Aplicarea Conceptului Furnizării Serviciilor DE Calitate

6. APLICAREA CONCEPTULUI FURNIZĂRII SERVICIILOR DE CALITATE

La început a fost strategia* …Revista Fortune a definit strategia fumizării de servicii în felul următor: „a ști exact ce clienți dorim să servim și a ne imagina ce fel de servicii i-ar face să-și desfacă băierile pungii”. Strategul trebuie să analizeze dorințele și nevoile clientului, dar pentru aceasta nu este suficientă doar o analiză inițială, menită să determine aceste aspecte, ci și instituirea unor modalități continue și directe prin care să se reprezinte în cadrul firmei punctul de vedere al clientului. La urma urmei un serviciu bun nu este ceea ce spunem noi că este, ci ceea ce spune clientul.

care este serviciul pe care îl doresc și de care au nevoie clienții?.

cum poate firma să îmbunătățească serviciul existent?

ce fel de serviciu poate fi oferit de firmă – pe care concurența nu-l oferă!

în ce privește calitatea serviciului oferit în mod curent de firma, calitatea fumizată se ridică la înălțimea așteptării?

clienți firmei sunt și ei de aceeași părere?

În plus, strategul trebuie sa analizeze: procesele desfășurate, mai ales aspectele legate de sistemele de asigurare a serviciilor

procesele desfășurate, mai ales aspectele legate de sistemele de asigurare a serviciilor; clienților trebuie să li se ofere ceea ce li s-a promis, la momentul promis;

politicile și procedurile existente, care trebuie să fie orientate spre client;

costurile de vânzare și distribuire; serviciul trebuie proiectat în așa fel încât să fie eficient din punctul de vedere al costurilor;

capacitatea firmei de a reacționa adecvat la ciclicitatea pieței (dilema resurselor) și la evenimentele neprevăzute. Trebuie stabilit un plan de măsuri pentru situațiile neprevăzute, pentru ca serviciul să poată fi fumizat chiar și atunci când se defectează computerul sau când orașul este lovit de o tornadă.

Pe baza acestei analize, se definesc strategiile pentru serviciile de calitate oferite de firmă, strategii pe termen lung și af1ate la temelia activității de administrare și conducere a firmei. Nu ar fi de loc exagerat sa afirmăm că strategiile pentru serviciile de calitate trebuie clădite în jurul unor axiome de genul:

serviciul este produsul.

clientul este arbitrul suprem.

seriozitatea este cheia către repetarea cumpărării.

reacția la nemulțumirea clientului trebuie sa fie imediată.

nimic nu trebuie să stea în calea obținerii de către angajați a unor performanțe superioare.

succesul este numai atunci când am obținut încântarea clientului, simpla sa satisfacție neînsemnând decât că „am participat și noi, printre alții, la întrecere”.

6.1 POZIȚIONAREA SERVICIULUI

Poziționarea serviciului trebuie să se facă în patru planuri bine definite:

grupul-țintă al clienților (sau grupurile, dacă sunt vizate mai multe segmente);

așteptările clienților, împărțite pe segmente;

strategiile de depășire a așteptărilor clienților, pentru fiecare segment în parte;

performanța concurenței, așa cum este percepută de grupul (sau grupurile) vizate.

Instrumentele de comunicare folosite pentru poziționarea serviciilor de calitate în cadrul pieței sunt identice cu cele folosite în mix-ul de marketing, pIus, premisele materiale. Clienților li se pare adesea dificil să-și dea seama că li s-a prestat serviciu. Și mai adesea. le este dificil să-și amintească de el, mai ales dacă a fost bine făcut și fără probleme. Așadar, trebuie să existe premisele concrete care să indice serviciul în cauză, mai ales în cazul celor care nu vin în contact direct cu prestatorii (de exemplu, când întreținerea în afara orelor obișnuite de program face parte din normă). Iar apoi, pentru a le reaminti beneficiarilor că prestarea s-a făcut în cele mai bune condiții.

Ajutându-i pe clienții firmei dvs. să constate că au primit servicii de bună calitate. Când nu este remarcată, furnizarea acestora la un nivel ridicat de calitate își pierde din impact – deși nu trebuie să devină supărătoare prin insistență. Gândiți-vă la chelnerul dintr-un restaurant de lux, la ora aglomerată a pauzei de prânz,din zilele de lucru. Prânzul de afaceri are rostul de a facilita încheierea unor tranzacții, mai ales în zilele noastre.

Numai după ce toate aceste aspecte sunt rezolvate, se poate trece la transformarea strategiei stabilite într-o planificare concretă a serviciilor de calitate.

6.2 PLANIFICAREA

Prin planificare se stabilesc următoarele lucruri:

ce anume trebuie realizat (obiectivele SMART);

cu ce resurse;

de către cine;

până când;

cum urmează sa fie monitorizat procesul.

Stabiliți obiective SMART; latura serviciilor se încadrează în conceptul managementului prin obiective la fel ca oricare altă componentă a activității firmei. Servirea de calitate și relațiile bune cu clienții (un adevărat panteon al aptitudinilor interpersonale al celor ce prestează servicii) constituie, mai întâi și înainte de toate, o caracteristică managerială de prim rang.

În nucleul conceptului managementului prin obiective trebuie să se afle obiectivele SMART, adică:

specific

măsurabil

agreat

realist

temporal

De exemplu, în planul pentru servicii de calitate al unei firme se poate defini următorul obiectiv:

Reducerea cu 25 % ,în următoarele 12 luni,a intervalului mediu de timp de consumat pentru rezolvarea reclamațiilor.

Specific = se referă precis la reclamațiile clienților.

Măsurabil = se referă la intervalul mediu de timp consumat pentru intervenție.

Agreat = cei implicați acceptă că poate fi îndeplinit,fiindcă este și : Realist

Temporal = dacă obiectivul nu se îndeplinește în răstimp de douăsprezece luni, înseamnă un eșec. Dacă este îndeplinit,rezultatul este un succes.

Monitorizarea proceselor înregistrate nu se poate face decât dacă planul stabilește în detaliu cum trebuie abordate aspectele importante pentru clienți:

Disponibilitatea personalului firmei angrenat în activitatea de prestare a serviciilor către clienți;

Timpul consumat pentru rezolvarea problemelor apărute în furnizarea de servicii către clienți;

Percepția clienților cu privire la calitatea activității angajaților;

Nivelul satisfacției clienților față de serviciul oferit;

Percepția clienților cu privire la gradul în care li se facilitează accesul în firmă din următoarele puncte de vedere:

Intervalul de timp scurs până li se răspunde la un apel telefonic;

Maniera în care li se răspunde la telefon;

Cât de mult timp sunt lăsați să aștepte la telefon;

De câte ori sunt „pasați” de la un angajat la altul;

Percepția clienților cu privire la nivelul asistenței primite din partea primului angajat cu care stau de vorbă etc.

De multe ori, cea mai bună metodă pentru a afla astfel de lucruri presupune a-i întreba direct pe clienți. Prin urmare,planul trebuie să continuă prevederi referitoare la acest tip de feedback. Observația este valabilă mai ales în cazul planificării referitoare la clienții interni. Cei ce nu au de-a face direct cu clienții externi trebuie să știe tot timpul dacă și în ce măsura contribuie serviciile oferite de ei clienților lor interni la calitatea prestației acestora din urmă către clienți – aspect de care depind retribuțiile tuturor celor din firmă.

6.3. SIM ȘI BUCLA DE FEEDBACK A SISTEMULUI

Acronimul SIM poate însemna fie Sistemul Internațional de Management, fie Sistemul Internațional de Marketing.

În fond, nu are prea multă importanță la care din ele facem referire – rezultatul final este cel care contează.

Sistemul SIM trebuie proiectat în așa fel încât să îndeplinească simultan mai multe sarcini. Ordinea de prioritate,deci gradul de importanță acordat,variază în funcție de împrejurări, dar în contextul asigurări serviciilor de calitate, orice sistem SIM trebuie:

să pună la dispoziția managerilor în timp util cu privire la modul în care clienții și personalul de deservire percep serviciul prestat (întrucât ceea ce nu se poate măsura nu se poate nici controla);

să demonstreze practic,în fața tuturor, că se acordă importanță calității serviciilor oferite și relațiilor cu clienții – arătând că aspectul respectiv este monitorizat în permanență (întrucât ceea ce se vede că este măsurat ajunge să fie făcut);

să monitorizeze evoluția bazei de clienți ,dacă apar schimbări;

să asigure, eventual, baza de calcul pentru plata și premierea personalului (întrucât ceea ce este plătit ajunge să fie făcut mai bine ).

Datele se pot colecta în mai multe feluri, dar indiferent de modalitatea aleasă, principalele criterii de proiectare a sistemului informațional sunt următoarele:

accesul managerilor la informații trebuie să fie simplu și direct;în cazul ideal,aceștia trebuie să aibă acces la un calculator personal conectat la o rețea.

Costul colectării datelor să fie minim, pentru a evita, pe cât posibil, ca sistemul să sufere în fazele de reducere de costuri. Proiectele ambițioase ajung să fie tăiate ca trandafirii. Un SIM elementar poate supraviețui „la firul ierbii”, fiind ultimul care cade.

Colectarea datelor nu trebuie făcută în ritm frenetic,dar

Trebuie să fie regulată și continuă – un volum mic de informații adunate regulat poate duce, în timp, la constituirea unei baze de date considerabile.

O mare firmă de procesare a materialelor fotografice își sondează permanent baza de clienți prin intermediul chestionarelor pe care aceștia le completează singuri. Ei sunt motivați să răspundă, fiindcă primesc, odată cu chestionarul și o rolă de film. Sondajele de acest fel au loc,nici mai mult , nici mai puțin, decât de trei ori pe an.

Tuturor subiecților li se cere să răspundă dacă doresc să devină membrii unui eșantion de testare. În ultimii ani,un asemenea feedback, obținut de la aproximativ 23.000 de persoane,a permis determinarea unor profile pentru valorile percepute și pentru cerințele clienților etc. Totodată, a îngăduit crearea unui eșantion de peste 6.000 de clienți – fotografi amatori și profesioniști – care stau la dispoziția firmei ori de câte ori aceasta are nevoie să întreprindă un sondaj. Statistic vorbind, o bază de date realizată cu ajutorul a 23.000/16.000 de persoane constituie un „medicament” cât se poate de puternic, la un cost mediu calculat ce nu depășește o liră sterlină per subiect.

Oricare asemenea sistem SIM are nevoie de o bază solidă de plecare. O asemenea bază trebuie creată cu ajutorul cercetării de piață,folosindu-se studii profesionale atât la nivel cantitativ, cât și calitativ. Pentru a se stabili punctul de plecare,este nevoie, în principiu, de două lucruri: un studiu asupra satisfacției clientului și unul asupra atitudinii personalului angajat. Primul dintre ele poate fi inclus într-un studiu de imagine a firmei – gradul de satisfacție a clientului sau absența satisfacției reprezentând o componentă esențială a imagini firmei și a identitați sale organizaționale.