ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR [608325]

UNIVERSITATEA POLITEHNICA DIN BUCUREȘTI FACULTATEA DE
ANTREPRENORIAT, INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR
SPECIALIZAREA INGINERIA ȘI MANAGEMENTUL AFACERILOR

Identificarea și evaluarea proceselor industriale
din cadrul organizației S.C. Sienit Electr a S.R.L. cu
impact direct în creșterea gradului de calitate a
serviciilor oferite clienților

Absolvent: [anonimizat]
2017

Cuprins
Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 1
1.1. DEFINIREA CONCEPTUALĂ A ELEMENTELOR DIN CUPRINSUL PROIECTULUI ……………… 3
1.1.1. Elemente generale privind termenul de proces ………………………….. ………………………….. ………………… 3
1.1.2. Evoluția sau perspective asupra proceselor ………………………….. ………………………….. …………………….. 3
1.1.3. Concepte și abordări ale diferiților autori privind termenul de proces ………………………….. ……………. 4
1.1.4. Tipologia proceselor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 5
1.1.5. Elemente generale privind termenul de serviciu ………………………….. ………………………….. ………………. 7
1.1.6. E voluția sau perspective asupra serviciilor ………………………….. ………………………….. …………………….. 8
1.1.7. Concepte și abordări ale diferiților autori privind termenul de serviciu ………………………….. ……….. 10
1.1.8. Tipologii privind termenul de serviciu ………………………….. ………………………….. …………………………. 11
1.2. METODE DE EVALUARE ȘI ÎMBUNĂTĂȚIRE A CALITĂȚII SERVICIILOR ȘI PROCESELOR
………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 13
1.2.1. Prezentarea metodelor de îmbunătățire a calității serviciilor și proceselor ………………………….. ….. 13
1.2.2. Metoda SERVQUAL ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 13
1.2.3. Metoda Quali ty Function Deployment (QFD) ………………………….. ………………………….. ………………. 15
1.2.4. Metoda Six Sigma ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………………. 17
1.2.5. Diagrama SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer) ………………………….. …………………. 17
1.2.6. Structura de procese a organizației industriale ………………………….. ………………………….. …………….. 19
1.3. STUDIU DE CAZ – S.C. SIENIT ELECTRA S.R.L. –IDENTIFICAREA ȘI EVALUAREA
PROCESELOR CU IMPACT DIRECT ASUPRA CREȘTERII GRADULUI DE CA LITATE A
SERVICIILOR ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 24
1.3.1. Prezentarea organizației industriale S.C. Sienit Electra S.R.L., prestatoare de servicii de instalații
electrice ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 24
1.3.2. Analiza situației actuale și definirea problemelor privind procesele organizației ………………………. 34
1.3.3. Motivarea alegerii proceselor pentru rezolvare ce au un impact direct asupra calității serviciilor
prin soluționarea acestor probleme ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 39
1.3.4. Evaluarea dimensiunilor serviciului cu ajutorul metodei SERVQUAL ………………………….. …………. 47
1.3.5. Rezultate obținute ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………………. 53
Concluzii și propuneri ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 54
Contribuțiile proprii și limitele proiectului de diplomă ………………………….. ………………………….. ……………. 55
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 57

1
Introducere

Proiectul de diplomă intitulat ”Identificarea și evaluarea proceselor industriale din cadrul
organizației S .C. Sienit Electra S .R.L. cu im pact direct în creșterea gradului de calitate a serviciilor
oferite clienților”, are drept scop principal definirea și analizarea noțiunilor privitoare la procesele
ce întâmpină probleme din cadrul organizației S.C. Sienit Electra S.R.L. precum și analizar ea
problemelor, ulterior identificând și evaluând procesele care au o legătură directă cu creșterea
gradului de calitate a serviciilor.
Autorul a realizat această lucrare deoarce mediul de afaceri actual se schimbă constant și
impune un grad al calității serviciilor foarte ridicat precum și satisfacerea nevoilor clienților. O
organizație pentru a fi competitivă pe piață trebuie să fie conștientă dacă serviciile actuale satisfac
cerințele și așteptările clienților. Deși sunt cunoscute aceste aspecte, multe firme oferă servicii
nesatisfăcătoare, ignorând problemele din cadrul proceselor existente.
Pentru a evita această situație, problemele pot fi identificate și soluționate cu scopul de a
înțelege procesele organizației care au un impact direct asupra cal ității serviciilor. În acest sens
conținutul lucrării constă în patru capitole ce abordează în prima parte noțiunile teoretice asupra
proceselor, organizațiilor, calității și serviciilor urmând ca pe baza acestora să fie elaborat studiul de
caz.
Pentru a îndeplini scopul proiectului de diplomă autorul și -a propus următoarele obiective:
Obiectivul I (Ob.1) constă în înțelegerea și definirea elementelor teoretice referitoare l a
procese, servicii și prezentarea evoluției, conceptelor, abordărilor diferiților autori și tipologiei
fiecărui termen în parte.
Obiectivul II (Ob.2) este reprezentat de definirea și exemplificarea metodelor de evaluare și
îmbunătățire a serviciilor și proceselor prin intermediul următoarelor sub -obiective:
 (SOb.2.1) Prezentarea și exe mplificarea metodelor de îmbunătățire a calității serviciilor și
proces elor: metoda SERVQUAL, m etoda QFD, m etoda Six Sigma, diagrama SIPOC;
 (SOb.2.2) R ealiza rea unei analize comparative a instrumentelor folosite pentru studiul de
caz, în urma căreia se va alege metoda cea mai potrivită;

2
 (SOb.2.3 ) Se va realiza pe baza noțiunilor teoretice de notație standard a proceselor de
management al afacerilor, structuri de procese ale organizației industriale.
Obiectivul III (Ob.3) constă în identificarea și evaluare a proceselor cu impact direct asupra
creșterii gradului de calitate a serviciilor prin următoarele sub -obiective:
1. (SOb.3.1) Prezentarea organizației industriale S.C. Sienit Electra S.R.L., prestatoare de
servicii de instalații electrice ;
2. (SOb.3.2) Analiz area situației actuale și definirea problemelor din punctul de vedere al
proceselor organizației S.C. Sienit Electra S.R.L;
3. (SOb.3.3) Motivarea alegerii proceselor pentru rezolvare ce au un impact direct asupra
calității serviciilor pri n soluționarea aces tor probleme;
4. (SOb.3.4) Realizarea diagramelor SIPOC și a fluxului de procese care au impact direct
asupra creșterii gradului de calitate a serviciilor;
5. (SOb.3.5) Evaluarea dimensiunilor serviciul ui firmei S.C. Sienit Electra S.R.L pr in
intermediul metodei SERVQUAL.

3
1.1. DEFINIREA CONCEPTUALĂ A ELEMENTELOR DIN CUPRINSUL
PROIECTULUI
1.1.1. Elemente generale privind termenul de proces
Definiția actuală standardizată a procesului este enunțată în SR EN ISO 9000:2001, astfel
procesul este ”un ansamblu de activități co relate sau interactive care transformă elemente de
intrare în elemente de ieșire” [3]
În ”Business Process Management (BPM1)”, de John Jeston și Johan Nelis procesul este
considerat că are multiple perspective și interpretări dar cea mai relev antă definiție este următoarea:
un proces cuprinde toate activitățile pe care le realizăm pentru a oferi unei persoane interesate, ceea
ce așteptă să primească. [10]
1.1.2. Evoluția sau perspective asupra proceselor
Termenul proces a aparut încă de pe vrem ea agricultorilor, meșteșugarilor și constă în modul
de folosire al uneltelor. Apare modul de fabricație în ateliere precum și sistemele clasice de fabricare
ale unui produs. Pentru a realiza cât mai multe produse și mai diverse, meșteșugarii se organizeaz ă
în funcție de specificul activităților. În momentul apariției manufacturilor, procesele au avut o
creștere rapidă întrucât această formă de producție a reprezentat primul pas către marile industrii.
Așadar, prin această schimbare în cadrul unui atelier, produsul începe să parcurgă mai multe etape
diferite pănâ ajunge la forma finală.[27]
Dezvoltarea proceselor de producție a fost abordată de diverși teoreticieni precum Alvin
Tofler, Daniel Bell, aceștia au prevăzut schimbarea uriașă a proceselor prin int ermediul revoluției
tehnico -științifice.
Conceptul proces s -a dezvoltat foarte mult în anii 1900, în această perioadă munca a început
să fie privită ca un proces care poate fi îmbunătățit constant. Frederick Taylor a dezvoltat teorii
specifice pentru îmbun ătățirea proceselor industriale, deși tehnicile în cadrul muncii erau limitate.
Un pas important pentru managementul proceselor a fost realizat prin controlul statistic al procesului
creat de Shewart, Deming, Juran. Acest control includea măsurarea variați ilor proceselor precum și
capacitatea de implicare a angajaților în procesul de muncă. Următoarea schimbare radicală a fost în

1 BPM= Business Process Management, managementul proceselor de afaceri este îmbunătățirea proceselor de afaceri
din cadrul unei întreprinderi cu scopul de a realiza trei rezultate esențiale pentru un serviciu orientat spre performanță:
transparența str ategiei, utilizarea eficientă a resurselor și creșterea gradului de coordonare a operațiilor zilnice. (Institutul
BPM)

4
1990, când mai multe firme occidentale aveau o concurență puternică și s -au realizat următoarele
abordări noi:
 Reproiectarea și î mbunătățirea muncii;
 Procese pentru activități specifice;
 Obiective pentru îmbunătățirea proceselor;
 Utilizarea tehnologiei pentru noi modalități de muncă.
La începutul anului 2000, majoritatea proceselor din afaceri s -au axat pe relația dintre clienți
și producători, s -au dezvoltat concepte precum Managementul Relațiilor cu Clienț ii (Customer
Relation Management CRM2). [10]
1.1.3. Concepte și abordări ale diferiților autori privind termenul de proces
Procesele fiind abordate în multiple domenii au diferite perspective, dar principalul concept
se referă la ansamblul etapelor unui fenomen sau obiect cu scopul de a obține un rezultat. Pornind de
la această idee procesul a fost abordat în următoarele domenii:
Tabelul 1.1: Conceptul de proces abordat pe diferit e domenii
Domeniu Concept
Drept  Documente eliberate de o instanță, pe perioada unei acțiuni legale
 Acțiune judecătoreas că pentru soluționarea unui caz
Producție  Un ansamblu de activități, proceduri folosite pentru crearea unui produs
Afaceri și
manageme nt  Procesul de afaceri, prin activități care produc un se rviciu sau produs
 Modelarea proceselor de afaceri prin acti vități ce îmbunătățesc compania
 Arhitectura proceselor, prin care se proiectează st ructura proceselor
 Managementul proceselor, fiind repreze ntate de ansamblul activităților de
planificare, monitorizare și control al proceselor
Anatomie  Structură care se formează deasupra unei suprafețe
 Răspunsurile fiziologice succe sive pentru a menține sau a restabili sănătatea
Calculatoare  O sarcină sau un program care se execută, se rezolvă
Muzică  Procesul de scriere și compoziție
Biologie  Procese biologice
Chimie  Proces chimic
Matematică  Procese de calcul

2 CRM reprezintă acronimul pentru Customer Relationship Management, și este un sistem software ce poate fi utilizat
pentru a organiza pr ocesele referitoare la relația cu clienții. CRM este un ansamblu de metode, proceduri ce au ca scop
principal îmbunătățirea relației cu clienții.

5
1.1.4. Tipologia proceselor
Bunurile, serviciile și activitățile sunt clasificate în funcție d e următoarele caracteristici:
 Natura produselor sau a serviciilor
 Modul de utilizare a produselor și a serviciilor
 Materia primă folosită, procesele utilizate, modul de organizare a proceselor
Folosind aceste caracteristici procesele sunt împărțite în proc ese industriale și procese non –
industriale. [24] Diferența dintre cele două tipuri de procese este evidențiată în următorul tabel:
Tabelul 1.2: Diferența dintre procesele industriale și procesele non -industriale
Nr.crt. Tip proces Rezultate proceselor
1. Procese industriale  produse finite;
 semifabricate;
 producție neterminată;
 lucrări (servicii industrial e).
2. Procese non -industriale  produse agricole;
 servicii de transport mărfuri, de călători;
 servicii de turism;
 servicii bancare;
 alte servicii publice și private;
 servicii de comerț.

În funcție de modul de participare la obținerea produsului , procesele sunt grupate în felul
următor:
Figura 1.1: Tipologia proceselor în funcție de modul de participare la obținerea produsului

6
O altă clasificare este da tă de modul de executare , procesele de producție sunt împărțite:

Figura 1.2: Tipologia proceselor în funcție de modul de executare

După gradul de continuitate al proceselor acestea sunt:
Figura 1.3: Tipologia proceselor în funcție de gradul de continui tate
După modul de obținere a produselor din materia primă procesele de producție sunt:
Figura 1.4: Tipologia proceselor în funcție de modul de obținere

7

După gradul de periodicitate procesele de producție se impart în:
Figura 1.5: Tipologia proceselor în funcție de gradul de periodicitate

După natura tehnologică a operațiilor folosite procesele de producție se impart în:

Figura 1.6: Tipologia proceselor în funcție de natura tehnologică a operațiilor
1.1.5. Elemente generale privind termenul de serviciu
Serviciile în ultima perioadă au devenit un important subiect ce asigura competiția
economică. Analizând nevoile clienților, s -a dovedit că produsele sunt cumpărate în special pentru
serviciile pe care acestea le oferă ci nu ca enități în sine.
Pornind de l a acest fapt, definirea serviciului se face din diferite perspective sau abordări. O
definiție a serviciului este prezentată în standardul international ” SR ISO 9004 -2:1994
(Managementul calității și elemente ale sistemului calității. Partea a 2 -a Ghid pen tru servicii),
serviciul reprezintă rezultatul unor activități efectuate de un furnizor de servicii denumit
prestator, în scopul satisfacerii unor necesități ale clientului, atât la interfața client -furnizor cât și
prin activități interne ale furnizorului. ” [3]

8
Analizând această definiție sunt necesare anumite observații ce clarifică termenii din standardul
internațional, și anume:
1. ”Serviciul” nu poate fi confundat cu ”service -ul”, deoarece conform anumitor definiții
nestandardizate reprezintă ”ansamblul se rviciilor post -vânzare ale unui produs de folosință
îndelungată” sau mai poate fi definit ca fiind ”orice serviciu prestat înaintea, în timpul sau
după livrarea unui produs/serviciu, în scopul creșterii valorii adăugate pentru client”
2. De asemenea ”serviciu l” este foarte des utilizat cu sensul de ”subdiviziune, fără
personalitate juridică a unei organizații”, sau poate face referire la ”locul de muncă la care
merg persoanele zilnic”.
3. Definirea serviciului în prezent se face prin orientarea către client, înai nte de anul 1987
acesta era definit ca fiind ” o acțiune prin care se obține o utilitate cu valoare economică sau
socială pentru utilizator”. Definiția din standardul prezentat anterior oferă o abordare mult
mai clară și completă.
4. Conform standardului inter național, este important să se remarce diferența între ”serviciu” și
”prestarea serviciului”, definită prin prisma ”acelor activități ale furnizorului de serviciu
care sunt necesare pentru realizarea serviciului”. [3]
Serviciile sunt reprezentate de sector ul terțiar al economiei precum și de folosirea competențelor
proprii pentru beneficiul altora, concretizându -se în acțiuni, eforturi, idei sau performanțe. Definirea
termenului ”serviciu” cuprinde diverse abordări deoarece depinde de caracteristicile servi ciilor,
unele definiții se concentrează pe diferența dintre servicii și produse, altele pe utilitățile sau
avantajele acestora.
O definiție aparține specialistului în marketing Philip Kotler și anume “serviciul reprezintă orice
activitate sau beneficiu pe c are o parte o poate oferi alteia, care este, în general intangibil, și al
cărei rezultat nu presupune dreptul de proprietate asupra unui bun material. ”
1.1.6. Evoluția sau perspective asupra serviciilor
Serviciile au aparut în economie prin intermediul unu i fenomen puternic care a fost denumit
”revoluția serviciilor”, prestarea acestora realizându -se conform principiilor industriale.
În ceea ce privește istoria evoluției economice, serviciiile au fost abordate din trei perspective:
clasică , tradițională , modernă . [7]

9
1.Perspectiva clasică , serviciile erau considerate neproductive deoarece activitatea ce genera o
valoare era determinată doar prin intermediul produselor. Clasicii economiști au încadrat serviciile
ca fiind activități din care rezultau doar che ltuieli și reprezentau un obstacol pentru obținerea
capitalului. Deș i au existat aceste concepții, î n anul 1776, se face diferența între activitățile ce aveau
un rezultat tangibil precum agricultura și activitățile ce aveau un rezultat intangibil, spre exe mplu
munca medicilor, a avocaților.
Susținătorii teoriei economice nemarxiste (Jean Baptiste Say, Alfred Marshall) din secolul al
XIX-lea, au expus faptul că valoarea unei activități se face în funcție de prezența unei nevoi și a unei
cereri existente pe piață.
2.Perspectiva tradițională analizează în special diviziunea economiei în sectoarele primar,
secundar și terțiar, serviciile fiind încadrate în sectorul terțiar. Allen Fisher în anul 1935 a realizat
această diviziune. Jean Fourastie în anul 1949 a a nalizat gruparea celor trei sectoare și a considerat
că activitățile sunt clasificate în funcție de p roductivitatea muncii și nivelul progresului tehnic .
Așadar, sectorul primar are un ritm mediu al productivității muncii și al progresului tehnic,
sectoru l secundar, are un ritm peste medie, sectorul terțiar are o productivitate a muncii sub medie,
și receptivitatea față de progresul tehnic este scăzută.
3.Perspectiva modernă a serviciilor a fost analizată de diferiți specialiști din domeniu precum:
Daniel Bell, V. R. Fuchs. V. R. Fuchs în anul 1968, a analizat mult mai profund domeniul serviciilor
și a fost primul autor care a folosit în lucrările de specialitate structura ”economia serviciilor”.
În anul 1973, Daniel Bell susține că societatea bazată pe ser vicii se caracterizează prin:
 Preponderența sectorului terțiar al societății;
 Evoluția stiinței și tehnologiei;
 Intensificarea importanței informațiilor;
 Importanța specialiștilor, profesioniștilor.
Astfel, la sfârșitul secolului al XX, majoritatea special iștilor au susținut progresul tehnologic,
importanța infomațiilor și faptul că viitorul ar putea fi reprezentat de o economie a serviciilor. În
prezent diferența dintre bunuri și servicii este considerată un mod vechi de gândire, deoarece atât
serviciile c ât și bunurile aduc o valoare adaugată și folosesc tehnologii la un nivel înalt.

10
1.1.7. Concepte și abordări ale diferiților autori privind termenul de serviciu
Conceptul de servicii este analizat prin prisma definițiilor din literatura de specialitate, fi ind
identificate diverse aspecte comune precum și diferența dintre acestea. Având un număr foarte mare
de definții, vor fi prezentate doar cele mai semnficative și anume:
Tabelul 1.3: Abordările diferiților autor i privind conceptul de servicii
Nr.crt Anul Autor Conceptul de servicii abordat
1. 1960 Asociația
Americană de
Marketing Serviciile sunt activități, beneficii sau utilități care sunt
oferite pe piață sau prestate în asociere cu vânzarea unui
bun material.
2. 1974 K.J. Blois Serviciile reprezintă oric e activitate care oferă beneficii fără
să presupună în mod obligato riu un schimb de bunuri
tangibile
3. 1975 Bessom Richard Serviciile reprezintă activitatea care se finalizează prin
obținerea unui beneficiu sau a unei utilități, activități pe care
nu poa te sau nu dorește să le presteze consumatorul însăși.
4. 1977 T.P. Hill Serviciile reprezintă activități depuse de o persoană sau
unitate economică, la solicitarea altei persoane sau unități
economice sau cu consimțământul acestora, în scopul
modificării stării persoanei beneficiare sau a bunului care îi
aparține.
5. 1998 Ph. Kotler Serviciile reprezintă orice activitate sau beneficiu pe care o
parte o poate oferi alteia, care este în general intangibil și al
cărei rezultat nu presupune dreptul de propri etate asupra
unui bun material.
6. 1990 Ch. Gronroos Un serviciu este o activitate sau un grup de activități mai
mult sau mai puțin tangibile, care au de obicei loc în
momentul interacțiunii dintre consumator și prestator.
7. 1997 M. Ionică, R
Minciu, G.
Stănciulescu Serviciile reprezintă activități umane cu un conținut
specializat având ca rezultat efecte utile, imateriale și
intangibile destinate satisfacerii unor nevoi sociale.
Totodată, serviciile sunt activit ăți de sine stătătoare,
automatizate în pr ocesul adâncirii diviziunii soc iale a muncii
și sunt organizate distinct întru -un sector denumit sectorul
terțiar.
8. 1999 V. Olteanu Serviciile sunt efecte utile, imateriale și intangibile, rezultate
din desfășurarea unor activități intercondiționate.
9. 2002 A. Zaiț Serviciile reprezintă ansamblul activităților ce pot fi oferite
ca o marfă comercializabilă, pentru care producția și
consumul au loc simultan și la care clientul participă direct.

Așadar, abordările diferite prezentate mai sus definesc conce ptul ”serviciu” sintetizând faptul
că acestea sunt definite ca fiind activități ce pot satisface diferite necesități ale consumatorilor fără a
se materializa prin produse.

11
1.1.8 . Tipologii privind termenul de serviciu
Serviciile sunt clasificate în diverse moduri în funcție de gradul de complexitate al acestora
și tipul de activitate desfășurat. În continuare vor fi prezentate principalele tipologii de servicii.
Într-o societate există servicii esențiale care asigură o legătură între sectoarele economiei
precum serviciile de infrastructură, de comunicații, transport, guvernamentale. [13]. Principalele
tipuri de servicii sunt următoarele:
 Un rol esențial îl au serviciile publice (sănătatea, educația, armata) deoarece prin
intermediul acestora se poate dezvolt a o societate și se formează un mediu propice
investițiilor;
 Importante sunt și serviciile financiare , cele bancare în special cele bancare, deoarece
asigură fondurile necesare pentru dezvoltarea diferitelor sectoare economice. Acest sector
cheie într -o ec onomie cuprinde: firmele de asigurări, firmele imobiliare sau de leasing,
instituțiile financiare;
 Serviciile educaționale atât cele publice cât și cele private asigură pregătirea profesională,
fiind incluse școlile, liceele, universitățile;
 Sectorul de in formații include producția precum și distribuția de informații a produselor
culturale (editurile, cinematografele, industria telecomuncațiilor, televiziunile );
 Serviciile de ospitalitate și de petrecerea timpului liber sunt formate din divertisment, artă,
alimentație publică, hoteluri;
 Serviciile profesionale sunt realizate de specialiști în următoarele domenii: juridice, audit,
inginerie, contabilitate, arhitectură;
 Serviciile de logistică (transport) și utiliăți (apa, electricitate, gaze natural) sunt con siderate
că oferă dinamica unei economii;
 Serviciile comerciale sunt reprezentate de sectorul angro și cel cu amănuntul.
De asemenea există o clasificare și în funcție de natura procesului de servire , abordată de Roger
Schmenner și este reprezentată în urm ătoarea figură:

12

Figura 1.7: Matricea serviciilor în funcție de natura proceselor
Sursa: Militaru G. 2010, p 19

Indicarea v olumu lui de manoperă angajată în
prestarea serviciilor

Redus
Mare

Mare Arie de producție sau
”atelier” pentru
prestarea serviciului
( manoperă
redusă/interacțiune și
customizare mari)
 Spitale
 Clinici
 Reparații auto
 Reparații
electrocasnice

[A] Servicii profesionale
( manoperă
mare/interacțiune și
customizare mari)
 Servicii
medicale
 Avocatură
 Contabilitate
 Arhitectură

[B]
Gradul de
interacțiune
și
customizare

Redus Prestar e servicii în
regim de ”fabrică” sau
linie de producție
(manoperă
redusă/interacțiune și
customizare reduse)
 Transporturi
 Hoteluri

[D] Prestarea serviciilor în
masă ( manoperă
mare/interacțiune și
customizare reduse)
 Vânzări cu
amănuntul
 Educația
 Bănci
comerciale

[C]

13
1.2. METODE DE EVALUARE ȘI ÎMBUNĂTĂȚIRE A CALITĂȚII
SERVICIILOR ȘI PROCESELOR

Scopul acestui capitol co nstă în analizarea elementelor teroretice referito are la metodele de
îmbunătățire a calității serviciilor și proceselor, adaptate ulterior pe diverse exemple. Etapele
realizării capitolului al treilea sunt următoarele:
1. Prezentarea metodei SERVQUAL precum ș i pașii calcului necesar;
2. Expunerea metodei Quality Function Deployment ( QFD) și structurii de realizare a
”Casei Calității”;
3. Prezentarea etapelor metodei Six Sigma;
4. Aspectele teoretice ale Diagramei SIPOC (Supplier, Input, Pr ocess, Output, Customer)
și legătura dintre elementele sale;
5. Analiza comparativă a metodelor și alegerea metodei potrivite pentru studiul de caz;
6. Reprezentarea structurii de procese a organizației industriale.
1.2.1 . Prezentarea metodelor de îmbunătățire a calității serviciilor și proc eselor
Având în vedere concurența sporită de pe piețele naționale și internționale, îmbunătățirea
calității serviciilor sau a produselor a devenit o prioritate pentru organizații, deoarece fară o calitate
superioară a acestora performanța poate fi imposibi lă de atins.
Pentru a asigura calitatea serviciilor sau a produselor este esențială respectarea anumitor
concepte, principii, și implementarea unor metode ce pot ameliora caracteristicile acestora pentru a
îndeplini nevoile, așteptările și cerințele clienț ilor. Astfel, vor fi prezentate în cadrul acestui
subcapitol metodele cele mai des folosite pentru îmbunătățirea calității serviciilor, fiind aleasă
ulterior metoda cea mai potrivită pentru organizația analizată.
1.2.2. Metoda SERVQUAL
O metodă de îmbunătă țire a serviciilor este metoda SERVQUAL, folosită pentru
identificarea punctelor tari și punctele slabe pentru firmele ce activează în domeniul serviciilor.
Pentru această metodă se folosesc cele cinci dimensiuni ale calității serviciilor: tangibilitatea,
încrederea, solicitudinea, siguranța și empatia.

14
Acest instrument este alcătuit din două secțiuni, prima cuprinde 22 de chestiuni ce
evidențiază așteptările specifice firmelor performante, iar a doua include 22 de chestiuni privitoare
la percepțiile consu matorilor asupra serviciilor oferite de firma studiată. Pe baza acestora sunt
măsurate așteptările clienților pe o scară de la 1 la 7, unde 1 reprezintă ”total neesențial”, iar 7
”absolut esențial”. De asemenea, percepțiile clienților sunt măsurate prin in termediul unei scare de
la 1 la 7, unde 1 reprezintă ”dezacord total”, iar 7 ”acord total”.
1.Dimensiunea tangibilității reprezintă compararea așteptărilor clienților cu performanțele firmei
referitoare la aspectele gestionării elementelor tangibile. Acea stă dimensiune cuprinde două
sectoare: prima este alcătuită din echipamente și alte facilități ale firmei și a doua cuprinde angajații
și modul de prestare al serviciilor.
2.Dimensiunea încrederii este reprezentată de esența performanțelor firmei analizate , fiind în
percepția clienților cel mai important aspect al unui serviciu. Din acest motiv unele firme au success
iar altele nu, spre exemplu certificarea ISO 9000 întărește încrederea clienților față de serviciile
oferite deoarece au fost implementate pro cese de asigurare a calității.
3.Dimensiunea solicitudinii este angajamentul angajaților de a furniza un serviciu într -un mod
adecvat. De asemenea, aceasta semnifică gradul de punctualitate și disponibilitate al angajaților cu
privire la prestarea servici ilor. În plus, cuprinde competențele angajaților referitoare la modul de
furnizare a serviciului.
4.Dimensiunea siguranței reprezintă capacitatea angajaților firmei precum și securitatea
activităților din cadrul acesteia. Această componentă este esențială deoarece asigură calitatea
serviciilor și oferă clienților siguranța de a nu se confrunta cu apariția unui risc în momentul
achiziționării unui serviciu.
5.Dimensiunea empatiei reflectă capacitatea angajaților de a înțelege nevoile lor, de a fi în locul
acestora. Pornind de la acest fapt, firmele ce pun accentul pe această dimensiune reușesc să înțeleagă
mult mai bine cerințele clienților și acționează pentru ca serviciul să fie disponibil și accesibil. [13]
Pe baza acestor elemente se realizează calcularea punctajului SERVQUAL ce cuprinde următoarele
etape:
 Determinarea calității serviciului pentru fiecare dimensiune ;

15
 Calculul valorilor medii percepute și așteptate pentru fiecare dimensiune ;
 Calculul diferenței dintre valorile medii percepute și așteptate p entru fiecare
dimensiune ;
 Prezentarea și interpretarea rezultatelor finale.
1.2.3. Metoda Quality Function Deployment (QFD)
Metoda QFD (Desfășurarea funcției calității – Quality Function Deployment) cuprinde ”Casa
calității” fiind reprezentarea grafică ce înglobează cerințele consumatorilor în procesele de furnizare
a serviciiilor. De asemenea prin intermediul acestei metodei sunt evidențiate preferințele
consumatorilor ce sunt tranformate în obiective operaționale în cadrul firmei.
În ”casa calității” se identifică informații folositoare în celulele existente, ce sunt utilizate
pentru a determina sectoarele de acțiune necesare îmbunătățirii calității serviciului. Pentru realizarea
”casei calității” sunt necesare următoarele etape:
1.Stabilirea scopului pr oiectului , se identifică obiectivul proiectului pentru care se realizează ”casa
calității”
2.Determinarea așteptărilor clienților, se determină grupul de clienți și așteptările acestora.
Așteptările clienților pot fi determinate prin interviuri, focus grou p, chestionare.
3.Descrierea elementelor serviciului (caracteristicile tehnice), aceaste coloane reprezintă
elementele serviciului ce pot fi schimbate pentru a satisface așteptările clienților.
4.Determinarea intensității relației dintre elementele servici ului, în această secțiune este
reprezentată corelația între caracteristicile tehnice ale serviciului. Aceste relații pot avea o intensitate
slabă, medie sau puternică.
5.Determinarea răspunsului furnizorului de servicii la cerințele clienților, în această parte a
matricei este evidențiată relația dintre un element al serviciului și cerința clienților, folosind un
interval între 0 și 9, 0 reprezintă o legătură slabă și 9 o legătură puternică.
6.Determinarea contribuției ponderate a elementelor serviciului la satisfacerea cerințelor
clienților, în această secțiune este măsurată importanța elementelor serviciului din viziunea și
perspectiva clienților.

16
7.Ierarhizarea elementelor serviciului în funcție de gradul de dificultate asociat îmbunătățirii
lor, această etapă se află la baza casei calității și sunt ordonate elementele serviciului în funcție de
gradul de dificultate al îmbunătățirii serviciului, fiind măsurate pe o scară de la 1 la 5, 1 este
elementul cel mai dificil de îmbunătățit.
8.Evaluarea competitiv ității, se analizează piața din domeniu cu scopul de a identifica
competitivitatea firmei și maniera prin care clienții percep serviciile oferite. Se identifică grupul
țintă ce a utilizat serviciile ambelor firme și se folosește o scară de la 1 la 5.
9.Eva luarea strategică și stabilirea obiectivelor, în etapa finală se identifică punctele tari și
punctele slabe ale firmei analizate. [9] Având la baza noțiunile teoretice se va realiza o reprezentare
grafică (Fig.1.8 ), fiind evidențiate zonele esențiale din ca drul ”Casei calității”:
 A, identificarea așteptărilor clienților;
 B, stabilirea cerințelor tehnice (elementele serviciului);
 C, corelațiile dintre elementele serviciului;
 D, matricea relațională fiind legătura dintre un element al serviciului și cerința cl ienților;
 E, evaluarea competitivității din prisma clienților;
 F, evaluarea competitivității din prisma angajaților.
Figura 1.8: Reprezentarea grafică a ”Casei calității” pentru servicii

17
1.2.4. Metoda Six Sigma
Metoda Six Sigma reprezintă o metodă prin ca re se realizează îmbunătățirea calității
proceselor, produselor sau a serviciilor, prin înlăturarea defectelor, înțelegerea nevoilor clienților,
utilizarea eficientă a informațiilor, datelor statistice, precum și prin remodelarea proceselor de
afaceri exis tente în organizație.
Principiul fundamental al metodei se referă la coordonarea și gruparea datelor statistice, în
funcție de caracteristicile lor calitative și cantitative. Valoarea unei variabile, semnifică distribuția
unei caracteristici de ieșire a unui proces analizat din cadrul organizației. Cu cât valoarea este mai
mare, procesul este considerat unul stabil și riscurile aferente sunt minime. [1]
Etapele metodei Six Sigma sunt următoarele:
Definirea scopului, defectelor, problemelor;
Măsurarea performanței actuale a organizației;
Analiza cauzelor care au determinat defectele, erorile, problemele;
Îmbunătățirea calității procesului, serviciului, produsului;
Controlul procesului analizat și îmbunătățit.
1.2.5. Diagrama SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer )
Diagrama SIPOC reprezintă un instrument prin care se definesc următoarele: furnizorii,
intrările, procesele, ieșirile și clienții. Acronimul SIPOC semnifică următoarele:
 Furnizorul (S UPPLIER) = furnizorul intern sau extern ce se află la sursa materiei prime sau a
informației necesare procesului;
 Intrările ( INPUT) = intrările în cadrul procesului și anume: angajați, documentație,
proceduri, norme, tehnologii;
 Procesul ( PROCESS) = procesul ce va fi studiat și poate fi reprezentat într -o sch emă logică;
 Ieșirile ( OUTPUT) = datele, serviciile sau produsele ce se obțin în urma procesului;
 Clientul ( CUSTOMER) = clientul intern sau extern, ce este pregătit să folosească sau să
cumpere produsul sau serviciul. [22]

18
Această diagramă se folosește îna inte de a iniția noi procese de management sau diferite
activități pentru îmbunătățirea unor procese actuale în cadrul firmei. De asemenea, oferă o
modalitate de a structura o cantitate mare de informații într -un mod logic și schematic cu scopul de a
înțelege cât mai eficient cum funcționează procesul studiat. În f igura 1.9. se pot observa etapele
realizării diagramei SIPOC, acestea se află în strânsă legătura, fiecare având rolul său, se desfășoară
într-o succesiune logică, rezultând în final diagrama SIPO C. [14]
Figura 1.9: Exemplificarea de completare a diagramei SIPOC
Astfel, în urma prezentării acestor metode am realizat un tabel în care am comparat metodele
din punct de vedere al utilizării, al avantajelor obținute în urma aplicării acestora. Se va iden tifica
metoda cea mai potrivită pentru a analiza calitatea serviciilor și cum pot fi evaluate procesele.
Tabelul 1.4: Analiza metodelor de îmbunătățire a calității serviciilor și evaluarea proceselor
Metoda Utilizare Avantajele utilizării metodei
SERVQUAL Se identifică punctele tari și
punctele slabe ale
serviciului precum și
dimensiunea ce trebuie
îmbunătățită ulterior.
Se analizează dimensiunile calității serviciilor:
tangibilitatea, încrederea, solicitudinea,
siguranța și em patia;
Se identifică dimensiunea serviciului care
trebuie îmbunătățită ;
De asemenea rezultă aspectele pozitive din
cadrul firmei, obiectivele acesteia fiind
orientate constant către menținerea lor.
Se îmbunătățește performanța organizației;
QFD Este o reprezentare
sistematică ce înglobe ază
cerințele consumatorilor în
procesele de furnizare a
serviciiilor.
Prin intermediul acestei metodei sunt
evidențiate preferințele consumatorilor ce sunt
tranformate în obiective operaționa le în cadrul
firmei;
Se identifică caracteristicile ce necesită
îmbunătățire.
Six Sigma Reprezintă o metodă prin
care se realizează
îmbunătățirea calității
Se reduc costurile;
Se reduc defectele;
Se îmbunătățește calitatea produsului sau

19
Metoda Utilizare Avantajele utilizării metodei
serviciilor, prin înlăturarea
defectelor, î nțelegerea
nevoilor clienților. servic iului.
SIPOC Diagrama SIPOC reprezintă
o metodă prin care se
definește un proce s
Identificarea proceselor esențiale din firmă;
Structurarea informațiilor într -un mod logic și
schematic;
Se evidențiază modul în care funcționează
procesul.

Concluzionând, pe baza acestui tabel se observă faptul că metoda SERVQUAL este cea
mai potrivită pentru analiza calității serviciilor și evaluarea proceselor din ca drul unei
întreprinderi deoarece:
 Prin intermediul acesteia se identifică complet dimensiunea serviciului ce crează probleme
și necesită îmbunătățiri.
 Se pot observa și segmentele serviciului care îndeplinesc așteptările clienților și asigură
succesul organizației.
 La nivel general, prin aplicarea acestei metode se poate îmbunătăți semnificativ
calitatea serv iciului organizației deoarece sunt analizate percepțiile și așteptările clienților.
1.2.6. Structura de procese a organizației industriale
Un proces de afaceri poate fi reprezentat prin intermediul unei diagrame flux ce evidențiază
etapele logice ale organ izației. Prin intermediul unei structuri de procese pot fi determinate
diferite probleme sau procese ce pot fi îmbunătățite ulterior. [22]
Pentru a realiza structura unui proces este necesară existența unui architect de proces, care
identifică obiectivele, conduce echipa și realizează etapele necesare obținerii arhiecturii procesului.
De asemenea, coordonatorul de proces se asigură că procesul se realizează conform etapelor
prestabilite și participantul la proces reprezintă o organizație ce participă prin i ntermediul unei
persoane la cel puțin una dintre acțiunile sau activitățile procesului. [28 ]
Pentru a putea realiza o structură a unui proces trebuie să fie enunțate notațiile
standardizate folosite în cadrul Business Process Management Notation3 (BPMN, N otație procese

3 BPMN este o notație standard de procese de management al afacerilor ce oferă întreprinderilor capacitatea d e a
înțelege procesele printr -o notație grafică. Acest standard va asigura organizațiiilor o comunciare eficientă atât la nivel
intern cât și extern.

20

de management al afacerilor). Un proces este clar explicat și reprezentat doar dacă există o notație
specifică modelelor BPMN astfel, vor fi evidențiate elementele de bază utilizate în cadrul studiului
de caz realizat în capitolul al patrule a. Elementele BPMN cele mai des folosite sunt următoarele:
Tabelul 1.5: Elemente folosite în modelarea proceselor – Business Process Management Notation
Element Descriere Notație
Eveniment
Un eveniment este o acțiune ce se desfășoară în
cursul unui p roces. Acesta influențează fluxul
unui model și deobicei are o cauză sau un
rezultat/impact. Există trei tipuri de evenimente:
de început, intermediare și de sfârșit.

Dimensiunile
fluxului

Start: reprezintă evenimentul în care un proces
începe

Intermediar: acest eveniment se desfășoară între
începutul și finalul unui proces

Sfârșit: evenimentul indică momentul în care un
proces este finalizat

Activitate /process

O activitatea reprezintă un termen generic pentru
o sarcină pe care o desfășoară o organizație.
Tipurile de activități care există pot fi împărțite în
task-uri sau subprocese.

Poartă

O poartă este folosită pentru a controla divergența
și convergența unui flux într -un proces.

Flux de secvențe

Un flux de secvențe este fol osit pentru a
reprezenta ordinea activităților din cadrul unui
proces.
Flux de mesaje Un flux de mesaje este utilizat pentru a arata
legătura dintre mesajele trimise de doi participanți
în cadrul procesului

Asociere
O asociere este folosită pentru a conecta
informațiile din cadrul unui proces. Săgeata indică
direcția fluxului de informații existent.

21

Element Descriere Notație
Baza de date Baza de date furnizează informații despre
activitățile ce urmează a fi realizate, poate
curpinde o singură dată sau o colecție de date .
Mesaj Un mesaj este utilizat pentru a descrie conținutul
comunicării dintre participanții procesului.

Grup
Grupul reprezintă un ansamblu de elemente ce se
află în aceași categorie, ce poate fi folosit pentru
analiza procesului.

Bifurcaț ie Acest termen se referă la divizarea unei activități
în două sau mai multe, pentru a fi realizate în
paralel.

Flux condiționat

Acest tip de flux cuprinde o expresie condiționată
prin care se poate determina dacă o activitate va fi
realizată având a numite limitări sau restricții.

Document Acest simbol se folosește pentru reprezentarea
grafică a unui document, liste, fișe existente în
cadrul unui proces.

22
De asemenea, pentru a realiza o structură a unui proces este necesară identificarea
proceselor din cadrul unei organizații și modul în care acestea sunt conectate . Astfel, va fi
realizată o arhitectură de procese cu scopul de a evidenția procesele suport, ieșirile și intrările din
cadrul organizației.
Figura 1.10: Exemplu posibil al arhite cturii proceselor într-o organizație
CONDUCERE
1.1 Dezvoltare insituțională
1.1.1 Planificare strategică
1.1.2 Planificare anuală
1.1.3 Reglementare internă
1.2 Management Programe , Proiecte , Procese
1.2.1 Monitorizare -Control
1.2.2 Raportare
1.2.3 Analiză Management
1.3 Managementul resurselor umane
1.3.1 Administrarea Carierei
1.3.2 Managementul Performanței Angajați
1.3.3 Instruire
1.3.4 Comunicare internă
INTRARE
3.1 Administrare
relații furnizori
3.1.1 Management
achiziții
3.1.2 Management
livrare
LANȚUL PRINCIPAL AL VALORII
2.1 Dezvoltarea
capacității de
producție : prestare
de servicii
2.2 Realizarea
producției sau
serviciilor
2.3 Servicii interne
pentru realizarea
producției sau
serviciilor
SUPORT
4.1 Administrare infrastructură
proprie
4.1.1 Asigurare condiții operare
4.1.2 Mentenanță infrastructură
4.4 Prestare servicii
interne generale
4.4.1 Servicii juridice
4.4.2 Servicii logistice
4.3 Dezvoltare și administare informații și
cunoștințe
4.3.1 Management sistem informatic
4.3.2 Management documente și cunoștințe
4.2 Administrare
financiare contabilă :
buget -financiar –
contabilitate
IEȘIRE
3.2 Administrare
relații beneficiari
3.2.1 Management
comunicare cu
beneficiarii
3.2.2 Management alte
relații (ex:vânzări )
3.3 Administrare
relații parteneri
3.3.1 Relațiile cu
autoritățile
3.3.2 Relații cooperare
internațională
3.3.3 Evenimente

23

ORGANIZAȚIA
Procesul de
Management
Procesul de
producție / livrarea
serviciilorProcesul de suport
tehnicProcesul de
operațiuni financiareProcesul de
coordonare a
resurselor umaneProcesul de
cercetare a piețeiProcesul de
realizare a
vânzărilor
LANȚUL PRINCIPAL AL VALORIIProcesul de proiectare a produselor /serviciilor
noi
Procesul de producerea a produselor /
prestarea serviciilor
Procesul de livrare a produselor /serviciilorLegătura cu cliențiiNoi nevoi
identificate
Promoții
Comanda și plata
Service pentru produse
Procesul de
selectare al
furnizorilorRelația cu angajațiiResurse livrateResurse cerutePlata salariilor
Informații și
cunoștințeLegătura cu
acționariiLegătura cu
autoritățile
guvernamentaleÎn cadrul figurii 1.10 sunt reprezentate 5 sectoare principale: conducerea formată din
intrările și ieșirile, între acestea se află lanțul principal al valorii organizației, iar în final procesele
suport. De asemenea s unt identificate sectoarele din cadrul firmei prestatoare de servicii, în cadrul
căreia apar cel mai frecvent problemele, acesta fiind lanțul principal al valorii. Acest a este
reprezentat în figura 1.10 , fiind evidențiat deoarece în general principalele pr obleme apar în acest
segment. Pentru a înțelege cum funcționează și cum sunt corelate principalele departamente ale unei
organizații se vor reprezenta procesele din: producție, suport tehnic, financiar, resurse umane,
marketing și vânzări. Acestea sunt int erconectate cu lanțul principal al valorii organizației. Acesta se
află în legătură cu sectorul clienților, al furnizorilor, al angajaților, acționarilor și autorităților. [5]
Figura 1.11: Procesele din cadrul unei organizații privind legătura dintre departamente și lanțul
principal al valorii

24
1.3. STUDIU DE CAZ – S.C. SIENIT ELECTRA S.R.L. –IDENTIFICAREA ȘI
EVALUAREA PROCESELOR CU IMPACT DIRECT ASUP RA CREȘTERII
GRADULUI DE CALITATE A SERVICIILOR

Scopul acestui capitol constă în analizarea problemelor organizației Sienit Electra, ulterior
identificând și evaluând procesele care au o legătură directă cu creșterea gradului de calitate a
serviciilor. Metodologia de execuție a studiului de caz este următoarea:
1. Se prezintă organizația industrială S.C. Sienit Electra S.R.L., prestatoare de servicii de
instalații electrice;
2. Se realizează un scurt istoric și descrierea generală a serviciilor;
3. Se ilustrează evoluția indicatorilor financiari;
4. Se analizează situația actuală și se definesc problemele din punct de vedere al proceselor
organizației;
5. Motivarea alegerii proceselor pentru rezolvare ce au un impact direct asupra calității
serviciilor prin soluționare a acestor probleme
6. Realizarea diagramelor SIPOC și a fluxului de procese care au impact direct asupra creșterii
gradului de calitate a serviciilor;
7. Evaluarea dimensiunilor serviciului cu ajutorul metodei SERVQUAL;
8. Identificarea rezultatelor obținute
1.3.1. Prezentarea organizației industriale S.C. Sienit Electra S.R.L., prestatoare de
servicii de instalații electrice

Scurt istoric
Firma SC Sienit Electra SRL este o firmă de instalații și automatizări ce are că principale
obiecte de a ctivitate: instalații electrice și automatizări . Misiunea firmei Sienit Electra este de a oferi
clienților și colaboratorilor săi servicii de înaltă calitate în domeniu, cât și soluții din ce î n ce mai
inovative.
Firma Sienit Electra se concentrează asupra următoarelor princip ii fundamenta le: calitatea
serviciului ș i termenu l de execuț ie. Respect area acestora a garantat în aceș ti ani de experiență

25
colaborari cu firmele din țară, cât și cu alte companii din străină tate. Sienit Electra are ca obiectiv
principal creșterea gradului de calitate a serviciilor oferite clienților .
În figura 1.12 . se observă logo -ul firmei, ce semnifică roca eruptivă, sienitul ce are o culoare
de roșu, albastru sau verde, ce este utilizat în construcții de căi ferate, drumuri. Acest material
simbolizea ză rezistența, perseverența și puterea.
Figura 1.12. Logo -ul firmei S.C. Sienit Electra S.R.L.
Istoricul firmei este următorul:
2011 , firma a fost înființată în Galați, aceasta s -a dezvoltat treptat la nivel orașului prin
activități de instalare și într eținere a sistemelor electrice; Sienit Electra realizează lucrările de
instalații electrice în cadrul proiectului Mall Rousse, Bulgaria;
2012 , Sienit Electra realizează lucrările de instalații el ectrice pentru PALAS MALL Iași,
Grand Cinema Digiplex, B ăneasa Sh opping City, București, Kaufland Mihai Bravu;
2013 , realizează un proiect din P raga, Mall Cerny Most, montând sistemul electric de
iluminare a acestuia precum și siste mele de securizare și incendiu la fel și pentru proiec tul de
birouri Floreasca Park, Bucu rești.
2014 -2015 , Sienit Electra realizează lucrările principale electrice și de iluminat în cadrul
proiectului Mega Mall, București;
2016 , Sienit Electra s -a ocupat de două proiecte principale prin realizarea lucrărilor electrice ,
automatizări și instalaț iile de iluminat, în București și anume: Bucharest One, clădire de
birour i și Mall Park Lake;
2017 , firma desfășoară 3 proiecte principale : Timpuri Noi Square , clădire de birouri, Up
ground Complex de blocuri și Gral Medical spital privat [32 ]

26
Descriere a generală a serviciilor
Serviciile oferite de c ătre firma Sienit Electra se bazeaz ă pe instala ții și automatiz ări electrice și se
clasifică în patru mari categorii :
1. Automatizări & Building Management Systems (BMS) implementarea unui asemenea
sistem într -o clădire oferă controlul total, asigurând avantaje atât propietarului , cât și
firmelor de mentenanță;
2. Montarea i nstala țiilor electrice de joas ă tensiune , reprezintă montarea instalații lor care
funcționează la tens iuni mai mici de 1KV;
3. Montarea i nstala țiilor electrice interioare pentru construc ții civile și industriale, sunt
lucrări de montare sau modificare a i nstalației electrice;
4. Sistemul de detecție și semnalizare incendiu , se montează pent ru a detecta incendiul rapid
pentru a semnala o urgență în veder ea intervenției personalului calificat. [21]

Evoluția indicatorilor financiari
În ceea ce privește evoluția firmei Sienit Electra, s e poate observa din figurile 1.13. și 1.14 .
faptul că aceasta a crescut considerabil de la un an la altul, în privința cif rei de afaceri și a resurselor
umane.
Evoluția cifrei de afaceri poate fi observată în cadrul figurii 1.13 .:
 Ȋn primul an cifra de afaceri a fost de 360 .660 lei fiind primul an ȋn care s -a deschis firma
aceast a a avut un rezultat avantajos;
 Începând cu anu l 2012, firma a avut o creștere semnificativă, pornind de la 375 .100 lei și
ajungând în anul 2016 la valoarea de 598 .000 lei;
 Așadar, se observă tendința de creștere a cifrei de afaceri din anul 2011 și până în anul 2016
conform figurii 1.13 .

27
Figura 1.13: Evoluția cifrei de afaceri a firmei S.C.Sienit Electra S.R.L.

Un alt aspect esențial din cadrul firmei este evoluția resurselor umane din cadrul firmei.
Angajații au un rol foarte important ȋn orice firmă, deoarece în funcție de ei se poate ajunge la
succesul sau eșecul unei companii. Figura 1.14 . evidențiază evoluția angajaților astfel:
 Firma Sienit Electra a ȋnceput cu doar 8 angajați, având doar un numar mic de lucrări ;
 Cu timpul datorită rezulatelor pozitive ȋn anul 2012 au fost angajați ȋncă 3 oamen i,
ajungându -se la 11 angajați;
 Cea mai mare creștere a fost reprezentată de anul 2013, firma având un număr de 30 de
salariați ȋn acel moment;
 Ȋn anul 2014 s -a adăugat un angajat, urmând ca ȋn anul 2015 numărul final să fie de 35 de
salariați.
 Această evoluție se poate observa și la nivelul anului 2016, ajungându -se la un număr de 42
de angajaț i, fapt evidențiat în figura 1.14 .

28
Figura 1.14: Evoluția numărului de angajați a firmei S.C. Sienit Electra S.R.L.

Model de calcul al indicatorilor financi ari pentru anul 2014
Pentru analizarea ratelor financiare se va realiza un exemplu de calcul detaliat pentru anul
2014, urmând ca ulterior prin intermediul unui tabel să fie sintetizate informațiile pentru anii 2015
și 2016. Se vor calcula cele mai import ante rate care oferă informații esențiale despre relațiile
financiare interne, rezultatele care nu se încadrează în limite oferă anumite segmente care pot cauza
probleme organizației. Evoluția acestor indicatori poate determina modul în care firma își
gestionează activitatea, cu scopul de a identifica punctele tari și punctele slabe ce pot fi îmbunătățite
ulterior. [31 ]

Ratele de lichiditate sau solvabilitate pe termen scurt
Rata de lichiditate curentă

=
(1.1) =

29
Așadar, se observă că firma este capabilă să plătească de 3,327 ori datoria, fapt ce reflectă și
o stare favorabilă pe termen scurt a firmei.

Rata de lichiditate rapidă

=
=>

Un nivel sub 0,5 al rate i de lichiditate rapide determină o situație nefavorabilă în cadrul
firmei, dar calculând -o observăm că valoarea noast ră este de 3,096 ori. Deci firma poate să își
onoreze datoriile până la data scadentă a acestora.

Rata de lichiditate imediată sau rata c ash-ului
=

=
=>
Așadar, valoarea 1,939 este mai mare de 0,6 deci nu este avantajos din punct de vedere al
managementului financiar datorită disponibilităților mari.
Ratele de solvabilitate pe termen lung sau managementul datoriei
Rată îndatorării
=

=
=>
Astfel, firma utilizează 29 % din capitalul atras sau împrumutat pentru fiecare RON din
activul tota l. Sienit Electra SRL are 0,29 RON pentru fiecare 1 RON din activul total ce provine din
datorii. Această rată se mai poate calcu la și prin alte metode cu ajutorul ratei de acoperire și a
multiplicatorului capitalului propriu. =
(1.2)
(1.3)
(1.4)

30
Rata acoperirii datoriei prin capitalul propriu are următoarea formulă:

=

=
=>
Formula multiplicatorului capitalului propriu este:

=>
Rata de acoperire a dobânzii

=>
Astfel, în cadrul firmei Sienit Electra SRL rata dobânzii de acoperire este 0 deoarece nu
există cheltuieli cu dobânzile.
Rata de acoperire a dobânzii prin cash

=>
Deci, Sienit Electra SRL are o rată a acoperirii a dobânzii prin cash egală cu 0, întrucât
valoarea dobânzii este egală cu 0.
Ratele de rotație sau managementul activelor
Rotația s tocurilor
(1.5)
(1.6)

(1.7)
(1.8)
(1.9)

31

=>

=>
Așadar, rotația stocurilor este de 14,77 ori într -un an și prin rotația stocurilor exprimat ă în
zile putem observa că în aproximativ 25 de zile în medie, stocul firmei este valorificat.
Rotația creanțelor

=>

=>

Astfel, din acest rezultat se observă faptul că firmă colectează creanțele sale de 2,84 ori pe
an. Perioada medie de încasare a creanțelor pentru firmă Sienit Electra este de aproximativ 128 de
zile pe an.
Rotația activelor tota le

=>
Deci, in cazul firmei Sienit Electra rotaț ia activelor totale este de 0,95 ori. Ȋnseamnă că firma
își rotește active le de 0,95 ori într -un an .
Ratele de profitabilitate
Rata profitului

(1.10)
(1.11)

(1.12)

32

=>
Așadar, rata profitului p entru firma Sienit Electra este de aproximativ 14,5 %, însemnând că
firma generează 0.14 profit pentru fiecare RON din vânzări.
Rata de rentabilitate economică

=> =0.139; ROA este de 13,9 %
Rentabilitatea este unul dintre indicatorii principali ai organizației și reprezintă performanța
activelor totale respective a capitalului investit. Așadar se observă că firma înregistrează 0.139 profit
pentru fiecare RON inve stit.

Rata rentabilității financiare

=> ROE=0.196 ; ROE=19,6%
Rata rentabilității financiare este un indicator foarte important, urmărit de investitori și
manageri cu ajutorul acestui indicator investitorii pot aprecia dacă investiția lor este rentabilă sau nu.
Pentru fiecare RON imobilizat, firma generează aproximativ 0.19 RON profit.
În concluzie , în urma calculelor firma Sienit Electra pentru anul 2014 are următoarea
situația financiară sintetizată:
 Ratele de solva bilitate pe termen scurt sau de lichiditate , în ceea ce privește capacitatatea
firmei de a achita obligațiile pe termen scurt aceasta are o situație favorabila, dar rata de
lichiditate imediată nu are o valoare avantajoasă din prisma disponibilităților mari;
 Ratele de solvabilitate pe termen lung sau managementului datoriei , firma are
capacitatea de a acoperi obligațiile sale pe termen lung; (1.13)

(1.14)

33
 Ratele de rotație sau managementul activelor , există un echilibru între cifra de afaceri și
anumite segmente bilanțiere precum stocurile, activele fixe sau creanțe le, firma utilizează
eficient resursele sale;
 Ratele de profitabilitate , firma înregistrează profit pentru fiecare RON investit.
Astfel, având la bază acest model de calcul al ratelor fiananciare în același mod se va realiza
și pentru anii 2015 și 2016, in formațiile fiind reprezentate în cadrul tabe lului 1.6 . [12]
Tabelul 1.6: Evoluția ratelor financiare din firma S.C. Sienit Electra S.R.L.
RATELE DE SOLVABILITATE PE TERMEN SCURT SAU DE LICHIDITATE
Indicator Formula 2014 2015 2016
Rata de lichiditate
curentă Active curente /
Pasive curente 3.33 4.35 5.57
Rata de lichiditate
rapidă (testul acid) [Active curente –
Stocuri] / Pasive
curente 3.10 4.09 5.35
Rata de lichiditate
imediată sau rata
cash -ului Cash / Pasive
curente 1.94 1.02 2.98
RATELE DE SOLVABILIT ATE PE TERMEN LUNG SAU MANAGEMENTULUI DATORIEI
Rata îndatorării [Active totale –
Capital propriu] /
Active totale 0.29 0.32 0.41
Rata acoperirii
datoriei prin capitalul
propriu Datorii totale /
Capital propriu
(RDCP) 0.41 0.39 0.56
Multiplicatorul
capit alului propriu Active totale /
Capital
propriu(Mcp) 1.41 1.32 2.55
Rata de acoperire a
dobânzii EBIT / Dobanda 0 0 0
Rata de acoperire a
dobânzii prin cash [EBIT +
Amortizare] /
Dobândă 0 0 0
RATELE DE ROTAȚIE SAU MANAGEMENTUL ACTIVELOR
Rotația stocuri lor Costul bunurilor
vândute/Stocuri 14.78 24.75 29.66
Rotația
stocurilor(zile) 365/Rotația
stocurilor 24.70 42.88 48.99
Rotația creanțelor Vânzări/Creanțe 2.84 3.35 4.56
Rotația
creanțelor(zile) 365/Rotația
creanțelor 128.31 139.99 145.99
Rotația acti velor
totale Vânzări/Active
totale 0.95 0.99 1.23
RATELE DE PROFITABILITATE
Rata profitului Profit net/Vânzări 0.145 0.253 0.322
Rentabilitatea Profit net/Active 0.139 0.225 0.442

34
activelor totale totale
Rata rentabilității
financiare Profit net/Capita l
Propriu 0.196 0.356 0.412

Concluzionând , în urma tabelului 1.6 . se pot observa următoarele:
 Privind ratele de solvabilitate pe termen scurt se observă că firma are capacitatea de a
achita obligațiile financiare pe termen scurt neexistând pericolul ca f irma să nu își poată plăti
datoriile.
 Însă rata de lichiditate cash are valorile 1,02 respectiv 2.98, fiind mai mari de 0,6 deci nu
este profitabil din punct de vede re al managementului financiar;
 Ratele de solvabilitate pe termen lung în anul 2015 a avut o valoare de 0,32 și în 2016 de
0,41 ceea ce înseamnă că firma utili zează 32% respectiv 41% din capitalul atras sau
împrumutat pentru fiecare RON din activul total.
 Ratele de rotație au evidențiat faptul că există un echilibru între cifra de afaceri și al te
poziții bilanțiere, are o rotație bună a stocurilor, asta semnificând că organizați a utilizează
eficient stocurile.
 Ratele de profitabilitate sunt toate pozitive, însemnând că firmă generează profit pentru
fiecare RON investit.
1.3.2. Analiza situației actuale și definirea problemelor privind procesele organizației

Analizând informațiile prezentate în capitolele anterioare, precum și având la bază
informațiile interne din cadrul firmei Sienit Electra, se va realiza o evaluare a proceselor de
afaceri . Acest fapt va fi realizat prin intermediul unei analize din cadrul firmei, în urma cărora vor fi
identificate cauzele problemelor existente în firmă. De asemenea ulterior se va efectua modelarea
procesului de prestare a serviciilor, pentru a identifica proc esele în cadrul cărora există anumite
probleme.
În primul rând, pentru analizarea situației actuale a firmei am realizat o serie de întrebări pe
care le -am adresat Directorului General, Inginerilor din domeniul electric, Managerilor de lucrări și
parteneri lor din cadrul firmei. Întrebările au vizat segmentele calității serviciului, modul în care sunt
livrate serviciile, cum se comunică atât la nivel intern cât și extern, cum se realizează instruirea
angajaților. Scopul întrebărilor au fost pentru a determin a cauzele principale pentru care clienții au

35
reclamații. Reclamațiile clienților s -au mărit de la fiecare an, fapt ce poate f i observat în cadrul
figurii 1.15 ., astfel prioritatea firmei este de a afla cauzele acestora și cum pot fi minimizate pentru a
crește gradul de satisfacere a clienților.
Figura 1.15: Evoluția reclamațiilor din cadrul firmei S.C.Sienit Electra S.R.L
Pe baza discuțiilor din cadrul firmei împreună cu directorul general și managerul de proiect
am identificat principalele pr ocese din rândul reclamațiilor care au fost cel mai des menționate de
către clienți. Sursa fiind o bază de date internă a organizației Sienit Electra, în care au fost
structurate reclamațiile clienților din 2011 până în 2016. [30 ]
Principalele reclamații i dentificate au fost asupra următoarelor procese:
Procesul de instruire a angajațiilor ;
Procesul de management al resurselor umane ;
Procesul de comunicare cu clientul ;
Procesul de comunicare internă ;
Procesul de evaluare a cerințelor clienților ;
Procesul de utilizare a echipamentelor ;
Procesul de planificare a proiectului de instalații electrice;
Procesul de mentenanță a sistemului electric;
Procesul de proiectare a sistemului electric;
Proce sul de verificare și monitorizare a sistemului electric.

36
Pe baza ac estor răspunsuri, ulterior am realizat o analiză de evaluare a proceselor din cadrul
companiei cu scopul de a identifica problemele existente în cadrul firmei Sienit Electra. Această
evaluare a constat în acordarea notelor importanței problemei și a ratei de apariție a acesteia, ulterior
prioritizându -se problemele. Valoarea notelor a fost următoarea:
 În cazul importanței problemei, de la 1 (neimportant) la 5 (cel mai important)
 În cazul ratei de apariție a problemei, de la 1 (rar) la 5 (cel mai des)
Tabelul 1.7: Matricea de evaluare a problemelor din cadrul firmei S.C. Sienit Electra S.R.L.
Problema Importanța
problemei Rata de apariție a
problemei Rezultatul
Procesul de instruire a angajațiilor 4 3 7
Procesul de management al resurselor
umane 3 3 6
Procesu l de comunicare cu clientul 2 3 5
Procesul de comunicare internă 5 2 7
Procesul de evaluare a cerințelor
clienților 4 5 9
Procesul de utilizare a echipamentelor 1 1 2
Procesul de planificare a
proiectului de instalații electrice 5 5 10
Procesul de men tenanță a sistemului
electric 2 2 4
Procesul de proiectare a sistemului
electric 5 1 6
Procesul de verificare și
monitorizare a sistemului electric 4 4 8

Așadar, în urma tabelului 1.7. se pot prioritiza problemele existente :
1. Procesul de planificare a proiectului de instalații electrice
2. Proc esul de evaluare a cerințelor clienților
3. Procesul de verificare și monitorizare a sistemului electric
4. Procesul de instruire al angajațiilor
5. Procesul de comunicare internă
6. Procesul de management al resurselor umane
7. Procesul de proiectare a sistemului electric
8. Procesul de comunicare cu clientul
9. Procesul de mentenanță a sistemului electric
10. Procesul de utilizare a echipamentelor

37
Analizând aceste informații, se va realiza fluxul procesului de prestare a serviciilor cu scop ul de
a identifica problemele exacte ale organizației, ce au un impact direct asupra creșterii gradului
de calitate al serviciilor. Pe baza analizei anterioare, primele trei probleme au fost observate în
acest sens voi realiza procesul de prestare a servic iilor firmei Sienit Electra pentru a vizualiza modul
în care sunt conectate procesele care cauzează nemulțumiri clienților, acest fa pt este evidențiat în
figura 1.16 .
Prin această reprezentare grafică se poate observa procesul general de prestare a
servic iilor și unde sunt poziționate problemele organizației ce au un impact direct asupra
calității serviciilor oferite clienților.

38
Figura 1.16: Procesul de prestare a serviciilor din cadrul firmei S.C. Sienit Electra S.R.L
Identificare
cerințe cliențiSTART
Emiterea
ofertei
clienților
Se evaluează ofertaTransmitere
ofertă acceptatăDaNu
Transmiterea
documentelor necesare
semnării contractului
Evaluarea
contractuluiContractul
transmis DaNu
Clientul și firma
semnează contractul
de prestări serviciiPlanificarea
proiectului de
instalații
electrice
Începerea
proiectuluiEvaluarea lucrării
săptămânalSe continuă
lucrarea
conform
planului
Se refac
segmentele
defecteNuDaSe trimit lunar
rapoartele de
evaluare
clientului
La finalul lucrării se
realizează verificările
sistemului electric
Se verifică și se
monitorizează
sistemulNu
Da
Se trimit
documentele de
încheiere a
contractului Fișa de feedback /
reclamații transmisăTransmiterea
informației
despre garanție
STOPOferirea fișei
de garanțieAnalizare
cerințe cliențiBază de date
clienți anteriori
Inginerul de
proiect
Managerul de
proiect
Bază de date
proiecte
finalizate

39
Observând procesul de prestare a serv iciilor, precum și cu ajutorul informațiilor colectate din
cadrul firmei Sienit Electra, am identificat procesele principale care ar cauza probleme :
1. Identificarea cerințelor clienților;
2. Planificarea proiectului de instalații electrice;
3. Verificarea și monit orizarea sistemului.
1.3.3. Motivarea alegerii proceselor pentru rezolvare ce au un impact direct asupra
calității serviciilor prin soluționarea acestor probleme

Conform aspectelor prezentate anterior, voi folosi informațiile interne pentru a aplica
diagr ama Pareto pentru a analiza și a certifica cauzele problemelor.
În firma S.C. Sienit Electra S.R.L, s -au constat diverse cauze ce formează dificultăți în
livrarea serviciilor. Membrii organizației au menționat următoarele:
 Nu sunt identificate corespunzăto r necesitățile clienților
 Lipsa obligativității reparațiilor în cazul defectelor
 Lucrările nu sunt realizate conform planului
 Operațiile necesare funcționării echipamentelor nu sunt clar explicate
 Instruirea angajațiilor nu este eficientă
 Comunicarea inter nă deficitară
 Lipsa experienței practice a angajațiilor
 Comunicarea deficitară cu clientul
 Gestionarea dezorganizată a documentelor zilnice ale lucrărilor
 Verificările finale nu sunt realizate conform normelor
Așadar , pent ru a vizualiza cauzele problemelor voi realiza o Digrama Pareto . Prin intermediul
acestui instrument se vor putea prioritiza activitățile ce necesi tă îmbunătățiri. De asemenea vor fi
reprezentate aspectele esențiale întrucât 80% din probleme sunt create de doar 20% din cauze. În
tabelul 1. 8. sunt reprezentate principalele cauze ale problemelor conform angajaților firmei:

40
Tabelul 1.8: Elementele analizate ȋn cadrul diagramei Pareto referitoare la problemele existente în
cadrul firmei S.C. Sienit Electra S.R.L.
Cauze Reclamații Cumul
reclam ații Cumul
procent
Lucrările nu sunt realizate conform planului 21 21 21%
Verificările finale nu sunt realizate conform
normelor 16 37 37%
Nu sunt identificate corespunzător necesitățile
clienților 15 52 52%
Lipsa experienței practice a angajațiilor 13 65 65%
Comunicarea deficitară cu clientul 10 75 75%
Comunicarea internă deficitară 8 83 83%
Operațiile necesare funcționării echipamentelor nu
sunt clar explicate 7 90 90%
Lipsa obligativității reparațiilor în cazul defectelor 5 95 95%
Gestionarea de zorganizată a documentelor zilnice
ale lucrărilor 3 98 98%
Instruirea angajațiilor nu este eficientă 2 100 100%

Noțiunile tabelului 1.8 . sunt reprezentate sub formă grafică în următoarea figură:
Figura 1.17: Diagrama PARETO a probleme lor existente în ca drul firmei S.C.Sienit Electra S.R.L.
În concluzie, conform diagramei Pareto s-au sesizat următoarele:
 Dacă se îmbunătățesc primele 3 aspecte se pot rezolva 52 % din problemele actuale ale
firmei;

41
 Propun centrarea următoarele activități: planificarea lucrăr ilor, verificările finale,
identificarea necesităților clienților;
 Îmbunătățirea acestor 3 cauze va avea un impact major asupra calității serviciilor
reducând reclamațiile ȋn timp;
Pentru o ilustrare mai eficie ntă am realizat pentru primele trei probleme ce cauzează dificultăți
firmei Sienit Electra, fluxul de procese corespunzător. Am ales aceste procese deoarece în urma
analizei firmei a rezultat faptul că acestea apar mereu și reprezintă o prioritate p entru îmbunătățirea
calității serviciilor firmei. P rimul proces analizat este identificarea cerințelor clienților :
Figura 1.18: Fluxul de procese pentru identificarea cerințelor clienților
START
Stabilirea metodei
de identificare a
nevoilor
Realizarea
chestionarului
Concretizarea nevoilor prin
observări propriiÎntocmirea listei
de nevoi
identificateDaNu
Analiza și
prioritizarea
nevoilor Stabilirea nevoii
Identificarea
segmentului de
piațăStabilirea
clienților potențialiIdentificarea gradului de
satisfacere a cerințelor de către
produsele existente
Se realizează
analiza finală a
cerințelor
identificateDaNu
STOPManagerul de
proiect
Realizarea unui
focus grup
Lista nevoilor
identificateLista nevoilor
identificate din
proiectele anterioare
Lista nevoilor
identificate și
evaluate

42
Pentru a certifica și identifica legătura dintre problemele existente din firmă și modul în care
acestea sunt conectate cu satisfacția clienților se va utiliza instrumentul de definire a unui proces cu
ajutorul diagramei SIPOC (Fig.1.20 .) De asemenea pe baza figurii 1.18 . am realizat o sinteză a
proceselor esențiale ce vor fi ev idențiate în cadrul figurii 1.19. Aceste proc ese au un impact direct
asupra calității serviciilor oferite clienților deoarece sunt axate pe nevoile specifice ale
acestora.
Figura 1.19. Sinteza proceselor din cadrul fluxului de procese pentru identificarea cerințelor
clienților

Figura 1.20: Diagrama SIP OC- Evidențiere subprocese din cadrul procesului de i dentificare a
cerințe lor clienți lor
Validarea
ideilor
Realizarea
detalii lor despre
înțelegerea
clienților
Evaluarea noilor
cerințe
Identificarea
cerințelor
principale
Furnizori Intrări Procese Ieșiri Clienți
Focus group
Listă cu
preferințele
clienților
Idei referitoare la
clienți
Structura
proiectului
Rezultatele
analizei
nevoilor
clienților
Chestionar
adresat clienților
Validarea
ideilor
Realizarea
detalii lor despre
înțelegerea
clienților
Evaluarea noilor
cerințe
Identificarea
cerințelor
principale
Documente cu
cerințele
clienților
Listă cu nevoile
identificate
Listă cu
dezvoltatorii de
construcții
Listă cu firmele
partenere
Cerințe
asemănătoare
din alte
proiecte

43

Concluzionând , pe baza fluxului de procese pentru identificarea cerințelor clienților, a sintezei
proceselor și a diagramei SIPOC, se pot observa legăturile dintre ac tivitățile firmei Sienit
Electra și modul în care aceasta analizează nevoile clienților . Prin îmbunătățirea acestor procese,
calitatea serviciilor poate crește considerabil față de situația actuală .
Asemănător procesului anterior, am realizat fluxul de pr ocese pentru planificarea proiectului de
instalații electrice cu scopul de ilustra legăturile dintre activitățile firmei și impactul acestora asupra
calității serviciilor.
Figura 1.21: Fluxul de procese pentru planificarea proiectului de instalații electrice
START
Analizarea
structurii
proiectului
Formarea
echipeiAlegerea
inginerilor de
proiect
Împărțirea
membrilor pe
specializăriStabilirea
termenelor
limită
Achiziționarea
echipamentelor
de protecțieRealizarea
protecției
munciiSe împart
sarcinile
echipeiÎnceperea
proiectului
Se realizează
săptămânal rapoarte
de evaluareSe continuă
proiectul
conform
planuluiDaGestionarea
riscurilorNuClientul
evaluează lunar
proiectulProiectul nu
este modificatDa
Nu
Se realizează în final
verificările sistemului
electricCertificarea
funcționării
sistemului
electricDaTransmiterea
rapoartelor finale
de evaluareFinalizarea
proiectului
STOPProiectul este
modificatNuStructura
proiectului
Protecția
munciiManagerul de
proiect
Lista cu
rezultatele
lucrăriiInginer
electronist

44
Pentru identificarea legăturii dintre problemele existente din firmă și procesul de planificare
a proiectului se va folosi diagrama SIPOC (Fig.1.23 ) . În plus pentru o evidențiere mult mai clară
voi ilustra o sinteză a proceselor p rincipale în cadrul fig urii 1.22 . Procesele prezentate au o
influență foarte mare asupra calității serviciilor, iar îmbunătățirea acestora ar determina
creșterea satisfacției clienților.
Figura 1.22: Sinteza proceselor din cadrul fluxului de procese pentru pentru planificarea pr oiectului
de instalații electrice

Figura 1.23: Diagrama SIPOC – Evidențiere subprocese din cadrul procesului de planificare a
proiectului de instalații electrice
Coordonarea
echipei
Structurarea
lucrării
Împărțirea
sarcinilor
Evaluarea
lunară a
proiectului
Stabilirea și
gestionarea
riscurilor
apărute
Furnizori Intrări Procese Ieșiri Clienți
Informații
colectate
Listă cu n evoile
clienților
Bugetul
proiectului
stabilit
Coordonarea
echipei
Structurarea
lucrării
Împărțirea
sarcinilor
Evaluarea
lunară a
proiectului
Planul lucrării
realizat
Angajații firmei
Lista cu firmele
partenere
Durata
proiectului
stabilită
Resursele
necesare
identificate
Obiectivele
stabilite
Inițiativele
stabilite
Lista cu
dezvoltatorii de
construcții
Inginerii
electroniști
Managerul de
proiect
Stabilirea și
gestionarea
riscurilor
apărute

45
Concluzionând , pe baza fluxului de procese pentru planificarea proiectului de instalații ele ctrice
a sintezei proceselor și a diagramei SIPOC, se pot observa legăturile dintre activitățile firmei
Sieni t Electra și felul în care planificarea proiectului influențează satisfacția clienților. Dacă
aceste procese principale ar fi îmbunătățite, calitat ea serviciilor ar crește consi derabil în timp.
Precum în exemplele anterioare, ultimul proces analizat este verificarea și monitorizarea
sistemului electric , pentru care am reprezentat fluxul de procese cu scopul de a identifica precis
legăturile dintre pr oblemele organizației și ce impact au acestea asupra calității serviciilor.

Figura 1.24: Fluxul de procese pentru v erifica rea și monitorizarea sistemului electric
START
Verificarea
funcționării
instalației
Se împart sarcinile
către inginerii de
proiectSe verifică pe sectoare
tablourile electriceSe realizează
modificări asupra
tabloului
Nu
Se monitorizează
panoul de comandă
și control centralSe centralizează
erorile apărute
Da
Se testează în mod
repetat sistemul electric
Se impun acțiuni
corectiveSistemul electric
este funcționalDa
NuSe realizează
rapoartele de
evaluare finale
Oferirea garanției
proiectului
STOPInginer electronistLista cu erorile
apărute
Inginer proiectant
instalații electrice
Lista cu rezultatele
lucrării

46
Legătura dintre procesele existente în firmă și cum influențează calitatea serviciilor, poate fi
observată prin intermedi ul sintezei proceselor figurii 1.25 . De asemenea pentru certificarea și
sublinierea proceselor verificării și monitorizării sistemului electric, am u tilizat diagrama SIPOC
(Fig.1.26 ).

Figura 1.25: Sinteza proceselor din cadrul fluxului de procese pentru verifica rea și monitorizarea
sistemului electric

Figura 1.26: Diagrama SIPOC – Evidențiere subprocese pentru procesul de v erifica re și
monitorizare a sistemului electric

Furnizori Intrări Procese Ieșiri Clienți
Electricitate
constantă
Iginerii de
proiect
Rapoartele
de evaluare
Verificarea
tablourilor
electrice
Stabilizarea
panoului de
comandă și
control
Centralizarea
erorilor apărute
Testarea
repetată a
sistemului
electric
Sistemul
electric
funcțional
Lista cu
dezvoltatorii
construcțiilor
civile sau
industriale
Instalația
electrică pusă în
funcțiune
Sistemul
electric pus în
funcțiune
Lista riscurilor
existente
Inginerii
electroniști
Metodologia
de utilizare a
instalației
electrice
Rapoartele finale
ale lucrării
Verificarea
tablourilor
electrice
Stabilizarea
panoului de
comandă și
control
Centralizarea
erorilor apărute
Testarea repetată
a sistemului
electric

47
Concluzionând, în urma analizei privind procesele din cadrul firmei Sienit Electra, am
identificat și evaluat procesele care cauzează cele mai frecvente probleme și care au un impact
direct asupra creșterii gradului de calitate al serviciilor:
1. procesele de identificare a cerințelor clienților
2. planificarea pr oiectului
3. verificările finale ale sistemului electric
1.3.4. Evaluarea dimensiunilor serviciului cu ajutorul metodei SERVQUAL
Analizând aspectele teoretice prezentate precum și situația actuală a firmei Sienit Electra
privind procesele, se va aplica metod a SERVQUAL pentru a identifica dimensiunile serviciului în
care sunt existente anumite probleme.
Prin metoda SERVQUAL am aplicat următoarele etape principale de calcul:
 Stabirea calității serviciului pentru fiecare dimensiune ;
 Calcularea valorilor medii p ercepute și așteptate pentru fiecare dimensiune ;
 Realizarea c alculul ui diferenței dintre valorile medii percepute și așteptate pentru
fiecare dimensiune ;
 În final se prezintă și se interpretează rezultatele calculului.
În primul rând, se va realiza chestio narul pentru măsurarea percepțiilor clienților, fiind adresat
clienților firmei Sienit Electra. Sunt prezentate conform aspectelor teoretice, cele cinci dimensiuni
ale serviciului, în tabelul 1.9 .:
Tabelul 1.9: Chestionarul SERVQUAL pentru măsurarea percepții lor clienților firmei S.C.Sienit
Electra S.R.L.
Nr.crt. Denumire declarație Complet împotrivă / Perfect de acord
1. Firma Sienit Electra are echipament modern 1 2 3 4 5 6 7
2. Facilitățile firmei Sienit Electra sunt atractive 1 2 3 4 5 6 7
3. Angajații firmei Sienit Electra sunt eleganți 1 2 3 4 5 6 7
4. Materialele asociate cu serviciul oferit sunt
atractive 1 2 3 4 5 6 7
5. Când firma Sienit Electra promite să facă ceva
la un anumit moment dat aceasta se ține de
cuvânt 1 2 3 4 5 6 7
6. Când c lientul firmei Sienit Electra are o
problemă aceasta manifestă interes real pentru 1 2 3 4 5 6 7

48
Nr.crt. Denumire declarație Complet împotrivă / Perfect de acord
rezolvarea ei
7. Firma Sienit Electra prestează serviciul corect
și la timp 1 2 3 4 5 6 7
8. Firma Sienit Electra prestează serviciul și
realizează operațiun i așa cum a promis 1 2 3 4 5 6 7
9. Firma Sienit Electra realizează operațiuni fără
erori 1 2 3 4 5 6 7
10. Comportamentul angajaților firmei Sienit
Electra induce încredere clienților 1 2 3 4 5 6 7
11. Clienții se simt în siguranță atunci când fac
tranzacții cu firma Sienit Electra 1 2 3 4 5 6 7
12. Angajații firmei Sienit Electra sunt politicoși
cu clienții 1 2 3 4 5 6 7
13. Angajații firmei Sienit Electra dețin
cunoștințele necesare pentru a putea răspunde
solicitărilor clienților 1 2 3 4 5 6 7
14. Angajații firmei Sienit Electra comunică exact
momentul când serviciul va fi prestat 1 2 3 4 5 6 7
15. Angajații firmei Sienit Electra prestează
prompt serviciul solicitat de clienți 1 2 3 4 5 6 7
16. Angajații firmei Sienit Electra întotdeauna
sunt di spuși să ajute clienții 1 2 3 4 5 6 7
17. Angajații firmei Sienit Electra niciodată nu
sunt ocupați pentru a răspunde clienților 1 2 3 4 5 6 7
18. Firma Sienit Electra este atentă față de
interesele personale ale clienților 1 2 3 4 5 6 7
19. Firma Sieni t Electra are un program de operare
convenabil pentru toți angajații săi 1 2 3 4 5 6 7
20. Angajații firmei Sienit Electra acordă atenția
necesară fiecărui client în parte 1 2 3 4 5 6 7
21. Firma Sienit Electra ține cont de cele mai
importante interese ale clienților 1 2 3 4 5 6 7
22. Angajații firmei Sienit Electra înțeleg nevoile
specifice ale tuturor clienților 1 2 3 4 5 6 7

Se observă faptul că există 22 de afirmații referitoare la firma Sienit Electra, acestea sunt împărțite
în funcție de dimensi unile serviciului în felul următor:
 de la 1 la 4 măsoara tangibilitatea ;
 de la 5 la 9 măsoară încrederea ;
 de la 10 la 13 măs oară siguranța;
 de la 14 la 17 măsoară solicitudinea ;
 de la 18 la 22 măsoară empatia .

49
Aceste aspecte sunt valabile și pentru chest ionarul ce măsoară așteptările clienților firmei cu
performanțe superioare față de Sienit Electra. Firma cu performanțe superioare este S.C. AVITECH
CO S .R.L. În tabelul 1.10 . este reprezentat chestionarul oferit clienților Avitech:
Tabelul 1.10: Chestionarul SERVQUAL pentru măsurarea așteptărilor clienților firmei Avitech
Nr.crt. Denumire declarație Complet împotrivă / Perfect de acord
1. Deținerea de echipamente moderne 1 2 3 4 5 6 7
2. Facilitățile fizice ale companiei Avitech sunt
atractive pen tru consumatori 1 2 3 4 5 6 7
3. Angajații din firma Avitech au o ținută office 1 2 3 4 5 6 7
4. Materialele asociate cu serviciul furnizat de
Avitech sunt atractive 1 2 3 4 5 6 7
5. Când compania Avitech promite să facă ceva
la un moment dat aceasta s e ține de cuvânt 1 2 3 4 5 6 7
6. Când clienții au probleme compania Avitech
va manifesta un interes real pentru rezolvarea
lor 1 2 3 4 5 6 7
7. Compania Avitech va presta serviciul corect
din primul moment 1 2 3 4 5 6 7
8. Compania Avitech caută să re alizeze
operațiunile așa cum au promis 1 2 3 4 5 6 7
9. Compania Avitech caută să realizeze
operațiunile fără erori 1 2 3 4 5 6 7
10. Comportamentul angajaților firmei Avitech
induce încredere clienților 1 2 3 4 5 6 7
11. Clienții firmei Avitech se vor simți în
siguranță atunci când efectuează tranzacții 1 2 3 4 5 6 7
12. Angajații companiei Avitech vor fi politicoși
cu clienții lor 1 2 3 4 5 6 7
13. Angajații companiei Avitech dețin
cunoștințele necesare pentru a răspunde
cerințelor clienților 1 2 3 4 5 6 7
14. Angajații companiei Avitech comunică
clienților momentul exact când serviciul va fi
furnizat 1 2 3 4 5 6 7
15. Angajații companiei Avitech vor furniza
prompt serviciul solictat de clienți 1 2 3 4 5 6 7
16. Compania Avitech întotdeauna este dispusă să
ajute clienții 1 2 3 4 5 6 7
17. Angajații companiei Avitech niciodată nu vor
fi ocupați ca să răspundă clienților 1 2 3 4 5 6 7
18. Compania Avitech va acorda clienților atenția
necesară 1 2 3 4 5 6 7
19. Compania Avitech va avea un program
convenabil pentru toți clienții lor 1 2 3 4 5 6 7
20. Angajații companiei Avitech acordă atenția
necesară clienților lor 1 2 3 4 5 6 7

50
Nr.crt. Denumire declarație Complet împotrivă / Perfect de acord
21. Compania Avitech ține cont de cele mai
importante interese ale clienților 1 2 3 4 5 6 7
22. Angajații companiei A vitech sunt doritori să
înțeleagă nevoile specifice pentru clienții lor 1 2 3 4 5 6 7

În urma aplicării chestionarelor în firma Sienit Electra și ulterior în Avitech, s -a realizat
analiza pe baza răspunsurilor a 20 de clienți principali, obținându -se urm ătoarele valori:

Tabelul 1.11: Rezultatele obținute cu ajutorul metodei SERVQUAL
Afirmație Așteptarea
medie x i Percepția
medie x i Valori medii
așteptate Ya Valori medii
percepute Yp Diferența
dintre
percepție și
așteptări
1 7 6
5 4,25 -0,75 2 7 6
3 1 1
4 5 4
5 7 6
6,2 6 -0,2 6 6 6
7 7 6
8 6 7
9 5 5
10 6 6
6,25 6,5 0,25 11 6 6
12 7 7
13 6 7
14 7 7
6,25 6,25 0 15 6 6
16 6 6
17 6 6
18 6 6
6,4 6,4 0 19 7 6
20 6 7
21 6 7
22 7 6

51
Concluzio nând , în urma calculelor se pot observa următoarele aspecte :
 Pentru dimensiunea TANGIBILITATE , diferența dintre percepție și așteptare este -0,75
deci calitatea serviciului perceput al firmei Sienit Electra este sub nivelul așteptat și în
condițiile aceste a trebuie inițiate măsuri corective;
 Pentru dimensiunea ÎNCREDERE , diferența dintre percepție și așteptare este -0,2 deci
calitatea serviciului perceput al firmei Sienit Electra este sub nivelul așteptat și în condițiile
acestea trebuie inițiate măsuri cor ective;
 Pentru dimensiunea SIGURANȚA, diferența dintre percepție și așteptare este 0,25 deci
calitatea serviciului perceput al firmei Sienit Electra este mai bună decât calitatea serviciului
așteptat;
 Pentru dimensiunea SOLICITUDINE, diferența dintre perc epție și așteptare este 0 deci
calitatea serviciului perceput al firmei Sienit Electra este identică cu serviciul așteptat;
 Pentru dimensiunea EMPATIE, diferența dintre percepție și așteptare este 0 deci calitatea
serviciului perceput al firmei Sienit Elec tra este identică cu serviciul așteptat.
Analizând aceste informații se poate observa faptul că firma Sienit Electra întâmpină probleme
în cadrul celor doua dimenisiuni: tangibilitate și încredere . Procesele analizate în subcapitolele
anterioare se regăses c în aceste segmente deoarece identificarea cerințelor clienților, planificarea
proiectului și monitorizarea și verificarea sistemului electric sunt integrate în tangibilitatea și
încrederea serviciului.
Pornind de la această metodă performanța firmei Sie nit Electra poate fi îmbunătățită, în acest
sens am realizat o sinteză a indicatorilor actuali cu privire la procesul de prestar e al serviciilor, în
tabelul 1.12 . sunt prezentați indicatorii de performanță ai firmei Sienit Electra:
Tabelul 1.12: Indicatori i de performanță utilizați în cadrul firmei S.C. Sienit Electra S.R.L. privind
procesul de prestare al serviciilor
Parametru Indicator de
performanță Valori optime Evaluare
Număr de cabluri
racordate Număr de cabluri
racordate la rețeaua
electrică realizat e în 8
ore.
(Productivitatea
angajatului în 8 ore ) Minim 13 cabluri la
8 ore Pentru obținerea unui rezultat eficient
este necesară r acordarea unui număr
minim de 13 cabluri în 8 ore . O
valoare inferioară acesteia necesită
modificări sau îmbunătățiri.

52
Parametru Indicator de
performanță Valori optime Evaluare

Num ărul lucrărilor
realiz ate
corespunzător
standardelor Raportul lucrărilor de
instalații electrice
realizate în 30 de zile
conform planurilor de
proiect, raportate la
numărul lucrărilor ce
trebuie modificate sau
nu sunt conform
normelor. Minim 3 lucrări la
30 zile Analizarea lucrărilor la finalul fiecarei
luni de către ingineri de proiect este
esențială întrucât poate fi urmărit
progresul unui proiect. Astfel este de
prefer at obținerea unui raport peste 3
deoarece se dorește un număr cât mai
mare de lucrări r ealizate
corespunzător planurilor.
Gradul de respectare
al termenelor stabilite Raport de activitate a l
prestării serviciilor în 30
de zile Maxim 1 întarziere
la 30 zile Termenele lucrărilor reprezintă un
factor important în cadrul unei firmei,
deci se ti nde către realizarea lucrărilor
la timpul prestabilit în contract și
proiect deoarece lucrările sunt
complexe și desfășurate într -o
anumită succesiune logică.
Numărul de incidente Raportul de activi tate
privind incidentele
lunare
raportate la numărul de
zile de activitate al
angajaților. Maxim 1 incident
la 30 zile Pentru a avea o echipă eficientă este
necesară obținerea unui număr cât
mai mic de incidente posibile
deoarece acestea afectează echipa și
automat productivitatea angajaților
scade.
Gradul de
implem entare al
serviciilor noi Procentul noilor servicii
implementate anual
raportat e la numărul de
zile lucrătoare anual Minim 50% anual Firma pentru a -și păstra clienții
existenți și pentru a atrage alții noi
trebuie să implementeze constant
servicii noi . De preferat este obținerea
unui indicator cu 50% minim întrucât
implementarea serviciilor noi necesită
diverse cheltuieli.
Disponibilitatea
anuală a informațiilor
interne
Gradul de acces al
angajaților la
informațiile interne ale
firmei raportat la
totalitatea informațiilor
existente în baza de
date. Minim 60% anual Angajații ar trebui să aibă acces la
informațiile interne legate de
organizație deoarece pot observa
diverse oportunități sau probleme ce
pot apărea în viitor. Se recomandă
obținerea unui in dicator cu valoarea
de 60 % întrucât nu pot avea acces în
totalitate la informațiile confidențiale.

53
1.3.5. Rezultate obținute
Concluzionând, în urma studiului de caz au fost analizate problemele organizației Sienit
Electra, au fost identificate și evalu ate procesele care au o conexiune directă cu gradul de
calitate al serviciilor oferite clienților. Conform metodologiei de execuție a studiului de caz au fost
realizate următoarele aspecte:
 A fost prezentat ă organizația industrială S.C. Sienit Electra S.R. L., prestatoare de servicii de
instalații electrice;
 A fost realizat un scurt istoric al firmei precum și descrierea generală a celor patru servicii
principale;
 A fost prezentat ă evoluția cifrei de afaceri și a angajaților între 2011 -2016 și ratele financ iare
pentru anii 2014, 2015, 2016;
 A fost analizat ă situația actuală a firmei privind problemele existente în cadrul proceselor
de afaceri;
 În urma discuției cu Directorul General, Inginerii din domeniul electric, Managerilor de
lucrări și p artenerilor din cadrul firmei a fost reprezentat ă evoluția reclamațiilor și procesele
care apar cel mai frecvent în cadrul acestora ;
 Pe baza informațiilor din cadrul firmei a fost realizat ă matricea de evaluare a
problemelor , rezultând primele trei procese în care apar c el mai frecvent problemele:
procesul de planificare a proiectului de instalații electrice, procesul de evaluare a
cerințelor clienților procesul de verificare și monitorizare ;
 Având aceste date a fost reprezentat grafic procesul de prestare a serviciilor general
pentru a identifica poziționarea problemelor organizației care au un impact direct asupra
calității serviciilor oferite clienților;
 A fost motivat ă alegerea celor trei procese prin intermediul diagramei Pareto referitoare la
problemele existente în cadrul firmei Sienit Electra;
 De asemenea au fost realizat e fluxurile de procese pentru cele trei procese identificate
anterior, certificând alegerea acestora și prin diagramele SIPOC ;
 Au fost evaluate dimensiunile serviciului cu ajutorul metodei SERVQUAL , rezultând
probleme în aria tangibilității și încrederii serviciului;
 A fost realizat ă o sinteză a indicatorilor de performanță privind procesul de prestare al
serviciilor.

54
Concluzii și propuneri

În concluzie, s -a îndeplinit scopul principal de a defini ș i certifica procesele ce întâmpinau
probleme din cadrul organizației Sienit Electra precum și analizarea problemelor, ulterior s -au
identificat și evaluat procesele care au o legătură directă cu creșterea gradului de calitate a
serviciilor.
În urma acestei lucrări au fost îndeplinite obiectivele menționate în cadrul introducerii astfel:
Obiectivul I (Ob.1) au fost definite elementele teoretice cu privire la procese și servicii au
fost evidențiate evoluția, conceptele, abordările diferiților autori și tipol ogia fiecăru i element
analizat din proiect.
Obiectivul II (Ob.2) a fost realizat prin intermediul următoarelor sub -obietive:
 (SOb.2.1) Au fost prezentate și exemplificate metodele de îmbunătățire a calității serviciilor
și proces elor: metoda SERVQUAL, m etoda QFD, meto da Six Sigma, diagrama SIPOC;
 (SOb.2.2) S -a realiza t o analiză comparativă a instrumentelor folosite pentru studiul de
caz, în urma căreia a rezultat metoda SERVQUAL;
 (SOb.2.3 ) Au fost prezentate noțiunile teoretice de notație standard a pro ceselor de
management al afacerilor, pe baza cărora au fost realizate structuri de procese ale
organizației industriale.
Obiectivul III (Ob.3) au fost identificate și evaluate procesele ce aveau probleme în cadrul
firmei S.C. Sienit Electra S.R.L. și au un impact direct asupra creșterii gradului de calitate a
serviciilor prin intermediul următoarelor sub -obiective:
(SOb.3.1) A fost realizată prezentarea organizației industriale S.C. Sienit Electra S.R.L., prestatoare
de servicii de instalații electrice;
(SOb.3.2) Au fost identificate procesele ce determină dificultăți în cadrul organizației prin
intermediul unei discuții cu m embrii firmei, pe bază cărora a fost realizat ă matricea de evaluare a
problemelor, rezultând primele trei procese în care apar cel ma i frecvent problemele: procesul de
planificare a proiectului de instalații electrice, procesul de evaluare a cerințelor clienților
procesul de verificare și monitorizare ;

55
(SOb.3.3) A fost reprezentat grafic procesul de prestare a serviciilor general și am identificat
poziționarea problemelor organizației care au un impact direct asupra calității serviciilor oferite
clienților;
(SOb.3.4) Au fost realizate fluxurile de procese pentru cele trei procese identificate anterior,
certificând alegerea acestora și pr in diagramele SIPOC ;
(SOb.3.5) Au fost evaluate dimensiunile serviciului cu ajutorul metodei SERVQUAL, și au rezultat
probleme în aria tangibilității și încrederii serviciului.
Prezenta lucrare poate fi detaliată și aprofundată în viitor, propunerile mele sunt următoarele:
 Consider că prin îmbunătățirea procesului de planificare a proiectului de instalații
electrice, a procesului de evaluare a cerințelor clienților și a procesului de verificare și
monitorizare a sistemului electric s-ar îmbunătăți consider abil calitatea serviciilor oferite
clienților.
 Realizarea unor focus grupuri cu membrii altor companii din domeniu pentru identificarea
modurilor de îmbunătățire a serviciilor și cum pot fi reduse reclamațiile clienților în timp;
 Realizarea unui plan de i nvestiții pentru a îmbunătăți procesele identificate.
 Îmi propun să analizez pe viitor în cadrul lucrării de dis ertație și să aplic instrumente și
metode de îmbunătățire a performanței organizației cu scopul final de a crește calitatea
serviciilor.
Contrib uțiile proprii și limitele proiectului de diplomă

Principalele contribuții proprii ale autorului sunt sintetizate în modul următor:
1. Sinteza elementelor teoretice din cadrul capito lului 1 referitoare la procese, servicii;
2. Analiza metodelor de îmbunătățire a calității serviciilor prin intermediul analizei
comparative și determinarea metodei SERVQUAL ca fi ind cea mai potrivită;
3. Exemplificarea metodelor SERVQUAL, QFD, SIPOC ;
4. Realizarea structurilor de procese pos ibile din cadrul organizațiilor;
5. Prezentarea or ganizației industriale S.C. Sienit Electra S.R.L., prestatoare de se rvicii de
instalații electrice;
6. Ratele financiare pentru anii 2014, 2015, 2016 și inter pretarea rezultatelor;

56
7. Analizarea situației actuale a firmei privind procesele prin identificarea ac estora prin
intermediul matricei de evaluare a probleme lor;
8. Identificarea problemelor din cadrul proceselor: p rocesul de planificare , procesul de evaluare
a cerințelor clienților , procesul de verificare și monitorizare ;
9. Realizarea fluxului de procese de pr estare a serviciilor din cadrul firmei Sienit Electra;
10. Motivarea alegerii proceselor pentru r ezolvare pr in intermediul diagramei Pareto;
11. Aplicarea diagramei Pareto pentru procesele principale ce au probleme;
12. Realizarea diagramelor SIPOC și a fluxului de pr ocese care au impact direct asupra creșterii
gradului de cal itate a serviciilor pentru cele trei procese identificate p rocesul de planificare ,
procesul de evaluare a cerințelor clienților , procesul de verificare și monitorizare
13. Evaluarea dimensiunilor ser viciul ui cu ajutorul metodei SERVQUAL
14. Identificarea dimensiunilor serviciului ce au valorile negative și necesită acțiuni corective:
tangibilitate și încredere;
15. Analiza indicatorilor de performanță a organizației S.C. Sienit Electra S.R.L.
16. Identificarea rezultate lor obținute în studiul de caz și determinarea propunerilor viitoare.
Limitele principale ale proiectului de diplomă au fost identificate în următoarele segmente:
 Modelul de cercetare propus, deoarece în cadrul unei organizații examinarea procesel or este
o activitate complexă, ce necesită multiple resurse pentru a putea fi analizate.
 În ceea ce privește metodele de îmbunătățire a calității serviciilor și proceselor, au fost alese
doar metoda SERVQUAL, QFD, Six Sigma și diagrama SIPOC deoarece acest ea am
considerat că sunt reprezentative pentru firmă și au cele mai multe avantaje.
 Referitor la ratele financiare, ratele valorii de piață nu au fost abordate deoarece firma S.C.
Sienit Electra S.R.L. nu este cotată la bursă.
 Evaluarea proceselor organiza ției acoperă doar studiul a trei procese esențiale identificate
deoarce analiza în detaliu a tuturor problemelor identificate necesita o perioadă de timp
îndelungată și mai multe resurse.
 Dificultăți apărute la colectarea informațiilor referitoare la proce sele de monitorizare și
verificare a sistemului electric.
Aceste limite ale studiului pot fi depășite în timp, prin noi abordări și perspective viitoare ale
cercetării temei abordate.

57
Bibliografie
Surse bibliografice din cărți

[1] Aized T. (2012) Total q uality management and Six Sigma , Editura Intech Open, Zagreb.
[2] Dimeny G. (2011) Noțiuni despre calitate și managementul acesteia ,teorie și aplicații,
Editura Agir, București.
[3] Drăgulănescu N., Drăgulănescu M. (2003) Managementul calității serviciil or, Editura
AGIR, București.
[4] Ghiban A, Colan A.N ( 2013) Managementul calității teorie și aplicații , Editura Matrix
ROM, București
[5] Harmon P. (2014) Business process change, a business process guide for managers and
process professionals , Editura E lsevier, Londra.
[6] Iacob D., Cismaru D. ( 2010) Managementul organiza țiilor, Editura Economică, București.
[7] Ionașcu V., Pavel C. (2009) Economia serviciilor Ediția a II -a revăzută și adăugită , Editura
Pro Universitaria, București.
[8] Ionescu S.C. (201 3) Arhitectura calității, Editura Politehnica Press, București.
[9] Ionescu S.C. (2012) Strategia afacerilor, Editura Politehnica Press, Bucure ști
[10] Jeston J., Nelis J. (2008) Business Process Management , Editura Elsevier, Londra.
[11] Kirchmer M. (2009 ) High performance through process excellence, Editura Springer, Berlin.
[12] Militaru G. (2013) Management financiar aplicații, Editura Politehnica Press, București.
[13] Militaru G. (2010) Managementul serviciilor , Editura C.H Beck, București.
[14] Pascu E. (2014), Noțiuni privind calitatea produselor și serviciilor , Editura Universitară,
București.
[15] Pugh D., Hickson D. (1998), Managementul organizațiilor, Editura Codecs, București
[16] Raboca H. (2013) Managementul cali tății, Editura Presa Universi tară Clujeană, Cluj –
Napoca;
[17] Stanciu I. (2003) Calitologia: Știința calității mărfurilor , Editura Oscar Prinit, București .
[18] Tricker R. (2010) ISO 9001:2008 for Small Businesses, Editura Elsevier, Londra.
[19] Vlăsceanu M. (2002) Organizațiile și cultura organizării, Editura trei, București.

58
[20] Wil A., Kees H. (2002) Models, Methods and Systems, Editura The MIT Press Cambridge,
Londra.
Surse bibliografice on -line

[21] Raboca M., (2013) Teorie și comportament organizațional, [Online], http://www.apubb.ro
[15.Nov.2016];
[22] http://www.avantera.ro [5.Mai.2017]
[23] http://www.bel.utcluj.ro [15.Feb.2017]
[24] Badea F., (2012) Managementul produc ției, [Online], http://www.biblioteca -digitala.ase.ro
[10.Nov.2016 ];
[25] http://www.calitate -management.ro [20.Feb.2017]
[26] http://ec.europa.eu/eurostat [15.Mai.2017]
[27] Tarca R., (2013) Sisteme flexibile de fabrica ție,[O nline], http://imt.uoradea.ro/mecatronica
[10.Nov.2016];
[28] http://www.omg.org/BPMN [20.Apr.2017]
[29] http://www.srac.ro [25.Feb.2017]
Documente interne
[30] Bază de date cu reclamațiile clienților firmei S.C. Sienit Electra S.R.L. pentru anii 2011 –
2016
[31] Bilan ț contabil și contul de profit și pierdere al firmei S.C. Sienit Electra S.R.L. pentru anii
2014, 2015, 2016.
[32] Portofoliul proiectelor firmei S.C. Sienit Electra S.R.L. pentru anii 2011 -2017.