 0 TO pnParentRec,pnChildRec
IF _triggerlevel=1
BEGIN TRANSACTION
PRIVATE pcRIcursors,pcRIwkareas,pcRIolderror,pnerror,;
pcOldDele,pcOldExact,pcOldTalk,pcOldCompat,PcOldDBC
pcOldTalk=SET("TALK")
SET TALK OFF
pcOldDele=SET("DELETED")
pcOldExact=SET("EXACT")
pcOldCompat=SET("COMPATIBLE")
SET COMPATIBLE OFF
SET DELETED ON
SET EXACT OFF
pcRIcursors=""
pcRIwkareas=""
pcRIolderror=ON("error")
pnerror=0
ON ERROR pnerror=rierror(ERROR(),message(),message(1),program())
IF TYPE('gaErrors(1)')<>"U"
release gaErrors
ENDIF
PUBLIC gaErrors(1,12)
pcOldDBC=DBC()
SET DATA TO ("DATA1TEST")
ENDIF first trigger
LOCAL lcParentID && parent's value to be sought in child
LOCAL lcChildWkArea && child work area handle returned by riopen
LOCAL lcParentWkArea
LOCAL llDelHeaderarea
LOCAL lcStartArea
lcStartArea=select()
llRetVal=.t.
lcParentWkArea=select()
SELECT (lcParentWkArea)
pcParentDBF=dbf()
pnParentRec=recno()
STORE CLASE TO lcParentID,pcParentID
pcParentExpr="CLASE"
lcChildWkArea=riopen("bazagenerala","clase")
IF lcChildWkArea<=0
IF _triggerlevel=1
DO riend WITH .F.
ENDIF at the end of the highest trigger level
RETURN .F.
ENDIF not able to open the child work area
pcChildDBF=dbf(lcChildWkArea)
llRetVal=!SEEK(lcParentID,lcChildWkArea)
SELECT (lcChildWkArea)
pnChildRec=recno()
pcChildID=CLASE
pcChildExpr="CLASE"
IF !llRetVal
pnError = rierror(-1,"Delete restrict rule violated.","","")
ENDIF
=rireuse("bazagenerala",lcChildWkArea)
IF NOT llRetVal
IF _triggerlevel=1
DO riend WITH llRetVal
ENDIF at the end of the highest trigger level
SELECT (lcStartArea)
RETURN llRetVal
ENDIF
IF _triggerlevel=1
do riend with llRetVal
ENDIF at the end of the highest trigger level
SELECT (lcStartArea)
RETURN llRetVal
** "End of Referential integrity Delete trigger for" clase_salariz
_RI_FOOTER!@ Do NOT REMOVE or MODIFY this line!!!! @!__RI_FOOTER**
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Aplicatie Software Pentru Evidenta Resurselor Umane Dintr O Firma (ID: 148825)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.