Anghelina Gabriel -Alexandru [615926]

Universitatea din Craiova
Facultatea De Economie si Administrarea Afacerilor
Specializar ea: Economie si Afaceri Internaț ionale

LUCRARE DE LICENȚ Ă

Coordonator Ș tiințific:
Profesor doctor universitar Barbu Catalin

Absolvent: [anonimizat], 2017

1

UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA
FACULTATEA DE ECONOMIE SI ADMINISTRAREA AFACERILOR
SPECIALIZAR EA: ECONOMIE SI AFACERI INTERNAȚ IONALE

STRATEGIA DE INTERNAȚ IONALIZARE A
BRANDULUI DACIA
-LUCRARE DE LICENȚĂ –

Coordonator Ș tiințific:
Profesor doctor universitar Barbu Catalin

Absolvent: [anonimizat],2017

Cuprins

2

Introducere Pagina 4

Capitolul 1 – Strategii de internaț ionalizare
1.1 Introducere în strategiile de internaț ionalizare Pagina 4
1.2 Mediul internaț ional de afaceri Pagina 5
1.3 Elaborarea strategiei de internaț ionalizare Pagina 7
1.4 Opțiuni strategice Pagina 8
1.5 Tipuri de strategii Pagina 9

Capitolul 2 – Dacia și strategia de internaț ionalizare
2.1 Prezentarea companiei – scurt istoric Pagina 10
2.2 Obiect de activitate Pagina 11
2.3 Principalii furnizori, clienți si concurenț i Pagina 12
2.4 SWOT al brandului Dacia Pagina 13
2.5 Analiza internaționalizăarii brandului Dacia Pagina 1 5
2.6 Alianț ele strategice Pagina 18
2.7 Analiza vanzarilor Dacia Pagina 23
2.8 Studiu al concurenț ei Pagina 28

Concluzii Pagina 30

Bibliografie Pagina 32

3

Introducere

Lucrarea de față își propune să prezinte o analiză a principalelor aspecte din perspectiva
marketingului internațional pentru a înțelege mai bine diferențele din acest unghi.
Motivația alegerii temei ar consta în faptul că acest subiect al marketingului i nternațional este unul
care a cuprins toate companiile care decid să se internaționalizeze , indiferent de factorii care influențează,
dar și datorită faptului că acea firmă își dorește să își extindă piața și să își crească atât cifra de afaceri, cât
să își și extindă numărul de clienți și să le crească aces tora valoarea totală a achizitiilor .
Cel care cercetează o temă trebuie să dețină anumite informații despre acel subiect de cercetare și
trebuie să reușească să îmbine teoria cu practica, iar pentru ca studiul meu de caz să fie reușit am apelat la
site-urile care realizează baze de date stati stice, care oferă mai multe informații despre istoricul companiei,
dar am apelat și la propriile mele cunoștințe.
Conținutul lucrării este structurat în două capitole care străbate mai multe discipline, respectiv:
statistica – care permite analizarea infl uențelor factorilor pe tranșe de preț și marketingul internațional care
permite observarea diferențelor dintre magazinele studiate.
Consider că etapa cea mai importantă pentru scrierea unei astfel de lucrări este cea de documentare,
care reprezintă primu l pas după alegerea temei, prin care cercetătorul se informează temeinic asupra
subiectului ales și în același timp își stabilește și direcțiile în care vrea să o direcționeze.
În acest sens în primul cap itol atenția este atrasă asupra prezentarii strateg iilor de internaționalizare.
În capitolul al doilea atenția es te mutată pe prezentarea companiei . Am ales să vorbesc despre această temă,
deoarece consider că marketingul internațional dă posibilitatea unei dezvoltări impetuoase, astfel produsele
care mai demult erau locale sau naționale azi sunt disponibile în întreaga lume prin intermediul site -urilor
internet, dar și prin deschiderea de noi filiale.
Deschizându -se spre exterior și întărindu -și apoi pozițiile cucerite, întreprinderea manifestă nevoia
de a înțelege din ce în ce mai bine contextul străin în care se înscrie activitatea lor. Pornind de la această
nevoie și de la buna cunoaștere a clienților compania ajunge lider atât pe piața locală, cât și pe cea
internațională.
Toate cele prezentate mai s us mi -au stârnit curiozitatea și interesul și m -au determinat să aleg
această temă pentru lucrarea mea de licență, iar acest lucru presupune să mă documentez într -un mod cât
mai serios cu privire la marketingul international

4
Capitolul 1 . Strategii de in ternaț ionalizare
1.1 Introducere in Strategia Internațională

Crearea unei strategii este atribuită în principal directorilor executivi și proprietarilor care
dețin afaceri. Implementarea strategiei însă, presupune să faci toate lucrurile cum trebuie și nu se
adresează doar executivilor de top , ci și unor manageri de ranguri inferioare. Strategia de
internaționalizare poate să fie genială, dar dacă această strategie nu este implementată corect,
poate deveni un mare eșec.
Termenul de “strategie” ( provine din cuvântul grec “strategos”) a fost la originile lui un
termen militar , referindu -se la planurile generalilor de așezare a armatelor lor pe teren pentru a
învinge armatele adversare.
Putem să definim în termeni de marke ting strategia ca fiind un plan ce urmărește să
construiască pentru companie un avantaj față de concurenți, prin diferite metode de diferențiere.
Dezvoltarea unei strategii internaționale înseamnă să înțelegem cu ce se ocupă compania,
ce vrea să devină și încă un aspect important, felul în care compania ajunge acolo unde își
propune.
Pe lângă toate aceste lucruri ce țin de companie trebuie să înțelegem și mediul extern al
companiei care este tot timpul în schimbare, precum și a mediulu i intern și a resurselor
disponibile. Atunci când companiile operează la nivel internațional, aceste strategii capătă un
caracter important, deoarece toate aceste operațiuni internaționale necesită luarea în considerare a
mai mult variabile, ce provoacă un risc de afaceri mai mari. (3)

1.1.2 Sfera strategiei internaț ionale

Strategia este definită în general ca un plan de realizare a obiectivelor companiei. Totodată
strategia determină ce fel de resurse trebuiesc pentru realizarea obiectivelo r organizaționale. To
timpul o strategie urmărește să maximizeze performanțele companiei, prin îmbunătățirea poziției
sale în raport cu alte companii care operează în același mediu.
Alegerea strategiei și felul cum alegem să o implementăm poate s ă facă diferența dintre
success și eșec.
Caracteristici ale deciziilor strategice:
– Strategiile internaționale sunt în majoritatea cazurilor complexe. Asta se întâmplă la
companiile multinaționale care au arii mari de acoperire, sau firmele care a u game variate
de produse/servicii.
– De multe ori deciziile strategice sunt luate în situații de îndoială.
– Managerii trebuie să gestioneze în foarte multe cazuri relațiile cu exteriorul firmei (
clienți, distribuitori, furnizori)
– Uneori din cauza culturii o rganizaționale, schimbarea în companie poate fi percepută
destul de greu de anumiți angajați.

Decizii strategice înseamnă :
 Direcția pe termen mediu și lung a companiei
 Să se adapteze la numeroasele schimbări din mediul afacerilor
 Să câștige tot timpul avantaje față de concurenți

5
 Să utilizeze corect și eficient resursele (5)

1.2 Mediul internaț ional de a faceri

Pentru a înțelege mediul de afaceri trebuie să identificăm astepectele cheie și modurile de a
face față schimbărilor și complexității acestora. Mediul de afaceri are mai multe straturi;
macromediul, sectorul și piața(micromediul).

Figura 1. Mediul de afaceri

 Macromediul este constituit din factori generali de mediu care un impact important
asupra tuturor companiilor de pe piață.Companiile trebuie să înțeleagă toate
schimbările din macromediu pentru a nu le afecta negativ organizația.
Pentru o analiz ă cât mai corectă a macromediului, majoritatea companiilor folosesc analiza
PESTEL :
 Factori Politici – acești factori se referă la un govern stabil , la o politică fiscală cât mai
eficientă , tot ceea ce ține de comerțul extern și reglementările acestuia. CompaniaMacro -mediul
Piata/Competitorii Sectorul/Industria

6
 Factori Economici – Tendința produsului național brut ( PNB), rata
dobânzii,inflația,șomajul.
 Factori Socio -culturali – Demografie , nivelul de educație , modul de distribuție a
veniturilor,stilul de viață.
 Factori Tehnologici – Cercetarea și bugetul aloc at acesteia, susținerea investițiilor de către
guverne, inovații, înlocuirea echipamentelor vechi.
 Factori Ecologici – Respectarea legilor pentru protecția mediului, reducerea consumului
de energie
 Factori Legali – Tot ce ține de domeniul concurenței, sănă tate, siguranța persoanelor și a
produselor, protecția consumatorului.

Pentru analiza macromediului, pe lângă PESTEL, se mai folosește și Diamantul lui Porter.
Diamantul lui Porter are patru dimensiuni
a) Condițiile ofertei
b) Condițiile cererii
c) Strategia și ri valitatea firmelor
d) Industriile de amonte și aval

Strategia ș i rivalitatea firmelor

Condiț iile ofertei Condiț iile cererii

Industriile de amonte si aval

 Nivelul industriei și al sectorului cuprinde un grup de organizații care produc
același tip de produse sau servcii. Modelul celor cinci forțe competitive creat de M.
Porter este utilizat pentru a înțelege cât mai bine modurile în care o industrie se
poate schimba.
 Micromediul este format din totalitatea agenților economici cu care compania intră
în relații dir ecte, influențându -se puternic și reciproc și care reprezint în fapt un
ansamblu de ativitati, condiții și relații. Companiile pot să prevină schimbările ce
pot să apară în micromediu și să răspundă acestor schimbări , influențându -le sau
controlându -le .
Firmele care au activitate internațională trebuie să ia în considerare fiecare schimbare din
mediile de afaceri din țară în care activitate. (3)

7

1.3 Elaborarea strategiei de internaț ionalizare

1.3.1 Analiza Diagnostic suportul elaborării strategiei firmei

Analiza diagnostic este medota care își propune să ofere persoanelor din conducere
posibilitatea de a cunoaște toți factorii și cauzele ce influențează negativ său pozitiv rezultatele
companiei.
Obiectivele analizei :
– Stabilirea m odului în care se organizează compania;
– Rolul de a evidenția punctele pozitive și negative din sistem;
– Aprecierea climatului de muncă și totodată integrarea activităților economice cu cele
umane.
Tipologia Diagnosticelor
a) După sfera de cuprindere:
– Diagnostic general – vizează analiza întregii activități a organizației
– Diagnostic specializat – se referă la o ramură a companiei sau la o anumită activitate
organizatorică.
b) După caracterul diagnosticului:
– Preventiv – acesta se realizează la anumite inter vale și și previne apariția unor nereguli;
– Curativ – evidențiază neregulile și propune măsuri de remediere.
c) În funcție de perioada de analiză:
– Pe termen lung – vizează dezvoltarea în următorii ani
– Pe termen scurt – pe o perioadă scurtă de timp și în plus vizează și activități operaționale
– Permanent
d) După numărul de faze în care se desfășoară:
– Monofazice – aici se analizează o anumită problemă
– Plurifazice – sunt analizate cel puțin două probleme care se implică reciproc.

1.3.2 Fundamentarea strategiei
Premise ce stau la baza acestui proces:
– Premise interne(investiții) și externe ale companiei(factori politici , economici etc.)
– Premise cantitative și calitative
– Premise controlabile și semicontrolabile.

1.3.3 Formularea strategiei

Aceasta semnifică formularea unui obiectiv general. Obiectivele stau la baza strategiilor și
oferă oamenilor din conducere informații pentru a adopta decizii sau pentru a evalua diferite
activități.
Pentru stabilirea obiectivelor manageri i trebuie să țină cont de trei etape:
– Să observe tendințele de mediu ce ar putea să influențeze semnificativ activitatea
companiei;
– Să stabilească o serie de obiective ce privesc domeniile de activitate a companiei;
– Să stabilească o ierarhie a obiectivelo r
1.3.4 Implementarea strategiei

8
De multe ori se consumă multe resurse și energii pentru elaborare, neglijându -se partea de
implementare. În procesul de implementare de multe ori pot să apară piedici care nu tot timpul
sunt luate în calcul de manager i și pot duce la eșecul implementării strategiei. Piedicile țin de
obicei de factori financiari, dar și de mentalitatea celor care sunt afectați de schimbările produse
de noua implementare. (3)

1.4 Opțiuni strategice

1.2.1 Strategiile de Piață

Această strategie poate fi elaborată de către conducătorii companiilor ca o strategie de
sine stătătoare sau ca o strategie de dezvoltare. Obiectivele aceste strategii vor fi tot timpul
subordonate strategiei generale a companiei. Strategia de piață reprezintă o component a
strategiei de dezvoltare a întreprinderii. Componentele strategiei de piață:
a) Sfera de produse/servicii unde compania trebuie să își îndeplinească obiectivele strategice
b) Vectorul de creștere arată direcția în care compania se dezvoltă.
c) Avantajul competitive – aici se identifică piața și produsele/serviciile ce îi dau companiei o
poziție competitivă puternică
d) Sinergia reprezintă un process format din mai mulți factori care trebuie să genereze un efort
mai mare decât totalitatea efectelor individuale.

1.2.2 Strategiile de Personal

Aceste strategii vizează dezvoltarea resurselor umane ale firmei. Performanța companiei este
tot timpul condiționată de performanță personalului. Fie că ne referim la directori sau muncitori,
pregăt irea lor profesională trebuie începută atunci când aceștia intră în companie și trebuie să
continue de -a lungul întregii activități în companie. Formarea profesională a salariaților este o
sarcină permanentă a tuturor managerilor.

1.2.3 Strategiile Financiare

În această categorie pot fi încadrate strategiile investiționale, cele de relații dintre companie
și sitemul bancar dar și cele de expansiune externă.
1. Strategia investițională este suportul financiar și în același timp motorul dezvoltării
economice . Aceste investiții sunt cele mai importante pentru un progres al organizației.
Caracteristicile strategiei investiționale:
– Are un caracter reformator pentru că asigură progresul tehnic/tehnologic
– Aceste strategii pot sta la baza strategiilor de redresare sau dezvoltare în funcție de
puterea economică a companiei;
– Poate fi considerate o economie , deoarece o cheltuială făcută azi dezvoltă ceva în viitor;
2. Strategii în relația companie – sistem financiar -bancar

Pot fi considerate tot strategii de n atură financiară deoarece aceste relații între orice
companie și bănci sunt de natură financiară. Pentru o economie ce se dorește a fi competitivă ,
dezvoltarea unui sistem bancar care să asculte cerințele fiecărei economii și clienților, este
prioritatea numărul unu . Diversificarea aceste relații , îmbunătățirea și computerizarea serviciilor
sunt la rândul lor esențiale în acest domeniu.

9
Dacă vom combina strategiile de investiții și strategiile în relația companie – sistem
financiar -bancar vom ob ține:
a) Strategiile investiționale finanțate din surse externe
b) Strategii de modificare a capitalului social
c) Strategii de optimizare a sistemului de decontări și plăți
d) Strategii de inginerie financiară

1.2.4 Strategii tehnologice
Tehnologia reprezintă în opinia specialiștilor “ Știința care studiază și determină procesele,
metodele și procedeele de prelucrare a materialelor”
Strategii de perfecționare tehnologică:
1) Strategii de retehnologizare – aceasta este orientata spre dezvoltarea sistemelor de pro ducție.
2) Strategia de inovare – aceasta se încadrează la strategiile de dezvoltare;
3) Strategia de a urma pe alții – presupune achiziționarea tehnologiilor create de alții, în cazul în
care produsele sunt calitative și prin acest lucru se crează un avantaj co mpetițional;
4) Strategia raționalizării – gama de tehnologii va fi restrânsă pe anumte sectoare de piață și
produse;
5) Strategia cooperării cu alte companii – de cele mai multe ori companiile colaborează cu
scopul de a dezvolta noi tehnologii;
6) Achiziționarea d e licențe pentru a crea noi tehnologii; (5)

1.5 Tipuri de strategii

Strategiile internațional au ca scop abordarea unor piețe externe din punct de vedere
geographic și necesită luarea de decizii legată de țările în care compania va fi prezentă , de gama
de produse ce va fi introdusă și modul de organizare peste graniță.
Modelul după care se structurează analiza tipurilor de strategii are patru configurații
strategice :
– Strategia internațională – firmele utilizează competențe de baza specif ic firmei
– Strategia multinațională – firmele operează independente
– Strategia globală – firmele văd lumea că o singură piață, căreia i se adresează cu produse
standardizate
– Strategia transnațională – firmele combină beneficiile.

Strategia Avantaje Dezavantaje

Internațională Transferare de competențe Lipsa adaptarii la condiț iile locale
către piețe străine gazdă

Multinationala Adaptarea ofertei la condiț i- Incapacitatea de a realiza economii
le mediului local de localizare

Globală Exploatarea economiilor Lipsa adaptarii la condi iile locale
de localizare

10
Transnațională Exploatarea economiilor Dificultăț i de imple mentare a
de localizare problemelor de natură organiza –
Adaptarea oferte de produse ț ionala

1.5.1 Componentele strategiei internaționale

Managerii companiei care sunt angrenati la nivelul strategic trebuie să stabilească cele patru
componente de bază ale strategiei internaționale. Acestea sunt : competențele distinctive. gama
de operațiuni, diseminarea resurselor și sinergia.
a) Comp etențele distinctive – pentru a analiza această componentă trebuie să putem
răspunde la întrebarea: Ce facem noi mai bine față de concurenții noștrii? Pentru ca o fimă
să aibă succesul de a concura pe piețele externe trebuie sa dispuna si de anumite atuuri
cum ar fi : tehnologii de ultima ora, retele de distributii eficiente si de calitate.
b) Gama de operatiuni – aici raspundem la intrebarea: Cum intentionam sa derula m
afacerile? Aceasta component poate fi definita in termeni geografici. Mai poate fi privita
din prisma unui sector sau mai multe.
c) Alocarea resurselor – se face in functie de liniile de produse sau de zonele geografice.
Aceasta componenta stabileste priori tatile in folosirea resurselor limitate.
d) Sinergia (5)

– .

Capitolul 2 – Dacia si strategiile de internaț ionalizare
2.1 Prezentarea companiei – scurt istoric
Dacia a dezvoltat o gamă largă de produse ce măsoară mai mutle tipuri de autovehicule de
personane. După anul 1978, Dacia a continuat să producă singura derivate din gama brandului
Renault, reușind până la urmă să lanseze în 1995 primul autovehicul cu o concepție 100%
românească. În 1998, întreprinderea a obținut Certificatul de Atestare a Implementării Sistemului
Calității ISO 9001 și totodată a înregistrat recordul de producție(106000). În iunie 1999 s -a
semnat contractual de privatizare a societății și aceasta a devenit o marcă a grupului Renault. Un
an mai târziu s -a lansat modeul Dacia Supernovă, acest model reprezentând prima concretizare a
colaborării franco -romane. Acest model a fost echipat cu motor și cutie preluate de la Renault.
Obiec tivele pe termen lung ale colaborării au fost :
1. Producerea unui vehicul nou
2. Mărirea productivității
3. Producerea de vehicule de calitate la prețuri cât mai scăzute.
Renault a investit peste 600 milioane de euro în echipamente de producție la uzina D acia,
care astăzi respecte cele mai înalte standarde. Obiectivul este acela de a face brandul Dacia să fie
recunoscut pe piețele internațional.

11
În 2005. Dacia a doborât toate recordurile odată cu lansarea modelului Logan(172000 de
unități). În 2010, Dacia a lansat pe piețele europene modelul Duster, un 4X4 robust, fiabil și ușor
de întreținut. (9)

2.2 Obiect de activitate
Obiectul de activitate al companiei Dacia -Renault îl reprezintă producerea de automobile, îmbinând
tehnologii moderne cu personal de înaltă specializare.
Valorile care caracterizează marca Dacia:

– Modernă . Dacia este în pas cu timpul, face totul pentru a răspunde așteptărilor clienților săi oferind automobile
moderne, care răspund nevoilor de mobilitate ale timpului nostru

.- Robusta .. Dacia oferă tehnologii moderne și testate, provenind de la Renault, deconcepție simplă dar nu
simplistă, rezistente în timp, adaptate condițiilor dificile și alecăror costuri de întreținere și repara ție sunt moderate.

– Accesibilă .. Dacia este aproape de clienți prin densitatea rețelei sale. Ea oferă produse și servicii auto la
un preț competitiv, cu un raport preț / prestații inedit .

2.3 Principalii furnizori , clienți si concurenț i

Directorul de achizitii al Renault Group Romania , Antoine Aoun, declara : “ Dacă vorbim de
Argeș, sunt 150 de furnizori de servicii, care fac diverse prestații, cu o cifră de afaceri de circa 200
de milioane de euro din contractele cu Dacia. Mai sunt aprox imativ 40 de furnizori de piese, care
fac 600 de milioane de euro din livrările către Dacia. Deci cifra de afaceri totală a furnizorilor
localizați în Argeș este de aproximativ 800 de milioane de euro, mă refer la cifra de afaceri cu
Dacia ”.

Conform datelor furnizate de reprezentantul producătorului auto, în total există circa 2.000
de furnizori care fac livrări către uzina de vehicule, uzina de motoare și cele lalte secții de pe
platforma de la Mioveni.

12
In prezent, in Romania , Dacia isi mentine pozitia de lider de piata , cu o cota de
aproximativ 30% . Cu 38 861 de vehicule comercializate (+5,2% fata de nivelul inregistrat in
2015) si -a consolidat astfel pozitia de lider pe piata din Romania. International , vanzarile Dacia
au crescut cu aproximativ 6% fata de anul 2015 , ajungand la 545 000 de unitati

Țară Unități
1 Franța 112 111
2 Spania 54 543
3 Italia 52 382
4 Germania 50 973
5 Turcia 47 529
6 Maroc 43 408
7 Marea Britanie 26 562
8 Polonia 19 322
9 Algeria 18 801
10 Belgia 18 500
Figura 2.3 Top 10 tari ca numar de vanzari ale brandului Dacia
Principalii concurenti ai brandului Dacia sunt Renault , Skoda, Chevrolet , Peugeot , Fiat ,
Hyundai , Volkswagen . (8)

13

2.3 Analiza SWOT

Puncte tari

-Echipamentul de ultimă generație
folosit la fabricarea autoturismelor,
îmbunătățindu -se continuu de la an la
an.
-Forța de muncă ieftină ce se
concretizează în nu mai puțin de 14.184
de angajați numai pe teritoriu României .
-Un alt punct forte este imaginea extrem
de pozitivă pe care compania și -a creat –
o. Calitatea produselor sale este
recunoscută la nivel internațio nal. În
cadrul sondajelor realizate de institute și
publicații de specialitate, clienții Dacia
se declară foarte satisfăcuți în legătură
cu acestea, din acest motiv peste 93%
din producția Uzinei Vehicule de la
Mioveni este exportată în 34 de țări de
pe patru continente .
-Fabricarea de vehicule pentru diferite
întrebuințări, cât și a pieselor de schimb
pentru acestea, creând o imagine de
siguranță și stabilitate .
-Este folosit mixul comunicațional:
publicitate TV, jocuri, concursuri,
publicitate out -door, tipărituri,
participări la târguri și expoziții
naționale ș i internaționale. La acestea se
adaugă comunicarea directă prin
intermediul consilierilor din cadrul
show -room -urilor amenajate la
standarde internaționale în conformitate
cu imaginea mărcii.
Puncte slabe

-Imposibilitatea de a satisface toți
consumatorii, existând riscul ca unii
dintre ei să -și îndrepte atenția asupra
concurentei, reprezintă poate cel mai
semnificativ punct slab.
-Un altul poate fi considerat costul
mare de distribuție, întrucât
autoturismele sunt disponibile atât
pentru export pe cale terestră prin
intermediul camioanelor, cât și pe
vapor, din Constanța .
-Un alt punct slab îl constituie lipsa
unei strategii clare de comunicare
eficientă cu publicul, inconsistența
campaniilor de M arketing și PR
atrăgând după sine dezinformarea
clienților cu privire la ofertele
disponibile în companie .

14

Oportunitati

-Creșterea rapid ă a pie ței;
-Posibilit ăți de extindere a portofoliului
de produse, ceea ce s -a întâmplat în
ultimii patru ani , iar demersurile actuale
merg în aceea și direc ție, de dezvoltare și
creare de noi modele .
-Posibilit ăți de încheiere a unor alian țe,
acorduri avantajoase. Grupul Dacia
urmărește să obțină acorduri c ât mai
profitabile cu diverse companii cu
scopul declarat de reducere a
economiilor de scar ă. Un exemplu
elocvent îl reprezint ă alian ța Dacia –
Renault -Nissan .
– Diminuarea competi ției la nivelul țării
prin campanii de promovare intense .
-Posibilitatea deschiderii de sedii Dacia
pe întreg teritoriul țării.

Amenintari

-Adoptarea unor reglement ări
legislative sau normative restrictive cu
un impact nefavorabil;
-Infrastructura din spa țiul comunitar,
întruc ât îngreuneaz ă procesul
distribu ției.
-Schimb ări demografice nefavorabile
-Cererea cresc ândă pentru automobilele
concuren ței;
-Apari ția unor situa ții neprev ăzute,
cum ar fi grevele. Acest lucru s -a
întâmplat pe pia ță în 2007, iar zilele în
care nu s -a lucrat au avut o
repercusiune negativ ă, soldata cu
pierderi de 30 de milioane de dolari
datorit ă stagn ării produc ției.

15

2.5 Analiza interna ționaliz ării brandului Dacia
Internationalizarea este un proces obiectiv. Realitatea istorica arata faptul ca, pe masura
dezvoltarii sale, firma tinde sa depaseasca limitele locale, nationale si regionale ale mediului de
afaceri, sa -si extinda activitatea in spatiul economic global, a carei formare este posibila prin chiar
miscarea inspre exterior a firmei. La baza acestui proces sta expansionismul imanent al fortelor
pietei, tendinta acestora de a invada mediul inconjurator “nemarketizat” , si a -l include intr -un
sistem economic bazat pe mecanismul pietei. .

Etapele preliminare ale formularii strategiei de internationalizare sunt: identificarea
oportunitatilor si evaluarea riscurilor internationale; diagnosticul resurselor firmei. Parcurgerea
acestor etape reprezinta premisa pentru definirea stra tegiei de internationalizare in limitele careia
se vor inscrie deciziile cheie si se va asigura suportul tehnic, comercial si financiar al operatiunilor .
Strategia de ansamblu, pe termen lung, a firmei este determinată de trei tipuri de factori
cu compone ntă internațională :
 Istoria firmei – respectiv experienta acumulată în străinătate, succese în dezvoltarea
anumitor relații, eșecuri î nregistrate etc;
 Cultura corporațională – adică tradiț iile de deschidere internațională, interes pentru piețele
străine, e xtinderea geografică a reț elei sale de contacte etc;
 Personalitatea diferitelor părți implicate în activitatea firmei – acționari, manageri, salaria ți.
Ansamblul acestor elemente influențează opț iunile strategice ale firmei pe termen lung, stimuland
sau, d impotrivă, descurajâ nd implicarea sa internațională
In momentul in care brandul Dacia a decis sa patrunda pe pietele internationale ,
specialistii companiei au trebuit sa tina cont de anumite elemente cheie ce aveau ca scop o
analiza cat mai co recta a intrarii pe piata externa(3).

16
Produs/Producție  Competitivitatea produsului
 Adaptabilitate
 Economii de scară, nivelul costurilor
 Transferul tehnologiilor și know -how-ului
 Capacitate de producție disponibilă
Marketing/Vânzari  Cunoașterea firmelor concurente
 Experienta internațională a vânzărilor
 Interes față de piețe externe
 Posibilitatea aplicării unor metode de
succes și pe piețele externe
 Parteneriat cu firme din străinătate

Finanțe  Resurse disponibile pentru investiții
 Cat e dispus sa se îndatoreze
 Cunoașterea reglementărilor internaționale
 Nivelul stocurilor necesare
 Acces la sprijin din partea institutiilor
Strategie/
resurse umane/
organizare  Coordonarea activităților firmei atât pe
piața locală, cât și pe piețele externe
 Compet ențe, capacitate de angajare a
personalului în străinătate
 Reacții la modificarile mediului de afaceri
 Opțiunea managerilor pentru a
internaționaliza firma.
Tabelul 2.5. – Elemente cheie ale analizei de internationalizare (3)

17

Figura 2.5 .1 – Dime nsiuni ale internaționalizării (2)

2.5.1 Opț iunile Strategice

S.C. Automobile S.A a apelat la mai multe opțiuni strategice pentru realizarea obiectivelor
a) A promovat intens politica de investiții . Această politică are rolul de a asigura supraviețuirea
și dezvoltarea brandului pe termen lung
Până în prezent la Dacia s -au învestit aproximativ 2,4 miliarde de euro din 1999 și sunt
prevăzute în continuare noi investiții din partea grupului Renault -Nissan . În momentul de fața
Dacia reprezintă 3% din produsul intern brut al României și 8 % din veniturile realizate în urmă
exportului. O parte din aceste investiții au vizat scoaterea pe piață a unor modele noi cum ar fi
Dacia Sandero , Dacia Duster , Logan Pick -up , Dacia Stepway .
b) Creșterea producției
Cel de -al 3.000.000 -lea automobil a fost fabricat în d ata de 2 octombrie 2007 la uzin a din
Pitești și este un vehicul Logan de culoare gri platine. Recordul de fabricație de automobile pe
oră a fost obținut în lună ianuarie a anului 2008 și anume : 61,3 vehicule pe oră .
În anul 2016 , uzina Dacia a fabricat 320.239 de mașini și 42.371 de caroserii vopsite ,
majoritatea fiind expediate uzinei Renault din Algeria . Uzina funcționează în prezent la o
DACIA
Metoda de operare ( cum )
Obiectul vanzarilor
(ce)
Piețele (unde )
Structura
organizatorică
Finanț ele
Resursele
umane
Capacitatea
organizationala

18
cadență de 1.300 de vehicule pe zi , adică 60 vehicule pe oră asta inseamnand că de pe banda de
montaj iese un vehicul la fiecare min ut. În cei 49 de ani de existență Dacia a produs 8 modele de
mașini : Dacia 1100 , Dacia 1300 , Dacia Nova ,Dacia SuperNova , Dacia Solenza , Dacia Logan
, Dacia Sandero și Dacia Duster . Până în prezent s -au realizat în total aproape 6.000.000 de
vehicul e .
c) Promovarea prin intermediul campaniilor publicitare
Încă de la lansarea modelului Logan , în 2004 , acesta e beneficiat de o promovare puternică
prin intermediul spoturilor publicitare. Primul spot publicitar din noua eră a Dacia a fost filmat în
Spania la Madrid și Toledo. Până în prezent din bugetul de marketing , Dacia , a învestit mult în
spoturile publicitare destinate televiziunii , deoarece acestea au un impact puternic asupra
publicului. S -a mai învestit , cu un buget mai redus de sigur în spoturile radio . (3)

2.6 Alianț ele strategice
Prin alianță strategică nu înțelegem orice aranjament între întreprinderi. Esențial în
noțiunea de alianță este menț inerea independen ței fieca reia dintre firmele partenere, în ciuda
existenței unui acord care le leagă unele de altele. Alianțele sunt acorduri î ntre întreprinderi care
urmă resc realizarea unor obiective comune, dar își păstrează autonomia strategică și își conservă
interesele care le sunt proprii .

Figura 2.6 Obiectivele alianț elor
Pentru ca o alianță strategică să aibă o bună funcționare , ambele tabere trebuie să își
stabilească foarte bine responsabilitățile și să își aleagă membrii specialiști din domenii variate:
– Drept – Dacia a angajat unii dintre cei mai buni avocați din Româ nia cât și din
străinătate. Succesul tranzcatiilor depinde foarte mult și de competența acestora.
ALIANȚA
ȘA
Dacia
Renault -Nissan
Group
Obiective si
interese proprii
Dacia
Obiective comune
limitate
Obiective si
interese proprii
ale Renault -Nissan
group B

19
– Finanțe – aici intră în acțiune analiștii care au rolul de a efectua estimări financiare , de
a căuta alternative de finanțare și a găsi un raport cât mai bu n cost -profit.
– Marketing – acești specialiști trebuie să se raporteze tot timpul la dinamica pieței
– Producție – aici specialiștii trebuie să analizeze capacitățile productive ale firmelor , din
punct de vedere cantitativ și calitativ. Aceștia trebuie să se raporteze de multe ori la
firmele concurente.
– Produse/tehnologie – specialiștii din această zonă trebuie să studieze potențialul
firmelor lor din punct de vedere tehnologic . Trebuie să știe acest lucru pentru a face
față cerințelor mai grele ale competit orilor în viitor.

2.6.1 Riscurile ce trebuie evaluate la crearea alianțelor

Atunci când Dacia a decis să se alieze cu grupul Renault -Nissan , brandul a trebuit să
țină cont de unele riscuri care pot apărea în anumite alianțe strategice :
– riscurile politice ( Dacia riscă ca investițiile sale să fie restricționate de anuminte politici
guvernamentale în țările gazdă )
– riscurile economice cum ar fi : riscuri de producție , riscul tehnologic , riscuri de preț , riscuri
valutare , riscu ri ale valorii dobânzii.

2.6.2 Cooperarea , un pas important in crearea aliantei Dacia Renault -Nissan .

Cooperarea poate fi definită ca o asociere între mai multe întreprinderi concurente
(întreprinderi care și păstrează independența juridică) ce urmăresc să desfășoare împreună un
proiect sau o activitate specifică, coordonând unitar competențele, mijloacel e și resursele necesare.
Cooperarea nu este întotdeauna aleasă. Ea este necesară ca mijloc de acces pe piața , fie ca
mijloc de menținere . Trebuie făcută distincția între dependența și cooperare. În ambele cazuri ,
brandurile sunt puse în situ ația de a renunța la o parte din libertatea lor de mișcare , libertate care
diferă în funcție de relația de egalitate sau de subordonare . Există trei tipuri de cooperări :
a) cooperare vertical
b) cooperare orizontală
c) cooperare neutral
Dacia a ales cooperarea pe orizontală. Aceasta presupune cooperarea dintre două firme din
aceeași industrie și în același stadiu al produsului de producție . Fiecare partener realizează produse
diferite pe baza unor subansamle realizate în comun. Alt exemplu de cooper are pe orizontală îl
reprezintă General Motors și Toyota ,

20
Dacia a ales pe lângă cooperarea pe orizontală și o cooperare contractuală . Asta înseamnă că un
brand fie cedează acțiuni partenerului fie le achiziționează . Dacia a ales să cedeze acțiunile ,
Renault comparând 51 % din acțiunile SC Dacia Automobile SA.
Avantajele obținute de Dacia în urma cooperări le reprezintă :
– Economii de scară ;
– Reducerea unor costuri și riscuri ;
– Transfer de know -how ;
– Acces la noi resurse ;
– Intrarea pe pie țe noi cu costuri mai reduse ;
– Evitarea unor restricții politice și economice ;
– Poate satisfice mai rapid cererea pe piața externă ;

În anul 2007 , Renault a deschis la București un centrul regional de dezvoltare numit RTR ( Renault
Technologie București ). Acest centru s -a extins apoi și în orașele Pitești Și Titu. În aceste centre au fost dezvoltate
proiecte pentru automobilele ce urmau să fie exportate în Europa Centrală și de Est , nordul Africii , Turcia , Rusia .
Acesta a fost unul din marile avantaje al alianței strategice, aceasta aducând o serie de beneficii de partea Dacia , cum
ar fi :
– Renovarea clădirilor
– Domeniul informatic a fost mult îmbunătățit
– Instruirea personalului a fost mai rapidă
– Au fost ansamblate linii de mot oare și cutii de viteze de ultimă generație
Dar cum e normal într -o alianță , nu doar un partener vine cu anumite avantaje . Dacia a adus
un mare plus alianței cu ajutorul Grupului Mittal Steel , concretizată în achiziția combinatului de
la Galați , astfel asigurând materia primă atât pentru Dac ia cât și pentru Renault . Tot ca urmare a
acestui fapt au fost atrași în țara mari furnizori globali cum ar : Michelin , Continental , Ficosa.

2.6.3 Resursele umane , un element cheie în succesul alianței Dacia -Renault

Nu trebuie să ne lăsăm pă căliți de impresia că o bună organizare , bazată pe criterii obiective,
poate asigura singura succesul operației. Pentru reusita oricărei strategii de internaționalizare
trebuie pus accent și pe influența factorului uman. Schimbarea obișnuințelor , obiceiu rilor ,
provocată de exemplu de un parteneriat , este întotdeauna văzută cu rezerve de către personalul
întreprinderii.

21
Consiliul de administrație al SC Dacia Automobile SA este format din :
1) Director General – Francois Fourmount
2) Management
– Jacques Chauvet
– Constantin Stroe
– Dan Mihai Bedros
– Renaud le Barrois d’Orgeval
Dacia are în prezent un număr de aproximativ 14000 de an gajați , care au diverse studii
începând cu cele medii și ajungând la studii superioare și postuniversitare. Compania nu a re niciun
salariat necalificat

Nivel studii Numă r personal
Medii 1617
Superioare si postuniversitare 11757
Angajații Dacia au atât puncte țări cât și unele puncte slabe. Punctele tari le reprezintă :
– Echipa de vânzări , care este una stabile și experimentată. Aceasta se implică foarte mult în
relațiile cu principalii client
– Directorul General , Francois Fourmont , este recunoscut că este un bun negociator în
afaceri având desigur o pregătire profesională foarte bună în domeniul său de activitate . Pe
lângă negocieri , Dl Fourmount are o bună capacitate de a motiva membrii echipei cu care
acesta colaborează.
– Angajații reușesc cu success să țină pasul cu noile tehnologii

Pe lângă angajații din uzina Dacia și angajații din ce lelalte filiale ale companiei au un rol
extrem de important. Acest rol important îl au de exemplu vânzătorii din reprezentanțele Dacia.
Un vânzător la Dacia , nu este doar în vânzător ca oricare altul , ci o persoană care te sfătuiește și
te ajută să iei c ele mai bune decizii atunci când te decizi să achiziționezi un nou model , deoarece
este alături de client pe tot parcursul acestui drum. El te îndrumă și te ajută să găsești un echilibru
între elementele cele mai importante pentru client : un produs cu o calitate superioară la un preț de
vânzare cât mai mic .

22

Motivaț ie
Căutare
Sensibilitate
Exemple de
intrebari

Securitate

Riscuri cat mai
reduse

Extinderea garanț iei
sau a asigurarii -Este prima
achiziț ie a acestui
tip de masina ?

-Ați avut probleme
cu vechiul
dumneavoastră
autovehicul ?

Bani

Cel mai bun preț -Economie

-Costul de folosinț a
redus

-Finantare – Este un cost prea
mare pentru acest
model ?

Comoditate

Cele mai bune
condiț ii -Livrare

-Disponibilitate

Ați dori ca vehiculul
dumneavoastră să
fie livrat l a cea mai
apropiata
reprezentanț a ?
Figura 2.6 .3 Chestionarul Securitate -Bani -Comoditate

În cadrul reprezentanțelor Dacia , se regăsesc anumite tipuri de vânzări care sunt realizate cu
ajutorul echipei de vânzări . Acestea trebuie să fie profitabile pentru ambele tabere , adică atât
pentru angajat cât și pentru companie.
Serviciile complementare cum ar fi : finanțarea , extinderea garanției , asigurările sunt
principalele atuuri ale mag azinelor Dacia. Aceste servicii au fost create pentru a da clientului un
confort cât mai ridicat , dar totodată aceste servicii sunt benefice și pentru companie.
Finanțarea , unul din serviciile complementare ale grupului Dacia , este unul foarte bogat în
oferte . Atât în România cât și internațional , Dacia Finance oferă diferite soluții de finanțare :
credit , în leasing , în lei , în euro . Cele mai bune oferte oferite de Dacia Finance în prezent le
reprezintă :

a) Creditul cu avans de la 0%
– Avans de la 0 %

23
– Acest credit se poate face cu/fără CASCO
– Dobânda diminuată pentru variant cu CASCO atașată
– Până la 5 ani perioadă de finanțare

b) Programul “ Prima Mașină 2017”
– Dobânda variabilă foarte avantajoasă
– Fără comisioane din partea Dacia Finance

c) Leasing cu dobânda de la 0%
– Dobândă fixă de la 0%
– Costuri fixe pentru toată perioada contractuală

Garanția, un alt serviciu pe care brandul Dacia pune mare accent. Nici aici Dacia nu s -a lăsat
mai prejos și a extins prin promoții garanția Dacia . Dacă până acum garanția era de 36 luni , în
momentul de față la achiziționarea oricărui model al brandului Dacia garanția s -a extins la 60 luni.

Vânzările legate au și ele un rol foarte important. În momentul în care se realizează o vânzare
a unei mașini , accesoriile trebuie puse lângă produsul principal deoarece acestea optimizează ,
facilitează și cresc performanța mașinilor achiziționate. ( de exemplu un set de anvelope de iarnă
pe lângă anvelopele de vară cu care mașina vine deja echipată ).

2.7 Analiza vânzărilor Dacia din 2004 până în prezent

Vânzările de autovehicule Dacia la nivel mondial au avut un trend ascendent din 2004
,anul în care s -a lansat pe piață modelul Logan și până în 2010. În anul 2011 , cifrele au arătat un
trend descendend. Pe plan local observăm că vânzările pent ru autovehicule Dacia au scăzut de
3.5 ori în 2011 față de nivelul maxim înregistrat în 2005.

24

Figura 2.7 Vânzările Dacia în România și Internațional
(2004 -2011)

Figura 2.7 .1 Vânzări Dacia în România și Internațional (5)
(2011 -2016) 050000100000150000200000250000300000350000400000
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011Vânzări Dacia în România și Internațional( 2004 2011 )
vanzari Dacia in strainatate vanzari Dacia in Romania
0100000200000300000400000500000600000
2012 2013 2014 2015 2016Vânzări Dacia în România și Internațional
(2011 -2016)
vanzaria Dacia in strainatate vanzari Dacia in Romania

25

2.7.1 Analiza in detaliu din anii 2012 -2016
Anul 2012
– Pe plan internațional Dacia a reușit să crească cu 4,8% vânzările față de 2011 , ajung la
numai puțin de 337.674 de unități vândute în 43 țări . Această creștere se datorează și
lansării pe piață a 6 model e noi . Anul 2012 a permis Dacia să -și reînnoiască oferta prin
introducerea noilor modele Logan , Sandero și Sandero Stepway . În plus , au fost
abordate și alte segmente de piață prin lansarea vehiculelor destinate familiilor și a
vehiculelor combi cu mod elele Lodgy , Dokker și Dokker Van. \
Franța a dominat în 2012 topul vânzărilor pe țări cu 84522 de vehicule comercializate
urmată de Germania cu 46590 și Algeria cu 41710.

– În România , Dacia a rămas lider pe piața auto cu peste 26 % din totalul vânzărilo r de
autovehicule din România . Dacia a comercializat 22 148 de autovehicule . În clasamentul
pe modele , Loganul continuă să fie lider , cu 9208 unități vândute , urmat de Duster cu
5447 de unități și Logan MCV cu 1940 de unități.

Anul 2013
– Pe piețele ex terne Dacia a realizat un nou record în ceea ce privește vânzările cu peste
404000 vehicule comercializate , livrările sale crescând cu 25,9%. Doar în Europa , Dacia
, a reușit să vândă peste 290000 de vehicule , asta însemnând 2,11 din cota de piață.
Franța în continuare rămâne lider în topul pe țări cu 90000 de vehicule comercializate,
Dacia ocupând locul 5 pe piață.

– În România , pe o piață în continuă scădere , anul 2013 a adus o creștere cu 12,4% în
volumul vânzărilor , până la 24890 de unități . Această performanță a permis creștere cu
5,4 puncte de piață , ajungând la 31,6% . Un factor important pentru această creștere îl
reprezintă intrarea pe piață a două noi modele Dacia : noul Logan MCV și noul Duster

Anul 2014
– Pe piețele externe Dacia a fos t în continuare în ofensivă . Acest an a adus în total un
număr de 481840 unități vândute , asta însemnând cu 19 % mai multe unități vândute față
de anul precedent. Europa domină în clasamentul pe regiuni , aproximativ trei sferturi din
vehiculele comercia lizate de Dacia fiind înmatriculate pe bătrânul continent . În 2014
Dacia deținea 2,5 din cota de piață a regiunii. Cum era de așteptat , Frântă a rămas în

26
continuare lider în clasamentul pe țări , cu 160000 de vehicule importate .Germania ocupă
locul doi cu 55000 de unități și o cotă de piață de 1.55% . O surpriză frumoasă o
reprezintă locul trei , Spania , cu aproape 46000 de unități vândute și o cotă de piață de
4,7%

– Pe o piață care se situează în continuare sub pragul de 100000 de unități vândute pe a n ,
Dacia a reușit o creștere de 19 % până la 29625 de unități . Acest rezultat i -a asigurat
Daciei o cotă de piață de 31,2% . Pentru prima oară după mulți ani , în cadrul programului
de reînnoire a parcului auto – Remat , ofertele au fost epuizate. Dacia a reușit să se
impună cu mai mult de 50% din programul Remat. Cu peste 11300 de unități vândute ,
Logan berlină rămâne în continuare liderul mărcii Dacia cu peste 38% din vânzările
totale. Duster ocupă locul al doilea cu 6144 de unități vândute.

Anul 2015
Dacia a înregistrat în 2015 un nou record commercial , numărul vânzărilor ajungând la
550920 de unități , cu 7,7% mai mult decât nivelul înregistrat în 2014

– Dacia a fost în ofensivă și în 2015 pe piețele internațional . În afara României au fost
vândute în total 513974 de autovehicule , cu 6 procente mai mult față de 2014. Europa
domină în continuare clasamentul pe țări , cu aproximativ 75% din vânzări . În
clasamentul pe țări acesta a rămas neschimbat , lider rămânând Franța cu peste 100000 de
vehicule c omercializate cu o cotă de piață de 4,36% , plasând -o pe locul 5 în Hexagon.
Merită apreciat modelul Sandero care se situează pe locul 9 în topul mărcilor
comercializate în Franța . Spania ocupă locul doi pe podium cu vânzări de aproximativ
55000 de unităț i cu o cotă de piață de 4,6%. Germania închide podiumul cu cu 47400 de
unități.

– În 2015 , Dacia a reușit cea mai consistentă creștere în România din ultimii 4 ani . Cu
36946 de vehicule comercializate , cu 24 % mai mult față de anul 2014, Dacia rămâne în
continuare lider pe piață din România cu aproape o tremie din totalul vânzărilor de
vehicule noi . Programul Remat și -a dovedit încă o dată utilitatea , prin utilitatea acestuia
comercializându -se 11500 de autovehicule noi . Logan rămâne liderul mărcii , c u peste
16100 de unități vândute , oferta acestuia îmbunătățindu -se cu o nouă versiune de gama ,
Prestige.

27
Vânz ari Dacia pe modele în România
Model Unități 2015 Unități 2014
Sandero (inclusiv
Stepway) 5 562 4 957
Logan berlină 16 119 11 349
Logan MCV 3 111 2 646
Dokker 2 003 1 700
Lodgy 697 638
Duster 7 271 6 134
Dokker VAN 2 183 2 201
Total 36 946 29 625

Figura 2.7 .2 Vanzari Dacia pe modele in Romania

Anul 2016
– În România , Dacia a reușit să comercializeze 38861 de vehicule , cu 5,2% mai mult față
de anul 2015 . Dacia are o cotă de aproape 30% din vânzările de vehicule noi pe piață din
România.
Cu peste 15200 de unități vândute , însemnând 40 % din totatul vânzărilor , Logan berlină
rămâne în continuare liderul Daciei . În 2016 , modelul Logan a fost reînnoit și acum
beneficiază de o estetică mult îmbunătățită. Pe lângă estetica i s -a mai adăugat și un motor
pe benzină mai economic și mai ecologic. Duster se situează în continuare pe podium cu
7300 de unități vândute, clienții acestui model având posibilitatea să achiziționeze în 2016
o ediție limitată , Duște Black Touch.

– Pe piețele externe , Dacia a reușit încă un an bun reușind să își crească vânzările , acestea
ajungând la 545000 , cu 6% ma i mult față de 2015 . În clasamentul pe regiuni Europa
domină în continuare , aproximativ 3 sferturile din vânzările Dacia fiind înmatriculate pe
Bătrânul Continent.
Cu 112000 de vehicule comercializate , Franța rămâne prima destinație de export a Daciei. Cota
de piață se ridică la 4,62% ,plasând -o pe locul 5 în Franța , după Volkswagen (6).

28
2.8 Studiu al concurenței

Supravegherea concurenței reprezintă un mod de a controla în mod continuu acțiunile și
produsele concurenților locali și potențiali . Colectarea de informații trebuia să aibă întotdeauna
un caracter permanent pentru a putea avansa și orienta co ncurența într -un mod strategic în
materie de produse , tehnici de producere, modul în care este realizată comercializarea sau cum
este pusă în valoare comunicarea.
Supravegherea concurenței se face în general prin observarea mai multor lucruri, cum ar
fi :
1. Inovațiile pe care le oferă concurența în materie de produse
2. Acțiunile de marketing și de publicitate ale concurenților
3. Colectarea de date ce se referă la performanțele economice ale concurenței
4. Colectarea de informații ce vizează puterea d e vânzare a concurenților

Vegherea acesteia se poate face prin elementele specifice (supravegherea media
supravegherea internetului etc.) pentru ai mobiliza pe salariați. Analizând competivitatea putem
observa că Dacia încearcă mereu să aibă prețuri sub cele ale compet itorilor în mod frecvent.
Anul 2018 se anunță a fi unul foarte competitiv pentru brandul Dacia . Pe segmentul de
mașini low cost, brandul Volkswagen vrea să introducă în anul următor , 3 modele low cost : un
sedat , un hatchback și un SUV . V olkswagen voia să comercializeze aceste mașini în China și alte
câteva țări din Asia de sud -est , dar văzând succesul Daciei pe piața europeană , CEO -ul Martin
Winterkorn a decis să intre și în Europa de Sud -Est . Designul și partea tehnică vor fi realizat e de
către experții germani din cadrul Volkswagen, iar restul procesului de de dezvoltare a modelelor
va fi lăsat pe mâna celor de la SAIC ( Shanghai Automotive Industry Corporation) , o companie
chineză .
Prețurile oscilează între 8.000 euro ș i 11.000 euro , Volksvaken planificând o cadență de
500.000 de vehicule anual
În prezent principalii concurenți ai Dacia îi reprezintă Renault , KIA , Fiat , Skoda. Principalul
model al Daciei , Logan , are o concurență serioasă cu următoarele modele ale c oncurenților de
mai jos :
– Fiat Linea
– Kia Ceed
– Skoda Rapid

29

Concluzie

În concluzie foarte multe lucruri mai pot fi adăugate pe această temă și consider că în
elaborarea acesteia am abordat , arătat și demonstrat unele tendințe și linii generale privind tematica
aleasă.
Pe parcursul lucrării mele am analizat din punct de vedere istoric, prezentând momentele
cheie care au dus la succesul și expansiunea actuală, cât și diferite aspecte ale strategiei de
internaționalizare, care pe rmit o mai bună analiză. Astfel am analizat strategiile de
internaționalizare, alianțele strategice, resursele umane, analiza vânzărilor în ultimii 5 ani și
bineînțeles am analizat și concurența.
În cadrul capitolului unu a m descri s strategiile i nternationale, cum trebuie ales mediul de
afaceri, cum sunt elaborate si analizate. Am descris tipurile de strategii internationale. În cadrul
capitolului al doilea am trecut in revistă momentele istorice , țările în care expansiunea a fost
realizată , des crierea modelelor și cum influențează aceste lucruri clientul. De asemenea am definit
obiectul de activitate. Am continuat cu prezentarea principalilor furnizori , client și concurenți și
ce loc ocupă fiecare atunci când vorbim despre importanța acestora . Am pus accent pe strategia de
internaționalizare în cadr ul brandului Dacia și am descri s fiecare aspect ce intră în component
acestuia. Am început prin a nalizarea strategiei de internaționalizare în care am analizat principalele
aspecte și câteva elemente cheie pentru o reușită cât mai bună pe piața externă și pentru a maximiza
cât mai mult profitul.
Apoi am continuat cu opțiunile strategice pentru realizarea obiectivelor propuse de Dacia.
Aici am scris despre promovarea intensă a politicilor de in vestiții , de creșterea producției și de
promovarea prin intermediul campaniilor publicitare.
În subcapitolul al saselea atenția se mută pe alianța strategică formată de grupul Dacia –
Renault. Aici am scris despre riscurile economice și politice ce trebuie evaluate la crearea alianței.
Un alt aspect important despre care care am vorbit este cooperarea , cel mai important pas în opinia
mea în crearea alianței Dacia -Renault. Am analizat cooperarea pe orizontală care a fost aleasă de
către Dacia și am descris avantajele obținute de Dacia în urma cooperării.
Pe lângă riscuri și cooperare un alt element cheie în bună funcționare a alianței îl reprezintă
resuresele umane. Am prezentat consiliul de administrație , numărul total de angajați ai uzin ei
Dacia , ce fel de studii au angajații, dar și punctele țări și slabe ale acestora. Nu am omis nici
angajații din reprezentanțe, despre promoțiile acestora , despre vazarile legate , serviciile
complementare, cât și despre programul Dacia Finance și Prog ramul Rabla 2017.
În subcapitolul al saptelea atenția se mută pe analiza vânzărilor Dacia în ultimii ani în
România și în străinătate . Am analizat acest lucru deoarece e un element de bază în identificarea
strategiei de internationzalizare pentru a constata dacă Dacia a avut success pe piețele exter ne.
Acest lucru s -a și întâmplat , deoarece Dacia a înregistrat pe piețele externe în fiecare an creșteri
semnificative , ajungând să vândă până în prez ent peste 500.000 de vehicule a nual. Tot în acest
capitol am arătat și țările din straintate care condu c în topul vânzărilor Dacia. Fr anta a dominat în
ultimii ani clasamentul pe țări , în ultimii ani având o medie de peste 100000 de vehicule

30
comercializate. Topul este completat de Germania , cu o medie de aproximativ 55000 de
autovehicule urmată îndeaproape de Spania cu o medie de 50000.
Studiul de concurență reprezintă o stare de a controla tot timpul acțiunile și produsele
concurenților actuali și potențiali. Trebuie să observăm felul în care comercializarea este realizată
sau cum pun în valoare c omunicarea. Dacă acestea sunt eficace , întreprinderea trebuie să se
adapteze mai rapid față de concurență pe plan local sau internațional. Prin această concurență am
arătat câțiva adversary ai mărcii Logan berlină și am observant că modelul de bază al Dac iei are un
preț mult sub media celorlalți, fiind principalul motiv pentru care acest model este preferat față de
ceilalți concurenți. În schimb, un punct slab îl reprezintă dotările mașinii. La acest capitol Dacia
stă mai slab față de concurenți .

Consider că prin tema aleasă am atins toate punctele mai sus enunțate. De asemenea aceasta
prezintă o perspectivă asupra companiei Dacia , respectând în totalitate tema aleasă.

31

Bibliografie

1. Barbu C., Marketin g international , Editura Universitaria, Craiova, 2011
2. Buckley, Peter J ., – The Internationalization of the Firm
3. Popa I., Management Strategic
4. Nistorescu T., Meghisan G., Craciun L., Marketing , Editura Universitaria, Craiova
5. Sasu C., Marketing International , Editura Bucuresti, 2010
6. Stanciu S., Bazele genarale ale marketingului
7. V., Stoian M., Dorobantu H., Marketing , Biblioteca digitala ASE

Adrese web :
8. http://www.daciagroup.com/
9. http://www.wall -street.ro/tag/automobile -dacia+marketing+vanzari.html
10. https://www.yumpu.com/ro/document/view/51037186/date -statistice -apia-i-dacia -club