Angajamentul Organizational

Universitatea Politehnica Bucuresti

Facultatea de Inginerie si Managementul Sistemelor Tehnologice

Departamentul Formare pentru Cariera Didactica

Master an I

Angajamentul organizational

Cercetare stiintifica

Toma Andreea Iuliana

Prof coord: conf. Dr. Ioana Porumb

INTRODUCERE

„Tot ce e mai puțin important decât un angajament conștient față de un lucru important, este un angajament inconștient față de un lucru neimportant”

Stephen R. Covey

Angajamentul organizational este cel care face diferenta si ca are un impact crucial in performanta si in modul in care actioneaza oamenii la locul de munca. De obicei, fiecare dintre noi cand intram intr-o companie venim cu un nivel ridicat de energie si o atitudine pozitiva. In calitate de lider/manager nu este suficient sa constati nivelul de angajament al companiei, ci trebuie sa stii cum sa actionezi pentru a mentine acest nivel si chiar pentru a-l dezvolta, sa stii la ce raspund oamenii tai, ce este important pentru ei.

Studiile au aratat ca angajamentul are un impact puternic asupra succesului unei organizatii. Aceasta se intampla deoarece un angajat devotat se identifica cu scopul si valorile companiei, are o dorinta puternica de a apartine organizatiei, o dorinta de a trece peste si dincolo de responsabilitatile cerute de job. Si daca resursele umane sunt cele mai de pret bunuri ale unei organizatii, atunci resursele umane devotate ar trebui sa fie privite ca avantaje competitive ale companiei.

Numeroase studii au descoperit corelatii pozitive intre angajamentul organizational si comportamentul angajatului, cum ar fi un efort mai mare depus de angajat in indeplinirea sarcinilor, o mai mare atentie acordata muncii, absenteism scazut si o calitate mare a serviciilor oferite clientilor prin exercitarea unui comportament empatic, grijuliu si flexibil. In esenta, aceasta arata o eficienta generala si o performanta crescuta a angajatului. In plus, in mediul de afaceri dinamic din ziua de azi, si odata cu criza economica ce a demarat la finalul lui 2008, organizatiile nu mai pot garanta „o slujba pe viata” , astfel, aceasta notiune devine foarte relevanta pentru a fi analizata.

Este in interesul organizatiei sa obtina acest gen de comportament. Mai mult, este in interesul organizatiei sa vada care sunt factorii ce determina crearea unui angajament organizational puternic si cum ar putea influenta acesti factori pentru a creste acest angajament.

Angajamentul organizational

„Angajamentul” poate fi descris ca loialitate si devotament. Persoanele fizice pot afisa devotamentul si loialitatea pe mai multe nivele: slujba, profesia, departament, sef sau organizatie. In mod realist, poate fi, asadar, angajamentul poate fi divers si impartit intre oricare dintre acestea. Mai precis, Mowdray a definit angajamentul organizational ca fiind compus din trei elemente: „identificarea cu scopurile si valorile organizatiei, dorinta de a apartine organizatiei si vointa de a arata stradanie in folosul organizatiei”.

O’Reilly a definit termenul de angajament bazandu-se pe „legatura psihologica care leaga angajatul de organizatie”.Aceasta legatura are 3 forme: conformitatea, identificarea si internalizarea.

In mod similar, Meyer si Allen au propus un model din 3 componente, care evidentiaza angajamentul afectiv (persoanele vor sa se ataseze de organizatie), angajamentul de continuitate (persoanele simt ca trebuie sa se ataseze de organizatie) si angajamentul normativ (persoanele simt ca ar trebui sa ramâna in organizatie). Aceste tipuri diferite de angajament vor avea efecte variate asupra performantei persoanei in organizatiei si ii vor influenta modul in care gandeste si actioneaza in munca sa.

Exista 2 scoli a managementului resurselor umane, care au avut un efect semnificativ asupra importantei si dezvoltarii angajamentului. Prima evidentiaza scoala „grea” (hard) a managementului resurselor umane, care isi are originile in taylorism. Pâna in anii 1980 principalele preocupari ale managementului erau structura si strategia organizatiei cu un accent pe aspectele tehnice ale muncii. Oamenii erau vazuti ca o resursa de utilizat ca oricare alta.

Opusa acestei conceptii este scoala „usoara” (soft) a managementului resurselor umane. Aceasta conceptie recunoaste ca oamenii sunt motivati de un set complet de factori interdependenti, cum sunt banii, nevoia de afiliere sau realizare si dorinta de a lucra ceva semnificativ. Aceasta opinie se concentreaza pe angajati ca potentiale talente si este responsabilitatea managementului (conducerii) sa retina si sa atraga mai bine aceste resurse.

O schimbare in gândirea si valorile managerilor in acea perioada a fost asociata cu diversi scriitori care au accentuat importanta angajamentului, cum ar fi articolul scris de Walton „De la control la angajament la locul de munca”.

Walton a vazut o strategie de angajament ca o abordare mai profitabila a managementului resurselor umane in contrast cu strategia traditionala de control. El a sugerat ca angajatii raspund mai bine când li se dau responsabilitati mai largi si sa fie incurajati sa participe si nu cand sunt strâns controlati de conducere, plasati in slujbe strict definite si li se spune ce sa faca. Asemanator, alti scriitori precum Peters si Waterman, in 1982, (abordarea cultura-excelenta) s-au concentrat pe 8 calitati despre care spuneau ca sunt necesare pentru companii pentru „a obtine o cultura adecvata”. Principala lor atentie a fost un accent asupra productivitatii prin oameni. In lumea dinamica si nesiguranta crescuta a locurilor de munca de astazi, „slujba pe viata” nu mai exista. Se poate pune, asadar, la indoiala daca notiunea de angajament organizational devine acum excesiv.

Oamenii se tem in mod constant de locul de munca si isi pierd angajamentul si motivatia de a lucra. De exemplu, din octombrie 2008, mii de reduceri de locuri de munca au fost anunțate in toate sectoarele economiei peste tot pe mapamond. Acestea includ companii foarte mari precum Coca Cola, BAE Systems, Lloyds Banking Group, firma japoneza de electronice Toshiba, Royal Bank of Scotland, gigantul de asigurari Norwich Union, Telecoms Company Nortel si multe altele. Angajatii trebuie sa fie asigurati ca locurile lor de munca sunt sigure, altfel ei nu vor depune la fel de mult efort in atingerea obiectivelor organizationale. Organizatiile se bazeaza din ce in ce mai mult pe „externalizare” pentru a satisface cerintele fortei lor de munca angajând muncitori temporari sau furnizori independenti. Acest lucru evidentiaza complicatiile ulterioare, carei companii ii este devotat angajatul, daca este organizatia in care au fost angajati initial sau locul in care lucreaza in prezent.

Angajatii foarte devotati doresc sa ramâna asociati cu organizatia si sa contribuie la realizarea obiectivelor companiei si, prin urmare, este putin probabil ca ei sa plece (retentia angajatilor este considerata a fi cea mai mare la toate formele de angajament). Acest lucru evidențiaza o relație pozitiva intre nivelul de angajament organizațional si posesia locului de munca, care asigura un randament al dezvoltarii, instruirii si selectiei atente. Cu toate acestea, o circulatie redusa a fortei de munca, nu este intotdeauna un factor pozitiv. De exemplu, in perioade de schimbari circulatia este de dorit sa aduca oameni noi, idei noi si o gândire diversificata. In plus, in cazul in care salariatii cu angajament de durata ramân in organizatie intrucât acestia nu sunt capabili sa obtina o slujba intr-un alt loc, acest lucru nu va ajuta productivitatea organizatiei.

Meyer si Allen au realizat o cercetare in care au investigat legatura dintre angajamentul organizational si prestarea unui serviciu de calitate pentru client. S-a constata ca angajamentul organizational este puternic legat de ambiguitatea rolului si munca in echipa, si ca acestea reprezinta determinanti ai unei bune calitati a serviciilor fata de client. Pe de alta parte, trebuie sa se ia in considerare faptul ca in perioade de schimbari in cadrul organizatiei, angajatii implicati afectiv pot deveni o bariera in fata schimbarii. Acest lucru se datoreaza faptului ca ei sunt devotati unui singur set de valori si obiective si nu vor fi capabili sa fata fata unei perioade de incertitudine, ca urnare pot avea o rezistenta ridicata la schimbare.

Organizatiile pot creste devotamentul angajatilor oferindu-le practici echitabile si rezonabile de lucru intr-un mod destul de rentabil. Pentru a ramâne loiali, angajatii trebuie sa se simta recunoscuti si apreciati de conducere..

Alte practici de resurse umane, cum ar fi recrutarea si selectia, joaca de asemenea un rol important in obtinerea angajamentului salariatului (Meyer si Allen). Prin furnizarea unei previzualizari reale a postului si a informatiilor corecte, candidatii sunt in mai mare masura capabili sa stabileasca daca locul de munca li se potriveste. Daca sunt constienti de optiunile disponibile, candidatii vor fi mai devotati organizatiei pentru care opteaza. In mod similar, procedurile de selectie incearca sa identifice acele persoane care sunt susceptibile de a fi dedicate slujbei. Aceasta se face prin diferite metode, cum ar fi testele psihometrice. Cu toate acestea, persoanele difera in predispozitia lor de a fi dedicati din cauza caracteristicilor personale, asteptarile initiale sau alegerile organizationale variabile. Dupa recrutarea initiala a unui angajat, se efectueaza pregatirea de acomodare si socializare, care sunt vitale in obtinerea angajamentului celui nou intrat in organizatie. Este esential sa se consolideze un sentiment de auto-valorare printre noii veniti, care poate fi obtinut in cadrul unui mediu de sustinere. Potrivit lui Tannenbaum, formarea reprezinta o parte importanta a procesului de socializare. El a gasit o corelatie puternic pozitiva intre angajamentul si motivatia salariatilor pentru formare. Formarea ar trebui sa fie continua pentru a le da angajatilor senzatia de recunoastere si sentimentul ca dezvoltarea lor este apreciata de organizatie.

Se spune ca satisfactia data de locul de munca are cel mai mare efect asupra angajamentului. Asadar, acest factor ar trebui sa creasca pentru a imbunatati angajamentul salariatului pentru organizatie. Acest lucru poate fi realizat prin evaluari de performanta, sisteme de recompensa si beneficii, percepute ca fiind corecte si satisfacatoare. Deoarece exista o relatie pozitiva intre satisfactia obtinuta prin evaluari de performanta si angajament, conducerea trebuie sa asigure ca sistemele lor de evaluare sunt percepute de angajati corect inainte sa astepte angajamente mai mari din partea lor. In termeni de evaluare si promovare, corectitudinea in procesul decizional este esentiala pentru angajament. Organizatia ar trebui sa comunice cu claritate modul in care sunt luate deciziile si de ce unii sunt promovati si altii nu. Programele compensatorii precum ESOP pot crea un simt al angajamentului in cadrul organizatiei. Companiile care intreprind aceasta metoda sunt: United Airlines ( din care 55% este detinuta de angajatii sai), British Petroleum (detinuta in proportie de 100% de angajatii sai) si Pfizer. Aceasta metoda afecteaza in mod pozitiv motivatia angajatilor si ii face sa se simta proprietarii companiei. Cercetarile sugereaza ca societatile care au implementat ESOP au tendinta de a stimula productivitatea angajatilor si cresterea vânzarilor. Cu toate acestea, ESOP poate reduce angajamentul emotional deoarece le cer angajatilor sa ramâna o perioada de timp pentru a-si primi contributia, crescând astfel costurile pentru organizatie. In ceea ce priveste cautarea unei metode rentabile, trebuie sa se ia in considerare aceste scheme. Prin urmare, este posibil ca organizatiile sa influenteze angajamentul salariatilor prin intermediul practicilor si politicilor managementului de resurse umane. Totusi, dificultatea in ceea ce priveste aceste politici este ca ele nu functioneaza in izolare si trebuie sa fie compatibile cu strategia de ansamblu a afacerii. Facute in mod eficient, acestea pot produce rezultate pozitive.

Scurta istorie

Conceptul de angajament la locul de munca este unul dintre cele mai cercetate si dezbatute concepte din domeniul managementului, comportamentului organizational si resurselor umane (Cohen, 2003). Pentru a studia antecedentele si rezultatele angajamentului la locul de munca au exista o multime de cercetari si abordari. Conceptul in sine de angajament organizational a afectat conceptualizarea si masurarea altor forme de angajament cum ar fi angajamentul fata de ocupatie, post, grupul de lucru, muncii in sine etc (Cohen, 2003; Gordon, Philpot et al., 1980; Morrow, 1993).

Asa cum sustin mai multi autori, Mathieu and Zajac, Morrow, Sinclair si Wright angajamentul organizational se comporta ca predictor cheie pentru rata de retentie, tendinta de a pleca, comportamentul organizational cetatenesc. Angajamentul organizational a avut o evolutie de mai bine de 50 de ani incepand cu Becker (1960), teoria pariurilor ascunse, Porter (1974) teoria dependentei afective, O'Reilly si Chatman (1986), Meyer si Allen (1984, 1990) perioada multidimensionala si pana azi, Cohen (2007) modelul bidimensional si Somers (2009) o teorie combinata, fiecare dintre acestea avand un impact puternic asupra modulul in care astazi arata angajamentul organizational.

2.1. Perioada pariurilor ascunse, Becker (1960)

O prima abordare a avut-o Howard Becker in 1960. Aceasta este printre primele incercari de a studia angajamentul organizational din perspectiva relatiei individului cu organizatia. Conform teoriei lui Becker relatia dintre angajat si organizatie se bazeaza pe „contractul” economic de schimb, angajatii dedicati sunt dedicati pentru ca au investitii ascunse total sau partial „pariuri ascunse”, pe care le-au facut ramanad intr-o organizatie. Daca cineva pleca investitia in „pariurile ascunse” va fi pretinsa din greu. Termenul „pariu ascuns” se refera la investitia cumulativa valorificata de catre individ. Becker (1960) sustine ca de-a lungul timpului se aduna o serie de costuri care face foarte dificil pentru acea persoana sa se desprinda dintr-un patern de activitate, mentinandu-si astfel prezenta in organizatie.

Becker sustine ca exista o conexiunie puternica intre angajamentul organizational si plecarea voluntara dintr-o anumita organizatie. De fapt, identifica angajamentul organizational ca fiind predictorul principal in explicarea plecarii voluntare dintr-o organizatie. Aceasta afirmatie era sustinuta de cercetarile care au urmat teoriei lui Becker (Alutto, Hrebiniak si Alonso, 1973; Ritzer si Trice,1969). Conform acestor studii, angajamentul ar trebui masurat prin evaluarea motivelor, daca exista, care ar duce la plecarea unei persoane din organizatia sa. Abordarea lui Becker si scala de masurare care se presupunea ca o reprezinta au fost adoptate mai tarziu incercand sa examineze si sa conceptualizeze angajamentul fata de organizatie si/sau fata de ocupatie. Pentru evaluarea teoriei lui Becker, Ritzer si Trice in 1969 au alcatuit RTS (Ritzer Trice Scale) utilizata pentru a masura perceptia angajatului cu privire la pierderile asumate unei plecari din organizatie. Alutto si Hrebiniak (1973) au operat o serie de ajustari, dezvoltand HAS (Hrebiniak Alutto Scale), dar nu au fost satisfacuti de continut si validitatea discriminativa. Desi teoria „pariurilor ascunse” a fost abandonata, relatia apropiata dintre angajamentul organizational si rata de retentie a afectat majoritatea conceptualizarilor realizate mai tarziu pentru angajament organizational stabilind astfel ca principalul comportament afectat de angajament organizational.

Perioada dependentei afective, Porter (1974)

A doua perioada a angajamentului organizational a fost avansata de Porter in 1974. Focusul s-a schimbat din tangibilitatea „pariurilor ascunse” la atasamentul psihologic pe care cineva il are fata de organizatie. Scoala dependentei afective incearca sa descrie angajamentul ca un contract economic centrat insa pe atitudine. Retentia unui angajat nu este determinata doar de factorii economici ci exista si o influenta afectiva si cea din urma poate avea o pondere mai mare. Angajamentul a fost definit de Porter si adeptii sai, ca“…masura in care un individ se identifica si se implica intr-o anumita organizatie…” (Mowday, Steers and Porter, 1979) . Apoi au afirmat ca angajamentul organizational este alcatuit din trei parti: “Acceptanta puternica”, “Participare” si “Loialitate”. Principala explicatie a procesului de angajament se regasea in teoria schimbului (Mowday, Porter and Steers, 1982). Au spus de asemenea ca angajamentul este un construc alternativ satisfactiei in munca si ca el poate fi un predictor mai bun al ratei de retentie decat satisfactia. Angajamentul era caracterizat de 3 factori (Mowday et al., 1979):

a) O credinta puternica si o acceptare mare a valorilor si obiectivelor organizatiei.

b) dorinta de a depune un efort considerabil pentru organizatie.

c) Dorinta puternica de a ramane in organizatie…”.

In orice caz, desi Porter si colegii sai au contribuit la evolutia conceptului de angajament, au continuat pe aceiasi presupunere de baza a teoriei lui Becker, si anume, legatura mare dintre angajament si rata de retentie urmand un model unidimensional.

Pe baza abordarii lui Porter, Steers, Mowday si Boulian s-a construit faimosul OCQ (Organizational Commitment Questionnaire) ce avea 15 itemi si urmarea definitia tridimensionala. In plus fata de itemii ce reflectau atitudinea fata de angajament, OCQ includea si itemi ce se refera la ceea ce O'Reilly si Chatman (1986) au numit ca fiind consecinte ale angajamentului. Criticile aduse OCQ sustineau ca itemii vizau intentia de a pleca sau intentia de a face performanta si ca intrebarile sunt mai mult reflectii ale intentiilor comportamentale decat atitudini (O'Reilly si Chatman, 1986). Pe de alta parte este greu sa faci o demarcatie clara a celor 3 dimensiuni stabilite de teoria lui Porter. Criticile au convins cercetatorii sa fie mai precauti in aplicarea OCQ. Solutia gasita de acesti cercetatori a fost sa utilizeze o versiune mai scurta de 9 itemi care nu continea cele 6 fraze formulate negativ (Iverson, 1999) sau o versiune de 12 itemi care nu continea itemii ce vizau intentia de a pleca din organizatie (Becker si Wilson, 2000).

Pentru a invinge limitarile OCQ, O'Reilly si Chatman (1986), Meyer si Allen (1984) au extins conceptul intr-un model multdimensional. Din cauza criticilor aduse scalei de masurare, justificabile sau nu, nevoia unei alternative la OCQ a devenit evidenta, venind din doua surse. Una a fost abordarea lui O'Reilly si Chatman (1986) care era in mod specific mai avansata ca alternativa conceptuala si operationala pentru OCQ. Cea de a doua, realizata de Meyer si Allen (1984), a pornit ca o lucrare metodologica cu scopul de a imbunatatii examinarea teoriei „pariurilor ascunse” utilizand o scala mai adecvata pentru acest obiectiv.

Perioada multi dimensionala

Teoriile lui Becker (1960) si Porter (1974) apartineau unei ere unidimensionale, si dupa ei, doua abordari multidimensionale au fost propuse de O'Reilly si Chatman (1986) si apoi de Meyer si Allen (1984). Au mai existat si alte abordari multidimensionale insa nu au avut acelasi impact ca cele doua de mai sus (Herscovitch, 2002).

Teoria lui O’Reilly si Chatman

O'Reilly si Chatman (1986) au abordat acest concept utilizand diferenta dintre antecedentele si consecintele angajamentului precum si rezultatele unui anumit tip de atasament. Au definit angajamentul ca fiind acel atasament psihologic simtit de o persoana pentru organizatia sa ce reflecta gradul in care un individ internalizeaza sau adopta caracteristicile sau perspectivele organizatiei. Ei au afirmat ca atasamentul psihologic poate fi prezis de 3 factori independenti:

(a) Respectarea sau implicarea instrumentala pentru recompense specifice extrinseci.

(b) Identificare si implicare pe baza dorintei de afiliere.

(c) Internalizarea sau implicarea prezisa de congruenta dintre valorile individului si cele ale organizatiei.

O'Reilly si Chatman au realizat o distictie conceptuala clara intre cele doua procese ale angajamentului, schimbul instrumental si atasamentul psihologic. Dimensiunea de respectare si implicare instrumentala ce reprezinta procesul de schimb dintre individ si organizatie, conduce catre un atasament mai scazut fata de organizatie. Atasamentul cel mai profund, conform cu O'Reilly si Chatman, rezulta din atsamentul psihologic format din cele doua dimensiuni, adica indentificare si internalizare. O alta contributie interesanta a lui O'Reilly si Chatman este viziunea lor cu privire la rezultatele angajamentului organizational. in timp ce alti autori (Becker, 1960; Porter et al., 1974) scot in evidenta angajamentul ca fiind cel mai important predictor al ratei de retentie, O'Reilly si Chatman sustin ca atasamentul psihologic rezulta in alte comportamente cum ar fi OCB (Organizational Citizenship Behavior) acesta fiind un rezultat relevant pentru angajament.

Desi O'Reilly si Chatman au prezentat o abordare interesanta a angajamentului, din motive neclare sau din cauza faptului ca mecanismul nu era bine delimitat putini autori au urmat aceasta abordare. In schimb, abordarea lui Meyer si Allen din 1984 a devenit una dominanta in studiul angajamentului.

Teoria lui Meyer si Allen

Pentru mai bine de 20 ani, principala abordare in studiul angajamentului organizational a fost modelul tridimensional (afectiv, normativ, de continuitate) propus de Meyer si Allen. Aceasta abordare isi are radacinile in studiile de inceput ale angajamentului organizational (Becker, 1960; Porter et al., 1974). Abordarea lui Meyer si Allen (1984) a pornit de la o lucrare ce sustinea ca abordarea „pariurilor ascunse” a fost operationalizata inadecvat. Lucrarea “Testarea teoriei „pariurilor ascunse” pentru angajamentul organizational: consideratii metodologice” sustine ca scala dezvoltata de Becker in 1960 si adeptii sai (Alutto et al., 1973; Ritzer and Trice, 1969) nu masoara chiar pariuri ascunse, ci atitudinea fata de angajament. O modalitate mai buna de a masura pariurile ascunse este sa folosim masuratori care evalueaza mai direct perceptiile individului cu privire la numarul si magnitudinea pariurilor ascunse pe care le-au facut.

Pentru a testa aceasta afirmatie, au comparat relatiile dintre cateva scale comune ale angajamentului si cele doua scale pe care ei le dezvoltasera, una reprezentand angajamentul afectiv si cealata reprezentand angajamentul de continuitate. Scala angajamentului afectiv reprezenta o imbunatatire semnificativa a OCQ. Era un instrument bine definit ce evalua angajamentul caracterizat de sentimente pozitive de indetificare cu si implicare in organizatie. Meyer si Allen au propus dimensiunea de continuitate ca fiind mai reprezentativa pentru teoria pariurilor ascunse a lui Beker. Era desemnata sa evalueze masura in care un angajat se simte dedicat organizatiei prin prisma costurilor pe care acestia le percep ca fiind asociate cu plecare lor. Cativa ani mai tarziu o a treia dimensiune a fost adaugata, angajamentul normativ, (Allen and Meyer, 1990). Angajamentul normativ era definit ca sentimentul de obligatie de a continua sa ramana in aceasta organizatie. Angajatii cu un nivel inalt de angajament normativ simt ca trebuie sa ramana in organizatie (Meyer and Allen, 1990). Angajamentul normativ este afectat in principal de a procesul de socializare sau de cultura inainte de a intra in organizatie. Ca instrument de evaluare, o multime de studii au utilizat acest instrument pentru a analiza angajamentul. Ele s-au focalizat pe examinarea proprietatilor psihometrice ale scalei, in mod particular valididatea discriminativa si relatia cu rezultatele (Allen and Meyer, 1990; Becker and Wilson, 2000; Hackett, Bycio and Hausdorf, 1994; Jaros, 1997; Ko et al., 1997; McGee and Ford, 1987). Cele 3 dimensiuni au fost caracterizate ca “conceptualizarea celor 3 componente ale angajamentului organizational” si au fost descrise ca “…componente distincte, mai degraba decat tipuri de atitudini fata de angajament si un angajat poate experimenta toate aceste stari psihologice in grade diferite…” (Allen and Meyer, 1990). Mai tarziu, justificari conceptuale mai puternice au fost dezvoltate cu prive la aceasta abordare cu incercarea de a le lega de teoria motivatiei ce determina CCS, ACS si NCS (Meyer and Allen, 1990, 1997; Meyer et al., 2004; Meyer and Herscovitch, 2001).

Argumente pentru continutul OC

Vandenberg si Self (1993, 1994) au masurat 4 forme de angajament – angajamentul afectiv si de continuitate a lui Meyer si Allen (1984), identificarea organizationala, si OCQ – in trei perioade de timp diferite (prima zi de munca, a treia luna de munca si a sasea luna de munca). Au descoperit o instabilitate mare in structura factorilor, in mod special in angajamentul afectiv si de continuitate dea-lungul celor trei puncte de timp diferite. Prima explicatie pe care au oferit-o acestei descoperiri importante a fost ca experientele de munca in timpul perioadei petrecute in companie au alterat perceptia noilor angajati in asemenea masura incat a luat o insemnatate conceptuala total diferita de la o perioada la alta.

O alta explicatie a fost ca poate fi nerealist sa presupunem ca in timpul primei luni de lucru noii veniti dezvolta o intelegere profunda asupra organizatiei si componentelor sale constituente necesare pentru a face legatura intre itemi intr-o maniera adecvata. Au ajuns la concluzia ca respondentii ce se afla in stagii diferite ale carierei lor in organizatie au dificultati in interpretarea itemilor si aloca intelesuri diferite acestora. Ko et al. (1997) si colegii sai afirma ca Meyer si Allen nu au oferit o definitie precisa a angajamentului care sa contina componenta afectiva, de continuitate, si normativa. Au notat doar ca ceea ce au in comun aceste 3 componente este o “stare psihologica” ce leaga angajatul de organizatie, dar nu este foarte clar ce presupune aceasta stare psihologica. Ko et al. (1997) s-au focalizat pe doua mari probeleme diagnosticate in aceasta abordare.

Prima era dimensiunea angajamentului de continuitate. Au afirmat ca Meyer et al. (1993) spune despre conceptul de angajament a lui Becker (1960) ca reprezinta o componenta a angajamentului atitudinal deoarece a scos in evdidenta costul asociat plecarii din organizatie. In orice caz, Becker a definit angajamentul ca o linie consistenta de activitate (mentinerea apartenentei in organizatie) si a incercat sa explice ce cauzeaza aceasta inconsistenta. De aceea, viziunea lui Becker despre angajament pare sa fie mai congruenta cu comportamentul mai mult decat abordarea atitudinala a lui Porter si colegii sai. in ceea ce priveste relatia dintre angajamentul normativ si cel afectiv, pe baza rezultatelor la cercetari, Ko et al. (1997) au ajuns la concluzia ca acest concept de NC (angajament normativ) este suparator deaorece se pare ca exista o intrepatrundere conceptuala intre NC si AC (de exemplu angajamentul afectiv). Asa cum este indicat mai sus, componenta normativa a angajamentului se bazeaza pe credinta ca de a ramane in organizatie este lucrul care trebuie facut si ca AC reprezinta acel atasament fata de organizatie unde individul se indentiifca si se implica si ii place sa faca parte din organizatie. Este neclar cum NC poate fi separat conceptual de AC din cauza legaturii lor ridicate 0.73 si respectiv 0.85 (Ko et al., 1997).

Din cauza problemelor mentionate mai sus au ajuns la concluzia ca trebuia facuta o munca foarte mare pentru a realiza delimitari conceptuale si noi masuratori trebuiesc dezvoltate care sa evalueze corect noile concepte. Meyer si Allen (1997) erau constienti de cateva probleme legate de scala tridimensionala. De-a lungul timpului, au fost propuse si testate o serie de schimbari ale scalei. De exemplu, a fost propusa o versiune mai scurta de 6 itemi, a fost deasemeni propusa revizuirea scalei angajamentului normativ, si a fost sugerata deasemeni o scala bidimensionala a angajamentului de continuitate. Ulterior, au fost aduse revizii semnificative scalei angajamentului de continuitate (Powell and Meyer, 2004). In timp ce aceste schimbari au adus imbunatatiri calitatilor psihometrice ale scalelor, au inceput sa existe dileme printre cercetatori cu privire la ce scala sa foloseasca.

In orice caz, abordarea lui Meyer si Allen (1984, 1990, 1997) reprezinta cercetarea de varf a angajamentului organizational ce a influentat si multe cercetari care au urmat. In mod special, poate cea mai importanta contributie este angajementul afectiv perfectionat din OCQ. Cee ca a dezvoltat Meyer si Allen, Angajament de Continuitate, Angajament Normativ si Angajament Afectiv a devenit instrumentul principal in evaluarea angajatilor pentru dorinta, nevoia sau obligatia de a ramane intr-o organizatie.

Noi dezvoltari – model nou bazat pe doua dimensiuni de timp si doua stiluri de angajament

In 1982, distinctia dintre angajament si intentiile comportamentale a fost avansata de Mowday, Porter si Steers, care au scos in evidenta diferenta dintre angajamentul comportamental si angajamentul atitudinal. Ei sustin ca tendinta fata de angajament se focalizeaza pe acele procese in care individul ajunge sa se gandeasca la relatia lui cu organizatia. In multe cazuri poate fi privit ca un sistem de gandire in care indivizii iau in considerare masura in care propriile lor valori si obiective se potrivesc cu cele ale organizatiei. Angajamentul comportamental se refera la procesul in care indivizii “cupleaza” intr-o anumita organizatie. Cohen (2007) a dezvoltat o teorie cu doua dimensiuni, una este timpul si angajatii nu vor incepe sa lucreze intr-o organizatie fara a avea o anumita atitidine vizavi de angajament, de accea intentia poate fi predictor al comportamentului. In orice caz, aceste intentii reprezinta perceptii generale ale angajametului ce s-au format in procesul de socializare si au fost influentate de credinte personale, valori, asteptari cu privire la post si experienta anterioara. Studiile s-au referit la aceste atitudini drept tendinta de a dezvolta angajament. Acest concept a fost avansat de Mowday (1982) si apoi examinat de Pierce si Dunham (1987) si Lee, Ashford, Walsh, si Mowday (1992), care au descoperit ca afecta angajamentul fata de o organizatie dezvoltat dupa intrarea in organizatie.

Daca ne ghidam dupa cele mentionate, s-a sugerat ca angajamentul normativ cum a fost definit si masurat de Allen si Meyer (1990) poate fi mai bine inteles ca angajament dinainte de intrarea in organizatie, tendinta de a dezvolta angajament mai degraba decat decat angajament comportamental dezvoltat dupa intrarea in organizatie.

Angajamentul normativ a fost definit ca: angajatul se simte moral obligat fata de organizatie si de aceea nu pleaca din organizatie. Meyer si Allen (1997) sustin ca acest simt al obligatiei morale poate fi conturat de socializarea organizationala. Tendinta de a dezvolta angajament normativ poate fi definit drept credinta ca cineva are o obligatie morala de a demonstra loialitate si obligativitate in toate situatiile sociale in care are o implicare personala semnificativa. Un angajat dedicat ramane in organizatie nu pentru ca a determinat ca daca face acest lucru este in beneficiul lui/ei ci pentru ca el/ea crede ca acesta este modul normal in care „ar trebui” sa se comporte pentru ca „asa trebuie” si asa se asteapta de la el/ea asa cum sustine Wiener si Vardi.

Asa cum a fost mentionat, tendinta de a dezvolta angajament normativ este relevanta inainte de a intra in organizatie. Asa cum a fost sugerat de Angle si Lawson reprezinta tendinta de a dezvolta angajament, inclinarea de a deveni dedicat avand valori personale ce actioneaza ca antecedente ale angajementului (Brown, 1996). Cum a fost mentionat mai devreme, tendinta de a dezvolta angajament normativ este o atitudine stabila si isi are radacinile in experienta trecuta, in mod particular in cultura si socializare. Astfel, o diferenta dintre aceasta conceptualizare si cea realizata de Meyer si Allen (1991) este timpul (Cohen, 2007). Urmand dimensiunea timp, sugestiile sunt ca natura angajamentului este bidimensionala, angajament inainte de intrarea in organizatie si angajament dupa intrarea in organizatie. Unul este cel instrumental, este legat puternic si face parte din procesul motivational. Cea de a doua dimensiune priveste angajamentul ca un proces normativ sau afectiv ce rezulta din experientele trecute si socializare. Cohen incearca sa clarifice dificultatile in coneptualizarea angajamentului de la costul plecarii (angajament de continuitate) la beneficiile ramanerii in organizatie (angajament instrumental).

In timp ce forma instrumentala a angajamentului poate fi descrisa ca nivelul de jos al angajamentului, cel normativ si afectiv poate fi caracterizat ca nivelul de sus al angajamentului.

Cohen afirma ca angajamentul organizational este bidimensional. O dimensiune este natura instrumentala si a doua este cea afectiva. In plus, o diferenta puternica trebuie sa fie realizata intre tendinta de a dezvolta angajament care exista inainte de intrarea individualui intr-o organizatie si atitudinile fata de angajament care se dezvolta dupa intrarea individului in organizatie.

A doua dimensiune, baza angajamentului, face o distinctie intre angajamentul bazat pe consideratii instrumentale si angajamentul pe baza de atasament psihologic.

Angajamentul afectiv, este definit ca atasamentul psihologic fata de organizatie demonstat prin identificarea cu ea, implicarea emotionala si simtul apartenetei. Aceste forme sunt separate conceptual una fata de cealata, dar au legatura deoarece cele doua forme de angajament inainte de intrarea in organizatie sunt determinanti importanti pentru cele doua forme de angajament dupa intrarea in organizatie. Problemele in dimensionalitatea angajamentului de continuitate, precum si relatia sa slaba cu determinantii si rezultatele poate fi rezolvata prin definirea sa ca angajament instrumental care reprezinta mai bine notiunea de schimb. In al doilea rand, se face o distinctie intre tendinta de a dezvolta angajament inainte de intrarea in organizatie si dupa. Si, Cohen pune accent pe forta motivationala si pe factorii din spatele angajamentului. Angajamentul instrumental face parte dintr-un continu porces de schimb. in al patrulea rand, teoria pune accept pe angajamentul afectiv ca fiind nivelul cel mai inalt de angajament.

Relatiile de munca

Dimensiunile relatiei de munca, dupa Kessler si Undy (1996), sunt ilustrate in figura de mai jos. Partile sunt managerii, angajatii si reprezentantii angajatilor. In substanta de fond intra postul, recompensele si cariera indivizilor, dar si comunicarea si cultura organizatiei in masura in care ii influenteaza si afecteaza. De asemenea, pot sa intre acordurile colective si mecanismelor colective ale relatiilor cu angajatii. Dimensiunea formala include reguli si proceduri iar cea informala acopera parerile, asteptarile si presupunerile. In fine, relatia de munca exista la niveluri diferite din organizatie (intre conducere si angajati in general si intre manageri si angajati individuali sau reprezentanti ai lor sau grupuri de angajati). Modul de derulare a relatiei este influentat de procese cum ar fi cel de comunicare si consultare, precum si de stilul managerial prevalent in organizatii sau adoptat de managerii individuali.

Sursa: S. Kessler si R. Undy, the new Employment Relationship: Examining the Psychological contract, Institute of Personnel and Development, London, 1996

Relatia cu superiorul

Din experienta proprie atat personala cat si profesionala, relatia cu superiorul este deosebit de importanta. Aparitia unor conflicte care nu isi gasesc nerezolvare ii determina pe angajati sa paraseasca compania. In primul rand si de cele mai multe ori relatiile defectuase se intalnesc la nivel de angajat-sef.

In continuare am expus o serie de abordari ale acestei relatii pentru a intelege mai bine ponderea ei in cadrul angajamentului organizational.

Importanța liderului – tipuri de lideri

Leadership-ul reprezintă un atribut dorit și cerut de organizații managerilor lor. Liderii au încredere în propriile forțe și generează încredere celorlalți. În preajma adevăraților lideri, angajații se simt mai competenți și găsesc munca mai interesantă. Leadership-ul se află în relație directă cu capacitatea de a influența comportamentul oamenilor.

Leadershipul poate fi definit ca abilitatea unei persoane de a exercita un tip de influenta asupra altor persoane, prin intermediul comunicarii, orientandu-le spre indeplinirea anumitor obiective.

Leadership-ul reprezinta o caracteristica pe care toate organizatiile doresc sa o regaseasca la managerii lor. Liderii:

sunt capabili să îi orienteze pe oameni, creând o viziune pe care o comunică acestora;

inspiră încredere și au încredere în ei înșiși;

au suficientă experiență pentru a nu privi greșelile drept o indepartare de la drumul către succes;

îi fac pe oamenii să se simtă mai puternici în preajma lor. Oamenii se simt mai competenți și mai încrezători în ei înșiși, găsind astfel munca mai interesantă și mai provocatoare.

Teoria lui Fiedler

Teoria lui Fred E. Fiedler afirma ca nu exista o reteta universala pentru bune practici manageriale. Diverse situatii vor crea cerinte pentru diferite stiluri de leadership pentru un manager.

Solutia pentru o situatie manageriala depinde de factorii care influenteaza situatia. Astfel un mediu de lucru care implica multe activitati de rutina, repetitive, vor conduce la un stil de leadership care va avea succes, dar care aplicat la un mediu dinamic, cu provocari multiple se va transforma fara indoiala intr-un esec. 

Abordarea “cea mai adecvata” (the best fit approach)

Un lider se va afla intotdeauna intr-o situatie in care exista patru seturi  de factori care vor influenta respectivul lider:

Liderul– propria personalitate si stilul de actiune ale liderului.

Subordonatii– stilul lor preferat de leadership intr-o situatie data.

Sarcina– jobul/activitatea, obiectivele, tehnologia.

Mediul– organizatia in care interactioneaza elementele de mai sus.

Efectul Pygmalion

Reprezinta efectul asteptarilor unui manager asupra rezultatelor obtinute de angajatii sai.

“Ceea ce un manager asteapta de la subalternii sai si felul in care ii trateaza determina performantele lor si progresul in cariera lor. O caracteristica unica a managerilor excelenti este capacitatea lor de a creea asteptari de performante inalte pe care subalternii sa le indeplineasca; managerii mai putin eficienti nu reusesc sa dezvolte asteptari similare si, ca o consecinta, productivitatea subalternilor are de suferit; asteptarile mai mari ale managerilor excelenti se bazeaza in primul rand pe ceea ce ei cred despre ei insisi – despre capacitatea lor de a selectiona, forma si motiva angajatii lor”.

De ce abilitati ai nevoie in calitate de lider

Cunoaste-te pe tine si cauta dezvoltarea personala

Insuseste-ti abilitati tehnice

Cauta rersponsabilitate si asuma-ti responsabilitatea pentru actiunile tale

Ia decizii in timp util

Fii un exemplu

Cunoaste-ti angajatii si ai grija de ei

Informeaza-ti angajatii

Dezvolta un simt al responsabilitatii la angajatii tai

Asigura-te ca activitatile si responsabilitatile sunt intelese, supervizate si realizate

Creaza un spirit de echipa

Foloseste toate capacitatile organizatiei tale

Bennis a descoperit existența a patru competențe comune  tuturor leaderilor, respectiv:

managementul atenției;

managementul semnificației;

managementul încrederii;

managementul propriei persoane.

Managementul atenției se referă la capacitatea liderului de: a atrage oamenii prin crearea unei viziuni; a comunica această viziune celorlalți; a-i determina pe oameni, prin puterea propriului exemplu, să încerce să împlinească împreună această viziune.

Managementul semnificatiei

Reprezinta capacitatea liderului de a le comunica celorlalti propria viziune în asa fel încât acestia sa poata întelege semnificatia obiectivelor, directiilor sau aspectelor pe care aceasta le implica. Liderii au abilitatea de a integra fapte, concepte si anecdote în semnificatii pe care altii le înteleg cu usurinta.

Managementul încrederii

Se refera la capacitatea liderilor de a  inspira încredere celorlalti. Un element fundamental al construirii încrederii îl reprezinta soliditatea, trainicia si consistenta acestui sentiment. Oamenilor le place sa urmeze lideri pe care se pot baza, chiar daca nu le împartasesc punctele de vedere, si nu lideri cu care sunt de acord, dar care îsi schimba pozitia. Încrederea are în vedere si capacitatea liderului de a-si respecta cuvântul dat, de a pastra secretul confidentelor încredintate si de a mentine sistemul de valori instituit.

Managementul propriei persoane

Porneste de la conceptia potrivit careia leaderii eficienti se înteleg pe ei însisi (îsi cunosc punctele tari si punctele slabe) si actioneaza în limitele apacitatilor lor. Datorita acestui fapt, liderii au încredere în propria persoana si nu privesc greselile drept esecuri.

In prezenta leaderilor, angajatii:

se simt importanți;

se simt competenți și au încredere în ei înșiși;

se simt parte a unui întreg, a unei echipe;

consideră munca drept o provocare interesantă.

R. Stotgill a evidentiat, trasaturile ce caracterizeaza leaderii de succes si anume:

puternica orientare spre asumarea de responsabilitati si angajarea plenara in indeplinirea sarcinilor;

tenacitate in urmarirea sopurilor stabilite;

spirit indraznet si originalitate in rezolvarea problemelor;

dorinta de manifestare a initiativei in diverse cadre sociale;

autoincredere si puternica personalitate;

disponibilitate pentru acceptarea consecintelor actiunilor si deciziilor altor persoane;

promptitudine in absorbirea stresului si disponibilitate pentru tolerarea frustrarilor si amanarilor;

abilitate de influentare a comportamentului altora si capacitate de structurare a relatiilor interpersonale, asfel incat sa faciliteze atingerea scopurilor „la indemana”.

Există mai multe tipuri de comportament de lideri, care trebuie utilizate în funcție de natura subordonaților și a mediului de lucru:

Comportamentul directiv.

Comportamentul de sprijin

Comportamentul participativ

Comportamentul orientat spre realizări

Comportamentul directiv

Liderii directivi programează munca, mențin standardele de performanță și îi instiinteaza pe subordonați despre ceea ce așteaptă de la ei. Acest comportament este, în esență, identic cu direcționarea si nu trebuie sa fie excesiv.

Comportamentul de sprijin

Liderii de sprijin sunt prietenoși, abordabili și preocupați să stabilească și să mențină relații interpersonale plăcute. Considerația este în esență identică cu acest comportament.

Comportamentul participativ

Liderii participativi se consultă cu subordonații în probleme legate de muncă și iau în considerație opiniile acestora.

Comportamentul orientat spre realizări

Liderii orientați spre realizări îi încurajează pe subordonați să depună toate eforturile pentru o cât mai bună realizare a obiectivelor. Ei își exprimă încrederea în calitățile subordonaților.

Motive pentru esecul liderilor (ordonate în functie de importanta lor):

insensibilitatea față de alții și caracterul care intimidează;

răceala, păstrarea distanței și aroganța;

trădarea încrederii – eșecul în respectarea angaja-mentelor;

ambiția exagerată – hotărârea de a ajunge în vârf cu orice preț;

eșecul în rezolvarea unor probleme specifice de performanță,

încercarea de a mușamaliza acest eșec sau de a arunca vina pe

altcineva;

“overmanaging” – incapacitatea de a delega sau de a construi o

echipă;

incapacitatea de a selecționa și dezvolta angajați;

incapacitatea de a gândi în limite largi sau strategic – acordarea unei atenții exagerate detaliilor și problemelor tehnice;

incapacitatea de a se adapta la stilul managerial diferit al șefului;

dependența exagerată față de șef sau mentor.

Stilul de leadership depinde de trei categorii de factori:

• Caracteristicile managerului

• Caracteristicile subordonaților

• Caracteristicile situației

Cum pot actiona superiorii

Aproape de la începutul existenței societății umane, superiorii (fie ei părinți, preoți, regi sau manageri) au folosit diferite metode de influențare a motivării interne a subordonaților. Următoarele metode au fost folosite în acest sens de-a lungul timpului, deoarece se considera că sunt cele mai eficace:

Teama. Superiorii presupun că teama determină o schimbare a performanțelor. Dacă oamenii simt suficientă teamă sau au o stare de discomfort, își vor modifica modul de a acționa si o vor face in acord cu dorintele/cerintele superiorilor. Cei care folosesc teama pentru a schimba un comportament au tendinta de a folosi anumite actiuni, si anume: periclitarea integrității corporale, pierderea statutului, modificarea percepției celorlalți sau eventuale consecințe externe.

Pedeapsa este o alta metoda de a influenta, strans legata de cea a inducerii temerilor. Dar cei mai mulți oameni se tem să nu fie pedepsiți sau chiar să nu fie amenințați cu pedeapsa. Printre cele mai cunoscute pedepse aplicate sunt cele fizice (de exemplu pălmuire sau lovire) sau pedepse psihologice (de exemplu respingerea din partea unei persoane sau a unui grup, ratarea unei promovări sau a unei creșteri salariale). Aceste pedepse sunt aplicate pana cand comportamentul dorit este obtinut.

Recompensa. Acordarea sau promiterea unor recompense reprezintă una dintre cele mai folosite practici în încercarea de a-i motiva pe oameni să își îmbunătățească performanțele. Se bazează, în parte, pe unul dintre cele mai vechi principii enunțate în domeniul psihologiei: principiul plăcere-durere. Pe scurt, conform acestui principiu, oamenii au tendința de a dori să experimenteze plăcerea și de a evita durerea. In mod natural oamenii evita lucrurile pe care le considera dureroase si incearca sa obtina recompense sau placerea. De exemplu, creșterea efortului în muncă în vederea obținerii unui rezultat cât mai bun la un examen de admitere sau în vederea obținerii unei promovări sau a unei creșteri salariale reprezintă exemplificări ale acestui principiu.

Vina. O altă strategie cu vechime folosită pentru inducerea motivării este crearea sentimentului de vină. Dacă oamenilor li se explică faptul că performanțele lor sunt mai joase decât au promis sau în comparație cu ceea ce se face pentru ei sau se așteaptă de la ei, dezechilibrul se reflectă în sentimente de vinovăție. Creșterea nivelului de performanțe reprezintă o modalitate de a reduce sentimentul de vinovăție.

Sentimentul datoriei sau reciprocității este prezent în inducerea unor sentimente de vinovăție. Managerul poate folosi astfel argumente de genul: Uite ce a făcut compania pentru tine sau Datorezi mai mult efort companiei, în raport cu plata care îți este acordată.

Ca și în cazul celorlalte strategii tradiționale, inducerea vinovăției nu rezultă neapărat în creșterea performanțelor, deoarece respingerea pretențiilor emise de cei care încearcă să inducă sentimentul de vinovăție poate determina reducerea dezechilibrului intern la fel de ușor ca și creșterea nivelului de performanțe. Replica muncitorului poate fi aceea că plata nu este echitabilă, prin urmare nu are de ce să se simtă vinovat.

Criza. Această strategie se bazează pe premisa că dacă o criză necesită nivele mai ridicate de performanță, oamenii vor reacționa în situația de criză depunând mai mult efort. De exemplu, un manager poate cere subalternilor săi ajutorul pentru îndeplinirea unei comenzi suplimentare pentru a cărei realizare este nevoie de mai mult efort. Se pleacă de la premisa că în subalterni se creează un dezechilibru datorat crizei, motiv pentru care aceștia ar fi motivați să depună mai mult efort.

Muncitorii pot respinge de asemenea premisa unei crize necesare, motivând că cei din conducere se folosesc de apariția crizei pentru a-i determina să muncească mai mult pentru aceiași bani, sau că această criză a apărut datorită proastei planificări efectuate de conducere și pot cere să fie plătiți în acord cu efortul pe care îl vor depune.

Relatia cu colegii

In determinarea factorilor ce influenteaza angajamentul organizational este necesar sa ne uitam si la modul in care un individ relationeaza cu colectivul din care face parte. Relatiile functionale determina un angajament fata de organizatie prin prisma faptului ca iti place colectivul si munca devine mult mai usoara intr-o atmosfera netensionata. Pe de alta parte este necesar sa vedem care sunt elementele care pot conduce catre relatii disfunctionale intre colegi si astfel determinand decizia de a parasi organizatia.

Lipsa de cooperare, procesele consultative defectuoase, informatia nepotrivita, sau incorectitudinea in transmiterea ei, planificarea defectuoasa a timpului, dominarea angajatilor vechi asupra celor noi, lipsa de incredere atat in colegi cat si in organizatie ca intreg, teama de implicare sau nefinalizarea sarcinilor sunt doar o mica parte din comportamentele care pot duce la o relatie de colegialitate defectuoasa. Aceasta relatie poate fi o tema in sine, pentru ca poate genera un dezechilibru serios in munca si automat in organizatie si a fost intens studiata.

Veniturile

O alta cauza importanta ce dermina parasirea unei organizatii este salariul. Orice relatie este perceputa ca un schimb. Ce dau si ce primesc. Salariul este privit ca o recompensa a eforturilor depuse in cadrul unei organizatii. Daca aceasta recompensa nu este perceputa ca fiind echitabila oamenii se pot simti subapreciati si in consecinta pot lua decizia sa plece din organizatie.

Managementul recompenselor este procesul de elaborare și implementare a strategiilor, politicilor și sistemelor de recompensare, care permite organizațiilor să-și îndeplinească obiectivele prin recrutarea și menținerea angajaților necesari, precum și prin motivarea corespunzătoare a acestora.

Managementul recompenselor constă, în primul rând, în proiectarea, implementarea și menținerea sistemului de recompense ale angajaților care trebuie să fie adaptate îmbunătățirii continue a performanțelor organizaționale.

Tradițional, acest domeniu de activitate al managementului este denumit "administrarea salarizării", concept privit sau considerat, din ce în ce mai mult, ca fiind limitat, dacă se are în vedere problematica abordată.

În literatura de management care abordează problematica recompensării resurselor umane, precum și în practica firmelor din diverse țări ale lumii se folosesc o serie de termeni cum ar fi cei de: recompensă, compensație, salariu, retribuție, remunerație, plată, sporuri, premii, stimulente, bonificații, comisioane, indemnizații, avantaje, facilități, asigurare, indexări etc.

Obiectivele managementului de recompense pentru angajat sunt: sustinerea strategiei organizatiei, recrutare si retentie, motivarea angajatilor, egalitate interna si externa.

Tipuri de recompense:

Recompense extrinsece: ce satisfac nevoile de baza: hrana, securitate

Recompense intrinsece: satisfac nevoi mai inalte: stima de sine, dezvoltare.

Recompensarea salariatului reprezintă totalitatea veniturilor materiale și bănești, a înlesnirilor și avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat sau de activitatea desfășurată de acesta. Termenul de "recompensă" are o utilizare mai redusă în România, fiind ușor confundat cu cel de "compensație" sau cu elemente ale recompensei. În limba engleză "compensation" are semnificația de compensație, despăgubire, plată, recompensă, indemnizație, salariu. S-a optat pentru semnificația de "recompensă", considerând că aceasta reflectă cel mai bine conținutul noțiunii.

Plata reprezintă un element al recompensei care se caracterizează prin suma de bani primită de salariați. Termenul are o semnificație mai largă, incluzând și consecințele unei tranzacții.

Unii specialiști folosesc denumirile de recompense directe și recompense indirecte.

Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajații pentru activitatea depusă sau/și rezultatele obținute, fiind concretizate în salarii, sporuri și stimulente.

Salariu reprezintă suma primită pentru munca desfășurată sau pentru rezultatele obținute de un angajat, într-o anumită unitate de timp (oră, zi, săptămână, lună, an). Aceeași semnificație o au și noțiunile de remunerație sau retribuție. La rândul său, salariul poate fi: de bază sau tarifar stabilit în condiții standard, fără sporuri); nominal (valoare de moment); real (cantitatea de bunuri și servicii ce pot fi cumpărate cu suma primită); minim (parametru al protecției sociale, fiind un nivel stabilit de Guvern)

Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condițiile de lucru, supraefort, muncă în afara programului normal, vechime etc.

Premiile sunt sume de bani acordate angajaților, în mod diferențiat pentru realizări deosebite. De exemplu, pot exista premii individuale pentru performanțe deosebite și premii anuale pentru toți membrii organizației, din realizările globale ale acesteia.

Comisioanele reprezintă sumele calculate ca procent din vânzări sau încasări.

Participarea la profit reprezintă sumele de bani obținute de către angajați, ca procente din profit, în funcție de contribuția fiecăruia la realizările firmei.

Recompensele indirecte se referă la facilitățile personalului, atât pe perioada angajării, cât și după aceea, datorită statutului de angajat. Recompensele indirecte sunt foarte diverse, pornind de la plata concediului de odihnă, a ajutorului de șomaj, până la pensii sau dividende, obținute ca acționari ai firmei.

Mediul de lucru-cultura organizationala

Dicționarele definesc mediul, ca și concept general, ca fiind cel care desemnează realitatea în mijlocul căreia se află și viețuiește un organism și mai ales totalitatea factorilor și condițiilor de influențează direct sau indirect organismul și cu care acesta se află în interacțiune. De asemenea, mediul este considerat ca fiind factorul esențial al dezvoltării umane.

Astfel, M. Vlăsceanu (2003) vorbește de mediu organizațional, definindu-1 într-o accepțiune mai largă ca un ansamblu de „lucruri, persoane, condiții (resurse, constrângeri) sau influențe (culturale, politice, legislative) care interferează cu funcționarea sa", remarcând totodată atât complexitatea definirii mediului organizațional, cât și existența unei game variate de mediu.

La rândul său, E Păun definește climatul organizațional prin „ambianța intelectuală și morală care domnește într-un grup, ansamblul percepțiilor colective și al stărilor emoționale existente în cadrul organizației. Climatul exprimă stările generate de confruntarea dintre așteptările angajaților și condițiile de muncă și de viață oferite de organizație, …este o stare de psihologie colectivă, un fenomen de grup, o stare de contagiune colectivă care se obiectivează în ceea ce am putea numi ambianța umană internă a organizației" (Păun E, Școala – abordare sociopedagogică,1999, pag. 115).

Extrapolând această definiție asupra mediului organizațional, se poate concluziona că mediul organizațional reprezintă realitatea în care individul își desfășoară activitatea, totalitatea factorilor care influențează omul organizațional, desfășurarea activității acestuia.

De asemenea, mediul organizațional reprezintă spațiul în care individul interacționează cu ceilalți, aceste relații putând să constituie o influență pozitivă asupra individului sprijinindu-i evoluția sau din contră, pot manifesta o influență negativă.

Mediul organizațional este foarte complex, este alcătuit din numeroase dimensiuni cum ar fi: mediul fizic al organizației, clădirea, biroul în care membrii acelei companii își desfășoară activitatea, reprezintă dinamica relațiilor care se stabilesc la locul de muncă, relații constituite pe verticala sau orizontală, fiecare având o influență diferită asupra individului, dar deloc de neglijat.

Mediul organizațional poate constitui un spațiu propice pentru dezvoltarea individului sau din contră, poate pune piedici în dezvoltarea personală și profesionala a acestuia, poate trezi sentimente de satisfacție, mulțumire sau din contră, sentimente de frustrare, nemulțumire, neîmplinire.

Pentru a putea operaționaliza cât mai bine acest concept de mediu organizațional, astfel încât principalele variabile să fie conturate clar, am considerat ca principalele dimensiuni care acționează asupra individului în cadrul unei organizații sunt: politicile și practicile manageriale, tipurile de lideri întâlniți într-o organizație și influența pe care o exercită fiecare, procesul de luare a deciziilor și implicarea angajaților în luarea lor, comunicarea în organizație și tipurile de comunicare cel mai des întâlnite, importanța coeziunii grupului de muncă, sistemul de recompense practicat de lider și de organizație.

Cultura organizationala este unul din factorii principali care influenteaza performanta organizationala. Puteti face orice schimbare doriti in organizatie (de structura, in sistemele motivationale sau sa apelati la diverse tipuri de interventie in organizatie), dar daca exista o cultura nesatisfacatoare (de exemplu angajatii isi indeplinesc sarcinile cat mai repede in loc sa le indeplineasca cat mai bine), atunci eficacitatea organizationala va avea de suferit.

Pentru anumite persoane, intelegerea culturii organizationale duce la o mai buna constientizare a modului in care functioneaza organizatia. Altii privesc cultura ca ceva ce trebuie administrat pentru a imbunatatii eficacitatea organizationala.

De ce ar trebui sa ne preocupam de cultura organizationala? Deoarece ajuta atat la intelegerea a ceea ce se intampla in organizatie, cat si la intelegerea motivelor pentru care se intampla acele lucruri. De asemenea ne-ar putea ajuta la:

intelegerea comportamentului individual si colectiv

constientizarea tipului de conducere (leadership) practicat in organizatie – o variabila critica care poate face diferenta dintre succes si esec

neutralizarea si eliminarea sabloanelor culturale care limiteaza autonomia personala, cum ar fi prejudecatile referitoare la diferentele aptitudinale dintre sexe

cum faci fata cresterii, diversitatii si schimbarii, si cum poti sa conduci organizatia mai bine, pentru a o face eficienta si eficace acum si in viitor.

Daca membrii organizatiei au in comun un numar de obiceiuri specifice si, deci, vor adopta spontan anumite comportamente neimpuse sau neincurajate de organizatie, atunci organizatia va fi subit influentata de indivizii care o compun; caracteristicile proprii ale membrilor, conditioneaza functionarea organizatiei.

Acest fenomen este evidentiat de influenta culturii nationale asupra intreprinderilor (Hofstede si Bollinger, 1987). Asadar, contextul cultural propriu unei tari obliga intreprinderile sa adopte structuri si moduri de functionare interne adaptate la “ansamblul de forme insusite de comportament” propriu acelei tari, dupa un “model” cultural implicit. Aceasta influenta culturala asupra organizatiei nu se aplica numai intreprinderilor locale, multinationalele; desi stim ca multe dintre ele se forteaza sa-si defineasca structuri si politici omogene pe ansamblul zonei lor de activitate, acestea sunt inca sensibile (ce-i drept astazi intr-o masura mai mica).

Specialistii acorda o importanta deosebita culturii organizationale, considerand-o esentiala pentru reusita organizatiei. Culturile puternice influenteaza membrii organizatiei in asa fel incat acestia sa conlucreze in beneficiul orgnaizatiei: acele organizatii care au reusita in afaceri au culturi puternice, care le permit un grad mare de adaptabilitate la mediul extern si un ritm sustinut de optimizare/imbunatatire in sfera lor de activitate.

In ansamblu, exista doua niveluri de cultura organizationala, cel vizibil sau exterior si cel din profunzime, din interior. Nivelul exterior se observa in codul vestimentatiei la locul de munca, in modul in care sunt aranjate birourile, in modelul comportamental existent in organizatiei, in modul in care angajatii firmei isi trateaza clientii.

Asupra culturii organizationale o mare influenta o exercita mediul extern al organizatiei. O cultura organizationala puternica ajuta organizatia sa se adapteze la mediul extern. Managerii au un rol important in pastrarea, mentinerea, modelarea culturii corporative prin atitudinea lor, care poate determina adaptabilitatea/inadaptabilitatea culturii organizationale la mediul extern.

Intr-o organizatie ce are o cultura adaptabila, managerii acorda atentie tuturor elementelor, mai ales clientilor, initiaza schimbarea cand aceasta serveste intereselor organizatiei, chiar daca isi asuma riscurile aferente unei asemenea schimbari. Spre deosebire de aceasta, intr-o organizatie ce are o cultura inadaptabila, managerii au tendinta de a se comporta izolat: ei nu-si schimba strategiile pentru a se adapta situatiilor sau pentru a avea un avantaj asupra schimbarilor din mediul de afaceri.

De altfel, organizatia angajeaza persoane care se potrivesc culturii lor: angajatii care in mod frecvent se indeparteaza de cultura organizationala sunt eliminati. Aceasta nu este singura modalitate de a mentine o cultura. Metodele cele mai adecvate pentru a pastra cultura organizationala sunt considerate urmatoarele:

modul de reactie a managerilor, mai ales a celor de varf, la crizele de apar in organizatie;

modelarea, invatarea managerilor;

criteriile de alocare a recompenselor;

criteriile de angajare, promovare, eliminare din organizatie;

ceremoniile, evenimentele festive din organiizatie.

Toate aceste metode de mentinere a culturii organizationale pot duce insa si la schimbarea ei. Cum poate fi schimbata cultura organizationala? Pot fi enumerate urmatoarele metode:

schimbarea obiectivelor conducerii;

schimbarea modalitatii de rezolvare a situatiilor critice;

schimbarea tuturor metodelor enumerate mai sus.

Reusita intr-o asemenea shimbare depinde de intelegerea culturii anterioare, sprijinirea angajatilor cu idei pozitive, sprijinul acordat angajatilor in desfasurarea activitatilor lor pentru marirea eficientei.

Cultura organizationala este un concept dificil de definit, neexistand o definitie unanim acceptata. In continuare voi prezenta o serie de explicatii privind continutul culturii organizationale, in conceptiile diversilor economisti.

Autorii Thomas J. Peters si Robert H. Waterman, in lucrarea „In Search of Excellence”, au definit cultura organizationala ca fiind „un set dominant si coerent de valori impartasite de catre membrii organizatiei, indus de mijloace simbolice”. Cei doi autori au avut o contributie extrem de importanta la raspandirea acestui concept, demonstrand prin cazuri concrete ca exista o legatura stransa intre dimensiunile culturii organizationale si performantele obtinute de corporatii de renume.

Interesanta este si definitia data culturii organizationale de catre autorul A. Strati: „Cultura organizationala reprezinta un ansamblu de simboluri, convingeri si modele de comportament invatat, produs si recreat de oameni care isi dedica energia si munca vietii unei organizatii. Este exprimata in proiectarea organizatiei si a muncii, in manifestarile construite ale culturii si in serviciile pe care organizatia le produce”.

Alexandru Puiu, in lucrarea „Management – analize si studii comparative”, defineste cultura organizationala ca fiind „un ansamblu structurat al rezultatelor materiale si spirituale ale organizatiei, integrand un sistem de valori si convingeri care este cultivat si transmis sistematic in randul membrilor sai si in afara unitatii respective”.

Ca filozofie a firmei, in conceptia autorilor romani Tatiana Gavrila si Viorel Lefter, cultura organizationala reflecta „gandirea managerilor, standardele etice, tipurile de comportament, politicile manageriale adoptate, traditiile, atitudinile si evenimentele specifice care au marcat evolutia firmei”.

Exista foarte multe definitii ale culturii organizationale. Dar pornind de la punctele pe care le au in comun, le putem grupa in doua mari categorii: abordarea functionala si abordarea interpretativa. Abordarea functionala considera culturile ca existand in fapt si ca fiind parti integrante ale organizatiilor. Abordarea interpretativa stabileste ca exista cultura organizationala, dar ca o constructie mentala. Indiferent de abordarea avuta in vedere, este cert faptul ca in cadrul organizatiei, cultura organizationala are o mare importanta, atat pentru individ, cat si pentru firma.

Analizand diversele opinii referitoare la continutul culturii organizationale, se constata ca intre acestea exista o serie de asemanari, dar si deosebiri. Indiferent de modul de definire, se pot determina cateva trasaturi fundamentale care pot fi considerate elemente specifice de identificare a culturii organizationale:

cultura organizationala cuprinde un model integrat de comportament uman: valori, standarde etice, simboluri, convingeri, aspiratii acceptate, in general, de cea mai mare parte a salariatilor;

aceste componente se formeaza in timp si devin din ce in ce mai puternice;

modelul de comportament este caracteristic si dominant si are stabilitate in timp;

cultura organizationala caracterizeaza toti membrii unei organizatii sau cea mai mare parte a lor;

cultura organizationala are un rol important in integrarea salariatilor si in adaptarea organizatiei la mediul extern;

cultura organizationala ia in calcul si rezultatele materiale ale organizatiei si se exprima si prin produsele si serviciile pe care firma le ofera.

Se pot identifica si deosebiri intre conceptiile acestor autori. Unii dintre acestia considera ca numai elementele spirituale caracterizeaza cultura organizationala, iar altii sunt de parere ca si elementele materiale, produsele fizice sunt specifice culturii organizationale. In fapt, rezultatele materiale si elementele fizice reprezinta elemente care se pot observa si care se formeaza avand la baza elementele spirituale: valorile, credintele, convingerile specifice transmise in cadrul unei organizatii si adoptate de angajati. De aici rezulta, de fapt, specificitatea fiecarei organizatii, reflectata in credintele sale, valorile si obisnuintele membrilor sai. Cultura organizationala deriva din trecutul si prezentul acesteia, din persoanele care activeaza in prezent in companie, din tehnologie si resurse fizice, precum si din obiectivele si scopurile celor care isi desfasoara activitatea in interiorul firmei.

Cultura organizationala este uneori denumita si cultura corporatiei pentru ca acest concept este utilizat in descrierea mediului intern al corporatiilor. Cultura organizationala este importanta deoarece indivizii actioneaza pe baza valorilor impartasite de ei, comportamentul lor avand un impact semnificativ asupra activitatilor din cadrul organizatiei.

In mod practic, cultura organizationala reprezinta personalitatea organizatiei. Cultura este alcatuita din valori, norme, ipoteze si semne tangibile ale membrilor organizatiei. Membrii unei organizatii ajung sa simta rapid particularitatile culturale ale unei organizatii. Cultura este unul din acei termeni dificil de exprimat, dar pe care toata lumea il recunoaste in momentul in care ii simte prezenta. Spre exemplu, cultura unei corporatii mari si orientate spre profit este diferita de cultura unei institutii militare (sau a unei institutii sanitare), iar aceasta – la randul ei, este diferita de cultura unei universitati. Va puteti da seama de cultura unei organizatii observand modul in care aranjat mobilierului in organizatie, vazand cu ce se lauda angajatii, cu ce se imbraca, etc. – este o abordare similara cu cea pe care o ai in momentul in care incercam sa ne dam seama de personalitatea cuiva.

Cultura organizationala poate fi privita ca un sistem:

Intrarile includ feedback despre societate, profesii, legi, povesti, eroi, valori asupra competitiei sau serviciilor, etc.

Procesul se bazeaza pe presupunerile, valorile si normele noastre, iar aici ne referim la valorile noastre despre bani, timp, facilitati, spatiu, oameni, etc.

Iesirile (sau efectele) culturii noastre pot fi: comportamente organizationale, tehnologii, strategii, imagini, produse, servicii, manifestari, etc.

Conceptul de cultura este deosebit de important atunci cand incercam sa introducem schimbari importante la nivel organizational. Practicienii ajung sa realizeze ca, in pofida unor planuri foarte bine puse la punct, schimbarea organizationala trebuie sa includa, nu numai schimbarea structurilor si proceselor, dar si schimbarea culturii organizationale.

In ultimii 10-15 ani a aparut o intreaga literatura dedicata conceptului de cultura organizationala – mai ales cu referire la modul in care se poate schimba aceasta cultura organizationala. Gurile rele spun ca schimbarile organizationale esueaza in majoritatea cazurilor. De obicei, astfel de esecuri sunt puse pe seama lipsei de intelegere a rolului puternic pe care il are cultura intr-o organizatie.

Obiectivele cercetarii

Obiective generale (cu caracter teoretic) ale cercetarii:

Determinarea masurii in care factorii analizati si propusi au o influenta reala asupra angajamentului organizational. Acest aspect este foarte important deoarece angajamentul organizational are o influenta foarte mare asupra performantei in organizatie, este predictor pentru rata de retentie, pentru dorinta de a atinge obiectivele, capacitatea de colaborare, calitatea serviciilor oferite pentru clienti care la randul sau este predictor pentru profit precum si alte aspecte ce sunt de interes actual pentru manageri.

Determinarea celor mai importante aspecte care influenteaza angajamentul organizational. Acest aspect este din nou foarte important deoarece in mediul dinamic din ziua de azi managerii nu se pot concentra pe toate directiile care influenteaza comportamentul unui angajat. Astfel ei au nevoie de o prioritizare a elementelor celor mai importante pentru a actiona intr-o ordine logica si asupra celor mai presante din punct de vedere organizational.

Prezentarea modelului cercetarii

Cercetarea a fost realizata cu ajutorul unui chestionar. Dimensiunile analizate au fost urmatoarele:

1. Relatia cu seful

2. Relatia cu colegii

3. Mediul de lucru

4. Identificarea cu organizatia

5. Costurile implicate

6. Lipsa de alternative

7. Dorinta de a creste in organizatie

8. Veniturile

Fiecare dimensiune a fost analizata de maxim 8 intrebari adresate specific. In continuare am redat intrebarile chestionarului.

Fiecare intrebare a primit un scor de ma 1 = in mica masura la 5 = in mare masura

A fost de asemenea aplicat in chestionar de determinare a tipului de angajament organizational.

Intrebarile ce analizeaza Angajamentul Instrumental.

Simt ca in acest moment prezenta mea in organizatie este mai mult o necessitate decat o dorinta.

Mi-ar fi foarte greu sa plec acum din organizatie, chiar daca mi-as dori acest lucru.

Ar fi prea multe implicatii in viata mea daca m-as decide sa plec din organizatie in acest moment.

Daca plec acum din organizatie nu cred ca voi avea multe alte optiuni.

Daca nu as fi depus pana acum atat de mult efort in aceasta organizatie, poate m-as gandi sa imi schimb locul de munca.

Una dintre consecintele negative ale plecarii din aceasta organizatie ar fi raritatea alternativelor.

Nu ma simt atasat emotional de aceasta organizatie.

M-as simti vinovat sa plec din organizatie in acest moment.

Chiar daca ar fi in avantajul meu, nu mi se pare corect sa plec din organizatie in acest moment.

Raman in aceasta organizatie din obligatie.

Acesti itemi masoara perceptia angajatului cu privire la calitatea schimbului cu organizatia si perceptia recompenselelot primite ca fiind suficiente sau insuficiente.

Intrebarile ce analizeaza Angajamentul Afectiv

As fi fericit sa imi petrec restul carierei in aceasta organizatie.

Simt problemele acestei organizatii ca fiind ale mele.

Am un puternic sentiment de apartenenta la aceasta organizatie.

Nu ma simt atasat emotional de aceasta organizatie.

In organizatia mea ma simt ca si c and as face parte dintr-o mare „familie”.

Aceasta organizatie inseamna foarte mult pentru mine personal.

Aceasta organizatie merita loialitatea mea.

Cred in aceasta organizatie, in misiunea ei.

Ma identific cu valorile acestei organizatii.

Organizatia in care lucrez ma reprezinta.

Acesti itemi masoara gradul in care un angajat este realmente atasat de organizatia sa, ii place munca pe care o face si este dedicat companiei.

Descrierea esantionului: (mod de constituire, criterii de includere sau de excludere, marime, populatie de referinta).

Mod de constituire – chestionarele au fost aplicate pe subiectii din companiile client, masteranzi ce au in prezent un loc de munca, au fost trimise atat pe mail cat si in varianta creion-hartie.

Criterii de includere sau de excludere – am eliminat chestionarele cu itemi necompletati, mazgaliti sau stersi, chestionarele care nu aveau nici o variatie de scoruri (chestionare cu 5 sau 4 pe toata linia).

Marime, populatie de referinta:

La finalul chestionarului a existat o rubrica cu informatii demografice.

Marimea totala a esantionului a fost de 67 de subiecti.

Bibliografie

Alutto JA, Hrebiniak LG, Alonso RC (1973). On operationalizing the concept of commitment. Social Forces 51: 448−454.

Angle HL, Lawson MB (1993). Changes in affective and continuance commitment in times of relocation. J. Bus. Res. 26: 3−16

Becker HS (1960). Notes on the concept of commitment. Am. J. Sociol. 66: 32−40

Brown RB (1996).” Organizational commitment: Clarifying the concept and simplifying the existing construct typology”. J. Vocat. Behav. 49: 230−251.

Cohen A (2003). Multiple commitments in the workplace: An integrative approach. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.

Dr. J. Sterling Livingston – Efectul Pygmalion” – Harvard Business Review, Martie 2009

Fiedler, F. E. (1981) Leader Attitudes and Group Effectiveness, Westport, CT: Greenwood Publishing Group

Gavrilă T., Lefter V., „Managementul general al firmei”, Ed. Economică, București, 2002, p. 265

Hofstede G., Bollinger D., Les différences culturelles dans le management, Les editions

d’organisation, 1986, p. 155-253

Ionescu Gh.Gh., Toma A., “Cultura organizațională și managementul tranziției”, Ed. Economică, București, 2001, p. 157

Iverson S (1999). An event history analysis of employee turnover: The case of hospital employees in Australia, Human Resour. Manage. Rev. 9: 397–418.

Kessler, S. si Undy, R. „The new Employment Relationship: Examining the Psychological contract”, Institute of Personnel and Development, London, 1996

Lee TW, Ashford SJ, Walsh JP, Mowday RT (1992). Commitment propensity, organizational commitment and voluntary turnover: A longitudinal study of organizational entry processes, J. Manage. 18: 15–32

Mathieu JE, Zajac DM (1990). A review and meta-analysis of the antecedents, correlates and consequences of organizational commitment. Psychol. Bull. 108: 171−194.

Meyer & Allen, Commitment in the Workplace-Theory, Research & Application

Meyer, J P & Allen, N J (1991). "A three-component conceptualization of organizational commitment: Some methodological considerations", Human Resource Management Review

Meyer PJ, Allen JN (1984). Testing the side-bet theory of organizational commitment: Some methodological considerations. J. Appl. Psychol. 69: 372−378.

Meyer PJ, Allen JN (1990). A three-component conceptualization of organizational commitment. Hum. Res. Manage. Rev. 1: 61−89

Mowdray R., Porter L., Steers R. Employee-Organizational Linkages: The Psychology of Commitment, Absenteeism, and Turnover. – New York: Academic Press, 1982

Morrow P.C. (1993). The theory and measurement of work commitment. Greenwich, CT: Jai Press Inc.

Mowday RT, Porter LM, Steers RM (1982). Employee-organizational linkage. New York: Academic Press.

O'Reilly CA, Chatman J (1986). Organizational commitment and psychological attachment: The effects of compliance, identification and internalization on prosocial behavior. J. Appl. Psychol. 71:492−499.

O'Reilly CA, Chatman J (1986). Organizational commitment and psychological attachment: The effects of compliance, identification and internalization on prosocial behavior. J. Appl. Psychol. 71: 492−499.

Păun E, Școala – abordare sociopedagogică,1999, pag. 115

Peters, Thomas J., & Jr. Waterman, Robert H. 1984. In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies. New York: Harper & Row, Publishers

Pierce JL, Dunham RB (1987). Organizational commitment: Preemployment propensity and initial work experiences, J. Manage. 13: 163–178.

Porter LW, Steers RM, Mowday RT, Boulian PV (1974). Organizational commitment, job satisfaction and turnover among psychiatric technicians. J. Appl. Psychol. 59: 603−609.

Powell DM, Meyer JP (2004). Side-bet theory and the three-component model of organizational commitment. J. Vocat. Behav. 65: 157−177.

Puiu Al., „Management – analize și studii comparative”, ediția a II-a, Ed. Independența Economică, Pitești, 2004, p. 66

Ritzer G, Trice HM (1969). An empirical study of Howard Becker's sidebet theory. Social Forces 47: 475−479.

Sinclair R, Tucker J, Cullen J, Wright C (2005). Performance differences among four commitment profiles. J. Appl. Psychol. 90: 1280–1287

Stotgill, R. „Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research', Free Press, New York, 1974, pag. 81

Strati A., „ Organizational Culture”, Berlin-New York, 1992, p. 578

Tannenbaum S.I & Yukl G.A. (1992). ‘Training and Development in work organizations’. Annual Review of Psychology;

Vandenberg RJ, Self RM (1993). Assessing newcomers' changing commitments to the organization during the first 6 months of work. J. Appl. Psychol. 78: 557−568

Walton, R., From Control to Commitment in the Workplace, Harvard Business Review, March-April, 1985

Wiener Y, Vardi Y (1980). Relationships between job, organization and work outcomes: An integrative approach. Organ. Behav. Hum. Perform. 26: 81−96.

.