Analiza Viabilitatii Economico Financiare Si Manageriale a S.c. Administratia Pietelor Sector 2 S.r.l

CAPITOLUL 1

Managementul pe baza centrelor de gestiune – Prezentare teoretică

Introducere

În contextul presiunilor unei societăți aflate în permanentă schimbare și turbulență, se pune întrebarea dacă întreprinderea, de orice natură și talie ar fi ea, poate să evolueze constant pentru a profita de acest mediu pe care să nu-l perceapă ca amenințare ci drept o oportunitate.

Necesitatea de a schimba paradigma schimbării se impune nu doar datorită faptului că teoriile au întârziat să se impregneze în spiritele managerilor și ale practicienilor, ci și faptului că, contextul epocii lui K. Lewin s-a schimbat. Și noi suntem conștienți de acest adevăr, de unde și alegerea temei, obiectivul fiind acela de a răspunde problematicii gestionării situațiilor de reengineering, care nu sunt altceva decât schimbări majore/transformări organizaționale.

Conceptul de reengineering este o treaptă în evoluția schimbării organizaționale. Termenul ca atare de reengineering apare în debutul anilor '90, prin lucrările lui M Hammer (1990), M Hammer și J Champy (1993) și J Champy (1995). Într-un mediu aflat într-o permanentă schimbare și constituind o amenințare pentru orice întreprindere, apare necesitatea de a găsi soluții pentru această perioadă de “gestionare a crizelor sau de întoarcere la rațiune”, pentru că: ”turbulența crescută a mediului și a ritmului crescând al schimbărilor care le afectează conduce întreprinderea să gândească pe termen mai scurt. Gestiunea crizei și gestiunea urgentei câștigă un loc preponderent în strategia întreprinderii”.

Atributele reengineering-ului în opinia lui M. Hammer și J. Champy

O definiție generală a reengineering-ului ar fi aceea că presupune o regândire fundamentală și o reproiectare radicală a proceselor de afaceri, în vederea obținerii unor îmbunătățiri spectaculoase ale indicatorilor, considerați astăzi critici în evaluarea performanțelor, cum ar fi costul, calitatea, service-ul și viteza de reacție. Această definiție conține patru cuvinte cheie (sau atribute), și anume:

Primul cuvânt cheie este “Fundamental”.

Aplicând conceptul de reengineering, oamenii de afaceri trebuie să-și pună cele mai elementare întrebări despre firma lor: “De ce facem ceea ce facem? ”; “Și de ce o facem în modul în care o facem? ”; aceste întrebări elementare îi silesc pe oameni să-și analizeze regulile și premisele acceptate în mod tacit, care stau la baza modului în care ei își conduc afacerile; de multe ori, se constată că aceste reguli sunt depășite, eronate sau nepotrivite.

Reengineering stabilește, în primul rând, ce anume trebuie să facă o firmă și, apoi, cum anume trebuie să procedeze.

Din punct de vedere al conceptului de reengineering nimic nu este absolut. Reengineering ignoră ceea ce este deja și se concentreză asupra a ceea ce ar trebui să fie.

Al doilea cuvânt cheie din definiție este “Radical”,cuvânt ce provine din latinescul “radix”, care înseamnă rădăcină. Reproiectarea radicală înseamnă a merge la rădăcina lucrurilor: nu a face modificări superficiale sau variațiuni la ceea ce deja există, ci a acționa prin îndepărtarea a ceea ce este vechi. În reengineering, a reproiecta în mod radical înseamnă ignorarea completă a procedurilor și structurilor existente și inventarea unor căi absolut noi de desfășurare a activității. Reengineering înseamnă reinventarea firmei, nu îmbunătățirea, dezvoltarea sau modificarea activității.

Al treilea cuvânt cheie este “Spectaculos”. Reengineering nu se referă la efectuarea unor îmbunătățiri marginale sau treptate, ci la realizarea unor salturi spectaculoase în rezultate.

Îmbunătățirile marginale au nevoie doar de reglaje fine, îmbunătățirile spectaculoase au nevoie de demolarea vechiului și înlocuirea lui cu ceva nou.

În sprijinul celor afirmate mai sus stă exemplul companiei IBM Credit, având ca domeniu de activitate finanțarea vânzărilor de calculatoare, software și servicii oferite de IBM Corporation. Prin reproiectarea întregului proces de acordare a creditelor, ceea ce a însemnat subsumarea celor șapte activități efectuate de către șapte specialiști, uneia singură realizată de un generalist, IBM Credit a redus durata medie de procesare a cererii de creditare de la 56 de ore la 4 ore (deci o reducere de aproape 93%), făcând aceasta fără a crește numărul de salariați, obținându-se o creștere a productivității de o sută de ori. În schimb, dacă s-ar fi încercat să se îmbunătățească fiecare activitate din componența procesului s-ar fi obținut o reducere a timpului de procesare de numai 9% și o creștere de productivitate de 15%.

Al patrulea cuvânt cheie folosit în definiție este “Procese”. Deși acesta este cel mai important cuvânt din definiția noastră, el este, de asemenea, cel care prezintă cele mai mari dificultăți pentru managerii întreprinderilor.

Majoritatea oamenilor de afaceri nu se gândesc în termeni de proces; intenția lor se concentrează pe activități, pe oameni, pe structuri dar nu pe procese.

Într-o lume în care schimbarea constituie de acum înainte o constantă a managementului, apare ca fiind incorect a se pune problema de a ști dacă trebuie sau nu declanșată o schimbare la nivelul întreprinderii. De fapt întrebările pertinente sunt mai degrabă care ar trebui să fie anvergura, rapiditatea și importanța schimbării de întreprins. Pentru manageri, provocarea este atunci de a determina unde, când și cum să intervină.

În acest context managementul pe baza centrelor de gestiune reprezintă pentru firmele românești aflate în dificultate, dar și pentru cele care au o condiție economică favorabilă, cea mai importantă și eficace soluție de ameliorare a performanțelor manageriale și economice .

Acest sistem de management presupune identificarea centrelor de gestiune din firmă în centre de cost și centre de profit și derularea activităților centrate pe aceste unități.

Centrul de gestiune este o componentă procesuală (funcțiune sau activitate) sau structurală (compartimente funcționale sau operaționale), cu autonomie decizională și acțională ridicată, la nivelul căreia se lansează un buget de a cărui îndeplinire va depinde cuantumul recompenselor/sancțiunilor salariaților.

Noțiunea de centru de profit a fost pentru prima oară introdusă în economie de Peter Drucker în preajma anului 1945. Actualmente prin centru de profit se înțelege acea unitate dintr-o întreprindere care generează venituri mai mari decât cheltuielile de funcționare. Se așteaptă ca, prin vânzarea de bunuri și servicii, unitatea să aducă un profit.

Centrele de cost sunt acele unități din firmă pentru a căror funcționare aceasta cheltuie bani, dar care nu au niciun mijloc de a aduce venituri care să depășească acele cheltuieli; ele există exclusiv pentru a face posibilă funcționarea altor părți ale firmei. Singurele așteptări la un centru de cost sunt reducerea cheltuielilor când este posibil și încadrarea în bugetul care i-a fost alocat. Cu toate acestea, fără astfel de centre (identificabile spre exemplu în departamentele resurse umane, aprovizionare), firma nu și-ar putea desfășura activitațile, nu ar putea funcționa.

Componentele managementului pe baza centrelor de gestiune

Managementul pe baza centrelor de gestiune este un sistem de management complex care are în alcătuirea sa următoarele componente:

Sistemul de obiective, care cuprinde obiectivele fundamentale, obiectivele derivate de gradul I, obiectivele derivate de gradul II, obiectivele specifice și obiectivele individuale.

Programele de acțiune, în care sunt evidențiate principalele decizii și acțiuni ce urmează a fi adoptate și inițiate pentru realizarea obiectivelor.

Calendarele de termene, ce precizează termenele intermediare și finale de realizare a obiectivelor.

Instrucțiunile, generale sau parțiale, concretizate în indicații metodologice cu privire la modul de realizare a obiectivelor.

Bugetele, elaborate pentru fiecare centru de gestiune identificat în firmă.

Metodele și tehnicile manageriale, utilizabile în contextul managementului prin obiective, respectiv: diagnosticarea, delegarea, ședința, tabloul de bord, managementul prin bugete, etc.

Impactul managementului pe baza centrelor de gestiune asupra performanțelor economice și manageriale ale unei firme

Indiscutabil cel mai sofisticat și mai complex instrument managerial este managementul pe baza centrelor de gestiune.

Companiile care au adoptat sistemul de management pe baza centrelor de gestiune și-au organizat activitățile ca centre de profit sau centre de costuri, toate rezultatele financiare fiind prezentate în această manieră. Adoptarea unui astfel de sistem necesită adesea o schimbare radicală în filosofia și cultura organizațională a firmelor, dar poate aduce beneficii însemnate.

Într-un articol din revista Business Solutions (1 Ianuarie 1998) se prezintă situația companiei Data Recognition care a realizat trecerea la un sistem de management pe baza centrelor de profit, rezultatele fiind încântătoare: „Am remarcat importanța evaluării individuale a părților distincte ale afacerii” a declarat Steve Terry, vicepreședintele sistemelor companiei. „Centrele de profit ne-au permis să identificăm mai bine anumite beneficii sau pierderi. Iar acest lucru este vital pentru o afacere care se dezvoltă.”

Managementul pe baza centrelor de profit reprezintă, pentru firmele românești aflate în dificultate, dar și pentru cele care au o condiție economică favorabilă, cea mai importantă și eficace soluție de ameliorare a performanțelor manageriale și economice.

Promovarea și utilizarea sa sunt nu numai necesare, ci și oportune deoarece:

Generează o nouă atitudine față de muncă, față de rolul proceselor de muncă în obținerea de valoare și valoare de întrebuințare.

Provoacă o schimbare fundamentală în cultura organizației, în comportamentele și mentalitatea indivizilor care o compun, implicați nemijlocit în derularea proceselor de muncă.

Generează o nouă atitudine față de obiective, acestea devin termenul de referință pentru rezultatele obținute.

Permite evidențierea rapidă a „cercurilor vicioase” și depistarea de „cercuri virtuoase” pornindu-se de la centrele de gestiune.

Promovează o pronunțată stare de rigurozitate, prin definirea clară a obiectivelor și a instrumentelor ce susțin realizarea lor, precum și prin conturarea elementelor procesuale pentru fiecare componentă structural-organizatorica (posturi, funcții, compartimente);

Asigură o disciplină managerială și economică la fiecare „etaj” organizatoric al firmei, pe de o parte prin promovarea de obiective intercondiționate într-un sistem de obiective și, pe de altă parte, prin conturarea unor instrumente care să faciliteze realizarea acestora (programe de acțiuni, calendare de termene, instrucțiuni, bugete etc). „Fiecare știe ce are de făcut și, pe de altă parte, știe ce au de făcut și alții, precum și subdiviziunea organizatorică din care fac parte”.

Este un element declanșator al unor acțiuni complexe de modernizare managerială.

În pofida criticilor care i se aduc, în pofida unor limite pe care le înregistrează, managementul pe baza centrelor de gestiune este, indiscutabil, punctul central al componentei metodologico-manageriale și al reproiectării acesteia.

În lucrarea de față îmi propun să tratez metodologia și modalitățile de implementare a managementului pe baza centrelor de gestiune în cadrul S.C. ADMINISTRAȚIA PIEȚELOR SECTOR 2 S.R.L.

CAPITOLUL 2

Analiza viabilității economico-financiare și manageriale a S.C. ADMINISTRAȚIA PIEȚELOR SECTOR 2 S.R.L.

Prezentarea firmei

S.C. ADMINISTRAȚIA PIEȚELOR SECTOR 2 S.R.L. este o întreprindere de dimensiuni mijlocii reorganizată ca societate comercială în baza hotărârii Consiliului Local București nr.24/02.02.2011.

Obiectul principal de activitate îl constituie închirierea și subînchirierea bunurilor imobiliare proprii sau închiriate.

S.C. ADMINISTRAȚIA PIEȚELOR SECTOR 2 S.R.L. este persoană juridică română având forma juridică de societate comercială cu raspundere limitată cu doi asociațare: „Am remarcat importanța evaluării individuale a părților distincte ale afacerii” a declarat Steve Terry, vicepreședintele sistemelor companiei. „Centrele de profit ne-au permis să identificăm mai bine anumite beneficii sau pierderi. Iar acest lucru este vital pentru o afacere care se dezvoltă.”

Managementul pe baza centrelor de profit reprezintă, pentru firmele românești aflate în dificultate, dar și pentru cele care au o condiție economică favorabilă, cea mai importantă și eficace soluție de ameliorare a performanțelor manageriale și economice.

Promovarea și utilizarea sa sunt nu numai necesare, ci și oportune deoarece:

Generează o nouă atitudine față de muncă, față de rolul proceselor de muncă în obținerea de valoare și valoare de întrebuințare.

Provoacă o schimbare fundamentală în cultura organizației, în comportamentele și mentalitatea indivizilor care o compun, implicați nemijlocit în derularea proceselor de muncă.

Generează o nouă atitudine față de obiective, acestea devin termenul de referință pentru rezultatele obținute.

Permite evidențierea rapidă a „cercurilor vicioase” și depistarea de „cercuri virtuoase” pornindu-se de la centrele de gestiune.

Promovează o pronunțată stare de rigurozitate, prin definirea clară a obiectivelor și a instrumentelor ce susțin realizarea lor, precum și prin conturarea elementelor procesuale pentru fiecare componentă structural-organizatorica (posturi, funcții, compartimente);

Asigură o disciplină managerială și economică la fiecare „etaj” organizatoric al firmei, pe de o parte prin promovarea de obiective intercondiționate într-un sistem de obiective și, pe de altă parte, prin conturarea unor instrumente care să faciliteze realizarea acestora (programe de acțiuni, calendare de termene, instrucțiuni, bugete etc). „Fiecare știe ce are de făcut și, pe de altă parte, știe ce au de făcut și alții, precum și subdiviziunea organizatorică din care fac parte”.

Este un element declanșator al unor acțiuni complexe de modernizare managerială.

În pofida criticilor care i se aduc, în pofida unor limite pe care le înregistrează, managementul pe baza centrelor de gestiune este, indiscutabil, punctul central al componentei metodologico-manageriale și al reproiectării acesteia.

În lucrarea de față îmi propun să tratez metodologia și modalitățile de implementare a managementului pe baza centrelor de gestiune în cadrul S.C. ADMINISTRAȚIA PIEȚELOR SECTOR 2 S.R.L.

CAPITOLUL 2

Analiza viabilității economico-financiare și manageriale a S.C. ADMINISTRAȚIA PIEȚELOR SECTOR 2 S.R.L.

Prezentarea firmei

S.C. ADMINISTRAȚIA PIEȚELOR SECTOR 2 S.R.L. este o întreprindere de dimensiuni mijlocii reorganizată ca societate comercială în baza hotărârii Consiliului Local București nr.24/02.02.2011.

Obiectul principal de activitate îl constituie închirierea și subînchirierea bunurilor imobiliare proprii sau închiriate.

S.C. ADMINISTRAȚIA PIEȚELOR SECTOR 2 S.R.L. este persoană juridică română având forma juridică de societate comercială cu raspundere limitată cu doi asociați, respectiv SC Salubritate Craiova SRL și Municipiul Craiova, prin Consiliul Local al Municipiului Craiova, cu un capital social de 200 lei.

Managementul societății comerciale este asigurat de:

– Consiliul Local al Municipiului București

-Directorul General

-Șefii compartimentelor funcționale și operaționale

Atribuțiile, responsabilitățile și competențele organismelor participative de management sunt evidențiate în Statutul firmei și parțial în Regulamentul intern. Pentru personalul de management și execuție documentele ce consemnează sarcinile, competențele și responsabilitățile sunt fișele de post.

Principalii furnizori ai societății sunt companiile de electricitate, apă și gaze; pentru alte necesități societatea fie apelează la diferiți furnizori, fie achiziționează în mod direct din magazine (se aprovizionează lunar de la METRO).

Clienții societății sunt persoane fizice, juridice, întreprinderi familiale sau individuale-locatari. S.C. ADMINISTRAȚIA PIEȚELOR SECTOR 2 S.R.L. are în acest caz calitatea de locator, închiriază spații persoanelor sau întreprinderilor menționate anterior, în scopul desfășurării activităților de comercializare și/sau producție de produse agroalimentare.

Analiza subsistemului economico-financiar

Situația economico-financiară a S.C. ADMINISTRAȚIA PIEȚELOR SECTOR 2 S.R.L. este prezentată în dinamică (anii 2010-2011-2012) în tabelul următor:

Tabelul nr.2.1: Situația economico-financiară a S.C. ADMINISTRAȚIA PIEȚELOR SECTOR 2 S.R.L.

Un element de evidențiere a eficienței utilizării resurselor umane și, în general al eficienței firmei îl reprezintă maniera de respectare a unor corelații între principalele obiective și rezultatele obținute din realizarea lor.

Două din acestea sunt de ordin cantitativ și se referă la raporturile dintre dinamica unor indicatori cantitativi.

ICA > IFS > INs

Unde:

ICA = indicele cifrei de afaceri

IFS = indicele fondului de salarii

INS = indicele numărului de salariați

Cea de-a treia este de ordin calitativ și exprimă raporturile dintre doi importanți indicatori de eficiență: productivitatea muncii și salariu mediu .

IW > IS

Unde:

IW = indicele productivității muncii

IS = indicele salariului mediu

Aceștia sunt calculați, de asemenea, în tabelul 2. Astfel, avem:

Tabel nr.2

În primul interval analizat (2010-2012) s-a înregistrat o situație nefavorabilă pentru societate, niciuna dintre relații nu este respectată.

Analiza potențialului material

Această analiză implică abordarea celor două categorii de active – fixe și circulante-prin prisma volumului structurii , dinamicii și eficienței lor.

Eficiența mijloacelor fixe poate fi determinată, în principal, prin indicatorii :

– cifra de afaceri la 1000 lei active fixe

– profitul la 1000 lei active fixe

Nivelul acestora în intervalul de timp 2010-2012 este:

Eficiența activelor fixe

Tabel nr.3

Se observă că deși cifra de afaceri în raport cu activele fixe prezintă oscilații de mică intensitate, atât negative cât și pozitive, profitul urmează un trend descendent.

Principalul indicator de eficiență a utilizării activelor circulante îl reprezintă viteza de rotație, exprimată prin coeficient (numărul de rotații) și durata unei rotații.

Cifra de afaceri

Nr rotații =

Active circulante

360

Durata rotației =

Nr rotații

Viteza de rotație

Tabel nr.4

În anul 2011 s-a înregistrat o scădere a numărului de rotații a activelor circulante, ceea ce a dus la o creștere cu 6.22 zile a duratei rotației, constatându-se, astfel, o situație nefavorabilă pentru firmă.

În anul 2012 s-a înregistrat, de asemenea, o situație favorabilă, numărul de rotații a activelor circulante scăzând și ducând și de această dată la o creștere cu 10.15 zile a duratei unei rotații.

Analiza cheltuielilor

Un indicator important al eficienței întreprinderii, abordat prin prisma indicatorilor de eforturi, îl constituie costurile.

Tabel nr.5

Societatea S.C. ADMINISTRAȚIA PIEȚELOR SECTOR 2 S.R.L. a înregistrat o creștere a cifrei de afaceri în anul 2011, comparativ cu anul 2010, iar în 2012 comparativ cu 2011 s-a înregistrat de asemenea o creștere. Această evoluție a fost urmată și de cheltuieli, însă într-o pondere care a afectat trendul profitului, acesta înregistrând o creștere, însă cu un ritm mai scăzut.

Rata de eficiență a cheltuielilor sau rata medie a cheltuielilor, care reprezintă cheltuielile efectuate pentru a obține cifra de afaceri, poate fi calculată folosind relația următoare:

R chelt = ( Cheltuieli / Cifra de afaceri ) x 100

Se obțin valori ale acestei rate astfel:

2010: R chelt= 94.04 %

2011: R chelt= 90.63%

2012: R chelt= 91.30%

Se poate observa că în anul 2011 se înregistrează o ușoară îmbunătățire a nivelului cheltuielilor față de cifra de afaceri, această tendință este păstrată și în 2012, cheltuielile înregistrând o creștere mai mică decât cea a cifrei de afaceri.

Analiza rentabilității

Analiza rentabilității are la bază relația clasică

Rezultate = Venituri – Cheltuieli,

și prin intermediul unor aspecte cantitative și structurale referitoare la rezultatele economice, se pot analiza diferite rate ale rentabilității.

Tabel nr.6

Rata rentabilității costurilor (rata rentabilității resurselor consumate)

Evidențierea consumurilor de resurse se realizează în conturile de cheltuieli. Eficiența acestor consumuri se poate aprecia în raport cu rezultatele obținute, pe baza ratei rentabilității resurselor consumate, cunoscute și sub denumirea de rata rentabilității costurilor.

Prin definiție, rata rentabilității resurselor consumate reflectă raportul dintre rezultatul aferent cifrei de afaceri și costurile totale aferente vânzărilor, și are următoarea formulă:

Profit brut

Rr costurilor = *100

Cheltuieli totale

în cazul societății PROCONSTRUCT S.A. rata rentabilității costurilor a fost următoarea:

în anul 2011

Rr costurilor = 14.28%

în anul 2012

Rr costurilor = 14.37%

Evoluția pozitivă a acestui indicator se datorează creșterii costurilor într-un ritm mai mic decât creșterea profitului.

Rata rentabilității veniturilor

Profit brut

Rr economice = *100

Venituri totale

În cazul societății PROCONSTRUCT S.A., rata rentabilității economice este următoarea:

în anul 2011

Rr economice = 12.50 %

în anul 2012

Rr economice = 12.56 %

Se poate observa o îmbunătățire relativă a activității firmei dotorată creșterii profitului într-un ritm mai mare decât cel al veniturilor.

Lista simptomelor semnificative, pozitive și negative:

Tabelul nr. 2.2: Simptome pozitive și negative, domeniul economico-financiar

a. Stabilirea principalelor puncte slabe și a cauzelor ce le generează

Tabelul nr. 2.3: Puncte slabe, domeniul economico-financiar

b. Stabilirea principalelor puncte forte și a cauzelor ce le generează

Tabelul nr. 2.4: Puncte forte, domeniul economico-financiar

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru domeniul ECONOMICO- FINANCIAR

Tabelul nr. 2.5: MEFI pentru domeniul economico-financiar

Analiza sistemului de management

Sistemul de management al organizației poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informațional, motivațional, uman etc. din cadrul organizației, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor și relațiilor de management, în vederea obținerii unei eficacități și eficiențe cât mai mari.

Componentele sistemului de management al S.C. ADMINISTRAȚIA PIEȚELOR SECTOR 2 S.R.L. sunt: subsistemul metodologico-managerial, subsistemul decizional, subsistemul informațional, subsistemul organizatoric și subsistemul de management al resurselor umane. Acestea vor fi prezentate în continuare sub denumirea de sisteme.

Analiza subsistemului metodologico- managerial

Sistemul metodologico-managerial din cadrul unei organizații este alcătuit din ansamblul de sisteme (metode complexe), metode și tehnici manageriale utilizate în conceperea și exercitarea funcțiilor și relațiilor manageriale.

Subsistemul metodologico-managerial evidențiază la nivelul S.C. ADMINISTRAȚIA PIEȚELOR SECTOR 2 S.R.L. utilizarea unor sisteme de management precum:

– managementul prin obiective corelat cu managementul prin bugete.

Managementul prin obiective este un sistem de management bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanților, care participă nemijlocit la stabilirea lor și pe corelarea strânsă a recompenselor și a sancțiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.

Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigură previzionarea, controlul și evaluarea activităților firmei și ale principalelor sale componente, procesuale și structurale, cu ajutorul bugetelor.

– managementul prin proiecte, ocazional, în situații precum: organizarea unui eveniment, deschiderea unei noi piețe, construirea unei hale de desfacere, etc.

În organizație se utilizează o serie de tehnici și metode manageriale :

Metoda diagnosticării. Există un compartiment special în organizație (Audit intern) care efectuează diagnosticări periodice (trimestrial, odată cu elaborarea bugetului), subordonat direct directorului general. Se realizează atât o diagnosticare generală cât și diagnosticări specializate, detaliind situația din fiecare compartiment în parte.

Metoda ședinței. Este cea mai larg utilizată în organizație. Se țin ședințe operative săptămânale, în ziua de vineri la ora 9:00. Participanți sunt directorul general, directorii economic, tehnic și dezvoltare, șefii de compartiment. În funcție de necesități sunt chemate și alte persoane.

Metoda delegării se foloseste în general când o persoană aflată pe un post de conducere (ex: directorul general) lipsește o perioadă mai îndelungată – se află în concediul de odihnă sau participă la cursuri de formare profesională. În cazul lipsei directorului general o parte din sarcini se deleagă celorlalți directori.

În derularea proceselor de management și a funcțiilor în etajele medii și inferioare latura pragmatică primează. Conducerea unității se bazează într-o proporție foarte mare pe experiența și capacitățile managerului (directorul general) și nu pe un sistem de management științific riguros implementat.

Deși sunt utilizate satisfăcător, nici una dintre metodele și tehnicile de management nu respectă un scenariu metodologic recomandat de știința managementului, structurat în etape și faze, fiecare cu un conținut specific, și în consecință nu ating potențialul maxim. Evident, acest lucru diminuează sensibil efectele pe care le generează operaționalizarea instrumentarului managerial la care am făcut referire.

Managementul prin obiective și managementul prin bugete sunt deficitar implementate, nu satisfac în totalitate rigorile unui management științific. Se folosesc o serie de liste de obiective care sunt avute în vedere la conceperea bugetelor.

Există și o serie de obiective impuse de consiliul local. Dintre acestea sunt stabilite obiective derivate care sunt însă adeseori slab fundamentate. De asemenea mai pot fi stabilite și alte obiective fundamentale în afara celor dictate de consiliul local dar acest lucru se întâmplă foarte rar.

a. Stabilirea principalelor puncte slabe și a cauzelor ce le generează

Tabelul nr. 2.6: Puncte slabe, subsistemul metodologico-managerial

b. Stabilirea principalelor puncte forte și a cauzelor ce le generează

Tabelul nr. 2.7: Puncte forte, subsistemul metodologico-decizional

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru subsistemul Metodologico-Managerial

Tabelul nr. 2.8: MEFI pentru subsistemul metodologico-managerial

Analiza subsistemului decizional

Sistemul decizional al unei organizații desemnează ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în cadrul său, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărite și configurației ierarhiei manageriale.

Analiza subsistemului decizional este realizată pe baza deciziilor culese și analizate. O analiză detaliată a acestora alături de o succintă interpretare se regăsește în secțiunea anexe.

a. Stabilirea principalelor puncte slabe și a cauzelor ce le generează

Tabelul nr. 2.9: Puncte slabe, subsistemul decizional

b. Stabilirea principalelor puncte forte și a cauzelor ce le generează

Tabelul nr. 2.10: Puncte forte, subsistemul decizional

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru subsistemul DECIZIONAL

Tabelul nr. 2.11: MEFI pentru subsistemul decizional

Analiza subsistemului informational

Sistemul informațional poate fi definit ca ansamblul datelor, informațiilor, fluxurilor și circuitelor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor menite să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor organizației.

Componenta majoră a managementului întreprinderii, prin care se asigură, pe de o parte, fundamentarea deciziilor și, pe de altă parte, fundamentarea acțiunilor necesare pentru aplicarea acestora, sistemul informațional este principalul furnizor de informații, fără de care nu pot exista și funcționa celelalte subsisteme.

Analiza acestuia se axează pe aspectele metodologice, de analiză:

Gama informațiilor care circulă în prezent, prin fluxurile și circuitele informaționale este relativ variată. Majoritatea acestor informații sunt necesare unui proces decizional așadar subsistemul informațional nu este supraîncărcat.

Traseul parcurs de informațiile regăsite în diverse documente (situații informaționale), de la emițători la beneficiari, este reflectată de fluxurile și circuitele informaționale. Acestea nu sunt conturate pe compartimente funcționale și operaționale, ci la nivel de document. Precizarea lor, reglementarea lor interna nu se regăsește în nici o decizie sau document organizatoric. Se observă trecerea majorității documentelor pe la registratură (secretariat) fluxul informațional fiind așadar „strangulat” în acest punct.

Lipsa precizării unor reguli în acest sens în documentele organizatorice relevă faptul că procedurile informaționale sunt bazate aproape exclusiv pe metodele practicate de-a lungul timpului în organizație. Procedurile de culegere, transmitere și prelucrare sunt uneori lipsite de coerență.

Mijloacele de tratare a informațiilor sunt în cea mai mare parte manuale ceea ce întârzie transmiterea și prelucrarea acestora. Pe langa documentele în privința cărora legea impune existența fizică, pe suport de hârtie, mai există și altele care, deși ar putea fi informatizate, sunt încă prelucrate și transmise manual. Există o oarecare preocupare pentru informatizarea sistemului dar progresul este foarte lent.

Fluxul informațional este în mare parte lin, numai la nivelul secretariatului și directorului general se remarcă un flux îngreunat. Alte deficiențe ale subsistemului informațional manifestate în S.C. ADMINISTRAȚIA PIEȚELOR SECTOR 2 S.R.L. sunt redundanța care apare relativ des și distorsiunea, identificată mai rar. Nu a fost consemnat nici un caz de filtraj al informației.

O altă deficiență informațională majoră identificată în cadrul S.C. ADMINISTRAȚIA PIEȚELOR SECTOR 2 S.R.L.. este faptul că deseori informațiile, de regulă cele pe suport de hârtie, diferite documente, sunt „rătăcite” prin unitate și nu ajung acolo unde trebui sau angajații nu reușesc să decidă responsabilitatea cui este respectivul document.

Firma dispune de un compartiment informatic prevăzut în organigramă în cadrul serviciului financiar contabil (aflat în subordinea directorului economic).

Calculatoarele unității sunt interconectate printr-o rețea, există foldere și imprimante partajate. Există și un administrator de rețea a cărui principală atribuție este întreținerea calculatoarelor și a reșelei. Toate calculatoarele au acces la internet.

Analiza subsistemului informațional prin prisma respectării sau nerespectării celor opt principii de fundamentare:

Tabelul nr. 2.12: Analiza principiilor fundamentale ale subsistemului informational

Fluxul de date

Se remarca un volum foarte mare de documente in unitate; existenta multora dintre acestea este ceruta in mod expres de lege dar exista si un numar insemnat care ar putea fi introduse in format electronic. Majoritatea documentelor si situatiilor informationale se realizeaza pe formulare tipizate, ceea ce denota o anumita preocupare a conducerii pentru reducerea volumului de munca a celor care intocmesc aceste documente si o oarecare standardizare a purtatorilor de informatii. Volumul informatiilor vehiculate in unitate este in general redus sau mediu, cu toate acestea ocazional apar probleme la circularea documentelor scrise.

a. Stabilirea principalelor puncte slabe si a cauzelor ce le genereaza

Tabelul nr. 2.13: Puncte slabe, subsistemul informational

b. Stabilirea principalelor puncte forte si a cauzelor ce le genereaza

Tabelul nr. 2.14: Puncte forte, subsistemul informational

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru subsistemul INFORMAȚIONAL

Tabelul nr. 2.15: MEFI pentru subsistemul informational

Analiza subsistemului organizational

Sistemul organizatoric al organizației constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea și funcționalitatea proceselor de muncă în cadrul organizației în vederea realizării obiectivelor previzionate.

Subsistemul organizatoric se regaseste sub forma organizarii procesuale si organizarii structurale.

In ceea ce priveste organizarea procesuala se evidentiaza prezenta a 3 dintre functiunile de baza ale intreprinderii:

Functiunea comerciala, financiar-contabila si functiunea de resurse umane si a majoritatii activitatilor ce le compun.

Atributiile, competentele si responsabilitatile este neclar daca si unde sunt delimitate la nivel de compartiment intrucat societatea nu are ROF ci numai un regulament de ordine interioara; la nivel de post, definirea lor este neclara in unele cazuri, lucru care genereaza multiple probleme si deficiente.

In cazul S.C. ADMINISTRAȚIA PIEȚELOR SECTOR 2 S.R.L. nu se evidentiaza un sistem categorial de obiective ci doar unele liste de obiective care se incearca a fi corelate cu componentele procesuale (functiuni, activitati, atributii si sarcini), lucru care nu se realizeaza cu eficienta maxima.

Organizarea structurala este evidentiata in documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv organigrama, fisele de post.

Organigrama este piramidala, specifica unei structuri organizatorice de tip ierarhic functional, dar nu resprecta regulile de intemeiere si redactare (copie dupa original anexata).

Fisele de post sunt elaborate dupa modelul FPMQN0601 conform standardelor ISO; desi majoritatea fiselor de post sunt bine intemeiate si redactate, exista unele fise de post cu atributii, competente si responsabilitati precizate neclar, insuficient delimitate.

a. Stabilirea principalelor puncte slabe si a cauzelor ce le genereaza

Tabelul nr. 2.16: Puncte slabe, subsistemul organizational

b. Stabilirea principalelor puncte forte si a cauzelor ce le genereaza

Tabelul nr. 2.17: Puncte forte, subsistemul organizational

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru subsistemul ORGANIZATORIC

Tabelul nr. 2.18: MEFI pentru subsistemul organizational

2.3.5 Analiza domeniului resurselor umane

Sistemul de management al resurselor umane constă în ansamblul mecanismelor și proceselor prin care se determină necesarul de personal al organizației pe termen scurt, mediu și lung, prin care se previzionează evoluția resurselor umane interne și a celorlalți stakeholderi individuali (resurse umane externe), prin care se asigură obținerea, utilizarea, motivarea, evaluarea, promovarea, perfecționarea, dezvoltarea, securitatea și protejarea, comunicarea lor și dezvoltarea unei culturi organizaționale performante, subordonate îndeplinirii obiectivelor strategice ale organizației.

Tabelul nr. 2.19: Statul de functii privind functiile de conducere si executie din cadrul S.C. Administrația Piețelor Sector 2 S.R.L

Fig. 2.1: Incadrarea personalului in functie de nivelul studiilor

Tabelul nr. 2.20: Incadrarea personalului pe grupe de varsta si sex

Fig. 2.2: Incadrarea personalului pe grupe de varsta si sex

Fig. 2.3: Productivitatea muncii în perioada 2010-2012

Fig. 2.4: Cifra de afaceri în perioada 2010-2012

Fig. 2.5: Salariul mediu la nivel de societate comerciala în perioada 2010-2012

Fig. 2.6: Dinamica productivitatii muncii în perioada 2010-2012

Asa cum s-a mentionat anterior (la analiza comparativa a indicilor) exista o corelatie nesanatoasa intre dinamica productivitatii muncii si dinamica salariului mediu, acesta din urma crescand intr-un ritm mai alert decat productivitatea, fapt evidentiat si de graficele de mai sus.

a. Stabilirea principalelor puncte slabe si a cauzelor ce le genereaza

Tabelul nr. 2.21: Puncte slabe, domeniul resurselor umane

Stabilirea principalelor puncte forte si a cauzelor ce le genereaza

Tabelul nr. 2.22: Puncte forte, domeniul resurselor umane

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru domeniul RESURSELOR UMANE

Tabelul nr. 2.23: MEFI pentru domeniul resurselor umane

Analiza domeniului comercial

a. Stabilirea principalelor puncte slabe si a cauzelor ce le genereaza

Tabelul nr. 2.24: Puncte slabe, domeniul comercial

b. Stabilirea principalelor puncte forte si a cauzelor ce le genereaza

Tabelul nr. 2.25: Puncte forte, domeniul comercial

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru domeniul COMERCIAL

Tabelul nr. 2.26: MEFI pentru domeniul comercial

Sintetizarea analizei, recomandari

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru domeniul MANAGERIAL

Tabelul nr. 2.27: MEFI pentru domeniul managerial

Matricea de evaluare a factorilor interni globala pentru domeniul MANAGERIAL

Tabelul nr. 2.28: MEFI globala pentru domeniul managerial

In aceasta matrice MEFI globala se observa ca domeniul economico-financiar detine un punctaj ridicat, domeniul comercial se plaseaza pe locul doi dar domeniile resurse umane si managerial se plaseaza in zona nefavorabila situatia acestora fiind destul de modesta. In aceste conditii recomandarea este reproiectarea manageriala a societatii si implementarea managementului pe baza centrelor de profit, vazuta ca principala modalitate de iesire din aceste impas.

Pornind de la evaluarea efectuata prezint principalele recomandari privind S.C. ADMINISTRAȚIA PIEȚELOR SECTOR 2 S.R.L.

Recomandari generale:

Tabelul nr. 2.29: Recomandari

Strategia S.C. Administrația Piețelor Sector 2 S.R.L.

Formularea misiunii firmei

Formularea misiunii firmei este punctul de pornire in elaborarea propriu-zisa a strategiei.

a) Scopul principal: sa asigure locuri de desfacere pentru produse agroalimentare, spatii comerciale precum si servicii de intretinere a acestor spatii. Firma are rolul de a deservi orasul Bucuresti cu piete agroalimentare de o calitate superioara, avand un rol important in comunitatea locala; S.C. ADMINISTRAȚIA PIEȚELOR SECTOR 2 S.R.L. trebuie sa urmareasca in paralel atat satisfacerea clientilor directi, cat si satisfactia cetatenilor orasului in calitate de cumparatori finali ai produselor agroalimentare.

b) Ce realizeaza firma: domeniul principal de activitate il constituie inchirierea si subinchirierea bunurilor imobiliare proprii sau inchiriate. Activitatile firmei vor fi in asa fel concepute incat sa permita armonizarea categoriilor de interese economice ale principalilor stakeholderi (interni si externi). Concomitent se va urmari o utilizare eficace a resurselor (materiale, informationale, umane, financiare) de care dispune, pentru atingerea obiectivelor.

c) Unde actioneaza: activitatile firmei se desfasoara in orasul Bucuresti, fiind limitate din punct de vedere geografic in acest perimetru impus. Clientii sunt in mare parte locuitori ai orasului Bucuresti, dar exista si un numar de clienti din alte judete si chiar alte tari. Furnizorii sunt de asemenea in mare parte localizati in Romania (in special in aria Bucurestiului).

Stabilirea obiectivelor stategice

Scopul pentru care a fost infiintata si functioneaza S.C. ADMINISTRAȚIA PIEȚELOR SECTOR 2 S.R.L. poate fi cuantificat prin intermediul unor obiective strategice. Avand in vedere potentialul firmei formulez, pentru urmatorii 3 ani, urmatoarele obiective strategice:

a) Cresterea profitului brut cu minim 20% in fiecare din anii intervalului previzionat, fata de anul precedent

b) Cresterea gradului de utilizare a spatiilor si mentinerea nivelului minim de 95% cu o permanenta tinta spre 100%

c) Reproiectarea sistemului de management in intregime (toate subsistemele sale) pana la inceputul anului urmator, punandu-se accent pe managementul prin bugete si obiective; implementarea efectiva si atingerea parametrilor proiectati pana la sfarsitul anului 2011

d) Mentinerea standardelor ISO deja obtinute (de calitate si de mediu)

e) Asigurarea pe termen lung a corelatiei dintre indicele cifrei de afaceri, indicele fondului de salarii si indicele numarului de salariati ( I CA >= I FS >= I NS si I w >= I s)

f) Reducerea datoriilor pe termen scurt cu 45% si a celor pe termen lung cu 80% pana la sfarsitul anului 2013

Conturarea principalelor optiuni strategice

Realizarea obiectivelor strategice necesita conceperea si operationalizarea unor modalitati (optiuni) specifice.

a) Daca se doreste imbunatatirea performantelor firmei, o masura importanta in acest sens este perfectionarea angajatilor cheie prin trimiterea acestora la cursuri de perfectionare profesionala.

b) De asemenea, pentru atragerea de noi clienti si mentinerea clientilor existenti, in scopul cresterii cifrei de afaceri, a profitului, a gradului de utilizare a spatiilor inchiriate, este necesara modernizarea unora dintre acestea.

c) Remodelarea manageriala pe baza constituirii centrelor de profit. In remodelarea manageriala se va tine cont de recomandarile formulate pe baza punctelor forte si slabe, prezentate anterior. Fiecare subsistem in parte (metodologic, decizional, informatic, organizational) va fi reproiectat conform rigorilor unui management stiintific.

d) Desfasurarea unor activitati de marketing: promovarea firmei si a serviciilor oferite in scopul atragerii de noi clienti precum si a imbunatatirii si promovarii imaginii firmei.

Dimensionarea resurselor alocate

In categoria resurselor atrase si alocate pentru derularea procesului strategic includem: resursele materiale, financiare, umane, informationale.

Resursele materiale se reflecta intr-o masura mai mica in activitatea cotidiana a S.C. ADMINISTRAȚIA PIEȚELOR SECTOR 2 S.R.L. si se refera in cea mai mare parte la energia electrica, apa, gaze naturale precum si la diferite consumabile pentru intretinerea spatiilor. Resursele materiale intervin si in cazul efecturarii unor investitii precum modernizarea spatiilor.

Resursele financiare provin din sumele detinute de firma in conturile bancare precum si din profiturile viitoare.

Resursele umane, cea mai importanta ditre resurse, sunt deja disponibile in firma. Va fi necesara insa o redimensionare a acestora (prezentata in cadrul capitolului urmator) precum si o modificare strcuturala. Aceasta se refera la modificari ale structurii socio profesionale. Este necesara cresterea ponderii personalului cu pregatire superioara precum si perfectionarea personalului de conducere, prin cursuri si trainiguri de specialitate. Asigurarea insusirii personalului cu rol in conducere a unor cunostinte manageriale si de eficienta economica. Se impune si o evaluarea continua a personalului, testarea periodica a cunostinelor, aptitudinilor in vederea asigurarii unei corespondente cat mai bune intre post si titularul de post.

Resursele informationale vor fi asigurate prin programele de perfectionare a angajatilor. Resurse informationale vor fi furnizare si prin sistemul informational care va fi reproiectat conform rigorilor unui management stiintific.

Stabilirea avantajului competitiv

Detinerea unui avantaj competitiv este esentiala intr-un mediu concurential. S.C. ADMINISTRAȚIA PIEȚELOR SECTOR 2 S.R.L. detine din start un avantaj competitiv in sensul ca este singura societate ce detine dreptul de a administra piete agroalimentare si de a deschide piete noi, aflandu-se in subordinea Consiliului Local.

Singura amenintare provine din super-marketurilor (Billa, Carrefour, Metro) prin urmatorul mecanism: desi super-marketurile practic nu presteaza servicii de inchiriere spatii, se pune problema orientarii spre clientul final. Daca acesta prefera super-marketurilor in locul „marketurilor” clasice, atunci micii comercianti dispar si in consecinta firma s-ar confrunta cu pierderea clientilor. In acest sens S.C. ADMINISTRAȚIA PIEȚELOR SECTOR 2 S.R.L., asa cum recomanda si rigorile managementului stiintific, trebuie sa ia in considerare toti stakeholderii, inclusiv cumparatorii finali ai pietelor. Desi supermarketurile au avantajul unor preturi reduse iar S.C. ADMINISTRAȚIA PIEȚELOR SECTOR 2 S.R.L. nu poate controla pretul din pietele proprii, supermarketurile au dezavantajul pozitionarii geografice nefavorabile. Intreprinderea poate profita de acest lucru dezvoltand pietele din anumite zone, precum si prin diferite activitati de promovare.

S.C. ADMINISTRAȚIA PIEȚELOR SECTOR 2 S.R.L. isi poate consoloda avantajul competitiv oferind servicii de calitate superioara, piete atractive, moderne, curate, implicandu-se activ in comunitatea locala si organizand diferite evenimente, targuri.

Elaborarea strategiei globale

Asamblarea componentelor strategice intr-o structura omogena permite conturarea strategiei globale a intreprinderii, rezultand un important instrument managerial pentru conducerea firmei.

Configuratia de ansamblu a strategiei globale este prezentata in tabelul urmator:

Tabelul nr. 2.30: Configuratia strategiei globale

Implementarea strategiei

Recomand managementului de nivel superior al intreprinderii luarea in considerare a urmatoarelor aspecte legate de implementarea strategiei globale si a strategiilor partiale:

1. Pregatirea implementarii, ceea ce presupune pregatirea climatului de munca in vederea schimbarilor ce vor urma, astfel incat rezistenta la nou sa fie cat mai mica, resursa umana armonizandu-se cat mai rapid cu noua structura si noile strategii. Aceasta consta in sensibilizarea si dezvoltarea de cunostinte le personalul firmei astfel incat acesta sa inteleaga importanta schimbarilor ce vor interveni si efectele benefice ale acestora.

Intr-o prima faza se va face pregatirea managerilor de nivel superior; in faza urmatoare vor fi pregatiti conducatorii de compartimente operationale si functionale iar in ultima faza restul categoriilor de personal implicate nemijlocit in implementarea strategiei. Per ansamblu toturor angajatilor trebuie prezentate de o maniera pozitiva schimbarile care se vor efectua in firma.

Tot in pregatirea implementarii se inscrie asigurarea resurselor necesare, umane, materiale, financiare, informationale. Asigurarea disponibilitatii resurselor materiale prin realizarea de contracte cu furnizorii pe termen lung. Asigurarea surselor de finantare prin contractarea creditelor atunci cand este necesar. Contractarea unei/unor firme care sa realizeze modernizarea spatiilor.

Se demareaza programele de perfectionare profesionala a angajatilor (dupa ce un expert in resurse umane recomanda in prealabil care angajati ar trebui trimisi la cursuri de perfectionare).

2. Remodelarea manageriala, se va face conform recomandarilor furnizate de analiza si diagnosticarea manageriala a intreprinderii. Se recomanda o remodelare de ansamblu care sa faciliteze realizarea obiectivelor strategice.

3. Operarea schimbarilor strategice: schimbarile strategice se realizeaza treptat, conform termenelor stabilite (care se regasesc si in tabelul strategiei globale), tinand cont de disponibilitatea resurselor (care trebuie planificare in prealabil) si de impactul factorilor de mediu asupra intreprinderii. Asa cum s-a preconizat, aplicarea lor conduce la modificari esentiale in componentele procesuale si straucturale ale firmei, de natura tehnica, economica, sociala si manageriala.

4. Evaluarea strategiei trebuie sa se realizeze pe tot parcursul implementarii comparandu-se rezultatele obtinute cu obiectivele previzionate si adoptarea unor reactii de corectare acolo unde este necesar.

Anchetă privind evaluarea atitudinii personalului față de implementarea reproiectării manageriale și a schimbarilor

In continuare este prezentat modelul de chestionarul elaborat in scopul evaluarii atitudinii personalului organizatiei fata de schimbarile ce urmeaza a fi implementate. Raspunsurile au fost centralizate, grupate si ordonate statistic sub forma procentuala.

Scopul cercetarii: Chestionarele aplicate, in principal, personalului de conducere al S.C. ADMINISTRAȚIA PIEȚELOR SECTOR 2 S.R.L. au rolul de a evidentia aspecte esentiale legate de sistemul de management al organizatiei, de a identifica gradul de rezistenta la schimbare al resursei umane dar si eficienta comunicarii ca motor al schimbarii la nivelul organizatiei.

Obiectivele cercetarii:

Identificarea stadiului actual al managemetului schimbarii;

Identificarea tipurilor de schimbari implementate la nivelul organizatiei;

Identificarea instrumentarului utilizat in procesul schimbarii;

Identificarea directiilor de urmat.

Pentru asigurarea reprezentativitatii analizei, au fost avute in vedere mai multe criterii care sa asigure eterogenitatea si pertinenta raspunsurilor persoanelor intervievate si anume dimensiunea firmei, forma de constituire, varsta si profesia respondentilor, pozitionarea firmei etc.

Toti respondentii au intre 26 si 56 de ani si sunt absolventi de studii superioare sau medii. Majoritatea au o vechime (atat in cadrul societatii cat si in domeniu) de peste un an. Toti lucreaza, in medie 8 ore pe zi.

Analiza informatiilor obtinute pe baza chestionarului

La intocmirea chestionarului s-a optat atat pentru intrebari deschise la care subiectii sa-si poata exprima propriul punct de vedere pe baza cunostintelor detinute, cat si pentru intrebari cu variante de raspuns, respondentii avand posibilitatea de a alege una sau mai multe variante de raspuns. S-au ales aceste tipuri de intrebari deoarece se pot obtine raspunsuri mai aprofundate, mai complexe, asigurandu-se astfel o mai buna fundamentare a recomandarilor.

Chestionarul este format din 25 de intrebari care urmaresc sa stabileasca opiniile managerilor si a altor angajati chestionati fata de necesitatea si oportunitatea implementarii unui set de schimbari, sub influenta factorilor atat din mediul intern cat si extern al organizatiei, al managemetului practicat, dar si al personalului din cadrul organizatiei in vederea dezvoltarii/consolidarii pozitie actuale a firmei.

Prima parte este generala, urmarind sa colecteze informatii legate de datele de identificare ale firmei. Se au in vedere: denumirea firmei, localitatea si domeniul de activitate. La prima vedere aceasta intrebare este una cu un raspuns predeterminat, dar, in ceea ce priveste domeniul de activitate, s-a constatat in practica de specialitate ca de multe ori subiectii investigati aveau dificultati in indicarea exacta a acestuia, cu efecte negative asupra concentrarii eforturilor firmei. Acest lucru este o consecinta a practicii de selectare a unui numar mare de coduri CAEN la infiintarea firmei. Se constata faptul ca principalii factori de decizie cunosc intr-o proportie de 100% domeniul de activitate al firmei. Se poate concluziona astfel existenta unui nivel ridicat al interesului acestora fata de firma de care raspund precum si al preocuparii pentru detinerea de informatii pertinente, fapt ce conduce la obtinerea unui nivel ridicat de eficienta.

Partea a doua urmareste obtinerea de informatii generale de identificare a respondentului cum ar fi varsta, sexul, pregatirea profesionala sau experienta in munca, data prezentate anterior in cadrul sectiunii de analiza a domeniului resurselor umane.

Partea a treia vizeaza informatii despre procesul de schimbare din organizatie. Acest set de 18 intrebari este cel mai detaliat si urmareste direct scopul cercetarii, intrebarile urmarind identificarea opiniei respondentilor asupra importantei procesului de schimbare, modului in care factorii din mediul intern si extern apar ca detrminanti ai schimbarii, profunzimea schimbarilor implementate la nivelul firmei, rolul salariatilor in procesul schimbarii si rezistenta la schimbare.

In ceea ce priveste intrebarile 1 si 2 din aceasta a treia parte a chestionarului respondentii considera ca principalele oportunitati ale organizatiei sunt cresterea vanzarilor, obtinerea unor finantari prin programe speciale.

Referitor la amenintarile cu care se poate confrunta firma, toti respondentii pun accentul pe coruptie, pe locul 2 ca pondere in totalul raspunsurilor primite se afla concurenta reprezentata de firmele cu traditie in domeniu dar si de cele nou intrate pe piata care reprezinta un pericol la adresa pozitiei in cadrul pietei, iar cea de a treia amenintare perceputa de respondenti este calitatea infrastructurii.

Influenta macromediului si a micromediului asupra generarii schimbarii organizationale

Succesul sau insuccesul firmelor este determinat intr-o masura semnificativa de modul in care factorii macromediului si micromediului afecteazua activitatea acestora. Astfel, politica economica si financiara, a creditarii, politica externa a statului, variatia cursului valutar, variatia ratei dobanzii, influenta asupra cererii si ofertei –toate acestea pot favoriza sau limita activitatea firmelor. La randul lor, managerii reactioneaza la toate aceste modificari prin evaluarea consecintelor acestora, adoptand decizii de ajustare pozitiva sau negativa in derularea diferitelor procese organizationale.

Intr-un mediu in continua modificare, managerii trebuie sa delimiteze in permanenta factorii cu un grad de influenta ridicata asupra procesului de schimbare organizationala si sa actioneze in consecinta.

Pentru o analiza mai detaliata, factorii mediului extern au fost separati in factori specifici macromediului si micromediului organizatiei. Este evident ca, in realitate, presiunea exercitata de acestia este foarte complexa, interconditionata si dinamica, uneori directa, alteori indirecta si diferit apreciata de catre respondenti (obiectiv sau subiectiv). Unul si acelasi factor extern poate afecta in mod diferit diferite firme (influenta majora sau nesemnificativa in opinia lor) si evident in sens pozitiv sau negativ (pericol sau oportunitate).

In urma analizei raspunsurilor, au fost delimitate diferite niveluri de influenta percepute de catre firmele respondente care pot si vazute in tabel

Tabel nr.2.31

Este clar ca, diferiti factori impun diferite schimbari, actiunea lor sumara si concomitenta impulsionand schimbari majore cu caracter revolutionar. Evaluand la general rezultatele din tabel, se observa lesne ca factorii cu cea mai mare influenta proschimbare sunt prezenti atat in micormediu, concurentii, clientii, dar si in macromediu- economici, politici si manageriali. Aceasta arata abordarea echilibrata pe care managerii, in special, o au fata de cele doua zone ale mediului firmei. Factorul legislativ este considerat si el de importanta ridicata, intervievatii aducand drept argument lipsa de protectie a firmelor autohtone, existenta a numeroase contradictii intre diferite prevederi legale, previzibilitatea redusa a cadrului legislativ etc.

Interesant este faptul ca elemente precum fenomenul schimbarii in sistemul de valori si aspiratii ale oamenilor, fenomenul coruptiei, dispersarea sociala a populatiei sunt considerate ca relevante de intervievati. Aceasi situatie o intalnim si in raspunsurile legate de factorii ecologic raspunsurile date fiind, in opinia mea, o reflectare a structurii esantionului care este posibil sa nu fi privit acest chestionar doar din prespectiva de angajat ci si din cea de client, consumator final.

Actiunea altui factor, cel tehnic si tehnologic, a fost apreciata in mare ca fiind nesemnificativa in determinarea necesitatii schimbarii in firma dat fiind domeniul de activitate.

Criterii de apreciere a personalului

In exercitarea managementului resurselor umane, un element esential il constituie criteriile de apreciere a salariatilor, intrucat acestea servesc ca punct de plecare pentru fundamentarea deciziilor in majoritatea activitatilor de resurse umane: motivarea, perfectionarea, selectia, etc. Cercetarea efectuata evidentiaza ca drept cel mai important criteriu in eveluarea personalului experienta experienta 64%, cunostintele si abilitatile detinute 45%, spiritul de rsponsabilitate 42%, gradul de implicare in firma 36%, abilitatile de lucru in echipa 27%.

Fig. 2.7: Principalele criterii de apreciere a personalului organizatiei si importanta acordata acestora

Determinantii schimbarii

Analizand rezultatele la intrebarea numarul 11 observam unele caracteristici care se respecta in urmatoarele situatii: cel mai intens catalizator intern al schimbarii este reprezentat de ideile noi ale managerilor de nivel superior, de asemenea intereselor conducerii sunt foarte des intalnite ca determinant al schimbarii deoarece proprietarii sunt cei mai interesati de succesul firmei.

Tabel nr2.32

Ideile noi ale managerilor de nivel mediu si inferior sunt intalnita ca factor generator de schimbare doar uneori, aceast rezultat poate fi datorat de nivelul de motivatie interioara a acestor persoane, creativitate, competenta si flexibilitate, incluzand mai mult manageri de nivel mediu si mai putin pe cei de nivel inferior.

Crizele sunt un catalizator foarte puternic si, ca factor de influenta l-am analizat in dependenta de nivelul de dramatism: criza de lichiditate, criza de succes si criza strategica. Personalul organizatiei supuse cercetarii apreciaza acest factor ca fiind frecvent un generator al schimbarii. Odata cu manifestarea la un nivel superior a efectelor crizei economice, multe din firmele analizate s-au vazut constranse de acest pericol, apoi unele dintre ele au iesit din criza, iar altele s-au expus din nou acestui pericol, criza revenind din nou, la mijlocul anului 2011. Conflictele, ca si catalizator intern, pot avea atat repercursiuni constructive cat si destructive asupra activitatii organizatiei, in dependenta de talia actorilor implicati in el deoarece, cu cat sunt mai influenti cu atat si schimbarile, pe care le pot genera sau stopa, sunt mai importante. Spectrul subiectilor conflictuali poate fi foarte variat: de la conflicte intre conducere si angajati si intre subdiviziunile organizatiei la conflicte intre proprietari si angajatii firmei, intre managementul firmei si proprietari, intre insideri si outsideri, intre actionarii majoritari si cei minoritari etc. Faptul ca aceste conflictele nu sunt solutionate, mai mult chiar sunt neglijate, este o mare eroare, deoarece ele pot fi doar simptome ale unei probleme mult mai profunde si importante. Schimbarile organizationale, prin natura lor, impun consumarea energiei interne si mobilizarea eforturilor tuturor membrilor organizatiei, dar seria de conflicte care apar pe parcursul procesului, iroseste energia atat de necesara pentru a realiza schimbarea. Nu trebuie de uitat faptul ca lupta conflictuala pentru putere reduce dinamismul oricarei organizatii anume in momentele cand este nevoie de luat decizii rapide si nu de solutionat conflictele aparute.

Modelul schimbarilor organizationale realizat in cadrul firmei analizate

In cadrul organizatiei analizate, dupa cum se poate vedea din rezultatele obtinute, principalele doua modele de schimbare organizationala au vizat procesele de restructurare in conditii de criza si reengineering-ul managerial. Putem considera ca exista o retinere din partea conducerii organizatiei in implementarea acestora pentru ca implica eforturi financiare, temporal, utilizarea unei resurse umane calificate etc. implicarea unor consultanti externi, de aceea de multe ori daca nu apare o necesitate stringenta atunci nu seva grabi sa adopte un model al schimbarii, amanind acest imperativ pana la limita critica.

Asocierea schimbarii pe categorii de salariati

Tabel nr.2.33

Daca generalizam, putem spune ca prin insasi natura lor, oamenilor in mod real nu le place schimbarea, dar ar fi o eroare sa nu adaugam ca, in acelas timp, in mod particular fiecare om are reactii diferite care depind de varsta, personalitate si imprejurari. Aici se cere de specificat si de ce ne place sau nu ne place schimbarea, fiind evidenta o reactie negativa cand avem de pierdut si una de entuziasm atunci cand schimbarea inseamna oportunitate.

Orice proces de trecere de la ceva vechi catre ceva nou presupune o renuntare si de aceea trebuie sa poti renunta, iar daca nu, atunci sa inveti sa renunti cand te confrunti cu schimbarea. Foarte putini oameni in perioada demararii transformarilor au vazut in schimbare o oportunitate si multi dintre acestia mai continua aceeasi linie de comportament pana in prezent. Atunci cand schimbarea a generat reduceri de personal, sau a necesitat indeplinirea unui volum mai mare de lucru, ca cerinta s-a impus formarea unor noi competente si posedarea unor noi cunostinte, de aceea foarte multi au reactionat negativ asociind schimbarea cu un pericol real sau potential. Cu timpul insa, unii si-au schimbat pozitia, in timp ce altii au ramas categoric pe pozitiile anterioare. A vedea in schimbare o oportunitate semnifica constientizarea avantajelor pe care le poti obtine, dar pentru care va trebui de depus unele eforturi. insa, simpla constientizare a importantei schimbarilor nu semnifica intotdeauna si actionarea pentru a realiza unele transformari. in tabelul 2.31. vedem ca, intr-o lumina pozitiva schimbarea este vazuta mai mult de catre managerii de nivel superior si partial de catre cei de nivel mediu, managerii de nivel inferior si restul angajatilor au vazut si vad in schimbare cu prioritate pericol.

Fig 2.8: Asocierea schimbarii cu pericolul si oportunitatea pe categorii de salariati

Raspunsurile formulate in incercarea de a asocia schimbarea ne arata ca:

– 73% din managerii de nivel mediu au reactii pozitive fata de schimbare, restul de 27% asociind schimbare cu pericolul;

– 62% dintre managerii de nivel inferior au asocieri negative in timp ce doar 38% asociaza schimbarea cu aspectele pozitive;

– executantii – in proportie de 78% din cazuri au avut doar asociere negativadoar 22% au vazut in schimbare oportunitati.

Explicatiile pe care le-au dat respondentii pentru a motiva reactiile diferite au fost urmatoarele: echipa manageriala a avut si are ocazii frecvente sa se convinga ca schimbarea este o oportunitate de succes: din deplasarile la firmele colaboratoare din strainatate, din posibilitatea de a discuta cu persoane de succes – persoane pozitive si optimiste, privilegiu de care deloc nu se bucura restul angajatilor.

Masurarea rezistentei la schimbare pe categorii de salariati

Rezistenta la schimbare este ceva foarte specific fiintei umane, intensitatea ei fiind diferita la diferite persoane si in diferite perioade de timp. Este deosebit de greu sa impui oamenii sa se schimbe atunci cand lucrurile merg relativ normal, devenind nitel mai usor cand se intelege ca iesirea din criza necesita acceptarea si realizarea schimbarii.

Intensitatea rezistentei la schimbare este ridicata pentru toate categoriile investigate, in opinia respondentilor „cheia succesului unui program de schimbare” aflandu-se doar la directorul general . in opinia mea, problematica rezistentei la schimbare in Romania nu poate fi desprinsa de aspectul social si nu poate fi abordata fara a fi privita prin prisma trecutului, pe de o parte si in perspectiva viitorului pe de alta parte.

In urma dialogului purtat cu persoane care au facut parte din grupul de reformatori, am incercat sa formulam unele concluzii:

cel mai des, rezistenta la schimbare creste in intensitate de sus in jos;

exista o dependenta directa intre varsta si rezistenta, fiind dificil de educat o noua atitudine la persoanele in varsta;

daca s-au obtinut rezultate pozitive pe termen scurt si mediu, atunci s-a redus si rezistenta la schimbare si s-a marit numarul persoanelor ce privesc schimbarea cu simpatie;

Dintre managerii de nivel superior foarte rar au fost reticenti fata de schimbare.. Reactiile acestea s-au format in dependenta cu ambitiile personale, de perspectivele organizationale si personale care le poate aduce cu sine schimbarea.

De remarcat, in cazul managerilor de nivel mediu au fost foarte rare situatiile de rezistenta la schimbare – pozitie dependenta de varsta, interese, personalitate, nivel de flexibilitate, vointa si entuziasm pentru nou, acesta fiind un aspect pozitiv ce evidentiaza puterea acestora de a privi dincolo de efortul necesar procesului de schimbare sesizand avantajele si oportunitatile generate de un astfel de demers.

Observam usor ca cu cat ne coboram spre esaloanlee inferioare ale organizatiei cu atat numarul celor care opun rezistenta este in crestere: 30% din persoanele din esalonul inferior in permanenta au fost ostili schimbarilor, iar 35% -uneori, executantii plasandu-se de partea opusa a reformatorilor in pondere de 89% (rezistenta continua sau discontinua).

Formele de manifestare a rezistentei la schimbare

Forma in care s-a manifestat rezistenta la schimbare a fost activa – pentru 73% dintre respondenti si pentru 27 % – pasiva. Aici se cere de mentionat cateva momente:

– Amploarea opozitiei a fost mai redusa (la managerii de diferite nivele) atunci cand schimbarea nu era impusa din exterior (de consultanti), ci initiata de cei implicati in procedurile de schimbare;

– Schimbarea a fost si este, de asemenea, mai bine primita daca pare sa reduca, nu sa mareasca, sarcinile celor implicati si sa fie coerenta cu valorile lor;

– La fel schimbarea angajatii o accepta mai usor daca constituie o sansa de a iesi din rutina sau criza existenta;

– si evident, schimbarea nu a fost apreciata si promovata daca rezultatul nu era considerat valoros de catre top management care urma sa sustina pe deplin procesul in derularea sa.

Fig 2.9: Formele de manifestare ale rezistentei la schimbare

Frecventa utilizarii tacticilor de reducere a rezistentei la schimbare

Pentru a reduce amplitudinea opozitiei, de obicei, se recurge la un set de tactici, selectate in dependenta de situatie, de tipul schimbarilor precum si de optiunea conducerii. Varietatea acestora le cuprinde, in principal pe urmatoarele:

1. Stimularea si sustinerea in procesul de adaptare: este expresia bunavointei si intelegerii pe care managementul de nivel superior ar trebui sa o manifeste in mod constant fata de angajati, nu doar pentru a nutri increderea si grija, cat pentru a crea si pastra un grad cat mai inalt de motivare. Aceasta este posibil abordand un sir de modalitati de comportament: consideratie si sensibilitate pentru nevoile si interesele angajatilor, actionand intotdeauna pentru a proteja interesele angajatilor, actionand fara a exploata ideile, initiativele, actiunile oamenilor pentru a trage foloase personale.

Dupa cum vedem in Tabelul la aceasta tactica s-a apelat permanent.

2. Atragerea si implicarea personalului in gestionarea schimbarilor se utilizeaza cand: angajatii manifesta initiativa; cand proiectarea schimbarilor se face cu fortele proprii si necesita informatii si competente diverse,sau cand unele persoane au un rol important in firma si neincadrarea lor ar cauzeaza piedici ulterioare.

Aici rezultatele sunt urmatoarele: toti managerii de nivel mediu au fost implicati in programele de schimbare, restul angajatilor doar au facut cunostinta cu programul elaborat.

3. Tactica de negociere cu angajatii care se impotrivesc se practica cand o persoana sau un grup de persoane influente are posibilitatea sa opuna rezistenta majora care ar stopa procesul de schimbare prejudiciind intereselor reformatorilor.

Din tabel vedem ca, la aceasta tactica s-a recurs permanent.

4. Instruirea personalului: niciodata nu a fost posibil sa se realizeze cu succes o schimbare fara sa fie cultivate noi competente si un alt comportament, de aceea si este normal sa se investeasca resurse financiare si de timp pentru a putea corespunde noilor cerinte. De instruire au beneficiat, dupa cum am mentionat si mai inainte, cu prioritate, doar persoane din echipa manageriala si unii specialisti functionali, chiar si in cazul acestora frecventa unor astfel de programe a fost destul de rara.

5. Oferirea informatiei necesare in procesul de adaptare tuturor solicitantilor. Se constata ca firma investigata utilizeaza intr-o proportie ridicata aceasta tactica de reducere a rezistentei la schimbare.

Pentru a minimiza tensiunile si a pastra o productivitate crescuta si un moral ridicat atunci cand se produce schimbarea, trebuie de facut eforturi pentru a mari eficienta si gradul de acoperire al comunicarii interne prin:

• Convocarea unei intruniri cu toti cei care vor fi afectati de schimbare, in cadrul careia se va explica felul in care schimbarea va influenta succesul viitor al firmei;

• Prezentarea intr-o lumina veridica a partilor pozitive si a posibilelor si realelor pierderi semnificative pentru unii membri ai colectivului;

• Comentariile si intrebarile din partea celor implicati sau afectati de schimbare sunt utile in intelegerea motivelor de ingrijorare a acestora. Ascultarea in mod activ si cu atentie a opiniilor, parerilor, observatiilor determinate de schimbare, urmate de actiuni care sa dovedeasca intelegerea si preocuparea fata de personal, asigura o comunicare eficienta si un climat favorabil schimbarii.

Tabel nr.2.34

Tabel nr. 2.35: Cauze care genereaza cel mai des rezistenta la schimbare din partea managerilor, a salariatilor si a oraganizatiei

Directii viitoare de schimbare la nivelul firmei analizate

Cercetarea realizata si-a propus sa surprinda o serie de directii viitoare aplicabile managementului schimbarii, pe baza experientelor anterioare. Cele mai importante se refera la:

a. Luarea in considerare intr-o masura mult mai mare, de catre manageri si alte categorii de personal, a rolului managementului schimbarii in functionalitatea si evolutia unei firme.

Mediul de afaceri actual se caracterizeaza printr-un dinamism accentuat, situatie ce tinde sa se amplifice pe masura ce se intensifica fenomenul de globalizare, dezvoltarea fara precedent a tehnologiei informationale si a telecomunicatiilor si miscarea tot mai libera a resurselor de orice fel. Din cercetarea realizata a rezultat ca exista inca o necunoastere a conceptului de schimbare, a formelor sale de manifestare si a rolului pe care aceasta le indeplineste in firma, elemente evidentiate si pe parcursul interviurilor organizate pentru completarea chestionarelor. in acest sens se impune o pregatire mai buna a managerilor prin participarea la diferite programe de pregatire si studiu individual, pe o serie de teme care sa cuprinda si aspecte specifice domeniului de resurse umane si, in special, in domeniul culturii organizationale. Sesizarea impactului schimbarilor organizationale asupra performantelor firmei poate fi realizata si prin desfasurarea unor analize diagnostic, in care o parte a cercetarii sa se orienteze asupra corelatiei dintre schimbarea organizationala si performantele firmei.

b. Abordarea de catre manageri a schimbarii organizationale ca o modalitate importanta de influentare a atitudinilor si comportamentelor manifestate de catre personalul organizatiei.

in cadrul unei organizatii se creeaza anumite mecanisme organizationale a caror functionare este determinata de validarea rezultatelor pe care ele le produc. Cele care rezista de-a lungul timpului, sunt transmise noilor salariati ca fiind modul normal de a-ti desfasura activitatea, de a interactiona cu cei din jurul tau. Pentru ca managerii sa aiba succes in utilizarea acestor mecanisme este important sa demonstreze ca si ei se incadreaza in normele de conduita acceptate, sau care se doresc a fi promovate in cadrul acesteia.

c. Amplificarea motivarii personalului in procesul schimbarii

Un aspect important relavat din cercetare este acela ca nu trebuie pierdut din vedere ca, in orice organizatie, schimbarea este o constructie sociala. Ea evidentiaza anumite asteptari din partea salariatilor, arata modul in care personalul unei firme isi modeleaza mediul din jurul lui pentru a asigura supravietuirea si dezvoltarea de ansamblu a colectivitatii respective.

d. Derularea procesului de schimbare organizationala pe baza unui plan de actiune si a unor programe bine structurate.

Este necesara o abordare complexa a procesului de schimbare organizationala pentru ca acesta sa aiba succes. in acest sens este recomandabil sa se stabileasca niste obiective foarte clare, modalitatile de realizare a schimbarilor, resursele, termenele finale si intermediare, principalii responsabili si executanti, subdiviziunile organizatorice implicate, resursele necesare etc.

e. Organizarea unor cursuri de perfectionare profesionala care sa includa module distincte de pregatire in domeniul schimbarii organizationale.

Fenomenul de globalizare, miscarea libera a resurselor peste frontiere, dezvoltarea tehnologiilor informationale, a telecomunicatiilor, impune cu necesitate cunoasterea, in primul rand, a propriilor caracteristici organizationale, cat si luarea in considerare a specificului altor persoane sau entitati din zone geografice diferite.

f. Apelarea la consultanti de specialitate pentru implementarea schimbarilor organizationale

Procesul de schimbare implica activitati cu un mare consum de timp din partea personalului unei organizatii si, indeosebi, pentru managementul de nivel superior. Aceste activitati se pot realiza si de catre echipe de specialisti din cadrul firmei analizate. Exista insa marele pericol ca membrii echipei sa fie atat de obisnuiti cu o serie de lucruri incat sa nu le mai sesizeze sau sa le exagereze importanta si si astfel rezultatele cercetarilor sa fie eronate. Specialistii in domeniul schimbarii sunt neutri si putin afectati de influentele interne din firma, astfel incat rezultatele obtinute prin implicarea acestora prezinta un grad de realism mult mai mare, iar autoritatea acestora este de natura sa prezinte garantii pentru personalul implic at in procesele de analiza si schimbare organizationala………………………………………………………………………………………………………………………….

CAPITOLUL 3

Reproiectarea sistemului de management al S.C. ADMINISTRAȚIA PIEȚELOR SECTOR 2 S.R.L,

pe baza centrelor de gestiune

Reproiectarea sistemului metodologico-managerial

Reproiectarea sistemului managerial presupune, pe de o parte perfecționarea unora din metodele și tehnicile existente, și pe de altă parte înlocuirea altora, suplimentarea cu metode și tehnici noi care să conducă la îndeplinirea obiectivelor.

Pentru S.C. ADMINISTRAȚIA PIEȚELOR SECTOR 2 S.R.L. propun sectorizarea firmei pe centre de gestiune întrucât acest lucru ar face posibil un control mai bun al costurilor precum și o dezvoltare naturală a piețelor prin realizarea investițiilor în cele mai oportune zone.

În cadrul firmei se vor utiliza în continuare sistemele de management prin obiective și prin bugete. Implementarea acestora va fi îmbunătățită și corelată cu centrele de gestiune iar instrumentarul managerial va fi îmbogățit.

Managementul prin proiecte va fi folosit ocazional, pentru rezolvarea unor probleme complexe care necesită prezența unei echipe de specialiști (spre exemplu în cazul modernizării piețelor, construirii de noi hale, etc.).

Managementul prin obiective va fi tratat până la nivel de individ întrucât această abordare atinge nivelul de detaliu care poate să asigure atingerea performanțelor dorite. Acest lucru presupune pe lângă determinarea obiectivelor fundamentale, derivate I si II, și a obiectivelor specifice și individuale. Corelația dintre toate acestea și componentele procesuale și structurale este prezentată în figura 3.1:

Figura 3.1: Corelația obiective-componente procesuale

In tabelul următor sunt prezentate obiectivele propuse firmei pentru anul 2013, defalcate pe obiective fundamentale, derivate de ordin I și II și puse în corelație cu funcțiunile implicate și activitățile necesare:

Stabilirea obiectivelor

Tabelul nr. 3.1: Stabilirea obiectivelor

Reproiectarea sistemului organizatoric (procese și structuri)

Procese

Orice tip de obiective necesită, pentru realizare, procese de muncă specifice, adică o succesiune logică de activități, atribuții, sarcini, operații, etc. derulate de personalul de specialitate în anumite condiții materiale și financiare.

Pentru a putea realiza corespondența între componentele procesuale și sistemul de obiective este necesară remodelarea organizării procesuale, luând în considerare și rezultatele analizei efectuate în contextul diagnosticării viabilitatii manageriale și economice.

La nivelul S.C. ADMINISTRAȚIA PIEȚELOR SECTOR 2 S.R.L. sunt întâlnite aproape toate funcțiunile de management, cum ar fi, cercetare-dezvoltare, comercială, resurse umane, financiar-contabilă și mai puțin funcțiunea de producție, dat fiind domeniul de activitate al firmei ce presupune închirierea și subînchirierea bunurilor imobiliare proprii sau închiriate.

Intensitatea manifestării acestor funcțiuni este diferită, în primul rând datorită intensității derulării activităților care le compun. Prin remodelarea procesuală se va ajunge la o hartă a proceselor, în care sunt evidențiate activitățile principale, indispensabile organizației pentru realizarea obiectivelor derivate de gardul II.

Cercetare-dezvoltare

previzionare

organizare managerială

Aceste două activități, respectiv previzionarea și organizarea managerială, sunt necesare, chiar obligatorii, pentru atingerea obiectivelor propuse. La nivelul de amsamblu al organizației se manifestă însă și activitățile de investiții și asigurare a calității, însă cu o intensitate redusă ce se rezumă la monitorizarea aplicării și respectării unor proceduri, standarde specifice sistemului de management al calității, implementat prin intermediul unor firme de specialitate. Activitatea de concepție tehnică este inexistentă, firma beneficiind de rezultatele în materie dobândite de instituții specializate în domeniu.

Producție

întreținere și repararea echipamentelor, metrologie

Comercială

vânzări- facturare

marketing

achiziții publice/licitații

Funcțiunea comercială cuprinde:

Activitatea de marketing ce asigură prospectarea pieței și elaborarea unor soluții de marketing, promovarea imaginii firmei, se derulează la nivelul compartimentului „Marketing” subordonat nemijlocit directorului dezvoltare, investiții.

Activitatea vânzări, prin care se asigură comercializarea unor produse, se realizează în compartimentul „Vânzări, depozite, prețuri” aflat în subordinea șefului serviciului comercial care se află la rândul său în subordinea directorului comercial.

Activitatea legată de elaborarea contractelor și desfășurare/participare la licitații se regăsește la nivelul compartimentului „Contracte, licitații” aflat în subordinea directorului comercial.

Resurse umane

încadrarea personalului

eveluarea personalului

motivarea personalului

promovarea personalului

Funcțiunea de personal, cu activitățile de selectie, încadrare, evaluare, motivare, formare și perfecționare, promovarea se realizează în compartimentul „Resurse umane” aflat în subordinea directă a directorului general.

Financiar-contabilă

financiară (inclusiv bugete)

contabilă

control financiar de gestiune

audit financiar, contabil și fiscal

Funțiunea financiar contabilă cuprinde:

Activitatea financiară (de utilizare a pârghiilor economico-financiare, analize economice etc) în cadrul compartimentului „Birou financiar contabil” sbordonat directorului economic.

Activitatea de contabilitate precum și controlul financiar de gestiune se desfăsoară în cadrul aceluiași compartiment.

Activitatea de audit se realizează la nivelul compartimentului „Audit intern” aflat în subordinea nemijlocită a directorului general.

Harta proceselor rezultată pentru S.C. ADMINISTRAȚIA PIEȚELOR SECTOR 2 S.R.L. este:

Figura 3.2: Harta proceselor

Structuri

Se propune funcționarea societății cu un număr total de posturi de 122, din care 8 posturi de conducere și 114 posturi de execuție.

Se propune desființarea posturilor de conducere de Director executiv și Director executiv adjunct și crearea unui post de conducere de director tehnic și a unui post de conducere de Director dezvoltare .

Se propune reorganizarea activității financiar contabile din subordinea directorului economic,astfel:

-se desființează Serviciul Financiar Contabilitate și se crează Serviciul Economic.

În cadrul Serviciului Economic vor funcționa trei compartimente:

– Compartimentul Financiar ,Contabilitate și Buget alcătuit din patru posturi de execuție,

– Compartimentul Depozit și Gestiuni compus din două posturi de execuție

– Compartiment Colectare și Control Încasări compus din două posturi de execuție.

În cadrul Serviciului Economic se propune înființarea a două posturi de execuție astfel:

-un post de inspector de specialitate II în cadrul Compartimentului Finaciar,Contabilitate și Buget și un post în cadrul Compartimentului Depozit și Gestiuni.

Se reorganizează Biroul Disciplină Contractuală, Facturare, Încasări în Serviciu Comercial unde vor funționa două compartimente, astfel: Compartiment Disciplină Contractuală compus din 4 posturi de execuție și Compartiment Facturare și Relații cu clienții compus din 4 posturi de execuție.

În subordinea Directorului Dezvoltare se vor regăsi :

Serviciul Administrare Piețe și Salubrizare care funcționează cu două compartimente funcționale astfel :

-Compartiment Administrare Piețe compus din 35 posturi de execuție și

-Compartiment Salubrizare compus din 27 posturi de execuție.

Totodată se creează în subordinea Directorului Dezvoltare, Compartimentul Marketing și Informatizare compus dintr-un post de execuție de inspector debutant.

În subordinea Directorului Tehnic se creează:

a) Serviciul Investiții, Întreținere, Reparații, Pază care va funcționa cu trei compartimente funcționale, astfel:

-Compartiment Întreținere, Reparații, Situații de Urgență și Metrologie alcătuit din 12 posturi de execuție.

-Compartiment Pază alcătuit din 7 posturi de execuție.

– Compartiment Investiții și Transport compus din 6 posturi de execuție.

b) Compartimentul managementul calității și arhivă alcătuit din două posturi de execuție

În subordinea Administratorului Societății se vor regăsi directorul tehnic, directorul de dezvoltare, directorul economic și 5 compartimente funcționale astfel :

-Compartimentul Audit Intern compus dintr-un post de execuție

-Compartimentul Juridic, Recuperare Debite compus din trei posturi de execuție.

-Compartimentul Resurse Umane –Salarizare alcătuit din două posturi de execuție ,

– Compartimentul Achiziții Publice

– Compartimentul Licitații Spații și Terenuri fiecare alcătuit dintr-un post de execuție.

Structura organizatorică și ștatul de funcții al S.C. ADMINISTRAȚIA PIEȚELOR SECTOR 2 S.R.L. necesită modificări pentru respectarea prevederilor legale în domeniu și pentru asigurarea organizării și realizării cu celeritate a problemelor de natură tehnică și economică în vederea eficientizării în ansamblu a activității societății, creșterea randamentului individual al fiecărui salariat și dezvoltarea activității în piețele Bucurestiului.

Având în vedere reglementările legale în domeniu, precum și necesitatea creării unui climat favorabil utilizatorilor piețelor se impune reorganizarea activității S.C. ADMINISTRAȚIA PIEȚELOR SECTOR 2 S.R.L. prin măsuri cu caracter intern materializate prin desființarea unor posturi și înființarea altora.

Se propune funcționarea societății cu un număr total de posturi de 122, din care 8 posturi de conducere si 114 posturi de execuție, fiind vacante un numar de 18 posturi din care 6 posturi de conducere vacante și 12 posturi de execuție .

De asemenea S.C. ADMINISTRAȚIA PIEȚELOR SECTOR 2 S.R.L. intenționează să dezvolte sistemul informatic prin extinderea acestuia în fiecare piață din Municipiul Craiova, fapt pentru care se va crea un post de inspector debutant în cadrul compartimentului marketing și informatizare .

Totodată se intenționează extinderea activității prin valorificarea deșeurilor reciclabile prin mijloace proprii, având în vedere că în piețe o mare parte din deșeuri o constituie deșeurile din carton și plastice, fapt pentru care s-a propus crearea unui post de execuție de inspector specialitate IA , în cadrul compartimentului Depozit și Gestiuni care să asigure coordonarea activității.

Se propune desființarea posturilor de conducere de Director Executiv și Director Executiv adjunct și crearea unui post de conducere de Director Tehnic și a unui post de conducere de Director Dezvoltare .

Pentru a asigura un cadru unitar și organizat al activității comerciale exercitate în perimetrul piețelor, se propune reorganizarea activității financiar contabile din subordinea Directorului Economic astfel :

-Se desființează Serviciul Financiar Contabilitate și se crează Serviciul Economic.

În cadrul Serviciului Economic vor funcționa trei compartimente: Compartimentul Financiar , Contabilitate și Buget alcătuit din patru posturi de execuție, Compartimentul Depozit și Gestiuni compus din două posturi de execuție, Compartiment Colectare și Control Încasări compus din două posturi de execuție.

În cadrul Serviciului Economic se propune înființarea a două posturi de execuție astfel:

-un post de inspector de specialitate II în cadrul Compartimentului Finaciar, Contabilitate și Buget și un post în cadrul Compartimentului Depozit și Gestiuni.

-se reorganizează Biroul Disciplină Contractuală ,Facturare,Încasări în Serviciu Comercial unde vor funcționa două compartimente,astfel: Compartiment Disciplină Contractuală compus din 4 posturi de execuție și Compartiment Facturare și Relații cu clienții compus din 4 posturi de execuție.

În subordinea Directorului Dezvoltare se va regăsi Serviciul Administrare Piețe și Salubrizare care se reorganizează în două compartimente funcționale astfel: Compartiment Administrare Piețe compus din 35 posturi de execuție și Compartiment Salubrizare compus din 27 posturi de execuție.

Totodată se creează în subordinea Directorului Dezvoltare, Compartimentul Marketing și Informatizare compus dintr-un post de execuție de inspector debutant .

În subordinea Directorului Tehnic se creează:

-Serviciul Investiții, Întreținere, Reparații, Pază care va funcționa cu trei compartimente funcționale, astfel: Compartiment Întreținere, Reparații, Situații de Urgență și Metrologie alcătuit din 12 posturi de execuție, Compartiment Pază alcătuit din 7 posturi de execuție și Compartiment Investiții și Transport compus din 6 posturi de execuție.

-Compartimentul managementul calității și arhivț alcătuit din două posturi de execuție.

În subordinea Administratorului Societății se vor regăsi Directorul Tehnic, Directorul de Dezvoltare, Directorul Economic și 4 compartimente funcționale astfel :

Compartimentul Audit Intern compus dintr-un post de execuție, Compartimentul Juridic, Recuperare Debite compus din trei posturi de execuție, Compartimentul Resurse Umane – Salarizare alcătuit din două posturi de execuție, Compartimentul Achiziții Publice și Compartimentul Licitații Spații și Terenuri fiecare alcătuit dintr-un post de execuție

Tabelul 3.2: ȘTATUL DE FUNCȚII PRIVIND FUNCȚIILE DE CONDUCERE ȘI EXECUȚIE DIN CADRUL S.C. ADMINISTRAȚIA PIEȚELOR SECTOR 2 S.R.L.

Cel mai important document de formalizare a structurii organizației este fără îndoială organigrama întreprinderii. În continuare prezint organigrama modificată conform reproiectării manageriale efectuate asupra firmei pentru introducerea managementului pe baza centrelor de gestiune. Organigrama reflectă noua structură a firmei (pentru comparație, organigrama nemodificată se regăsește în anexe):

Oameni

„Dotarea ” posturilor de management și execuție cu personal competent, secvență ce necesită o atenție deosebită din partea angajatorului, dar și a specialiștilor în managementul resurselor umane, întrucât se impune compatibilizarea omului cu postul prin intermediul competenței. Aceasta presupune o sincronizare cât mai deplină între competența propriu-zisă (autoritatea procesuală) și a individului, dată de cunoștințe, calități și aptitudini profesionale și manageriale, pe de o parte, și competența acordată (autoritatea oficială) circumscrisă postului, pe de altă parte.

Totodată, sunt create premise favorabile pentru o mai bună sincronizare între competențe și interese, în sensul că managerii competenți, capabili să valorifice libertatea decizională oferită de posturile pe care le ocupă, pot satisface de o manieră concretă, interesele economice ale principalilor deținători de interese (stakeholderi interni – acționari, salariați, manageri, sindicate – și externi – stat, autoritățile locale, furnizori, clienți, bănci etc.).

O dată parcurs acest pas, în funcție de poziția ierarhică a managerilor se impun reproiectarea decizională, informațională și metodologico-managerială.

Reproiectarea sistemului decizional

Reproiectarea realizată asupra sistemului metodologico-managerial și introducerea managementului pe baza centrelor de gestiune reclamă ample modificări ale sistemul decizional. Aspecte avute în vedere:

Structurarea autorității decizionale pe niveluri ierarhice

După cum se va observa în cadrul reproiectării sistemului organizatoric, introducerea centrelor de gestiune a necesitat conceperea unei organigrame noi ceea ce înseamnă o nouă structurare a nivelurilor ierarhice, după cum urmează:

-Nivelul 1: Consiliul Local al Municipiului Bucuresti

-Nivelul 2: Directorul general

-Nivelul 3: Directorii centrelor de profit

-Nivelul 4: Șefi compartimente

-Nivelul 5: Executanți

Pentru a restructura pe verticală sistemul decizional se acționează pe două direcții:

a) Delimitarea competențelor decizionale acordate în funcție de poziția ierarhică, operație care trebuie realizată ținând cont de tipul, volumul, complexitatea și dificultatea obiectivelor circumscrise postului și subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor (atribuțiilor) conferite acestora precum și nivelul competenței profesionale și manageriale propriu-zise ale persoanei în cauză.

Competențele specifice sunt diferențiate pe manageri, în funcție de poziția ierarhică a acestora, spre exemplu:

Competențe ale adunării generale a acționarilor:

-Adoptă strategia globală a întreprinderii

-Stabilește obiectivele fundamentale ale societății

-Aprobă structura organizatorică a întreprinderii

-Aprobă componența consiliului de administrație

-Aprobă plafonul valoric al creditelor ce pot fi contractate de directorul general

-Aprobă propunerile de investiții în valoare de peste 65000 lei

-Stabilește nivelul indemnizației membrilor consiliului de administrație și nivelul salarial și formele de remunerație ale directorului general

-Aprobă bugetul anual al societății

-Hotărăște asupra modificărilor capitalului social

-Stabilește modul de repartizare a profitului societății comerciale

-Hotărăște asupra modificării statutului societății

-Hotărăște asupra modificării obiectului de activitate al societății

Competențe ale directorului general:

-Stabilește obiectivele derivate de grad I, II, specifice și individuale, pe baza obiectivelor fundamentale ale societății

-Adoptă decizii strategice și tactice care să conducă la realizarea obiectivelor stabilite

-Stabilește structura organizatorică a firmei

-Stabilește centrele de gestiune din cadrul societății

-Stabilește și/sau aprobă prețul serviciilor

-Stabilește strategia de marketing a societății

-Realizează încadrarea și concedierea personalului

-Aprobă nivelul de salarizare al personalului societății

-Stabilește programul pentru perfecționarea profesională a angajaților

-Hotărăște asupra modalităților de realizare a controlului îndeplinirii obiectivelor în fiecare centru de gestiune

Competențe ale directorului CG:

-Stabilește cele mai bune metode și strategii la nivel de CG pentru atingerea obiectivelor

-Propune lista de prețuri pentru serviciile prestate în CG

-Propune încadrarea personalului pe CG

-Stabilirea obiectivelor individuale pentru angajații CG

-Stabilirea programului angajaților CG

-Adoptă o strategie de motivare a angajaților din cadrul CG

b) Amplificarea autorității decizionale a managerilor din etajele mediu și inferior ale managementului

În mod caracteristic, structurarea pe verticală presupune o îngustare a autorității pe măsură ce se coboară pe scara ierarhică. Cu toate acestea, în cazul de față este necesară amplificarea autorității de decizie a managerilor de nivel mediu și inferior pentru a se putea obține o descentralizare reală și a se realiza operaționalizarea centrelor de gestiune.

Pentru ca centrele de gestiune să funcționeze optim, ele trebuie să dovedească flexibilitate având nevoie așadar de un anumit grad de autonomie; în acest context este de la sine înteles că managerii CG au nevoie de o libertate decizională ușor sporită.

Modalitățile principale de realizare a acestei modificări sunt:

-Descentralizarea managerială din cadrul firmei, apărută odată cu introducerea centrelor de profit și modificarea structurii organizatorice

-Proliferarea managementului de tip participativ în contextul promovării și utilizării managementului prin obiective și prin bugete.

Autonomia decizională și operațională a firmei este asigurată și de noi competențe:

-Implicarea angajaților în fundamentarea și elaborarea obiectivelor precum și a bugetelor pe centre de gestiune

-Stabilirea strategiei motivaționale la nivel de CG

-Modificarea structurii socio-profesionale pe centru de gestiune în funcție de cerințele impuse de particularitățile acestuia

-Posibilitatea fiecărui CG de a solicita asistență personalului specializat din alte compartimente funcționale ale intreprinderii.

Modificări în tipologia deciziilor adoptate

Modificările tipologice se referă la creșterea sau scăderea ponderii unor categorii de decizii, în care sunt implicați manageri plasați pe diferite nivele ierarhice.

Schimbările propuse se bazează pe analiza sistemului decizional realizată în capitolul II al lucrării, lista cu încadrarea tipologică a deciziilor regăsindu-se în anexe.

În primul rând, managementul de nivel superior al întreprinderii trebuie să acorde o importanță sporită viitorului companiei, în acest sens ponderea deciziilor strategice ar trebui să crească. Managerii S.C. ADMINISTRAȚIA PIEȚELOR SECTOR 2 S.R.L. trebuie să contureze cu grijă strategia pe termen mediu și lung a firmei, să adopte și să corecteze periodic strategii și politici parțiale. Odată cu remodelarea managerială a societății se vor realiza și previziuni amănuntite pentru viitor (spre exemplu bugetele pe centre de gestiune).

În al doilea rând este necesară intensificarea activităților de control-evaluare atât la nivelul centrelor de gestiune cât și la nivelul de ansamblu al societății comerciale, întrucât realizarea unui control adecvat este esențial pentru asigurarea funcționării eficiente a sistemului de management. Așadar se asteaptă creșterea ponderii deciziilor legate de funcția de control-evaluare.

Ponderea deciziilor legate de funcția de organizare și de domeniul resurselor umane vor crește în perioada remodelării manageriale datorită modificărilor profunde ce vor avea loc în firmă însă, odată cu finalizarea acestor schimbări, ponderea acestor decizii va scădea, dovadă a stabilității și a bunei funcționări a noului sistem de management.

Îmbunătățirea calității deciziilor

Pentru a asigura funcționarea eficientă a organizației îmbunătățirea calității deciziilor este dezirabilă. Aceasta se poate obține cu usurință dacă se acționează asupra abaterilor de la cerințele de raționalitate identificate în cadrul analizei sistemului decizional al S.C. ADMINISTRAȚIA PIEȚELOR SECTOR 2 S.R.L

Astfel se observă că în primul rând trebuie crescut gradul de fundamentare al deciziilor , care se situează la 31,81%. În acest sens trebuie îmbunătățită calitatea informațiilor pe baza cărora sunt luate deciziile, în acest sens se dorește minimizarea fenomenelor de distorsiune, redundanță sau supraîncărcare a circuitelor informaționale. Acest lucru va fi explicitat în reproiectarea sistemului informațional. În continuare, analiza informațiilor și luarea deciziilor trebuie să se realizeze nu preponderent prin prisma experienței decidentului, ci și pe baza unor metode științifice și apelându-se la un instrumentar decizional adecvat. Se pot folosi metode precum ELECTRE, tabloul de bord, arborele decizional, etc.

În ceea ce privește împuternicirea, integrarea în ansamblu și oportunitatea deciziilor, aceste aspecte sunt respectate în proporție de peste 95% ceea ce reprezintă o situație bună. Consider că, odată cu creșterea gradului de fundamentare a deciziilor se vor identifica îmbunătățiri și în ceea ce privește restul cerințelor de raționalitate.

O atenție sporită trebuie acordată formulării deciziilor întrucât doar 81,81% din deciziile analizate au fost corect formulate. Deciziile trebuie exprimate clar și concis pentru a putea fi aplicate corect.

Apelarea la metode și tehnici decizionale specifice

Referitor la procesele decizionale strategico-tactice, este de remarcat faptul că acestea, concretizate în adoptarea și aplicarea de decizii strategice și tactice, trebuie structurate în mai multe etape după cum urmează:

-definirea problemei decizionale

-stabilirea obiectivelor și creiteriilor decizionale

-stabilirea variantelor decizionale

-alegerea variantei optime (deciderea)

-aplicarea deciziei

-evaluarea rezultatelor aplicării deciziei (evaluarea eficienței deciziei)

Respectarea acestor etape asigură atingerea parametrilor calitativi și, implicit, a unui nivel calitativ adecvat sistemului decizional.

În contextul creșterii fundamentării științifice a deciziilor este necesară introducerea unui instrumentar adecvat. Metodele și tehnicile diferă în funcție de tipul deciziei, situația decizională în care se incadrează problema supusă rezolvării, aploarea competențelor decidentului, situația economico-financiară a întreprinderii, etc.

În continuare prezint un tabel în care se regăsesc principalele metode și tehnici decizionale recomandate managementului S.C. ADMINISTRAȚIA PIEȚELOR SECTOR 2 S.R.L:

Tabelul nr. 3.3: Metode și tehnici decizionale recomandate

Tot în cadrul perfecționării sistemului decizional al societății se elaborează fișe decizionale prin care se concretizează perfecționările decizionale pe fiecare manager. Aceste documente indică în mod concret principalele decizii de adoptat și instrumentarul decizional de utilizat.

Reproiectarea sistemului informațional

Punctele forte și punctele slabe (disfuncționalitățile) sistemului informațional permit formularea unor modalități de îmbunătățire a acestuia.

Principalele perfecționări informaționale proiectate

În cadrul S.C. ADMINISTRAȚIA PIEȚELOR SECTOR 2 S.R.L. este necesară în primul rând modernizarea sistemului informatic. Având în vedere faptul că în cadrul societății o mare parte a situațiilor informaționale sunt încă redactate pe suport de hârtie, extinderea sistemului informatic este o prioritate și va aduce îmbunătățiri considerabile:

– va accelera circulația informațiilor scurtând lungimea circuitelor informaționale și eliminând în bună parte utilizarea hârtiei ca suport informațional

-va reduce apariția distorsiunii, filtrajului, redundanței, supraîncărcării

-va face accesul la informații mult mai facil, va oferi o imagine de ansamblu veridică asupra societății managerilor de nivel superior

-va înlesni comunicarea între centrele de gestiune

Punctual, urmărind aspectele slabe ale sistemului informațional indentificate, trebuie luate următoarele măsuri:

-Modernizarea rețelei de calculatoare

-Dotarea birourilor șefilor centrelor de gestiune cu calculatoare

-Introducerea unor programe informatice de management care să vină atât în sprijinul directorului general cât și al sefilor centrelor de gestiune

-Introducerea unor programe informatice care să faciliteze transmiterea informațiilor atât între compartimente cât și între centrele de gesiune și care să înlocuiască transmiterea informațiilor pe suport de hârtie

-Corelarea structurii sistemului informațional cu structura organizatorică a societății

-Crearea unei baze de date centralizate la care utilizatorii vor avea acces conform cu drepturile care le sunt acordate (în funcție de nivelul ierarhic pe care se află și de nevoile lor informaționale)

Se recomandă apelarea la o firmă specializată pentru proiectarea sistemului informatic, configurarea rețelei de calculatoare, instalarea programelor, instructajul utilizatorilor, etc.

Alte măsuri necesare pentru îmbunătățirea funcționării sistemului informațional sunt:

-Delimitarea principalelor categorii de informații necesare managerilor și executanților și dimensionarea corespunzătoare a acestora având în vedere: nivelul ierarhic al beneficiarilor, volumul, complexitatea și dificultatea obiectivelor, cerințele decizionale și necesitatea documentării într-un anumit domeniu.

-Raționalizarea documentelor (situațiilor) informaționale pentru evidențierea unor suprapuneri de informații și informarea corectă a utilizatorilor acestora.

-Raționalizarea circuitelor și fluxurilor informaționale ale documentelor astfel încât să se asigure o aerisire a structurii organizatorice și o flexibilizare a sistemului informațional.

Proiectarea configurației de detaliu a sistemului informațional

La elaborarea configurației detaliate a sistemului infromațional trebuie avute în vedere următoarele aspecte:

-necesitățile infromaționale ale managerilor de nivel superior și mediu

-lista de decizii pe care managerii trebuie să le adopte

-termenele înscrise în calendarele de termene specifice managementului prin obiective

-configurația de ansamblu a sistemului informațional

-gradul de dotare tehnică a firmei în domeniul informaticii

Rezultatele proiectării de detaliu se regăsesc în:

-principalele fișiere necesare managementului firmei, elaborate la nivel de activități

-lista situațiilor infromaționale necesare managementului firmei

– lista situațiilor infromaționale necesare la nivel de centru de gestiune

-circuitele și fluxurile informaționale pe care vor circula aceste documente

-procedurile informaționale utilizate în tratarea informațiilor

Cele mai importante documente informaționale necesare funcționării managementului prin obiective și prin bugete ,care trebuie elaborate la nivel de firmă și centre de gestiune, sunt:

D1: Sistemul de obiective

D2: Bugetul general al întreprinderii

D3: Delimitarea și dimensionarea centrelor de profit

D4: Caracteristicile detaliate ale fiecărui centru de profit

D5: Situația cheltuielilor repartizate direct pe centrele de profit

D6: Situația cheltuielilor repartizate în funcție de suprafață

D7: Situația cheltuielilor repartizate în funcție de veniturile obținute

D8: Situația cheltuielilor repartizate în funcție de numărul de angajați

D9: Bugetul centrelor de profit

D10: Situația ocupării spațiilor

D11: Centralizator abateri

D12: Tabloul de bord al șefului centrului de gestiune

Elaborarea celorlalte componente ale managementului pe baze centrelor de gestiune

elaborarea programelor de acțiune, care contin principalele acțiuni și decizii care vor fi adoptate pentru realizarea obiectivelor.

întocmirea calendarelor de termene, care consemnează termenele de începere, intermediare și cele finale din desfăsurarea unor acțiuni ce conduc la realizarea obiectivelor propuse.

fundamentarea, elaborarea și lansarea bugetelor la nivelul firmei și apoi detaliat, pe fiecare centru de gestiune în parte.

emiterea de instrucțiuni, cu privire la acțiunile care conduc la realizarea obiectivelor, precum și la modul de funcționare al centrelor de gestiune, indicații adresate în principal executanților și managerilor de nivel mediu și inferior.

După cum se observă, bugetele sunt o componentă a managementului prin obiective prin urmare un instrument foarte important. Managementul prin obiective îl reclamă practic pe cel prin bugete, o atenție deosebită fiind necesară la elaborarea, dimensionarea și lansarea acestora.

Delimitarea și dimensionarea centrelor de profit

Având în vedere atât obiectul de activitate al firmei cât și structura sa organizatorică propun delimitarea următoarelor centre de gestiune:

Centre de profit:

-Piața Baba Novac și Piața 1 Mai – CG 1

-Piața Big Craiovița Nouă și Piața Orizont Craiovița Nouă – CG 2

-Piața Centrală – CG 3

-Piața Chiriac și Piața Gării – CG 4

-Piața Valea Roșie și Piața Veche – CG 5

Centre de cost:

-Administrația centrală – CG 6

Tabelul nr. 3.4: Centrele de gestiune

Centrele de gestiune au fost delimitate în funcție de piețe, fiecare dintre acestea devenind un centru de profit; există și un centru de cost, administrația centrală, respectiv locul unde se desfăsoară procese de management și activități administrativ-funcționale la nivel de firmă.

Piețele sunt unități care au aceeași structură organizatorică și același mod de funcționare, delimitarea acestora ca centre de gestiune fiind oportună întrucât tratarea independentă permite:

– evidențierea piețelor profitabile și a celor mai puțin profitabile;

– identificarea punctelor slabe dintr-o piață și remedierea locală a acestora;

-rentabilizarea piețelor cu performanțe economice mai reduse;

-descentralizarea, deciziile se iau mult mai rapid;

-un control mult mai bun al costurilor;

-apariția competiței între piețe, factor considerat pozitiv în creșterea productivității muncii printr-o formă suplimentară de motivare;

-fundamentarea deciziilor de investiții în piețele cele mai promițătoare, cu dezvoltarea cea mai rapidă.

În continuare prezint datele detaliate privind suprafața și veniturile pe fiecare piață, în anul 2012:

Tabelul nr. 3.5: Suprafața centrelor de gestiune

Tabelul nr. 3.6: Veniturile centrelor de gestiune

Mențiune: Pentru CG 1 veniturile aduse de parcări sunt incluse în „Taxare+ cântare” aceste venituri nefiind contabilizate separat.

Execuția bugetară pe anul 2012 prezentată în continuare va fi punctul de plecare pentru realizarea previziunii pentru anul 2013:

Tabelul nr. 3.7: Execuția bugetară pe anul 2012

Structura bugetelor pentru centrele de gestiune este diferită față de cea pe unitate reflectând și obiective derivate:

Tabelul nr. 3.8: Bugetul centrului de gestiune

Întrucât în cadrul firmei cheltuielile nu sunt evidențiate separat, pe fiecare piață în parte, ci numai în total la nivel de unitate, bugetele pe fiecare centru de gestiune se vor calcula cu ajutorul unor chei de repartizare printr-o serie de criterii pertinente.

Modelul de calcul este:

Unde K este o cheie de repartizare care se calculează pentru fiecare criteriu după formula

Pentru criteriul „Suprafața terenului”:

Tabelul nr. 3.9: Repartizarea cheltuielilor pe centre de gestiune în funcție de suprafața terenului

Pentru criteriul „Număr de angajați”:

Tabelul nr. 3.10: Repartizarea cheltuielilor pe centre de gestiune în funcție de numărul de angajați

Pentru criteriul „Venituri”:

Tabelul nr. 3.11: Repartizarea cheltuielilor pe centre de gestiune în funcție de venituri

La nivelul fiecărui centru de gestiune trebuie să se stabilească următoarele:

– obiectivele specifice

– cheltuielile specifice;

-delimitarea veniturilor și anume venituri din activitatea de bază și venituri din alte activități

-dimensionarea rezultatelor financiare prin evidențierea profitului sau pierderilor înregistrate

– elaborarea bugetelor pentru fiecare centru de gestiuni și obiectiv stabilit

Elaborarea de programe de acțiune

CG 1:

-Recalcularea și afișarea tarifelor de staționare pentru toate tipurile de autovehicule

-Desfășurarea unei campanii de promovare a pieței de gros

-Încheierea a 30 de contracte de închiriere spații

-Vinderea unui număr de (minim) 200 licențe

CG 2:

-Notificarea chiriașilor rău-platnici

-Evacuarea chiriașilor care nu și-au achitat datoriile

-Încheierea a (minim) 75 abonamente de parcare

-Încheierea a (minim) 100 de contracte de închiriere spații

-Vinderea a (minim) 1500 licențe

CG 3:

-Încheierea a (minim) 40 de contracte de închiriere spații

-Vinderea a minim 300 licențe

CG 4:

-Înlocuirea tarabelor vechi

-Încheierea a (minim) 30 contracte de închiriere spații

-Vinderea a minim 180 licențe

CG 5:

-Încheierea a (minim) 50 contracte de închiriere spații

-Vinderea a (minim) 225 licențe

CG 6:

-Previzionarea necesarului de personal

-Demiteri

-Trimiterea prin rotație a angajaților la cursuri de perfecționare profesională

-Închirierea unui spațiu comercial la parterul clădirii de birouri

Elaborarea calendarelor de termene:

CG 1:

Tabelul nr. 3.12: Calendarul de termene pentru CG 1

În elaborarea calendarului de termene am ținut cont de fluctuația gradului de utilizare a spațiilor comerciale înregistrată în anul 2011 (document anexat).

CG 2:

Tabelul nr. 3.13: Calendarul de termene pentru CG 2

CG 3:

Tabelul nr. 3.14: Calendarul de termene pentru CG 3

CG 4:

Tabelul nr. 3.15: Calendarul de termene pentru CG 4

CG 5:

Tabelul nr. 3.16: Calendarul de termene pentru CG 5

CG 6:

Tabelul nr. 3.17: Calendarul de termene pentru CG 6

Emiterea de instrucțiuni

Activitățile necesare atingerii obiectivelor se regăsesc în harta proceselor elaborată la începutul capitolului.

Coordonarea și urmărirea realizării obiectivelor

După lansarea bugetelor pe fiecare centru de gestiune urmează execuția acestora, respectiv realizarea obiectivelor.

Pentru aceasta, la nivelul fiecărui centru de gestiune trebuiesc adoptate decizii și inițiate acțiuni care să conducă la atingerea obiectivelor stabilite. Firește, este necesară armonizarea deciziilor atât la nivel de centru de gestiune cât și la nivel de întreprindere, așadar funcția de coordonare se manifestă cu precădere în această etapă; trebuie să existe o comunicare permanentă între managerii de diferite niveluri ierarhice și între executanți.

Managementul și componentele sale trebuie să funcționeze la cotele de performanță stabilite, fapt asigurat prin operationalizarea documentelor organizatorice (ROF, descrieri de funcții, fișe de post) adică a atribuțiilor competențelor și responsabilităților ce revin compartimentelor și posturilor.

Coordonarea și urmărirea realizării obiectivelor se ghidează după programele de acțiune și calendarele de termene elaborate anterior. O problemă importantă este modalitatea prin care sunt înregistrate nivelurile previzionate ale unor obiective și abaterile manifestate. Aceasta se realizează cu ajutorul tabloului de bord al șefului centrului de gestiune (document prezentat în cadrul reproiectării subsistemului informațional). Măsurile de corecție aplicate în funcție de abaterile înregistrate sunt adoptate de specialiștii din cadrul fiecărui centru de gestiune.

Motivarea diferențiată a personalului societății comerciale

Implementarea managementului pe baza centrelor de profit are efecte complexe și profunde asupra sistemului motivațional. Pe de o parte creează o competiție între centrele de gestiune iar pe de altă parte creează posibilitatea unei motivări diferențiate a acestora, în funcție de obiectivele individuale, obiectivele centrelor de gestiune și cele ale întreprinderii.

Odată finalizată execuția bugetară, rezultatele obținute trebuiesc comensurate și comparate cu obiectivele stabilite. Apoi se stabilesc cauzele care au condus la situația respectivă și în final se adoptă o conduită motivațională adecvată față de angajați. Acest proces este deosebit de important întrucât numai o motivare corespunzătoare determină implicarea angajaților în stabilirea și realizarea obiectivelor.

Asigurarea motivării diferențiate se realizează după următoarea metodologie* (nota de subsol: metodologia este prezentată cu titlu de exemplu pentru anul 2013):

Obiectivele sunt structurate pe trei categorii:

a) la nivel de întreprindere: profit, datorii, cifră de afaceri, costuri, productivitatea
muncii, gradul de utilizare a spațiilor.

Fiecare din aceste obiective are o anumită importanță în ansamblul celor 6 obiective

b) la nivel de centru de gestiune: profit, datorii, cifră de afaceri, costuri, productivitatea muncii, gradul de utilizare a spațiilor, numărul de abonamente de parcare încheiate, numărul de contracte de închiriere a spațiilor încheiate, numărul de licențe vândute.

c) la nivel de post: număr de rapoarte elaborate, număr de licențe vândute, etc.

La elaborarea bugetelor pentru anul 2013 atât la nivel de întreprindere cât și la nivel de centre de gestiune, se iau în considerare nivelurile previzionale ale obiectivelor, inclusiv salariile fiecărei persoane.

Tabelul nr. 3.18: Bugetul CG 1 pentru anul 2013

Concluzii

Consider că implementarea managementului pe baza centrelor gestiune este oportună în cazul S.C. ADMINISTRAȚIA PIEȚELOR SECTOR 2 S.R.L. Acestă firmă a dovedit că dispune de un potențial însemnat dar are nevoie de un sistem de management performant și modern pentru a progresa și pentru a-și atinge potențialul.

Managementul pe baza centrelor de gestiune răspunde acestor necesități; în urma reproiectării efectuate, performanțele întreprinderii vor crește datorită îmbunătățirii sistemului de management conform rigorilor științifice, ceea ce va duce la atingerea obiectivelor propuse precum și la îndeplinirea misiunii organizației.

Mai mult decât atât implementarea acestui sistem de management în cazul de față reprezintă o noutate cel puțin de ordin regional, pentru o organizație precum S.C. ADMINISTRAȚIA PIEȚELOR SECTOR 2 S.R.L. Amintesc, societatea are un statut deosebit întrucât deși este condusă asemenea unei companii private, se află totuși sub egida statului prin – Consiliul Local al Municipiului Bucuresti.

În acest context identificăm cunoscuta problemă a întreprinderilor de stat care trebuiesc modernizate și eficientizate. În cazul de față, S.C. ADMINISTRAȚIA PIEȚELOR SECTOR 2 S.R.L. se dovedește a fi o societate care, deși este controlată de stat și servește unor scopuri sociale, arată că poate fi competitivă economic și managerial și poate obține profit jucând un rol important în comunitatea locală.

CAPITOLUL 1

Managementul pe baza centrelor de gestiune – Prezentare teoretică

1.1. Introducere

1.2. Atributele reengineering-ului în opinia lui M. Hammer și J. Champy

1.3. Componentele managementului pe baza centrelor de gestiune

1.4. Impactul managementului pe baza centrelor de gestiune asupra performanțelor economice și manageriale ale unei firme

CAPITOLUL 2

Analiza viabilității economico-financiare și manageriale a S.C. ADMINISTRAȚIA PIEȚELOR SECTOR 2 S.R.L.

1.1. Prezentarea firmei

1.2. Analiza subsistemului economico-financiar

1.2.1. Analiza potențialului material

1.2.2. Analiza cheltuielilor

1.2.3. Analiza rentabilității

1.2.4. Rata rentabilității costurilor (rata rentabilității resurselor consumate)

1.2.5. Rata rentabilității veniturilor

Tabelul nr. 2.2: Simptome pozitive și negative, domeniul economico-financiar

a. Stabilirea principalelor puncte slabe și a cauzelor ce le generează

Tabelul nr. 2.3: Puncte slabe, domeniul economico-financiar

b. Stabilirea principalelor puncte forte și a cauzelor ce le generează

Tabelul nr. 2.4: Puncte forte, domeniul economico-financiar

1.3. Analiza sistemului de management

1.3.1. Analiza subsistemului metodologico- managerial

1.3.2. Analiza subsistemului decizional

a. Stabilirea principalelor puncte slabe și a cauzelor ce le generează

Tabelul nr. 2.9: Puncte slabe, subsistemul decizional

b. Stabilirea principalelor puncte forte și a cauzelor ce le generează

Tabelul nr. 2.11: MEFI pentru subsistemul decizional

1.3.3. Analiza subsistemului informational

a. Stabilirea principalelor puncte slabe si a cauzelor ce le genereaza

b. Stabilirea principalelor puncte forte si a cauzelor ce le genereaza

1.3.4. Analiza subsistemului organizational

a. Stabilirea principalelor puncte slabe si a cauzelor ce le genereaza

b. Stabilirea principalelor puncte forte si a cauzelor ce le genereaza

2.3.5 Analiza domeniului resurselor umane

a. Stabilirea principalelor puncte slabe si a cauzelor ce le genereaza

a. Stabilirea principalelor puncte forte si a cauzelor ce le genereaza

2.3.6. Analiza domeniului comercial

a. Stabilirea principalelor puncte slabe si a cauzelor ce le genereaza

b. Stabilirea principalelor puncte forte si a cauzelor ce le genereaza

Nivelurile din anii 2010,2011, 2012 sunt 43,85, 50,93 respectiv 61,75 mii u.m.

Nivelurile din anii 2010,2011, 2012 sunt 9,863, 12,951 respectiv 13,1242

2.3.7. Sintetizarea analizei, recomandari

2.3.8. Strategia S.C. Administrația Piețelor Sector 2 S.R.L.

2.4. Anchetă privind evaluarea atitudinii personalului față de implementarea reproiectării manageriale și a schimbarilor

Obiectivele cercetarii:

CAPITOLUL 3

Reproiectarea sistemului de management al S.C. ADMINISTRAȚIA PIEȚELOR SECTOR 2 S.R.L,

pe baza centrelor de gestiune

3.1. Reproiectarea sistemului metodologico-managerial

3.2. Reproiectarea sistemului organizatoric (procese și structuri)

3.2.1. Procese

3.2.2. Structuri

3.2.3. Oameni

3.3. Reproiectarea sistemului decizional

3.4. Reproiectarea sistemului informațional