Aplicarea Managementului Strategic In Firma Turistica

Economie

Aplicarea Managementului Strategic In Firma Turistica

Byadmin ianuarie 1, 2024

APLICAREA MANAGEMENTULUI STRATEGIC ÎN FIRMA TURISTICĂ

PROIECT DE LICENȚĂ

CUPRINS

ABSTRACT

ANNOTATION

LISTA ABREVIERILOR

LISTA FIGURILOR

LISTA TABELELOR

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL STRATEGIC: DEFINIRE, NECESITATE, AVANTAJELE PRACTICĂRII

1.1. Cadrul conceptual al managementului strategic

1.2. Etapele managementului strategic

CAPITOLUL 2. ANALIZA CAPABILITĂȚII STRATEGICE A FIRMEI DE TURISM “SUNNYTUR”S.R.L.

CONCLUZII ȘI RECOMANDARI

BIBLIOGRAFIE

ABSTRACT

Obiective: Il constituie perfecționarea bazei teoretico-metodologică a managementului turismului moldovenesc și elaborarea măsurilor de eficientizare a managementului strategic în firmele turistice. Pentru realizarea scopului propus autorul lucrării și-a trasat următoarele obiective:

Obiectivile propuse.

determinarea particularităților de dezvoltare a turismului autohton în condițiile

evaluarea eficacității funcționării managementului strategic;

fundamentarea necesității de aplicare și perfecționare a managementului strategic în firma turistică;

evaluarea eficienței economice a activității turistice;

Rezultatele cercetării: Analiza și argumentarea procesului de gestiune strategică în întreprinderile turistice elaborarea și fundamentarea propunerilor privind perfecționarea metodelor de aplicare a managementului strategic asupra activității întreprinderii turistice.

Concluzii și recomandări: Strategiile sunt procese decizionale complexe care se desfășoară la nivelul organizației și care sunt orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale pe care organizația și le-apropus. În acest scop, strategiile trebuie să îndeplinească două condiții esențiale:

• folosirea resurselor, capabilităților și a competențelor în mod eficient și creator

• realizarea în mediul extern competițional a unor avantaje competitive durabile.

In mod concret, formularea strategiei poate include: un nou tip de afacere pentru organizatie, modul de alocare a resurselor, noi posibilitati de extindere si diversificare a activitatilor organizatiei, patrunderea pe noi piete, fuziunile sau riposta in fata amenintarilor venite de la concurenta.

Nume de familie, prenumele: Scutelnic Luminița

Titlul proiectului de licență: Aplicarea managementului strategic in firma turistica

Localitate: Chișinău

Anul perfectării proiectului de licență: 2014

Structura tezei. Teza este constituită din introducere, două capitole, concluzii generale și recomandări, bibliografie cu 15 de titluri, 35 de pagini de text de bază,7 figuri, 6 tabele,

Cuvinte-cheie: Strategie, turism, obiectiv , management, activitate turistică.

ANNOTATION

Objective: Is the improvement of the theoretical and methodological Moldovan tourism management and development of efficiency measures to strategic management in tourism businesses. To achieve the proposed author has outlined the following objectives:

determine peculiarities of local tourism development in terms

assess the effectiveness of strategic management operation;

substantiate the need for the application and improvement of strategic management in tourism company;

evaluating economic efficiency of tourism;

Research results: Analysis and Strategic Management procesului argument in tourism businesses improvement draft and proposals on the application of strategic management methods on activity in travel company.

Conclusions and recommendations: The strategies are complex decision-making processes that take place within the organization and that are geared toward the basic objectives that the organization and they apropus. To this end, strategies must meet two essential conditions:

• use of resources, capabilities and skills to effectively and creatively

• achieve competitive external environment of sustainable competitive advantages.

Specifically, strategy formulation may include: a new type of business for the organization, the allocation of resources, new opportunities for expansion and diversification of the activities of the organization, entering new markets, mergers or retaliate against threats from the competition.

Last name, first name: Catan Natalia

Project Title: Methodological Aspects of the Risks’ Assessment within Production Companies (project of risks’ map elaboration)

Location: Chișinău

Year perfecting Project: 2014

Structure of the thesis. The thesis consists of an introduction, two chapters, conclusions and recommendations, bibliography of 15 titles, 3 annexes, 37 pages of basic text, 7 figures, 6 tables,

Keywords: Strategy, strategic management, mission, vision, goal, objective.

LISTA ABREVIERILOR

Analiza SWOT – analiza punctelor forte, punctelor slabe, riscurilor și amenințărilor

Analiza PEST – analiza factorilor politici, economici, sociali și tehnologici

AT – Agenția Turismului a Republicii Moldova

BNS – Biroul Național de Statistică

CCT – Consiliul Consultativ pentru Turism de pe lîngă Agenția Turismului

CGE – Centrul de Guvernare Electronică

CT CSI – Consiliul pentru Turism al țărilor Comunității Statelor Independente

LISTA FIGURILOR

LISTA TABELELOR

INTRODUCERE

Actualitatea și importanța temei Recente modificări în dezvoltarea socio-economică arată că, în prezent mai mult de jumătate din produsul intern brut este creat în sectorul serviciilor. Sectorul serviciilor este cel mai rapid dintre cele mai promițătoare sectoare în economia modernă. Turismul ca un subsistem de sectorul serviciilor a devenit o industrie importantă și profitabilă în cadrul economiilor naționale în multe țări din întreaga lume; turismul de astăzi este considerat ca un fenomen socio-economic care are un impact direct și indirect asupra dezvoltării întregii infrastructuri.

Turismul reprezintă unul din cele mai importante și mai complexe fenomene ale activității umane. Ca ramură specializată a economiei, activitatea turistică s-a constituit abia în secolul XX. Studierea fenomenului turismului trebuie efectuată din două puncte de vedere, aspectul economic (economia turismului) și cel geografic (geografia turismului) [1, p. 48]. Dezvoltarea și încadrarea ramurii turismului printre celelalte ramuri ale economiei se explică prin: intensificarea relațiilor economice și culturale între statele lumii, urbanizarea accelerată, sporirea numerică a salariaților, creșterea bunăstării materiale și a nivelului de cultură al populației, informatizarea, modernizarea și perfecționarea rapidă a mijloacelor de transport și căilor de comunicație. Toate acestea au făcut mai accesibilă vizitarea de către mase mari de turiști a numeroaselor comori naturale și antropice, aflate în cele mai îndepărtate colțuri ale lumii.

Scopul lucrării. Il constituie perfecționarea bazei teoretico-metodologică a managementului turismului moldovenesc și elaborarea măsurilor de eficientizare a managementului strategic în firmele turistice.

Pentru realizarea scopului propus autorul lucrării și-a trasat următoarele obiective:

Obiectivile propuse.

determinarea particularităților de dezvoltare a turismului autohton în condițiile

evaluarea eficacității funcționării managementului strategic;

fundamentarea necesității de aplicare și perfecționare a managementului strategic în firma turistică;

evaluarea eficienței economice a activității turistice

Metodologia cercetării. Pentru investigarea și soluționarea problemelor privindmetodele moderne de instruire și dezvoltare a personaluluiau fost aplicate următoarele metode: abstracția științifică, analiza și sinteza,metode de analiză cantitativă, analiza SWOT, inducția și deducția, modele matematice, investigareaevolutivă a evenimentelor și fenomenelor cercetate.

Revizuirea literaturii de specialitate. Studiul unor aspecte ale problemelor investigate sunt reflectate în opere științifice ale autorilor naționali și străini. Natura, caracteristicile managementului și tendințele în turismul mondial, impactul turismului național asupra economiei, politicei și culturei sunt cercetate în lucrările

CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL STRATEGIC: DEFINIRE, NECESITATE, AVANTAJELE PRACTICĂRII

Cadrul conceptual al managementului strategic

Baza obiectiva a managementului o constituie activitatea umana, managementul fiind un proces de dirijare si orientare a activității resurselor umane in scopul realizării unor obiective. “Managementul este ansamblul tehnicilor de organizare și administrare, de previzionare și modernizare a structurilor organizaționale, acceptând noile provocări privind competitivitatea, reglementările, exigențele sociale, nevoile multiple ale utilizatorilor, restricțiile cu privire la mijloace”[5, p.23].

Managementul presupune:

A obține rezultate prin alții, asumându-se responsabilitati pentru aceste rezultate

A fi orientat spre mediul inconjurator

A lua decizii privind finalitatea organizatiei

A avea incredere in personal, incredintandu-le responsabilitati pentru rezultatele propuse a fi obtinute

A descentraliza sistemul organizatoric si a aprecia salariatii in functie de rezultatele obtinute

Managementul reprezinta ansamblul interventilor, metodelor si tehnicilor de programare, organizare, alocare de resurse, control si activare prin care se asigura realizarea obiectivelor propuse.

Definiția managementului din punctul de vedere al managerului [8, p.2]:

procesul de coordonare a resurselor umane, financiare, fizice și informaționale în vederea realizării scopurilor organizației

procesul de obținere și combinare a resurselor umane, fizice și financiare în scopul îndeplinirii obiectivelor primare ale organizației: produse și servicii dorite de un anumit segment al societății

știința tehnicilor de conducere a întreprinderii

Succesul in management al unei organizații, indiferent de profilul si activitatea acesteia este conturat si susținut de promovarea managementului strategic.

Pentru a înțelege esența strategiei trebuie de cunoscut de unde se trag rădăcinile dezvoltării ei, care au fost primii pași și experiența trecutului care a determinat necesitatea evoluării acesteia.

Un termen frecvent utilizat în ultimul timp în diverse domenii de activitate inclusiv economic, este cel de strategie. Nu este un capriciu al modei ci o necesitate impusă de schimbările majore, deoarece anume prin termenul de strategie se poate de caracterizat amploarea și vectorul modificărilor ce se petrec [4, p.74].

Definirea managementului strategic se poate face punând accentul pe modelul de gândire cu care operează managementul, sau pe strategiile pe care urmează să le implementeze managementul. Noi am optat pentru a doua variantă deoarece ea se apropie de esența procesului și evidențiază totodată performanțele posibile ale managementului strategic, în raport cu managementul bazat pe alte modele de gândire.

În literatura de specialitate, definirea managementului strategic se face pornind de la conceptul de strategie.

În antichitate, se numea strategos unul dintre cei zece magistrați supremi aleși pe o perioadă de un an de zile în Atena. Semnificația a fost apoi transferată conducătorului militar (stratos = armată, egos = conducător) [2, p.14]. Pe vremea lui Alexandru Macedon, acest concept se referea la capacitatea de a utiliza forța militară într-o confruntare și de a crea un sistem de guvernare. În timp, conceptul de strategie a evoluat sintetizând capacitatea sau arta de a conduce un război.

În Webster’s new collegiate dictionary conceptul de strategie este definit ca fiind arta și știința folosirii forțelor politice, economice, psihologice și militare ale unei națiuni sau grup de națiuni pentru a construi suportul maxim de adaptare a politicilor de pace sau de război.

În domeniul managementului există numeroase definiții date conceptului de strategie [6, p.78].

Primul care a subliniat importanta deosebita a strategiei pentru activitatea unei societati a fost Peter Drucker. In 1954, acesta aprecia ca strategia unei organizatii raspunde la doua intrebari: “In ce consta afacerea?” si “Care ar trebui sa fie obiectul de activitate al organizatiei?”

Miron V. grupează l managementului există numeroase definiții date conceptului de strategie [6, p.78].

Primul care a subliniat importanta deosebita a strategiei pentru activitatea unei societati a fost Peter Drucker. In 1954, acesta aprecia ca strategia unei organizatii raspunde la doua intrebari: “In ce consta afacerea?” si “Care ar trebui sa fie obiectul de activitate al organizatiei?”

Miron V. grupează definițiile existente în cinci structuri semantice: plan de acțiune, stratagemă, model de comportament, poziție și perspectivă.

De exemplu, pentru prima grupă semantică, se poate lua în considerație definiția lui Neagu V.: “Strategia este un model sau plan, care integrează într-un tot coerent scopurile majore ale organizației, politicile și etapele acțiunii”.

Pentru ultima grupă semantică se poate lua ca exemplu definiția lui Ciobanu I.: “Strategia constă în determinarea scopurilor și obiectivelor pe termen lung ale unei organizații și alocarea resurselor necesare pentru a le atinge”. Aceasta definitie indica, practic, problemele majore la care trebuie să raspunda procesul strategic:

Incotro se doreste sa se avanseze?

Prin ce parametrii se pot traduce scopurile organizatiei?

Ce politici particulare vor implica aceste scopuri?

Ce mijloace umane si financiare vor trebui angajate?

În același sens, putem considera și definiția lui Thompson: “Strategiile sunt mijloace în obținerea scopurilor, iar aceste scopuri sunt obiectivele organizației. Strategiile sunt căile de urmat și deciziile care se iau pentru ca organizația să atingă anumite puncte sau niveluri de succes”.

Bran F. a identificat niveluri si abordari diferite in cadrul conceptului general de strategie manageriala:

sistemele de planificare strategica propun metode pentru formularea si implementarea deciziilor strategice si pentru alocarea resurselor necesare fundamentarii acestora la toate nivelurile organizatiei.

Considerând clarificată definiția conceptului de strategie, se poate defini managementul strategic ca fiind acel proces managerial prin care se formulează și se implementează strategii.

Evident, aceasta este o definiție operațională, care integrează semantic conceptele de management și strategie. Ea nu exclude alte definiții, care conțin și elemente descriptive sau prescriptive. De exemplu, conform lui David, „prin management strategic, conducerea organizatiei determina evolutia pe termen lung si performantele acesteia, asigurand formularea riguroasa, aplicarea corespunzatoare si evaluarea continua a strategiei stabilite.”

Diferenta intre a avea o strategie si a practica cu adevarat managementul strategic este tot atat de mare ca cea dintre esec si succes.

Thompson consideră managementul strategic ca fiind procesul prin care o organizație [6, p.12]:

își determină scopul, obiectivele fundamentale și nivelul de realizare a lor;

decide asupra acțiunilor care trebuie întreprinse pentru realizarea acestor obiective într-o anumită perioadă de timp și într-un mediu extern schimbător;

decide asupra implementării acestor acțiuni și asigură condiții necesare pentru a modifica aceste acțiuni dacă este necesar;

evaluează progresul realizat și succesul obținut.

Conform unor reputati specialisti in domeniu, managementul strategic poate fi definit:

Procesul prin care conducatorii determina directia pe termen lung si performantele organizatiei, asigurand realizarea unei formulari atente, a unei implementari corecte si a unei continue evaluari a strategiei.

“Arta si stiinta formularii, implementarii si evaluarii deciziilor functionale corelate care permit unei organizatii sa isi atinga obiectivele” [6, p.88]

Dacă încercăm să sintetizăm ideile expuse mai sus, putem conclude că managementul strategic este procesul prin care se generează și se controlează schimbările strategice ale unei organizații în scopul realizării unor obiective fundamentale.

Dimensiunea strategică a managementului este asigurată de existența unei gândiri strategice și a unei culturi organizaționale favorabile schimbării și performanței într-un mediu extern concurențial [4, p.66].

Etapele managementului strategic

Strategiile sunt procese decizionale complexe care se desfășoară la nivelul organizației și care sunt orientate spre realizarea obiectivelor fundamentale pe care organizația și le-apropus. În acest scop, strategiile trebuie să îndeplinească două condiții esențiale:

• folosirea resurselor, capabilităților și a competențelor în mod eficient și creator

• realizarea în mediul extern competițional a unor avantaje competitive durabile.

Procesul de management strategic prezinta trei mari etape:

Fig. 1.1. Etapele managementului strategic [3, p.56]

1. Formularea strategiei:

definirea activitatii oraganizatiei si a viziunii/misiunii acesteia

identificarea oportunitatilor si a amenintarilor externe organizatiei

determinarea punctelor forte si a celor slabe din interiorul organizatiei

stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizatiei (obiectivele strategice)

elaborarea unor strategii alternative si alegerea strategiei de urmat

In mod concret, formularea strategiei poate include: un nou tip de afacere pentru organizatie, modul de alocare a resurselor, noi posibilitati de extindere si diversificare a activitatilor organizatiei, patrunderea pe noi piete, fuziunile sau riposta in fata amenintarilor venite de la concurenta [6, p.44].

Deoarece nici o organizatie nu dispune de resurse nelimitate, managerii de strategie trebuie sa decida care dintre strategiile alternative vor aduce cele mai mari beneficii organizatiei. De regula, conducerea organizației poseda cea mai buna perspectiva in efortul de intelegere a complexitatii deciziilor, in vederea formularii unor strategii de succes. Acestia beneficiaza de autoritatea de a face posibila implementarea strategiei alese.

2. Implementarea strategiei

Implementarea strategiei presupune:

stabilirea obiectivelor anuale ale organizatiei

motivarea personalului

alocarea resurselor in vederea executarii strategiilor formulate

si poate include: dezvoltarea unei culturi, politici a organizatiei in sprijinul realizarii strategiei alese; dezvoltarea unei structuri organizationale eficiente, redirectionarea unor eforturi ale departamantelor functionale, pregatirea bugetului; dezvoltarea si utilizarea sistemelor informatice ale organizatiei.

Etapa de implementare este deseori numita etapa de actiune in managementul strategic, fiind cea mai dificil de realizat, pentru că implica disciplina membrilor organizatiei, a personalului, sacrificiu si loialitate din partea acestora. Succesul acestei etape depinde in mare masura de abilitatea managerilor in motivarea salariatilor.

Activitatile specifice de implementare a strategiilor afecteaza deopotriva managerii si personalul. Fiecare compartiment, divizie sau departament al organizatiei trebuie sa raspunda la intrebarea: “Ce trebuie sa facem ca sa implementam partea ce ne revine din strategia organizatiei?”

3. Evaluarea strategiei

Constituie etapa finala in managementul strategic. Managerii trebuie sa cunoasca modul in care strategiile sunt implementate. Acest lucru se realizează prin evaluări periodice ale strategiei și prin utilizarea feed-back-ului. Evaluarea strategiei constituie mijlocul prin care acestia obtin feed-back-ul [7, p.13]. Toate strategiile vor suferi modificari ulterioare pentru ca factorii externi si interni ai organizației sunt in permanenta schimbare. Exista 3 activitati fundamentale caracteristice etapei de evaluare etapei de strategie:

reevaluarea factorilor interni si externi ce au constituit fundamentul pentru alegerea strategiei curente

măsurarea performantelor

acțiuni de corectare, ajustare

Intr-o organizație de mari dimensiuni, cele 3 etape ale managementului strategic – formularea, implementarea si evaluarea – se regăsesc la fiecare nivel ierarhic.

Procesu În care:

Definirea viziunii si misiunii unei organizații

Analiza mediului extern

Analiza mediului intern

Stabilirea obiectivelor strategice

Elaborarea si selectarea strategiilor

Implementarea la nivelul întregii organizații

Implementarea la nivelul fiecărui departament

Măsurarea si evaluarea performantelor de management strategic poate fi studiat si aplicat folosind următorul model:

Fig. 1. 2. Modelul de management strategic [7, p.54]

Procesul de management strategic este unul dinamic si permanent. O schimbare in oricare dintre elementele majore ale modelului va genera la schimbări in toate celelalte elemente.

Definirea următorilor 8 termeni folosiți in managementul strategic ajuta la intelegerea complexitatii fenomenului.

Managerii de strategie

Sunt persoanele responsabile pentru succesul sau eșecul unei organizații. Aceștia pot îndeplini diverse funcții in structura unei organizații cum ar fi : președinte al consiliului de administrație, director executiv, consilier, etc. Acești manageri ajuta organizația sa adune si sa prelucrează informațiile prin analizarea mediului organizației si a celui concurențial, dezvoltarea de modele si scenarii privind viitorul organizației, identificarea anenintarilor-oportunitatilor la adresa organizației.

Managerii de strategie pot fi gasiti de obicei în pozițiile înalte ale managementului unei organizații, avind o autoritatea considerabila in procesul de luare a deciziilor, dar pot exista si la fiecare nivel al organizației. După cum organizațiile diferă intre ele, si managerii de strategie sunt persoane ale căror atitudini, sisteme de valori, etica, dorința de a-si asuma riscuri, grija pentru profitabilitatea organizației sau pentru responsabilitatea sociala a acesteia, stiluri de management influenteaza si particularizează aplicarea managementului strategic.

Viziunea și misiunea unei organizații

Viziunea organizației cuprinde cele mai generale si mai stabile obiective ale organizației pe termen lung si foarte lung. Declarația viziunii organizației conceptualizeaza imaginea a ceea ce se dorește sa devină organizația si este deseori considerata primul pas in planificarea strategica, precedind etapa de elaborarea a misiunii organizației. În foarte multe cazuri, viziunea organizației este cuprinsa intr-o singura fraza.

Misiunea unei organizatii identifica scopul activitatilor, in termeni de producție si piața. Ea răspunde întrebării fundamentale: “În ce consta activitatea organizației?” Misiunea organizației indica direcția dezvoltării viitoare.

O declarație a misiunii este eficace dacă este realizabilă, instructivă, precisă, dacă reflectă valorile și cultura companiei și dacă este orientată spre client.

Realizabilă. Misiunea unei organizații trebuie să fie astfel formulată încât să fie realizabilă cu ajutorul creativității și competențelor organizației, dar să solicite un efort, să constituie o provocare.

Fig. 1.3. Procesul planificării strategice.[15,p.42]

Instructivă. Declararea misiunii induce un sentiment de atașament față de valorile comune tuturor angajaților, indiferent de funcțiile ocupate sau de activitățile desfășurate, și are rolul de a unifica eforturile. Rezultate precum maximizarea profitului sau creșterea vânzărilor pot fi privite drept rezultate ale punerii în practică a unei declarații a misiunii bine definite, mai degrabă decât rezultate propriu-zise ale misiunii.

Precisă. Pentru a-i ajuta pe manageri în stabilirea direcției strategice a unei organizații, declararea misiunii trebuie să identifice în mod clar caracteristicile esențiale ale organizației.

Reflectă valorile și cultura organizației. Este important ca declararea misiunii să reflecte realitățile și idealurile unei organizații, să exprime inima și sufletul companiei, să fie în acord cu valorile și principiile oamenilor. În stabilirea obiectivelor, un manager trebuie să înțeleagă realitățile competiționale, dar și să conștientizeze valorile, principiile și cultura organizațională.

Orientarea către client. Nevoile și dorințele clienților oricărei organizații trebuie să fie luate în considerare cu o preocupare sinceră la stabilirea misiunii organizației. Datorită schimbărilor rapide ale naturii produselor și serviciilor, este nevoie ca declararea misiunii să fie orientată către segmentul de piață, iar nu către produs.

“O afacere nu este definită de numele companiei, de statut sau de articole, ci este definită de nevoia pe care un client și-o satisface atunci când cumpără un produs sau un serviciu al companiei. Întrebarea ce este afacerea noastră? poate primi răspuns doar prin abordarea unei perspective care să permită privirea acestei afaceri din exterior, adică din punctul de vedere al consumatorului sau segmentului de piață.”[2,p.29].

Analiza mediului extern

Are in vedere factorii sociali, culturali, demografici, de mediu, politici, tehnologici, legislativi ce pot influenta in sens pozitiv sau negativ activitatea unei organizații. Oportunitatile si amenintarile mediului extern sunt in afara controlului direct al organizației si ele, analizate in mod obiectiv, vor releva toate aspectele importante, nu doar cele care sunt in avantajul organizației.

Exemple de oportunitati si amenintari la adresa unei organizații: revoluția tehnologica, migratiile populației, o noua reglementare, lansarea pe piața a unui nou produs/serviciu de catre o organizatiei concurenta, etc.

Un principiu de baza in managementul strategic susține că o organizație in procesul de formulare a strategiilor trebuie sa încerce sa beneficieze de oportunitatile mediului extern, reducind in același timp impactul negativ pe care amenintarile mediului extern îl pot avea.

Astfel evaluarea mediului extern și identificarea factorilor determinanți sunt esențiale pentru succesul organizației, procesul de colectare a informațiilor fiind denumit si scanarea mediului extern.

Analiza internă

O importanta considerabila trebuie acordata si modului in care factorii interni ai unei organizații influenteaza competitivitatea acesteia. Evaluarea interna a unei organizații înseamnă analizarea punctelor forte si punctelor slabe ale acesteia. Acestea pot apare in activitatile departamentelor funcționale (marketing, cercetare-dezvoltare, financiar, contablitate, producție) sau pot ține de cultura organizațională.

Obiectivele pe termen lung

Sunt rezultatele specifice pe care organizatia cauta sa le îndeplinească in realizarea misiunii sale. Termenul lung inseamna o perioada de timp mai mare de un an.

Obiectivele sunt esențiale pe succesul organizației deoarece:

Fig. 1.4. Direcțiile obiectivelor pe termen lung [5, p.76]

Obiectivele trebuie sa fie măsurabile, consistente, rezonabile si clare. Intr-o organizație mare obiectivele trebuie sa fie stabilite atit la nivelul întregii organizații cit si pentru fiecare departament in parte.

Strategiile

Sunt modalitatile prin care obiectivele pe termen lung ale organizației sunt atinse. Strategiile sunt acțiuni ce necesita decizii ale conducerii organizației si consuma o mare parte a resurselor acesteia. De obicei , strategiile afectează dezvoltarea organizației pe o perioada mare, de obicei 5 ani.

Obiectivele anuale ale organizației

Sunt îndeplinite în perspectiva atingerii obiectivelor pe termen lung. Acestea trebuie sa fie măsurabile, clare, realiste si sunt stabilite pentru fiecare dintre nivelurile organizației. Obiectivele anuale sunt importante in perioada de implementare, in vreme ce obiectivele pe termen lung sunt esențiale in faza de elaborare.

Politicile organizației

Cu ajutorul lor sunt îndeplinite obiectivele anuale ale organizației. Aceste politici includ reguli generale, regulamente si proceduri, si pot si stabilite la nivelul organizației si aplicate întregii organizații, la nivelul departamentelor funcționale si aplicate fiecărui departament in parte sau la nivelul principalelor departamente operative sau unitati teritoriale si aplicate fiecărui departament, respectiv unitate.

Avantajele managementului strategic [8, p.67]:

1. Permite adaptarea organizației la modificări rapide ale mediului, anticiparea acestora sau chiar generarea lor;

2. Generează o direcționare pe termen lung a activitatii organizației;

3. Permite o corelare consistenta si coerenta a tuturor activitatilor organizației;

4. Oferă un cadru unitar de acțiune la toate nivelurile ierarhice de conducere;

5. Produce modificări in concepția, atitudinea si acțiunea personalului de conducere;

6. Implica permanent toți factorii de decizie, de la toate nivelurile;

7. Organizația capata o identitate proprie;

8. Organizația devine mai eficienta.

Există însă și organizații care nu folosesc managementul strategic sau in cazul in care este utilizat, acesta nu se bucura de întregul sprijin din partea managementului sau al personalului organizației. Principalele motive pentru care managementul strategic nu este utilizat în diferite organizații [ 14]

1. O structura de recompensare deficitara

De obicei, cind o organizație ajunge sa aibă succes urmare a îndeplinirii obiectivelor propuse, sistemul recompensării personalului este de cele mai multe ori deficitar. In cazul eșecului, organizația sigur va sancționa vinovații, in consecința un salariat prefera sa nu atragă atenția asupra sa, sa fie lipsit de inițiativa in procesul de atingere a unor obiective, decit sa fie considerat răspunzător si in consecința, sa fie sancționat [7, p.67].

2. Pierdere de timp

Unele organizații considera procesul de planificare strategiei drept pierdere de timp.

3. Costuri ridicate

Politica unor organizații este contrara alocării resurselor proprii pentru procesul de planificare strategică și de implementare a strategiilor elaborate.

4. Comoditate

De obicei oamenii nu doresc să consume timp, resurse si efort pentru elaborarea unui plan.

5. Succesul unei organizații

In momentul in care organizația are succes, managementul acesteia considera ca nu mai este nevoie de management strategic. Dar succesul din prezent nu garantează succesul viitor al organizației [6, p. 85].

6. Experiența anterioară

Exista si cazuri in care o organizație a avut de suferit urmare a unor planificări deficitare, a unui management strategic total inadecvat.

7. Frica de necunoscut

Organizația poate opune rezistență eventualelor schimbari in procesul de implementare al managementului strategic, oamenii de regula se tem de necunoscut, de capacitatea si abilitatile proprii în a-și asuma noi responsabilitati [3, p.46].

8. Suspiciunea

Poate apărea atunci când personalul nu au încredere in conducerea organizației.

CAPITOLUL 2. ANALIZA CAPABILITĂȚII STRATEGICE A FIRMEI DE TURISM “SUNNYTUR”S.R.L.

Turismul reprezintă o forță importantă a dezvoltării, prosperității și bunăstării, dovadă iminentă constituind datele statistice. Astfel conform Organizației Mondiale a Turismului (UNWTO), în anul 2012 turismul la nivel internațional a constituit 9% din PIB, deținînd 1 din 11 locuri de muncă, 1,3 bilioane dolari venituri din export și o cotă-parte de 6 % în exportul mondial.

Circulația turiștilor este în continuă creștere. Mai evident această tendință de creștere se manifestă în ultimii 4 ani. În acest context, UNWTO prognozează o creștere, pînă în 2020, cu 4 – 6 % anual, iar pînă în 2030 sosirile internaționale vor constitui circa 1,6 mlrd turiști.

Analiza sosirilor turistice regionale demonstrează că până în 2020, top trei regiuni receptoare vor fi Europa (717 milioane de turiști), Asia de Est și din Pacific (397 milioane) și America (282 milioane), urmate de Africa, Orientul Mijlociu și Asia de Sud.

Republica Moldova este o țară mică cu o diversitate mare de obiecte de interes turistic amplasate la distanțe mici de la principalele orașe – centre hoteliere. În Moldova sunt peste 15 mii atracții turistice antropice și peste 300 arii naturale importante. Au fost atestate câteva mii de stațiuni preistorice, circa 400 seliști din perioada cucuteni-tripoli, circa 50 horodiști fortificate antice, circa 500 seliști medievale timpurii, numeroase cetăți medievale din pământ, 6 cetăți medievale din piatră (în diferite stadii de conservare), peste 1000 monumente de arhitectură protejate, circa 50 mănăstiri ortodoxe. Acest patrimoniu este relativ uniform dispersat pe teritoriul național, iar valoarea acestuia motivează suficient vizitele turistice. Spre regret, starea de degradare și expresivitatea joasă a acestuia îl face neatractiv în primul rând pentru cetățenii Republicii Moldova

Derularea activităților turistice presupune o logistică dezvoltată, costisitoare, un complex de servicii specifice și, implicit, volum însemnat de resurse umane, toate acestea cu implicații multiple pe termen lung sub aspect economic, social, ecologic, etc.

Un asemenea ansamblu de resurse și activități cu numeroase firme mici și mijlocii, cu deosebire în turismul românesc, impune cu necesitate o coordonare și un control pentru promovarea eficientă a produselor turistice atât pe piața internă și internațională cât și pentru protejarea turiștilor.

În managementul firmelor de turism și servicii, deosebit de importantă este orientarea acesteia spre eficiența externă și spre relațiile cu consumatorii. Eficiența internă, fără a fi neglijabilă, trebuie să fie integrată cu obiectivele eficienței și să contribuie la perceperea calității serviciului turistic de către consumator. În momentul în care preocupările interne devin preponderente în activitatea conducerii, crește și interesul față de costuri și productivitatea muncii, dar de cele mai multe ori, fără o preocupare simultană pentru creșterea calității, care va deveni un obiectiv secundar al firmei de turism și servicii.

Agenția de turism “SunnyTur”S.R.L. furnizează pachete de servicii turistice pentru persoanele care trăiesc în Republica Moldova, în special pentru chișinăuieni. Există o oportunitate semnificativa pentru succesul agenției, datorită creșterii activităților turistice atît peste hotare, cît și pe teritoriul țării. Suntem gata să profităm de această tendință de creștere a pieței pe segmentul călătoriilor de aventură, dispunînd de un personal cu experiență, de o locație excelentă a oficiului centralși de management și marketing eficient. Firma “SunnyTur”S.R.L. propune pachete de servicii variate și o gamă largă de produse, denstinații alese pe placul fiecărei categorii de consumatori. Avantajelefață de concurențivor fi prețurile convenabile și calitatea superioară a deservirii și a produselor comercializate.

O altă caracteristică proprie afacerii o va constitui personalul de deservire, acesta evidențiindu-se prin comportament, ținută, amabilitateși responsabilitate. Deci toate acestea vor duce la formareauneiimaginipozitive a activitățiifirmei, concretizîndu-se încîștigarea încrederii clienților și ca urmare a unei clientele fideledispusăsăcheltuiască, pentru a i se oferi un servicii și produse multivariate și la un nivel cît mai înalt. “SunnyTur” S.R.L. este o agenție care prestează servicii de turism și se ocupă cu comercializarea produselor destinate călătoriilor. Obiectivele firmei “SunnyTur” S.R.L. sunt următoarele :

Fig. 2.1. Obiectivele firmei “SunnyTur” S.R.L. [elaborat de autor]

1) Satisfacerea cererii pe măsura manifestării acestuia, în funcție de cerințele pieții turistice și a clienților.

2) Creșterea cotei pe piața turistică.

3) Reducerea costurilor și creșterea profiturilor, fără a pierde din calitate.

4) Deschiderea unui lanț de oficii în orașul Chișinău și alte orașe ale țării.

5) Recuperarea investițiilor într-o perioadă de timp mai mică de 3 ani.

Agenția de turism “SunnyTur” în funcție de forma organizatorico-juridică este considerată ca fiind o societate cu răspundere limitată datorită mai multor caracteristici :

asociații răspund pentru obligațiunile sociale numai în limita aportului lor ;

asocierea se bazează pe încrederea asociaților ;

capitalul social este divizat în părți sociale, reprezentate pe titluri nenegociabile;

formulare simple la constituire;

capital social redus.

Fondatoriiacesteiafacerisunt:

Corbu Alinadeținător de acțiuni în mărime de 55%;

Chetrușca Marinadeținător de acțiuni în marime de 45%.

Întreprinderea a fost fondată în baza contractului de constituire Nr.27 din 17 septembrie 2012.

Tipurile de servicii prestate și produse comercializate

În funcție de sfera de activitate agenția de turism “SunnyTur” S.R.L.este una terțiară, deoarece prestează servicii de turism și comercializează produse destinate călătoriilor.

Capitalul social

Capitalul necesar inițierii acestei afaceri este estimat la 600.000 lei (cheltuieli de lansare, de procurare a mobilierului pentru oficii, cheltuieli pentru transportul mobilierului, procurarea produselor destinate comercializării).

Misiunea și obiectivele firmei

Misiunea agenției de turism “SunnyTur” S.R.L. constă în dezvoltarea de parteneriate durabile în serviciile de turism prin adaptarea permanentă la cerințele pieții și sporirea calității serviciilor pe piața din Republica Moldova prin dezvoltarea pachetelor de servicii și excelență în satisfacerea nevoilor clienților noștri.

1) Satisfacerea cererii pe măsura manifestării acestuia, în funcție de cerințele pieții turistice și a clienților.

2) Creșterea cotei pe piața turistică.

3) Reducerea costurilor și creșterea profiturilor, fără a pierde din calitate.

4) Deschiderea unui lanț de oficii în orașul Chișinău și alte orașe ale țării.

5) Recuperarea investițiilor într-o perioadă de timp mai mică de 3 ani.

Descrierea serviciilor și produselor

Principalul indicator pe care l-am avut în vedere la stabilirea serviciilor pe care am decis să le oferim și a produselor care să le comercializăm a fost clientul. Studiile de piață pe care le-am avut la dispoziție au arătat că printre lucrurile pe care publicul le asteaptă de la o agenție de turism sunt următoarele:

Fig. 2.2. Descrierea serviciilor și produselor [3, p.54]

Prețuri cît mai mici. De aceea noi oferim clienților noștri posibilitatea de a negocia prețurile pentru serviciile oferite. Fiecare client este deosebit și de aceea agenția noastră a înțeles ca la cerințe diferite trebuie oferite alternative diferite.

Redescoperirea țării. Moldovenii au fost binecuvîntați cu poate una dintre cele mai frumoase țări din lume și nimic nu poate fi mai încîntător decît să redescoperim împreună locurile cele mai frumoase din țară. Deacea firma oferă o multitudine de alegeri referitor la excursiile pe teritoriul țării.

Condiții deosebite. Sfîrșitul mileniului ne face pe toți să ne dorim un viitor mai bun. Condițiile pe care o agenție de turism trebuie să le ofere sunt foarte ridicate, noi putem satisface cele mai variate și mai exigente asteptări ale clienților. Asigurăm clienților noștri serviciile unor companii care respectă cele mai înalte standarde. Tot odată angajații firmei noastre vă vor asigura asistența dorită pentru alegerea variantei cea mai potrivită pentru vacanța dumneavoastră.

Produse cît mai calitative. Firma oferă o gamă largă de produse de cea mai înaltă calitate. Produsele sunt destinate pentru o călătorie cît mai confortabilă (pernuțe pentru călătorii, valize, genți, saci de dormit, saltele gonflabile).

Pentru cercetarea mai profundă a laturii de activitate s-a folosit :

Tabelul 2.1. Analiza SWOT

PIAȚA DE DESFACERE ȘI CLIENȚII

Segmentul de piațăvizatestesituat cu preponderențăînorașulChișinău, cîtși a altororașe ale țării. Clienții vizați de afacere au vârsta de peste 18 ani, o pondere ridicată deținînd-o cei cu vârsta cuprinsă între 20-40 de ani. Consumatoriivizați de afacere se deosebescprin preferințe și resursele bănești pe care aceștia le dețin. Deci posibilitatea apelării acestorclienți la firma noastră depinde de posibilitățile lor financiareși de disponibilitatealor de a cheltuipentru a-șioferi ovacanță plăcutăși produse de bună calitate. Ofertele noastre sunt accesibile pentru mai multe pături sociale, deoarece prețurile variază între înalte, medii și joase, iar clienții au posibilitatea de a alege pachetele de servicii în funcție de veniturile pe care le au. Estimăm că potențialii consumatori vor apela la serviciile noastre aproximativ de 2 ori pe an și anume iarna și vara.

ESTIMAREA CONCURENȚILOR

În raza orașului Chișinău există o mulțime de agenții de turism care la feloferă o gamă largă de serviciipopulației. Însă avantajul nostru constă în faptul că firma înafară de prestarea serviciilor se mai ocupă și cu comercializarea produselor destinate călătoriilor. Deci existența pe piața turistică a acestor concurenți duce la o anumită influență atît pozitiv cît și negativ asupra activității firmei noastre și anume :

motivează la crearea de noi pachete de servicii și totodată oferirea unor servicii de cea mai înaltă calitate;

reduce numărul potențialilor clienți.

Asemenea concurenți direcți sunt:

Panda Tur

Holiday Service

Robinson

Sky Alliance

Amadeus Travel

Aceste agenții de turism la fel utilizează combinația dintre preț, calitate și diversitatea serviciilor pentru acapararea clienților. Pentru a evalua avantajele noastre față de concurenți am elaborat o metodă de analiză a mediului de afaceri și anume Benchmarking-ul :

Tabelul 2.2. Analiza comparativă a agențiilor de turism [elaborată de autor]

Analizînd datele din acest tabel putem spune că firma noastră deține un potențial destul de înalt față de firmele concurente. Rezultatul înalt se datorează faptului că agenția noastră spre deosebire de celelalte agenții se ocupă și cu comercializarea produselor. Cu toate acestea avantajul acestor firme constă în faptul că există de mai mult timp pe piață deci dețin un nivel înalt de experiență, la care firma noastră tinde.

PLANUL DE MARKETING

În cercetarea de marketing turistic, scopul este acela de a identifica produsele și

serviciile care satisfac dorințele și nevoile de piață în ceea ce privește conceperea

produsuluituristic. Pentru aceasta am analizat mixul de marketing, adică cei 4 „P” care sunt:

Produseleșiserviciileoferite;

Prețul;

Promovarea;

Plasamentul.

Produsele și serviciile oferite

Agenția de turism“SunnyTur” propune peste 250 de oferte la prețuri avantajoase și pe gustul oricui. Cîteva dintre acestea sunt:

Turism intern: excursii pe itinerarele turistice din Republica Moldova, excursii vinicole, mănăstiri și alte locuri istorice.

Turism extern: stațiuni și sanatorii în Ucraina, România, Germania, excursii și odihnă în România, Ucraina, Bulgaria, Turcia, Cehia, Grecia, Egipt, Italia,Spania, China, India, Thailanda, Japonia.

Se oferă servicii la cererea clientului: transfer aeroport-hotel-aeroport, rezervări lacele mai bune hoteluri de la 2-5*, apartamente, vile în Chișinău, deservire VIP, transport, prestarea de servicii de ghid–traducător. În plus agenția oferă servicii de asigurări auto, asigurări medicale, Green Card, susținere viză.

Produsele pe care firma le comercializează sunt destinate călătoriilor și sunt de o calitate superioară:

Saltele gonflabile;

Pernuțe pentru drum;

Genți de călătorii;

Valize;

Saci de dormit.

Prețul

Prețul reprezintă singura componentă a mixului de marketing care genereazăvenituri, toate celelalte fiind cheltuieli.

Firma“SunnyTur” S.R.L.propune pachete de servicii la prețuri convenabile, iar pentrucopii de pînă la 7 ani –gratuit. În ceea ce privește prețurile la produse acestea la fel sunt accesibile. Mai jos prezentăm un tabel în care sunt incluse produsele noastre și prețurile acestora care variază între:

Tabelul 2.3. Price List [elaborat de autor]

Prețurile la servicii variază în dependență de destinație și de complexitatea serviciilor incluse. În calculul prețurilor vor intra următoarele elemente: cazare, masă, transport, cheluieli cu promovarea produsului turistic, TVA și comisionul agenției. Deasemenea prețul va fi influențat de ofertele în diferite perioade și anume :

Perioadele roșii (sezon de vârf, prețul cel mai mare);

Perioadele albe (sezon intermediar, cu reduceri de 20% față de tariful roșu);

Perioadele albastre („low-season”, cu reduceri de 40% față de tariful roșu).

În tabelul de mai jos sunt prezentate diferențele tarifare pe durata desfășurării programului:

Tabelul 2.4. Diferențele tarifare pe durata desfășurării programului [elaborat de autor]

Promovarea

Modul de promovare adoptat de către firma de turism“SunnyTur” S.R.L urmăreste informarea potențialilorturisti de existența pachetelor de servicii și produseoferite de agenția noastră de turism și va căuta să le trezească interesul, urmărind ca potențialul turist, prinachiziționarea produsului ofertat, să se transforme într-un consumator fidel.

Dacă clientul va fi satisfăcut, există șanse considerabile ca el să revină pentru

solicitarea unui nou pachet/produs al agenției și, de asemenea, va crea o imagine

favorabilă agenției prin intermediul relatărilor sale. Pentru aceasta am ales mai multe modalități de promovare care sunt:

Promovarea prin activități mass-media (anunțuri făcute în revistele de

mare tiraj din Chișinău, reclama la radio, TV);

Internetul este un mijloc deosebit de important în promovarea și distribuirea

produsului turistic (crearea unui site al agenției,care va fi o sursă importantă de informații pentru clienți);

Editarea unei broșuri cu datele despre agenția noastră și ofertele propuse;

Tipărirea și distribuirea de fluturași, pliante cuprinzînd diverse informații legate de oferta firmei, prețuri practicate, date de contact, etc (în special în perioadele de sezon).

Oficiul central al agenției de turism“SunnyTur” S.R.Leste amplasatîn centrul orașului Chișinăupe strada Izmail 81/1 în interiorul Business

Center-ului “Panorama”oficiul 7. Acest plasament oferă o mulțime de avantaje care duc la dezvoltarea prosperă a afacerii pe viitor și anume:

Amplasarea centrului de business în centrul orașului la intersecția străzilor aglomerate fapt care ar putea duce la mai mulți potențiali clienți;

Business Center-ul “Panorama” are o reputație bună și este bine cunoscută ceea ce ar face ca potențialii clienți și furnizori să ne găsească mai ușor;

Centrul deține parcări spațioase pentru clienți;

Complexul de oficii dispune de o recepție în care lucrătorii acesteia conduc clienții pînă la ușa oficiului.

În ceea ce privește distribuția produsul, sau mai bine zis modul în care ajunge produsul la client atunci locul vînzării este amplasat chiar în interiorul oficiilor, în care sunt montate vitrine. Segmentul căruia i se adresează aceste produse cum am mai menționat este foarte diversificat, de aceste produse se pot folosi atît copiii cît și maturii.

În funcție de mărimea organizației deținem o firmă mică, deoarece avem 25 de angajați, aceștiaavînd studii în economie, contabilitate, design, relații cu clienții, management și administrare, adică cunoștințe necesare fiecărui post aparte, restul angajaților nu necesită studii speciale: șoferi, servitori.

Personalulnecesarva fi selectatminuțios la agențiileforței de muncă, din anunțuripublicare șialtesurse informaționale.

Fig. 2.3. Organigrama agenției de turism “SunnyTur” S.R.L. [elaborat de autor]

Riscurile care apar pe parcursul desfășurării activității firmei pot duce la consecințe negative care pot afecta mult activitatea întreprinderii, aceste riscuri sunt:

Riscul politic (situația politică a țării) – mediul politic este extrem de important pentru firmele de turism pentru că aici se regăsesc legi, reguli și tactici. În situația de criză politica în care se află țara noastră de aproape 3 ani ar putea fi adoptate multe legi cu privire la dezvoltarea turismului.

Riscul economic -mediul economic internațional afectează cererea pentru serviciile turistice și costurile de finanțare a acestor servicii. Dacă cresc prețurile la serviciile turistice pe plan internațional atunci cresc și prețurile serviciilor pe piața autohtonă, iar ca rezultat se poate micșora cererea turistică.

Riscul social – au în vedere relațiile cu personalul firmei și comportamentul acestuia.Managerii se confruntă cel mai adesea cu: riscul demotivării personalului, riscul unor cheltuieli cu forță de muncă(salarii), riscul conturării unei culturi organizaționale antieconomice.Tot din această categorie fac parte și riscurile legate de stres în muncă.

Riscul juridic- ce decurge din incidența legislației naționale și internaționale asupra companiei. Acestea sunt: riscul prestării serviciilor necalitative, riscul neîncasării sumelor cuvenite pentru operațiunile economice efectuate, riscul pierderii proprietății, riscul plății de impozite și taxe majorate.

Riscul natural -generat de calamități naturale sau de alte cauze de forță majora în care factorii naturali au ponderea decisivă. Cele mai frecvente riscuri naturale de care managerii trebuie să țina cont în procesele decizionale sunt: riscul de incendii, riscul de cutremure, riscul de inundații, riscul de furtuni.

Pentru a preveni și a combate aceste riscuri firma are anumite metode de evaluare și de reducere a riscurilor:

Divizarea – existența compartimentelor care să se specializeze pe ofertele turistice în diferite țări. Acest lucru reprezintă un factor pozitiv deoarece mărește productivitatea agenției.

Diversificarea – adică agenția trebuie să ofere o gamă cît mai mare de servicii pentru ca orice client să găsească serviciul dorit anume la agenția noastră.

Transmiterea riscurilor – pe bază de contracte riscul poate fi transmis unităților de cazare de la destinație în cazul cînd condițiile stipulate în contract nu corespund condițiilor oferite.

Controlul partenerilor de afaceri – partenerii trebuie să fie siguri, cu o reputație buna.

Alegerea corectă a personalului – personalul agenției trebuie să fie în primul rînd calificat, dar deasemenea trebuie să fie amabil pentru ca să atragă persoanele și nu să le respingă.

PLANUL FINANCIAR

Valoarea globală a afacerii este aproximată la 600.000 lei, această sumă va acoperi în totalmente cheltuielile de constituire a activității economice, cu toate modificările neprevăzute apărute pe parcursul lansării. Aceste cheltuieli vor fi efectuate pentru :

arenda oficiului, care va costitui cheltuieli de 3.000 lei pe lună, ceea ce pe un an va fi egal cu 36.000 lei.

decorările, amenajarea și procurarea utilajelor necesare interiorului oficiului, precum și cheltuielile de transport și instalare a mobilierului în oficiu necesită o sumă estimată la 390.000 lei.

procurarea mărfurilor destinate comercializării – 14.000 lei.

cheltuielile de reclamă și relații cu publicul vor constitui 70.000 lei.

alte cheltuieli de aprovizionare constituind 90.000 lei

Profitul estimativ care îl va obține firma în primul an este de – 900.000 lei.

Elaborarea strategiei economice a întreprinderii

Elaborarea strategiilor impun luarea in considerare in mod simultan a factorilor:

– intreprinderea insasi, ale carei resurse deja obisnuite indica evolutia ei;

– concurentii ale caror pozitii permit prin comparare evidentierea atuurilor si factorilor de reusita;

– piata careia trebuie sa i se aprecieze tendinta de evolutie;

– lantul tehnologic si legislativ propriu fiecarei prestatii;

– resursele umane posibil de utilizat.

Elaborarea stategiilor impune luarea in considerare, in mod simultan a factorilor:

– întreprinderea insasi ale carei resurse deja obisnuite indica evolutia ei

– concurente ale carei pozitii permit, prin comparare, evidentierea atuurilor si factorilor de reusita

– piata careia trebuie sa i se aprecieze tendinta de evolutie

– lantul tehnologic si logistic propriu fiecarei prestatii

– resursele umane posibil de utilizat

Strategia de produs

Firma HOLIDAY TOURS se bazeaza pe o politica, o strategie de produs, care are la baza criteriile:

– calitatea

– gradul de noutate

– gradul de diversitate

O contributie deosebita la realizarea unei calitatii superioare a unui serviciu o are proiectarea lui ca un sistem unitar.

Strategii de produs in extra-sezon

– combinarea unor elemente de atractivitate cu grade diferite de sezonalitate, aflate in zone apropriate, usor accesibile;

– combinarea in variante multiple a serviciilor oferite;

– diversificarea serviciilor de agrement;

– oferirea de sejururi variabile ca lungime;

– detasarea in cadrul ofertei a unor produse care prin natura lor nu reprezinta o sezonalitate pronuntata;

– diversificarea serviciilor prestate populatiei din zona de activitate a întreprinderii.

Prin combinarea acestor metode agentia de turism HOLIDAY TOURS reuseste sa încheie contracte chiar si in extra-sezon.

In domeniul preturilor si tarifurilor, practica turistica cunoaste mai multe strategii:

1. Strategia tarifelor forfetare (globale, "totul inclus") in care se ofera turistilor un pachet minimal de servicii obligatorii, la un nivel determinat de confort si un cost cat mai redus.

2. Strategia tarifului ridicat care poate fi practicata:

– in cazul unei oferte exclusive din punct de vedere concurential, de exemplu: Delta Dunarii, manastirile din Nordul Moldovei

– in cazul unei oferte de lux, cu un grad ridicat de confort accesibila numai unei categorii de turisti

3. Strategia pretului scazut poate fi folosita ca:

– strategie "de lansare" – tactica de patrundere pe piata fiind aplicata in general de agentiile de turism pentru un produs determinat si pentru o perioada limitata de timp, urmând ca atunci când pozitiile au fost consolidate tariful sa creasca la un nivel cat mai competitiv (aceasta strategie poate provoca anumite retineri din partea unei categorii de clienti din neîncredere in calitatea serviciilor oferite)

– strategie de stimulare a cererii de servicii destinate unor anumite segmente de clientela cu venituri mai modeste. Se includ aici: turismul de masa, turism social, turismul de tineret; acestor turisti li se ofera servicii de o clasa de confort adecvata puterilor de cumparare datorita folosirii unor capacitati complementare de cazare si a unor meniuri standard. Ea se combina cu strategia diferentierii pe sezoane a tarifelor completate cu strategia diferentierii pe segmente de turisti.

4. Strategia tarifelor diferentiate este tactica aplicarii unor preturi si tarife care se diferentiaza dupa: criterii temporale; natura ofertei; gradul de confort sau continutul pachetului de servicii.

5. Strategia tarifelor psihologice, de exemplu 495Є in loc de 500Є, in care presupusa pierdere se compenseaza printr-un numar mai mare de înscrieri datorita situarii tarifului sub pragul psihologic de 500Є.

6. Strategia tarifului de monopol, care se poate utiliza in cadrul unor produse turistice in exclusivitate.