Angajarea Si Promovarea Salariatilor In Sistemul Educational

CUPRINS

INTRODUCERE

Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităților orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane în cadrul organizației în vederea realizării cu eficiență maximă a obiectivelor acesteia și satisfacerii nevoilor angajaților. Pe măsură ce organizațiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte esențiale ale managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de atragere și reținere a persoanelor cu abilitățile de care are nevoie organizația. Implementarea planului presupune recrutarea, selecția, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite și evaluarea permanentă a performanțelor pentru a se verifica dacă sint atinse obiectivele organizaționale. Aceste activități reprezintă componentele managementului resurselor umane.

Planul de resurse umane într-o unitate de învățământ preuniversitar este creat în acord cu planul strategic al organizației. Pe măsură ce organizația identifică oportunitățile de dezvoltare disponibile, este necesară corelarea lor cu abilitățile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea și programele de recompensare sunt create în vederea atragerii, dezvoltării și păstrării oamenilor cu abilitățile necesare.

Dezvoltarea resurselor umane în învățământ implică un proces de instruire a oamenilor pentru a îndeplini sarcinile de care este nevoie în unitatea școlară. Problema constă în recunoașterea tipului de instruire de care angajații au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să țină cont de motivarea angajatului supus formării.

Orice organizație școlară este în creștere și de aceea trebuie stabilite metode de găsire și angajare de oameni care să posede abilitățile solicitate. Acest lucru se reflectă de obicei într-o formă de planificare a resurselor umane. Analizându-se proiectele și tendințele viitoare ale organizației – printr-un proiect de dezvoltare instituțională (PDI), se estimează numărul de oameni de care este nevoie și tipul de abilități și competențe pe care le solicită eventualele posturi vacante.

Lucrarea de față încearcă să surprindă complexitatea sistemului de învățământ, unde atât educații cât și educatorii devin cadre de analiză a managementului resurselor umane.

CAPITOLUL 1

PREZENTAREA UNIVERSITĂȚI DE STUDII ECONOMICE BUCUREȘTI

"Orice aspect din activitatea unei organizații este determinat de competențe, motivație și eficiență în organizarea personalului. Dintre toate sarcinile managementului, conducerea componentei umane este cea mai importantă deoarece de ea depinde cât de bine este realizat totul într-o organizație."

Alături de finalitatea economică sau socială a unei organizații, ultimele decenii au demonstrat necesitatea luării în considerare și a finalității sale sociale. În zilele noastre, fără îndoială, resursa umană este considerată a fi strategică și deci funcția de personal a ajuns să fíe într-o poziție de “arbitru” între obiectivele economice ale organizației și imperativele sociale și umane.

Misiunea funcției de personal constă în punerea la dispoziția organizației a resurselor umane necesare, sub dubla restricție a unei funcționări armonioase și eficiente a ansamblului uman și a respectării dorinței de echitate, securitate și dezvoltare individuală a fiecărui membru. Funcția de personal, alături de capacitățile de producție, aprovizionare și sisteme de distribuție, de echipele de vânzare, de finanțe și contabilitate, interacționează în cadrul activității curente a organizației. Aceste procese pot fi influențate de schimbările survenite în sistemul politic, social, economic și tehnologic. Influențele mediului extern al organizației determină un proces continuu de adaptare, de schimbare, proces impus de necesitatea creșterii permanente a performanței acesteia.

În cadrul acestui proces, funcția de personal tinde să dețină rolul primordial; personalul este acela care trebuie să ia decizii referitoare la aspectele materiale, financiare, tehnologice, pentru bunul mers al organizației; ei reprezintă factorul critic în efortul de creștere a productivității și performanței muncii.

Resursa umană a organizației este adesea denumită “cel mai valoros activ”, deși nu apare în evidențele contabile. Succesul organizației depinde însă de modul în care membrii săi pun în practică obiectivele acesteia; de aceea capacitățile și calitatea resurselor umane sunt definitorii pentru rezultatele organizației. Dar a lucra cu oamenii presupune a ține cont de sensibilitățile și caracteristicile emoționale ale fiecărui individ. Oamenii au ambiții și năzuințe, au nevoie de o măsură a rezultatelor lor și au o complexitate de nevoi.

Există o serie de termeni ce descriu activitatea ce se desfășoară pentru a ajuta organizația să-și folosească la întreaga capacitate resursele umane. Cel mai utilizat termen în prezent este cel al ”managementului resurselor umane” (MRU). Acest concept se referă la trei aspecte legate de resursele umane:

utilizarea resurselor umane;

motivarea resurselor umane;

protecția resurselor umane.

Managementul resurselor umane este activitatea de management răspunzătoare de toate deciziile și acțiunile care afectează relația dintre o organizație și membrii ei. Finalitatea activității managementului de resurse umane constă în primul rând în a face angajații așa cum își dorește organizația dar și a face organizația așa cum își doresc angajații, astfel încât organizația să își atingă obiectivele.

1.1 Prezentarea unității de învățământ

Academia de Studii Economice din București este cea mai prestigioasa instituție de învățământ economic superior și de administrație publica din România și se califica printre primele universități din Europa, prin conținutul și modernitatea procesului de învățământ, dinamismul inovării, implicarea în raporturi strategice de parteneriat cu mediul economic și social, național și internațional.

1.1.1 Istoric ASE

Înființată prin Decret Regal, la 6 aprilie 1913, din inițiativa lui Nicolae D. Xenopol, Ministrul Industriei și Comerțului, sprijinit de un grup de tineri economiști formați la universități prestigioase din Germania, Franta și Anglia, Academia de Înalte Studii Comerciale și Industriale a fost prima instituție de învățământ economic superior din România.

Încă de la început s-a confruntat cu mari probleme materiale, lipsa unui local propriu și recunoaștere din partea instituțiilor universitare.

În primele două decenii, A.I.S.C.I. s-a subordonat Ministerului Industriei și Comerțului, perioada în care a depășit toate obstacolele materiale, precum și pe cele privind recunoașterea să ca instituție de învățământ superior: construcția Palatului Academiei din Piața Lascar Catargiu, astăzi Piața Romană (1924-1926); organizarea doctoratului (1921); un corp profesoral format din personalități de prestigiu: Anton Davidoglu, Stanislas Cihoski, I. N. Angelescu, Ion Raducanu, Virgil Madgearu, Victor Slavescu, Constantin Bungețianu, Andrei Rădulescu, Gheorghe Tașca, Nicolae Iorga (din 1931), Gromoslav Mladenatz s.a.

Modificările aduse în aprilie 1935 la legea privind funcționarea A.I.S.C.I. au consfințit trecerea Academiei în subordinea Ministerului Instrucțiunii Publice.

Ministerul Educației Naționale, prin Legea nr. 299 din 18 august 1947 privind reorganizarea și transformarea Academiei de Înalte Studii Comerciale și Industriale și a Academiei de Studii Cooperatiste din București în Academia de Științe Comerciale și Cooperatiste, face primul pas în vederea schimbărilor pe care le-a cunoscut fosta Academie Comercială.

În perioada comunistă, prin Decretul nr. 175 din 3 august 1948, se realizează reforma învățământului, Academia de Științe Comerciale și Cooperatiste fiind transformată în Institutul de Științe Economice și Planificare după modelul instituțiilor de învățământ superior sovietic.

Începând cu anul universitar 1967-1968, învățământul economic din România își redescoperă vocația europeană, I.S.E.P. este reorganizat și transformat în Academia de Studii Economice din București, denumire care s-a păstrat până astăzi.

1.1.2 Misiunile și obiective Universității ASE din București

Misiunea Universității ASE este aceea de a oferi servicii educaționale de cea mai înaltă calitate în domeniul economic, în scopul formării și dezvoltării aptitudinilor profesionale ale viitorilor economiști, prin asimilarea și aplicarea standardelor occidentale de educație academică și integrarea educației cu cercetarea științifică. Facultatea oferă, de asemenea, oportunitatea de aprofundare a cunoștințelor de specialitate ale profesioniștilor din domeniul economic prin intermediul programelor de masterat și doctorat.

Obiectivele Universității ASE se referă la:

adaptarea permanentă a ofertei educaționale la cerințele unei economii de piață funcționale în vederea dezvoltării unei societăți bazate pe cunoaștere;

dezvoltarea unei culturi organizaționale, care să confere identitate și recunoaștere facultății în spațiul universitar românesc și din străinătate;

intensificarea activităților de cercetare științifică și integrarea rezultatelor acesteia în procesul de învățământ;

dezvoltarea parteneriatelor cu mediul de afaceri, instituțiile publice și instituțiile europene;

amplificarea relațiilor cu instituții de învățământ superior din țară și din străinătate în vederea creșterii vizibilității instituției atât în plan intern cât și internațional;

adaptarea permanentă a conținutului programelor de studiu pentru a răspunde particularităților apărute în procesul de integrare europeană, dar și a celui de globalizare.

1.1.3 Structura Universității de Studii Economice

Universitatea cuprinde un număr de 11 facultăți după cum umează:

Administrarea Afacerilor, cu predare în limbi străine

Administrație și Management Public

Cibernetică, Statistică și Informatica Economică

Contabilitate și Informatică de Gestiune

Comerț

Economie

Economie Agroalimentară și a Mediului

Finanțe, Asigurări, Bănci și Burse de Valori

Management

Marketing

Relații Economice Internaționale

1.1.4 Evoluția principalilor indicatori economico-financiari în ultimii 2011 – 2013

1. Veniturile universității

Bugetul de venituri și cheltuielie, în sistemul educațional, cuprinde resursele financiare necesare finanțării chelutielilor care privesc bună desfășurare a activității acestora. Principalii indicatori pe baza cărora se fundamentează veniturile și chelutielile în cadrul universității de Studii Economice sunt:

numărul studenților de la programele de licență cu frecvența, master și doctotar,cu finanțare bugetare;

numărul studenților de la programele de licență cu frecvența, master și doctorat, cu taxa;

numărul de studenți de la învățământul de licență ID;

numărul de studenți de la studiile posuniversitare;

nivelul costului mediu pe student;

nivelul finanțării pe student echivalent;

numărul de posturi efectiv ocupate, din care personal cu normă de bază în ASE;

fondul de salarii totale;

baza materială existenta, compusă din spațiile de învățământ, cămine, catină, echipamente și aparatură necesară procesului de învățare.

În anul 2012, și respectiv anul 2013 sau înregistrat următoarele venituri și cheltuieli în cadrul universității:

Tabel nr. 1 Venituri și cheltuieli aferente anilor 2012, 2013

Sursă: www.ase.ro

Începând cu anul 2004 bugetul universității de Studii Economice a fost orientat mai mult pe proiect. S-au constituit bugete pe surse de finanțare, pe centre de cercetare, programe de master, scoala doctorala și academica post universitară, centre teritoriale, învățământ la distanță, cămine și cantină. În cadrul universității, de asemenea, a fost implementat managementul pe proiecte. Pe lângă proiectele de cercetare, s-au elaborat proiectele de investiții, achiziții, dezvoltare. O parte dintre proiectele implemtate, au fost aplicate pentru a obține finanțari de la MECTS, Banca Mondială, ANCS, fonduri structurale.

Veniturile totale, aferente anilor 2011-2013, au fose, pe centre de cercetare, programe de master, scoala doctorala și academica post universitară, centre teritoriale, învățământ la distanță, cămine și cantină. În cadrul universității, de asemenea, a fost implementat managementul pe proiecte. Pe lângă proiectele de cercetare, s-au elaborat proiectele de investiții, achiziții, dezvoltare. O parte dintre proiectele implemtate, au fost aplicate pentru a obține finanțari de la MECTS, Banca Mondială, ANCS, fonduri structurale.

Veniturile totale, aferente anilor 2011-2013, au fost obținute din următoarele surse:

Tabel nr. 2 Veniturile încasate aferente anilor 2011-2013

Sursă: http://www.ase.ro/

Grafic nr. 1 Veniturile aferente anilor 2011-2013

Din datele prezentate mai sus observam următoare:

dacă în anul 2012 veniturile anuale au scăzut cu 2.75% față de anul 2011, în 2013 acestea au înregistrat o creștere de 6.67% față de anul 2012;

încasările specifice anilor 2013, au crescut față de cele din 2012 cu 57.28%;

în ceea ce privește finanțarea din partea Ministerului Educației, Cercetării, Tineretului și Sportului, aceasta a crescut de la an la an, în primul an, respectiv 2012 această a crescut cu 7.91% față de 2011, iar în 2013, aceasta a înregistrat o creștere mai mică de numai 4.54% față de anul 2012.

Mai departe putem observa următoarele:

venituriile încasate din activității de cercetare au scăzut pe parcursul celor 3 anii analizați;

cu privirea la veniturile realizate din activitatea căminelor și a cantinelor, acestea au crescut cu 15.12% în anul 2013, iar în anul 2012 cu numai 0.57%.

2. Cheltuielile totale

Tabel nr. 3 Plăți aferente anilor 2011-2013

Sursă: www.ase.ro

Grafic nr. 2 Plățile aferente anilor 2011-2012

Din datele prezentate mai sus rezultă următoarele:

încasările activității curente au fost peste nivelul cheltuielilor;

în 2013 ponderea cheltuielilor din finanțarea de bază în totalul costurilor au reprezentat 31.10 %, față de 27% înregistrat în anul anterior;

3. Principalii indicatori sitentici ai universității de Studii Economice în perioada 2011-2013

Tabel nr. 4 Indicatorii sintetici ai Universității

* MEN = Ministerul Educației Naționale Sursă: www.ase.ro

Din datele prezentate mai sus rezultă următoarele:

În media ponderea veniturilor încasate de la MEN în totalul veniturilor reprezintă 50%, fapt care denotă că din punct de vedere financiar Universitatea din București este foarte bine finanțată de către MEN;

În ceea ce privește costul mediu pe student putem observa că în ultimul an respectiv 2013 acesta a crescut cu aproximativ 28%;

Costul mediu pe student în anul 2013 a fost de 4.583 lei, iar finanțarea pe student echivalentă a fost de 2.746, ceea ce înseamnă că diferența de cost a fost asigurată din alte surse;

În ceea ce privește gradul de acoperire al plaților aferent cheltuielilor acesta a înregistrat un procent de 50%.

Luând în considerare cele prezentate mai sus putem constata faptul că Universitatea de Studii Economice este o universitate care știe cum să își gestioneze resursele financiare. Observăm că în perioada analizată, veniturile universității sunt mai mari decât cheltuielile ceea ce ne demonstrează că din punct de vedere financiar universitatea înregistreaza valori pozitive în ceea ce privește rentabilitatea acesteia.

CAPITOLUL 2

ANGAJAREA ȘI PROMOVAREA SALARIAȚILOR ÎN CADRUL UNIVERSITĂȚI DE STUDII ECONOMICE

O organizație nu este nici mai bună, nici mai rea decât oamenii care o formează. Recrutarea, selecția, instruirea, promovarea și motivarea resurselor umane sunt activități permanente aflate în vederea managerilor, dacă se urmărește performanța. Conștientă de această realitate, conducerea organizației acordă o atenție deosebită managementului resurselor umane care constituie la începutul sec. XXI o activitate ce vizează o seamă de domenii cum sunt: planificarea necesarului de personal, recrutarea și selecția, formarea, perfecționarea, îndrumarea, motivarea, evaluarea performanțelor personalului didactic auxiliar și administrativ. Obiectivele Universității în ceea ce privește managementul resurselor umane sunt următoarele:

remodelarea structurii organizatorice a organizației;

analiza posturilor ce include determinarea sarcinilor posturilor precum și oamenii necesari în termenii dexterităților, cunoștințelor, abilităților și experienței;

planificarea necesarului de personal, necesitate dată de intervalul inerent între recunoașterea necesității de a crea un post și asigurarea persoanei calificate pentru acel post;

întocmirea fișei postului și a specificațiilor postului pe baza datelor furnizate de analiza postului;

recrutare și selecție – elaborarea unei metodologii moderne de recrutare și selecție;

evaluarea nevoilor de instruire și susținere a personalului sub aspect financiar;

motivarea personalului prin găsirea celor mai potrivite forme de motivare;

evaluarea performanțelor individuale ale angajaților;

cultivarea comportamentului performant în rândurile personalului;

schimbarea culturii organizaționale și crearea unei culturi puternice, dinamice.

Lumea se schimbă cu o viteză fără precedent și, ca să țină pasul, Sistemul educațional are nevoie de salariați competenți, bine informați, loiali, flexibili și talentați. Conducerea unității trebuie să se gândească bine la ceea ce oferă angajaților și la ce așteaptă de la ei dacă dorește că performanțele să fie ridicate, iar rezultatele competitive. Preocuparea unității de a avea angajați de calitate este așadar pe deplin justificată.

La organizarea structurii organizatorice a universității s-a ținut cont de o serie de principii și cerințe manageriale astfel:

Principiul unicității conducerii – conform căruia un compartiment de muncă (birou, serviciu) sau o persoană trebuie să aibă un singur șef ierarhic, de aici cerința fundamentală că într-o organigramă un compartiment să aibă o singură linie de subordonare ierarhică ;

Principiul economiei de legături – conform căruia într-o organigramă se evidențiază numai legăturile ierarhice între persoane și, respectiv, între compartimente. În consecință, nu se vor marca legăturile funcționale care apar firesc în procesul de conducere administrativă între diferitele compartimente și care țin de domenii specifice ale competențelor profesionale;

Principiul delegării de autoritate ierarhică – autoritatea se referă în acest context la dreptul de a decide, de a da atenție și de a controla îndeplinirea ordinelor. Delegarea de autoritate este o necesitate, deoarece directorul nu poate să asigure permanent controlul îndeplinirii sarcinilor ce revin fiecărei persoane .

După finalizarea analizei postului și reorganizarea structurii organizatorice s-a trecut la revizuirea tuturor fișelor posturilor. Recrutarea și selecția personalului a constituit un alt aspect al managementului resurselor umane asupra cărora s-au concentrat eforturile conducerii deoarece găsirea unei persoane potrivite într-un post potrivit și angajarea ei este o sarcină mult mai dificilă decât pare. Problema esențială care se pune în fața recrutării și selecției este de a asigura o corelare cât mai bună între aptitudinile individuale și cerințele postului.

Deoarece o anumită cultură managerială este absolut necesară, personalul este îndrumat să urmeze masterate în domeniul managementului. Necesitatea îmbogățirii cunoștințelor, a perfecționării continue se justifică datorită faptului că supraviețuirea și dezvoltarea unei organizații depind mai mult de investiția directă în personalul său decât de investiția în echipamente, facilități, tehnologie și marketing, nu doar pentru creșterea competitivității și performanțelor într-un mediu dinamic, deseori instabil și nesigur, ci și pentru motivarea atașamentului oamenilor față de unitate. Alocând resurse pentru pregătirea și dezvoltarea profesională a angajaților, unitatea investește atât în viitorul fiecărui individ cât și în cel al ei însăși.

Evaluarea performanțelor individuale conduce la o apreciere a rezultatelor activității angajaților, la identificarea obiectivelor lor pentru perioada următoare și la stabilirea unui plan de îmbunătățire a rezultatelor viitoare ale acestora. Evaluarea oferă angajatului ocazia de a afla cât de bine consideră superiorii că și-a respectat rolul care i-a fost atribuit în cadrul unității. Schimbarea culturii organizaționale, un alt element important, este un proces dificil, de mare anvergură, un proces mult mai complex și problematic decât pare, deoarece el atacă oamenii în zona de confort dată de tradiții, credințe, obișnuințe.

Conștienți că problemele schimbării culturale într-un mediu național și internațional extrem de mobil devin probleme ale supraviețuirii, un obiectiv major al școlii l-a constituit schimbarea culturii organizaționale și transformarea acesteia într-o cultură dinamică, pozitivă, caracterizată prin omogenitatea valorilor și perspective care oferă motivarea pozitivă, în care concepțiile de bază sunt orientate spre consultarea subordonaților, decizia de grup, cooperare iar distribuirea sarcinilor se realizează potrivit potențialului intelectual al angajaților. Avantajul unei astfel de culturi puternice, pozitive constă în promovarea modelelor de gândire dinamice și creatoare, modele care încurajează schimbarea și nu o frânează.

2.2 Analiza Swot Universitatea de Studii Economice

PUNCTE FORTE

A.S.E. are statutul de “Universitate de cercetare avansată și educație”, conform evaluării EUA;

Toate programele de studii sunt acreditate;

Este singura universitate din țară cu programe numai în domeniul fundamental al Științelor economice și în domeniul Științelor administrative;

A.S.E. este o universitate economică de excelență, cu numeroase premii obținute pentru calitatea ridicată a prestației sale în cercetarea științifică, educație, formare continuă, management academic și administrativ etc.;

A.S.E. dispune de un sistem de management al calității (SMC) în conformitate cu SR EN ISO 9001:2008 – sistem exigent de evaluare a calității;

Cea mai bună imagine a programelor în domeniul fundamental al Științelor economice și în domeniul Științelor administrative;

Brand corespunzător al universității noastre în domeniul cercetării și educației în științele economice și ale administrației publice, câștigat prin eforturi susținute ale comunității academice și ale celorlalți stakeholderi interni și, parțial, externi;

Orientarea către client este coordonată definitorie a sistemului de management al calității în A.S.E;.

Corp profesoral de o foarte bună calitate;

Infrastructura de cercetare și educațională a A.S.E. este modernă și adaptată specificului universității;

Vizibilitate națională și internațională apreciabile pentru universitatea noastră;

Dezvoltarea considerabilă a producției științifice a A.S.E. – cărți, articole de specialitate, monografii, participări la conferințe internaționale, numeroase contracte de cercetare științifică;

Management academic și administrativ eficient și eficace.

PUNCTE SLABE

Flexibilitate redusă a programelor de studii și slabă cooperare interdisciplinară între facultăți cu posibilități limitate pentru studenți în alegerea cursurilor opționale;

Reținerea în privința înființării de consorții internaționale de învățământ și cercetare, din cauza recunoașterii diplomelor de studiu, mobilității profesorilor;

Implicarea limitată a stakeholderilor, atât în dezvoltarea planurilor de învățământ, cât și în guvernanța universității;

Managementul resurselor umane (cariera, motivare, retenție etc.) înregistrează rămâneri în urmă față de progresele manifestate în celelalte componente ale sistemului de management;

O structură organizațională complexă, neadecvată misiunii inovative dinamice, cu accente birocratice în zona administrativă; în unele cazuri, departamentele au adoptat o structură neadecvată profilului profesional-științific;

Spațiu limitat pentru birourile cadrelor didactice;

Managementul riscurilor în zona infrastructurii – clădiri și echipamente este mai degrabă reactiv decât proactiv;

Insuficienta descentralizare financiară la nivel de facultăți;

Orientare antreprenorială limitată în atingerea obiectivelor strategice

Redusa mobilitate a cadrelor didactice.

OPORTUNITĂȚI

Integrarea ASE în Sistemul European al Învățământului Superior și în spațiul European al cercetării;

Deschiderea mai mare a universităților europene concretizată în mobilitatea în creștere a profesorilor și studenților;

Contextul favorabil asigurat de Legea Educației prin promovarea principiului autonomiei universitare;

Posibilitatea conlucrării cu mediul de afaceri, cu autoritatea publică locala în proiecte variate de cercetare, educație continuă și consultanță;

Acces la baze de date, biblioteci on-line, reviste de specialitate etc.;

Posibilități de atragere de resurse financiare din alte surse decât cele publice – fonduri europene, granturi internaționale de cercetare s.a.;

Cadrul legislativ permite universității să creeze companii inovative;

Posibilitatea de afirmare antreprenorială prin valorificarea unor rezultate din cercetarea

academică;

Strategia Europa 2020 ca bază pentru dezvoltarea unor programe educaționale și de formare continuă;

Trecerea la economia, organizația și managementul bazate pe cunoștințe.

AMENINȚĂRI

Amplificarea concurenței în domeniul învățământului superior economic la nivel național și internațional;

Acces dificil la învățământul superior al tinerilor ce provin din familii din mediul rural, cu venituri mici;

Legea salarizării demotivează în special cadrele didactice tinere;

Legislația restrictivă în domeniul achizițiilor publice;

Restricții existente pe piața muncii în UE;

Restricții legislative impuse politicilor de personal și incertitudini în domeniul legislației muncii;

La gradele didactice de asistent și lector normele prevăd un număr mare de ore de

predare/seminarizare;

Limitarea autonomiei universitare în cheltuirea fondurilor atrase;

Climat financiar incert și finanțare precară, mai ales pe termen mediu și lung;

Colaborare deficitară cu mediul de afaceri;

Volatilitatea legislativă care determină numeroase/frecvente schimbări ale regulamentelor și metodologiilor interne;

Trend demografic descendent și reducerea nivelului de trai în România care vor conduce la scăderea numărului de studenți.

2.3 Angajarea si evaluarea în sistemul educațional

2.3.1 Analiza și diagnoza nevoilor educaționale și de formare

Analiza și diagnoza nevoilor educaționale și de formare prin care se fac unele constatări referitoare la resursele organizației și la mediul social, economic și cultural, realizabilă prin:

a) analiza fișei postului (a atribuțiilor de serviciu ale unui angajat), urmate de identificarea pregătirii care îi este necesară pentru satisfacerea mai bună a sarcinilor de serviciu. Se poate studia și standardul ocupațional pe care se bazează activitatea respectivă, adică nivelurile de performanță și competență cerute pentru practicarea profesiei respective.

b) analiza scopurilor organizaționale, urmate de identificarea obiectivelor de dezvoltare personală, corelate cu aceste scopuri și apoi de definirea pregătirii necesare pentru atingerea acestor obiective individuale.

c) analiza organizațională a nevoilor de formare, cu accent pe problemele întâmpinate de fiecare angajat în îndeplinirea sarcinilor. Se vor avea în vedere:

mediul (funcționarea sistemului național de învățământ, legislația, tendințele actuale în domeniu, dotarea materială a școlii etc.);

motivarea personalului și starea de spirit din școală;

cunoștințele, aptitudinile, sarcinile angajaților, cursurile de formare la care aceștia au participat etc.;

d) analiza informațiilor cantitative referitoare la unitatea școlară (numărul și vârsta elevilor și salariaților școlii, rata abandonului școlar etc.) și la fiecare persoană în parte (elevi, cadre didactice etc.), identificându-se astfel profilul general al școlii și putându-se anticipa eventualele reacții și rezistențe la acțiunea formativă.

e) analiza informațiilor de tip calitativ, care cuprinde date despre:

ambianța din unitatea școlară de proveniență;

mediul social din care provin elevii;

calitatea personalului din unitatea școlară, comunicarea din cadrul ei și managementul acesteia.

Aceste date se utilizează în același mod și servesc acelorași scopuri ca și cele specifice analizei de tip cantitativ.

f) cunoașterea grupurilor de interese (cadre didactice, elevi, părinți, inspectorate școlare, autorități locale, agenți economici, biserica etc.), a cerințelor lor privitoare la educație, a relațiilor lor cu școala etc.

g) analiza comunității de proveniență a elevilor, referitoare la:

parametrii social-economici și evoluția lor;

nevoile comunității și măsura în care instituțiile de învățământ pot să le satisfacă;

gradul de integrare a instituțiilor educaționale în strategia comunitară.

h) diagrama Ishikava, un grafic care are ca funcție clasificarea și detalierea elementelor care acționează asupra unei anumite probleme care trebuie rezolvate.

i) auditul, o metodă de diagnosticare a cauzelor care au generat unele probleme, de evaluare a importanței lor și de formulare a unor recomandări. Fiind un instrument de observare, analiză și, îndeosebi, de evaluare, auditul are ca obiective identificarea punctelor tari și slabe specifice școlii și colectarea de informații necesare stabilirii priorităților de dezvoltare. Desfășurarea lui are ca etape studierea contextului, stabilirea conținutului, a rolurilor și a resurselor. El se poate folosi pentru evaluarea progresului școlar, pentru analizarea ofertei curriculare, a managementului școlar, a predării unor discipline, a parteneriatelor organizaționale, etc.

j) metoda celor cinci “de ce?”, care constă în punerea de cinci ori a acestei întrebări, mai întâi asupra problemei identificate, apoi asupra răspunsului dat,demersul continuând mai departe. Se utilizează pentru identificarea cauzelor profunde ale problemelor existente.

Exemplu: Părinții nu vin la ședințe. De ce?

1. Pentru că nu-i interesează ce se întâmplă în școală. De ce?

2. Pentru că nu primesc informații care să-i intereseze. De ce?

3. Pentru că nu au fost întrebați ce doresc de la școală. De ce?

4. Pentru că directorul și cadrele didactice se interesează numai de ceea ce se întâmplă în interiorul școlii. De ce?

5. Pentru că în școală există o cultură organizațională centrată pe profesor. De ce?

k) metoda celor cinci “cum”, similară celei precedente și utilă mai ales în stabilirea unor căi de rezolvare a problemelor.

Exemplu: Trebuie formată la elevi o atitudine pozitivă față de școală. Cum?

1. Ei trebuie implicați mai mult în educație. Cum?

2.Trebuie utilizate metode participative de instruire. Cum?

3. Cadrele didactice trebuie pregătite mai bine în acest sens. Cum?

4. Prin organizarea în școală a unui stagiu de formare continuă pe probleme metodologice. Cum?

5. Prin elaborarea acestui stagiu în parteneriat cu experți de la Institutul de Științe ale Educației. Cum?

l) metoda “Pește” care vizează contextul în care funcționează organizația, referindu-se la :

politicile educaționale la nivel național, regional sau local, politicile de dezvoltare regională sau locală;

ramurile economice prioritare în regiune și resursele pe care le pot oferi educației;

modul cum sunt abordate problemele sociale, poziția oamenilor din zona respectivă față de educație;

nivelul tehnologic al educației (dotarea cu aparatura necesară, existența / inexistența resurselor pentru învățământul la distanță etc.)

contextul ecologic;

m) analiza SWOT care cuprinde:

punctele tari și cele slabe, care se referă la mediul intrinsec nivelului supus analizei, astfel că, dacă analiza se referă la elevi, se va vorbi de competențele, abilitățile și comportamentul elevilor, iar, dacă analiza se referă la școală în ansamblu, se va vorbi de dotarea școlii, de reurse, de atitudinile dominante etc.;

oportunitățile și amenințările, care se referă la factorii externi care favorizează sau împiedică o acțiune, astfel încât, în cazul elevilor, se va vorbi de ceea ce școala și comunitatea le oferă sau nu, iar, în al doilea caz, se va vorbi de ceea ce sistemul și cel social îl oferă sau nu școlii.

Unele din aceste metode se suprapun parțial, altele sunt complementare. Sursele din care se colectează informații pot fi:

documente scrise și statistici oficiale;

interviuri,în cadrul cărora este necesară crearea unei atmosfere destinse, care să-l încurajeze pe cel interveviat să se exprime deschis;

ateliere de lucru și alte forme structurate de dezbatere;

brainstorming-ul, utilizat pentru producerea de idei noi;

chestionare de diferite tipuri;

2.3.2 Resursele umane ale sistemului de învățământ din România – categorii, mărime

Resursele umane dețin rolul esențial în procesele dezvoltării sociale. Având în vedere rolul major pe care învățământul îl are în dezvoltarea resurselor umane, acesta se constituie ca vector esențial de dezvoltare socială. Studiul resurselor umane ale principalului “generator” de resurse umane – învățământul- se constituie ca problemă de primă mărime în probleme de politici educaționale.

Legea Învățământului alocă o pondere importantă resurselor umane ( Titlul V), pe care le clasifică în două mari categorii – personalul din învățământ respectiv elevi și studenți.

Personalul din învățământ este format din:

Personal didactic

Personal de cercetare

Personal didactic auxiliar

Personal administrativ

Personalul didactic este format din:

educatoare – în învățământul preșcolar ;

învățători – în învățământul primar ;

institutori – în învățământul preșcolar și școlar ;

maiștri-instructori – în învățământul gimnazial, profesional, liceal și postliceal ;

profesori – în învățământul gimnazial, profesional, liceal și postliceal ;

preparatori universitari, asistenți universitari, lectori universitari, conferențiari universitari, profesori universitari și profesori universitari consultanți – în învățământul superior.

În învățământ poate funcționa personal didactic asociat. Personalul de cercetare este integrat în catedre, departamente, unități sau centre de cercetare și de microproducție. În învățământul de toate gradele funcționează personal didactic auxiliar conform Statutului Personalului Didactic astfel:

a) bibliotecar, documentarist, redactor

b) informatician;

c) laborant;

d) tehnician;

e) pedagog școlar;

f) instructor-animator, instructor de educație extrașcolară;

g) asistent social;

h) corepetitor.

Din anul 1998 s-a aprobat ca și funcția de secretar să fie considerată funcție didactică auxiliară. Din anul financiar 2005 funcțiile de contabil și administrator sunt considerate funcții didactice auxiliare. Personalul administrativ reprezintă personalul nedidactic care asigură desfășurarea în condiții optime a întregii activități din unitățile de învățământ preuniversitar și universitar de stat și particular.

Funcțiile nedidactice, la rândul lor, pot fi:

a) de conducere – contabil șef, șef de bijou

b) de execuție – contabil, casier, responsabil centru de informare, administrator, conducător auto, personal de îngrijire, muncitor calificat ( fochist, bucătar, lenger, tâmplar, electrician ), personal de pază., etc.

Fișa postului reprezintă documentul de formalizare a structurii organizatorice care definește locul și contribuția postului în atingerea obiectivelor individuale și organizaționale și care constituie baza contractului de angajare. Fișa postului cuprinde de regulă următoarele elemente:

denumirea postului

funcția generală a postului

tipul și nivelul expertizei necesare

descrierea locului de muncă sub raportul echipamentelor, materialelor și resurselor disponibile

atribuțiile specifice postului respectiv – pe cât posibil cu indicatorii de performanță asociați

regimul salarizării, gradațiilor și al primelor

denumirea șefului direct (funcția, locul în organizație,cu numele persoanei respective)

limitele autorității – care este autoritatea decizională a persoanei ( tipul de decizii, când trebuie luate, cum trebuie aplicate )

relațiile cu alte departamente din organizație sau alte elemente ale structurii organizaționale

relațiile cu persoane/ instituții din exteriorul organizației

Definirea rolului constă în formularea explicită a așteptărilor pe care organizația le are în legătură cu activitatea care trebuie depusă de către ocupantul postului. Definirea rolului trebuie să cuprindă descrierea funcțională a așteptărilor organizaționale, explicând rezultatele pe care persoana care ocupă postul trebuie să le obțină.

Folosirea acestui instrument specific este esențială atât pentru buna funcționare a organizației cât și pentru facilitarea dezvoltării sale, definirea rolului ducând la eliminarea, diminuarea, evitarea unor disfuncții – cum ar fi :

ambiguități în asumarea și performarea rolurilor

declanșarea conflictelor de rol

supra sau subîncărcarea diferitelor persoane.

Există diferențe sensibile de rol pentru fiecare categorie didactică în parte astfel fișa individuală a postului de profesor de gimaziu sau liceuare alte tipuri de particularități față de fișa postului a consilierului educativ sau a cea a personalului didactic auxiliar – a unui laborant spre exemplu.`

Elevii și studenții – reprezintă componenta dinamică a resurselor umane din sistemul de învățământ. Drepturile și îndatoririle elevilor sunt stipulate în Regulamentul de organizare și funcționare a unităților de învățământ preuniversitar, iar pentru studenți acestea sunt cuprinse în Carta universitară și în regulamentele instituțiilor de învățământ superior.

2.3.3. Formarea personalului didactic

Formarea personalului didactic cuprinde atât formarea inițială cât și formarea continuă. Formarea inițială este actualmente în curs de regândire și restructurare, cu efect în atingerea unui echilibru mai bun între pregătirea de specialitate, de didactică a specialității, între pregătirea teoretică și cea practică la clasă. Formarea continuă a personalului didactic, a personalului de conducere și a personalului didactic auxiliar este garantată prin Legea Învățământului, fiind coordonată la nivel central de Ministerul Educației Cercetării și Inovării. Finanțarea activității de formare continuă a întregului personal din învățământul preuniversitar este asigurată de la bugetul de stat. Activitatea de formare continuă urmărește dezvoltarea deprinderilor personalului didactic în vederea atingerii obiectivelor sistemului național de învățământ.

Conversia profesională în sistemul de învățământ vizează extinderea pregătirii inițiale în vederea obținerii dreptului de a preda și alte discipline sau a ocupa alte posturi didactice. Instituțiile de învățământ superior acreditate pot desfășura programe de conversie profesională la nivel universitar sau postuniversitar cu durata de cel puțin un an și jumătate. Absolvenții au dreptul de a profesa în noua specializare.

Cadrul legislativ și reglementările în vigoare privind sistemul educațional este compus din legile și documentele care guvernează și reglementează domeniul cum ar fi:

Legea învățământului nr.84/1995 cu modificările și completările ulterioare (Legea 151/1999 de aprobare a Ordonanței de Urgența nr.36/1997);

Legea nr. 128/1997 privind Statutul personalului didactic,

Legea nr. 109/1999 privind Norma didactică,

Metodologia de formare continuă a personalului didactic, aprobată prin OM. nr.3770/1998;

Toate ordinele Ministrului Educaței și Cercetării referitoare la învățământul preuniversitar;

Instituțiile responsabile cu pregătirea continuă a personalului didactic din învățământul preuniversitar:

a) instituțiile care furnizează pregătirea inițială: universități, colegii pedagogice, licee pedagogice, unități de învățământ de profil (pentru maiștri-instructori);

b) Casele Corpului Didactic,

c) Palatul Național al Copiilor.

Instituțiile de învățământ superior asigură perfecționarea pregătirii de specialitate( prin facultăți, departamente și catedre) și a pregătirii metodice și psihopedagogice (prin departamente sau catedre de pregătirea personalului didactic ) a profesorilor din învățământul preuniversitar. Colegiile pedagogice universitare și liceele pedagogice joacă un rol similar în perfecționarea personalului didactic din învățământul preșcolar și primar. Casa Corpului Didactic este instituție de formare continuă a personalului didactic. Oferta de programe ( avizate de Ministerul Educației și Cercetării ) se focalizează, în general, pe:

i) dezvoltare de curriculum;

ii) metode și tehnici alternative de evaluare;

iii) strategii didactice active si concepute ca instruire diferențiată;

iv) managementul clasei de elevi;

v) tehnologia informațională și comunicațională în educație (chiar în condițiile lipsei momentane de echipament, corpul profesoral trebuie să fie instruit, să știe ce se poate în educație dacă ai mijioace, să aspire și să contribuie la dobândirea unor astfel de niijioace, să creeze pagina web pentru școala lor, să comunice cu părinții, comunitatea locală);

vi) dezvoltarea gândirii critice, a capacității de receptare critică a mesajului oral sau scris; creșterea copilului cu încredere în forțele proprii, în propria capacitate de învățare și dezvoltare;

vii) instruirea pentru consiliere.

Pentru realizarea programelor sale, Casa Corpului Didactic colaborează cu:

specialiștii din instituțiile furnizoare de pregatire inițială (universități, colegii, licee);

specialiștii din sistemul preuniversitar: formatorii naționali, locali, metodiștii, inspectorii, cercetătorii;

specialiștii din Centrele de asistență psihopedagogică;

experți din programe coordonate de societatea civilă și agreate de M.Ed.C.:

Pe lângă oferta proprie de programe, CCD organizează și găzduiește și Programele de perfecționare și dezvoltare profesională organizate de M.Ed.C sau derulate ca urmare a unor acorduri sau protocoale dintre M.Ed.C. și parteneri:

Programul de pregatire a formatorilor naționali si județeni, prin care se deruleaza apoi programul de pregatire în cascadă, în colaborarc cu Consiliul național pentru pregatirea profesorilor din cadrul proiectului de refomă,

Programul de pregătire a formatorilor de directori și a directorilor de școli, în colaborare cu Consiliul național pentru management și finanțare, din proiectul de reformă;

Perfecționarea personalului didactic auxiliar din întregul sistem de învățământ se realizează în centre de perfecționare.

Cadrele didactice pot opta pentru orice formă de perfecționare. Formarea continuă a cadrelor didactice din învățământul preuniversitar se poate realize prin :

Formare curentă – la nivelul instituției de învățământ prin : activități metodico – științifice și psiho – pedagogice ( comisii metodice, catedre și cercuri pedagogice, sesiuni de comunicare, stagii periodice de informare privind specialitatea și științele educației, programe punctuale prin corespondență ).

Definitivarea în învățământ și acordarea gradelor didactice II și I intră în atribuțiile instituțiilor abilitate în acest sens – universități, colegii universitare pedagogice, alte licee de profil.

Programe de formare periodică organizate odată la 5 ani, destinate atât personalului didactic cât și personalului de conducere, intră în atribuțiile universităților, centrelor de perfecționare, licee pedagogice, inspectoratelor școlare județene și Caselor Corpului Didactic.

Cursuri pentru calificare didactică, destinate absolvenților învățământului superior care nu au urmat cursurile D.P.P.P.D. și care doresc atestat de cadru didactic, se desfășoară conform unor norme metodologice specifice și intră în atribuțiile instituțiilor de învățământ superior. Maiștrii instructori care solicită atestat de cadru didactic trebuie să participe la cursurile de pregătire psihopedagogică care se desfășoară comasat sau eșalonat în liceele pedagogice în perioada vacanțelor școlare.

Programe de perfecționare prin burse și stagii de studiu și de documentare, realizate în țară și în străinătate.

Cursuri postuniversitare.

Doctorat.

Programele de perfecționare cuprind : informare științifică de specialitate și metodică; informare pedagogică, psihologică și sociologică; informare în domeniul legislației generale și școlare; activități practice în domeniul specialității.

2.3.4. Promovarea personalului didactic

Cariera didactică – rutele în carieră în învățământul preuniversitar sunt următoarele:

stagiatura și examenul de definitivat (după doi ani de experiență);

gradele didactice: gradul II. gradul I/ doctoratul (echivalat cu gradul I, dacă este în specialitatea de pe diplomă, dupǎ susținerea unei inspecții la clasǎ);

perfecționarea periodică, obligatorie prin lege (vezi Legea nr. 128/1997 privind Statutul personalului didactic, art.33 și Metodologia formării continue a personalului didactic. O.M. nr.3770/1998);

evoluția în ierarhie: pași posibili: șef de catedră /de comisie metodică, responsabil cu perfecționarea în școală, responsabil al cercului pedagogic din zonă, director adjunct, director /director coordonator, inspector școlar, inspector general adjunct /inspector general. funcție în minister sau alte instituții /foruri /organisme la nivel regional sau național.

Întreaga rută profesională, de la selecția pentru cariera didactică și până la funcțiile de conducere din sistem, se construiește pe principii de perfomanță și acumulări calitative de cunoștințe teoretice și experiență practică.

2.4 Angajarea și promovarea în cadrul Universității

În sistemul educațional, evaluarea cadrelor didactice se realizează pe patru nivele: autoevaluarea, evaluarea colegială, evaluarea de către studenți și evaluarea de către managementul universitar. În acest studiu de caz vom urmări evaluarea cadrelor didactice în conformitate cu principiile, metodele și procedurile stabilite la nivelul Universității ASE din București, respectiv a Facultății de Economie.

Este cunoscut faptul ca evaluarea cadrelor didactice de la Facultatea de Economie din București se realizează periodic, o dată la cinci ani, sau de câte ori este necesar (în vederea promovării la un post superior, în vederea acordării de prime, salarii de merit, gradații de merit și alte stimulente, etc.). Aplicarea criteriilor de evaluare se face diferențiat, în funcție de gradul didactic (preparator, asistent, lector, conferențiar, profesor).

În conformitate cu Regulamentul Universității ASE de evaluare a calității cadrelor didactice, parte a regulamentului general de "Evaluare a performanțelor resurselor umane academice" realizat în anul 2013, obiectivele operaționale ale evaluării (conform legii 128/1997 "Legea privind statutul personalului didactic") sunt:

(i) selecția și promovarea

selecția în vederea angajării pe posturi didactice;

promovarea pe posturi didactice superioare;

ocuparea temporară (cumul sau plată cu ora) a posturilor vacante;

promovarea la excepțional.

(îi) salarizarea diferențiată (stabilirea retribuției anuale)

(iii) motivarea

gradații de merit (+20 % din salariul de bază)

salariul de merit (+15 % din salariul de bază)

premii și distincții (+10…25 % din retribuția pe un an)

a) CRITERIILE DE EVALUARE A CADRELOR DIDACTICE

În cadrul procedurii de evaluare a cadrelor didactice, se vor avea în vedere următoarele criterii de evaluare:

Activitatea didactică

Activitatea de cercetare științifică

Activitățile cu studenții (extracurriculare)

Prestigiul profesional

Alte activități extracurriculare

b) AUTOEVALUAREA

Autoevaluarea se realizează prin furnizarea, de către fiecare cadru didactic, a datelor necesare pentru a se stabili îndeplinirea criteriilor de evaluare. Aceste date vor fi cuprinse în următoarele documente, ce se vor depune la începutul fiecărui an universitar: curriculum vitae, lista de lucrări publicate în cursul anului precedent, lista granturilor/ contractelor de cercetare încheiate în anul precedent, raportul de cercetare științifică pe anul precedent, sinteză a autoevaluării. La cererea managementului universitar, cadrul didactic va depune și dovezile privind datele menționate în aceste documente.

c) EVALUAREA COLEGIALĂ

Evaluarea colegială se realizează în următoarele etape:

1. La începutul fiecărui an universitar, Catedrele vor propune și Consiliul facultății va aproba comisiile pentru evaluarea colegială pentru fiecare membru al unei catedre, conform fișei pentru evaluarea colegială a cadrelor didactice.

Comisia pentru fiecare cadru didactic va avea 3 membri care vor fi stabiliți astfel:

primul membru al comisiei – este un cadru didactic propus de către cadrul didactic evaluat.

al doilea membru al comisiei – este un cadru didactic propus de către Șeful de catedră.

al treilea membru al comisiei – este un cadru didactic propus de către Prodecanul responsabil cu activitatea didactică la solicitarea Șefului de catedră.

d) EVALUAREA DE CĂTRE STUDENȚI

Evaluarea se efectuează semestrial pentru fiecare cadru didactic și fiecare program de studiu. Evaluarea se efectuează cu 2-3 săptămâni înainte de începerea sesiunii.

Studenților li se va aduce la cunoștință care este scopul evaluărilor, modalitățile de completare a chestionarelor, confidențialitatea răspunsurilor și faptul că rezultatele evaluării nu sunt accesibile cadrului didactic decât după afișarea notelor în sesiune.

Pentru fiecare program de studiu Directorul programului de studiu organizează distribuția și colectare chestionarelor de la studenți, împreună cu studentul care este reprezentantul programului de studiu în Consiliul Facultății sau dacă nu există nici un reprezentant al programului, atunci cu șeful ales al studenților. (fiecare grupă are un șef de grupă, fiecare an are un șef de an iar șefii de an desemnează reprezentantul studenților pentru programul de studii). Cadrul didactic al programului de studiu împreună cu reprezentantul studenților ia legătura cu șefii de an de studii și realizează un instructaj până la data de 1 decembrie pentru sesiunea din iarnă respectiv 15 aprilie pentru sesiunea din vară.

Până în 10 decembrie pentru sesiunea din iarnă, respectiv 25 aprilie pentru sesiunea din vară șefii de an de studiu prin consultarea colegilor stabilesc numărul de chestionare necesare, data și ora la care se va face evaluarea fiecărui cadru didactic.

Directorul de program de studiu realizează centralizarea necesarului de chestionare pentru fiecare an de studii și pentru fiecare cadru didactic care predă la anul respectiv și înaintează această centralizare, până în data de 15 decembrie respectiv 15 aprilie Prodecanului responsabil cu asigurarea calității (sau cu activitatea didactică).

Până în data de 20 decembrie respectiv 5 mai Prodecanul (AC sau AD) organizează o instruire cu directorii de programe de studii și cu studenții șefi de an ai programului de studii. Instruirea cuprinde următoarele elemente: scopul evaluărilor, modalitățile de completare a chestionarelor, confidențialitatea răspunsurilor și faptul că rezultatele evaluării nu sunt accesibile cadrului didactic decât după afișarea notelor în sesiune.

Procedura de evaluare de către studenți cuprinde următoarele etape:

1. În conformitate cu tabelul centralizator la nivelul Decanatului se realizează plicuri care să conțină numărul de chestionare solicitate pentru fiecare an de studii și fiecare cadru didactic plus 10% formulare de rezervă.

2. La data stabilită anterior Directorul de program de studii împreună cu studentul șef ridică de la Prodecanul (AC sau AD) contra semnătură plicul și verifică numărul de formulare existente.

3. Directorul de program de studii împreună cu studentul se deplasează la sala de curs/aplicații/laborator și împreună cu cadrul didactic prezent împarte chestionarele și explică studenților scopul evaluărilor, modalitățile de completare a chestionarelor, confidențialitatea răspunsurilor și faptul că rezultatele evaluării nu sunt accesibile cadrului didactic decât după afișarea notelor în sesiune după care directorul de program împreună cu cadrul didactic părăsesc sala.

5. Plicul se returnează Prodecanului (AC sau AD) de către Directorul de program și de către studentul șef contra semnătură în termen de 24 ore de la ridicarea plicului.

6. Decanul și Prodecanul stabilesc codificarea cadrului didactic în funcție de programul de studii. Ei sunt singurii care vor cunoaște corelația între coduri și cadrul didactic.

7. Prodecanul oferă câte un teanc de chestionare codificate câte unui student care le va introduce în computer prin scanare. Computerul și scanerul se vor găsi la decanatul facultății. Studenții implicați în această operațiune sunt studenții șefi de program de studiu.

8. După scanarea chestionarelor Prodecanul reintroduce chestionarele în plic, sigilează plicul și păstrează plicurile un an după care acestea vor fi distruse.

9. Computerul va face prelucrarea datelor și va genera rapoarte pe coduri. Prodecanul (AC sau AD) va transmite în plic sigilat cu numele cadrului didactic pe plic, eliminând codul, un exemplar al raportului la cadrul didactic, un exemplar la Șeful de catedră din care face parte cadrul didactic evaluat și un exemplar la conducerea universității, în termen de o săptămână de la sfârșitul sesiunii, dar nu mai devreme de aceasta.

Rapoartele centralizatoare pentru fiecare program de studii și pentru întreaga facultate se transmit Decanului și prin intermediul Departamentului pentru Asigurarea Calității, conducerii universității în termen de două săptămânii de la încheierea sesiunii. Aceste rezultate se vor prezenta și în Ședința de Consiliu a facultății dedicată analizei rezultatelor din sesiunea de examene.

Departamentul pentru Asigurarea Calității va realiza o sinteză a evaluărilor primite de la facultăți care va fi prezentată anual într-o ședință a Senatului ULBS după validarea în ședința Comisiei Senatului pentru Cercetare Științifică și Asigurarea Calității.

e) EVALUAREA DE CĂTRE MANAGEMENTUL UNIVERSITAR

La începutul anului universitar, departamentul de asigurarea calității al Universității ASE realizează, după modelele din formularele 1 și 2, documentele oficiale de evaluare, intitulate „Cerințe de ocupare a postului”, respectiv „Fișa postului” pentru toate gradele didactice universitare (preparator, asistent, lector/șef de lucrări, conferențiar, profesor). Aceste documente vor fi aduse la cunoștința cadrelor didactice ale facultății de către șefii de catedră.

La sfârșitul activităților didactice ale fiecărui an universitar (perioada 05 iulie – 25 iulie) toate cadrele didactice titulare își realizează autoevaluarea prin întocmirea unui „Raport de activitate anual” urmând instrucțiunile din „Cerințele de ocupare ale postului”. Se marchează cu atenție și perseverență activitățile desfășurate în anul universitar care a trecut, conform punctelor din formularul 1, aducând argumente și dovezi privind îndeplinirea cerințelor postului.

Șeful catedrei evaluează fiecare cadru didactic din catedră în conformitate cu „raportul de activitate anual” prezentat de titular și cu „criteriile de evaluare și standardele de performanță”

Decanul facultății/directorul de departament reia procesul de evaluare în condiții similare cu cele ale șefului de catedră, utilizând ca surse de informații „Raportul de activitate a-nual” și observațiile personale asupra comportamentului și activităților desfășurate de cadrul didactic titular.

Evaluarea finală rezultată din calculul punctajului total se aduce la cunoștința cadrului didactic titular. În cazul unor nemulțumiri exprimate de acesta și urmate de neacceptarea rezultatului evaluării, se instituie la decizia rectorului, o comisie de evaluare a contestației, formată din prorectorul responsabil cu activitatea didactică, directorul departamentului de calitate și un cadru didactic titular din facultate, senator al Universității ASE.

(1) Comisia de evaluare a contestației va avea la dispoziție întreaga documentație utilizată la evaluare și punctele de vedere ale evaluatorilor (șef catedră și decan/director departament).

(2) Rezultatul analizei contestației se aduce la cunoștința Senatului.

După soluționarea tuturor contestațiilor, conducerea facultății realizează clasamente ale cadrelor didactice titulare pe baza punctajului total. Rezultatele pot fi utilizate la promovare, salarizare diferențiată și la motivarea cadrului didactic.

Ca urmare a acestor tipare de evaluare și promovare a unui cadru didactic din învățământul superior, precum am ales în studiul nostru de caz, vom trece în mod special la analiză în scopul promovării domnului lector universitar doctor Șarpe Daniela, care preda cursul de Microeconomia Întreprinderii în cadrul Facultății de Economie din București. Se urmărește eligibilitatea domniei sale în funcția de profesor universitar. S-au elaborat mai întâi și apoi s-au efectuat în acest scop o serie de chestionare. A urmat stabilirea angajaților care trebuiau să răspundă la chestionar.

În fisele care urmează vom urmări evaluarea activității didactice a domnului lector universitar Șarpe Daniela.

1. Chestionar

pentru evaluarea colegială

Facultatea –-Economie–––––––––––––––––-

Catedra––––Econonie––––––––––––––––

Specializarea–––Administrarea Afacerilor–––––––––––––––

Disciplina––––Microeconomia Întreprinderii–––––––––––––––

Cadrul didactic observat–––-Lector . dr. Șarpe Daniela––––––––––-

Tema / subiectul cursului/seminarului––-Sisteme moderne de management a productiei––––––––––––-

Data întâlnirii preliminare––15 oct. 2013–––-Data observării–––20 oct.2013––Durata observării–-2 cursuri–-

Observatori–––––––––Prof. Partenie Dumbrava–––

Data întâlnirii post –observație––––22 oct.2013––-

Scală de apreciere: a – în foarte mare măsură

b – în mare măsură

c – nici în mare nici în mică măsură

d – în mică măsură

e – în foarte mică măsură

Observații : Dl. Lector dr Pop Ioan a îndeplinit în foarte mare măsură toate criteriile de evaluare mai sus menționate……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

Propuneri :Promovarea ierarhică în funcție a lectorului.

2. CHESTIONAR DE EVALUARE

Vă rugăm să vă exprimați acordul față de următoarele afirmații privind activitatea didactică și pedagogică a cadrului didactic …lector dr. Șarpe Daniela. Menționăm că răspunsurile dumneavoastră, sincere și pertinente, îl pot ajuta pe fiecare profesor să-și îmbunătățească metodele de predare și să desfășoare o activitate cât mai eficientă. Vă mulțumim!

Și în cazul acestui formular de evaluare au fost îndeplinite criteriile maxime, caz în care doamna. Lector Șarpe Daniela a primit aprecieri și rezultate pozitive.

În continuare vom prezenta un formular de ocupare a postului dorit de profesor și aplicarea cerințelor respective și calcularea punctajului pentru cadrul didactic din studiul nostru de caz :

3. FORMULARE PRIVIND EVALUAREA DE CĂTRE MANAGEMENTUL UNIVERSITAR

Cerințe de ocupare a postului :

Aplicație: profesor

1. Pregătirea profesională impusă: conform legii nr. 128/1997

• Pregătirea de bază: studii universitare de lungă durată urmate de doctorat în specialitatea postului;

• Pregătirea de specialitate: cunoștințe de psihologie, pedagogie, metodică, management, limbi străine;

• Perfecționări (specializări): studii aprofundate, masterat, doctorat, studii post doctorale.

2. Experiența executării operațiunilor specifice postului:

• Experiența în muncă: minim 9 ani;

• Experiența în specialitate: 5 ani..

3. Dificultatea operațiunilor specifice postului:

• Complexitatea postului (în sensul diversității operațiunilor de efectuat):

– susține cursuri , seminarii, lucrări practice, proiecte;

– participă la examen de admitere și licență ;

– îndrumă practica de specialitate;

– îndrumă studenții în cadrul cercurilor științifice;

– îndrumă și consiliează activitatea culturală studențească;

– pregătește lucrări pentru sesiuni și organizează sesiuni științifice, conferințe, congrese etc.;

– îmbogățește baza materială;

– susține activitatea doctoranzilor;

– participă și inițiază programe de colaborare.

• Gradul de autonomie în acțiune:

– independență și autoritate în îndeplinirea sarcinilor;

– spontaneitate în luarea deciziilor;

– flexibilitate și mobilitate a gândirii;

• Efort intelectual:

– ușurință și continuitate în urmărirea realizării sarcinilor;

– rezistență la stress;

– rezistență mare de lucru;

– capacitate de efort prelungit;

– productivitatea producției intelectuale.

• Aptitudini deosebite:

– factor dinamic și mobilizator al colectivului;

– exemplu de ținută academică și intelectuală;

– calități didactice;

– explicit, succint și sintetic în relațiile interumane;

– contribuie la formarea unei culturi a calității în organizație.

• Tehnologii speciale:

– perfecționări continue în domeniul calculatorului, managementului, juridic etc.;

– perfecționări în limbi străine.

4. Responsabilitatea implicată de post:

• De conducere, coordonare structuri:

– lucrează în echipă și trasează sarcini concrete;

– respectă termenele impuse;

– contribuie la creșterea performanțelor colectivului;

– stimulează obținerea contractelor și a granturilor din care rezultă fonduri pentru dezvoltarea bazei materiale.

• Păstrarea confidențialității, pregătirea deciziilor:

– păstrează confidențialitatea discuțiilor, actelor, documentelor etc.;

– este loial șefului ierarhic și echipei manageriale;

– participă la consilierea echipei manageriale;

– respectă și se integrează codului etic deontologic.

5. Sfera de relații:

• Gradul de solicitare din partea structurilor interne ale universității :

– cunoaște fluxul deciziilor și informațiilor;

– nu concurează neloial universitatea;

– inițiază relații pentru promovarea catedrei;

– atrage noi membri în catedră dintre personalități marcante;

– este exigent;

– este incoruptibil;

– acceptă și își însușește critica.

–

• Gradul de solicitare din partea structurilor externe ale universității:

– are încredere și respect față de oameni;

– este recunoscut ca o personalitate profesională de către alte organizații.

• Gradul de solicitare din partea cetățenilor și a studenților:

– este consultat pentru diferite probleme ale altor organizații sau ale studenților;

– manifestă autocontrol, răbdare și decență în relații;

– are încredere și respect față de oameni.

În concluzie, la nivelul facultății de Economie din București, managerul director care va hotărî promovarea nu se poate mulțumi cu o bază teoretică bine pusă la punct referitor la recomandări sau motivații, acesta are nevoie de experiența demonstrată la catedra sau în cercetarea științifică de către lectorul universitar Șarpe Daniela. Însă uneori managerul nu va reuși să soluționeze astfel de situații fără a fi considerat incorect sau subiectiv. În acest caz, este obligat să depășească „reacția” pentru a ajunge la un rezultat favorabil și benefic Universtatii și Facultății.

Deși se vehiculează a fi o problemă, în învățământ, nu din cauza salariilor ci având în vedere caracterul vocațional al profesiei și importanța pentru societate considerăm ca importante și motivatoare următoarele : posibilitatea de avansare ; recunoașterea publică a meritelor ; training ; dezvoltare profesională ; informare ; afiliere ; identificare cu organizația ; încredere în și din partea colegilor ; opțiuni ; mândrie ; acceptare; succes; recunoaștere; satisfacție; respect etc

Însă, din păcate, societatea contemporană nu asigură necesarul spiritual pentru ca angajații din învățământ să simtă dorința de a continua și de a promova. De multe ori, deși nu putem afirma cu certitudine și în cazul de fată, promovarea este dorită ca o încununare a eforturilor intelectuale și profesionale, ca o adăugare în palmares și mai puțin ca o recunoaștere publica.

CONCLUZIE

     Principala calitate a unui cadru didactic este vocația pedagogică, exprimată în “a te simți chemat, ales pentru această sarcină și apt pentru a o îndeplini”. El consideră că vocației pedagogice îi sunt caracteristice trei elemente: iubirea pedagogică, credința în valorile sociale și culturale, și conștiința responsabilității.

           Arta pedagogică înseamnă înainte de toate”arta de a te pune la dispoziția copiilor, de a simpatiza cu ei, de a le înțelege universul, de a le sesiza interesele care îi animă”, și este un dar pe care candidații la funcția de profesor îl au sau nu. O bună formare profesională poate ajuta acest dar să se dezvolte.  

           A înzestra copiii cu știința pare un lucru relativ ușor,dar a forma oameni în plinătatea cuvântului este deosebit de greu.             .               

  Personalitatea cadrului didactic este o parte importantă a succesului și eficienței în această profesie. Ea acompaniază actul educațional și influențează rezultatele procesului de învățare. Principala modalitate de operaționalizare a conținutului personalității cadrului didactic este aptitudinea pedagogică; este considerată unul dintre principalii factori de succes în procesul instructiv- educativ.              

Succesul unui profesor și promovarea sa în sistemul educațional depinde de aderearea la componentele aptitudinii pedagogice care sunt: competența științifică, competența psihopedagogică și competența psihosocială. Cele trei tipuri nu acționează izolat, ci sunt integrate în structura personalității profesorului.       

Competența științifică presupune o solidă pregătire de specialitate.            

Competența psihopedagogică este asigurată de ansamblul capacităților necesare pentru a ,,construi,, personalitatea elevilor și cuprinde: capacitatea de a determina gradul de dificultate al materialului de învățare, capacitatea de a-l face accesibil prin metode și mijloace adecvate, capacitatea de a înțelege elevul, de a pătrunde în lumea sa interioară, creativitatea și capacitatea de a crea noi modele de influențare instructiv- educativă, în funcție de cerințele fiecărei situații educaționale.             

Competența psihosocială cuprinde un ansamblu de capacități necesare optimizării relațiilor interumane, cum ar fi: capacitatea de a adopta un rol diferit, capacitatea de a stabili ușor și adecvat relații cu ceilalți, capacitatea de a influența grupul de elevi, precum și indivizii izolați, capacitatea de a comunica ușor și eficient, de a utiliza adecvat puterea și autoritatea, capacitatea de a adopta diferite stiluri de conducere.             

Aptitudinea pedagogică conferă o mare flexibilitate cadrului didactic, favorizând o adaptare rapidă și ușoară la cerințele unei situații educative.             

Tot în aceeași arie de conținut a personalității cadrului didactic se află și tactul pedagogic, care se definește ca fiind ,,gradul calitativ al interacțiunii sociale dintre profesor și elev…, caz în care criteriile acestei calități ar fi următoarele: gradul de adecvare a comportamentului profesorului față de fiecare elev;gradul motivației pozitive a rezultatelor la învățătură și a comportamentului elevului;gradul de dezvoltare a personalității elevului;gradul de respectare a particularităților psihice ale elevului și asigurarea unui climat optim al activității instructiv-educative;rezultatele obținute în atingerea obiectivelor propuse;” (Stefanovic, 1979) 

  Analiza caracteristicilor tactului pedagogic arată că dezvoltarea lui depinde de predispotițiile înnăscute ( intuiție, empatie), dar și de cunoștințele dobândite, experiența dobândită sau autoeducație. A da dovadă de tact pedagogic presupune multă inventivitate, ingeniozitate, ceea ce echivalează cu un autentic act de creație.          

În scopul elucidării criteriilor de promovare reală a unui cadru didactic s-au întreprins cercetări privind relația dintre stilul educațional și eficiența învățării și a recunoașterii profesionale care au relevat faptul că eficiența stilului educațional este mult influențată de natura sarcinii și a situației cu care se confruntă grupul, de vârsta copiilor, de caracteristicile de personalitate ale copiilor și profesorilor, de natura obiectivelor etc.

Nu există un stil educațional general valabil pentru toate situațiile didactice. Alegerea variantei optime presupune, din partea profesorului, un ansamblu de competențe referitoare la: analiză corectă a situației, imaginarea mai multor alternative de acțiune, anticiparea consecințelor. Toate acestea dau măsura competenței pedagogice a cadrului didactic și a posibilității promovării în funcție.

                Rolul de profesor presupune argumentarea într-un multiplu păienjeniș de grupuri de referință, care pun profesorului cerințe diferențiate: el reprezintă autoritatea publică, transmițător de cunoștințe și educator, evaluator al elevilor, partener al părinților în sarcina educativă, membru în colectivul școlii, coleg.

               A fi profesor înseamnă un risc asumat. Și asta deoarece pregătirea pentru a preda, pentru  a-i învăța pe alții cum să învețe este o operă niciodată încheiată și care implică multă răbdare, multe momente de incertitudine, de descurajare și multe ore de studiu, iar rezultatele nu pot fi măsurate nici cantitativ și nici imediat. În clasă se învață mai mult decât o materie, se învață lecții de viață. Profesorul stimulează și întreține curiozitatea elevilor pentru lucruri noi, le modelează comportamentele sociale, le întărește încrederea în forțele proprii și îi ajută să își găsească identitatea.  Realizarea acestor sarcini depinde de măsura în care profesorul posedă calitățile și competențele necesare centrării cu precădere pe așteptările, trebuințele și interesele elevilor.

Cadrele didactice cu o puternică personalitate, dublată de o temeinică pregătire profesională psiho-pedagogică și didactico-metodică au reușit să fie promovați cu ușurință în sistem, în ciuda condamnărilor de „ nepotism” și corupție. Aceștia sunt dovada vie că au reușit să ne insufle respect și dragoste atât pentru materiile predate, pentru propriile persoane cât și pentru meseria de dascăl. 

Din punct de vedere strict tehnic, sistemul romanesc de angajare și promovare a cadrelor didactice păstrează vechile șabloane, dar în același timp aduce an de an , noi criterii care reușesc să scoată din anonimat profesori iluștri. O reacție demnă din partea noastră , a celor care vom ajunge să le evaluăm performanțele de la catedră, trebuie să fie atât plină de respect dar și de responsabilitate pentru implicațiile din viitorul învățământului romanesc dar și al societății pe care acesta îl va forma.

BIBLIOGRAFIE

Legea Invățământului – Editura Tribuna Învățământului, 2000

Statutul Personalului Didactic – Editat de Tribuna Învățământului

Managementul educațional pentru instituțiile de învățământ, Ministerul Educației și cercetării, București, 2001

Abrudan, M. – Managementul resurselor umane, Editura Universității din Oradea, 2005

Bucurean, M. – Management general, Editura Universității din Oradea, 2001

Pitariu, H. – Proiectarea fișelor de post, evaluarea posturilor de muncă și a personalului, Casa de Editură Irecson , București, 2003

Hatos, A – Economie, Societate și Educație, Editura Universității din Oradea, 2004

Joița, E. – Management educațional, Editura Polirom, Iași, 2000

Joița, E. – Management școlar. Elemente de tehnologie managerială, Editura Gheorghe Cârțu-Alexandru, Craiova, 1995

Niculescu, R.M – A învăța să fii un bun manager, Editura Inedit, Tulcea, 1994

Niculescu, R.M. – Agenda directorului de școală, Editura Scorpion, București, 1997

Orțan, F. – Management educațional, Editura Universității din Oradea, 2004

Păun, E. – Școala-abordare sociopedagogică, Editura Polirom, Iasi,1999

Maican, D.- Managementul resurselor umane, Editura Casa Corpului Didactic, Slatina

Harrington, H. J.- Management total în firma secolului 21, Editura Teora, București, 2000

Stanciu, Ș. – Managementul resurselor umane, Editura SNSPA, București, 2001

Mathis, R.L., Nica, P., Rusu. C. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997

Rotaru, A., Prodan. A. – Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iași, 1998

Abrudan,D.B., Serratore, M. – Motivația și motivarea resurselor umane pentru performanță, Editura Solness, Timișoara, 2002

Dulamă, M.E. – Metodologii activizante-teorie și practică, Editura Clusium, 2008

BIBLIOGRAFIE

Andreescu, Gabriel ,Națiuni și minorități, Polirom, Iași, 2004.

Cole G.A., Managementul personalului, CODECS, București, 2000

Dumitru Iacob, Diana Maria Cismaru ,Managementul organizației școlare – suport de curs

Gherguț, Alois, Management general și strategic în educație, Editura Polirom, Iași, 2007

Iosifescu, Șerban (coord.), Management educațional pentru instituțiile de învățământ, Institutul de Științe ale Educației, Ministerul Educației și Cercetării, Bucuresti, 2001

Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Editura R.A.I., București, 1998

Mărginean, I., Școala în societatea românească de azi, în „Revista Calitatea Vieții, nr. 3–4,

2009.

Potolea, D., ,,De la stiluri la strategii.O abordare empirică a comportamentului didactic”, în Jinga,I., Vlăsceanu,L.(coord.), Structuri, strategii și performanțe în învățământ, Editura Academiei, București, 1989.

Stanciu, Ștefan; Ionescu, Mihaela Alexandra, Gestionarea resurselor umane în școli, suport de curs

Stefanovic, J., Psihologia tactului pedagogic al profesorului, E.D.P., București, 1979.

Zamfir E., Zamfir C., (coord.), Țiganii între ignorare și îngrijorare, București, Editura

Alternative, 1993.

*** Management școlar. Ghid practic pentru directorii de școală și liceu, Editura RAABE, București, 2006.

http://www.tbs.ubbcluj.ro/