Antreprenoriatul Cultural

Introducere

Rezumat: Pe de o parte, antreprenoriatul reprezintă o sursă vitală de schimbare și evoluție a societății. Inițiativa antreprenorială, publică sau privată, stă la baza creșterii și dezvoltării economice, exercitându-și efectele benefice asupra bunăstării oamenilor. Pe de altă parte, cultura se află în strânsă legătură cu calitatea vieții, accesul la cultură contribuind la îmbogățirea spirituală și evolutivă a societății. Astfel, combinarea antreprenoriatului și a culturii pare o a fi o condiție sine qua non a determinării sustenabilității inițiativelor culturale, tematică pe care lucrarea de față o dezvoltă în cadrul unui demers deopotrivă teoretic și empiric de cunoaștere și analiză. Astfel, obiectivul prezentei lucrări este reprezentat de analiza economică a sustenabilității inițiativelor culturale prin prisma antreprenoriatului cultural, analiză efectuată atât prin consultarea literaturii de specialitate, cât și prin explorarea unor date statistice.

Cuvinte-cheie: antreprenoriat, inițiativă, cultură, sustenabilitate, proiect

Tematica prezentei lucrări constă în definirea particularităților antreprenoriatului cultural, cu accent pe analiza economică a sustenabilității inițiativelor culturale în România.

Am ales această temă deoarece consider că domeniul cultural este un domeniu extrem de important al societății. De fapt, așa cum reflectă rezultatele Barometrului Cultural 2014, cultura reprezintă un element important al sistemului de valori românesc, situându-se pe cea de șasea poziție, imediat după valori ca muncă, familie, educație-școală, prieteni, timp liber-relaxare. Fără îndoială, dezvoltarea domeniului cultural este vitală dezvoltării societății, inițiativele culturale reprezentând în acest sens piesa de temelie a evoluției culturale. Cu toate acestea, inițiativele culturale sunt, în sine, activități economice, necesitând alocare și consum de resurse, în acest punct intervenind nevoia de cunoaștere și aplicare a antreprenoriatului cultural.

Metodologia generală adoptată, bazată pe consultarea literaturii de specialitate, a rezultatelor cercetărilor în domeniu și pe analiza unor date statistice relevante, m-a ajutat să descopăr numeroase aspecte caracteristice antreprenoriatului cultural în România, extrem de relevante pentru cunoașterea pieței culturale românești. Astfel, noutatea și importanța demersului de cercetare din cadrul prezentei lucrări constă în încercarea de conturare a unei imagini de ansamblu asupra stadiului antreprenorial al sectorului cultural din România, cu accent pe identificarea și argumentarea unor bune practici aplicabile acestui sector, unul dintre obiectivele centrale ale prezentei lucrări.

Fără îndoială, stabilirea unui sistem de bune practici în antreprenoriatul cultural românesc este esențială pentru sustenabilitatea inițiativelor culturale și dezvoltarea lor pe termen lung, ceea ce face acest demers extrem de relevant și actual.

CAPITOLUL 1:Fundamente teoretice privind antreprenoriatul cultural

Considerații generale privind antreprenoriatul

Tematica antreprenorială a cunoscut o evoluție remarcabilă cu precădere în ulimii ani, mai ales prin prisma rolului esențial pe care acesta îl joacă în dezvoltarea economică și bunăstarea unei țări. În linii generale, antreprenoriatul reprezintă procesul prin care se creează o nouă afacere care va aduce valoare clienților săi și va conduce la câștig pentru inițiatori. În centrul inițiativelor antreprenoriale se află antreprenorul. Antreprenorul este persoana care, din proprie inițiativă, dorește să își asume riscuri și să investească resurse, efor și timp, în demararea unei afaceri. Afacerea poate fi în diverse domenii și arii de activitate – de a fabricarea unui produs, la distribuția de produse en gros sau cu amănuntul, la furnizarea de servicii. Ea poate exista fizic, dar și online, intermediată de o interfață electronică.

Termenul de antreprenoriat provine din limba franceză, însă analiza etimologică a acestui cuvânt comportă mai multe nuanțe. În anii 1680-1734, Richard Cantillon folosește termenii de „antreprenoriat” și „antreprenor” cu sensul de domeniu generator de profit, asociindu-le totodată cu ideea asumării de riscuri, viziune care se va păstra de-a lungul timpului.

Câțiva ani mai târziu, în 1776, în „Avuția Națiunilor”, Adam Smith explica sensul antreprenoriatului prin perspectiva obținerii de profit, prin celebra sa explicație conform căreia „nu de la bunăvoința măcelarului, berarului sau brutarului ne așteptăm masa, ci de la grija lor pentru propriul interes”. A nu se înțelege însă că propriu interes este unul eminamente egoist: dimpotrivă, în accepțiunea lui Smith, propriu interes conduce la crearea de valoare și contribuie la bunăstarea tututor.

La începutul secolului al XIX-lea, Jean Baptiste Say, în lucrarea sa „Tratat de economie politică” (1803), așază antreprenorul în centrul tuturor activităților economice, atât de poducție, cât și de distribuție a bunurilor și serviciilor destinate consumului, suprapunând funcțiile antreprenorului cu cele ale managerului: „antreprenorul mută resursele economice (precum lemnul sau cărbunele)” – zicea Jean Baptiste Say – dintr-o zonă cu productivitate scăzută, într-una cu productivitate mai ridicată și cu rezultate mai consistente“ (apud Mariotti, Glackin, 2010, p. 4). Say aduce astfel în discuție ideea de valoare adăugată, susținând că prin utilizarea anumitor resurse, antreprenorii contribuie de fapt la crearea de valoare. Valoarea adăugată reprezintă un indicator de bază al activității, permițând estimarea capacității organizației de a produce valoare nouă și de a-și desfășura activitatea în condiții de performanță superioară. Analiza valorii adăugate a unei activități constituie un punct de pornire în evaluarea performanțelor și eficienței utilizării factorilor de producție în procesul de afaceri, valoarea adăugată exprimând în foarte mare măsură eficacitatea combinării factorilor de producție muncă și capital. Valoarea adăugată devine astfel o măsură a succesului în afaceri, contribuind la asigurarea sustenabilității activității antreprenoriale.

În același timp, „pentru a asigura sustenabilitatea succesului în afaceri – și a crea capabilități pe term lung – o afacere trebuie să-și sporească cerințele de inovație și antreprenoriat” (Watson, 2002, p. 60). Inovația este de asemenea o cerință exprem de importantă a activității antreprenoriale.

De fapt, Joseph Schumpeter, unul dintre cei mai mari economiști ai secolului al XX-lea, afirma în 1934: „în antreprenoriat există o înțelegere pe care o facem în legatură cu un anumit tip de comportament care include: inițiativă, organizarea și reorganizarea mecanismelor socio-economice și acceptarea riscului și a eșecului”. Conform concepției lui Schumpeter, inovația stă la baza antreprenoriatului, facilitând „noi combinații” de resurse care deja există. Acest „noi combinații” sunt rezultate din capacitatea de inovație a antreprenorului și, deci, a organizației antreprenoriale.

În aceeași linie de idei, Shane este de părere că „oamenii prezintă un comportament antreprenorial numai în unele momente particulare drept răspuns la unele situații specifice”. Pe de altă parte, Gartner consideră că „antreprenoriatul se termină în momentul în care etapa de creare a firmei ia sfârșit” (apud Boschma, Fritsch, 2007, p. 12).

Antreprenoriatul depășește astfel sfera economică, ieșind în afara procesului de crearea a unei noi afaceri. „Antreprenoriatul este un caz specific al fenomenului mai larg de creativitate și antreprenorii sunt, înainte de toate, creatori care aplică propria creativitate în domeniul de percepere a oportunităților, creare și dezvoltare a afacerilor” (Boschma, Fritsch, 2007, p. 12). Înțelegerea fenomenului antreprenoriatului este extrem de importantă mai ales prin prisma efectelor pe care acesta le comportă asupra creșterii și dezvoltării economice a unei țări.

De asemenea, orice discuție referitoare la antreprenoriat trebuie să ia în considerare și cultura organizațională a organizație, extrem de importantă din perspectiva punctului de reper pentru dezvoltarea și definirea viziunii atreprenorului pe care o oferă. În acest sens, autorii Thomas J. Peters și Robert H. Waterman, în lucrarea In Search of Excellence, au definit cultura organizațională ca fiind „un set dominant și coerent de valori împărtășite de către membrii organizației, indus de mijloace simbolice”. În viziunea altui autor (Strati, 1992, p. 578), „cultura organizațională reprezintă un ansamblu de simboluri, convingeri și modele de comportament învățat, produs și recreat de oameni care își dedică energia și munca vieții unei organizații. Este exprimată în proiectarea organizației și a muncii, în manifestările construite ale culturii și în serviciile pe care organizația le produce”.

În ceea ce privește cultura organizațională, Geert Hofstede, renumitul psiholog social olandez definește mai multe dimenisuni culturale și anume:

distanța față de putere: mare vs. mică;

individualism vs. colectivism;

feminitate vs. masculinitate;

nivelul de evitare a incertitudinii: ridicat vs. scăzut

Cu timpul, autorul a mai adăugat două dimensiuni:

orientarea pe termen lung vs. scurt;

indulgență vs. constrângere.

Cu precădere în organizațiile transnaționale aceste dimensiuni ajută la înțelegerea anumitor dinamici și particularită de lucru. Căci cultura organizațională are un rol esențial în coordonarea, integrarea și motivarea factorilor umani de producție. „O cultură organizațională puternică, compatibilă cu sistemul organizatoric și prin aceasta devenind funcțională, asigură companiei un fundament durabil, care permite înțelegerea problemelor organizatorice fundamentale. Pe această bază se poate crea un potențial de comunicare care permite, și în situațiile de criză sau de conflict social, promovarea muncii în echipă și rezolvarea problemelor apărute” (Tanțău, 2010, p. 17).

Particularități ale antreprenoriatului cultural

Sfera antreprenorială a proiectelor culturale nu este, principial, cu mult diferită de aceea a inițiativelor antreprenoriale, în general. Cultura, abilitățile artistice și produsele culturale create de artiștii dintr-un anumit spațiu economic constituie o resursă extrem de valoroasă. Dinamica industriilor culturale și ale creativității diferă însă în funcție de nivelul de dezvoltare a țărilor, în țările mai dezvoltate, numărul semnificativ de angajați implicați în acest tip de activități, profiturile generoase și oportunitățile de dezvoltare oferite acestor domenii atrăgând interesul investitorilor și facilitând elaborarea de programe și politici publice menite să contraibuie la susținerea acestor industrii. Mai mult, la nivel global, industriile creativității însumează cel de-al cincilea mare sector economic, aflându-se în imediata apropriere a serviciilor financiare, tehnologiilor informației, domeniului farmaceutic și al biotehnologiei, precum și al turismului. Fără îndoială, aceste industrii se află într-o fază incipientă de creștere și dezvoltare, trecând la ora actuală printr-un proces intens de antreprenorializare.

Dacă în literatura de specialitate se vorbește despre antreprenoriat încă de la sfârșitul secolului al XVII-lea, nu același lucru se poate spune despre antreprenoriatul cultural. Discuțiile referitoare la antreprenoriatul cultural și, respectiv, antreprenorului cultural, au început mult mai târziu, prin 1982, când Paul Dimaggio – profesor de sociologie la Universitatea Princeton – a publicat o lucrare intitulată Cultural Enterpreneurship in Nineteeth-century Boston: the Creation of an Organizational Base for High Culture in America, lucrare care analiza într-o manieră foarte interesantă dezvoltarea așa numitei culturi înalte (în engleză high-culture) și a instituțiilor care promovau această cultură, cum ar fi Orchestra Simfonică din Boston. Cultura înaltă (în engleză high-culture), superioară, cultă, elististă este deobicei destinată spiritelor educate, cu aptitudini culturale, spre deosebice de cultura joasă (în engleză low-culture), de masă, care este destinată preferințelor modeste ale maselor, această clasificare fundamentată pe caracteristici ale claselor sociale dezvoltându-se cu precădere în perioada premergătoare primului război mondial.

Emergența culturii înalte a avut cauze sociale, pornind dintr-o reacție a de revoltă a elitelor bostoneze față de evoluția rapidă a unei culturi de masă favorizate de valul de imigranți care au început să apară în Boston în secolul al XIX-lea, fenomen pe care Dimaggio îl numește „capitalism cultural”. „Capitaliștii culturali erau capitaliști în sensul în care bunăstarea lor provenea din managementul întreprinderilor industriale al căror profit îl investeau parțial în inițierea și derularea unor întreprinderi culturale diferite” (Dimaggio, 1982, p. 43). În același timp, Dimaggio, deși nu folosește termenul de antreprenor pentru a defini acești primi investitori culturali, identifică trei mari caracteristici ale acestora și anume:

succesul (deja confirmat) în afaceri

interesul față de domeniul artelor

dorința de a-și asuma responsabilități (a se citi însă „riscuri”) și de a investi în proiecte în care cred și pe care sunt dispuși să le pună în practică cu pasiune.

Or, cu precădere ultima caracteristică constituie definiția antreprenorului.

Treptat, conceptul de antreprenoriat cultural a căpătat amploare, devenind atât un domeniu de atractivitate pentru mulți antreprenori, cât și obiect de studiu pentru cercetărori și teoreticeni (a se vedea Klamer, 2007 sau Throsby, 2001). Cu toate acestea, este important să subliniem o caracteristică importantă a antreprenoriatului cultural: pe de o parte, cultura este într-o foarte mare măsură bun public – apanaj deci al instituțiilor statului; pe de altă parte, cultura este o creație, individuală sau colectivă – apanaj al persoanelor private. Între aceste două extreme, rolul antrepenorului cultural este de a găsi măsura potrivită a sferei sale de acțiune.

Metode și instrumente specifice antreprenoriatului cultural

Unul dintre cele mai importante instrumente specifice activităților antreprenoriale, indiferent de domeniul de activitate în care se întâmplă acestea, îl reprezintă.

Alături de strategie, planul de afaceri este un instrument folosit fie la în momentul de început al unei afaceri, fie la extinderea afacerii deja existente. Planul de afaceri este alcătuit și prezentat partenerilor sau instituțiilor de finanțare pentru a prezenta ideea de afaceri și evoluția acesteia în timp. Tocmai de aceea, scopul planului de afaceri este de a detalia în ce constă activitatea organizației și motivele care stau la baa succesului său viitor. În acest context, rolul planului de afaceri este și de a arăta că afacerea merită finanțată și de a ghida întreprinzătorul pe parcursul primului an de afaceri.

Implementarea planului de afaceri este o activitate continuă, care se adaptează și evoluează în timp real. Cu toate acestea, planul de afaceri este alcătuit pentru o durată de 12 luni, luând însă în considerare și perioada următoare, cuprinsă între 2 și 5 ani.

Realizarea unui plan de afaceri presupune trei etape esențiale:

culegerea informațiilor necesare;

planificarea efectivă a activității;

redactarea planului.

În general, planul de afaceri cuprinde următoarele elemente:

sinteza planului de afaceri;

descrierea calitativă și cantitativă a activității și mediului întreprinderii;

planul financiar: bilanțuri, conturi de rezultat, proiecții financiare.

În același timp, planul de afaceri servește la îndeplinirea următoarelor obiective:

prezentarea proiectului;

gestionarea și organizarea proiectului;

analiza și evaluarea obiectivelor proiectului;

organizarea resurselor umane: crearea unui limbaj comun;

ameliorarea expertizei echipei de proiect;

căutarea de parteneri (finanțatori, furnizori, etc.).

Este recomandabil ca în structura sa, planul de afaceri să cuprindă câteva rubrici bine delimitate și explicate cum ar fi: sinteza activității, misiunea și viziunea, descrierea produselor și a serviciilor, analiza pieței, analiza concurenței, modelul de business, rezultatele obținute, parteneriate strategice, istoric (dacă este cazul), strategia de dezvoltare, prezentarea echipei și a organigramei, nevoile de finanțare, evaluarea și previziunea costurilor, valoarea adăugată, planul financiar.

Planul de afaceri se caracterizează printr-un stil clar și convingător. În evaluarea pertinenței planului de afaceri, câteva întrebări cheie pot fi puse:

ambițiile de dezvoltarea (creșterea sectorială, cota de piață) sunt suficient de puternice?

dinamica concurenței este integrată în calcul obiectivelor privind cota de piață?

modelul de business a fost formalizat?

necesarul de fond de rulment pentru primii 2 ani a fost calculat în funcție de numărul de luni care trebuie finanțate? Este în concordanță cu nevoile de finanțare implicate?

previziunile comerciale pe termen scurt sunt fezabile?

care sunt riscurile proiectului? Cum au fost evaluate? Cum s-au stabilit măsurile de prevenire a acestora?

Există firește numeroase modele de elaborare a unui plan de afaceri, însă prezența elementelor enumerate anterior sunt extrem de importante, indiferent de forma sa efectivă. Cu toate acestea, în elaborarea planului de afaceri trebuie să se țină cont de două componente esențiale: planul financiar și planul de marketing. Planul financiar este util pentru estimarea veniturilor și costurilor pe care demararea unei afacer le implică, precum și pentru estimarea rezultatelor financiare ale activității. Planul de marketing este util pentru util pentru aflarea maniere optime prin care produsele sau serviciile organizației ajung la clienții săi finali. Pe lângă conturarea mixului de marketing (a se vedea în acest sens Anexa nr. 1 – Mixul de marketing – prezentare sintetică), planul de marketing trebuie să schițeze și cea mai bună strategie de poziționare pe care organizația vrea să o adopte.

Tipologia celor 4P este cea mai cunoscută, însă în afara celor 4P din cadrul mixului de marketing, s-au dezvoltat de-a lungul timpului și alte mixuri de componente esențiale în desfășurarea activității de marketing:

Tabelul nr. 1. Diverse componente ale mixului de marketing

Totuși, cei 4P influențează direct comportament cumpărătorului ȋn sensul că acesta beneficiază de produsul/ serviciul oferit de producători pe piață cu elementele sale caracteristice: organoleptice, tehnice, economice, performantele, ambalajul, modul de prezentare etc.

CAPITOLUL 2:Analiza mediului antreprenorial cultural în România

2.1. Educația și formarea antreprenorială în domeniul cultural din România

Conform cercetăriilor în domeniul antreprenoriatului întreprinse de Global Entrepreneurship Monitor, în general, antreprenoriatul are o percepție favorabilă în societatea românească, 48% din populația activă preferând să lucreze pe cont propriu, spre deosebire de media europeană de 37%:

Fig. nr. 1. Statutul de antreprenor versus statutul de angajat – comparații România și UE

Sursa: Flash Eurobarometer, 2012, p. 2

Cu toate acestea, în ceea ce privește sustenabilitatea antreprenoriatului în România, datele statistice nu sunt la fel de optimiste, rata de închidere a companiilor nou înființate fiind de 4%, a doua cea mai mare rată din Uniunea Europeană, după Slovacia (care înregistrează o rată de închidere a companiilor nou înființate de 5%).

Această evoluție a antreprenoriatului este influențată de numeroși factori de impact și anume: caracteristicile individuale ale antreprenorului, accesul la surse de finanțare, taxe și alte bariere administrative, existența rețelelor și a conexiunilor, cultura și capitalul social, educația antreprenorială, politicile publice.

Caracteristicile individuale ale antreprenorului se cultivă și se educă. Tocmai de aceea educația antreprenorială joacă un rol extrem de important în evoluția și dimanica mediului antreprenorial. În România, nevoia de educație antreprenorială este în continuare extrem de mare. Educația antreprenorială nu trebuie să se axeze însă doar pe formarea cunoștințelor antreprenoriale, ci și pe dezvoltarea atitudinilor și aptidunilor antreprenoriale specifice.

2.2. Furnizorii și finanțatorii de proiecte culturale din România

Există mai multe categorii de furnizori de proiecte culturale în România. Pe de o parte, este vorba despre instituțiile publice. Pe de altă parte, este vorba despre inițiative private. Cu toate acestea, la nivel de piață, se poate observa faptul că cea mai mare parte a operatorilor culturali își concentrează activitatea asupra unui singur domeniu de activitate, aflat cu precădere între domeniile culturale consacrate (artele spectacolului, arte vizuale, muzică,educație artistică). Domeniile reprezentate mai puțin, în care operatorii culturali iau forma organizaților neguvernamentale, sunt domeniile advocacy/politici culturale, newmedia, teorie/cercetare.

Însă oferta culturală este extrem de variată atât din punct de vedere al tipologiei, cât și din punct de vedere al formei, incluzând manifestări teatrale, balet, operă, operetă, concerte filarmoniceși alte manifestări muzicale, cinematografie, cultură scrisă, patrimoniu cultural, ș.a. În general, operatorii culturali își desfășoară activitatea cu precădere la nivel local, dar există și legături cu scena culturală internațională. Cu toate acestea, natura relațiilorinternaționale ține mai degrabă de mobilitatea artistică (participare laevenimente culturale în străinătate sau prezența unor artiști străini la festivaluri locale), decât de existența relații pe termen lung concretizate prin proiecte de cooperare/coproducție și participare la rețeleinternaționale.

Din perspectiva oferte culturale, se poate observa o tendință accentuată de festivalizare și evenimentizare a culturii, extrem de relevantă din punct de vedere strategic datorită discrepanțelor pe care le incumbă și anume:

distribuția neechilibrată a resurselor între produsele culturale de tip festival și eveniment și produsele culturale continue;

promovarea unei experiențe culturale „atractive” cu repercursiuni asupra participării calitative a publicului la actul cultural (participare caracterizată prin constanță, frecvență, dezvoltarea publicului);

polarizarea centru-periferie, cu efect de excluziune a anumitor grupuri sociale.

Din punct de vedere al organismelor cu impact asupra ofertei culturale din România,Ministerul Culturii reprezintă unul dintre organismele centrale de bază ale mediului cultural. Ministerul Culturii reprezintă organul de specialitate al Guvernului României, având responsabilitatea de a elabora și asigura aplicarea strategiilor și politicilor în domeniile culturii și artei, cultelor și cinematografiei, și de a elabora, în colaborare cu Consiliul Național al Audiovizualului, strategia în domeniul audiovizualului.Supus prevederilor Hotărârii de Guvern nr. 90 din 10 februarie 2010 privind organizarea și funcționarea Ministerului Culturii, cu modificările și completările ulterioare, Ministerul Culturii, prin direcțiile sale – Direcția Patrimoniu Cultural, Direcția Cultură Scrisă și Creație Contemporană, Direcția Relații Internaționale și Afaceri Europene (a se vedea în acest sens Anexa nr. 2 – Structura organizatorică a Ministerului Culturii) – are în vedere și respectarea și promovarea libertăților și drepturilor fundamentale, consacrate de Constituția României, precum și de tratatele și convențiile internaționale semnate și ratificate de România, referitoare la libertatea de expresie și de creație, accesul liber, neîngrădit și egal la cultură, inclusiv la patrimoniul cultural pentru generația prezentă, protejarea și conservarea valorilor culturale ale națiunii pentru uzul generațiilor viitoare, participarea tuturor cetățenilor la viața culturală, inclusiv la formularea politicilor culturale și dreptul la identitate culturală, precum și dreptul la diversitate culturală și lingvistică.

Instituțiile muzeale din România reprezintă un alt furnizor important de proiecte culturale. Printre cele mai vizitate muzee din România se numără Castelul Bran, Complexul Muzeal Astra, Muzeul Antipa și Muzeul Brukenthal. Printre cele mai vizitate muzee din București se numără Muzeul „Grigore Antipa“, Muzeul Țăranului Român, Muzeul Național de Istorie a României, Muzeul Național de Artă al României, Muzeul Național al Sa-tului „Dimitrie Gusti“. Cu toate acestea, mai bine de jumătate dintre români afirmă că nu au vizitat nici un muzeu în ultimul an, o situație deloc îmbucurătoare pentru acest segment al pieței culturale din România. Domeniul teatral este de asemenea un furnizor extrem de important de proiecte culturale. În această zonă se poate observa atât existența instituțiilor de teatru publice consacrate, cât și apariția în ultimii ani a unor instituții și inițiative teatrale independente, ca răspuns la cererea tot mai mare a pieței pentru această zonă de spectacol.

La nivelul pieței, conform lui Chiruță (2013) și unui unui studiu al Asociației Operatorilor Culturali din România (AOCR) citat de suplimentuldecultura.ro bugetele a peste o treime dintre proiectele culturale din România (44%) sunt sub 5000 euro, ceea ce demonstrează că „organizațiile culturale din România au o capacitate foarte redusă de implementare a proiectelor de dimensiuni mai mari ca valoare și ca durată în timp”. Nu putem fi însă întru totul de acord cu această afirmație din două motive:

în primul rând, cele mai multe surse de finanțare acceptă proiecte desfășurate pe durata unui an fiscal (cel mult).

în al doilea rând, prin însăși conceptul și structura lor, cele mai multe proiecte sunt proiectate pentru a fi implementate pe o durată scurtă de timp.

În ceea ce privește finanțatorii de proiecte culturale, una dintre cele mai importante surse de finanțare la nivel european (disponibil și pentru proiecte culturale din România) o reprezintă programul Europa Creativă.

Europa Creativă este un program de finanțare al Uniunii Europene care își propune să finanțeze în perioada 2014-2020 proiecte dedicate culturii și audiovizualului, prin cele trei sub-programe ale sale Cultura, Media și o componentă transectorială dedicată garantării creditelor bancare pentru sectoarele culturale și creative și cooperării în domeniul politicilor culturale. Chiar dacă aria de acoperire a segmentelor culturale pe care acest program o acoperă este destul de mare, există o condiție esențială pe care proiectele eligibile trebuie să o îndeplinească: programul acceptă numai proiecte cu relevanță europeană, care nu includ doar o dimensiune locală sau națională. De aceea, în concordanță cu linia de finanțare, inițiativele culturale propuse trebuie fie să asigure crearea de parteneriate cu alte organizații, instituții, companii din alte țări eligibile, fie să promoveze creații, opere și produse culturale la nivel european.Programul Europa Creativă 2014-2020 are un buget total de 1,46 de miliarde de euro, acest buget fiind gestionat de Comisia Europeană și de Agenția Executivă pentru Educație, Audiovizual și Cultură din Bruxelles, unde se trimit și se evaluează toate aplicațiile.

2.3. Beneficiarii de proiecte culturale din România: perspective comportamentale

Ca pe oricare altă piață, consumatorii de proiecte culturale au preferințe. Astfel, în Barometrul de consum cultural 2014, specialiștii Institutului Național pentru Cercetare și Formare Culturală au identificat mai multe categorii de consumatori, diferențiați după interesul (mai mare sau mai mic) pe care aceștia îl acordă activităților culturale:

consumator: consumă artă în mod constant și fără diferențiere între formele culturale

fan: consumul este influențat de atracția față de anumiți artiști sau programe

sectant: specializat în consumul de artă asociată cu alte activități sociale

entuziasmat: interes serios față de toate activitățile artistice în formă structurată

producător amator: interesul față de artă merge mai departe, implicând participarea activă din postura de producător.

Deși există numeroși factori care influențează consumul cultural, timpul liber este poate cel mai important dintre aceștia. Astfel, conform rezultatelor Barometrului de consum cultural 2014 (pp. 59-60), cele mai frecvente opțiuni de petrecere a timpului liber pentru populația din România, fără a lua în considerare particularitățile de vârstă sau mediu de proveniență, le reprezintă parcurile, mall-urile și, în final, evenimentele culturale.

Fig. nr. 2. Preferințele publicului român de petrecere a timpului liber

Sursă: Barometrul de consum cultural 2014, interpretarea autorului

Observăm așadar că participarea la spectacole, concerte sau vizitarea unui muzeu, a unei expoziții de arta, sunt opțiuni puțin frecvente în programul de petrecere a timpului liber al românilor, fiind ma degrabă specifice doar anumitor categorii socio-demografice.

Spre deosebire de anii 2012 și 2013, rezultatele Barometrului de consum cultural 2014 identifică o modificare a nivelului de participare a respondenților la artele spectacolelor. Astfel, Barometrul constatăcreșterea participării la artele spectacolului pentru toate categoriile: Filarmonică; Operă/ Operetă; Teatru; Muzică/Spectacole, Divertisment; Film/ Festivaluri de muzică.

De asemenea, referitor la patrimoniul construit, rezultatele Barometrului prezintă următoarea siturație: 87% dintre respondenți sunt de părere că patrimoniul cultural necesită să fie protejat, 76% sunt de părere că acesta ar trebui să fie valorificat în scopuri turistice, iar 72% dintre respondenți afirmă că școlile ar trebui să includă în curriculum mai multă educație cu privire la patrimoniul cultural local și național.

În același timp, nu trebuie să ignorăm impactul tehnologiei asupra consumului cultural. Astfel, conform rezultatelor aceluiași Barometru de consum cultural citat anterior, impactul tehnologiei asupra consumului cultural se traduce prin existența următoarelor situații:

52% dintre respondenți nu au aplicații și softuri digitale în gospodărie;

28% dintre posesorii de aplicații și softuri digitale le utilizează pentru a citi ziare, reviste, cărți sau alte publicații; 17% le utilizează pentru evenimente culturale (programe teatre, cinematografe, muzee); 24% le utilizează pentru informații turistice; 40% le utilizează pentru vizionat filme, ascultat muzică; 43% le utilizează pentru rețele de socializare și comunicare (Facebook, Twitter, Messenger);23% le utilizează pentru editat conținut foto și video.

CAPITOLUL 3:Cultura antreprenorială în antreprenoriatul cultural. Specificul pieții proiectelor culturale în România

3.1. Analiza PESTLE a sectorului cultural din România

Analiza PESTLE a sectorului cultural din România are în vedere influențele externe determinate de mediul social, de modificările tehnologice, de mediul economic, de mediul legislativ, de mediu și, nu în ultimul rând, de politicile publice promovate la nivelul Guvernului, care au un impact direct sau indirect asupra sustenabilității proiectelor culturale, după cum urmează:

influența factorilor politici și legislativi asupra sectorului cultural în România:

influența factorilor economici asupra sectorului cultural în România:

influența factorilor sociali asupra sectorului cultural în România:

influența factorilor tehnologici asupra sectorului cultural în România:

influența factorilor de mediu asupra sectorului cultural în România:

3.2. Analiza SWOT a sectorului cultural din România

Analiza SWOT estecel mai renumit instrument pentru verificarea și analiza poziției strategice de ansamblu a unui proiect și a mediului său. Scopul de bază al analizei SWOT este de a scoate în evidență strategiile care vor contribui la crearea unui model particular de implementare a proiectului, care va echilibra cel mai bine resursele și capacitățile unei organizații cu cerințele mediului în care funcționează. Cu alte cuvinte, aceasta este esențială pentru evaluarea potențialului intern și a limitelor și oportunităților și amenințărilor posibile din mediul extern.

În ceea ce privește sectorul cultural din România, analiza SWOT are în vedere:

Puncte forte:

– viața culturală activă, reprezentată printr-un număr semnificativ de operatori culturali, o diversitate mare a evenimentelor culturale, un public receptiv, interesat;

– evenimente de prestigiu internațional (de exemplu, Festivalul Internațional de Film Transilvania, OneWorld Romania), cu o imagine pozitivă a producătorilor culturali și o vizibilitate sporită în rândul publicului;

– existența unor creatori de conținut cultural de calitate;

– creșterea nivelului de educație antreprenorială în rândul operatorilor și managerilor de proiecte culturale;

– public din ce în ce mai educat și mai predispus să consume cultură;

Puncte slabe:

– o cultură participativă redusă (aflată totuși în fază incipientă de formare): slaba implicare civică a publicului în susținerea proiectelor culturale;

– limitări fizice (de exemplu, amplasarea geografică), cât și sociale (de exemplu, grupurile defavorizate) în ceea ce privește accesul la proiecte culturale;

– caracterul sezonier al anumitor tipuri de proiecte și evenimente culturale;

– lipsa capacității de cofinanțare a celor mai mulți operatori culturali în vederea accesării fondurilor europene;

– cooperarea defectuoasă / scăzută între instituțiile publice și operatorii culturali independenți;

– concentrarea evenimentelor culturale cu precădere în zona urbană;

– lipsa / utilizarea scăzută a practicilor de cercetare culturală și a preferințelor și comportamentelor de consum cultural al publicului;

– estomparea caracterului original și autentic al peisajelor culturalelocale, prin promovarea și însușirea modelelormoderne de amenajare și echipare ateritoriului;

– infrastructura proprie operatorilor culturali defectuoasă ( de exemplu, lipsa unor spații proprii de desfășurare a evenimentelor/manifestărilor artistice, dependența de alte instituții / sisteme, cum ar fi sisteme de ticketing online).

Oportunități:

– oportunități de finanțare: deschiderea unor noi linii de finanțare din fondurile europene 2014-2020 (Europa Creativă și fondurile structurale), posibilitatea implementării unor campanii de strângeri de fonduri de tipul crowdfunding;

– dezvoltarea industriilor creative ca domeniu competitiv de sine stătător;

– posibilitatea de utilizare și activare creativă a spațiului public;

– îmbunătățirea atitudinii cu privire la participarea și responsabilitatea civică;

– dezvoltarea culturii voluntariatului.

Amenințări:

– slaba strategizare a politicilor publice în domeniul culturii, însoțită de o lipsă de coerență și viziune în implementarea politicilor publice din domeniul cultural;

– izolarea tot mai pregnantă a sectorului cultural față de cel politic și economic;

– infrastructura de transport subdezvoltată (lipsa autostrăzilor, lentoarea căilor feroviare), care îngreunează accesul publicului la proiectele culturale ale operatorilor;

– inexistența unui sistem de protecție socială pentru creatorii independenți de conținut cultural;

– festivalizarea și evenimentizarea pieței culturale, în detrimentul altor forme de cultură;

– tendințele demografice de migrare a populației, mai ales după căderea comunismului, cu consecințe asupra dispariției treptate a tradițiilor și obiceiurilor comune în unele grupuri de populație, ceea ce poate conduce la o viață culturală „enclavizată”;

– efectele urbanizării, a îmbătrânirii populație sau a emigrării acesteia asupra conservării și transmiterii tradițiilor și obiceiurilor naționale;

– lipsa dialogului și a cooperării la nivelul instituțiilor publice din diferite domenii, ce are ca efect imposibilitatea creării unor strategii integrate în vederea promovării reciproce;

– confinanțarea impusă de fondurile europene, imposibil de acoperit de către mulți dintre operatorii culturali și ca urmare lipsei altor surse de finanțare la nivelul pieței.

3.3. Evoluția pieței proiectelor culturale în România: indicatori și benchmarking

Unul dintre cei mai importanți indicatori privind piața proiectelor culturale îl reprezintă indicele vieții culturale. Acest indicatorinclude indicatori ai disponibilității, participării și producției resurselor culturale într-o măsurare compozită. Această măsurare permite efectuare de comparații între națiuni în interiorul unei perioade date.

Indicele vieții cultarale este alcătuit din trei compomente extrem de relevante pentru segmentul cultural și anume: subindicele infrastructurii culturale, subindicele producției culturale și subindicele consumului cultural.

Metodologia de calcul a subindicele infrastructurii culturale ia în considerare următorii indicatori: numărul de biblioteci;numărul volumelor existente în colecțiile bibliotecilor; numărul de titluri ale ziarelor, revistelor și a altor periodice;numărul de instituții de spectacole; numărul de muzee și de colecții publice; numărul de licee de artă;numărul de cinematografe și instalații cinematografice; numărul de locuri în sălile de cinema și numărul despectacole cinematografice.

Metodologia de calcul a subindicelui producției culturale ia în considerare șase indicatori: numărul de titluride cărți tipărite intrate în depozitul legal al Bibliotecii Naționale; tirajul de cărți și broșuri tipărite intrate îndepozitul legal al Bibliotecii Naționale; volumele intrate în biblioteci – total la sfârșitul anului; numărul despectacole și concerte; numărul de absolvenți de licee de artă și totalul numărului de filme produse (naționalesau coproducție).

Subindicele consumului cultural se concentrează pe utilizarea resurselor culturale disponibile și, prin urmare,pe gradul de participare publică. „Indicele măsoară gradul de folosire a infrastructurii și produselor din sectorul creativ, contorizând astfel:numărul intrărilor în sălile de cinema; numărul de spectatori și auditori la spectacole de teatru și operă; numărulde vizitatori în muzee; numărul de cititori abonați și de volume împrumutate din biblioteci; numărul de abonamenteradio și de televiziune și numărul de elevi înscriși in liceele de artă si meserii” (Centrul de Cercetare și Consultanță în Domeniul Culturii, 2007).

Astfel, pentru perioada 1998-2007 (cele mai recente date disponibile), evoluția indicelui vieții culturale în România prezintă următoarea evoluție:

Fig. nr. 3. Indicele vieții culturale în România 1996-2007

Sursa: Ministerul Culturii

Observăm astfel alternarea a două faze de creștere și descreștere în evoluția indicelui vieții culturale din această perioadă – creștere în perioadele 2001-2005 și 2006-2007, descreștere în perioadele 1998-2001 și 2005-2006, fluctuații explicate prin evoluțiile specifice la nivelul infrastructurii și producției culturale.

Fără îndoială, piața proiectelor culturale în România este în continuă dezvoltare și diversificare. Accesul la surse de finanțare s-a diversificat, deși există în continuare numeroase îmbunătățiri care se pot face în acest sens.

3.4. Studiu de caz: TIFF și locul său pe piața proiectelor culturale din România

Festivalul Internațional de Film Transilvania (TIFF) există pe piața proiectelor culturale din România de 14 ani, prima ediție a TIFF desfășurându-se în perioada 3 iunie – 9 iunie 2002 la Cluj. În prezent, că estimează că impactul economic generat de Festivalul de Film Transilvania a ajuns la valoarea de 7,5 milioane de euro, atât din perspectiva fondurilor investite în economia locală pentru organizarea festivalului, a taxelor și impozitelor locale generate de activitățile aflate în strânsă legătură cu festivalul, dar și de banii cheltuiți de participanți, nu doar pe biletele de acces la festival, dar și pe cazare, transport, mâncare și alte cheltuieli auxiliare.

Printre beneficii pe care Festivalul Internațional de Film Transilvania le-a adus pe piața proiectelor culturale din România se numără:

impact economic de creștere;

dezvoltarea infrastructurii culturale;

efecte asupra comunității prin educație și implicarea în proiecte sociale;

vizibilitate internațională pentru Cluj-Napoca și România;

posibile efecte pozitive asupra turismului.

Astfel, în ceea ce privește strucutra participanților la TIFF în funcție de locul de proveniență se poate observa următoarea situație:

Fig. nr. 4. Structura participanților la TIFF după locul de proveniență

Sursa: Statistici oficiale TIFF, interpretarea autorului

Cea mai mare parte a participanților la TIFF (81%) provin din Cluj, însă există o ponderea semnificativă a participanților (19%) care provin din alte județe sau chiar din străinătate. Această pondere exprimă, în cifre absolute, un număr de 9900 de persoane la nivelul anului 2015, o cifră deloc neglijabilă luând în considerare faptul că populaia totală a Clujului este, conform ultimului recensământ efectuat, de 324576 de locuitori. În afară de participanții efectivi la festival, se mai adaugă și invitații speciali ai evenimentului, ediția din 2015 ajung la un număr de 850 de invitați – profesioniști din industria filmului și nu numai.

În ceea ce privește nivelul de venit, participanții la TIFF obțin în cea mai mare parte venituri ridicate, peste medie, dovadă fiind faptul că aproximativ jumătate dintre aceștia (48%) aleg ca variantă de cazare hoteluri și pensiuni din oraș, pentru 3 sau 4 nopți, cheltuind, în medie, 94,8 lei pe noapte.

În ceea ce privește, fidelitatea publicului TIFF, după cum se poate observa și în figura de mai jos, 80% dintre participanții la ediția din 2015 au fost reprezentați de participanți „veterani” ai festivalului, 20% dintre participanți fiind participanți noi:

Fig. nr. 5. Gradul de fidelitate a publicului TIFF

Sursa: Statistici oficiale TIFF, interpretarea autorului

În ediția din 2015, în cadrul TIFF au avut loc 400 de proiecții a 223 de filme din 60 de țări. În ceea ce privește frecvența de vizionare a filmelor din cadrul festivalului, situația se prezintă astfel:

Fig. nr. 6. Numărul de filme vizionate pe zi

Sursa: Statistici oficiale TIFF, interpretarea autorului

Cea mai mare parte a participanților la TIFF (69%) vizionează cel puțin 2 filme pe zi, ponderea celor care vizionează un singur film fiind extrem de mică (1%). Există și un număr semnificativ de persoane care vizionează cel puțin 3 filme pe zi (28%), pe când numai 2% dintre participanți vizionează peste 3 filme pe zi. Acestui comportament de vizionare i se adaugă și faptul că oferta culturală a Festivalului Internațional de Film Transilvani include și alte activități pe lângă vizionarea de firme cum ar fi evenimente gratuite, masterclass-uri, workshop-uri, lansări, expoziții, concerte, petreceri.

Între alte obiceiuri de consum ale participanților la TIFF se numără și următoarele activități:

cumpărături;

ieșiri în oraș;

transport local;

vizitarea altor obiective turistice din Cluj și localitățile învecinate.

În ceea ce privește structura pe grupe de vârstă a participanților la TIFF, situația se prezintă astfel:

Fig. nr. 6. Structura pe grupe de vârstă a participanților TIFF

Sursa: Statistici oficiale TIFF, interpretarea autorului

Cea mai mare parte a participanților TIFF sunt persoane tinere, fie având o vârstă sub 25 de ani (27%), fie între 25 și 35 de ani (45%). Persoanele cu vârsta de peste 35 de ani reprezintă 28% din numărul total al participanților la TIFF.

CAPITOLUL 4:Propuneri de bune practici în domeniul antreprenoriatului cultural din România

4.1. Propuneri aparținând specialiștilor în domeniu și efectele lor economice

Literatura de specialitate și specialiștii în domeniu au identificat o serie de bune practici pentru sectorul antreprenoriatului cultural, aplicabile și României.

Abordarea antreprenorială a sectorului cultural:

Viziunea antreprenorială asupra inițiativelor culturale implică, pe de o parte, un proces riguros de planificare a resurselor, și, pe de altă parte, o mai bună monitorizare a efectelor și rezultatelor proiectelor culturale.

Colaborarea cu publicul:

Procesul de co-creație și de dezvoltarea a audienței devin din ce în ce mai importante în implementarea proiectelor culturale, dar și în contextul sustenabilității inițiativelor culturale. Astfel, Diana Timmer, educator Haags Historisch Museum, Haga trainer Matra Rusia, trainer Matra Polonia, trainer MatraUcraina, este de părere că „pentru elaborarea de noi produse și proiecte esteimportant să se lucreze pentru grupurile țintă, pornind de laaceste cunoștințe. Colaborând cu grupurile țintă, muzeul poateface încă un pas înainte. Astfel ne putem orienta și mai bineprodusele și activitățile către dorințele specifice ale publicului,le putem îmbunătăți calitativ, iar pentru noi scutim timp șieforturi făcând lucrurile bine din prima” (Dochia, 2010, p. 188).

Intragrarea noilor tehnologii în proiectele culturale:

Este important ca antreprenorii culturali să țină pasul cu evoluțiile tehnologice și să le integreze în cadrul proiectelor culturale. Fernie,De Francesco și Dawson (2008, p. 26-27) sunt de părere că digitalizarea conținutului cultural poate fi efectuată folosind resursele interne ale operatorului cultural sau poate fi externalizată unei entități externe. Alegerea uneia dintre aceste două opțiuni depinde însă de o serie de factori cum ar fi:

volumul materialelor originale care trebuie transformate în conținut digital;

fragilitatea materialului și riscul mutării sale în afara sediului operatorului cultural;

modul de organizare al colecțiilor fizice și ale cataloagelor asociate acestora;

complexitatea procesului de digitalizare;

disponibilitatea și pregătirea personalului;

dispobibilitatea dotărilor hardware și software.

Decizia de a externaliza digitalizarea conținutului cultural poate depinde și de măsuri de reducere a costurilor (pentru un volum mai mare de materiale), accesul la echipament specializat sau limite practice (spațiu, personal, echipament) specifice operatorului cultural. Decizia de a digitaliza conținutul cultural intern poate depinde și de inabilitatea de a muta anumite colecții, volumul scăzut de materiale sau de modul de organizare al colecțiilor fizice.

Fără îndoială, pentru un muzeul de literatură, de exemplu, care ar dori să urce în mediul online o parte din colecțiile sale, este posibil ca externalizarea digitalizării conținutului să fie cea mai rentabilă opțiune, atât din punct de vedere al costurilor, cât și din punct de vedere al conținutului digital obținut. Pentru un muze de istorie însă, care ar vrea să creeze un tur virtual al unora dintre expozițiile permanente, de exemplu, este posibil să se potrivească un mix între cele două variante – crearea unei echipe care să includă atât personal al muzeului, cât și specialiști interni, datorită fragilității și dificultății transportului exponatelor.

Planificarea strategică a proiectului cultural:

Planificarea strategică ar trebui să reprezinte o condiție de bază a oricărei abordări antreprenoriale. Astfel, antreprenorul cultural trebuie să ia în considerare câteva aspecte esențiale pentru procesul de planificare strategică a proiectului său cultural și anume: asigurarea unei planificări organizaționale eficiente, formularea obiectivelor si planurilor anuale, asigurarea resurselor adecvate, gestionarea eficientă a resurselor, monitorizarea planului operațional (programele și serviciilor organizației), monitorizarea atingerii strategiei, scopurilor și obiectivelor pe termen lung și a celor anuale.

4.2. Propuneri aparținând autorului și efectele lor economice

În urma analizei întreprinse în cadrul acestei lucrări, am ajuns la următoarele concluzii privind bunele practici în domeniul antreprenoriatului cultural din România.

Identificarea și analiza profilului cultural al societății românești:

Profilul cultural al societății prezintă o relevanță covârșitoare pentru elaborarea politicilor publice, atât la nivel național, cât și la nivel regional, identificarea și analiza sa oferind informații esențiale cu privire la identitatea și diversitatea culturală a societății. Tocmai de aceea, antreprenorii culturali trebuie să aibă în vedere analiza sistematică a profilului cultural al societății, pe baza informațiilor extrase din această analiză putându-și fundamenta în mod realist oferta culturală pe care o prezintă pieței. Cunoașterea percepțiilor și atitudinilor cu privire la domeniul cultura, cunoașterea nevoilor culturale, dar și cunoașterea tendințelor de consum cultura ale populației reprezintă numai câteva dintre aspectele cheie pe care analiza profilului cultural al societății trebuie să le urmărească. Beneficiile acestei analize sunt multiple, cea mai importantă dintre acestea fiind reprezentată de asigurarea sustenabilității proiectelor culturale. Cu alte cuvinte, cunoașterea profilului cultural al societății românești de către antreprenorii culturali poate ajuta la o mai bună proiectare a programelor culturale privind creșterea consumului cultural în domeniile vizate.

Obținerea suportului altor domenii în vederea industriilor culturale și creative:

Este utopic să credem că piața culturală poate deveni sustenabilă fără atragerea de fonduri și susținerea din alte zone ale economiei. Tocmai de aceea, operatorii culturali ar trebui să se axeze și pe crearea unor parteneriate strategice interdisciplinare care să asigure, pe de o parte, o mai bună deservire a pieței și, pe de altă partea, crearea unor mecanisme de finanțare continuă.

Gândirea orientată spre performanță:

Amelioarea performanței implementării inițiativelor culturale necesită acțiuni și eforturi durabile, și tocmai de aceea cultura organizațională a întreprinderilor culturale trebuie să se orienteze spre performanță: persoanele implica în crearea actului cultural trebuie astfel să înțeleagă și să-și optimizeze propriile activități prin prisma unor criterii de performanță, îndeplinând totodată și obiectivele organziației.

Utilizarea indicatorilor de performanță în vederea optimizării activității:

Unul dintre principalele puncte slabe ale organizațiilor din domeniul cultural îl reprezintă lipsa monitorizării sau monitorizarea defectuoasă a activităților prin efectuarea de măsurări și calcule ale indicatorilor de performanță. Indicatorii Cheie de Performanță (KPIs) constituie instrumente esențiale și frecvent utilizate de măsurare a stadiului de punere în aplicare a planului strategic și de diminuare a unor eventuale decalaje. Calcularea și utilizarea indicatorilor de performanță facilitează alinierea acțiunilor cu cu inițiativele de performanță, scoțând în evidență zonele sunt realmente generatoare de performanță.

Planificarea și administrarea de acțiuni durabile:

Antreprenorii culturali ar trebui să aibă în vedere implementarea unui sistem de managemetn al performanței prin care să creeze acțiuni bine structurate și corect adresate, care pot fi repetate periodic, cu optimizările evidente. Durabilitatea acțiunilor trebuie să se caracterizeze prin continuitate, consecvență și perseverență în timp.

CAPITOLUL 5: Concluzii

Așa cum am observat pe parcursul prezentei lucrări, sfera antreprenorială a proiectelor culturale nu este, principial, cu mult diferită de aceea a inițiativelor antreprenoriale, în general. Tocmai de aceea aducerea în discuție a antreprenoriatului cultural și a rolului acestuia în asigurarea sustenabilității inițiativelor culturale din România trebuie să fie parte integrantă a oricărui demers de analiză economică a pieței culturale. Orice organizație din domeniul cultural trebuie să își bazeze activitatea pe un plan de afaceri bine pus la punct și trebuie să cunoască mecanismele specifice derulării unei afaceri. Numai în acest fel se poate asigura sustenabilitatea inițiativelor culturale și posibilitatea de a se auto-finanța. Atingerea sustenabilității inițiativelor culturale este extrem de importantă, având ca efect creșterea credibilității lor în fața finanțatorilor, creștrea volumului co-finanțărilor și redirecționarea unor fonduri care înainte au fost alocate spre alte nevoi.

În egală măsură, antreprenoriatul cultural „salvează” statul de la „rezolvarea” unor probleme culturale. Activitatea operatorilor culturali în diferite zone culturale implică buna cunoașterea de către aceștia a problemelor întâmpinate de diferitele segmente culturale ale societății și o mai bună rapiditate de răspuns și acțiune la acestea. Concentrarea anumitor operatori culturali pe anumite segmente culturale ar trebui să sporească calitatea inițiativelor culturale și să crească nivelul de profesionalism al pieței.

Fără îndoială, piața proiectelor culturale în România este în continuă dezvoltare și diversificare. Accesul la surse de finanțare s-a diversificat, deși există în continuare numeroase îmbunătățiri care se pot face în acest sens. Mai mult, profilul cultural al societății prezintă o relevanță covârșitoare pentru elaborarea politicilor publice, atât la nivel național, cât și la nivel regional, identificarea și analiza sa oferind informații esențiale cu privire la identitatea și diversitatea culturală a societății.

Deși există numeroși factori care influențează consumul cultural, timpul liber este poate cel mai important dintre aceștia, așa cum o demonstreaz și rezultatele Barometrului de consum cultural 2014. Cele mai frecvente opțiuni de petrecere a timpului liber pentru populația din România, fără a lua în considerare particularitățile de vârstă sau mediu de proveniență, le reprezintă parcurile, mall-urile și, în final, evenimentele culturale.În același timp, nu trebuie să ignorăm impactul tehnologiei asupra consumului cultural. Implicațiile evoluției tehnologice asupra inițiativelor culturale sunt multiple, reflectându-seatât la nivelul producătorilor, cât și la nivelul populației, în categorii specifice. Insfrastructura și dotările tehnologice au efecte nu doar asupra operatorilor culturali, ci și asupra beneficiarilor, cu consecința creării unor discrepanțe considerabile între diferiți operatori culturali sau beneficiari ai inițiativelor culturale. În același timp însă, evoluția tehnologică permite diversificarea surselor de finanțare prin dezvoltarea programelor de tip crowdfunding.

Bibliografie:

Boboc, R. (2003). Antreprenoriat. Inovație. Risc,Chișinău: ASEM

Boschma, R. A., Fritsch, M. (2007). Creative class and regional growth – empirical evidence from eight european countries, Jena Economic Research Papers, 2007-066(September), 243-253

Botea, F. (1997).Ghidul întreprinzătorului particular, București: Economica

Centrul de Cercetare și Consultanță în Domeniul Culturii. (2014). Strategia sectorială în domeniul culturii și patrimoniului național pentru perioada 2014-2020

Centrul de Cercetare și Consultanță în Domeniul Culturii. (2007). Indicele vieții culturale în România 1998-2007. Accesat la 28 aprilie 2016 la adresa: http://www.culturadata.ro/wp-content/uploads/2014/05/6_Indicele_Vietii_Culturale_din_Romania_1998-2007_2009.pdf

Chiruță, R. (2013). Operatorii culturali din România nu știu să adune fonduri. Cele mai multe proiecte culturale din țara noastră au bugete de sub 5.000 de euro. Accesat la 1 mai 2016 la adresa: http://www.suplimentuldecultura.ro/index.php/continutArticolAllCat/6../8231

Croitoru, C., (coord.). (2015). Barometrul de consum cultural 2014. Cultura – între global și local. București: Institutul Național pentru Cercetare și Formare Culturală. Accesat la 2 decembrie 2015 la adresa: http://www.culturadata.ro/wp-content/uploads/2014/05/Barometrul-de-Consum-Cultural-2014.pdf

Dimaggio, P. J. (1982). Cultural Entrepreneurship in Nineteenth-Century Boston: the Creation of an Organizational Base for High Culture in America, Media, Culture and Society, 1(4), 33-50

Dochia, D. (coord.). (2010). Management Muzeal și Educație Muzeală în România. Amsterdam: Asociația muzeelor din Olanda

Drucker, P. (1999).Inovația și sistemul antreprenorial, București: Enciclopedică

European Commision. (2012). Flash Eurobarometer

Fernie, K., De Francesco, G., Dawson, D. (2008, septembrie).Technical Guidelines forDigital Cultural Content Creation Programmes: version 2.0, Accesat la data de 28 aprilie 2016 la adresa:http://www.minervaeurope.org/interoperability/technicalguidelines.htm

Heilbrun, J. (2002). Baumol’s cost disease. În Towse, R. (Ed.), A Handbook of Cultural Economics (pp. 91-101). Cheltenham: Edward Elgar Publishing Limited

Klamer, A. (2007). Speaking of Economics: How to be in the Conversation, London: Routledge

Mariotti, S., Glackin, C. (2010). Entrepreneurship: Starting and Operating a Small Business, Second Edition, New Jersey: Prentice Hall

Strati, A. (1992). Organizational Culture, London: Sage

Tanțău, A. (2010). Rolul culturii organizaționale în promovarea inovațiilor. În Management&Marketing. Accesat la data de 3 decembrie 2015 la adresa: http://www.managementmarketing.ro/pdf/articole/30.pdf

Throsby, D. (2001). Economics and Culture, Cambridge: Cambridge University Press

Watson, G. H. (2002). Peter F. Drucker: Delivering Value to Customers. În Quality Progress. May 2002. 55-62

Anexa nr. 1. Mixul de marketing – prezentare sintetică

Anexa nr. 2. Structura organizatorică a Ministerului Culturii