Anul X, Nr. 2, 2007 Economia seria Management [627614]

Management

Anul X, Nr. 2, 2007 Economia seria Management
146

Abordări moderne ale serviciilor
bancare în economia bazat ă
pe cuno ștințe

Lect. un iv. dr. Andreea ZAMFIR

Nowaday s, the unprece dente d devel opme nt of the infor mation and c ommunication
techn ologies gene rates profound a nd irreversible change s of the entire society.
Becau se of its sp ecific ch aracteristic fea tures, th e banking services’ field is one of the
most dynamic sectors in th e economy. Therefore , the paper prese nts some iss ues
regardi ng the developme nt of the electroni c banking serv ices and the i mportance of
the creat ivity and innovation of banking services. The success f actors in banking
services are also presented and there are identified the stra tegic alterna tives o f the
banking servi ces management. Abstract

Introd ucere

erviciile bancare tradiționale, bazat e pe atrager ea depozitelor și
acordarea de credite, repr ezintă azi doar o parte din activitatea
băncilor [ 2]. Sub im pactul tehnologiilor moderne, pia ța bancară se
dezvoltă semnificativ prin diversificarea ofertei de servicii bancare. De exemplu,
azi se utilizeaz ă frecvent sisteme de di stribuție elect ronică a serviciilor bancare,
cum ar fi: cardurile ( de debit și de cr edit), instru mentele co mputeri zate
(ATM-urile, POS-urile), s istemul banc ar ele ctronic care plase ază clientul în m od
virtual în cadrul i nstituției b ancare (internet-banking , m obile-banking ,
home-banking). S

Management

Economia seria Management Anul X, Nr. 2, 2007
147
Dezvoltarea serviciilor bancare electronice

Reducerea timpului aferent unei tranzacț ii, reducerea costurilor acesteia (ca
urmare a absen ței rețelei teritoriale și a personalului uman implicat), utilizarea
personalului în alte activit ăți sunt numai câteva dintre avantajele incontestabile ale
utilizării sistemelor electronice.
Rata de penetrare a card-urilor în România este de cca. 28%, în timp ce în
Cehia, Polonia sau Ungaria ponderea a dep ășit 40%. România se situeaz ă sub 5%
din segmentul de acceptare și emitere a card-urilor cu cip, în timp ce în Bulgaria
nivelul de acceptare este mai ridicat, 37% din tranzac țiile la comercianț i fiind
acceptate prin POS-uri adaptate pentru tehnologia cipului. În Serbia și Muntenegru
13% din card-urile VISA au cip incorporat, în Croa ția 10%, în Albania 8%, iar în
Macedonia, Bosnia și Herțegovina 4% [11].
Potrivit Groupement Cartes Bancaires, la sfâr șitul lunii septembrie 2005
numărul de ATM-uri era de 55.000 în Marea Britanie, 45.380 în Franț a, 7.000 în
Polonia, 3.400 în Ungaria. La aceea și dată, num ărul de POS-uri era de 899.000 în
Marea Britanie, 850.000 în Fran ța, 112.000 în Polonia, 39.900 în Ungaria [7].
Dintr-un studiu al „e-Finance” reiese c ă la mijlocul anului 2004 în România erau
funcționale în cadrul băncilor cu cele mai mari re țele peste 2.700 de ATM-uri și
peste 13.600 de POS-uri. În doi ani num ărul acestora s-a dublat, ajungând la
mijlocul anului 2006 la 4.180 ATM-uri și 30.461 POS-uri [7].
Este neîndoielnic faptul c ă de regulă clienții sunt atra și cu dobânzi mici și
produse bune, nu cu servicii de e-banking performante, dar pot fi p ăstrați cu
ajutorul acestora. Pe zi ce trece clien ții bancari devin mai exigen ți, mai bine
documenta ți, solicitând presta ții eficiente, caracterizate prin profesionalism ș i
confidențialitate în acela și timp. De și acest tip de servicii nu reprezint ă un centru
de profit, b ăncile vor investi în c ontinuare pentru perfecț ionarea lor, întrucât permit
fidelizarea clientelei. Studiile realizate la nivel interna țional arată c ă numărul celor
care folosesc e-banking-ul este în continu ă creștere, iar în viitor clienț ii vor renun ța
la băncile care nu ofer ă servicii de e-banking de calitate. De exemplu, la sfâr șitul
anului 2004, num ărul utilizatorilor serviciilor de online banking era de
57,9 milioane clien ți în țările Europei Occidentale, 22,8 milioane în SUA ș i
21,8 milioane în Japonia [10]. În România, num ărul de utilizatori ai e-banking-ului
a crescut de la 18.000 în anul 2003, la peste 100.000 în 2005 [11].

Management

Anul X, Nr. 2, 2007 Economia seria Management
148
Evoluț ia viitoare a celor trei servicii de e-banking ( home-banking, mobile-
banking și internet-banking) se a șteaptă a fi diferit ă. Dezvoltarea serviciilor de
mobile-banking are un poten țial apreciabil, din perspectiva num ărului utilizatorilor
de telefonie mobil ă, dar securitatea opera țiunilor pe acest tip de serviciu nu depinde
de bancă, ci de operatorul de telefonie (criptarea comunica țiilor mobile). De aceea,
unele bănci ar putea avea re țineri în a investi în mobile-banking. Num ărul
utilizatorilor de mobile-banking va cre ște până la un anumit nivel, care la un
moment dat se va stabiliza, din cauza func ționalităților limitate [10]. Principalul atu
al unui astfel de serviciu este posibilita tea de a folosi telefonul pentru ob ținerea de
informații sau efectuarea de tranzac ții. În general, prin serviciul de mobile-banking
se pot ob ține informa ții privind produsele ș i serviciile b ăncii, privind solduri și
conturi, se pot realiza transferuri între conturi, notific ări (de exemplu, alarme legate
de modificarea limitelor de creditare la un card), reînc ărcare cartele, schimburi
valutare, pl ăți de facturi sau schimb ări de parole pentru accesul la serviciu etc. [9].
Mobile-banking-ul este solicitat, nu de pu ține ori, ca o completare la serviciul de
internet-banking.
Home-banking-ul va pierde teren în favoarea internet-banking-ului, care
permite utilizatorilor s ă facă tranzac ții de oriunde s-ar afla, printr-o simpl ă
conectare la internet și oferă posibilitatea dezvoltării de noi op țiuni și facilități [10].
Internet-banking-ul se transform ă într-un serviciu folosit în mare m ăsură de
companii și de persoane fizice, fiind mai ieftin și mai rapid decât serviciile clasice.
De exemplu, serviciul de internet-banking Alpha Click oferit de Alpha Bank
permite realizarea de oriunde din lume și oricând, a tuturor opera țiunilor curente la
un cost mai redus cu 35% comparativ cu cel al opera țiunilor efectuate la ghi șeul
băncii1.
Este evident c ă banca viitorului va avea în continuare func ționari, întrucât
toate studiile referitoare la popularitat ea canalelor electronice de acces relev ă faptul
că prezența umană este considerat ă în continuare de clienț i un factor important în
relațiile lor cu banca . În echilibrul creat între tehnologie și funcționarul de la

1 În februarie 2006, serviciul Alpha Click a ob ținut premiul „e-Finance” pentru 2005 la
secțiunea „e-internet-banking”, la care au mai fost nominalizate serviciile BT 24 oferit de
Banca Transilvania și FinansNet oferit de Finansbank. Premiile „e-Finance” sunt
acordate de revista cu acela și nume celor mai energice personalit ăți, precum și celor mai
ambițioase și mai promi țătoare produse și servicii din domeniul afacerilor și finan țelor
electronice.

Management

Economia seria Management Anul X, Nr. 2, 2007
149
ghișeul bancar vor avea beneficii atât clientul, care va primi servicii mai rapide, cât
și banca, întrucât î și va reduce costurile ca urmare a comunic ării prin internet [8].
Toate cele trei tipuri de servicii la distan ță (internet-banking, home-
banking și mobile-banking) reprezint ă de fapt modalit ăți diferite de atingere a
obiectivului de realizare a opera țiunilor bancare în timp real. Principala diferen ță
constă în modul de accesare, respectiv internet, telefonie fixă sau mobil ă. În viitor,
serviciile de e-banking se vor completa, în sensul c ă va exista acces la internet-
banking pe telefonul mobil sau acces la aplica ția de mobile-banking și pe internet.
De aceea, performan țele celor trei canale de distribu ție a produselor și serviciilor
bancare trebuie s ă evolueze în strâns ă corelație, astfel încât s ă ofere clien ților
posibilitatea de a opta pentru un serviciu sau altul în func ție de dotarea tehnic ă pe
care o dețin și de preferinț e (eficiență și confort) [9].

Creativitate și inovare în sectorul serviciilor bancare

Dezvoltarea pie țelor financiare și diversificarea instrumentelor financiare
au avut o contribu ție deloc neglijabil ă la diversificarea serviciilor bancare.
Amploarea crescând ă a importan ței băncilor, precum și diversificarea opera țiunilor
efectuate de ele au condus, mai întâi, la specializarea lor, pentru ca recent s ă se
manifeste o tendin ță puternic ă de universalizare a func țiilor îndeplinite de
fiecare banc ă. Astfel, băncile au intrat și pe piețele de capital la concuren ță cu
societățile de valori mobiliare, de asigur ări, cu fondurile mutuale și cele de pensii .
Presiunea concuren țială din partea altor segmente ale pie ței financiare
(cum ar fi cel al asigur ărilor și al pieței de capital) a determinat b ăncile să inițieze
și să dezvolte noi servicii. Noile activit ăți, care se bazează pe utilizarea
informațiilor în timp real, cum ar fi tranzac țiile de pe pie țele financiare ș i generarea
de venituri prin comisioane, reprezint ă în prezent surse importante de profitabilitate
bancară [4]. Au ap ărut noi instrumente financiare , cum ar fi a șa-numitele
“elemente în afara bilanț ului” (off balance-sheet financial instruments). Din aceast ă
categorie fac parte angajamentele în favoarea altor b ănci sau în favoarea clientelei,
cauțiuni și garanții acordate altor b ănci sau clientelei, titluri vândute cu
posibilitatea de r ăscumpărare, precum și instrumente financiare derivate (contracte
la termen – futures, swaps, contracte cu op țiuni – options etc.). Cu toate c ă pot
aduce o profitabilitate sporit ă, instrumentele financiare în afara bilan țului măresc

Management

Anul X, Nr. 2, 2007 Economia seria Management
150
riscurile gestiunii bancare. În special instrumentele derivate, foarte riscante,
necesită m ăsuri suplimentare de control ș i administrare a riscului.
Sectorul serviciilor bancare este marcat de un dinamism accentuat, ale
cărui efecte se resimt în planul rela ției instituț iei bancare cu clien ții și concuren ții
săi. Dezvoltarea accentuat ă a produselor bancare inovative se realizeaz ă în paralel
cu abandonarea altor produse, ce nu mai corespund etapei actuale.
Inovarea serviciilor bancare presupune stabilirea unor parametri ai
serviciilor sau a unor modific ări față de cei anteriori. Parametrii serviciilor bancare
se referă în general la volumul angaj ării, cost, randament, condi ții de securitate
(codificarea și siguran ța ciclului informa țional), probleme de fiscalitate ș i
disponibilit ăți. De obicei, inovarea se bazeaz ă pe reglement ări bancare sau de
regim fiscal. Astfel, unele produse au ap ărut pentru contracararea unor dispozi ții
legale, dezavantajoase pentru clientel ă. De exemplu, reglement ările emise de BNR
la sfârșitul anului 2003 privind creditele i potecare au generat schimbarea denumirii
acestora în credite imobiliare, întrucât acest tip de finanț are nu era cuprins în
reglement ările BNR. O alt ă metodă a fost m ărirea perioadei de acordare sau
schimbarea bazei de calcul al veniturilor (incluzând veniturile so țului/soției și cele
ale membrilor familiei care gospod ăresc împreun ă). De asemenea, o alt ă
reglementare a BNR din vara anului 2005, referitoare la ponderea ratei ca principal
plus dobând ă în veniturile lunare ale solicitantului a condus la mic șorarea
dobânzilor, m ărirea comisioanelor și creșterea perioadei de acordare a creditelor.
Totodată, au apărut creditele de refinan țare, adică cele acordate pentru rambursarea
altor credite contractate la alte b ănci cu dobânzi mai mari.
Paralel cu inovarea produselor bancare apar și inovă ri de proces , ce
rezultă prin modific ări tehnologice (de exemplu, cardurile, ATM-urile, internet-
banking-ul).
Dezvoltarea sectorului bancar presupune totodat ă și abandonarea unor
servicii bancare , determinat ă în principal de:
¾ modificarea reglement ărilor în vigoare (de exemplu, implementarea
prin lege a leasingului a condus, în majoritatea țărilor dezvoltate, la
scăderea abrupt ă a creditelor pe termen mediu);
¾ slaba utilizare a unor produse bancare, de și există cadrul de
reglementare a acestora (de exemplu, cambia, în prezent utilizat ă
arareori);

Management

Economia seria Management Anul X, Nr. 2, 2007
151
¾ diversificarea și înnoirea portofoliului de instrumente financiar-
bancare (de exemplu, apari ția cărții de credit a condus la abandonarea
scrisorii de credit);
¾ diminuarea rentabilităț ii unor produse bancare.
Sectorul serviciilor bancare presupune o abordare specific ă a cercet ării
nevoilor clien ților și stabilirii portofoliului de servicii ce vor fi oferite de banc ă.
Aceasta se datoreaz ă existenței unor particularit ăți ale serviciilor bancare [3]:
• cererea de servicii bancare este eterogen ă și de aceea, institu ția
bancară trebuie s ă analizeze nevoile fiec ărei categorii de clienț i și să se
adapteze acestora prin serviciile pe care le ofer ă;
• atomicitatea cererii de servicii bancare (clientela numeroas ă și
dispersată) îngreuneaz ă relațiile cu clien ții, aceștia dorind tot mai mult
servicii personalizate;
• serviciile bancare au un ciclu de viață lung , nefiind supuse uzurii
fizice (au caracter nematerial) și morale. Procesul de îmb ătrânire este
lent. Uneori, se întâlnesc în practic ă produse/servicii bancare la fel de
vechi ca ș i banca.
• serviciile bancare nu pot fi protejate prin brevete și ca urmare, imediat
după lansarea pe pia ță a unui nou serviciu creat de o banc ă, acesta
poate fi preluat de alte b ănci. Fiind foarte asem ănătoare, serviciile
bancare pot fi diferen țiate doar prin punerea în eviden ță a unor calit ăți
intrinseci, precum și prin folosirea unor denumiri diferite. De exemplu,
certificatele de depozit sau cardurile emise de b ănci diferite sunt
similare în ceea ce priveș te conținutul, diferen țiindu-se doar ca form ă
(culori diferite, organizarea diferit ă a cuprinsului etc.);
• serviciile bancare sunt condi ționate de reglement ările bancare ș i
fiscale . În cazul în care nu exist ă o bază legală, nu pot fi promovate noi
produse/servicii bancare. De exemplu, până la apariț ia bazei legale, în
România nu a fost posibil ă punerea în practic ă a leasingului;
• serviciile bancare implic ă angajarea clien ților în derularea
operațiunilor . Este un tip de autoservire (self-service), dar și de
colaborare pentru c ă, în scopul utiliz ării unor produse, beneficiarul
trebuie să întocmeasc ă o documenta ție proprie. Se realizeaz ă și o
colaborare de concep ție, însă beneficiarul creditului trebuie s ă se

Management

Anul X, Nr. 2, 2007 Economia seria Management
152
limiteze la cadrul normat (formularistic) stabilit de banc ă. De
asemenea, serviciul self’bank ofer ă clienților posibilitatea de a- și
gestiona singuri situa ția financiar ă, permițând efectuarea opera țiunilor
bancare proprii fără restricții (plata facturilor, realizarea transferurilor
bancare, retragerea sau depunerea de numerar, ob ținerea extraselor de
cont etc.). Acesta reprezint ă de fapt o formă de externalizare a
activității;
• tradițional, serviciile bancare sunt propuse în mod direct clien ților și
nu există posibilitatea unei redistribuiri, concesion ări, revânz ări etc.
Fiecare produs se utilizeaz ă în relație directă cu institu ția bancară care
l-a lansat. Aceasta presupune existen ța unor sucursale în diferite zone,
fapt ce determin ă extinderea în teritoriu a b ăncilor. Practic, sucursala
bancară („branch banking”) este locul unde se câ știgă (sau se pierd)
clienții.
În ultimul timp se manifest ă tendința de externalizare a serviciilor bancare
destinate în principal persoanelor fizice, prin intermediul brokerilor de servicii
bancare sau al francizelor [1].
Agenții de vânz ări (brokerii bancari, „mobile bankers”) constituie o for ță
mobilă de vânz ări a băncilor, care poate ob ține rezultate bune la costuri reduse.
Întocmirea dosarelor de credit se realizeaz ă de către brokeri, reducându-se astfel
cozile de la ghi șeele băncilor. Banca pl ătește brokerii din profitul ob ținut, fără a
percepe comisioane suplimentare clien ților. Astfel, pentru client costurile sunt
aceleași ca și în cazul în care s-ar fi adresat direct unei sucursale a b ăncii. În plus,
serviciul bancar este personalizat și se obține o economie de timp apreciabil ă
(brokerul poate veni la locul de munc ă sau la domiciliul clientului). Brokerii
bancari pot încheia contracte de colaborare cu mai multe b ănci, fără a fi obliga ți să
vândă exclusiv serviciile uneia dintre ele.
Apelarea la brokeri bancari independenț i sau firme specializate pe servicii
de brokeraj bancar conduce la reducerea costurilor b ăncilor. Astfel, banca pl ătește
o sumă fixă și un comision direct propor țional cu eficienț a brokerilor și își reduce
costurile aferente salariz ării personalului și asigurării condi țiilor necesare la locul
de muncă.

Management

Economia seria Management Anul X, Nr. 2, 2007
153
O altă formă de externalizare a vânz ărilor este oferirea de servicii
financiar-bancare în sistem de franciz ă. Astfel, francizele pot oferi o gam ă largă de
servicii bancare, cum ar fi servicii de consultan ță și colectare de documente pentru
obținerea diferitelor tipuri de credite bancare. În cazul franciza ților este necesar ă o
perioadă de training și eventual un stagiu de instruire în sucursala cu care vor lucra,
pentru a înv ăța să foloseasc ă soft-ul, s ă introduc ă date, să verifice documente, s ă se
familiarizeze cu fluxul de lucru între sucursală și franciză etc. [1].

Factori de succes și alternative strategice
în sectorul serviciilor bancare

Diversificarea, inovarea și personalizarea serviciilor bancare trebuie s ă
constituie o prioritate pentru orice institu ție bancară. Conform unui studiu realizat
de KPMG în anul 2005, pe baza r ăspunsurilor a 54 factori de decizie din cele mai
mari bănci de retail din nou ă țări, printre factorii de succes pentru viitorul pie ței
bancare se includ [11]:
Š eficiența și timpul redus de rezolvare a problemelor semnalate de
clienți;
Š produsele/serviciile bancare de calitate, personalizate;
Š rapiditatea și eficiența în rezolvarea cerin țelor (deschideri de conturi,
transferuri bancare etc.).
Stabilirea alternativelor strategice în politica de produs a institu țiilor
bancare trebuie s ă aibă în vedere atingerea unor obiective generale ș i anume [5]:
• consolidarea pozi ției produselor și serviciilor bancare în cadrul
actualelor segmente de consumatori;
• creșterea gradului de p ătrundere pe pia ța serviciilor financiar-bancare
prin atragerea de noi segmente de utilizatori;
• diferențierea față de serviciile celorlalte bănci prin varia ția unor
elemente specifice, cum ar fi: durata împrumuturilor acordate,
garanțiile cerute, facilit ățile oferite, dobânzile practicate etc.;
• o poziționare cât mai bun ă a respectivului produs în cadrul gamei;
• creșterea cotei de pia ță.

Management

Anul X, Nr. 2, 2007 Economia seria Management
154
În aceste condi ții, este necesar s ă se identifice zonele de cerere ale
clienților efectivi sau poten țiali pe care banca le poate satisface în mod concret mai
mult sau mai pu țin decât concuren ții ei, optând deci pentru o alternativ ă strategic ă
care să respecte criteriul profitabilit ății băncii. La elaborarea unei politici de produs
este necesar ă realizarea unui studiu de pozi ționare a produselor, care se refer ă la
imaginea pe care un produs o are fa ță de produsele concuren ței sau față de celelalte
produse din cadrul gamei.
Principalele tendinț e și caracteristici ce vor defini sectorul serviciilor
bancare la nivel mondial în anul 2015 au fost relevate de studiul „Banking 2015:
Defining the Future of Banking”2, elaborat de grupul de cercetare strategic ă al IBM
– The Institute for Business Value și dat publicit ății în luna noiembrie 2005 [6].
Autorii studiului estimeaz ă că veniturile totale rezultate din serviciile financiare la
nivel mondial vor înregistra creș teri anuale cumulate de 7,1% în perioada
2000-2015, de la 2 mld. USD la 5,6 mld. USD. Schimb ările profunde și accelerate
de pe pia ța bancar ă, determinate de noile tehnologii ale informa ției și
comunica țiilor, precum și de reglement ările de pe pia ța internațională (figura 1.),
aduc în prim-plan necesitatea unor noi orient ări strategice în sectorul bancar ,
concretizate în principal în [6]:
@ schimbarea modelelor de afaceri , care trebuie s ă se concentreze pe
valoarea propunerilor oferite clien ților, acordându-le sprijin activ,
securitate personal ă și control în rela ția cu banca. Clien ții vor dori
informații, instrumente ș i alternative. În general, clientul viitorului va
fi mult mai perspicace, mai familiarizat cu serviciile financiare și mai
autoritar decât este în prezent. Clienții vor prelua controlul și vor fi
interesați doar de acei furnizori de servicii capabili s ă răspundă
întocmai ș i la timp nevoilor lor specifice;
@ focalizarea pe competen țele de bază („core strenghts”) , care
presupune identificarea de c ătre bănci a domeniilor de afaceri ț intă și
concentrarea eforturilor în direc ția dezvolt ării acestora. Competiția se
va desfășura pe nișe de piață foarte specializate . Consolidarea pie țelor
va continua, determinând cre șterea băncilor foarte mari, dar ele vor
avea mul ți competitori mici, specializa ți strict pe anumite produse și
servicii, precum și concuren ți din zone nonbancare, capabili s ă ofere

2 „Sectorul bancar în 2015: defini rea viitorului sectorului bancar”

Management

Economia seria Management Anul X, Nr. 2, 2007
155
servicii de calitate la preț uri rezonabile. Tocmai de aceea, b ăncile
trebuie să-și maximizeze eficien ța operațională și să contracareze noii
jucători de ni șă de pe pia ță prin parteneriate cu furnizori specializa ți.
Studiul estimeaz ă că băncile vor prelua produse și servicii de la
furnizori de servicii specializate, inclusiv de la cei independenț i. Pentru
a-și îmbunătăți capabilit ățile fără să-și blocheze propriile capitaluri,
băncile vor stabili parteneriate active cu furnizorii (de exemplu,
training, IT outsourcing). Astfel, vor putea s ă se adreseze unor nevoi în
permanent ă schimbare;
@ utilizarea la un nivel ridicat a poten țialului resurselor umane , luându-
se în considerare sistemele de lucru flexibile, la costuri sc ăzute (spre
exemplu, realocarea activit ăților). Nevoia de productivitate și eficiență
va conduce la crearea de noi locuri de munc ă. Atragerea și păstrarea
angajaților valoro și va deveni o sarcin ă managerial ă de importan ță
majoră pentru succesul băncilor;
@ crearea de infrastructuri care s ă adauge valoare , prin investi ții în
domeniul tehnologiei informaț iei concentrate pe îmbunăt ățirea
receptivit ății, elasticit ății și colaborării la nivelul tuturor sectoarelor.
Băncile vor investi în sisteme informatice sofisticate pentru a se
conforma standardelor interna ționale de transparen ță și de
contabilitate. Tehnologiile moderne vor dicta performanț a, întrucât vor
permite adoptarea deciziilor în timp util și vor conferi băncilor
flexibilitate și eficiență operațională. De aceea, acceptarea și folosirea
tehnologiilor moderne reprezint ă un important factor de succes.
Totodată, succesul băncilor va fi condiț ionat de capacitatea lor de
identificare și analiză a nevoilor specifice ale clien ților, precum și de
capacitatea de răspuns rapid, adic ă de oferire a unor servicii adaptate
și de încredere.

Management

Anul X, Nr. 2, 2007 Economia seria Management
156
concretiza în cre șterea poten țialului de vânzare a produselor

Figura 1 Tendin țe în managementul serviciilor bancare

Astfel, abord ările inovatoare ale planurilor de afaceri, serviciile oferite
clienților, managementul resurselor umane și tehnologia informaț iei vor fi elemente
esențiale pentru succesul b ăncilor. În viitorul apropiat, cele mai profitabile
produse și servicii bancare vor fi [6]:
9 ipotecile , care au un potenț ial important de cre ștere datorit ă
flexibilității ofertelor și reducerii costurilor ca efect al automatiz ării.
IBM preconizeaz ă o scădere a costurilor iniț iale ale împrumuturilor
ipotecare de la 1.425 USD/contract în anul 2003 la 400 USD/contract
în anul 2015. Pe m ăsura scăderii acestor costuri cre ște accesibilitatea
creditelor ipotecare pentru clienț i;
9 tehnologia RFID (Radio Frequency Identification3), care va fi în viitor
tehnologia dominant ă de plată pe piața bancară. Se estimeaz ă că până
în anul 2015 cardurile RFID se vor dezvolta puternic, cu o cre ștere
anuală cumulată de 30% fa ță de anul 2005;
9 pachetele de servicii, care se vor dezvolta ca urmare a inova ției,
integrării și interconectării serviciilor. Pentru bănci, efectele se vor

3 „Identificare pe baz ă de frecven ță radio”.
Creșterea puterii
clienților
Accentuarea
concurenței
Crearea de noi
locuri de munc ă Transparen ță
totală Performan ță
dictată de
tehnolo gii Servicii
bancare

Management

Economia seria Management Anul X, Nr. 2, 2007
157
9 one”), care vor reuni toate
În e
rezista
oncluzii
recerea la economia și societatea bazate pe cuno ștințe în condiț iile
dezvoltă
Bibliografie
1 Bârligea, B. „Cre ște febra externaliz ării în bănci”, în revista
2 Basno, C., Editura Economică,
3 ne bancar ă, ediț ia a II-a, Bucure ști, Editura complementare, sporirea volumului creditelor acordate, reducerea
costurilor de între ținere a conturilor și reducerea riscurilor datorat ă
evaluării riguroase a bonit ății clienților;
conturile integrate (pe sistem „all-in-
lichiditățile, depozitele de economii și creditele pe termen scurt și lung.
conomia de pia ță în care guverneaz ă principiul profitului, pentru a
concurenței, băncile trebuie s ă dobândeasc ă aptitudini eficiente de
gestionare a riscului. Ț inând seama de faptul c ă riscul bancar este inerent și
inevitabil, sarcina managementului bancar este aceea de a gestiona riscul astfel încât diferitele tipuri de risc s ă fie men ținute la niveluri acceptabile, dar în condi ții
de profitabilitate pentru entitatea bancar ă. Noua filosofie de baz ă a actului
managerial în b ăncile comerciale trebuie s ă tindă să se axeze nu numai pe
reducerea riscurilor, dar mai ales pe asumarea acestora într-o manier ă inteligent ă.

C

T
rii accentuate a tehnologiei informa ției și comunicaț iilor provoac ă
schimbări profunde în sectorul serviciilor financiar-bancare. Succesul acestor
servicii în noile condi ții este puternic influen țat de reproiectarea și diversificarea
lor de așa manieră încât să conducă nu numai la ob ținerea satisfac ției clienț ilor,
ci și la entuziasmarea lor.

e-Finance nr. 65, ianuarie 2006
Management bancar , București,
Dardac, N. 2002
Gestiu Dedu, V.
Didactică și Pedagogic ă, 1999

Management

Anul X, Nr. 2, 2007 Economia seria Management
158
4 Johnson, F. P., ion, American Bankers
5 diția a
6 Pavel, C.
7 Taudor, A. înaintare artileria terminalelor”, în
8 Taudor, A nce
9 Taudor, A. l aleargă în urma plutonului , în
10 Taudor, A roape”, în
11 Taudor, A r”, în revista

Johnson, R. D.
Odobescu, E. Bank Management , Second edit
Association, Colorado, State University, 1990
Marketing-ul bancar na țional ș i internațional , E
doua revizuit ă, Bucure ști, Editura Sigma Promex, 1999
„Predicții pe zece ani”, în revista e-Finance nr. 64,
decembrie 2005
„Băncile trimit la
revista e-Finance nr. 71-72, iulie-august 2006
„Ghișeul se mut ă pe internet”, în revista e-Fina
nr. 57, mai 2005
Mobile-banking-u
revista e-Finance nr. 61, septembrie 2005
„Serviciile bancare la distan ță țin clienții ap
revista e-Finance nr. 66, februarie 2006
„Tehnologia e cu un pas înaintea b ăncilo
e-Finance nr. 70, iunie 2006