Aplicarea Evaluarii cu Pasi Multiplii la S.n.c.f.r

Capitol I. Evaluarea performanțelor

1.1. Necesitatea evaluării performanțelor angajaților

Conceptul de resurse umane nu este nou. Peter Drucker atribuia managementului trei funcții: obținerea performanței economice, conducerea managerilor și managementul muncitorilor și al muncii. “Omul e singura resursă aflată la dispoziția omului care poate fi dezvoltată” afirma el, și “Oamenii trebuie considerați ca resurse…Managerii și muncitorii reprezintă împreună resursele umane ale unei organizații.”

Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivație, dorințe și în special prin conștiința de sine, reprezintă marea necunoscută a unui sistem, putând împiedica sau, dimpotrivă, putând potența o acțiune, un proces, o activitate. Totodată, prin natura sa de ființă sociabilă, omul trăiește și acționează în colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai puțin atașat, grupuri care la rândul lor interacționează cu alte grupuri, depinzând de unele și exercitând influențe asupra altora.

Încercarea de a defini managementul resurselor umane este dificilă, având în vedere multitudinea de factori care potențează procesul; câteva dintre posibilele propoziții definitorii sunt:

– ansamblul activităților și atitudinilor dedicate utilizării optime a resurselor umane, în beneficiul organizației, al indivizilor și al societății în general;

– ansamblul activităților și atitudinilor dedicate proiectării, modelării, utilizării și dezvoltării resurselor umane ale organizației;

– ansamblul deciziilor manageriale referitoare la asigurarea eficienței și eficacității personalului, în vederea atingerii obiectivelor strategice ale organizației, inclusiv privind dezvoltarea calitativă a resurselor umane;

– ansamblul activităților manageriale care au ca scop necesitatea dezvoltării organizației și, în același timp, asigurarea condițiilor care garantează satisfacerea nevoilor complexe ale salariaților;

– ansamblul activităților și deciziilor manageriale care materializează relația angajator – angajați;

– ansamblul abordărilor strategice pentru identificarea, dezvoltarea, motivarea și creșterea implicării celei mai importante resurse ale organizației – oamenii;

– ansamblul deciziilor strategice și măsurilor practice referitoare la recrutarea, selecția, pregătirea, integrarea, antrenarea, motivarea, evaluarea, stimularea și recompensarea personalului.

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este prezervarea și dezvoltarea calificărilor și competențelor personalului, în scopul realizării obiectivelor general – strategice ale organizației și asigurării standardelor de calitate pentru produsele și serviciile pe care aceasta le oferă societății. Aceste obiective ale managementului resurselor umane sunt strategice și tactice. Obiectivele strategice se referă la prognoza, planificarea și adoptarea politicii de personal pe termen lung. Obiectivele tactice au în vedere organizarea și administrarea activităților curente privind personalul organizației.

Managementul resurselor umane are o serie de principii după care se ghidează. El apreciază factorul uman ca o resursă vitală pentru organizație. De asemenea corelează, într-o manieră integrată, politicile de personal și politica generală a firmei, ca o condiție fundamentală de asigurare a succesului activității. Trebuie să manifeste de asemenea o preocupare susținută și concentrare permanentă, precum și direcționarea capacităților și eforturilor individuale, într-un efort colectiv, ca o cerință sine qua non de realizare eficientă a obiectivelor fixate. Este necesară dezvoltarea unei culturi de întreprindere adecvate, pentru a exercitare influențe – determinante și benefice – asupra eficienței de ansamblu a organizației.

Un departament de resurse umane îndeplinește diferite funcții. El trebuie să adopte tactici pentru punerea în aplicare a politicii de personal stabilite de managerii superiori, trebuie să adopte standarde și indicatori de calitate pentru activitățile specifice departamentului. Legat de posturi, un departament de resurse umane definește și proiectează aceste posturi, de asemenea analizează și proiectează diferite posturi. Recrutarea, selecția, angajarea, pregătirea, integrarea și perfecționarea personalului intră tot în atribuțiile departamentului de resurse umane.

Tot acest departament se ocupă cu: aplicarea reglementărilor privind legislația muncii și cu aplicarea sistemului de stimulare morală, materială și financiară pentru tot personalul, organizarea sistemului de consiliere profesională și de evoluție a carierei, aplicarea politicilor de colaborare cu sindicatele, realizarea studiilor de prognoză și de planificare a resurselor umane.

Activitățile care caracterizează managementul resurselor umane sunt complexe: pe de o parte, datorită naturii speciale a subiecților care sunt implicați în procesele de muncă și, pe de altă parte, datorită întrepătrunderii acestor activități cu altele, proprii managementului general organizațional. Schimbările impuse sau cerute de mediul exterior organizației determină schimbări interne, inclusiv de personal; schimbările de personal atrag după sine stabilirea de noi performanțe și prezentarea unei noi oferte pentru piață, după care ciclul se reia.

Natura activităților specifice managementului resurselor umane cunoaște transformări radicale, în acord cu transformările economice, ambientale, culturale, sociale și politice actuale. Astfel, apare tot mai important rolul evaluării contribuției pe care salariații o aduc la dezvoltarea organizației, a gradului lor de implicare în adoptarea deciziilor manageriale care, treptat, se depolarizează. Modificările statutului familiei determină organizațiile să adopte politici de integrare socială evoluate.

În domeniul resurselor umane, strategiile exprimă, în opinia multor specialiști, faptul că funcțiunea de personal adoptă o perspectivă mai largă și o viziune dinamică asupra resurselor umane, asigurând integrarea cât mai deplină a acesteia cu celelalte funcțiuni ale organizației.

Problemele esențiale care pot avea un impact deosebit asupra strategiilor din domeniul resurselor umane includ: intențiile de creștere, integrare, diversificare sau concentrare, precum și de dezvoltare a pieței/producției; propunerile privind creșterea competitivității sau a eficacității organizaționale; necesitatea de a dezvolta o cultură mai mult pozitivă, orientată spre performanță; alte imperative culturale ale managementului, asociate cu schimbările în filozofia organizației în domenii ca: implicarea sau antrenarea, comunicațiile, lucrul în echipă, dezvoltarea unui „climat de succes” etc.; alți factori de mediu extern (oportunități sau amenințări) care pot avea influență asupra organizației, ca, de exemplu: intervențiile guvernamentale, legislația europeană, concurența sau presiunile economice.

În opinia lui Michael Armstrong , domeniile esențiale în care pot fi dezvoltate strategii de personal sunt: asigurarea cu personal, dezvoltarea angajaților, recompensarea angajaților și relațiile cu angajații.

În funcție de gradul de dependență față de strategia firmei, deosebim trei tipuri de strategii de personal, și anume: strategia de personal orientată spre investiții, strategia de personal orientată valoric și strategia de personal orientată spre resurse.

Strategia de personal orientată spre investiții. Acest tip de strategie de personal are în vedere deciziile privind investițiile din cadrul firmei. Dacă, în viziunea tradițională, strategia investițională se limita, îndeosebi, la aspectele economice și tehnice, în prezent, pentru realizarea ei corespunzătoare se au în vedere, tot mai mult, și aspectele privind resursele umane.

Strategia de personal orientată valoric. Această strategie de personal are în vedere cerința de bază care constă în respectarea intereselor, dorințelor sau aspirațiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunzătoare a potențialului acestuia. Strategia de personal orientată valoric este mult mai potrivită sau mai adecvată și potențial mai folositoare, deoarece în cadrul acestui tip de strategie o importanță deosebită o au valorile relevante pentru o anumită organizație.

Strategia de personal orientată spre resurse. În cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilitățile de asigurare cu personal influențează considerabil conținutul strategiei firmei, iar funcțiunea de personal contribuie activ la dezvoltarea și realizarea acesteia.

Luând în considerare mărimea cheltuielilor alocate de către o firmă în efortul de dezvoltare a angajaților săi sau a propriului potențial uman, unii specialiști în domeniu sugerează următoarea clasificare a strategiilor de resurse umane:

Strategia „de conciliere”, în cadrul căreia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu activitățile de personal vizează obiectivul prevenirii sau aplanării unor conflicte cu caracter social.

Strategia „de supraviețuire” se bazează pe constituirea la nivelul firmei a unui fond special, a cărui mărime, deși insuficientă, asigură coerența acțiunilor de personal.

Strategia „în salturi” sau „hei-rup”, în cadrul căreia se alocă sume importante pentru activitățile de personal, însă acestea au caracter ocazional.

Strategia „investițională”, fondată pe concepția alocării continue a unor sume importante pentru dezvoltarea potențialului uman.

O altă abordare tipologică a strategiilor din domeniul resurselor umane pune accentul exclusiv pe preocupările pentru perfecționarea și dezvoltarea personalului:

Strategia „corectivă” are în vedere reducerea decalajului între performanța efectivă a angajatului pe un post, la un anumit moment, și performanța care ar trebui obținută pe postul respectiv la același moment.

Strategia „proactivă” urmărește eliminarea decalajului între performanța ocupantului postului la un anumit moment și performanța dorită pe postul respectiv la un moment, respectiv în viitorul imediat sau previzibil.

Strategia „procesuală” are ca obiectiv crearea unui cadru organizațional stimulativ pentru învățarea la toate nivelurile și infuzia permanentă de cunoștințe noi în organizație. Strategia „procesuală” nu exclude intervențiile de tip corectiv sau proactiv, dar accentul este pus pe învățarea și dezvoltarea permanentă a personalului.

Un alt criteriu propus, pentru clasificarea strategiilor de training și dezvoltare se referă la etapele carierei pe care le parcurge orice individ în cadrul unei organizații, și anume: strategia de „socializare”, strategia de „specializare”, strategia de „dezvoltare”, strategia de „valorizare”.

Strategia de „socializare” urmărește integrarea noilor angajați în cultura organizațională. Această strategie constă în programarea și desfășurarea unor activități care au ca obiect familiarizarea noilor angajați cu misiunea, strategia, obiectivele și istoricul familiei.

Strategia de „specializare” are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competențe ale angajaților, care sunt specifice postului lor. Aceste strategii sunt adoptate destul de frecvent și de organizațiile din țara noastră fără a fi, din păcate, susținute și de alte strategii complementare, ca de exemplu cele de socializare, dezvoltare sau valorizare.

Strategia de „dezvoltare” urmărește dezvoltarea pe orizontală a angajaților, prin rotația lor pe posturi, sau dezvoltarea lor pe verticală, pentru a-i promova. Dezvoltarea angajaților depășește cadrul strict al postului și se aplică de regulă persoanelor pentru care se preconizează o carieră ascendentă în organizație.

Strategia de „valorizare” are ca obiectiv realizarea dezvoltării personalului prin utilizarea competențelor și experienței unor angajați ai firmei, folosiți în calitate de mentori, pentru alți membri ai acesteia.

Elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane constituie, de fapt, rezultatul unui proces continuu de analiză sau diagnosticare a tuturor activităților din cadrul firmei, precum și a direcțiilor în care aceasta se îndreaptă. Această abordare a strategiilor de personal necesită, în primul rând, o evaluare generală sau globală a firmei, în al doilea rând, analiza planului de afaceri, iar, în final, identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor umane.

Criteriile de performanță reprezintă seturi de cerințe (norme) specifice fiecărei profesii, meserii sau fiecărui loc de muncă. Evaluarea performanței înseamnă compararea realizărilor, comportamentului, atitudinilor, nivelului specific de pregătire etc. cu criteriile de performanță. Altfel spus, criteriile de performanță stabilesc ce trebuie făcut iar standardele de performanță înseamnă cât și cum trebuie făcut.

Evaluarea performanțelor salariaților se centrează pe următoarele aspecte: trăsăturile de caracter și temperamentale; potențialul fizic și intelectual; caracteristicile de personalitate și profesionale care pot fi modificate prin pregătire și prin experiență; performanța generală; performanța specifică; potențialul de perfecționare profesională.

Printre criteriile pentru evaluarea performanței se pot identifica: competența pe post; orientarea spre excelență; caracteristici profesionale (autocontrol, disponibilitate); preocupare pentru obiectivele firmei; adaptabilitate pe post; capacitatea decizională; spiritul de echipă; capacitatea de comunicare. Criteriile de performanță trebuie stabilite pe baza analizei posturilor. În vederea realizării acestui aspect, analiza posturilor trebuie actualizată sistematic, pentru a constitui o bază sigură de referință.

Performanțele salariaților variază în raport cu dimensiunea activităților și cu gradul lor de complexitate; ca urmare, criteriile de evaluare trebuie să fie clare și, după caz, cuantificate. Datorită faptului că nivelul de pregătire generală este diferit de la un individ la altul, chiar dacă nivelul pregătirii profesionale este același, este necesar ca formularea criteriilor de evaluare să fie adecvată fiecărui salariat.

Standardizând chestionarele pe care trebuie să le completeze salariații și utilizând aceleași formule de dialog pentru toți cei investigați, apare riscul pierderii unor informații care ar putea fi importante. Nuanțarea formulărilor prezentate în criteriile de evaluare nu poate fi considerată o inechitate; în acest fel se acordă șanse mărite de exprimare pentru toți salariații.

Evaluarea performanțelor trebuie să fie dedicată numai prestației și comportamentului individului în legătură cu activitățile desfășurate în incinta organizației și la locul de muncă. Criteriile de evaluare nu pot cuprinde aspecte și interpretări subiective. Este adevărat că relațiile sociale care se desfășoară în afara organizației influențează performanțele profesionale ale individului dar acestea nu pot constitui subiecte supuse evaluării. Referirea la standardele de performanță este suficientă pentru a se stabili care este nivelul de pregătire al salariatului, care sunt nevoile sale în procesele de muncă, care sunt rezultatele și care sunt căile care pot conduce la realizări superioare.

Criteriile de evaluare a performanței trebuie astfel concepute încât să permită salariaților să se exprime liber; astfel, pe lângă normele obligatorii cuprinse în documentele pe care se înregistrează informațiile primite de la salariați, trebuie concepute și forme de prezentare neformalizată a informațiilor pe care aceștia pot să le transmită. Criteriile de evaluare trebuie să fie obiective, pentru a nu conduce la demotivare sau la conflicte de muncă.

Toate informațiile necesare evaluării performanțelor unui salariat trebuie să fie documente scrise; avantajele sunt multiple: a) utilizarea acestor documente este posibilă tuturor managerilor, în orice moment; b) este posibilă realizarea materialelor privind evoluția dinamică a performanțelor; c) documentele scrise pot constitui probe în cazul litigiilor etc. Criteriile de performanță vizează identificarea rezultatelor înregistrate de salariat în activitatea depusă într-un anumit interval de timp; concepute anume, acestea se pot constitui, de asemenea, într-o sursă de evaluare a potențialului acestuia pentru viitor.

Alegerea criteriilor de performanță presupune identificarea prealabilă a celor mai importante particularități psihologice, de comportament și de personalitate, a celor mai adecvate calificări, competențe și abilități specifice unui post. Pentru definirea criteriilor de performanță specialiștii, desemnați anume în acest scop, trebuie să se consulte cu: șefii compartimentelor de muncă, cu alți specialiști ai firmei, cu psihologi, medici, juriști ș.a. Pentru elaborarea criteriilor de evaluare a performanței este necesară cunoașterea obiectivelor strategice ale organizației, a planurilor și programelor acesteia.

Prin evaluare se constată o stare de fapt caracterizată prin loc, timp și mod; finalitatea evaluării este clasificarea salariatului ceea ce atrage după sine recompense, promovări, specializări, administrarea de măsuri disciplinare ș.a. Starea constatată la un moment dat va fi cu siguranță alta decât cea înregistrată anterior, datorită dinamicii organizației, a mediului exterior și datorită transformării individului însuși; clasificarea nefavorabilă nu trebuie să conducă la de-motivare; organizația are mijloacele de a-l ajuta pe individ să se plaseze, ulterior, într-o poziție superioară.

Politicile în domeniul resurselor umane reprezintă o problemă-cheie deosebit de importantă și mereu actuală pentru asigurarea competitivității și succesului oricărei firme. Specialiștii în domeniul resurselor umane au rolul de a defini, elabora și propune o politică de resurse umane care, odată acceptată, trebuie să devină punct de referință pentru elaborarea programelor, sau procedurilor de personal, precum și a deciziilor în acest domeniu.

Pentru ca politicile de personal să-și atingă obiectivele, să răspundă cât mai bine scopurilor și să poată fi aplicate cu adevărat, este necesar ca acestea să îndeplinească o serie de cerințe: să fie în concordanță cu obiectivele, strategiile și politicile generale ale organizației; să reflecte și să susțină valorile organizației referitoare la modul în care trebuie tratați oamenii; să acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funcțiunii de personal; să conțină prevederi care să asigure transmiterea și înțelegerea politicilor stabilite la nivel de organizație; să aibă o bază reală și legală, și să fie în concordanță cu legislația în domeniu, și cu prevederile contractului colectiv de muncă; să fie clar definite, iar persoanele care urmează să le aplice trebuie să participe activ la procesul de elaborare a lor; să fie redactate și comunicate, de preferință în scris, asigurându-se astfel o mai mare uniformitate în interpretarea conținutului; politicile de personal specifice domeniului trebuie să fie corelate și să se sprijine reciproc; să fie cât mai transparentă și să atragă un număr cât mai mare de angajați sau de manageri la conceperea, elaborarea și transpunerea lor în practică.

Managerii de vârf au datoria de a cunoaște activitățile specifice resurselor umane, stimulând cooperarea eficientă dintre compartimentele firmei și departamentul de resurse umane. Managementul departamentului de resurse umane are responsabilitatea promovării unei concepții corecte asupra conținutului activităților domeniului condus.

Prin funcție se înțelege activitatea administrativă pe care o prestează cineva în mod regulat și organizat în cadrul unei instituții sau organizații, în schimbul unui salariu, dar și gradul pe care îl deține cineva într-o ierarhie administrativă. Eficiența activităților în managementul resurselor umane necesită profesioniști. Există o varietate largă de funcții pe care specialiștii resurse umane le pot îndeplini în ierarhia structurilor organizatorice ale unităților economice.:

Executiv: vicepreședintele cu resurse umane, directorul de personal;

Managerial/funcțional: manager de angajare; manager de personal; șeful departamentului salarizare;

Specialiștii: analist pentru funcție; interviuer; specialist în recompense și ajutoare;

De birou: funcționarii din cadrul departamentului, secretarele etc.

Funcțiile din domeniul managementul resurselor umane pot fi întâlnite în două mari categorii și anume specialiști în probleme generale de resurse umane- generaliști și specialiști într-un anumit domeniu al resurse umane- specialiști. Un generalist este o persoană cu responsabilități pentru o varietate mai largă de activități, în domeniul managementului resurselor umane. Specialiștii în domeniul resurselor umane sunt persoanele care posedă cunoștințe, aprofundate și competență profesională într-un domeniu limitat cum ar fi: testarea la încadrarea și promovarea în muncă, salarizarea și acordarea recompenselor și ajutoarelor; analiza funcției și evaluarea performanțelor ș.a.

Corespunzător domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane sau
ale funcțiunii de personal, pot fi evidențiate o serie de politici de resurse umane
specifice.

Politica oportunităților egale sau a egalității șanselor constituie un principiu de baza în practica relațiilor cu angajații, deoarece, în esență, se referă la tratamentul corect și echitabil pentru fiecare angajat și reflectă intenția fermă a unei organizații de a garanta oportunități egale tuturor membrilor săi, indiferent de sex, rasă, religie sau stare civilă. Politica respectivă se referă, totodată, la posibilitatea oferită angajaților de a avea
un acces echitabil la posturile existente, la oportunitățile de promovare și de pregătire
profesională, precum și la alte servicii oferite de angajator.

Politicile de angajare care pot cuprinde mai multe aspecte, ca, de exemplu: menținerea explicită ca organizația este dedicată profesionalismului în tot ceea ce face; angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecărui angajat; dorința organizației de a promova din interior, dar și intenția acesteia de a realiza, din când în când, o infuzie de personal nou, de „sânge sau suflu proaspăt"; intenția organizației de a evita prin toate mijloacele șomajul; dacă șomajul nu poate fi evitat, asigurarea celor în cauză de un tratament corect și echitabil,
inclusiv sprijin în obținerea unui post; dreptul angajaților de a fi informați asupra obligațiilor lor, precum și asupra urmărilor nerespectării disciplinei; dreptul la tratament echitabil în probleme de disciplină; maniera în care organizația tratează problemele majore ale sănătății personalului, ca, de exemplu: sănătatea fizică generală, sănătatea psihică/emoțională, aspectele sociale sau speciale ale sănătății personalului (alcoolismul, fumatul, consumul sau abuzul de droguri, îmbolnăvirile de SIDA și altele); dezaprobarea fermă a organizației față de hărțuirea la locul de munca în general și față de hărțuirea sexuală în particular, deoarece fiecare individ are dreptul de a i se respecta demnitatea personală la locul de muncă.

Politica de dezvoltare a angajaților, care trebuie să exprime obligația sau angajamentul organizației de a dezvolta continuu calificările angajaților pentru a le da posibilitatea să-și sporească permanent contribuția și să avanseze în carieră.

Politica implicării și participării, care exprimă convingerea organizației că antrenarea sau implicarea cât mai profundă și cât mai eficace a membrilor săi este una dintre căile sau mijloacele cele mai sigure pentru a obține succesul competițional.

Politica recompenselor asigură cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă din valoarea nou creată să revină angajaților; asigură concentrarea intereselor partenerilor sociali; exprimă o anumită filosofie colectivă, egalitară sau indivi- duală, acoperind, totodată, și alte aspecte, ca, de exemplu: nivelurile de recom- pense, retribuirea performanței, raportul între echitatea internă și externă, tipul structurii salariale, abordarea flexibilă sau flexibilitatea sistemelor de recompense.

Politica „relațiilor cu angajații" exprimă drepturile angajaților de a-și reprezenta și susține interesele în fața managerilor prin sindicate, asociații de salariați sau alte forme de reprezentare; în acest context, subliniem faptul că noțiunea de „relații cu angajații", care are în vedere toate relațiile și raporturile reciproce, atât formale, cât și informale, care se stabilesc între angajați, are o sferă mai mare decât noțiunea de „relații de muncă" care se limitează la reglementarea raporturilor respective prin intermediul negocierii.

Politica de protecție sau siguranță și sănătate prezintă felul în care organizația intenționează să asigure locuri și sisteme de muncă sigure și sănătoase.

Politica de utilizare care indică intențiile organizației privind îmbunătățirea folosirii resurselor umane în general și creșterea productivității în special, precum și reducerea costurilor cu personalul.

2.2. Metode de realizare a evaluarii performantelor angajatilor

Managementul performanței permite abordarea sistematică a politicii privind resursele umane, în general și a evaluării performanței, în special, folosind obiectivele, realizările și feedback–ul, ca mijloace pentru motivarea salariaților și pentru dezvoltarea organizației. Evaluarea performanțelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane; această activitate permite determinarea gradului în care angajații îndeplinesc eficient sarcinile și se achită corect și complet de responsabilitățile care le-au fost atribuite.

Procesul implică evaluarea rezultatelor obținute, evaluarea potențialului fizic, intelectual, profesional și managerial și compararea lor cu obiectivele și cerințele postului ocupat de către salariat. O altă posibilă definiție dată evaluării performanței poate pune în evidență contribuția unui angajat la dezvoltarea organizației, într-o anumită perioadă de timp. După P. Lemaître,evaluarea reprezintă operațiunea de elaborare periodică a bilanțului muncii depuse de salariați, realizată în scopul adoptării măsurilor necesare pentru viitor. Pe baza acestei definiții, rezultă că evaluarea este sistematică, se materializează prin documente scrise și permite dialogul angajator – salariat.

Conform definiției date de Robert Bosquet, procesul de evaluare a performanțelor este ansamblul procedurilor standardizate vizând obținerea informațiilor privind comportamentul profesional al angajaților firmei cuprinși în sistemul ierarhiei manageriale. Acceptarea acestei definiții conduce la următoarele particularități ale procesului de evaluare:

– aplicarea procedurile de evaluare face parte din politica firmei;

– procedurile sunt standardizate, ceea ce presupune că elaborarea lor s-a făcut cu rigurozitate;

– în cadrul evaluării se utilizează numai informații concludente, concrete și corecte;

– obținerea informațiilor se realizează respectând scara ierarhică;

– scopul final al evaluării comportamentului profesional al angajaților este evaluarea organizației.

Sistemul de evaluare asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat speră să o primească și productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală fiind: productivitate – evaluarea performanței – recompensă. Un alt punct de vedere susține clasificarea obiectivelor procesului de evaluare în obiective organizaționale, psihologice, de dezvoltare și procedurale.

Obiective organizaționale: – concordanța performanțelor și contribuțiilor individuale cu misiunea și obiectivele organizaționale; – sesizarea neconcordanțelor între obiectivele organizaționale și strategiile privind resursele umane; – descrierea posturilor și ajustarea conținutului lor; – ameliorarea eficacității organizaționale; – garanția că responsabilitățile sunt bine definite, iar planurile sunt echilibrate; – realizarea unei concordanțe între oamenii și funcțiile existente în structura organizatorică.

Obiective psihologice: – posibilitatea individului de a raporta contribuția sa la norme și de a atrage atenția superiorilor; – șansa dialogului; – cunoașterea de către fiecare individ a contribuției sale la realizarea obiectivelor organizației; – perceperea poziției și a relațiilor în ierarhia organizației.

Obiective de dezvoltare:

– posibilitatea fiecărui salariat de a cunoaște șansele de evoluție în funcție de performanțele proprii și de obiectivele organizației.

Obiective procedurale: – realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane; – gestiunea carierei (promovare, schimbare din funcție, retrogradare, concediere); – ameliorarea relațiilor interpersonale; – dimensiunea salariilor; – sesizarea deficiențelor structurale și actualizarea grilelor de calificare.

Dacă obiectivul principal al evaluării performanței îl constituie o posibilă promovare, este necesară o evaluare diferită care să aibă în vedere performanța potențială într-un post. Tot în cazul promovărilor sau al altor obiective administrative, practica managerială dovedește că evaluarea performanței prezintă o nuanță de indulgență mai accentuată, în timp ce, pentru situațiile de cercetare, evaluarea performanței păstrează cerința de obiectivitate relativ constantă. Dacă evaluarea performanței este folosită pentru stimularea dezvoltării personalului ca resursă, evaluarea va urmări obținerea unor date și informații adecvate.

De asemenea, în timp ce unele obiective ale evaluării performanței sunt deosebit de importante pentru unele decizii de personal, alte obiective pot fi relevante pentru comportamentul individual și organizațional. De fapt, între obiectivele organizaționale ale evaluării performanței și cele individuale există, în cele din urmă, o condiționare reciprocă. Prin urmare, definirea cât mai precisă a obiectivelor evaluării performanței și înțelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanță deosebită, iar realizarea lor pe o bază cât mai legală protejează atât organizația, cât și pe angajații săi.

Criteriile de performanță reprezintă seturi de cerințe (norme) specifice fiecărei profesii, meserii sau fiecărui loc de muncă. Evaluarea performanței înseamnă compararea realizărilor, comportamentului, atitudinilor, nivelului specific de pregătire etc. cu criteriile de performanță. Altfel spus, criteriile de performanță stabilesc ce trebuie făcut iar standardele de performanță înseamnă cât și cum trebuie făcut.

Evaluarea performanțelor salariaților se centrează pe următoarele aspecte: trăsăturile de caracter și temperamentale; potențialul fizic și intelectual; caracteristicile de personalitate și profesionale care pot fi modificate prin pregătire și prin experiență; performanța generală; performanța specifică; potențialul de perfecționare profesională. Printre criteriile pentru evaluarea performanței se pot identifica: competența pe post; orientarea spre excelență; caracteristici profesionale (autocontrol, disponibilitate); preocupare pentru obiectivele firmei; adaptabilitate pe post; capacitatea decizională; spiritul de echipă; capacitatea de comunicare.

Criteriile de performanță trebuie stabilite pe baza analizei posturilor. În vederea realizării acestui aspect, analiza posturilor trebuie actualizată sistematic, pentru a constitui o bază sigură de referință. Pentru asigurarea transparenței procesului și pentru motivarea pozitivă a personalului, criteriile și standardele de performanță trebuie comunicate persoanelor care urmează a fi supuse evaluării; acest aspect trebuie să reprezinte, de fapt, o activitate de rutină a șefilor de compartimente, pentru ca munca să se desfășoare permament în cadrul standardelor admise pentru locurile de muncă.

Performanțele salariaților variază în raport cu dimensiunea activităților și cu gradul lor de complexitate; ca urmare, criteriile de evaluare trebuie să fie clare și, după caz, cuantificate. Datorită faptului că nivelul de pregătire generală este diferit de la un individ la altul, chiar dacă nivelul pregătirii profesionale este același, este necesar ca formularea criteriilor de evaluare să fie adecvată fiecărui salariat. Evaluarea performanțelor trebuie să fie dedicată numai prestației și comportamentului individului în legătură cu activitățile desfășurate în incinta organizației și la locul de muncă. Criteriile de evaluare nu pot cuprinde aspecte și interpretări subiective.

Toate informațiile necesare evaluării performanțelor unui salariat trebuie să fie documente scrise; avantajele sunt multiple: a) utilizarea acestor documente este posibilă tuturor mangerilor, în orice moment; b) este posibilă realizarea materialelor privind evoluția dinamică a performanțelor; c) documentele scrise pot constitui probe în cazul litigiilor etc. Criteriile de performanță vizează identificarea rezultatelor înregistrate de salariat în activitatea depusă într-un anumit interval de timp; concepute anume, acestea se pot constitui, de asemenea, într-o sursă de evaluare a potențialului acestuia pentru viitor.

Alegerea criteriilor de performanță presupune identificarea prealabilă a celor mai importante particularități psihologice, de comportament și de personalitate, a celor mai adecvate calificări, competențe și abilități specifice unui post. Pentru definirea criteriilor de performanță specialiștii, desemnați anume în acest scop, trebuie să se consulte cu: șefii compartimentelor de muncă, cu alți specialiști ai firmei, cu psihologi, medici, juriști ș.a. Pentru elaborarea criteriilor de evaluare a performanței este necesară cunoașterea obiectivelor strategice ale organizației, a planurilor și programelor acesteia.

Prin evaluare se constată o stare de fapt caracterizată prin loc, timp și mod; finalitatea evaluării este clasificarea salariatului ceea ce atrage după sine recompense, promovări, specializări, administrarea de măsuri disciplinare ș.a. Starea constatată la un moment dat va fi cu siguranță alta decât cea înregistrată anterior, datorită dinamicii organizației, a mediului exterior și datorită transformării individului însuși; clasificarea nefavorabilă nu trebuie să conducă la demotivare; organizația are mijloacele de a-l ajuta pe individ să se plaseze, ulterior, într-o poziție superioară.

Pe baza considerentelor de mai sus se pot schematiza pașii pe care procesul de evaluare a performanțelor îi va urma: definirea obiectivelor evaluării performanțelor; stabilirea politicilor de evaluare a performanțelor; stabilirea periodicității evaluării; alegerea standardelor și criteriilor de performanță; alegerea metodelor și tehnicilor de evaluare; alegerea și pregătirea personalului care va aplica tehnicile de evaluare; pregătirea personalului supus evaluării; mediatizarea internă a procesului; evaluarea propriu – zisă; sintetizarea informațiilor achiziționate și analiza acestora; comunicarea rezultatelor evaluării performanțelor; adoptarea măsurilor care decurg din analiza rezultatelor procesului. Este posibil ca unele firme să adopte o altă ordine a “pașilor” menționați dar nu poate renunța la nici unul dintre aceștia, atunci când acestea se află în pragul adoptării unor decizii strategice majore.

Aprecierea noastră, a oamenilor, asupra rezultatelor obținute în diferite domenii de activitate este realizată, uneori, prin aprobare iar, alteori, acordându-se tradiționalele note din sistemul școlar sau diferite calificative. În realitate, metodele și tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a performanțelor sunt mult mai diversificate, iar calitatea evaluărilor, ca urmare a utilizării acestora, tot mai ridicată.

1. METODA SCALELOR DE EVALUARE

Scalele de evaluare sunt cele mai vechi mijloace pentru evaluarea performanțelor. Principiul metodei constă în evaluarea separată a fiecărui salariat, în raport cu fiecare caracteristică profesională și cu fiecare factor de performanță, dintr-un set de factori sau de caracteristici specifice unei anumite profesii sau unui anumit post. De exemplu, se evaluează cantitatea produselor sau volumul serviciilor realizate, nivelul pregătirii profesionale, nivelul abilităților, spiritul de inițiativă, comportamentul față de colegi, modul de respectare a disciplinei muncii ș.a. Scalele de evaluare trebuie să cuprindă caracteristicile specifice fiecărei meserii, profesii și fiecărui loc de muncă.

A) Scalele de evaluare grafice. Metoda este foarte răspândită și are cea mai largă aplicabilitate datorită simplității ei, precum și datorită faptului că scalele de evaluare grafice sunt relativ ușor de conceput și de folosit, necesită puțin timp pentru a fi elaborate și permit analiza și compararea performanțelor diferiților angajați.

Scalele de evaluare în formă grafică reprezintă cea mai folosită metodă de apreciere pentru funcțiile de birou și au fost introduse de D.G. Paterson în 1922, fiind larg utilizate în experimentele de psihologie generală. Metoda grafică de apreciere are numeroase avantaje: este relativ ușor de elaborat și de folosit; poate include evaluarea mai multor caracteristici; scorurile angajaților pot fi comparate; este o metodă acceptată de cei evaluați; dacă este corect elaborată poate fi la fel de eficientă ca metodele complexe. Totuși metoda are și dezavantaje, fiind de multe ori criticată pentru că nu previne comiterea erorilor de evaluare; nu sunt suficient de precis definite gradele de performanță ale fiecărei caracteristici; efectul de halo (tendința de a acorda unei persoane calificative mari sau mici la toți factorii pe baza unei păreri generale despre persoana evaluată).

B) Scalele de evaluare cu pași multipli. Scala de evaluare cu pași multipli constă în alcătuirea unei liste de atribute, fiecare fiind detaliat prin câteva grade, de obicei de la cinci la nouă. De la caz la caz, în funcție de particularitățile locului de muncă, se pot construi liste de dimensiuni mai mari sau mai mici. Indicat la construcția acestor scale este să se adopte o procedură de proiectare care să utilizeze un grup de experți. Astfel, se selectează un grup de experți care să formuleze setul de itemi care vor face obiectul evaluării, itemi care nu trebuie să fie dimensiuni comportamentale. De multe ori, sunt folosiți factori cum ar fi cantitatea muncii, calitatea muncii, disciplina, inițiativa, cooperarea, capacitatea de conducere, cunoștințele profesionale iar itemii vor reflecta condițiile care vor conduce la atingerea obiectivelor organizației.

C) Scalele cu descrieri comportamentale. Acest sistem de apreciere propus de Smith și Kendall este cunoscut ca o procedură bazată pe evaluarea comportamentală, în care fiecare scală de evaluare constă dintr-o serie de expectanțe scalate. Prin intermediul unei astfel de scale, evaluatorul notează comportamentul așteptat din partea unei persoane în timpul desfășurării activității sale. Sistemul de apreciere a fost construit plecând de la premisa că erorile de apreciere cunoscute nu pot fi evitate decât dacă evaluatorul are posibilitatea să se implice, în adevăratul sens al cuvântului, în activitatea de notare, dacă are posibilitatea să completeze formularul de apreciere onest și meticulos. Mai mult decât atât, este important și ca el să participe nemijlocit la fiecare fază de construcție a sistemului de notare respectiv.

D) Scalele cu observații comportamentale. Reprezintă un tip de scale care utilizează seturi de comportamente specifice cerințelor unui loc de muncă, grupate în jurul unor diferite dimensiuni ale muncii. Astfel, evaluatorul este pus în situația de a estima frecvența cu care se manifestă comportamentele respective la persoana evaluată. Scalele cu observații comportamentale utilizează metoda Likert de însumare a notelor acordate în evaluarea diferitelor aspecte ale performanței în muncă. Practic, evaluarea constă în estimarea frecvenței cu care se produce un comportament, notarea făcându-se pe o scală cu o întindere de la 1 (aproape niciodată) la 5 (aproape întotdeauna). Cele cinci puncte sunt definite prin procentul de timp în care comportamentul în cauză este observat.

2. METODE COMPARATIVE

În cadrul sistemelor de comparare a persoanelor sunt prezentate cele mai reprezentative sisteme, cum ar fi sistemul de ierarhizare, sistemul comparării pe perechi și sistemul distribuirii forțate.

Metodele sau procedeele comparative de evaluare a performanței constau în compararea performanțelor unor angajați în raport cu performanțele altora sau în evaluarea acestora în raport cu performanțele obținute. Deoarece au în vedere performanța fiecărui angajat în raport cu ceilalți angajați, metodele comparative impun o stabilitate relativă a acestora în cadrul organizației. Cu toate că sunt ușor de explicat, de înțeles și de folosit, metodele comparative necesită cunoașterea performanțelor tuturor angajaților, lucru mai greu de realizat în condițiile unui număr mai mare al acestora.

A) Metoda ierarhizării pe baza ordinei de merit. Este un sistem cunoscut și sub denumirea de “compararea întregului grup”, sistem care constă în scrierea numelor celor evaluați pe câte un bilețel fiecare, apoi setul respectiv este oferit evaluatorului să le ierarhizeze conform unui criteriu, de la cel mai bun individ la cel mai slab. În sine, operația constă în alegerea inițială a celei mai indicate persoane, apoi a celei mai neindicate.

Astfel, subiecții rămași sunt iarăși clasificați alternativ, potrivit dihotomiei indicat / neindicat până la epuizarea lotului. Odată cu trecerea timpului discriminările sunt tot mai dificile.

B) Metoda comparării pe perechi. Este o tehnică sistematică de comparare a unui individ cu toți ceilalți din grup. Aici evaluarea se face pe însușiri separate sau pe baza eficienței profesionale globale. Procedura presupune parcurgerea mai multor pași. În primul rând, se începe cu alcătuirea de bilețele cu numele a câte două persoane, astfel ca fiecare individ să fie confruntat cu toți membrii grupului. Urmează sarcina evaluatorului, care este să sublinieze pe fiecare bilețel numele celui pe care îl consideră superior la însușirea evaluată. În ciuda faptului că metoda comparării pe perechi este precisă, utilizarea ei este dificilă când lotul celor apreciați depășește 50, numărul perechilor de nume fiind în acest caz de 1225.

C) Metoda distribuirii forțate. Reprezintă un sistem utilizat atunci când numărul persoanelor evaluate este foarte mare și când nu se pretinde realizarea unei discriminări fine. Astfel, evaluatorului i se impune o distribuire gaussiană și să încadreze fiecare subiect în parte într-o clasă, în baza unor procente de distribuire fixate aprioric. Ideea de la care se pleacă este că orice grup de indivizi suficient de mare se distribuie conform curbei Gauss. Astfel, curba este divizată în clase proporționale, de obicei în cinci categorii: 10% foarte buni, 20% buni, 40% medii, 20% slabi și 10% foarte slabi.

3. TEHNICA INCIDENTELOR CRITICE

Prin tehnica incidentelor critice, managerii diferitelor compartimente înregistrează permanent toate aspectele, evenimentele sau elementele favorabile și nefavorabile, pozitive și negative care privesc procesele de muncă, atitudinile comportamentale ș.a. care reprezintă excepții (incidente critice) față de evenimentele de rutină care caracterizează activitatea unui salariat. Din lista incidentelor critice sunt extrase, pentru fiecare subaltern, secvențele în care a fost implicat. Pentru ca tehnica să fie obiectivă și eficientă, este necesar să fie definite cu rigurozitate aspectele care pot fi considerate incidente critice; o a doua cerință este ca înregistrarea faptelor să fie făcută imediat ce acestea s-a produs.

4. METODA LISTELOR DE VERIFICARE SAU DE CONTROL

Metoda menționată este frecvent utilizată; aceasta constă în realizarea unui set de caracteristici sau de cerințe comportamentale care revin titularului postului. Performanțele și comportamentul salariatului sunt comparate cu cerințele înscrise în lista respectivă. Fiecărui criteriu de evaluare a performanței i se atribuie, anterior, un indicator valoric, astfel încât, în final, persoana evaluată și managerul cunosc stadiul în care se află din punct de vedere profesional și psiho-social salariatul.

5. ESEUL SCRIS

Metoda constă în elaborarea de către titularul postului a prezentării în scris a realizărilor, neîmplinirilor, disfuncționalităților și altor aspecte care au legătură cu procesul muncii. Salariatul poate beneficia de asistența șefului direct, numai în ceea ce privește structura materialului; acesta nu poate interveni în relatarea faptelor și a fenomenelor prezentate. Eseul scris, nefiind formalizat, permite managerilor să surprindă aspecte pe care nu le cunosc sau pe care le cunosc eronat. Evaluatorul trebuie să aibă capacitatea de a surprinde atât aspectele care se referă la performanța însăși cât și cele referitoare le problemele manageriale. Evaluarea finală trebuie să fie făcută și pe baza altor tehnici, care să completeze și, eventual, să confirme informațiile prezentate în eseu.

6. ANALIZA UNUI DOMENIU DE ACTIVITATE

Metoda constă în crearea unei echipe formate din specialiștii departamentului de resurse umane și din specialiștii compartimentului sau domenului care urmează a fi evaluat integral. Acest grup formulează structuri de interviuri (documente scrise) pe care trebuie să le completeze toți salariații compartimentului (domeniului) vizat. Interviurile realizate sunt studiate și, din analiza acestora, rezultă modul general în care se desfășoară activitățile în compartimentul (domeniul de activitate) menționat precum și performanțele colective și individuale realizate. Metoda este laborioasă dar completă; aceasta permite identificarea disfuncționalităților, a lipsei de comunicare, a calității manageriale etc. Performanța salariaților este evaluată în contextul muncii, în corelare cu toți factorii implicați.

7. TESTELE DE APTITUDINI, DE PERSONALITATE SAU DE PERFORMANȚĂ

Testele menționte sunt, de regulă, specializate pentru selecția persoanalului; adaptate, acestea pot servi și la evaluarea performanțelor personalului angajat. Trebuie menționat că structura testelor este adecvată diferitelor meserii, profesii sau locuri de muncă; pe de altă parte, conținutul acestora nu este public, fiind produsul anumitor firme.

Evaluarea cu ajutorul testelor nu poate fi realizată decât de către personal strict specializat; acesta are datoria să facă pregătirea prealabilă a persoanelor evaluate și să aplice cu rigurozitate mijloacele de prelucrare a informațiilor obținute. Obținerea unor rezultate concludente privind activitatea profesională a salariaților necesită luarea în considerare a impactului vieții cotidiene asupra acestora, starea fizică și psihică, personalitatea, originea socială, cultura, experiența, ambianța, atitudinea evaluatorilor ș.a.

Capitolul II. Metoda de evaluare cu sursă multiplă

2.1. Specificitatea metodei

Un alt instrument de evaluare, cunoscut și sub denumirea de “instrument de ierarhizare multipla” sau de “evaluare prin surse multiple” este evaluarea 360 grade. Evaluarea se realizează, în principiu, de către toate persoanele interesate de activitatea unui angajat. Acestea au posibilitatea de a comenta și de a oferi feedback. Informația este colectata cu ajutorul unor chestionare (pe hârtie sau calculator).

Avantaje:

– fiecare aspect al activității angajatului respectiv este pus în evidență și comparat cu autoevaluarea sa și evaluarea făcută de ceilalți.

Adoptat de un număr tot mai mare de organizații, evaluarea 360 grade este unanim acceptat ca un instrument eficient de management al performanței. Cu toate acestea, cercetările recente arată că programele bazate pe evaluarea 360 grade au mai mult efecte negative decât pozitive. Un studiu recent derulat în SUA, relevă legăturile dintre practicile specifice de HR și valoarea acțiunilor companiilor cotate la bursă, a arătat că programele bazate pe evaluarea 360 grade erau asociate cu o scădere de 10.6 puncte a valorii acțiunilor. Acest lucru nu înseamnă neapărat că programele bazate pe evaluarea 360 grade ar trebui abandonate. Dar înseamnă că organizațiile ar trebui să-și revizuiască programele de management al performanței pentru a vedea dacă acestea își ating scopul pentru care au fost create.

Metoda 360 grade este o abordare a evaluării performanțelor care folosește date fumizate de supervizorii, colegii, subordonații – și, uneori, chiar de furnizori și clienți – unui angajat. Cele mai multe programe de feedback de 360 grade au în vedere nivelul managerial și cele superioare. Utilizarea metodei 360 grade a crescut dramatic în ultimii ani. Potrivit firmei de consultanță în HR William M. Mercer, 40% din companii foloseau această metodă în 1995; în 2000, valoarea procentuală ajunsese la 65%.

Premisa pe care se bazează metoda 360 grade este logică: oamenii care stau cel mai mult în preajma unui angajat îi observă comportamentul în situații și circumstanțe în care supervizorul nu este prezent. Și, în teorie, cu cât e mai completă percepția asupra performanței unui angajat, cu atât mai mult el va înțelege ce trebuie să fie îmbunătățit și cum. Teoria este foarte promițătoare. Realitatea, pe de altă parte, este cu totul alta.

Trebuie avut grijă să se evite accentul negativ. Pentru obținerea unui feedback de calitate se recomandă respectarea următoarelor principii:

– pregătirea feed-back-ului;

– întâlnirea în particular, fără participarea și a altor persoane;

– utilizarea termenilor simpli, a exemplelor concrete;

– referirea la faptele sau la problemele în cauza și nu la persoană;

– descrierea faptelor fără a le evalua sau interpreta;

– folosirea lui “eu”.

Feedback-ul pozitiv este foarte motivant. Organizația trebuie să sprijine angajatul în dezvoltarea sa sugerată de feedback. O astfel de metodă de evaluare presupune evaluarea unui angajat de către șeful său, de către colegul său, de către subalternul său, iar acestea sunt comparate cu autoevaluările realizate.

Cercetătorii și foștii partizani ai metodei au început să ridice semne de întrebare. Jai Ghorpade, profesor de management la San Diego State University, a notat în ,,Academy of Management Executive" că, "deși furnizează un feedback valoros, conceptul de 360 grade are serioase probleme legate de confidențialitate, validitate și eficacitate". Ghorpade a mai relatat că, din mai mult de 600 de studii, o treime a consemnat îmbunătățiri ale performanței, o treime a raportat scăderi ale acesteia, iar restul studiilor nu a descoperit nici un impact.

John Sullivan, profesor de managementul resurselor umane la San Francisco State University, spune: "nu există date care să arate că evaluarea 360 grade chiar îmbunătățește productivitatea, favorizează rămânerea în companie a angajaților, diminuează conflictele de muncă sau este superior sistemelor standard de evaluare a performanțelor sau celor bazate pe distribuția forțată. Sună bine, dar nu există nici o dovadă că și funcționează".

2.2. Instrumente folosite în evaluare cu pași multipli

O astfel de metodă de evaluare presupune evaluarea unui angajat de către șeful său, de către colegul său, de către subalternul său, iar acestea sunt comparate cu autoevaluările realizate.

Prin intermediul acestei metode, angajații sunt puși să-și identifice punctele tari și slabe, găsind singuri modalitățile de îmbunătățire a performanțelor. În general, testul de autoevaluare, pe o scala de la 1 la 5 de exemplu, poate urmări:

Personalitatea

– nervozitatea;

– agresivitatea;

– starea de mulțumire;

– sociabilitatea;

– capacitatea de control/stăpânire

Creativitatea

– bogăția de idei;

– vocabularul;

– convergența gândirii;

– puterea de asociere.

Raționalitatea

– puterea de control;

– discernământul;

– dependența față de imaginea opiniei publice;

– nevoia de ajutor;

– orientarea spre perfecționare

Încrederea în sine

– capacitatea de a comunica;

– capacitatea de a critica;

– exigența;

– obiectivitatea;

– siguranța compotamentului etc

Sistemul este însă mult afectat de subiectivismul, de înțeles, al angajatului care se autoapreciază (eroare de indulgență).

a) Evaluare de către cei egali (pe posturi echivalente)

Studiile arata că acest tip de evaluare este cel mai corespunzător pentru stabilirea performanței angajatului. Sunt mult mai stabile în timp și se axează mai mult pe efortul de sarcină. Nu și în cazul în care se utilizează formula de evaluare în cadrul grupului deschis, când relațiile de muncă se pot deteriora substanțial în timp.

Pentru a evita inconvenientele, de obicei se utilizează o fișă de evaluare în care sunt trecute criterii de evaluare, iar aprecierile sunt făcute deopotrivă de șeful ierarhic și de coleg.

b) Evaluarea făcută de subordonați

Este un sistem frecvent folosit în universitățile americane. Atunci când se păstrează anonimatul informației, metoda este deosebit de bună pentru că angajații cunosc, de obicei, cât de bine procedează un șef ierarhic, cu privire la conducere, organizare, planificare, delegare și comunicare. Procedeul este valoros pentru că permite evidențierea situațiilor conflictuale dintre manageri și subordonați, cât și a managerilor incompetenți. Folosirea metodei obligă managerii să acorde o mai mare atenție relațiilor cu subordonații. Există însă și riscul excesului de bunăvoință din partea acestora, pentru a nu-și atrage critici prea multe din partea subordonaților. La polul opus, se situează managerii care reacționează negativ la ideea de a fi evaluați de către subalterni. Metoda se bucura de succes în mediul universitar, unde studenții fac evaluarea cursului și a profesorului. Pentru aplicarea ei în organizații este nevoie de o pregătire prealabilă a tuturor oamenilor pentru înțelegerea corectă și acceptarea ca atare.

c) Evaluarea făcută de șefii ierarhici

De bază în întreprinderi este, în continuare, metoda aprecierii angajaților de către manageri. Pentru a diminua rezistența angajaților, este recomandabil ca introducerea unui sistem de evaluare să se facă treptat și cu implicarea directă, la elaborarea instrumentelor specifice, a celor supuși procesului, alături de manageri.

Prima etapă constă în elaborarea fișei postului într-o manieră care să permită evaluarea performanțelor. Aceasta va cuprinde:

1) Competențele cerute pentru postul respectiv:

– cunoștințe profesionale;

– calitatea muncii;

– soluționarea problemelor;

– relații cu oamenii (comunicarea);

– adaptabilitatea/flexibilitatea/capacitatea de inovare etc.;

– spirit de echipa (colaborare);

– modul de administrare a resurselor (planificare, executare, organizare);

– preocupare pentru perfecționarea activității.

2) Activități și standarde de performanță:

– lista va cuprinde cele mai importante activități pentru postul respectiv;

– timpul solicitat (necesar) pentru fiecare (în procente) și modul de măsurare a performanțelor (ce trebuie făcut și cât mai bine): cantitate, calitate, cost, folosirea resurselor, modalitate de realizare.

Standardele trebuie stabilite înainte de începerea activității, astfel încât cel implicat să știe ce se așteaptă de la el.

În etapa următoare, fișa postului va fi completată cu acțiuni necesare pentru îmbunătățirea performanțelor și se va elabora un program complet pentru pregătirea salariatului în vederea atingerii noilor standarde.

Fișa de evaluare va cuprinde, în ultima parte, responsabilitățile viitoare și acțiunile ce vor fi întreprinse (planul acestora) pentru pregătirea salariatului în vederea promovării pe un nou post.

d) Interviul de evaluare a rezultatelor finale

Este instrumentul folosit nu numai pentru discutarea (analiza) performanțelor, dar și pentru comunicarea unor decizii administrative (salarii, recompense etc.) și planificarea scopurilor muncii viitoare, a planurilor legate de carieră. Pentru buna desfășurare a întrevederii finale trebuie avute în vedere următoarele caracteristici:

– un nivel de participare ridicat din partea subalternului, care sporește acceptarea evaluării și coeficientul de satisfacție;

– susținerea și încrederea șefului în subaltern, pentru a mări gradul de deschidere al întrevederii și al acceptării de către subaltern a evaluării și a evaluatorului;

– discutarea deschisă a problemelor pe care le implică un randament bun și soluționarea acestor probleme;

– formularea de obiective specifice și lansarea de provocări către subaltern, dându-i astfel posibilitatea măririi randamentului;

– includerea unui feedback efectiv fără a fi considerat o critică.

Acest interviu se poate desfășura în mai multe moduri:

– vorbește șeful ierarhic și angajatul ascultă; se folosește, de obicei, în cazul angajaților noi;

– vorbește angajatul și șeful ascultă; concluzia aparține însă șefului;

– rezolvarea problemei; angajații evaluează propriile performanțe și stabilesc scopurile pentru performanțele viitoare.

De obicei, pentru a se evita dezavantajele fiecărui tip de interviu în parte, în practică se utilizează o formulă mixtă, care îmbină cele trei interviuri.

De ce eșuează această metodă de evaluare în a face față potențialului său? Pentru început, a realiza evaluări eficiente este o sarcină dificilă. Procesul poate duce la incertitudine și conflict printre membrii echipei, cu excepția situației în care toți participanții la un program 360 grade au experiență în a furniza și a primi feedback.

O altă problemă este aceea că ar putea exista o neconcordanță între obiectivele de afaceri ale unei organizații și ceea ce măsoară metoda. Programele standard de feedback de 360 grade determină competențe care nu sunt direct legate de rezultatele afacerilor sau care sunt atât de generale, încât nu sunt relevante pentru angajatul obișnuit.

Timpul și costul asociate cu metoda 360 grade sunt și ele un impediment. În încercarea de a captura fiecare nuanță a performanței unui angajat, multe programe de feedback 360 grade au devenit atât de complexe, încât solicită o mult mai mare investiție temporală și financiară, ce nu pot amortizate integral.

O altă problemă tipică: evaluatorii și evaluații eșuează în a persevera după feedback. Atunci când nu sunt consecințe pentru performanța scăzută – așa cum este deseori cazul pentru evaluarea 360 grade – nivelul performanței nu se va schimba.

În ciuda acestor dezavantaje, există motive întemeiate de a nu renunța la evaluarea 360 grade. Procesul prezintă încă potențialul de a adânci gradul de înțelegere a performanței proprii manifestat de un angajat. În plus, acest proces ar putea fi capabil să ajute companiile să creeze valoare printr-o mai bună aliniere a performanței postului la strategia de afaceri.

Întrebarea este următoarea: poate fi această metodă de evaluare implementată în asemenea fel încât să aducă aceste beneficii fără a afecta negativ rezultatul final ? Bazându-ne pe analizele amintite – și pe conversațiile cu clienții -, cred că următorii pași ar putea ajuta companiile să transforme evaluarea 360 grade într-un creator de valoare, nu într-o metodă de a distruge valoarea.

Implementați metoda 360 grade pentru motivele corecte. "Prima întrebare pe care trebuie să o puneți vizează motivele care stau la baza implementării metodei", spune Paul Rumely, executive-trainer în New-York. Dacă nu puteți articula o argumentație puternică în favoarea unui program de feedback 360 grade, atunci acesta nu ar mai trebui introdus ca metodă de evaluare.

Jeff Seretan, manager de resurse umane la Barclay's Global Investors, cu sediul în San Francisco, este de acord cu cele menționate mai sus. ,,Acest program ar trebui implementat doar dacă se demonstrează că astfel se rezolvă o problemă sau se adaugă valoare", spune acesta.

Barclay's folosește metoda 360 grade pentru a furniza directorilor executivi informații despre stilurile lor de management. "Directorii noștri beneficiau de date insuficiente privind stilurile lor de conducere, așa că scopul nostru a fost acela de a umple acest gol informațional", explică Seretan.

Calculați costul programului. Angajatorii trebuie "să determine povara financiară pe care o așează pe umerii organizației o dată cu alegerea metodei ca metodă de evaluare", spune Seretan. "Dacă nu faceți acest lucru într-un mod targetat și strategic, vă asumați riscul unei distrugeri a valorii".

Concentrați-vă pe scopuri de afaceri și pe strategii. Feedback-ul ar trebui să furnizeze angajaților informații despre abilitățile pe care trebuie să și le dezvolte pentru a ajuta organizația să-și îndeplinească obiectivele.

Nu vă bazați doar pe metoda 360 grade ca metodă de evaluare. Angajații trebuie să primească un feedback regulat asupra performanței lor de zi cu zi. ,,Metoda 360 grade este doar o parte din programul de evaluare", spune Seretan.

Rumely preferă să folosească metoda de evaluare 360 grade ca o bază pentru o incursiune mult mai profundă în profilul performanței individului. Acesta își amintește un caz în care evaluarea prin evaluarea 360 grade a făcut-o pe o angajată "să pară Maica Tereza". Femeia era foarte talentată, spune el, dar "nimeni nu este perfect. Am realizat o serie de interviuri personale cu evaluatorii femeii pentru a descoperi ce s-a întâmplat. După aceste interviuri, aveam o viziune reală a punctelor sale tari și slabe".

Interviurile adiționale nu sunt întotdeauna necesare, dar companiile ar trebui să le folosească în situațiile în care se cere clarificarea rezultatelor reliefate de aplicarea metodei 360 grade. Cel mai important lucru de reținut este acela că metoda în discuție aici este doar o parte dintr-un sistem complet de management al performanței.

Obțineți sprijin la toate nivelele organizației. Asigurați-vă că directorii joacă un rol fundamental, vizibil. Și implicați-i pe angajați în articularea și implementarea programului pentru a-i asigura relevanța și dreptul de a-l poseda. Un program de feedback 360 grade este condamnat dacă departamentul de resurse umane este singurul său stăpân.

Antrenați oamenii în a furniza și primi feedback. Companiile care implementează această metodă fără a verifica și dezvolta mai întâi aptitudinile de feedback ale managerilor riscă afectarea serioasă a lucrului în echipă și a moralului. Furnizarea unui feedback constructiv cere instruire, antrenare și practică.

Deși instruirea personalului în a furniza și a primi feedback poate crește temporar costurile asociate cu implementarea programelor de feedback de 360 grade, câștigurile vor cântări mai mult decât costurile, deoarece feedback-ul furnizat participanților devine mai focusat, vizând comportamentele cele mai indicate a fi asociate cu crearea și distrugerea valorii. Cel mai important, scopul ar trebui să fie acela de a crea o cultură în care în care indivizii să se simtă confortabil în a da și a primi feedback – atât pozitiv, cât și negativ – în timp real, fără a aștepta o evaluare anuală.

Creați un "plan de acțiune" bazat pe feedback, pentru fiecare angajat. Se recomandă ca indivizii să treacă în revistă scorurile împreună cu managerii și subordonații lor. Ei ar trebui să-și prezinte scorurile și apoi să întrebe „care credeți că sunt cele mai critice în a fi cât mai eficiente cu putință și ce măsuri este necesar să se adopte în aici ?”.

Companiile ar trebui să identifice și să impună recompense și consecințe pentru indivizii, corelate cu succesul acestora în a urmări planurile de acțiune. Dacă programul este doar de fațadă și nu este inclus într-un sistem integrat de evaluare a performanțelor, cu siguranță nu va da rezultate.

Monitorizați implementarea, solicitați idei de îmbunătățire și faceți ajustări. Companiile nu reușesc întotdeauna din prima să implementeze metoda 360 grade cu succes. Monitorizând rezultatele, cerând feedback în timpul procesului și implementând schimbările bazate pe răspunsuri, companiile ar putea să fie capabile să aplice corect această metodă de evaluare.

De asemenea, monitorizarea ajută la reperarea rezultatelor neconcordante cu obiectivele articulate la început.

Aveți puterea să recunoașteți că evaluarea 360 grade nu este un panaceu. Doar pentru că un individ va avea o percepție mai reală asupra comportamentului său nu înseamnă că poate – sau vrea – să și-l schimbe. Sistemele tradiționale de management al performanțelor s-au luptat cu această axiomă de-a lungul timpului și este o naivitate să credem că programele de feedback de 360 grade ar fi semnificativ diferite.

Descoperirile privitoare la metoda de evaluare 360 grade sunt surprinzătoare. Faptul că sunt asociate cu o scădere a valorii acțiunilor ar trebui să-i convingă pe managerii de resurse umane să-și revizuiască programele de feedback de 360 grade existente sau planificate.

De asemenea, existența acestor date ar trebui să forțeze companiile să se întrebe ce speră să câștige de pe urma evaluărilor 360 grade și, în ultimă instanță, de pe urma oricărei inițiative pe care o iau. Care este potențialul de amortizare a investiției ? Cum se compară proiecțiile referitoare la acest potențial de amortizare cu performanța reală ? Și, dacă așteptările nu sunt atinse, ce poate fi făcut pentru a îmbunătăți eficiența acestui program ?

Implementarea unui program de feedback de 360 grade de succes este similar gestionării propriului portofoliu de investiții: Se poate reuși, dar cu multă muncă.

Capitolul III Studiu de caz Aplicare evaluării cu pași multiplii la S.N.C.F.R

3.1. Prezentarea organizației

De la construirea primelor linii de cale ferată din România și până în prezent se pot delimita mai multe etape ale organizării și dezvoltării transportului feroviar: – etapa primelor încercări și construcții; – etapa concesiunilor; – etapa regiei de stat în construcții și exploatare; – etapa interbelică; – etapa economiei centralizate de comandă; – etapa tranziției la economia de piață.

Prima etapă care a marcat primele încercări, primele proiecte și construcții de cale ferată din țara noastră se poate localiza în timp în perioada 1855-1865. Primele construcții de căi ferate din Banat, Transilvania și Dobrogea, s-au dat în exploatare începând cu anul 1856. Etapa concesiunilor s-a desfășurat în perioada 1866-1880. specific pentru această etapă este acordarea de concesiunilor de căi ferate companiilor străine (Oppenheim, societatea englezo-austriacă Lemberg-Cernăuți, societatea engleză Barkley, Strussberg) pentru a construi drumuri de fier pe teritoriul românesc. În toată perioada 1866-1879, a continuat construcția de linii de cale ferată pe tot cuprinsul teritoriilor românești.

Etapa regiei de stat în construcții și exploatare s-a desfășurat între anii 1880-1919. Caracteristic acestei etape este faptul că statul român a răscumpărat și a unificat rețeaua de cale ferată de pe teritoriul României, continuând construirea și exploatarea de linii de cale ferată în regie de stat. S-a ajuns astfel ca în preajma Primului Război Mondial, România să aibă una din cele mai bine organizate administrații feroviare europene, cu o exploatare puțin costisitoare.

Etapa interbelică se situează în perioada 1919-1945. Legea CFR din 1925 a încredințat exploatarea căilor ferate române unei administrații, numită Administrația Căilor Ferate Române, cu sediul în București, fiind pusă sub autoritatea Ministerului de Comunicații ,si fiind scutită de orice taxe sau dări către stat, județ sau comună. pentru o perioadă de șapte luni, Legea CFR din 1925 a fost abrogată, fiind adoptată o nouă lege, CFR, emisă în 2 februarie 1927. Această lege a fost abrogată la 3 august 1927, când a fost repusă in vigoare legea de organizare a CFR din 1925.

La 27 iunie 1929 a fost dată Legea de organizare a Regiei Autonome CFR, prin care aceasta a devenit persoană morală și juridică, cu autonomie administrativă, tehnică, financiară și de personal, spre a putea exploata și administra întreaga avere trecută în gestiunea sa.

Etapa economiei centralizate de comandă s-a desfășurat între anii 1945-1989. Prin Legea nr.278 din 1945, Calea Ferată a fost reorganizată ca administrație publică autonomă, sub denumirea de Calea Ferată Română, și cu statut de direcție generală în cadrul Ministerului Comunicațiilor. Ca urmare a doptării Legii Naționalizării din anul 1948, ultimele căi ferate particulare au trecut în patrimoniul CFR (Ploiești-Târgoviște, Ploiești-Mâneciu). Și în această etapă au continuat terminarea sau construirea unor noi linii, unele dintre cele existente au fost dublate și electrificate pe măsura creșterii traficului, au fost modernizate (unele prin reconstrucție) stațiile și triajele.

Etapa tranziției la economia de piață a început în 1990 și continuă și în prezent, marcând o schimbare fundamentală în ceea ce privește modul de administare și de exploatare a transportului feroviar. Primul pas a fost Hotărârea Guvernului nr.235/1991 privind înființarea Societății Naționale a Căilor Ferate Române, prin care Calea Ferată a fost organizată ca persoană juridică cu statut de regie autonomă de interes național.Prin acest act normativ au fost reorganizate în cadrul S.N.C.F.R. un număr de 100 de unități economice. Următorul pas a fost aplicarea reformei în transportul feroviar, care a marcat o transformare fundamentală în organizarea și funcționarea căii ferate.

Aplicarea Ordonanței de Urgență nr.30/1997 a Guvernului României privind reorganizarea regiilor autonome și a Ordonanței de Urgență nr.12/1998 a Guvernului României privind transportul pe căile ferate române și reorganizarea S.N.C.F.R.,aprobată de Parlamentul României prin Legea nr.89/1999, a determinat reorganizarea prin divizare a S.N.C.F.R. într-o companie națională, în societăți naționale și societăți comerciale:

– Compania Națională de Căi Ferate “CFR” –cu statut de societate comercială, care are, în principal, ca obiect de activitate gestionarea infrastructurii feroviare și a patrimoniului auxiliar feroviar.

– Societatea Națională de Transport Feroviar de Marfă “CFR-Marfă” – cu statut de societate comercială care are în principal, ca obiect de activitate, efectuarea transportului feroviar public de mărfuri.

– Societatea Națională de Transport Călători “CFR-Călători”- cu statut de societate comercială, care are în principal, ca obiect de activitate, efectuarea transportului feroviar public de călători.

– Societatea de Administrare a Activelor Feroviare “SAAF”- cu statut de societate comercială, care are în principal, ca obiect de activitate administrarea excedentului de active rezultate din divizarea Societății Naționale a Căilor Ferate Române.

– Societatea de Servicii de Management Feroviar „ S.M.F.”- cu statut de societate comercială, care are, în principal, ca obiect de activitate asigurarea serviciilor financiar- contabile, gestionarea creditelor externe, asigurarea serviciilor juridice.

.

Compania Națională de Căi Ferate “CFR” SA (CNCF „CFR” SA) își desfășoară activitatea în clădirea Palatului CFR, din B-dul Dinicu Golescu nr. 38, sector 1, București. Înființată în 1998, în urma reorganizării fostei SNCFR, CNCF „CFR” SA este compania care administrează și întreținere infrastructura feroviară – publică sau privată. CNCF „CFR” SA pune la dispoziția tuturor operatorilor feroviari întreaga rețea de cale ferată pentru a efectua în condiții ecologice și de siguranță transportul călătorilor sau al mărfurilor.

CNCF „CFR” SA pune la dispoziția tuturor operatorilor feroviari întreaga rețea de cale ferată pentru a efectua în condiții ecologice și de siguranță transportul călătorilor sau al mărfurilor. CNCF “CFR” SA – gestionară infrastructurii – face pași importanți prin aplicarea strategiei naționale și a proiectelor paneuropene, referitoare la interoperabilitate și creșterea calității serviciilor. Obiectivul prioritar la nivel național este cel de aliniere la proiectele de dezvoltare a transporturilor europene.

CFR este persoana juridică română și are statut de societate comercială pe acțiuni. Capitalul social inițial al CFR este de 1.287.991.500.383 lei și se constituie prin preluarea, corespunzător obiectului său de activitate, a unei părți din patrimoniul Societății Naționale a Căilor Ferate Române, în baza balanței de verificare și a situației patrimoniului, întocmite la data de 30 iunie 1998. Capitalul social inițial este subscris și integral vărsat de statul român, în calitate de acționar unic, care își exercită drepturile și obligațiile prin Ministerul Transporturilor.

Scopul CFR SA este realizarea de profit, prin gestionarea pe principii comerciale a infrastructurii feroviare și punerea acesteia la dispoziția operatorilor de transport feroviar, pe baza contractului de acces, precum și desfășurarea altor activități specifice, necesare realizării obiectului său de activitate.

CNCF “CFR” desfășoară activități de interes public național, în scopul realizării transportului feroviar public și al satisfacerii nevoilor de apărare a țării și are în principal, ca obiect de activitate:

– Gestionarea infrastructurii feroviare și punerea acesteia la dispoziția operatorilor de transport feroviar, în condițiile legii. – Dezvoltarea și modernizarea infrastructurii feroviare din România în concordanță cu standardele europene,în scopul asigurării compatibilității și interoperabilității cu sistemul de transport feroviar European. – Conducerea, organizarea, planificarea, coordonarea și controlul activităților de exploatare, întreținere și reparare a infrastructurii feroviare. – Exploatarea comercială a patrimoniului feroviar.

Elemente concrete ale infrastructurii feroviare publice sunt liniile ferate curente dintre stații, liniile ferate de primire-expediere din stații, liniile ferate de evitare, aparatele de cale, poduri, tuneluri, viaducte, alte lucrări de artă, lucrări geotehnice de protectie și consolidare , plantațiile de protecție de-a lungul liniilor ferate precum și instalațiile fixe de siguranță și conducere operativă a circulației trenurilor și liniile electrice de contact cu substațiile de tracțiune electrică.

Principala marfă pe care o vinde este capacitatea de trafic a rețelei feroviare. Clienții principali sunt cei doi operatori feroviari CFR – Călători și CFR – Marfă. Acești operatori plătesc pentru aceasta tariful de acces pe infrastructură. Compania are ca sarcină întreținerea infrastructurii feroviare la parametrii de funcționare, astfel ca operatorii feroviari să o poată folosi conform nevoilor lor. Aceasta implică întreținerea liniilor, a instalațiilor de semnalizare, telemecanizare și automatizare.

Compania Națională de Căi Ferate CFR SA este organizată pe trei nivele și anume: nivelul central al companiei prin care se asigură conducerea centrală de sinteză, nivelul regional și subunitățile de bază. În conformitate cu prevederile HG 581/1998, conducerea CFR SA este asigurată de Adunarea Generală a Acționarilor. Atribuțiile și componenta adunării generale a acționarilor sunt prevăzute în statutul C.F.R.

Adunarea generală a acționarilor alege consiliul de administrație al C.F.R. Cât timp statul este acționar majoritar al CFR, reprezentanții statului în consiliul de administrație și președintele consiliului de administrație sunt numiți prin ordin al ministrului transporturilor, construcțiilor și turismului. Președintele consiliului de administrație al C.F.R. este și directorul general al acesteia. Atribuțiile consiliului de administrație, precum și cele ale președintelui acestuia sunt stabilite prin statutul C.F.R.

Funcționalitatea Companiei reiese din implicarea, răspunderile, competențele salariaților din cadrul diviziei economice care întocmesc situațiile lunare a datoriilor către bugetul de stat , bugetele locale și alte bugete și fonduri. Funcționalitatea va fi redată sub forma fluxurilor informaționale ce urmează.

Fluxuri informaționale.

1. serviciul resurse umane, împreună cu toate celelalte divizii care alcătuiesc structura organizatorică, transmit serviciului contabilitate – biroul contabilitate – situația privind personalul angajat și datele pentru calculul salariilor. În cadrul serviciului contabilitate se verifica corectitudinea datelor și apoi se stabilește fondul de salarii.

2. serviciul contabilitate transmite serviciului financiar cererile de finanțare pentru plata salariilor.

3. divizia tehnică transmite serviciului contabilitate situația privind clădirile, terenurile și mijloacele de transport pentru a calcula obligațiile față de bugetele locale.

4. după stabilirea exactă a obligațiilor de plată către BS, BL, BAS, BASS și alte bugete, biroul contabilitate transmite datele biroului decontări bugete .

5. biroul decontări bugete transmite serviciului financiar situația contribuțiilor obligatorii către BS, BL , BAS, BASS, în vederea decontării acestor obligații.

6. divizia patrimoniu trimite serviciului contabilitate datele privind obligațiile către bugetul de stat, documentele privind TVA-ul, situația și starea clădirilor, a mijloacelor de transport și a terenurilor din subunitățile teritoriale: Bacău, Roman, Suceava, Vatra Dornei, Botoșani, Vaslui,etc.

7. divizia patrimoniu trimite serviciului contracte, evidența tuturor contractelor încheiate la nivelul subunităților în care CNCF “CFR” SA apare atât ca furnizor căt și ca beneficiar.

8. serviciul contracte colaborează cu serviciul financiar și cu serviciul buget, analize, indicatori dar și cu serviciul contabilitate atât pentru a stabili corectitudinea datelor din contracte, cât și pentru a realiza plata facturilor pe bază de contracte.

9. serviciul buget, analize indicatori repartizează pe subunități indicatorii economico-financiari și urmărește încadrarea acestora în nivelul programat.

10. diviziile tehnică, instalații, linii și trafic, transmit serviciului contracte situația privind contractele încheiate de acestea cu furnizorii de RK, furnizorii activității de exploatare etc.

11.serviciul resurse umane transmite serviciului contabilitate , informații , date și modificări cu privire la fondurile speciale și alte prevederi privind personalul angajat și neangajat.

12. serviciul contabilitate trimite la centrala CNCF”CFR” SA, la București, datele și informațiile necesare calculării impozitului pe profit și decontării acestuia cu bugetul de stat.

2.2. Prezentarea sistemului de evaluare realizat în companie

În politica de personal, se au în vedere următoarele: abordarea unor tehnici moderne privind previziunea necesarului de personal pentru companie, pornind de la analiza situației existente privind resursele umane ale unității, schimbările în condițiile pieței, concurenței precum și a productivității muncii planificate.

Elaborarea unor metode si tehnici de selecție, încadrare și integrarea personalului unității ce satisfac exigențele cele mai ridicate în materie care vor cuprinde, în principal, etapele următoare:

– stabilirea nevoii de recrutare având ca baza de pornire definirea precisă a conținutului fiecărui post;

– prospectarea internă (la nivelul companiei) cât și externă a posibilităților de angajare

– trierea candidaților cu ajutorul unor procedee moderne, cum ar fi chestionarele;

– verificarea aptitudinilor și cunoștințelor prin intermediul interviurilor și a testelor de evaluare.

Aplicarea unui sistem de apreciere a personalului salariat în raport cu cerințele și particularitățile locurilor de muncă, de responsabilitățile pe care le au, ce va sta la baza evidențierii potențialului uman din întreprindere și a stabilirii perspectivei profesionale și promovării salariaților.

Elaborarea unui sistem de perfecționare și calificare a întregului personal, a generat utilizarea tehnologiei moderne, prin ridicarea nivelului de calificare, lărgirea ariei calificărilor, dobândirea de noi calificări.

Elaborarea unui sistem de cointeresare financiară a salariaților, materializat în contractul colectiv de muncă, care să motiveze și să-i stimuleze pe aceștia, amplificându-le lucrătorilor sentimentul de apartenență la companie în condițiile realizării anumitor parametrii economici.

Cunoașterea permanentă a reclamațiilor și revendicărilor salariaților și rezolvarea, pe cât posibil, a acestora în scopul prevenirii conflictelor sociale și a diminuării acestora prin dialog social, motivarea personalului, îmbunătățirea condițiilor de muncă.

Atingerea obiectivelor prezentate mai sus este posibilă numai în condițiile în care:

– se vor face investiții în informatizarea sistemului de evidență a personalului prin dotarea compartimentelor cu tehnică de calcul

– ocuparea posturilor din cadrul compartimentelor de resurse umane cu personal ce are pregătirea corespunzătoare, respectiv specializare în domeniul resurselor umane

– existența, în cadrul centrelor de perfecționare și calificare, a specialiștilor ce pot instrui personalul companiei în spiritul celor mai moderne metode și a ultimelor descoperiri în domeniul disciplinelor predate cursanților

– realizarea unui echilibru financiar ce poate permite asigurarea resurselor pentru acordarea unui salariu decent și stimulativ pentru angajații companiei.

Pentru a se adapta mediului de afaceri concurențial specific economiei de piață, pârghii importante in managementul resurselor umane practicat de CNCF "CFR" SA au fost și vor rămâne în continuare întinerirea forței de muncă și ridicarea nivelului de pregătire al acesteia.
Pentru atragerea forței de muncă cu studii superioare din specializările la care se înregistrează un deficit important de personal s-au organizat acțiuni de popularizare (întâlniri cu studenții din anii terminali, afișe publicitare, anunțuri în presă etc.) a facilităților și a perspectivelor oferite persoanelor care dobândesc calitatea de salariat feroviar.

Recrutarea absolvenților se face după o prealabilă analiză a priorităților și a strategiilor companiei. Astfel, s-au identificat unitățile de bază unde înregistrăm deficit de personal cu studii superioare, pozițiile din statul de funcții al acestora care se pretează a fi ocupate de absolvenți ai învățământului superior și profilurile profesionale ale salariaților de care avem nevoie. De asemenea, s-au stabilit criteriile de selectare a candidaților, astfel încât CNCF "CFR" SA va beneficia în viitorul apropiat de aportul unor veritabili specialiști.

Pe de altă parte, pentru meseriile feroviare specifice care nu se pregătesc prin învățământul preuniversitar s-au organizat și desfășurat cursuri de calificare adresate atât salariaților firmei interesați în ridicarea nivelului profesional, cât și persoanelor interesate din afara structurii de personal. De la înființarea companiei au urmat cursuri de calificare 5.742 de persoane.

Cursurile cele mai frecvent organizate au fost cele de calificare în funcțiile:

– acar, păzitor barieră, cu un număr de 1.522 de absolvenți;

– impiegat de mișcare, cu un număr de 1.386 de absolvenți;

– meseriaș întreținere cale, cu un număr de 1.723 de absolvenți;

– mecanic mașini grele de cale, cu un număr de 106 absolvenți.

Pentru anul 2012 principalele obiective ale Direcției Resurse Umane sunt:

– asigurarea cu personalul necesar desfășurării în bune condiții a activităților specifice companiei;

– participarea la negocierea noului contract colectiv de muncă;

– urmărirea respectării reglementărilor în domeniul resurselor umane pentru a contribui la creșterea eficienței economice.

De asemenea, firma își propune continuarea activităților specifice atât în domeniul recrutării și pregătirii forței de muncă a companiei, cât și în cel al diversificării programelor de formare și perfecționare profesională. În acest scop, o atenție deosebită se va acorda dotării la nivelul exigențelor actuale a rețelei proprii de pregătire, precum și ridicării nivelului didactic al lectorilor care predau la cursurile de formare profesională pe care compania le organizează.

Având în vedere situația economică dificilă a Companiei, reducerea sistematică a veniturilor ca urmare a evoluției negative a pieței transporturilor în general  și implicit a pieței transporturilor feroviare, în scopul reducerii pierderilor din activitatea de exploatare, ”CFR”-SA și-a propus măsuri și obiective de restructurare și reorganizare a activității care sa realizeze pe lângă efecte economice și o optimizare si adaptare a structurilor funcționale si de comanda la volumul real al activității prestate.

Astfel, până la data curentă a fost parcursă, prin Programul de restructurare și reorganizare nr. 1/920/16.02.2010, prima etapă a procesului de reorganizare funcțională  care a condus la reducerea unui număr de 4.220 de posturi și diminuarea numărului de personal din structura companiei cu 1.292. Totodată au fost desființate un număr de 18 subunități de baza din activitatea de exploatare, întreținere și reparații.

Măsurile pentru limitarea numărului concedierilor

– neacordarea facilităților referitoare la suportarea de către CNCF”CFR”-SA a cheltuielilor cu utilitățile pentru personalul obligat prin instrucții sau dispoziții ale conducerii să locuiască în locuințe de intervenție;

– neacordarea ajutoarelor materiale cu ocazia sărbătorilor de Paste, de Crăciun si de Ziua Feroviarului;

– neacordarea  tichetelor de masă;

– diminuarea sporului acordat pentru lucru sistematic peste programul normal până la 15% din salariul de bază ;

– acordarea de permise si autoriza]ii de călătorie numai de clasa a II-a pentru tot personalul companiei;

– acordarea de abonamente de călătorie (permise școlare) până la distanța de 100 Km inclusiv, iar pentru distanta cuprinsa între 101 – 300 km acordarea de abonamente pentru vineri sâmbăta duminica (VSD);

– renunțarea la suportarea parțiala în cuantum de 50% (nu mai mult de 800 lei) a costului biletelor de odihna sau tratament pentru salariați și membrii de familie ai acestora, inclusiv a transportului, din fondul de maxim 2% aplicat asupra fondului de salarii anual.

 Măsuri organizatorice

– reorganizare administrativă a rețelei feroviare în 4 structuri de conducere si coordonare cu 8 structuri teritoriale  de exploatare, întreținere și reparații;

– reorganizarea și redimensionarea subunităților de bază conform noii structuri administrative a rețelei. Reanalizarea activității și reorganizarea districtelor de linii și instalații. Reanalizarea resurselor de capacitate și reducerea numărului de puncte de secționare în ramura trafic;

– reanalizarea structurilor funcționale la nivelul aparatului central al  regionalelor  și adaptarea  structurilor organizatorice și a numărului de personal la volumul existent de activitate si noul concept de organizare;

– reanalizarea structurilor funcționale la nivelul aparatului central al Companiei,  optimizarea  si eficientizarea funcțională a  acestora

Alte măsuri

–  închiderea a 1.000 km de infrastructura feroviară excedentară;

–  continuarea licitării secțiilor de circulație aparținând infrastructurii feroviare neinteroperabile pentru închirierea cu 20% din lungimea rețelei feroviare;

–  reducerea cu 6,17% a cheltuielilor pentru exploatare printr-o mai bună gospodărire a resurselor și ca urmare a posibilității finanțării de la bugetul de stat a lucrărilor de reparații curente;

–  reducerea cheltuielilor cu munca vie cu un procent de 10% față de valoarea înregistrată la sfârșitul anului 2010;

Evaluarea competențelor profesionale generale se realizează de organismul de certificare a competențelor profesionale CENAFER.

Până la data de 15 noiembrie din fiecare an se derulează următoarele activități:

a) identificarea de către subunități a persoanelor care urmează a fi programate în anul calendaristic următor și întocmirea listei pe funcții ;

b) colectarea informațiilor, centralizarea și întocmirea la serviciile de resurse umane ale sucursalelor regionale CF a necesarului anual al sucursalei regionale, pe funcții, cu precizarea personalului de specialitate al CNCF „CFR” S.A. desemnat să participe în comisia de evaluare;

Până la data de 15 noiembrie din fiecare an se transmite necesarul la Direcția de Resurse Umane care centralizează și transmiterea către CENAFER solicitarea CNCF „CFR” S.A. pentru evaluarea în vederea confirmării competențelor profesionale periodice a personalului cu responsabilități în siguranța circulației. Odată cu aceasta se transmite și lista persoanelor desemnate a face parte din comisiile de evaluare.

După publicarea de către CENAFER pe site-ul propriu a programării calendaristice, perioadele de evaluare se difuzează la subunități de către instructorii regionali. În termen de 10 zile de la primirea programării șefii de subunități iau măsuri de afișare și informare a personalului interesat și pun la dispoziția celor programați planurile cadru de evaluare.

Personalul cu atribuții de instruire de la subunități întocmește dosarul portofoliu pentru fiecare persoană cu responsabilități în siguranța circulației inclusă în programul de formare profesională continuă, format din:

a) copii ale următoarelor documente:

– certificat de calificare profesională, obținut prin evaluarea competențelor profesionale dobândite în urma absolvirii programelor de calificare profesională într-o ocupație specifică transportului feroviar;

– certificat de absolvire, obținut prin evaluarea competențelor profesionale dobândite în urma absolvirii programelor de specializare/perfecționare;

– certificat de competențe profesionale sau pentru confirmarea periodică a competențelor profesionale, obținut prin evaluarea competențelor profesionale;

– autorizație pentru exercitarea funcției personalului cu responsabilități în siguranța circulației;

– autorizație pentru manipularea unor tipuri de instalații de siguranță și/sau pentru efectuarea de activități specifice altor funcții cu responsabilități în siguranța circulației;

– permis de mecanic de locomotivă;

– certificate complementare al mecanicului de locomotivă;

b) – fișa individuală de instruire profesională teoretică corespunzătoare perioadei ce a trecut de la ultima evaluare a competențelor profesionale;

c) – fișa de instruire practică de serviciu corespunzătoare perioadei ce a trecut de la ultima evaluare a competențelor profesionale.

Cu minim 5 zile înainte de data programată pentru evaluare, personalul de instruire predă dosarul-portofoliu reprezentantului CNCF „CFR” S.A. în comisia de verificare. Șefii de unități/subunități avizează sub semnătură și îndrumă la data și adresa specificată în programare personalul cu responsabilități în siguranța circulației respectiv reprezentantului CNCF „CFR” S.A. în comisia de verificare.

În urma evaluării nivelului de cunoștințe comisia stabilește pentru fiecare competență profesională în parte următoarele calificative:

– calificativ A = competență maximă, corespunzătoare notelor 9, 10

– calificativ B = competență medie, corespunzătoare notelor 7, 8

– calificativ C = competență minimă, corespunzătoarelor notelor 5, 6

– calificativ D = competență deficitară, corespunzătoare notei 4

Obținerea în urma evaluării a unuia din calificativele A, B sau C, pentru fiecare competență profesională generală în parte, reprezintă certificarea pentru confirmarea periodică a competențelor profesionale. Obținerea calificativului D la una dintre competențele profesionale generale duce la necertificarea periodică a competențelor profesionale. Persoana evaluată care nu a obținut certificarea periodică a competențelor profesionale generale poate solicita o nouă evaluare a competențelor deficitare. Programarea la o nouă evaluare se face la un interval de timp de minimum 15 zile de la data desfășurării evaluării.

Personalul care nu a obținut nici la a doua evaluare privind certificarea periodică a competențelor profesionale generale va fi programat la o nouă evaluare numai după efectuarea unui curs de instruire profesională teoretică, corespunzător funcției personalului cu responsabilități în siguranța circulației, la organismul de certificare a competențelor profesionale, cu durata egală cu cea din coloana 2 din anexa nr. 1.2 la OMTI nr. 815/2010.

Organismul de certificare a competențelor profesionale notifică autorității competente, în termen de 3 zile lucrătoare de la data evaluării, personalul care nu a obținut certificarea periodică a competențelor profesionale,

Următoarele documente se consideră suspendate și își încetează temporar valabilitatea în conformitate cu reglementările specifice în vigoare:

– autorizație pentru exercitarea funcției personalului cu responsabilități în siguranța circulației;

– autorizație pentru manipularea unor tipuri de instalații de siguranță și/sau pentru efectuarea de activități specifice altor funcții cu responsabilități în siguranța circulației;

– permis de mecanic de locomotivă

În baza rezultatelor corespunzătoare la evaluarea competențelor profesionale generale, organismul de certificare a competențelor profesionale eliberează „certificatul pentru confirmarea periodică a competențelor profesionale generale” care este însoțit de suplimentul descriptiv al competențelor profesionale ale personalului care a susținut și promovat evaluarea.

Certificatul pentru confirmarea periodică a competențelor profesionale generale dă dreptul posesorului la efectuarea activităților cu responsabilități în siguranța circulației specifice funcției.

Contestațiile privind rezultatele examenului de evaluare se depun de persoana în cauză, în scris la organismul de certificare a competențelor profesionale – CENAFER – în termen de două zile lucrătoare de la data comunicării rezultatului evaluării și se soluționează în termen de maximum 5 zile lucrătoare de la data primirii contestației.

Derularea evaluării periodice a competentelor profesionale generale

Comisia de evaluare stabilește metoda prin care se va realiza evaluarea competențelor profesionale . În acest context, se recomandă ca testele de evaluare să fie de tipul:

– teste grilă

– lucrare scrisă

– probă practică, după caz

Structura, conținutul si baremul testelor pentru evaluarea nivelului cunoștințelor pentru certificarea competentelor profesionale se stabilesc de către directorul direcției de specialitate din CNCF ,,CFR’’ SA.

Evaluarea nivelului de cunoștințe necesar fiecărei competențe profesionale se realizează prin calificative acordate pentru fiecare competență în parte, astfel:

– calificativ A = competență maximă corespunzătoare notelor 9,10;

– calificativ B = competență medie corespunzatoare notelor 7, 8;

– calificativ C = competență minimă corespunzatoare notelor 5, 6;

– calificativ D = competență deficitară corespunzatoare notei 4.

Obținerea în urma evaluării a unuia din calificativele A, B sau C, pentru competența profesională specifice tipurilor de material rulant sau tipurilor de instalații de siguranța circulației, reprezintă certificarea pentru confirmarea periodică a competențelor profesionale.

Obținerea calificativului D la competența profesională specifică tipurilor de material rulant sau tipurilor de instalații de siguranța circulației sau pentru personalul care a fost absent (indiferent de motiv) duce la necertificarea periodică a competențelor profesionale. Personalul care a obținut calificativul D la certificarea periodică a competențelor profesionale va fi trecut imediat într-o funcție sau categorie inferioară cu diminuarea corespunzătoare a salariului, potrivit prevederilor legale în vigoare.

Subunitatea de care aparține personalul care nu a obținut certificarea periodică a competențelor profesionale va solicita o nouă evaluare a competențelor profesionale. Programarea la o nouă evaluare se face la minimum 15 zile și cel mult 30 zile de la data desfășurării evaluării anterioare.

Personalul care nu a obținut nici la a doua evaluare certificarea periodică a competențelor profesionale va fi trecut imediat într-o funcție sau categorie inferioară cu diminuarea corespunzătoare a salariului, potrivit prevederilor legale în vigoare. Persoana respectivă poate ocupa un post vacant într-o funcție sau categorie inferioară timp de un an .

După expirarea perioadei de un an, se poate aproba o nouă evaluare o singură dată . In cazul obținerii certificării periodice a competențelor profesionale personalul în cauză poate reveni prin concurs în funcția din care a fost înlocuit, atunci când există posturi vacante. Personalul care a lipsit nemotivat de la evaluarea nivelului de cunoștințe necesar competenței profesionale va fi tratat disciplinar.

Comisia de evaluare înregistrează rezultatele evaluării efectuate în Catalogul de evaluare a competențelor profesionale specifice tipurilor de material rulant sau tipurilor de instalații de siguranța circulației, denumit în continuare catalog de evaluare, pentru fiecare candidat. Rezultatul evaluării va păstra caracterul de confidențialitate în conformitate cu legislația în vigoare.

După aprecierea nivelului de cunoștințe profesionale și stabilirea rezultatului evaluării privind competențele profesionale, comisia de evaluare completează catalogul de evaluare cu rezultatele evaluării competențelor profesionale , care conține, în principal, următoarele date:

a) locul și data (perioada) desfășurării evaluării;

b) calificativele acordate competențelor profesionale;

c) componența comisiei de evaluare.

Catalogul de evaluare se întocmește în suficiente exemplare, astfel încât membrii comisiei de examinare și șeful unității/subunității personalului care a fost examinat să dețină un exemplar, și se semnează de către comisia de evaluare. Termenul de păstrare și de arhivare este de 5 ani de la data întocmirii.

3.3. Întrebări de cercetare

1.Competența organizării

3.4. Prezentarea și interpretarea rezultatelor

Tradițional, șeful direct se află în cea mai potrivită poziție pentru a evalua performanțele unui salariat. Dată fiind însă complexitatea posturilor din zilele noastre, este nerealist să presupunem că o singură persoană poate observa și evalua integral performanța unui salariat. Existența unor multiple standarde pentru performanță implică necesitatea mai multor evaluatori. Așadar, evaluarea șefului direct poate fi acompaniată de autoevaluarea celui în cauză, precum și de evaluările colegilor, membrilor echipei, subordonaților și clienților. Fiecare dintre aceste evaluări poate fi utilă pentru scopurile administrative sau de dezvoltare.

Gradul de realizare a atribuțiilor de serviciu se apreciază ținand cont de nivelul de realizare a atribuțiilor in cadrul activităților desfășurate și al serviciilor acordate, in raport cu standardele de performanță descrise in fișa postului. Este relevantă și contribuția personală a celui evaluat la realizările de ansamblu ale compartimentului (secției) din care acesta face parte sau pe care îl conduce.

Promptitudinea și operativitatea va putea fi apreciat avand in vedere respectarea termenelor la activitățile periodice stabilite prin plan, de soluționarea problemelor curente in termenele fixate, precum și rezolvarea in timp util a sarcinilor neprevăzute. Calitatea lucrărilor executate și activităților desfășurate este un component in aprecierea căruia am urmărit potențialul de a utiliza eficient și la capacitate resursele avute la dispoziție.

Am considerat că este utilă o interpretare grafică a rezultatelor obținute in fișa de apreciere pentru fiecare angajat in parte, astfel voi obține o imagine mai completă a evaluării, a criteriilor in care angajatul evaluat este deficitar.

3.5. Modalități de îmbunătățire a politicii de resurse umane și a evaluării personalului

A) Organizarea unui centru de evaluare (“assessment centre”)

Un centru de evaluare e o procedură care utilizează multiple tehnici de evaluare pentru o varietate de scopuri și decizii în domeniul resurselor umane ale unei organizații.

Metoda “assessment centre” are următoarele elemente caracteristice :

1. pentru a evalua gradul de adecvare al unei persoane la un anumit post se utilizează criterii predefinite rezultând din analiza atentă a postului respectiv;

2. metoda utilizează multiple instrumente și tehnici de evaluare : interviuri, teste, simulari;

3. exercițiile sunt adaptate la conținutul postului pentru care se candidează cel evaluat și sunt adesea simulări parțiale ale conținutului postului;

4. metoda constă în formarea unui grup de selecție din care fac parte candidații pentru un anumit post și se procedează la observarea interacțiunii dintre aceștia;

5. sunt utilizați mai mulți evaluatori, de obicei manageri de la nivele ierarhice superioare;

6. evaluarea finală se bazează pe o combinație a diferitelor metode de evaluare utilizate.

Exerciții de evaluare :

a) Exercițiile “in – basket” sunt exercițiile individuale cele mai utilizate. Participantului i se dă un coș cu corespondență, documente și alte note scrise pe baza cărora trebuie să evalueze anumite situații – problema și să ia o serie de decizii într-un interval de timp limitat.

b) Jocurile de management și studiile de caz pot fi adaptate foarte ușor la particularitățile firmei și sunt utile ca exerciții de simulare. Candidaților li se poate cere, spre exemplu, să elaboreze împreună cu ceilalți membrii ai grupului de selecție sau cu evaluatorii un set de strategii, politici pentru ansamblul firmei sau pentru un domeniu de activitate anume.

c) Interviuri bazate pe criterii comportamentale

Evaluatorul pune candidatului întrebări pentru a obține informații referitoare la o serie de criterii comportamentale relevante pentru postul în cauză. Acest tip de interviuri poate fi făcut și pentru preselecția candidaților ce vor fi invitați la un “assessment centre”.

d) Discuții libere in grup

Exista două tipuri de discuții libere în grup : cu și fără roluri atribuite. Participanților li se poate cere să rezolve o serie de probleme jucând rolul unor consultanți sau li se pot atribui roluri individuale cerându-li-se să îndeplinească împreună o anumită sarcină.

e) Exerciții de identificare a faptelor

Participantului i se dă o informație generală, ca de exemplu faptul că un anumit angajat a fost concediat și punând întrebări evaluatorului (care e bine informat în această problemă) trebuie să aprecieze corectitudinea sau incorectitudinea faptului prezentat.

f) Exerciții de realizare și prezentare a unor analize

Participantului i se furnizează informații complexe pe baza cărora trebuie studiate mai multe variante de rezolvare a unor situații. Analizele realizate trebuie prezentate colegilor și evaluatorilor și sunt urmate de o discuție în cadrul grupului.

g) Simulări de interviuri

Candidații sunt puși în situația de a conduce un interviu în calitate de superior ierarhic. Oponentul e special instruit pentru un astfel de rol.

B) Organizarea unor stagii de formare “out – door” și de perfecționare în management pentru conducerea superioară a firmei

Obiective:

– dezvoltarea personalitatii participanților : determinarea fiecărui individ să își identifice și dezvolte întregul său potențial, cumulul propriilor disponibilități și capacități în, cu și prin grupul de apartenență;

– construirea echipei prin formarea aptitudinilor necesare lucrului în echipă (încrederea în colaboratori, solidaritatea, trăirea afectiv – emoțională a succesului împreună cu echipa etc.);

– creșterea eficienței activității echipei de conducere a societății comerciale (a efectului sinergetic al acțiunilor individuale derulate într-un cadru comun);

– sporirea eficienței personale a managerilor de nivel superior

Formarea out-door constă în trăirea “pe viu” a unor situații-limită cu valoare simbolică într-un cadru natural, realizarea unor exerciții fizice, ședințe de hipnoză, relaxare, meditație care pot da rezultate imediate în termeni de coeziune, încredere și conștientizare a disponibilităților de care participantul dispune în, cu și prin grupul de apartenență.

Principiul care stă la baza formării out-door e acela că trăirile fizice pot avea un impact fundamental asupra oamenilor. Ele sunt însoțite de sancțiuni imediate, iar consecințele lor emoționale se dovedesc mai importante decât cele generate prin alte tehnici de formare, amprentă fizică a experienței trăite fiind mai durabilă în timp și mai puternică decât cea lăsată printr-o simplă teoretizare.

Pentru a reuși managerul trebuie să se supună unei transformări prin care să integreze :

– LUPTA : pentru că lumea firmei e complexă și incertă;

– ECHIPA : pentru că omul nu câștigă niciodata singur, ci numai prin intermediul echipei căreia îi aparține;

– PROIECTELE ÎNTREPRINDERII : pentru că lumea trăiește o evoluție accelerată ce necesită o viziune strategică socio-culturală;

– PROIECTELE SALE DE VIAȚĂ : pentru că motivația trece prin realizarea obiectivelor individuale.

În general un stagiu de formare out-door include următoarele puncte cheie:

1. “ruperea” bruscă de atmosfera cotidiană uzuală și gruparea membrilor echipelor în locuri special amenajate, puternic integrate într-un cadru natural sălbatic;

2. trecerea printr-un stadiu de regres psiho-social (generat prin concentrarea în regim militar tip comando), în cadrul căruia participanții sunt aduși în starea de ființe în devenire (copii);

3. inițierea în acțiuni ce marchează progresia în domeniul descoperirii și cunoașterii de sine, a relațiilor cu mediul social ambiental și cu membrii propriei echipe;

4. tranziția printr-o formă de adolescență, prilej cu care sunt generate situații conflictuale, de “rupere” a uzanțelor cotidiene și de afirmare a identității propriei personalități;

5. ajungerea la stadiul de maturitate a participanților și la realizarea agregării grupului;

6. analiza situațiilor (experiențelor) trăite în timpul stagiului;

7. transpunerea situațiilor trăite în viața întreprinderii și extrapolarea lor : consecințe și decizii de ameliorare;

8. urmărirea aplicării concluziilor în viața întreprinderii; validarea sau invalidarea deciziilor luate și a conținutului formării out-door.

Principii:

– nu există în cadrul pregătirii out-door competiție sau eșec; fiecare își pune în joc tot ce are mai bun în el și, datorită grupului, realizează mai mult decât credea că e capabil;

– desfășurarea și rezultatele stagiului sunt confidențiale și nu au consecințe ulterioare în raport cu structurile ierarhic – organizaționale în care e implicat participantul;

– fiecare membru al grupului supus formării urmează să treacă prin rolul de lider, ocupându-se de soluționarea tuturor aspectelor implicate de aceasta.

C) Informatizarea activităților de MRU

Obiective :

– eliminarea deficiențelor aferente actualului sistem manual de ținere a evidențelor privind resursele umane: costuri ridicate, acuratețe redusă, fragmentare accentuată a informațiilor, redundanță, dificultăți în realizarea analizelor;

– reducerea costurilor activităților de MRU;

– creșterea calității deciziilor prin furnizarea de informații eficace factorilor decizionali privind resurselor umane.

Conținut :

Achiziționarea unei rețele de calculatoare în valoare de 70 milioane lei și achiziționarea unui sistem informatic de MRU (software). Având la dispoziție o listă cuprinzând 37 de produse informatice britanice cu descrieri ale facilităților și costurilor sugerez achiziționarea sistemului “Human Resource Management System” în valoare de 4000 Lire (12 milioane lei) care poate fi obținut de la Hoskyns Insight, 95 Wandsworth Road, London SW8 2LX, Tel : 071-5870707, Fax 071-5536555. Sursa de finanțare pentru cele două investiții va fi fondul de dezvoltare.

Acest sistem oferă facilități în următoarele domenii:

1. Evidențe privind datele personale ale angajaților

date personale de identificare;

istoricul posturilor ocupate și salariilor primite, cu datele schimbărilor;

istoricul formării și perfecționării;

detalii privind evaluarea angajatului;

înregistrări referitoare la disciplină;

concedii și absente;

fișă medicală;

descrierea postului ocupat;

generarea de rapoarte definite de utilizator.

2. Recrutare

date privind candidații și posturile disponibile;

administrarea procesului de recrutare;

generarea de scrisori standard;

generarea de rapoarte definite de utilizator și de analize ale eficienței procedurilor de recrutare, ale timpului necesar pentru ocuparea unui post vacant, ale dificultăților procesului de recrutare.

3. Controlul absențelor și fluctuației

date privind istoricul absențelor și fluctuației individuale pe cauze;

liste lunare ale angajaților avertizați din motive disciplinare;

rapoarte definite de utilizator.

4. Evaluarea performanțelor și a potențialului angajaților

monitorizarea datelor la care trebuie să aibă loc o procedură de evaluare și de către cine va fi condusă;

generarea de scrisori de reamintire a datei și locului evaluării adresate evaluatorilor;

generarea formularelor necesare procesului de evaluare;

stocarea datelor rezultate în urma evaluărilor;

generarea de rapoarte necesare în administrarea carierelor, promovări.

5. Administrarea carierelor

date privind vârsta, vechimea în muncă și în postul actual;

evaluarea performanțelor;

evaluarea potențialului;

anticiparea postului următor ce va fi ocupat de către fiecare angajat;

anticiparea timpului în care acest proces va avea loc;

generarea de rapoarte definite de utilizator.

6. Formare și perfecționare

date individuale privind nevoile de formare și perfecționare;

date individuale privind cursurile la care a participat;

sistem de administrare a formării și perfecționării;

generarea de rapoarte definite de utilizator, planuri anuale de formare și perfecționare, analize ale cheltuielilor cu formarea și perfecționarea, ale zilelor de formare și perfectionare pe compartiment, grup ocupațional, tip de curs și furnizor al cursului, liste de așteptare pentru participarea la cursuri.

7. Accidente de muncă

data, tipul și descrierea accidentului;

zile pierdute;

generarea de rapoarte definite de utilizator și calculul ratelor de frecvență și gravitate a accidentelor.

8. Salarizare

date individuale privind salariile și alte cheltuieli cu forța de muncă;

generarea de rapoarte definite de utilizator și state de plată.

9. Gestiunea previzională a personalului

analize ale resurselor umane existente pe vârste, categorii socio-profesionale, vechime;

analize ale cererii și ofertei de forță de muncă;

planuri de dezvoltare.

10. Măsurarea productivității

productivitatea valorică și fizică pe total angajați și pe categorii

cheltuielile cu personalul la 1000 lei cifra de afaceri

Concluzii

Managementul resurselor umane vizează asigurarea tuturor posturilor din structura unei organizații cu oamenii potriviți. Acest fapt presupune identificarea necesarului, recrutarea personalului, selectarea, angajarea, evaluarea, salarizarea, promovarea, formarea și perfecționarea precum și activitățile cu caracter social. În comparație cu celelalte resurse: financiare, materiale, etc., cele umane au un caracter unicat datorită potențialului lor de creștere și dezvoltare, precum și a capacității lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite pentru a face față unor noi provocări și exigențe, Ele sunt singurele resurse capabile să producă și să reproducă celelalte resurse aflate la dispoziția unei organizații.

Dacă recrutarea și selecția de personal sunt foarte importante pentru o firmă, pentru a-și asigura un personal de calitate, conforma cu cerințele posturilor și ale organizației, la fel de important se dovedește a fi și procesul de evaluare, ce are o influență deosebită asupra activității economico-sociale și a climatului organizațional din cadrul unei firme cu repercursiuni nemijlocite asupra creșterii eficienței și a productivității. De aceea sistemele de evaluare a performanței constituie o parte intrinsecă și deosebit de importantă a sistemului de management al resurselor umane, afectând numeroase decizii ale unei întreprinderi.

Evaluarea performanțelor este o activitate de bază a managementului resurselor umane, și ea se desfășoară în vederea determinării gradului în care angajații unei firme îndeplinesc saarcinile sau responsabilitățile ce le revin, ceea ce influențează în mod direct performanțele firmei.

Evaluarea personalului poate avea un scop imediat și limitat, poate avea un scop cu consecințe pe termen mediu sau un scop general cu consecințe pe termen lung. O componentă importantă a procesului de apreciere este și evaluarea potențialului și a capacității de dezvoltare a persoanelor din cadrul organizației. Aceste evaluări oferă firmelor informațiile necesare pentru planificarea și dezvoltarea resurselor umane, formarea și perfecționarea personalului, managementul carierei angajaților.

Organizațiile devin și rămân puternice numai dacă promovează managementul participativ ceea ce presupune realizarea condițiilor ca toți salariații să poată fi implicați conștient în realizarea obiectivelor strategice ale acestora. Atingerea acestui nivel presupune realizarea motivației pozitive pentru toți salariații adică practicarea managementului performant privind resursele umane. În general, o firmă se menține pe piață numai dacă utilizează judicios toate resursele de care dispune, îndeosebi resursele umane.

Valorificarea potențialului uman este singura cale pentru a pune în valoare celelalte categorii de resurse. Una din cele mai puțin exploatate căi de creștere a productivității muncii o constituie îmbunătățirea performanței umane, ceea ce poate determina creșterea calității produselor și serviciilor firmei.

Mijloacele care stau la îndemâna managerilor pentru a pune în valoare capacitatea productivă și creativitatea umană sunt: stimularea salariaților pentru implicare, dezvoltarea relațiilor interpersonale, încurajarea comunicării în cadrul organizației și asigurarea unui climat de responsabilitate în cadrul acesteia.

După cum este cunoscut, motivația pentru muncă conduce la obținerea recompenselor, a satisfacțiilor profesionale și la dobândirea recunoașterii personalității. Performanța profesională individuală este determinată de motivația salariatului, de capacitatea și de dorința lui de a se instrui, precum și de a se perfecționa; pe de altă parte, performanța profesională individuală este dependentă de capacitatea fizică și de capacitatea intelectuală pentru realizarea obiectivelor.

La începutul lui 2011, CFR a dispus concedierea unei părți a personalului ca urmare a pierderilor suferite de către firmă. Totuși politica ei în ceea ce privește resursele umane rămâne aceeași ca și până acum. Evaluarea personalului se face în baza unor anumite regulamente stabilite de conducere, iar picarea acestor evaluări coincide cu retrogradarea pe un post mai jos în ierarhie.

Inexistența unui plan concret și eficient de rentabilizare și eficientizare a căii ferate, deciziile luate pe criterii politice și amatorismul și incompetența conducerii ministerului transporturilor și a companiilor feroviare, nesiguranța zilei de mâine, creează o stare de tensiune și stres în rândul personalului operativ, cu efecte asupra siguranței circulației.

Bibliografie

1. Armstrong Michael,. Managementul resurselor umane, manual de practică, București, Editura Codecs, 2003

2. Dessler, G., Personnel. Human Resources Management, Prentice – Hall Inc., 1991

3. I. C. Dima, M. Man, Managementul activității industriale, Editura Academiei Române, București, 1999

4. Drucker Peter, The practice of management, Ed. Harper &Row, New York, 1954, pag. 35

5. V. Lefter, A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2001

6. Manolescu A., Lefter V., Deaconu A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2007

7. Mathis R. ș.a., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997

8. Mannen, V.J. și Schein, E.H., Career development, Goodyear Publishing, New York, 1998

9. Carmen Novac, Evaluarea performanței angajaților- note de curs, 2006

10. Stanciu Ș., Leovaridis C., Ionescu M., Stănescu, D.. Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, București, 2003

12. Stanciu Ștefan, Managementul resurselor umane, Editura SNSPA, București, 2001

13. Rita Toader, Corina Rădulescu, Liviu Gavrilescu, Ștefan Gonczi, Florina Hahn, Liliana Zima, Managementul resurselor umane, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2004

13. Ordonanța de urgență nr. 12/ 1998 privind transportul pe căile ferate române și reorganizarea SNCFR

14. http://www.cfr.ro

Bibliografie

1. Armstrong Michael,. Managementul resurselor umane, manual de practică, București, Editura Codecs, 2003

2. Dessler, G., Personnel. Human Resources Management, Prentice – Hall Inc., 1991

3. I. C. Dima, M. Man, Managementul activității industriale, Editura Academiei Române, București, 1999

4. Drucker Peter, The practice of management, Ed. Harper &Row, New York, 1954, pag. 35

5. V. Lefter, A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2001

6. Manolescu A., Lefter V., Deaconu A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2007

7. Mathis R. ș.a., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997

8. Mannen, V.J. și Schein, E.H., Career development, Goodyear Publishing, New York, 1998

9. Carmen Novac, Evaluarea performanței angajaților- note de curs, 2006

10. Stanciu Ș., Leovaridis C., Ionescu M., Stănescu, D.. Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, București, 2003

12. Stanciu Ștefan, Managementul resurselor umane, Editura SNSPA, București, 2001

13. Rita Toader, Corina Rădulescu, Liviu Gavrilescu, Ștefan Gonczi, Florina Hahn, Liliana Zima, Managementul resurselor umane, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2004

13. Ordonanța de urgență nr. 12/ 1998 privind transportul pe căile ferate române și reorganizarea SNCFR

14. http://www.cfr.ro