Analiza S.w.o.t. la Firma S.c. Tel Drum S.a. Alexandria
INTRODUCERE
Lucrarea de față intitulată „Analiza S.W.O.T. la firma S.C. Tel Drum S.A. Alexandria” tratează problemele legate de planificarea strategică de marketing, analiza S.W.O.T. și programul de promovare a produsului S.C. Tel Drum S.A. Alexandria, acest studiu bazându-se pe o bibliografie solidă a unor autori cunoscuți în domeniul marketingului financiar-bancar, într-o perioadă caracterizată printr-o intesificare a concurenței în toate domeniile, marketingul începând să ocupe un loc tot mai important în cadrul organizației.
Într-un mediu economic și competițional aflat în permanentă schimbare, cheia succesului o reprezintă atât calitatea planificării operaționale, cât și claritatea gândirii strategice a unei organizații. Succesul unei organizații, în privința activității sale de marketing, depinde nu doar de ocazionale „sclipiri de geniu”, ci și de efortul consecvent de elaborare și îndeplinire a planului de marketing. Lucrarea încearcă să evidențieze și să sublinieze importanța stabilirii unei planificări de marketing, prezentând două din componentele planului de marketing, și anume: auditul de marketing și analiza S.W.O.T.
În esență, auditul de marketing este o etapă a procesului planificării de marketing, care constă în specificarea, culegerea, măsurarea, analiza și interpretarea datelor și informațiilor referitoare la mediul extern și intern al organizației, cu scopul de a identifica punctele forte și slăbiciunile organizației, oportunitățile și riscurile specifice mediului extern și de a fundamenta obiectivele de marketing ale evoluției viitoare a societății.
În prezenta lucrare am insistat în mod deosebit asupra analizei S.W.O.T. a S.C. Tel Drum S.A. Alexandria, deoarece aceasta este o metodă eficientă, utilizată în cazul planificării strategice pentru identificarea priorităților și crearea unei viziuni comune de realizare a strategiei de dezvoltare.
În cadrul primului capitol intitulat „Planificarea și planul de marketing” s-a urmărit abordarea elementelor teoretice conceptul și necesitatea planului de marketing, etapele planificării și componentele acestuia.
Cel de-al doilea capitol intitulat „Auditul de marketing și analiza S.W.O.T.” tratează auditul de marketing și analiza S.W.O.T., din punctul de vedere al conceptului, caracteristicilor, funcțiilor și etapelor de aplicare ale acestora.
Organizarea anchetei din capitolul al treilea, intitulat „Studiu de caz: Analiza S.W.O.T. la S.C. Tel Drum S.A. Alexandria” are rolul de a verifica analiza S.W.O.T. și programul de promovare a produsului S.C. Tel Drum S.A. Alexandria.
Pe baza informațiilor prezentate pe parcursul lucrării în cele trei capitole sunt formulate, în final, concluzii și unele propuneri referitoare la tematica lucrării abordate.
Prin prezenta lucrare, am dorit să demonstrez importanța deosebită a cunoașterii aspectelor definitorii privind auditul de marketing și analiza S.W.O.T., întru realizarea scopului propus stabilindu-mi următoarele:
Analiza aspectelor teoretice și metodologice privind planificarea și planul de marketing;
Studierea și stabilirea componentelor auditului de marketing și analizei S.W.O.T. la S.C. Tel Drum S.A. Alexandria;
Identificarea și analiza lacunelor, confuziilor și contradicțiilor în ceea ce privește tema abordată.
Obiectivele urmărite în această cercetare sunt următoarele:
Stabilirea temei de cercetare, a analizei S.W.O.T. la societatea comercială pe acțiuni Tel Drum din Alexandria;
Selectarea bibliografiei în vederea documentării. Am selecționat atât materiale informative pur teoretice, statistice, cât și rapoartele unor studii de caz pe aceeași temă, elaborate în prealabil de către specialiști;
Documentarea propriu-zisă atât din materialele selectate, cât și urmărirea unui curs de specializare în materia marketingului;
Notarea zilnică în fișele de protocol, de programe, atât a itemilor și sarcinilor nou introduse, cât și a celor verificate sau considerate ca fiind masterate, dar și starea generală a auditului de marketing și analizei S.W.O.T. la S.C. Tel Drum S.A. din Alexandria;
Interpretarea și prelucrarea datelor obținute.
Modelele și ariile abordate în această lucrare sunt:
Documentarea teoretică din cărțile de specialitate indicate selectiv în bibliografie;
Documentarea practică prin culegerea de date din studiile de specialitate;
Culegerea de date prin accesarea diferitelor site-uri ale instituțiilor de specialitate;
Sistematizarea datelor;
Analiza comparativă a datelor, interpretarea rezultatelor și formularea de concluzii și propuneri.
CAPITOLUL I
PLANIFICAREA ȘI PLANUL DE MARKETING
CONCEPT ȘI NECESITATE
Planificarea de marketing, în general, reprezintă un proces complex ce cuprinde etape operaționale succesive, valori și ipoteze, în care, pe baza analizei situației existente a unei întreprinderi, se identifică și se stabilesc obiectivele de marketing ale acesteia, căile și mijloacele prin care se pot atinge posibilitățile de evaluare a stadiului de realizare a lor, precum și eventualele corecții în cazul nerealizării standardelor de performanță propuse.
Planificarea strategică de marketing reprezintă un proces complex de stabilire și menținere a celei mai bune relații între obiectivele, pregătirea angajaților și resursele unei întreprinderi, pe de o parte, și mixul de marketing, raportat la conjunctura pieței, pe de altă parte.
Cu alte cuvinte, planificarea de marketing direcționează întreprinderea să caute răspuns la o serie de întrebări legate de piață, concurenți, mediu etc. și stabilește obiective de marketing pe o anumită perioadă, precum și strategiile necesare realizării obiectivelor, elaborând programe de marketing pentru implementarea lor, identificând piețele țintă și asigurând mecanismele de evaluare pentru măsurarea performanțelor atinse cu scopul de a continua planificarea și în viitor.
În pofida importanței deținute și susținerii unanime de către teoreticieni a ideii că planificarea de marketing ocupă un rol central în activitatea întreprinderilor și asigură profitul cel mai mare, s-au făcut puține cercetări privind cauzele neaplicării sau aplicării acesteia în mod incorect, stabilindu-se totuși existența unor bariere în implementarea ei. Barierele cel mai des întâlnite sunt: bariera cultural-politică, exprimată prin lipsa de încredere în eficiența planificării de marketing și/sau în necesitatea schimbării și bariera cognitivă, care constă în lipsa de cunoștințe și aptitudini pentru aplicarea planificării de marketing.
Înlăturarea acestor bariere constituie factorul cheie în asigurarea implementării planificării de marketing.
Principalele avantaje ale planificării de marketing constau în:
Creșterea nivelului de motivație managerială și o mai bună cooperare interdepartamentală;
Stabilirea unor obiective de marketing realiste și o mai mare probabilitate de realizare a obiectivelor generale ce derivă din misiunea firmei;
O mai bună coordonare a activității întregului personal de-a lungul timpului;
O probabilitate mai mare de a identifica evoluțiile ulterioare ale piețelor și produselor;
Capacitatea mai mare de a face față schimbărilor;
O comunicare mai eficientă între indivizi;
Alocarea mai eficientă a resurselor organizaționale în funcție de oportunitățile pieței;
Asigurarea unui cadru optim pentru o verificare și coordonare permanentă a activităților desfășurate.
Procesul de planificare se materializează într-un plan de marketing care va fi comunicat organizației în vederea aplicării, acesta fiind instrumentul cu ajutorul căruia sunt direcționate activitatea de marketing și resursele organizației pentru îndeplinirea obiectivelor de marketing ale acesteia.
Planul de marketing este, deci, un document prin care sunt direcționate activitățile de marketing și resursele unei întreprinderi, în vederea stabilirii și realizării obiectivelor de marketing, în concordanță cu misiunea ei. Acesta reprezintă materializarea procesului planificării de marketing și, în acelasi timp, constituie cea mai importantă componentă a planului de afaceri, alături de planurile de cercetare-dezvoltare, aprovizionare, producție, personal și financiar, elaborate ulterior, pe baza obiectivelor și strategiilor lui, de către compartimentele corespunzătoare.
În funcție de intervalul de timp la care se referă planificarea, planul de marketing poate fi strategic sau tactic.
Planul strategic de marketing acoperă un interval de timp mai mare de un an, fiind, de regulă, întocrnit pentru intervale cuprinse între trei și cinci ani, iar planul tactic de marketing acoperă un interval de timp de până la un an, fiind, de regulă, asociat anului fiscal.
În practică, planul strategic de marketing este defalcat anual în planuri tactice de marketing care sunt mai detaliate și, în același timp, pot să cuprindă eventuale corecții ale acestuia. Prin posibilitatea de a controla și corecta componentele sale, planul de marketing reprezintă instrumentul de control al managerului cu privire la stadiul realizării planului de afaceri al întreprinderii.
Un plan strategic de marketing bine întocmit trebuie să exprime viziunea managerului cu privire la orientarea unităților de afaceri respective, să răspundă dacă merită să se investească sau să dezvolte o unitate strategică de afaceri, să specifice cât mai clar obiectivele ce trebuiesc atinse și programul aferent realizarii lor, să furnizeze suficiente detalii tactice astfel încât să devină un document utilizat în munca managerilor și să-i ajute în evaluarea oportunităților de plată, a eficienței programelor de marketing și a proceselor de control recomandate. El este întocmit de către compartimentul de marketing, utilizând informațiile celorlalte compartimente.
Expunerea introductivă pentru planul strategic de marketing conține informații referitoare la definirea afacerii, rolul și contribuția ei, competențe distinctive ale afacerii, obiective generale privind afacerea, comparativ cu realizările existente și strategiile generale. Informațiile cuprinse sunt necesare pentru formarea imaginii generale asupra planului de marketing.
Analiza mediului cuprinde auditul extern și auditul intern.
Auditul extern are în vedere factorii politici, economici, socio-culturali, tehnologici, piața și competitorii. Întrucât factorii politici, economici, socio-culturali și tehnologici sunt cunoscuți sub denumirea de factori P.E.S.T., analiza mediului extern se referă la analiza P.E.S.T., a pieței și a competitorilor, având ca scop stabilirea oportunităților și amenințărilor pentru întreprindere. Pentru planul tactic de marketing, analiza mediului se referă la evoluția factorilor de mediu extern numai în intervalul de un an și are la bază, în general, analiza mediului din planul strategic de marketing, operând doar eventualele schimbări apărute.
Auditul intern pentru planul strategic de marketing se referă la indicatorii economico-financiari ai întreprinderii (volumul și structura vânzărilor, cote de piață, organizarea activității de marketing, variabilele mixului de marketing etc.), resurse disponibile (materiale, financiare și umane), sisteme și proceduri proprii. Ipotezele și evaluările se referă la prelucrarea datelor obținute în secțiunile anterioare ale planului de marketing (analiza mediului extern și analiza mediului intern) și la estimarea evoluției lor în intervalul de timp la care se referă planul de marketing în vederea prefigurării obiectivelor de marketing și a strategiilor de marketing.
Pentru planul tactic de marketing, obiectivele de marketing sunt preluate din planul de marketing strategic, avându-se în vedere evoluția și nivelurile ce trebuiesc atinse în anul respectiv.
Strategiile de marketing, în cadrul planului de marketing strategic pot fi strategii de piață și strategii corespunzătoare fiecarui element al mixului de marketing (produs, preț, distribuție și promovare).
Programul de marketing, ca instrument de realizare a planurilor de marketing – strategic și tactic – conține acventualele schimbări apărute.
Auditul intern pentru planul strategic de marketing se referă la indicatorii economico-financiari ai întreprinderii (volumul și structura vânzărilor, cote de piață, organizarea activității de marketing, variabilele mixului de marketing etc.), resurse disponibile (materiale, financiare și umane), sisteme și proceduri proprii. Ipotezele și evaluările se referă la prelucrarea datelor obținute în secțiunile anterioare ale planului de marketing (analiza mediului extern și analiza mediului intern) și la estimarea evoluției lor în intervalul de timp la care se referă planul de marketing în vederea prefigurării obiectivelor de marketing și a strategiilor de marketing.
Pentru planul tactic de marketing, obiectivele de marketing sunt preluate din planul de marketing strategic, avându-se în vedere evoluția și nivelurile ce trebuiesc atinse în anul respectiv.
Strategiile de marketing, în cadrul planului de marketing strategic pot fi strategii de piață și strategii corespunzătoare fiecarui element al mixului de marketing (produs, preț, distribuție și promovare).
Programul de marketing, ca instrument de realizare a planurilor de marketing – strategic și tactic – conține acțiuni specifice pentru implementarea strategiilor, graficul de desfășurare în timp a lor, persoanele responsabile și bugetul pentru fiecare acțiune.
Neasigurarea realizării obiectivelor prevăzute în planul strategic de marketing sau a nivelelor de control ale acestora, prevăzute în planul tactic de marketing, impune corectarea planului de marketing, a obiectivelor și strategiilor după efectuarea, în prealabil, a unei analize S.W.O.T.
Implementarea planului strategic sau tactic de marketing constituie sarcina compartimentului de marketing din cadrul întreprinderii, iar răspunderea revine directorului sau șefului compartimentului respectiv. Ca instrument de implementare a lui, se utilizează programul de marketing care detailează acțiunile de marketing specifice, desfășurate în timp, având precizate atât persoanele responsabile, cât și bugetul alocat.
Nerealizarea programului de marketing conduce implicit la nerealizarea planului tactic si respectiv strategic de marketing, impunându-se revizuirea lor.
Planul de marketing îndeplinește anumite funcții în cadrul organizației. Printre cele mai importante se înscriu:
Identificarea surselor avantajului competitiv al întreprinderii pe piețele pe care operează;
Orientarea activității organizației în funcție de mutațiile din mediul intern și extem;
Diminuarea sau evitarea impactului nefavorabil al unui mediu instabil sau turbulent;
stabilirea clară, în termeni financiari și nefinanciari, cantitativi și calitativi, a obiectivelor viitoare;
Coordonarea eforturilor depuse de serviciile, compartimentele sau departamentele organizației pentru îndeplinirea obiectivelor de marketing și generale ale întreprinderii;
Creșterea gradului de implicare a personalului, prin specificarea sarcinilor pe care le vor îndeplini și a intervalelor de timp aferente;
Alocarea resurselor pentru diferitele activități de marketing, în funcție de contribuția lor la îndeplinirea obiectivelor stabilite;
Asigurarea îndeplinirii unitare, de către toți managerii și specialiștii întreprinderii, a obiectivelor, strategiilor și programelor de acțiune;
Oferirea unor puncte de referință pentru evaluarea rezultatelor obținute, în vederea adoptării măsurilor necesare de amplificare a rezultatelor pozitive și de corectare a aspectelor negative.
Planul de marketing poate fi elaborat pentru diferite intervale de timp. În mod frecvent, întreprinderile concep planuri pe termen scurt, pentru un an. Alteori, orizontul de timp se extinde la o perioadă medie, de 2-3 ani sau chiar la o perioadă lungă, respectiv 4-5 ani.
ETAPELE PLANIFICĂRII DE MARKETING
Planificarea de marketing este un proces continuu, finalizarea lui impunând implementarea programului de marketing, controlul rezultatelor parțiale și stabilirea eventualelor corecții ce trebuiesc aplicate în vederea atingerii obiectivelor de marketing ale întreprinderii.
Procesul planificării de marketing se desfășoară în mai multe etape, după unii autori, sau în doi pași, după alți autori. În aceste etape se realizează componentele structurale ale planului de marketing.
În general, se poate aprecia că sunt cinci etape sau unsprezece pași, și anume:
Stabilirea obiectivelor generale de marketing;
Analiza situației existente;
Stabilirea obiectivelor și a strategiilor de marketing;
Stabilirea bugetului de marketing;
Elaborarea programului de marketing, controlul, evaluarea și eventualele corecții.
Planificarea strategică de marketing se desfășoară, în general, pe mai multe niveluri, și anume:
Nivelul organizațional superior, ce are în vedere aspecte, precum: misiunea firmei, obiectivele generale pe termen lung, portofoliul de activități, strategiile de dezvoltare a întreprinderii și resursele ei, având ca principal instrument de realizare planul strategic al întreprinderii;
Nivelul unității strategice de afaceri (activitate), ce are în vedere planul unității strategice de afaceri sau activitate. O unitate strategică de afaceri reprezintă o diviziune a unei firme cu misiune și obiective proprii, creată în scopul obținerii unui profit maxim, sau producerii unor produse/servicii relevante pentru marca firmei și care prezintă urmatoarele caracteristici: planificare separată, conducere distinctă și concurenți proprii.
Nivelul funcțional se referă la funcțiile întreprinderii, pentru fiecare unitate strategică de afaceri fiind planificate separat funcțiile de cercetare-dezvoltare, producție, resurse umane, financiar-contabilă și de marketing. La nivelul funcției de marketing, sunt elaborate planuri pentru fiecare produs.
Instrumentul de realizare a planificării strategice de marketing îl reprezintă planul strategic de marketing. În realizarea și implementarea acestei planificări intervin o serie de bariere, între care menționăm: confuzii între strategiile de marketing și tacticile de marketing, confuzii între funcția de marketing și conceptul de marketing și între procesul planificării de marketing și rezultatul lui, bariere ce țin de cultura organizațională a firmei, lipsa de cunostințe și aptitudini, manifestată la personalul din compartimentul de marketing și chiar la nivelul managementului firmei.
COMPONENTELE PLANULUI DE MARKETING
Planul de marketing are următoarele componente:
Rezumatul este prima componentă a planului de marketing. El constă într-o prezentare succintă a conținutului planului, având rolul de a facilita înțelegerea rapidă de către cadrele de conducere, a obiectivelor, strategiilor și tacticilor de marketing cuprinse în plan.
Analiza mediului intern și extern este realizată prin intermediul unui audit de marketing. Scopul acestei analize este de a identifica cei mai semnificativi factori exogeni și endogeni care influențează activitatea de marketing a întreprinderii și impactul lor favorabil sau nefavorabil.
Analiza S.W.O.T. este sinteza programului de audit. Ea prezintă și evaluează punctele forte și slăbiciunile întreprinderii, precum și oportunitățile și amenințările mediului extern. Aspectele relevate de analiza S.W.O.T. se caracterizează prin specificitate, indicând situația întreprinderii pentru care se realizează și raporturile acesteia cu micro și macromediul extern.
Ipotezele planului de marketing se referă la evoluția viitoare a componentelor majore ale mediului. Ele reprezintă estimări referitoare la factorii cheie de care depinde succesul întreprinderii. Aceste ipoteze stau la baza obiectivelor și strategiilor ce vor fi propuse, recomandându-se ca în elaborarea planului de marketing să se considere un număr cât mai mic de ipoteze care să se refere la aspectele critice. În situația în care planul poate fi aplicat indiferent de ipotezele formulate, acestea devin inutile.
Figura 1. Componentele planului de marketing
Sursa: Balaure, Virgil, „Marketing”, ed. a II-a, Ed. Uranus, București, 2002.
Obiectivele planului de marketing reprezintă o reflectare a misiunii și obiectivelor generale ale întreprinderii, la nivelul funcției de marketing. În esență, obiectivele precizează poziția pe care întreprinderea intenționează să o dobândească pe piața țintă. Obiectivele sunt formulate în mod concis, sub formă cantitativă sau calitativă. Este necesar ca fiecare obiectiv să fie stabilit în deplină concordanță cu aspectele cheie evidențiate de analiza S.W.O.T. Totodată, specialiștii de marketing urmăresc implicațiile pe care le au obiectivele asupra alocării resurselor întreprinderii.
Strategiile de marketing constituie o componentă importantă a planului. Spre deosebire de obiective care indică poziția la care aspiră întreprinderea, strategiile vor preciza direcțiile de acțiune.
Programul de marketing este un document care „redă într-o formă scrisă, strategia de marketing a unei întreprinderi pentru o perioadă viitoare, cuprinzând în cele mai mici detalii activitațile ce trebuiesc efectuate, momentele de decizie importante care să contribuie la realizarea obiectivelor propuse", precum și graficul de desfășurare în timp, persoanele responsabile, bugetul alocat și mijloacele de control adecvate. Programul de marketing implică un proces specific de elaborare, implementare și control, care permite structurarea și eșalonarea tuturor activităților pe care le conține. În acest scop este necesară stabilirea resurselor, personalului, capitalului și timpului. Acest lucru presupune un lanț de activități desfășurate succesiv în mai multe etape, iar pentru realizarea lor într-un timp cât mai scurt se folosesc metode și tehnici de programare precum: metoda drumului critic, diagrama Gantt și altele.
Bugetul planului se stabilește în funcție de programul de marketing elaborat. Capitolul „venituri” include volumul prognozat al vânzărilor la prețul mediu estimat, iar capitolul „cheltuieli” prezintă costurile de producție și de marketing (distribuție fizică, promovare etc.), generate de acțiunile stabilite prin plan. Pentru planul de marketing, numeroase întreprinderi utilizează tehnica „planificare – programare – buget”, ca formă a metodei de stabilire detaliată a bugetului, alocarea resurselor având loc în funcție de obiectivele care trebuiesc atinse și sunt specificate în program, nepornindu-se de la premisa că repartizarea resurselor pe activitățile din perioada anterioară de planificare este validă și că aceeași structură a cheltuielilor trebuie să fie respectată și pentru următoarea perioadă. O tehnică recomandată este „baza zero”, conform căreia fiecare element de cheltuieli trebuie justificat și corelat cu obiectivele generale ale întreprinderii.
Sistemul de control este componenta finală a planului. Includerea sa în plan are ca scop urmărirea aplicării programului de marketing, periodic efectuându-se o analiză a rezultatelor, pentru a identifica disfuncționalitățile și a lua măsurile corective.
CAPITOLUL II
AUDITUL DE MARKETING ȘI ANALIZA S.W.O.T.
AUDITUL DE MARKETING
Concept și caracteristici
Parte a auditului de management, mai complex, auditul de marketing este un studiu, o analiză detaliată a situației comerciale a firmei și a pieței de afaceri în care își desfășoară activitatea (atuuri și puncte slabe, gradul de satisfacere a clientelei actuale și potentiale, gradul de adaptare la cerințele mediului de piață etc).
Definirea obiectivelor și elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun desfășurarea prealabilă a unui audit de marketing. Aceasta este una dintre cele mai importante etape ale elaborării planului de marketing.
Auditul de marketing este o examinare completă a tuturor factorilor interni și externi care afectează planificarea și controlul procesului de marketing. Identificăm acești factori raportându-ne la numeroasele medii care înconjoară consumatorul, deoarece acesta se află în mijlocul tuturor activităților de marketing. Cu cât auditul de marketing este mai cuprinzător, cu atât este mai clară situația curentă și cu atât este mai capabilă compania să definească obiective realiste de marketing și business.
Auditarea este un proces asociat, de obicei, cu latura financiară a afacerii, o metodă de abordare structurală a culegerii și analizei informațiilor de piață, o recapitulare și o evaluare sistematică, critică și nepărtinitoare a mediului complex de afaceri și a portofoliului de activități al firmei privind îndeplinirea obiectivelor financiare și de marketing, controlul mijloacelor de acțiune, noi strategii de acțiune și propuneri.
Principalele rubrici ale unui audit de marketing sunt: diagnosticul firmei, analiza macromediului, analiza pieței, stabilirea elementelor-cheie ale mixului, organizarea de marketing, performanțele vizate ale mărcii, concluzii și propuneri.
Evoluția sectorului financiar-bancar pe parcursul ultimelor decade a fost marcată de schimbări majore ale mediului de afaceri, datorate în principal privatizării, diminuării restricțiilor legislative și modificărilor tehnologice survenite în cadrul acestui sector economic, în multe țări europene, inclusiv în România.
Diversitatea, complexitatea și rapiditatea producerii acestor schimbări au generat o reducere a barierelor existente între diferite grupuri strategice, conducând implicit la o redefinire a pozițiilor deținute în cadrul pieței financiare, concomitent cu un proces de intensificare a competiției. În contextul menționat, apare tot mai des utilizat conceptul de universalitate a băncilor, constând în extinderea ariei de interes a acestora în afara perimetrului bancar, prin desfășurarea de activități pe piețele de asigurări, valori mobiliare, leasing, factoring, etc.
Schimbările apărute în cadrul ofertei de produse și servicii financiar-bancare au fost stimulate de modificările coordonatelor cererii, constând în creșterea veniturilor și a puterii de cumpărare a consumatorilor, precum și de un nivel îmbunătățit de informare a consumatorilor cu privire la noile instituții financiare intrate pe piață și oferta acestora. Această evoluție, susținută și de procesul de liberalizare a piețelor financiare la nivelul Uniunii Europene, a generat noi oportunități pentru companiile ce își desfășoară activitatea în cadrul sectorului financiar-bancar, prin reducerea sau eliminarea unui set de restricții, atât cu privire la tipurile de produse ce pot fi oferite, cât și la piețele de afaceri pe care acestea pot fi tranzacționate.
În același timp, însă, pătrunderea pe piețele financiare naționale a unor puternice grupuri internaționale, fuziunile și achizițiile realizate de o serie dintre acestea se constituie în amenințări de gravitate maximă pentru toți jucătorii ce acționează în cadrul sectorului economic financiar. Luând în considerare noile riscuri ivite și necesitatea gestionării lor eficiente, instituțiile bancare sunt nevoite să adopte o abordare strategică a activităților derulate pe piețele vizate, existența marketingului tactic nemaifiind suficientă pentru identificarea și susținerea unor avantaje concurențiale viabile, pe termen lung. O asemenea abordare strategică are rolul de a încuraja gestionarea adecvată a portofoliului de produse și servicii oferite pe piețele deservite furnizând companiilor variante de alocare eficientă și eficace a resurselor existente în scopul atingerii obiectivelor stabilite la diferite niveluri manageriale.
Analiza mediului de marketing reprezintă o etapă de o importanță deosebită pentru procesul de planificare strategică, întrucât esența oricărei strategii de marketing constă în dezvoltarea unei legături durabile între organizația financiar-bancară și mediul de afaceri în care ea își desfășoară activitatea. Realizarea acestui deziderat solicită existența unui flux continuu de informații cu privire la consumatori, concurență, intermediari și alți agenți de piață, care să stea la baza fundamentării proceselor decizionale la diferite niveluri manageriale. Rolul cercetării de marketing în analiza situației existente devine, în aceste condiții, esențial pentru orice întreprindere care acționează într-un mediu dinamic și intens concurențial.
Auditul de marketing este o evaluare sistematică a modului de utilizare a resurselor de marketing ale întreprinderii și presupune culegerea, măsurarea, analiza și interpretarea informațiilor referitoare la mediul extern și intern al întreprinderii.
Auditul conține atât o componentă de natură internă ce se focalizează asupra cercetării variabilelor aflate sub controlul direct al organizației (auditul intern), cât și o componentă de natură externă, cuprinzând analiza ansamblului de factori exogeni organizației, ce îi influențează activitatea în mod permanent (auditul extern).
Funcțiile auditului de marketing
Principalele funcții ale auditului de marketing sunt următoarele:
Asigurarea inputului informațional necesar orientării adecvate a activității întreprinderii, în perioada corespunzătoare orizontului de planificare;
Identificarea factorilor majori din mediul intern și extern, care influențează activitatea și rezultatele întreprinderii;
Determinarea impactului acestor factori asupra întreprinderii, urmărind aspecte ca: natura impactului (favorabil sau nefavorabil), amploarea sa, precum și probabilitatea de manifestare a factorilor de mediu;
Oferirea unei perspective temporale complete, fiind analizate alături de tendințele mediului care au influențat activitatea întreprinderii în orizontul anterior de planificare, cele care se manifestă în prezent și cele estimate pentru perioada următoare, vizată de planul de marketing;
Evaluarea sistematică, critică și nepărtinitoare a situației actuale de marketing a întreprinderii, în raport cu mediul extern și intern;
Depistarea aspectelor critice cu care se confruntă întreprinderea, pentru a facilita adoptarea unor măsuri adecvate de înlăturare a punctelor nevralgice ale activității de marketing.
Auditul de marketing nu este un proces izolat în interiorul întreprinderii. El este o parte componentă a auditului de management, care examinează impactul factorilor de mediu asupra ansamblului activităților organizației.
Analiza mediului extern
Auditul extern implică monitorizarea și analiza a două categorii de factori:
Cei aparținând macromediului de marketing, cuprinzând factori cu influență indirectă asupra activității organizației;
Cei aparținând micromediului, cu o influență directă și decisivă în stabilirea obiectivelor și strategiilor de piață ale întreprinderii.
Auditul extern are în vedere factorii politici (gradul de protecție a persoanei și proprietății, legislația, sistemul de impozite și taxe, constrângeri locale, sistemul politic și obiectivele lui, politica de comerț internațional, politica de investiții), economici (nivelul de trai, șomaj, inflație, perspectivele creșterii econornice., fluxurile internaționale de capital dinspre și înspre piață, prețurile energiei electrice, ale materiilor prime etc.), socio-culturali (comportamentul social, emigrare/imigrare, distribuția pe vârste a populației, caracteristicile psiho-culturale ale națiunii – tradiții, obiceiuri, religie – probleme de educație, probleme de mediu ș.a.), tehnologici (caracteristici ale tehnologiei producției, disponibilitatea resurselor, tehnologii și echipamente moderne, etc. ce pot influența activitatea industrială), piață (mărime, dezvoltare, tendințe, produse sau servicii atractive, prețuri, practici comerciale, reglementări de piață oficiale și locale, canale de distribuție, localizare geografică, mijloace și tehnici de cornunicație etc.), competitorii (cote de piață, mărci de produse, metode de marketing utilizate, legături internaționale ș.a.).
Mediul economic este analizat din perspectiva unor indicatori precum produsul intern brut, inflația, rata dobânzii, nivelul șomajului, structura veniturilor și a cheltuielilor consumatorilor etc. Cererea pentru produse și servicii financiar-bancare este, de cele mai multe ori, o cerere derivată din cererea pentru alte bunuri și servicii de larg consum, ceea ce poate influența, de exemplu, nivelul de economisire al indivizilor.
Mediul demografic. Modificarea distribuției pe grupe de vârstă la nivelul populației în multe țări europene, precum și creșterea nivelului de instruire sau de informare al consumatorilor sunt factori care conduc la apariția de noi nevoi de servicii financiar-bancare.
Mediul socio-cultural. Schimbările produse în stilurile de viață ale consumatorilor au ca efect o diminuare a reticenței consumatorilor față de utilizarea anumitor produse financiar-bancare de tipul asigurărilor sau creditelor.
Mediul tehnologic. Dezvoltarea de noi tehnologii a devenit, în domeniul financiar-bancar, o sursă de creare a unor importante avantaje competitive, oferind alternative strategice viabile în deciziile cu privire la designul produselor, proiectarea canalelor de distribuție, precum și în promovarea personalizată a produselor și imaginii corporative a băncii sau societății de asigurare.
Mediul politico-legislativ. Datorită importanței sectorului financiar-bancar pentru dezvoltarea de ansamblu a economiei, reglementările legislative vor juca întotdeauna un rol decisiv în supravegherea, pătrunderea în sector și lansarea de noi produse financiare. Politica economică generală a statului român este susținută de Banca Națională a României (B.N.R.), al cărei obiectiv fundamental este asigurarea și menținerea stabilității prețurilor.
Mediul natural. Legătura dintre instituțiile financiar-bancare și mediul ambiant este una destul de puternică, ținând cont de operațiunile de creditare desfășurate de bănci în raport cu o serie largă de clienți organizaționali, a căror activitate are în mod inevitabil impact asupra calității mediului înconjurător, de unde rezultă că băncile au un rol important de jucat în procesul de îmbunătățire a standardelor cu privire la mediu.
Concurența. Schimbările legislative cu privire la mediul de afaceri au generat pentru bănci și societăți de asigurare, pe lângă oportunități de diversificare a activității și o serie de amenințări semnificative, ca urmare a pătrunderii în sectorul financiar-bancar a unor concurenți aparținând altor domenii de activitate (societăți imobiliare, lanțuri de magazine de tipul supermarket-urilor sau hypermarket-urilor, companii din industria automobilelor etc.). Datorită amenințării pozițiilor de piață, instituțiile financiar-bancare vor trebui să dezvolte strategii concurențiale defensive, care să se bazeze pe o analiză sistematică a punctelor forte și slăbiciunilor concurenților.
În privința concurenților, auditul extern poate continua prin efectuarea unei analize de impact. O metodă consacrată de analiză concurențială este benchmarking-ul, care conform definiției lui David T. Kearns, de la compania Xerox, reprezintă „un proces continuu de măsurare a produselor, serviciilor și a practicilor unei companii cu cei mai puternici competitori sau cu acele companii considerate ca fiind lideri într-un anumit domeniu”.
Consumatorii, prin nevoile și comportamentul specific de achiziție a produselor și serviciilor financiar-bancare reprezintă elementul central al analizei structurii pieței, precum și coordonata principală în poziționarea și definirea strategiei de piață a organizației. Pentru a înțelege structura pieței în care acționează, instituțiile financiar-bancare trebuie să găsească răspuns la o serie de întrebări strategice de tipul: Ce criterii sau caracteristici ar trebui utilizate pentru a segmenta piața? Care sunt segmentele care oferă cele mai multe oportunități instituției financiare? Care este cea mai potrivită combinație de beneficii și costuri pentru a furniza segmentului vizat o valoare de piață superioară în raport cu oferta concurenților? Care sunt mixurile de marketing specifice ce pot fi utilizate?
Analiza mediului intern
Cea de-a doua componentă a auditului de marketing se referă la mediul intern, respectiv la întreprinderea care desfășoară procesul de planificare. Sunt supuse examinării variabile și aspecte pe care întreprinderea le poate controla în mod direct:
Variabilele operaționale: evoluția valorii și volumului vânzărilor, structura vânzărilor pe produse, pe zone și tipuri de clienți, cota de piață, cota relativă de piață, marja de profit etc.;
Strategiile și tacticile de marketing referitoare la elementele mixului de marketing: produsul, prețul, distribuția și promovarea;
Organizarea activității de marketing: funcționalitatea tipului de structură organizatorică utilizat, modul de atribuire și îndeplinire a responsabilităților de marketing, experiența de marketing a organizației, colaborarea și comunicarea serviciului/compartimentului de marketing cu celelalte servicii/compartimente ale întreprinderii etc.;
Planificarea și controlul activității de marketing: eficiența sistemului de planificare, existența unor mecanisme de control, asigurarea îndeplinirii obiectivelor de marketing și concordanței lor cu obiectivele generale ale întreprinderii etc.;
Sistemul informațional de marketing: măsura în care informațiile sunt utilizate pentru fundamentarea deciziilor de marketing, disponibilitatea informațiilor de marketing necesare, capacitatea sistemului de a asigura informații corecte, actuale și relevante, experiența proprie în domeniul cercetărilor de marketing.
Pentru a putea beneficia de oportunitățile apărute în mediul extern, o firmă are nevoie să își cunoască propriile resurse, acestea incluzând: angajații, capacitatea inovațională, potențialul financiar-investițonal, abilitățile manageriale, precum și gama de produse, rețeaua informațională și sistemul canalelor de distribuție. Elementele necesar a fi analizate în cadrul auditului intern includ: volumul vânzărilor, cota de piață, rata rentabilității, strategia și mixul de marketing, organizarea de marketing.
O abordare des utilizată în analiza mediului de marketing este propusă de M. Porter care identifică existența a cinci forțe competitive, de natură a stimula sau restricționa rezultatele economice ale unei întreprinderi („modelul celor cinci forțe”): rivalitatea manifestată în cadrul ramurii, amenințarea din partea concurenților potențiali, amenințarea din partea produselor substituibile în consum, forța de negociere a furnizorilor și forța de negociere a clienților.
amenințarea noilor
sosiți în sector
puterea de puterea de
negociere negociere
a furnizorilor a clienților
amenințarea
produselor de
substituție
Figura 2. Modelul lui M. Porter a celor cinci forțe concurențiale
Sursa: Cândea, Dan și Fărcaș, Doru, „Diagnosticul și decizia strategică”, Ed. Fiman,1998, p. 72.
Auditul intern a devenit o componentă esențială în structura unei companii moderne, el asigurând o mai mare eficiență printr-o utilizare mai adecvată a resurselor umane și materiale, precum și o mai bună coordonare între diferitele departamente ale unei companii.
Auditul intern este o activitate independentă și obiectivă care dă unei entități o asigurare în ceea ce privește gradul de control asupra operațiunilor, o îndrumă pentru a-i îmbunătăți operațiunile și contribuie la adăugarea unui plus de valoare, ajutând această organizație să își atingă obiectivele, evaluând, printr-o abordare sistematică și metodică, procesele sale de management al riscurilor, de control, și de guvernare a organizației și făcând propuneri pentru a le consolida eficacitatea.
Auditul intern vizează variabilele operaționale ale marketingului, analizând situația din firma respectivă: vânzări totale, vânzări după zona geografică, vânzări după client, vânzări după produs, vânzări după modalitatea de vânzare – rate, leasing, cash etc., cote de piață, costuri și marje de profit, informații și cercetări de marketing, mixul de marketing: produs, preț, distribuție, promovare, operațiuni și resurse necesare.
ANALIZA S.W.O.T.
Concept și caracteristici
Acronimul S.W.O.T. provine din limba engleză de la inițialele cuvintelor „Strenghts” (puncte tari), „Weaknesses” (puncte slabe), „Opportunities” (oportunități) și „Threats” (amenințări).
Analiza S.W.O.T. sau T.O.W.S. reprezintă o metodă de audit a organizației și a mediului acesteia, fiind considerată prima etapă a planificării strategice. Metoda îi ajută pe specialiști (marketeri) să se concentreze asupra aspectelor relevante, Odată identificate, acestea transformându-se în obiective de marketing. Ea poate fi folosită împreună cu alte metode de audit și analiză, cum ar fi analiza P.E.S..T. și modelul lui Porter.
Deși originile analizei S.W.O.T. sunt destul de neclare, Ken Andrews este privit, în general, ca fiind pionierul acestui tip de analiză. În 1971, el a fost unul dintre primii teoreticieni de strategii care a articulat formal conceptul de concordanță strategică între resursele și potențialul unei firme și mediul extern. El a argumentat că aceasta metodologie este o abordare sănătoasă pentru a determina o strategie-nișă, modul cel mai bun pentru o firmă de a-și folosi punctele sale forte pentru a exploata oportunitățile, dar și cele mai eficiente pentru a-și apăra de diverse amenințări externe, propriile puncte slabe, dar și forte.
Analiza S.W.O.T. este de fapt o tehnică prin care se pot identifica punctele tari și slabe și se pot examina oportunitățile și amenințările unui proiect, ale unei acțiuni sau ale unei persoane și poate fi utilizată ca element de realizare a bilanțului.
Analiza S.W.O.T. are două dimensiuni:
Analiza factorilor interni, adică a punctelor forte (strenghts) și a punctelor slabe (weaknesses);
Analiza factorilor externi, reprezentați de oportunitățile (opportunities) și amenințările (threats) cu care organizația se confruntă.
Figura 3. Originea analizei S.W.O.T.: Întrebări-cheie care îndrumă alegerea strategică
Sursa: Andrews, Ken, „Gândirea strategică”, 1971.
Totuși, analiza S.W.O.T. poate fi extrem de subiectivă și nu trebuie să fie utilizată ca singurul instrument de analiză și planificare.
Analiza SWOT poate fi abordată din mai multe perspective:
O perspectivă strategică, deoarece permite identificarea strategiilor și cuprinde, la rândul său: viziunea (orientările viitoare, strategiile etc.), motivația (acceptarea, atitudinea politică, valorile sociale și culturale), obiectivele (siguranța locurilor de muncă, îmbunătățirea condițiilor locale).
O perspectivă calitativă, deoarece descrie punctele forte, slăbiciunile, oportunitățile și amenințările și este utilizată pentru identificarea strategiilor de dezvoltare regională din Europa. Aceasta cuprinde:
Finanțarea: niveluri de finanțare, promovarea proiectelor, concursurile de proiecte, participanții, evaluarea, etc.
Înzestrarea cu forță de muncă: calificarea, piața forței de muncă, competențe educaționale, etc.
Aplicațiile concrete: servicii, structuri, centre operaționale locale, etc.
O perspectivă cantitativă, ca prim efort de standardizare a acestei metode, deoarece înglobează informații cantitative ce se referă la: infrastructura tehnică (forma de proprietate, prețurile, gradul de penetrare a pieței, calitatea etc.), premise sociale, organizaționale, legale și regionale (protecția datelor, date regionale elementare, cooperarea, etc.).
Etapele de aplicare ale unei analize S.W.O.T.
Analiza S.W.O.T. se bazează pe principiile generale ale grilei de diagnostic a Școlii Harvard (modelul L.C.A.S.), cuprinzând următoarele etape:
Etapa I: Evaluarea potențialului firmei;
Etapa a II-a: Analiza mediului ambiant;
Etapa a III-a: Formularea alternativelor strategice (situații de acțiune).
Analiza S.W.O.T. începe prin efectuarea unui inventar a calităților și slăbiciunilor interne în organizație, după care se notează oportunitățile și amenințările externe care pot afecta organizația, bazându-se pe piață și mediul înconjurător. Factorii care par relevanți în fiecare din cele patru zone vor fi, desigur, notați.
Principalul scop al analizei S.W.O.T. este de a identifica și de a atribui fiecare factor, pozitiv sau negativ, uneia din cele patru categorii, permițându-i antreprenorului să își privească afacerea dintr-un punct de vedere obiectiv. Această analiză va fi, astfel, un instrument foarte util în dezvoltarea și confirmarea țelurilor și a strategiei de marketing.
Anumiți experți sugerează să se pună accent sporit mai întâi pe oportunitățile și amenințările externe înaintea calităților și defectelor. În orice caz, se impune să se revizuiască în detaliu toate cele patru zone.
Identificarea punctelor forte, a punctelor slabe, a oportunităților și a amenințărilor
Primul pas în utilizarea unei analize S.W.O.T. pentru evaluarea strategiilor existente și a celor viitoare posibile implică listarea și evaluarea punctelor tari ale firmei, a slăbiciunilor, oportunităților și amenințărilor.
Fiecare din aceste elemente este descris în detaliu în continuare.
Strenghts – Punctele forte. Punctele forte sunt acei factori care fac ca o organizație să fie mai competitivă decât celelalte firme concurente de pe piață. Punctele forte reprezintă avantajul distinctiv al unei companii din punct de vedere al activității sau resurselor pe care le are, care sunt superioare competiției. Punctele forte descriu atributele pozitive, tangibile si intangibile, interne, ale organizației. Acestea sunt sub controlul antrenorului. Punctele forte sunt de fapt resurse sau capacități pe care le are organizația și care pot fi folosite efectiv pentru a-și atinge obiectivele în ceea ce privește performanța. Identificate prin prisma poziției relative a firmei analizate față de competitorii săi, punctele forte se manifestă ca avantaje (atuuri) competitive în raporturile ei cu concurența. Punctele forte includ atributele pozitive ale oamenilor implicați în afacere, incluzând cunostințele și trecutul lor, educația, referințele, contactele, reputația sau capacitata pe care aceștia le aduc în afacere. Punctele forte includ bunurile tangibile, ca de exemplu: capitalul disponibil, echipamentul, creditul, clienții stabili, canalele de distribuție existente, materialele cu drepturi de autor, patentele, sistemele de informare și procesare, și alte bunuri de valoare din afacere. Pentru identificarea punctelor forte, pe lângă analiza documentelor și situațiilor financiare ale firmei se mai pot utiliza următoarele întrebări: Ce avantaje deține firma analizată? Ce merge bine în firma analizată? La ce resurse importante are acces firma analizată? Ce puncte forte văd ceilalți la firma analizată? Analiza presupune și delimitarea din ansamblul avantajelor competitive deținut de firmă a acelui atribut în care ea excelează și care corespunde combinației de puncte cheie de succes din domeniul de activitate al acesteia. Acest atribut definește competența distinctivă (specifică) a firmei analizate, care îi asigură o poziție de superioritate deplină, de multe ori de lider, în competiția economică din sectorul în care operează. Punctele forte captează aspectele interne pozitive ale afacerii și adaugă valoare sau oferă un avantaj în fața concurenței. Aceasta este o oportunitatea de a reaminti valoarea afacerii.
Weaknesses – Punctele slabe. Un punct slab reprezintă o limitare, o greșeală sau un defect în cadrul organizației care o împiedică să-și atingă obiectivele. Reprezintă ceea ce nu face bine organizația sau punctele în care are capacități sau resurse inferioare în comparație cu competiția. Trebuie ținut cont de punctele slabe ale organizației analizate, acestea fiind factori care sunt sub controlul antreprenorului și care împiedică obținerea sau menținerea unei calități competitive. Punctele slabe ar putea include lipsa de experiență, resursele limitate, lipsa de acces la tehnologie sau capacitate, oferta de servicii inferioară sau o localizare slabă a afacerii. Aceștia sunt factori care sunt sub controlul antreprenorului, dar dintr-o varietate de motive, au nevoie de îmbunătățire pentru a se putea atinge efectiv obiectivele de marketing. Cele mai periculoase slăbiciuni sunt cele care se referă la combinația de elemente cheie de succes specifice sectorului de activitate în care acționează întreprinderea. Ele sunt prezentate sub denumirea de vulnerabilități cheie. Pentru identificarea punctelor slabe ale unei firme se pot utiliza și întrebările: Ce elemente poate să-și îmbunătățească firma analizată? Ce merge foarte prost în firma analizată? Ce trebuie să evite firma analizată? Identificarea celor mai importante puncte slabe ale firmei analizate și în special a vulnerabilităților cheie cu care se confruntă, a cauzelor care le-au generat și a acțiunilor ce urmează a fi întreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor reprezintă una dintre cerințele de bază ale evaluării potențialului firmei. Neglijarea acestora poate afecta grav evoluția în viitor a firmei și situația sa economico-financiară.
Opportunities – Oportunități. Oportunitățile includ orice situație curentă sau viitoare favorabilă în mediul organizației cum ar fi o tendință, schimbare sau o necesitate de care nu s-a ținut cont, care sprijină cererea pentru un produs sau serviciu și permite organizației să-și îmbunătățească poziția sa competitivă. Pentru identificarea oportunităților se pot pune următoarele întrebări: Care sunt tendințele interesante identificabile? Unde există oportunități ce pot avantaja firma analizată? Oportunitățile pot veni din schimbări în tehnologie și piețe, la nivel micro și macroeconomic; schimbări în politicile guvernamentale ce afectează domeniul de activitate al firmei analizate; schimbări ale modelelor sociale, profilurilor populației, ale felului de viață etc., evenimente locale. Un loc important în sfera ocaziilor mediului concurențial îl dețin oportunitățile de piață care, atunci când firma urmărește valorificarea lor, se concretizează în adoptarea unor strategii de extindere a piețelor existente sau de pătrundere pe noi piețe caracterizate prin anumite nevoi primare, similare sau diferite în raport cu cele curente. Aceste oportunitati reflectă potențialul ce se poate realiza prin implementarea strategiilor de marketing. Oportunitățile pot fi rezultatul creșterii pieței, schimbului în stilul de viață, rezolvării problemelor asociate cu situații curente, unei percepții pozitive asupra afacerii din partea pieței sau capacității de a oferi o valoare mai mare, ceea ce va crea o cerere crescută pentru servicii. Dacă este relevant, se poate impune plasarea unei perioade de timp în jurul oportunităților.
Threats – Amenințări. Reprezintă o primejdie ce poate apărea ca urmare a unei evoluții sau tendințe nefavorabile a acesteia, care, în lipsa unei reacții de contracarare sau apărare din partea firmei, va provoca o daună în activitatea acesteia, concretizată, spre exemplu, în deteriorarea situației financiare, reducerea vânzărilor, scăderea cotei de piață, etc. O amenințare include o situație nefavorabilă, tendință sau schimbare iminentă în mediul unei organizații care prejudiciază sau poate prejudicia ori amenința abilitatea organizației de a concura. Poate fi o barieră, o constrângere care poate provoca probleme, pagube, prejudicii organizației. Pentru identificarea amenințărilor se poate recurge la întrebări referitoare la tipurile de obstacole cu care se confruntă firma analizată, cum acționează principalii săi competitori, care sunt specificațiile produselor sau serviciilor firmei analizate pe cale să se schimbe, dacă schimbarea tehnologică îi afectează poziția, dacă are probleme cu datoriile sau cu fluxul de numerar sau dacă vreunul dintre punctele slabe ar putea să-i afecteze în mod serios afacerea. O amenințare este o provocare creată de un trend nefavorabil care ar putea conduce la scăderea câștigurilor sau profitului. Concurența – existentă sau potențială – este mereu o amenințare. Alte amenințări ar putea include creșterea intolerabilă a prețurilor de către furnizori, reglementări guvernamentale, căderi economice, o schimbare în comportamentul consumatorilor care să reducă vânzările sau introducerea unei tehnologii mult mai avansate care să facă produsele, serviciile sau echipamenele demodate.
Analiza punctelor forte și a punctelor slabe (analiza potențialului firmei). În analiza resurselor interne, C. W. Hofer și D. Schendel sugerează parcurgerea a patru faze:
Crearea unui profil al resurselor și abilităților principale ale unei organizații în următoarele domenii: financiar, fizic, organizațional și uman, și tehnologic.
Determinarea cerințelor esențiale pentru ca produsul să aibă succes și a segmentelor de piață cărora organizația li se adresează sau li se poate adresa.
Compararea profilului resurselor cu cerințele de a avea succes în vederea determinării principalelor puncte forte pe care poate să se bazeze o strategie și a principalelor puncte slabe care trebuie depășite.
Compararea propriilor puncte forte și slabe cu cele ale competitorilor în vederea identificării resurselor și abilităților care ar putea ajuta la obținerea unui avantaj pe piață.
Pentru evaluarea potențialului firmei, este necesar să se abordeze patru domenii de analiză.
Capacitatea comercială a firmei. Cele mai importante aspecte urmărite în cadrul acestui domeniu sunt cele ce se referă la: cotele de piață pentru produsele comercializate, reputația firmei în sectorul său de activitate, eficiența sistemului de distribuție a produselor, eficiența politicii de promovare, natura forțelor de vânzare utilizate, calitatea produselor oferite și a serviciilor postvânzare utilizate, calitatea produselor oferite și a serviciilor postvânzare care le însoțesc, politicile de preț folosite, inovările din procesele de distribuție și comercializare a produselor, volumul, structura și repartizarea teritorială a ofertei, măsura în care ea acoperă cererea existentă pe piață, gradul de elasticitate a cererii în funcție de preț, de veniturile populației și alți factori, etc.
Capacitatea financiară a firmei. În legătură cu acest domeniu se vor urmări, spre exemplu, următoarele caracteristici: disponibilitatea capitalului, nivelul de rentabilitate a activității desfășurate, gradul de îndatorare, fluxul de numerar, stabilitatea financiară, echilibrul financiar pe termen lung și pe termen scurt, capacitatea de autofinanțare, etc.
Capacitatea productivă a firmei. Analiza acestui domeniu va fi orientată, în principal, spre următoarele probleme: echipamentele de fabricație și tehnologiile folosite, mărimea capacităților de producție existente în diferite verigi de fabricație și gradul de corelare a acestora, indicatorii de utilizare a capacităților de producție, calificarea forței de muncă și concordanța acesteia cu categoria de încadrare a lucrărilor executate, economiile de scară, capacitatea de respectare a termenelor de livrare, gradul de flexibilitate, gradul de mecanizare și automatizare a producției, etc.
Capacitatea managerială a firmei. Dintre aspectele cele mai importante care fac obiectul acestui domeniu al analizei pot fi semnalate următoarele: organizarea structurală și procesuală a managementului firmei, capacitatea de decizie, creativitatea managerială, eficiența sistemului de management adoptat, gradul de adaptabilitate, sistemul informațional, etc.
Evaluarea potențialului firmei presupune stabilirea nivelului de importanță al fiecărui factor încadrat în cele patru domenii de analiză, de obicei pe trei grade de ierarhizare: importanță ridicată, medie sau scăzută.
Pe baza studierii detaliate a situației fiecărui factor, ținându-se seama de nivelul său de importanță, se apreciază influența pe care el o exercită asupra activității de ansamblu a firmei și gradul de performanță realizat în sfera factorului respectiv.
Așa cum este normal, procesul de diagnosticare se va orienta în principal spre forțele și slăbiciunile majore, care exercită o influență semnificativă asupra evoluției activității firmei și a performanțelor sale economice. Dar, în același timp, nu trebuie să fie neglijate nici forțele și slăbiciunile minore care, în anumite condiții conjuncturale cu caracter intern sau extern, își pot amplifica influența lor asupra situației economico-financiare a firmei analizate, putând chiar să treacă în categoria celor majore.
Pentru diagnosticarea potențialului firmei, în literatura de specialitate se recomandă folosirea „matricei de evaluare a factorilor interni”- M.E.F.I. În cadrul acesteia, fiecare factor de analiză este evaluat prin intermediul unui coeficient subunitar de importanță (Ki) și a unei note (Ni) de la 1 la 4. Nota acordată fiecărui factor evidențiază natura acestuia pentru domeniul de analiză abordat. Astfel, factorii notați cu 1 și 2 reprezintă slăbiciuni majore și, respectiv, minore pentru domeniul care face obiectul analizei. În schimb, factorii evaluați prin note de 3 și 4 sunt considerați forțe minore și, respectiv, majore pentru domeniul abordat.
Pe baza factorilor cărora li s-au atașat cele două elemente de evaluare, se stabilește „puterea globală internă a firmei” – P.G.I.F., pe domenii de analiză strategică, capacitatea comercială, capacitatea financiară, capacitatea productivă, capacitatea managerială – sau pe funcții ale firmei – cercetare-dezvoltare, producție, comercială, de resurse umane, financiar-contabile și pe ansamblul acestora. Calculul acestui factor se face cu relația:
n n
PGIF = Σ KiNi ,cu condiția ca Σ Ki =1.
i=1 i=1
În funcție de nivelul „puterii globale interne a firmei” se evaluează potențialul acesteia sub raportul fiecărui domeniu de analiză strategică sau al fiecărei functiuni, precum și pe ansamblul sistemului. În acest sens, se poate utiliza următoarea scală de evaluare:
Tabelul 1. Puterea globală internă a firmei
Sursa: Bâgu, Constantin și Deac, Vasile, „Strategia firmei”, Ed. Eficient, București, 2000.
Analiza oportunităților și a amenințărilor (analiza mediului ambiant). Prin această analiză se urmărește determinarea condițiilor externe în care funcționează firma și a tendințelor mediului ambiant, în scopul identificării ocaziilor și amenințărilor cu care se va confrunta aceasta în evoluția ei viitoare.
Factorii externi firmei se pot grupa în două mari categorii.
În primul rând, se pot delimita factorii din mediul larg (macromediul firmei). Aceștia caracterizează situația în domeniul economic, social, politic, tehnologic, demografic, ecologic, etc. Analiza macromediului firmei presupune identificarea tendințelor specifice fiecărui domeniu al acestuia și stabilirea efectelor acestora pe plan local, național și internațional.
În al doilea rând, o influență mai mare asupra strategiei firmei o exercită factorii din mediul concurențial (de competiție), prezentat și sub numele de micromediul firmei. Aceștia se referă la situația din sectorul de activitate în care este integrată firma analizată și de pe piețele corespunzătoare acestuia (de desfacere, de aprovizionare, cu resurse materiale și energetice, de resurse tehnice, piața muncii, financiară, etc.).
În acest sens, principalii factori ai mediului concurențial care influențează activitatea firmei sunt pe de o parte, concurenții, barierele de intrare și de ieșire, produsele de substituție și alți factori care definesc fiecare sector de activitate în care operează firma, iar pe de altă parte, clienții, rețelele de distribuție, forțele de vânzare (angrosiștii și detailiștii), furnizorii de resurse materiale, tehnice, energetice, de muncă, financiare, informaționale și alți factori de pe piețele firmei analizate.
În cadrul analizei mediului concurențial se vor stabili cele mai importante condiții externe, evoluții și tendințe ale acestuia, iar apoi pentru fiecare dintre acestea, se vor identifica și evalua oportunitățile și amenințările care apar.
Oportunitățile mediului concurențial pot fi evaluate din două puncte de vedere: gradul de atractivitate al acestora și probabilitatea succesului întreprinderii în cazul valorificării lor. O oportunitate sau o ocazie de marketing constituie o zonă a nevoii sau a interesului potențial al cumpărătorului, în care o firmă poate să-și desfășoare activitatea profitabil. Aceasta poate fi reprezentată de orice caracteristică a mediului extern care poate crea condiții avantajoase băncii în scopul atingerii obiectivelor specifice. Contrar acesteia, o amenințare de mediu este o provocare lansată de o tendință sau o evoluție nefavorabilă care va conduce, în absența unei acțiuni defensive de marketing, la deteriorarea vânzărilor sau a profitului.
În literatura de specialitate se recomandă folosirea „matricei oportunităților (ocaziilor) mediului” pentru gruparea acestora în funcție de cele două criterii de evaluare într-o abordare bidimensională: ridicată sau scăzută.
Amenințările mediului concurențial pot fi evaluate pe baza a două criterii: gradul de seriozitate a acestora și probabilitatea de apariție în cadrul sectorului de operare al firmei.
Pentru gruparea lor în funcție de cele două criterii de evaluare într-un sistem bidimensional se elaborează matricea amenințărilor de mediu.
Concluziile rezultate în urma diagnosticării potențialului firmei – puncte forte și slabe – și a mediului ambiant – oportunități și amenințări – vor fi utilizate pentru caracterizarea evoluției firmei analizate în cadrul sectorului de activitate și pentru elaborarea strategiei economice ce va fi adoptată de către aceasta.
În acest scop se poate folosi ”matricea oportunităților și amenințărilor mediului”.
Tabelul 1. Matricea oportunităților și amenințărilor
Sursa: Bâgu, Constantin și Deac, Vasile, „Strategia firmei”, Ed. Eficient, București, 2000.
Formularea alternativelor strategice (situații de acțiune). Pentru formularea strategiei economice ce va fi adoptată de către firmă se propune folosirea unei matrice prin care se combină concluziile evaluării potențialului firmei cu cele ale analizei mediului, cunoscută în lucrările de specialitate sub denumirea S.W.O.T. (sau, în versiunea românească, F.S.O.A.). În esență, caracteristica principală a modelului de diagnosticare strategică S.W.O.T. constă în luarea în considerare pentru formularea strategiei a oportunităților și amenințărilor mediului, în condițiile folosirii punctelor forte și punctelor slabe identificate la nivelul potențialului întreprinderii.
După încheierea analizei mediului extern și a resurselor interne, este posibilă observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportunități/amenințări și puncte forte/slabe.
Integrarea analizelor internă și externă (compararea analizelor) le permite managerilor să prevadă rezultatele strategiei existente sau ale strategiei viitoare. Dacă între performanțele anticipate și obiectivele organizaționale apar nepotriviri, conducerea organizației va înțelege mai bine gradul în care trebuie introdusă schimbarea strategică.
Argumentarea strategică și implicațiile analizei S.W.O.T.
Analiza S.W.O.T. este parte a unei analize mai cuprinzătoare a situației unei organizații, fiind văzută ca unul dintre elementele fundamentale ale formulării strategiei. În principal, analiza situației este asumată pentru a furniza organizației o privire de ansamblu care să conțină cele mai bune informații posibile și care să ajute la înțelegerea forțelor, tendințelor și a cauzelor care pot să intervină pe piață la un moment dat.
Aceste analize generale sunt folosite apoi pentru a lua decizii informale despre zone largi de acțiune, care utilizează avantajul comparativ al organizației și cresc posibilitatea îndeplinirii misiunii sale și, prin aceasta, realizarea scopurilor și obiectivelor sale.
Analiza de situație se compune în mod tipic dintr-o componentă externă (macromediul) și una interna (micromediul).
Analiza macromediului reprezintă procesul scanării și monitorizării mediului, în vederea identificării atât a tendințelor pozitive prezente și viitoare (adică a oportunităților), cât și a tendințelor negative (adică a amenințărilor) care pot influența abilitatea firmei de a-și atinge scopurile.
Din punct de vedere al analizei, macromediul unei firme poate fi împărțit în două segmente sau nivele principale: mediul operațional sau de sarcini, care constituie, în general, o industrie cum ar fi furnizorii, concurența, clienții, forța de muncă și componentele internaționale; și mediul general, care cuprinde totalitatea componentelor sociale, tehnologice, economice, de mediu și politice/legale (S.T.E.E.P.) în care este situată industria și organizația.
Analiza de mediu îl va ajuta pe decident să răspundă la întrebări critice, cum sunt:
Care sunt tendințele economice principale în industrie?
Care sunt forțele concurente și cât de puternic vor afecta ele organizația?
Ce factori creează schimbări de dinamică și afectează competiția?
Care sunt opiniile concurenței despre modificarea mediului?
Care sunt factorii de mediu importanți pentru succesul organizației în ceea ce privește competiția?
Este mediul industrial atractiv sau neatractiv, atât acum, cât și în viitor?
Micromediul firmei constituie o fațetă la fel de importantă a analizei situației. Analistul evaluează micromediul pentru a înțelege mai bine situația internă a companiei. Ca atare, analistul cercetează situația curentă a companiei, costurile, resursele și potențialul, precum și problemele de organizare internă.
Analiza micromediului înseamnă studierea strategiei organizației, structurii, abilitaților, sistemelor, valorilor comune, stilului și personalului.
Analiza de mediu trebuie să fie profundă și să furnizeze doar informațiile critice (relevante) celor care iau decizii importante. Analiștii trebuie să cunoască faptul că necesitățile de informare ale directorilor executivi se schimbă deseori în decursul timpului și ca atare ei trebuie să-și adapteze analizele lor de mediu pentru a reflecta cât mai bine astfel de schimbări.
Analiștii de mediu ar trebui să se concentreze pe identificarea punctelor forte existente și potențiale, a punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor sugerate prin componentele mediului firmei, iar strategii trebuie să interpreteze rezultatele analizei de mediu în lumina înțelegerii profunde a operațiunilor companiei.
Analiza S.W.O.T. se aplică unui cadru general de înțelegere și administrare a mediului în care operează o organizație. Modelul caută să ajute analistul să izoleze problemele majore cu care se confruntă o organizație, printr-o analiză atentă a celor patru elemente individuale ale S.W.O.T. Numai astfel managerii pot să-și formuleze strategiile pentru a aborda problemele-cheie. De exemplu, analistul trebuie sa evalueze importanța comparativă a fiecărei probleme și impactul potențial al problemei asupra firmei și strategiei sale. Mai mult, prioritatea sau importanța comparativă a fiecărei probleme pot varia pentru strategiile formulate la nivele diferite corporative, de afaceri sau funcționale.
Analiza S.W.O.T. forțează managerii să înțeleagă mai bine și să răspundă la acei factori care au cea mai mare importanță actuală și potențială pentru performanța organizației. Acești factori se numesc problemele strategice ale organizației.
O problemă strategică este un factor care există fie în interiorul, fie în exteriorul organizației și care este posibil să aibă un impact proeminent și pe termen lung asupra abilității firmei de a-și atinge obiectivele. Problemele strategice, spre deosebire de cele tactice sau operaționale, apar mai puțin frecvent și în general au impact asupra întregii organizații, necesitând o alocare mai mare a resurselor organizaționale pentru o rezolvare eficientă. Trebuie subliniat faptul că problemele strategice nu apar etichetate în ordine pe biroul celui care ia deciziile. În schimb, informațiile derivate din analiza S.W.O.T. ajută la identificarea noilor tehnologii, tendințe de piață, a noilor concurenți și a tendințelor de satisfacere a clientului. Acestea necesită interpretare și traducere, adică analiză, înainte de a fi etichetate drept probleme strategice.
Adeseori, managerii își folosesc experiența pentru a clasifica problemele drept controlabile sau necontrolabile, drept amenințări sau oportunități. Apoi, clasificările hotărăsc cum îi apare o problemă unui director, cum va fi prezentată altor directori și, în consecință, cum acționează firma în fiecare situație.
Valoarea analizei S.W.O.T. este aceea că este o metodă intuitivă de organizare a cantității foarte mari de informații și de date. După ce s-a efectuat analiza inițială și au fost identificate problemele strategice într-un mod relevant, analistul așează problemele într-un tabel cu patru rubrici (puncte forte, puncte slabe, oportunități, amenințări). Acest tabel este rezultatul analitic intermediar al analizei S.W.O.T. și reprezintă o înfățișare vizuală concisă a analizei anterioare. Unii analiști prefera sa sublinieze punctele tari interne și punctele slabe ale companiei situându-le în vârful matricei pentru a sublinia astfel aspectul de instrument strategic al analizei S.W.O.T.
Rezultatul analizei SWOT poate fi utilizat în scopul identificării unor strategii alternative necesare atât în faza de inițiere a unei afaceri, cât și în faza de dezvoltare a acesteia.
În funcție de elementele preluate din analiza S.W.O.T., strategiile alternative pot fi:
Strategii de tip S/O (puncte forte/oportunități) – utilizează punctele forte în vederea valorificării optime a oportunităților oferite de mediul extern, concurențial. Sunt cele mai eficiente strategii.
Strategii de tip W/O (puncte slabe/oportunități) – exploatează oportunitățile oferite de mediul extern, concurențial, în scopul contracarării punctelor slabe.
Strategii de tip S/T (puncte forte/amenințări) – sunt construite pe punctele forte ale mediului intern și urmăresc reducerea amenințărilor venite din partea mediului extern, concurențial.
Strategii de tip W/T (puncte slabe/amenințări) – vizează reducerea punctelor slabe și evitarea amenințărilor mediului extern, concurențial. Sunt cele mai ineficiente strategii.
Pe baza strategiilor alternative poate fi construit un plan strategic de acțiune sau orice alt plan legat de dezvoltarea afacerii (plan de afaceri, plan de investiții, plan de extindere etc.).
Tabelul 2. Matricea S.W.O.T.
Sursa: Bâgu, Constantin și Deac, Vasile, „Strategia firmei”, Ed. Eficient, București, 2000.
Analiza tradițională S.W.O.T. este cea mai cunoscută și cea mai utilizată dintre analizele de situație. În decursul timpului a obținut un statut aproape universal și a contribuit la obținerea avantajului competițional nu numai în ceea ce privește organizația, dar și la nivel personal și al performanței echipei.
Un mare avantaj al analizei S.W.O.T. este aplicabilitatea pe scară largă. Poate fi folosită pentru analizarea unei varietăți de unități, inclusiv, dar nu limitată la directorii individuali sau la cei care iau deciziile – echipe, proiecte, produse sau servicii, departamente funcționale ale organizației (adică marketing, contabilitate, producție și vânzări), unități de afaceri, corporații, conglomerate și piețe de produs. Funcționează la fel de bine pentru organizații profit sau non-profit.
Analiza S.W.O.T. este unul dintre instrumentele analitice cele mai frecvent predate în învățământul de afaceri. Simplitatea ei (aparentă) o face o metodă excelentă pentru ordonarea rapidă a gândirii organizaționale referitor la factorii-cheie care stau la baza adecvării organizației la mediul său extern.
Analiza S.W.O.T. nu necesită multe resurse financiare sau de calcul și poate fi realizată rapid și eficient până la un anumit punct, fără a fi nevoie de multe informații. Când trebuie însă să se facă față unei situații complexe într-o perioadă scurtă de timp și se încearcă rezolvarea tuturor problemelor strategice implicate, această analizp are succes datorită axării ei pe elemente ce vizează perioade mari de timp.
Analiza S.W.O.T. oferă cadrul efectiv pentru identificarea acestor probleme critice și poate da impulsul pentru analiza unei situații cheie prin identificarea ei în tabelul S.W.O.T. De asemenea, poate oferi un mod de gândire îmbunătățit printr-o gamă de tactici sau strategii viabile pentru a răspunde la dinamica de mediu și competiție a organizației. În plus, poate servi și ca mijloc efectiv pentru evaluarea capacității centrale a organizației, a competențelor și resurselor sale.
Analiza S.W.O.T. poate fi o metodă efectivă de construcție a unei echipe, atunci când pentru realizarea ei lucrează împreună specialiști funcționali din marketing, producție, finanțe și altele. Acești experți analizează mediul în funcție de specialitatea fiecăruia și aduc problemele pe care ei le consideră critice în atenția colegilor din alte specialități, ca și în atenția directorilor generali care sunt responsabili cu analiza generală sau integrată S.W.O.T.
Când este dezvoltată în cadrul unui context mai mare, de grup, S.W.O.T. poate uneori furniza probele necesare pentru stimularea schimbării organizaționale. Este eficientă pentru că ajută grupurile să ajungă la un consens în ceea ce privește schimbarea creând nevoia de a cataliza activitatea organizațională.
Analiza S.W.O.T. poate furniza un punct de vedere pătrunzător despre modul în care o organizație anume a avut succes sau de ce nu a reușit în îndeplinirea strategiei sale. Procesul de adunare, interpretare și organizare a numeroaselor surse de date și informații în tabelul S.W.O.T. conferă o bază excelentă pentru a continua analiza strategică.
O analogie potrivită ar fi aceea că analiza S.W.O.T. identifică numai piesele de șah de pe tablă și mișcările posibile ale oponenților. Depinde de analist să calculeze seria de mișcări care să conducă la ultima mișcare câștigătoare pe tabla de șah în lumea afacerilor – aceea de a obține un avantaj competitiv.
Modelul S.W.O.T. este un model pur descriptiv, adică nu oferă analistului recomandări strategice explicite. Analiza S.W.O.T. nu va da răspunsuri precise celui care ia deciziile. În schimb, este un mod de a organiza informația și de a emite probabilități ale evenimentelor potențiale – atât bune cât și rele – ca bază pentru strategia de dezvoltare a afacerii și pentru planurile operaționale. În general sunt oferite numai recomandări foarte generale și evidente de genul: îndepărtați compania din calea amenințărilor, adecvați punctele tari ale companiei cu oportunitățile sau apărați-o împotriva punctelor slabe prin retragere sau susținere.
Simplitatea inerentă a analizei S.W.O.T. maschează totuși o mare complexitate. Preocuparea de bază pentru analistul care trebuie să realizeze o astfel de analiză este să adune și să interpreteze cantitățile mari de date despre cele mai importante forțe ale mediului și apoi să decidă cum să procedeze ca răspuns la ele.
Interpretarea reprezintă o formă de judecată și va fi probabil diferită în funcție de fiecare director. Datorită specificității individuale a afacerii, recomandările generale sunt calibrate în mod necesar până la un nivel foarte înalt de abstractizare. Mai mult, dacă o organizație încearcă să implementeze numai acele strategii care se construiesc pe punctele tari și atenuează punctele slabe, poate să piardă cele mai atractive oportunități care sunt posibile numai dacă firma s-ar extinde. Alți critici ai analizei S.W.O.T. pun accentul pe faptul că se bazează pe date mai mult calitative decât cantitative, că se concentrează pe crearea de strategii de răspuns mai degrabă decât pe strategii proactive și pe simplificarea inerentă când se face distincția între puncte tari și slăbiciuni, între oportunități și amenințări.
În cele din urmă, slăbiciunile sunt adesea mai mari decât anticipate și punctele forte sunt de obicei mai reduse. Fără testări și experiență, analiștii sunt deseori exagerat de optimiști în evaluările lor privind punctele forte și oportunitățile unei firme, contrapunctele slabe și amenințările. Pentru a depăși multe dintre aceste puncte slabe, analistul trebuie să se limiteze la fapte și nu trebuie să fie influențat de convingerile dominante din cadrul organizației. Acest model deseori eșuează datorită lipsei de informație pe care o are conducerea despre capacitățile firmei. Adesea se recomandă ca un observator imparțial să asiste la analiză pentru a se asigura că nu apar puncte de vedere subiective.
Alt factor important care va ghida aplicarea cu succes a acestui model este aplicarea analizei în mod riguros, disciplinat și totuși creativ.
Există mai multe semne de avertizare când acest ingredient crucial, creativitatea, lipsește. Astfel, se constată apariția unor liste extrem de lungi, care indică faptul că criteriile de verificare folosite pentru a separa datele și informațiile curente de problemele strategice nu sunt destul de bine fixate, absența factorilor de evaluare indicând o lipsă de priorități, iar descrierile cu fraze scurte și ambigui ale fiecărui factor S.W.O.T. indicând faptul că implicațiile strategice nu au fost luate în considerare.
CAPITOLUL III
STUDIU DE CAZ: ANALIZA S.W.O.T.
LA S.C. TEL DRUM S.A. ALEXANDRIA
PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. TEL DRUM S.A. ALEXANDRIA
Coordonate oficiale:
Denumirea legală: S.C. TEL DRUM S.A.
Forma legală: Societate pe acțiuni
Sediul central: Str. Libertății Nr. 458-bis, Alexandria, Județul Teleorman
Registrul comerțului: J34/211/1998
Cod Unic de Înregistrare: RO 2695680
Capital social: 2.388.688,00 RON (capital subscris și integral vărsat)
TEL DRUM S.A. are o tradiție care începe la 1 decembrie 1969 prin înființarea Direcției Județene de Drumuri și Poduri Teleorman, care ulterior a fost transformată în Regia Autonomă TEL DRUM.
Începând cu 17 aprilie 2002, TEL DRUM a devenit societate comercială pe acțiuni cu capital integral privat.
TEL DRUM S.A. dispune de șase baze de producție pe teritoriul județului Teleorman, în localitățile: Nanov, Roșiorii de Vede, Lita, Olteni, Videle și Cervenia. În aceste locații se află situate spații pentru depozitarea materialelor și carburanților și spații de cazare pentru personal, fiind dislocate utilaje, echipamente, mijloace de transport și forță de muncă în funcție de ponderea lucrărilor din zonă.
Societatea dispune de un laborator de drumuri gradul II, dotat cu aparatura specifică pentru realizarea încercărilor fizico-chimice asupra materialelor (agregate, ciment, filer, bitum) folosite și a încercărilor mecanice pe eprubete și carote. Acesta eleborează rețete pentru fabricațtia mixturilor asfaltice și betoanelor de ciment, urmărind fluxul tehnologic pentru asigurarea parametrilor de calitate solicitați în caietele de sarcini la produsele pe care le livrează.
MISIUNEA ȘI OBIECTIVELE GENERALE S.C. TEL DRUM S.A. ALEXANDRIA
În realizarea obiectului activității, societatea S.C. Tel Drum S.A. Alexandria demarează activități privind întreținerea, reparațiile și modernizările de drumuri și poduri, lucrări generale de construcții și canalizare și alimentare cu apă.
Câteva exemple de acțiuni concrete întreprinse pe parcursul ultimilor ani vor ilustra dinamismul societății sus-menționate și eforturile sale pentru a-și câștiga o poziție solidă pe piața construcțiilor românească.
Primii ani de activitate au fost decisivi pentru S.C. Tel Drum S.A. în definirea operațiunilor majore ale strategiei menite să plaseze societatea pe o poziție de frunte pe piața construcțiilor românească.
Pe parcursul anilor postmergători, S.C. Tel Drum S.A. a reușit în mare măsură să-și îndeplinească obiectivele, în pofida efectelor distructive ale inflației. Bunurile societății au sporit cu aproape 80% în termeni reali. De asemenea s-a obținut și un profit în conformitate cu standardele în domeniul construcțiilor și cu prevederile referitoare la acestea, după evaluarea efectelor hiperinflației asupra bazei de capital. A existat o creștere semnificativă și constantă a clientelei care practic s-a dublat.
Activitatea derulată în tot cursul anilor recenți a avut ca obiective minimizarea riscurilor și asigurarea unui nivel de prudență, în corelație cu maximizarea profitului, în condițiile reglementărilor actualizate permanent.
În relativa sa scurtă existență, S.C. Tel Drum S.A. a reușit să devină o prezență activă pe piața construcțiilor românească, fiind recunoscută ca o societate modernă, dinamică și credibilă, cu o rețea eficientă și echilibrat repartizată la nivelul întregului teritoriu al României. Acest fapt a fost confirmat și prin certificatul All Cert Systems. Încercând să răspundă permanent mesajelor recepționate de pe piața construcțiilor și adaptându-se permanent cerințelor clienților, în anii recenți, societatea a adoptat o politică de deschidere pentru lansarea de noi produse, atât în domeniul construcțiilor, cât și în domeniul alimentării cu apă.
Astfel în ianuarie 2007 a fost certificat în Sistemul de Management al Sănătății și Securității Ocupaționale conform cerințelor standardului OHSAS 18001:2007 (SR OHSAS 18001:2008) pentru următoarele activități: construcții, întreținere, reparații de drumuri și poduri, construcții edilitare, alimentări cu apă și canalizări, construcții hidrotehnice și porturare, construcții de clădiri și alte lucrări speciale de construcții, prestări servicii cu autovehicule și utilaje
Anul 2008 a fost un an bun pentru S.C. Tel Drum S.A., care a reușit să pună la dispoziția clienților săi o gamă largă de produse și servicii, multe dintre ele noi sau modernizate. Printre produsele și serviciile care s-au bucurat de succes în rândul clienților s-au regăsit: construcția, întreținerea, reparația și modernizarea de drumuri și poduri de pe teritoriul României, dar și producerea și comercializarea de cereale, plante tehnice și semințe.
În scopul de a răspunde la cerințele beneficiarilor, S.C. Tel Drum S.A. a încheiat convenții de lucru cu anumite societăți prin care, utilizând rețeaua sa teritorială compusă la acel moment a asigurat lucrări generale de construcție, în condiții de maximă operativitate.
Astfel de convenții au fost încheiate cu: Consiliul Județean Teleorman, Direcția Regională de Drumuri și Poduri București, Consiliile locale ale municipiilor Alexandria, Roșiorii de Vede, Turnu Măgurele, Consiliul local al orașului Zimnicea, Consiliile locale ale comunelor Beciu, Viișoara, Segarcea Vale, Uda Clocociov, Islaz, Drăgănești Vlașca, Didești, Plopii Slăvitești, Țigănești, Smardioasa etc.
Un alt obiectiv distinct în activitatea desfășurată de S.C. Tel Drum S.A. în anul 2008 l-a constituit și îmbunătățirea activității pe linie organizatorică.
Printre activitățile mai importante concretizate pe această linie s-au înscris cele privind: deschiderea de noi unități operative și alinierea structurii rețelei teritoriale la sistemul internațional, prin încadrarea unităților niveluri.
Un obiectiv prioritar al strategiei S.C. Tel Drum S.A. regăsit în programul operațional al anului 2009, l-a constituit atragerea de noi clienți ai serviciilor în domeniul construcțiilor, printr-un marketing agresiv de promovare a noilor servicii și produse lansate. Pe lângă diversificarea și extinderea punctelor de lucru, o contribuție importantă a avut perfecționarea nivelului profesional al personalului și implicit calitatea serviciilor oferite.
S.C. Tel Drum S.A. a înregistrat în anul 2011 un profit brut estimat de 2,3 milioane lei.
Rezultatele financiare bune au fost confirmate și de indicatorii de performanță ai societății, astfel: rata rentabilității financiare (ROE) de 19,95%; rata rentabilității economice (ROA) de 1,66%; rata profitului de 6%; indicatorul de lichiditate, înregistrat la data de 31.12.2011 de 1,38; rata solvabilității a fost de 22,16%.
Pe parcursul perioadei 2000-2011, baza de clienți a S.C. Tel Drum S.A. s-a mărit de 1,8 ori, numărul acestora crescând considerabil.
Anul 2011 reprezentat pentru S.C. Tel Drum S.A. o etapă care a avut ca obiectiv principal crearea premiselor pentru ca într-o perioadă relativ scurtă să devină unul dintre jucătorii de vârf ai pieței construcțiilor din România. În acest sens, S.C. Tel Drum S.A. a parcurs un proces de restructurare majoră ce a vizat introducerea unui sistem informatic modern în paralel cu implementarea unui nou model de afaceri bazat pe principiile centralizării, specializării și automatizării proceselor. În același timp, societatea a desfășurat o amplă acțiune de instruire a personalului, în sensul dezvoltării unei atitudini pro-active și de perfecționare a abilităților de vânzare.
O altă componentă principală a procesului de restructurare o constituie reorganizarea, relocarea și modernizarea rețelei de puncte de lucru, proiect care se desfășoară etapizat și în momentul de față.
Începând din 2011, S.C. Tel Drum S.A. a parcurs un proces de restructurare majoră, care a vizat implementarea unui nou model de afaceri susținut în paralel de introducerea unui sistem informatic de ultima generație, precum și de o amplă acțiune de instruire a personalului.
O altă componentă a procesului de restructurare este modernizarea rețelei de puncte de lucru. Acest proiect are rolul de a asigura în toate punctele de lucru un ambient de afaceri modern și prietenos, în conformitate cu noile standarde de identitate corporativă: vizibilitatem, accesibilitate, spații deschise, platforma largă, noi tehnici de promovare.
În concordanță cu viziunea sa de a deveni un protagonist pe piața de construcții, societatea a efectuat în ultimii doi ani schimbări importante în ceea ce privește portofoliul său de produse și servicii adresate populației.
ANALIZA S.W.O.T.
Analiza S.W.O.T. este atât de generalizată și de des întâlnită în plan internațional, încât ea se impune ca unul din instrumentele cele mai importante ale managementului bancar. Fiecare instituție comercială poate utiliza analiza S.W.O.T. pentru partenerii financiari și pentru propria activitate.
Aceasta metodă, care se știe că utilizează tehnici de chestionare, permite abordarea stilului investigativ și cuprinde: strenghts – puncte forte; weaknesses – puncte slabe; opportunities – posibilități; threats – amenințări.
Analiza factorilor interni
Punctele forte ale unei societăți comerciale de calibrul S.C. Tel Drum S.A. sunt caracteristici sau competențe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparație cu alte societăți de profil, îndeosebi concurența, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în fața lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezintă activități pe care societatea le realizează mai bine decât firmele concurente, sau resurse pe care le posedă și care depășesc pe cele ale altor societăți prestatoare în domeniul construcților.
Astfel, punctele forte ale S.C. Tel Drum S.A. sunt:
Posesia unui sistem de securitate informatică intra-organizatională superior;
O infrastructură fiabilă pentru tehnologia informației;
Reputație bună pentru serviciile oferite clienților;
Existența unui plan de contingență pentru riscurile cu probabilitate mare;
Existența unei direcții strategice lipsite de confuzie pe care avansează organizația;
Existența unei clientele fidele;
Caracteristici ale ofertei (produs/serviciu) care o disting de cea a concurenței;
Valorificarea optimă a experienței și pregătirii profesionale a specialiștilor și colaboratorilor firmei;
Oferirea unor pachete informative complexe, adaptate nevoilor și particularităților clienților;
Facilitarea accesului la cele mai recente informații din domeniu;
Utilizarea unor mijloace moderne de informare și instruire;
Stabilirea unor parteneriate strategice cu instituții și organizații publice și private, implicate în modernizarea drumurilor și podurilor;
Evaluarea eficienței serviciilor oferite și îmbunătățirea lor permanentă;
Deține poziția de lider sau de vârf de piață în Alexandria;
Existența unei imagini favorabile;
Societatea funcționează într-un domeniu strict reglementat și supravegheat;
Urmărirea evoluției indicatorilor financiari calculați se efectuează conform standardelor internaționale de contabilitate;
Situațiile financiar-contabile întocmite sunt corecte;
Auditul financiar independent este realizat de firme de audit specializate;
Există o rețea relativ extinsă de unităti teritoriale;
Comunicarea și transferul informațiilor se realizează în timp real;
Societatea deține o tehnologie informațională specializată;
Societatea dispune de personal capabil de a fi calificat și instruit suplementar;
Experiență profesională;
Așa-numitele abilități transferabile (comunicare, lucrul în echipă, leadership);
Caracteristici personale (etica profesională, auto-disciplina, rezistența la stres, lucrul în condiții de presiune, creativitate, optimism, energie);
Implicarea sau interacțiunea cu diverse grupuri sau asociații profesionale;
Îmbunătățirea activității pe linie organizatorică;
Deschiderea de noi unități operative (puncte de lucru);
Alinierea structurii rețelei teritoriale la sistemul internațional, prin încadrarea unităților pe niveluri.
Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanțe inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezintă activități pe care firma nu le realizează la nivelul celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posedă.
Astfel, punctele slabe ale S.C. Tel Drum S.A. sunt:
Lipsa de ținte manageriale clare;
O delegare insuficientă a parcelelor de putere și a responsabilităților;
Lipsa de motivație a personalului;
Absența unor cunostințe specifice necesare lucrului în departamentul respectiv, deși s-au făcut angajări noi de personal;
Lipsa de cunoaștere a potențialului propriu;
Lipsa de disciplină;
Lipsa unor patente care să protejeze legal invențiile și inovațiile proprii;
Lipsa unei „imagini de marcă”;
Lipsa de cunoștinte necesare elaborării unui plan de afaceri sau a unei cereri de finanțare;
Unele direcții/departamente au anumite atribuții reduse, timide, în domeniul asigurării calității serviciilor oferite clienților, dar numai pe lângă alte multiple atribuții. Această situație se datorează faptului că în mai toate societăților comerciale în domeniul construcțiilor nu există preocupări în sensul identificării coerente și sistematice a asteptărilor și nevoilor explicite și implicite ale clienților ca și a reacțiilor acestora, precum și în scopul stabilirii abordărilor necesare pentru ca aceste asteptări și nevoi să fie satisfăcute în mod optim;
Nu se întreprind acțiuni susținute pentru a cunoaste gradul de satisfacție a clienților și a lua măsurile care se impun (ca o consecință directă a afirmației anterioare);
Cheltuielile indirecte sunt ridicate.
Analiza factorilor externi
Oportunitățile reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, altfel spus șanse oferite de mediu, firmei, pentru a-și stabili o nouă strategie sau a-și reconsidera strategia existentă în scopul exploatării profitabile a oportunităților apărute. „Oportunități” există pentru fiecare firmă și trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară fructificării lor sau pot fi create, îndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activităților de cercetare-dezvoltare, adică a unor inovări de anvergură care pot genera chiar noi industrii sau domenii adiționale pentru producția și comercializarea de bunuri si servicii.
Pentru S.C. Tel Drum S.A., aceste oportunități sunt:
Oportunități pot rezulta din percepții pozitive ale pieței despre oferta organizației;
Confruntarea societăților comerciale în domeniul construcțiilor din România, în viitorul apropiat, cu anumite societăți comerciale, inclusiv străine, care au conceput, implementat și certificat un sistem de management al calității în domeniul construcțiilor;
Creșterea tot mai accentuată a concurenței pe piața românească a serviciilor în domeniul construcțiilor și accentul deosebit pus pe atragerea de noi clienți și fidelizarea celor existenți, mai ales prin calitatea produselor și serviciilor oferite, dar și menținerea acesteia în timp;
Piața construcțiilor românească are un mare potențial, existând o cerere mare pentru produse și servicii în domeniul construcțiilor cât mai diversificate, integrate și adaptate nevoilor, cerințelor și asteptărilor clienților;
Clienți tot mai exigenți doresc și așteaptă înnoirea continuă a ofertei de produse și servicii;
Tendințe pozitive în domeniu, ce vor duce la crearea de noi locuri de muncă sau posturi (creștere la nivel local/regional/național, globalizare etc.);
Oportunități ce pot fi create prin creșterea nivelului educației;
Creșterea rapidă a pieței;
Posibilități de extindere a nomenclatorului de produse și/sau servicii;
Existența cererii de noi produse și/sau servicii pe piețele existente sau pe piețe noi;
Existența cererii pe noi piețe a produselor și/sau serviciilor existente;
Posibilități de integrare verticală;
Manifestarea unei stări de stagnare sau regres la firmele concurente;
Posibilități de încheiere a unor alianțe, acorduri etc. avantajoase;
Posibilități de încheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising.
Amenințările sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, cu alte cuvinte situații sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-și realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanțelor ei economico-financiare. Ca și în cazul oportunităților, „amenințări” de diverse naturi și cauze pândesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permițând firmei să-și reconsidere planurile strategice astfel încât să le evite sau să le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci când o amenințare iminentă este sesizată la timp, prin măsuri adecvate ea poate fi transformată în oportunitate.
Pentru S.C. Tel Drum S.A. acestea sunt urmaroarele:
Obstacole evidente (declinul mediului economic, intensificarea concurenței, pierderea clientelei etc.);
Schimbări tehnologice;
Acțiuni directe ale competiției care pot scoate societatea din afaceri (oferirea unor produse/servicii calitativ superioare, reduceri de prețuri etc.);
Probleme de natura financiară;
Resurse financiare relativ limitate destinate inițierii unor afaceri;
Capacitate redusă de plată a clienților noi;
Gradul scăzut de reprezentare în teritoriu;
Neîncrederea – parțială – a consumatorilor din România în sistemul construcțiilor;
Existența unor costuri mari la nivel de client;
Mentalitățile, atitudinile și comportamentele învechite ale managerilor și angajaților generează ignorarea nevoilor, cerințelor și așteptărilor clienților;
Nivelurile scăzute de responsabilitate organizațională și socială ale unor manageri;
Lipsa implicării personale a managerilor de vârf în problemele calității, fie din ignoranța, fie din dezinteres, fie din ambele cauze;
Tendințe negative în domeniu, ce vor duce la diminuarea locurilor de muncă;
Posibilități reduse de avansare în domeniu, concurența fiind acerbă;
Posibilități reduse de dezvoltare în domeniu, astfel încât scade „atractivitatea" din partea pieței și gradul de solicitare pentru recrutări;
Societatea deține cunoștințe și abilități ce nu mai sunt necesare pieței;
Adoptarea unor reglementări legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil;
Intrarea într-o perioadă de recesiune economică la nivel național sau internațional;
Schimbări ale nevoilor, gusturilor sau preferințelor clienților;
Creștere mai lentă, stagnare sau chiar recesiune a pieței;
Intrarea unor noi competitori pe piață, în domeniul comercializării de cereale, plante tehnice și semințe;
Cererea crescândă pentru produse de substituție;
Presiunea crescândă a concurenței;
Puterea crescândă de negociere a furnizorilor și/sau a clienților;
Vulnerabilitate la fluctuațiile mediului de afaceri.
PROGRAMUL DE PROMOVARE A PRODUSULUI S.C. TEL DRUM S.A. ALEXANDRIA
Ipoteze
Creșterea TVA în sectorul servicii va duce implicit și la creșterea prețului serviciilor în domeniul construcțiilor, ceea ce va determina o scădere a numărului clienți;
Scăderea TVA și a prețurilor la serviciile din domeniul construcțiilor de pe piețele concurente celei românești (Ungaria, Japonia) va determina scăderea interesului pentru contractarea firmelor românești din domeniul construcțiilor.
Creșterea calității serviciilor în domeniul construcțiilor din România și mai bună promovare pe plan intern și extern a valorilor în domeniu ar putea ameliora tendința de scădere a volumului de clienți.
Aderarea României la structurile europene îmbunătățește imaginea României pe plan extern.
Aderarea României la Uniunea Europeană determină și adaptarea legislației conform normelor UE, ceea ce favorizează atragerea de investitori parteneri străini S.C. Tel Drum S.A. pe sectorul construcțiilor, ducând la îmbunătățirea calității serviciilor.
Obiectivele și strategiile de marketing
Luând în considerare obiectivele generale S.C. Tel Drum S.A. prezentate anterior, ceea ce ne-am propus să realizăm prin acest program de marketing sunt următoarele :
Creșterea gradului de notorietate a S.C. Tel Drum S.A.;
Dublarea numărului de clienți, cu accentul pe zona Alexandria, prin dezvoltarea ofertei S.C Tel Drum S.A.;
Creșterea volumului vânzărilor cu 30% în următorii 2 ani.
Având în vedere faptul că S.C. Tel Drum S.A. dorește să relanseze un produs actual pe o piață deja penetrată, ne aflăm în situația unui produs existent pe o piață existentă. În acest caz, cea mai potrivită strategie este cea a dezvoltării produsului prin realizarea unor pachete speciale la prețuri competitive și de o calitate ridicată a serviciilor.
Strategiile de piață. Ținând cont de obiectivele stabilite anterior, cât și de faptul că pe piața construcțiilor cererea pentru reparația și modernizarea de drumuri și poduri este una latentă, rolul marketingului fiind în acest caz acela de dezvoltare a cererii, vom avea o strategie de dezvoltare.
Având în vedere faptul că unul dintre obiectivele propuse este creșterea vânzărilor, în condițiile unui nivel de concurență ridicat, cea mai bună strategie de piața este strategia ofensivă.
În ultima perioadă s-a observat o tendință de creștere a exigentelor consumatorilor privind calitatea serviciilor din domeniul construcțiilor. De aceea este recomandată adoptarea unei strategii a exigentelor ridicate pentru a sublinia și mai mult creșterea calității serviciilor oferite de S.C. Tel Drum S.A.
Strategiile mixului de marketing. Strategia de produs. Unul dintre obiectivele companiei S.C. Tel Drum S.A. este acela de a diversifica oferta produselor; astfel vom aplica strategia diversificării pe orizontală a gamei de produse.
Ținând cont de faptul că produsul se afla în perioada de creștere, unul dintre demersurile recomandate este acela al îmbunatățirii calității produselor; în consecință, se va adopta o strategie de diferențiere calitativă cât și strategia perfecționării produsului existent prin creșterea gradului de noutate.
Strategia de preț. S.C. Tel Drum S.A. și-a dorit să promoveze gama de produse la un preț mediu și nivel ridicat al calității. Se va adopta astfel strategia valorii ridicate.
Strategia de distribuție. În funcție de dimensiunea canalului de distribuție, ún materia comercializării cerealelor, S.C. Tel Drum S.A. apelează la partenerii săi din Europa. Astfel strategia utilizată este cea a distribuției prin canale scurte.
Din punctul de vedere al gradului de control, compania aplica strategia controlului ridicat, susținută și de strategia selectivă în alegerea partenerilor externi.
Strategia de promovare. Având în vedere obiectivele urmărite de campania promoțională, întreprinderea se va axa pe strategia promovării pachetelor sale, cu accent pe zona Alexandria.
În funcție de rolul activității sale promoționale se va utiliza strategia ofensivă agresivă, strategie determinată și prin analiza SWOT.
Strategia de personal. Întrucât activează în domeniul serviciilor, S.C. Tel Drum S.A. a înțeles necesitatea aplicării marketingului intern prin motivarea personalului ce va fi stimulat să ofere servicii de înaltă calitate.
Printre modalitățile de motivare a personalului S.C. Tel Drum S.A., putem enumera:
Training-uri și evaluări periodice;
Oferirea de bonusuri în funcție de volumul vânzărilor;
Activități de teambuilding;
Premierea personalului cu materialele promoționale ale companiei.
Diagrama Grant pe următorii doi ani
Lista propuneri manifestări în semestrul I:
Prezentarea listei de activități pentru o campanie publicitară
Bugetul alocat programului de marketing
Pentru acest program a fost alocat 1 milion lei, repartizat în următorul fel:
Cheltuieli cu studiul documentar – 10.000 lei (1%)
Cheltuieli cu ancheta selectivă – 30.000 lei (3%)
Multiplicare chestionare – 10.000 lei
Plata operatori interviu – 20.000 lei
Cheltuieli cu campania publicitară – 900.000 lei (90%)
Comisionul agenției de publicitate –20%
Plata realizării spotului TV– 20%
Plata modelelor prezente în spot – 8%
Plata difuzării spotului TV– 27%
Plata spațiului publicitar în revista periodică – 15%
Alte cheltuieli – 6%
CONCLUZII
S.C. Tel Drum S.A., datorită trăsăturilor sale caracteristice, prin abilități proprii și beneficiind de rețeaua teritorială constituită a reușit atragerea unor clienți importanți la nivel național, cărora le furnizează servicii în materia reparației și modernizării de drumuri și poduri, obținând astfel venituri relativ sigure.
Evoluția S.C. Tel Drum S.A. de-a lungul timpului a cunoscut un drum spectaculos cu schimbări mai mult sau mai puțin profunde, în funcție atât de nivelul profesional al angajaților cât și de cerințele mediului.
În urma identificării punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunităților și a amenințărilor se poate concluziona că S.C. Tel Drum S.A.:
Este o societate profitabilă;
Are un management modern
Are o structură organizatorică optimă;
Posedă o bază tehnico-materială modernă în proporție de aproximativ 80%;
Are o cultură organizațională bună;
Are produse diversificate și de bună calitate;
A obținut profit constant;
Are posibilitatea de a se menține printre liderii de piață zonali și chiar naționali.
Analiza S.W.O.T. este o metodă eficientă, utilizată în cazul planificării strategice pentru identificarea potențialelor, a priorităților și pentru crearea unei viziuni comune de realizare a strategiei de dezvoltare. De fapt analiza S.W.O.T. trebuie să dea răspunsul la întrebarea „Unde suntem?”, aceasta implicând analiza mediului intern al întreprinderii și a mediului extern general și specific.
Analiza S.W.O.T. dă ocazia să se identifice măsurile oportune pentru înlăturarea sau diminuarea punctelor slabe (ierarhizarea lor ca priorități) și elimină în mare măsură surprinderea în cazul amenințărilor.
Dat fiind faptul că în cadrul culturii organizaționale sunt prezentate valori și norme care pun accentul pe competență, profesionalism, dorință de autocontrol și responsabilitate, iar acestea sunt forțele ce motivează activitatea instituției, propun ca S.C. Tel Drum S.A. să promoveze un program de relansare a imaginii.
Consider că propunerea de mai sus ar completa și întregi imaginea S.C. Tel Drum S.A. Alexandria, conferindu-i o mai bună poziționare, dar și o mai eficientă relaționare cu publicul.
BIBLIOGRAFIE
A. Literatura de specialitate
Amerein, P., “Manual de marketing strategic și operațional“, Ed. Teora, București, 2002;
Baker, J. Michael, “Marketing“, Societatea Științifică și Tehnică S.A., București, 1997;
Balaure, V. și Adascăliței, V. și Bălan, C. și Boboc, Șt. și Cătoiu, I. și Olteanu, V. și Pop, N. Al. și Teodorescu, N., “Marketing“, ediția a 2-a revăzută și adăugită, Ed. Uranus, București, 2002;
Bărbulescu, Constantin, “Economia și gestiunea întreprinderii“, Ed. Economică, București, 1995;
Botezat, Elena, “Bazele marketingului“, Universitatea din Oradea, 2006;
Boys, H., “Marketing modern: concepte, tehnici și strategii“, Ed. Polirom, București, 2000;
Bruhn, Manfred, “Marketing“, Ed. Economică, București, 1999;
Burduș, E., “Management comparat“, Ed. Economică, București, 1999;
Burduș, E. și Căprărescu, G., “Fundamentele managementului organizației“, Ed. Economică, București, 1998;
Cătoiu, I. și Bălan, C. și Onete, C. și Popescu, I. C. și Vegheș, C., “Metode și tehnici utilizate în cercetările de marketing. Aplicații“, Ed. Uranus, București, 1999;
Cojocaru, Constantin și Călin, Geanina și Cojocea, Aureliana Guoadelia, “Analiza economico-financiară“ (manual complementar), Ed. Economică, București, 2003;
Danciu, Victor, “Marketing internațional“, Ed. Teora, București, 1994;
Demetrescu, M. C., “Marketing“, Ed. Europa Nova, Lugoj, 1991;
Dobre, C., “Comportamentul consumatorului și strategia de comunicare a firmei“, Ed. Solness, Timișoara, 2002;
Dobrotă, Niță (coordonator), “Economie politică“, Ed. Economică, București, 1995;
Dubois, P. L., “Marketing, Teorie și practică“, Ed. Academiei de Științe Agricole, Cluj Napoca, 1992;
Evans, J. și Berman, B., “Marketing“, 4th edition, Macmillan Publishing Company, New York, 1990;
Florescu, C., “Marketing“, Ed. Independența Economică, București, 1997;
Foltean, Florin, “Marketing“, Ed. Brumar, Timișoara, 2000;
Ișfănescu A. și Stănescu, C. și Băicuși A., “Analiza economică“, ediția a II-a, Ed. Economică, București, 2003;
Jugănaru, Mariana, “Marketing“, Ed. Expert, București, 2000;
Kotler, Ph. “Despre marketing“, Ed. Brandbuilders, București, 2003;
Kotler, Philip, “Managementul marketingului“, Ed. Teora, București, 1997;
Kotler, Philip, “Principiile marketingului“, Ed. Teora, București, 1998;
Kotler, Ph. și Dubois, B., “Marketing Management“, Publi-Union Edition, Paris, 1992;
Lefter, C. (coordonator), “Marketing“, vol. 1, Ed. Universității Transilvania, Brașov, 2006;
Mărgulescu, Dumitru și Vâlceanu, Gheorghe și Cismașu, Irina Daniela și Șerban, Claudia, “Analiza economico-financiară“, Ed. Fundației România de Mâine, București, 1999;
McDonald, Malcolm, “Marketing strategic“, Ed. Codecs, București, 1998;
Mercer, David, “Marketing“, Ed. Blockwell Publisher, Londra, 1992;
Negruț, Constantin, “Marketing“, Ed. InterGraf, 1997;
Nicolescu, Ovidiu, “Management comparat“, Ed. Economică, București, 1998;
Nicolescu, Ovidiu (coordonator), “Sistemul organizatoric al firmei“, Ed. Economică, București, 2003;
Nicolescu, Ovidiu (coordonator), “Sisteme, metode și tehnici de management ale organizației“, Ed. Economică, București, 2000;
Nicolescu, Ovidiu, “Strategii manageriale de firmă“, București, Ed. Economică, București, 1998;
Nicolescu, Ovidiu și Plumb, Ion și Pricop, Mihai și Vasilescu, Ion (coordonator), “Abordări moderne în managementul și economia organizației“, vol. I, II și IV, Ed. Economică, București, 2004;
Olteanu, V. și Eupre, M. și Bondrea, A. A., “Cercetări de marketing“, Ed. Fundația România de Mâine, București, 2000;
Pistol, Gh., “Marketing“, Ed. Fundația România de Mâine, București, 1999;
Pop, N. Al., “Marketing“, Ed. didactică și pedagogică, București, 1997;
Vasilescu, I. și Cicea, C. și Dobrea, C. și Alexandru, I., “Eficiența și evaluarea investițiilor“, Ed. Eficon Press, București, 2004;
Stoian, I. și Dragne, E. și Stoian, M., “Comerț internațional – tehnici, strategii, elemente de bază”, Ed. Caraiman, București, 2001;
Skinner, S., “Marketing“, Houghton Mifflin Company, Boston, 1990;
Smedescu, I., “Marketing“, Ed. Sylvi, București, 2006;
Stanton, W. J., “Fundamentals of Marketing“, 3th Edition, McGraw-Hill, Toronto, 1972;
Stăncioiu, A.-F. (coord.) și Puiu, C. și Flităr, M., “Marketing. Abordare instrumentală“, Ed. „Scrisul Românesc”, Craiova, 2002;
Thomas, M., “Manual de marketing“, Ed. Codecs, București, 1998;
Vernette, E., “Marketing foundamental“, Eyrolles Univrsite, 1993.
B. Articole și studii de specialitate
Adascăliței, V. și Emilian, R., Promovarea vânzărilor în comerțul cu amănuntul, în Comerțul Modern, nr. 11/1992;
Revista Idei și Afaceri, nr. 1/1999;
Revista Idei și Afaceri, nr. 3-9/2000;
Revista Idei și Afaceri, nr. 3-4/2003;
Tribuna Economică, nr. 12/2000;
Tribuna Economică, nr. 47/2004.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Analiza S.w.o.t. la Firma S.c. Tel Drum S.a. Alexandria (ID: 136188)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.