Ancorele Carierei Profesionale O Posibilitate DE Autocunoaștere
FUNDAȚIA PENTRU CULTURĂ ȘI ÎNVĂȚĂMÂNT "IOAN SLAVICI" TIMIȘOARA
UNIVERSITATEA "IOAN SLAVICI" DIN TIMIȘOARA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
STUDII UNIVERSITARE DE LICENȚĂ
DOMENIUL: FINANȚE
PROGRAMUL DE STUDII: FINANȚE ȘI BĂNCI
LUCRARE DE LICENȚĂ
COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:
Prof. Univ. Dr. Mnerie Dumitru
ABSOLVENT:
Bianga F. Voichița Florina
2016
FUNDAȚIA PENTRU CULTURĂ ȘI ÎNVĂȚĂMÂNT "IOAN SLAVICI" TIMIȘOARA
UNIVERSITATEA "IOAN SLAVICI" DIN TIMIȘOARA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
STUDII UNIVERSITARE DE LICENȚĂ
DOMENIUL: FINANȚE
PROGRAMUL DE STUDII: FINANȚE ȘI BĂNCI
ANCORELE CARIEREI PROFESIONALE- O POSIBILITATE DE AUTOCUNOAȘTERE
COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:
Prof. Univ. Dr. Mnerie Dumitru
ABSOLVENT:
Bianga F. Voichița Florina
2016
FUNDAȚIA PENTRU CULTURĂ ȘI ÎNVĂȚĂMÂNT „IOAN SLAVICI” TIMIȘOARA
UNIVERSITATEA „IOAN SLAVICI” TIMIȘOARA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
SPECIALIZAREA FINANȚE ȘI BĂNCI
TEMA
Lucrarea de licență dată studentului/ei: ………………………………………………
Tema lucrării este: „ ………………………………………………………………………………………………”
Termenul pentru predarea lucrării este: iunie 2016
Elementele inițiale pentru lucrare sunt: planul lucrării, materiale bibliografice, materiale preluate de la firmă.
Conținutul lucrării (cu enumerarea capitolelor):
Cap. 1
Cap. 2
Cap. 3
Cap. 4
Concluzii
Bibliografie
4. Enumerarea materialului grafic:
Consultații pentru lucrare: periodic
Data eliberării temei:
Tema a fost primită pentru îndeplinire,
Data:
Semnătura studentului
Conducător lucrare de licență
DECLARAȚIE
Subsemnatul/a ______________________________________________________________
absolvent/ă al/a programului de studii universitare de licență Finanțe și bănci, din cadrul Facultății de Științe Economice a Universității “Ioan Slavici” din Timișoara, promoția _______________
autor / autoare al / a lucrării de licență cu tema: __________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
cunoscând prevederile art. 143 alin. (4) și (5) și art. 310 literele a) și b) ale Legii educației naționale nr. 1/2011, cu modificările și completările ulterioare, art. 22 din Ordinul Ministrului Educației Naționale și Cercetării Științifice nr. 3.098/27.01.2016 și ale art. 42 din Regulamentul propriu de organizare și desfășurare a examenului de licență la Facultatea de Științe Economice, aprobat prin Hotărârea Senatului universitar al UED Lugoj nr. 15 din 29 februarie 2016,
Declar pe propria răspundere următoarele:
lucrarea de licență a fost elaborată de mine, pe baza efortului propriu de cercetare și documentare și nu a mai fost prexentată și susținută niciodată la o altă facultate sau instituție de învățământ superior din țară sau străinătate;
la realizarea lucrării de licență s-au respectat regulile generale antiplagiat: trimitere în text, trimitere la note de subsol, indicarea surselor tabelelor și graficelor, menționarea surselor la bibliografie;
toate sursele bibliografice utilizate (cărți, articole, legislație etc.), inclusiv cele de pe Internet, sunt indicate în lucrare;
toate fragmentele de text reproduse exact, chiar și în traducere din altă limbă, sunt cuprinse între ghilimele și conțin referința precisă a sursei bibliografice;
reformularea, în cuvinte proprii, a textelor scrise de către alți autori indică sursa bibliografică din care s-a inspirat;
calculele sunt efectuate de către mine, iar comentarea rezultatelor obținute este originală;
reprezentările grafice și tabelele care nu îmi aparțin au indicată sursa bibliografică exactă.
Prin prezenta îmi asum în totalitate originalitatea lucrării elaborate.
Data: __________________
Numele și prenumele:_______________________________
Semnătura:__________________
REFERAT
CUPRINS
INTRODUCERE ……………………………………………………………………………………………………………. 11
CAPITOLUL I
ASPECTE GENERALE CU PRIVIRE LA MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 13
1.1. DEFINIREA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE …… 13
1.2. CADRUL EVOLUTIV AL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ……………. 19
1.3. TENDINȚE ACTUALE ÎN ORIENTAREA PROFESIONALĂ ………………………………… 25
CAPITOLUL II
CARIEREA PROFESIONALĂ ………………………………………………………………………………………. 32
2.1. DEFINIREA CONCEPTULUI DE CARIERĂ ………………………………………………………….. 32
2.2. STADIILE CARIEREI …………………………………………………………………………………………….. 34
2.3. PLANIFICAREA ȘI DEZVOLTAREA PLANULUI DE CARIERĂ ………………………….. 37
CAPITOLUL III
TEORIILE CARIEREI ………………………………………………………………………………………………….. 42
3.1. TEORIA ANCORELOR CARIEREI LUI EDGAR SCHEIN ……………………………………. 42
3.2. TEORIA LUI HOLLAND ASUPRA TIPURILOR DE CARIERĂ …………………………….. 49
CAPITOLUL IV
STUDIU PRIVIND ANCORELE CARIEREI LA NIVELUL ANGAJAȚILOR SPITALULUI CLINIC MUNICIPAL DE URGENȚĂ TIMIȘOARA ……………………………………………………… 51
4.1. METODOLOGIA DE CERCETARE ……………………………………………………………………….. 51
4.2. REZULTATELE CERCETĂRII ………………………………………………………………………………. 53
4.3. INTERPRETAREA REZULTATELOR …………………………………………………………………… 59
CAPITOLUL V
CONCLUZII ȘI PROPUNERI ……………………………………………………………………………………….. 72
BIBLIOGRAFIE ……………………………………………………………………………………………………………. 75
ANEXE ………………………………………………………………………………………………………………………….. 77
INTRODUCERE
În trecut termenul de carieră era asociat doar acelor persoane care ocupau postul de manager sau alte posturi bine plătite. Treptat însă, conceptul de carieră a dobândit o accepțiune mult mai largă și astăzi are în vedere toți angajații companiei. Așadar astăzi conceptul de carieră nu trebuie asociat doar persoanelor care acced la funcții din ce în ce mai prestigioase deoarece cariera profesională a angajaților reprezintă un obiectiv care preocupă companiile. Chiar dacă un muncitor nu va ocupa funcții din ce în ce mai importante, dezvoltarea carierei acestuia este necesară și semnificativă, prin faptul că el dobândește permanent cunoștințe profesionale de ultimă oră, că devine o persoană cu experiență de care organizația are nevoie, că este apreciat, motivat și antrenat în activitățile companiei.
Planificarea resurselor umane, inclusiv a dezvoltării acestora, are în vedere nu atât posturile vacante cât, mai ales, perfecționarea propriilor angajați și dezvoltarea capacității acestora de a se adapta noilor cerințe tehnologice și de piață. Din punctul de vedere al companiei, planificarea resurselor umane este condiționată în primul rând de obiectivele strategice ale acesteia și implicit, de nevoile de progres profesional și social ale angajaților.
Cariera profesională este inseparabil legată de întreaga viață a omului; realizările și nerealizările în planul vieții personale sunt condiționate și condiționează cariera profesională. Cariera reprezintă o importantă parte din viața unei persoane, care, la rândul ei, reprezintă o permanentă luptă pentru atingerea obiectivelor personale. Oamenii doresc să-și dezvolte cariera profesională, pentru a putea atinge un nivel de trai mulțumitor pentru ei înșiși și pentru familiile lor.
Planificarea carierei individuale pornește, în mod firesc, de la identificarea potențialului și aspirațiilor angajaților. În mod concret, unul dintre specialiștii departamentului de resurse umane, în calitate de consilier de carieră, analizează împreună cu angajatul și cu șeful acestuia nevoile individuale de pregătire și de dezvoltare profesională.
Demersul efectuat în elaborarea acestei cercetări, își propune să realizeze un studiu referitor la ancorele carierei angajaților dintr-o instituție publică, având la bază teoria carierei lui Edgar Schein, respectiv teoria lui Holland asupra tipurilor de carieră.
Obiectivul lucrării este evidențierea ancorelor carierei cât și corespondența dintre ancoră și postul ocupat, în momentul cercetării, a unui eșantion de angajați din cadrul instituției publice sanitare Spitalul Clinic Municipal de Urgență Timișoara. Pe baza întrebărilor din chestionar (Anexa 1), se pot stabili nemulțumirile angajatului față de locul de muncă, planurile de viitor în ceea ce privește cariera profesională, date ce ar putea fi utile angajatorului. De asemenea, acest studiu s-a dorit a fi util și pentru departamentul de resurse umane în ideea de includere a testului ancorelor carierei în cadrul procesului de recrutare și selecție a angajaților.
Analizat prin prisma alegerii carierei potrivite, omul secolului XXI este supus unui proces continuu de învățare și adaptare. Viteza tot mai mare la care se desfășoară toate activitățile îl determină pe angajat să se dezvolte în același ritm accelerat, să cerceteze permanent, să-și pună întrebări și să dorească răspunsuri pertinente, să fie în permanentă concurență cu sine însuși, să accepte provocarea de a aparține acestui secol al vitezei și al noutății pe toate planurile.
Ancora carierei este o combinație a percepțiilor persoanei cu privire la calificare, motivații și semnificații la care nu ar renunța în nici o circumstanță și reprezintă un element de referință, de o importanță covârșitoare pentru această persoană. Cunoașterea ancorelor carierei poate de asemenea să ușureze ansamblul de activități al departamentelor de resurse umane, în chestiuni cum ar fi de exemplu plasarea și comutarea pe posturile de muncă, o practică mai bună de ierarhizare în ceea ce privește promovarea și operaționalizarea sistemelor de control.
De exemplu, este posibil să existe probleme sociale dacă se face o încercare de a impune ore de lucru standard și metode noi de muncă persoanelor care prețuiesc cel mai mult ancora lor de autonomie și independență.
Cercetarea expusă în această lucrare are ca scop realizarea testului ancorelor carierei lui Edgar Schein pe un eșantion restrâns ce își desfășoară activitatea într-o instituție publică și urmărește confirmarea sau infirmarea acestei teorii în ce privește compatibilitatea dintre postul ocupat de angajați și ancora rezultată în urma aplicării testului.
Rezultatele obținute în urma studiului, poziționează pe primele locuri ancora SE (securitate/stabilitate) și ancora SV (stil de viață). Pentru acești angajați stabilitatea și siguranța locului de muncă sunt esențiale, însă pentru angajații cu ancora SV carierele prezintă o importanță mai redusă, familia ocupând prima poziție.
CAPITOLUL I
ASPECTE GENERALE CU PRIVIRE LA MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
1.1. DEFINIREA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE
În ceea ce privește definirea conceptului de management al resurselor umane, în literatura de specialitate există o diversitate vastă de explicații și opinii care conturează poziția și cuprinsul acestui subiect.
Cei mai mulți specialiști din domeniul managementului resurselor umane sunt de părere că această componentă a managementului general, ca și orice altă arie științifică, este produsul cercetării specializate, și se regăsește pe traseul unei tendințe evolutive și a unei diversificări dinamice în mai multe ramuri de activitate.
Așadar, raportat la obiectivul urmărit, în funcție de cercetarea întreprinsă sau de subiectul abordat, managementul resurselor umane s-a fragmentat într-o mulțime de specializări, în cadrul cărora se regăsește și managementul resurselor umane care, de-a lungul vremii, a trecut prin schimbări numeroase și reprezentative.
Deși este susceptibil a se întreprinde o demarcare clară între diversele arii specializate ale managementului general, își menționează existența o multitudine de probleme ori aspecte ale realității din contextul organizațional, care se regăsesc în conținutul managementului resurselor umane drept o ramură științifică specializată.
Se poate afirma așadar că managementul resurselor umane a luat naștere pornind de la domeniul deja determinat al managementului general, de la care și-a atribuit anumite concepte, metode de investigare ori limbaje de exprimare. Înglobând aceste concepte, managementul resurselor umane își delimitează obiectul de studiu și își precizează sfera de investigare în așa manieră încât realitatea organizațională să fie tratată în conformitate cu obiectivele urmărite.
Prin urmare, în funcție de scopurile urmărite, de gradul de cunoaștere, de obiectivul analizei, etc., granițele acestui nou concept științific pot fi mai vaste ori mai restrânse, în analiza căruia se pot regăsi sau nu elementele care alcătuiesc sau precizează esența specifică a managementului resurselor umane.
Așadar, întrucât s-a separat de managementul general, acest nou concept a început cu timpul să se diferențieze și autonomizeze, sintetizându-și problematica sau disciplina de studiu și prin urmare, specializându-se până la nivelul la care se regăsește în prezent, și anume, având o poziție bine determinată în cadrul managementului general.
În altă ordine de idei, geneza și extinderea managementului resurselor umane și-a adus influența multiplă și pozitivă asupra managementului general, pe care l-a dinamizat prin teorii, concepte și metodologii specifice de investigare și prin progresele cunoașterii care, permit de asemenea dezvoltarea conceptelor și a practicilor manageriale.
După cum a fost amintit și în rândurile anterioare, în literatura de specialitate străină dar și românească, se regăsesc un număr considerabil de definiții pentru managementul resurselor umane, unele definiții fiind chiar destul de elaborate și aducând o contribuție semnificativă la o mai bună aprofundare a structurii managementului resurselor umane.
Diferențele reprezentative dintre aceste definiții “evidențiază, pe de o parte, aspectele formale, cele de formulare mai restrânsă sau mai cuprinzătoare, iar pe de altă parte, unele deosebiri privind interpretarea problematicii resurselor umane sau deosebiri de opinii referitoare la locul, conținutul și obiectivele managementului resurselor umane”.
Se poate estima că în zilele noastre nu există o definiție concisă și oficială sau unanim acceptată de teoreticieni ai managementului resurselor umane, și care să cuprindă în ansamblul său un concens al practicienilor din domeniu.
Ca atare, din diversitatea de definiții acordate conceptului de management al resurselor umane, cele mai reprezentative sunt evidențiate în rândurile următoare.
“Managementul resurselor umane semnifică un sistem complex de măsuri elaborate interdisciplinar, referitor la recrutarea personalului, selecția acestuia, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, încurajare materială și morală, până în momentul încetării contractului de muncă”.
Această modalitate de definire a managementului resurselor umane corespunde sistemului persoană-solicitare, în care persoana deține locul central, fiind obligat să răspundă cererilor tuturor celorlalți factori, printre care se pot enumera: condițiile de know-how ale muncii, motivarea muncii, rapoartele din colectivul de muncă, cadrul de muncă, interesele de muncă plus alți factori solicitanți.
După anumiți teoreticieni români, managementul resurselor umane poate fi definit prin intermediul principalelor responsabilități pe care le are, și anume:
“faza de recrutare și de angajare propriu zisă a personalului în baza competențelor acestora;
dezvoltarea proiectelor de calificare și perfecționare potrivite țelurilor organizaționale;
dezvoltarea proiectelor de încurajare prin salarizare, destinate să stimuleze realizări eficace, cu cheltuieli minime;
dezvoltarea programelor de stimulare nefinanciară;
faza de integrare cât mai rapidă a noilor salariați;
dezvoltarea proiectelor de carieră”.
În scopul ca aceste responsabilități enumerate în rândurile de mai sus să poată fi duse la bună îndeplinire, există necesitatea ca între diferitele departamente ale entității economice, să se fundamenteze un raport de colaborare, să se determine principii, orientări strategice specifice fiecărei activități, și rapoarte interumane de lucru între specialiștii departamentelor de resurse umane și personalul executant.
Conform unei alte definiții date de specialișii autohtoni, managementul resurselor umane “este un sector care cuprinde totalitatea deciziile manageriale dar și practicile care au o anumită influență și afectează oamenii în mod direct, respectiv potențialul uman care își derulează activitatea în cadrul unei entități”.
Există de asemenea și alte definiții pentru determinarea conținutului managementului resurselor umane – cunoscut și sub abrevierea de MRU – care se regăsesc publicate în literatura de specialitate românească, printre care se pot enumera:
“totalitatea deciziilor care influențează și afectează relațiile dintre principalii parteneri sociali – patronul și salariații – cu scopul de a asigura creșterea productivității muncii și a eficacității activității economice;
acțiunile și programele direcționate spre factorul de resurse umane, având drept scop elaborarea, proiectarea, folosirea optimă, mentenanța si dezvoltarea socială și umană;
totalitatea programelor și acțiunilor cu privire la asigurarea unei folosiri optime a factorului uman, în beneficiul entității economice, al fiecărei persoane în parte, și al comunității, în ansamblu;
ansamblul de acțiuni ghidate către folosirea eficace a factorului uman, în vederea atingerii obiectivelor organizaționale, concomitent cu asigurarea criteriilor ce garantează satisfacerea necesităților salariaților”.
Analizând aceste definiții oferite conceptului de management al resurselor umane, se poate concluziona că unele dintre acestea evidențiază nivelul de dezvoltare și consolidare a conceptelor și practicilor manageriale referitoare la acest domeniu.
De asemenea, se poate observa că respectivele definiții nu cuprind elemente adverse, ci mai mult, se definitivează reciproc, contribuind fiecare în egală măsură la demarcarea cuprinsului managementului resurselor umane. În plus, anumite definiții accentuează direcțiile sau mijloacele de îndeplinire a scopurilor funcțiunii resurselor umane, asupra țelului acesteia, iar alte definiții scot în evidență activitățile caracteristice respectivei funcțiuni. La nivel internațional, definițiile date managementului resurselor umane se referă la aspecte care țin de:
“etapa de planificarea, de recrutare și de continuitate a potențialului uman;
etapa de motivarea a salariaților;
dobândirea și menținerea unui capital uman eficace;
utilizarea salariaților în scopul îndeplinirii obiectivelor individuale și generale ale organizației”.
Cuprinsul managementului resurselor umane este dat și de diversitatea și mulțimea de activități care trebuie să fie derulate, puse în conexiune și ajustate în sfera resurselor umane, adică activitățile care sunt într-un grad mai mare sau mai redus interconectate între ele, și care exercită o influență deosebită asupra rezultatelor obținute.
Ca și în cazul multitudinii de definiții oferite acestui nou concept, de-a lungul vremii, specialiștii în domeniu au formulat și diverse opinii încercând să clarifice cât mai precis și mai amplu care sunt ariile esențiale de activitate ale administrării resurselor umane, și care, în cea mai mare parte, se manifestă în funcție de locul de proveniență al autorilor, existând și în această direcție anumite deosebiri.
Dar cu toate acestea, teoreticienii au ajuns într-un final la un consens cu privire la activitățile din sfera managementului resurselor umane, care trebuie să fie derulate într-o firmă, indiferent care este dimensiunea acesteia.
Societatea Americană pentru Pregătire și Dezvoltare (sub denumirea englezească de American Society for Training and Development) indică un numpăr de nouă ramuri principale de activitate ale managementului resurselor umane, și anume:
“formare și dezvoltare;
coordonare și extindere;
coordonare / programare posturi;
organizarea capitalului uman;
trierea și asigurarea cu potențial uman;
analiza potențialului uman și sisteme informaționale;
compensații / benefici sau alte ajutoare oferite;
îndrumare cu privire la problemele personale ale salariaților;
sindicat / raporturi de muncă”.
Dintr-o altă perspectivă, managementul resurselor este explicat prin intermediul funcțiilor pe care le îndeplinește, fiind definit drept “un proces compus din patru funcții: procurarea, formarea, motivarea și păstrarea capitalului uman”.
În efortul de a localiza mult mai precis conținutul managementului resurselor umane, teoreticieni români evidențiază și alte activități:
“administrarea strategică a resurselor umane;
șanse egale la angajare;
administrarea internațională și multinațională a capitalului uman;
programarea carierei;
comportament organizațional;
negocieri colective;
planificarea muncii;
conformare și verificare;
evaluarea funcțiilor potențialului uman”.
De asemenea, teoriile mai contemporane, scot în evidență faptul că managementul resurselor umane impune elaborarea, implementarea și evaluarea programelor din cel puțin cinci noi ramuri:
“personalizarea posturilor;
beneficii în concordanță cu performanțele;
sisteme flexibile de muncă;
programe flexibile de beneficii;
programarea carierei”.
Conform lui Robbins, P. și Stephen (2006), în orientarea managementului resurselor umane, pentru funcțiunea de personal al organizației este necesar de evidențiat un număr de 10 aspecte:
“gestionarea curentă;
administrarea resurselor umane;
pregătirea;
evoluția socială;
administrarea cheltuielilor de personal;
înștiințare și comunicare;
context și condiții de lucru;
raportui sociale;
îndrumare ierarhică și administrarea personalului;
raporturi externe”.
Rolul resurselor umane
Din teoriile amintite în rândurile anterioare s-a putut observa că managementul resurselor umane constă într-un ansamblu de activități orientate către asigurarea, dezvoltarea și menținerea potențialului uman în interiorul unei organizații în ideea îndeplinirii cu eficacitate maximă a obiectivelor acesteia și satisfacerii nevoilor angajaților.
Pe măsură ce organizațiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte esențiale ale managementului potențialului uman. Managerii creează un plan de atragere și reținere a persoanelor cu abilitățile de care are nevoie organizația. Implementarea planului presupune recrutarea, selecția, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite și evaluarea permanentă a performanțelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaționale. Aceste activități reprezintă componentele reprezentative ale MRU.
Principalele caracteristici ale MRU
Aplicarea unor politici și activități reciproc funcționale privind relațiile de muncă, prin dezvoltarea anumitor politici și activități de Resurse Umane integrate;
Obținerea angajamentului asumat față de misiunea și valorile instituției publice;
Angajații sunt văzuți ca active ale instituției sau capital uman în care se investește prin asigurarea posibilităților de instruire și dezvoltarea unei „organizații (instituții) care învață”;
Resursele umane sunt văzute drept sursă de beneficiu concurențial, adică pot fi tratate ca acționând în cadrul organizației ca stimulent al performanței individuale a funcționarului public;
Abordarea relațiilor cu angajații este unitaristă: se consideră că angajații (funcționarii publici) au același interes cu angajatorul (conducătorul instituției publice);
Realizarea și implementarea administrăii resurselor umane reprezintă o răspundere a personalului executiv de conducere.
Obiectivele MRU
Procurarea și dezvoltarea resurselor umane: MRU trebuie să garanteze că instituția obține și păstrează forța de muncă de care are nevoie, corespunzător calificată, loială și bine motivată;
Punerea in valoare a angajaților: întărirea motivației și a angajamentului asumat, prin introducerea unor politici și procese care să garanteze că oamenii sunt prețuiți și recompensați pentru ceea ce realizează, ca și pentru nivelul de calificare și competență la care reușesc să ajungă;
Relațiile: MRU urmărește să introducă practici manageriale axate pe angajament profund asumat, care să recunoască faptul că angajații reprezintă un grup prețuit de persoane interesate de buna funcționare a organizației și urmăresc să ajute la edificarea unui climat de cooperare și încredere reciprocă.
1.2. CADRUL EVOLUTIV AL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
În vederea unei mai bune înțelegeri a contextului actual de administrare a resurselor umane, este prioritar și necesar de menționat cadrul evolutiv al acestui nou concept.
De-a lungul timpului au putut fi recunoscute ori individualizate un șir de perioade sau etape de extindere care semnifică, de asemenea, faze evolutive ale funcțiunii de personal ori în finisarea conceptului și cuprinsului administrarii resurselor umane. Aceste stadii evolutive au dat naștere la diferențe de păreri, chiar și polemici în rândul specialiștilor și practicienilor din domeniu, din cauza criteriilor mai puțin determinate care au fost avute în vedere.
Alternativele de succesiune care au fost unanim acceptate de teoreticienii domeniului potențialului uman, se referă la conținutul următoarelor stadii:
1. Perioada empirică – care semnifică stadiul timpuriu al analizelor și preocupărilor teoreticienilor din domeniul factorului uman, și care își are rădăcinile din cele mai îndepărtate vremuri și până către sfârșitul veacului XIX. Această perioadă a deținut un rol și un statut dublu, pentru că propietarul, care era de altfel și unicul deținător de capital, avea capicitatea de a exercita și funcția de administrare și coordonare a muncii, pe lângă soluționarea celorlalte sarcini.
În vremurile îndepărte, aceste stadiu se fundamenta pe intuiție, pe tradiție, pe bunul simț, pe capabilități și experiența acumulată, iar operațiunile de personal erau științifice, de tipologie clasică, având în vedere partea tehnică și organizațională a lucrului, și viza mult mai puțin fațetele manageriale.
Ca atare, reușita în activitate era tratată drept un produs exclusiv al unor capacități personale, ca talentul nativ, imaginația, experiența acumulată etc. Așadar, se poate observa în trecut existența unui comportament de autoeducare și formare profesională, fondată pe raționamente intuitive și pe metodologii și practici manageriale improvizate.
2. Etapa prosperității sau a bunăstării – este un stadiu declanșat o dată cu preocupările renumitului teoretician Frederic Taylor referitor la resursele umane, care s-a bazat pe experiența din stadiul anterior, adică cel empiric. Această perioadă este în mare parte caracterizată de un sistem de dedublare, pentru că segmentul tehnic și organizatoric al organizației este lăsat într-o tot mai mare măsură pe seama anumitor reprezentanți ai capitalului care nu posedă la modul general acest capital, în timp ce patronul de drept ori propietarul, este unicul subiect al administrării ramurii sociale și economice. Reprezentanții capitalului erau ca atare preocupați mai mult de perfecționarea contextului de muncă, care în anumite circumstanțe devenise de netolerat, dar erau precoupați și de asigurarea unor beneficii salariaților, printre care se pot enumera: proiecte medicale, cantine, alocații de boală, încercarea satisfacerii și soluționării chestiunilor personale etc. Este de menționat de asemenea faptul că în cadrul acestui stadiu evolutiv nu a existat și o structură organizatorică care să urmărească funcția de personal, dar este perioada în care apar primii teoreticieni în aria resurselor umane, și mai mult, este perioada în care apar în interiorul marilor întreprinderi servicii specializate care să asigure acest domeniu. Exemplificând, se poate spune că stadiul prosperității sau al bunăstării este perioada în care și-au făcut apariția birourile de angajare. Propietarii au început să conștientizeze tot mai mult necesitatea luării în vedere a chestiunilor legate de forța de muncă, implementând primele principii de prosperitate, educare și formare, în structura obiectivelor generale ale entității organizaționale.
3. Etapa de administrare a personalului – este perioada de extindere a funcției de personal, care în istorie își regăsește locul în perioada dintre cele două războaie mondiale, perioadă în care în ramura resurselor umane ăși fac apariția noi tendințe și cerințe, datorate dimensionării companiilor dar și a complexității activității acestora.
În perioada anilor ’30, extinderea sindicatelor dar și elaborarea a noi legi cu privire la muncă, au condus la o implicare mai profundă a întreprinderilor în raporturile de muncă și acordurile acestora, în negocierile generale sau în soluționarea cerințelor salariaților. În acest stadiu are de asemenea loc dezvoltarea activităților de potențial uman și mai mult, își fac apariția metodologii moderne de selectare a personalului, de pregătire și de evaluare a acestuia
Au luat naștere, de altfel și revendicări noi de extindere a administrării resurselor umane, având drept obiectiv: “structura organizațională tratată drept agent economic, din prisma instrumentelor de piață care erau conducătoare și care tratau foarte puțin problemelele resurselor umane”.
Prin urmare, aceste schimbări au condus și la geneza acțiunilor greviste, dar și la dezvoltarea unor politici de personal prin intermediul cărora să se personalizeze lucrul, fiind acordată o însemnătate deosebită trăsăturilor individuale ale salariaților.
Este stadiul de apariție și al mișcării raporturilor umane, drept reacție la teoriile anterioare și și la contextul teoriilor școlilor clasice care tratau individul drept un obiect care poate fi manipulat asemeni unei mașinării. În această ordine de idei, școala raporturilor umane care l-a avut drept reprezentant pe Mayo Elton, în 1931, a pus accent pe necesitățile sociale ale indivizilor și pe importanța factorilor psihologici ai acestora, întensificându-se preocupările teoreticienilor vizavi de:cercetarea variabilelor ambientale, investigarea ritmicității muncii, planificarea sistemului de lucru și de odihnă, alcătuirea grupurilor de lucru, adopatarea unui stil managerial care are la bază principiul participării etc.
Tot acest ansamblu de modificări au avut drept rezultat extinderea compartimentelor de resurse umane și dezvoltarea serviciilor specializate, care cu toate că dețineau un statut ierarhic scăzut din punct de vedere organizațional, alcătuirea simplificată, dar și acțiunile derulate de acestea au însemnat o evoluție reală a extinderii funcției de personal.
4. Gestionarea personalului – etapa de dezvoltare – poate fi localizată în istorie pe parcursul perioadei cuprinse între primul râzboi mondial și anii 1950, fiind caracterizată de existența unor criterii favorabile de prosperitate a funcției de personal, în special datorită unor evenimente ca: “reorganizarea din perioada celor două războaie mondiale, amplificarea organizațiilor într-un ritm rapid, urgentarea transformărilor de ordin tehnologic, dobândirea unui caracter internațional al economiei etc.”.
În perioada interbelică a fost reliefată și o lipsă acută de forță de muncă, fapt care a condus la fortificarea statutului angajaților și a sindicatelor acestora, exercitând o influență directă asupra politicilor de resurse umane.
În consecință, a început să fie acordată o mai mare importanță chestiunilor care țineau de recrutarea muncitorilor, remunerarea acestora, rapoarte cu colaboratorii sociali, reorganizarea serviciilor de capital uman, redirecționarea acestora drept urmare a puterii sindicatelor, reliefând așadar geneza gestionării moderne a factorului uman. În plus, tot în această perioadă are loc îmbunătățirea calitativă a unor grupuri mai vaste de muncitori, și începe să fie acordată consiliere de specialitate sau consultanță vizavi de relațiile de lucru, fapt care înseamnă că întregul ansamblu de activități caracteristice funcției de personal, încep să fie asigurate.
Cu toate acestea, activitățile s-au derulat în primă instanță la nivel tactic, și mai puțin observabile la standardul scopurilor strategice ale organizației, fapt care l-a ghidat pe teoreticianul american Peter Drucker să afirme că până în anii ’60 conducerea activității de personal a reliefat direcționarea managementului spre persoanele poziționate pe locuri fruntașe în ierarhia organizațională, acestea ocupându-se de: păstrarea evidențelor, arhivarea documentelor, gestionarea tratatelor sau cerințelor prezentate de sindicate etc.
5. Gestionarea personalului – faza de maturitate – această perioadă își găsește originile în perioada anilor ’60 -’70, fiind caracterizată de o abordare mai complexă a problemelor referitoare la potențialul uman. Această perioadă este marcată de o implicare mai profundă a liderilor în politica strategică de gestionare a resurselor umane, dar și în problemele strategice ale entității organizaționale, și nu în ultimul rând, un interes tot mai ridicat pentru implicarea participativă reală a muncitorilor în îndeplinirea obiectivelor societății.
Este de menționat faptul că, activitățile resurselor umane prezentate în primele etape evolutive, sunt utilizate în zilele noastre tot mai des în stadiul de planificare al potențialului uman, în extinderea și perfecționarea organizațională, a cuprinsului muncii și a posturilor ocupate, iar tehnicile și metodologia de selectare a personalului, de formare a acestuia și de evaluare, sunt probleme care continuă să se perfecționează.
În concluzie, în acest stadiu se poate discuta despre maturizarea funcției de potențial uman prin dezvoltarea activităților din stadiile anterioare, abordarea managerială a ansamblului de activități bazată pe sistem, și nu în ultimul rând, elaborarea unor ținte de comportament, aplicate în soluționarea momentelor conflictuale.
6. Gestionarea resurselor umane – faza întâi – este o perioadă specifică anului 1980, atunci când în învătământul superior american a luat naștere conceptul de MRU, iar teoreticienii renumiți în acest domeniu și-au dat seama tot mai mult de nevoia extinderii culturii organizaționale a societății care este generatoare de aptitudini crescute pe perioade lungi de timp. Preocuparea principală a acestui stadiu evolutiv a fost orientarea către fundamentarea mărimii umane a transformărilor organizaționale, procesul relațional organizațional, dar și către integrarea direcțiilor strategice din aria resurselor umane în strategia generală a organizației.
Se poate afirma așadar că în cadrul acestei prime faze, managementul resurselor umane a fost delimitat, furnizându-i-se ca și celorlalte funcții ale entității, același rol și statut. În acest stadiu evolutiv are loc de asemenea o nouă redimenionare a funcției de personal, prin adăugarea unor activități în cuprinsul acestuia: activitatea de planificare și de dezvoltare a carierei, activitatea de stimulare a personalului, activitatea de recompensare a personalului,în strânsă legătură cu performanțele organizației, cu asigurarea siguranței și a securității, în raport cu sănătarea lucrărorilor, etc.
7. Gestionarea resurselor umane – cea de-a doua fază – a fost iscată către sfârșitul anilor ’80 și începutul anilor 1990, fiind o perioadă caracterizată de aviditate și individualism, drept urmare la cele mai intolerabile caracteristici ale culturii organizației, așa cum prezenta teoreticianul M. Armstrong, acesta reliefând nevoia promovării beneficiilor lucrului în echipă, și ale ambienței consensuale.
În acest stadiu s-a remarcat de asemenea și însemnătatea acordată chestiunilor de stimulare sau comunicaționale, dar și teorii noi apărute, ca de exemplu: managementul culturii organizaționale, managementul motivării, recompensa raportată la performanțe sau dezvoltarea activității manageriale.
Această extindere constantă a adminstrării resurselor umane a condus la modificarea sa graduală, dintr-o ramură definită foarte strict, cu viziuni înguste, într-un domeniu strategic și coerent, care a devenit rezultatul multor provocări și influențe ale mediului extern.
În acest stadiu evolutiv, este reprezentativ aportul primordial al activităților de personal și a direcțiilor și politicilor strategice, din sfera resurselor umane, către succesul organizațional, ca de altfel și importanța formării profesionale a specialiștilor din această ramură.
Odată parcurse aceste perioade și stadii evolutive de dezvoltare a administrării resurselor umane, se poate observa că funcția de personal s-a extins, și-a îmbogățit structura și și-a redimensionat ariile de cercetare, în următoarea manieră:
funcția de personal s-a transformat în una strategică, raportată automat de dezvoltarea ulterioară a unei organizații, fapt care a însemnat o transformare a poziției, rolului și a aportului acestei funcții de personal în interiorul unei organizații;
în chestiunea resurselor umane, trecerea către o abordare bazată pe sistem a dus la soluționarea problematicii de personal dintr-un punct de vedere mult mai vast, luându-se în considerare mai multe fațete: administrarea performanțelor, comportament și cultură organizațională, etc.;
și-au făcut apariția noi solicitări față de capitalul uman care-și derulează activitatea în contextul departamentelor de resurse umane, mai precis performanțele înainte sistemaitzate pe mai multe nivele: cunoștințe în sfera științelor care tratează comportamentul uman, pregătire superioară de specialitate, aptitudini de negociere, etc.;
s-a realizat de asemenea trecerea la considerarea factorului uman drept un capital cu potențial de investiții pentru evoluția pozitivă viitoare a organizației, contrat cu teoria potențialului uman sub formă de cheltuieli;
de aemenea s-au întreprins anumite modificări în structura organizațională la modul general și în particular în cadrul structurii departamentului de resurse umane;
s-au realizat modificări potrivite și în structura activităților de personal care oferă mărirea funcționalității personalului prin utilizarea la standarde vaste a metodelor de calcul mai moderne;
în ceea ce privește domeniul instrumentelor utilizate, au fost dezvoltate anumite modalități de evaluare socială, folosindu-se auditul, bilanțul și alți indici sociali.
a luat naștere și s-a extins rapid managementul internațional al potențialului uman, drept un element component sau o ramură caracteristică care este particulară administrării resurselor umane.
Fără resurse umane, surse de creativitate, și care dețin multiple competențe profesionale, orice organizație este sortită eșecului. Din acest motiv țările dezvoltate din punct de vedere economic și-au formulat politici de formare a forței de muncă, de atragere a specialiștilor străini, de dezvoltare a centrelor de cercetare, de promovare a creativității. Pe plan mondial se duce astăzi o adevărată bătălie pentru atragerea celor mai buni specialiști în diverse domenii.
Se estimează că în anii ce vor veni concurența se va deplasa de la nivelul produselor înspre forța de muncă. Managerii prezentului și mai ales cei ai viitorului se vor concentra pe atragerea și păstrarea unor angajați competenți, aceștia fiind într-o postură avantajoasă deoarece ei vor fi cei care vor alege și nu întreprinderile. Specialistul japonez Hatakeyama Yasko arată că acele companii care nu vor fi suficient de atrăgătoare vor fi dezavantajate.
Companiile atrăgătoare vor fi cele care vor promova inovația, creativitatea, flexibilitatea, situând factorul uman pe locul care, de fapt i se cuvine. Managerii japonezi au identificat elementele pozitive și negative care influențează puterea de atracție a unei companii: un element pozitiv este considerat a fi capacitatea de a oferi angajaților un post de muncă, care să le solicite aptitudinile, permițând împlinirea pe plan profesional a acestora.
Un element negativ ar putea fi considerat o ambianță neplăcută la locul de muncă, un program de lucru exagerat de lung sau imposibilitatea de a avea o carieră profesională.
Piața muncii, în România, se află în restructurare, proces complex care implică transformări majore la nivelul cererii și al ofertei forței de muncă. Un test efectuat în perioada aprilie 1994 – mai 1995 a condus la următoarele concluzii: 68, 2 din managerii români sunt ingineri iar 12. 8 din totalul managerilor o reprezintă femeile.
Pentru România perioadei actuale problema resurselor umane este esențială pentru capacitatea organizațiilor de a face față schimbărilor interne și presiunilor externe la care sunt supuse. Autorii lucrării „Tranziția managementului societăților comerciale românești ”, perioada 1990 – 2000 afirmă că, dacă există cu adevărat un domeniu în care trebuie să ia naștere un management românesc, acesta este cel al managementului resurselor umane. Din păcate, angajatul român nu are la ora actuală o mentalitate de învingător, cu toate că mulți angajații întreprinderilor românești sunt calificați.
Nivelul de pregătire profesională al angajatului român nu duce din păcate, la crearea unui mediu propice performanței. Forța de muncă românească merită să i se acorde importanță pentru că, apreciem noi, nimic nu poate exista într-o organizație, dacă nu există OMUL! El este sufletul și creierul organizației în care muncește!
1.3. TENDINȚE ACTUALE ÎN ORIENTAREA PROFESIONALĂ
Factorul uman reprezintă unica resursă capabilă să realizeze și să reproducă celelalte resurse utile organizației:resurse materiale, resurse informaționale și resurse financiare.
Acestea au unicitate în ceea ce privește potențialul lor de dezvoltare având capacitatea de a-și recunoaște și învinge propriile limite. Acest potențial uman trebuie înțeles, trebuie mai ales motivat și antrenat în vederea participării lui conștiente și senzitive la îndeplinirea țelurilor fixate de managementul organizației.
Potențialul uman este puternic influențat de variabila de timp, în special perioada necesară modificării teoriilor, concepțiilor, a mentalităților și acumulărilor de cunoștințe. Este bine de știut că indivizii dețin o mare adaptabilitate la fenomene și situații diverse.
Ca indivizi, oamenii sunt ființe sociale libere și autonome, care însă trebuie să acționeze în colectivități, fiind mai atașați de anumite grupuri în cadrul cărora își pot modela comportamentul individual și organizațional. În sfera managementului resurselor umane, deciziile conducerii se înscriu în lista celor mai dificile pentru că sunt obligate să țină cont de toți factorii individuali, organizaționali, instituționali care reacționează simultan cu forțe diferite și uneori în sensuri diferite, de aceea deciziile în administrarea resurselor umane trebuie:
să corespundă situației specifice fiecărei regiuni;
să corespundă cerințelor morale și etice;
să fie responsabile – să țină seama de consecințele sociale;
să fie obiective iară a favoriza pe nimeni din nici o perspectivă;
să țină cont de caracterul lor, de reacția oamenilor la eșec sau reușite, de reacția la diferite aspecte materiale.
În zilele noastre angajații unei entități economice nu trebuie înțeles drept un individ mediu ci, în manieră diferențiată deoarece fiecare angajat este o individualitate cu trăsături specifice. De subliniat că raportul conducere/manager/lider – angajați/subordonați trebuie să se fundamenteze pe principiul respectării demnităților umane indiferent de locul ocupat în cadrul entității economice.
Se poate afirma că resursele umane sintetizează și sugerează cel mai precis specificitatea acestui sector al managementului general, ca fel de activitate umană, ca artă și știință deopotrivă, ce influențează oamenii și îi determină să să implice în atingerea țelurilor organizaționale.
Cu toate acestea noțiunea de management al resurselor umane este relativ nou abordată, și reprezintă ceea ce tradițional s-a numit administrația personalului. În optica de specialitate actuală, funcția de personal înglobează totalitatea proceselor și procedeelor organizaționale prin intermediul cărora se asigură potențialul uman, dar și folosirea, dezvoltarea și motivarea acestora.
Această funcție indică un grup bazat pe sistem, omogen, și de asemenea complementar, derulat de persoane anume pregătite care folosesc metode și tehnici specifice în îndeplinirea anumitor obiective de resurse umane care se desprind din scopurile generale ale unei organizații. Ca atare, această funcție a involuat în timp, transformată în funcție de resurse umane și în final prin stadiul de management al resurselor umane.
S-a schimbat concepția asupra factorului uman: de la indivizi tratați drept sursă de costuri, care era necesar a fi minimizate, la indivizii-resurse, a căror folosire trebuie maximizată. De aici se poate concluziona faptul că societatea zilelor noastre și-a mărit preocuparea față de problematica resursei umane, în general.
Astfel, administrarea resurselor umane nu mai servește numai organizațiilor ci trebuie să acționeze și în beneficiul angajaților ca ființe umane.
Transformările pe care le va aduce deceniul deja început sunt conturate astfel: dezvoltarea organizațiilor multinaționale și internaționale, deschiderea pieței muncii, dezvoltarea accesului la informație, creșterea gradului de specializare a companiilor și creșterea interdependenței dintre acestea, promovarea tehnologiilor nepoluante, schimbări ale mediului înconjurător – ca urmare a exploatării intensive anterioare, diminuarea resurselor primare convenționale, creșterea gradului de pregătire generală și de specialitate a populației active, promovarea și generalizarea aplicării standardelor de calitate și de performanță pentru bunuri și servicii etc.
Marile companii sunt compuse, de regulă, din zeci de unități independente de diferite dimensiuni; declinul unei unități nu va putea antrena căderea companiei care este capabilă să solicite unei alte unități, în timp extrem de scurt, să preia angajamentele/contractele inițial asumate de către prima.
Dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii reprezintă avantaje importante: angajarea unui segment mai mare din populația activă implicit, reducerea șomajului, posibilitatea adaptării firmei la cerințele pieței și utilizarea judicioasă a resurselor de energie primară; de asemenea, firmele de mici dimensiuni dovedesc flexibilitate structurală și pot utiliza forța de muncă în regim modular (activități la domiciliu, activități cu program de lucru redus, activități temporare).
Costurile administrative și manageriale pentru întreprinderile mici și mijlocii sunt mult mai reduse comparativ cu cele pe care le înregistrează unitățile cu mii de angajați.
Pentru manageri, planificarea strategică devine activitate prioritară; tehnicile de planificare, inclusiv prin simulare, devin din ce în ce mai rafinate și mai cuprinzătoare; deciziile manageriale se descentralizează; rolul consiliilor de administrație crește; deciziile strategice se vor adopta prin consens; pentru valorificarea optimă a potențialului uman, posturile de lucru vor fi adaptate calificărilor și competențelor indivizilor; pregătirea psihologică a personalului va avea aceeași pondere cu pregătirea de specialitate: organizațiile sindicale vor face parte din ansamblul forurilor și persoanelor care adoptă decizii majore; stilul managerial autoritar va fi înlocuit cu proceduri de negociere; se va extinde regimul prestărilor de servicii în regim contractual individual, prin particularizarea contractului colectiv de muncă; evaluarea rezultatelor muncii se va face, de regulă, de înșiși angajații; autoevaluarea reprezintă deja o pârghie managerială eficientă; evaluarea globală a rezultatelor activităților va fi posibilă prin informatizarea organizației; programe expert vor asista managerii în adoptarea deciziilor majore.
Aspectele menționate mai sus dezvăluie o evoluție a modului de gândire a societății contemporane, o dezvoltare a interesului pentru persoană, nu neapărat în detrimentul organizației, însă cu accent mai mare pe realizarea, satisfacerea profesională a angajatului, deoarece este de acum o idee deja general valabilă faptul că un angajat motivat, realizat, compatibil cu un anumit post, întotdeauna își va desfășură activitatea cu pasiune, dedicare și eficiență, iar acestea implicit sunt obligatorii în asigurarea progresului unei companii a secolului XXI.
Transformările vehemente pe care le putem observa pe piața muncii la nivel internațional au repercusiuni semnificative și asupra carierei profesionale. Din acest punct de vedere studiile științifice au reliefat câteva particularități în ceea ce privește piața contemporană a muncii, având un impact vizibil și asupra carierelor profesionale:
încărcare mare a activității de muncă, atât în ceea ce privește orele lucrate pe săptămână cât și cererea zilnică de posturi de muncă;
modificări ale organizației, în mod expres prin îndepărtarea anumitor niveluri manageriale și efectul descentralizării, restructurare organizațională și disponibilizarea salariaților;
competitivitatea crescută din cauza globalizării, lucru care semnifică implicarea tot mai mare a marilor organizații, în special a celor din țările dezvoltate, în supravegherea, verificarea și controlul cheltuielilor și al folosirii la nivel maxim a forței de lucru (deprinderi, idei etc.);
proces de lucru fundamentat mai mult pe lucrul în echipă, în care angajații cu specializări diferite sunt îndemnați să muncească împreună cu echipa la un nou proiect, având obiective lar fixate și pentru un termen scurt de timp, de exemplu elaborarea unui produs nou;
un număr mai mare de contracte pe o perioadă scurtă de timp, în care variabila timpului de angajare a unui individ este menționată încă de la început. Reînnoirea contractului la expirarea angajamentului luat reprezintă o excepție ci nu o constrângere a conducerii organizației;
modificări mai dese ale obișnuințelor de muncă cerute către potențialul uman, acest lucru petrecându-se din pricina unor solicitări mai mari și în continuă transformare, care sunt cerute automat de către progresul tehnologiei;
mai multe slujbe cu program redus. Cele mai multe locuri de muncă cu program redus sunt preluate de către persoanele de sex feminin, iar cei mai mulți lucrători sunt antrenați în derularea activităților la un număr de 2-3 organizații;
puterea de muncă se regăsește într-o transformare constantă. Ținând cont de faptul că în marea majoritate a țărilor vestice rata natalității este scăzută, iar rata de longevitate se regăsește în traiectorie contrară, rezultă că vârsta medie a indivizilor apți ca forță de muncă, deci care pot să muncească se regăsește în tendință de creștere. În ceea ce privește problema imigranților, la care se adaugă și alte variabile de natură socială, se evidențiază o diversitate mai mare cu privire la elementul etnic, la semnificațiile culturale și la sexul lucrătorilor;
există de asemenea un volum mai mare de auto-angajări și de angajări propriu-zise în companiile mai mici. Se poate afirma așadar într-o manieră sfidătoare că, după statisticile de disponibilizări, firmele mici sunt unele mai mari, dar realitatea arată că marea majoritate a companiilor mici nu au fost mari niciodată;
lucrul la domiciliu. Dezvoltarea realizată în sectorul tehnologiei comunicațiilor și al reducerilor costurilor de către conducere semnifică faptul că în zilele noastre aproximativ între 3 și 5 procente dintre persoanele care lucrează, ori muncesc la domiciliu, ori și-ai înființat acasă un sediu;
există o presiune mult mai mare care se exercită asupra schițelor organizaționale și a celor pentru pensii, din pricina populației tot mai îmbătrânite, dar și un nivel tot mai ridicat de mobilitate între posturi și organizații.
Este de asemenea suficient de evident faptul că transformările de pe piața forței de muncă conduc la transformări reprezentative în substanța locurilor de muncă și implicit a carierelor. Acestea din urmă se diferențiază de ceea ce erau cu ceva timp în urmă, întrucât la ora actuală sunt mult mai greu de organizat și de coordonat. Din acest punct de vedere, în rândurile următoare s-au enumerat diferite aspecte referitoare la carieră cu accent pe omul zilelor noastre și pe cerințele pe care acesta trebuie să le îndeplinească:
trebuință mai mare a angajaților de a-și îndrepta optica spre viitor, în perspective, și se a se adigura că își va perfecționa în mod constant aptitudinile și cunoștințele pentru a-și păstra locul de muncă. Un rezultat al acestu fapt este nevoia de a vedea procesul de formare, educare și învățare ca pe un proces continuu și constant, care se petrece de-a lungul întregii vieți, și care nu se limitează doar la perioada copilăriei sau cea a tinereții;
de asemenea, companiile trebuie să se gândească în perspectivă ca și indivizii, pentru a-și extinde abilitățile, experinșa și cunoștințele atât de necesare pentru supraviețuirea organizației;
un număr mai rar de promovări în cadrul intern al organizației, cauzate poate și de fenomenul descentralizării, și o amplificare a statutului și responsabilităților când au loc promovări;
rămâne mai puțin timp implicit și energie pentru un individ, ca să mai poată analiza într-o manieră pertinentă, și să ia de altfel în considerare perspectivele și viitorul. În mod ironic, acest fapt după cum se poate observa în practică, se regăsește într-o continuă creștere;
trebuința mai mare ca angajații să facă un efort pentru a construi și menține relațiile profesionale;
trebuință mai mare pentru cei mai în vârstă dar și pentrutneri, de a elabora teorii noi și de a ține pasul cu modificările;
o necesitate mai mare pentru calitățile manageriale, de administrare a firmelor mici și de automanagement;
nevoie mai mare ca angajații să fie în stare să se descurce în condiții de nesiguranță;.
nevoie mai mare ca angajații să fie flexibili în munca pentru care sunt pregătiți și față de oamenii cu care lucrează, realizând totul în mod constructiv;
nevoie mai mare pentru administrarea efectivă a finanțelor personale.
Rămâne încă tentant să se privească carierele în sensul restrâns al avansărilor previzibile spre slujbe cu un statut mai înalt, de obicei în cadrul unei singure organizații. Ca urmare, există tendința de a crede că noțiunea de carieră ar fi depășită.
Realitatea este alta: carierele sunt mai diverse și mai greu de gestionat, dar acest fenomen conduce la o importanță mai mare în luarea în considerare a diverselor experiențe pe care le poate avea un individ. Așa cum susțin numeroși specialiști din carierea profesională, bărbații și femeile ca angajați rămân interesațisuficient de mult de dezvoltarea personală prin experiența câștigată de-a lungul vieții lor. În general, oamenii se preocupă de dezvoltarea cunoștințelor, a aptitudinilor, a competențelor și calităților pe care le dețin.
La rândul lor, carierele sunt tratate drept o succesiune de episoade de scurtă durată, de pe parcursul vieții, și mai puțin o lungă acumulare sistematică de experiență; astfel carierele devin mai complexe.
Drept urmare, carierele indivizilor se transformă într-o succesiune de perioade/etape sau stadii ori cicluri reduse de formare și educare, de învățare, de explorare, încercare, stăpânire – pe parcursul tranziției din diferite arii de producție, tehnologii, funcții, organizații și alte medii de lucru.
Într-o accepțiune generală, în cadrul intern al departamentelor de resurse umane trebuie să se regăsească un serviciu specializat de îndrumare a carierei, care să fíe format din specialiști în acest domeniu, persoane care să cunoască atât necesitățile fiecărui compartiment, cât și pe cele companiei în ansamblul său. Deseori, funcția managerială de planificare a carierei este vizată în mod parțial în sensul evaluării performanței, și în sensul cercetării cauzelor care au dus la slabe performanțe.
Această accepțiune se poate înfăptui de regulă de către managerul direct al slujbei care, ținând cont de ansamblul de pregătire a acestuia, nu este capabil să evalueze în mod obiectiv, fiind nevoie de o instruire specială și de un context potrivit.
În altă ordine de idei, nu poate fi ignorată tendința tentantă socială a muncitorului în fața conducătorului său. Intervin aspecte de relații și aptitudini interpersonale care nu pot fi anihilate din pricina diferențelor de statut social.
Un alt considerent aparte în acest sens este reprezentat de variabila de timp acordată unei îndrumări, care poate fi destul de lungă și poate așadar afecta preocuparea managementului vizavi de celelalt probleme ale organizației. Pericolul ar fi că ori consilierea se face superficial, ori că ea ocupă foarte mult timp, supraîncărcând programa managerului.
Din această cauză, anumite companii apelează la firme specializate din afara companiei, pentru a beneficia de programe de îndrumare și consilieră de carieră profesională. Un aspect care se referă la dezavantajul acestei decizii de a apela la persoane din exterior, constă în faptul că acele firme specializate reușesc să facă o evaluare generală a organiații, excluzând din necunoștință de cauză aspecte esențiale din viața organizației, și în final ajung să propună managementului doar direcții generale de planificare și dezvoltare a carierei profesionale.
În această direcție se mai înscrie un alt aspect ce dezavantajează apelarea la firme specializate din exterior, și anume faptul că organizațiile dețin informații confidențiale care nu pot fi puse la dispoziția firmelor de consultanță, iar pentru adaptarea și introducerea proiectelor care vin de la acestea este nevoie un timp de pregătire și o coordonare specială, care este făcută în ultimă instanță de către management, adică de către conducătorul resurselor umane, ori de către un alt reprezentant, și anume un supervizor.
Analizat prin prisma alegerii carierei potrivite, omul secolului XXI este supus unui proces continuu de învățare și adaptare. Viteza tot mai mare la care se desfășoară toate activitățile îl determină pe angajat să se dezvolte în același ritm accelerat, să cerceteze permanent, să-și pună întrebări și să dorească răspunsuri pertinente, să fie în permanentă concurență cu sine însuși, să accepte provocarea de a aparține acestui secol al vitezei și al noutății pe toate planurile.
Următorul capitol realizează o abordare teoretică în domeniul carierei, prezentând diferite aspecte și considerații care vor ajuta la clarificarea ideilor care se formează cu privire la acest subiect.
CAPITOLUL II
CARIEREA PROFESIONALĂ
2.1. DEFINIREA CONCEPTULUI DE CARIERĂ
O mare parte a vieții ne-o petrecem muncind iar răspunsul pe care îl primim când ne raportăm la realizările noastre, la succesele, bunăstarea și împlinirea în viață depind de deciziile pe care noi le-am luat cândva, de-a lungul vieții, cu privire la munca noastră.
Cineva spunea, că singurul mod prin care poți aprecia cu adevărat o persoană este felul în care își desfășoară activitatea, atitudinea sa față de muncă. Față de această apreciere, avem însă rezerve, deoarece există mulți oameni dedicați în mod exclusiv muncii lor și care neglijează celelalte aspecte ale vieții. Sunt oameni care își ascund nemulțumirile, frustrările din viața personală în spatele muncii excesive.
Considerăm că trebuie căutată împlinirea în toate planurile vieții: atât cea personală, de familie, socială, cât și cea profesională. Fără famile, fără bucurie, fără cei dragi și fără sprijinul lor, atât munca precum și ceea ce obținem prin muncă, pierd enorm din valoare; atunci viața nu mai este trăită ci este consumată!
Credem totuși că munca reprezintă unul din cele mai importante aspecte ale vieții noastre, căruia îi consacrăm o mare parte din timp și pentru care ne pregătim de la cea mai fragedă vârstă. Felul, maniera în care un om își îndeplinește obligațiile de serviciu, îl definește într-o oarecare măsură, dar nu complet.
Mai există: relațiile cu cei din jur, onestitatea, compasiunea, curajul, care nu sunt relevate neapărat de aspectul muncii în sine. Insă munca noastră este cea care ne susține, cea care ne dă putere, de rezultatele muncii noastre depindem!
Și nu în ultimul rând prin rodul muncii noastre ne găsim locul în societate, ne câștigăm un anumit statut social pe care ne dorim cel puțin să ni-1 menținem, chiar să îl depășim.
Iată de ce, munca pe care o desfășurăm, categoria muncii prestate, momentul când ne hotărâm să facem altceva, pregătirea și perfecționarea prefesională, locul sau locurile în care alegem să muncim, de ce o anumită muncă și un anumit loc, sunt coordonate care definesc cariera.
Termenul de carieră profesională a cunoscut diverse formulări, după cum urmează:
succesiunea, în ordine ascendentă a realizărilor profesionale ale unei persoane și a pozițiilor ocupate în cadrul unei companii sau a mai multor companii, în decursul vieții sale;
succesiunea funcțiilor prin care trece angajatul în mod coordonat, după o regulă scontată;
succesiunea pozițiilor într-o ierarhie, împreună cu funcțiile asociate;
avansarea unui individ pe un post de activitate râvnit, în vederea obținerii de beneficii bănoase ori o responsabilitate mai mare sau pentru a obține un prestigiu intens sau o mai mare putere;
pentru anumiți indivizi, conceptul de carieră poate fi asociat cu cel de profesie (militari, manageri, profesori);
în alte cazuri, cariera este sinonimă cu ocupația.
Specialiștii disting în acest domeniu, două noțiuni distincte care sunt intercondiționate: cariera obiectivă, care are la bază perfecționarea profesională și avansarea pe posturi superioare și cariera subiectivă, care are în vedere percepția proprie privind rolul în cadrul organizației și al societății.
În trecut termenul de carieră era asociat doar acelor persoane care ocupau postul de manager sau alte posturi bine plătite. Treptat însă conceptul de carieră a dobândit o accepțiune mult mai largă și astăzi are în vedere toți angajații companiei. Așadar astăzi conceptul de carieră nu trebuie asociat doar persoanelor care acced la funcții din ce în ce mai prestigioase deoarece cariera profesională a angajaților reprezintă un obiectiv care preocupă companiile.
Chiar dacă un muncitor nu va ocupa funcții din ce în ce mai importante, dezvoltarea carierei acestuia este necesară și semnificativă, prin faptul că el dobândește permanent cunoștințe profesionale de ultimă oră, că devine o persoană cu experiență de care organizația are nevoie, că este apreciat, motivat și antrenat în activitățile companiei.
Cariera profesională este inseparabil legată de întreaga viață a omului; realizările si nerealizările în planul vieții personale sunt condiționate și condiționează cariera profesională. Cariera reprezintă o importantă parte din viața unei persoane, care, la rândul ei, reprezintă o permanentă luptă pentru atingerea obiectivelor personale. Oamenii doresc să-și dezvolte cariera profesională, pentru a putea atinge un nivel de trai mulțumitor pentru ei înșiși și pentru familiile lor.
2.2. STADIILE CARIEREI
Cariera este un aspect important al vieții multor oameni. Ea este influențată de tipurile de nevoi, interese și preocupări asociate cu evoluția vieții adulte. Dar, distinct de stadiile vieții, există tipare generale ale evoluției din activitățile care privesc rolul profesional.
Acestea se numesc stadiile carierei. Deși cariera fiecăruia conține solicitări unice, care dictează pași foarte specifici către succes, există aspecte și obligații cheie care sunt de importanță generală pentru o mare parte din oameni. Se pot distinge 4 stadii ale carierei: explorarea, stabilizarea, avansarea -menținerea și finalul carierei.
Explorarea
Această perioadă reprezintă o etapă a descoperirii și a opțiunii și este cuprinsă între vârsta de 16-28 ani. Oamenii trec de adolescență cu mai multe teorii și idei vizavi de lucrurile care le-ar plăcea să le facă și în general, despre ce este posibil în lumea ocupațiilor de muncă, adică profesionale, ghidându-se către lumea adultă și fiind nevoiți să lase deoparte viziunile nerealiste, să se oprească la o configurație de roluri (student, soț, salariat) și să dezvolte un stil de viață conform componentelor cheie ale identității acestora. Aceasta implică părăsirea familiei inițiale și dezvoltarea unei combinații de talente, abilități, interese și valori complementare care se cer în societate. Aceste opțiuni sunt mai variate decât stabilirea identității profesionale, dar deseori opțiunea pentru rolul ocupațional este un element major al acestui stadiu.
Rețea socială
Un grup de colegi, subordonați și superiori care oferă informații generale despre ce se întâmplă în organizație, sfaturi specifice pentru îndeplinirea lucrărilor și feedback despre consecințele diferitelor strategii adoptate in carieră.
În prima parte a acestui stadiu sunt explorate câteva roluri profesionale (slujbe de vară sau cu orar redus). Ele pregătesc explorările mai focalizate din timpul primului loc de muncă adevărat. Pentru mulți, acesta este primul serviciu după terminarea liceului sau a facultății și are influență persistentă asupra carierei. Probabilitatea ca influența să fie pozitivă crește dacă subiectul face față în trei misiuni speciale:
stabilirea unei rețele de relații sociale;
obținerea unei slujbe incitante pentru abilități proprii;
adaptarea la aspectele emoționale din serviciu.
O rețea socială constă în colegi, subordonați și superiori care oferă informații generale despre ce se întâmplă în organizație, sfaturi specifice pentru îndeplinirea lucrărilor și feedback despre consecințele diferitelor strategii adoptate în carieră. Această rețea suplinește experiența limitată din acest stadiu și poate fi o sursă de prietenie și suport emoțional la vreme de crize profesionale sau personale.
Mentor
O persoană mai în vârstă și cu o poziție mai înaltă în organizație care acordă unui tânăr o atenție specială, dându-i sfaturi și creându-i oportunități.
Multe cercetări confirmă importanța găsirii unui mentor la începutul carierei.
Un mentor de obicei este definit drept “o persoană în vârstă din firmă care acordă tânărului (numit discipol sau protejat) o atenție specială; aceasta înseamnând că îi poate da sfaturi sau îi poate crea oportunități”.
O primă slujbă atrăgătoare poate avea impact de durată asupra carierei cuiva. Un studiu a urmărit un grup de tineri manageri pentru o perioadă de la 5 la 7 ani și a constatat că performanța de la final – măsurată prin nivelul salariului și aprecierile superiorilor – a fost direct corelată cu stimularea resimțită în postul inițial. Cei care au avut la început obligații ușoare, chiar dacă acestora li s-a adăugat mai târziu ceva mai incitant, au fost în dezavantaj clar. Achitarea cu succes de primele îndatoriri și o primă promovare rapidă au și ele impact pe termen lung, în șansele de promovare de 10 ani mai târziu.
Șocul realității
Adaptarea la aspectele emoționale din serviciu este și ea importantă. Un fenomen obișnuit, cu care se confruntă mulți tineri când ajung salariați, este șocul realității. Este o experiență tulburătoare provocată de disparitatea dintre așteptările nerealiste pe care le au și realitatea cu care se confruntă în primul lor loc de muncă.
Consecința poate fi o insatisfacție puternică până când persoana își reface așteptările și se adaugă elemente mai atrăgătoare rolului său în organizație.
Reacțiile emoționale negative pot fi stârnite chiar și de starea inerentă de subordonat, mai ales când persoana a părăsit de curând casa părintească.
Dependența sugerează o întoarcere la adolescență. În plus, cei care sunt chiar la începutul carierei se simt puțin nesiguri în legătură cu abilitățile și capacitățile lor încă nepuse la încercare. Pentru a le testa și pentru a căpăta mai multă încredere în sine, persoana trebuie să se adapteze impactului emoțional al nesiguranței. O rețea socială poate face mult în ajutorarea celui care traversează astfel de situații dificile.
Stabilizarea
Cea de-a doua etapă majoră a carierei are implicații în stabilizarea subiectului drept un individ care a contribuit în mod independent într-un sector de expertiză cu specificitate și este cuprinsă între vârsta de 22-32 ani. La început, oamenii sunt înclinați să dobândească cunoștințe în mai multe activități. Stabilirea identității carierei implică desemnarea priorităților și focalizarea pe activități esențiale pentru planuri și țeluri, la modul general născându-se nevoia de a îndepărta mentorul pe parcursul acestei etape.
În cazul în care persoanele nu și-au dezvoltat abilități solide înainte, contactul cu independența, cu situația de a nu avea o persoană specializată care să-i supravegheze sau verifice poate duce la stări de nesiguranță.
Conflictele între rolul profesional și cel nonprofesional poate deveni și el o problemă. Familiștii observă că le este cerut din ce în ce mai des din partea copiilor (serbări, programe de recreere) exact în momentul când vitalitatea lor biologică își incepe regresul. Există riscul apariției unor conflicte între roluri atribuite dacă îndeplinirea obiectivelor de carieră solicită în același moment o investiție suplimentară de timp și energie.
Avansarea și menținerea
După ce indivizii s-au stabilizat în cadrul organizației pe diverse roluri ocupaționale aceștia întră într-un stadiu în care se focusează pe obiectivele cheie ale carierei lor, cum ar fi parteneriatul într-o firmă de contabilitate sau publicarea unei cărți serioase.
Urmează o perioadă în care sunt preocupați de menținerea statutului sau a poziției și este cuprinsă între vârsta de 32-55 ani La începutul acestei perioade, subiecții au adesea sentimentul urgenței în realizarea obiectivelor profesionale. Ei trebuie să pregătească opțiunile finalului de carieră și să îndepărteze din perspectiva lor acele țeluri și obiective care nu pot fi îndeplinite sau care nu sunt realiste. După aceea, intervine o etapă în care indivizii rezonează cu abilitățile și obiectivele care sunt dovedite deja.
Principalele valori ale carierei în acest statiu pot fi experiența extinsă și o cunoaștere generală a unei multitudini de domenii. Unii își asumă responsabilități de mentori și găsesc satisfacție în a instrui și a dezvolta noua generație. Toți indivizii trebuie să se confrunte cu fenomenul existenței unei generații noi care îi consideră de altfel de modă veche.
Finalul carierei
Pentru anumiți indivizi, finalul carierei este timpul unei creșteri continue în statut și influența în interiorul organizației, dar pentru cei mai mulți este punctul în care au atins sau urmează să atingă gradul cel mai înalt de responsabilitate dar și ca statut. Semnele îmbătrânirii sunt evidente acum și unii sunt confruntați cu probleme serioase de sănătate. Oamenii își fac planuri de pensionare și decid cum să petreacă timpul liber. Gândul la pensie și micșorarea venitului poate reprezenta un motiv de anxietate.
Nu rareori indivizii își retrag o parte semnificativă din aportul profesional, fiind mai preocupați de factori nonprofesionali.
Cei aflați în acest stadiu pot fi o sursă de înțelepciune în organizație. Mulți au trecut, fiind deasupra înțelegerii perfecționiste a domeniului propriu de expertiză, spre alte domenii în care ceilalți pot beneficia de experiența lor extinsă și perspectiva de ansamblu. Îndeletnicirea de mentor, care este începută în perioada anterioară, poate să continue până la sfârșitul carierei profesionale.
Reciclarea printre stadii
Ce se întâmplă cu oamenii care sunt concediați sau pleacă din serviciu după vârsta de 45 de ani? Continuă stadiul de avansare și menținere? Dacă schimbă doar postul, dar mențin domeniul profesional, este probabil ca ei să continue să se potrivească tiparului acestui stadiu.
Însă, dacă acești oameni dislocați încep într-un post din alt domeniu, ei traversează un proces de reciclare care este o succesiune prescurtată de explorare, stabilizare și în cele din urmă reintrarea în stadiul de avansare și menținere în noul loc ocupațional.
Repetarea evoluției din fiecare stadiu poate fi necesar pentru muncitorii din domenii cu perspective profesionale în declin. Poate fi ceva chiar dezirabil pentru o persoană țintuită la mijlocul vieții într-o carieră nesatisfăcătoare. Reciclarea pentru o nouă carieră dezvoltă abilitățile necesare și stabilește o nouă identitate ocupatională, reenergizând motivația.
Deoarece incertitudinea economică și schimbările tehnologice rapide sunt în creștere, procesul de reciclare se pare că se va intensifica.
2.3. PLANIFICAREA ȘI DEZVOLTAREA PLANULUI DE CARIERĂ
Planificarea carierei prezintă o importanță deosebită atât pentru individ cât și pentru organizație. Un plan realist al carierei îl face pe individ să privească oportunitățile în relație cu propriile posibilități; el va fi mai motivat și probabilitatea de a fi satisfăcut va fi mult mai mare.
Elaborarea și derularea unui plan de dezvoltare a carierelor angajaților va avea drept bază un program de apreciere a salariaților, care să fie capabil să ofere o imagine cât mai fidelă a potențialului și performanțelor acestora.
În funcție de rezultatele aprecierii, planurile de dezvoltare a resurselor umane vor fi personalizate pentru fiecare salariat, în strânsă corelație cu nevoile viitoare ale firmei în ceea ce privește forța de muncă.
Din punctul de vedere al organizației, planificarea carierei poate reduce costurile generate de fluctuația personalului. Dacă organizația își ajută angajații în dezvoltarea planurilor de carieră, aceste planuri vor fi strâns legate de nevoile sale. iar salariații vor fi mai fideli.
Procesul planificării carierei angajează atât responsabilitatea individului, cât și a organizației.
Astfel, angajatul trebuie să-și identifice aspirațiile și abilitățile sau capacitățile, iar prin evaluare și consiliere să înțeleagă care sunt eforturile necesare sau cerințele de pregătire și dezvoltare.
Organizația la rândul său, trebuie să-și identifice nevoile și oportunitățile, să-și planifice personalul și să asigure angajaților săi informațiile necesare și pregătirea corespunzătoare dezvoltării carierei, ceea ce înseamnă că nevoile organizaționale nu pot fi satisfăcute dacă nevoile individuale sunt neglijate.
Potrivit teoriei și practicii manageriale, în procesul planificării carierei, individul se angajează, de fapt, într-o autoevaluare deosebit de importantă ale cărei avantaje pot fi:
identificarea punctelor forte și a punctelor slabe care permit individului să-și stabilească cât mai realist scopurile carierei;
elaborarea unei liste a posturilor compatibile și incompatibile;
crearea bazei informaționale pentru asigurarea pregătirii necesare în vederea unei eventuale promovări.
În accepțiunea uzuală, activitatea de promovare a personalului poate fi definită drept ascensiunea persoanelor considerate corespunzătoare, în urma evaluării adecvate exigențelor de loc și de timp, pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare. Din punctul de vedere al organizației, necesitatea dezvoltării carierei cuprinde micșorarea impactului pe care viitorul îl poate avea asupra evoluției acesteia și stabilitatea și loialitatea angajaților.
Datorită creșterii complexității sarcinilor de serviciu, angajații trebuie sa fie din ce în ce mai bine informați și calificați, deci organizațiile au obligația de a elabora propriile programe de pregătire profesională a angajaților; aplicarea acestor programe este în avantajul angajatorilor (prin pregătirea superioară, adecvată momentului) și al angajaților care se implică în atingerea obiectivelor organizației.
Este demn de remarcat că veniturile salariale nu reprezintă unicul argument pentru motivarea pozitivă a angajaților; aceștia au nevoie de existența unei legături social – profesionale durabile, care să le ofere satisfacții morale la fel de importante ca nivelul de salarizare.
Pentru salariați, timpul este finit; într-un răstimp dat de perioada activă, indivizii caută să-și valorifice la maximum valențele, competențele și abilitățile însă pentru organizație timpul nu pare a fi finit, datorită faptului că piața forței de muncă este, practic, inepuizabilă. Această divergență a orizontului celor două entități (companie – angajat) face ca interesul pentru dezvoltarea carierei angajaților să fie activat în special de aceștia din urmă.
Managerii, ca reprezentanți ai companiei, au obligația ca, pe lângă planificarea propriei cariere, să identifice căile pentru dezvoltarea carierei angajaților, respectiv pentru asigurarea viitorului companiei. Angajații care înțeleg faptul că managerii sunt interesați de cariera tuturor sunt mai cooperanți și mai apropiați de obiectivele companiei.
Planificarea resurselor umane, inclusiv a dezvoltării acestora, are în vedere nu atât posturile vacante cât, mai ales, perfecționarea propriilor angajați și dezvoltarea capacității acestora de a se adapta noilor cerințe tehnologice și de piață.
Din punctul de vedere al companiei, planificarea resurselor umane este condiționată în primul rând de obiectivele strategice ale acesteia și, implicit, de nevoile de progres profesional și social ale angajaților.
Chiar simplul fapt că organizația își manifestă interesul în dezvoltarea carierei propriilor angajați are un efect pozitiv asupra motivării și antrenării acestora.
Planificarea individuală a carierei:
Planificare voluntară: evaluarea oportunităților interne și comunicarea către manager a dorințelor de promovare sau orientare a carierei, în vederea menținerii sau creșterii prestigiului profesional și al salariului;
Planificarea necesară inițiată prin programele de retehnologizare pentru a evita situațiile nedorite de neadaptare la noile tehnologii impuse prin programele de investiții;
Moduri de realizare:
identificarea intereselor personale și a scopurilor urmărite;
evaluarea calificărilor și a potențialului de dezvoltare;
analiza oportunităților profesionale interne și externe.
Planificarea organizațională a carierei
Derivă in politica companiei și implică următoarele aspecte:
Perfecționarea personalului în vederea creșterii randamentului și a dezvoltării potențialului resursei umane;
Determinarea tipurilor de posturi prin analiză, descrierea atribuțiilor, responsabilităților, competențelor, a relațiilor funcționale față de serviciul de sisteme de control, protecții și automatizări (exemplu: modificare fișe de post în conformitate cu obiectivele urmărite);
Definirea traseului de dezvoltare a carierei;
Deși depinde de foarte multe variabile, putem spune că dezvoltarea unui plan de carieră în cadrul organizației presupune patru etape de bază:
evaluarea de către individ a propriilor abilități, interese și etape ale carierei;
aprecierea de către organizație a abilităților și potențialului propriilor salariați:
comunicarea opțiunilor de carieră și a oportunităților în cadrul organizației;
sfatuirea angajaților pentru stabilirea unor țeluri realiste și pentru planificarea carierei în scopul îndeplinirii acestor țeluri.
Evaluarea individuală. Cei mai mulți oameni își analizează permanent abilitățile, interesele, țelurile. Organizația îi poate ajuta să se autoevalueze, prin diverse modalități – formulare speciale, teste psihologice ș.a.
O autoevaluare nu trebuie să se limiteze la posibilitățile și abilitățile curente; un plan de carieră poate necesita o perfecționare a pregătirii profesionale pe parcurs. Oricum, această evaluare trebuie să fie realistă din toate punctele de vedere (al punctelor tari, al slăbiciunilor, dar și din punct de vedere financiar).
Evaluarea de către organizație. Organizația poate avea la dispoziție mai multe surse de informații pentru aprecierea angajaților. In mod tradițional, cele mai utilizate surse derivă din procesul de evaluare a performanței, analizat la începutul acestui capitol. Responsabilitatea acestei evaluări revine, în mod normal departamentului de resurse umane și șefului ierarhic al angajatului evaluat.
Comunicarea opțiunilor de carieră. Pentru a-și stabili țeluri realiste în carieră, individul trebuie să știe care sunt oportunitățile oferite de propria organizație. In acest sens, pot fi utilizate mai multe mijloace de comunicare: afișarea (și anunțarea) posturilor vacante este una din activitățile care îi poate ajuta pe angajați să opteze; clarificarea posibilităților de avansare în cadrul organizației poate fi, de asemenea, de ajutor, la fel ca și implicarea salariaților în stabilirea planurilor viitoare de resurse umane.
Consilierea (sfătuirea). Sfatuirea angajatului în dezvoltarea carierei se realizează de către șeful ierarhic, de către un specialist în resurse umane sau de către amândoi. In general este de preferat ca șeful ierarhic să desfășoare această activitate, deoarece are o experiență practică și este într-o poziție care-i permite să facă aprecieri realiste cu privire la oportunitățile oferite de organizație.
De regulă, managerii care au succes în relațiile interumane reușesc să-i sfătuiască pe colaboratori în dezvoltarea carierei, chiar fără o pregătire specială în acest sens. O cerință obligatorie este aceea de a fi receptivi la problemele acestora; în plus, recunoașterea limitelor acestui act, respectarea confidențialității, onestitatea, sinceritatea vor asigura îndeplinirea scopului consilierii în carieră.
În condițiile economiei actuale, caracterizate printr-o competiție acerbă și prin globalizare, carierele angajaților sunt supuse multiplelor transformări. Companiile nu mai pot să ofere angajaților certitudinea unui loc de muncă sigur și stabil.
Dacă acum câteva generații era destul de probabil ca un angajat să ajungă să se pensioneze de la primul loc de muncă pe care l-a ocupat, în prezent el trebuie să se adapteze cerințelor mai multor posturi. Aceste schimbări pot constitui atât bariere cât și oportunități pentru dezvoltarea unei cariere de succes.
Pentru ca un om să-și stăpânească viitorul, el trebuie să poată anticipa problemele și posibilele schimbări, să știe să facă față amenințărilor și să recunoască oportunitățile, reușind astfel să țină frâul propriei cariere în mâinile sale.
CAPITOLUL III
TEORIILE CARIEREI
3.1. TEORIA ANCORELOR CARIEREI LUI EDGAR SCHEIN
Ancora carierei este “o combinație a percepțiilor persoanei referitoare la pregătirea, motivația și semnificațiile la care nu ar renunța în nici o circumstanță și reprezintă un element de referință, de o importanță covârșitoare pentru această persoană”. Așadar ancora carierei este imaginea de sine a fiecăruia, și aceasta poate să rămână foarte statornică chiar și în lipsa unor posibilități și oportunități care să-i permită exprimarea.
Potrivit teoriei lui Edgar H. Schein, ancorele carierei apar și se dezvoltă prin încercări succesive și oportunități care apar pe parcursul vieții și prin câștigarea experienței profesionale. Majoritatea oamenilor își formează un concept care se leagă de alegerea carierei lor, chiar dacă trec prin schimbări dramatice la nivelul carierei externe.
Schein a numit acest concept reper sau ancoră a carierei și a relevat că acesta constă din:
talente și abilități așa cum sunt percepute de persoana însăși;
valori minime;
simț dezvoltat al motivațiilor și nevoilor, în măsura în care au legătură cu cariera.
La fel cum ancorele țin o barcă să nu plutească în larg, la fel și ancorele profesionale țin individul centrat pe anumite feluri de acțiuni, printre care se pot enumera: pregătirea tehnică, pregătirea funcțională, cea managerială sau de autonomie, pregătirea de siguranță și nu în ultimul rând de creativitate.
Conceptul de ancore ale carierei a luat ființă în urma unui studiu întreprins în vederea unei mai bune înțelegeri a carierelor manageriale și a modalității oamenilor de a asimila procedurile și valorile organizaționale. Ca atare, în anul 1961 a fost elaborat un studiu pe un eșantion de 40 de indivizi, absolvenți ai masterului în management, interviurile și chestionarele pentru aceștia fiindu-le aplicate în decursul următorilor doi ani. Prin rezultatele acestui studiu evoluția istorică a ancorelor carierei au evidențiat un număr de 8 categorii.
Lucrarea lui Schein conține un chestionar și un interviu de autoinvestigare, și nu doar o prezentare generală a unor concepte și interpretări privind cariera sau tipurile de cariere. Acesta a identificat o serie de trăsături ale căror niveluri pot fi utilizate pentru analiza carierei profesionale a individului: talente, scopuri, nevoi și valori rezultate ca urmare a unor experiențe profesionale, competență tehnică și funcțională, competență managerială, siguranța de sine, autonomie și creativitate.
Conform adepților teoriei lui Schein cariera individuală poate fi analizată ținând cont de următoarele trăsături individuale: competența tehnică sau funcțională; competența managerială; încrederea/siguranța de sine; nevoia de libertate/mediu fară constrângeri; creativitatea.
În anul 1993, E. Schein a întreprins un șir de analize care au fundamentat extinderea noțiunii de ancore ale carierei. Schein a definit ancora carierei unei persoane ca un „domeniu de concepte proprii centrale, la care persoana respectivă nu ar renunța nici dacă ar fi forțată să facă acest lucru". El a crezut că ancorele carierei se dezvoltă și devin mai clare la începutul acesteia, ca un rezultat al învățării și experienței.
A fi capabil să identifici ancorele carierei, este desigur important pentru administrarea eficientă a propriei cariere. Este de asemenea important ca oamenii din organizație responsabili de administrarea carierelor să fie conștienți de faptul că anumite ancore tind să predomine în organizația lor.
Ancorele identificate de Schein sunt următoarele:
TF – competența tehnică și funcțională
În cazul indivizilor cu această ancoră, cel mai important lucru este reprezentat de cuprinsul, conținutul propriu-zis al muncii efectuate. Probabilitatea de a trece dintr-un domeniu în altul, care este departe de cel al abilității și pregătirii personale nu îi acaparează. Sectoarele de activitatea a acestor indivizi caută să uncționeze asemeni unui magnet care îi acaparează într-un mod neintenționat. De asemenea, indivizii cu acest tip de ancoră ajung să își întemeieze o direcție a identițății care se raportează la cuprinsul muncii depuse.
Aceste persoane ajung să-și construiască un sens al identității prin raportare la conținutul muncii lor.
Indivizii cu o ancoră de competență tehnică și funcțională caută să se angajaze în activitățile care presupun o specializare și nu țin neapărat să ajungă lideri sau manageri generali, ci doar să conducă un departament. Un element semnificativ al acestei ancore este provocarea.
MG – competența de conducere generală
Indivizii care și-au dezvoltat o deprindere managerială bazată pe competența generală sunt orientați să tindă spre poziții fruntașe care le oferă șanse și responsabilități pe măsură. Pentru aceștia, de maximă importanță este funcția pe care o ocupă, și mai puțin atribuțiile și cuprinsul activităților și a responsabilităților.
În plus, pentru acești indivizi, posibilitatea de a-și extinde competențele și abilitățile analitice plus alte experiențe utile în perspectivă, reprezintă un scop primordial.
Oricare alte funcții și poziții sunt tratate doar din punct de vedere al extinderii condițiilor de ocupare a funcțiunilor de conducere.
Acesști indivizi cu ancore de conducere managerială generală au așteptări pe măsura funcției ocupate, așteptând să fie remunerați corespunzător, chiar mult mai bine decât ceilalți salariați.
AU- autonomia sau independența
Persoanele care corespund acestei ancore de carieră au tendința de a descoperi relativ repede “că nu pot să se supună regulamentelor impuse de alții, proiectelor, orarelor, procedurilor, codurilor, programelor și a altor norme care se regăsesc în mod normal în cadrul fiecărei organizații”. Acești indivizi, indiferent de activitatea în care sunt implicați sau antrenați, simt o nevoie foarte mare de a realiza lucrurile după dorința lor, în ritmul propriu și nu după standardele impuse de alte persoane.
În unele situații, această necesitate de autonomie și de independență se manifestă în rândul indivizilor cu cu un nivel mai ridicat de învățământ, și nu vor statornicii într-o funcție anume ori într-un domeniu specializat dacă în acel sector lucrurile sunt stabilite precis și pe termen îndelungat.
Acestor tipologii de indivizi le este necesară libertatea și existența unui context în care să nu fie îngrădiți de constrângeri, ajungând chiar să refuze promovarea oferită, dacă aceasta aduce implicit și pierderea stării de independență sau autonomie.
SE – securitatea și stabilitatea
Anumiți indivizi se simt în siguranță numai atunci când le este satisfăcută nevoia de predictibilitate și de certitudine în ceea ce privește perspectiva, viitorul și evenimentele ulterioare.
Pentru aceste persoane siguranța și securitatea sunt premise primordiale pentru activitatea desfășurată pe tot parcursul vieții construindu-și cariera profesională pe aceste atribute.
Cu privire la primul element – siguranța – aceasta este o ancoră orientată către un statut stabil, bine determinat. Menținerea siguranței este o condiție esențială a indivizilor care se orientează spre locurile de muncă în care se observă o fluctuație clară a personalului.
Este de menționat și faptul că indivizii cu ancora carierei bazată pe securitate și siguranță își obțin satisfacția la locul de muncă din posturi care promovează pe bază de vechime.
CA – creativitatea antreprenorială
Anumiți indivizi descoperă chiar de la o vârstă fragedă că sunt stimulați de perspectiva creării de noi servicii sau produse, de preluarea unor afaceri și reconfigurarea acestora după propriile idei și dorințe etc. Această creativitate este elementul cheie al indivizilor cu această ancoră a carierei, iar sentimentele de satisfacție profesională rezidă în oportunitatea de a înființa, de a realiza, de a inventa un produs, de a iniția un proiect etc.
Pentru indivizii cu ancora carierei din această tipologie, o problemă este reprezentată de propietate. Managerii își doresc să dobândească cât mai mult câștig, nu în special pentru faptul că le-ar plăcea bogăția, și în mod expres pentru a dovedi celorlalți că au reușit.
SD – servirea și dedicarea unei cauze
Indivizii care se regăsesc în cadrul acestei tipologii de ancore profesionale sunt caracterizați prin luarea deciziilor vizavi de viitorul lor, din prisma dorințelor de perfecționare. Reprezentativ acestei tipologii este și faptul că se mulțumesc doar cu o recompensare echitabilă cu munca pe care au depus-o, și în plus, își doresc recunoașterea meritelor și suport, atât de la ceilalți angajați cât și de la manageri.
PR – pura provocare
Anumite persoane își definesc reușita doar prin intermediul capacității și aptitudinilor de a depăși obstacolele greu de înfrânt, de a rezolva probleme imposibile, sau de a câștiga în lupta cu adversari puternici. În evoluția carierei profesionale, persoanele sub semnul acestei ancore caută noi provocări, și sensul vieții le este definit de competitivitate.
SV – stilul de viață
În privința indivizilor cu această ancoră, carierea este un subiect mai puțin important contrastând cu familia. În cadrul organizației aceștia caută să-și activeze un comportament care atestă preocuparea față de familie și față de lucrurile personale.
Cunoașterea ancorelor carierei poate facilita activitatea departamentelor de resurse umane în probleme cum ar fi plasarea și transferul pe posturi de muncă, operaționalizarea ierarhiilor de promovare și a sistemelor de control. De exemplu, este posibil să existe probleme sociale dacă se face o încercare de a impune ore de lucru standard și metode noi de munca persoanelor care prețuiesc cel mai mult ancora lor de autonomie și independență.
De asemenea, o problemă comună în organizații este cât de sus pe ierarhie pot să urce specialiștii, cum sunt oamenii de știintă și inginerii, fără însă a deveni manageri generali. Adesea răspunsul este: nu foarte departe. Acest răspuns va crea însă o problemă unora dintre angajații talentați care se înscriu pentru ancora carierei de competență tehnică- funcțională.
Date fiind schimbările din piața forței de muncă descrise pe parcursul acestui capitol, persoanele care au ca ancoră siguranța locului de muncă, tind să întâmpine probleme, deoarece siguranța devine din ce în ce mai greu de obținut în zilele noastre, decât era până acum. Ancora de competență tehnică funcțională ar putea reprezenta o problemă în organizațiile cu echipe multidisciplinare care își desfășoară o activitate bazată pe proiecte, în timp ce ancora de integrare a stilului de viață este tot mai dificil de respectat când avem și sarcini de lucru.
Testul ancorelor carierei al lui Schein
Pentru determinarea ancorelor carierei se aplică un test care conține 40 de afirmații. Există un sistem de notare a fiecăreia dintre ele. Așadar pentru fiecare din cele 40 de afirmații se va acorda un calificativ între 1 și 6, raportat la cât de adevărată este afirmația pentru fiecare individ în parte.
Sistemul de notare de la 1 la 6 are următoarea semnificație:
NICIODATĂ UNEORI DESEORI ÎNTOTDEAUNA
2 3 4 5 6
“Îmi doresc să realizez activitățile atât de bine încât să fie nevoie mereu de competența mea.
Aș simți satisfacție în lucru dacă aș reuși să structurez și să coordonez strădaniile altora.
Îmi doresc o carieră care să-mi ofere libertatea de a realiza activitățile în felul meu și potrivit propriului meu program.
Elementele de stabilitate și de siguranță sunt mai esențiale comparativ cu autonomia și libertatea.
Sunt mereu vigilent la ideile cu care aș putea iniția o afacere.
Consider că va fi reușită cariera mea profesională numai în măsura în care voi aduce o contribuție proprie spre binele societății.
Îmi doresc o carieră care să-mi permită soluționarea unor probleme extrem de provocatoare.
Prefer să părăsesc organizația dacă activitățile întreprinse mă împiedică să-mi urmăresc interesele familiale și personale.
O carieră aș considera-o reușită numai în situația în care aceasta mi-ar dezvolta aptitudinile tehnice și funcționale la un standard înalt de competențe.
Îmi doresc să dețin răspunderea unei companii complexe care să-mi ofere posibilitatea luării deciziilor referitoare la un număr considerabil de indivizi.
M-ar împlini lucrul dacă mi-ar permite libertatea de a-mi organiza atribuțiile proprii, procedurile și planurile.
Prefer să părăsesc compania decât să accept o activitate care m-ar pune în pericol în acea companie.
Consider inițierea unei afaceri mai importantă comparativ cu obținerea unui statut managerial înalt.
Voi considera că sunt împlinit în ceea ce privește cariera profesională atunci când voi reuși să-mi folosesc cunoștințele în serviciul altor indivizi.
Voi simți că este cariera mea încununată de succes atunci când voi reuși să confrunt responsabilitățile cele mai dificile.
Îmi doresc o carieră care să-mi ofere posibilitatea de armonizare a tuturor necesităților, familiale, personale și profesionale.
Prefer funcția de manager strict în domeniul meu de competență comparativ cu cea de manager general.
Consider că succesul meu în carieră se va întâmpla atunci când voi ajunge manager general.
Voi considera că am succes în carieră doar atunci când voi dobândi autonomia și libertatea.
Sunt mereu în căutarea acelor poziții care sa îmi ofere sentimentul de securitate și stabilitate.
Consider că voi avea o carieră împlinită doar atunci când voi putea să realizez ceva care să prezinte propriile mele competențe și eforturi.
Consider mai importantă îmbunătățirea vieții și a lucrului altor persoane decât funcția managerială.
Împlinirea profesională îneamnă rezolvarea problemelor dificile.
Reușita în viață înseamnă capacitatea de echilibrare a cerințelor familiale, personale.
Prefer să părăsesc organizația decât să accept îndepărtatea de domeniul de competență.
Prefer funcția de manager general în comparație cu cea de conducător de departament.
Oportunitatea de a realiza o activitate având autonomie e preferabilă celei de constrângere.
Prefer securitatea în carieră pentru a mă considera realizat.
Succesul în carieră înseamnă invenția a ceva nou.
Îmi doresc o carieră prin care îmi pot aduce aportul spre binele societății.
Caut posibilități de lucru care să mă provoace și să fie competitive.
Echlibrarea cerințelor personale cu cele profesionale e mai importantă decât funcția managerială.
Împlinirea în muncă este definită prin utilizarea talentelor și a capacităților pe care le am.
Prefer să părăsesc organizația decât să accept ă activitate care să mă țină departe de direcția managerială.
Prefer să părăsesc organizația decât să accept o activitate care îmi îngrădește libertatea și autonomia.
Îmi doresc o carieră care să-mi confere starea de stabilitate și de securitate.
Îmi doresc să inițiez o afacere.
Prefer să părăsesc organizația decât să accept slujba prin care să nu fiu de ajutor cuiva.
Consider mai importantă oportunitatea de a înfrunta problemele dificile decât funcția și statutul managerial.
Sunt în căutarea unor contexte de muncă în care există o interconectare redusă a intereselor personale cu cele profesionale.”.
În final se aranjează răspunsurile sub forma unui tabel în funcție de afirmațiile la care s-au acordat note maxime și se vor alege dintre aceste afirmații – 3 afirmații- care sunt considerate reprezentative pentru persoana în cauză.
Celor trei afirmații reprezentative li se mai acordă 4 puncte.
Apoi se face totalul pe coloană.
În final punctajul obținut se împarte la 5, apoi este ordonat în sens descrescător.
Tabel 3.1. Interpretarea rezultatelor testului ancorelor
“TF – competență tehnică-funcțională
MG – competență managerială generală
AU – autonomie/independență
SE – securitate/ stabilitate
CA – creativitate antreprenorială
SD – servire/dedicare unei cauze
PR – provocare pură
SV – stil de viață”.
3.2. TEORIA LUI HOLLAND ASUPRA TIPURILOR DE CARIERĂ
În anul 1985, John Holland a elaborat o teorie extrem de influentă referitoare la alegerea carierei profesionale. El a gândit posibilitatea identificării a șase tipuri puie de personalitate vocațională. De asemenea, a considerat că poate să vadă originile acestor tipuri în teoria tradițională a personalității.
Pe parcursul anilor ‘60, acesta și-a dezvoltat conceptele și posibilitățile de măsurare a lor, iar prin munca ulterioară a căutat să le valideze și să verifice conceptele și premisele pe care le-a elaborat referitor la alegerea carierei. Teoria acestuia pornește de la premisa că exista o puternică legătură între profesie și stilul de viață asociat acesteia.
Ipoteza fundamentală a teoriei lui Holland este că oamenii vor fi mulțumiți și vor avea succese având servicii congruente, care se potrivesc cu personalitatea lor Holland mai afirma că acestor șase tipuri de personalitate le corespund tot atâtea feluri de munca sau medii de viață. Aceasta l-a dus la formularea a șase categorii de bază în ceea ce privește tipologia persoană-mediu.
Diferite personalități preferă diferite medii; poți să găsești elemente care ți se poți ivesc in toate cele 6 grupe, dar vei fi atras în principal de două sau trei arii. fele șase tipuri de personalitate descrise de Holland sunt:
Realist: persoana care are abilități sportive sau mecanice, care preferă să lucreze cu obiecte ,
mașini, instrumente, plante sau animale, în special în medii deschise. Calitățile pozitive caracteristice acestui tip sunt: promptitudinea, stabilitatea și practicitatea. În ceea ce privește aspectele mai puțin bune acestea se referă la: absența simțului intuitiv, timorare și conformism.
Investigativ: persoana căreia îi place să observe, să învețe, să analizeze, să evalueze sau să
rezolve probleme. Urmăresc în general să-și dezvolte propria cunoștere și capacitate de a înțelege. În acest caz, cele 2 aspecte ale aceluiași individ sunt: absența unui simț practic, constrângerea, singularitatea și independența.
Din aceste motive nu este indicat ca acest tip de persoană să se ghideze spre sectorul vânzărilor. Mai potrivite sunt domeniile de cercetare, consultanță, dezvoltare.
Artistic: persoana cu abilități artistice, de inovare, intuitive, îi place să lucreze în situații
nestructurate, folosindu-și imaginația și creativitatea. Cele mai probabile domenii de activitate ar fi grafica și reclama.
Social: cel căruia îi place să lucreze cu oamenii pentru a informa , a instrui, a trata. O astfel
de persoană are abilități lingvistice, sunt sociabile, prietenoase, amabile diplomatice și nu se vor simți bine în medii profesionale cu reguli rigide, sistematizate. Sectoarele cele mai potrivite pentru acest tip de individ sunt domeniul marketingului, al instruirii și al vânzărilor.
Întreprinzător: persoana căreia îi place să lucreze cu oamenii, să influențeze, să convingă,
să conducă și să organizeze activități pentru atingerea unor obiective economice. În ceea ce privește fațetele pozitive, se regăsesc energia, ambiția, extrovertismul și încrederea în propriile competențe. Partea mai puțin bună se referă la dominare, impulsivitate, sete de putere.
Convențional: persoana care preferă să lucreze cu date, are abilități matematice, se ocupă
de sarcini în detaliu, preferă să fie coordonată în activitățile pe care le desfășoară. Drept sector de muncă s-ar încadra bine probabil în domeniul contabilitate și finanțe.
Această tipologie a fost revăzută pe parcursul a 25 de ani și a stat la baza a numeroase cercetări care au atestat valoarea sa predictivă. împreună cu jocul construit pe baza acestei teorii, tipologia lui Holland a fost concepută pentru a ajuta individul în luarea unor decizii legate de carieră și permite corelarea opțiunilor cu interesele și abilitățile fiecărei persoane.
Există atestări că indivizii din arii neconcordante cu orientarea acestora sunt nesatisfăcuți și fie își schimbă propria orientare, adaptându-se tipului de mediu, fie își caută alt post. Un mediu compatibil cu orientarea crește șansa satisfacțiilor profesionale, a sentimentului de competență și a rămânerii în post.
Cercetările au constatat că oamenii au o combinație de orientări opuse hexagonului, cum ar fi combinația artistic/convențional, sau cei cu șablon neconturat (cei care se regăsesc în mai multe tipuri), au cele mai slabe șanse să fie atrași sau satisfăcuți de vreun anume mediu profesional.
CAPITOLUL IV
STUDIU PRIVIND ANCORELE CARIEREI LA NIVELUL ANGAJAȚILOR SPITALULUI CLINIC MUNICIPAL DE URGENȚĂ TIMIȘOARA
Acest capitol se axează pe partea practică, studiul teoretic fiind doar suportul pe care s-a construit prezentul studiu. Ne-a preocupat identificarea ancorelor carierei pe un grup de 20 de angajați, ce activează în cadrul personalului TESA al Spitalului Clinic Municipal de Urgență Timișoara, pentru a confirma sau infirma teoria lui Schein cu privire la compatibilitatea angajaților cu postul pe care îl ocupă și cu cariera pe care și-o aleg.
Cunoscându-se pe sine și totodată capabilitățile profesionale, angajatul poate funcționa la standarde maxime la locul de muncă ales, astfel și viața personală- familială beneficiază de pe urma acestui aspect.
Scopul acestei cercetări este de a-i ajuta pe cei intervievați să-și clarifice mai bine scopurile, motivele, competențele și valorile pe care le consideră esențiale pentru viitorul lor, precum și evidențierea legăturilor existente între o bună autocunoaștere și succesul în carieră.
4.1. METODOLOGIA DE CERCETARE
Etapele parcurse în elaborarea prezentului studiu au fost:
prima etapă a constat în documentarea bibliografică, în vederea stabilirii obiectivului cercetării și a metodelor de cercetare și de prelucrare statistică și grafică a informațiilor.
am constituit, în acest sens, un eșantion aleatoriu pe care s-a aplicat cercetarea, reprezentat de un grup de 20 de angajați care ocupă diverse posturi de muncă din cadrul personalului TESA al Spitalului Clinic Municipal de Urgență Timișoara și anume:
economist
consilier juridic
statistician
medic
analist programator
referent RUONS
inspector de specialitate protecția sănătății și securității în muncă
Angajații care s-au supus analizei au manifestat disponibilitate și deschidere spre ideea de a-și determina ancora carierei profesionale și importanța cunoașterii testului ancorei carierei, pentru cunoașterea de sine pe plan profesional.
am conceput ghidul de interviu semistructurat printr-un chestionar la bază, cu un număr de 12 întrebări deschise prezentat în Anexa 1 a lucrării de față care mă va ghida să urmăresc impresiile subiecților, nemulțumirile lor față de locul de muncă actual, planurile de viitor în ce privește cariera profesională, date ce ar putea fi utile angajatorului;
pentru aplicarea corectă a chestionarului și pentru obținerea unor rezultate corecte și sincere, un pas important l-a constituit familiarizarea subiecților intervievați cu noțiunile referitoare la ancorele carierei și modul de aplicare a testului ancorelor carierei al lui Schein, în scopul înțelegerii depline a aspectelor pe care aveau să le regăsească în testul și chestionarul aplicat.
De asemenea le-am explicat că este nevoie de un timp necesar pentru completarea testului aplicat și a chestionarului aferent, fiind nevoie de o stare de spirit de moment adecvată.
În urma instructajului făcut și a asigurării că subiecții participanți au înțeles sarcinile cerute, o parte dintre ei au refuzat colaborarea motivând că nu sunt interesați.
s-au supus analizei un număr de 20 de subiecți cărora le-am aplicat efectiv testul folosit și chestionarul aferent, stabilind timpul de primire al feed-back- lui, acesta fiind de 5 zile;
la expirarea timpului acordat pentru completarea formularelor aplicate, le-am colectat, preocupându-mă de centralizarea datelor obținute de la cei intervievați, de analiza și interpretarea statistică a rezultatelor pentru a stabili ancorele fiecărui subiect;
a urmat apoi reprezentarea grafică și tabelară evidențiind ancorele carierei angajaților, corespondența dintre ancora carierei angajatului și postul ocupat, planurile de viitor privind cariera lor profesională;
etapa finală a acestui studiu a fost extragerea concluziilor și formularea recomandărilor aferente, ca urmare a concluziilor conturate, subliniind în acest fel importanța practică a studiului inițiat.
4.2. REZULTATELE CERCETĂRII
Spitalul Clinic Municipal de Urgență Timișoara a fost înființat în data de 1 iulie 1973 sub denumirea de Spitalul Clinic Nr. 2 Timișoara, conform deciziei nr. 257 / 30.06.1973 a Consiliului Popular al Județului Timiș.
Prin Dispoziția nr. 51/2202/991 a Direcției Sanitare a Județului Timiș se aproba schimbarea denumirii Spitalului Clinic Nr. 2 Timișoara în Spitalul Clinic Municipal Timișoara, iar prin Ordinul Ministrului Sănătății nr. 731 / 14.06.2004 se aproba schimbarea denumirii spitalului în Spitalul Clinic Municipal de Urgență Timișoara.
Spitalul Clinic Municipal de Urgență Timișoara asigură prin secțiile și serviciile sale asistență medicală complexă, curativă, preventivă și de recuperare a pacienților fiind spital clinic constituind în același timp și baza de învățământ medical universitar și postuniversitar de cercetare. Spitalul asigură condiții de investigații medicale și tratament medical conform nivelului de competență stabilit pe baza criteriilor aprobate de Ministerul Sănătății.
Spitalul Clinic Municipal de Urgență cuprinde într-un sistem organizatoric și funcțional unic un Ambulator Integrat cu Servicii de Specialitate conform Schemei și Statului de funcții. În situația de urgență, spitalul și toate unitățile sale acordă asistență-medico-chirurgicală tuturor persoanelor a căror stare necesită aceasta, indiferent de statutul de asigurat al acestora.
În anul 2010 conform Hotărârii nr.289/29.07.2010 a Consilului Local al Municipiului Timișoara s-a aprobat preluarea managementului asistenței medicale de către Consiliul Local al Municipiului Timișoara prin încheierea unui protocol.
În anul 2011 în conformitate cu prevederile HG nr.871/2011 Spitalul Clinic de Obstetrică Ginecologie “Dr.Dumitru Popescu” Timișoara a fost desfințat și reorganizat în structuri fără personalitate juridică în cadrul Spitalului Clinic Municipal de Urgență Timișoara.
Structura organizatorică a spitalului se aprobă de Primaria Municipiului Timișoara cu avizul Ministerului Sănătății, în condițiile legii, fiind compusă din:
– 23 secții clinice cu un număr de 1018 paturi din care :
564 paturi cu profil medical
454 paturi cu profil chirurgical
66 paturi spitalizare de zi
Atribuțiile spitalului
Spitalul este obligat, în principiu, să asigure:
a) prevenirea și combaterea infecțiilor nosocomiale;
b) efectuarea consultațiilor, investigațiilor, tratamentelor și a altor îngrijiri medicale
bolnavilor spitalizați;
c) stabilirea corectă a diagnosticului și a conduitei terapeutice pentru pacienții spitalizați;
d) aprovizionarea și distribuirea medicamentelor;
e) aprovizionarea cu substanțe și materiale de curățenie și dezinfecție;
f) aprovizionarea în vederea asigurării unei alimentații corespunzătoare atât din punct de
vedere calitativ, cât și din punct de vedere cantitativ, conform legislației în vigoare;
g) asigurarea unui microclimat corespunzător, astfel încât să fie prevenită apariția de infecții
nosocomiale;
h) realizarea condițiilor necesare pentru aplicarea măsurilor de protecție a muncii și pază
contra incendiilor conform normelor în vigoare;
i) limitarea accesului vizitatorilor în spital în perioada de carantină, iar în unele secții,
interzicerea vizitării;
j) atribuțiile personalului din cadrul spitalului sunt stabilite prin fișele de post.
Conducerea spitalului
Spitalul este condus de un manager, persoană fizică. Acesta încheie un contract de management cu Primaria Municipiului Timișoara pe o perioadă de 3 ani. Contractul de management poate fiprelungit pe o perioadă de 3 luni, maximum de două ori, perioadă în care se organizează concursul de ocupare a postului, sau poate înceta înainte de termen în urma evaluării anualeefectuate pe baza criteriilor de performanță stabilite de Ministerul Sănătății.
În cadrul spitalului se organizează și funcționează Consiliul de administrație și Comitetul director.
Conducerea spitalului este formată din:
● Manager, care asigură conducerea curentă a spitalului;
● Consiliul de administrație;
● Comitetul director, format din:
– manager;
– director medical;
– director financiar-contabil;
– director de îngrijiri.
a. Consiliul de administrație
În conformitate cu legislația în vigoare, la nivelul spitalului se înființează Consiliul de administrație, care are rol de a dezbate principalele probleme de strategie și de organizare și funcționare a spitalului și de a face recomandări managerului spitalului în urma dezbaterilor.
Consiliul de administrație are următoarea componență:
un reprezentant ai Direcției de Sănătate Publică Timiș și un membru supleant;
doi reprezentanti numiti de Consiliul Local al Municipiului Timisoara și doi membri supleanti;
un reprezentant al Primarului municipiului Timișoara și un membru supleant
un reprezentant al Universității de Medicină și Farmacie "Victor Babes" Timișoara și un membru supleant;
un reprezentant al structurii teritoriale a Colegiului Medicilor din România, cu statut de invitat si un membru supleant cu statut de invitat;
un reprezentant al structurii teritoriale a Ordinului Asistenților Medicali Generaliști, Moașelor și Asistenților Medicali din România, cu statut de invitat si un membru supleant cu statut de invitat.Managerul participă la ședințele Consiliului de administrație fără drept de vot. Reprezentantul nominalizat de sindicatul legal constituit în unitate, afiliat federațiilor sindicale semnatare ale contractului colectiv de muncă la nivel de ramură sanitară, participă ca invitat permanent la ședintele consiliului de administratie
b. Comitetul director
Din Comitetul director fac parte:
a) managerul;
b) directorul medical;
c) directorul financiar-contabil;
d) directorul de îngrijiri.
Ocuparea funcțiilor specifice Comitetului director se face prin concurs organizat de managerul spitalului. În spital, directorul medical poate fi cadru didactic universitar.
Finanțarea spitalului
Finanțarea se asigură din venituri realizate în raport cu serviciile medicale furnizate pe baza contractului încheiat cu casele de asigurări de sănătate, venituri de la bugetul de stat – programe de sănătate, subvenții provenite din accize, donații, sponsorizări, concesiuni și închirieri, prestări de servicii și alte surse.
De la bugetul de stat se asigură:
a) desfășurarea activităților cuprinse în programele naționale de sănătate;
b) dotarea cu echipamente medicale, în condițiile legii;
c) expertizarea, transformarea și consolidarea construcțiilor grav afectate de seisme și de alte cazuri de forță majoră;
d) modernizarea, transformarea și extinderea construcțiilor existente, precum și efectuarea de reparații capitale;
e) activități didactice și de cercetare;
f) alte cheltuieli curente și de capital.
Spitalul poate realiza venituri suplimentare din:
a) donații și sponsorizări;
b) legate;
c) asocieri investiționale în domenii medicale ori de cercetare medicală și farmaceutică;
d) închirierea unor spații medicale, dotări cu echipamente sau aparatură medicală către alți furnizori de servicii medicale, în condițiile legii;
e) contracte privind furnizarea de servicii medicale încheiate cu casele de asigurări private sau cu operatorii economici;
f) editarea și difuzarea unor publicații cu caracter medical;
g) servicii medicale, hoteliere sau de altă natură, furnizate la cererea unor terți;
h) contracte de cercetare;
i) alte surse, conform legii.
Structura aparatului functional
Aparatul funcțional al spitalui este asigurat de următoarele birouri, servicii, compartimente:
Biroul financiar –contabilitate
Biroul RUONS
Biroul aprovizionare, transport
Biroul achiziții publice, contractare
Compartimentul juridic
Biroul Tehnic
Compartimentul securitatea muncii PSI, protecție civilă și situații de urgență
Serviciul administrativ
Compartimentul managementul calității
Compatimentul audit
Figura 4.1. Organigrama Spitalului Clinic Municipal de Urgență Timișoara
Testul ancorelor carierei s-a aplicat unui număr de 20 de persoane ale aparatului funcțional, care ocupă posturi diferite de conducere. Pentru a înțelege mai bine rolul fiecărui subiect în instituție, vom reda principalele lor responsabilități:
Economist:
prelucrează extrasele contabile și le înregistrează în contabilitate;
verifică documentele justificative ce stau la baza întocmirii notelor contabile;
întocmește și înregistrează notele contabile;
prelucrează notele contabile pentru salarii pe surse de finanțare;
urmărește concordanțele dintre funcțiunea conturilor utilizate și operațiunile derulate;
urmărește și analizează evidența plăților în concordanță cu consumurile, respectiv cheltuielile inregistrate pe articole bugetare aferente cheltuielilor de personal și cheltuielilor cu bunuri și servicii;
întocmește execuția bugetară lunară;
întocmește situațiile financiare lunare,trimestriale și anuale;
participarea la inventarierea patrimoniului unității în scopul de a determina existența tuturor elementelor cantitativ și valoric, precum și stabilirea plusurilor și minusurilor de inventar în urma verificării soldurilor scriptice și faptice.
Consilier juridic:
asistența, consultanța și reprezentarea juridică a SCMUT în relațiile cu autoritățile publice locale și în fața instanțelor de judecată;
avizează legalitatea documentelor care pot angaja răspunderea patrimonială a serviciului precum și orice alte acte care produc efecte juridice;
reprezintă și apără drepturile și interesele legitime ale spitalului în raporturile lui cu instituții de orice natură și cu orice persoană, fie ea juridică sau fizică, română ori străină, precum și în cadrul oricărei proceduri prevăzute de lege, în baza delegației date de conducerea spitalului;
urmărește apariția actelor normative și semnalează organelor de conducere și serviciilor interesate atribuțiile/noțiunile de interes specific pentru acestea;
asigură consultanța juridică pentru membrii Comitetului director sau pentru șefii secțiilor/laboratoarelor/serviciilor/ compartimentelor, precum și pentru personalul salariat al spitalului, atât timp cât aceasta nu contravine intereselor; în acest sens, acordă consultații și redactează cereri cu caracter juridic în toate domeniile dreptului
Analist programator:
gestionează și întreține rețelele de comunicație de date/voce;
asigură asistență și suport tehnic pentru exploatarea sistemelor de operare, aplicațiilor implementate;
participă la proiectarea, implementarea aplicațiilor realizate de către firmele de specialitate conform cerințelor și necesităților sistemului informatic al serviciului, propune și aplică strategiile de securitate specifice aplicațiilor respective.
Referent Ruons
întocmește, ține evidența, păstrează și completează la zi: carnetele de muncă, registrul general de evidență al salariaților și registrul numerelor matricole;
păstrează și completează la zi dosarele de angajare și fișele de post ale asistenților personali;
întocmește statele de plată ale asistenților personali și a personalului propriu al serviciului;
ține evidența concediilor de odihnă, a învoirilor, a concediilor medicale, a concediilor pentru studii și a concediilor pentru creșterea copiilor până la 2 ani;
asigură evidența declarațiilor pe baza cărora se acordă deducerile personale suplimentare ale asistenților personali și personalului propriu;
întocmește pentru asistenții personali dosarele de pensionare pentru limita de vârstă, pensionare pentru invaliditate sau pentru pensie de urmaș;
întocmește proiectul de buget al serviciului, însoțit de nota de fundamentare;
repartizează pe trimestre cheltuielile bugetare aprobate în buget;
întocmește la termenele stabilite de legislația în vigoare Balanța de verificare, Registrul Jurnal, Registrul Cartea Mare, Darea de Seamă contabilă și Raportul explicativ;
urmărește asigurarea surselor financiare ale serviciului în vederea efectuării la termen a plăților către bugetul statului și terți.
Statistician
calculeaza indicatorii specifici prin care se analizeaza activitatea spitalului;
intocmeste raportul de decontare a serviciilor spitalicesti pe baza grupelor de diagnostice;
intocmeste indicatorii pe spital; indicatorii de performanta – morbiditate;
intocmeste centralizatoare de diagnostice si proceduri care se transmit la Directia sanitara;
intocmeste situatii prin care se informeaza conducerea spitalului cât si sefii de sectie despre indicatorii obtinuti, cazurile nevalidate, ICM, lunar, trimestrial, anual;
tine legatura in permanenta cu sectiile si compartimentele spitalului.
Inspector de specialitate protecția sănătății și securității în muncă:
întocmește tematici și programul de instruire în domeniul PSSM și PSI;
întocmește fișa de identificare a factorilor de risc profesional și fișa de solicitare a examenului medical la angajare și îndrumă angajații către cabinetele de Medicina Muncii;
efectuează împreună cu medicul de medicină a muncii evaluarea anuală a salariaților cu privire la riscurile la care sunt supusi, informează în scris angajații despre rezultatul evaluării.
4.3. INTERPRETAREA REZULTATELOR
Din studiul de caz efectuat rezultatele obținute sunt următoarele:
Subiectul 1. Economist
Subiectul 2. Economist
Subiectul 3. Economist
Subiectul 4. Economist
Subiectul 5. Economist
Subiectul 6. Economist
Subiectul 7. Economist
Subiectul 8. Economist
Subiectul 9. Economist
Subiectul 10. Economist
Subiectul 11. Economist
Subiectul 12. Consilier juridic
Subiectul 13. Consilier juridic
Subiectul 14. Medic pentru compartimentul audit
Subiectul 15. Analist programator
Subiectul 16. Statistician
Subiectul 17. Referent RUONS
Subiectul 18. Referent RUONS
Subiectul 19. Referent RUONS
Subiectul 20. Inspector de specialitate protecția sănătății și securității în muncă
Din figura numărul 4.2 observăm că posturile ocupate de persoanele chestionate sunt diverse: economiști, consilier juridic, analist programator, statistician, medic, referenți RUONS și inspector.
Figura 4.2. Structura subiecților în funcție de postul ocupat
În tabelul numărul 4.1. este prezentat clasamentul celor opt tipare distincte de talente, abilități, motivații, nevoi și valori în percepția lui Edgar Schein, rezultate în urma realizării testului ancorelor carierei pentru cei 20 de angajați.
Tabelul 4.1. Clasamentul ancorelor carierei aplicat celor de 20 angajați
Tabelul 4.2. Repartizarea ancorelor în funcție de postul ocupat
Tipul și numărul de ancore ale angajaților sunt reprezentate în figura numărul 4.3. rezultat în urma realizării testului ancorelor.
Figura 4.3. Ancorele angajaților
În urma centralizării și analizării datelor obținute din studiul realizat precum și a reprezentării grafice se poate observa cu ușurință că ancora predominantă este SE – securitate-stabilitate, regăsindu-se la 7 din totalul de 20 angajați chestionați. Această ancoră a rezultat angajaților ce își desfășoară activitatea ca și economiști (3),analist programator (1), consilier juridic (1) respectiv referent RUONS(2)
Pentru acești angajați stabilitatea și siguranța locului de muncă sunt esențiale, criterii ce stau la baza ancorei SE – securitate-stabilitate. Acești indivizi dobândesc satisfacție în muncă deoarece se identifică cu instituția în care lucrează. Evoluția viitoare pentru angajații cu o astfel de ancoră este clar stabilită profesional cât și salarial. În prezent, putem presupune că cei mai mulți dintre angajați își doresc stabilitatea și securitatea locului de muncă, luând în considerare perioada de criză economică pe care țara noastră o traversează.
În clasamentul realizat, locul secundar este ocupat de ancora SV – stil de viață care este caracteristică unui număr de 4 angajați din totalul de 20 de angajați chestionați.
Dintre cei cu această ancoră meționăm cealaltă parte din economiști (4). O parte redusă dintre angajații cu această ancoră sunt motivați la locul de muncă, în principal, de remunerație și alte bonusuri, dar sunt și persoane pentru care este important colectivul din care fac parte precum și relaționarea cu publicul.
Următoarea poziție este reprezentată de două dintre ancorele lui Schein, respectiv SD – servire/dedicare unei cauze pentru 2 angajați din cei 20 intervievați și AU – autonomie/independență alți 2 angajați din total. Aceste ancore ocupă locul 3 în clasamentul nostru și la egalitate.
Persoanele reprezentate de ancora SD – servire/dedicare unei cauze, preferă locurile de muncă în care pot ajuta. Acești indivizi studiați doresc să fie remunerați în echilibru cu munca pe care au prestat-o. Dintre cei cu această ancoră sunt un economist și inspectorul pentru protecția sănătății și securității în muncă. Posturile ocupate de acești angajați corespund cu ancorele lor.
Persoanele cu ancora AU – autonomie/independență își dau seama relativ repede că nu se pot subordona unor programe sau proceduri gata realizate de alții. Contrat avansării sau promovării, aceste personae preferă libertatea și autonomia. Pe ultimul loc se situează mai multe ancore precum și combinații între ele, deoarece pe unii angajați îi reprezintă un număr de 2, 3 sau 4 ancore. Aceste ancore sunt : TF – competență tehnică-funcțională (1 angajat), CA – creativitate antreprenorială (1 angajat), SE+CA (1 angajat), SE+SV (1 angajat), respectiv TF+SE+SD+SV (1 angajat).
Pentru persoana cu ancora TF este esențial ca în alegerea carierei să aibă în vedere cuprinsul activității pe care o au de desfășurat. Probabilitatea de a lucra într-un domeniu care îi îndepărtează de scopurile și competențele lor este de refuzat.
Indivizii cu acest tip de ancoră preferă angajarea în domenii care le atestă specializarea tinzând către postul de manager de departament și refuzand promovarea sau funcția de manager general.
Cea mai reprezentativă trăsătură a slujbei pe care o au poartă amprenta provocării. Indivizii chestionați care au această ancoră a carierei își doresc de asemenea să fie remunerați echitabil, în funcție de experiența pe care o dețin prin nivelul de educație al acestora.
Acest tip de persoană apreciază mai mult recunoașterea profesională a colegilor lui de breaslă decât aprecierea dată de membrii echipei manageriale.
Ca atare, acești indivizi caută aprecierea colegilor lor dar și a managerilor.
Pentru indivizii din ancora CA, cheia carierei lor este realizarea unor activități care să reflecte realitatea lor de competență.
Managerii își doresc să acumuleze căștiguri mari și dese, sub acest tip de ancoră, dar nu de dragul câștigului, ci pentru satisfacția de sine și pentru necesitatea de a fi apreciați de alții și de a demonstra altora ce capacități au. Se poate spune despre acești indivizi chestionați că își doresc libertate de decizie și puterea absolută.
În Figura 4.4. este reprezentată media vechimii în muncă a celor 20 de angajați ai instituței. Se poate observa că media vechimii în muncă este dată de valoarea 27,55 luni, reprezentată în grafic de linia de culoare roșie. Putem observa că angajații aparatului funcțional al SCMUT preferă stabilitatea la locul de muncă, ce poate avea ca rezultat pe viitor dezvoltarea unei cariere profesionale precum și experiență în domeniul practicat.
Figura 4.4. Media vechimii în muncă
Din Figura 4.5 rezultă că 60% (12) dintre angajați sunt de părere că ancora carierei, rezultată din testul ancorei lui Schein, corespunde cu postul ocupat în prezent în instituția pe care o deservesc. În schimb, restul de 40% (8 angajați) au răspuns nefavorabil considerând că ancora rezultată nu corespunde cu domeniul lor de activitate.
Figura 4.5. Corespondența dintre ancora carierei angajatului și postul ocupat
În reprezentarea grafică numărul 4.6 se poate observa că 55% (11 angajați) nu doresc schimbarea locului de muncă, ci formarea și dezvoltarea profesională în cadrul instituției unde lucrează în prezent. În schimb, planurile de viitor în ce privește cariera profesională a 15% (3 angajați) sunt de reorientare profesională. O parte din cei 20 angajați chestionați, adică 30% (6 angajați) nu au planuri de viitor în ce privește cariera profesională.
Figura 4.6. Planurile de viitor privind cariera profesională a angajaților
LIMITELE CERCETĂRII
În general limitele unei cercetări cuprind următoarele aspecte:
refuzul unor angajați de a colabora;
lipsa sincerității;
inexactitatea informațiilor în răspunsurile formulate;
erorile datorate lipsei răspunsurilor pentru anumite întrebări;
neînțelegerea exactă a testului și ceea ce se cere în test;
diverse stări negative ale celor intervievați în momentul aplicării testului.
Concluziile informațiilor obținute ca urmare a implementării cu succes a testului ancorelor carierei al lui Schein, evindențiază că aplicarea acestui test s-a dovedit a fi foarte eficace, atât pentru cel intervievat cât și pentru organizație.
Angajații și-au însușit lucruri cu privire la propria personalitate, lucruri care până în acel moment le erau necunoscute, ei considerând că sunt compatibili cu ancora personală a carierei.
Studiul inițiat s-a dovedit a fi necesar și util și pentru departamentul de Resurse Umane prin includerea testului ancorelor carierei al lui Schein în cadrul procesului de recrutare și selecție a angajaților.
CAPITOLUL V
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
În primul capitol din această lucrare am evidențiat aspectele generale privind managementul reurselor umane, evoluția conceptului de management al resurselor umane precum și tendințele actuale în orientarea profesională.
Analizat prin prisma alegerii carierei potrivite, omul secolului XXI este supus unui proces continuu de învățare și adaptare. Viteza tot mai mare la care se desfășoară toate activitățile îl determină pe angajat să se dezvolte în același ritm accelerat, să cerceteze permanent, să-și pună întrebări și să dorească răspunsuri pertinente, să fie în permanentă concurență cu sine însuși, să accepte provocarea de a aparține acestui secol al vitezei și al noutății pe toate planurile.
Următorul capitol realizează o abordare teoretică în domeniul carierei, prezentând diferite aspecte și considerații care vor ajuta la clarificarea ideilor care se formează cu privire la acest subiect. Cariera individului este determinată de totalitatea pozițiilor, strategiilor, schimbărilor urmate de acesta in decursul vieții sale. Aceasta depinde în foarte mare măsură de experiențele sociale și educaționale care o preced sau o însoțesc.
In următorul capitol am prezentat teoria ancorelor carierei a lui Edgar Schein, respectiv teoria lui Holland asupra tipurilor de carieră. Testul ancorelor lui Schein conține un chestionar și un interviu de autoinvestigare și nu doar o prezentare generală a unor concepte și interpretări privind cariera sau tipurile de cariere. Acesta a identificat o serie de trăsături ale căror niveluri pot fi utilizate pentru analiza carierei profesionale a individului: talente, scopuri, nevoi și valori rezultate ca urmare a unor experiențe profesionale, competență tehnică și funcțională, competență managerială, siguranța de sine, autonomia și creativitatea.
În ceea ce privește renumita teorie a lui Holland, aceasta este într-o primă ordine de idei interesată de ancorele carierei. În plus, această teorie identifică contexte profesionale și tipologii de indivizi care sunt atrași de carieră în mod aparte. Există argumente științitifice și cercetări deopotrivă cum că indivizii din ariile interconectate cu tipologia domeniului de competență se simt nesatisfacuți și fie își schimbă propria orientare, adaptându-se tipului de mediu, fie își caută alt post. Un mediu compatibil cu orientarea crește șansa satisfacțiilor profesionale, a sentimentului de competență și a rămânerii în post.
Ultimul capitol este dedicat studiului practic privind ancorele carierei a 20 de angajați din cadrul Spitalului Clinic Municipal de Urgență Timișoara. Acest capitol oferă informații cu privire la metodologia de cercetare, prezentarea Spitalului Clinic Municipal de Urgență Timișoara, rezultatele cercetării, limitele ei și concluzii. Prin lotul restrâns de participanți lucrarea de față poate fi considerată un studiu pilot atât în evidențierea relației dintre autocunoaștere și carieră cât și cu privire la posibilitatea ca ancorele carierei să reprezinte o posibilă cale de autocunoaștere.
Cunoașterea ancorelor carierei poate facilita activitatea departamentelor de resurse umane în probleme cum ar fi plasarea și transferul pe posturi de muncă, operaționalizarea ierarhiilor de promovare și a sistemelor de control.
De exemplu, este posibil să existe probleme sociale dacă se face o încercare de a impune ore de lucru standard și metode noi de muncă persoanelor care prețuiesc cel mai mult ancora lor de autonomie și independență.
Armonizarea individului, cu postul de muncă vizat sau avut, nu se face ușor, ci printr-un lung proces de autocunoaștere. Pe lângă aceasta se impune un act de voință, atunci când situația o cere; de exemplu, schimbarea locului de muncă dacă angajatul nu este împlinit din punct de vedere profesional și căutarea și ocuparea acelui tip de activitate ce permite armonizarea cu ancora personală a carierei.
În urma centralizării și analizării datelor obținute din studiul realizat precum și a reprezentării grafice și tabelare am concluzionat cu ușurință că ancora predominantă este SE – securitate-stabilitate, regăsindu-se la 7 din totalul de 20 angajați chestionați. Nu constituie un element surprinzător faptul că cei ce se îndreaptă spre o asemenea carieră, în administrația publică, își doresc stabilitatea și securitatea locului de muncă. Această ancoră a rezultat angajaților ce își desfășoară activitatea ca și economiști, analist programator, consilier juridic, respectiv referenți RUONS.
În clasamentul realizat, locul secundar este ocupat de ancora SV – stil de viață care este caracteristică unui număr de 4 angajați din totalul de 20 de angajați chestionați.
Dintre cei cu această ancoră meționăm o mare parte din economiști. O parte redusă dintre angajații cu această ancoră sunt motivați la locul de muncă, în principal, de remunerație și alte bonusuri, dar sunt și persoane pentru care este important colectivul din care fac parte precum și relaționarea cu publicul.
În ce privește corespondența dintre carieră și postul ocupat 60% dintre cei chestionați sunt de părere că ancora rezultată, în urma realizării testului ancorelor, corespunde cu postul ocupat de ei în instituție, în schimb 40% dintre angajați cred că ancora rezultată nu este caracteristică postului ocupat.
În cadrul aparatului funcțional al SCMUT, 3 angajați (15%) din totalul intervievaților doresc schimbarea locului de muncă pe viitor.
Ancora carierei este imaginea de sine a fiecăruia și aceasta poate să persite stabilă chiar și în lipsa posibilităților care-i conferă direcția de desfășurare.
Indiferent de domeniul de activitate în care activează individul, cunoașterea de către companie a ancorei angajatului, poate constitui pentru managerii compartimentelor de resurse umane o bună ocazie de fructificare a acestor informații în elaborarea programelor de traininguri, de formare și perfecționare pentru angajații diferitelor niveluri ierarhice din cadrul companiei. Acest deziderat se poate realiza numai printr-o realistă autocunoaștere a omului.
Cunoscându-se ancora carierei, fiecare persoană are posibilitatea să își confrunte opiniile și deciziile privind cariera cu ceea ce semnifică cu adevărat și în funcție de modul în care se percepe pe sine. Asta presupune în primul rând să ne cunoaștem pe noi înșine în totalitate, iar cunoașterea de sine nu este un proces care se încheie odată cu adolescența sau tinerețea.
Acest studiu s-a dorit a fi util și pentru departamentul de resurse umane în ideea de includere a testului ancorelor carierei în cadrul procesului de selecție a angajaților.
Testul ancorelor carierei al lui Schein poate constitui un test de previziune, de identificare, conștientizare a anumitor trăsături de personalitate care poate fi valorificat cu succes în cadrul activităților de consiliere și orientare în carieră.
BIBLIOGRAFIE
Abu Bakar, J, L., Ahmad, H., (2010) “Assesing the relationship between firm resources and product innovation performance. A resource-based view”, Business Process Management Journal, nr. 16 (3), Ed. Emerald Group Publishing Limited, Londra;
Armstrong, M., (2007) A handbook of human resource management practice, ediția a 10-a, Ed. Kogan, Londra;
Bacal, Robert, (1999) Managementul performanței, BriefcaseBooks, McGraw Hill, New York;
Cania, Luftim, (2014) “The impact of strategic human resources management on organizational performance”, Revista Economia. Seria management, vol. 17, nr. 2, Ed. ASE, București;
Chișu Viorica A., Rotaru Florin, (2002) Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson, București;
Dalat, Yvon. (2003) Ghidul reușitei tale profesionale, Editura Polirom. Iași;
Goian, M., (2000) Managementul general, Ed. Brumar, Timișoara;
Johns, Gary, (1998) Comportamentul organizațional, Editura Economică, București;
Manolescu, Aurel, (2001) Managementul resurselor umane, ediția a IlI-a, Editura Economică, București;
Manolescu, Aurel, (1998) Managementul resurselor umane, Editura Rai, București;
Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C., (1997) Managementul resurselor umane, Editura Economică, București;
Mereuță, Cezar,(1995) Tranziția managementului societăților comerciale românești, Ed. Tehnică, București;
Morecroft, J.,(2002) Systems perspectives on resources, capabilities and management processes, Ed. Elsevier Science, Oxford;
Mureșanu, Doina, (2002) Managementul resurselor umane, Ed. Independența Economică, Pitești;
Negovan, V., (2004) Psihologia carierei, Ed. Studențească, București;
Novac, Emilia, Abrudan Denisa, (2006) Managementul resurselor umane, Editura Universității de Vest, Timișoara;
Oargă, V., (2005) Incursiune în managementul resurselor umane, Editura Augusta, Timișoara;
Oargă, V., (2006) Managementul resurselor umane. Teste, studii de caz, exemplificări. Editura Augusta, Timișoara ;
Pănișoară, Georgeta & Ion Ovidiu, (2004) Managementul resurselor umane, Editura Polirom, București;
Parkinson, Mark, (2002) Ghidul carierei, Editura AII Beck. București;
Petrescu, I., Seghete, Gh., (1994) Fundamentele practicii manageriale, Ed. Maiko, București;
Pitariu Horia, (2003) Proiectarea fișelor de post, evaluarea posturilor de muncă și a personalului, Ed. Irecson, București;
Plosca&Mois A., (2008) Consiliere privind cariera. Editura Dacia. București;
Predișcan, Mariana, (2004) Schimbare organizațională. Ce, când și cum schimbăm?, Editura Universității de Vest, Timișoara;
Rădăceanu Eduard, (2001) Management. Generatorul succesului, Ed. Bren, București;
Robbins, P. Stephen, (2006) Adevărul și numai adevărul despre managementul personalului, Editura Meteor Press, București;
Skaates, M., A., Seppanen, V., (2005) “Market-oriented resource management in customer relationship”, Qualitative market research: An international Journal, nr. 8 (1), Ed. Emerald Group Publishing Limited, Londra;
Shapiro-Coyle, J, Hoque, K., Kessler, I., (2013) Human resource management, The London School of Economics ans Political Science, Londra;
Stanciu, (2002) Managementul Resurselor Umane, București;
Tracy, Brian, (2007) Carieră și cașcaval. Câștig mai mare și promovare mai rapidă. 21 de metode excelente, Editura Meteor Press, București;
Tracy, Brian, (2008) Cum să angajați și să păstrați cei mai buni oameni. 21 de metode practice și testate pe care le puteți folosi imediat, Editura Meteor Press, București;
Țăran, N., (1998) Managementul resurselor umane, Editura Augusta, Timișoara;
Vlăsceanu, M., (2002) Managementul carierei. Să învățăm să ne construim o carieră. Editura comunicare.ro, București.
http://managementulcarierei
http://managementulresurselorumane
http://www.spitalul-municipal-timisoara.ro/
http://www.td.org/
ANEXA 1
GHID DE INTERVIU
Bună ziua.
Vă rugăm să vă prezentați!
Care este postul pe care îl ocupați? Cum se numește compania la care lucrați?
De cât timp ocupați acest post?
Sunteți mulțumit de acest loc de muncă?
Ce obstacole ați întâmpinat pe parcursul carierei ? Cum le-ați rezolvat?
Cât de mult v-ați implicat în construirea carierei? (studii/calități/competențe)
Ce vă motivează la locul de muncă?
Vă rugăm să vă determinați ancora carierei profesionale.
Considerați că ancora carierei corespunde postului ocupat? Da sau Nu
Ce intenționați să faceți în viitor în ce privește cariera dvs?
Considerați că este util testul ancorelor carierei, pentru orientarea în cariera profesională?
Considerați că se poate planifica o carieră sau totul este să te ailii la locul potrivit în momentul potrivit (noroc)?
Este cariera o întâmplare sau este destin?
Vă mulțumim!
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Ancorele Carierei Profesionale O Posibilitate DE Autocunoaștere (ID: 109787)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.