Angajarea Personalului Intr O Unitate Hoteliera

=== 1ef3ff19075f535a64f5a3ba7ca195ba3f0616c8_319219_1 ===

UNIVERSITATEA

FACULTATEA DE HORTICULTURĂ

INGINERIE ȘI MANAGEMENT ÎN INDUSTRIA TURISMULUI

CLUJ-NAPOCA

2016

FACULTATEA DE HORTICULTURĂ

INGINERIE ȘI MANAGEMENT ÎN INDUSTRIA TURISMULUI

ANGAJAREA PERSONALULUI ÎNTR-O UNITATE HOTELIERĂ

C

Asistent Dr. Iulia Cristina MUREȘAN

Lector dr. Diana Elena DUMITRAȘ

CLUJ-NAPOCA

2016

CUPRINS

INTRODUCERE……………………………………………………………………

INTRODUCERE

Economia și politica turismului internațional reprezintă astăzi un ansamblu complex și coerent, care în majoritatea țărilor intră în componența politicii economice.

Turismul a evoluat de-a lungul timpului, unii autori apreciază că încă înaintea erei noastre aveau loc călătorii turistice. Turismul este însă mult mai recent, potrivit celor mai mulți specialiști datând doar de aproximativ 200 ani. La începutul secolului XIX, s-au descoperit și pus în valoare calitățile anumitor stațiuni montane, binefacerile rivierei franceze și a celei italiene, frumusețea și originalitatea unor orașe, edificii, muzee.

Fenomen exploziv o dată cu a doua jumătate a secolului XX, turismul a devenit la acest început de mileniu cu adevărat una din coordonatele esențiale ale umanității. Creșterea veniturilor, sporirea substanțială a timpului liber, a duratei vacanțelor, modernizarea căilor de comunicație și a mijloacelor de transport, sunt tot atâția factori care au favorizat și alimentat acest fenomen.

Inclus relativ recent printre necesitățile de consum ale omului modern, cuantificat ca indicator al calității vieții, turismul își merită pe deplin importanța pe care i-o acordă astăzi oamenii de cultură din toate domeniile cunoașterii. Infinitatea de interdependențe din economia mondială, precum și tehnica actuală, care, comprimând spațiul și timpul, aproprie civilizațiile și popoarele, crează turismului o funcție mult mi complexă decât cea amintită și anume pe cea de mijlocitor al accesului întregii omeniri la tezaurul de civilizație și frumusețe a umanității.

Serviciile, ca obiect a schimburilor internaționale, se caracterizează printr-o puternică eterogenitate. Ele cuprind atât componente imateriale (prestațiile, ambianța, ideile), cât și componente materiale care includ mijloacele tehnice antrenate în activitate a de prestație.

Turismul, ca și celelalte mărfuri din circuitul economic național și mondial, și-a constituit în timp o piață proprie definită prin factori cu manifestare specifică și determinanți de natură economică, socială, politică, geografică și motivațională.

Angajarea resursei umane într-o unitate de turism, mai ales într-o unitate hotelieră este un proces care necesită o atenție deosebită, din acest motiv, majoritatea unităților de cazare, mai ales cele de mari dimensiuni, brandurile cunoscute au un departament special pentru recrutarea, selecția și în anumite cazuri, pentru perfecționarea personalului angajat. În unitățile de cazare de mici dimensiuni, de recrutarea, selecția și angajarea personalului se ocupă de regulă managerul instituției, printr-un interviu, pe baza unui cv, sau a unei scrisori de intenție, înaintată în prealabil.

Importanța angajării unei resurse umane de calitate, poate să facă în anumite cazuri, diferența dintre succesul sau insuccesul unei afaceri, de aceea este este necesar ca acest aspect să fie făcut formal. Acesta este și tema prezentei lucrări de licență, structurată în trei capitole bine delimitate, cu accent pus pe studiul de caz și un chestionar.

Capitolul 1 prezintă pentru început importanța resurselor umane din domeniul turismului și cum pot acestea să se transforme în plusuri sau minusuri pentru o unitate de cazare, mai ales în cazul hotelurilor. Este prezentată apoi tipologia posturilor din cadrul unui hotel, organigrama unui hotel și atribuțiile fiecărui post. Al treilea subcapitol din primul capitol este dedicat prezentării modurilor prin care se poate face recrutarea și selecția în domeniul hotelier, în activitatea de turism în general, într-o agenție de turism sau chiar în unitățiile de conducere din cadrul turismului. Ultimul subcapitol din primul capitol prezintă planificare resurselor umane pe o perioadă scurta, medie și lungă.

În capitolul secund, se va realiza descrierea unui hotel; am ales un hotel din localitatea Cluj-Napoca, astfel încât să pot face o analiză a metodelor de recrutare și evaluare utilizate de către departamentul de resurse umane în vedere angajării personalului necesar funcționării în condiții optime a hotelului.

Al treilea capitol, prezintă un studiu de caz, de asemenea cu implicații privind metodele și tehnicile utilizate în anumite locații turistice pentru a selecta și angaja cei mai buni oameni pe posturile cheie.

Lucrarea se cu un chestionar, realizat și implementat în cadrul unităților de cazare numai din orașul Cluj-Napoca, analiza urmată de interpretarea datelor. La final vor fi trase concluziile finale și se va menționa bibliografia.

n realizarea acestei lucrări, consider ca unul dintre argumentele principale este profesionalismul și susținerea profesorului îndrumător

Resursele umane aparțin sferei largi a resurselor (economice și extraeconomice). Conform profesorului N.Dobrotă (1991) prin resursă se înțelege „totalitatea elementelor materiale și umane, reale și monetare, ce pot fi atrase și utilizate în producția de bunuri economice în scopul satisfacerii nevoilor sociale”.

Noțiunea de resursă umană (la nivel macro) se referă la persoană, la însăși omul (oameni) ce pot desfășuraactivitățile respective prin creativitate, capacitate de inițiativă, mentalități, tradiții, deprinderi etc. În același timp, cu o deosebită importantă pentru activitatea turistică, se poate aprecia faptul că resursa umană, este o categorie a resurselor economice, care sintetizează potențialul economic al unei țări, zone, regiuni, instituții sau organizații.

Industria turistică este una generatoare de forță de muncă calificată, necalificată sau semicalificată. Cu cât turismul unui stat are o contribuție mai mare la venitul statului respectiv, cu atât mai mult efectele turismului asupra angajării forței de muncă sunt mai ample. În egală măsură trebuie amintit faptul că turismul, ca parte componentă a serviciilor, prin impactul asupra forței d emuncă, asupra angajărilor în domeniu, duce la scăderea ratei șomajului.

Primul Summit mondial de Călătorii și Turism, organizat în 1997 în Vilamourai , Portugalia, a certificat faptul că turismul și călătoriile creează un număr fără precedent de slujbe cu o calificare minimă pentru tineri și femei și furnizează slujbe part-timeși sezoniere pentru oamenii care caută un loc de muncă flexibil.

Resursele umane din domeniul turismului asigură funcționare ofertei turistice. Volumul și calitatea prestației turistice depinde de profesionalismul, numărul și experința resursei umane angajate. Rolul factorului uman se modifică, în sensul că va crește și chiar va scade nivelul calitativ în funcție de exigențele pieței. Turismul presupune în primul rând contacte între oameni, atitudini și comportament corespunzător care să se ridice la standardele internaționale ale cerințelor economiei de piață, ilustrate în calitatea serviciilor și în managementul acestora. Eficacitatea utilizării resurselor materiale și informaționale depind într-o măsură hotărâtoare de resursă umană, singura creatoare nu numai sub aspect economic ci și sub aspect spiritual științific.

Trebuie precizat că ocupațiile din domeniul turistic trebuie să fie corelate cu exigențele din domeniul serviciilor publice. Astfel, conform Biroului Internațional al Muncii, caracteristicile generale ale profesiilor din turism se caracterizează prin:

Nivel scăzut de tehnicitate; caracterizează anumite funcții de bază din hoteărie și restaurante;

Mobilitate crescută a forței de muncă, fapt care implică utilizarea personalului suplimentar sau chiar auxiliar, mai ales în perioadele de vârf de sezon;

Programul de lucru, extins în multe cazuri și în zilele legale libere, este un dezavantaj în ceea ce privește angajarea forței de muncă, munca în contratimp;

Numărul mare de ore de lucru pe zi, fapt care determină consecințe negative în viața socială și familială a angajatului;

Oboseala fizică și mai ales cea psihică; majoritatea funcțiilor din hotelărie și restaurante sunt generatoare de eforturi fizice deosebite, la care se adaugă oboseala nervoasă;

Constrângerile psihice la care sunt supuși angajați, aceștia trebuie sa aibă stăpânire de sine, bună dispoziție și multă răbdare, de aceea este foarte important ca la recrutarea personalului din domeniul turismului să se aibă în vedere acest aspect.

Relația dintre activitate turistică și resursa umană este una complexă. Turismul imprimă muncii prestate în acest sector o serie de caracteristici dintre care cele mai importante și relevante sunt următoarele:

Consum mare de muncă vie;

Răspundere materială și morală ridicată;

Necesită un nivel complex de pregătire;

Relații directe cu publicul;

Sezonalitate accentuată;

Utilizarea modelului muncii cu timp parțial.

Toate aceste șase caracteristici sunt foarte importante în ceea ce privește importanța forței de muncă angajate în domeniul turismului dar în egală măsură și pentru angajator atunci când face selecția personalului pentru unitatea sa.

Nu trebuie omis faptul căinstituțiileși companiile care activează în zona serviciilor sunt dependente, în ceea ce priveștesupraviețuireași dezvoltarea, de modul în care clientul percepe calitatea serviciului prestat și/sau realizat, calitatea informațiilor, modul de comunicare al angajatului care se ocupă de vânzarea lui.

La nivelul microeconomic al întreprinderii, resursele umane sunt cele care condiționează eficacitatea resurselor financiare și materiale, care creează valoare, atunci când se menține un echilibru corect între cerințelefață de salariațiși atitudinea acestora.

Fără prezența efectivă a oamenilor care știu ce, când și cum trebuie făcut, ar fi imposibil ca organizațiile să-și atingă obiectivele

Trebuie ținut cont de faptul că o resursă umană, pentru a fi eficientă, trebuie constant perfecționată. În acest sens, activitatea de formare profesională a forței de muncă are drept scop stabilirea unui raport optim între formare și utilizare. Necesitățile de calificare profesională în domeniul turismului sunt mai mari în țările în curs de dezvoltare în care crearea unor noi destinații turistice a determinat creșterea necesităților de forță de muncă. Calificarea profesională în domeniul turismului îmbracă o formă specifică în țările dezvoltate în care forța de muncă trebuie să se adapteze continuu la noile tehnologii și evoluții ale profesiilor din turism. Fiecare țară în curs de dezvoltare își organizează activitățile de formare a forței de muncă în cadrul unui sistem de instruire specific.

În țările industrializate, politica formării profesionale este orientată spre domeniile în care forța de muncă este utilizată continuu. Formarea forței de muncă pentru activitățile de calificare medie sau inferioară revine fiecărei unități turistice prestatoare.

Apariția unor noi tehnologii afectează formarea și utilizarea forței de muncă. Pe de o parte, prin introducerea unor noi tehnici de prestare a anumitor servicii, o parte a forței de muncă este înlocuită și direcționată spre alte activități.

Turismul, caramură a industriei de servicii, exercită o puternică influență asupra antrenării forței de muncă active și reprezintă pentru multe țări un instrument destinat rezolvării șomajului.

Formarea profesională și valorificarea continuă a competențelor tehnice din domeniul turismului sunt esențiale nu numai pentru sectorul beneficiar, ci și pentru întreaga societate. Competența profesională depinde într-o foarte mare măsură de calitatea formării, precum și de dotările tehnice și de experința fiecărei națiuni. În cadrul planificării dezvoltării turistice, formarea resurselor umane calificate trebuie asociată creaării produsului turistic. Turismul este una dintre acele activități în care omul se află în centrul procesului de dezvoltare. De aceea, problema formării profesionale, atât în țările dezvoltate, cât și în curs de dezvoltare, are un caracter prioritar pentru dezvoltarea turistică a acestor țări.

Dezvoltarea industriei turistice în țările în curs de dezvoltare, precum și în țările dezvoltate, este generatoare de locuri de muncă necalificată sau semicalificată. Ținând seama de diversitatea industriei turistice, este dificil de evaluat toate efectele asupra forței de muncă pe care o antrenează într-o multitudine de activități: cazare, agrement, restaurare, comerț, transport, gestiune etc., la care se daugă și forța de muncă ce activează în sectoarele care aprovizionează întreprinderile turistice. Efectele turismului asupra ocupării forței de muncă sunt cu atât mai ample cu cât economia țării este mai dependentă de fluxurile turistice, cum este cazul în țările mici sau cu resurse industriale reduse.

Indiferent de post sau funcție, calitatea resursei umane face diferența, iar acest lucru poate fi mai bine înțeles urmărind figura de mai jos

Fig.1.1 Relația dintre piața muncii-întreprindere și angajat-resursa umană, sursa: prof.Beca Felician (2006) Colegiul Economic Dionisie Pop Marcian- Alba Iulia.

Din relația de mai sus reiese că angajatul se află în punctul central de interes atât pentru piața muncii dar și pentru întreprindere ca și unitate economică. Interesat este că imediat înaintea angajatul ambele prezintă ierarhizarea candidaților, dar și ierarhizarea necesarului.Angajatul vine la rândul lui cu bagajul său de cunoștințe, abilități practice și intelectuale, aptitudini și personalitatea, toate constituindu-se în adevărate atuuri ale individului ți în consecință ale societății care l-a angajat. Aprecierea aptitudinilor se face în cuprinsul pieței muncii de regulă prin ierarhizare, care succede ierarhizarea posturilor.

Structura organizatorică a unui hotel este formată din ansamblul persoanelor și subdiviziunile organizatorice. În hoteluri, subdiviziunile organizatorice sunt reprezentate prin departamente care la rândul lor grupează servicii omogene sau complementare.

Un complex hotelier este format din două departamente de bază: cazare (include serviciu frontline-recepția și serviciul de etaj), departamentul de alimentație și patru departamente auxiliare: administrație, tehnic, marketing-vânzări, personal.

Prestarea serviciilor specifice unui hotel are la bază următoarele activități, conform fig.1.2

Fig.1.2 Tipuri de activități desfășurate în cadrul unui hotel, sursa: Beizadea Elena, Nițu V.,(2000) Tehnologie hotelieră și de restaurant

Toate activitățile legate de primirea și plecarea turiștilor, cazarea lor, constituie obiectul de activitate al recepției. În cadrul unei unități hoteliere, poate cel mai important post este cel de recepționer-casier. Este un post foarte important pentru că este prima persoană cu care turistul intră în contact și își va face prima impresie în privința hotelului. De aceea angajarea unei persoane pentru postul de recepționer trebuie să se facă cu multă atenție. Dintre atribuțiile, sarcinile și răspunderile postului de recepționer pot fi amintite:

Cunoașterea structurii spațiilor de cazare, confortul și dotarea fiecărui spațiu, amplasarea pe niveluri și orientarea;

Cunoașterea tarifelor pentru fiecare spațiu de cazare în parte;

Preia de la clienți, la sosire, documentele de identificare pentru înregistrare în evidențele operative;

Informează, la solicitarea clientului despre existența serviciilor asigurate de către hotel;

Rezolvă în numele directorului de hotel și al sefului de recepție toate cererile clienților;

Ia toate măsurile ce se impun pentru ca clientul să nu plece nemulțumit din unitate;

Ține evidența trezirilor la orele comandate de către clienți;

Are o ținută vestimentară, capilară și un vocabular adecvat în relațiile cu clienții

Cunoaște vorbit-scris, minim două limbi de circulație internațională;

Cunoaște și aplică corect regulile generale de comerț și sistemul informațional aferent activității;

Respectă regulamentul operațiunilor de casă, normele metodologice privind lucrul cu mijloace de plată și orice reglementare din partea organismelor de stat.

Un hotel de mari dimensiuni, prezintă de asemenea și un număr mai mare de posturi, prezentate ca în figura 1.3:

Fig. 1.3 Organigrama unui hotel mare și grad ridicat de confort (500 camere și 450 angajați), sursa: Beizadea Elena, Nițu V.,(2000) Tehnologie hotelieră și de restaurant

Un hotel cu o categorie superioară, va necesita asumarea atribuțiilor pentru selecția, angajarea, formarea, promovarea și perfecționarea angajaților, care de regulă revin directorului de cazare într-un departament de personal, organizat și conceput separat.

În cazul unităților hoteliere de nivel mediu, posturile și funcțiile aferente pot fi redate conform fig.1.4

Fig.1.4 Posturi și funcții aferente unui hotel de nivel mediu, sursa: Beizadea Elena, Nițu V.,(2000) Tehnologie hotelieră și de restaurant

În stabilirea organigramei se ține cont de: fișa postului, regulamentul de ordine interioară și grila-tip cu funcțiile de încadrare din activitatea hotelieră.

În cadrul structurii manageriale sunt: managerul-directorul general și șefii de departamente. Din structura operațională fac parte șefii de serviciu, structură defalcată pe departamente după cum se prezintă în fig.1.4.

Adaptarea ofertei se face prin ajustarea numărului de personal în funcție de nivelul de activitate. Activitatea este distribuită pe departamente după cum urmează:

Departamentul cazare: include front-office (asigură primul contact fizic cu clientul, este de regulă locul unde clientul își face primele impresii despre hotel, personal, servicii etc.) și housekepping (asigură condițiile de confort și igienă din cadrul hotelului);

Departamentul comercial: îndeplinește funcții de aprovizionare și gestiune a stocurilor;

Departamentul întreținere-tehnic: are ca principale atribuții întreținerea instalațiilor tehnice, electrice și remedierea eventualelor defecțiuni, are un rol foarte important, mai ales că se ocupă cu întreținerea sistemelor de climatizare.

Fig.1.5 Organigrama unui hotel de dimensiune medie, Beizadea Elena, Nițu V.,(2000) Tehnologie hotelieră și de restaurant

În condițiile în care mobilitatea personalului este una dintre caracteristicile sectorului terțiar este mai mult decât necesară o strategie coerentă în această privință.

Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea și planificarea resurselor de personal și de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate.

Dacă previziunea necesarului de personal reclamă o nevoie de resurse umane, atunci organizația va trebui să recruteze sistematic noi angajați.

Determinarea necesarului de personal presupune o bună cunoaștere a cerințelor posturilor de lucru, care evoluează de-a lungul timpului o dată cu modificarea condițiilor în care se desfășoară activitatea.

O importanță deosebită revine analizei posturilor de lucru, pe baza căreia se determină:

conținutul muncii, ansamblul sarcinilor de îndeplinit, care permit stabilirea calificărilor necesare;

condițiile de muncă, în vederea determinării caracteristicilor fizice și intelectuale pe care le implică postul de lucru;

Figura 1.6 ilustrează relațiile dintre planificarea necesarului de personal, analiza postului, recrutarea șiselecția personalului. Acesta constituie un model de intercondiționare a respectivelor activități, din punctul de vedere al organizației.

Fig. Relațiile dintre analiza postului, planificarea necesarului de personal, recrutare șiselecție, sursa: Loyd L Byarsși Leslie W. Rue, HumanResource Management, IRWIN, Illinois, 1987, p. 135

Pe baza analizei posturilor se elaborează fișele posturilor, se determină profilul posturilor (calificări necesare, nivel de cunoștințe generale, competențe tehnice și economice, experiență etc.) și caracteristicile psihologice și intelectuale (capacitatea de a conduce, de a organiza,spiritul de inițiativă, aptitudini pentru relații sociale, caracter etc.).

Analiza posturilor de lucru servește atât pentru recrutarea personalului necesar, cât șipentru formarea, remunerarea, evaluarea personalului.

Pentru a putea îndeplini funcțiile specifice serviciilor, forța de muncă din domeniul serviciilor trebuie să corespundă, ca pregătire, cerințelor postului și să posede o serie de calități necesare bunei desfășurări a activității. În figura 1.6 sunt prezentate câteva dintre cerințele pe care trebuie să le îndeplinească angajații din domeniul serviciilor și mai ales cei din domeniul turismului.

Din mediul extern, cele mai importante influențeaparțincondițiilor specifice de pe piața muncii și reglementărilor statale. Condițiile de pe piața muncii au un impact puternic asupra

recrutării. Dacă pe piața muncii există o abundență de personal calificat disponibil care se potriveștenecesităților firmei, atunci chiar și un efort mic de recrutare va genera o sferă foarte largă de candidați. Această situație prezintă avantajul că firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale vacante; în schimb, există dezavantajul creat de efortul de selecție dificil, de durată și costisitor.

Un exemplu este selecția unui maitre d hotel. În tabelul 1.1 este prezentat un exemplu de testare a capacității de ocupare a postului.

Pentru selectarea și recrutarea personalului din turism este nevoie de parcurgerea mai multor etape, fiind un proces extrem de important atât pentru societate dar și pentru cei care candidează:

Stabilirea necesarului de personal: se va analiza volumul și specificul activității dar și încadrarea în fondul de salarii disponibil;

Stabilirea profilului postului scos la concurs: seva analizacerințele postului respectiv și se face creiona profilul angajatului care să-l ocupe;

Stabilirea surselor de recrutare: din interiorul sau din afara societății; în ambele cazuri trebuie asigurată publicitatea adecvată postului, astfel încât candidații să fie bine informați în privința caracteristicilor posturilor.

Selecția personalului: depinde de raportul care există între numărul candidațilorși numărul posturilor și are drept scop realizarea unui echilibru între PIAȚA MUNCIIșiÎNTREPRINDERE, între OMșiPROFESIE, între OMșiLOCUL DE MUNCĂ;

Decizia de selecție: se realizează pe baza rezultatelor obținute de candidații care demonstrează mai bine posibilitățile lor de a răspunde cerințelor postului pentru care au optat;

Întocmirea formalităților de angajare: specifice postului respectiv, de regulă este vorba despre contract individual de muncă, fișa postului și decizia de încadrare;

Primirea personalului nou angajat: depinde în bună măsură de comportamentul noului angajat; se poate face prin întâlniri periodice sau prin broșuri,

Controlul modului prin care se face integrarea persoanei nou angajate: se poate realiza prin observații directe și prin analiza anumitor indicatori de performanță.

Fig. Principalele calități și aptitudini pe care trebuie să le îndeplinească un potențial angajat în domeniul turismului, sursa: Beca Felicia (2006), Organizarea resurselor umane

Tabel .1 Testare privind capacitatea de selecție postului de maitre d hotel (după Beca Felicia-2006.)

Mijloacele de selecție a personalului se poate face prin următoarele mijloace:

Analiza activității anterioare a candidatului: se poate face prin studiul și verificarea curriculum vitae și a scrisorii de intenție, printr-un interviu organizat de către angajator și studierea recomandărilor din partea angajatorilor anteriori;

Aplicarea unor teste diferite specifice postului scos la concurs și/sau aplicarea unui chestionar;

Susținerea unor examene complexe, scrise și/sau orale, pe baza unei programe/tematici specifice postului vizat;

Efectuarea unor probe practice.

Există două mari tipuri de a face selecția: empirică (se folosește un personal cu experiență care utilizează criterii exterioare) și științifică (se face o analiză obiectivă între caracteristicile postului ce urmează a fi ocupat și posibilitățile fizice, psihice și intelectuale ale persoanei respective).

Planificarea resurselor umane presupune în primul rând fixarea obiectivelor planificării strategice a resursei umane, precizarea avantajelor planificării strategice, strategiile și politicile de resurse umane, mijloace de planificare strategică a resursei umane.

Obiectivele planificării strategice a resursei umane

Planificarea strategică a unității hoteliere și a resursei umane este cea mai importantă activitate managerială, cu efecte pe termen lung.

Firma trebuie să transforme capitalul său uman într-un avantaj strategic deosebit, să obțină succes și profit, dar pentru acest lucru, trebuie ca fiecare angajat să-și cunoască sarcinile și să fie la locul potrivit.

Planificarea resurselor umane este un proces de analiză, realizat conform specificului firmei respective.

Unul dintre principalele obiective ale planificării strategice a resurselor umane este identificarea numărului optim de angajați necesari desfășurării conforme a activității firmei. De asemenea ce competențe și ce pregătire profesională trebuie să aibă angajații firmei în acest moment și peste o anumită perioadă de timp. Ocuparea tuturor posturilor cu persoane conforme profesional cu acestea, utilizarea eficientă a resursei umane pentru obținerea performanței economice sunt tot atâtea obiective ale planificării strategice a resursei umane, fiind o etapă obligatorie și extrem de importantă către succesul economic.

Avantajele planificării strategice a resursei umane

Planificarea

Este un instrument deosebit de util în combaterea efectelor schimbărilor organizatorice;

Permite coordonarea cu mare precizie a activității departamentului de resurse umane;

Se poate observa și controla influența modul cum activitatea resurselor umane își pune amprenta asupra activității generale a firmei;

Se pot anticipa eventualele situații de criză în cadrul firmei prin identificare din timp a eventualelor probleme ale angajaților;

Menținerea unei organizării flexibile a personalului;

Reducerea fluctuației de personal;

Îmbunătățirea calității serviciilor și produselor și creșterea productivității muncii.

Etapele planificării resurselor umane

Principalele etape necesare în planificarea resurselor umane sunt următoarele:

Analiza misiunii firmei;

Analiza obiectivelor, politicilor și strategiei adoptate de firmă;

Analiza mediului extern (probleme și oportunitățile) în care societate își desfășoară activitatea;

Analiza personalului angajat în cadrul firmei și estimarea necesarului de forță de muncă angajată pentru un termen mediu și lung;

Analiza disponibilităților viitoare de personal;

Evaluarea punctelor tari și a celor slabe din cadrul societății;

Implementarea planurilor de resurse umane.

Strategiile și politicile de resurse umane

Strategia de resurse umane are ca principal rol acela de a adopta cele mai bune modalități prin care să se utilizeze la maxim capitalul uman, având în vedere obiectivele pe care firma la dorește atinse pe termen scurt, mediu sau lung.

În continuare voi prezenta câteva exemple de strategii privind resursele umane:

Strategia de dezvoltare a potențialului uman existent: se recomandă mai ales pentru firmele mici aflate în plin proces de dezvoltare;

Strategia de formare și reorientare a resurselor umane existente: adoptată atunci când se modifică profilul firmei;

Strategia de motivare a angajaților: specifică mai ales firmelor mari, a companiilor multinaționale;

Politicile firmei, reprezintă un cumul de modalități adoptate de către firmă pentru atingerea anumitor obiective propuse.În cele ce urmează voi prezenta principalele politici pe care o societate la poate adopta în privința resurselor umane:

Politica de integrare în cadrul firmei a noilor angajați;

Politica de echitate în ceea ce privește acordarea salariilor;

Politica participativă în ceea ce privește luarea deciziilor;

Politica promovării interne;

Politica de motivare pe baza evaluării rezultatelor profesionale.

Mijloace de planificare strategică a resursei umane

Principalul scop este aflarea necesarului de resursă umană pentru atingerea performanțelor dorite. În acest sens pot fi fixați patru pași de acțiune, după cum urmează:

Identificarea impactului obiectivelor asupra necesarului de resurse umane;

Fixarea numărului de angajați și a abilităților necesare atingerii obiectivelor;

Analiza actualei oferte de resurse umane existente;

Echilibrarea balanței dintre cererea și oferta de locuri de muncă, întocmirea unor planuri de acțiune pentru prevenirea deficitului sau excesului de personal.

Anumite schimbări în gestionarea resursei umane se pot gestiona ușor iar în acest sens poate fi utilizat un model de tabel

Tabel .2 Estimarea ofertei de resurse umane

Sursa: Mănăilă Ioana, Mariana Petcu (2010) Planificarea resurselor umane

Profilul angajaților

În prezent, în general, într-o firmă pot fi identificate un număr de 4 tipuri de profiluri:

Angajați cu rezultante performante și cu dorință de dezvoltare; sunt cei pe care firme se bazează în rezolvarea obiectivelor majore, cei care aduc cel mai mare profit și reprezintă, în anumite situații, cartea de vizită a societății;

Angajați cu rezultate la nivel mediu și care nu prezintă dorință de dezvoltare; sunt cei care ocupă posturi pentru care nu este nevoie de o planificare deosebită a carierei;

Angajați cu rezultate oscilante; se adaptează cu dificultate la mediul și cultura firmei;

Angajați cu rezultate slabe și foarte slabe și cu dificultăți majore de dezvoltare profesională; sunt cei cu o pregătire profesională limitată sau cu alte probleme care împiedică procesul de dezvoltare profesională.

Tendințe actuale ale planificării strategice a resursei umane

Modul în care mediul extern evoluează determină societățile comerciale să-și reactualizeze permanent planificarea resurselor umane. În cele ce urmează voi prezenta câteva dintre tendințele actuale în planificarea strategică a resurselor umane.

Politicile de resurse umane sunt deschise, pozitive, îndreptate către toți angajații firmei și oferă acestora șanse egale de dezvoltare profesională și personală;

Crește în mod substanțial importanța departamentului de resurse umane, ca activitate specifică managementului acestor resurse cu consecințe favorabile, cum ar fi reducerea fluctuației numerice și valorice a personalului angajat, asigurarea competitivității firmei pe termen lung;

În planificarea resurselor umane sunt avuți în vedere anumiți indicatori, după cum urmează: atașamentul față de organizație, sentimentul de împlinire profesională, recunoașterea performanțelor și plăcerea de a munci;

Planificarea resurselor umane este legată de cultura organizațională a firmei respective.

Planificarea resurselor umane este parte componentă a strategiei economice a oricărei întreprinderi turistice și nu numai care are în vedere o dezvoltare economică rapidă și mai ales reală

Calitatea unei angajări depinde de compatibilitatea între persoana recrutată și postul prevăzut. Ea se bazează pe o bună definire și o descriere realistă a postului liber, pe identificarea profilului corespunzător, pe căutarea fructuoasă a candidatului și integrarea sa reușită în cadrul unității hoteliere.

Descrierea postului prezintă toate aspectele importante ale postului liber, în special cele care permit derularea operațiilor de recrutare. Succesul sau eșecul unei angajări depinde de calitatea descrierii. Trebuie să se dea candidaților o informație completă și obiectivă. Descrierea postului trebuie să corespundă realității. Aceasta implică o analiză aprofundată a postului..

O parte importantă a eșecurilor survenite după angajare rezultă dintr-o analiză insuficientă a postului vacant, a mediului și din informația dată candidatului în timpul derulării procesului de selecție.

Fișa de descriere a postului trebuie să cuprindă următoarele elemente:

Identificarea locului de muncă;

Misiunea locului de muncă;

Situarea în structură;

Inventarul atribuțiilor;

Descrierea activităților;

Informații inițiale;

Informații complementare;

Schema de referință;

Elaborarea unui plan de lucru;

Realizarea unui plan de lucru;

Circuitul de comunicare;

Marja de comunicare;

Controlul superiorului;

Mijloace umane și materiale.

BIBLIOGRAFIE

Baron, T., Biji, E. M., Tovissi, L., Wagner, P.,(1996) Statistica teoretică și economică, Editura Didactică și Pedagogică – R.A., Bucuresti.

Badita, M., Baron, T., Korka, M.,(1998) Statistica pentru afaceri, Editura Eficient, Bucuresti.

Beca Felicia,(2006) Organizarea resurselor umane, Alba Iulia.

Beizadea Elena, Nițu V.,(2000) Tehnologie hotelieră și de restaurant, Editura ProUniversitaria, București.

Biji, E. M., Rosca, E., Lilea, E., Vatui, M.,(2000) Statistica aplicată în economie, Editura Universal Dalsi.

Custureanu Cr. (1992) Economia și politica turismului internațional, Editura Abeona, București.

Lefter V., A. Manolescu,(1995) Managementul resurselor umane, Ed. Didactică și Pedagogică, București.

Loyd L Byarsși Leslie W. Rue,(1987)HumanResource Management, IRWIN, Illinois.

Mănăilă Ioana, Mariana Petcu (2010) Planificarea resurselor umane, Editura Rentrop@Straton, București.

Neguț S.,(2004) Geografia Turismului, Editura Meteor Press.

Petrescu I, (1995) Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Brașov.

Popescu, D., Popescu, C.(2001), Economia întreprinderii, Editura Alma Mater, Sibiu.

Radu E.,Țigu Gabriela, Olimpia State, Claudia Tiuclea (2013) Managementul resurselor umane, ASE, București.

Scarpello V.G., J. Ledvinka, Personnel/HumanResource Management, PWS-KentPublishing Company, Boston, 1988.

Stănciulescu G., Țigu G.,(1999) Tehnica operațiunilor de turism, Editura Beck, București.

***Revista de Turism nr.4 (2002) Lect.univ.dr.Adrudan Maria Madela și colab.,Universitatea din Oradea.

www. hotelnapoca.ro

www.youtube.com

www.mfinante.ro

http://www.transilvaniabusiness.ro/Ioana-Borza-este-un-model-pentru-tinerele-femei-de-afaceri

http://www.booking.com/hotel/ro/grand-napoca.ro.html

Departamentul de Resurse Umane din cadrul Grand Hotel Napoca

ANEXE

Nume:

Intervievat de :

Intervievat pentru :

Exemplu de fișă a postului de recepționer

Fisa postului receptioner hotel:

FIȘĂ de POST
aferentă contractului de muncă nr. ……… din data de …………………

Denumire post: Recepționer Hotel
Locul desfășurării muncii: Recepția hotelului „Grand Hotel Arena” 
Departament: Servicii
Subordonare: Directorului de departament
Supervizare: Supervizează activitatea personalului care se ocupă de curățenieși de pază

• Relațiifuncționale: cu angajații departamentelor financiar-contabil, marketing, administrativ, servicii.
• Scopul postului: titularul postului are rolul de a asigura serviciile de informare, rezervare și cazare pentru clienții hotelului

Activități principale:

• preluarea și înregistrarea rezervărilor de la clienți;
• primirea și cazarea clienților;
• întocmirea actelor necesare cazării clienților (contracte de turism, urmărirea și încasarea plăților);
• promovarea serviciilor oferite clienților;
• soluționarea eficientă a tuturor solicitărilor înregistrate;
• medierea conflictelor și rezolvarea reclamațiilorclienților.

Sarcini și îndatoriri specifice:

• stabilirea unor relații optime cu clienții, pentru rezolvarea în timp util și în bune condiții a tuturor problemelor ocazionale.

Responsabilități ale postului:
• răspunde pentru calitatea serviciilor de informare, rezervare și cazare oferite clienților hotelului
• răspunde pentru rezolvarea eficientă a problemelor apărute pe parcursul desfășurăriiactivității

Autoritatea postului:

• este autorizat să preia rezervările, să ofere cazare clienților, să rezolve formalitățile administrative ale acestora..

Specificațiile postului:
• studii de calificare în domeniu; 
• experiență de minim 1an pe un post similar;
• cunoaștereapieței de produse hoteliere și a particularităților ei;
• foarte bune cunoștințe de operare pe calculator (Windows, Word, Excel);
• cunoașterea temeinică a două limbi de circulațieinternațională;
• aspect fizic plăcut, prezență agreabilă, amabilitate, solicitudine;
• abilități foarte bune de comunicare și negociere;
• capacitate de a lua decizii rapide, eficiente și responsabile;
• foarte bune abilități de planificare și organizare.

Deplasări:
• Frecvența: – 
• Condiții asigurate: –

Relațiile cu alte departamente:
• descrise în Regulamentul de organizare șifuncționareși Regulamentul de ordine interioară;

Condiții de muncă:
– obișnuite, într-un mediu adecvat specificului hotelier;
– program normal de lucru, în schimburi.

Salarizare: Salariul brut lunar este de ………………… lei noi, la care se adaugă sporurile negociate.

Facilități: computer.
Sancțiunile aplicate pentru nerespectarea sarcinilor de serviciu conform rigorilor prevăzute în fișa de post sunt descrise pe larg în Regulamentul intern (ROI).

S.C. ……………………… Am luat la cunoștință,
Director General 
……………………………. ………..………………………………

Data:……………………………..