Analiza Swot a Procesului de Comunicare In Cadrul Firmei Scc Services Romania

CAP 1. INTRODUCERE IN STIINTELE COMUNICARII. DEFINIREA NOTIUNILOR DE LIDER SI ORGANIZATIE

. Principalele teorii, funții și forme ale comunicării

Dimensiune fundamentală a fiiței umane , comunicarea reprezintă puntea de legătură a indivizilor dintr-o comunitate , asigurând buna funcționare a relațiilor interumane și cheia progresului, dar și a soluționării tuturor situațiilor problematice . Cunoscut pentru lucrările sale în domeniu, Paul Watzlawick considera comunicarea ca fiind „ condiția sine-qua-non a vieții omenești și a ordinii sociale ” . Din această perspectivă, comunicarea poate fi privită ca o sferă uriașă care reunește toate activitățile umane , în centrul acesteia situându-se individul care prin puterea limbajului este în măsură să optimizeze relațiile cu ceilalți , exprimându-și opiniile prin intermediul procesului de intercomunicare .

Încă din cele mai vechi timpuri, comunicarea a fost privită ca un pilon central al existenței umane. Argument în acest sens îl reprezintă însăși etimologia acestui termen: „comunicare ” provine din latinescul communis care era folosit cu sensul de „ a pune de acord ”, sau „ a fi în legătură cu ”. Anterior acestor accepțiuni , termenul era utilizat de către antici cu sensul de „ a transmite celorlalți ” și „ a împărtăși ceva celorlalți ”. În ciuda faptului că termenul are rădăcini latinești, primii care au manifestat un interes real pentru procesul de comunicare au fost grecii care, prin structura lor, erau interesați de arta construirii discursului și a punerii în valoare a acestuia. Primele însemnări exacte referitoare la elemente de teorie a comunicării apar în secolul al VI-lea ante.Hr. în lucrarea lui Corax din Siracuza – „ Arta retoricii ”.

Evoluția în timp a procesului de comunicare a favorizat emiterea unor definiții diverse ale termenului, însă niciuna dintre acestea nu este în măsură să pună în lumină toate valențele acestui concept, să-l definească în integralitate și să ne ofere o imagine de ansamblu asupra tuturor implicațiilor pe care le presupune . Din acest motiv , vom aminti în cele ce urmează câteva dintre cele mai importante definiții ale comunicării, care sunt în masură să evidențieze trăsăturile fundamentale ale termenului.

În lucrarea sa A vocabulary for Talking about Communication Charles E. Osgood afirmă că „ în sensul cel mai general se vorbește de comunicare de fiecare dată când un sistem, respectiv o sursă influențează un alt sistem, în speță un destinatar, prin mijlocirea unor semnale alternative, care pot fi transmise prin canalul care le leagă ” . Se prefigurează în acest mod principalele elemente ale comunicării – emițător, mesaj, receptor – asupra cărora se vor face ulterior numeroase studii aprofundate.

În viziunea lui Michael Kunczik „ comunicarea cuprinde interacțiunea cu ajutorul unor simboluri și transmiterea neinteționată de informații prin cel care comunică, interpretată ca fiind informativă de către un observator ” . Kunczik definește astfel comunicarea prin prisma unui flux de informații transmise intre doi indivizi, în scopul aducerii în prim plan a mesajului ce se dorește a fi valorificat.

Nu in ultimul rând , o definiție concentrată și complexă în același timp dată comunicării este aceea emisă de Stancu Șerb : „ a comunica este sinonim cu a spune, a explica, a convinge sau a acționa ”

În încercarea de a sintetiza elementele definitorii ale procesului de comunicare, se poate afirma faptul că, indiferent de școlile de gândire care le-au emis , definițiile atribuite comunicării au o serie de trasături commune: transmiterea de informații, opinii , păreri de la un individ la altul sau de la un grup la altul, punerea în relație a indivizilor unii cu ceilalți în cadrul mediului în care evoluează și se dezvoltă, dar și posibilitatea de soluționare a unor situații limită prin intermediul conversației.

Pornind de la definițiile atribuite în literatura de specialitate comunicării, pot fi aduse în prim plan o serie de particularități ale acestui proces care are o structură specifică reprezentată de relația din trinomul emițător – mesaj – receptor.

În ansamblul său, orice proces de comunicare presupune existența unor elemente particulare care îi sunt indispensabile. Astfel, este imperios ca intr-un act de comunicare să fie implicați cel puțin doi indivizi ( emițător și receptor ), între aceștia existând o relație de colaborare. Transmiterea mesajului dintre cei doi parteneri se realizează prin intermediul unui canal de transmitere, iar răspunsul pe care emițătorul îl primește din partea receptorului poartă denumirea de feed-back.

Emițătorul este cel care generează și transmite un mesaj către un receptor , în vederea atingerii unui scop anume sau a obținerii unei reacții din partea interlocutorului. Mesajul transmis poate fi unul propriu sau formulat de către o altă persoană. De asemenea , trebuie menționat faptul că emițătorul poate fi în egală măsură un individ , un grup de persoane sau o organizație.

De cealaltă parte, receptorul reprezintă veriga finală in lanțul comunicării, este cel care descifrează mesajul și interpretează conținutul acestuia. În situațiile de comunicare bilateral, datorită dialogului, poziția emițătorului și a receptorului alternează, în funcție de cel care urmează să ia cuvântul.

Nu în ultimul rând, mesajul face referire la conținutul efectiv al comunicării, prin intermediul acestuia valorificându-se fluxul informațional și semnificațiile ce se doresc a fi aduse în prim plan.

Din poziția sa de element central al vieții sociale și de cheie a performanței organizaționale, comunicarea îndeplinește câteva funcții importante care dovedesc complexitatea acestui proces. Prima dintre acestea pune în lumină ideea de înțelegere și cunoaștere. Astfel, prin intermediul comunicării individului i se oferă posibilitatea de a se cunoaște și de a se descoperi mai bine atât pe sine cât și pe ceilalți. Aceste două tipuri de cunoaștere sunt complementare și contribuie la dezvoltarea relațiilor interumane atât în viața de zi cu zi, cât și în mediul organizațional.

Cea de-a doua funție majoră a comunicării o constituie posibilitatea dezvoltării unor relaționări cu ceilalți, prin intermediul socializării. În cadrul instituțiilor publice sau al organizațiilor private, socializarea contribuie la sudarea unor relații reciproc avantajoase care vizează atingerea unor scopuri și obiective comune.

O a treia funcție majoră este reprezentată de posibilitatea de influență și persuasiune pe care comunicarea o exercită asupra indivizilor, indiferent de mediul din care aceștia fac parte. Comunicând, îi putem influența pe ceilalți in scop constructiv , determinandu-i să ne împărtășească ideile și opiniile.

O dimensiune esențială a comunicării este reprezentată de conflict, acesta din urmă fiind inevitabil prezent în majoritatea relațiilor sociale. În sens larg, conflictul nu trebuie privit ca o simplă dispută între indivizi, ci și ca o confruntare directă sau indirectă între idei și opinii diferite. Datorită mediului specific și al tuturor celorlalți factori care domină activitatea unei organizații, fie ea publică sau privată, acestea reprezintă un teren propice pentru producerea și dezvoltarea conflictelor. Sporirea din ultimul timp a interesului pentru studiul managementului conflictului a condus la elaborarea unor lucrări ample dedicate acestui domeniu. Astfel, în lucrarea sa Comunicarea internă în organizații Diana-Maria Cismaru propune o inventariere a principalelor cauze generatoare de conflict în cadrul organizațiilor. În opinia sa, aceste cauze sunt reprezentate de : strategii de influență incorecte ( se face referire la acțiunea de a exercita o influență asupra angajaților prin unele modalități cum ar fi sancționarea sau amenințarea), competiție, diferențe de personalitate, probleme de comunicare sau diverși factori exteriori.

Deși conflictul și comunicarea corelaționează adesea, trebuie menționat totuși faptul că indiferent de tipul de conflict sau de cauza care l-a declanșat, acesta poate avea consecințe nefaste atât pe plan individual, cât și în sfera colectivă. La nivelul organizațiilor, apariția conflictelor și lipsa unor soluții adecvate de soluționare a acestora poate duce la dezvoltarea unor atitudini nepotrivite, agresive, a unui climat tensionat, dar și a unei atmosfere de lucru care împiedică atingerea obiectivelor propuse și reduce semnificativ nivelul de performanță al angajaților.

. Comunicarea organizațională ca formă a comunicării interpersonale

Studiile realizate în domeniu arată faptul că una dintre cele mai răspândite și complexe forme de relaționare o reprezintă comunicarea interpersonală. Atenția pe care sociologii au acordat-o acestui subiect a permis analiza comunicării interpersonale din multiple perspective. În lucrarea sa, Irena Chiru definește acest concept din mai multe unghiuri. Autoarea atribuie comunicării interpersonale o definiție componențială care face trimitere în mod direct la procesul de transmitere de informații de la o persoană la alta, cu posibilitatea de primire a unui feed-back imediat din partea acesteia. De asemenea, este adusă în discuție și o definiție relațională care vizează comunicarea în cadrul unei relații deja existente, ca aceea dintre un profesor și un elev spre exemplu.

Conceptul de feed-back atrage atenția prin rolul său major în înțelegerea mecanismelor comunicării interpesonale. În lucrarea lor, Vasile Tran și Irina Stănciugelu consideră că „ noțiunea de feed-back desemnează acele răspunsuri ale receptorului care formează și deformează mesajul ulterior al emițătorului; el reprezintă reversul fluxului de comunicare. Emițătorul devine receptor, iar receptorul devine noul emițător.” Așadar, feed-back-ul poate fi privit ca o condiție sine-qua-non a comunicării interpersonale, fiind indispensabil atât emițătorului cât și receptorului. Funcțiile pe care acesta le îndeplinește în cadrul procesului comunicațional sunt acelea de control a înțelegerii ( vizează măsura în care mesajul a fost recepționat correct), de adaptare a mesajului ( face referire la modificarea conținutului sau a formei mesajului în funcție de particularitățile receptorului ), de reglare socială ( presupune interșanjabilitatea rolurilor dintre emițător și receptor) și nu în cele din urmă funcția socio-afectivă. și nu în cele din urmă funcția socio-afectivă.

În cadrul grupurilor umane din cadrul organizațiilor feed-back-ul reprezintă un instrument de o importanță majoră la care managerii, dar și ceilalți angajați apelează pentru a putea identifica mai ușor punctele slabe, pentru găsirea soluțiilor de îmbunătățire a activității, dar și pentru prevenirea sau anticiparea situațiilor de risc.

O distincție deosebit de importantă și care atrage atenția este aceea dintre comunicarea interpersonală și cea impersonală. Astfel, dacă la nivel impersonal raporturile dintre indivizi se limitează strict la unele conversatii banale, cotidiene care nu iau în calcul trăsăturile individuale de caracter ale interlocutorului, la nivel interpersonal comunicarea presupune în același timp respectarea unor reguli și norme de dialog, cât și cunoașterea unor trăsături definitorii ale personalitățiî receptorului care ne impun să-i tratăm în mod diferențiat, în funcție de caracterul și modul de a fi al fiecăruia dintre ei.

O ramură aparte a comunicării interpersonale o constituie comunicarea organizațională. Atenția acordată studiului acestui domeniu este relativ nouă, însă în ultimul timp comunicarea organizațională a căpătat o importanță sporită fiind introdusă ca materie autonomă în programa unor școli de profil, dar și a unor universități de prestigiu.

Acest tip de comunicare trebuie văzut ca un instrument indispensabil pentru atingerea performanței și a succesului în cadrul organizațiilor, indiferent dacă sunt private sau de stat. Deși multă vreme aspectele ce țin de comunicarea internă au fost neglijate în favoarea comunicării externe, sociologii au observant că managerii au un interes din ce în ce mai sporit pentru comunicarea organizațională, conștientizând implicațiile pe care aceasta le are în obținerea succesului, în motivarea angajaților și in prevenirea sau soluționarea situațiilor de criză. Cu toate acestea, „ problema reală a comunicării organizaționale nu este dacă managerii se angajează sau nu în acest proces, ci dacă ei comunică bine, nesatisfăcător sau insuficient”.

În încercarea de a oferi o viziune clară asupra înțelesurilor acestui concept, cercetătorii i-au atribuit mai multe definiții. Astfel, în viziunea lui Ch. I. Bernard comunicarea organizațională reprezintă „ acea fortă care menține funcționarea companiei și care leagă obiectivele organizației de cele ale angajaților”. Alți autori privesc acest concept ca pe un proces „ prin care are loc schimbul de mesaje în vederea realizării obiectivelor individuale și comune ale membrilor ei”. O definiție similară este dată de Viorel Cornescu , acesta privind comunicarea organizațională ca „ un proces, de regulă intenționat, de schimb de mesaje între persoane, grupuri și niveluri organizatorice din cadrul organizației cu scopul înfăptuirii atât a obiectivelor individuale cât și a celor colective”.

Preocuparea pentru domeniul comunicării organizaționale a condus la elaborarea unui model care să faciliteze înțelegerea mecanismelor antrenate în relaționarea dintre două sau mai multe persoane. Meritele pentru conturarea acestui model le sunt atribuite cercetătorilor de origine americană Joseph Luft și Harry Ingham. Acest model a fost denumit „ fereastra Johari ”, după prenumele aglutinate ale celor doi cercetători și a fost reprezentat sub forma unui desen pe care îl vom reda în figura următoare:

Primul cadran reprezintă acea parte a comportamentului care este publică întrucât este cunoscută atât de sine cât și de ceilalți. Prin intermediul acestuia este pusă în lumină măsura în care două persoane pot interacționa, pot lucra împreună în vederea atingerii unor obiective comune și pot conviețui una în preajma celeilalte. Dimensiunea cadranului este direct proporțională cu ancorarea în realitate a persoanei respective, dar și cu disponibilitatea acesteia de a interacționa cu cei din jurul său.

Cel de-al doilea cadran face referire la zona oarbă a relațiilor dintre indivizi și trimite la acea parte a comportamentului care este necunoscută pentru persoana în cauză, dar ale cărei trăsături definitorii sunt evidente pentru ceilalți. Un exemplu relevant din acest punct de vedere poate fi reprezentat de tendința de acaparare a discuțiilor în cadrul unui grup. Această tendință poate fi evidentă pentru toți membrii grupului, mai puțin însă pentru cel care vorbește.

Cadranul reprezentat de partea privată aduce în prim plan acea parte a personalițății care este cunoscută persoanei în cauză, dar care nu se dorește a fi făcută publică.

Nu în cele din urmă, cel de-al patrulea cadran constituie partea necunoscută a comportamentului, întrucât nici persoana în cauză , dar nici cei cu care interacționează nu îî cunosc trăsăturile definitorii.

Analiza elementelor legate de comunicarea organizațională nu trebuie să piardă din vedere funcțiile acesteia. Prima o constituie funcția de producție are în vedere monitorizarea activă a activităților pe care le presupune producerea de bunuri sau oferirea de servicii clienților companiei. Astfel, acest tip de comunicare include regulamente, instrucțiuni și proceduri standardizate care reglementează modul de desfășurare al alctivității angajaților. Cea de-a doua funcție este aceea de menținere a regulilor și instrucțiunilor legate de activitatea companiei. Nu în ultimul rând, funcția de inovație face trimitere la schimbările care pot interveni și care pot determina apariția unor noi comportamente, adoptarea unor noi principii sau orientarea obiectivelor și a misiunii într-o altă direcție. Din acest punct de vedere comunicarea organizațională presupune aducerea la cunoștință a unor noi idei, propuneri sau recomandări care să fie atât în avantajul angajaților, cât și în al companiei.

Motivele pentru care comunicarea este considerată motorul organizației vor fi analizate în cele ce urmează. În primul rând, trebuie adus în discuție faptul că în lipsa comunicării procesul de management nu este operațional, nu se poate desfașura întrucât lipsesc pionii centrali. Lipsa comunicării organizaționale sau existența sa la un nivel deficitar constituie un element care împiedică formularea și transmiterea obiectivelor, a misiunii și a sarcinilor de lucru individuale și de grup. De asemenea, lipsa comunicării organizaționale reprezintă calea sigură a degradării relațiilor dintre angajați, această degradare atrăgând cu sine insucces, demotivare și apariția conflictelor.

Totodată, comunicarea este considerată o prioritate în cadrul organizațiilor și datorită posibilițății oferirii unui feed-back obiectiv care să aducă în prim plan punctele forte și punctele slabe ale procesului de management.

Nu în cele din urmă, comunicarea organizațională constituie fundamentul procesului de motivare a angajaților și contribuie la menținerea unor relații corecte, eficiente între șefi și subordonații de pe scările ierarhice inferioare. Aceasta permite cunoașterea de către manageri a nevoilor, nemulțumirilor sau dorințelor angajaților, iar în acest mod liderii au posibilitatea de a găsi cu ușurință căile de motivare și stimulare a personalului uman, dar și de prevenire a situațiilor de criză.

Studiile realizate în acest domeniu au permis clasificarea comunicării organizaționale în funcție de trei criterii majore: sensul comunicării, gradul de oficializare și maniera de desfășurare.

În funcție de sensul în care aceasta de desfășoară distingem între comunicarea descendentă, ascendentă, laterală și încricișată. Prima dintre acestea poate fi identificată cu ușurință în organizațiile cu un grad sporit de centralizare, procesul de comunicare caracterizându-se prin prisma faptului ca fluxul informațional (oral sau scris ) circulă dinspre vârful ierarhiei către nivelurile inferioare. Principalele riscuri pe care comunicarea descendentă le presupune fac referire la posibilitatea ca mesajul transmis să fie distorsionat în timpul transmiterii sale de la un nivel ierarhic la altul. Astfel, este de preferat ca informația să fie făcută cunoscută in scris pentru a se putea păstra fidelitatea acesteia și pentru ca toți angajații să poată recepționa corect mesajul. O recepționare deficitară conduce la confuzii, neînțelegeri și situații conflictuale care pot afecta grav relațiile interpersonale, dar și buna desfășurare a activității. Comunicarea descendentă pe cale orală este adusă în prim plan în cadrul organizatiilor prin intermediul ședințelor sau al întrunirilor de orice fel care reprezintă pentru manageri un prilej de a-și expune punctele de vedere, dar și de a încerca să-și influențeze subordonații, să le direcționeze activitatea în vederea atingerii obiectivelor comune.

Aflată în contrast cu tipul de comunicare descris anterior, comunicarea ascendentă vizează transmiterea fluxului informațional de la nivelurile ierarhice inferioare către vârful piramidei managementului. La rândul său, comunicarea ascendentă se poate realiza atât pe cale scrisă ( concretizată în rapoarte, informări etc. ), cât și pe cale orală presupunând un contact direct între subordonati și manageri. Rolul pe care aceasta îl are în cadrul organizației este unul fundamental întrucât contribuie la conturarea unor relații interpersonal eficiente. Prin intermediul său managerilor li se oferă posibilitatea de a verifica măsura în care mesajele transmise au fost recepționate în mod corespunzător. De asemenea, aceasta constituie o cale prin care subordonații iși pot transmite opiniile, propunerile, dar și nemulțumirile și așteptările către nivelurile superioare ale conducerii. Ca și în cazul precedent, comunicarea ascendentă poate întâmpina unele obstacole cauzate de deformarea mesajului transmis, care adesea este trecut prin filtrul fiecărui individ, iar conținutul său poate ajunge distorsionat catre manageri sau lideri.

Comunicarea laterală, numită de către specialiști și orizontală are în vedere transmiterea informației între angajați sau departamente care se situează pe același nivel ierarhic. Rolul fundamental al acestui tip de comunicare îl reprezintă posibilitatea de a coordona mai eficient activitățile comune, prin renunțarea la intervenția managerilor în atingerea obiectivelor stabilite. Un avantaj major al comunicării orizontale, în raport cu cea verticală, îl reprezintă posibilitatea de motivare a angajaților. În lipsa unei intervenții directe din partea managerilor, subordonații sunt încurajați să-și exprime liber ideile și părerile în vederea eficientizării activității pe care o desfășoară.

Comunicarea încrucișată ( diagonală sau oblică ) presupune transmiterea fluxului informațional între persoane sau departamente care se situează la diferite niveluri ierarhice. Acest tip de comunicare se desfășoară așadar atât ascendent, cât și descendent și este întâlnită în cadrul unor ședințe, adunări generale ale salariaților, team-buildinguri, traininguri sau orice alt eveniment organizat de către companie. În comparație cu celelalte tipuri de comunicare descrise, comunicarea încrucișată prezintă avantajul de a contribui la sudarea unor relații interpesonale solide, la conturarea sentimentului de apreciere reciprocă și la evitarea situațiilor de criză prin colaborarea de la egal la egal.

Un al doilea criteriu utilizat în clasificarea comunicării organizaționale este acela al gradului de oficializare. Astfel, distingem între comunicarea formală și cea informală. Prima dintre acestea asigură transmiterea optimă a fluxului de informații necesare bunei desfășurări a activității și atingerii obiectivelor propuse și cumulează totalitatea mesajelor descendente și ascendente care sunt vehiculate pe canalele comunicării organizatorice.

De cealaltă parte, comunicarea informală se desfășoară înafara ariei canalelor de comunicare oficială. Aceasta poate fi identificată cu ușurință în interiorul echipelor sau al grupurilor de lucru și este direct răspunzătoare de crearea unui climat armonios, de conturarea unei imagini pozitive a organizației. Un aspect care atrage atenția în contextul discuției privitoare la comunicarea informală îl reprezintă posibilitatea apariției unor zvonuri sau bârfe generate de recepționarea trunchiată sau deficitară a unor mesaje, de deformarea acestora în momentul transmiterii de la un individ la celălalt.

În opinia unor autori precum Gordon Allport și Leo Postman, zvonurile fac trimitere la: „reducerea numărului de detalii prin retransmiterea mesajului care poate modifica conținutul acestuia; in al doilea rând, în timp ce la unele detalii se renunță, alte detalii devin mai puternice, sunt intensificate ( este vorba despre acele detalii care sunt importante pentru fiecare transmițător în parte) și, în al treilea rând, intervine asimilarea, care se referă la tendința de a reconstrui mesajul pe care-l primim în perspective propriilor atitudini, prejudecăți, necesități și valori”.

Criteriul manierei de desfășurare permite realizarea distincției dintre comunicarea organizațională directă și cea indirectă. Prima dintre acestea aduce în prim plan acele situații în care emițătorul și receptorul se găsesc față în față, în timp ce comunicarea indirectă presupune transmiterea mesajelor prin intermediul unor mijloace sau canale specifice cum ar fi poșta electronică, telefonul, televizorul sau diferite documente redactate în scris.

În sfera de activitate a organizațiilor, obținerea unei comunicări eficiente presupune în primul rând transgresarea barierelor care pot interveni în acest proces, afectând buna sa desfășurare și transmiterea corectă a mesajelor. Astfel, barierele care pot apărea în comunicarea organizațională pot avea la bază unele „ mituri ” consacrate ( Brilhart, Galanes, 1995 ) precum acela al înțelegerii comunicării ( se pleacă de la premiza că deși comunicarea face parte din istoria particulară a fiecărui individ, acest lucru nu reprezintă o garanție a faptului că până în prezent comunicarea pe care a realizat-o a fost una eficientă) sau acela conform căruia o comunicare optimă generează în mod automat o bună înțelegere, o receptare corectă și nedistorsionată a mesajului de către toți indivizii implicați.

Atenția acordată de către specialiști acestui subiect a condus la posibilitatea de inventariere a obstacolelor care pot apărea în procesul comunicării organizaționale și care sunt în măsură să afecteze în mod decisiv calitatea acesteia. Dintre cele mai importante obstacole, amintim:

obstacolele personale ( fiecare individ se individualizează printr-o manieră proprie de comunicare datorită trăsăturilor de caracter care îl diferențiază în raport cu ceilalți);

obstacolele fizice ( se face trimitere la starea fizică a persoanei care transmite sau recepționează un mesaj, dar și la caracteristicile mediului în care se desfășoară procesul de comunicare);

obstacolele sociale vizează unele aspecte precum religia, statutul social, convingerile sau obiceiurile indivizilor implicați în comunicare;

obstacolele de ordin cultural;

obstacolele semantice sunt acelea generate de utilizarea necorespunzătoare a unor termeni intr-un anumit context dat, de necunoașterea sau neînțelegerea deplină a înțelesurilor unor cuvinte sau expresii;

obstacolele cognitive degradează comunicarea organizațională datorită neconcordanței dintre sistemul de valori al individului și sitemul de valori pe care îl promovează informația transmisă;

obstacolele psihologice fac trimitere în mod direct la unele trăsături specifice ale personalității indivizilor implicați în comunicare cum ar fi emotivitatea accentuată, reticiența, timiditatea sau dimpotrivă agresivitatea și frustrarea;

obstacolele ambientale ( zgomotul, spațiul inadecvat realizării comunicării etc );

obstacolele manageriale pot fi create atât de către manageri, cât și de subordonați și constau în transmiterea ineficientă a informațiilor, în incapacitatea de recepționare corectă a mesajului, dar și în schimbarea frecventă a strategiilor de comunicare adoptate;

obstacolele organizatorice sunt cauzate de deficiențe în procesul de management, de gestionarea incorectă a timpului și de lipsa capacității de prioritizare;

Dincolo de nevoia de decodare a mecanismelor care sunt antrenate în comunicarea interpersonală, este necesară o analiză a obiectivelor vizate de această latură a comunicării, astfel încât să poată fi evidențiată importanța sa în cadrul vieții sociale, dar și a activității care se desfășoară în cadrul unei organizații. Dintre aceste obiective , cele mai importante sunt cunoașterea interioară, dar și a realităților exterioare, crearea de relații cu alte ființe umane, persuadarea interlocutorului cu scopul de a-i schimba ideile, convingerile sau comportamentul și nu în ultimul rând ajutorarea semenilor, precum și jocul sau distracția.

În cadrul unei organizații, comunicarea interpersonală joacă un rol fundamental în buna desfășurare a activității, a menținerii unui climat optim de lucru și a dezvoltării relațiilor interumane. Succesul companiei devine sinonim în acest caz cu exitența unei comunicări interpersonale performante care să-i determine pe angajați să se dezvolte și să performeze atât la nivel individual cât și la nivel colectiv, prin unirea forțelor în vederea atingerii obiectivelor comune pe care și le-au propus.

Ca formă distinctă a comunicării interpersonale, comunicarea managerială ocupă un loc central în sfera relațiilor dintre indivizii care îsi desfășoară activitatea într-o organizație sau într-o instițuție publică, indiferent de specificul acesteia. Comunicarea managerială trebuie privită prin prisma cheii care deschide calea dialogului intr-o organizație, prin intermediul acesteia managerilor oferinduli-se posibilitatea de a-și exercita atribuții precum previziunea, organizarea, coordonarea, controlul și evaluarea a angajaților, cât și a întregii activități.

Una dintre trăsăturile definitorii ale acestui tip de comunicare o constituie orientarea sa către transmiterea mesajelor. Astfel, poate fi considerată un instrument fundamental al conducerii, insă nu trebuie pierdut din vedere nici rolul pe care aceasta îl îndeplinește în procesul de influențare a angajaților și de dirijare a mentalității și conduitei acestora în direcția atingerii obiectivelor propuse și a urmării elementelor de cultură organizațională pe care compania le promovează.

În raport cu alte feluri de comunicare, comunicarea managerială se individualizează datorită unor particularități date de factori precum obiectivele, rolul și scopul pe care compania le urmărește, dar și de structura organizațională și elementele de cultură pe care le promovează.

Scopul central al acestui tip de relaționare interumană îl reprezintă nevoia de informare corectă, eficientă și onestă a angajaților cu privire la diverse aspecte legate de desfășurarea activității și de urmărirea obiectivelor trasate de către manageri. Este de la sine înțeles faptul că o comunicare managerială eficientă și eficace constituie cheia succesului organizațional prin influența pe care aceasta o poate exercita asupra comportamentului angajaților, al dorinței acestora de perfecționare și autodepășire, dar și al climatului de lucru.

. Stilurile de leadership – raportul dintre leadership și management

Un concept relativ recent care este adus în discuție în analiza relațiilor interumane și a celor din cadrul organizațiilor în mod particular este acela de leadership. Privit ca o funcție si nu ca un statut , leadershipul reprezintă un pilon central al funcționării eficiente al oricărui tip de organizație. În ultima perioadă, sociologii și specialiștii în domeniul resurselor umane au început să pună un accent din ce în ce mai pronunțat asupra acestui concept, a influenței pe care liderul o are în buna desfășurare a activității unei companii si nu în ultimul rând asupra factorilor care își lasă amprenta asupra procesului de leadership.

Apărut inițial în secolul al XIX-lea, leadershipul s-a dezvoltat ulterior în secolul al XX-lea, iar etimologia cuvântului își are rădăcinile în englezescul to lead, cunoscut prin prisma mai multor accepțiuni semantice: a conduce, a determina, a îndruma, a dirija, a însoți.

Privit în ansamblu, leadershipul poate fi descris dintr-o dublă perspectivă:

„ Ca atribut, leadershipul este o colecție de caracteristici, tipare comportamentale și trăsături de personalitate, care îi fac pe unii oameni mai eficace în realizarea unui anumit set de obiective. Ca proces, leadershipul este acțiunea liderului, întemeiată pe diferite surse de putere și pe un set specific de aptitudini, îndreptată spre influențarea membrilor unui grup, pentru ca activitatea acestora să urmărească realizarea unui obiectiv comun ”

Aria de definiții atribuite leadershipului în literatura de specialitate este foarte extinsă, avându-se în vedere complexitatea conceptului, precum și toate celelalte implicații antrenate în managementul organizațional. Astfel, leadershipul poate fi descris drept „ un proces de mobilizare, încurajare și antrenare a indivizilor, astfel încât aceștia să fie stimulați pentru a atinge obiectivele propuse” . Reușita acestui demers este adesea condiționată de factori precum calitățile și abilitățile relaționale ale liderului, dar și de unele specificități situaționale. În acest sens, poate fi precizat faptul că un leadership de succes depinde întotdeauna de natura situației, iar un lider performant în adevăratul sens al cuvântului este acela care deține capacitatea de a-și adapta stilul de conducere în funcție de variabilele situației din cadrul organizației.

O altă definiție atribuită acestui concept este aceea conform căreia leadershipul constituie „ procesul de influențare, într-un context organizațional dat, a comportamentului altor persoane și de determinare a acestora să acționeze într-un anumit mod sau să urmeze un curs al acțiunii, astfel încât să fie posibilă îndeplinirea obiectivelor”. Nu în ultimul rând, leadershipul face referire la „ capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane să conlucreze cu acesta în vederea realizării unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări”

Într-o perspectivă unificatoare, leadershipul poate fi perceput ca fiind acea capacitate a liderilor de a influența, a modela și a dirija acțiunile membrilor unui grup în direcția atingerii unor scopuri prestabilite și a unor obiective organizaționale comune.

Analiza aprofundată asupra conceptului de leadership realizată de către specialiștii în domeniu nu este deloc întâmplătoare dată fiind importanța crucială pe care acest proces o are în buna desfășurare a activităților de management dintr-o organizație. În lucrările consacrate domeniului în discuție pot fi identificate o serie de funcții ale leadershipului care permit o mai bună înțelegere a sa și totodată favorizează conștientizarea rolului major pe care leadershipul îl are în antrenarea mecanismelor dintr-o organizație.

În cele ce urmează, vom realiza o descriere succintă a celor mai importante funcții pe care leadershipul le îndeplinește și care sunt în măsură să influențeze modul de a acționa al membrilor unui grup, cât și mentalitatea acestora. Prima dintre acestea are în vedere activarea interacțiunii grupului și vizează capacitatea liderului de a stimula interacțiunea între membrii echipei în special în situații de criză sau care presupun îndeplinirea unor sarcini cu nivel ridicat de dificultate. Menținerea unei interacțiuni eficiente este o funcție care vine să o completeze pe cea dintâi, sporindu-i efectele prin intermediul focalizării asupra atingerii obiectivelor de lucru propuse. Prin intermediul acesteia liderului i se oferă totodată oportunitatea de a interveni, acolo unde este cazul, în gestionarea corectă a relațiilor dintre indivizi și în controlul modului în care fiecare membru al grupului participă la dialog și la luarea deciziilor.

Prin intermediul asigurării satisfacției membrilor în urma participării se face referire la o altă funcție majoră a procesului de leadership. Este cunoscut faptul că un nivel ridicat al satisfacției unui individ est direct proportional cu motivația acestuia și cu performanțele pe care le obține în activitatea pe care o desfășoară. Astfel, liderul este direct răspunzător de asigurarea satisfacției, dar și de modalitățile de motivare a angajaților astfel încât aceștia să-și poată îndeplini cu succes sarcinile de lucru.

Totodată, leadershipul îndeplinește o funcție importantă și în ceea ce privește managementul conflictului. Fiind tratat de către specialiștii în domeniu ca un subiect distinct, dar care se înscrie în sfera analizei mecanismelor activității organizaționale, managementul conflictului a atras asupra sa în ultimul timp un interes din ce în ce mai sporit. Legătura dintre această latură a managementului și leadership se realizează prin intermediul liderului care este responsabil de gestionarea conflictelor, de analiza modalităților de prevenție a acestora, dar și de găsirea celor mai eficiente soluții pentru rezolvarea situațiilor de criză organizațională.

De asemenea, poate fi mentionată acea funcție a leadershipului care vizează construcția grupului și asigurarea coeziunii acestuia. Astfel, misiunea liderului se dovedește a fi una dificilă întrucât el are de a face cu personalițăți contrastante, cu indivizi diferiți al căror comportament este greu de aliniat în direcția atingerii obiectivelor comune. Cu toate acestea, existența unui grup bine sudat, coeziunea dintre membrii acestuia este indispensabilă în desfășurarea unei activități eficiente care să aducă satisfacție atât angajaților, cât și organizației.

O ultimă funcție a leadershipului care nu trebuie neglijată o constituie încurajarea grupului în direcția perfecționării proprii. În acest caz, liderului îi revine misiunea de a-i încuraja și de a-i stimula pe angajați să se dezvolte continuu, să se perfecționeze și să desfășoare o activitate care să atingă treptele cele mai înalte ale performanței și eficienței.

Preocuparea cercetătorilor pentru analiza leadershipului a permis divizarea acestuia în trei categorii disticte care contribuie la o mai bună înțelegere a influenței pe care acest proces o are asupra grupurilor sociale. Cea dintâi categorie este reprezentată de leadershipul „ laissez-faire” ( stilul „lasă-i în pace” ) și aduce în prim plan acel lider care se rezumă doar la a stabili unele obiective ce se doresc a fi îndeplinite, la a contura o viziune care trebuie urmată, însă nu se implică în mod activ. El preferă să lase angajaților săi deplina libertate de acțiune, oferind grupului posibilitatea de a se dezvolta și de a evolua pe cont propriu. Un dezavantaj pe care acest tip de leadership îl are este acela că angajații, neavând un îndrumător care să le arate în permanență calea de urmat, s-ar putea abate de la țelul atingerii obiectivelor comune, iar calitatea activității lor s-ar putea diminua semnificativ.

Leadershipul democratic (participativ) este caracterizat, spre deosebire de stilul precedent, de existența unui lider care le permite angajaților să ia propriile decizii și să opteze pentru modalitățile cele mai potrivite derulării unei activități eficiente. Chiar dacă în realitate tot liderul este cel care adoptă deciziile finale, satisfacția membrilor echipei crește datorită faptului că aceștia sunt implicați în mod direct în procesul decizional, li se acordă importanță și se simt motivați să-și dezvolte atât abilitățile individuale cât și pe acelea din cadrul echipei.

Ultima dintre cele trei categorii de leadership la care se face referire în literatura de specialitate o constituie leadershipul de tip autocratic, unde liderul este asociat poziției de șef. Astfel, datorită posibilităților pe care funcția ocupată i le conferă, liderul ia adesea decizii fără a consulta și opinia celorlalți membrii ai grupului. Considerat a fi în totală opoziție cu stilul „ laissez-faire”, leadershipul autocratic poate avea consecințe nefaste asupra activității membrilor unei organizații. Dintre efectele negative ale stilului autocratic pot fi amintite apariția absenteismului, demotivarea angajaților datorită faptului că nu se simt valorizați, dar și riscul de a nu lua în calcul unele idei constructive sau inovative întrucât indivizilor nu le este permis să-și facă public punctul de vedere.

O observație care atrage atenția face trimitere la faptul că nici unul dintre stilurile de conducere descrise anterior nu este superior unui alt stil. Adoptarea unui leadership eficient se face în acord cu caracteristicile situaționale, care pot varia în mod constant. Așadar, un lider de succes este acela care are abilitatea de a-și adapta stilul în funcție de circumstanțe, care poate fi maleabil și care știe să ia decizia corectă în funcție de contextul dat.

Pentru a putea practica un stil de conducere performant, liderii trebuie să fie înzestrați cu unele calități care să le permită individualizarea în raport cu ceilalți membrii ai organizației. În lucrarea sa, Andy Szekely considera că „ un lider bun este un om puternic, pentru că celorlalți nu le place să urmeze oameni slabi. Această forță a conducătorului vine din interior. Nu poți conduce pe nimeni dacă nu ai învățat mai întâi să te conduci pe tine insuți. Capacitatea de autocontrol descătușează potențialul tău de lider.”

Câteva dintre cele mai importante aptitudini necesare liderului fac referire la abilitatea de a detecta și de a rezolva disfuncționalitățile care apar în cadrul grupului, la capacitatea de a le transmite încredere oamenilor, de a-i îndruma pe direcția corectă și a-i motiva să se autodepășească. Totodată, un lider adevărat trebuie să reușească să aibă o comunicare cât mai deschisă și efiecientă cu angajații, să le câștige încrederea și să colaboreze cu aceștia în vederea îndeplinirii obiectivelor stabilite.

Asupa conceptului de leadership s-au realizat numeroase studii, s-au făcut analize diverse și s-au emis teorii multiple. În demersul de evidențiere a raportului dintre leadership și management, una dintre aceste teorii atrage atenția în mod deosebit. Este vorba despre teoria leadershipului transformațional, atribuită lui James MacGregor Burns, prin intermediul căreia se aduc în prim plan meritele pe care liderul le are în procesul de transformare al oamenilor și al organizațiilor. Centrată pe nevoile și dorințele indivizilor, conducerea transformațională își propune să acționeze și să modifice modul de gândire și de acțiune al membrilor unui grup astfel încât aceștia să devină mai motivați, mai puțin conflictuali și să-și poată atinge obiectivele cu o mai mare ușurință.

Descrierea raportului dintre leadership și management presupune de asemenea analiza distincției manager-lider. „ Leadershipul și managementul reprezintă dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere: leadershipul reprezintă capacitatea de a determina oamenii să acționeze. Managerul, în schimb, este individul care asigură atingerea obiectivelor organizaționale prin planificarea, organizarea și orientarea muncii către o finalitate. Prin urmare, o persoană poate fi un manager eficient fără a avea capacitățile unui lider”. Prin intermediul acestei afirmații sunt conturate cele mai importante elemente care permit diferențierea liderului de manager. Astfel, dacă în pricipiu un lider are o autoritate informală, are adepți, trasează misiunea organizației și obține rezultate pe termen lung, managerul exercită o autoritate formală, are subordonați și nu adepți, gestioneză compania prin atribuțiile sale de planificare, coordonare și control, iar rezultatele muncii sale sunt vizibile pe termen scurt și mediu.

Situațiile concrete din viața cotidiană au demonstrat de-a lungul timpului faptul că practicarea unui leadership performant nu reprezintă întotdeauna o garanție a faptului ca situațiile de criză sau cele conflictuale nu pot apărea în cadrul organizațiilor. Fără îndoială, situațiile de criză sunt neplăcute, de nedorit întrucât acestea pot afecta ireversibil prestigiul companiei, imaginea acesteia și nu în ultimul rând desfășurarea activității și atingerea obiectivelor propuse.

În societatea actuală apariția crizelor în cadrul companiilor este aproape inevitabilă, iar multe dintre marile corporații fac greșeala de a considera că o cifră de afaceri ridicată sau dimensiunea sporită a organizației ar putea reprezenta piedici în apariția crizelor. Realitatea însă demonstrează contrariul și le îndeamnă astfel să acorde o mai mare atenție acestui subiect, a modului în care pot fi prevăzute, prevenite și soluționate situațiile de criză.

Aducerea în prim plan a conceptului de criză impune o clarificare a valențelor semantice pe care acesta le comportă. Literatura consacrată domeniului menționat surpinde o paletă largă de definiții al căror numitor comun îl reprezintă starea de anormalitate, de tensiune, de deviere de la parametrii normali pe care criza o produce acolo unde apare. În lucrarea lor, „Gestionarea crizelor de imagine”, Ion Chiciudean și Valeriu Țoneș realizează o incentariere a domeniilor în care situațiile de criză pot fi identificate. Astfel, ei aduc în discuție sociologia, diplomația, relațiile internaționale, psihologia, dar și medicina și științele economice.

Perspectivele diferite asupra conceptului în discuție au generat apariția unor definiții multiple. Astfel, unii cercetători privesc criza ca fiind „ un eveniment, dezvăluire, acuzație sau set de probleme interne și externe care amenință integritatea, reputația sau existența unui individ sau organizații”.

În accepțiunea lui Patrick D`Humières „o criză poate fi definită ca o anumită situație neașteptată, care pune în discuție responsabilitatea întreprinderii în fața marelui public și care amenință capacitatea ei de a-și continua în mod normal activitatea”.

O viziune distinctă asupra conceptului de criză este oferită de Thierry Pauchant care este de părere că o criză organizațională reprezintă „o întrerupere care afectează fizic funcționarea întregului system organizațional și-i amenință principiile fundamentale, identitatea și rațiunea sa de a exista”.

Autori precum Michael Regester și Jude Larkin spun despre criza organizațională că este „un eveniment care aduce compania în poziția de subiect al atenției generale, potențial nefavorabile din partea mijloacelor de comunicare naționale și internaționale și a altor grupuri cum ar fi clienții, acționarii, angajații, și familiile acestora,politicienii, sindicatele, și grupurile de presiune pentru protecția mediului care dintr-un motiv sau altul, au un interes legitim în ceea ce privește activitățile organizației. Nu se mai pune problema dacă va interveni o criză majoră; problema este când, cum și de ce natură va fi ea”.

Nu în ultimul rând și nu lipsită de importanță este definiția pe care dicționarul de sociologie o acordă crizei. Aceasta este privită prin prisma unei „ perioade în dinamica unui sistem, caracterizată prin acumularea accentuată a dificultăților, izbucnirea conflictuală a tensiunilor, fapt ce face dificilă funcționarea normală, declanșându-se puternice presiuni spre schimbare”.

Din toate definițiile prezentate anterior se poate concluziona cu ușurință faptul că fenomenul de criză apare ca o disfuncționalitate în cadrul organizațiilor care afectează în mod direct desfășurarea activităților cotidiene, imaginea companiei, relațiile dintre angajați prin apariția tensiunilor și a stărilor conflictuale, precum și climatul general de lucru. Din acest motiv cercetătorii au analizat modalitățile de gestionare eficientă a crizei și au ajuns la concluzia că este absolute necesară adoptarea unor strategii de prevenire a crizei.

Toate aceste strategii au fost reunite sub denumirea de managementul crizelor care este definit de către T. W. Coombs ca fiind „un set de factori concepuți pentru a combate și a reduce daunele produse de crize. Altfel spus, managementul crizelor încearcă să prevină sau să reducă efectele negative ale crizelor și să protejeze organizația, publicurile implicate și domeniul respectiv de pagubele posibile”.

Necesitatea practicării în fiecare organizație a unui management al crizelor poate fi susținută prin multiple argumente. În primul rând, poate fi menționat faptul că nicio organizație nu este scutită de apariția , la un moment dat, a situațiilor de criză care în mod inevitabil îi vor afecta imaginea și funcționarea optimă. De asemenea, lipsa unui management al crizelor poate conduce la apariția unor situații grave, finalizate chiar prin întreruperea activității companiei. Totodată, managementul crizei trebuie să se dezvolte pornind și de la premiza că reputația unei organizații este o resursă fundamentală a acesteia, iar în consecință trebuie găsite și aplicate toate măsurile necesare care pot împiedica degradarea reputației, distorsionarea imaginii firmei și a prestigiului care a consacrat-o.

Neadoptarea de către companii a unei strategii eficiente de management al situațiilor de criză poate genera efecte grave, cu consecințe ireversibile. Efectele crizei pot fi divizate, în opinia lui Valeriu Țoneș și a lui Ion Chiciudean în două categorii care vizează pe de o parte o componentă materială, iar de cealaltă parte una de ordin simbolic..

Primul dintre aceste efecte face trimitere la o amenințare directă pe care criza o reprezintă pentru întreaga ramură de activitate în care se înscrie compania sau instituția aflată sub incidența situațiilor de criză. Astfel, prin generalizarea fenomenului, societatea va avea tendința de a considera că toate companiile din același dimeniu de activitate se confruntă cu aceleași situații problematice și, ca o consecință directă, le vor privi ca pe un tot unitar, dintr-o perspectivă negativă. Pericolul de degradare al\ imaginii și a prestigiului este așadar unul imens, cu consecințe devastatoare asupra desfășurării optime a activității.

Un alt efect major pe care situațiile de criză îl pot produce are în vedere devierea de la principiile fundamentale ale organizației, deviere care poate ajunge până în punctul în care misiunea strategică a companiei se modifică, valorile nu mai sunt aceleași, iar obiectivele se schimbă radical. Aceste modificări pot produce dezechilibre importante, pot genera haos atât la nivelul desfașurării activității, cât și in ceea ce privește conduita angajaților întrucât aceștia nu mai au o viziune clară asupra obiectivelor ce se doresc a fi atinse, asupra acțiunilor concrete care trebuie realizate în vederea atingerii acestora și astfel apare demotivarea și lipsa de interes pentru realizarea performanței. Personalul nu mai are capacitatea de a discerne înntre ceea ce este benefic și ceea ce este indezirabil, între ceea ce poate adduce beneficii și ceea ce poate cauza pierderi sau neplăceri și astfel eficiența muncii pe care o depun poate scădea vertiginos.

Cel din urmă efect pe care criza îl poate produce determină apariția unor schimbări majore care pot fi identificate la nivel simbolic. În acest sens, pot fi amintite modificările de perspectivă care pot apărea la nivel individual. Angajații care iși desfășoară activitatea într-o organizație afectată de criză sunt tentați în mod inconștient să-și schimbe setul de valori și credințe individuale, perspectivele din care privesc lumea în general și cea de la locul de muncă în particular, dar și reperele majore care le ghidează activitatea și existența cotidiană.

Practicarea unui management al crizelor eficient trebuie să se fundamenteze pe o serie de modalități de acțiune și strategii care sunt în măsură să minimizeze efectele negative ale acestui fenomen. Dintre aceste strategii, cele mai importante au în vedere identificarea din timp a factorilor cu potențial de criză, care pot degenera într-un conflict, implicarea activă a managerilor, a leaderilor și a angajaților deopotrivă în conturarea unor planuri strategice de gestionare a situațiilor de criză, elaborarea unor modalităti concrete de acțiune în astfel de împrejurări problematice, organizarea unor traininguri cu tematică specifică. Totodată, trebuie pus un accent deosebit asupa gestionării corecte a nivelului de stres al anajaților, a spijinului psihologic pe care aceștia îl pot solicita la nevoie, asupra efectelor pe care le-au produs crizele anterioare, dar și asupra monitorizării permanente a mediului de lucru și a integrării în echipa de management al situațiilor de criză a unor persoane avizate în acest domeniu, dar care să nu facă parte din cadrul organizației astfel încât modul de acțiune al acestora să nu fie unul subiectiv, iar eficiența acțiunilor lor să sporească.

În cadrul organizațiilor, managementul crizelor nu este o opțiune, ci o necesitate, iar marile corporații trebuie să fie pregătite din timp pentru o eventuală confruntare cu situațiile de criză. Această pregătire implică deopotrivă adoptarea unei culturi organizaționale care să privilegieze implementarea unor stategii de prevenire a crizei, cât și îndepărtarea din timp sau ținerea la distanță a elementelor cu potențial conflictual.

Așadar, criza este un fenomen complex care poate avea repercusiuni pe de o parte asupra organizației în care apare, iar de cealaltă parte asupra indivizilor care își desfășoară activitatea în cadrul acesteia. Limitarea efectelor crizei sau îndepărtarea definitivă a acestora reprezintă un proces cu un grad sporit de dificultate, însa reușita acestuia depinde în mare măsură de adoptarea unui management eficient al crizei, dar și de atitudinea proactivă pe care managerii și leaderii trebuie să o aibă în vederea anticipării și prevenirii situațiilor cu potențial de criză.

1.4. Modalități de comunicare adoptate de lideri în motivarea angajatilor

Situatiile de criză, asupra cărora ne-am indreptat atenția în subcapitolul anterior, pot fi prevenite și soluționate prin adoptarea unor tehnici și măsuri eficiente de motivare a personalului organizației. Aducerea în prim plan a conceptului de motivație necesită o lămurire a semnificațiilor acestuia care să permită înțelegerea mecanismelor care îl determină și îl influențează. Cea mai simplă definiție atribuită motivației poate fi regăsită în DEX unde acest concept este văzut ca „ totalitatea motivelor sau mobilurilor ( conștiente sau nu ) care determină pe cineva să efectueze o anumită acțiune sau să tindă spre anumite scopuri.”. Dicționarul francez Larousse înțelege prin sintagma de motivație totalitatea „ proceselor fiziologice și psihologice responsabile de declanșarea, menținerea și încetarea unui comportament, ca și de valoarea apetitivă sau aversivă conferită elementelor de mediu asupra cărora de exercită acel comportament”.

Considerat a fi un pilon central în dezvoltarea științelor comunicării, Alex Muchielli este de părere că explicația pentru motivație poate fi regasită „ în profunzimea naturii umane; îi găsim și explicații de natură individuală, în ceea ce am trăit în copilărie; îi găsim și explicații de natură colectivă, în normele, cutumele și valorile societății…Explicația reală a motivatiilor conține probabil câte puțin din toate explicațiile menționate mai sus. Rezultatul este o complexitate amețitoare a acestor fenomene, din moment de oamenii au o mulțime de motivații diferite, mai ales în funție de experiențele lor affective și de situațiile unice pe care le-au trăit.”.

În opinia autorului Jerry R. Wilson „ motivarea tradițională este externă și folosește un impuls pentru a determina oamenii să înainteze. Presupune că oamenii pot fi motivați de bani sau de alte lucruri de valoare, de consecințele eșecului (amenințări) sau din interior, de ceea ce numim inspirație”.

O perioadă îndelungată de timp, cercetătorii au fost de părere că principalul factor implicat în apariția motivației îl constituie dorința individului de a obține bani. Astfel, un model cunoscut din acest punct de vedere este homo oeconomicus al cărui comportament este centrat pe obținerea de foloase necesare îndeplinirii nevoilor sale. Odată cu sporirea interesului oamenilor de știință pentru acest domeniu au apărut însă și alte teorii și modele motivaționale.

Modelul de referință îl reprezintă acela dezvoltat de psihologul de origine americană Abraham Maslow (1908- 1970) care a depus eforturi remarcabile pentru explicarea fenomenului motivării din perspectiva satisfacerii nevoilor umane. Teoria sa vizează procesul de îndeplinire a nevoilor umane și a fost sintetizată sub forma unei piramide denumite „Piramida nevoilor” pe care o vom reda în cele ce urmează:

Primul nivel al piramidei, situate la baza acesteia, are în vedere nevoile primare ale individului, nevoi fiziologice precum necesitatea de hrană, apă, aer și odihnă. Pe cel de-al doilea nivel se situează nevoile de securitate, de siguranță concretizate în dorința de apărare, protecție și menținere a echilibrului emoțional.

Nevoile sociale de apartenență la un grup, de contact interuman, de dragoste, familie și prietenie se regăsesc pe cel de-al treilea nivel al modelului fundamentat de Maslow. Nu în cele din urmă, primul și cel de-al doilea nivel fac referire la nevoile de reușită personală (concretizața prin obținerea unui statut social aparte, a recunoașterii din partea celorlalți, a respectului de sine, a aprecierii și a renumelui ) și la cea de autorealizare.

În cadrul organizațiilor satisfacerea nevoilor de reușită personală și autorealizare joacă un rol fundamental în motivarea angajaților. Stimularea acestora în direcția obținerii performanțelor ridicate se poate realize pe mai multe paliere. Astfel, motivarea personalului se poate realiza prin mijloace financiare, dar și prin alte modalități specifice dintre care vom aduce în discuție comunicarea directă dintre manageri/ lideri și subordonați.

Abordarea acestui subiect necesită o delimitare a modalităților de comunicare la care liderii fac apel pentru a-si motiva subordonații. Astfel, se poate vorbi despre comunicarea directă care se realizează însă prin mijloace nonverbale (e-mail, bilețele, înștiințări etc.). Prin intermediul acestora angajații pot primi din partea superiorilor laude, aprecieri, recunoașteri publice ale meritelor și ale eforturilor depuse care sunt în măsură să-i motiveze pe cei cărora le sunt adresate și să-i impulsioneze în vederea creșterii stimei de sine și a obținerii unor performanțe notabile.

De asemenea, comunicarea directă, față în față, dintre lideri și angajați reprezintă unul dintre pilonii centrali ai dezvoltării unei relații eficiente între cele două părți, dar și ai creșterii gradului de motivație individuală. Analiza îndelungată a mecanismelor implicate în acest proces a determinat posibilitatea de inventariere a unor modaliăți și strategii de comunicare la care liderii trebuie să apeleze atunci când conversația are ca scop central obținerea motivației angajaților.

Una dintre cele mai importante strategii are în vedere interesul pe care liderii trebuie să-l manifeste pe tot parcursul unei conversații cu subordonații lor. Este o certitudine faptul că sporirea nivelului de motivație a angajaților este o sarcină atribuită în mod direct managerilor, iar aceștia trebuie să depună toate eforturile pentru ca angajații să fie mulțumiți și să se simtă apreciați. În lucrarea intitulată „ TOTUL despre MOTIVARE”, autorii consideră că „ este foarte ușor să satisfaceți câteva cerințe minime ale angajaților pentru ca aceștia să fie motivați. Îndepliniți nevoia de bază a unui individ, aceea de a fi respectat și luat în seamă. Dacă le arătați angajaților că vă interesează munca pe care o desfășoară, performanțele, opinia și persoana lor, ei se vor simți luați în serios. Puteți arăta interes oricând și pentru orice tip de activitate. Trebuie numai să vreți”!

O altă strategie de comunicare pe care liderii o pot adopta astfel încât să obțină motivarea angajaților vizează purtarea unui dialog în adevăratul sens al cuvântului, cu tot ceea ce implică acest proces. Liderii trebuie să evite astfel monologul, care ar putea fi interpretat ca o lipsă de interes sau ca o dirință de a domina și de a se impune. Este recomandat ca angajaților să li se ofere oportunitatea de a-și exprima liber punctele de vedere, chiar dacă acest lucru implică expunerea unor ctitici sau a unor nemulțumiri. În acest mod, prin oferirea posibilității de a se exprima, angajatului i se satisface nevoia de recunoștere de sine, de apreciere, iar gradul de motivare al acestuia va crește și își ca lăsa amprenta asupra aficienței activității pe care o desfășoară.

Dicuțiile dintre lideri și angajați care au ca subiect central lucruri din viața personală reprezintă o altă modalitate prin care liderii pot crește nivelul de satisfatie al subordonaților lor. O separare netă între viața profesională și cea personală nu este posibilă, iar angajații trebuie așadar antrenați și în astfel de discuții care au drept scop sudarea relațiilor interpersonale și satisfacerea nevoii sociale de prietenie.

Informarea onestă și deschisă a angajaților cu privire la orice problemă apărută este o tehnică pe care liderii nu trebuie să o piardă din vedere dacă își doresc să aibă în subordine persoane motivate și care desfășoară o activitate eficientă. Manifestarea interesului pentru angajați implică și o informare corectă a acestora. Omiterea voită a transmiterii unor detalii esențiale în dialogul cu angajații poate duce la demotivare, la scăderea interesului și a performanțelor la locul de muncă.

De asemenea, pentru a-și motiva angajații, liderii trebuie să să le transmiă subordonaților care este gradul de apreciere pe care îl au față de aceștia. Este vorba în acest caz despre feed-back, un concept pe care l-am detaliat într-un subcapitol anterior. Importața transmiterii imediate a feed-back ului este esențială în procesul de motivare a personalului întrucât prin intermediul său indivizii sunt încurajați, sunt stimulați să performeze, sunt motivați și li se oferă totodată posibilitatea de a-și corecta greșelile.

O componentă distinctă a comunicării dintre lideri și angajați o reprezintă transmiterea criticilor sau a observațiilor. Studiile au demonstrat faptul că dacă se dorește ca acestea să nu modifice comportamentul angajatului, să nu-l demotiveze și să nu-i trezească dezinteresul față de companie, transmiterea criticilor trebuie să țină cont de unele aspecte esențiale. Astfel, când este pus în situația de a critica un angajat, liderul nu trebuie să facă acest lucru în public și nicidecum să folosească un ton dur în expunerea punctului său de vedere. Această atitudine este în măsură să reducă efectele negative ale criticilor în sine și să împiedice demotivarea angajatului.

Așadar, putem afirma că motivarea angajaților este o sarcină care revine în mod direct managerilor, aceștia fiind responsabili de interesul pe care subordonații îl au față de calitatea activității pe care o desfășoară, de îndeplinirea obisctivelor stabilite și de aderarea la principiile culturii organizationale ale companiei din care fac parte. Jerry R. Wilson este de părere că pentru obținerea succesului „ este imperios necesar ca liderii buni să învețe să inspire oamenii și să îi motiveze din interior”.

CAP 2. Analiza SWOT a procesului de comunicare in cadrul firmei SCC Services Romania

2.1. Descrierea organizației

SCC SERVICES ROMÂNIA este o companie care furnizează servicii IT în special întreprinderilor mijlocii și organizațiilor din sectorul public. Este cel mai important provider independent de soluții tehnologice din Europa, fiind o filială a Grupului Rigby care operează în Europa, Orientul Mijlociu și Africa de Nord și care aparține în totalitate lui Sir Peter Rigby (fondator, președinte și director executiv). SCC are sediul central în Marea Britanie, de unde operează pe continentul european prin birourile sale localizate în Franța, Spania și România. În anul 2014 compania a avut o cifră de afaceri de 2,1 miliarde de euro, printre partenerii săi cei mai importanți regăsindu-se companii renumite precum Lenovo, Dell, Apple , HP , Microsoft, Toshiba, Intel , Adobe etc.

Istoria companiei debutează în 1975 când Sir Peter Rigby a fondat SCR (Specialist Computer Recruitment), urmat de SCS (Specialist Computer Services) în 1980 și de SCC în 1982. De-a lungul anilor 1980, numeroase birouri SCC au fost deschise în orașe din Marea Britanie, inclusiv Londra și Edinburgh. Anii 1990 au însemnat începutul unei noi strategii, mai exact, expansiunea prin achiziție. Cifrele publicate de către SCC în 2008 au arătat o cifră de afaceri de 2.042 de lire, făcând SCC cea mai mare firmă privată din partea de vest a Marii Britanii și se află pe locul 15 la nivelul întregii țări.

SCC Services România s-a înființat în aprilie 2006, ca un proiect-pilot al grupului britanic Specialist Computer Centres, iar în prezent în cele 3 sedii din România ( două în Iași și unul în Bacău) sunt angajate peste 1000 de persoane care ocupă diverse posturi precum: agent servicii client, team-leader, supervizor, manager, director general, specialist HR, jurist, contabil sau purtator de cuvânt.

Cultura organizațională a companiei este una solidă, dezvoltată în timp și care este în măsură să-i asigure succesul și să o situeze pe primele locuri în topul firmelor care își desfășoară activitatea în domeniul serviciilor IT.

Elemente cheie ale culturii organizaționale reies în primul rând din analiza site-ului oficial. La o primă incursiune pe pagina web a companiei, ne este atrasă atenția de conținutul acestuia care este prezentat într-o manieră transparentă, profesionistă, ceea ce denotă importanța pe care compania o acordă imaginii sale. Așadar, în cultura organizațională este implementat faptul că o imagine impecabilă atrage către sine clienți serioși și parteneri de încredere.

Totodată, se observă faptul că interfața paginii web poate fi vizualizată în mai multe limbi, fapt care probează existența unei culturi organizaționale axată pe deschidere multiculturală și dorința de a face cunoscute normele, valorile, dar și detalii despre activitatea firmei.

În ceea ce privește viziunea SCC, ideea care se desprinde din aceasta presupune stimularea progresului, schimbării și dorința de a reprezenta prima alegere pentru clienți, parteneri și angajați.

Derivate din cultura organizațională, obiectivele strategice ale companiei au în vedere unele elemente cheie precum:

Îmbunătățirea serviciilor oferite clienților

Mărirea numărului de contracte semnate cu clienții

Creșterea veniturilor anuale

Îmbunătățirea competențelor angajaților

Îmbunătățirea mediului de lucru

Ascensiunea pe scara valorică a firmelor din același domeniu de activitate

Pătrunderea și pe alte piețe decât cea europeană

Păstrarea numărului de angajați

Oferirea de beneficii multiple acordate angajaților

Atenția managerilor dar și a celorlalți angajați ai companiei SCC SERVICES ROMÂNIA nu este îndreptată doar în direcția atingerii obiectivelor strategice. Aceștia conștientizează faptul că pentru reușita atingerii scopurilor propuse este necesară o dirijare bilaterală a eforturilor în direcția implementării și punerii în practică a unui sistem de comunicare coerent și eficient, care să-și motiveze angajații, să-i stimuleze să performeze și să se autodepășească.

2.2. Analiza SWOT a procesului de comunicare