Antreprenoriat și Tehnici Decizionale în Afaceri Internaționale

Universitatea “ȘTEFAN CEL MARE” Suceava

FACULTATEA DE ȘIINȚE ECONOMICE ȘI ADMINISTRAȚIE PUBLICĂ

Specializări MASTER:

Administrarea proiectelor europene (APE – anul I)

Economie și afaceri internaționale(EAI – anul I)

Management si administrarea afacerilor (MAAF – Anul II)

ANTREPRENORIAT

Antreprenoriat și tehnici

decizionale în afaceri

internaționale

NOTE DE CURS

Prof. dr. Carmen NASTASE

Universitatea Suceava 2013 – 2014

CUPRINS

Introducere – Obiectivele cursului – tematica cursului

Obiectivele cursului:

înțelegerea noțiunilor generale referitoare la antreprenor – care este considerat un veritabil motor al dezvoltării

conceptualizarea noțiunii de formare antreprenorială

prezentarea celor mai importante tipuri de intreprinzători

însușirea unor metode de dezvoltare a abilitaților antreprenoriale, pentru dezvoltarea unui mod de gândire și acțiune specific antreprenorial.

Tematica cursului

firma ca agent economic central al economiei de piata, definirea obiectivelor pentru afacerile mici și mijlocii

ce inseamna sa fii intreprinzator, inovatia antreprenorială – metode de stimulare a creativității (Brainstorming)

in ce consta activitatea antreprenoriala – caracteristici antreprenoriale

oportunitatile economice si caracteristicile pietei ca element determinant al initierii si derularii afacerii, metode de analiză a ideilor de afaceri (SWOT)

modul de functionare si managementul afacerii, strategia și mixul de marketing, calculația costurilor: costuri directe/indirecte, fixe/variabile, introducere în contabilitate: contul de profit și pierderi, fluxul de numerar, bilanțului, structura și dezvoltarea unui plan de afaceri

etica si responsabilitatea in afaceri – comunicarea în afaceri

riscul si reusita in afaceri – gestiunea riscului

Capitolul 1 Abordarea conceptului de antreprenoriat

Stimularea sectorului antreprenorial a devenit o prioritate în politicile de dezvoltare economică la nivel internațional prin încercarea de a asigurara un mediu de afaceri concurențial, stabil și predictibil.

Inițiativa antreprenorială contribuie la creșterea complexității economiei teritoriale prin dezvoltarea relațiilor cu alte companii din teritoriu care pot dezvolta activități economice în amonte și în aval. Politicile guvernului ar trebui să stimuleze competitivitatea IMM-urilor pe termen lung, având în vedere deficitul major de competitivitate pe care îl are sectorul IMM din România, în comparație cu IMM-urile din Uniunea Europeană. Aceste politici nu ar trebui să se axeze cu precădere pe măsuri de sprijin financiar conjunctural care, deși respectă reglementările în domeniul concurenței, pot introduce multă volatilitate în condițiile de operare și în anticiparea evoluțiilor din mediul de afaceri.

O trasatura distincta a economiilor dezvoltate este reprezentata de rolul vital al antreprenoriatului ca pilon central al cresterii economice. Intreprinzatorii motivati, gata de a-si asuma riscuri, infiinteaza firme noi generatoare de locuri de munca. In mod particular, progresul tehnologic rapid continua sa genereze noi afaceri si sa duca la dezvoltarea celor existente, constituind un factor decisiv pentru adaptarea la noi oportunitati pe piata, dobandirea de noi cunostinte si cresterea productivitatii.

Intreprinderile mici si mijlocii (IMM-uri) domina scena afacerilor din intreaga lume, reprezentind 95% din numarul total de companii (OECD, 1997 si Comisia Europeana, 2003).Mai mult, studiile de profil sublinieaza importanta IMM-urilor pentru crearea de locuri de munca si dezvoltare economica. In plus, IMM-urile conduc la cresterea competiei pe piata, ceea ce are ca rezultat reducerea preturilor, imbunatatirea calitatii produselor, precum si favorizarea implementarii de noi tehnologii la nivelul firmei.

Avind in vedere restrictiile cu care se confrunta micile firme, in ce priveste resursele, si vulnerabilitatea lor legata de schimbarile de mediu si incertitudinea, intelegerea aprofundata a factorilor si mecanismelor care explica dezvoltarea firmelor mici reprezinta un aspect cheie pentru proprietarii de afaceri si economie. De aceea exista un interes crescind pentru identificarea principalelor caracteristici ce diferentiaza firmele care inregistreaza crestere fata de cele care nu se dezvolta sau chiar se desfiinteaza. Pe de alta parte, este important de stiut mai mult despre procesele de crestere si, respectiv, de dezvoltare, prin care trec firmele, si, de asemenea, imbunatatirea cunostintelor noastre despre acei factori care contribuie la cresterea inregistrata de firme este un aspect relevant pentru crearea si aplicarea cuvenite a unor politici de sustinere mai selective.

Conform unor statistici recente, intreprinderile mici si mijlocii (IMM) reprezinta peste 95% din numarul total al firmelor din Romania. Aportul lor la economia actuala este semnificativa, intrucat ele influenteaza factori importanti cum ar fi: cresterea economica, competitivitatea, schimbarile in structura economica si ocuparea fortei de munca.

Antreprenoriatul a început să fie recunoscut în timpul monarhului francez Ludovic al XIV-lea care obișnuia să afirme că „burghezii și meșteșugarii vor deveni artizanii bogăției”. O mare contribuție în aprofundarea conceptului de întreprinzător și a rolului acestuia a fost realizată de Schumpeter  (Schumpeter, 1954). Cuvântul cheie în opera acestuia referitoare la întreprinzător este inovația „persoană cu abilitatea de a organiza resursele și de a crea ceva nou”.

„Antreprenorul este activ și orientat spre profit” (McClelland, 1961), sau, în viziunea lui Steveson „un antreprenor are abilitatea de a identifica și dezvolta oportunitățile de afaceri”.

În sensul modern al economiei de piațǎ, un antreprenor este un agent economic care adoptǎ un comportament activ și novator, care acceptǎ deliberat riscuri financiare pentru a dezvolta proiecte noi. În acest sens, un numǎr semnificativ de societǎți acordǎ o mare atenție și recunoaștere antreprenorilor, în mare parte și datoritǎ aportului pe care îl aduc aceștia la evoluția mediului antreprenorial și a influenței pe care o au asupra indicatorilor macroeconomici, antreprenorii fiind numiți și „persoane care lucrează pentru sine”(Bates).

În prezent, întreprinzător este considerată persoana care inițiază sau preia o afacere, asumându-și uneori anumite riscuri pe care mai mulți oameni obișnuiți nu ar face-o, iar alteori aplicând cunoștințele fundamentale într-un mod cu totul original pentru a-și asigura succesul afacerii (Burns, 1990).

În economia de piață, bazată pe concurență și risc, dezvoltarea și susțierea antreprenoriatului reprezintă o prioritate. Se vorbește în ultimul timp tot mai mult de o economie antreprenorială, în care creșterea economică este susținută de întreprinderile mici și mijlocii, acestea fiind rezultatul concretizării inițiativelor antreprenoriale.

Majoritatea definițiilor consideră ca fundamentale următoarele caracteristici:

Caracteristica creativă, considerată caracteristica de bază ce va da startul unei noi afaceri;

Caracteristica de inovație, sub cele doua forme: inovație de produs și inovație de proces, presupunând că afacerea implică un nou produs, proces, piață, material și de asemenea o nouă organizație;

Caracteristica asumării riscului: proprietarul afacerii poartă riscul posibilei pierderi sau falimentului afacerii;

Caracteristica administrării afacerii, a managementului general: proprietarul afacerii va aloca resursele materiale, umane, financiare și informaționale necesare derulării afacerii.

Antreprenorul (întreprinzătorul) este acea persoană care își asumă riscul începerii propriei afaceri, dar și cel care prin inovație și creativitate poate promova succesul firmei din care face parte.

Termenul de antreprenor și întreprinzator sunt sinonime. Întreprinzătorul este acea persoană care inițiază singură sau în asociere o afacere, asumându-și riscul de a investi capital și anumite responsabilități de a conduce firma.

De regulă întreprinzătorii dispun de experiență profesională, dar în prezent majoritatea ignoră cunoașterea managerială.

Profilul unui întreprinzător este definit de următoarele trăsături:

Un simț dezvoltat de independență;

Dorința de a-și asuma o responsabilitate și de a conduce o afacere ;

Capacitatea crescută la efort intens și de durată;

Preferința pentru afaceri cu grad mediu de risc;

Reacție rapidă, decizii prompte în activitatea curentă ;

Organizare eficientă a timpului de muncă.

In literatura clasică s-au identificat trei tipuri de întreprinzători:

Întreprinzători conducători al căror obiectiv principal îl constituie siguranța.

Întreprinzători inovativi al căror obiectiv principal este dorința de a avea senzații.

Întreprinzători controlori care urmăresc câștigarea și menținerea puterii.

Există și alte teorii privind clasificarea întreprinzătorilor cum ar fi:

Teoria Vesper(1980) – 11 categorii de tipuri de întreprizători

Indivizii singuratici care lucrează pentru ei însăși;

Indivizii care formează echipe;

Inovatorii singuratici;

Indivizii care copiază vedete;

Indivizii care exploatează economiile de scară;

Persoanele care acumulează capital;

Indivizii specializați în achiziții;

Artiștii vânzătorii – cumpărătorii;

Specialiștii în conglomerări;

Speculatorii;

Manipulatorii de valoare.

Schuman(1982) – 10 tipuri de întreprinzători

Independentul care pornește afacerea de la zero;

Achizitorul;

Succesorul într-o afacere de familie;

Succesorul într-o afacere exterioară familiei;

Franșizorul;

Franșizatul;

Antreprenorul conducător al unei corporații;

Antreprenorul non profit;

Individul care lucrează pentru sine;

Alții.

Văduva(2004) – 3 tipuri distincte de întreprinzători

Creatorii – pornesc noi afaceri cu visul de a crea un produs sau serviciu nou;

Moștenitorii – moștenesc o afacere sau intră intr-o afacere de familie;

Administratorii – care cumpară o afacere sau o franșiză.

Evoluția rolului întreprinzătorilor a fost puternic influențată de principiile și tehnicile manageriale, fiind în strânsă legătură cu mediul social din care provine întreprinzătorul. El trebuie să fie conștient că își asumă responsabilități de natură economică, etică, socială față de angajat, furnizor, clienți.2

Antreprenoriatul nu mai este un concept abstract. Exista cerere si interes din ce in ce mai mare pentru plasarea "antreprenoriatului" (crearea de noi afaceri) ca element cheie in procesul de dezvoltare si revitalizare a zonelor mai putin dezvoltate din Europa. Mai mult, cresterea gradului de constientizare, in ultimul deceniu, a importantei intreprinderilor nou create si a intreprinderilor mici si mijlocii (IMM-uri) in cadrul dezvoltarii economice a determinat multe administratii publice formate din membri ai tuturor formatiunilor politice si la toate nivelurile sa creeze politici care sa favorizeze si sa stimuleze crearea de noi firme.

De asemenea, activitatea antreprenoriala a trezit interesul multor cercetatori din mediul universitar care au demonstrat ca niveluri ridicate ale activitatii antreprenoriale pot avea efecte pozitive asupra generarii de locuri de munca si cresterii economice.

Studiu de caz 1

Modelel si procesul antreprenorial – studiu comparativ

Uniunea Europeana incepe sa acorde o atentie mai mare dezvoltarii zonelor rurale, oferind mai mult decat simplul sprijin agricol si pe masura ce incepe sa se raspandeasca ideea ca crearea de afaceri si dezvoltarea pot constitui cea mai buna strategie pentru dezvoltarea rurala, rapoarte noi provenite din diferite surse internationale pun acum sub semnul intrebarii beneficiile sprijinului antreprenorial pentru dezvoltarea economica a zonelor rurale.

Rezultatele unui studiu recent (lansat de OCDE in 2003) privind influenta antreprenoriatului asupra dezvoltarii economice locale, efectuat in 30 de tari, arata ca stimularea activitatii antreprenoriale poate oferi o alternativa la plata ajutorului de somaj in zonele rurale, dar ca efectele directe asupra locurilor de munca si asupra cresterii sunt modeste in aceste zone si adesea favorizeaza segmente specifice de populatie. Potrivit studiului exista multe obstacole care impiedica dezvoltatea antreprenoriatului in zonele rurale, influentand atat dimensiunea cat si forma activitatii antreprenoriale si sansele sale de reusita. Studiul incheie prin a afirma ca factorii institutionali neoficiali, precum lipsa unor exemple pozitive de intreprinzatori (modele de urmat) si retelele limitate sunt cateva dintre barierele cele mai importante in calea dezvoltarii antreprenoriatului in mediul rural (OECD, 2003). In lipsa unor modele de urmat in domeniul antreprenoriatului, agentii economici nu au forta necesara pentru a lua deciziile de care este nevoie pentru a deveni intreprinzator.

Folosind un esantion de 843 de persoane din Spania, pentru anul 2003, obiectivul principal al cercetarii este de a identifica determinarea si apoi compara nivelurile activitatii antreprenoriale in zonele rurale din Catalonia cu zonele rurale din restul Spaniei. Dorinta a fost de a determina daca modelele antreprenoriale au acelasi impact, in toate regiunile, asupra diferitelor etape ale procesului antreprenorial. In consecinta, scopul este de a evalua influenta specifica pe care o au modelele antreprenoriale asupra nivelelor superioare ale activitatii antreprenoriale regasite in zonele rurale din Catalonia.

Rezultatul principal al acestui raport indica faptul ca exista o diferenta semnificativa in influenta pe care o au modelele antreprenoriale in diferitele decizii din procesul antreprenorial din zonele rurale din Catalonia comparativ cu zonele rurale din restul Spaniei. Rezultatele pentru prima ipoteza formulata indica faptul ca modelele antreprenoriale au un efect pozitiv semnificativ asupra intentiei de a intreprinde (prima etapa a procesului antreprenorial) apartinand persoanelor ce traiesc in zonele rurale din Spania. Din contra, in cazul celor de-a doua si treia ipoteze ce masoara influenta modelelor antreprenoriale in perioadele anterioara si posterioara activitatilor premergatoare demararii afacerii (cea de-a doua si a treia etapa a procesului antreprenorial), am descoperit ca a cunoaste personal alti intreprizatori care si-au demarat recent activitatea antreprenoriala are o influenta statististica semnificant pozitiva asupra populatiei din zona rurala a Cataloniei. Un alt rezultat important este ca increderea in propriile abilitati antreprenoriale apare ca un factor semnificativ din punct de vedere statistic influentand toate etapele procesului antreprenorial.

Implicatiile in mediul stiintific a acestor rezultate rezida in principal in sprijinul puternic pentru acordarea unei importante mai mari abordarii institutionale a studiului antreprenoriatului, in special in ceea ce priveste diferentele in nivelurile activitatii antreprenoriale pe regiuni. Pe baza acestei cercetari se poate conchide ca institutiile neoficiale reprezinta scheletul de baza al procesului de luare a deciziei in sfera antreprenoriala. Chiar si in zonele care se disting prin politici si institutii oficiale relativ omogene, activitatea antreprenoriala este adesea distribuita inegal ca o consecinta a variatiei de structuri institutionale neoficiale, cele mai multe legate de momente istorice care stabilesc zone diferite in functie de caile distincte ale dezvoltarii institutiilor. Acest raport ofera sprijin empiric asupra numarului in crestere de lucrari teoretice care pun bazele unei premise similare. Regiuni cu cadre institutionale neoficiale diferite vor reactiona diferit la politici si institutii oficiale identice.

Aceasta presupune implicatii importante ale rezultatelor acestui raport, pentru persoanele responsabile de crearea politicilor. In esenta concluziile studiului recomanda ca politicile de sprijinire a activitatilor antreprenoriale la nivel local trebuie sa puna in primul rand bazele institutiilor neoficiale necesare in cadrul comunitatii, inainte de a aplica masurile elaborate de institutiile oficiale pentru promovarea activitatii antreprenoriale. Sprijinul oficial poate fi in van in lipsa unui cadru institutional neoficial adecvat.

Rezultatele studiului subliniaza in mod specific importanta modelelor antreprenoriale in cadrul cercului social personal al individului drept un stimul pozitiv, explicand nivelurile antreprenoriale inegale din diferite zone geografice. Aceasta sugereaza ca politicile de sprijin al antreprenoriatului ar trebui sa pune bazele unei interactiuni sociale mai mari in cadrul intreprinzatorilor existenti care sa promoveze posibilitatile de relationare cu potentiali intreprinzatori, glorificarea rolului intreprinzatorului in comunitatea sa, precum si sarbatorirea succesului in afaceri al intreprinzatorilor existenti. Administratiile locale trebuie sa creasca vizibilitatea exemplelor pozitive de antreprenoriat din cadrul comunitatilor lor. Modele antreprenoriale pot ajuta la crearea unei atmosfere antreprenoriale propice in cadrul institutional neoficial al unei comunitati care va permite apoi politicilor oficiale de sprijin al antreprenoriatului sa aibe un impact mult mai puternic asupra nivelelor activitatii antreprenoriale locale.

Pentru intreprinzator, implicatiile studiului indica faptul ca in toate cadrele institutionale, increderea in propriile abilitati antreprenoriale este o forta conducatoare care ii ghideaza pe indivizi prin diferitele etape ale procesului antreprenorial. Increderea in propriile abilitati antreprenoriale este o consecinta naturala a expunerii prelungite la modele pozitive de antreprenoriat. O persoana cu ambitii antreprenoriale poate castiga increderea necesara in propriile abilitati antreprenoriale prin contactul personal apropiat cu persoane care au pus bazele cu succes propriilor afaceri.

Rolul antreprenorului în economia contemporană:

Sunt cei care dezvoltă modele noi și îndrăznețe, vin cu soluții absolut novatoare

Sunt cei care își asumă o parte din riscurile asociate dezvoltării afacerii, au viziunea și încăpățânarea de a reuși și de a găsi formula de succes

Antreprenorii sunt, fără îndoială, “purtătorii” cunoașterii, cei care o diseminează în societate și găsesc formulele stabile în care eficiența este maximizată

Studiu de caz 2

Raport al activitatilor antreprenoriale din Romania

Centre for Entrepreneurship & Business Research (CEBR) de a creat un raport. Al activitatilor antreprenoriale din Romania(2007). Folosind un esantion alcatuit de catre Centre for Entrepreneurship & Business Research (CEBR), pentru anul 2006, care include 1.449 persoane din Romania, raportul urmareste sa prezinte si sa identifice factorii demografici si socio-culturali precum si motivatiile persoanelor implicate in activitati antreprenoriale, pentru a oferi o viziune mai larga in ce priveste caracteristicile si motivatiile potentialilor si ale proaspetilor intreprinzatori din Romania.

Rezultatele acestui prim raport indica faptul ca femeile sunt implicate puternic in activitatile antrepreneuriale anterioare demararii afacerii (in proportie de 9,58%) in timp ce barbatii detin o pondere oarecum mai mare in crearea de afaceri in perioada recenta (16,75%). De asemenea s-a constatat ca varsta medie a celor implicati in activitati antreprenoriale este cuprinsa intre 33 si 35 ani. Totusi se observa ca persoanele cu varste cuprinse intre 36 si 50 ani sunt implicate intr-o masura mai mare in activitatile antreprenoriale anterioare demararii afacerii (9,40%). In cazul celor deveniti recent intreprinzatori, proportia cea mai mare o regasim la persoanele cu varste cuprinse intre 26 si 40 e ani (18,14%).

Mai mult, rezultatele obtinute indica importanta prezentei in cadrul familiei intreprinzatorului a uneia sau mai multor persoane intreprinzatoare pentru a spori activitatile antreprenoriale. O pondere de 38,6% din persoanele implicate in activitatile anterioare demararii afacerii raporteaza prezenta unui intreprinzator in familia lor, exemplul cel mai adesea dat fiind tatal (22,81%). Pentru persoanele devenite recent intreprinzatori, 20,69% dintre respondenti au un intreprinzator in familie si, precum in cazul persoanelor implicate in activitatile antreprenoriale antecedente demararii afacerii, tatal este membrul familiei cel mai des dat ca exemplu (15,09%).

In ceea ce priveste motivatiile pentru implicarea in activitatile antreprenoriale, rezultatele obtinute indica faptul ca persoanele din esantionul alcatuit de noi sunt motivate de cele mai diverse aspecte de viata pentru a deveni intreprinzatori. Oamenii percep antreprenoriatul mai mult ca pe o ocazie de a profita de oportunitatile de afaceri, de a-si imbunatati calitatea vietii. Mai interesant, rezultatele indica faptul ca respondentii considera si aspectele sociale ca fiind factori importanti care le motiveaza decizia de a se implica in activitati antreprenoriale.

Rezultatele acestui raport au implicatii importante pentru cei responsabili cu crearea politicilor. Practic, concluziile studiului dezvaluie importanta identificarii in primul rand a acestor factori (fie ei economici sau socio-culturali) care stimuleaza indivizii sa devina antreprenori inainte de a se aplica masuri legale pentru promovarea activitatii antreprenoriale.

In sfarsit, rezultatele acestui studiu ne incurajeaza sa ne largim cunostintele despre caile antreprenoriale urmate de catre romani. Mai exact, cercetari viitoare ar trebui sa incerce sa evalueze prezenta potentialelor diferente in activitatea antreprenoriala datorite considerentelor ce tin de genul intreprinzatorilor (activitatea antreprenoriala in randul femeilor).

În România antreprenoriatul nu este tocmai o poveste de succes, datorită:

lipsei de capital inițial

atitudinii față de risc

lipsei de încurajare din partea statului etc.

În acest context susținerea antreprenoriatului in România se poate face prin:

Susținerea IMM-urilor care vin cu idei novatoare prin programe de educare managerială;

Schimburi de experiență cu întreprinderi similare din țările cu experiență mai vastă în domeniul antreprenorial;

Încurajarea IMM – urilor prin scutirea de taxe a afacerilor care dezvoltă idei cu potențial de success;

Reducerea obstacolelor birocratice în înființarea și funcționarea IMM-urilor.

Astfel, guvernele sau administratiile locale ar putea introduce politici specifice pentru a imbunatati abilitatile individuale prin procesul antreprenorial. Aceste politici ar trebui sa aiba sa se adreseze sistemului educational, prin programe de pregatire cit si de asistenta tehnica. Este necesara o implicare mult mai activa a universitatilor pentru cresterea cunostintelor legate de antreprenoriat si afaceri, precum si a capacitatilor si motivatiilor individuale. Programele de pregatire si de asistenta tehnica ar trebui sa stimuleze interactiunea intre firmele deja existente si persoanele particulare pentru a face ca potentialii intreprinzatori sa capete experienta ce poate fi vitala pentru dezvoltarea mai multor intreprinderi de succes.

In plus, se recomanda introducerea de politici care promoveaza formarea de echipe de intreprinzatori. Aceste actiuni ar trebui sa promoveze comunicarea intre antreprenori si persoanele fie interesate, fie implicate in activitati de antreprenoriat, si ar putea include programe specifice care presupun lucrul in echipe sau locuri de intilnire unde se pot face contacte intre participanti sau gasi parteneri.

Capitolul 2 Inovatia si Creativitatea antreprenorială

2.1. Inovația antreprenorială

Ca și categorie economică, noțiunea de “inovație” a fost analizată pentru prima dată în primul deceniu al secolului XX de către savantul austriac J. Schumpeter. Astfel, în lucrarea sa „Teoria dezvoltării economice”, inovația se tratează ca totalitatea modificărilor cu scopul implementării și utilizării noilor tipuri de produse, mijloace de producție și transport, piețe de desfacere și forme de organizare a procesului de producție (Schumpeter, 1912). Economistul austriac Schumpeter a abordat pentru prima dată, în 1942 mecanismele și factorii procesului de inovare, argumentând că spiritul antreprenorial și posibilitatea obținerii unui monopol temporar ar putea stimula introducerea de noi produse pe piață. A definit acest fenomen „distrugere creativă”, fenomen prin care structura de piață anterioară este înlocuită pentru a face loc unei inovări de succes.

O altă definiție a noțiunii de “inovație” este dată de Peter Drucker. Astfel, el vede inovația ca fiind instrumentul specific al antreprenorilor, mijlocul cu care ei exploatează schimbarea ca pe o ocazie pentru diferite afaceri sau diferite servicii (Drucker, 1994).

Definiția utilizată în prezent de Comisia Europeană tratează inovarea ca transformarea unor noi cunoștințe în beneficii economice și sociale, ca rezultat al unor interacțiuni dintre diferiți subiecți a unui sistem care include firme, instituții de cercetare și finanțatori în cadrul unui mediu local, național și internațional(OECD).

Definiția cea mai utilizată în prezent este cea confirmată în documentele OECD, care prezintă inovarea ca fiind procesul global de creativitate tehnologică și comercială, transferul unei noi idei sau a unui nou concept, până la stadiul final al unui nou produs, proces sau activitate de service acceptate de piață.

Definiția utilizată de către instituțiile UE începând cu decembrie 2002 este: inovarea reprezintă conversia unor noi cunoștințe în beneficii economice și sociale, ca rezultat al unor interacțiuni complexe între numeroși actori în cadrul unui sistem, constând într-un mediu (local, național, regional) format din firme, institute de cercetare, finanțatori precum și rețele prin care toți aceștia intră în contact.

Din definițiile enunțate mai sus, se reflectă abordarea inovației sub următoarele aspecte:

inovația se determină ca rezultatul final al activității științifice (tehnică sau tehnologie nouă, produs nou etc.);

inovația se abordează ca un proces de creare, implementare și extindere a noilor tehnologii, a noilor forme de organizare etc.;

inovația ca rezultat și ca proces are drept scop transformarea cunoștințelor științifice/tehnologice în produse care satisfac cerințele consumatorilor;

inovația se precizează ca rezultat al unui proces de investiție în cercetări și elaborări științifice prin crearea de noi produse, tehnologii, metode, etc. în scopul obținerii profitului.

Inovația este unul din subiectele din ce în ce mai des dezbatute în toate domeniile. Se vorbește despre inovație ca modalitate de a iniția și de a gestiona schimbarea, de a face lucrurile altfel pentru a determina impact asupra calității muncii și vieții noastre.

Istoric privind, după a doua jumătate a secolului XX multe companii s-au dezvoltat, în principal, datorită unei politici tehnico-economice inovatoare.

Inovația și performanța economică, comportamentul inovativ, managementul schimbării, sunt numai câteva din orientările economice ce au legătură directă cu generarea performanței economice în toate domeniile. Organizația trebuie să fie receptivă la inovații și să perceapă schimbarea ca pe o ocazie și nu ca pe o amenințare și din aceste considerente este obligatorie evaluarea sistematică sau măcar aprecierea performanțelor obținute de manageri din punct de vedere inovativ.

Analiza procesului inovațional

În literatura economică, atât pe plan internațional dar și în contextul național, inovarea este privită și tratată sub următoarele aspecte:

Inovarea – ca produs: o nouă funcție sau îmbunătățirea funcționalității unui produs, proces sau serviciu, în oricare dintre domenii și care ar putea sau poate să răspundă cererii pieței sau care ar putea sau poate genera o nouă cerere a pieței.

Inovarea – ca proces: activitatea care permite apariția inovării – ca produs și care se bazează pe un comportament individual, social sau de firmă, creativ și dinamic. Această activitate include și cercetarea – dezvoltarea.

Figura nr 1: Componentele inovării

Sursa: Adaptare după Ewald Ramestainer, „Innovation Categories”, IP INNO-FOREST, Sopron, Ungaria, September2007

Procesul inovațional reprezintă, totalitatea etapelor succesive în cadrul cărora inovația se dezvoltă de la idee la produs, tehnologie sau serviciu nou și se extinde în aplicarea practică (Nagîț, 2001). Acesta presupune un șir întreg de acțiuni cu caracter științific, tehnologic, de proiectare și experimentare, de asemenea și activități de producere și exploatare a produselor noi, precum și organizațional, financiar și de comercializare, care în totalitate rezultă inovația.

Procesul inovațional cuprinde următoarele faze (Howells, 2004):

(1) faza de elaborare;

(2) faza de implementare;

(3) faza de difuzie.

Prima fază include etapele ce prevăd cercetările științifice, acțiuni de organizare și pregătire. La această fază se creează premise pentru realizarea efectului util al inovației, adică activități ce țin de determinarea scopului inovației, stabilirea obiectivelor pe care să le realizeze inovația, fundamentarea tehnico-științifică a acesteia și în final, materializarea ideii inovației.

A doua fază este un proces de informare, în care agenții economici interesați în căutarea și implementare unor idei inovaționale, asimilează inovația și o aplică în practică. Această fază presupune producerea și apariția pe piață a noului produs, serviciu sau tehnologie.

Spre deosebire de alte procese, cel inovațional nu se finalizează la etapa de implementare, dar continuă cu difuzia, ce indică măsura în care și viteza cu care piața accepta inovația. La această etapă, inovația se perfecționează, capătă noi caracteristici și devine mai eficientă din punct de vedere economic. Acest fapt deschide noi domenii de aplicare, noi piețe de desfacere și respectiv noi consumatori, pentru care acest produs, serviciu sau tehnologie este absolut nou. În rezultatul difuziei crește numărul producătorilor și a consumatorilor, se modifică caracteristicile calitative ale inovațiilor. La această etapă, efectul util al inovației se distribuie între autorul invenției, producătorul, precum și consumatorul acesteia.

Competitivitatea în cadrul Uniunii Europene este strâns legată de poziția ei în domeniul inovării și difuzării noilor tehnologii. Mai buna înțelegere a factorilor care contribuie la succesul inovării în UE este ajutată de folosirea indicatorilor de referință (benchmarking-ul) ca instrument de identificare a celor mai bune practici. Metoda permite aprecierea performanțelor unei țări, regiuni sau întreprinderi comparativ cu competitorii săi.

Ca răspuns la provocarea lansată de Consiliul Europei la Lisabona au fost utilizați anumiți indicatori de performanță, ca repere care să furnizeze decidenților informații relevante privind realizările fiecărei țări în domeniul inovării, dezvoltării afacerilor și al utilizării tehnologiilor noi. Informațiile privind activitatea de inovare desfășurată de întreprinderile din UE sunt asigurate printr-o anchetă statistică specială: Community Innovation Survey(CIS).

Datele și informațiile furnizate de această anchetă stau la baza evaluării indicatorilor parțiali și sintetici ai inovării. Complexitatea procesului de inovare nu poate fi surprinsă printr-un număr redus de indicatori, chiar dacă aceștia au caracter sintetic. De exemplu, pozițiile statelor membre ale UE, privite prin prisma principalilor indicatori statistici ai inovării, relevă o mare diversitate de situații; anumiți indicatori arată că unele țări europene au adevărate poziții de lideri mondiali, în timp ce altele sunt considerabil rămase în urmă. Aceste situații pot fi soluționate prin utilizarea unui sistem complex de indicatori, care surprind diferitele aspecte ale procesului inovării.

Potențialul inovativ al IMM nu este un dat exogen, ci este determinat de o multitudine de condiții social-economice, tehnice și politice. Potențialul inovativ include, pe lângă capacitatea de a crea inovații, inputul de resurse care sunt destinate generării inovațiilor: bani, echipamente, resurse umane. Obținerea unor valori măsurabile ale factorilor implicați în procesul inovării presupune găsirea unor indicatori adecvați care să exprime aspectele fundamentale ale potențialului inovativ.

Indicatorii inovativității reprezintă o componentă importantă a sistemului de indicatori calculați de EUROSTAT pentru țările membre și cele candidate. Acești indicatori (Innovation Scoreboard) sunt structurați în grupe organizate pe arii tematice: resurse umane, crearea de cunoștințe noi, transmiterea și aplicarea cunoștințelor și finanțarea inovațiilor, output și piețe.

Sistemul de indicatori ai inovării utilizat de țările UE și țările candidate (European Innovation Scoreboard – EIS) este principalul instrument statistic utilizat de European Trendchart on Innovation, elaborat pentru a răspunde inițiativei lansate la Lisabona în martie 2000. Acest sistem de indicatori a fost implementat din anul 2001 și a fost perfecționat continuu, devenind un important punct de referință pentru deciziile în domeniul politicii inovării, ca și pentru analiștii economici. Numărul indicatorilor utilizați a sporit treptat de la 20 la 26, în încercarea de a surprinde aspecte cât mai variate ale procesului inovativ. Acești indicatori sunt valorificați sub diferite forme: individual, cinci indicatori sintetici care acoperă dimensiunile-cheie ale inovării și un indicator compozit care reunește într-o formă standardizată toți indicatorii parțiali, oferind o evaluare sintetică a inovării care permite comparații regionale și la nivel internațional.

Elaborarea sistemului complex de indicatori ai inovării a reprezentat un proces îndelungat, desfășurat în mai multe etape.

Primul pas l-a reprezentat identificarea indicatorilor, potențiali relevanți pentru procesul investițional, capabili să orienteze luarea deciziilor de politică economică conform obiectivului Lisabona. A fost elaborată o primă listă de 52 de indicatori ai inovării, selectați după criteriile relevanței și disponibilității datelor. Acești indicatori au fost organizați în 5 blocuri: resursele umane, crearea cunoștințelor, inovația și antreprenoriatul descriu inputurile procesului inovațional, în timp ce aplicarea și proprietatea intelectuală se referă la output.

Al doilea pas este selectarea indicatorilor finali astfel încât să se evite redundanțele și indicatorii puternic corelați. În această etapă s-a desfășurat o analiză statistică a relațiilor dintre cele cinci blocuri de indicatori și între indicatorii din fiecare bloc. Matricea de corelație construită pentru fiecare bloc de indicatori a permis identificarea indicatorilor între care există o corelație puternică, iar analiza statistică a componentei principale a fost folosită pentru a identifica indicatorii-cheie din fiecare grupă.

După primele două faze au rămas 26 de indicatori. Selecția lor s-a bazat pe următoarele principii:

redundanța: dacă există doi sau mai mulți indicatori care oferă informații asemănătoare, se selectează unul singur;

impactul politic: când doi indicatori sunt puternic corelați și oferă un mesaj politic puternic, se selectează ambii indicatori;

disponibilitate: sunt preferați Indicatorii care sunt disponibili pentru un număr mare de țări și care pot fi obținuți din bazele de date existente;

când doi indicatori sunt redundanți, este păstrat cel deja inclus în listele anterioare.

În continuare, folosind tehnici de regresie, a fost completată baza de date cu informațiile absente. Obținerea unei imagini de ansamblu privind evoluția fiecărei țări in domeniul inovării este posibilă prin sintetizarea indicatorilor parțiali într-un indice general al inovării. Este mult mai ușor să se analizeze variația unui indicator sintetic decât să se caute tendințe comune de evoluție ale indicatorilor parțiali. Indicatorul sintetic este util pentru ierarhizarea țărilor, pentru evidențierea decalajelor și este un instrument util pentru procesul decizional. Totuși, construirea unui indicator sintetic nu este lipsită de dificultăți, iar problemele metodologice, care apar trebuie rezolvate corespunzător, pentru a înlătura pericolul interpretării eronate sau manipulării rezultatelor. Lista indicatorilor parțiali utilizați este revizuită frecvent. De exemplu, în lista indicatorilor parțiali ai EIS 2005 indicatorul „rata de penetrare a telecomunicațiilor simultane” înlocuiește „accesul la Internet", indicatorul „ponderea întreprinderilor inovative finanțate din surse publice" înlocuiește „cheltuieli de CD ale firmelor finanțate din surse publice", iar indicatorul „patente naționale la un milion de locuitori" dispare.

Reunirea indicatorilor parțiali într-un indice sintetic al inovării și în subindici corespunzători grupelor tematice presupune parcurgerea unui algoritm de calcul care pornește de la standardizarea datelor primare. Indicatorii primari se exprimă în unități de măsură diferite (de exemplu %,%o, rezultate la un milion de locuitori), ceea ce nu permite însumarea lor directă.

Grupele de indicatori care compun EIS (în varianta 2009) se referă atât la inputurile inovării (trei grupe), cât și la outputuri (două grupe) și vor fi prezentate succint în cele ce urmează.

• INPUT: resurse umane

Această grupă de indicatori măsoară condițiile structurale care asigură potențialul inovativ, utilizând în principal informații referitoare la calitatea resurselor de muncă:

absolvenți al învățământului tehnic și de științe naturale, ca pondere (%o) în numărul total al populației cu vârsta cuprinsă între 20 și 29 de ani;

numărul total al persoanelor cu studii superioare (orice formă de învățământ postliceal), ca procent (%) din populația din grupa de vârstă 25-64 de ani;

rata de extindere a liniilor de telecomunicații de bandă largă (număr de linii la 100 de locuitori);

participarea la învățământul permanent (% în populația de 25-64 de ani);

nivelul de școlarizare a tinerilor (% populației în vârstă de 20-24 de ani care a absolvit cel puțin învățământul liceal).

• INPUT: crearea de cunoștințe noi

Indicatorii din această grupă măsoară investițiile în factorul uman șl tn activitățile de CD, considerate ca elemente-cheie ale economiei bazate pe cunoaștere:

cheltuieli publice pentru cercetare-dezvoltare ca pondere în PIB;

cheltuielile firmelor pentru cercetare-dezvoltare, ca pondere în PIB;

ponderea CD de nivel tehnic ridicat și mediu (% în cheltuielile de CD);

ponderea întrepriderilor care primesc finanțare pentru CD din surse publice;

ponderea cheltuielilor de CD ale universităților finanțate de sectorul privat.

• INPUT: inovație și antreprenoriat

Această grupă de indicatori este orientată spre măsurarea eforturilor depuse pentru inovare la nivel microeconomic.

care desfășoară activitate internă de inovare (% în numărul total de IMM);

întreprinderi care cooperează pentru inovare (% în numărul total de IMM); IMM dovedesc o flexibilitate mult mai mare decât întreprinderile mari, în toate activitățile desfășurate, iar prin cooperarea cu alte. unități pot dobândi o forță mai mare, păstrând în același timp avantajele dimensiunilor reduse și prezenței locale. în această categorie se încadrează clusterele industriale (de exemplu parcurile tehnologice) care creează condiții pentru o stimulare reciprocă a ideilor și cunoașterii;

cheltuieli pentru inovare, ca pondere în cifra de afaceri; acest indicator se calculează ca raport între cheltuielile totale pentru inovare ale întreprinderilor (CD internă și în afara întreprinderii, inovații de produs și de proces, cumpărarea de brevete și licențe, design industrial, marketingul inovării etc.) în cifra de afaceri totală (inclusiv întreprinderile fără activitate de inovare);

capitalul de risc în faze timpurii, ca pondere în PIB;

ponderea cheltuielilor cu tehnologia comunicațiilor în PIB;

ponderea IMM care introduc progresul netehnologic în numărul total de IMM; indicatorul se referă la IMM care folosesc tehnici de management avansat, structuri organizatorice noi sau semnificativ îmbunătățite, modificări semnificative în aspectul sau designul cel puțin al unui produs.

• OUTPUT: aplicarea inovațiilor

Indicatorii din această grupă măsoară performanța prin intermediul muncii și al rezultatelor producției, îndeosebi în domeniile high-tech:

ponderea (%) angajaților din domeniul serviciilor high-tech (poștă și telecomunicații, tehnologia informației, servicii de CD) în numărul total de angajați;

exportul produselor de nivel tehnic ridicat, ca pondere în valoarea totală a exportului;

produse noi pentru piață (sau produse semnificativ îmbunătățite), ca pondere în cifra de afaceri;

produse noi pentru firmă, dar existente deja pe piață, ca pondere în cifra de afaceri;

ponderea (%) angajaților din industriile de nivel tehnic mediu și ridicat în forța de muncă totală; acest indicator se referă la activitățile din domeniile: chimie, mașini, echipamente electrice, telecomunicații, instrumente de precizie, autoturisme.

• OUTPUT: proprietate intelectuală

Patente EPO (European Patent Office) high-tech la un milion de locuitori; clasele de brevete de nivel tehnic ridicat cuprind:

calculatoare și echipamente automatizate pentru afaceri;

inginerie genetică și microorganisme;

aviație;

comunicații;

semiconductori;

laser;

patente USPO (l/S Pafenf and Trademark Office) high-tech acordate la

un milion de locuitori;

familii de patente triadice (EPO, JPO, USPO) la un milion de locuitori; număr de mărci de fabricație noi la un milion de locuitori;

număr de designuri noi la un milion de locuitori.

Inovațiile firmelor antreprenoriale au un impact semnificativ asupra societății, concretizându-se în produse și servicii noi care ne fac viața mai ușoară, ne măresc productivitatea muncii, ne îmbunătățesc starea de sănătate și ne creează buna dispoziție (Scarborough, 2009).

Opțiunea strategică strategică a dezvoltării clusterelor constituie o metodă inovativă de susținere a antreprenoriatului. Ce mai adesea clusterele reunesc firme din același domeniu de activitate. Din punct de vedere economic un cluster este o “grupare de companii și instituții interconectate care asigură competitivitatea maximă într-un anumit domeniu sau într-o anumită regiune”. Acest concept de dezvoltare economică, a fost dezvoltat de Michael Porter de la Harvard Business School, expert în strategii economice globale, primul care a recunoscut puterea clusterilor de a lansa economiile regionale. Astăzi, harta economică a lumii este caracterizată prin ceea ce Porter numește “clusteri”: concentrarea, până la o masă critică, într-un loc, de industrii și instituții – de la producători la universități și agenții guvernamentale – care se bucură de un succes competitiv într-un anumit domeniu (Porter, 2000).

În abordarea competitivității economice teoria pleacă de la nivel microeconomic și ajunge la nivelul ramurilor industriale și al economiei; modelul diamantului competitiv al lui Porter identifică cinci forțe care influențează competitivitatea unei ramuri industriale: concurența între competitorii existenți pe piață; amenințarea noilor competitori; amenințarea noilor substitute ale produselor sau serviciilor proprii și puterea de negociere a ofertanților; puterea de cumpărare a solicitanților.

Un cluster economic este definit ca o concentrare de companii și industrii într-o regiune geografică, care sunt interconectate prin piețele care le servesc și prin produsele pe care le produc, ca și prin modul de aprovizionare, asociațiile comerciale și instituțiile educaționale. Pe scurt, un cluster este o concentrare geografică de companii și instituții care lucrează într-un anumit domeniu (Porter, 1998).

De exemplu, în cadrul industriei metalurgice clusterul este deschis tuturor companiilor și organizațiilor ce lucrează în cadrul acestui domeniu:

firme de procesare și prelucrătoare a metalului

furnizori ai industriei metalurgice

distribuitori, comercianți cu amănuntul și en-gros

furnizorii serviciilor de orice fel pentru industria metalurgică, de ex. companii de consultanță, consultanți legali și fiscali, agenții de marketing și Relații Publice (PR), agenții de export, instituții financiare

universități, instituții C&D, școli profesionale sau de meserii cu specializarea industria metalurgică.

În plus, clusterul dorește să integreze actorii locali, care sunt responsabili sau contribuie la dezvoltarea regională a regiunii corespunzătoare:

camere de comerț

asociații regionale de afaceri

autorități locale (administrații județene, orășenești etc.)

Sarcina principală a clusterului este să furnizeze o platformă cu rolul de a permite și facilita comunicarea între actorii importanți din cadrul lanțului industrial pentru creșterea cooperării strategice. Această platformă va fi administrată de organizația clusterului, pentru aceasta existând mai multe variante de management.

Un cluster în domeniul industriei metalurgice se poate baza pe următoarele domenii de activitate:

achizitie comună;

accesul la piețe noi;

pregătirea și calificarea de resurse umane;

îmbunătățirea accesului la finanțare;

transferul tehnologic și cercetare dezvoltare.

Achiziție comună

Clusterul va furniza servicii de îmbunătățire a achiziției de materii primare sau semifabricate și accesorii. Pentru aceasta clusterul va organiza grupuri de cumpărători pentru a contopi comenzile mici și numeroase într-o comanda unică pentru obținerea de avantaje de preț din partea furnizorilor principali. Într-o primă fază s-a organizat un grup de lucru de achiziție comună pentru identificarea nevoilor membrilor și pentru găsirea de idei concrete privind organizarea acestor grupuri de cumpărători în funcție de categoria de produse dorită. Într-o etapă viitoare, forumul on-line din cadrul portalului de internet al clusterului va facilita organizarea acestor grupuri.

Accesul la piețe noi

Clusterul va sprijini activitățile membrilor clusterului de intrare pe piețele noi naționale și internaționale. Asistența constă în următoarele servicii:

participare comună la târguri cu stand comun de informare;

publicitate prin intermediul unui flyer/ unei broșuri sau catalog special al membrilor clusterului;

furnizarea de informații cu privire la exporturi, analiză de piață, piețe de export pentru industria metalurgică;

căutare internațională de parteneri/contacte pentru cooperarea cu alte clustere europene / mondiale

organizarea de evenimente de matchmaking (bursă de contacte) cu potențiali clienți și parteneri

Online matchmaking prin portalul de internet al clusterului

Pregătirea și calificarea resurselor umane

Un pachet important de servicii al clusterului este organizarea de seminarii, workshopuri și cursuri de pregătire. În urma rezultatelor workshopului preliminar, membrii virtuali ai clusterului au identificat o mare nevoie de cursuri de pregătire profesională și educațională a resurselor umane în domeniile:

Marketing și vânzări;

Export management;

General management know-how;

Metode noi de producție.

Îmbunătățirea accesului la finanțe

Clusterul va sprijini activ și va promova accesul la proiecte cu finanțare publică:

Căutarea de parteneri pentru proiectele comune europene ale membrilor clusterului;

Consultanță pentru depuneri de oferte pentru programele europene PC7, fonduri structurale etc. ;

Seminarii cu tema know-how în managementul de proiecte europene.

Transfer tehnologic și C&D

Activitățile de transfer tehnologic și C&D sunt încă foarte puțin dezvoltate în România. Clusterul poate avea ca membri: universități, Camere de Comerț etc. ce pot derula în comun: evenimente de cooperare pentru consolidarea cooperării între institutele de cercetare și industria metalurgică; asistență pentru comercializarea rezultatelor cercetării; activități de matchmaking între specialiști și companiile care doresc să achiziționeze sau să implementeze metode optimizate de producție. Un grup de lucru, împreună cu organizațiile partenere pun la punct detaliile pentru viitoarele servicii ale clusterului în acest domeniu.

Nodul de comunicație dintre managementul clusterului și participanți poate fi un portal web. Sprijinindu-se pe această platformă de cooperare generală, clusterul însuși va dezvolta și va oferi servicii specializate de tip cluster pentru membri și clienții externi.

În unele cercetări nu se face o distincție clară între clustere, rețele de cooperare sau parteneriate și alianțe locale. Principala deosebire care există între clustere și celelalte forme de concentrare geografică este dată de volatilitatea scăzută a relațiilor din cadrul clusterelor. Rețelele, ca și parteneriatele și alianțele strategice, au un grad mult mai ridicat de volatilitate, fiind în principal rezultatul unor decizii de acțiune pe orizonturi reduse de timp. Literatura evidențiază existența a numeroase tipuri de clustere, fiecare dintre acestea având o traiectorie de evoluție determinată de nivelul tehnologic general al firmelor participante, ritmul și frecvența schimbărilor tehnologice din cadrul clusterului și, nu în ultimul rând, de gradul de coordonare și de funcționalitate a rețelelor interne în cadrul clusterului (Sandu, 2006). Clusterii pot concretiza caracteristicile procesului modern de inovație.

Clusterii de succes rezumă toate activitățile de care este nevoie pentru a transmite o valoare particulară cumpărătorilor. Ei pot apărea chiar și acolo unde locația companiilor nu este determinată de localizarea piețelor sau a resurselor naturale.

2.2. Metode de stimulare a creativității antreprenorilor

Metodele de creativitate sunt utilizate în vederea găsirii unor idei de noi produse. Aceste metode nu urmăresc găsirea de soluții care să răspundă nevoilor exprimate pe piață, ci caută să anticipeze evoluția nevoilor consumatorilor.

Metodele de creativitate pot fi împărțite în două categorii: metode intuitive și metode raționale.

Alături de aceste metode mai putem adăuga: Metoda Grupului Delphi, Metoda celor 6 pălării gânditoare, Tehnica Lotus (floare de nufăr), Metoda grupurilor interdependente (mozaic), Metoda piramidei, Starbursting (explozia stelară) etc.

Metodele intuitive au la bază ideea că un grup de indivizi este mult mai creativ decât fiecare individ care lucrează separat. Se pune accentul pe efectul sinergetic rezultat în urma interacțiunii dintre membrii grupului. Prin aceste metode se valorifică imaginația și intuiția persoanelor care participă la sedințele de creativitate.

Metodele raționale presupun căutarea de idei de noi produse, pornind de la analiza sistematică a produselor existente. Pot fi avute în vedere în procesul de analiză o serie de aspecte ca: caracteristicile produselor existente, comportamentul lor în consum, modalitățile de utilizare, situațiile de consum etc.

Brainsorming

Termenul poate fi înțeles la modul generic ca o tehnică creativă de grup, menită să dea naștere unor idei în vederea soluționării unei probleme. Metoda popularizată de Alex Faickney Osborn la sfârșitul anilor 30 pare să fi devenit unul dintre instrumentele standard de lucru nu doar în organizații ci și în multe forme de educație. În dezbateri, brainstormingul poate reprezenta etapa de început a lucrului la o moțiune nouă.

Brainstormingul este o metodă care ajută la crearea unor idei și concepte creative și inovatoare. Pentru un brainstorming eficient, inhibițiile și criticile suspendate vor fi puse de-o parte. Astfel, exprimarea va deveni liberă și participanții la un proces de brainstorming își vor spune ideile și părerile fără teama de a fi respinși sau criticați. Un brainstorming durează în jur de o jumătate de oră și participă în medie 10 persoane. Se expune un concept sau o idee și fiecare își spune părerea despre cele expuse și absolut tot ceea ce le trece prin minte, inclusiv idei comice sau inaplicabile. O variantă a brainstormingului este brainwritingul.

Brainstorming-ul reprezinta o tehnica de stimulare a creativitatii, care implica participarea mai multor persoane, dintre care una colecteaza toate ideile.

Reguli de desfasurare:

Toata lumea participa

Se aplica pentru o tema

Fii creativ!

Cu cat mai multe idei, cu atat mai bine

Fiecare idée este binevenita

Fiecare participant- cate o idee, pe rand

Fara repetitii

Dati doar ideea, fara poveste

Acordati participantilor incredere

Idei cat mai trasnite si mai haioase

Toate ideile sunt respectate, nu se evalueaza

Nu radeti, nu va incruntati, nu criticati

Nu descurajati nici o idée

Utilizati asociatii de idei

Toate ideile sunt retinute si afisate

Aplicabilitatea brainstormingului este foarte largă. Metoda poate fi utilizată pentru soluționarea unor aspecte legate de:

– creșterea vânzărilor ;
– lansarea unor produse noi ;
– temele campaniilor publicitare;
– repoziționarea unor produse;
– crearea unor nume de marcă sau de firme;
– identificarea unor ambalaje noi;
– găsirea unor noi canale de distribuție.

Metoda este aplicată pe grupuri de dimensiuni variind între zece persoane și câteva zeci de subiecți reuniți în același loc. Se recomandă ca grupurile să fie alcătuite din:
– Persoane având același rang ierarhic ;
– Bărbați și femei ;
– Un număr mic de experți specialiști în problema care urmează să fie soluționată.

Capitolul 3 Elemente urmărite de antreprenori

3.1. Costuri

Cheltuieli : orice sumă de bani cheltuită pentru derularea activității organizației pe parcursul unei perioade contabile și care se înregistrează în evidența contabilă a acelei perioade.

Costuri de producție generale – costurile indirecte necesare producției care includ, de obicei, cheltuieli cu materialele și forța de muncă ce nu sunt repartizate asupra unui singur produs sau serviciu creat și cheltuielile indirecte ocazionate de funcționarea fabricii și a celorlalte facilități ale companiei.

Costuri directe – costuri care pot fi identificate ca fiind legate în mod direct de fabricarea unui produs (serviciu sau orice alt gen de activitate a unei organizații). În mod obișnuit, acestea includ costul materiilor prime și al materialelor încorporate, cheltuieli directe cu forța de muncă și alte cheltuieli de producție specifice, care participă direct și uneori integral la obținerea produsului finit.

Costuri indirecte – cheltuieli care nu pot fi repartizate (atribuite) în mod direct asupra unei unități de produs, serviciu, activitate a organizației. Acestea includ, de obicei, costul proprietății, cheltuielile administrative generale și cheltuielile de desfacere. Se mai numesc cheltuieli generale ale organizației sau costuri de regie (indirecte).

Costuri fixe – costuri care nu variază odată cu volumul activității (deci, chiar dacă vânzările se dublează, o serie de costuri general – administrative rămân neschimbate și sunt considerate fixe).

Costuri fixe directe – sunt acele consturi fixe generale care pot fi repartizare în mod unic asupra unui segment identificabil (produs, grup de produse, serviciu, piață etc.) al activității organizației.

Costuri fixe generale (common fixed costs) – acele costuri fixe care privesc întreaga activitate a organizației sau operațiunile unora dintre segmentele acesteia (produse, grupe de produse, piețe, servicii etc.) care deci nu pot fi repartizate în mod unic, direct, asupra unui anumit segment. (de ex. amortizarea clădirilor administrației).

Costuri semi-variabile – costuri care includ atât elemente de cost fix, cât și de cost variabil, de exemplu cheltuieli care variază în funcție de volumul activității, dar nu direct proporțional. De exemplu, o notă de plată pentru telefon va fi mai mare într-un trimestru când când s-au dat mai multe telefoane, dar nu se va dubla dacă numărul telefoanelor date se dublează, în timp ce elementul de cost „chirie” rămâne neschimbat.

Costuri variabile – cheltuielile care variază proporțional cu volumul activității (sau cu volumul vânzărilor se dublează, și vor fi deci considerate costuri variabile. Se mai numesc costuri marginale.

Cheltuieli directe – materii prime, salarii directe (personalul direct productiv) inclusiv CAS, pensie, șomaj)

Cheltuieli indirecte

chirii, utilități (căldură, gaz, apă, curent, gunoi)

amortizări

cheltuieli de întreținere și funcționare utilaje și aparate

salarii indirecte (personalul tehnic, economic, administrativ)

cheltuieli cu automobile

reclamă, protocol, cheltuieli de deplasare, reprezentare

consumabile, telefon, poștă

consultanți (financiar, contabilitate, fiscalitate, tehnic, marketing)

dobânzi

3.2. Profit si pierderi

Contul de profit si pierderi(Profit and loss account) – o situație centralizatoare a tranzacțiilor realizate de către o organizație în decursul unei perioade de timp definite (de obicei un an), care ilustrează veniturile create, costurile aferente, profitul sau pierderea rezultată. Poate, de asemenea să indice impozitul aplicat profitului brut, dividendele și rezervele.

Marja brută comercială – (gross profit margin) – diferența dintre prețul de vânzare al bunurilor/serviciilor și costul de obținere a lor (se mai numește marja profitului brut) (diferența dintre încasările totale și costul produselor vândute, înainte de deducerea costurilor de regie (indirecte)

Profit din exploatare – Operating profit

Profitul care rezultă după deducerea tuturor cheltuielilor operaționale (mai puțin cele de capital) din valoarea vânzărilor. Se poate deduce și prin adăugarea dobânzii de capital la profitul net raportat. Se numește și profit din activitatea principală.

Profitul înainte de impozitare – profitul realizat de organizație, după ce toate cheltuielile au fost acoperite din veniturile obținute, dar înainte de a fi înregistrate impozitul datorat, dividendele și rezervele.

Contul de profit și pierderi – este o situație centralizatoare a tranzacțiilor realizate de către o organizație în decursul unei perioade de timp definite (de obicei un an), care ilustrează veniturile create, costurile aferente, profitul sau pierderea rezultată. Poate să indice impozitul aplicat profitului, dividendele și rezervele. Contul de profit și pierdere se bazează pe regula înregistrării tuturor veniturilor și cheltuielilor efectuate sau care urmează să fie efectuate în perioada la care se referă situația contabilă respectivă.

Contul de profit și pierdere ține seama se mișcările viitoare ale numerarului; astfel, contul trebuie să arate veniturile care au fost înregistrate, chiar dacă nu au fost încasate și cheltuielile înrgistrate, chiar dacă facturile nu sunt încă plătite. La fel ca în cazul bilanțului contabil, formatele pentru declarația de profit pot să difere de la o organizație la alta și de la un sector la altul. Totuși, majoritatea respectă principiul general de a începe lista articolelor înregistrate cu venitul și sursele acestuia, urmate de costurile acumulate în generarea acestui venit. Țineți minte că această declarație înregistrează valorile intrărilor aferente procesului de transformare din anul precedent. Ca atare, de mult ori are prea puțină utilitate practică pentru managerii din organizație, cu excepția cazului în care se întocmesc variante mai recente destinate contabilității manageriale, în cadrul perioadelor contabile formale. Totuși, ea reprezintă adesea o sursă primară de informații referitoare la performanță, pentru proprietari, acționari și alte persoane interesate în performanța financiară a companiei.

Capitolul 4 Planul de afaceri și Planul de marketing

Planul de afaceri este ghidul pas cu pas pe calea succesului afacerii. El constituie mijlocul de implementare a obiectivelor si strategiei alese. El trebuie să se bazeze pe înțelegerea clară a obiectelor firmei, a ceea ce se dorește a fi realizat de afacerea respectivă în viitor.

Un astfel de plan vă ajută să identificați acțiunile specifice activității, să le organizați și să le coordonați. Elaborarea acestui plan vă obligă să evaluați ceea ce se întâmplă pe piață și ce impact are aceasta asupra activității firmei. De asemenea, vă oferă un punct de referință pentru evaluări ulterioare.

Trebuie să menționăm faptul că una din cele mai importante părți a planului de afaceri o constituie secțiunea planului de marketing.

Planul de marketing reprezintă un document scris în care sunt prezentate direcția pe care o va urma compania, activitățile concrete care vor da direcția aleasă, precum și argumentele pe baza cărora s-a optat pentru această direcție.

Pentru a fi eficient, este necesar ca planul de marketing să fie construit în corelație cu planificarea și gestionarea generală a bugetului. Planul de afaceri cuprinde mai mult decât planul de marketing, și anume: locații, personal angajat, finanțe, alianțe strategice etc. Cuprinde „viziunea”, cuvintele care transpun într-un limbaj entuziast scopurile firmei.

Planul de marketing va identifica cele mai promițătoare oportunități de afaceri pentru companie și va pune în evidență căi de penetrare, acaparare și menținere a pozițiilor pe piețele identificate. Este în același timp, un instrument de comunicare ce îmbină toate elementele unui mix de marketing într-un plan de acțiuni coordonat. Aceasta prezintă sarcinile pe persoane, termene și modalități de acțiune pentru atingerea obiectelor.

Un plan general de marketing al unei firme poate fi alcătuit din mai multe planuri de dimensiuni mai mici, corespunzătoare unor produse sau domenii individuale.

Planul de marketing este cel mai important document:

Pentru a asigura o activitate eficientă și bine direcționată a departamentului de marketing;

Pentru a stabili activitățile departamentului de marketing în cursul unui an financiar.

Planul de marketing poate fi folosit la:

pregătirea unei argumentații pentru a introduce un nou produs;

regândirea abordării de marketing pentru produsele existente;

construirea unui întreg plan de marketing pentru un departament, compartiment sau firmă, pentru a fi inclus în planul de afaceri.

Pentru elaborarea unui plan de marketing este necesar înțelegerea deplină a următoarelor aspecte:

Produsele și serviciile pe care le oferiți; caracteristicile și avantajele acestora;

Cerința clientului pe care produsul sau serviciul firmei o satisface;

Piața-țintă și trăsăturile comportamentale în calitate de cumpărător;

Produsele sau serviciile de concurență; cele existente sau potențiale.

Tipuri de planuri

În funcție de intervalul de timp la care se referă, planul de marketing poate fi strategic sau tactic. Planul strategic acoperă un interval de timp mai mult de un an, fiind de regulă întocmit pentru intervale cuprinse între 3-5 ani, iar planul tactic acoperă un interval de timp de până la un an, fiind de regulă asociat anului fiscal.

În practică, planul strategic este defalcat anual în planuri tactice, care sunt mai detaliate și în același timp pot să cuprindă eventualele corecții ale acestuia.

Nu toți au nevoie sau doresc pregătirea unui plan de marketing complet. Pot exista situații când vei dori realizarea unui plan pentru un produs anume sau pentru o zonă geografică bine definită. De asemenea, poți avea nevoie să analizezi datele din punct de vedere istoric, pentru a vedea piața potențială pentru produsele tale, sau potențialul produsului în sine.

Etapele elaborării planului de marketing sunt:

Clarificarea și notarea a ceea ce anume doriți să realizați. Această etapă vă oferă câteva idei la care să reflectați și întrebări la care să răspundeți pentru a vă permite clarificarea și precizarea rezultatului dorit.

Evaluarea rezultatului dorit. În această fază se va evidenția importanța identificării profitului și a cifrei de afaceri, elemente cu rol important în ceea ce privește aprobarea planului sau obținerea finanțării;

Identificarea consecințelor pe carele va avea planul de marketing;

Stabilirea pieței țintă;

Evaluarea comportamentului consumatorilor vizați;

Stabilirea punctului forte;

Evidențierea modalităților de comunicare cu audiența țintă;

Stabilirea bugetului de marketing;

Evaluarea eficienței planului de marketing

Planul de marketing este conceput de către compartimentul de marketing, utilizând informațiile celorlalte compartimente, orientat după obiectivele specifice ale firmei și misiunea ei, și cuprinde următoarele secțiuni: rezumatul, zona de activitate și descrierea pieței, auditul de marketing, concurența, analiza SWOT, obiectivele de marketing, strategiile de marketing, programul de marketing, bugetul de marketing, implementarea planului de marketing, controlul și adaptarea acestuia, precum și anexele.

I. Prezentarea succintă a firmei printr-o descriere a obiectivelor activității și a produsului sau serviciului oferit.

dacă activitatea a început deja, specificați de cât timp vă desfășurați activitatea în zona respectivă. În descrierea obiectului de activitate menționați volumul de vânzări și piața vizată. Scoateți în evidență realizările obținute.

dacă activitatea nu a început încă, menționați pregătirea și experiența pe care o aveți în domeniu și care vă îndreptățesc să conduceți o astfel de afacere. Menționați informații asemănătoare despre partenerii din afacere și despre ceilalți membri ai echipei de conducere.

II. Ideea de bază (deseori numită „declarația de intenție”) și obiectivele firmei

Declarația de intenție este formulată în termeni relativ abstracți, cum ar fi: supravegherea copiilor în condiții deosebite;

Obiectivele sunt formulate în termeni concreți, cum ar fi: „supravegherea copiilor în condiții optime, din orașul X și creșterea numărului de înscrieri cu 25% în 12 luni”.

III. Prezentarea echipei de conducere

tipul: proprietate unică, structură partenerială sau societate pe acțiuni;

echipa de conducere, numele membrilor, CV-urile acestora pot fi anexate în secțiunea „Anexe”;

structura acționariatului, necesarul de personal de specialitate și auxiliar și gradul de calificare a acestuia;

consiliul director.

IV. Obiectivele principale și strategii în domeniul marketingului

Zona de activitate și descrierea pieței vizează:

1. descrierea zonei de activitate din prezent sau viitor:

– dacă nu v-ați ales o zonă în care să vă desfășurați activitatea, menționați anumite zone sau amplasamente pe care le aveți în vedere, precum și criteriile pe baza cărora veți alege una din acestea. Trebuie să luați în considerare: apropierea de client, posibilitățile de parcare, accesul la mijloacele de transport, personalul disponibil, depozitarea și deplasarea mărfii, respectarea legislației (administrative, siguranței individuale, sănătății), paza și posibilitățile de extindere;

aspecte negative care ar afecta activitatea de vânzare (cum ar fi lipsa unui spațiu de parcare adecvat). Încercați să oferiți soluții pentru aceste probleme. Nu uitați că nici o zonă nu este perfectă. Încercați să transformați dezavantajele în avantaje;

– planul pentru o posibilă extindere. Intenționați să schimbați zona ? Veți oferi și alte produse sau servicii pe măsură ce activitatea va lua amploarea ? Veți angaja personal ?

Care este modul de contactare al clienților, în cazul în care activitatea desfășurată nu implică deplasarea clienților la sediul firmei ? Cum se va realiza schimbul de produse sau servicii ? De exemplu, în cazul în care vă desfășurați activitatea în domeniul consultanței, vă oferiți serviciile de acasă sau la sediul clientului ? Dacă produsul sau serviciul sunt comercializate prin intermediul cataloagelor de vânzări sau pe Internet, menționați modalitatea în care clienții vor beneficia de produsul și/sau serviciul firmei.

2. identificarea și descrierea scurtă a industriei în care afacerea se înscrie;

3. tendințele la nivel național și internațional în acest sector;

4. caracteristicile specifice ale pieței;

5. cele mai importante aplicații ale produsului/serviciului;

6. preferințele consumatorului;

7. prețurile practicate (tendințe și elasticitate).

Piața-țintă – reprezintă un segment de piață selectat, asupra căruia firma își concentrează eforturile și acțiunile de marketing. Pentru fiecare segment-țintă compania va elabora un program special de marketing.

Fiecare categorie de potențiali cumpărători constituie o piață-țintă, căreia i se oferă un anumit produs, la un preț adecvat caracteristicilor produsului, într-un anumit canal de distribuție și cu o promovare potrivită.

Planul de marketing poate analiza o piață regională, națională sau internațională.

În concluzie, pentru reușita în comercializarea eficientă a oricărui produs, este esențial ca toate eforturile să se concentreze spre piața-țintă.

Auditul (analiza) de marketing – reprezintă o examinare sistematică și periodică a mediului de marketing, strategiile și activitățile de marketing ale firmei, în scopul de a recomanda un plan de acțiune pentru îmbunătățirea performanțelor de marketing ale acesteia.

Definirea obiectivelor și elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun desfășurarea prealabilă a unui audit de marketing.

Analiza mediului cuprinde auditul extern și auditul intern.

Auditul extern se referă la variabilele externe asupra cărora firma nu are controlul direct:

– factori politici: gradul de protecție a persoanei și proprietății, legislația, sistemul de impozite și taxe, constrângerile locale, sistemul politic și obiectivele lui, politica de comerț internațional, politica de investiții ș.a.

– factori economici: evoluția PIB-ului, nivelul de trai, puterea de cumpărare a populației, șomajul, inflația, blocajul financiar, perspectivele creșterii economice, fluxurile internaționale de capital dinspre și înspre piață, prețurile energiei electrice, ale materiilor prime etc.;

– factori socio-culturali: nivelul de educație al diferitelor segmente ale populației, comportamentul social, emigrare/imigrare, distribuție pe vârste a populației, caracteristicile psihoculturale ale națiunii, tradiții, obiceiuri, religie, probleme de educație, probleme de mediu ș.a.

– factori tehnologici: noile descoperiri în domeniul științific, caracteristici ale tehnologiei producției, disponibilitatea resurselor, viteza transferului tehnologic, tehnologii și echipamente moderne;

– Piața: mărime, dezvoltare, tendințe, produse sau servicii atractive, prețuri, practici comerciale, reglementări de piață, canale de distribuție, localizare geografică, mijloace și tehnici de comunicație etc.;

– Competitori: cote de piață, principalii concurenți, mărci de produse, metode de marketing utilizate, posibilități de diversificare a produselor.

Auditul intern are în vedere următoarele variabile interne mai mult sau mai puțin controlabile de către companie:

Indicatorii economico-financiari ai firmei: volumul și structura vânzărilor, cote de piață, organizarea activităților de marketing, variabilele mixului de marketing etc.;

Resursele disponibile: mijloace financiare și umane;

Sistemele și procedurile proprii.

Concurența

Când analizați mediul concurențial al afacerii trebuie să determinați punctele slabe ale concurenților și modul în care pot fi exploatate acestea. În plus va trebui să aveți în vedere că trebuie să conferiți produsului/serviciului oferit acele caracteristici necesare obținerii succesului pe piață.

Trebuie identificată concurența în mod concret și corect. De exemplu, faptul că cineva vinde același produs ca și dumneavoastră nu înseamnă neapărat ca vă este competitor, poate că vinde pe o piață diferită sau într-o zonă geografică diferită, așa cum faptul că cineva vinde un alt produs nu înseamnă că nu vă poate fi competitor (el poate vinde un produs substituibil, de exemplu cazul untului și margarinei).

Avantajele elaborării unui studiu al mediului concurențial sunt următoarele:

Aflați care este poziția firmei dumneavoastră pe piață, motivul pentru care consumatorii vă preferă produsele. Ulterior veți face cunoscută această poziție într-un mod eficient, pentru a câștiga noi clienți.

Studiul problemelor actuale și al ofertei concurenței poate genera idei noi pentru îmbunătățirea produsului pe care îl oferiți.

Puteți afla că există anumite categorii de consumatori ale căror cerințe nu sunt satisfăcute. De exemplu, dacă intenționați să produceți și să distribuiți delicatese culinare, puteți constata că acestea nu sunt comercializate într-o anume regiune a orașului. Dacă puteți satisface cerințe care nu au fost încă satisfăcute, veți obține o nouă piață de desfacere.

Observând activitatea concurenței, puteți afla mai multe despre propria piață. De exemplu, o firmă concurentă de succes aplică reduceri de prețuri pentru un anumit interval de timp. Ce puteți afla în acest fel despre comportamentul consumatorilor care vă formează piața?

Dacă aflați că piața este saturată de produse competitive, puteți evita greșeala costisitoare de a lansa un produs care nu este cerut. Puteți să vă reorientați către ceva mai profitabil.

Sursele de obținere a informațiilor cu privire la mărimea și profitabilitatea concurenților sunt: Registrul Comerțului (pentru informații financiar-contabile publice), publicații de specialitate (articole despre tipul de afacere analizat), contactarea directă a firmelor concurente și a furnizorilor acestora ori a persoanelor care pot deține informații despre acestea.

Mediul concurențial poate fi analizat prin intermediul următoarelor caracteristici:

gradul de concurență;

surse de concurență viitoare;

A. Gradul de concurență poate fi evaluat răspunzând la următoarele întrebări:

Care sunt principalii concurenți direcți și care e modul de pătrundere al acestora pe piață? Care este cota lor de piață?

Cine sunt concurenții lor indirecți?

Care este mărimea concurenților?

Care este profitabilitatea lor?

Ce trend au afacerile lor?

Cum își desfășoară activitatea?

Cum își fac promovarea?

Care le sunt punctele tari și punctele slabe?

Cum sunt produsele/serviciile lor față de cele proprii ale dumneavoastră?

Cine mai oferă produse ce satisfac aceleași nevoi?

Legat de concurenții principali trebuie specificate următoarele elemente ale afacerii lor:

calitatea produselor/serviciilor oferite;

fidelitatea produselor oferite;

nivelul stocurilor;

percepția pieței privitoare la valorificarea produselor lor;

politica de preț;

localizarea lor;

pregătirea personalului;

service-ul, garanțiile oferite;

metodele de vânzare, canalele de distribuție;

termenele de livrare;

politica de creditare a clienților și de acordare a discount-urilor;

renumele firmei sau a fondatorilor ei;

modul de realizare a promovării.

În concluzie, conținutul unui studiu al mediului concurențial trebuie să includă următoarele elemente:

Numele firmelor concurente. Este recomandabil să faceți o listă cu toate firmele concurente și să obțineți informații despre cele care ar putea intra pe piață în următorul an.

Lista cu produsele firmei concurente va include date despre: zona unde se comercializează, calitate, modul în care li se face publicitate și strategia de promovare, personal/angajați, metode de distribuție, asistență oferită clienților etc.

Punctele forte și cele slabe ale concurenței este bine să fie observate din perspectiva consumatorilor dumneavoastră. Alcătuiți o listă cu punctele slabe și cele forte. Decideți cum veți folosi punctele slabe în avantajul dumneavoastră și cum veți aborda obstacolele reprezentate de punctele forte ale concurenței.

Obiectivele și strategia concurenței. Informații cu privire la aceste aspecte pot fi obținute din raportul anual. Cu toate acestea, veți fi probabil nevoiți să întreprindeți o activitate de „detectiv” sau să analizați informația obținută din mai multe surse pentru a înțelege obiectivele și strategia concurenței.

Evoluția pieței. Piața pe care vă comercializați produsul se dezvoltă suficient încât să existe clienți pentru toți ofertanții? Este concurența atât de strânsă încât să vindeți în primul rând clienților concurenței? Dacă da, aveți nevoie de un argument puternic.

În urma realizării unei analize comparative a informațiilor disponibile puteți să aflați asemănările și deosebirile dintre concurenți, cauzele pentru care unii sunt mai eficienți decât alții, care sunt factorii care contribuie la succesul acestora. Apoi va trebui să raportați afacerea dumneavoastră la ceea ce ați aflat despre concurență.

Care este competiția pe piață ? Este o piață în care toți fac bani și se dezvoltă sau este o piață în care concurenții se calcă pe picioare ?

Concurenții sunt cu mult mai puternici decât dumneavoastră ? Dacă da, care va fi efectul acestui dezavantaj?

Există câteva „trucuri” care pot fi de succes pe piața respectivă? Dacă da, le puteți deprinde și utiliza și dumneavoastră?

Există unele alternative operaționale care nu sunt prea intens utilizate de concurenți și care considerați că pot crea avantaje competitive ? Acestea au fost trecute cu vederea sau sunt unele capcane/probleme pe care nu le-ați întrezărit ?

Concurența, ca și clienții, este într-o continuă mișcare. Nu subestimați niciodată concurenții!

B. Surse de concurență viitoare

În conceperea planului de marketing vor trebui menționate aspectele ce vizează:

un produs nou – ce implică posibilitatea apariției imitatorilor ducând la suplimentarea pe piață a ofertei pentru produsul respectiv;

industriile tinere – unde au loc schimbări importante și dificil de previzionat din punct de vedere al frecvenței și amplitudinii lor;

piața tehnologiilor evoluate – unde procesele și produsele au o evoluție fulminantă.

Ca urmare, sunt necesare informații cu privire la:

firmele ce încearcă să intre pe piață în prezent și modalitățile lor de acțiune;

ce alte produse mai produc aceste firme;

așteptările privind reacția concurenților și contrareacția avută în vedere;

principalii factori de influență ai pieței (de ex.: performanțele produsului, prețul, calitatea, service-ul, design-ul, distribuția etc.).

Barierele de intrare pe piață se referă la următoarele elemente:

costuri inițiale mari/necesar de capital;

experiență deosebită în domeniul respectiv;

dificultăți de producție sau proiectare;

saturația pieței;

identitatea mărcii;

accesul la distribuție;

politica guvernamentală etc.

Capitolul 5 Analiza mediului intern si a mediului extern companiei

Analiza SWOT (acronim compus din (S) „strenghts” – puncte tari, (W) „weaknesses” – puncte slabe, (O) „opportunities” – oportunități și (T) „threats” – amenințări) urmărește să evidențieze aspecte legate de mediul intern al firmei și de mediul extern în care aceasta își desfășoară activitatea.

Din analiza mediului intern rezultă punctele tari ale companiei (avantaje pe care acestea le deține în raport cu alte firme din ramura sau din mediul în care acționează) și punctele slabe (dezavantaje care rezultă din comparația cu concurența).

Analiza mediului extern va furniza informații despre oportunități (acele elemente care pot reprezenta o influență pozitivă asupra activității firmei) și despre amenințări sau riscuri (acele elemente ale mediului care pot influența negativ activitatea).

În acest fel veți putea încerca valorificarea la maximum a punctelor forte de care dispuneți, să vă depășiți slăbiciunile, să profitați de ocaziile favorabile și să vă apărați împotriva eventualelor riscuri.

Analiza SWOT răspunde întrebărilor care vă vor permite să decideți dacă într-adevăr firma și produsele dumneavoastră vor fi capabile să realizeze împlinirea planului și, de asemenea, care vor fi limitările din cadrul acestui proces.

Prin urmare, analiza SWOT reprezintă:

un mijloc de identificare a punctelor tari, punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor ce influențează afacerea;

un prilej de analiză a situației existente și de elaborare a unor tactici și strategii oportune;

bază de evaluare a capacităților și competențelor esențiale ale afacerii;

operațiune ce furnizează argumente și sugerează căi pentru schimbare;

Analiza SWOT poate fi utilă ori de câte ori managerul realizează o analiză sau o planificare a activității. Totodată, poate fi componentă a pregătirii consfătuirilor echipei, a resurselor de evaluare anuală a performanței ori a ședințelor de fixare a țintelor de plan.

Dacă este realizată corect, analiza SWOT permite concentrarea atenției asupra zonelor cheie ale afacerii pe care le cunoști mai bine și realizarea de prezumții (presupuneri) în zonele asupra cărora există cunoștințe mai puțin detaliate. În urma acestei analize vei putea decide dacă firma ta își poate îndeplini planul, și în ce condiții. Este foarte important să fii total sincer.

Analiza mediului intern (diagnoza)

Periodic firma trebuie supusă unei analize diagnostic, pentru evaluarea punctelor tari și a celor slabe și pentru a stabili, pe această bază, dacă ea are competențele necesare pentru a fructifica oportunitățile. În acest sens, managementul companiei sau un consultant extern evaluează competențele firmei în ceea ce privește următoarele activități: marketing, cercetare-dezvoltare, producție (forța de muncă, capacitatea de producție etc.), resurse umane, aprovizionare (resurse materiale), contabilitate (resurse financiare).

Analiza mediului intern vizează, în principal, următoarele aspecte:

în domeniul produsului: mixul de produse, volumul de vânzări cantitative, valorice totale, pe piețe, pe sortimente de produse, pe clienți, ciclul de viață al produsului, ambalarea, condiționarea, etichetarea, produsele noi ce vor fi lansate, produsele vechi ce urmează a fi scoase din fabricație etc.;

în domeniul prețului: prețurile practicate pe piețe, produse, clienți, profitul obținut (global, pe produse, pe piețe), rentabilitatea produselor, adaosuri respectiv reduceri de preț etc.;

în domeniul distribuției: canalele de distribuție, intermediarii, costul distribuției – totale, pe canale și intermediari, pe produse, eficiența distribuției, comisioane plătite, etc.;

în domeniul comunicării și promovării: canalele de comunicație, suporturile promoționale realizate, costurile și eficiența acțiunilor promoționale etc.

Un punct tare (o forță) este o competență care oferă companiei un avantaj concurențial. Ea se poate concretiza într-o capacitate strategică, o poziție geografică, rețeaua de marketing, calificarea personalului etc.

Punctele tari pot fi legate de organizare, mediu, relațiile publice și imaginea pe piață, cota de piață, personalul angajat etc.

Remarcăm faptul că ceea ce este punctul tare al unei firme, poate fi punctul slab al alteia.

Faceți prezentarea acestor puncte forte ale afacerii cu claritate și onestitate, fără a încerca să fiți modești. Pentru a vă organiza procesul de cercetare este recomandabil să vă puneți următoarele întrebări:

Care sunt „vârfurile afacerii”?

Ce vă diferențiază de concurenții actuali sau potențiali ?

Cum reușiți să vă satisfaceți clienții ?

Aveți exclusivitate pe vreo linie de produse ?

Punctele tari ce sunt generate de personalul angajat includ aptitudinile și experiența angajaților, mediul de lucru cooperant, programul de pregătire a personalului etc.

Iată, de exemplu, o serie de posibile puncte tari:

gama largă de produse;

calitatea ridicată a produselor firmei;

cota de piață relativ ridicată;

condițiile igienice deosebite în care se desfășoară procesul tehnologic;

verificarea calității produselor în fiecare etapă a fluxului tehnologic;

tehnologie superioară;

existența unor patente (ex: Kodak, Polaroid, Xerox au apărut pe baza unor patente, dar aceste patente se pot deprecia sau pot fi ocolite);

imagine mai bună a produsului (ex. motociclete Harley Havidson, echipament Nike);

parametri ridicați, conform STAS, la materia primă utilizată;

birouri noi, moderne, sistem nou de computere;

tradiția deținută de firmă în domeniu;

costuri și prețuri mai scăzute;

poziție de lider pe piața de desfacere a anumitor produse;

nivelul înalt al exporturilor;

stabilirea prețurilor la produsele finite, ținând cont de cererea și oferta de pe piață;

acces la materiile prime principale cu costuri mai mici;

existența unei rețele proprii de desfacere a produselor;

stabilirea și experiența personalului în domeniul de activitate al societății;

personalul companiei are o distribuție echilibrată în jurul vârstei mijlocii;

rețea de distribuție puternică;

protecția socială asigurată salariaților de către societate;

localizare centrală (vad comercial).

Iată și câteva avantaje potențiale în lupta concurențială cu firmele mai mari, experimentate:

management mai flexibil;

posibilitatea specializării pe un anumit produs sau exploatarea unei anumite nișe de piață;

legătură mai strânsă cu clienții pe piața țintă.

Un punct slab (o slăbiciune) este o caracteristică, un factor, un element al mixului care poate provoca un dezavantaj concurențial. Se poate referi la calitatea produsului, la performanța tehnologiei, acoperirea pieței etc.

Identificarea punctelor slabe nu reprezintă o ocazie de a defăima firma, ci de a face o evaluare corectă a situației de fapt.

O firmă poate avea printre punctele slabe:

lipsa de flexibilitate;

unele utilaje de bază utilizate au un grad mare de uzură și necesită reparații curente, dese și costisitoare;

utilaje uzate moral;

gradul scăzut de informatizare a societății;

gradul ridicat de uzură a mijloacelor de transport;

lipsa unor utilaje speciale în fabricarea unor produse cu termen de garanție mai lung, așa cum are o parte a concurenței;

lipsa unor relații de afaceri anterioare (pentru afacerile noi);

nivel scăzut al vânzărilor;

comercializarea unor mărci mai puțin solicitate;

lipsa activității de marketing;

insuficiența resurselor financiare;

designul neatractiv al unor ambalaje, cu efecte negative în prezentarea și promovarea produselor firmei;

comunicare defectuoasă între firmă și clienți;

acțiunile publicitare insuficiente;

management insuficient pregătit, motivat sau fără experiență, ineficientă delegare a atribuțiilor;

ponderea scăzută a personalului cu studii superioare;

absenteismul angajaților;

personal nou, fără experiență, în număr mare;

service necorespunzător;

lipsa surselor de finanțare a noilor investiții;

amplasare/locație nefavorabilă (în special pentru activități comerciale);

lipsa unor produse/servicii noi;

lipsa unor metode de monitorizare a succeselor și eșecurilor;

declinul pieței principalului produs/serviciu;

competitivitatea scăzută și prețurile mari;

nerespectarea obligațiilor legale;

lipsa unor strategii generale;

lipsa corelării între departamente și între angajați;

zonă lovită puternic de recesiune;

personalul de vânzări propriu este neexperimentat;

prezența unor angajați noi cu prea puțină experiență.

Analiza mediului extern vizează investigarea și analiza „actorilor” micromediului de marketing al firmei (clienți, intermediari, concurenți, public, furnizori) și forțelor, tendințelor care se manifestă în micromediul de marketing: mediul demografic, economic, natural, tehnologic, juridic și politic, socio-cultural.

Acest proces permite identificarea oportunităților și amenințărilor mediului extern pe termen scurt, mediu și lung.

Oportunitatea de marketing este o circumstanță (deschidere, șansă, ocazie), care permite agentului economic să găsească o piață-țintă și să obțină avantaje competitive. Ea se poate concretiza într-un produs sau o normă tehnologică, în modificarea unui produs existent, deschiderea unei noi piețe, fuziunea cu o altă societate, cooperarea cu alți producători, abandonarea unui produs pe care clienții nu-l mai doresc etc.

Oportunitatea poate fi definită și ca un domeniu sau sector de activitate în care firma poate spera să beneficieze de un avantaj diferențial. Avantajul diferențial începe în momentul în care competențele distinctive ale firmei îi permit acesteia să fructifice mai ușor și mai bine, în raport cu concurenții săi, condițiile necesare exploatării cu succes a oportunităților. Pentru a beneficia de un avantaj diferențial, competențele distinctive ale firmei trebuie să fie utile pentru clienții și distincte n raport cu concurența.

Intuirea oportunităților presupune studiul mediului economic, politic, demografic etc. pentru a anticipa beneficiile pe care le pot aduce acestea companiei.

Ce oportunități ați remarcat și pe care concurența dumneavoastră le-a omis ?

Piața se mișcă în direcția dorită de dumneavoastră ?

Anticipați un salt favorabil în domeniul fiscal, economic, în nivelul cererii sau al ofertei de produse ?

Iată câteva exemple de oportunități:

o nouă legislație favorabilă;

apariția unei noi tehnologii;

slăbiciuni ale concurenței;

reducerea ratei inflației la nivelul economiei naționale, cu efecte pozitive care decurg de aici (credite cu dobânzi mici, stabilitate a costurilor pe termen lung, ș.a.);

realizarea unor produse noi;

apariția unei noi piețe sau expansiunea celei deja existente;

investirea unui nou director de vânzări;

număr foarte redus de producători ai aceluiași produs, existând astfel posibilitatea fructificării capacității de producție proprii;

numirea unui nou guvern;

restructurarea personalului de vânzări;

efectuarea de specializări în domeniul tehnicilor avansate de vânzare;

retehnologizarea uzinelor vechi;

program de investiții de amploare;

asocierea cu un investitor;

evoluție favorabilă a ratei dobânzii;

deschiderea unui nou departament de cercetare-dezvoltare a grupului de firme;

apariția unor programe noi de monitorizare a calității;

întinerirea/îmbătrânirea populației (în funcție de piața-țintă a firmei);

deschiderea unei filiale (fabrici) în altă zonă care generează costuri reduse.

Amenințarea este o piedică, o evoluție nefavorabilă care ar putea diminua vânzările sau profiturile agentului economic și ar genera dezavantaje concurențiale.

Privite dintr-un alt punct de vedere toate oportunitățile enumerate mai sus pot constitui pericole. Astfel, în funcție de caracteristicile firmelor prezente pe piață, ceea ce reprezintă oportunitate pentru un agent economic poate reprezenta pericol pentru un altul.

Amenințările pot fi concrete sau potențiale.

Ca exemple de amenințări putem enumera:

adaptarea unei legislații restrictive, nestimulative, care nu încurajează investițiile;

uzura morală a produselor sau serviciilor oferite;

recesiunea economică, scăderea veniturilor reale ale populației;

nivelul șomajului și inflației, rata ridicată a dobânzilor la credite;

fiscalitatea excesivă (taxe, impozit pe profit, TVA mari);

apariția unui concurent puternic pe segmentul dumneavoastră țintă;

lansarea de către concurență pe piață a unor produse de același tip, dar superioare din punct de vedere calitativ sau mai ieftine, cumpărătorii preferându-le pe acestea;

blocarea într-o regiune nefavorabilă a țării;

schimbarea preferințelor consumatorilor și scăderea interesului acestora pentru produsele oferite de firmă;

produse cu prețuri scăzute provenite din import;

firmele concurente extind personalul de vânzări din teren;

în interiorul companiei nu există un posibil succesor al directorului de vânzări și marketing;

falimentarea unui furnizor important; probleme în ceea ce privește aprovizionarea cu materii prime;

demisia/transferul unor salariați cheie;

legislația de protecție a mediului înconjurător;

schimbări demografice;

apariția unor conflicte, acte de terorism.

Unele oportunități și amenințări vor apărea din punctele tari și punctele slabe ale firmei și ale produselor sale, însă cele mai multe derivă din mediul de piață, din evoluțiile privind segmentele cheie de piață și, evident, din direcția concurenței.

Capitolul 6 Strategiile de marketing

Strategiile de marketing ale planului conturează modalitățile prin care vor fi realizate obiectivele de marketing. În primul rând trebuie stabilită strategia și apoi trebuie pregătite planurile de acțiune componente ale planului de marketing și planurile de acțiune concretă. Acestea din urmă sunt cele care te vor ajuta în mod concret să aduci la îndeplinire strategiile și obiectivele de marketing.

În cadrul planului strategic putem identifica strategii de piață și strategii corespunzătoare fiecărui element al mediului de marketing (produs, preț, distribuție și promovare).

În planul tactic strategiile sunt concretizate în acțiuni în vederea realizării obiectivelor (de exemplu, utilizarea distribuitorului pentru un produs pe o anumită piață reprezintă pentru firmă o strategie de marketing, însă, la nivelul planului tactic, selectarea unor anumiți distribuitori reprezintă o tactică).

În cazul unei firme mici și mijlocii se practică în general alegerea unei strategii de nișă, ca urmare, IMM-ul va putea beneficia de particularitățile acesteia și anume:

Posibilitatea obținerii unui profit sigur și suficient de mare;

Lipsa de interes pentru competitorii mari.

Specializarea de nișă poate fi:

Pe clienți (produsul este executat pe anumiți clienți, pe bază de comandă);

Pe produs (fabricarea unui produs care are succes pe piață);

Pe canale de distribuție (adoptarea acelor canale de distribuție neexploatate de concurență);

Pe zone geografice (abordarea acelor piețe pe care concurenții nu au pătruns încă din motive variate – lipsă de interes, imposibilitate de acces, lipsă de resurse).

Produsul poate fi un obiectiv concret, un serviciu sau o idee.

Descrieți amănunțit produsul/serviciul, menționând caracteristicile și avantajele pe care le oferă clienților.

Menționați de ce anume aveți nevoie și ce veți face pentru a comercializa produsul sau serviciul; cum este fabricat.

Prețul

În această secțiune va trebui să enumerați prețurile produselor și să descrieți strategia de stabilire a prețului. Enumerați marjele de preț pentru categoriile de produse. De exemplu, dacă produceți cosmetice, menționați prețurile și nu componentele prețului de producție (mijloace – prețuri cuprinse între 20-100 u.m. pe produs).

Este indicat să specificați reducerile pe care le acordați clienților mai vechi, celor care cumpără en-gross sau care plătesc pe loc.

În plus, se va menționa în ce condiții se va efectua vânzarea. De exemplu, „valoarea netă scadentă în 30 de zile”, planificarea detaliată a plăților, dacă se acceptă cărți de credit.

În funcție de contextul existent la un moment dat, firmele pot adopta următoarele strategii de ajustare a prețului:

Acordarea de rabaturi și bonificații;

Utilizarea prețurilor diferențiate (funcție de cumpărători, tipuri de produse, locuri de desfacere sau momentul de timp);

Utilizarea prețurilor psihologice ce sunt dimensionate astfel încât să stimuleze intenția de achiziție;

Utilizarea prețurilor promoționale (uneori mai mici decât costurile de producție);

Utilizarea prețurilor orientate spre valoare: mixul calitate-servire este oferit la un preț acceptabil;

Utilizarea prețurilor utilizate pe criterii geografice etc.

În anexe va trebuie să includeți o listă amănunțită a prețurilor.

Distribuția

În planul de marketing se recomandă să se menționeze informații cu privire la piață, vânzare și distribuție:

capacitatea de producție și de depozitare, perioada de fabricație;

vânzare en-gross sau en-detail sau ambele metode;

vânzare prin magazin/prin poștă/în mod direct, prin agenți comerciali;

zona în care se comercializează produsul.

Se va explica modalitatea prin care clienții intră în posesia produsului, specificându-se ce metode de vânzare se vor folosi:

Metode agresive pentru a obține un volum mare de vânzări în scurt timp;

Metode moderate punând accentul pe starea de confort a clientului, care va reveni să cumpere chiar dacă în prezent nu o face.

În procesul de selecție a canalelor de distribuție utilizate de afacere se va ține seama de următoarele aspecte:

Modul de distribuție ales este în concordanță cu dorințele clienților ?

S-a avut în vedere natura produselor distribuite ? (cazul mărfurilor perisabile sau fragile)

Tipul de distribuție ales permite realizarea volumul de vânzări dorit ? (unele impedimente în livrare pot împiedica/frâna vânzările firmei)

Canalul de distribuție este compatibil cu imaginea pe care afacerea dorește să și-o creeze/mențină pe piață ? (e greu de crezut că vom fi abordați pe stradă de agenți comerciali care vor să vândă ceasuri Tissot ! cu excepția cazului în care acești comercianți sunt excroci)

Cum distribuie concurența ? Merită adoptat modelul lor de distribuție sau poate fi găsit unul mai eficient ?

Poate fi asigurat costul canalului de distribuție ales ?

Firmele care vor realiza distribuția au posibilitatea de a obține un profit satisfăcător din această activitate ?

Tipul ambalajului este în concordanță cu tipul de distribuție ales ?

Promovarea

Fără să cădeți în capcana furnizării unor detalii mărunte și relevante trebuie să creați totuși o imagine suficient de elocventă în care afacerea își va promova produsele/ serviciile.

În această secțiune va trebui să se răspundă la întrebări de genul:

Ce căi specifice de promovare veți folosi pentru a ajunge la client ?

Cât de des va fi utilizată fiecare ?

Cât vă costă fiecare ?

De ce ați ales aceste căi de promovare ?

De ce materiale aveți nevoie ? (pliante, broșuri, pagina web, etc.)

Cine vă va crea aceste materiale ? Cât vor costa ?

De ce ați decis să folosiți aceste materiale și nu altele ?

Care este costul materialelor per client efectiv cucerit ?

Costurile implicate în promovare pot fi dimensionate ținând cont de următoarele aspecte:

Cât ne putem permite;

Procentul din valori;

Să facem precum competitorii;

Analiza cost-beneficii (presupune experiență și încredere crescută în efectele promovării);

Pentru a putea concepte mesajul promoțional potrivit trebuie să vă puneți în pielea clientului, adică să vă întrebați de ce ar cumpăra el produsul/serviciul dumneavoastră ?

De ce clienții ar cumpăra produsul ? – implică o identificare a cauzelor ce generează decizia de cumpărare.

De ce ar cumpăra produsul/serviciul dumneavoastră ? – arată de unde provine diferențierea față de concurență (firma are o nișă de piață diferită, are produse mai atractive etc.).

La realizarea reclamei, firma trebuie să-și definească prioritățile informaționale ce pot fi:

prezentarea firmei;

prezentarea produselor/serviciilor oferite;

prezentarea unui produs/serviciu nou, a avantajelor și specificității acestuia;

lansarea unui mesaj subliminal, crearea unei conexiuni între produs și utilizatorii potențiali;

informarea clienților despre reducerile de preț sau alte oportunități promoționale oferite.

Dacă ați creat un plan de relații publice includeți o copie a acestuia și o listă a mijloacelor de informare în masă vizate. Aceasta va demonstra că știți exact cum veți ajunge la audiența dorită.

Strategiile de marketing pot fi de trei tipuri: defensive, de dezvoltare și ofensive.

Strategia defensivă (de apărare) – este construită pentru a preveni pierderea clienților existenți. Această alternativă strategică ia în considerare punctele slabe ale analizei SWOT și construiește strategia ținând cont de ele. Strategii defensive tipice ar putea fi:

îmbunătățirea imaginii firmei;

îmbunătățirea calității / siguranței produselor / serviciilor;

îmbunătățirea siguranței livrărilor;

îmbunătățirea stilului de prezentare / ambalare a produsului / serviciului;

îmbunătățirea performanțelor produsului;

îmbunătățirea durabilității produsului;

eliminarea erorilor produsului.

Strategiile de dezvoltare – sunt folosite pentru a oferi clienților existenți o gamă mai largă de produse și servicii. Strategiile de dezvoltare tipice sunt:

creșterea gamei dimensiunilor / culorilor / materialelor oferite;

creșterea gamei de servicii oferite;

creșterea gamei de opțiuni și trăsături;

descoperirea unor noi utilizări ale produsului;

dezvoltarea unui nou produs;

îmbunătățirea produsului din punct de vedere al protecției mediului.

Strategiile ofensive (de atac) – sunt folosite pentru atragerea de noi clienți. Strategiile ofensive tipice sunt:

schimbarea politicii de prețuri;

folosirea de noi canale de distribuție;

găsirea de noi puncte de distribuție;

intrarea pe noi piețe geografie;

intrarea pe noi sectoare de industrie.

Programul de marketing (planul de acțiune concretă)

Strategiile și tacticile odată schițate, trebuie transformate în programe sau planuri de acțiune, care îți vor permite să dai instrucțiuni clare angajaților și colaboratorilor.

Fiecare plan de acțiune concretă trebuie să cuprindă:

situația curentă: unde ești;

scopurile: ce vrei să faci, încotro vrei să te îndrepți;

acțiunea: ce trebuie să faci ca să ajungi acolo (fiecare acțiune poate fi împărțită în mai multe etape – spre exemplu, dacă acțiunea este producerea unei broșuri, etapele vor fi: realizarea fotografiilor necesare, pregătirea informațiilor tehnice, pregătirea modului de prezentare etc.);

persoana responsabilă: cine va face acțiunea;

data începerii;

data încheierii;

costurile.

Ca urmare, în cadrul planului de marketing pentru fiecare element al strategiei (produs, preț, distribuție, promovare), trebuie stabilit: Ce se va face ? Cine ? Când ? Unde ? Cât va costa ? Vor fi menționate acțiunile specifice pentru implementarea strategiilor, graficul de desfășurare în timp a lor, persoanele responsabile și bugetul pentru fiecare acțiune.

De exemplu, dacă firma va lua parte la târguri, expoziții se specifică: data, obiectivul participării, cine va fi delegat din partea firmei, rezultatele preconizate, strategia de marketing abordată.

Programul de marketing poate avea forma unei diagrame, a unui tabel, a unei axe temporale. Programele de activitate pot fi grupate cronologic sau în funcție de tipul de eveniment. De exemplu, puteți enumera toate activitățile planificate pentru fiecare lună sau puteți grupa activitățile cu conținut asemănător (cum ar fi cele specifice relațiilor publice) indiferent de perioada anului când ar avea loc.

În momentul în care planurile de acțiune au fost detaliate, vor fi combinate pentru a forma planurile mai mari (cele privind produsele, prețurile, distribuția, promovarea), care vor apărea în planul de marketing. Odată combinate, se va constitui un program cu termene concrete ce va fi folosit la implementarea planului de marketing.

Chiar dacă în planul general de marketing vor apărea doar programele mari (privind produsele, prețurile, distribuția, promovarea) și programul cu termene, fiecare dintre planurile componente ale acestora va trebui comunicat celor care vor fi responsabili de diversele acțiuni.

În concluzie, planul de marketing, ca și planul de afaceri, este un instrument extrem de puternic, însă cu două condiții: să fie realist și să fie realizat în mod profesionist.

Capitolul 7 Noțiuni de minime contabilitate ce trebuie cunoscute de antreprenori

Societatile comerciale și celelalte persoane juridice cu scop lucrativ au obligatia sa conduca contabilitatea proprie, respectiv contabilitatea financiara, potrivit legii si contabilitatea de gestiune – adaptata la specificul activitatii – Legea contabilitatii nr. 82 / 1991.

Contabilitatea poate fi definita azi ca un ansamblu de reguli si proceduri ce trebuie urmate pentru a cuantifica, prelucra, si comunica informatii, preponderent de natura financiara, despre o entitate economica identificabila, in scopul adoptarii deciziilor economice. În 1494 – apare la Venetia “Tratat de contabilitate in partida dubla”- scris de Fra Luca Pacioli.

Sistemul partidei duble se bazeaza pe principiul dualitatii, principiu conform caruia orice fapt economic are doau aspecte – resursa si utilizare, consum si venit, efort si rezultat – acestea compensandu-se sau echilibrandu-se reciproc.

Odata cu dezvoltarea societatilor pe actiuni – unde se face separarea conducerii intreprinderilor de proprietarii lor – se contureaza o noua latura a contabilitatii – contabilitatea de gestiune. Aceasta era destinata conducerii, nedivulgsbila, delimaitata de contabilitatea generala, contabilitate destinata actionarilor.

Contabilitatea de gestiune furnizeaza toata informatia contabila care este cuantificata, prelucrata si transmisa pentru utilizare interna de catre manageri.

Contabilitatea financiara furnizeaza informatia contabila care, pe langa o utilizare interna de catre management, este comunicata si in exteriorul organizatiei.

Contabilitatea nu este numai pentru contabili. Nu porniti de la ideea ca este o insiruire de cifre si concepte pe care nu le intelegeti. Depasiti aceasta bariera si folositi-va de informatia contabila!

Persoanele juridice care aplica prevederile Ordinului ministrului finantelor publice nr. 306 / 2002 (inclusiv microintreprinderile) intocmesc situatii financiare anuale simplificate compuse din:

Bilant

Cont de profit si pierdere

Politici contabile si note explicative

Optional se poate intocmi situatia fluxurilor de trezorerie.

Conform legii contabilitatii taspunderea pentru organizarea si conducerea contabilitatii revine administratorului sau altei persoane care are obligatia gestionarii unitatii respective.

Contabilitatea financiara – denumita si generala, consta in inregistrarea tuturor operatiilor care afecteaza patrimoniul societatii comerciala pentru determinarea situatiei patrimoniale si a rezultatului financiar.

Societatile comerciale care au obligatia sa aplice OMFP nr. 306 / 2002 pentru aprobarea Reglementarilor contabile simplificate, armonizate cu directivele europene, sunt acelea care indeplinesc cel putin doua din criteriile urmatoare:

Cifra de afaceri pana la 5 milioane euro

Total active pana la 2.5 milioane euro

Numarul mediu de salariati pana la 50 de salariati

Aceste criterii sunt stabilite pe baza situatiilor financiare anuale intocmite la finele anului precedent.

Pe plan intern contabilitatea financiara este un instrument de informare asupra gestionarii patrimoniului unitatii, dar totodata este si un instrument de analiza si sinteza util pentru asigurarea unui control eficient asupra gestiunii economice.

Pe plan extern contabilitatea financiara este un instrument care permite informarea tertilor despre rezultatele financiare ale unitatii.

Contabilitatea de gestiune – denumita si contabilitate analitica sau manageriala, are rolul de a servi ca instrument in luarea deciziilor de catre managerii societatii – nu este publicata in exterior. Ea are functia de determinare a costurilor pe produse, activitati, unitati organizationale, a diferitelor marje si a rezultatelor analitice pe produse sau activitati. De asemenea furnizeaza informatiile necesare elaborarii bugetelor previzionale

Registrele de contabilitate obligatorii:

Registrul-jurnal

Registrul-inventar

Cartea mare

Informatia Contabila Si Procesul Decizional

Obiectivul fundamental al contabilitatii in constituie furnizarea de informatii necesare luarii deciziilor manageriale.Informatiile furnizate de contabilitate stau la baza procesului decizional, atat in interiorul, cat si in exteriorul companiei.

Informatiile cantitative oferite de contabilitate vizeaza trei functii:

Planificarea – cuprinde stabilirea unui obiectiv, identificarea unor alternative pentru atingerea obiectivului si alegerea celei mai bune dintre acestea. Un element important al planificarii il reprezinta informatia contabila referitoare la veniturile estimate si la bugete

Controlul – reprezinta procesul de urmarire a respectarii planului. In aceasta etapa, contabilul poate fi solicitat sa prezinte informatii comparative intre veniturile si cheltuielile efective si cele planificate

Evaluarea – reprezinta examinarea intregului proces decizional in scopul perfectionarii acestuia

Utilizatorii informatiei contabile:

Contabilitatea furnizeaza informatii utile investitorilor, creditorilor, partenerilor comerciali pentru a le permite:

sa prevada

sa compare

sa evalueze fluxurile de bani, capacitatea companiei de a produce profit precum si capacitatea conducerii de a utiliza resursele societatii in mod eficient.

Utilizatorii (trei categorii):

1. Cei ce gestioneaza o intreprindere

managementul (conducerea); pentru a rezista intr-un mediu economic competitiv, managementul trebuie sa-si impuna sa realizeze doua obiective: profitabilitatea si lichiditatea. Deciziile in aceste sensuri se bazeaza in mare masura pe informatia contabila.

2. Utilizatorii cu interes financiar direct

investitorii actuali sau potentiali

creditorii actuali sau potentiali

3. Utilizatorii cu interes financiar indirect:

organele fiscale

organele de control

organele de planificare si prognoza

alte grupuri (presa)

Capitolul 8 Analiza riscului în activitatea antreprenorială

8.1. Riscul în activitatea antreprenorială

Riscul și incertitudinea însoțesc permanent activitatea economică de pretutindeni, atât fenomenele de creștere cât și cele de recesiune se petrec sub semnul incertitudinii și al riscului.

Riscul economic la modul general reprezintă un eveniment sau proces nesigur și probabil care poate cauza o pagubă, o pierdere într-o activitate sau acțiune. Riscul economic poate fi atât obiectiv cât și subiectiv. Spre deosebire de incertitudine, a cărei cauză poate fi foarte greu identificabilă, și deci, greu cuantificabilă, riscul economic se referă la un lucru specificat, care poate fi estimat printr-o lege probabilistică, și, deci, poate fi cuantificat prin probabilitatea producerii unui anumit eveniment.

În analiza problemei riscului trebuie să avem în vedere cele două concepte importante care îl determină: valoarea așteptată, efectul cel mai probabil în situații care se repetă de mai multe ori, și gradul acestuia, măsurat prin dispersia unor efecte posibile dacă o situație se repetă de mai multe ori. În condiții de incertitudine este posibil să existe mai multe efecte, cel mai probabil fiind valoarea așteptată, iar apariția celorlalte efecte reprezintă gradul de risc. În literatura de specialitate, se fac referiri la trei tipuri de decidenți atunci când este vorba de risc. Unii care adoptă o atitudine neutră în raport cu riscul, alții adoptă o atitudine de aversiune față de risc, iar unii iubesc pur și simplu riscul.

Orice decizie, așa cum am arătat, presupune un risc. În cadrul fiecărei categorii de decidenți deoarece sunt diferiți prin însăși natura lor umană, aceștia vor percepe elementele care determină riscul în mod diferit ca volum și structură. De exemplu: cei din categoria cu înclinație spre risc, în cazul finanțării constituirii unui fond pentru suportarea unor cheltuieli de studiu a elevilor foarte buni la învățătură, vor privi în mod diferit riscurile precum și nivelul acestora în funcție de anumite criterii pe care le vor stabili fiecare in parte. Astfel unul dintre decidenți poate considera că nominalizarea acestor elevi care să beneficieze de această facilitate are cel mai mare grad de risc, alt decident poate să hotărască că, în ceea ce îl privește nu acesta are nivelul cel înalt ca grad de risc, ci, faptul că va exista un factor care va perturba alocarea banilor pentru un interval de timp etc.

Riscul oricărei decizii trebuie privit atât la nivelul entității economice în cadrul căreia decizia are impact direct, cât și în cadrul sistemului format de entitatea economică în interacțiunea ei cu alte entități, deoarece efectele deciziei se pot răsfrânge indirect asupra celorlalte entități, care la rândul lor vor acționa trimițând anumite semnale, pozitive sau negative asupra entității economice în cadrul căreia a fost luată decizia.

Analiza riscului unei decizii, comportă nu numai o analiză economică, și una socială. Analiza socială a riscului, se referă la evaluarea posibilelor prejudicii aduse de membrii unei colectivități datorită insatisfației oferită de locul de muncă, aceștia obținând performanțe mai slabe, risc care va contribui la definitivarea dimensiunii riscului agregat, deoarece componenta socială o influențează pe cea economică.

În cazul unei investiții de modernizare a unei companii din România, de exemplu industiei mobilei, riscul agregat al unui investitor autohton, va fi diferit de riscul agregat al unui investitor străin (Sweedwood).

Anumite riscuri sunt comune celor doi decidenți, cum ar fi: riscul unui segment redus de piață pentru produsul rezultat, riscul utilizării unei forțe de muncă nu foarte disciplinată, riscul ostilității anumitor membri din personalul de conducere, etc… La aceste tipuri de riscuri, în cazul decidentului străin, se adaugă riscul necunoașterii obiceiurilor și mentalității muncitorilor, riscul asupra posibilităților de repatriere a profiturilor obținute, riscul de a lucra cu funcționari corupți, riscul subestimării mitei necesare în anumite împrejurări, etc.. Un rol important în aprecierea riscului este deținut de informație, din punct de vedere al corectitudinii, complexității, calității, mijloacelor utilizate în transmitere, între toți factorii implicați în activitate și al timpului în care aceasta se aduce la cunoștinta decidentului pe nivel ierarhic, timpul de analiză al informației primite de decident, dar și posibilitatea revizuirii deciziei pe parcursul derulării activității, pornind de la noile valori ale probabilității acțiunii unor factori și ale atingerii obiectivului preconizat, în scopul sporirii șanselor de succes.

Comparativ cu evoluțiile care caracterizează economiile de piață, în procesul de tranziție de la economia dirijată către cea liberă, incertitudinea și riscul se amplifică, putând duce la frânarea inițiativei autohtone, dar și a celei externe. Incertitudinea și riscul își fac simțită prezența în egală măsură atât la formarea cererii (privind investitorul), cât și la cea a ofertei (privind antreprenorul). Sunt riscuri contractuale, legate de încheierea contractelor economice, de modul de executare a acestora, riscuri de finanțare a proiectelor de investiții, riscuri generate în procesul de alocare a capitalului, riscuri privind selecția proiectelor de investiții, riscuri de credit, de lichiditate, de solvabilitate etc.

Investițiile publice, comportă și ele riscuri multiple, dintre care amintim: riscurile generate din studiile de oportunitate, fezabilitate, analizele de cost – profit, avizarea unitară a acestor studii, stabilirea priorităților și a modalităților de defalcare a fondurilor disponibile de la buget, eficiența economică a unor investiții publice necesitând o analiză de sistem, din momentul adoptării deciziei de realizare și până la scoaterea lui din uz, și o evaluare a riscurilor chiar de la nivelul studiilor de fezabilitate.

Scopul identificării și analizei situațiilor economice atât la nivel microeconomic, cât și la nivel macro-economic este de a permite decidentului să obțină un răspuns rațional, cât mai aproape de optimul considerat ca acceptat, comparativ cu gradul expunerii la risc, înainte de apariția evenimentului considerat “problemă”.

Analiza expunerii la risc se efectuează pe bază de prognoză, care, reprezintă instrumentul prin care se încearcă și, în bună măsură se reușește să se diminueze gradul de incertitudine și risc al activităților viitoare, la nivelul macro și microeconomic. Dezvoltarea prognozelor ar trebui îndreptată spre două direcții majore de dezvoltare a prognozelor: evoluția cererii și a ofertei pe piața investitorilor; dinamica costurilor și a prețurilor implicate în proiectele de investiții. Profesioniștii, care au acumulat experiență în analiza riscului în lucrări ample, consideră că stadiul de identificare al riscurilor necesită cea mai mare alocare de timp; de aceea se apreciază că, în practică, este mai bine să se lucreze îndeaproape cu echipa de elaborare a proiectului de investiții, riscurile analizându-se pe următoarele posibile categorii: riscuri interioare investiției prin depistarea lucrărilor majore din cadrul proiectului; riscuri exterioare investiției și care provin din contextul fizic, economic, comercial, relațiile cu beneficiarul și proiectantul, posibile surse de finanțare etc, deoarece relația dintre mărimea și structura investițiilor, pe de-o parte, și succesul ori eșecul lor este una puternică. Se consideră că principalele riscuri ale unei investiții se referă la valoarea capitalului investit, durata de viață a obiectivului, fluxurile de lichidități nete și rata de actualizare. Valoarea capitalului investit comportă riscuri legate de estimata valorică a acestuia, astfel încât să se poată acoperi cheltuielile aferente investiției, riscuri legate de calitatea investiției, putându-se pierde astfel o parte din piața dorită sau deja deținută, riscuri legate de eșalonarea în timp a cheltuielilor, de gestionarea defectuoasă a cheltuielilor, conducând fie la imposibilitatea finalizării investiției, fie la o denaturare supradimensională a investiției la momentul finalizării acesteia.

Durata de viață a obiectivului care poate genera riscuri care țin de factori exogeni, de natura interrelațiilor umane stabilite între partenerii participanți la investiție, politice, prin modificarea concepțională asupra politicii de investiții la nivel macro-economic și endogeni, cum ar fi perioada de recuperare valorică a investiției : cu cât durata de viață a obiectivului din punct de vedere fizic, dar și moral, este mai mică cu atât timpul de recuperare trebuie să fie mai scurt, ceea ce poate determina prețuri ridicate de vânzare, trebuie să se țină cont și de riscurile datorate posibilității modificării ratelor de schimb, a ratei inflației etc.

Fluxurile de lichidități nete generează posibile riscuri legate de apelarea la împrumuturi, ceea ce poate denatura costul estimat al investiției în cazul în care, într-un anumit moment, are loc suprimarea acestora din motive obiective sau subiective și anumite costuri legate de împrumut au fost subevaluate sau nu au fost prevăzute. Rata de actualizare, comportă anumite riscuri, dintre care menționăm: riscul determinat de metoda de actualizare aleasă. Se poate cosidera ca principiu general de îndrumare a reacției la risc, acela prin care părțile implicate în realizarea investiției colaborează pe cât posibil, la realizearea unei distribuții reciproc avantajoase a riscului, astfel încât, pe termen lung să se realizeze o gestionare corectă cantitativă, dar mai ales calitativă a factorilor, care să conducă la diminuarea riscului și la economii semnificative.

Unele din elementele de care ar trebui să se țină seama la distribuirea riscurilor sunt:

– să se aprecieze dacă beneficiile ce pot fi obținute din realizarea proiectului merită riscurile implicate;

– riscul să fie plasat sub responsabilitatea părții care are cea mai bună posibilitate de a-l controla;

– riscurile trebuie alocate, pe cât posibil, părții pentru care acestea sunt cel mai puțin dureroase; partea responsabilă trebuie stimulată să evite și să reducă la minimum consecințele riscului.

Procedeul de repartizare a riscului în economie este des practicat, prin aceasta riscurile considerate de o persoană fizică sau juridică ca fiind foarte mari, se reparizează la un număr mai mare, astfel încât riscul pe care și-l asumă fiecare să fie cât mai mic, de fapt dimensiunea este dată de gradul de acceptabilitate al acestuia de fiecare decident.

Principala formă de repartizare a riscului o reprezintă asigurarea. Repartizarea riscului are loc sub o altă formă, și pe piețele de capital ale unei economii de piață, deoarece proprietatea financiară asupra capitalului fizic poate reveni multor persoane. Să luăm, de exemplu, realizarea unei investiții, constând în construirea unei nou utilaj. Conceperea acesteia de la zero, inclusiv activitățile de cercetare-dezvoltare, este posibil să necesite investirea pe o perioadă de 5 ani, a sumei de 500 milioane de dolari. Nu există însă, nici o garanție că noul utilaj produs va fi solicitată ca produs în serie, având o piață de desfacere suficientă ca extindere astfel încât să se poată recupera fondurile investite. Afacerea este considerată din acest motiv ca riscantă, puțini oameni având banii sau înclinația de a-și asuma riscul participând la o asemenea afacere. Dar piața poate rezolva această problemă prin intermediul corporațiilor, organizațiilor publice. Dacă presupunem că firma în cauză are un personal de 50.000 de angajați și că fiecare are o putere egală, împărțind 500.000.000, cât valorează investiția menționată, obținem 10.000 de dolari de persoană, ceea ce este un risc pe care mulți oameni nu acceptă să și-l asume, compania scoate la vânzare acțiunile și astfel actionează ca actori pe piață, corporațiile.

Principiul repartizării riscului se aplică și la scară internațională. Riscurile pe care le implică investiția și activitatea de producție, pe scară mare sunt suportate de investitori din țări care își pot permite aceasta, dispunând de resursele financiare necesare prin cumpărarea de acțiuni ale corporațiilor rezidente în țara respectivă. Și așa cum o societate de asigurări își diminuează riscurile încheind asigurări în mai multe orașe, se pot cumpăra acțiuni la nivel internațional ale firmelor din întreaga lume. Împărțind proprietatea asupra capitalului sau asupra investițiilor riscante la mai multe persoane, piețele de capital contribuie la repartizarea riscului, favorizând realizarea unor investiții și asumarea unor riscuri mult mai mari decât cele pe care le-ar putea realiza, respectiv asuma, o singură persoană/entitate.

În prezent, pentru reducerea riscurilor se are în vedere repartizarea riscurilor pe principalii factori care participă la realizarea investițiilor. Repartizarea se face prin condiții contractuale generale, suplimentare și speciale, după cum urmează:

– riscurile exterioare investiției, cum sunt cazurile de forță majoră (calamități naturale, revoluție, război, lovitură de stat, confiscare, ordine ale autorității publice, inflație) sunt preluate în întregime de investitor;

– riscurile partenerului de afacere privind calitatea lucrărilor sunt acoperite prin garanția valorică de minim 5% până la maxim 10% din valoarea investiției, ce se pune la dispoziția investitorului, pentru acoperirea eventualelor prejudicii din această cauză, până la recepția finală a investiției;

– riscurile antreprenorilor pe parcursul execuției investiției privind pagubele produse de

furtuni, incendii și alte cauze pentru lucrările executate, utilajele de construcții, obiecte de organizare pe șantier, precum și pagube aduse terțelor părți, pot fi acoperite prin polița de asigurare pe care antreprenorul o încheie cu o societate de asigurări.

Acest mod de acoperire a riscului se preia prin condițiile speciale de contractare ca obligație contractuală a antreprenorului și recunoașterea plății primei de asigurare de către investitor. Costul acestor asigurări se include în valoarea investiției și nu depășește 1% din valoare. Se acoperă astfel toate riscurile interne ale investițiilor privind atât investitorul cât și antreprenorul. Referitor la riscurile din sectorul proiectare, unele din acestea, care decurg din greșelile de proiectare, pot fi preluate prin contractul de proiectare încheiat de investitor cu proiectantul investiției, pe bază de poliță de asigurare încheiată cu o societate de asigurare.

Alte riscuri rezidă din depășirea termenului de punere în funcție a unui obiectiv, care conduce la un prejudiciu pentru investitor, exprimat valoric, cel puțin la nivelul dobânzii curente pentru valorile imobilizate prin nerealizare, deoarece pentru acoperirea acestor prejudicii, în condițiile speciale de contractare, se prevăd penalizări exprimate procentual pentru fiecare zi de întârziere, echivalente cu dobânda curentă. Depășirea termenului de punere în funcțiune poate conduce la prejudicii grave în cazul pierderii pieței de desfacere, chiar posibil faliment al societății.

Factorul risc intervine chiar din faza alegerii proiectului de investiții; pentru o întreprindere alegerea este o problemă de decizie complexă. În general întreprinderea este confruntată pe de o parte cu un portofoliu de proiecte de investiție posibil a fi realizate, iar pe de altă parte, cu un cuantum de resurse de finanțare. Proiectele de investiție pot fi mutual exclusive, când realizarea unui proiect antrenează în mod necesar excluderea altuia, independente, dacă acceptarea unui proiect nu presupune excluderea sistematică a altuia, sau contingente, atunci când acceptarea unui proiect presupune ca un altul să fie acceptat anterior. Acceptând demersul la limită (marginalist), trierea proiectelor de investiții din portofoliu ar trebui să țină cont de egalitatea necesară între rentabilitatea ultimului proiect acceptat și costul resurselor necesare pentru finanțarea acestuia. Acest demers presupune deci, că întreprinderea este capabilă să clasifice proiectele disponibile în ordinea descrescătoare a rentabilității lor și să evalueze costul resurselor necesare. Nici una din cele două probleme nu este ușor de rezolvat. Prima este dificilă datorită naturii complexe a proiectelor de investiții și multitudinii criteriilor de clasificare. Cea de a doua este și mai dificilă, presupunând determinarea unui cost mediu ponderat al capitalului, care să ia în considerare costurile celor două tipuri de finanțare: capitalul propriu și împrumuturile.

8.2. Analiza punctului critic al productiei

În sens larg, prin analiza riscului se poate înțelege orice metodă – cantitativă și / sau calitativă – de evaluare a impactului riscului asupra alternativelor decizionale. Scopul analizei riscului este de a-l ajuta pe decident la selectarea unei variante decizionale printr-o mai bună cunoaștere a rezultatelor posibile pe care le pot genera diferite variante decizionale. Cele mai utilizate metode pentru analiza riscului sunt: analiza sensibilității rezultatelor, metoda punctului critic, calcularea primei de risc inclusă în rata de discontare, metoda speranței matematice a fluxurilor de numerar.

Exploatarea capacităților de producție nu se face niciodată la nivelul ideal, proiectat prin studiile de fezabilitate. Condițiile de exploatare diferă de la o perioadă la alta, în funcție de o seamă de factori mai mult sau mai puțin obiectivi și, în aceste situații, capacitatea de producție reală este sub nivelul capacității proiectate.

În aceste condiții, scăderea nivelului cererii poate ajunge la un anumit punct în care activitatea nu mai este profitabilă, nivelul cheltuielilor crescând peste cel al veniturilor.

De aceea, în proiectarea oricărui obiectiv de investiții este important să se cunoască de la ce nivel de activitate (încărcare a capacității) activitatea de exploatare a proiectului devine rentabilă. Acest lucru se poate determina pe baza analizei punctului critic/ prag de rentabilitate.

Punctul critic (Pragul de Rentabilitate) reprezintă acel nivel al producției sau activității firmei pentru care veniturile sunt egale cu cheltuielile. Acesta se poate calcula atât fizic cât si valoric, dacă se pot delimita cheltuielile în fixe și variabile.

Modul de calcul este următorul:

􀂃 se pleacă de la relația: Venituri totale = Cheltuieli totale

VT = CT ; p*q = cv*q +CF

􀂃 se determină din formulă, cantitatea critică exprimată în număr de produse:

􀂃 se calculează pragul de rentabilitate exprimat valoric sau procentual, în care s-a notat:

VT – venituri totale (din vânzări),

CT – cheltuieli totale,

cv – cost variabil unitar,

CV – cheltuieli variabile pe total producție,

q – cantitatea,

qpc – cantitatea corespunzătoare punctului critic,

p – pretul de vanzare,

CF – cheltuieli fixe.

În general, un nivel scăzut al punctului critic reflectă un grad redus de risc.

Cheltuielile variabile sunt direct proporționale cu nivelul producției și sunt alcătuite din cheltuielile cu materiile prime și materialele directe, salariile personalului ce participă direct la realizarea producției etc., fiind relativ ușor de identificat pe baza documentelor contabile.

Cheltuielile fixe sunt independente de nivelul activității, sunt angajate în scopul funcționării normale a întreprinderii, fiind plătite chiar în absența cifrei de afaceri: utilități, întreținere, personal administrativ, cheltuielile cu amortizarea, etc. Această grupare trebuie abordată prin prisma timpului, deoarece pe termen lung toate cheltuielile sunt considerate variabile și numai pe termen scurt unele sunt variabile și altele fixe.

În modelul neliniar, prețul de vânzare poate avea o evoluție descrescătoare în raport cu veniturile din vânzări, creșterea volumului vânzărilor făcându-se cu acordarea unor reduceri de prețuri din ce în ce mai mari.

Variația cifrei de afaceri determină o scădere a cheltuielilor în prima parte a intervalului de variație (PR1, PR2) și o creștere accentuată în ultima parte a acestuia.

Între cele două puncte critice se observă că activitatea întreprinderii este rentabilă, profitabilă. Profitul total (Pt) va atinge valoarea maximă în punctul Qopt.:

Ptmax = VTmax – Ctmin

Analiza pragului de rentabilitate liniar oferă informații de gestiune interesante din punct de vedere al calculului economic, dar mai puțin pertinente sub aspectul realității economice, datorită următoarelor limite: presupune o cerere limitată, la preț fix, randamente și costuri (fixe și variabile) constante pe perioada de analiză; orizontul pe care îl are în vedere este scurt și nu determină modificări în structura producției.

Cu toate aceste limite, calculul pragului de rentabilitate poate fi utilizat în analiza riscului la dimensionarea activitătii unui obiectiv de investiții deoarece furnizează informații cu privire la nivelul minim de activitate necesar pentru a obține profit și oferă explicații privind abaterile dintre previziuni și realizări. Aceste considerente îl recomandă ca pe un instrument ce ajută la luarea deciziei privind investițiile pentru produsele noi, investițiile de modernizare sau de dezvoltare a întreprinderii.

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ

Burduș E, Căprărescu Gh., Fundamentele managementului organizației, Editura Economică, București, 1999;

Capanu I., Anghelache C., Indicatori economici pentru managementul micro și macroeconomic: calcul prezentare, analiză, Editura Economică, București, 2000

Cârstea Gh., Analiza strategică a mediului ambiant, Editura Economică, București, 2002

Certo S, Management modern – Diversitatea, calitatea, etica și mediul global, Editura Teora, București, 2002

DRUCKER P., Inovația și sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedică, București, 1993

Drucker P., Realitățile lumii de mâine, Editura Teora, București, 1989

Faulkner D., Bowman C., Elemente de strategie concurențială, Ed. Teora, București, 2000

Galbraith J.K., Societatea perfectă. La ordinea zilei, binele omului, Editura EOROSONG and Book, București,1997

Georgescu G., coord., Reforma economică și dezvoltarea durabilă, Editura Economică, București, 1995

Lafuente, E., Driga, O. (2007). 1st Report on Entrepreneurial Activities in Romania. Centre for Entrepreneurship & Business Research. CEBR working paper series WP 01/2007

Lafuente, E., Rabetino, R. (2007). Human Capital as a Determinant of Small Firms’ Growth in Romania: A Quantile Approach. Centre for Entrepreneurship & Business Research. CEBR working paper series WP 03/2007

Nastase Carmen (coord) – Ghid de formare antreprenorială, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2006

Năstase C, Economia concurențială – vector al economiei moderne de piață, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2006

Năstase C, Microeconomie: Concepte fundamentale, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2009

NICOLESCU O. (coord), Abordări moderne în managementul și economia organizației, Vol 1,2,3,4 Managementul pe domenii de activitate, Editura Economică, București, 2004

Nicolescu O. (coord), Abordări moderne în managementul și economia organizației, Vol 1,2,3,4 Managementul pe domenii de activitate, Editura Economică, București, 2004

Niculescu M., Diagnostic global strategic, Editura Economică, București,1997;

Niculescu NG., Buda S., Progres tehnic – Management modern – Eficiență economică, Editura Economică, București, 2000

Porter M.E., Avantajul concurențial, Ed. Teora, București, 2000

Pricop M., Tanțău A., Globalizarea și strategia firmei, Editura Eficient București, 2001

VĂDUVA S.,Antreprenoriatul, Editura Economică, 2004

WICKHAM A Ph., Strategic entrepreneurship, Third edition, Editura Prentice Hall, 2004

Wickham A Ph., Strategic entrepreneurship, Third edition, Editura Prentice Hall, 2004

Yvan Allaire, Fîrșirotu M., Management strategic. Strategiile succesului în afaceri, Editura Economică, București, 1998

Zorlețan T, Burduș E, Căprărescu Gh, Managementul organizației, Editura Economică, București, 1998

Rapoarte institutionale, documente legislative și resurse web

***(2005), Rolul întreprinderilor mici și mijlocii în economia românească, Institutul Național de Statistică, București.

***(2005), Carta Albă a IMM-urilor din Romania, Consiliul Național al Intreprinderilor Private Mici si Mijlocii din Romania, Bucuresti.

***(2005), Raport anual al sectorului IMM-urilor din Romania, ANIMMC, Bucuresti.

***(2006), Carta Albă a IMM-urilor din Romania, Consiliul Național al Întreprinderilor Private Mici și Mijlocii din România, București.

*** Strategia guvernamentală pentru dezvoltarea sectorului IMM, în perioada 2009-2013 Ministerul Economiei, Comerțului și Mediului de Afaceri, Direcția Generală Politici Industriale și Mediu de Afaceri,

European Commission. (2004). Communication from the Commission to the Council and the European Parliament: Stimulating Technologies for Sustainable Development: An Environmental Action Plan for the European Union. Bruxelles: European Commission.

Towards a European Research Area, http://europa.eu/cgi-bin/etal.pl Dates for Japan are for 2003

Towards a European strategy in support of innovation in services. Challenges and key issues for future actions, SEC 2007, bookshop.europa.eu

Science, Technology and Innovation in Europe, EUROSTAT Pocketbooks, 2008

Innovation Clusters in Europe: A statistical analysis and overview of current policy support, publicată de Enterprise And Industry Directorate-General

European Innovation Scoreboard 2007, www.europa.eu

Public procurement for research and innovation – Developing procurement practices favourable to R&D and innovation, Expert group report, Septembrie 2005, EUR 21793 EN

Institutul Național de Statistică, Anuarul Statistic al României, 2011

Guvernul României, Cadrul Național Strategic de Referință și Programele Operaționale 2007-2013

Ministerul Afacerilor Europene, Programul Național de Reformă 2011-2013

Fundația Post-Privatizare, Raportul Anual al Sectorului IMM din România 2010, februarie 2011

Fundația Post-Privatizare, Situația curentă a Întreprinderilor Mici și Mijlocii din România, mai 2012

Comisia Europeană, Strategia Europa 2020

Comisia Europeană, DG Enterprise and Industry, Comunicarea Small Business Act for Europe, COM 25.6.2008

Comisia Europeană, DG Enterprise and Industry, Comunicarea Review of the "Small Business Act" for Europe, COM 23.2.2011

OECD, Entrepreneurship at a glance, ediția 2011

OECD, Entrepreneurship at a glance, ediția 2012

Eurobarometru Comisia Europeană, Entrepreneurship in the EU and beyond, Analitical Report, 2010

Comisia Europeană, Consultation on an Entrepreneurship 2020 Action Plan, 2012

Banca Mondială, Golden growth: Restoring the lustre of the European economic model, 2012

OECD, The Entrepreneurship Indicators Programme Framework (EIP)

Comisia Europeană, Annual Report on EU Small and Medium sized Enterprises 2010/2011

Comisia Europeană, SME Performance Review 2011

Comisia Europeană, Study on the SMEs' impact on the EU labour market, COM 16/01/2012

Global Entrepreneurship Monitor, Entrepreneurship in Romania, 2010 Country Report

Portal Centrul Național de Dezvoltare a Învățământului Profesional și Tehnic, http://www.tvet.ro/

Portal Junior Achievement România, http://www.jaromania.org/

Manualul OCDE

Promovarea antreprenoriatului ca fasctor cheie oentru dezvoltarea economica, Fundatia Postprivatizare, octombrie 2012

www.startups.ro/lectia-de-antreprenoriat

www.entrprenurship.com

http://epp.eurostat.ec.europa.eu

http://www.entrepreneurship-sme.eu/index.cfm/1,10,0,0,html/Publications http://www.infibeam.com/Books/info/dr-vasant-desai/dynamics-entrepreneurial-development-management/8178660598.html