Analiza Swot la Fundamentarea Comportamentului Micro Si Macro Economic

=== 45156fadfd12e465dfc14529015059ae065ebcb9_632272_1 ===

Cuprins

Introducere ––––––––––––––––––––––––––––––2

Capitolul 1. Analiza swot și relevanța acesteia pentru managementul strategic––––4

1.1. Aspecte ale performanței economice ––––––––––––––––––4

1.2. Rolul analizei SWOT în managementul strategic al intreprinderii –––––––6

1.3. Principiile și modelele economice utilizate în strategia de piață –––––––11

Capitolul 2. Mediul concurențial și avantajul competitiv – delimitări coceptuale ––18

2.1. Mediul concurențial și avantajul competitive––––––––––––––- 18

2.2. Sursele de obținere a avantajului competitiv –––––––––––––––20

2.3. Prezentarea teoriei lui Porter –––––––––––––––––––––22

Capitolul 3. Studiu de caz: Analiza competitivității dintre S.C. Bucovina Lodge S.R.L. comparaiv cu pensiunea Dor de Poveste –––––––––––––––––––––29

3.1. Analiza cheltuielilor S.C. Bucovina Lodge S.R.L. comparaiv cu pensiunea Dor de Poveste ––––––––––––––––––––––––––––––––––29

3.2. Analiza veniturilor S.C. Bucovina Lodge S.R.L. comparaiv cu pensiunea Dor de Poveste ––––––––––––––––––––––––––––––––––32

3.3. Analiza principalilor indicatori contabili, S.C. Bucovina Lodge S.R.L. comparaiv cu pensiunea Dor de Poveste–––––––––––––––––––––––––- 33

3.4. Organigrama –––––––––––––––––––––––––––35

Concluzii––––––––––––––––––––––––––––––38

Bibliografie–––––––––––––––––––––––––––––39

Introducere

SC Dor de poveste SRL este o companie cu capital integral românesc privat, înființată în anul 2010, în localitatea Marginea, județ Suceava. Domeniul principal de activitate este turismul, cristalizat pe parcursul timpului într-un strâns parteneriat cu producătorii locali, cu scopul de a promova produsele tradiționale românești.

SC Dor de Poveste SRL are sediul social în localitatea Marginea, județ Suceava, strada Principală, nr.159 bis, spațiul fiind deținut de societate în baza contractului de închiriere încheiat cu Rădulescu Dan.

Acționarii majoritari ai SC Dor de Poveste sunt Clipa Andreea-Bianca și Hermelin Alexandra-Laura-Lucia.

Urmând cursul ascendenței fulminante a parteneriatului principal, SC Dor de Poveste SRL a devenit un lider în domeniul turismului românesc, lucru confirmat de locul 1 în topul firmelor din Suceava obținut încă din primul an de înființare și până în prezent.

Pensiunea a fost clasificată cu 4 stele, rezultat al îndeplinirii unui cumul de condiții. Toate hotelurile și pensiunile, indiferent de numărul de stele sau de margarete afișate, trebuie să îndeplinească o serie de condiții ca să obțină autorizația de funcționare: temperatura în spațiile de cazare, de servire și în cele comune să nu depășească 25 grade Celsius (în sezonul cald, respectiv 21 de grade, în sezonul rece); grupurile sanitare să aibă apă rece și caldă permanent, spațiile de cazare să beneficieze de lumină naturală directă și de aerisire (să fie amplasate la subsol), personalul să fie calificat și să se garanteze liniștea și siguranța turiștilor.

Pe lângă aceste facilități, pensiunea mai este dotată și cu: acces la Wi-fi, atât în cameră cât și la recepție; acces la mini bar contra cost; telefon și aer condiționat, în cameră, parcare supravegheată video; kit-uri pentru toaletare, acces gratuit în centru Spa, room service contra cost, nu se percep costuri suplimentare pentru copiii sub 7 ani, iar pentru cei până la 14 ani, se percepe jumătate din cost, accesul cu animale este permis, pentru cei de talie mică se permite accesul în cameră

În clipa de față pensiunea își desfășoară activitatea în județul Suceava, atât cu producătorii locali, cât și cu cei învecinați.

Pensiunea Dor de Poveste este destinată tuturor persoanelor ce doresc să își petreacă timpul liber într-un mod autentic tradițional, promovând legătura dintre om-natură și întoarcerea sa la origini.

Aceasta se caracterizează printr-o gamă variată de facilități, printre cele mai importante sunt: activități cu tematici româneșt; sărbătorirea evenimentelor specific temei alesed, datin, preparearea mâncărurilor din produse tradiționale, activități culturale.

Provincia Bucovina este situată în partea de nord a României, în partea de nord a zonei turistice a Moldovei, în partea dreaptă a râului Suceava. Bogăția peisajului, cultura materială și spirituală a poporului român, bine păstrată de locuitorii acestor locuri, face din ținutul Bucovina una dintre cele mai atractive și mai frecventate zone turistice ale țării.

Pensiunea Casa Bucovina este o pensiune de 4 stele și apartine SC Bucovina Lodge SRL, infiintata in anul 2005, inregistrata la Registrul Comertului din Suceava, care a fost pusa in functiune in 17 octombrie 2007. Unicitatea Casei Bucovina se datoreaza locatiei sale: la marginea padurii pe Barbusca deal, într – un cadru frumos, cu o vedere impresionantă și excepțională a

satul, muntele Rarău și obiectivele învecinate:

Este dotată cu toate facilitățile pentru confort, construită în funcție de arhitectura locală, are un total de 10 unități de cazare și are 4 nivele, după cum urmează: subsol – unde se află bucătăria centrală, precum și un loc de joacă pentru copii, saună, baie și sala cazanelor; primul nivel – camera de zi, sala de mese, bucătărie de serviciu, recepție și 3 camere pentru 2 persoane, dotate cu baie; al doilea nivel – cuprinde 6 camere cu câte două paturi; nivelul al treilea – include un apartament pentru 4 persoane, o sală de conferințe și o sală de biliard.

Toate camerele se deschid spre un balcon / terasă. Primul nivel are o terasă cu vedere panoramică la Vama și Munții Rarău. De asemenea, casa de oaspeți are o grădină pentru cultivarea legumelor. Principalele activitati sunt cazare si catering, managerul facilitand si alte activitati turistice, cum ar fi drumetia in munti sau la stana, principalele atractii turistice din zona, picking fructe, ciuperci, posibilitatea practicarii sporturilor de iarna, oportunitati să participe la activități de artizanat, cum ar fi decorarea ouălor, lemn sculptat, piatră etc.

Gătitul se realizează în întregime în pensiune, materia primă utilizată constând din produse naturale achiziționate de vecinii locali (lapte, brânză, unt, ouă, carne de pasăre, carne de porc, carne de vită, miere, siropuri, gemuri etc) propria grădină de legume.

Capitolul 1. Analiza swot și relevanța acesteia pentru managementul strategic

1.1. Aspecte ale performanței economice

Analiza performanței întreprinderilor economice și financiare permite dezvoltarea judecăților și aprecierilor privind rezultatele activității și corelațiile acestora cu structura financiară și solvabilitatea acesteia.

 Acesta poate fi definit și cuantificat cu ajutorul unor indicatori și criterii nominalizate (profit, profitabilitate, factor de creștere, climat social, imagine de marcă). Intervalele de indicatori care caracterizează performanțele întreprinderilor îngreunează analiștii să facă o selecție și să le clasifice în mod corespunzător, pentru a reflecta o realizare fidelă a performanței întreprinderii.

Din multitudinea de indicatori, sunt relevanți acei indicatori care aparțin contului de profit și pierdere, în special soldurile de gestionare intermediare.

Profit sau Venit, este expresia bancară a câștigului ca rezultat al activității, iar ideea principală de generare a profitului este o activitate economică profitabilă. Nivelul rezultatelor reprezintă pentru orice manager o modalitate de a măsura eficiența. Rezultatele sunt reflectate în contul de profit și pierdere care explică modul în care acestea sunt obținute pentru fiecare tip de activitate și cum sunt luate deciziile la nivel de conducere pentru a coordona întreaga activitate a firmei.

Principalele aspecte ale analizei performanței sunt următoarele:

1. Analiza generală a performanței pe baza contului de profit și pierdere;

2. Analiza performanței financiare pe baza ratelor.

Analiza generală a performanțelor bazată pe contul de profit și pierdere

Contul de profit și pierdere sortează profiturile și cheltuielile pe activități: activitatea de exploatare, activitatea financiară, activitatea extraordinară. Acest cont reprezintă o situație financiară care permite evidențierea rezultatelor totale și parțiale. Cu ajutorul ei, putem explica diferitele etape ale modului în care rezultatul exercițiului este stabilit, permițându-ne să tragem câteva concluzii cu privire la nivelul performanțelor economice într-o perioadă de timp.

În timpul dezvoltării teoriei economice, au existat două modele de cont de profit și pierdere: modelul francez și modelul anglo-saxon.

Modelul francez este caracterizat de:

– conceptul de producție, inclusiv cel vândut, cel stocat și cel capitalizat;

– natura expansiunii. Această structură de expansiune permite stabilirea unor solduri de gestionare intermediare și evidențiază divizarea valorii între partenerii de întreprindere.

Modelul anglo-saxon are cea mai mare aplicabilitate: SUA, Marea Britanie, Canada, Olanda și Japonia; și este diferită deoarece:

– se bazează pe vânzări ca singura sursă de venit;

– Extinderea se clasifică pe funcții: producție (costuri), distribuție, funcție administrativă, financiară și alte cheltuieli.

Spre deosebire de modelul francez, modelul anglo-saxon nu folosește noțiuni cum ar fi: producția capitalizată, deoarece costurile de producție merg direct în active, producția stocată, deoarece costurile de producție ale mărfurilor nevândute merg direct la valoarea stocurilor. Această practică se bazează pe principiul că bogăția creată de companie este generată de vânzarea producției.

Modul diferit de a structura cheltuielile (prin natura – modelul francez, prin funcții – modelul anglo-saxon) impune o altă procedură de elaborare a contului de profit și pierdere.

Astfel, în timp ce modelul francez utilizează ca sursă principală de informații pentru contul de profit și pierdere, contabilitatea financiară, modelul anglo-saxon utilizează ca sursă principală de contabilitate de gestiune a informațiilor, permițând astfel stabilirea costurilor de vânzare bazate pe identificarea costurilor directe și indirecte, și alocarea lor.

În România, structura contului de profit și pierdere, conform OMFP 3055/2009 pentru reglementările contabile în concordanță cu directivele europene, este următoarea:

1. Cifra de afaceri netă

2. Variații ale stocurilor finite și stocurilor în proces

3. Producția capitalizată realizată de companie

4. Alte venituri din exploatare

5. a) Cheltuieli cu materii prime și consumabile b) Alte cheltuieli externe

6. Cheltuieli cu resursele umane:

a) Salarii și indemnizații

b pensii

7. ajustări de valoare aferente imobilizărilor corporale și necorporale

1.2. Rolul analizei SWOT în managementul strategic al intreprinderii

Eficiența unui sistem este influențată în mare măsură de capacitatea sa de a înțelege și de a se adapta mediului, iar eficiența managementului necesită planificare, organizare, control, proceduri de lucru și legislație adecvată.

În „Administrare industrială și generală”, Henri Fayol consideră că planificarea strategică este cea mai importantă funcție de management.

Analiza SWOT a fost concepută ca un instrument de management care colectează și organizează informații care să permită managerilor să acționeze, să apere și să promoveze obiectivele organizației cu un succes mai mare și cele mai importante tehnici de management pentru înțelegerea poziției strategice a unei organizații.

Prezentare SWOT:

• Punctele tari / forte ale organizației – condiționările interne definesc valori pozitive care pot fi surse importante pentru organizație în atingerea succesului în conducere. În ceea ce privește gestionarea unui activ, este orice element tangibil care poate ajuta la atingerea obiectivelor de gestionare. De fapt, punctele tari ale analizei SWOT, sunt cele definite ca valorile, precum și factorii interni care creează valoare.

• Slăbiciunile / punctele slabe sau zonele de vulnerabilitate – elemente care pot împiedica atingerea obiectivelor, sunt condiționările interne care sunt în alte condiții valori reale. În ceea ce privește punctul slab al conducerii, este un factor care poate împiedica realizarea obiectivelor.

• Oportunități / sau modalități care pot fi influențate de interesele organizației. De asemenea, sunt prezente oportunități generale în mediul extern, un fel de proiecție a „viitorului bun”.

• amenințări – pericole la adresa creșterii organizației, aspecte negative generate de supra-exploatarea resurselor, organizarea sau limitările impuse de un mediu extern în schimbare. Acestea pot fi riscuri permanente sau tranzitorii. Cu alte cuvinte, riscul este o proiecție a riscului viitor.

Această analiză este o modalitate practică de asimilare a informațiilor din mediul intern și extern al organizației. Scopul analizei SWOT este de a recomanda strategii pentru a asigura cea mai bună aliniere între mediul intern și cel extern și alegerea strategiei potrivite poate aduce beneficii organizației.

Percepția mediului intern și extern al unei organizații se referă la:

– ce poate fi considerat un punct forte și este o chestiune internă?

– ce poate fi considerat o slăbiciune și este o problemă internă?

– ce poate fi văzut ca o oportunitate și este o componentă externă?

– care aspect poate fi considerat amenințător și este un factor exterior?

Pentru ca analiza SWOT să-și îndeplinească rolul pentru care a fost creată este necesar să se colecteze o cantitate mare de date atât din mediul intern, cât și din mediul extern al organizației.

Informațiile SWOT colectate în inventar trebuie să fie verificate în ceea ce privește adecvarea, corespondența cu obiectivele organizației și posibilitatea utilizării în timp real.

Cele patru inventare pot fi văzute ca elemente ale unei matrice. Folosind caracteristicile interne, indicii externi pozitivi și negativi ca elemente elementare, inventarele pot construi o matrice SWOT cu două rânduri și două coloane.

Într-o analiză SWOT este necesară captarea factorilor relevanți în cele patru domenii. Situațiile corecte de gestionare pot influența în mod direct punctele tari și punctele slabe, dar nici o conducere nu poate influența oportunitățile și riscurile.

Evaluare, identificarea punctelor forte și a punctelor slabe

Punctele tari / forte:

a) funcțiile de management:

– planificarea: planificarea nevoilor care se găsesc de-a lungul organizației; dezvoltarea direcțiilor previzibile ale evoluției; existența un program săptămânal de activități în fiecare departament; sunt cunoscute formele care trebuie să aibă loc în planul de lucru: viziune, obiective, acțiuni, responsabilități și răspunsuri;

– organizarea: delimitarea clară a proceselor de lucru pe componente, gruparea funcțiilor și departamentele acestora, pentru stabilirea anumitor criterii manageriale, economice și tehnice; rezultatele planificării sunt în concordanță cu rezultatele acțiunilor întreprinse; la nivel instituțional, structura organizatorică este clar definită de diferitele acte juridice ale activităților; în general, relațiile interne sunt bine definite; instrucțiunile și procedurile sunt bine definite și respectate;

– coordonare: în general, rezultatele sunt corelate cu activitățile de planificare; atribuirea sarcinilor respectă lanțul de comandă;

– formare: cultură pentru menținerea statutului ca factor motivator intrinsec; motivația negativă este definită de lege și persoanele competente știu să o aplice;

– control: există cerințe periodice de raportare bazate pe evenimente;

b) la nivel de subsistem:

– metodologia subsistemului: Există diferite tehnici și metode de specificare a cunoștințelor, o formă specificată de obiective și un tablou de bord al managementului, gestionarea bugetelor, tipuri specifice de tehnici de stimulare a creativității, forme de delegare, întâlniri etc .; nu este recunoscută nevoia de formare în domenii specifice;

– organizarea subsistemului: structura este fixă, determinată prin lege, prin hotărâre a guvernului; numărul de posturi în piramida ierarhică este destul de ridicat, ceea ce poate duce la aprofundarea problemelor și justificarea riguroasă a deciziilor; relațiile și îndatoririle fiecărui nivel ierarhic sunt stabilite prin lege; există descrieri de post pentru angajații instituțiilor și structura respectă standardele în vigoare;

– decizia: procedurile de decizie sunt bine stabilite și cunoscute; tipurile specifice de decizii aparțin unui astfel de sistem public; criteriile utilizate în luarea deciziilor sunt stabilite în regulamente;

– informația la nivelul subsistemului: instituția este dotată cu calculatoare conectate la Internet; personalul instituției dispune de competențele necesare pentru utilizarea eficientă a acestor resurse; comunicarea internă respectă structura ierarhică; relațiile dintre instituție și mediul extern sunt stabilite prin legislație; comunicarea sistemului funcționează atât pe canalele formale, cât și pe cele informale, rezultatele fiind satisfăcătoare;

Punctele slabe – identificarea punctelor slabe

a) funcțiile de management

– planificarea: dezvoltarea în timp a strategiilor pe termen mediu și lung este foarte scăzută, fiind o parte mult prea mare din activitățile curente; termenele limită sunt în general foarte mici, în special activitățile sunt axate pe rezultate decât pe proces; lipsa de strategii viabile pentru deconcentrarea pe termen mediu și lung a serviciilor oferite de entitate; incapacitatea de a dezvolta programe și proiecte pentru atragerea resurselor financiare disponibile agențiilor guvernamentale, care să fie utile pentru îmbunătățirea nivelului de trai; comunicare necorespunzătoare cu ONG-uri încorporate într-un parteneriat amplu cu aceste probleme pe termen scurt, mediu și lung; resurse financiare limitate și alocări bugetare naționale dependente;

– organizație: cota neplanificată este mult mai ridicată, iar activitățile curente se observă prin dificultățile diferitelor proiecte; relațiile dintre departamente apar strict în limitele necesităților de comunicare; resursele alocate sunt insuficiente în raport cu nevoile actuale; procedurile și standardele sunt în mare parte birocratice, caracterizate printr-o extindere mare a circuitelor informației, fapt care afectează timpul de luare a deciziilor; extinderea excesivă a piramidei ierarhice afectează sistemul informațional al instituției examinate;

– coordonarea: în multe cazuri, recrutarea și selecția sunt doar formale, mai multe locuri de muncă sunt ocupare înainte de lansarea formalităților necesare; în ceea ce privește pregătirea personalului, nu există un plan adecvat de pregătire a instituției, pe baza necesităților de formare; fragmentarea excesivă a activităților și atribuirea rezoluției lor, un număr mare de persoane, conduce foarte des la imposibilitatea de a stabili un singur rezultat universal acceptat; feed-back pentru sarcinile limitate, acestea fiind aduse la cunoștință, conștientizate și, eventual, sub formă de rapoarte, modificări ulterioare ale cerințelor acestora;

– instruirea: păstrarea în vedere a importanței funcțiilor de gestionare redusă; lipsa monitorizării gradului de motivație pentru identificarea nemulțumirilor și îmbunătățirea situației prin integrarea celor pozitive și reducerea celor negative;

– control-evaluare: greutățile activităților de control sunt superioare evaluării; lipsa monitorizării în procesul de evaluare; nu există criterii clare pentru evaluarea performanței;

b) la nivel de subsistem

– metodologia subsistemului: aplicarea metodelor și tehnicilor într-o formă simplificată sau adaptată la stilul defecitar al managementului instituției generează rezultate negative ale componentelor sistemului instituțional; nevoia de instruire în domenii specifice este limitată de lipsa resurselor care permit doar un mic cadru de formare profesională; legislația, slab armonizată creează probleme în aplicare și interpretare consecventă;

– organizația: definirea neclară a obiectivelor deciziri afectează întregul sistem; utilizarea excesivă a canalelor de comunicare informală generează o eroare evidentă; starea inadecvată și lipsa de facilități pentru buna funcționare a serviciilor publice; calitatea scăzută în implementarea managementului;

– decizia: incapacitatea de a stabili responsabilități și criterii pentru evaluarea performanțelor sistemului duce, în general, la confuzie cu privire la eficacitatea procesului de luare a deciziilor; procedurile birocratice măresc timpul și costul managementului public; omiterea etapelor de luare a deciziilor duce, în general, la o creștere fără o justificare amănunțită și obiectivă; transmiterea informațiilor este afectată de lipsa unui sistem de informații coerent; crearea unei decizii etice care să elimine inegalitățile între diferitele tipuri de decizii;

– informatia la nivel de sistem: facilitățile în calculatoare și acces la Internet nu sunt proporționale cu nevoile, calitativ sau cantitativ; lipsa de strategii pentru achiziționarea de computere, componente de ultimă generație și în cantitatee adecvată; atunci când nevoile unor astfel de instituții publice cer achiziții în număr mare sunt preferate cele de generație mai veche; fluxurile de informații și circuitele sunt afectate de defectele flagrante ale celorlalte sisteme; comunicarea internă este caracterizată de formele de expresie ale defecțiunilor lor în circuitele supraîncărcate de informații; gestionarea fondurilor publice este centralizată și rigidă;

Analiza SWOT, ca metodă de planificare strategică, presupune specificarea obiectivelor proiectului și identificarea aspectelor cheie ale proceselor interne și externe (folosind diverse studii statistice) favorabile sau nefavorabile pentru realizarea obiectivelor.

În primul rând, managerii trebuie să stabilească dacă obiectivul va fi atins prin selectarea unui obiectiv diferit pe care analiza îl va indica. Factorul de decizie devine o componentă cheie, complexitatea și precizia analizei depinde în întregime de nivelul cunoștințelor, experiență, implicărea și cooperarea acestor factori.

1.3. Principiile și modelele economice utilizate în strategia de piață

În această lucrare voi prezenta principiile și modelele economice utilizate în analiza practicilor anticoncurențiale ale autorităților din domeniul concurenței și a principalelor provocări din acest domeniu. În ultima jumătate de secol, rolul analizei microeconomice a crescut substanțial în direcția antitrust, în special datorită influenței crescânde a Școlii de economie din Chicago și a dezvoltării organizării industriale.

Acești doi factori au dus la o remodelare a instrumentelor utilizate de autoritățile din domeniul concurenței și au condus la o nouă interpretare a diferitelor comportamente ale companiilor pe piață, numită „abordarea bazată pe efecte”.

În plus, analiza microeconomică a adus în prim plan conceptele folosite în trecut numai în mediul academic, cum ar fi „elasticitatea cererii” (utilizată în definirea piețelor relevante) sau „puterea de piață” (utilizată pentru a determina existența pozițiilor dominante).

Conceptul puterii de piață

Puterea de piață este un concept cheie utilizat în analiza practicilor anticoncurențiale, însă trebuie remarcat faptul că simpla posesie a puterii de piață nu reprezintă o încălcare a legii antitrust. În cazurile în care se constată existența puterii de piață, este ulterior pus în discuție comportamentul companiei pentru a determina existența unei posibile practici anticoncurențiale. Astfel, în multe cazuri antitrust care vizează abuzurile de poziție dominantă, elementul determinat cu ajutorul instrumentelor teoretice microeconomice este existența puterii de piață.

Definiții ale puterii de piață

Teoria microeconomică împarte agenții economici în companii care nu pot influența prețul (cei ce acceptă prețul) și companiile care pot face acest lucru, care sunt firme cu putere de piață. Această distincție se bazează pe curba cererii de pe piața luată în considerare.

În cazul în care este o singură companie care vinde un singur produs, putem defini P ca prețul pe care firma îl primește pentru produsul său, X reprezintă producția companiei și X (P) este curba cererii pe care o percepe firma, cu X '(P) ≤ 0. Dacă este necesar putem folosi curba cererii inversate sub formă P (X).

O firmă care nu are control asupra prețului va fi P (X) = P indiferent de X, pe o serie de modificări relevante ale producției companiei. Pe de altă parte, o companie cu putere de piață poate determina creșteri sau scăderi ale prețurilor prin modificarea producției sale: P '(X) <0 în același interval de variație relevantă. O astfel de firmă are „putere tehnică pe piață” dacă se confruntă cu o curbă a cererii descendentă și nu este orizontală.

Aspectele practice ale conceptului de „putere de piață”

În practică, aproape toate companiile au o putere de piață tehnică. Chiar dacă noțiunea de piețe competitive perfecte este extrem de utilă pentru construcțiile teoretice, piețele reale se abat mai mult sau mai puțin de acest model ideal.

Un motiv important pentru care acest fenomen se întâmplă de cele mai multe ori este că costul marginal este mai mic decât costul mediu, în special pentru produsele cu costuri fixe ridicate și fără constrângeri legate de capacitatea de producție. În astfel de cazuri, prețurile trebuie să depășească costurile marginale ale companiilor pentru a rămâne viabile pe termen lung.

Deși teoretic, societatea poate dispune ca toate prețurile să fie egale cu costul marginal și unde este necesar să se subvenționeze industria, un asemenea nivel de reglementare este considerat imposibil de realizat, iar în majoritatea sectoarelor economice sistemul de piață liberă este mai bun decât alte sisteme, deoarece se bazează exclusiv pe interacțiunea dintre cerere și ofertă. Legea antitrust servește doar pentru a asigura un nivel maxim de concurență pe aceste piețe.

Având în vedere cvasi-ubicuitatea anumitor nivele de putere de piață, imposibilitatea eliminării lor totale și a costului inevitabil de intervenție prin intermediul instrumentelor antitrust, simplul fapt că o firmă are putere de piață nu este un fapt semnificativ în sine.

Cu toate acestea, conceptul tehnic de putere de piață din microeconomie are avantajul important de a se potrivi măsurărilor precise, ceea ce face ca practicile anticoncurențiale care duc la o creștere a acestei puteri să fie identificate. Măsura standard a puterii tehnice pe piață a firmelor se bazează pe diferența dintre prețurile practicate și costul marginal. În teoria prețurilor de monopol, compania stabilește prețuri pentru a maximiza profiturile.

Elasticitatea cererii și testul monopolist ipotetic – instrumente microeconomice pentru definirea piețelor relevante

În domeniul antitrust, există mai multe tipuri de elasticitate care au aplicabilitate în definirea piețelor relevante, dintre care cele mai importante sunt elasticitatea prețului cererii și elasticitatea încrucișată a cererii (coeficientul Tiffin).

Elasticitatea prețului cererii măsoară modificarea proporțională a cererii pentru un bun sau serviciu ca urmare a unei variații proporționale a prețului. O elasticitate ridicată a cererii arată că o mică schimbare a prețului duce la o schimbare mult mai mare proporțională a cantității cerute pe piață. În acest caz, companiile de pe piață nu pot crește profiturile prin creșterea prețurilor, deoarece consumatorii vor răspunde prin reducerea cantității consumate într-o măsură prea mare pentru a face ca creșterea prețurilor să fie profitabilă.

Elasticitatea încrucișată a cererii măsoară modificarea proporțională a cererii pentru un bun sau serviciu în raport cu variația proporțională a prețului unui alt bun sau serviciu. O elasticitate mare între două bunuri sau servicii indică faptul că cele două au un grad ridicat de substituibilitate.

De exemplu, dacă prețul produsului X crește, ceea ce duce la o creștere a cererii pentru produsul Y, elasticitatea încrucișată este pozitivă și cele două produse se află pe aceeași piață relevantă. De asemenea, dacă prețul pentru produsul X crește, iar cererea pentru produsul Y scade, elasticitatea este negativă, iar cele două produse sunt considerate complementare (de exemplu: creșterile de preț ale benzinei duc la scăderea cererii pentru autovehiculele cu un consum ridicat de combustibil).

În multe cazuri care implică puterea pe piață, elasticitatea încrucișată poate oferi rezultate înșelătoare, deoarece prețurile pot fi ridicate la un nivel în care cererea este relativ sensibilă la preț (limita a ceea ce consumatorii sunt dispuși să plătească), ceea ce face ca alte produse sau servicii să pară interschimbabile. O altă problemă poate apărea atunci când există diferențe între elasticitatea lui X față de Y în comparație cu elasticitatea lui Y față de X. În acest caz, este recomandabil să se definească piața relevantă diferită de cea obișnuită, în funcție de ordinea în care se măsoară elasticitatea încrucișată.

Testul monopolistului ipotetic

Un alt model utilizat pe scară largă în analiza piețelor relevante este așa-numitul „test SSNIP” sau „testul monopolistului ipotetic”. Această metodă se referă la trimiterea unor chestionare către clienții firmelor de pe piață în care sunt întrebați cum ar proceda dacă o companie ar vinde bunuri sau servicii în cauză în zona geografică relevantă și ar necesita o creștere permanentă și mică, dar semnificativă a prețurilor.

Mai exact, consumatorii sau clienții firmelor sunt întrebați dacă, pornind de la prețurile curente considerate competitive, o creștere ipotetică a acestor prețuri cu un procent cuprins între 5 și 10% pentru mai mult de un an ar duce la schimbarea furnizorului de produse sau servicii. Răspunsurile la această întrebare indică gradul de substituibilitate a cererii și gradul de substituibilitate a ofertei, adică dacă consumatorii ar trece la companii concurente și / sau dacă noii concurenți intră pe piață.

Creșterea ipotetică a prețurilor este relevantă numai în contextul exercițiului economic al identificării frontierelor pieței, mai mult decât să fie relevantă ca bază pentru un proces de evaluare a puterii de piață. În aplicarea acestui test nu ar trebui să se utilizeze o bază statistică foarte largă (zonă geografică sau grup de consumatori), iar principalul indicator de referință ar trebui să fie consumatorul final.

În UE, procentul creșterii ipotetice a prețurilor este cuprins între 5 și 10%, în funcție de sector, în timp ce în Statele Unite este în general de 5%, dar se utilizează mai multe condiții în care are loc această creștere a prețurilor, cum ar fi:

– dovezi statistice despre consumatorii care și-au schimbat sau au în vedere schimbarea furnizorului din cauza creșterilor relative ale prețurilor;

– dovezi privind furnizorii care își bazează deciziile de afaceri pe posibilitatea ca o mare parte din consumatori să considere înlocuirea produsului ca răspuns la modificările relative ale prețului sau la alte variabile competitive;

– influența concurenței în aval;

– timpul și costurile substituției produsului.

Condițiile enumerate mai sus nu reprezintă o listă exhaustivă și pot suferi modificări sau adăugiri în funcție de sectorul economic specific în cauză.

Testul ipotetic monopolist este supus unei marje de eroare, în special în piețele complexe în care consumatorii nu au un comportament omogen în utilizarea produsului respectiv și atunci când produsele de legătură cu costurile comune sunt utilizate pe scară largă sau structura prețurilor nu este transparentă.

Această formulă relativ simplă este utilizată de autoritățile din domeniul concurenței în majoritatea cazurilor de fuziuni orizontale și de abuz de poziție dominantă. De asemenea, în scopul identificării granițelor relevante pe piață, instrumentul „pierderi critice” poate fi aplicat în cazurile de trust și practici concertate. Unul dintre avantajele fundamentale ale acestui tip de analiză este faptul că aceste principii de bază sunt folosite în practică chiar de companiile care doresc să știe dacă o creștere a prețurilor este profitabilă sau nu.

Una dintre concluziile cele mai contestate care rezultă din analiza „pierderilor critice” se referă la faptul că marjele de profit mai mari reduc efectele anticoncurențiale rezultate din fuziunile orizontale. Argumentul din spatele acestei concluzii este că mărimea marjelor de profit pe o piață este direct proporțională cu mărimea pierderilor de profit datorită reducerii vânzărilor ca urmare a creșterii prețurilor.

Astfel, pe piețele cu marje de profit mari este necesară o „pierdere critică” mai mică pentru determinarea caracterului neprofitabil al creșterilor de prețuri. Acest raționament nu este în concordanță cu teoria economică, companiile stabilindu-și marjele pentru a maximiza profiturile.

Cu cât un produs este mai substituibil pentru produsul unei companii, cu atât marja de profit va fi mai mică pentru a împiedica migrarea consumatorilor către concurenți. Pe de altă parte, cu cât există mai puține substitute, cu atât mai mare va fi marja de profit.

Astfel, atunci când doi sau mai mulți concurenți se reunesc, nivelul concurenței pe piață este afectat mai mult atunci când marjele de profit sunt mai mari decât atunci când sunt mai mici, iar prețurile entității nou create tind să crească mai mult în primul caz. Astfel, dat fiind cele de mai sus, Comisia Federală pentru Comerț din S.U.A. a impus o aplicare mai atentă a instrumentelor microeconomice în cazurile de fuziune și, în general, o analiză a „pierderii critice”.

Instrumentele economice folosite pentru a prezice apariția monopolului

Documentația teoretică privind apariția și funcționarea monopolurilor se concentrează asupra respectării de către firmele independente a acordurilor prin care concurența pe piață este limitată. Deoarece înțelegerile sunt ilegale, astfel de acorduri nu fac obiectul unor contracte și, prin urmare, pot exista numai într-o formă autoprovocată.

Economiștii definesc termenul „coluziune” ca: un acord de cooperare auto-impus. Trebuie remarcat faptul că această definiție nu implică faptul că o înțelegere sau, mai exact, comportamentul de piață concertat s-au făcut fără o comunicare prealabilă între părți. Mai degrabă, se pune accent pe auto-sustenabilitatea înțelegerii, absolut indispensabilă în contextul statutului său ilegal. Chiar dacă nu există nici o comunicare între părți sau așa se crede, în majoritatea modelelor microeconomice care se referă la monopol cercetări recente în domeniu au proiectat o nouă lumină asupra rolului acestui factor.

În cele ce urmează voi prezenta caracteristicile specifice identificate în literatura de specialitate și confirmate prin analize empirice, ca fiind relevante pentru studiul durabilității monopolului pe o piață. Trebuie menționat faptul că aceste trăsături nu sunt suficiente și necesare durabilității monopolului, ci afectează în mod direct probabilitatea apariției acestui fenomen și, din acest motiv, ele sunt elemente esențiale în analiza microeconomică a practicilor anticoncurențiale.

Număr firmelor

În general, economiștii se așteaptă ca incidența monopolului și numărul de participanți pe piață să fie corelate negativ. În primul rând, un număr mare de participanți crește probabilitatea ca societățile cu costuri de producție diferite să coexiste pe aceeași piață, fapt care reduce probabilitatea existenței monopolului.

În al doilea rând, un număr mare de participanți îngreunează monitorizarea conformității cu înțelegerea. În sfârșit, cu cât numărul este mai mare, cu atât cota de piață deținută de fiecare dintre participanți este mai mică, făcând mai tentantă abaterea de la politica monopolului și efectul descurajator al eventualelor pedepse pe care concurenții le pot impune să fie mai reduse.

Dintre economiștii români care au demonstrat importanța numărului de firme pentru existența concurenței este necesar să-i amintim pe Iancu (1992) și Moșteanu (2000 și 2001). Datorită naturii tranziției de la economia de stat centralizată la economia de piață, vechile monopoluri și oligopoluri de stat devin în mod automat private, generând multe probleme mediului concurențial, acest lucru fiind anticipat de Iancu (1992). Astfel, în economia românească a devenit evidentă o legătură directă între numărul firmelor și gradul de concurență pe piață.

Capitolul 2. Mediul concurențial și avantajul competitiv – delimitări coceptuale

2.1. Mediul concurențial și avantajul competitiv

Schimbările în mediul concurențial au determinat întreprinderile mici și mijlocii să identifice noi modalități de a-și răspunde nevoilor clienților și de a le furniza în mod constant o valoare mult mai eficientă decât concurenții lor.

Pentru a face acest lucru, trebuie să fie competitivi, să dețină abilitatea de a-și mări veniturile prin creșterea ciferei de afaceri, astfel încât să-și poată asigura stabilitatea în următoarele runde competitive pe măsură ce produsele și procesele evoluează.

Conform clasificării Uniunii Europene, întreprinderile mici reprezintă acele firme care au mai puțin de 50 de angajați și venituri maxime de zece milioane de euro; întreprinderile mijlocii reprezintă acele firme care au mai puțin de 250 de angajați și venituri de cel mult cincizeci de milioane de euro.

OECD (Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economică), în raportul său privind întreprinderile mici și mijlocii, a prezentat unele dintre caracteristicile lor:

• Întreprinderile mici și mijlocii reprezintă o mare parte a sectorului economic

Întreprinderile mici și mijlocii vor continua să reprezinte o mare parte a sectorului economic și vor genera cea mai mare parte a profitului. Chiar și în acest sector, întreprinderile mici și mijlocii se caracterizează printr-un dinamism puternic și o activitate antreprenorială puternică, trebuie reținut că multe dintre acestea sunt mici întreprinderi mature care servesc piața locală, multe dintre ele luptând să rămână competitive.

Conform ultimelor cercetări, aproximativ 30-60% din întreprinderile mici și mijlocii din sectorul de producție din țările OCDE pot fi caracterizate ca fiind inovatoare. Firmele mai mici tind să devină din ce în ce mai inovatoare, angajându-se pas cu pas în eforturile de cercetare și dezvoltare și inovare în domenii legate de comercializarea tehnologiilor existente, crearea de produse și servicii și implementarea practicilor flexibile de lucru.

Firmele inovatoare mai mici au agilitatea de a răspunde rapid schimbărilor tehnologice și nevoilor clienților. Cu toate acestea, pot întâmpina probleme în obținerea resurselor necesare pentru a răspunde la schimbările rapide; unele dintre acestea au rezolvat această problemă prin aderarea la rețelele de cooperare pentru a-și îmbunătăți capacitățile inovatoare.

• Într-o piață globală, întreprinderile mici și mijlocii se internaționalizează progresiv

Pe o piață globală, internaționalizarea este vitală pentru întreprinderile mici și mijlocii. Deși multe dintre ele continuă să se concentreze pe piața locală, o parte importantă a acestora devine internațională și trebuie să proiecteze produse și servicii pentru piața internațională. Liberalizarea piețelor și dereglementările, care contribuie la tendința globală de restructurare, expun întreprinderile mici și mijlocii unei puternice concurențe internaționale, ceea ce le face să-și reducă substanțial costurile.

În plus, creșterea complexității tehnologice și a costurilor mai ridicate legate de cercetare și dezvoltare determină firmele mai mici să caute legături și alianțe la nivel global. Astfel de aranjamente includ parteneriate în cadrul alianțelor strategice internaționale, participarea (activă sau ca țintă) la fuziunile și achizițiile internaționale; funcționarea ca furnizor specializat pentru corporațiile multinaționale; implicarea în rețelele globalizate informale și / sau electronice.

Multe întreprinderi mici și mijlocii nu sunt pregătite să participe la astfel de conexiuni de afaceri și au nevoie de asistență pentru a accesa informații și tehnologii strategice, în special IT & C; multe întreprinderi mici și mijlocii nu dispun, de asemenea, de capacități manageriale adecvate și de angajați bine pregătiți pentru a face față provocărilor pieței mondiale.

În ultima perioadă, sintagma de avantaj competitiv a devenit relevantă pentru dtrategia de management a companiilor. Companiile au învățat să se raporteze tot mai frecvent la ideea de avantaj competitiv, ca și cum ar fi ceva ce trebuie să aibă.

Stabilirea domeniului concurențial sau pentru activitățile firmei poate avea o importanță semnificativă în stabilirea avantajului competitiv, dat fiind faptul firma își propune să dețină o profitabilitate ridicată și durabilă împotriva forțelor care determină concurența în domeniul său de activitate.

Odată obținute, avantajele competitive pot fi erodate, pot fi copiate sau contraatacate de către concurenți, prin urmare, pentru o companie este important să câștige aceste avantaje, dar mai important este păstrarea lor pe perioade mari de timp, permițând firmei să se situeze în fața competiției pe termen lung.

Un avantaj competitiv poate fi născut prin stabilirea unui plan de constituire a unui avantaj care nu a fost implementat înainte de alți concurenți sau poate fi născut prin realizarea acelorași strategii ca și concurenții, dar într-un mod superior. Păstrarea avantajelor competitive pe termen lung, le transformă în beneficii pentru companie.

Pentru a-și menține avantajele competitive strategice, firmele trebuie să contribuie în permanență o valoare superioară clienților lor. Avantajul strategic permite unei firme să-și mențină și să-și îmbunătățească poziția competitivă pe piață. Acesta reprezintă elementul care permite firmei să supraviețuiască mult timp în fața competiției.

Baza succesului pe termen lung al unei firme se face prin obținerea și menținerea avantajului strategic. De aceea, elementul cheie în marketingul strategic este reprezentat de identificarea resurselor și a comportamentului firmei care poate conduce la un avantaj competitiv strategic.

2.2. Sursele de obținere a avantajului competitiv

Sursele avantajelor strategice ce țin de competitivitate se regăsesc în trei categorii: prima categorie cuprinde avantajele competitive din perspectiva structurii industriei, fiind invocată de Michael Porter. A doua categorie se bazează pe resurse, iar a treia categorie se bazează pe relații.

Deci, în viziunea lui Michael Porter, cele cinci forțe competitive care influențează activitatea firmei și care pun presiune pe ea sunt: amenințarea venită de la noile firme care au intrat pe piață; intensitatea concurenței actuale; presiunea din partea înlocuirii produselor; posibilitatea de negociere a clienților; posibilitatea de negociere a furnizorilor.

Perspectiva bazată pe resurse se bazează pe explorarea punctelor puternice și slabe ale concurenței pentru a identifica cauzele unui potențial avantaj competitiv strategic. Barney definește resursele firmelor după cum urmează: „resursele firmei adună toate produsele, calitățile, activitățile organizaționale, caracteristicile, deatele, know how-ul companiei, controlate de aceasta, care îi permit să realizeze și să pună în practică planuri care îmbunătățesc puterea și eficiența”.

Cea de-a treia perspectivă, relația dintre acestea, include relațiile dintre firme ca fiind o resursă rară, valoroasă și greu de imitat, care poate fi o un beneficiu. Companiile sunt parte din diverse rețele afaceri, pe durata ciclului lor de viață. Fără îndoială, reușita firmei va fi influențată pozitiv sau negativ de afaceri și de întreaga rețea de relații stabilite.

Din punct de vedere sistematic, sursele de obținere a avantajelor competitive strategice pot fi împărțite în:

• Capacități caracteristice. Avantajul competitiv strategic este obținut prin dezvoltarea constantă a noilor capabilități și resurse ca răspuns la schimbările rapide ale pieței. Printre aceste resurse și capacități, cunoașterea reprezintă cel mai valoros element.

• Resurse umane. În economia modernă, concurența este o chestiune de bunuri și servicii. Un factor care poate diferenția o organizație de concurenții săi, de producătorii de bunuri sau de servicii din sectorul public sau privat, este reprezentat de angajații săi, respectiv modul în care firma administrează și utilizează resursele umane.

• Inovare radicală. Succesul pe termen lung al firmei este legat de capacitatea sa de inovare. Investițiile firmelor în îmbunătățirea produselor și proceselor duc la profit, însă inovația radicală este cea care va conduce compania pe noi piețe.

• Externalizarea surselor de avantaj competitiv. Recent, atenția cercetărilor a trecut de la analizarea firmei la nivel singular, la analizarea lanțului de aprovizionare ca o unitate întreagă pentru a obține un avantaj competitiv. Cheia succesului pentru Toyota pare a fi integrarea eficientă a procesului de furnizare, care duce la îmbunătățirea managementului strategic al firmei, precum și a momentului procesului de producție al firmei cu furnizorii, creând sistemul just-in-time.

• Cultura organizațională. Puterea culturii organizaționale este un alt avantaj competitiv. O firmă poziționată spre succes poate alcătui și păstra o cultură inovatoare, în care angajații urmăresc cauza și misiunea organizației.

• Managementul firmei. Managerul este cel care formează echipe, transformându-le în mijloace oferă posibilitatea unei firme să obțină avantaje competitive strategice.

• Management de cunoștințe. Dezvoltarea și internaționalizare, împreună cu avansul tehnologiei informației, au permis întreprinderilor să creeze sisteme eficiente de management al know how-ului pentru a crea avantaje competitive strategice.

• Economiile de scară reprezintă un factor cantitativ important care se obține în funcție de volumul producției, ceea ce permite firmei să reducă semnificativ costurile, în special cele fixe.

• Valoarea superioară oferită clienților internaționali. Avantajele competitive rezultă din capacitatea firmei de a realiza activitățile fie pentru costuri mai mici decât concurenții lor, fie în alte moduri care creează valoare pentru client și permit firmelor să solicite un preț mai mare.

2.3. Prezentarea teoriei lui Porter

Teoria avantajului competitiv pornește de la principiul că singurul concept important la nivel național este productivitatea națională. În elaborarea teoriei sale Porter pornește din următoarele premise:

– natura concurenței și sursele de avantaj competitiv sunt foarte diferite între industrii și chiar între segmentele aceleiași industrii și o anumită țară poate influența obținerea avantajului competitiv într-un anumit sector industrial;

– globalizarea concurenței și apariția companiilor transnaționale nu elimină influența unei anumite țări pentru obținerea avantajului competitiv; o țară poate oferi diferite avantaje compatibile cu unele companii, în funcție de situația în care este o țară de origine sau o țară gazdă;

– competitivitatea are un caracter dinamic; inovațiile au rolul de forță conducătoare în această schimbare permanentă și determină companiile să investească pentru a nu fi eliminate de pe piață. Pornind de la aceste premise, Porter identifică un sistem de determinanți care reprezintă baza pentru obținerea de avantaje competitive de către națiuni.

Sistemul determinanților

Teoria se bazează pe sistemul de determinanți, numit de Porter „diamant”, care constă din

A) factorii determinanți – dotarea unei țări cu factori;

B) factorii determinanți ai cererii – caracteristicile pieței interne;

C) industriile în amonte și în aval;

D) strategia și structura companiilor și rivalitatea dintre acestea – concurența internă;

Acești patru factori determinanți sunt influențați considerabil de alți doi factori: șansa și politica guvernamentală. Toți acești determinanți sunt condiționați unul față de altul.

Potrivit lui Porter, țările au succes „unde diamantul național este cel mai favorabil”. Cu cât mediul economic al țării este mai complex și mai dinamic, cu atât mai mult se va întâmpla ca unele companii să eșueze dacă nu pot valorifica într-o manieră adecvată cerințele acestui mediu.

A. Factorii determinanți reprezintă punctul de plecare necesar pentru a intra în competiție. Teoria economică clasică identifică munca, pământul și capitalul ca factori ai producției. Teoria lui Porter demonstrează că, chiar și dotarea cu factori este evident importantă, elementul critic pentru ca o țară să fie competitivă este crearea de noi factori și îmbunătățirea celor existenți. Avantajul competitiv ar trebui creat, nu este moștenit.

Porter împarte factorii de producție în următoarele categorii:

1) resursele umane – cantitatea, nivelul instruirii, costurile cu forța de muncă, timpul de lucru, atitudinea față de muncă;

2) resurse naturale – abundența, calitatea, accesibilitatea, costurile cu terenul, apa, resursele minerale, pădurile;

3) resursele de cunoaștere – furnizarea informațiilor academice, tehnice și de promovare utilizate pentru crearea și distribuirea de bunuri și servicii. Aceste cunoștințe sunt situate în universități, bănci de date, asociații comerciale și așa mai departe;

4) resurse de capital;

5) infrastructură – include nu numai sistemele de transport, poșta, comunicațiile, sistemele de plăți și sistemele utilizate pentru transferul banilor, ci și diferitele elemente de infrastructură care determină atractivitatea unei țări în ceea ce privește nivelul de trai și modul de lucru (cultura, sănătatea).

Având în vedere condițiile actuale, atunci când mobilitatea factorilor de producție este în continuă creștere, este mai puțin important accesul direct la aceștia, dar mai ales eficacitatea economică și financiară în alocarea și utilizarea acestora.

Porter vede două categorii de factori de producție:

a) factorii primari (includ resursele naturale, clima, poziția geografică, forța de muncă calificată sau necalificată) care pot fi îndepliniți de toate țările, dar cu proporții diferite.

b) factori avansați (infrastructură informatică modernă, forță de muncă cu înaltă calificare, institute de cercetare competitive). Cei mai mulți dintre acești factori sunt creați în timp cu investiții importante. În prezent, acești factori sunt, de asemenea, cei mai importanți pentru obținerea avantajului competitiv. Dar Porter atrage atenția că adesea factorii avansați sunt construiți pe factorii primari.

O categorisire distinctă a factorilor de este următoarea:

– factorii generalizați (sistemul de transport și comunicații, sistemul bancar, resursa umană) care poate fi utilizată în multe industrii, fiind disponibilă în multe țări;

– factori specializați (resurse umane calificate, infrastructură specială) la nivelul tuturor ramurilor economice. Realizarea lor implică costuri ridicate, cu riscuri mari. Ei sunt rari, dar relevanți pentru realizarea și păstrarea diferitelor forme de avantaje competitive.

B. Factorii determinanți ai cererii au un rol important în crearea de avantaje competitive. Aceștia influențează acumularea avantajului competitiv prin amestecul cererii interne. Națiunile câștigă avantajul competitiv dacă cererea internă este atât de puternică încât forțează companiile să inoveze mai repede decât concurenții străini pentru a rămâne pe piață. Porter identifică trei caracteristici ale cererii interne care influențează acumularea avantajului competitiv:

– structura pieței interne care determină nivelul calității produselor;

– cumpărători naționali cu nevoi sofisticate;

– nevoile anticipative ale cumpărătorilor autohtoni.

În situația unui stat mare cu o piață internă mare, se stimulează dezvoltarea și se pot realiza investiții pentru producția mărfurilor pe scară largă, în schimb, în situația unui stat mic, cu u piață de dimensiuni mici, șansă de a recurge la extinderea pe noi piețe internaționale.

Piața internă poate dezvolta avantaje competitive prin internaționalizarea cererii interne și distribuirea produselor naționale în străinătate. Când cumpărătorii sunt străini, indiferent dacă cumpărători ocazionali (turiști sau bussinessmeni) sau cumpărători permanenți (filialele companiilor străine transnaționale) și nevoile lor sunt severe, acest fapt determină companiile naționale să-și îmbunătățească bunurile.

Concluzia este că piața internă, prin trăsăturile sale, poate determina dobândirea avantajului competitiv. Dar influența ei depinde de ceilalți determinanți ai „diamantului”.

C. Industriile în amonte și în aval sunt un alt factor determinant în obținerea avantajului competitiv, dacă au o poziție puternică pe piața internațională. O țară poate deveni mai competitivă dacă are o industrie orizontală și verticală mai ficusată și mai pregătită, care poate aduce un plus de informații, de inovare, dar la fel ca în cazul factorilor determinanți ai cererii, influența legăturilor printre ramurile industriei pentru creșterea productivității internaționale și, în consecință, pentru obținerea avantajului competitiv depinde de ceilalți determinanți ai „diamantului”.

D. Strategia și structura companiei și rivalitatea dintre ele este al patrulea determinant al diamantului care influențează competitivitatea globală a unui stat prin maniera în care sunt implementate și gestionate de către companii, prin măsurile loate și politicile implicate. strategiile aplicate. Desigur, există diferențe între țări cu privire la nivelul instruirii, obiectivele, stilul de lucru și abordările managerilor.

Scopurile și strategiile depind de forma de proprietate, motivația proprietarilor și de stimularea managerilor. Este esențial pentru avantajul competitiv coordonarea obiectivelor companiei cu cele ale proprietarilor, acționarilor, managerilor.

Motivația individuală a persoanelor care lucrează într-o companie este importantă pentru îmbunătățirea pregătirii profesionale pentru dobândirea și menținerea avantajelor competitive.

Achiziționarea și menținerea avantajelor competitive sunt strâns influențate de prezența unor competitiori reali, influenți pe piața internă, motivând companiile să promoveze noi produse pe piață și să pătrundă pe alte piețe pentru a stimula creșterea.

Concurența internă are cel puțin aceeași relevanță ca și competitorii din alte țări, prezența multor companii concurente fiind favorabilă, deoarece companiile naționale devin la fel de puternice ca și concurenții lor străini. Adoptarea de către guvern a unor reglementări care încurajează înființarea de noi societăți determină creșterea concurenței și, astfel, contribuie la menținerea avantajului competitiv.

După cum am arătat mai devreme, acești patru factori determinanți ai „diamantului” evoluează îndeaproape cu alți doi factori: șansa și politica guvernului.

Șansa: Porter a observat că în timpul evoluției celor mai multe industrii care au avut avantajul competitiv, un rol major l-a avut șansa, identificată prin războaie, schimbări majore pe piața financiară internațională, schimbări în costurile factorilor de producție (șocul petroluliu), deciziile politice ale guvernelor străine, invențiile pure.

Politica guvernamentală poate influența acumularea avantajului competitiv considerat drept cel mai important determinant. Acest lucru este legat de faptul că un guvern poate influența piața locală prin subvenții, investiții în educație, reglementând piața internă, creând o infrastructură competitivă pentru reducerea costurilor de accesare a factorilor. De asemenea, statul este un cumpărător important pentru anumite industrii, cum ar fi industria de apărare, aeronautică, telecomunicații.

Este important să abordăm sistemul condițiilor de competitivitate printr-o acțiune guvernamentală coerentă pentru a crea sau a îmbunătăți avantajele competitive naționale.

3. Dinamica diamantului

Potrivit lui Porter, numai statele care au o ecomie puternică, la care elementele individuale sunt amplificate reciproc pozitiv, au avantaje competitive naționale pe termen lung și, în schimb, ele facilitează obținerea competitivității la nivel internațional. Opinia acestuia referitoare la acest fapt este că niciun stat nu este competitiv în toate domeniile. Doar industriile sau companiile care, în primul rând, au depășit o luptă internă puternică.

Economiile naționale parcurg câteva etape de dezvoltare, etape care reflectă atât sursele beneficiile unui stat în rivalitatea globală, cât și specificul și dimensiunea sferelor industriale care au o reușită.

Pierderea avantajului competitiv

Obținerea avantajului competitiv presupune în mod egal apariția riscului de pierdere a acestuia. Porter declară că avantajul național este pierdut atunci când „diamantul național” nu stimulează inovația și investițiile în direcția în care piața evoluează, iar industriile nu mai au percepția corectă a cererii.

Porter investighează și analizează evoluțiile care duc la pierderea avantajului competitiv la nivel național:

– distrugerea factorilor determinanți;

– nevoile din interiorul țării nu mai corespund cererii globale;

– cumpărătorii interni nu au nevoi mai sofisticate comparativ cu cumpărătorii străini;

– schimbările tehnologice duc la dezavantaje considerabile în ceea ce privește factorii specifici sau lipsa sectoarelor de sprijin (de exemplu, lipsa capitalului uman, infrastructura ineficientă sau inexistentă);

– obiective ce limitează rata investiției;

– companiile își pierd flexibilitatea;

– concurența pe piața internă a scăzut (spre exemplu, la o concentrare mult mai mare, intervenții guvernamentale pentru a proteja concurenții care nu sunt competitivi);

– deteriorarea mediului concurențial;

– apariția anumitor situații neprevăzute care afectează în mod fundamental stabilitatea politică și economică (șanse pentru alți concurenți).

Ca orice altă teorie, chiar și teoria avantajului competitiv are aderenți și oponenți. Printre criticile aduse aceastei teorii enumăr pe cele referitoare la o fundamentare insuficientă a conceptului de avantaj competitiv și a confuziei dintre companii și națiune.

Dincolo de aceste critici, teoria avantajului competitiv se găsește într-un moment, în care modelul de avantaje comparative nu mai corespunde realității economice, iar speranțele unor țări rămân în urmă în competiția economică. Astfel, dacă teoria lui Ricardo a fost strict legată de existența factorilor de producție (multe critici au fost aduse teoriei avantajului comparativ legat de subdezvoltarea multor țări bogate în resurse naturale), teoria lui Porter oferă o nouă bază pentru politică industrială și comercială.

Rămâne de văzut care țări sau companii vor găsi cele mai bune soluții pentru a crea și menține avantajul competitiv și vor reuși astfel să meargă mai departe pe calea progresului economic și a bogăției, având în vedere condițiile actuale de regionalizare și globalizare.

Capitolul 3. Studiu de caz: Analiza competitivității dintre S.C. Bucovina Lodge S.R.L. comparaiv cu pensiunea Dor de Poveste

3.1. Analiza cheltuielilor S.C. Bucovina Lodge S.R.L. comparaiv cu pensiunea Dor de Poveste

Pentru a determina eficiența economică a pensiunilor ales, s-au luat în considerare următorii indicatori care pot exprima rezultatele anuale ale activităților: profitul brut, rata profitului brut, rata de rentabilitate, costurile absolute / relative. Pentru analiza indicatorilor care exprimă eficiența economică a pensiunii au fost aleși doi indicatori de bază: cheltuieli și venituri (Tabelul 3.1):

Tabel 3.1. Principalele categorii de cheltuieli are pensiunii S.C. Bucovina Lodge S.R.L., anii 2015-2017.

Tabel 3.2. Analiza cheltuielilor pensiunii DOR DE POVESTE, între anii 2015-2017.

În cazul investițiilor noi, cheltuielile cu amortizarea reprezintă aproape o treime din total, cea mai mare valoare fiind înregistrată în primii doi ani. Cheltuielile cu personalul plătesc, în medie, 24%, cu o creștere semnificativă în 2011, ceea ce explică numărul mai mare de angajați și motivația acestora.

Figura 3.1. Analiza cheltuielilor pensiunii Dor de Poveste, comparativ cu cheltuielile pensiunii SC Bucovina Lodge S.R.L, anul 2015.

Cheltuielile cu serviciile externe au fost relativ constante (14%), subliniind faptul că colaboratorii au fost înființați la începutul activității (abonamente la telefonie, internet, întreținere și dispozitive, alte servicii).

Analiza cheltuielilor pentru materiile prime, consumabilele și obiectele de inventar evidențiază faptul că activitatea pensiunilor a crescut de la un an la altul, înregistrând o creștere care a variat de la aproximativ 8% în 2015 la peste 22% în 2016. În plus, totalul evoluția anuală a cheltuielilor arată o diferență de peste 43% în 2017 față de 2016 și peste 30% față de 2017:

Figura 3.2. Analiza cheltuielilor pensiunii Dor de Poveste, comparativ cu cheltuielile pensiunii SC Bucovina Lodge S.R.L, anul 2016.

Figura 3.3. Analiza cheltuielilor pensiunii Dor de Poveste, comparativ cu cheltuielile pensiunii SC Bucovina Lodge S.R.L, anul 2016.

3.2. Analiza veniturilor S.C. Bucovina Lodge S.R.L. comparaiv cu pensiunea Dor de Poveste

Analiza comparativă a veniturilor totale anuale a companiei S.C. Bucovina Lodge S.R.L, pe categorii, arată că cea mai mare parte a veniturilor (64%) a fost obținută din lucrări și servicii agroturistice (în principal cazare și închiriere), în timp ce din subvenții – doar 20%.

Tabel 3.2. Analiza veniturilor S.C. Bucovina Lodge S.R.L. comparaiv cu pensiunea Dor de Poveste.

În 2015, după primul an de activitate, principala sursă de venit a fost reprezentată atât de servicii, cât și de subvenții – 35%, iar în anii următori, veniturile din subvenții au scăzut destul de mult, astfel încât în 2017 acestea au fost reduse la doar 9% în timp ce veniturile înregistrate în ultimul an de analiză au fost mai mari cu peste 60% față de anul de bază.

Figura 3.4. Analiza veniturilor S.C. Bucovina Lodge S.R.L. comparaiv cu pensiunea Dor de Poveste.

3.3. Analiza principalilor indicatori contabili, S.C. Bucovina Lodge S.R.L. comparaiv cu pensiunea Dor de Poveste

Din analiza rezultatelor financiare, concluzionăm că atât pensiunea Bucovina Lodge, cât și Dor de Poveste au lucrat în termeni de eficiență economică, care rezultă din analiza profitului brut și a rentabilității.

Din 20116, activitățile de agroturism desfășurate la ambele pensiuni au început să genereze profit, ceea ce face ca investițiile să devină durabile. În 2017, profitul brut a crescut cu 50% față de anul 2016, ceea ce a dus la dezvoltarea economică a casei de oaspeți.

Tabelul 3.3. Analiza principalilor indicatori contabili, S.C. Bucovina Lodge S.R.L. comparaiv cu pensiunea Dor de Poveste

Astfel, analizând evoluția profiturilor în ultimii trei ani putem afirma că perspectivele dezvoltării economice a pensiunilor Bucovina Lodge și Dor de Poveste sunt fezabile, iar atenția pe care proprietarii trebuie să o acorde este diversificarea produselor, îmbunătățirea serviciilor pentru susținerea și determinarea creșterii viitoare și profiturile.

Figura 3.5. Analiza principalilor indicatori contabili, S.C. Bucovina Lodge S.R.L. comparaiv cu pensiunea Dor de Poveste.

3.4. Organigrama

În cadrul pensiunii Poveste de Dor lucrează următoarele persoane:

Funcție de conducere: administrator și director general

Funcții de execuție: 4 cameriste, 2 bucătari, 2 barmani, 2 femei de serviciu, 1 specialist marketing și 1 contabil.

Figura 3.6. Organigrama Poveste de Dor.

Figura 3.7. Organigrama S.C. Bucovina Lodge S.R.L.

În cadrul pensiunii S.C. Bucovina Lodge S.R.L. lucrează următoarele persoane:

Funcție de conducere: director general, asistent manager.

Funcții de execuție: 2 cameriste, 2 bucătari, 2 paznici, 3 femei de serviciu, 4 ospătari, 1 specialist marketing, 1 contabil și 1 responsabil resurse umane.

Tabel 3.4. Evoluția numărului de angajați, , S.C. Bucovina Lodge S.R.L. comparaiv cu pensiunea Dor de Poveste.

Figura 3.8. Evoluția numărului de angajați, , S.C. Bucovina Lodge S.R.L. comparaiv cu pensiunea Dor de Poveste.

Concluzii

Experiența europeană în domeniul agroturismului, precum și desfășurarea de studii și cercetări în acest domeniu în unele țări dezvoltate din Europa, este o sursă importantă de informare și modele de succes, pentru specialiștii și factorii de decizie în domeniul agroturismului din țara noastră să fie aplicată în zonele rurale cu potențial turistic.

După cum se arată în lucrările mai multor autori străini care au efectuat studii de turism rural și agroturism în țara noastră, dar și în lucrări publicate de diferiți autori români, România se află încă la începutul agroturismului, din cauza lacunelor mari din transport infrastructura, formarea modestă a personalului care oferă servicii turistice, promovarea slabă și neincluderea ofertelor agroturistice din zone cu potențial ridicat în pachetele turistice ale agențiilor din acest domeniu.

Bucovina este una dintre principalele zone turistice din România, datorită condițiilor favorabile de relief, frumusețea peisajelor, puritatea apei și a apei, zonele montaj, tradițiile și obiceiurile păstrate, gastronomia specifică a Moldovei și, nu cel puțin ospitalitatea bine cunoscută a localnicilor.

În ceea ce privește analiza diagnosticului privind oferta agroturistică din Bucovina, aceasta evidențiază în principal factorii predispoziționari pentru dezvoltarea turismului în zona de studiu, caracterizând în acest sens o serie de factori cum ar fi: localizarea geografică și condițiile de relief, silvicultura și agricultura potențial, turistic și agroturistic și evoluția principalilor indicatori turistici.

Analiza SWOT a potențialului turistic din Bucovina, realizată pe elemente de cadru natural, potențial turistic, infrastructura zonei, mediul, dezvoltarea rurală, mediul de afaceri, resursele umane, cercetarea, inovarea tehnologică și IT, subliniază potențialul agroturistic al studiului și justifică importanța eficienței activităților agroturistice.

Posibilitățile de eficientizare a activităților agroturistice din Bucovina au fost evidențiate de un studiu de caz al Vama, ales din cauza potențialului său turistic ridicat și a așezării geografice, în inima regiunii. Astfel de elemente au fost descrise: locația geografică și mediul natural al comunei, organizarea administrativ-teritorială și problemele socio-economice și agroturistice în acest domeniu.

Rezultatele elementelor menționate mai sus au contribuit la un plan de marketing pentru promovarea unităților turistice din Vama, demonstrând în același timp importanța cunoașterii acestora pentru realizarea oricărei analize sau strategii.

8 Evoluția indicatorilor de eficiență economică în perioada 2009-2011, analizați într-un studiu comparativ la agroturismul Lodge Bucovina din Vama, arată că practicarea activităților agroturistice în acest domeniu poate fi o sursă importantă de venit. Acest model pentru determinarea eficienței economice poate fi aplicat și în alte pensiuni agroturistice din zona studiată, ceea ce ar arăta cu siguranță că valoarea zonei turistice prezintă un potențial semnificativ semnificativ care poate fi transformat în capitaluri proprii de către localnici care pot desfășura servicii agroturistice în zonă și proprietari de case de oaspeți.

Agroturismul poate deveni o sursă importantă de venit pentru locuitorii din Vama, care doresc să-și transforme gospodăria într-o structură cu funcții de cazare și îngrijire și pentru cei care doresc să investească în construcția unor noi agroturistice. Un element foarte important este crearea de noi locuri de muncă în zonă, care ar putea rezolva una dintre cele mai mari probleme cu care se confruntă societatea noastră în zilele noastre.

Toate aceste argumente arată că activitatea agroturistică poate fi profitabilă pentru casele de oaspeți din zona studiată, dar și pentru comunitățile locale, justificând astfel necesitatea unor strategii de eficientizare a acestor activități și implicarea tuturor părților interesate în turism pentru promovarea Bucovinei ca zonă agroturistică .

Bibliografie

Abel, Andrew B., și Bernanke, Ben, Macroeconomics, Prentice Hall, 2013;

Aiginger, K. (2016b), Competitiveness: From a Dangerous Obsession to a Welfare Creating Ability with Positive Externalities, Journal of Industry, Competition and Trade, vol. 6, no. 2: 161-177.

Ban, I. M. (2003), Noile coordonate ale conceptului de avantaj competitiv, în volumul simpozionului naţional: Tinerii economişti şi provocările viitorului, Ed. Sitech, Craiova;

Ben Casnocha, Viaţa mea de început în afaceri, Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2010;

Ban, I. M. (2009), Romania’s Trade Patterns before Admission to EU in January 2007, Studia Oeconomica, no. 54, issue 2: 72-89;

Borza, A., Bordean, O., Mitra, C., Dobocan, C., 2008, Management strategic. Concepte și studii de caz, Editura Risoprint, Cluj-Napoca;

Blanchard, Olivier, Macroeconomics, Pearson, Boston, 2011;

Carmino Gallo, steve Jobs, Secretele inovaţiei, Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2011;

Deac, V. (coord), Management, București:Editura ASE, 2014;

De Loecker, J. (2007), Do exports generate higher productivity? Evidence from Slovenia, Journal of International Economics, no. 73: 69-98.

Drucker, Peter, despre profesia de manager, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2010;

Fendel, R., Frenkel, M. (2005), The International Competitiveness of Germany and other European Economies: The Assessment of the Global Competitiveness Report, Intereconomics, January/February: 29-35.

Krugman, Paul, Întoarcerea economiei declinului și criza din 2008, Editura Publica, București, 2009;

Marinescu, C., Instituţii şi prosperitate. De la etică la eficienţă, Editura Economică, Bucureşti, 2003;

Mankiw, Gregory N., Principle of Macroeconomics, 7th ed., Worth Publishers;

Michailidou, Domna M., The Inexorable Evolution of Financialisation: Financial Crises in Emerging Markets, Palgrave Macmillan, 2015;

Năstase, Carmen; Boghean, Carmen, Popescu, Mihai; Scutariu, Adrian Liviu, Microeconomie: Concepte Fundamentale, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2009;

Nicolescu, O., Nicolescu, L., Economia, firma şi managementul bazate pe cunoştinţe, Editura Economică, Bucureşti, 2005;

Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001;

Porter, Michael, the Competitive Advantage of Nation, The Free Press, New York, 1999;

Thomas J. Peters, Robert H. Waterman Jr., În căutarea excelenţei, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2011;

Welge, M.K.; Al-Laham, A.: Strategisches Management. Grundlagen – Prozess – Implementierung, Aufl., Wiesbaden 2008;

https://pdfs.semanticscholar.org/1f88/9cc2deec1cd5b72cf52f563aca6cb8aa3e83.pdf;

https://www.sswm.info/sites/default/files/reference_attachments/TANWAR%202013%20Porter’s%20Generic%20Competitive%20Strategies.pdf