Angajamentul Organizational Si Satisfactia Muncii Studiu Corelational

CUPRINS

Introducere
CAPITOLUL I Angajamentul organizational si satisfactia muncii- cadru teoretic
1.1. Angajamentul organizational- definirea conceptului
1.2 .Dimensiunile angajamentului organizational

CAPITOLIL II Satisfactia muncii
2.1 Definirea satisfactiei muncii
2.2 Factorii satisfactiei muncii
2.3 Teoriile satisfactiei muncii
CAPITOLUL III Studiu de caz

3.1. Obiectivele si ipotezele cercetarii
3.2. Metodologia cercetarii. 
3.3. Rezultatele cercetarii si interpretarea acestora.
Concluzii

Bibliografie

INTRODUCERE

Studiul asupra asupra relației dintre angajamentul organizațional intern și manifestarea satisfactiei in munca pe o perioadă lungă de timp dorește să surprindă importanța și ponderea condițiilor de mediu intern asupra manifestării atașamentului de către membrii unei organizații.Au fost alese ca principale dimensiuni ale angajamentului organizațional politicile și practicile manageriale, relația cu superiorul direct, caracterul agreabil,interesant al muncii depuse, gradul de coeziune al grupului de muncă, comunicarea managementului în cadrul organizației, implicarea angajaților în luarea deciziilor,remunerare, bonusuri, sistemul de recompense practicat de către lider

Obiectivele acestui studiu sunt acelea de a releva relațiile care se stabilesc între mediul intern al organizației și satisfactia membrilor acelei organizații,identificarea principalelor componente ale mediului organizațional, evidențierea principalilor factori de mediu organizațional care acționează asupra manifestării șiconstanței  atașamentului organizațional, identificarea măsurii în care fiecare factor influențează manifestarea atașamentului față de organizație de către membrii acesteia.

Principalul motiv pentru alegerea realizării acestui studiu este acela că tematicaacestui studiu este foarte interesantă, este un domeniu interesant al psihologiei organizaționale, am dorit să cunosc mai aprofundat acest domeniu. organizațional și o parte practică în care cele două variabile au fost testate și s-a încercat stabilirea gradului de corelație existent între cele două varaibile, modul încare se influențează și importanța acelor factori de mediu care pot facilita manifestareaatașamentului față de organizație

CAPITOLUL I Angajamentul organizational si satisfactia muncii-

cadru teoretic

1.1. Angajamentul organizational-definirea conceptului

Acest concept de angajament față de locul de muncă este adeseori asociat atât cu emoțiile cât și cu atitudinile. Angajamentul față de o relație sau față de o organizație, un scop sau o ocupație implică atașament emoțional dar și evaluări ale circumstanțelor prezente sau viitoare. Conform lui Porter și colab., (1974), angajamentul organizațional implică trei componente: acceptarea și credința în valorile organizaționale, dorința de a depune efort pentru organizație pentru a ajuta la atingerea scopurilor acesteia și o dorință puternică de a

rămâne în organizație.

Meyer și Allen (1991) susțin la rândul lor alte trei elemente care stau la baza angajamentului organizațional: atașamentul emoțional față de organizație (angajament afectiv), costul perceput al părăsirii organizației (angajament de continuare) și obligația percepută de a rămâne în organiuzație (angajament normativ). Astfel, unii oameni rămân în organizație deoarece doresc (afectiv), alții pentru că trebuie (continuare) sau alții pentru că se simt datori să rămână (normativ). Acestre trei fundamente diferite ale angajamentului vor duce la relații diferite cu anumite comportamente de muncă. Astfel, se așteaptă ca angajamentul afectiv și cel normativ să fie relaționate cu performanța în muncă, dar nu și cel de continuare.

Alte cercetări susțin că angajamentul normativ este un predictor mai bun pentru absenteism și intențiile de părăsire decît angajamentul normativ sau de continuare (Eby et al., 1999). Anumiți cercetători susțin că angajamentul afectiv și cel normativ sunt influențate de vehimea la locul de muncă.

Ulterior, Meyer, Allen și Smith (1993) au introdus conceptul de angajament față de o ocupație adiacent angajamentului organizațional. Ei afirmă că cele trei componente pot fi aplicate și angajamentului față de o ocupație și pot duce la predicții diferite cu privire la performanță sau intenția de părăsire a slujbei. De asemenea, au arătat că angajamentul organizațional și ocupațional influențează independent performanța și intenția de părăsire a locului de muncă, astfel ambele trebuie luate în considerare în această relație, rezultate susținute și de Lee, Carswell și Allen (2000).

Blau (2003) sugerează că există două dimensiuni la baza angajamentului organizațional: costurile practice și emoționale ale schimbării ocupației și măsura în care există oportunități disponibile la actualul loc de muncă. Cu cât ambele componente sunt ridicate, angajamentul ocupațional este mai puternic.

Ellemers și colab. (1998) au sugerat că pe lângă angajamentul față de organizație și față de ocupație, angajații pot dezvolta și angajament față de echipa de muncă, însă aceste asumpții trebuie testate.

Definițiile asupra angajamentului organizațional sunt foarte variate și literatura de specialitate nu a atins încă un consens cu privire la aceasta sau la formele de angajament. Ca urmare suntem încă la un stadiu foarte incipient cu privire la angajamentul organizațional, la strctura acestui construct. O mare parte din cercetare se bazează pe definirea conceptului, ca urmare nu se poate încă lua partea niciunei conceptualizări. Cu toate acestea constructul este unul interesant și potențial valoros pentru înțelegerea comportamentului la locul de muncă,

îndeosebi în ceea ce privește deciziile de a rămâne sau a pleca din organizație.

1.2. Dimensiuni ale angajamentului organizational

Comunicarea. Reprezintă modul de transmitere a informațiilor, colaborarea pe diferite paliere de decizie sau între departamente, operativitatea cu care se rezolvă diferite cazuri etc., elemente esențiale în definirea eficienței activității. Există două mari modele de analiză a comunicării: modelul tehnicist,  provenit din abordarea și reflecțiile cibernetice și un model psihosociologic, rezultat al cercetărilor din domeniul psihologiei sociale. Nu am dori să insistăm asupra modelului tehnicist care stă la baza tuturor proceselor de comunicare (modelul elaborat de Shannon în 1952), ci să urmărim impactul psihologic al comunicării la locul de muncă.

Comunicarea reprezintă ansamblul proceselor prin care se efectuează schimburi de informații și de semnificații între persoane aflate într-o situație socială dată: procesele de comunicare sunt esențialmente sociale, ele se întemeiază pe fenomene de interacțiune și sunt determinate de acestea. Orice comunicare este o interacțiune. Ea se prezintă astfel ca un fenomen dinamic, care implică o transformare, cu alte cuvinte ea este subsumată unui proces de influență reciprocă între mai mulți actori sociali (Zlate, 2004).

Comunicarea reprezintă așadar un act social deliberat sau involuntar,  conștient sau nu. Ea este în orice caz unul dintre actele care stau la baza legăturii sociale. În orice împrejurare, comunicarea ca parte a climatului respectiv nu se bazează exclusiv pe cale orală,  ea fiind un sistem cu mai multe canale. Gesturile,  mimica,  poziția corporală și chiar tăcerea sunt acte de comunicare, vehiculează o semnificație. Ele atestă natura legăturii psihosociale existente sau dorite. Prin urmare, comunicarea are întotdeauna o finalitate,  un obiectiv, care poate fi explicit,  implicit sau inconștient. Oricare ar fi situația de comunicare pe care o avem în vedere, una dintre întrebările fundamentale pe care trebuie să ne-o punem pentru a o înțelege sunt: care sunt adevăratele obiective ale actorilor, cum se face comunicarea în instituția / organizația respectivă?

Cultura organizațională. Analiza culturii organizațiilor a fost încă de la început reactivă, fiind îndreptată nu doar împotriva modelului raționalist și cantitativist de analiză a conducerii, dar și împotriva supozițiilor simplificatoare care reduceau corporațiile la scheme relativ simple de mașini,  diviziuni ale muncii și rolurilor și obiective de atins.

 Treptat,  studiile consacrate culturii au încetat de a fi critice și reactive,  devenind ele însele constructive. Aceasta deoarece au trebuit să explice cum funcționează comunicarea în organizații, cum se difuzează o inovație, cum se produc schimburile și cunoașterea, de ce apar reacții iraționale sau chiar perverse, care se depărtează în mod cu totul inexplicabil de intențiile planificate.

Organizarea, conducerea și cultura sunt atât de strâns legate între ele încât una fără cealaltă sunt de neînțeles. Conducerea și organizarea generează o anume cultură,  iar aceasta din urmă le modelează pe primele. Fiecare individ se regăsește în cultura organizației căreia îi aparține tot așa cum ultima oferă cadrul de manifestare și chiar măsura realizării individuale. Cu alte cuvinte, organizarea și conducerea generează un anumit tip de cultură în organizație care la rândul său consacră un anumit tip de conducere și organizare. Asupra culturii unei organizații putem aplica o abordare individualistă atunci când ne concentrăm asupra modului de reprezentare și instituire a sinelui individual în raporturile cu alții în cadrul organizației sau o abordare hollistă atunci când se intersectează modelele tipice de comportare,  ritualuri și tradiții,  norme și credințe dominante, climatul socio-uman dominant din respectiva organizație (Vlăsceanu, 2003).

  Structura și semnificațiile culturale intersubiective existente la un moment dat în organizație se pot dovedi a fi totuși în contradicție fie cu schimbările culturale de amploare, care se produc în societatea integratoare, fie cu cerințele mai noi, care apar în câmpul organizațional căruia îi aparține organizația respectivă. De exemplu, schimbările de ordin politic, mai ales după 1990 în țările postcomuniste, au generat și continuă să consacre o nouă cultură economică și politică. Într-un astfel de context emergent al tranziției, cultura tradițională a organizațiilor de diferite tipuri nu se mai dovedește adecvată și se repercutează negativ atât asupra performanțelor organizației, cât și asupra modului de a fi și de a acționa ale membrilor ei.

Tot astfel, când într-un câmp organizațional dat s-au produs schimbări importante, o organizație care aparține acestui câmp este forțată să reflecteze asupra modelelor culturale dominante din cadrul său pentru a se sincroniza cu schimbările deja produse sau chiar pentru a anticipa noi direcții de consacrare (Vlăscenu, 2003).

            Abordarea individualistă inițiată de Erviny Goffman se referă la rolurile sociale ale indivizilor, privind viața socială ca o scenă. Abordarea holistă se manifestă prin norme,  valori,  modele de comportare,  ritualuri. Deși fiecare individ le știe și le practică mai mult sau mai puțin asiduu în organizație, ele dispun de o constituționalitate proprie, structurală,  stabilă și independentă de individualități. O regulă sau o tradiție, un ritual sau o valoare se completează reciproc și cu altele care operează în organizația respectivă.

Elementele cognitive sau emoționale asociate cu un eveniment, oricât de inedit ar fi acesta, sunt deja disponibile în cultura organizației, rostul membrilor constând doar în activarea asociațiilor adecvate. Cultura organizației este eminamente conservatoare, iar dezvoltarea ei este lentă. Conservatorismul cultural este unul al consecvenței și coerenței valorice și al învățării permanente. Opusul acestuia este dezagregarea culturală, asociată întotdeauna cu ineficiența economică (Vlăsceanu, 2003).

Conducerea. O altă dimensiune a climatului organizațional este elementul conducere și vom prezenta în cele ce urmează câteva dintre accepțiunile psihologice ale noțiunii de conducere. 

Noțiunea de conducere,  la fel ca multe altele, este polisemică, aceasta datorită pe de o parte complexității ei intrinseci,  iavatorismul cultural este unul al consecvenței și coerenței valorice și al învățării permanente. Opusul acestuia este dezagregarea culturală, asociată întotdeauna cu ineficiența economică (Vlăsceanu, 2003).

Conducerea. O altă dimensiune a climatului organizațional este elementul conducere și vom prezenta în cele ce urmează câteva dintre accepțiunile psihologice ale noțiunii de conducere. 

Noțiunea de conducere,  la fel ca multe altele, este polisemică, aceasta datorită pe de o parte complexității ei intrinseci,  iar pe de altă parte faptului că este constituit duetul de cercetare și investigare pentru mai multe științe (Zlate, 2004).

Primele studii psihologice asupra conducerii și mai ales asupra conducătorilor au fost efectuate în 1904 de către L. M. Terman. Apoi, într-un interval destul de îndelungat (1904-1927), apar studii disparate consacrate uneia sau alteia dintre problemele presupuse de conducere.

Studiile introduc curând termeni de leader, leadership și headship, primul desemnând persoana conducătorului, iar ultimii însăși activitatea de conducere.  Mai apoi, o largă răspândire o capătă termenii de manager și management.

Psihologia socială încadrează conducerea în categoria mai largă a fenomenului de influență socială. Noțiunea de influență socială desemnează realitatea modificărilor produse într-un comportament de către un alt comportament. 

Dintre numeroasele definiții ale conducerii am salutat-o pe cea a lui R.  Tannenbaum,  J.  Weschler,  F.  Massarik (1961,  apud Zlate,  2004) prin meritul de a păstra conducerea în cadrul fenomenelor de influență socială, dar și de a preciza instrumentul prin intermediul căruia se realizează influența și anume comunicarea: „conducerea este influența interpersonală executată într-o situație definită și dirijată, grație proceselor de comunicare,  spre atingerea unui scop sau a unor scopuri determinate”.

Din perspectivă psihosocială conducerea apare ca un raport psihosocial dinamic și aceasta din cauză că nu putem vorbi despre conducere în afara relațiilor concrete dintre oameni,  fie directe de tipul față în față,  fie indirecte, realizate prin funcțiuni ale unor relații intersubiective (de comunicare, de intercunoaștere, socio-afective, de subordonare, de dependență etc.) care, organizându-se ierarhic, dau naștere la o multitudine de structuri informale,  neoficiale,  psihologice,  care funcționează alături de cele formale.

Din punct de vedere psiho-organizațional, conducerea este extinsă dincolo de limitele grupului sau ale organizației, prin influența unor persoane din afara organizației (clienți,  furnizori,  beneficiari etc.) ale căror acțiuni, prin feedback, se vor răsfrânge asupra organizației (Vlăsceanu, 1993).

 Concluzionând, accepțiunea organizațională a conducerii se individualizează prin două caracteristici esențiale: ea este sau ar trebui concepută ca un continuum cu doi poli; nu are în vedere conducerea în general, ci doar conducerea eficientă (acea conducere care este adaptată noilor cerințe ale epocii contemporane)

CAPITOLUL II SATISFACTIA MUNCII

Definirea satisfactiei muncii

In sens strict, satisfactia in munca este o emotie placuta, pozitiva, rezultata din evaluarea muncii depuse. Insatisfactia apare atunci cand asteptarile individului privind munca sa sunt inselate. De exemplu, daca conditiile de securitate in care se desfasoara munca sunt altele decat cele dorite, sigur mizeria si insecuritatea vor determina insatisfactia.

Satisfactia in munca este determinata prin evaluarea individuala a muncii desfasurate de un angajat. Evaluarea este personala si interna sau partial externa, influentata de manager si colegi; oricum,  in final determinante sunt sentimentele legate de rezultatele obtinute.

In contextul cercetarilor asupra diverselor tipuri de motivatii ale comportamentului organizational, a stabilirii stimulilor capabili a le evoca, s-au efectuat si un numar impresionant de cercetari referitoare la satisfactia sau insatisfactia oamenilor in munca. Satisfactia si mai ales relatia dintre ea si performantele muncii au fost cercetate atit din perspectiva psihologiei sociale generale, cit si din perspectiva psihologiei organizationale.

 S-a crezut chiar ca satisfactia este cauza directa, imediata si nemijlocita a performantei. Daca in 1955 aceasta parere era foarte raspindita, astazi se considera ca satisfactia, desi legata de performanta , este doar una dintre cauzele ei posibile . Faptul ca intre cele trei componente exista o strinsa legatura nu poate fi negat, indiferent de modul in care este interpretata. Ea ne evidentiza practic unitatea dintre componentele motivatorii, cele de satisfactie si eficienta in cadrul concret al participarii la viata organizationala. Insa, inainte de a vedea in ce  consta aceasta relatie, sa vedem ce este satisfactia, cum a fost ea interpretata de diversi autori de-a lungul timpului.

S.W. Gellerman (1968) face o distinctie intre satisfactie si motivatie. Dupa parerea lui prin termenul de motivatie ar trebui sa desemnam acea influenta care determina individul  sa actioneze deliberat intr-o maniera sau alta, altfel decat atunci cand aceasta influenta n-ar exista. Un factor motivational modifica balanta fortelor, putand influenta deciziile sau alegerile individului. Esential este ca motivatia produce o modificare vizibila  a comportamentului. Satisfactia se refera  la evenimentele care dau nastere la un sentiment subiectiv de usurare, de placere, ce poate fi exprimat sau descris  de individul care il traieste, dar care nu poate fi observat direct din exterior de catre o alta persoana.

Un factor de satisfactie este un element care contribuie ca un individ sa se simta bine, dar care nu contribuie direct la modificarea comportamentului exterior al individului. Din acest punct de vedere unul si acelasi eveniment exterior poate avea doua categorii de efecte : poate satisface, poate produce placerea subiectiva, poate motiva si deci modifica comportamentul. Privind satisfactia si performanta prin raportarea lor la exterior, la stimulii care le produc ca si la efectele ce se obtin, autorul nu greseste.

Nu este greu insa sa observam in definirea celor doi termeni schema clasica S-R a behaviorismului. Motivatia si satisfactia apar apar ca fiind entitati de sine statatoare, diferentiate intre ele fara nici o legatura. Gellerman surprinde corect natura celor doua fenomene  ( unul impuls, celalalt stare subiectiva de placere), dar prin considerarea faptului ca doar motivatia duce la schimbarea comportamentului, in timp ce satisfactia nu presupine o astfel de schimbare, lasa sa se intelega ca doar motivatia influenteaza performanta in munca oamenilor, mai larg spus participarea lor, nu si satisfactia. El intra in felul acesta in contradictie cu alti autori care prin cercetari concrete au stabilit legatura ce exista intre satisfactie si comportamentul productiv, performantial al oamenilor.

Un alt autor, Martin G. Wolf (1970), pornind de la conceptia formulata de catre Atkinson si Feather (1966) potrivit caruia motivul ar fi un impuls, o dispozitie ce face pe individ sa militeze pentru obtinerea unui anumit gen de satisfactie, considera ca satisfactia este o stare finala, in timp ce  in timp ce motivatia o forta ( un impuls) orientat spre obtinerea acestei stari finale. Prin diversele categorii de motive, individdul cauta sa-si maximilizeze satisfactiile, atragand-si stimuli capabili de a-i produce placere, in timp ce printr-o  alta categorie  de motive el cauta sa minimalizeze, sa evite durerea, neplacerea (motivatia aversiva). Deci satisfactia apare ca un efect al motivatiei. Cum observam, de data aceasta se staruie asupra relatiei dintre motivatie si satisfactie, care este prezentata unilateral, doar de la motivatie la satisfactie, nu si invers.

  Edward E. Lawler incearca sa releve un alt aspect al relatiei. Pentru el satisfactia este un indicator al motivatiei, indeosebi al motivatiei de  a merge la munca. S-a constatat in  acest sens ca exista o relatie intre gradul de satisfactie si absenteism si fluctuatia in munca. Totodata, el apreciaza si faptul ca satisfactia influenteaza numai indirect motivatia. Ea are capacitatea de a influenta direct doar valenta sau atractivitatea anumitor tipuri de recompense, acestea fiind cele care influenteaza direct motivatia. Desi Lawer considera ca satisfactia  influenteaza indirect motivatia, precizarea ni se pare a fi pretioasa si o retinem. In relatiile dintre motivatie si satisfactie esentiale ni se par a fi trei enunturi.

   Primul dintre ele precizeaza ca starea de satisfactie / insatisfactie este un indicator al motivatiei, mai bine spus, al modului ei eficient sau ineficient de realizare. Am putea considera din acest punct de vedere ca starea de satisfactie echivaleaza cu un consum adecvat al motivatiei care permite realizarea activitatii propuse, a obiectivelor ei, iar starea de insatisfactie, cu nerealizarea motivatiei (implicit si a obiectivului activitatii ), cu impiedicarea sau frustarea realizarii ei adecvate. Faptul ca omul se simte satisfacut atunci cind si-a realizat scopul si nesatisfacut cind  realizarea n-a avut loc, este de domeniul evidentei.

   Al doilea enunt priveste faptul ca motivatia si satisfactia apar intr-o dubla calitate, atit de cauza cit si de efect. Ca motivatia este o cauza iar satisfactia o stare finala, deci un efect, cum am aratat mai sus. Sint insa suficient de multe cazuri cind satisfactia traita intens, durabil, se poate transforma intr-o sursa motivationala. Este cunoscut faptul ca de obicei succesul se asociaza cu o stare afectiva placuta, stenica de satisfactie. S-ar putea ca aceasta stare, si nu succesul ca atare, sa devina la un moment dat stimul motivational. Satifactia obtinuta de un individ intr-o activitate, l-ar motiva de a o continua, pentru a obtine alte noi satisfactii.

   Al treilea enunt: atit motivatia, cit si satisfactia se raporteaza impreuna la performanta activitatii pe care o pot influenta fie pozitiv fie negativ.

   Cercetarile asupra satisfactiei / insatisfactiei in munca au fost orientate pe doua directii : pe cea a stabilirii factorilor capabili de a crea astfel de stari subiective; pe cea a ordonarii si ierarhizarii acestora, a stabilirii ponderii lor

   Cind vorbim de prima categorie de cercetari – deci a stabilirii factorilor satisfactiei / insatisfactiei – nu se poate sa nu ne referim la teoria lui F.Herzberg, B . Mausner , N. Snyderman (1959) cu o larga raspindire in psihologia sociala, care a generat o multitudine de cercetari experimentale orientate pe directia verificarii ei.

Ei stabilesc doua categorii de factori dintre care unii produc satisfactie, iar altii insatisfactie. Astfel, prima categorie cuprinde 5 factori  (realizarea, recunoasterea munca in sine, responsabilitatea, avansarea) care produc satisfactie, antreneaza modificari de atitudini durabile, de lunga durata si care au fost denumiti factori de valorizare sau de continut; cea de adoua categorie cuprinde tot 5 factori (politica unitatii, competenta tehnica, renumerarea , relatiile dintre persoane, conditiile muncii) care produc insatisfactie, antreneaza modificari atitudinale scurte si care dat fiind faptul ca se refera la relatiile omului cu mediul in care isi desfasuara munca, au fost denumiti factori de ambianata, de context;

– cele doua categorii de factori sint independente una de alta, in sensul ca fiecare dintre ele produc efecte specifice ( unii satisfac, altii insatisfac ). Ei au deci un caracter unipolar;

– factorii din cea de a doua categorie nu au nici un rol in producerea satisfactiei, de unde autorii trag concluzia ca asigurarea lor suprima insatisfactia,dar nu asigura in mod automat o stare de satisfactie, acesti factori pot fi utilizati de aceea mai rar pentru motivarea oamenilor. Ei pot deci sa impiedice sentimentele negative, dar si starile de satisfactie.

  Cea de-a doua categorie de cercetari si anume cea care urmareste nu doar constatarea factorilor satisfactiei si insatisfactiei, ci si ordonarea, stbilirea ponderii lor, este amplu reprezentata in literatura de specialitate. Ca metoda de lucru se utilizeaza urmatoarea : oamenii primeau o lista ce cuprindea o sumedenie de factori ai satisfactiei in munca care urmau a fi clasificati, ordonati in functie de importanta lor. Autorii care au efectuat astfel de cercetari obtin date care sint in mare masura concordante, fapt care probeaza valabilitatea lor, cu atit mai mult cu cit ele au fost intreprinse si aplicate pe categorii de lucrari apartinind diverselor profesiuni. Un cercetator, Jurgensen (inca din 1947) a avut curiozitatea de a compara si condensa in acelasi tabel mai multe cercetari efectuate pe aceeasi tema, obtinind 12 factori ai satisfactiei in munca, clasificati de 1011 lucratori apartinind diverselor profesiuni. In fiecare dintre cei 12 factori ai satisfactiei pot fi recunoscuti unii sau altii dintre stimulii evocatori ale diverselor tipuri de motivatii ale comportamentului organizational. Astfel , factorul 7 se refera la motivatia economica, 9-10-11-12 la cea profesionala, 1-6-8 la motivatia psihosociala a muncii.

   De problemele satisfactiei in munca au fost preucupati si cercetatorii romani. Dat fiind faptul ca aceste cercetari sint efectuate pe realitatile noastre sociale, ne vom opri pe scurt asupra lor. Gheorghe Chepes (1972) efectuind o investigatie pe baza de chestionar pe un numar de 115 muncitori direct productivi organizati in 7 echipe si apartinind diverselor intreprinderi si ramuri industriale diferite (“Vulcan”-constructii de masini;”Electromagnetica-electrotehnica"; “Dimbovita”- industria usoara) constata existenta unei relatii foarte strinse intre satisfactia din viata profesionala si performantele muncii.

Asocierea dintre performantele muncii si satisfactia in munca constituie o “tendinta specifica in care economicul ( productivitatea ) are ca scop umanul (satisfactia), aceasta constituind la randul sau un motor al dezvoltarii celei dintii. Pompiliu Grigorescu si  colaboratorii sai (1972) desfasurand o ampla cercetare asupra a 485 tineri din trei intreprinderi de industrie usoara ( industria bumbacului, Postavaria romana, Tricodava) si doua intreprinderi de constructii de montaj (intreprinderea constructii montaj nr. 2 si intreprinderea de constructii prefabricate Bucuresti), stabileste principalele categorii de factori care conditioneaza satisfactia in munca. Totodata, se indica si ponderea diferita pe care o au acestia. Din datele prezentate rezulta ca la intreprinderile apartinand industriei usoare, ponderea mare o au factorii psihosociali (atmosfera din colectiv – 107 tineri indica acest factor de satisfactie) si cei economici (avantaje materiale – 104 tineri), in timp ce la intreprinderile apartinand constructiei de montaj ponderea mare o au fie factorii economici (105 tineri), fie cei ce tin de rationalizarea programului de lucru (respectarea programului de lucru – 105 tineri ).

Catalin Zamfir (1972,1977), abordand problema satisfactiei / insatisfactiei intr-un cadru mai general – cel al participarii – pe 144 ingineri chimisti din Combinatul Chimic Fagaras, stabileste urmatoarele dimensiuni ale fenomenului cercetat : relatia cu organizatia in ansamblul ei ; relatia cu seful imediat; cadrul organizational al activitatii organizationale; munca in sine. Combinand acesti cinci indici partiali , el obtine un indice global al satisfactiei /insatisfactiei rezultate din participare. Cum observam , si in aceasta clasificare factorii psihosociali sau cei strict profesionali ocupa un loc important.

Oarecum indirect , date interesante despre satisfactia in munca intilnim si in alte lucrari care trateaza in principal alte probleme. Astfel, Catalin Mamali (1972) evidentiaza prezenta unei stranse legaturi intre satisfactia in munca si aprecierile pe care ceilalti le fac asupra persoanei respective.

O asemenea relatie este cu atat mai evidenta la tinerii care ocupa posturi de conducere care au statusuri de lideri oficiali in grup. Totodata, se constata ca exista o relatie intre tinerii care considera aprecierea celorlalti in raport cu ei ca element de baza in obtinerea satisfactiei, si tinerii care si-au schimbat locul de munca de mai multe ori. Aceasta inseamna ca rolul aprecierii (pozitive sau negative) data de ceilalti, ca si dereglarile survenite pe acest traiect, se instituie intr-un factor important al satisfactiei in munca.

Petre Datculescu (1972), fiind interesat de problema corelatiei dintre aspiratiile profesionale ale tinerilor din mediul industrial si gradul de satisfactie / insatisfactie , selecteaza dintre factorii satisfactiei pe urmatorii: felul muncii, retributia , aprecierea acordata, indicand si modul cum variaza ei in functie de profesia si ocupatiile tinerilor (muncitorinecalificati, calificati, maistru , sef de brigada, tehnician, functii administrative, personal de serviciu). Se constata, de semenea , ca la cei ce detin posturi de conducere (maistru , sef de brigada) aprecierea ce li se acorda de altii si felul muncii sant factori esentiali ai satisfactiei.

Septimiu Chelcea masurand satisfactia muncii prin opt indicatori (satisfactia fata de continutul muncii , fata de propria profesiune , fata de intreprindere , fata de posibilitatile de promovare in intreprindere-in prezent si in viitor,- fata de retributie , fata de grupul de munca , fata de seful direct) in sapte intreprinderi cu profil chimic , arata ca aceasta este determinata de : continutul si cadrul de desfasurare a muncii, de organizarea formala , de organizarea informala. Se arata, de asemenea , ca satisfactia este diferentiata in raport cu nivelul ierarhic ocupat de cei investigati (cei mai nesatisfacuti sant sefi de echipa si maistrii, cei mai nesatisfacuti sunt inginerii); in satisfactia muncii ponderea cea mai importanta o are satisfactia fata de retributie , apoi participarea la decizii; satisfactia muncii coreleaza pozitiv cu satisfactia fata de conditiile de munca si fata de conditiile tehnologice ale muncii.

Cercetarile asupra satisfactiei / insatisfactiei in munca sint deosebit de importante ddeoarece starile respective se leaga si influenteaza nu doar motivatia si comportamentul performantial al oamenilor , ci si alte comportamente ale lor. Astfel, starea de satisfactie / insatisfactie este tot mai mult pusa in dependenta functionala cu gradul lor de integrare organizationala, cu nivelul de aspiratii (de asteptare) al indivizilor , cu fluctuatia in munca , cu relatiile lor interpersonale etc. Maria Popescu demonstreaza astfel ca satisfactia legata de munca si de conditiile in care aceasta se desfasoara , este unul dintre indicatorii integrarii in intreprindere.

Din cercetarile prezentate mai sus se degaja cateva concluzii:

      Se remarca in primul rand o mare apropiere in ceea ce priveste considerarea unora si acelorasi factori in calitate de factori ai satisfactiei si insatisfactiei, ca si in privinta locului ocupat de unii sau de altii dintre ei. Dupa cum observam , factori satisfactiei deriva din diferitele tipuri de relatii ale omului in cadrul organizatiilor sociale dintre care cei mai importanti sant: relatia om-om, om-munca,

om-retributie, om-echipament tehnic, om-sarcinile de plan etc. Acestea se instituie , in final in factori cu puternice valente motivationale.

          Se confirma si o alta afirmatie pe care am facut-o: ponderea mare a factorilor psihosociali ca factori ai satisfactiei, urmati indeaproape de cei economici si profesionali.

          Se prefigureaza si faptul ca factorii satisfactiei si mai ales ameliorarea lor reprezinta una dintre “sursele interne” deosebit de importante ce trebuie luata in seama de catre conducerile grupurilor sociale si a organizatiilor in vederea maximizarii eficientei lor.

          Apare clar si multitudinea directiilor comportamentale pe care satisfactia, ca stare psihologica individuala sau generalizata la nivelul intregului grup, le influenteaza. Noi ne-am oprit doar asupra catorva dintre ele: motivatia, performantele in munca, integrarea profesionala, nivelul de aspiratii, fluctuatia si mobilitatea ocupationala, relatiile interpersonale. Desigur insa ca satisfactia / insatisfactia pot influenta si alte fenomene, cum ar fi cele de conformism sau nonconformism, absenteism etc., cu diverse tipuri de efecte asupra grupurilor de munca.

Se contureaza si o serie de deficiente de ordin metodic ale tuturor cercetarilor efectuate pe baza clasificarii si ierarhizarii factorilor de satisfactie , care sant aproximativ aceleasi cu cele ale directiei analizate anterior. Una dintre acestea, care ni se pare a fi esentiala, este sondarea declaratiilor subiectilor si nu comportamentele reale. Pentru inlaturarea ei poate mult mai utila ar fi observarea comportamentului real al oamenilor , decat, chestionarea “ post-festum asupra desfasurarii

Satisfactia in munca are mai multe dimensiuni. Unele includ satisfactia muncii prin ea insasi, altele includ salariile, recunoasterea, raportul cu managerii si colegii, cultura organizationala si filosofia firmei. Fiecare dimensiune contribuie la conturarea sentimentului de satisfactie a muncii desi, munca pe post este definita diferit de oameni. Comparatiile cu asteptarile influenteaza satisfactia in postul ocupat.

Pentru a putea masura satisfactia in munca, angajatul are in vedere, mai multe elemente. Nu exista o formula de calcul a satisfactiei. Relatia dintre productivitate si satisfactie nu este pe deplin clarificata. Este clar ca “fericirea angajatilor “ nu duce intotdeauna la cresterea productivitatii. Paradoxal, in general, un nivel scazut al productivitatii muncii este atasat unui nivel ridicat al satisfactiei.

         Modelul cauzal: satisfactie , absenteism , fluctuatie

Intr-o ancheta efectuata de Media General Associated Press in SUA s-a constatat ca: noua din zece oameni spun ca le place munca lor; 63% apreciaza ca sunt corect platiti. Dintre cei carora le place munca , 43% iubesc munca in sine, 35% isi iubesc colegii, iar 22% doresc banii; vechilor angajati le place munca mai mult decat celor tineri.

Satisfactia in munca depinde atat de caracteristicile individului cat si de cele ale postului. Cercetarile indica faptul ca satisfactia in munca poate duce la incredere in organizatie sau la manifestari negative sub forma absenteismului si fluctuatiei de personal. Desi satisfactia muncii este importanta, ea poate  fi si “limita inferioara” ce poate determina absenteismul si fluctuatia.

2.2. Factorii care determina satisfactia muncii

Satisfactia este marita de o munca care este stimulatoare mental si interesanta, fara a fi coplesitoare ( curry, wakefield, price, mueller, 1986 apud greenberg, 1993). o munca stimulatoare mental este cea care probeaza indemanarile si abilitatile angajatilor si care le permite acestora sa stabileasca propriul ritm de munca. angajatii percep o astfel de munca drept importanta si implicandu-i personal. ea asigura, de asemenea, angajatului un feed-back clar referitor la activitatea sa.

Cercetarea lui wright (1990) arata ca acest factor se refera in general la indivizii care vad in munca lor o cariera ( aceeia care doresc promovarea si au o orientare pe termen lung) si nu la cei care-si considera pozitia drept temporara. Cei care nu au o orientare spre cariera tind sa fie satisfacuti nu de aspectele muncii in sine ci de conditii sociale placute. Acest fapt nu este deloc surprinzator, numai cei carora le pasa intr-adevar de carierele lor ne putem astepta sa gaseasca satisfactie in munca pe care o fac.

Cercetarile au aratat ca satisfactia in munca tinde sa fie cu atat mai mare cu cat o persoana este mai implicata in atingerea unor scopuri legate de munca. Acest lucru de asemenea nu ar trebui sa fie surprinzator daca avem in vedere includerea in modelul caracteristicilor postului, despre care vom discuta ulterior, a variabilei nevoia de dezvoltare.

Salariul

Multe cercetari si studii au gasit o relatie pozitiva intre venit si satisfactia in munca: cu cat remunerarea este mai mare, cu atat satisfactia este mai mare. Mai importanta pentru satisfactia unui angajat este nu marimea efectiva a salariului, ci echitatea perceputa a lui. Un studiu facut pe 248 de angajati a ajuns la concluzia ca, cu cat acestia credeau mai puternic ca primesc salariile pe care le merita, cu atat erau mai satisfacuti de veniturile lor. Studiul a aratat de asemenea ca cei mai in varsta erau mai satisfacuti de salariu decat cei mai tineri; cei cu educatie si nivel al postului mai inalte erau mai putin satisfacuti de venitul lor decat cei cu educatie mai putina si un post de nivel mai mic. (Berkowitz, Fraser, Treasure& Cochran, 1987 apud Schultz, 1990)

Posibilitatile de promovare

       Posibilitatea de promovare rapida pe care managementul o administreaza in concordanta cu un sistem corect contribuie si ea la satisfactia in munca. Posibilitatile ample de promovare au o contributie importanta la satisfactia in munca deoarece promovarile contin un numar de semnale referitoare la valoarea personala care sunt bine apreciate. Unele din aceste semnale pot fi materiale ( cum ar fi cresterile de salariu care le insotesc), in timp ce altele sunt de natura sociala ( recunoasterea in cadrul organizatiei si un prestigiu crescut in mijlocul comunitatii). Desigur, exista diferente culturale si individuale in ceea ce oamenii vad ca fiind un sistem de promovare corect. Unii angajati ar prefera un sistembazat strict pe vechime, in timp ce altii ar putea dori un sistem bazat numai pe performanta in munca.

       Importanta posibilitatilor de promovare in determinarea satisfactiei in munca nu este aceeasi pentru toti angajatii. Pentru manageri si profesionisti promovarea este o parte a carierei si de aceea areo mare importanta. Pentru muncitorii calificati si necalificati promovarea este mai putin probabila si mai putin cautata.

       Multe studii au arata ca grupul de munca este un adin cele mai importante componente ale satisfactiei. Miscarea relatiilor umane a accentuat importanta factorilor sociali in munca, si chiar daca a subestimat importanta altor factori cum ar fi salariul si continutul muncii, afirmatia este inca valida. Colegi prietenosi, grijulii si toleranti, dar mai ales care ne ajuta sa obtinem anumite rezultate, contribuie la satisfactia in munca. Aspectul prietenos al relatiilor interpersonale pare a avea o mai mare importanta in cazul posturilor de nivel mai scazut, cu sarcini clare si a posturilor ce nu mai ofera posibilitati de promovare. Pe masura ce posturile devin mai complexe, plata este legata de performanta sau cresc sansele de promovare, abilitatea celorlalti de a ne ajuta sa ne facem bine munca contribuie mai mult la satisfactie.

       Conditii de lucru placute

       Cercetarile au aratat ca satisfactia in munca este redusa in conditii de aglomeratie, zgomot puternic, temperaturi extreme si aer de proasta calitate (Sundstrom, 1986 apud Greenberg, 1993 ). Desi acesti factori nu sunt direct legati de munca, ci de contextul in care aceasta se desfasoara, ei au un impact negativ asupra satisfactiei in munca.

Participarea la luarea deciziilor

       Atunci cand angajatii au posibilitatea sa ia decizii creste satisfactia lor in munca,  mai ales daca deciziile respective sunt importante pentru munca lor si daca participarea angajatilor este autentica (Miller& monge, 1986 apud Greenberg, 1993, Steers, 1988).

Determinantii personali ai satisfactiei

Satisfactia in munca a individului tine si de particularitatile sale de personalitate : de stima de sine, de nivelul sau de inteligenta, nivelul de pregatire, instruire la care a ajuns, statusul socio-cultural, de potrivirea dintre munca si aspiratiile sale, de maturitatea personalitatii sale, de capacitatea de adaptare flexibila la cerintele muncii sale.

Astfel, cu cat stima de sine a unui angajat este mai mare cu atat satisfactia lui in munca va fi mai mare ( Locke, 1976). Dimensiunea locul controlului influenteaza de asemenea satisfactia – cei care cred ca recompensele sunt determinate de propriul lor comportament si nu de soatra sau noroc au o satisfactie mai mare ( King, Murray& Atkinson, 1982 apud Schultz,1990). Nevrotismul este negativ corelat atat cu satisfactia in munca cat si cu fericirea in general, probabil din cauza ca nevroticii gasesc mai multe lucruri stresante si cauzatoare de anxietate ( Argyle, 1987 apud Argyle, 1990).

       Indivizii mai inteligenti si mai instruiti sunt in general mai satisfacuti deoarece ei au de obicei posturi mai interesante si mai provocatoare. Totusi, cand acest lucru nu se intampla ei sunt mai putin satisfacuti ( Gruneberg, 1979 apud Argyle, 1990).

       Cu cat pozitia unui angajat in ierarhia unei organizatii este mai inalta cu atat individul va fi mai satisfacut ( Smith, Rice& Hunt, 1984 apud Greenberg, 1993).

       Satisfactia depinde si de  “potrivirea” dintre personalitate si munca. Daca nevoile unui individ corespund recompenselor oferite de slujba el/ea va fi satisfacut ( Furnham& Schaffer, 1984 apud Argyle, 1990).

       Asa cum am afirmat anterior satisfactia in munca este un concept complex si acest lucru este dovedit de multiutdinea factorilor care o influenteaza, factori ce tin atat de politica organizatiei, de natura muncii, cat si de caracteristicile personale ale angajatilor.

2.3. TEORII ALE SATISFACTIEI MUNCII

a.Teoria ierarhiei nevoilor sau piramida trebuintelor este una dintre cele mai cunoscute teorii elaborate de celebrul psiholog american Abraham Maslow. El elaboreaza teoria trebuintelor generata de deficit (hrana, sex, protectie), de dezvoltare (competenta, recunoastere sociala, independenta), si metatrebuinte (adevarul, frumusetea, ordinea, armonia, simplitatea).

Teoria trebuintelor cuprinde doua categotii de elemente: nevoile umane clasificate in cinci categorii in prima versiune a teoriei din 1943 si, respectiv, sapte categorii in ultima versiune din 1954 si principiul de ierhizare al acestora:

nevoi fiziologice

nevoi de securitate

nevoi sociale

nevoi de apreciere si stima

nevoia de cunoastere

nevoi estetice

nevoi de autoactulizare

Principiul ierarhizarii nevoilor este unul din punctele forte ale teoriei lui A. Maslow. El este exprimat prin urmatoarele asertiuni:

– o trebuinta e cu atat mai improbabila, cu cat este continuu satisfacuta. Astfel apare ideea ca nevoile care motiveaza sunt cele nesatisfacute. In organizatie, angajatii sunt mult mai motivati si eentuziasti prin ceea ce cauta decat prin ceea ce au dobandit deja.

– o trebuinta nu apare ca motivatie daca decat cea inferioara ei a fost satisfacuta. Spre exemplu intr-o organizatie in care domina teama concedierii, motivatia legata de securitate e puternic reactivata, restul nevoilor pierzandu-si forta de motivatie. In fata somajului dispare nevoia afilierii la grup.

– succesiunea trebuintelor nu trebuie inteleasa si interpretata rigid, in sensul ca tecerea la o alta trebuinta necesita satisfacerea in intregime si durabila a trebuintei anterioare.

– aparitia unei noi trebuinte dupa satisfacerea celei anterioare nu se realizeaza brusc, ci gradual. Procesul motivational, desi gradat si esalonat in timp, in functie de nivelul de satisfacetre a trebuintei, permite declansarea simultana a doua sau mai multe trebuinte. Acest fenomen asigura o anumita dinamica comportamentului uman, respectandu-se in plan subiectiv si aparitia satisfactiei.

– ordinea necesitatilor poate varia in timp pentru un individ sau pentru indivizii din diferite societati. In functie de cultura nationala sau regionala, in anumite sosietati pot avea prioritate necesitetile de securitate, in timp ce in altele prioritara poate fi nevoia de stima:

– persoane diferite avand aceleasi necesitati pot opta pentru cai, comportamente diferite de a le satisface.

cateva necesiteti trebuie satisfacute in mod permanent (somn, hrana, adapost). Odata ce satisfacerea acestora functioneaza continuu si corect, oamenii isi pot orienta eforturile spre satisfacerea unor nevoi de ordin superior.

Desi criticabila, teoria ierarhiei nevoilor conduce la o serie de concluzii ci implicatii directe asupra managementului:

– constituie un model general ce poate fi aplicat oricarui mediu, si in mod special, mediului organizational;

– desi ilusteaza nevoile generale, aplicarea lui este extrem de dificila deoarece omul este unicat ca perceptie si personalitate. Ca atare, pentru aceeasi categorie de nevoi pot astepta diferite satisfactii obtinute cu ajutorul unei multitudini de stimulente;

– una si aceeasi nevoie poate degaja pentru un angajat o frustrare, in timp ce pentru un altul poate genera o puternica motivatie.

Astfel se explica necesitatea construirii si utilizarii unui sistem motivational diferentiat, complex si gradual de catre manager.

b. Teoria lui Alderfer – ERD

Pornind de la modelul ierarhiei nevoilor Alderfer comprima cele sapte trepte in trei niveluri astfel:

– nevoi de existenta – E – care privesc sustinerea existentei umane, supravietuirea. Sunt incluse in acest nivel nevoile de natura materiala, de siguranta si fiziologice, satisfacute prin hrana, aer, apa, salariu, locuinta, conditii de munca, etc;

– nevoi de relationare – R – privesc legaturile cu mediul social. Prin ele se urmareste obtinerea dragostei, apartenentei si afilierii la grup, stima. Aceste nevoi sunt satisfacute prin relatii interpersonale;

– nevoi de dezvoltare – D – se refera la amplificarea potentialului individual si cuprind autoaprecierea si autoactualizarea. Sunt satisfacute printr-o munca cu caracter creativ sau cu contributii productive deosebite.

In consecinta modelul lui Alderfer imbogateste modelul lui Maslow cu doua idei:

– la un moment dat un individ poate urmari satisfacerea concomitenta a doua sau mai multor nevoi ( salariul, patrunderea intr-un grup elitist si valorizarea talentelor sau experientei profesionale; sau salariu locuinat stima ca urmare a unei munci deosebite; etc)

– daca satisfacerea unei trebuinte de nivel superior este impiedicata, creste nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinte de nivel inferior.

In contrast cu teoria lui Maslow care sustine satisfacerea progresiva a nevoilor de la cele mai simple la cele mai complexe, teoria ERD sugereaza ca acest proces nu are o evolutie neaparat progresiva. In procesul muncii poate aparea frustrarea mai ales sub forma regresiei. Astfel, daca o persoana este continuu frustrata in satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relationare sau de existenta se reactiveaza devenind forte motivationale majore. Frustrarea conduce astfel la regresie deoarece individul incerca

sa-si satisfaca nevoi de ordin inferior.

Teoria motivationala a lui Alderfer ofera managerilor o sugestie importanta privind comportamentul angajatilor: cand nevoile de un anumit nivel ale unei persoane nu pot fi satisfacute, atentia acestora trebuie orientata spre satisfacerea altor nevoi apartinand unui nivel diferit.

In figura teoria ERD si relatia ei cu frustrarea , importanta si satisfacerea nevoilor :

c. Teoria bifactorila a lui Herzberg

Aceasta teorie a avut ca punct de plecare intervievarea unui numar de 203 economisti si ingineri din diferite companii plasate in zona Pittsburgh-ului, S.U.A.

Folosind metoda “incidentelor critice” F. Herzbeerg si colaboratorii sai au cerut salariatilor sa rememoreze evenimentele professionale in cursul carora au simtit satisfactie sau insatisfactie si sa descrie impactul acestor sentimente asupra muncii lor, asupra relatiilor cu altii si cu sine.

Raspunsurile au relevat existenta a doua seturi de factori care afecteaza motivatia si munca: factori de igiena sau factori extrinseci si factori de motivatie sau de crestere, intrinseci.

Cei doi factori ai satisfactiei/insatisfactiei in munca

d. Teoria realizarii nevoilor

Elaborata de David C. McClelland, aceasta teorie motivationala este strans legata de conceptele invatarii si de cultura. Potrivit lui exista trei categorii de nevoi invatate din mediul cultural:

– nevoi de afiliere, care exprima dorinata de prietenie, colaborare, relatii interpersonale;

– nevoia de putere releva dorinata de a-i controla pe altii sau de a avea influenta asupra lor;

– nevoia de realizare arata dorinata de a excela, de a realiza obiective cuprinse in seturi de standarde.

Cercetarile lui McClelland au incercat sa identifice si sa explice caracteristicile performantelor ridicate. El ajunge la concluzia ca nevoia de relizare si respectiv, performanta, nu sunt ereditatare, iar oamenii pot fi invatati sa-si dezvolte o motivatie puternica in acest sens. Incercand sa-si operationalizeze teoria, el sugereaza managerilor patru etape ce pot fi utilizate in directionarea personalului catre perfformanta.

– perseverenta in asigurarea feed-back-ului asupra performantei, deoarece sublinierea succesului consolideaza dorinta de a atinge cote si mai inalte de performanta;

– promovarea modelelor de performanta prin stimularrea si popularizarea angajatilor care au obtinut rezultate bune;

– modificarea imaginii de sine a angajatilor prin proiectarea unei noi imagini in care se vad ca persoane care au nevoie de schimbare si succes;

– urmarirea sistematica si stransa a sentimentelor si comportamentelor angajatilor pentru a fi transpuse in termeni pozitivi;

Din punctul de vedere a managementului, adoptarea unui astfel de model al motivatiei presupune:

– focalizarea eforturilor pentru identificarea si selectarea indivizilor cu o inalta capacitate de motivatie prin realizari;

posibilitatea promovarii performantelor, efectul materializandu-se nu numai in utilizarea capacitatii si talentului lor, ci si in creerea unor modele pentru ceilalti angajati.

2.2 TEORII ALE MOTIVATIEI BAZATE PE STUDIUL COMPORTAMENTELOR

a. Teoria asteptarilor – VIE

Dezvoltat de psihologul american V.H.Vroom, acest model are ca punct de plecare asteptatea – speranta – ca forta energizanta a comportamentului motivational.

Potrivit autorului, motivatia este determinata de trei factori:

– instrumentalitatea – I – reflecta intensitatea convingerii unei persoane ca un prim nivel al rezultatelor obtinute este asociat unor rezultate de nivelul doi;

– valenta – V – arata intensitatea dorintei unei persoane de a realiza un anumit obiectiv;

– asteptarea sau expectatia – E – reflecat convingerea individului ca exista sansa ca un anumit effort sa conduca la un anumit nivel special de performanta.

Modelul asteptarilor :

Obiective

de nivel 2

( legate de

Obiective nevoi )

de nivelul 1

(legate de

performanta)

Teoria asteptarii a generat trei principii importante

– performanta poate fi multiplicata prin motivatie si abilitati: P=f(M*A)

– motivatia este functie de valenta fiecarui prim nivel al obiectivelor (V1) si de speranta de a gasi un comportament care va fi urmat de un nivel special al recompensei. Daca asteptarea, speranta sunt reduse, motivatia va fi si ea scazuta: M=f(V1*E)

– valenta asociata diferitelor obiective de nivelul unu este implicata de valentele atribuite obiectivelor de nivelul doi si de instrumentalitatea respectiva: V1=V2*1

b. Modelul asteptarii al lui Porter si Lowler

In anul 1968 L. Porter si E. Lawler dezvolta teoria lui Vroom. Ei precizeaza faptul ca efortul cheltuit nu conduce automat si direct la performanta. In contrast cu abordarea motivatiei prin prisma relatiilor umane prin care se afirma ca satisfactia in munca conduce la cresterea performantei, Porter si Lawler sugereaza ca satisfactia este mai curind un efect si nu o cauza a performantei. Potrivit conceptiei lor , performanta este cea care conduce la satisfactia in munca.

Autorii acestei teorii vad motivatia , satisfactia si performanta ca variabile separate si incearca sa explice relatia complexa dintre ele. Variabilele care intervin in modele sunt :

– Valoarea recompensei (1), similara valentei din modelul lui Vroom. Oamenii doresc diferite recompense pe care spera sa le obtina prin munca.

– Perceptia efortului si probabilitatea recompensei (2) sunt similare expectativei. Se refera la asteptarile individului ca recompensa sa fie dependenta de marimea efortului.

– Efortul (3) arata cat de dificile sunt actiunile persoanei, cantitatea de energie consumata intr-o actiune.

– Abilitatea si trasaturile de personalitate (4). Autorii sugereaza ca efortul este influentat de caracteristicile individuale. Astfel, inteligenta, abilitatea, cunostintele, capacitatea de a invata, trasaturile afective ale personalitatii conduc la performante in munca.

– Perceptia rolului (5) se refera la felul in care o persoana isi vede munca si rolul pe care il va adopta, ceea ce va inluenta tipul de efort depus. Aceasta variabila va influenta, de asemenea, directia si intensitatea actiunilor pe care le crede necesare pentru a fi performanta.

– Performanta (6) depinde de efortul depus, de influenta abilitatilor si trasaturilor personale si de perceptie a rolului. Astfel, daca unei persoane ii lipsesc abilitatile ori are are o perceptie inadecvata a rolului este posibil ca , desi cheltuieste o mare cantitate de energie , sa obtina performante reduse.

– Recompensele (7) sunt rezultatele dorite. Ele pot fi intrinseci (interne individului si care include sensul realizarilor, sentimentul responsabilitatii, recunoasterea) si extrinseci (provenite din mediul organizational : salarii, conditii de munca etc.). Proportia dintre cele doua categorii de recompense trebuie sa fie variabila pentru angajati ca urmare a diferentelor de potential, efort , situatii concrete de munca, dar ambele trebuie sa se regaseasca intr-un sistem corect de motivatie. Autorii sugereaza ca uneori recompensele intrinseci sunt mai adecvate pentru a genera satisfactia si performanta decat cele extrinseci.

– Recompensele percepute ca echitabile (8) se refera la nivelul d recompensa considerat de angajati ca satisfacator pentru a obtine standarde de performanta.

Satisfactia (9) nu este considerata acelasi lucru cu motivatia. Ea este o atitudine, o stare interna a individului. Este determinata de recompensele primite si de recompensele considerate ca echitabile. Daca recompensa considerata echitabila este mai mare decat cea primita, angajatul este confruntat cu insatisfactie. Deci, satisfactia intervine stunci candrecompensa primita este egala sau superioara celei considerata echitabile.

Modelul motivational al lui Porter si Lawler :

c. Modelul asteptarilor revizuit de Lowler

Lawler reia modelul asteptarilor, precizind ca in decizia privind comportamenrul motivational intervin doua tipuri de asteptar:

– efort – performanta asteptata (E P). Aceasta relatie reflecta perceptia personala a marimii efortului necesar nivelului de performanta stabilit. Este determinata de trasaturile si abilitatile individuale, de autoincredere, experienta acumulata si dificultatea sarciniii ;

– performanta – rezultate asteptate (P R), reflecta perceptia personala a nivelului performantei care va permite obtinerea rezultatelor dorite. Este determinata de atractia exercitata de rezultate si de increderea in cei care le evalueaza. Prin multiplicare cu valenta rezultatelor – V – se obtine forta motivationala a performantei.

Asteptarea este rezultatul multiplicarii efortului pentru performanta asteptata (E-P) cu forta motivationala obtinerii performantei :

Asteptare = (E P)* [(P R)*V]

Nivel de Nevoi

Performanta raportate la

rezultate

Modelul lui Lawler

d. Teoria echitatii

Elaborata de J.S. Adams aceasta teorie se orienteaza asupra sentimentelor angajatilor privind corectitudinea cu care sunt tratati in comparatie cu tratamentul aplicat altora. Acest model motivational are ca punct de plecare teoria schimbului : oamenii isi evalueaza relatiile sociale asa cum isi evalueaza vanzarile sau cumpararile. Ei asteapta anumite rezultate in schimbul unor servicii, contributii personale.

In principiu, aceasta teorie se fundamenteaza pe doua tipuri de comparatii realizate de oameni :

a)intre rezultatele muncii si efortul propriu depus intr-un anumit context social, pe de o parte, si rezultatele si eforturile altor persoane apropiate sau semnificative pentru cel in cauza, pe de alta parte ;

b)intre rezultatul scontat a se obtine dintr-o anumita situatie de munca si rezultatul real, obtinut efectiv.

Autorul identifica sase tipuri de comportament posibil, generat de inechitate :

– modificarea efortului depus in sensul maririi sau micsorarii lui;

– modificarea rezultatelor ;

– deformari cognitive privind eforturile sau rezultatele muncii;

– parasirea locului de munca ;

– actiuni orientate asupra altora ;

– schimbarea obiectului comparatiei.

Utilizand acest model motivational, managerii trebuie sa constientizeze faptul ca :

– motivatia angajatilor este afectata atat de absolutizarea, cat si de ignorarea recompenselor;

– angajatii fac permanent comparatie asupra echitatii motivatiei, ceea ce le influenteaza comportamentul;

– pentru a stabili si mentine un sistem echitabil de motivatie este necesara o permanenta revizuire a scopurilor, eforturilor cerute si a recompenselor acordate fiecarui angajat.

Teoria echitatii in motivatie:

e.Teoria scopurilor

A fost elaborata de americanul E.A. Locke in anul 1968. Premisa de baza a acesytei teorii este ca scopurile sau intentiile oamenilor joaca un rol important in determinarea comportamentului. Preluand conceptul valentei, asa cum a fost conceput in teoria asteptarilor lui Vroom, autorul sugereaza ca valentele constientizate de indivizi isi au radacinile in experiente, emotii si dorinte. In fapt, oamenii incearca sa-si atinga scopurile in vederea satisfacerii emotiilor si dorintelor lor . Scopurile declanseaza si dirijeaza comportamentele in munca, performantele conducand la anumite consecinte .

Relatia dintre valori, scopuri si performante :

Dificultatea scopurilor

Nivelul efortului

Concluziile desprinse pentru practica managerului vizeaza urmatoarele aspecte :

– performantele asociate scopurilor trebuie identificate permanent dar stabilite in mod realist. Este sigur faptul ca scopurile dificile conduc la performante inalte dar fixarea lor la niveluri prea inalte duce la credinta ca sunt imposibil de atins, performanta fiind afectata mai ales pe termen lung ;

– informarea curenta si corecta asupra rezultatelor este de obicei asociata performantelor inalte. Explicatia consta in faptul ca prin informarea angajatilor se promoveaza ideea de progres continuu in realizarea scopurilor. Totodata, se creaza si premisele revizuirii permanente a scopurilor ;

– scopurile pot fi stabilite atat de superiori, cat si de individul insusi. De regula, obiectivele stabilite de altii sunt bine acceptate atunci cand participa si angajatul, favorizand performantele inalte.

f. Teoria atribirii

Este relativ recenta, initiatorul ei fiind americanul Heider. Atruibuirea este procesul prin care se interpreteaza cauzele percepute ale comportamentului uman. Potrivit autorului, comportamentul uman este determinat de o combinatie a fortelor interne si externe in care :

– fortele sau atribuiri interne se refera la atribute personale : abilitati, talente, suma efortului si a oboselii ;

– forte, respectiv atribuiri externe include factori de mediu, reglementarile si politica organizatiei, relatiile cu altii.

Criteriile care stau la baza atribuirii sunt :

– diferentierea

– consensul

– consistenta

in completarea consideratiilor referitoare la evaluarea sarcinilor performante, autorul acestui model aduce in discutie si comportamentele datorate unor factori stabili sau instabili. Astfel :

– factorii stabili, care tin de trasaturile constante ale personalitatii, ca si de dificultatea sau accesibilitatea muncii prestate ;

– factorii instabili se refera la dorintade a depune sau nu un anumit effort si la placerea, respectiv, repulsia de a desfasura activitatile cerute.

Din combinatia atribuirilor interne si externe cu factorii stabili si instabili ai comportamentului rezulta patru posibile interpretari ale performantelor individuale.

Schema teoriei atribuirii :

Atribuire

interna externa

stabili Abilitati Dificultatea

sarcinii

Factori

instabili Efort Placere

Pe planul practicii manageriale teoria atribuirii atrage atentia asupra urmatoarelor aspecte :

– angajatii orientati catre autocontrolul atribuirii interne au, de regula, un inalt nivel al motivatiei si considera ca isi pot influenta performantele prin propriile abilitati, aptitudini si eforturi ;

– angajatii care prefera controlul extern au convingerea ca performantele lor sunt dependente de gradul de dificultate al sarcinii si placerea de a o executa ;

– managerii orientati catre controlul atribuirii interne sunt mai satisfacuti de munca lor si de pozitia detinuta, practicand un stil participativ in comparatie cu cei orientati spre controlul factorilor externi.