Antreprenoriat Tc2 [629897]

Antreprenoriat Brabete Tatiana
An III ID AA
TC 2
Tema de reflecție nr.4 Care sunt asem ănările și deosebirile între antreprenori și manageri?
1. Diferen țe de comportament și concepte de leadership .

Antreprenorul este vizionarul “care ac ționeaz ă “, care dorește întâietate , vrea s ă conduc ă
o antepri ză și să "dețină controlul" asupra vie ții sale și a celor din jur , are vi ziune in
perspectiv ă și întrev ede oportunitatea acolo unde alt ora le e ste greu s ă o vadă. Acesta
deține toate capacit ățile necesare pentru a conduce dar poate fi dominat de egocen trism
din necesitatea de a se concentra pe propria evolu ție și dezvoltare .
In schimb, manageru l, nu trebuie obligatoriu să dispun ă de caracteristici antreprenoria le,
acesta are nevoie dețină calități manageriale care s ă îi permit ă să se de zvolte pe sine și pe
cei din jur , rolul acestuia este de a delega și a cre ște împreun ă cu echipa s a, să practice
toleran ța față de gresel ile altora și să dispun ă de inteligen ța emo țional ă în momentele
strategice și de criz ă.
Spre deosebire de manager , antreprenor ul este puțin tolerabil la propriile erori și deloc
pentru eșecuri le reale , deoarece stilul s ău mana gerial este preponder ent exigent acesta
manifest ă puțină flexibilitate în a delega , așadar de cele mai multe ori aplic ă “one single
man strategy ” chiar și atunci când con duce o organiza ție.

2. Misiunea și dezvoltarea .

Antreprenorul este caracterizat de viziune , creativitate și inova ție, indicatori ce țin de
dorin ța de a crea , de a contrui , de a acționa, el este renumit p entru încrederea în
capacita tea proprie de a se adapta la schimbare av ând flexibi litatea de a reac ționa rapid și
eficient la noi oportunit ăți de afaceri. Aceast ă capacitate este fundamental ă în evolu ția
unui antreprenor c u viziuni în perspectiv ă.
In timp ce managerul este caracteriz at de concept e cum ar fi ordine , organizare ,
leadership și așa mai departe, indic ând dorin ța de a crește sau a men ține ceea ce exist ă
deja. Managerul profesionist se remarc ă prin plan ificarea strategic ă pe termen mediu și
lung, ceea ce duce la o cre ștere controlat ă a companiei în timpul procesului de construire.

3. Structura organiza țional ă.

Organiza ția antreprenorial ă se caracterizeaz ă prin structura sa informal ă, flexibil ă, care îi
permite s ă se adapteze la schimb ările impuse de cresterea rapid ă, este mai predispu s în a
utiliza resursa uman ă în dezvolta rea structural ă a organiza ție și nu neap ărat în a se supune
unor reguli precise și prestab ilite.
Managementul profesional necesit ă o structur ă organizatoric ă formal ă și destul de rigid ă,
care lasă puțin spa țiu pentru reacții rapide la noi oportunit ăți de afaceri, limitând
organiza ția la structur a presta bilită, dar care totodat ă protejeaz ă compa nia de poten țiale
riscuri .

4. Strategie decizional ă și definirea obiectivelor .

Antreprenorul își construie ște cariera pe baza propriei intui ții, facto r dominant în evolu ția
sa antreprenorial ă, el ia de obicei decizii singur, chiar și pe cele de importan ță critic ă
pentru afacerea sa . Acesta se concentreaz ă mai mult pe misiunea obiectivelor sale în
perspectiv ă și reușește să ofere angaja ților s ăi sentimentul c ă lucreaz ă pentru un scop mult
mai mare decat comercializarea unui produs sau serviciu.

Antreprenoriat Brabete Tatiana
An III ID AA
Managerul ia de obicei decizii dup ă colectarea informa țiilor deta liate și trage concluzii
operative, baz ându-se pe exper ți atât din i nteriorul companiei c ât și din afara ei.
Acesta descrie compania în termeni strategici pe segmente de pia ță, calcul ând
profitabilitatea organiza ției, randament ul pe angajat și alți indicatori care pot s ă îi
genereze o imagine general ă de evo luție a compan iei și care să îi dovedeasc ă totodat ă
capacit ățile manageriale , acesta are nevoie de rezultat specific în timp ce antreprenorul
are nevoie de evolu ție și dezvoltare .

5. Motiva ția și atitudinea fa ță de risc .

Dacă managerul unui business, se uit ă la afa cerea pe care o conduc e și își define ște
obiectivele doar în termeni financiari , având sarcina de a consolida și men ține compania,
se teme în mod natural de riscuri și încearc ă să nu își asume riscuri care pot genera
pagube considerabile companiei .
Antreprenor ul pe de alt ă parte este condus mai de grab ă de dorinta de succes, decât de
putere sau bani . Acest lucru înseamna c ă, desi banii sunt un stimul ent bine primit pentru
eforturile sale, acesta nu este motiv ul principal pentru implicarea sa, el se las ă condus de
intuiti e și provoc ări fără să simtă teamă față de riscuri consider ându-se un foarte bun
evaluator ale acestora .

6. Cultura companiei .

Managerul încearc ă să stabileasc ă o cultur ă bine definit ă în organiza ție, bazat ă pe valorile
companiei pe de o parte și pe obiectivele comerciale pe de alt ă parte.
Antreprenoriatul își are de cele mai multe ori concentrat ă cultura în jurul omului care îl
dezvolt ă deci nu este neap ărat necesar s ă își stabileasc ă valori diferite față de ale sale sau
să promove ze o cultur ă care s ă nu îi apar țină.

In concluzie diferen ța între un antreprenor și un manager este c ât se poate d e clară , lucru
care denot ă din faptul ca un antreprenor p oate sa fie un bun manager dar un manager
profesionist nu este neapărat și un bun antreprenor și este evid ent c ă îmbinarea
trăsăturilor primare al e acestora ar putea fi ideală pentru ambi în cele mai multe cazuri .

Tema de reflec ție nr.13 Cât de important ă este amplasarea unei firme? Argumenta ți
răspunsul pe un caz concret.

LR E Motio n își are sediul în Cluj Napoca, strada Traian Vuia, nr 204 și este ultima afiliat ă a
grupului L.R.E GROUP, aceasta a fost înfiin țată în anul 2013 din dorin ța de extindere a
grupului și s-a realizat printr -un proiect strategic de dezvoltare bine g ândit pe ntru a -i deservi
grupului din care face parte și a satisface nevoile pie țelor emergente din Est -ul Europei și nu
numai.
Produce panouri și sisteme electrice de automatizare în special pentru industria alimentară ,
chimic ă, fotovoltaică, hârtie, lemn, folos ind software -uri de avangard ă, uneori, special create
pentru un anumit proiect.
Datorit ă profil ului industrial tehnologic , decizia de amplasare a proiectului L R E Motion s -a
luat at ât din considerente zo nale cât și pentru importan ța prezen ței resurselor și elementelor
necesare derul ării activit ății în desfăsurare , așadar s -a considerat locația prin prisma :

Antreprenoriat Brabete Tatiana
An III ID AA
• Potențialului geografic zona a fo st aleas ă ca punct strategi c de infrastructur ă a
transporturilor , ca centru de leg ătură pentru obiectivul de import -export și distan ța
relativ redusă către punctele de frontier ă, factor care scurteaz ă timpul de
aprovizi onare cu materi i prime și livrare a produselor c ătre export .
• pe criteriu de mobilitate a ac ționarilo r și pentru necesit atea de control al activit ății s-a
optat pentru amplasarea sediului firmei în imediata vecin ătate a aeroportului care are
rute s ăptămânale c ătre destina ția lor de provenien ță.
• resursa imobili ară dezvoltat ă și divers ificat ă ne-a permis alegerea locației strategic și
construirea amplasamentului co nform standardelor noastre.
• Compatibilitatea zonei cu cea a profi lului proiectului e ste dată și de faptul c ă locația
este un centru acade mic important necesar domeniului nostru de activitate.
• realizarea unui parteneriat cu Universitatea Tehnica Cluj Napoca a fost un element
decizional în stabilirea și derularea proie ctului .
• dispunerea de res urse umane de profil tehnologic a ajutat la mentinerea unor
standard e ridicate a supra produsului nostru , calitate care a fost dovedit ă de-a lungul
timpului și față de concuren ții interna ționali.
• Potențialul econ omic și dezvoltarea pe difer ite sectoare tehnologice a ajutat in
stabilirea de parteneriate de dezvoltare și colaborare,
• Ca centru economic loca ția a a tras o serie de investi ții majore în sectorul industrial
privat care au dus la îmbun ătățirea serviciilor , creșterea concuren ței si dezvoltarea de
centre de distribu ție pentru materii prime , ansamble si subansamble necesare
domeniului industrial.
• Datorit ă dispunerii de un volum mare de prelucrare care dep ășește capacitatea noas tră
de prelucrare , amplasarea fa ță de poten țiali competitor i ne-a ajutat s ă stabilim
pateneriate de colaborare și sprijin reciproc în caz de necesitate , acest l ucru ne-a
permis s ă mărim capa citatea de produc ție folosind resurse externe iar datorit ă
perimetrului relativ redus am avut pos ibilitatea s ă observ ăm desf ăsurarea lucr ărilor
îndeaproape .
In concluz ie consider c ă alegerea locației trebuie sa fie o piatră de temelie în decizia
de dezvoltare a unui proiect care trebuie sa fie co mpatibil atât cu profilul organiza ției
cât și să ofere resurse de dezvoltare , stabilizare și expan siune a unei oportuni țăti .