Angajarea Si Promovarea Personalului

INTRODUCERE

Datorită instabilității mediului economic, organizațiile sunt nevoite să se organizeze într-o nouă manieră, căutând noi metode de gestionare a resursei umane prin intermediul căreia să poată controla efectele devastatoare ale crizei economice.

Ultimul deceniu a cunoscut o creștere exponențială a interesului pentru practica managementului resurselor umane. Acest interes vine ca o consecință natural a conștientizării faptului că economia mondială se transform rapid, generând deseori situații de criză.

În acest context, principalele preocupări ale managerilor de resurse umane în perioada actualei recesiuni economice și acțiunile ce trebuie întreprinse pentru a preîntâmpina efectele crizei economice globale vizează șapte provocări considerate critice: managementul talentelor, dezvoltarea abilităților de leadership, planificarea strategică a resurselor umane, implicarea și motivarea angajaților, evaluarea performanței angajaților, managementul schimbării și consolidarea unor organizații centrate pe procese de învățare continuă.

Marile universități ale lumii au început să conștientizeze acest lucru, astfel că au introdus un nou curs specializărilor de management: managementul resurselor umane. Totuși, până când această filosofie nu va fi înțeleasă și implementată în România, este îndoielnic că afacerile vor avea succes, mai ales pe piețele internaționale de bunuri și servicii. Lucrarea de față se vrea a fi o tentativă riscantă în încercarea de a face înțeles procesul managementului resurselor umane, demers științific destul de dificil de realizat, după părerea multor autori. Am încercat prin argumente accesibile, conjugate cu rigoarea științifică, să scot în evidență, faptul că, succesul, performanța și competitivitatea organizațiilor depind în mare măsură de conținutul și calitatea managementului resurselor umane, care în țările dezvoltate și-a câștigat deja statutul de domeniu primordial de preocupare.

Lucrarea tratează problematica prin intermediul unui studiu de caz dosebit de important, de maximă actualitate, concret și cu dimensiuni sensibil amplificate pentru practica managerială din țara noastră.

Totodată, m-am străduit să surprind aspectele esențiale ale managementului resurselor umane care să aducă un autentic plus de cunoaștere, să faciliteze înțelegerea la un nivel superior a problematicii și nu în cele din urmă, să contribuie la formarea sau schimbarea unor obiceiuri, mentalități și comportamente.

Astfel, mi-am propus să evidențiez faptul că, poate cea mai semnificativă schimbare pe care ar trebui să o înregistreze afacerile românești, este în domeniul managementului resurslor umane, căci fără oameni nu se fac afaceri, iar afacerile, nu au alt scop decât să servească nevoilor oamenilor.

În linia sa conceptuală, managementul resurselor umane descrie acea activitate organizațională care permite folosirea cea mai eficientă a oamenilor (angajaților) pentru a atinge obiectivele organizaționale și individuale. În mod normal, managementul resurselor umane ar trebui să consiste într-o serie de activități de bază precum: analiza și proiectarea fișelor de post, planificarea personalului, recrutarea, selectarea și orientarea personalului, consultanța oferită angajaților pentru viitorul carierei personale, evaluarea performanțelor, compensații și avantaje specifice locului de muncă, sănătate și siguranță, relații la locul de muncă, sănătate și control..

Angajații vor dori în aceste condiții să fie competenți, responsabili și motivați să genereze valoare adăugată oricărei organizații. Provocările curente ale pieței muncii determină o presiune mai mare asupra angajatorilor fie în ceea ce privește păstrarea celor mai buni angajați, fie în privința selectării celor mai buni candidați în cazul unor angajări necesare. Este obligatoriu astfel să fii foarte bine pregătit pentru a rămâne în competiție în contextual în care mii de candidați sunt dornici să-și facă loc pe piața muncii. Organizațiile ce obțin performanțe sunt cele ce schimbă esența modului în care sunt făcute afacerile și dau un nou înțeles noțiunii de relație: angajat-angajator.

Astfel, contractual psihologic tradițional încetează să mai funcționeze, iar organizațiile prezentului își protejează angajații mult mai puțin ca înainte. Practic, apare o nouă relație: angajat-angajator, relație ce îi încurajează pe angajați să devină tot mai competitive prin asumarea de noi responsabilități pentru dezvoltare individuală. Spiritul competitive și dorința de a învinge, deschiderea față de nou, față de schimbare, promovarea proiectelor inovative, preocuparea dominantă către calitate și excelență devin principalele caracteristici ale angajaților ce obțin performanțe.

Managementul capitalului uman se referă la soluții care administrează cele mai valoroase bunuri ale unei organizații –angajații– într-o manieră strategic și coerentă. Soluțiile managementului capitalului uman de azi demonstrează dezvoltarea dincolo de limite a departamentului de HR, a serviciilor central de salarizare și a sistemelor de management al resurselor umane în administrarea și dezvoltarea de talente și de resurse de muncă, la nivel global– strategic și eficient din punct de vedere al costurilor.

Managementul capitalului uman este orientat către a genera avantaj competitiv pe termen lung provenit din capabilitățile organizației. Cu alte cuvinte atribute care țin direct de calitatea organizației, cum ar fi adaptabilitatea, spiritul de echipă, capacitatea de a învăța continuu, alinierea la scopurile organizației, etc. au devenit surse de avantaj competitiv și ele trebuie create și conduse ca atare. Oamenii nu sunt o simplă resursă ci o organizație aliniată unui scop.

Mobilitatea în creștere a angajaților talentați la nivel global, mai ales în rândul țărilor în curs de dezvoltare, creează o criză a talentelor, mobilizând departamentele de resurse umane să își focuseze toate resursele pentru a o rezolva. Lipsa talentelor afectează companiile la nivel global și obligă practic departamentele de resurse umane să creeze o noua serie de oportunități de dezvoltare și bonusuri pentru a-i motiva și reține pe cei mai talentați angajați.

Departamentele de resurse umane se vor implica tot mai mult, pe lângă recrutarea de angajați pentru pozițiile rămase vacante în cadrul companiei, în planificarea pe termen lunga forței de muncă din cadrul organizației. Succesul în managementul talentelor cât și lipsa acestuia în cadrul unei companii va deveni un factor important și diferențiator în același timp pe piața globală a locurilor de muncă.

„În timp ce în trecut, succesul afacerilor era asigurat de competitivitatea între clienți, în viitor acesta va depinde de reușitele obținute în competiția pentru cei mai calificați angajați. Acest deficit al candidaților talentați va poziționa managementul resurselor umane ca fiind unul din cei mai puternici factori responsabili de creșterea si productivitatea companiei. Astfel, pentru a face față acestor provocări, departamentele de resurse umane vor fi nevoite să înlocuiască strategiile care produc efecte pe termen scurt, cu strategii care să aducă rezultate pe termen lung”,a adăugat Donna Murphy.

„Multinaționalele vor începe să caute tot mai mult forță de muncă pe piața internațională pentru a satisface apetitul de a avea angajații cei mai talentați. Noile tehnologii au reușit să demonteze granițele și distanțele geografice existente cu ani în urmă. Talentele pot fi localizate și atrase indiferent de locație”, este de părere Wolfgang Clement, președinte al Institutului Adecco și fost ministru al economiei în Germania.

„Aceste schimbări vor modifica provocările în managementul oamenilor și al talentelor”, a adăugat acesta. Aptitudinile competitive vor însemna găsirea strategiilor potrivite pentru a reține, motiva, pregăti și atașa de compania din care fac parte. Managementul talentelor va deveni factorul diferențiator în rândul companiilor, subliniază studiul realizat de Institutul Adecco.

Prin această activitate managementul resurselor umane se situează la nivelul conducerii de vârf, fiind o preocupare strategică. Planificarea strategică a resurselor umane este parte integrantă a procesului general de planificare strategică a întreprinderii. Procesul general de planificare strategică urmărește să anticipeze schimbările în societate și efectele acestora asupra organizației.

Ținând seama de tendințele unor schimbări în activitatea social-economică din deceniul actual, și în special ale celor demografice, importanța planificării resurselor umane va crește, în vederea pregătirii organizației pentru viitor. Prin anticiparea corectă și cât mai obiectivă a nevoilor de personal și elaborarea și dezvoltarea planurilor specific resurselor umane, se poate asigura un număr corespunzător de angajați și o structură adecvată pe specialități, pe niveluri de pregătire, pe vârste.

În ultima vreme se vorbește foarte mult despre criza economică în care ne aflăm și care a afectat deopotrivă companiile și angajații. În această situație,companiile, prin departamentul de resurse umane, trebuie să acorde atenție propriilor angajați, pentru a-și asigura atingerea obiectivelor pe care și le-au propus. În continuare companiile depind de angajați pentru a-și realiza“planul” și numai împreună cu ei vor realiza acest demers, aspect pe care nu trebuie să îl neglijeze, mai ales în perioada de criză. Cu un personal de motivat, șansele companiei de a ieși din criză scad considerabil.

Primul și cel mai important aspect pe care țin să îl punctez este acela că situația în care se află compania trebuie neapărat comunicată angajaților. Ei trebuie să cunoască faptul că nu se mai vinde la fel de bine produsul care acum 2 ani se vindea fără nici o problemă și că bonusurile lor, din acest motiv, este posibil să nu mai apară și mai rău decât atât, s-ar putea face chiar câteva disponibilizări, pentru că nu mai sunt bani suficienți pentru plata salariilor. Angajații trebuie să cunoască din timp toate acestea pentru a avea datele necesare evaluării corecte a situației în care se află compania și pentru a nu se demotiva. Acest lucru nu garantează, ce-i drept, motivarea lor, însă dă angajaților sentimentul de apreciere față de transparența companiei.

Angajații unei companii sunt la fel de importanți pentru afacere precum clienții acesteia. Iar pe timp de criză antreprenorii ar trebui să adopte anumite măsuri legate de resurse umane,indiferent dacă hotărăsc să reducă din posturi și să concedieze oameni sau dacă vor să își păstreze angajații în continuare.

Comunicarea situației reale în care se află compania angajatoare este una dintre principalele măsuri pe care antreprenorii trebuie să o aplice. Consultanții în resurse umane susțin că mai ales într-o perioadă economică nefavorabilă este foarte important ca angajații să beneficieze de o anumită siguranță a locului de muncă, astfel încât să nu le fie afectată productivitatea.

În contextul crizei, multe companii operează reduceri semnificative de bugete. Totuși,unele firme nu renunță la investiția în păstrarea oamenilor performanți. Pe timp de criză se va prefera promovarea oamenilor din interiorul companiei. Chiar dacă salariile suferă o stagnare, se vor impune alte motivații financiare, iar ponderea mai mare o vor avea bonusurile și comisioanele.

În era cunoașterii fiecare organizație se afla într-o continua schimbare. De modul în care sunt gestionate crizele care apar în această perioadă depinde succesul organizației. Un factor determinant în gestionarea acestor crize îl reprezintă capitalul intelectual. Pe parcursul procesului de asimilare a capitalului intelectual se realizează și o transformare a identității individului. Transformarea identității este un important proces social care angajează disonanțe, atribuții și împarte rolul așteptărilor. Modelul capitalului intelectual pentru organizația secolului XXI trebuie să situeze pe primul plan, alături de capitalul pieței (este unanim recunoscut faptul că o organizație dacă nu își vinde produsele și serviciile nu poate să supraviețuiască), capitalul intelectual (care dacă nu este alcătuit din dintr-un capital uman competent și devotat organizației poate să o conducă organizația către faliment, cu toate că există atât piața pentru produse și servicii, cât si resurse financiare).

Capitolul I

PREZENTARE SC NA SHAT VINTAGE SRL ” Atelierul unde se croiesc suflete ”

SC NA SHAT VINTAGE SRL este o societate comercială cu răspundere limitată ( S.R.L), înființată în 16-03-2016, identificată prin CUI 35810751 ( neplătitor de TVA), J28/211/2016, care are ca obiect de activitate cod CAEN 1413 –respectiv Fabricarea altor articole de îmbrăcăminte ( exclusiv lenjeria de corp, această clasă include fabricarea altor confecții din materiale țesute, tricotate sau croșetate, materiale nețesute etc.). Societatea are sediul în jud. Olt, Mun. Slatina, str. Agricultorului, nr 10B. Societatea este condusă de 2 asociați, din care unul este administratorul companiei, iar celălalt se ocupă de partea economica a acesteia.

Fiind o companie nou înființată managementul este asigurat de administrator, care are și calitate de angajat. În afară de acesta, compania mai prevede un angajat, care se ocupă cu protecția muncii. Se intenționează, datorită planurilor de expansiune rapidă pe piață, angajarea a două persoane în atelierul direct productiv, pe poziție de confecționeri. Fiind în primul an de activitate societatea își propune confecționarea de produse unicat sau în serii limitate, maxim 100-150 de modele pe lună și, nu în ultimul rând, un marketing agresiv.

Managementul societății este conștient de dinamismul pieței și mediul concurențial în care își desfășoară activitatea societatea având în vedere, că, la nivel de județ OLT, există active 43 de companii care au ca obiect de activitate producția de articole de îmbrăcăminte.

Ca și strategie de piață tânăra societate își propune să se diferențieze de competitori prin promovare online ( magazine online), astfel încât să poată ajunge la clienții pretențioși din întreaga țară. Astfel barierele teritoriale vor fi învinse. Managerul societății a decis că se va merge aproape în întregime pe vânzarea online, ca metodă sigură de vânzare a producției și, nu în ultimul rând de atragere de noi clienți.

Ca și metode de promovare se va alege o firmă de web development si promovare, care se va ocupa de crearea, administrarea și promovarea magazinului online NA SHAT VINTAGE, iar managerul firmei se ocupă personal administrarea unei pagini de Facebook pentru a ține în permanență la curent clienții și potențialii clienți despre articolele din stoc, precum și despre detaliile migăloase din atelierul de producție.

Ca și LOGO în campaniile de marketing care se vor desfășura pe toată perioada de început, tânărul și entuziastul manager a ales următorul : ” Atelierul unde se croiesc suflete ”. Acesta va fi folosit pe toate materialele promoționale, pe etichetele produselor, pe site-ul care va fi furnizat de compania terță, pe Facebook, pe îmbrăcămintea de lucru a personalului direct productiv.

Managerul SC NA SHAT VINTAGE SRL își propune să asocieze numele firmei cu calitatea și cu unicitatea articolelor . Este conștient că acest lucru nu va fi posibil fără angajați talentați și motivați spre performanță și ambiția lucrului bine făcut.

Fiind un atelier micuț, pentru a ajunge remarcat pe piața articolelor de îmbrăcăminte serie limitată, trebuie să se diferențieze în primul rând pe un management inovativ al resurselor umane și pe o alocare a resurselor optimă.

Pe de altă parte ca brandul Na Shat Vintage să supraviețuiască în condițiile pieței actuale nu este suficient doar producția de articole de calitate, ci și de o publicitate agresivă și un marketing inteligent care să asigure o creștere în progresie geometrică a afacerii.

Din punct de vedere al stabilirii unei strategii de piață coerente, este necesară, pentru SC NA SHAT VINTAGE SRL o analiză SWOT.

Puncte tari :

realizează produse competitive în raport preț/calitate, pentru piața internă și externă, destinate necesităților vitale și de modă ale populației;

dispune de utilaje și instalații performante

va deține o forță de muncă stabilă și bine instruită, care se poate specializa într-o perioadă scurtă și cu costuri reduse;

necesită costuri relativ mici de funcționare, față de alte companii, având în vedre dimensiunea redusă a atelierului și numărul total de angajați (2 persoane pe poziția de confecționeri, managerul – care va avea și calitatea de angajat și se va implica activ și o persoană angajată pe poziția de suport administrative – care se va ocupa de partea economică, logistică, actualizare prețuri și preluare /distribuție comenzi)

capacitate mare de adaptare la cerințele pieței, datorită mărimii companiei.

Puncte slabe :

Nu are încă clar definit și conturat un brand pe piață

Nu are asigurată în țară materia primă necesară pentru fabricarea articolelor, fiind nevoită să apeleze la furnizori externi

Capacitate de producție mică

Acces dificil la sursele de finanțare

neîncadrarea în totalitate în standardele internaționale privind protecția mediului, , care au un impact negativ asupra mediului

Oportunități :

nelocalizarea producției textile-confecții din țările dezvoltate în țările în curs de dezvoltare

accesul, prin intermediul magazinului online atât la piața internă, cât și externă

existența unui mediu concurențial real datorită numărului mare de agenți economici de profil.

Constrângeri :

Posibilitate redusă de diferențiere a produselor

O concurență puternică din partea importurilor produselor de îmbrăcăminte din China cu calitate îndoielnică, dar prețuri mici

Livrarea se face aproape pentru fiecare produs fabricat și este dependență mare față de companiile de curierat.

Capitolul II

ANGAJAREA ȘI PROMOVAREA SALARIAȚILOR LA

SC NA SHAT VINTAGE SRL

2.1 Angajarea personalului la SC NA SHAT VINTAGE SRL

Recrutarea reprezintă activitatea de identificare și de atragere în organizație a persoanelor care au pregătirea liceală, universitară sau postuniversitară, experiența de viață și profesională, motivarea, caracteristicile psihologice (atitudinale, comportamentale și temperamentale), caracteristicile motrice, aptitudinile etc. corespunzătoare caracteristicilor funcționale ale posturilor vacante ale organizației, prevăzute a fi eliberate sau care urmează a fi create. Mai pe scurt, recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante și de atragere a acestora în cadrul organizației.

Numărul celor recrutați depinde de metode folosite, de mesajul de recrutare și de calificarea solicitată. Pentru recrutare se poate apela atât la sursele interne cât și la cele externe. Decizia de a utiliza surse interne sau externe de recrutare depinde de avantajele și de dezavantajele pe care le prezintă fiecare dintre acestea. Criteriile de recrutare folosite sunt competența, potențialul de dezvoltare și experiență. Autorii, Robert Mathis, Panaite Nica și Costache Rusu vorbesc astfel despre procesul de recrutare a resurselor umane într-o organizație: succesul unei organizații este asigurat numai dacă angajații sunt recrutați și selecționați după proceduri adecvate. Recrutarea asigură persoanele din care se va efectua selecția. Având un număr mai mare de candidați, este posibilă recrutarea acelor care corespund cel mai bine cerințelor postului și care prin calitățile lor oferă garanția performanței. Pentru a avea de unde alege, firma trebuie să găsească persoanele cele mai potrivite pentru a ocupa un anumit post și să le atragă pentru a participa la selecție. Întrucât recrutarea este un proces care consuma bani și timp, este necesar ca ea să se desfășoare după un plan bine gândit. Aurel Manolescu recunoaște recrutarea ca fiind activitatea de bază a procesului de asigurare a personalului. Ea constituie în general primul contact între cei care angajează și cei care sunt în cătarea unui loc de muncă, fiind totodată, o activitate publică.

O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor și politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmărite sau se desemnează concepțiile. Toate lucrările, deopotrivă, care dezbat ca subiect principal, managementul resurselor umane, cu precădere, recrutarea personalului, dau o listă cu surse de recrutare, privind astfel și avantaje și dezavantaje. Sursele de recrutare pot fi interne sau externe, însă majoritatea organizațiilor folosesc ambele surse de recrutare. Întorcându-ne la cei trei autori, amintiți mai devreme, menționăm ce metode de recrutare a resurselor umane au amintit aceștia în lucrarea lor: publicitatea, rețeaua de cunoștințe, folosirea consilierilor pentru recrutare, căutarea persoanelor, fișierul cu potențiali angajați, activități de marketing. În ceea ce privesc criteriile de recrutare a resurselor umane, aceeași autori enumeră: competența, vechimea și potențialul de dezvoltare a candidaților. Organizarea procesului de recrutare constă în câteva etape. Acestea pleacă de la planificarea resurselor umane și trece către alegerea recrutorilor, instruirea recrutorilor, identificarea mijloacelor de recrutare, terminând cu recrutarea propriu-zisă. Astfel, Ștefan Stanciu concluzionează: "eficiența recrutării depinde, pe lângă adecvarea metodelor de căutare, de capacitatea recrutorilor direcți sau indirecți de a prezenta complet, corect și atrăgător condițiile de muncă și organizația în întregul acesteia. Erorile recrutării pot aduce prejudicii majore organizației fie prin atragerea unor candidați mediocri, fie prin respingerea acelora cu valențe intelectuale și profesionale deosebite dar prost evaluați. Compromisurile reprezintă o caracteristică frecventă în cadrul activității de recrutare: la selecție, unii candidați nu confirmă competențele înscrise în documentele de studii pe care le dețin; pe de altă parte, firma poate cheltui mai mult cu salarizarea celor care dovedesc competențe deosebite, dar care e dovedesc extrem de utili în conjunctura dată. Concluzia parțială a problemei recrutării este aceea că recrutorii trebuie să fie special pregătiți pentru activitatea pe care o au de desfășurat."

"Managementul resurselor umane" (1997) face un rezumat al selecției resurselor umane: "Selecția personalului este procesul de alegere a celui mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post, folosindu-se criterii specifice. La baza selecției stau pregătirea, aptitudinile și capacitatea fiecărui candidat. Se poate efectua în mod empiric, când se bazează numai pe recomandări și impresii, sau în mod științific, caz în care se folosesc criterii riguroase de alegere. Etapele procesului de selecție sunt: întocmirea unui curriculum vitae, a unei scrisori de prezentare și a unui formular pentru angajare, testarea, interviul general, verificarea referințelor, controlul medical. Testele de selecție includ: teste de capacitate și aptitudini, teste de personalitate și psihologie, centre de evaluare. Testele controversate folosite pentru selecția angajaților sunt: detectorul de minciuni, testele de onestitate și analizele grafologice. Referințele despre candidat pot fi obținute direct, prin telefon sau prin corespondență." Astfel, selecția personalului reprezintă una dintre principalele activități ale departamentului de resurse umane, în cadrul procesului complex al managementului specific. Acest proces mai poate fi numit și concurs. Autorul Ștefan Stanciu ne explică că în funcție de dimensiunile, oportunitățile, filosofia și politica organizației, selecția poate fi efectuată de către următoarele entități:

departamentul de resurse umane al organizației;

departamentul de resurse umane (prima etapă a selecției) și reprezentanți ai

departamentelor care au locuri de muncă vacante (etapa finală);

departamentul resurselor umane (prima etapă a selecției) și reprezentanți ai

conducerii organizației (etapa finală);

specialiști ai departamentului de resurse umane, împreună cu specialiști din

afara organizației (prima etapă a selecției) și reprezentanți ai conducerii organizației (etapa finală);

companii neutre – strict specializate în selecția personalului.

Atragerea specialiștilor pe care organizația nu îi are este obligatorie, chiar dacă cheltuielile privind selecția sunt mai mari. Managerii firmei au ei înșiși pregătirea adecvată evaluării dosarelor candidaților. Ei, vor lucra direct cu persoanele care vor fi selecționate pentru posturile importante ale organizației. Firmele specializate dețin adevărate baze de date privind oferta și cererea de pe piața muncii. Costul selecției este ridicat, dar calitatea și promptitudinea serviciilor reprezintă o compensație importantă. Organizarea procesului de selecție este efectuată în anumite etape. Prima este invitația și primirea candidaților la sediul organizației. Al doilea pas constă în verificarea preliminară a documentelor prezentate de candidați (în urma discuției telefonice, sau drept consecința unei acțiuni de recrutare, candidatul trimite firmei un dosar de selecție). Informația candidaților asupra obiectivelor, performanțelor și structurii organizației reprezintă un aspect necesar. Candidaților le vor fi prezentate procedurile, etapele și coordonatele temporale care au fost adoptate pentru selecție. Organizatorii selecției trebuie să asigure desfășurarea testelor medicale și a celor psihologice. Una dintre formele curente de selecție o reprezintă interviul. Definit ca o conversație dirijată, interviul este larg utilizat, pentru acei candidați care au depășit faza preliminară a selecției. Interviul individual oferă cea mai bună posibilitate de stabilire a unui contract direct între candidat și reprezentatul departamentului de personal. Etapa finală a selecției este evaluarea generală a performanțelor candidaților și aplicarea criteriilor strict eliminatorii. Urmează adoptarea deciziei de angajare. Testele specifice și chestionarele sunt alte forme de selecție. Selecția are ca scop alegerea celor mai potriviți candidați pentru a ocupa un anumit loc de muncă.

 Dacă se apreciază că posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar să se acționeze în afara organizației pentru a se identifica posibile surse externe. Având în vedere că, datorită mărimii SC NA SHAT VINTAGE SRL și faptului că este o societate nou înființată, nu se poate pune problema de recrutare internă, astfel că societatea se orientează preponderent către surse de recrutare externă pentru a asigura personalul din atelierul de producție, respectiv 2 confecționeri.

Avantajele recrutării externe a personalului:

permite identificarea și atragerea unui număr mai mare de candidați potențiali;

permite îmbunătățirea procesului propriu-zis de recrutare datorită posibilității oferite de a compara candidaturile interne și externe;

noii angajați pot constitui o sursă potențială de idei și cunoștințe noi;

permite îmbogățirea potențialului uman intern al organizației, eliminarea unor eventuale stagnări sau rutine instalate;

permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregătirea personalului;

încurajează un nou mod de gândire in cadrul organizației și poate preveni sau corecta unele obligații contractuale de durată;

permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau îndeplinirea unor planuri privind identificarea și atragerea unor grupuri speciale de candidați;

permite satisfacerea necesităților suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapidă a organizației, fără a solicita personal neexperimentat.

 Dezavantajele recrutării externe:

identificarea, atragerea și evaluarea candidaților se realizează mult mai dificil, doar pe baza unor referințe sau a unor scurte interviuri;

riscul de a angaja candidați care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menține la potențialul înalt pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selecție;

costul recrutării personalului este mult mai ridicat;

timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor angajați este mult mai mare;

potențialii candidați interni se pot simți frustrați în cazul angajării pe cineva din afara organizației, situație în care scade interesul, motivarea propriilor angajați care consideră că îndeplinesc condițiile necesare însă cărora li se reduc șansele de promovare.

Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de menținere si dezvoltare a celor mai adecvate surse interne si externe necesare asigurării cu personal competitiv in vederea realizării obiectivelor organizației.

Activitatea de recrutare se desfășoară în continuu, deoarece societatea, cu nevoile sale de personal este un organism viu: unii angajați se transferă în alte locuri de muncă, alții se pensionează, o parte sunt promovați sau, pur si simplu, se creează noi posturi, prin dezvoltarea activității. În orice tip de organizație, în mod sistematic, asistăm la înlocuirea unor oameni sau atragerea altora.

Într-o organizație care funcționează după un sistem performant de management al resurselor umane, procesul de recrutare se desfășoară într-un cadru complex, fiind indisolubil legat de selecția și promovarea personalului. Recrutarea este influențată de factorii care acționează în:

     Mediul intern:

a) nevoi strategice: crearea de posturi noi, restructurări, retehnologizări;

b) urgențe sau situații temporare: plecări de personal cauzate de îmbolnăviri, efectuarea unor stagii de pregătire, satisfacerea serviciului militar, etc.;

c) mișcări interne ale personalului: promovări, transferări, demisii, etc.;

Mediul extern:

a) condițiile de pe piața muncii;

b) cadrul juridic.

În funcție de aceste cerințe specifice, recrutarea se poate desfășura:

permanent și sistematic;

 spontan (candidații se orientează spre organizație);

 provocat (organizația caută candidați pentru un anume post).

Etapele procesului de recrutare sunt următoarele:

 Nevoia de recrutare;

 Analiza;

Definirea postului;

  Prospecția internă;

 Prospecția externă;

  Trierea candidaturilor;

Chestionarul;

  Întreținerea;

  Testele;

 Decizia.

Aceste etape nu sunt necesare, în totalitate, în orice proces de recrutare. Nu trebuie să existe un proces de recrutare fără o definire complexă și completă a postului. Astfel că, „definirea postului permite precizarea nevoilor și a criteriilor de recrutare, fiind necesară pentru prezentarea postului candidaților și pentru integrarea celui selectat.

SC NA SHAT VINTAGE SRL, prin managerul său, este interesată să angajeze pentru atelierul de producție 2 confecționeri. Pentru a putea face o selecție riguroasă, având în vedere că societatea este interesată să se diferențieze ca și strategie de piață aleasă prin calitatea articolelor vândute în serie limitată, este necesar, în primul rând să se definească, fișa postului.

Denumirea postului: Confecționer – Îmbrăcăminte

Relații ierarhice: se subordonează managerului societății

Relații de colaborare: cu personalul de execuție din atelier/ secție, conform organigramei

Scopul postului: asigură asamblarea semifabricatelor, urmărind procesul tehnologic până la

executarea finală a produsului

Atribuțiile principale și sarcinile specifice:

Aplicarea corectă a documentației tehnice(fișa tehnică a produsului, fișa de program,

procesul tehnologic, fișa tehnologica pe operație, fișa tehnică a utilajului, produsul etalon):

– Respectarea/reglarea parametrilor de lucru conform documentației tehnice ;

– Executarea operațiilor conform documentației tehnice.

Croirea reperelor articolelor de îmbrăcăminte:

– Pregătește materialele pentru croire (operații de calcare,control, șpănuire, șablonare,

verificare cantitativă ș i calitativă);

– Execută croirea reperelor în sisteme de croire simplă sau combinată.

Prelucrarea manuală sau mecanică a reperelor: însemnarea, îndoirea marginilor,

brodarea, executarea penselor, cutelor.

Asamblarea reperelor pe mașini simple sau automate speciale

Finisarea produselor:Execută operații de coasere a butonierelor ,cheițelor,nasturilor, etc.

Atribuții privind respectarea normelor de sănătate și securitate în muncă, de prevenire și stingere

a incendiilor:

– însușirea și aplicarea corectă a legislației, normelor generale și specifice de sănătate

și securitate în muncă și a diferitelor proceduri în conformitate cu specificul locului de

muncă;

– participarea la instruirea periodică privind sănătatea și securitatea în muncă,

prevenirea și stingerea incendiilor;

– desfășurarea activității la locul de muncă respectând normele de sănătate și

securitate în muncă, normele P.S.I, regulile de sănătate și igienă individuală la locul de

muncă;

– utilizarea utilajelor de lucru cu respectarea instrucțiunilor de folosire și a normelor specifice de securitate a muncii;

– utilizarea, întreținerea, păstrarea și depozitarea echipamentului de protecție în conformitate cu procedurile specifice locului de muncă;

– cunoașterea factorilor de risc și a bolilor profesionale specifice locului de muncă;

– identificarea pericolelor care apar la locul de muncă și raportarea acestor pericole persoanei competente să ia măsuri, conform procedurilor specifice locului de muncă;

– acordarea primului ajutor rapid și corect în conformitate cu tipul accidentului produs;

– respectă procedurile de urgență și de evacuare: semnalează eventualele accidente prin contactarea cu promptitudine a persoanelor din serviciile abilitate, conform procedurilor specifice; contactează serviciile de urgență corespunzătoare în cazul unui accident semnalat; cunoaște și aplică procedurile de urgență și evacuare, atunci când este nevoie;

– utilizează echipamentul de intervenție conform normelor de securitate și sănătate în muncă și a normelor P.S.I.; respectă întocmai planul de evacuare a fabricii în caz de urgență.

Responsabilitățile postului:

Legat de activitățile specifice, răspunde de:

– calitatea lucrărilor efectuate la locul de muncă și se preocupă permanent de îmbunătățirea lor;

– executarea corectă și în termenele stabilite a confecționării produsului

– păstrarea în bună stare a materialelor de lucru, utilizarea și întreținerea utilajelor conform parametrilor de funcționare.

Legat de disciplina muncii, răspunde de :

– îmbunătățirea permanentă a pregătirii sale profesionale și de specialitate;

– păstrarea confidențialității informațiilor și a documentelor legate de firmă;

– păstrarea în bune condiții a utilajelor și utilizarea resurselor existente exclusiv în interesul firmei;

– respectă prevederile normativelor interne și procedurile de lucru privitoare la postul său;

– respectă normele de sănătate, securitate și igienă în muncă, normele de prevenire și stingerea incendiilor și acțiune în caz de urgență, normele de protecție a mediului înconjurător;

– utilizarea, păstrarea și întreținerea echipamentelor de protecție și a echipamentelor de intervenție în caz de urgență

Autoritatea postului:

– Utilizează materiale și echipamente puse la dispoziție de firmă

: mașini de cusut simple, mașini de cusut automate, mașini de cusut speciale.

Condițiile de muncă:

Munca se desfășoară în atelierul de croitorie

Munca se desfășoară în ture.

Manevrele se execută manual și / sau automatizat, individual/ în echipă.

Mediul de lucru este poluat fonic.

Specificațiile postului:

Nivel de studii :liceu sau școală profesională sau studii de calificare în domeniu

Experiență :N Nivel

– în specialitate: …

– pe post: minim ….. pe post asemănător

Cunoștințe necesare :

a) specifice domeniului de lucru:

– proceduri specifice de croire și confecționare, modalități de ambalare, pliere ș i etichetare, tipuri de utilaje, modul de folosire al dispozitivelor specifice, etape de lucru și norme de timp alocate fiecăreia.

b) în domeniul sănătății și securității în muncă:

– legislația generală și specifică privind: sănătatea și securitatea în muncă, prevenirea și stingerea

incendiilor, regulile de sănătate și igienă specifice locului de muncă;

– simbolurile de avertizare a pericolelor la locul de muncă

– echipamentul de protecție specific;

– echipamentul de stingere a incendiilor;

– planul de evacuare al atelierului, fabricii;

– procedurile de urgență, de prim ajutor și de evacuare necesare :

Caracteristici de personalitate, aptitudini și deprinderi necesare :

– capacitatea de a selecta, structura și utiliza informațiile din documentația tehnică;

– îndemânare, precizie și rigurozitate în efectuarea operațiilor specifice;

– capacitatea de selectare a detaliilor;

– atenție deosebită în verificarea detaliilor;

– bune abilități de lucru în echipă.

SC NA SHAT VINTAGE SRL realizează preselecția candidaților pe baza CV-urilor însoțite de scrisorile de intenție și a interviurilor telefonice.

Sursele de recrutare utilizate de SC NA SHAT VINTAGE SRL sunt :

Școala Profesională din Județul Olt;

Direcția Forței de Muncă;

Bursa locurilor de munca din Slatina;

Alte firme cu același profil de activitate;

Recomandări din exteriorul firmei.

Analiza critică a procesului de recrutare la SC NA SHAT VINTAGE SRL :

Puncte tari:

Salarii și stimulente mari, imaginea firmei pe piața forței de muncă este una favorabilă datorită salariilor și stimulentelor mari, astfel procesul de recrutare atrage mai mulți candidați;

Manual al Angajatului: persoanele care vor fi selectate în urma recrutării vor beneficia de un manual al angajatului;

Datorită unui număr foarte mare de comenzi firma intenționează recrutarea unor persoane calificate;

Utilizarea unui interviu elaborat în procesul de recrutare, acordându-se astfel posibilitatea intervievatorului de a pune și alte întrebări, cât și libertatea de a răspunde pentru intervievat;

 Alături de metoda interviului se folosește și metoda observării

Planificarea resurselor umane

 Recrutarea în proporție de 100% din mediul extern determină îmbogățirea potențialului uman și diminuarea rutinei, atrăgându-se noi angajați competitivi și calificați.

Puncte slabe:

Recrutarea se face de către biroul administrativ;

  Biroul de resurse umane lipsește din organigrama firmei;

 Efort și costuri suplimentare în ceea ce privește recrutarea externă.

2.2. Integrarea noilor salariați la SC Na Shat Vintage SRL

În linia sa conceptuală, managementul resurselor umane descrie acea activitate organizațională care permite folosirea cea mai eficienta oamenilor (angajaților) pentru a atinge obiectivele organizaționale și individuale. În mod normal, managementul resurselor umane ar trebui să consiste într-o serie de activități de bază precum: analiza și proiectarea fișelor de post, planificarea personalului, recrutarea, selectarea și orientarea personalului, consultanța oferită angajaților pentru viitorul carierei personale, evaluarea performanțelor, compensații și avantaje specifice.

Integrarea noilor salariați în cadrul organizațiilor are la bază selecția preliminară a acestora prin intermediul testelor inițiale care stau la baza angajării :

Testele utilizate în selecția resurselor umane sunt:

testele de inteligență;

testele de abilitate și aptitudini;

testele de personalitate;

testele de performanță

Testele de inteligență vizează evidențierea capacității subiecților de a înțelege, de a învăța, de a observa, de a rezolva probleme și de a sesiza anumite relații prin intermediul unor ansambluri de teste (testarea atenției, a memoriei, a fluenței verbale, a capacității de a calcula și de a rezolva probleme, testarea inteligenței tehnice).

Exprimând acțiuni și atribute ale omului, inteligența n-a putut să beneficieze de o definiție clasică. În consecință, dincolo de orice speculație inteligența trebuie să fie considerată ca un fenomen și o caracteristică a adaptării la mediu, a transformării mediului printr-o activitate mentală complexă, flexibilă și mereu confruntată cu situații noi și probleme în care se folosește memoria, rațiunea și cunoștințele disponibile.

La rândul lor testele de inteligență sunt de mai multe categorii și anume:

– testele de inteligență generală se adresează candidaților care au o pregătire școlară dobândită în învățământ și necesită un anumit nivel de cunoștințe și de inteligență.

– testele de inteligență verbală se caracterizează printr-un număr de comenzi date de examinator, care prin modul de rezolvare, pot dovedi capacitatea lor de a înțelege comanda dată prin viu grai.

– testele de inteligență non-verbală constau în solicitarea adresată candidatului de a găsi soluții logice în aranjarea unor obiecte, cuvinte, lucruri etc.

– testele de inteligență socială solicită aprecierea personală în situații sociale date, fie sub formă de mici istorioare ca un text și contextul problematizat cu relații sociale, fie prin imagini ce pun probleme cu contexte de același tip.

– testele de inteligență motrică reclamă rezolvarea unor probleme motorii, prin efectuarea unor mișcări inedite sau adaptarea mișcărilor automatizate la condițiile de rezolvat. Acest tip de teste presupune conștientizarea impulsurilor chinestezice și controlul corpului și părților sale.

– testele de inteligență tehnică apelează le rezolvarea de raționamente spațiale, la asocierea rapidă a relațiilor spațiale și funcționale și la verificarea relațiilor posibile.

Testele de abilități și aptitudini

Această categorie de teste are în vedere cuantificarea atât a aptitudinilor generale cât și a celor speciale.

a) Dintre aptitudinile generale amintim: memoria, atenția, inteligența, spiritul de observație.

Testele de memorie cuantifică cantitatea de informații stocată de un subiect, procedeele folosite în memorare, fidelitatea materialului memorat, prezența sau absența scopului în memorare. În funcție de aceste criterii avem mai multe tipuri de teste și anume:

teste de memorare voluntară;

teste de memorare involuntară;

teste de memorare mecanică;

teste de memorare logică;

teste de memorare verbală;

teste de memorare non-verbală.

Testele de atenție au în vedere tipul de atenție, volumul, stabilitatea și flexibilitatea ei. Astfel, în practică vom întâlni:

teste de atenție voluntară;

teste de atenție involuntară;

teste de atenție concentrată;

teste de atenție distributivă;

teste de volum ale atenției.

Testele de spirit de observație se aplică întotdeauna cu testele de atenție și au în vedere sesizarea absenței, prezenței sau modificării anumitor stimuli.

b) A doua categorie de teste de aptitudini sunt testele de aptitudini speciale, care poartă denumirea domeniului pentru care urmează să fie selecționat un candidat. Aceste teste caută să diferențieze candidații în primul rând după specificul profesiei și abia apoi după trăsăturile generale. Din această categorie fac parte:

– teste de aptitudini de conducere;

– teste de aptitudini de organizare;

– teste de aptitudini tehnice, literare, muzicale etc.

Testele de personalitate vizează evidențierea anumitor atitudini și interese în vederea evaluării caracterului și a motivației subiecților care solicită posturile vacante. Spre deosebire de testele de inteligență și de performanță, testele de personalitate vizează evidențierea caracteristicilor afective și conative (impulsionale și volitive) ale subiecților. În acest context, pot fi utilizate două categorii de teste.

teste de personalitate analitice,

teste de personalitate sintetice.

Testele de personalitate analitice vizează identificarea unor atitudini sau interese prin intermediul analizei biografice, respectiv a unor chestionare mono-criteriale sau multicriteriale. Cele mai cunoscute teste analitice sunt inventarele de personalitate Wood-Worth, care se folosesc pentru determinarea adaptării la mediul profesional. Un alt inventar mult utilizat este inventarul de adaptare Bell, care servește la aprecierea adaptării față de anumite medii: familial, profesional etc.

Testele de personalitate sintetice urmăresc obținerea de date cuantificabile despre personalitate, în baza ipotezei că stilul acesteia se manifestă într-o varietate de activități. Aceste teste îi pun pe subiecți în condiții asemănătoare celor reale, în care se manifestă diferite trăsături ca: moralitatea, stabilitatea emoțională, capacitatea de a suporta stresul, inițiativa, discreția, capacitatea de a-și asuma conducerea. Aceste teste pot fi:

asociative, atunci când răspunsul la stimulii prezentați sunt primele idei sau imagini care vin în mintea celui testat, de exemplu testul Roschach, care cere individului să privească o pată de cerneală și să descrie imaginile care le sunt sugerate. Răspunsurile, deseori diferite, pot constitui chei ale personalității;

cognitive, atunci când răspunsul este rezultatul unei activități cognitive sau imagini mai complexe (testul T.A.T);

de completare, atunci când răspunsul este simplu și limitat;

de alegere, atunci când răspunsul constă în alegerea de către subiecți, din mai multe aranjamente posibile, varianta cea mai corectă;

de expresie, atunci când subiectul răspunde printr-un desen.

Testele de performanță vizează evaluarea competenței profesionale a subiecților (evaluarea cunoștințelor, deprinderilor, aptitudinilor intelectuale, motorii și senzoriale). În acest context, evaluarea competenței profesionale a managerilor poate fi realizată printr-o serie de probe practice privind:

analiza și repartizarea corespondenței;

redactarea unor documente;

participarea la dezbateri;

asumarea de roluri;

simularea unor decizii.

Integrarea resurselor umane constituie un proces de tranziție de la statuturi și roluri atribuite la statuturi și roluri asumate. Aceasta presupune parcurgerea următoarelor etape:

adaptarea;

asimilarea;

participarea.

1.Adaptarea constă în familiarizarea noilor angajați cu sarcinile, responsabilitățile și competențele care le revin. În această etapă, noii angajați dobândesc atitudinile, cunoștințele și deprinderile necesare pentru îndeplinirea îndatoririlor care le revin și, pe de altă parte se familiarizează cu valorile și misiunile firmelor.

Adaptarea angajatului are în vedere orientarea noului angajat la specificul și cerințele întreprinderii pentru a-l pune „în priză” cât mai repede având în vedere două procese: inducția și orientarea.

Scopul inducției este de a oferi angajatului necesarul de informații despre firmă. Dacă firma are o carte de prezentare i se înmânează candidatului această carte, informații generale asupra activității curente, regulamentul de organizare și funcționare, regulamentul de ordine interioară, fișa postului pe care-l va ocupa. Prin aceasta, noul angajat va ști cum să contribuie la succesul firmei, dar totodată își va cunoaște rolul său distinct în întreprindere și va fi maxim responsabilizat. O vizită în întreprindere, la compartimentul unde noul angajat va lucra, dacă nu a fost făcută, este important să se efectueze. Realizarea inducției se face printr-o comunicare între angajat și supraveghetorul său (șeful ierarhic).

Orientarea are ca scop cunoașterea mediului de lucru și a câmpului operațional concret. Angajatul și managerii vor discuta despre trăsăturile specifice ale muncii concrete, poziționarea sa, regulamente, echipament, proceduri de lucru și planuri pentru perfecționare. În plus, angajatul și managerul vor avea prilejul să discute și să verifice dacă condițiile stabilite inițial în cursul procesului de intervievare sunt îndeplinite.

Dintre factorii care favorizează integrarea socio-profesională a noului angajat sunt: sociabilitatea, interesul pentru cunoaștere, flexibilitatea gândirii, dorința de autodezvoltare, aspirațiile, iar dintre factorii care o frânează amintim: dezinteresul pentru profesie, lipsa de motivație, rigiditatea intelectuală, tendința de izolare, conservatorismul etc.

Introducerea angajatului mai are în vedere:

pregătirea locului de muncă a noului colaborator;

explicarea obiceiurilor, a tradițiilor întreprinderii și ale grupului de muncă;

prezentarea colectivului de colegi;

sensibilizarea colectivului pentru primirea noului angajat;

încredințarea treptată a unor responsabilități tot mai dificile.

de ajutorul pe care îl primește de la colegi, și dă proaspătului venit în întreprindere mai multă siguranță.

Îndrumarea directă se poate face de către un alt salariat cu aceeași pregătire profesională din grupul de muncă, dar cu o poziție ierarhică superioară.

Descoperirea întreprinderii are în vedere trecerea noului angajat prin toate compartimentele în câteva luni, timp în care își consemnează observațiile proprii care ulterior sunt analizate cu șeful compartimentului de personal.

Încredințarea unei misiuni, se folosește la angajarea unor specialiști sau manageri și are ca scop stimularea inițiativei angajatului nou.

2.Asimilarea presupune un proces de conștientizare a normelor și a rolurilor pe care le are noul angajat și care începe să efectueze lucrările atribuite, fără a comite greșeli esențiale. Treptat eficiența muncii lui va crește.

3.Participarea implică interiorizarea normelor de comportament, a valorilor și a misiunilor firmelor de către noii angajați. Salariatul este stăpân pe meseria sa, își concretizează singur greșelile profesionale, se atașează de standardele intelectuale și morale ale întreprinderii, iar la sfârșitul etapei, el devine eficient și dobândește identitate organizațională.

În funcție de potențialul integrativ al firmelor și de sociabilitatea noilor angajați, sunt posibile următoareleforme de integrare:

integrarea negativă (alienarea);

integrarea neutră (neimplicarea);

integrarea pozitivă (participarea).

În cazul unei integrări negative relația dintre angajați și firme se bazează exclusiv pe constrângeri materiale și morale. O asemenea formă de integrare generează inevitabil lipsă de motivație.

În cazul integrării neutre, relația dintre angajați și firme se realizează exclusiv prin recompense extrinseci (bani, putere, prestigiu). Acest tip de integrare determină de regulă o motivație.

Participarea reprezintă o modalitate eficace de integrare în cadrul căreia rezultă cea mai ridicată motivație.

Integrarea angajaților are drept scop facilitarea integrării mai rapide în organizație. Includem aici și încadrarea personalului care constă în ansamblul proceselor de atribuire efectivă a posturilor persoanelor selecționate, inclusiv întocmirea tuturor formalităților necesare. Pentru integrarea personalului de execuție se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor) în persoana unui coleg mai experimentat sau a șefului direct și la înmânarea unui “manual al angajatului” care conține informații referitoare la: prezentarea firmei;condiții de muncă;proceduri disciplinare;organizare sindicală;facilități medicale, de transport, cantină;politici de instruire;salarizare;parcursuri de carieră etc.

Integrarea noilor salariați la SC NA SHAT VINTAG SRL este un proces rapid, având în vedere dimensiunea firmei. De integrarea noilor salariați este răspunzătoare persoane care este suport administrativ.

Având în vedere că procesul de recrutare a fost unul laborios, luându-se în calcul mai multe aspecte tehnice privind competențele candidatului, dar și abilitățile sociale, se poate aprecia că integrarea noilor salariați în cadrul companiei NA SHAT VINTAGE SRL a fost un succes.

2.3 Pregătirea și perfecționarea profesională în cadrul societății SC NA SHAT VINTAGE SRL

Pentru a asigura pregătirea și formarea continuă a personalului productive, din cadrul atelierului de producție al SC NA SHAT VINTAGE SRL, a fot implementat un sistem de învățare pe baza unui soft de testare periodică a angajaților.

Cu ajutorul programelor de testare a cunoștințelor, se eficientizează procesul de învățare evaluare a cunoștințelor în cadrul SC NA SHAT VINTAGE SRL și se asigură astfel un mod de învățare continuă inovativ

Utilizând softurile pentru teste în cadrul activităților se vor dezvolta: gândirea logică, spiritul de observație, memoria vizuală, atenția voluntară, operațiile intelectuale matematice, deprinderile de lucru cu calculatorul, abilitățile de utilizare a informațiilor primite prin intermediul softurilor educaționale.

Astfel, avantajele aplicației prezentate sunt : eliminarea subiectivismului în testarea și evaluarea cunoștințelor; furnizează un mare volum de date combinate; asigură o testare rapidă individualizată; prin întrebările și variantele de răspuns se acoperă în termen scurt întreaga bază de cunoștințe cerută. Deoarece scopul testării prin examen este de a verifica calitatea informațiilor acumulate pe baza logicii și a memoriei vizuale, folosirea modalităților de testare computerizată reprezintă o metodă de verificare eficientă și plăcută, a rezultatelor pentru un număr mare de studenți în timp scurt. Calitatea rezultatelor obținute la testare depinde de calitatea implementării software la nivel de modul de curs, pentru diferite nivele de cunoștințe.

În ceea ce privește persoana care este angajata suport administrative, aceasta este trimisă la cursuri de perfecționare furnizate de provideri externi, pentru a se familiariza cu noțiunile necesare asigurării cadrului propice necesare activității.

În ceea ce privește managerul SC NA SHAT VINTAGE SRL munca acestuia presupune cunoștințe multiple teoretice și deprinderi practice. Acestea permit managerului să înțeleagă bazele teoretice ale activității manageriale, să-și creeze un fond de documentație de specialitate, să-și contureze limitele de performanță, conduita și criteriile etice. Activitatea managerului presupune o vocație în vederea căreia trebuie acumulate cunoștințe, sunt necesare aptitudini și atitudini ce urmează a fi folosite pentru a organiza, conduce, îndruma activitatea salariaților organizației. Această muncă are particularități distincte, care pot fi însușite, formate, urmărite și analizate.

2.4 Sistemul de evaluare a performanțelor: etapa de promovare a salariaților

Supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al tuturor organizațiilor depind, aproape în totalitate, de capitalul uman de care acestea dispun. Oamenii reprezintă o resursă cheie, o resursă vitală de azi și de mâine a organizațiilor întrucât fără prezența efectivă a lor, a acestor oameni care știu ce, când și cum trebuie făcut, este pur și simplu imposibil ca întreprinderea să-și atingă obiectivele.

Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, precum și capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite, pentru a face față noilor provocări sau exigențelor actuale și de perspectivă.

Specialiștii în domeniul resurselor umane, George T. Mikovich și John W. Boudreau afirma că ,,deși instalațiile tehnice, echipamentul sau capitalul financiar sunt importante, resursele umane sunt, în mod particular, foarte importante. Ele sunt singurele resurse capabile să producă și să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziția unei organizații”.

Practica economica a demonstrat că organizațiile care investesc mai mult în oameni, își garantează supraviețuirea, competitivitatea și viitorul lor, chiar dacă rezultatele acestei investiții devin mai evidente într-un timp îndelungat. Această investiție este dată de cheltuielile privind recrutarea și formarea (pregătirea) unui personal capabil să întrețină, dar mai ales să dezvolte potențialul de activitate al întreprinderii.

Dacă importanta resurselor umane pentru orice întreprindere este certă, să vedem de ce este importantă și evaluarea acestor resurse.

După cum se știe, șansa de a întâlni doi oameni identici sub aspectul structurii lor bio-psiho-sociale este imposibilă. Astfel, nici potențialul uman și nici modul său de manifestare nu sunt aceleași pentru toți angajații, ele fiind condiționate genetic, biologic, social, cultural, educațional, conjunctural, etc. de o multitudine de factori specifici fiecărui individ, activitate sau organizație.

Tocmai aceste diferențieri fac necesară prezența unui proces de evaluare în cadrul oricărei organizații. Acest proces de aprecieri profesionale sta la baza tuturor deciziilor de personal: promovări, recompense, penalizări etc. Studiul informațiilor asupra performanțelor profesionale oferă posibilitatea identificării elementelor de progres sau regres profesional, al necesității organizării unor cursuri de reactualizare sau perfecționare a cunoștințelor.

Totodată, aprecierea performanțelor este impusă și de caracterul dinamic al competenței profesionale. Factorul cu cea mai mare influență asupra competenței profesionale este timpul.

Să luăm pentru exemplificare cazul unui tânăr absolvent de facultate. La finalizarea studiilor, în momentul în care se angajează acesta are multe cunoștințe teoretice, aptitudini profesionale remarcabile, dar îi lipsește sistemul de deprinderi practice, ceea, ce denotă că la început de drum, competența sa profesională este simțitor redusă. De regulă, aceasta crește după o anumită perioadă de timp (mai lungă pentru unii sau mai scurtă pentru alții în funcție de factori individuali, sociali și situaționali) de practicare a profesiei, astfel încât persoana evaluată, va atinge nivelul profesional echivalent ,,măiestriei profesionale”.

De menționat este că acest nivel este diferit ca valoare cantitativă și calitativă de la individ la individ, la fel, timpul parcurs până la obținerea calificativului profesional maxim este iarăși diferit la persoane diferite.

Cum unul din principalele obiective ale procesului de evaluare este distribuirea echitabilă a recompenselor materiale și nu numai, din exemplul de mai sus se poate ușor trage concluzia că cei care au atins deja acel nivel al măiestriei profesionale doresc ca performanțele lor să fie evaluate pentru a se face diferențierea între munca lor și a celor care se află la începutul carierei profesionale și care bineînțeles nu pot avea aceleași pretenții de recompensare.

De asemenea nu trebuie neglijat fenomenul de pierdere sau reducere a competenței profesionale. De regulă, cauza principală o reprezintă schimbarea rapidă a tehnologiei datorate descoperirilor științifice, la care specialiștii în domeniul resurselor umane adaugă:

inaptitudinea individului de a efectua un transfer de competență. Acest transfer este condiționat de apropierea caracteristicilor noului post cu cel vechi (cu cât caracteristicile sunt mai apropiate cu atât transferul este mai ușor realizabil) și de familiarizarea individului cu acest transfer (dacă este obișnuit sau nu cu schimbări repetate ale tehnologiei în muncă);

pierderea competenței în condițiile prestării aceleași activități în urma introducerii unor noi norme de muncă;

declinul facultăților psihofizice și mintale odată cu înaintarea în vârstă (acuitate vizuală și auditivă, forța musculară, capacitate de judecată etc.)

Bineînțeles, pierderea competenței profesionale nu este un fapt generalizat la toți indivizii. Ea se manifestă aleator și nu poate forma o legitate. În acest sens un rol important îl dețin mecanismele de compensare (de exemplu examinarea medicală, psihologică), care asigură desfășurarea unor activități profesionale până la vârste înaintate.

Astfel se poate afirma că rolul aprecierii performanțelor este acela de a identifica aptitudinile, capacitatea resurselor umane, de a le “cântări”, de a le descoperi meritele și de ce nu punctele slabe în vederea fixării obiective a salariilor, a repartiției adecvate pe post, a organizării instruirii profesionale, etc.

Într-un anumit sens, oamenii sunt asemănători în urmarea acelorași reguli psihologice, dar ei diferă prin modul pe care ei le pun în practică. Aceste variații de comportament datorate diferențelor între indivizi, derivă din diferențe de ereditate și mediu. Deoarece există foarte multe combinații posibile a acestor doi factori, diferențele individuale sunt infinite în număr și grad – un fapt care face viața interesantă, deși uneori dificilă. Acestea oferă managerului șansa să folosească diferențele într-un mod productiv.

Dacă obiectivul principal al unei întreprinderi este progresul, atunci performanța individuală trebuie să fie suficient de ridicată pentru ca organizația să atingă excelența. Performanța individuală depinde de dorința angajaților de a depune efortul necesar în muncă, de perfecționarea și instruirea angajaților, precum și de capacitatea lor de a executa ceea ce li se cere.

Specialiștii în domeniul resurselor umane au delimitat trei forme de exprimare a performanței individuale și anume:

productivitatea;

inovarea;

loialitatea angajaților.

Productivitatea se definește ca un raport între output-ul și input-ul unei activități. Dacă în sectorul industrial aceasta este mai ușor dă cuantificat (de regulă, productivitatea este echivalentă cu cantitatea de produse obținută de o persoană într-un număr de ore stabilit), în domeniul serviciilor managerul se confruntă deseori cu greutăți în măsurarea productivității, întrucât output-ul este mai greu de cuantificat.

Inovarea este o altă formă importantă a performanței obținută în numeroase domenii și constă în noi metode de a face munca, în noi produse sau servicii. Din ce în ce mai multe organizații tind spre cultivarea creativității la nivelul activităților de muncă prin educarea aptitudinilor creatoare și oferirea de condiții optime afirmării și valorificării competenței creatoare întrucât sunt sigure că aceasta este a cale certă de atingere a succesului. Se poate afirma că, de fapt, stimularea și menținerea inovației este obiectivul central pentru toate organizațiile ce se confruntă cu mediul concurențial în continua schimbare.

Loialitatea determină, dar și explică, performanța atât de mult dorită de manageri. Aceasta este a caracteristica pe care fiecare manager o dorește de la angajații săi; întrucât lipsa loialității, ce se poate exprima prin predispoziție la părăsirea organizației sau la efort minim, sabotaj, furt și absenteism, duce la creșterea costurilor întreprinderii (cheltuieli pentru recrutarea, selectare unui nou personal).

Pentru îmbunătățirea loialității s-ar putea lua în considerare următoarele sugestii:

încurajarea angajaților de a se implica în luarea deciziilor;

introducerea comunicației tip “față în față”;

acordarea recompenselor competitive și utilizarea premiilor pentru rezultate excelente;

instruirea și perfecționarea personalului;

promovarea în organizație;

respectarea evoluției carierei;

reducerea diferențelor de rang.

Organizațiile au misiunea să dezvolte productivitatea, inovarea și loialitatea angajaților ca sursă a creșterii productivității, a stabilității și a capacității de progres. Aceste performanțe individuale se dezvoltă numai dacă salariații sunt motivați în munca lor, și de obicei motivația îmbracă forma recompenselor. Regula este simplă: cu cât recompensa este mai mare, cu atât angajații sunt mai stimulați să atingă performanțe mai mari.

Dar cum s-a menționat și în subcapitolul anterior, fiecare om este diferit din punct de vedere bio-psiho-social. Astfel, chiar dacă organizația folosește aceleași metode de stimulare / motivare (premii, laude, recompense, etc.) fiecare individ în funcție de capacitățile sale personale pe care le deține atinge un anumit nivel al performanței. Unii pot obține o productivitate mai mare, dar au un potențial creator mai scăzut, sau invers, alții chiar dacă sunt loiali față de firmă nu ating un nivel optim al productivității, etc. În această situație intervine evaluarea. Organizațiile au obligația să motiveze personalul dacă doresc să aibă succes, dar simultan este de dorit să utilizeze un proces de apreciere a performantelor pentru a oferi angajaților lor o recompensare echitabilă în funcție de performanțele obținute.

Prin însăși conținutul său, procesul de evaluare este un factor stimulator pentru angajați, mai puțin în cazul în care acesta este asociat cu ideea reducerii de personal creându-se astfel o stare de nesiguranță.

În ceea ce privește SC NA SHAT VINTAGE SRL , conform contractului colectiv de muncă, există un fond de premiere (ca formă de motivare), utilizat de către conducerea societății pentru a recompensa performanțele salariaților. Acest fond are următoarele direcții:

pentru stimularea categoriilor de personal cu realizări deosebite; premiile se acordă la propunerea conducătorului locului de muncă, în urma unui proces de evaluare, cu avizul directorului compartimentului respectiv și cu aprobarea directorului general. Pentru personalul din conducerea societății, acordarea premiilor se aprobă nominal de Consiliul do Administrație.

salariații ce îndeplinesc o vechime de minim 20 de ani beneficiază de un premiu de 50% din salariul de bază (avut la împlinirea vechimii), la propunerea conducătorului locului de muncă.

acordarea de premii cu diferite ocazii.

De asemenea ca o forma de stimulare a angajaților, SC NA SHAT VINTAGE SRL , repartizează din profitul net al firmei, un fond de stimulare care va fi repartizat după încheierea bilanțului, în funcție de drepturile bănești realizate de salariați în decursul anului respectiv.

Tot ca o formă de motivare, pentru a preîntâmpina abaterile ce pot fi săvârșite de salariați, societatea aplică următoarele sancțiuni sub forma reținerilor din salar:

personal sancționat cu mustrare sau avertisment – reducere 10%;

personal sancționat cu diminuare a salariului pe 1 – 3 luni – reducere 25%;

personal ce a săvârșit două abateri – reducere 50%;

personal ce a săvârșit mai multe abateri – reducere 100% și desfacerea contractului de muncă.

Ca alte forme de stimulare a angajaților, se mai specifică: salariații care participă voluntar la activitatea de instruire, prevenire și stingere a incendiilor beneficiază de diferite indemnizații; societatea oferă și suportă 50%din costul biletelor de tratament și odihnă recuperatorie în stațiunile balneoclimaterice precum și din costul transportului pe cale ferată.