ANTREPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA AFACERII [624893]

UNIVERSITATEA POLITEHNICA DIN BUCUREȘTI
ANTREPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA AFACERII
SPECIALIZARE: ANTREPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA AFACERII

LUCRARE DE CERCETARE

Coordonator științific :
Prof.dr.ing.Anca Alexandra Purcărea
Masterand: [anonimizat]
2018

UNIVERSITATEA POLITEHNICA DIN BUCUREȘTI
ANTREPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA AFACERII
SPECIALIZARE: ANTREPRENORIAT, MANAGEMENTUL ȘI INGINERIA AFACERII

Modelarea proceselor de afaceri în cadrul
organizațiilor , cu aplicaț ie pentru procesul de
recrutare și selecție

Coordonator științific :
Prof.dr.ing.Anca Alexandra Purcărea
Masterand: [anonimizat]
2018

CUPRINS

INTRODUCERE…………………………………………………………………………… ….1
CAPITOLUL 1.Aspecte generale pri vind organizațile…………………………………… …2
1.1.Organizații -concepte și prezentare generală …………………………………………… ……2
1.2.Conceptul de proces de afacere În cadrul unei organizații……………………………… …..9
1.2.1.Documentarea procesului de afacere în c adrul organizație i ………………………. ….9
1.2.2.Managementul proceselo r de afaceri……………………………………………… ….12
1.3.Identificarea tipurilor de procese în organizații ………………… …………………. ………….. 13
CAPITOLUL 2.Modelarea proceselo r in organizatii……………………………………… 15
2.1.Prezentare generală a modelelor in organizatii…………………………………… ……15
2.2.Modelarea proceselor de afaceri în cadrul unei org anizații…………………………….. 20
2.2.1 Modelarea proceslor de afaceri util izând limbajul BMPN………………………… .22
2.2.2. Diagramele de acti vități UML…………………………………………………… …24
CAPITOUL 3.Modelul genera l al procesului de recrutare si
selectie……………………… …………………………………………………………………. .27
3.1. Definirea și obiectivele procesului de recrutare …………………………. …………………… .27
3.1.1.Etapele procesului de recrutare …………………………………………… ………………….. 29
3.1.2..Planificarea procesului de recrutare ……………………………………. ………………….. 31
3.1.3. Problemele strategice ale procesului de recrutare …………………. …………………… ..32
3.2.Modelarea procesului de recrutare si selectie ……………………………… …………………….. 33
STUDIU DE CAZ privind procesul de recrutare si selectia la SC IEPURASUL
SRL ……………………………………………………………………. ………………………………………………………. 37
Concluzii …………………………………………………………………………………………. …………………………. 45
Bibliografie

1
INTRODUCERE

Lucrarea intitulată “Modelarea proceselor de afacerii în cadrul organizațiilor, cu aplicație
pentru procesul de recrutare și selecție ”, are ca scop descrierea proceselor care au loc în cadrul
organizaților care comportă un real inters în mediul de afaceri.
În ziua de astăzi, datorită concureței de pe piață care este din ce în ce mai puternică,
companiile trebuie sa ia masuri în ceea ce privește calitatea bunurilor și serviciilor oferite și să
reducă costurile, pe ntru a avea un profit cât mai mare.
Pentru atingerea acestor obiective, companiile trebuie să -și optimizeze operaț iunile
interne. În primul rand, această optimizare presupune construirea unui model de afaceri care să
reprezinte activitat ea firmei, permita nd acesteia să analizeze și simuleze schimbările ce ar putea
surveni î nainte de implementarea acestora.
În capitolul întai sunt descrise aspectele generale în ceea ce privește organizațiile si
procesele de afaceri.
În cel de -al doilea capitol sunt descrise aspectele generale în ceea ce privește modelarea
proceselor în afaceri, dar și limbajele grafice prin care se realizează aceste modele, și anume
limbajul BMPN și diagramele de activități UML.Cu ajutorul limjabului BMPN a fos t realizat și
graficul în ceea ce privește modelarea procesului de afaceri privind a provizionarea cu marfuri de
la furnizori .
În cel de -al treilea capitol sunt descrise aspectele generale în ceea ce priveste modelul
general al procesului de recrutare și selectie. Cu ajutorul unei platformei este realizat un model în
ceea ce privește procesul de recrutare și selecție.

2

CAPITOLUL 1.ASPECTE GENERALE PRIVIND ORGANIZATILE

Teoreticienii au propus de -a lungul timpului o multitudine de definiții în ceea ce privește
organizația, cu privire la "ce este" și "ce înseamnă" o organizație, apariția multiplelor definiții
referitor la organizație fiind legate de curentele și școlile de gândire apărute și dezvoltate de -a
lungul timpului în domeniul economic, s ociologic și psihologic, și al științelor politice și
administrative, și care analizau organizația din perspectiva anumitor aspecte care le comportă
aceasta (aspectul economic, social, politic etc). (Mihaela Vlasceanu, 2003)

1.1.Organizatii -concepte si pre zentare generala
Organizațiile reprezintă o prezență neschimbată a activității societății moderne. În acest
sens, organizațiile sunt o prezență permanentă, care domină societatea chiar fără a lăsa impresia
că o fac . (Mihaela Vlasceanu, 2003)
Mulți teoretic ieni care au analizat organizațiile, le privesc ca pe o structură socială creată
de indivizi ca un suport pentru atingerea unor scopuri specifice.
Unii autori consideră că "dificultatea definirii conceptului de organizație este determinat
nu numai de multi tudinea de perspective din care este analizată, dar și de însăși evoluția analizei
organizaționale care a consacrat noi modalități de definire, în funcție de contribuțiile aduse de -a
lungul timpului de diferitele cercetări teoretice și practice, [ …], o an umită succesiune în
dezvoltarea diferitelor teorii și perspective nu înseamnă că noile perspective le -au înlocuit pe
cele vechi". (Mihaela Vlasceanu, 2003)
Printre definițiile organizației, enunțate de -a lungul timpului, reținem următoarele: ( Stephan P.
Robbins , 1990)
 Organizațiile sunt entități raționale ce urmăresc atingerea unor anumite scopuri –
Organizațiile există pentru a atinge scopuri iar comportamentul membrilor organizației poate fi
caracterizat drept o încercare rațională de a atinge aceste scopuri;
 Organizațiile sunt coaliții de grupuri de putere –
Sunt alcătuite din grupuri, fiecare di ntre acestea își satisfac propriile interese și își folosesc
puterea pentru a influența distribuția resurselor în interiorul organizației;

3
 Organizațiile sunt sisteme deschise –
care sunt capabile de input, pe care îl transformă apoi în output; cu alte cuv inte, organizațiile
depind de mediul lor pentru a supraviețui;
 Organizațiile sunt sisteme semnificante –
Organizațiile sunt entități create artificial, iar scopurile și obiectivele lor sunt create simbolic și
menținute de management;
 Organizațiile sunt s isteme fragmentare –
Organizațiile sunt alcătuite din unități relativ independente care urmăresc scopuri diferite sau
chiar conflictuale;
 Organizațiile sunt sisteme politice –
Organizațiile sunt compuse din grupuri care urmăresc controlul asupra procesului de decizie din
interiorul organizației pentru a își întări propriile poziții;
 Organizațiile sunt instrumente de dominare –
Organizațiile își plasează membrii în diferite locuri care le constrâng libertatea de acțiune și de
interacțiune social și au un superior care are autoritate asupra lor;
 Organizațiile sunt unități de procesare a informației –
Organizațiile printr -o struct ură ierarhică interpretează mediul, coordonează activitățile si
facilitează procesele de adoptare a deciziei prin procesarea informației, atât vertical cât și
orizontal,;
 Organizațiile sunt închisori psihice –
Organizațiile își constrâng membri prin reali zarea de fișe ale postului, prin împărțirea în
departamente, dar și prin stabilirea unor standarde acceptabile și neacceptabile de comportament.
Acestea devin bariere artificiale care le limitează posibilitățile de alegere, atunci când aceste
elemente au f ost acceptate de către membri,
În literatura de specialitate se cunosc trei modalități de abordare a definirii organizațiilor, si
anume: (Vlasceanu Mihaela, 2002)
I.Perspectiva rațională a organizației se sabilește pe ideea conform căreia organizațiile
sunt structuri construite în vederea îndeplinirii unor obiective. Mulți dintre autorii acestei
perspective consideră organizațiile ca entități raționale pentru urmărirea scopurilor,în schimb
teoreticeni consideră că prin definiție o organizație este creată p entru atingerea unuia sau a mai

4
multor scopuri. Din această perspectivă, organizațiile pot fi considerate drept instrumente pe care
grupurile umane le folosesc pentru îndeplinirea scopurilor lor.
II.Perspectiva organizațiilor ca sisteme naturale a apărut c a raspuns la definirea
raționalistă a organizațiilor. S -a considerat că această perspectiva raționalistă pune accent prea
mare pe partea formală și structura rigidă a organizației, neglijând componenta umană, relațiile
informale. Unii teoreticieni au propu s o abordare care consideră organizațiile drept organisme
sau colectivități sociale, de unde a provenit și metafora favorită a acestei abordări, cea a
"organismului" , respectiv "ciclu de viață a organizației ", perspectivă care s -a distanțat de
înțelegerea și interpretarea organizațiilor ca instrumente pentru atingerea unor scopuri.
În ceea ce privește ciclul de viata, organizația tinde să străbată următoarele etape, și anume :
 Stadiul antreprenorial -este stadiul de început caracterizat prin creativitate mar e,
scopurile și obiectivele îmbracă însă forme ambigue;
 Stadiul colectivității – se caracterizează prin o permanentă inovație, misiunea
organizației începe să devină clară și bine conturată, comunicarea și o mare parte din
structura organizației fiind esen țial informală, membri tind să demonstreze un înalt
angajament față de organizație;
 Stadiul de formalizare și control – se caracterizează prin constrângerea unor reguli și
procedee formale, structurile organizatorice necesare încep să apară, iar interesul spre
eficientă și stabilitate crește odată cu scăderea accentului pus pe inovație.În funcție de
poziția ierarhică a conducătorilor din organizație, luarea deciziei este limitată, iar rolurile
sunt bine definite astfel încât plecările angajaților să nu p oată reprezenta amenințări reale
pentru organizației;
 Stadiul de elaborare și dezvoltare a structurilor – presupune stadiul în care structurile
organizatorice devin complexe, extrem de dificile dar și greoaie, luarea deciziei este
descentralizată, gândirea și mentalitatea angajaților devine predictibilă în șabloane și
modele statice și formaliste lipsite de flexibilitatea specifică adaptării la diferite situații.
 Stadiul declinului .În această fază organizația începe să aibă probleme, deoarece cererea
pentru produse/servicii scade, fluctuația personalului crește, iar numărul și intensitatea
conflictelor din i nteriorul organizației sporește.
Fiecare etapă a ciclului vieții poate fi potrivită pentru un anumit domeniu și nepotrivită pentru un
altul, deoarece are punctele sale slabe și atuu -urile sale.

5

Fig.1.1.Ciclul de viață al organizaților

1.Stadiul 2.Stadiul 3.Stadiul 4.Stadiul 5.Stadiul declinului
antreprenorial colectivitatii controlului “elaborarii structurii”
Formare Crestere Maturitate Declin
Sursa: Robbins, P. Stephen, 1990

Spre deosebire de sistemele vii, organizațile nu trebuie neapărat să parcurgă cele cinci
stadia ale ciclului de viață în ordine, doarece pot sării peste o etapă și să ajungă la etapa
precedentă.De exemplu se poate ajunge în stadiul cinci sărind peste celelalte etape.
În ceea ce privește s upraviețuirea organizației, T.Parson a identificat patru funcții pentru
supraviețuirea oricarui sistem social, și anume: (Vlasceanu Mihaela, 2003)
 Adaptabilitatea – problema dobândirii și protejării unor resurse suficiente;
 Atingerea unor scopuri – stabili rea și implementarea scopurilor;
 Integrarea – menținerea solidarității sau coordonării dintre subunitățile sistemului;
 Latența: crearea, menținerea și transmiterea valorilor culturale caracteristice ale
sistemului

6
III.Perspectiva organizației ca siste m deschis
În ceea ce privește această perspectivă, organizația apare ca un sistem de intrări/ieșiri
transformațional, care depinde de mediul lor pentru a supraviețui.
Organizațiile ca sisteme deschise, care interacționează cu mediile lor, sunt ilustrate sintetic mai
jos având la baza modelul organizațiilor industrial.

Fig.1.2. Organizațiile ca sisteme deschise

Sursa: Stephen P. Robbins, 1990

Unii cercetători (Burns și Stalker, 1991) au arătat în ceea ce privește influența mediului
extern asupra organizației, există o relație strânsă între mediu extern și structura managerială
internă a organizației, gradul de stabilitate/instabilitate a mediului extern generând două forme de
structuri manageriale: structură de tip mecanicistă și structură de tip "organic".
"Teoreticienii contingenței" cunoscuți ca și promotori ai școlii teoriilor contingentale au
avut o deosebită importanță, în analiza organizațiilor din perspectiva sistemului deschis. În

7
esență, aceștia argumentează că orice problemă de conducer e a organizațiilor trebuie abordată nu
doar la modul general, ci în funcție de situația specific .
Referitor la evoluția teoriei organizaționale ca și curente, Robbins S. P. propune
următoarea clasificare bazată pe descrierea organizațiilor în funcție de trei dimensiuni: ( Stephan
P. Robbins , 1990)
1) Prima dimensiune se referă la privirea organizației ca și sistem;
2) A doua dimensiune se referă la scopurile organizației;
3) Temele centrale cu privire la organizație;
Tabelul 1.1. Clasificarea teoriei or ganizaționale
Perioada de
timp 1900 -1930 1930 -1960 1960 -1975 1975 -1990
Perspectiva
organizației ca și
sistem Sistem închis Sistem închis Sistem deschis Sistem deschis
Perspectiva
organizației ca și
scopuri Rațional Social Rațional Social
Temele centrale
cu privire la
organizație Eficiența
mecanicistă Oameni și relații
umane Proiectarea
continentală Putere și politici
Sursa:Tabel realizat de autoare, Robbins S.P., 1990
Mediul Organizației
Mediul unei organizații poate fi definit ca fiind " tot ce există și se află în afara graniței
organizației". Specialistul Amos Hawley (1968) consideră mediul unei organizații ca fiind
"totalitatea fenomenelor externe care pot avea o influență potențială s au actuală asupra unei
organizații". De asemenea, anumiți specialiști remarcau că "atunci când iei tot universul și

8
extragi din el un subset de aspecte șicaracteristici care reprezintă organizație, ceea ce rămâne
poate fi considerat mediu". ( Stephan P. Ro bbins , 1990)
Mediul unei organizații se poate clasifica în doua mari categorii de mediu și anume:
1. Mediul general al organizației – reperzintă mediul care cuprinde condițiile și factorii
generali care pot avea efect și influență asupra organizației, rel evanța acestora nefiind prea clară
și directă. Acest tip de mediu cuprinde:
-factorii economici;
-factorii politici și legislativi;
-factorii de dezvoltare tehnologică;
-factori geografici;
-factori culturali și demografici.
2. Mediul specific organizaț iei – mediul care are o inflență directă asupra modului în
care organizația își atinge obiectivele. Reprezintă o preocupare permanentă pentru manageri,
deoarece este unic pentru fiecare organizație cuprinde constituenții critici care pot afecta negativ
sau pozitiv eficiența organizației.
Mediul specific organizației cuprinde:
– clienții și furnizorii organizației;
-toată concurența de pe piețe de desfacere unde activează organizația;
-agențiile guvernamentale;
– grupurile și asociațiile sindicale și profesionale;
-alte grupuri de presiune sau influență (de exemplu, comunitățile de cetățeni).

Definirea mediului unei organizații necesită o distincție și delimitare clară între mediul
obiectiv (actual) și mediul perceput. Ceea ce se vede și se analize ază depinde, în mare măsură, de
locul și poziția unde se situează, de modul în care este percepută lumea și diferitele lucruri și
aspecte. Prin urmare, percepțiile legate de mediu depind sau sunt influențate de pozițiile
managerilor în organizație.

9
1.2.Conceptul de proces de afacere în cadrul unei organizații
Procesul de afacere reprezintă activitățile sau sarciniile conexe, structurate, ce au un
punct de inceput și unul de final, precum și intrări și ieșiri clar definite.În primul rând este pus
accentul pe modul în care se desfășoară activitatea într -o organizație.Un proces de afaceri poate
fi descompus în mai multe sub -procese, cu caracteristicii specific, care împreună contribuie la
atingerea scopului procesului de bază. (Porter, M.E., Millar, V. E , 1989)
1.2.1.Documentarea procesului de afacere în cadrul organizației
Un proces de afaceri reprezintă modul de funcționare privit pe orizontala unei companii,
permițându -i acesteia să -și analizeze și optimizeze fluxul de lucru.
Un proces de afaceri este o colecție de activități în cadrul companiei care are drept scop
dezvoltarea produselor sau serviciilor pentru clienti.
Gestionarea în mod eficient a proceselor este o activitate critica pentru succesul
companiei, iar acest lucru este greu de realizat în mare parte datorită faptului că procesele nu
sunt independente, ci interactioneaza unul cu altul.
Un proces de afaceri poate:
 afecta mai multe unități organizaționale;
 avea un impact organizațional pe orizontală;
 creea valoare clientului, ce poate fi intern sau extern.

Procesele de afaceri sunt considerate inovatoare în raport cu descrierea și implementarea
unei strategii de afaceri și au rol catalizator în creșterea valorii de afaceri a tehnologiei
informației.
Procesele din oragnizații sunt mijloa cele prin care orice întreprindere își conduce
afacerea, pentru a obține un proces sau un serviciu destinat unui beneficiar, cuprinzând orice
activitate sau grup de activități care adaugă o valoare unei resurse interne.O singură întreprindere
executa un nu măr mare de procese de afaceri pentru realizarea obectivelor sale strategice, în
acest fel furnizând oportunitatea utilizării tehnologiei informatice pentru îmbunătățirea
proceselor și a performanțelor organizaționale. (Porter, M.E., Millar, V. E, 1989)
Procesele de afaceri pot fii clasificate în procese elementare și complexe .Deosebirea
dintre acestea consta în numărul de activități pentru care au fost definite.Operatiuniile procesului

10
compex au un impact semnificativ asupra funcționalitătii generale a activitatii organizaționale,
implicând de obicei, mai multe funcții esențiale ale organizației.Procesele complexe se divizeză
în subprocese, până la obținere de procese lementare care definesc o singură funcție pe care
întreprindere trebuie să o realizeze prin activitațile sale, pentru a surprinde intreaga activitate
depusă și sarcinile impicate.Activitățile sunt elementele componente ale unui proces sau
subproces realizate în mod individul de un singur departament al întreprinderii. ( Tudor C., 2003)
Orice activitate este definită prin ansamblul de sarcini din care este alcătuită și care sunt
asignate indivizilor din cadrul departamentului în responsabilitatea căruia intră realizarea .

Fig.1.3.Structura ierarhică a proceselor de afaceri din organizații
Sursa: http://formare.contatic.ase.ro/pluginfile.php/51/mod_resource/content/1/Procese%20de%20afaceri%20 -%20BPMN.pdf

În opinia specialiștilor în managementul organizației, procesele de afaceri pot fi privite
atât ca scopuri în realizarea unei strategii de afaceri, cât și ca modele de automatizare a afacerii
prin utilizarea tehnologiilor informatice.

11
În prezent, în dezvoltarea sist emelor informatice pentru întreprindere, se constată că
exemplul programării încă deține o influență majoră în descrierea proceselor de afaceri,
activitatea întreprinderii fiind alcatuită din procese definite în conformitate cu funcțiile
sistemului informa tic.
Acest mod de tratare a proceselor de afaceri limitează funcțiile acestora la ceea ce poate
realiza sistemul informatic și nu țin cont, întotdeauna, de întreaga realitate economică.
În prezent, sistemul informatic joacă un rol important de susținere a activității specifice
întrprinderii, deoarece majoritatea proceselor economice nu pot complet automatizate.

1.2.2.Managementul proceselor de afaceri
Cu privire la organizarea și conducerea afacerii unei întreprinderii, în practica de afaceri s -au
preciza t două perspective, și anume ( Tudor C, 2003) :
1. Perspectiva funcțională care privește problemele specific activității de management din
punct de vederea al resurselor organizației, fiind puse la dispoziția departamentelor în
scopul realizarii funcțiilor afacerii.
2. Perspectiva orientată pe procese caută să optimizeze performanț a întreprinderii pe
seama îmbunătățirii proceselor care defines fundamental afacerii organizației.
Persepctiva funcțională a managementului este utilizată pentru îmbunătățirea resurselor
interne, iar perspectiva orientată pe procese privește coordonarea ac tivităților complexe ale
întreprinderii.
Managementul proceselor de afaceri(Business Process Management) este un concept des
utilizat, fiind generat de gestionarea proceselor, dar și de sensul impus de perspectiva orientată
pe procese.În literatura de spec ialitate este un termen destul de disputant, definițiile furnizate de
anumiți autori sunt conturate pe baza aceleiași idei de optimizare a proceselor întreprinderii prin
diverse mijloace specific.
Termenul de Business Process Management(BMP) precizeaza atâ t o strategie de afaceri,
cât și un segment software, destinate să gestioneze eficiența și randamentul proceselor din cadrul
întreprinderii, prin practici de modelare, automatizare si monitorizare.

12
Business Process Management, ca segment software oferă un set de instrumente necesare
pentru optimizarea performanței, realizarea obiectivelor concrete de performanță, monitorizarea
activităților și sarcinilor aferente proceselor de afaceri.Într -o organizație, BMP implică nu doar
angajații , ci și clienții, furn izorii și ceilalți parteneri ai săi.
Un sistem de management al proceselor din întreprindere privește orice proces prin prisma
ciclului de viață al acestuia.
Managementul proceselor afacerii deține patru activități principale, în ceea ce privește
ciclul de viață al proceselor de afaceri, și anume:
 Proiectarea și modelarea proceselor de afaceri trebuie să descopere complexitatea fiecărui
proces ce va fi inclus în strategia de afaceri, informând modul în care acesta va afecta
activitatea întreprinderii.
 Execuția(implementarea) privește includerea unor noi procese de afaceri în activitatea
întreprinderii, dar și adoptarea unor noi modele stabilite în cadrul etapei de modelare a
proceselor existente.
 Monitorizarea este component vitală a managementului proc eselor de afacerii, datorita
faptului că o perspectivă orientată pe procese, este asociată cu nevoia de vizibilitate a
performanțelor.
 Optimizarea este procesul de analiză a informațiilor colectate prin activittaea de
monitorizare și de definire a direcțil or de rafinare a modelelor proceselor de afaceri și a
implementării acestora.
Fig.1.4.Ciclul de vi ață al proceselor de afaceri

Managementul
Proceselor
De afaceri

1.2.3.Identificarea tipurilor de procese în organizații

Modelare
area Proiectare
Execuție Monitoriz
are Optimizar
e

13
Toate organizațiile folosesc procese pentru a -și atinge obiectivele. U n proces este un set de
activități interdependente sa u care interacționează și care utilizează intră rile pe ntru a furniza
rezultatul intenț ionat. Intrările și ieș irile pot fi tangibile (de ex. materiale, componente sau
echipament) sau intangi bile (de ex. da te, informații sau cunoș tinte). (Tudor C, 2003)
Abordarea pe baza de proces include stabilirea proceselor organizaț iei pentru a opera ca un
sistem integrat si complet.
 Sistemul de management integreaza procese și mă suri pentru indeplinirea obiectivelor
 Procesele definesc activitățile ș i verificarile interdependen te pentru a livra ieșirile intenț ionate
 Planificarea detaliată și controalele pot fi definite ș i documentate dupa cum este necesar, în
functie de contextul organizaț iei.
În fiecare companie există procese principale, procese de management si procese suport.
 Procese principale: producț ia sau serviciile prestate
 Procese de mana gement: stabilirea de politici și obiective, analiza efectuată de
management, analize ș i decizii privind resursersele
 Procese suport: resurse umane, infrastructura, mediu de lucru, apr ovizionare, transport,
logistică, audit intern, imbunătăț ire, etc.

14

CAPITOLUL 2.Modelarea proceselor in organizatii
2.1.Prezentare generală a modelelor in organizatii
Datorit ă creșterii complexitații afacerilor și modificării structurii proceselor din
întreprindere, se manifestă pregnant nevoia de a utiliza metode formale de reprezentare a fluxului
informational și operational, prin procedee robuste, derivat e din analiza bazată pe modele.Sub
acest aspect, s -a conturat un trend ascendant în utilizarea de soluții pentru simplificarea și
reprezentarea explicită a proceselor de afaceri prin modele inteligibile, care să detalieze
înlănțuirea activităților și const rângerile în executarea lor.Definirea prin modele a proceselor
întreprinderii permite analiza, îmbunătățirea și monitorizarea performanțelor de afaceri. (Havey,
M, 2005)
Un model este de obicei o diagramă prin care se reprezintă unul sau mai multe procese de
afaceri, sub forma unei secvențe de activități desfașurate cu scopul de a realiza obiectivele pe
care o organizație și -a propus să le atinga.Modelarea proceselor de afaceri include acțiuni și
evenimente, fiind arătat felul în care acestea sunt procesate , precum și persoanele implicate,
arătându -se ce anume fac și cu ce scop.De obicei sunt prezentate procesele desfășurate în mai
multe departamente ale organizației, uneori fiind incluse și activitățile aferente organizațiilor sau
sistemelor externe ce au e fecte asupra proceselor interne. ( Havey, M , 2005)
Întotdeauna la nivel de firmă au fost folosite modele. Multe dintre acestea reprezintă doar
modele mentale pe care le utilizează managerii atunci când iau decizii privind diferitele procese
și activități pe care le conduc.
Alte modele sunt reprezentări al e diferitelor fluxuri care se formează în cursul procesului de
producție:
– fluxul de materiale
– fluxul de produse finite
– fluxul de muncă
– fluxul de bani etc.
Sistemul conturilor utilizat de o întreprindere pentru a evidenția costurile făcute în
diferite faze ale procesului de producție și bilanțul contabil sunt alte exemple de modele în
organizații.

15
Aceste forme clasice de modele, în ultimul timpBoldea au început să fie completate de
noi modele de afaceri care s -au dezvoltat treptat într -un adevărat domen iu de studiu. Aceste noi
modele de afaceri nu înlocuiesc bilanțurile contabile sau organigramele însă sunt capabile să
reprezinte din ce în ce mai bine realitatea complexă a mediului de afaceri și, mai mult, pot fi
utilizate în diferite activități pentru a analiza sau simula dinamica acestuia. ( Boldeanu D.M., 2015)
Există patru mari tipuri de modele de afaceri:
 modele de afaceri motivaționale;
 modele de afaceri organizaționale;
 modele ale proceselor de afaceri;
 modele ale regulilor de afaceri.
De regulă, aceste modele se construiesc pentru a răspunde celor opt scopuri enumerate mai
jos:
1. Comunicare;
2. Training și învățare;
3. Persuasiune și vânzare;
4. Analiză;
5. Armonizarea opiniilor managerilor;
6. Cerință pentru dezvoltarea de soft;
7. Executarea directă ca soft;
8. Managementul și reutilizarea cunoașterii.

 Modele de afaceri motivaționale

Un model de afaceri motivațional descrie ce vrea afacerea să atingă – scopurile și
obiectivele afacerii. Un model motivațional este, de asemenea, preocupat de ceea ce afacerea
intenționează să facă pentru a atinge scopurile – strategia de afaceri. El include și dacă ce se
întâmplă în jur reprezintă o oportunitate sau o amenințare pentru afacere și dacă ceea ce se
întâmplă în afacere reprezintă un punct tare sau unul slab. ( Malik, Nicklas , 2009)
Construirea unui model motivațional răspunde la șase dintre cele opt scopuri enunțate
mai sus: comunicarea, persuasiune și vanzare, training și învățare, analiză, armonizarea opiniilor
conducerii și managementul cunoașterii, astfel: ( Malik, Nicklas , 2009)

16
 Comunicare: unele întreprinderi construiesc modele motivaționale ale strategiei lor și
apoi utilizează modele obținute pentru a comunica această strategie în cadrul organizației
și în afară (de exemplu, acționarilor).
 Persuasiune si vânza re: uneori această comunicare include persuasiune asupra părților
refractare; de exemplu, angajații care sunt sceptici asupra noii strategii, sau
cumpărătorilor care sunt preocupați de efectele pe care noua strategie le va avea asupra
lor.
 Training si înv ățare: modelele pot fi utilizate pentru a antrena noii angajați în strategia
afacerii.
 Analiză: modelele motivaționale sunt de asemenea analizate. O strategie potențială este
comparată cu altele, pentru a vedea care este mai bună. Uneori aceste analize in clud
simulări pentru a înțelege mai bine implicațiile pe care le are o strategie în evoluția
mediului de afaceri.
 Armonizarea opiniilor managerilor: modelele motivaționale sunt esențiale pentru a
realiza armonizarea conflictelor sau a divergențelor de opi nie care pot să apară între
manageri care susțin diferite politici. Politicile însăși sunt parte a modelelor regulilor de
afaceri pe care le vom discuta ulterior. Dar politicile pot fi stabilite pornind de la
motivațiile afacerii, de la strategiile și tact icile pe care le guvernează și de la scopurile și
obiectivele pe care le susțin.
 Managementul cunoașterii: în unele organizații, cunoștințele legate de afaceri sunt atent
culese și păstrate pentru a beneficia de ele și în afacerile viitoare. Managementul
cunoașterii include și motivațiile afacerii, explicând scopul unei inițiative și strategiile
care trebuie urmate pentru aplicarea acesteia în practică. În unele afaceri, detaliile
capturate în trecut sunt reutilizate inclusiv prin folosirea unui model motiv ațional mai
vechi care este actualizat în raport cu noua situație constatată în mediul de afaceri.
Modelarea motivațională se referă, în esență, la atingerea scopurilor. Orice organizație
are scopuri, ceva ce organizația încearcă să atingă. Un scop reprezintă, altfel spus, un rezultat
final.Scopurile principale pot fi descompuse în subscopuri – scopuri mai mici care, atunci când
sunt toate atinse, determină și atingerea scopului final. Rezultatul este o ierarhie de scopuri,
descriind principalele sco puri, subscopurile și relațiile dintre ele. Scopurile se schimbă, de
regulă, după câțiva ani sau chiar decenii. ( OMG Team, B. M. M , 2006)

17
Scopurile și obiectivele definesc ceea ce în modelele motivaționale se numește rezultatul
dorit. Un astfel de rezulta t dorit reprezintă ceea ce o organizație încearcă să realizeze fără ca
acest lucru să reprezinte un mijloc pentru a atinge un alt rezultat final. Pe lângă acest rezultat
dorit, întreprinderea poate să se afle în diferite alte situații care se numesc cursul acțiunii. Cursul
acțiunii este similar unui rezultat dorit (scopuri și obiective), dar el reprezintă un mijloc pentru
alte rezultate finale dorite. El reprezintă modalitățile în care organizațiile își ating scopurile și
obiectivele, pașii până la realizar ea acestora cu succes, și nu succesul însuși. Diferența dintre
cursul acțiunii și rezultatul dorit este cea dintre o călătorie și destinația ei.
În limbajul de afaceri de multe ori se vorbește despre tendințe, făcându -se referire la ceea
ce se întâmplă în mediul de afaceri și care are un impact asupra afacerii ca atare.
În modelarea motivațională aceste tendințe se numesc influențe (factori de influență).
Influențele pot să includă și alte lucruri care nu sunt neapărat tendințe, cum ar fi competitorii,
activele și cultura companiei. O influență este orice ar putea avea un efect asupra unei
organizații, orice ar putea să o ajute sau dimpotrivă, să o împiedice în atingerea rezultatului
final. ( OMG Team, B. M. M , 2006)
Categoria influențelor este imensă și inclusivă, fiecare afacere putând avea sute de
influențe potențiale. De aceea, este necesară utilizarea unor criterii pentru a determina care dintre
aceste influențe vor fi utilizate în model și care nu.
Figura 1.Modelul de motivare al afacerii

Sursa: David Morris – original schematic, based on public domain definition of Business Motivation Model (
www.omg.org )

18
Orice influență trebuie să fie judecată în raport cu oportunitățile și amenințările la care
este supusă, a tât oportunitățile cât și amenințările reprezentând aprecieri ale impactului pe care
un factor de influență l -ar putea avea asupra afacerii.
O oportunitate este o situație favorabilă pentru o afacere pentru a atinge scopurile sale. O
amenințare reprezintă o situație nefavorabilă care poate influența o afacere. Dacă influența este
atât externă organizației – de la un competitor, un trend de piață etc. – și considerată ca fiind
favorabilă, ea este o oportunitate. În caz contrar ea este o amenințare.
Influen țele pot fi și interne organizației și pot avea de asemenea un impact pozitiv sau
negativ. O apreciere pozitivă a a unei influențe interne reprezintă un punct tare în timp ce o
apreciere negativă a unei astfel de influențe interne constituie un punct slab.
Avem astfel patru variante de apreciere:
INTERNA EXTERNA
POZITIVA Punct tare (S) Oportunitate (O)
NEGATIVA Punct slab (W) Amenințare (T)

Acronimele acestor cuvinte în engleză sugerează că am avea de -a face cu analiza SWOT.
Strategiile pot fi create printr -o analiză SWOT formală și apoi modelate. Dar ele pot la fel de
bine să fie formulate în urma unor discuții amănunțite și apoi rafinate în perioade destul de lungi
de timp. De asemenea, strategiile pot fi determinate și printr -o serie de workshopuri consecutive
in care să fie explicitate toate implicațiile lor asupra afacerii.
Modelele motivaționale sunt cel mai adesea utilizate pentru a captura o strategie. Uneori
se creează strategia într -un proces care nu include modelarea. Acest proces presupune
compararea strategiilor posibile și alegerea acelei strategii care prezintă cele mai multe
oportunități și puncte tari. Procesul de comparare și alegere a unei strategii este deosebit de
complicat și necesită, de multe ori, utilizarea și a altor tipuri de m odele de afaceri.
Pentru a ușura utilizarea corectă a modelelor motivaționale, în 2006 Object Management
Group a adoptat un standard pentru modelarea motivațională a afacerilor, denumit BMM 1.0.
Acest standard, pe lângă scopuri, strategii și influențe, spe cifică și regulile de afaceri, precum și
politicile de afaceri. ( Object Management Group , 2010)
BMM 1.0 specifică și modul în care procesele de afaceri sunt legate de strategii.Acest
standard, care va fi în curînd îmbunătățit, este destul de incomplet. O deficiență a sa este că nu

19
specifică o formă grafică anumită pentru diagramele BMM. Standardul spune cum sunt legate
între ele scopurile și strategiile dar nu specifică cum o diagramă care arată scopurile și strategiile
ar trebui să fie reprezentată. Dar m odelele motivaționale sunt prin excelență vizuale. Nu este
suficient să citești modul în care scopurile și strategiile sunt dependente; managerii doresc de
multe ori să și vadă acest lucru pe o diagramă. Noua versiune a BMM la care se lucrează va
îmbunătăț i în mod radical acest lucru. ( Object Management Group , 2010)
În BMM 1.0 fiecare apreciere se referă la o singură influență. Există însă cazuri în care
aceeași apreciere este convenabilă mai multor influențe. Standardul BMM 1.0 a fost dezvoltat
pentru a m odela o singură strategie pentru o afacere. Nu se pot utiliza strategii alternative, deși
uneori managerii utilizează acest lucru pentru a putea compara și alege strategia potrivită.
Un ultim aspect care privește BMM este acela că el nu poate lucra cu diag rame bucle
cauzale. Pentru a rezolva acest lucru, în standard este introdus un actuator suplimentar care
exprimă în esență efectul unei bucle cauzale și care este conectat mai deoparte la o influență ca și
cum bucla cauzală nu ar exista.

2.2.Modelarea proceselor de afaceri în cadrul unei organizații

Modelarea proceselor de afaceri constuituie o parte esențială a oricărui proces de
dezvoltare a programelor software, permițând analistului surprinderea principalelor aspecte și
proceduri ce guvernează modu l în care funcționează afacerea respectivă. ( Dorobaț I , 2016)
Într-o primă fază, modelul permite analistului capturarea evenimentelor, inputurilor,
resurselor si outputurilor asociate procesului de afaceri ce sunt considerate a fi semnificative.
Prin adaugarea ulterioara a unor elemente de design de tipul Use Cases utilizand link -uri de
implementare, devine posibila constructia unui model usor de urmarit si functional.
Un model al proceselor de afaceri este reprezentat de cu ajutorul unie diagrame prin care
se reprezintă unul sau mai multe procese de afaceri, sub forma unei secvențe de activități
desfășurate cu scopul de a realiza obiectivele pe care o organizație și -a propus să le
atinga.Modelele proceselor de afaceri include evenimente și acținuni ca re arată modul în care
acestea sunt procesate,dar și persoanele implicate,arătându -se ce anume fac și cu ce scop.Sunt
prezentate de obicei procesele care se desfășoarî în mai multe departamente ale organizației,
fiind incluse și activități aferente organiz ațiilor ce au efect asupra proceselor interne.

20

Figura 2.Modelarea proceselor afacerii cu ajutorul diagramei

Sursa: http://www.uml -diagrams.org/

Un model al unui proces de afaceri conține în general următoarele elemente ( Dorobaț I , 2016) :
 motivul ce stă la baza procesului considerat;
 inputurile specifice;
 outputurile specifice;
 resursele consumate;
 activitățile ce sunt îndeplinite într -o anumită ordine;
 evenimentele ce determină acest proces.
Construirea modelului proceselor de afceri, presupune în primul rand obținerea unor informații,
înainte de a începe acest proces.Aceste inforamții sunt:
 rezultatul procesului;
 cerințele clientului și îndeplinirea cerințelor acestuia;
 activitățile desfășura te;
 persoanele care desfășoară aceste activități;
 documentele și formularele primate de la clenți.
La elaborarea unui model care să reprezinte corect procesele de afaceri ce au loc în cadrul unei
organizații trebuie sa aibă loc implicarea activă, atât a m embrilor echipei de dezvoltatori, cât și a
reprezentanților organizației.

21
Pentru modelarea proceselor de afaceri pot fi utilizate două tipuri standard de limbaj de notație,
și anume:
 Business Process Modeling Notation(BPMN)
 Diagramele de Ativități UML.
Mai mulți specialiși, consideră că limbajul Business Process Modeling Notation(BPMN) este cel
mai utilizat în modelarea proceselor de afaceri în cadrul organizației.

2.2.1. Modelarea proceselor de afaceri utilizând limbajul BMPN

Business Process Modeling Notation(BPMN) este un limbaj grafic de notație pentru
modelarea proceselor de afaceri, elaborate de către Business Process Management
Initiative(BPMI).BPMN este întreținut de către Object Management Group(OMG) din anul
2005, ca urmare a fuziunii între ace astă organizație și BPMN. (Havey, M., 2005)
Object Management Group(OMG) a publicat în ianuarie 2011 versiunea 2.0 BPMN care
extinde domeniul de aplicare și capabilitățile versiunii anterioare BPMN 1.2, în mai multe zone.
Figura 4. BPMN versiunea 2.0
Sursa : http://www.conceptdraw.com/examples/bpmn -2-0-diagram -drawing -software

22

Scopul principal al limbajului BPMN este “s ă ofere o notație care este ușor de înțeles de
către toți utilizatorii de afaceri, de la analiștii de afaceri care creează proiectul inițial al
proceselor, până la dezvoltatorii tehnici responsabili pentru efectuarea acestor procese, și pentru
oamenii de afaceri care vor gestiona și monitoriza aceste procese , BPMN creeând o punte de
legătură pentru decalajul dintre proiectarea procesului de afaceri și procesul de implementare. ”
(OMG, http://www.omg.org/spec/BPMN/2.0/PDF , 2011)
BPMN permite crearea unui proc es de afaceri de tip „end -to-end”, care a fost conceput să
acopere multe tipuri de modelare, pentru a putea comunica o varietate largă de informații la o
varietate largă de audiențe. (Havey, M., 2005)
Modelul BPMN de tip „end -to-end” cuprinde trei tipuri de sub-modele, și anume ( Dorobaț I ,
2016) :
1.Procese -sunt de două tipuri principale:private și publice.Procesele private sunt interne
unei organizații și sunt împărțite în două categorii:executabile și nexecutabile.Procesele private
executabiel sunt modelat e cu scopul de a fi executate cu anumite semantici, care descriu o
înțelegere clară și precisă a funcționarii, iar procesele private nexecutabiel sunt modelate cu
scopul documentarii comportamnetului procesului.
Procesele publice includ activități care sun t utilizate pentru a comunica cu alți participanți,
exprimând interacțiunea dintre un proces de afceri privat și un alt participant.
2.Coregrafii -este descris comporatmentul așteptat între mai mulți participanți ce
interacționează prin intermediul unui sch imb de mesaje.Nu există un control central, entitate
responsabilă sau observator al procesului.
3.Colaboratorii -sunt definite interacțiunile dintre două sau mai multe entități de
afceri.Fiecare participant este reprezentat printr -un “pool”, iar mesajele în tre aceștia sunt
reprezentate printr -un “flux de mesaje”.
Combinând cele trei sub -modele se poate obține o reprezentare detaliată a proceselor de afceri,
fiind important ca proiectul să se concentreze pe un anumit aspect al proceselor pentru a evita
crearea unor diagrame prea complicate și dificil de înțeles.

23
2.2.2.Diagramele de activități UML
Unified Modelling Language(UML) reprezintă un limbaj standard de modelare cu notații
specifice și reguli gramaticale aferente, ce poate fi utilizat de compan ii pentru construirea
modelelor software.( http://www.uml -diagrams.org/ )
Limbajul UML a fost creat de către Object Management Group (OMG) care a produs
printre altele și standardul de schimb de mesaje între sisteme.UML a fost dezvoltat pentru
reprezentarea complexității programelor orientate pe obiect, al căror fundament este structurarea
programelor pe clase, și instanțele acestora.Datorită eficienței și clarității în reprezentarea unor
elemente abstracte, UML este utilizat dincolo de domeniul IT, existând aplicații ale UML -ului și
pentru managementul de proiec te.
În 1990, a apărut prima versiune de UML, versiunea 1.0 ca reacție a numeroaselor
limbaje de modelare propuse pe piață.Fondatorii UML sunt GradyBooch, James Rumbaugh și
Ivar Jacobson.Aceștia au dezvoltat limbajul bazându -se pe existența altor limbaje de modelare,
care erau incomplete ca gamă de funcționalități.
Ceea de a doua versiune a UML a aparut în anul 1999 atunci când OMG a publicat
informații despre versiunea UML 2.În ziua de astăzi UML a ajuns la versiunea 2.4, deoarece în
acest timp s -a aflat într-o continuă îmbunătățire. ( http://www.uml -diagrams.org/ )

24
Figura 3. Diagrama UML versiunea 2.4

Sursa: http://www.uml -diagrams.org/uml -24-diagrams.html

UML oferă o gamă largă de diagrame pentru modelarea diferitelor situații în cadrul unui proiect
de dezvoltare software, și anume:
 Diagrama de activitate -este folosită pentru desfășurarea unei activități în rularea unui
program.
 Diagrama de componente –este utilizată în cadrul proiectării unei arhitecturi de sistem ,
atunci cand diferite componente ale sistemului software interacționează între ele prin
intermediul unor interfețe.
 Diagrama package -este folo sită pentru reprezentarea relațiilor dintre pachetele ce
formează un program.
 Diagrama de secvență -ajută la identificarea relațiilor dintre obiecte pe parcursul efectușrii
unei anumite operații și este utilizată la dezvoltarea de subsisteme.

25
 Diagrama de cl asă- este utilizată pentru reprezentarea claselor și a relațiilor de
multiciplitate dintre ele, dar sunt folosite și pentru reprezentarea concretă a unor obiecte.

26
CAPITOLUL 3.Modelul conceptual al procesului de rectrutare și selecție
3.1. Definirea și obiectivele procesului de recrutare

Recrutarea reprezintă procesul prin care se identifică un grup de candidați calificați pentru
posturile existente în organizație. Procesul presupune un efort de cercetare pentru a s e asigura un
număr de candidați suficient de mare pentru a permite selecția celei mai potrivite persoane pentru
un anumit post. Complementar cu găsirea unei persoane care să satisfacă nevoile postului,
activitatea de recrutare trebuie să aibă în vedere și satisfacerea nevoilor persoanei ce va ocupa
acel post. Putem spune că, activitatea de recrutare nu are ca obiectiv numai atragerea resurselor
umane, dar și creșterea șanselor ca acestea să rămână în organizație o perioadă relativ mare de
timp. Acest lucru se poate realiza numai dacă persoanele recrutate au valori, atitudini și
personalități ce se potrivesc culturii organizaționale existente. (Burloiu P , 1997)
Candidații pot proveni din surse interne, adica dintre acei angajați ai organizației care
doresc o promovare sau un transfer, sau din surse externe .Candidații vor fi apoi evaluați si
filtrați, iar celui care va fi mai bun i se va face oferta de angajare pe postul respectiv. Pe
parcursul procesului de recrutare, organizația va urmari să convingă candida ții promițători de
avantajele postului respectiv și să -i asigure că vor primi recompensele tangibile pe care aceștia le
doresc.

Printre obiectivele cele mai importante ale procesului de recrutare putem
enumera (Burloiu P , 1997) :
 Determinarea nevoilor de recrutare prezente și viitoare în corelație cu
planificarea resurselor umane și activitățile de analiză a posturilor;
 Creșterea numărului de candidați potențiali, calificați, cu costuri minime;
 Asigurarea succesului procesului de selecție prin reducerea posibilităților de
intrare în proces a persoanelor cu calificări inferioare față de cerințele postului;
 Creșterea eficacității și eficienței la nivelul organizației și a lucrătorilor, pe termen
scurt, mediu și lung;
 Evaluarea eficacității diverselor surse și tehnici de recrutare;

27
Recrutarea personalului constituie primul contact între angajator și cel care solicită
angajarea, fiind o activitate publică. Procesul este dificil datorită influențelor numeroșilor factori
externi și interni (Viorel Lefter , 2008) :
 condițiile și caracteristicile pieței muncii au o influență deosebită asupra
recrutării personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele
schimbări relevante, cum ar fi: tendințele demografice, intrarea pe piața muncii a
forței de muncă feminină sau vârsta înaintată;
 capacitatea sistemelor de pregătire și dezvoltare a resurselor umane , precum
și modelele educaționale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare;
 atracția zonei , precum ș i beneficiile suplimentare sau facilitățile locale;
 cadrul legislativ si juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de
angajare, precum și discriminările de orice natură;
 sindicatele care au un rol activ în procesul de asigurare cu personal , care prin
anumite prevederi ale contractului colectiv de muncă pot influența procesul de
recrutare a resurselor umane;
 imaginea sau reputația organizației , care poate atrage sau respinge potențialii
candidați;
 preferințele potențialilor candidați pentru anumite domenii de activitate, pentru
anumite organizații sau posturi;
 obiective organizaționale care, „sparte” în activități, sarcini și operații, stau la
baza fișelor de post și impun cerințe ce trebuie îndeplinite de candidați;
 cultura organizațională care prin valorile și normele promovate influențează
dorința de recrutare și angajare;
 politicile și practicile manageriale din domeniul resurselor umane aplicate în
organizație;
 criteriile politice, etnice sau de altă natură ;
 cerințe obligatorii pe care or ganizația consideră că trebuie să le îndeplinească
solicitanții posturilor vacante;
 situația economico -financiară a organizației , de care depinde atât politica
salarială cât și cea de motivare nonmonetară;

28
În concluzie, este necesară o analiză completă și complexă a tuturor factorilor care pot
atrage sau, dimpotrivă, îndepărta potențialii candidați competitivi.

3.1.1.Etapele procesului de recrutare
Elaborarea strategiei de resurse umane reprezinta rezultatul unui proces continuu de
analiza a tuturor activitatilor din cadrul firmei, precum si a directiilor in care aceasta se
indreapta. Aceasta abordare a strategiilor de personal necesita o evaluare generala a firmei, iar in
final identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor umane. Strate giile si politicile
de recrutare definesc modul in care fiecare organizatie isi traseaza responsabilitatile. (
https://www.learningnetwork.ro/articol/recrutarea -si-selectie -de-unde -incepe -strategia/3439#profil )
Procesul de recrutare cuprinde mai multe etap e. Fiecare companie decide cat de
importanta este parcurgerea acestor etape si cata importanta doreste sa acorde acestora (sunt la
fel de bine cunoscute cazurile in care procesele de recrutare dureaza intre 6 -9 luni precum si cele
in care angajatorii ofert eaza candidatii dupa 1 -2 interviuri).
Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor si
filozofiilor privind resursele umane ale organizatiei.
Recrutarea si selectia sunt activitati complementare in procesul angajarii de p ersonal.
Recrutarea – se refera la procesul confirmarii nevoii de a angaja noi persoane,
identificarii si atragerii celor interesati in a candida pentru posturile oferite.
Selectia este stadiul final al luarii deciziei in procesul de recrutare, reprezentan d
ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele care intrunesc cunostintele, deprinderile si
aptitudinile necesare realizarii obiectivelor, competentelor si responsabilitatilor anumitor posturi.
Fazele acestei activitati sunt urmatoarele:
 Definirea po stului – in care sunt prezentate detaliat cerintele postului si tipurile de
abilitati de care este nevoie pentru indeplinirea acestor cerinte si a profilului candidatului
ideal
 Atragerea candidatilor – prin recrutare interna sau externa organizatiei (prin companii de
consultanta)
 Selectia . Candidatii vor trimite un curriculum vitae, o scrisoare de motivare (de intentie)
si scrisori de recomandare.

29
Dintre toti candidatii se va retine un grup de candidati interesant pentru firma, acestia
parcurgand ulterior noi etape: ( Horia D.Pituriu, Ed.Irecson , 2006)
 interviul (phone screening, urmat de interviul fata in fata), urmat de diverse teste (de
aptitudini, de inteligenta, profesionale etc., in functie de optiunile fiecarei companii).
Multe firme folosesc teste de aptitudini, teste de personalitate pentru a compara cerintele
postului cu anumite caracteristici ale candidatilor.
 Interviurile ulterioare cu seful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul
general – aceasta structura difera in functie de orga nigrama fiecarei companii.
In tot acest proces trebuie sa avem in vedere si instruirea angajatilor care are drept scop
facilitarea integrarii mai rapide in organizatie. Includem aici si incadrarea personalului care
consta in ansamblul proceselor de atribu ire efectiva a posturilor persoanelor selectionate, inclusiv
intocmirea tuturor formalitatilor necesare.
Cu privire la rolul altor departamente in derularea proceselor de recrutare, este indicat sa
existe un mix intre departamentul de resurse umane si depa rtamentul implicat direct in proces.
Rolul specialististilor este esential in tot acest context. Specialistul de resurse umane este cel care
va creiona profilul profesional si personal al candidatului vizat, aplicand tehnici specifice de
intervievare, test ari psihologice, interviuri bazate pe competente, verificand referinte, astfel incat
sa poata genera un raport complet al candidaturii respective.
Specialistul din departamentul care genereaza procesul de recrutare va completa tot acest
tablou si va testa candidatul sub aspectul cunostintelor profesionale, tehnice, stabilind totodata in
ce masura aceasta se integreaza in departamentul sau.
Este o munca de echipa care va da rezultatele dorite doar in acest mod. Chiar daca sefii
de departamente cunosc extrem de bine profilele cautate, de cele mai multe ori ei se axeaza strict
pe cunostintele de ordin tehnic, acordand mai putina importanta laturii personale: motivare, grad
de interes din partea candidatului, sanse de integrare in echipa, career path. Deseori to cmai
aceste criterii fac diferenta intre o selectie buna si alta cu mai putine sanse de reusita si de durata.
Specialistul HR este cel care “puncteaza” toate aceste aspecte astfel incat sa poate avea
candidatul dorit atat din punct de vedere profesional ca t si personal. Este extrem de important ca
fiecare proces de recrutare sa aiba sprijinul celor 2 parti implicate un proiect (HR si sef de
departament) pentru ca testarea cunostintelor profesionale poate fi facuta doar de catre superiorul
direct (nu putem p retinde unui HR sa fie si contabil, si inginer, si specialist de calitate sau

30
specialist IT). El are fundamentul cerintelor specifice in fisa de post creioanata si poate verifica
anumite cunostinte din punct de vedere teoretic, insa seful de departament es te cel care decide in
ce masura candidatul a trecut de testarea profesionala. ( Horia D.Pituriu, Ed.Irecson , 2006)
Asadar este imperios necesar sa tratam cu o atentie deosebita fiecare proces de recrutare
pentru ca aceasta va conduce la atragerea unui nou om in companie, la dezvoltarea echipelor si a
business -ului respectiv.

3.1.2 . Planificarea procesului de recrutare

Planificarea procesului începe cu stabilirea precisă a numărului de persoane și momentul în
care are nevoia organizația de acestea. Implicit se stabilesc intervale de timp precise: perioada
între momentul anunțării existenței postului vacant și ultima zi d e primire a documentelor
Curriculum Vitae și Scrisoare de intenție, perioada de preselecție, momentul de anunțare a
rezultatelor procesului. De exemplu, fluxul activităților și duratele în zile pot fi:
(1) Perioada de depunere a CV -ului și scrisorii de intenție (SI) -5 zile;
(2) Perioada de analiză a documentelor CV și SI -4 zile; desfășurare a interviului – 6 zile;
(3) Perioada de desfășurare a testării generale și profesionale – 4 zile; perioada de
depunere a analizelor medicale – 3 zile; perioada de prelucrare a rezultatelor la teste și interviu –
7 zile.
Se observă că procesul de recrutare exemplificat durează 29 de zile, fără a lua în
considerație timpul necesar proiectării testelor și a documenta ție necesare interviului, activități ce
se presupune că se desfășoară permanent în compartimentul de resurse umane.

3.1.3 . Problemele strategice ale procesului de recrutare
Activitatile legate de recrutare ale unei organizatii trebuie sa fie corelate c u strategia si cu
valorile organizatiei, precum si cu alte elemente ca situatia pe piata fortei de munca, abilitatea
organizatiei de a oferi remuneratii atragatoare etc.
Un program de recrutare eficient trebuie sa tina seama de obiective adeseori
contradic torii. Unul dintre obiective îl constituie crearea unui grup de candidati, desi uneori acest
grup poate fi prea larg si, astfel, genera costuri ridicate. Trebuie sa fie atrasi candidati bine
pregatiti si cu un interes real pentru postul respectiv.

31
Trebuie luate în consideratie si efecte post -recrutare: persoanele angajate trebuie sa se
dovedeasca eficiente si sa petreaca un timp rezonabil de îndelungat în cadrul organizatiei.
Fig.1. Decizii strategice în procesul de recrutare

Sursa http://www.scritub.com/sociologie/resurse -umane/Recrutarea -personalului43420720.php

Derularea procesului de recrutarea va influenta imaginea organizatiei si se urmareste ca si
candidatii care nu au avut succes sa pastreze o atitudine pozitiva fata de organizatie si produsele
sale. De asemenea, procesul de recrutare trebuie sa se desfasoare rapid si cu costuri

32
minime. Aceste obiective diferite trebuie evaluate si puse în balanta, stabilind o ordine a
prioritatilor. Ca urmare, organizatia îsi poate crea o filosofie de recrutare.

3.2.Modelarea procesului de recrutare și selecție

În ceea ce privește realizarea modelului procesului de recrutare si selectie , am ales
platforma Draw.io
Draw.io este o platformă care oferă componente grafice și funcționalități puternice
pentru a se potrivi atât utilizatorilor începători, cât și celor experimentați. Acesta oferă modalități
intuitive de personalizare a interfeței și de adăugare a propriului conținut . (https://www.draw.io/ )
Numeroase le bare de instrumente oferă sute de elemente vizuale, care pot fi poziționate
în zona de desen cu drag & drop și pot fi ajustate, deplasate, scalate și rotite liber. Barele de
instrumente pot fi, de asemenea, activate și dezactivate cu doar un clic – având întotdeauna
posibilitatea de a alege între o interfață slabă și eficientă sau una cu întreaga gamă de f uncții
afișate.

Sursa:https://about.draw.io/integrations/confluence -integration -2/

Draw.io online este o aplicație web gratuită pentru licență pentru toată lumea. Este
complet gratuit pentru utilizare în orice scop, nu există nici o plată premium pentr u
funcționalitate, filigranare sau alte limitări. Utilizatorul dețineți conținutul pe care îl produce cu
draw.io și îl poate folosi pentru orice sc op, inclusiv în scop comercial.

33
Procesele de afaceri complexe și fluxurile de lucru sunt mult mai ușor de înțeles atunci
când sunt prezentate în formă de diagramă.
Cu ajutorul platformei draw.io se pot realiza mai multe tipuri de modele de diagrame, și
anume diagrame de tipul BPMN, diagrame UML, diagram e de tip arbore, diagrame flux,
diagrame arbore.
Diagrama BPMN -Aceste diagrame sunt utile în special atunci când procesele de afaceri
trebuie să fie auditate sau pentru angajarea noilor angajați.

Fig.3 Diagrama BPMN

Sursa https://about.draw.io/features/e xamples/

34
Diagram UML -diagramele UML facilitează documentarea tuturor aspectelor proiectelor de
inginerie software – atât comportamentală, cât și structurală.
Fig.4 .Diagrama UML

Sursa https://about.draw.io/features/examples/
Diagr ama de tip arbore -Diagramele de arbore sunt una dintre cele mai utilizate diagrame
pentru a ilustra orice situație în care există o ierarhie a elementelor. Organigrame, structura
conținutului unui document de instruire sau o carte, o defalcare a componentelor din cadrul
componentelor
Fig.5 Diagrama arbore

Sursa https://about.draw.io/features/examples/
Diagrama procesului de recrutare.
Etape esentiale

35
1. Intocmirea Fisei de Post si definirea Profilului candidatului ideal
2. Conceperea anuntului de angajare si stabilirea canalelor de recrutare
3. Selectia CV -urilor
4. Programarea la interviu
5. Interviul
6. Testare abilitati practice/assessment center/tes tare psihologica etc.
7. Elaborarea listei scurte
8. Interviul cu lista scurta
9. Luarea deciziei finale si feedback negativ candidatilor care nu s -au calificat
10. Semnarea ofertei si intocmirea documentelor de angajare

Fig.6.Modelarea procesului de recrutare si selectie

Sursa https://www.draw.io/

Dupa cum se poate observa in figura 6, am realizat o diagrama in ceea ce priveste procesul de
recrutare si selectie cu ajuntorul platformei Draw.io.Diagrma presupune etapele esentiale care
trebuiesc parcurse in procesul de recrutare al celor care candideaza pentru un anumit post.

36
STUDIU DE CAZ privind procesul de recrutare și selecț ia la
SC IEPURAȘ UL SRL

SC IEPURAȘ UL S.R.L

S.C. Iepuraș ul S.R.L., cu sediul în Campulung Muscele , str. Negru Voda, nr1, este
înregistrată la Oficiul Registrului Comerțului din Campulung Muscel , cu numărul J35/2964/1999
și Cod Fiscal R4357430. Punctul de lucru principal, atât pentru birouri cât și pentru producție
este situat la adresa: Campulung Muscel , str. Negru Vod a,nr.1 și Calan 2/a. Firma s -a dezvoltat
ca o afacere de familie .( http://www.iepurasul.ro/ ))
Misiunea firmei
 Să devină cel mai important producător de produse de cofetărie și patiserie prin oferirea
de produse de calitate înaltă;

 Să dezvolte o rețea de distribuție la nivel național;

 Să ofere locuri de munca într -un mediu dinamic și plăcut.
Valorile firmei
 Valorile care determină comportamentul moral al firmei sunt încrederea în parteneri,
respectulși cinstea pentru toți colaboratorii;

 Oamenii reprezintă o valoare, astfel încât responsabilitatea față de angajații firmei este
întărită prin asigurarea unui loc de muncă corespunzător, salarii corespunzătoare muncii
depuse cât șide posibilitatea de promovare;

 Față de clienți se promovează calitatea produselor și respectarea termenelor de livrare;

 Față de furnizori se promovează o relație bazată pe încredere și respectarea termenilor co
ntractuali, mai ales cei referitori la plata facturilor.

37

Iepuraș ul Srl.,cu sediul în Campulung , a fost înființată la sfârșitul anului 1999 cu un
personal restrâns, format din patru angajați. În acel moment producția era orientată predominant
către produse de patiserie.
În anul 2000, ca urmare a cererii ridicate, s -a impus extinderea activității și creșterea
numărului de angajați.
La sfârșitul anului 2002, societatea și -a mărit spațiul de producție și desfacere, activitatea
desfășurându -se în spații separate pentru produsele de cofetărie și cele de patiserie.
În prezent, ne desfășuram activitatea în spații amenajate cu mult bun gust la standarde europene.
Deschiderea și implicarea in munca de zi cu zi a întregului personal, deschiderea față de noutăți,
dar și capacitatea de a alege inovațiile utile și potrivite activității, sau eforturile depuse pentru
păstrarea calit ății, identității, originaliățtii și caracterului natural, tradițional al produselor sunt
ingredientele rețetei ce ne caracterizează. Gama de produse cuprinde p este 70 de sortimente de
înaltă calitate. ( http://www.iepurasul.ro/ )
Prin implementarea și certificarea sistemului de calitate și siguranță al alimentelor HACCP ,
oferă clienților siguranța calității produselor la standarde europene.

Cofetăria IEPURAȘ UL
La început produsele au fost comercializate local apoi mai târziu firma s -a extins în zona de
vest iar acum produsele Preferitta se găsesc pe rafturile celor mai importante rețele de41
magazine cu profil alimentar din toată țara. Produsele firmei sunt diversificate în 300 de
produse,incluzând toate gusturile, bazate pe rețete tradiționale, națione le și internaționale. De
oferta produselor și serviciilor acestei firme beneficiează organizatorii de petreceri, nunți,
botezuri, întruniri de ocaziispeciale, clienți, magazine care recomercializează sau distribuie
produsele noastre.
ACTIVITATEA FIRMEI
Activitatea principală a firmei este producerea și comercializarea produselor de
cofetărie,respectiv prăjituri și torturi. și a produselor de patiserie. La baza înființării firmei a stat

38
observația potrivit căreia în ultimii ani, femeile nu mai au destul timp pentru gospodărie,
în special în perioada sărbătorilor. Din acest motiv se apelează din ce în ce mai mult la produse
"de-a gata", preferându -se cele asemănătoare prăjiturilor de casă.Ca metode de distribuție, firma
IEPURAȘ UL S.R.L. folosește atât distr ibuția directă către clientul final – magazin alimentar –
cât și distribuție indirectă prin subdistribuitori zonali/locali.Ca număr, clienții s -au înmulțit de la
an la an .
Principalii factori care au contribuit la creșterea și succesul firmei sunt
persevere nța, calitatea produselor și serviciului oferit, o bună organizare a producției și o
activitate de marketing susținută și bine țintită. Obstacolele ce s -au cerut a fi depășite de -a lungul
timpului au fost inflația, problemelelegate de materia primă și fluc tuația de personal.Unicitatea
firmei constă în calitatea deosebită a produselor precum și serviciile bune oferiteclienților și nu
în ultimul rând sistemul de distribuție bine conceput. Firma produce, pe bază de standard de
firmă propriu avizat în 2003 , produse de cofetăr ie și patiserie într -o gamă de 7 0 tipuri, produse
care se vând ambalate asortat în caserole. Produsele oferite înlocuiesc munca gospodinelor
înfamilie și satisfac nevoile de varietate, urgență și cantitate în cazul unor evenimente special e(an
iversări, nunți, botezuri). Deosebirea față de produsele din același domeniu de activitate este dată
de rețetele speciale de fabricație (proprietate de firmă) care dau calitatea deosebită a produselor
și 35 facilitățile de ambalare ale produselor care permit păstrarea calității produselor, transportul
acestora cu ușurință chiar la domiciliul clientului.
Clienții preferă produsele datorită calității, gustului și prețului produselor cât și datorită
faptului că firma vine în întâmpinarea reală a nevoilor a cestora. Standardul de firmă este
ogaranție pentru respectarea calității iar prezentarea produselor se face
în condiții de ambalaj deosebit(caserolă, etichetă autoadezivă, folie protectoare). Alte garanții
oferite de firmă constau în materie primă de calit ate, timp de stocare și transport
redus.Produsele firmei . sunt prăjiturile proaspete de casă și torturile. Acestea sunt produse într -o
largă varietate (peste 15 sortimente). Ambalarea se face în caserole de 400g, 900g șivrac.
Torturile se pot face și la c omandă, existând în acest sens un catalog de modele din care se
poatealege modelul dorit.Datorită faptului că pentru mare parte din producție reușim să obținem
comenzi numeroase,timpul de expunere al produselor pe raft este redus, iar durata de viață
a produsului o apreciem la 1 -1,5 zile.

39
Structura organizatoric ă reprezintă ansamblul persoanelo r, subdivizilor organizatorice și a
relațiilor dintre acestea, orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale firmei.
Pentru a putea îndeplini obiectivele propuse, structura organizatorică a unității
economice îndeplinește următoarele cerințe: cuprinde toate activitățile desfășurate de firmă,
este flexibilă,adaptându -se operativ la modificările ce apar în unitate, asigură respectarea unității
de conducere lafiecare nivel ierarhic, în sensul că fiecare executant primește dispoziții de la un
singur conducător,asigură degrevarea conducerii de pe nivelele ierarhice superioare de o serie de
atribuții pentru careexistă toate elementele necesare delegări i de autoritate nivelurilor inferioare
de conducere.Structura organizatorică a. este influențată de o serie de factori, respectiv:resursele
de materii prime folosite și modul de exploatare a acestora, competitivitatea economică,tehnico –
științifică, educați onală, explozia informațională, adâncirea cooperării economice și
tehnice.Sistemul organizațional al firmei urmărește instituirea de relații între parte și întreg
pentru a asiguraconservarea dar și dezvoltarea sistemului, în sensul atingerii unei perform anțe
mai înalte.
Secția de producție , este definită ca fiind veriga de producție distinctă din punct de
vedereadministrativ, în cadrul căreia se execută produsele sau un anumit stadiu al procesului de
producție,având în componența sa sectoarele de producție. Având în vedere procesele de
producție care se desfășoară în firmă, deosebim:
Secția Semifabricate , unitatea de producție în cadrul căreia se desfășoară proceselede
producție de bază, care are drept obiect de activitate, transformarea materiilor prime în
semifabricate.
Secția Cofetarie, Secția Patiserie sunt delimitate sub raport teritorial, și în acestesecții se
execută o succesiune de operații legate de prepararea unor părți componentespecifice ale
produselor .
Secția Ambalare este o secție a firmei dotat ă cu utilaje și echipamente tehnico
corespunzătoare și este destinată executării operațiilor de finalizare și ambalre a produselor.
Astfel, în societatea comercială analizată, se identifică
 compartimentul comercial ,reprezentat de serviciul

40
 aprovizionare, desfacere și marketing , care îndeplinește funcțiacomercială a firmei.
Funcția comercială cuprinde ansamblul activităților privind aprovizionarea tehnico –
materială,desfacerea produselor și serviciilor realizate de firmă, cercetarea pieței. În
compartimentul comercialse desfășoară trei categorii de activități, respectiv: –
 activitatea de marketing
ce implică studierea pieței și a comportamentuluiconsumatorilor, în vederea creșterii
vânzărilor;
 activitatea de aprovizionare tehnico –
materială, care presupune activități legate dedeterminarea necesarului de materii
prime pentru activitatea de producție, încheierea decontracte de aprovizionare cu
furnizorii și urmărirea modului de derulare a acestor contracte; –
 activitatea de desfacere conține acțiuni legate de prospectarea pieței în vederea găsiriide
noi clienți, dezvoltarea canalelor de distribuție, promovarea produselor prin participarea
firmei ladiferite târguri și expoziții, publicitate.Tot în structura organizatorică a firmei
este definită și activitatea
Funcția financiar -contabilă , exercitată de biroul financiar -contabil, de calculație acosturilor
și de personal, vizează modul de folosire a mijloacelor financiare necesare în procesuleconomic
și de urmărire a rezultatelor obținute de firmă.
Rectrut area si selectia personalului
La culegerea datelor referitoare la recrutare și selecț ie sa folosit metoda interviului
semistructurat astfel acordându -se posibilitatea intervievatorului de a pune și alte întrebări, cât și
libertate de răspuns pentru intervievat.Astfel interviul a avut la bază un – ghid de interviu –
alcătuit din 25 de întrebări al căror conținut a urmărit să surprindă etapele procesului de recrutare
și selecție.Persoana intervievată a fost șefa compartimentului administrativ.
ANALIZA ȘI INTERPRETAREA DATELOR
În cadrul firmei IEPURASUL SRL . compartimentul administrativ se ocupă de problemele
legate de recrutare, selecție și angajare. Compartimentul administrativ este organizat sub forma
unui birou și este deservit de un număr de trei a ngajați.

41
Analizând ponderea personalului aferent biroului administrativ în total personal se
poateconcluziona importanța scăzută care i se acordă funcțiunii de personal, biroul de resurse
umane chiar lipsind din organigrama acestei firme. La o analiză mai amănunțită se poate găsi o
oarecareexplicație acestei tendințede a minimaliza rolul compartimentului de resurse umane prin
faptul că partea de salarizare (motivare) intră în atribuțiile departame ntului financiar -contabil și
al directorului general.
Referitor la analiza numerică și structurală singurele date care s-
au obținut au fosturmătoarele:
•nu s -au înregistrat decese în cadrul firmei, rata demisiilor este de aproximativ 20%iar
rata concedierilor și rata absenteismului sunt 0%;
•vârsta medie este 30 ani;
•vechimea medie este 25 ani;
•sexul feminin predomină în cadrul angajaților.
Dacă avem în vedere vârsta și vechimea medie, situația se prezintă bine fiind acoperit
atâtnivelul de îmbătrânire cât și cel al experienței.În privința cererii de resurse umane s -a
constatat că în cadrul firmei se face o planificare a resurselor umane.
Ca metode de previziune, firma folosește estimareamanagerială și metoda ratelor de
productivitate. Șefa compartimentului administrativ a menționat otendință pentru analiza surselor
de date din mediul extern în defavoarea celor din mediul intern.În condițiile în care șomajul în
orașul Timișoara este sub media șomajului pe țară, firmaTrim -Line ar avea succes în a angaja
personal calificat, cu rezultate pozitive pe termen lung. Planul de recrutare al firmei este întocmit
de directorul de producție. Având în vedere că serealizează o planificare a resurselor umane este
de la sine înțeles faptul că se întemeiază un plan deasigurare a necesarului de personal. Aceast
fapt se datorează variațiilor mari ale fluctuțiilor personalului.
Conducerea de vârf, reprezentată prin directorul general, directorul de producție șidirectorul
comercial stabilește și aprobă necesarul suplimentar de personal ce urmează a fi angajat, pe
categorii de pers onal și locuri de muncă.În cadrul atribuțiilor directorului general, pe lângă cea
de aprobare a necesarului de personal,mai intră și numirea comisiei de susținere a interviului
final, analiza contestațiilor participanților lainterviu, cât și aprobarea orga nizării interviului final

42
pentru angajarea de personal și a cererilor deangajare a candidaților care au fost desemnați pentru
ocuparea posturilor vizate.Solicitările privind necesarul de personal rezultat ca urmare a apariției
unor posturi vacantese întocm esc de șefii de secții, servicii, birouri sau compartimente.În analiza
și descrierea postului este preferată metoda interviurilor, aceasta oferind o cantitate mare de
informații capabile să ofere o imagine cât mai completă asupra postului respectiv. Pentru o
obiectivitate crescută datele obținute de la deținătorii posturilor sunt verificate de managerii
ierarhic superior. Pe lângă metoda interviurilor se mai folosește și metoda observării.
La stabilirea criteriilor de recrutare și selecție se utilizează spe cificația de personal din cadrul
fișei postului. Spre exemplu pentru ocuparea unui post de cofetar trebuie îndeplinite următoarele
condiții:
•cursuri de calificare în domeniul alimentar;
•vechime minimă 5 ani în activitatea de cofetărie, din care 3 ani în domeniul în care -șidesfășoară
activitatea;
•cerințe specifice:
 cunoașterea unei limbi străine de circulație;
 buna cunoaștere a domeniului alimentar în care -și desfășoară activitatea;
 îndemânare foarte bună;
 comunicare ușoară la toate nivelurile.
Ponderea c ea mai mare, respectiv 90% din totalul surselor de recrutare o au cele din mediul
extern. Prin aceasta se dorește îmbogățirea potențialului uman intern și diminuarea rutinei
atrăgângu -se noi angajați competitivi și calificați.Un aspect care ar putea fi avut în vedere este
utilizarea resurselor umane externe (fără sau cuangajare). Acestea duc, prin definiție, la evitarea
costurilor continue și a celor suplimentare, dar potavea ca urmare un standard redus de
performanță. În plus, se are, de regulă, un cont rol mai mic asupra prețurilor forței de muncă: dacă
o resursă umană este deficitară, adică greu de găsit, prețul deachiziție al acesteia crește (acest
lucru se întâmplă și dacă se depinde de o singură agenție deangajare de personal, care deține
monopolul î ntr-un domeniu, sau dacă o firmă mare acaparează înmod regulat cea mai mare parte
din oferte). Dacă se apelează la o forță de muncă exterioară, o soluție pentru evitarea

43
performanțelor mediocre este, ca și în cazul oricărui alt tip de contract, să nuse mai reînoiască
contractul. Apelarea la angajații care lucrează la domiciliu lor a devenit o practicădin ce în ce
mai frecventă fiind susținută de dezvoltarea tehnologiei informaționale.
Aranjamentele contractuale cu lucrătorii la domiciliu pot varia de la an gajarea permanentă
(ceea ce permiteeconomisirea de spațiu de muncă), până la plata câtorva ore de muncă ale unui
liber profesionist.Unele organizații recurg la „externarea” unei părți a personalului, pe care
îl folosesc apoi princontracte separate, pe bază de onorarii, pentru același tip de muncă (ceea ce,
adesea, nu este altcevadecât o formă mascată de concediere). Pe lângă economisirea costurilor
suplimentare, organizația poate fi avantajată de faptul că plătește doar orele exclusiv lucrate și de
flexibil itatea care se obține,angajatorul putându -și ajusta costurile de personal în funcție de
variațiile cererii. Singura problemăar putea fi dată de costurile continue considerabile, generate
de activitatea de monitorizare a performanței.Pentru identificarea ca ndidaților din interiorul
firmei se folosește consultarea managerilor departamentelor implicate, astfel făcându -li-se o
ofertă persoanelor selectate în urma trierii.În cadrul metodelor de recrutare externă a angajaților
sunt folosite anunțurile publicitare șimetoda prin intermediul relațiilor personale. Ca suport
pentru anunțu rile publicitare firma folosește ziarele: Muscel Arges .
Preselecția candidaților se face pe baza CV -urilor însoțite de scrisorile de intenție și a
interviurilor telefonice.În cadrul me todelor de selecție sunt utilizate interviurile și testele de
selecție. În privința interviurilor sunt preferate interviurile structurate, față în față, fără crearea
unui cadru de stress suplimentar. Interviul este realizat de managerul direct implicat cât și de
directorul general.Testele de selecție utilizate sunt cele de aptitudine și în mică măsură cele de
cunoștințe.În cadrul procesului de recrutare și selecție întreprins de firma nu se utilizează metode
empirice.Verificarea referințelor se face direct (față în față). Suplimentar în orice situație se
solicită și prezentarea diplomelor care să ateste studiile efectuate.

44
BIBLIOGRAFIE
1.Boldeanu D.M., “ Modelarea proceselor de afacerii și managementul proiectelor în
administrația publică” , Editura ASE, 2015
2.Demetrescu, M., C., Analiza Inter și Intrafuncțională de Marketing, 1977, Buletinul de
Marketing
3.Dorobaț I., „ Modelarea proceselor de afaceri ” ,Editura ASE, 2016
4.Malik, Nicklas , "Enterprise Business Motivation Model" , Full Model Documentation, version
3, 2009
5.Object Management Group, Business Motivation Model (BMM) Specification,OMG (2010).
Available from http://www.omg.org
6.OMG Team , B. M. M. "Business motivation model (bmm) specification.". Technical Report
dtc/06 –08–03. Needham, Massachusetts: Object Management Group, 2006
7.OMG, “Business Process Model and Notation(BPMN).Version 2.0,
2011( http://www.omg.org/spec/BPMN/2.0/PDF )
8.OMG, “ Business Process Model and Notation(BPMN). Version 2.0,
2011( http://www.omg.org/spec/BPMN/2.0/PDF )
9.Havey, M., “Essential Business Process Modeling”, Editura O’Reilly Media, 2005.
*** http://www.uml -diagrams.org/
10.Horia D.Pituriu, Ed.Irecson, Proiectarea fișelor de post, evaluarea posturilor de muncă și a
personalului , 2006
11.Kotler, Ph., Marketing Management, (11th Edition), New York: Prentice Hall,
20017.Florescu, C., Balaure, V., Boboc, St., Cătoiu, I., Olteanu, V., Pop, Al., N., Marketing,
București: Garell Poligraphis, 1992
12.Paina, N., Lazăr, D., Vorzsak, A., Plăiaș, I, Pop, D.,M., și alții, Bazele Marketingului, Cluj
Napoca: Presa Universitară Clujană, 2 002
13.Porter, M.E., Millar, V. E., „How Information Gives You Competitive Advantage” , Harvard
Business Review,1989
14. Stephan P. Robbins,” Organization Theory, Structur e, Design, and Application” , 3rd eds.,
New Jersey: Prentice Hall, 1990;
15. Stephan P. Robbins, Neil Barnwell, “ Organization Theory, Concepts and Cases” , 5th eds.,
Pearson Education Australia, 2006;

45
16.Tudor, C. “Sisteme informatice integrate pentru domeniul financiar contabil ”, Editura ASE,
Bucuresti, 2003
17.Vlăsceanu, Mihaela, “ Organizațiile și comportament organizational” , București: Editura
Polirom, 2003;
18. Vlăsceanu, Mihaela ,” Organizațiile și cultura organizării ,” București: Editura Trei, 200 2.
19.*** http://www.uml -diagrams.org/
20***. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/1.htm
21.***http://www.scritub.com/sociologie/resurse -umane/Recrutarea -personalului43420720.php
22.*** https://about.draw.io/features/examples/
23.*** http://www.iepurasul.ro/
24.*** https://www.lea rningnetwork.ro/articol/recrutarea -si-selectie -de-unde -incepe -strategia/3439#profil