Analiza Subsistemului Operational Bazat pe Cunostiinte. Studiu de Caz

CUPRINS

Introducere

CAPITOLUL I: FUNDAMENTE PRIVIND ORGANIZAȚIA

1.1. Forme de organizare

1.2. Apariția și evoluția organizației

1.3. Definiția și caracteristicile organizației

1.4. Organizația – sistem cibernetico-economic social

CAPITOLUL AL II-LEA: ASPECTE GENERALE PRIVIND MANAGAMENTUL OPERAȚIONAL

2.1. Aspecte generale

2.2. Evoluția istorică a managementului operațional

2.3. Concepția sistemică a operațiunilor

2.4. Schema cadru

2.5. Rolul strategic al operațiunilor

2.6. Rolul modelelor în managementul operațiunilor

2.6.1. Modelul lanțului de cunoștințe

2.7. Subsistemul operațiunilor

CAPITOLUL AL III-LEA: ASPECTE PRIVIND SUBSISTEMUL OPERAȚIONAL BAZAT PE CUNOAȘTERE

3.1. Aspecte generale

3.1.1. Procese de afaceri văzute ca procese economice

3.2. Fenomenologia organizației bazată pe cunoaștere

3.3. Managementul cunoașterii organizaționale

3.3.1. Cunoștințele și evoluția lor

3.3.1.1. Definirea cunoștințelor

3.3.1.2. Caracteristicile cunoștințelor

3.3.1.3. Cauzele revoluției cunoștințelor

3.3.1.3.1. Cauzele de natură tehnică și tehnologică

3.3.1.3.2. Cauzele de natură umană

3.3.1.3.3. Cauzele de natură managerială

3.3.1.4. Tipologia cunoștințelor

3.3.1.5. Rolurile cunoștințelor în economia contemporană

3.3.2. Conceptul de economie bazată pe cunoștințe

3.3.3. Caracteristicile economiei bazate pe cunoștințe

3.3.4. Postulate și principii

3.4. Importanța sistemelor de management al cunoștințelor

3.4.1. Fluctuația de personal

3.4.3. Satisfacția clienților

3.4.4. Eficiența operațională

3.5. Variabilele care impulsionează dezvoltarea managementului bazat pe cunoștințe

3.6. Practica managementului bazat pe cunoștințe

3.7. Cunoștințele fuzzy și rolul lor în reprezentarea și procesarea cunoștințelor operaționale imprecise aferente decidentului uman

3.8. Organizația bazată pe cunoaștere în context internațional

3.9. Strategii specifice bazate

3.9.1. Tipologia Nemura – Ogiwara

3.9.2. Tipologia Hansen, Nohria și Tierney

3.9.3. Tipologiile Russ, Fineman și Jones

3.10. Perspective

3.10.1. Intervenția transformatoare

3.10.2. Contextul românesc

3.10.3. Scenarii alternative

3.10.4. Adaptarea organizațiilor

CAPITOLUL AL IV-LEA: STUDIU DE CAZ

4.1. Prezentarea firmei

4.1.1. Scurt istoric

4.1.2. Structura organizatorică

4.1.3. Personalul și manageri

4.1.3.1. Structura departamentelor operaționale

4.1.3.2. Structura departamentelor funcționale

4.1.3.3. Analiza diagnostic a resurselor umae

4.1.3.3.1. Analiza structurii și mărimii potențialului uman

4.1.3.3.2. Analiza nivelului de pregătire profesională a personalului

4.1.3.3.3. Analiza relațiilor ierarhice și intrapersonale dintre angajați

4.1.3.3.4. Analiza utilizării resurselor umane

4.1.3.3.5. Analiza sistemului de recompense

4.1.4. Extindere teritorială

4.1.5. Misiune și obiective

4.1.6. Portofoliul de produse și servicii

4.2. Analiza micromediului și macromediului

4.2.1. Analiza macromediului

4.2.1.1. Mediul demografic

4.2.1.2. Mediul economic

4.2.1.3. Mediul tehnologic

4.2.1.4. Mediul natural

4.2.1.5. Mediul cultural

4.2.1.6. Mediul politic

4.2.1.7. Mediul legislativ

4.2.2. Analiza micromediului

4.2.2.1. Furnizori

4.2.2.2. Forța de muncă

4.2.2.3. Clienții

4.2.2.4. Prestatorii de servicii

4.2.2.5. Concurența

4.2.2.6. Strategii și programe actuale

4.3. Analiza internă

4.3.1. Resurse

4.3.2. Competențe

4.3.3. Politica actuală

4.3.4. Piața țintă

4.3.5. Strategii, programe și acțiuni actuale

4.3.6. Orientarea spre client

4.4. Pașii transferului de informații

4.4.1. Subsistemul de date

4.4.2. Subsistemul de modele

4.4.3. Subsistemul de cunoștințe

4.4.4. Subsistemul interfeței cu utilizatorul

4.5. Evaluarea firmei din punctul de vedere al trecerii la organizația bazată pe cunoștințe

4.5.1. Infrastructura hardware

4.5.2. Evaluarea inițială a managementului cunoștințelor și afacerii

4.5.3. Analiza S.W.O.T. bazată pe cunoștințe

4.5.4. Evaluarea personalului operativ

4.6. Modalități de acțiune pentru construirea unei organizații bazate pe cunoștințe

4.6.1. Beneficiile implementării managementului cunoștinței la nivelul firmei

4.6.2. Crearea de noi cunoștințe

4.6.3. Aplicarea cunoștințelor

4.7. Rețele neuronale fuzzy aplicate în previziunea vânzărilor

4.8. Reflecții proprii privind trecerea la organizația și managementul bazat pe cunoștințe

Concluzii și propuneri

Bibliografie

Anexe

INTRODUCERE

CAPITOLUL I

FUNDAMENTE PRIVIND ORGANIZAȚIA

1.1. Forme de organizare

Omul, prin natura sa, simte nevoia să-și urmărească și să-și îndeplinească scopurile. Simte nevoia de a întemeia relații cu alți indivizi, față de care să arate simpatie, colegialitate, competiție sau chiar supunere. În momentul în care le face toate acestea conștient, el face parte dintr-o organizație. O familie, un grup de prieteni, un cerc școlar sau o profesie, toate sunt considerate organizații de către specialiști în domeniu.

Ca și un individ, o organizație are un scop. Indivizii care își identifica scopurile cu cele ale unei organizații aleg să se înglobeze în aceasta. Managerii sunt cei care decid dacă acel individ este potrivit pentru organizație, unde își are locul în funcție de pregătire și cunoștințe și cu cât va fi remunerat. Mangerul este de asemenea, cel care veghează și ia toate deciziile pentru a nu lăsa loc conflictelor de orice gen. Membrii organizației trebuie să fie în cunoștința fiecăror restricții organizatorice pentru a putea aplana eventualele neînțelegeri. Acest lucru se face fie prin educația fiecăruia, fie pe bază de contract (individul luând la cunoștință toate aspectele libertăților și restricțiilor sale), dar niciodată prin pedepse și amenințări, care s-a demonstrat o metodă ineficientă.

O dată stabilită încrederea între membri sau învestită o persoană cu autoritate, organizația se poate construi în funcție de scop, mediul exterior (celelalte organizații cu care este sau nu în competiție) și de factorii interni (organizare, dinamica, motivație).

În funcție de gradul de structurare, organizațiile pot fi informale sau formale.

Slab structurate, organizațiile informale sunt grupuri de oameni, caracterizate prin existența unor relații spontane, flexibile sau nedefinite. Cu cât relațiile, normele, activitățile, obiectivele membrilor devin mai structurate, cu cât această organizație se îndreaptă spre tipul formal. Aceasta are o structură clar definită, unde fiecare membru își cunoaște statutul, obiectivul și activitățile ce trebuie desfășurate. Ierarhia stabilizează acest grup, iar fiecare individ devine membru în mod conștient. În cazul în care normele și relațiile dintre membrii se degradează, și aceste organizații formale pot migra, cu timpul înspre cele informale.

În funcție de gradul de implicare emoțională a membrilor, formele de organizare pot fi primare sau secundare. Caracterizate de către Charles Cooley (1909) că asociere și cooperare intimă, fata în față… sunt fundamentale în formarea relațiilor sociale și idealurilor individului formele de oranizare primară au ca fundament intimitatea și implicarea emoțională. La polul opus, grupurile secundare se bazează pe relații raționale, de tip contractual. Obiectivele grupului sunt cele care primează, iar acest lucru lasă puțin loc implicării emoționale.

În funcție de obiectivele specifice pe care le îndeplinesc grupurile, ele pot fi economice, care furnizează bunuri sau servicii, religioase, care oferă răspunsuri necesitaților spirituale, sau sociale, de genul fundațiilor sau asociațiilor.

1.2. Apariția și evoluția organizației

Chestin Barnard afirma că oamenii trebuie să coopereze, întrucât individul singur are o putere limitată de alegere și acțiune. Limitele unui individ singur sunt definite ca fiind acele obstacole care stau în calea dorinței acestuia de a face ceea ce și-a propus, fiind determinate, pe de o parte, de mediul în care acționează și pe de altă parte, de capacitățile sale biologice. Cooperarea va fi singura soluție de a înfrânge aceste limite. În aceste condiții, când persoanele sunt capabile să comunice între ele și doresc să realizeze sau să lucreze la realizarea scopului comun, apare organizația.

Principalele avantaje care determină oamenii să se organizeze sunt dezvoltarea propriilor capacități, pentru eficiența, diviziunea muncii; reducerea timpului necesar realizării unui scop; se folosesc cunoștințele altora; omul astfel nu trebuie să învețe totul de unul singur, pentru a obține satisfacții din relațiile cu alte persoane, pentru a aparține unui grup.

1.3. Definiția și caracteristicile organizației

Definiția cea mai eficientă ar fi: organizația este un sistem structurat de interacțiune a oamenilor, care funcționează în scopul realizării unor obiective comune. Elementele comune care ajută la definirea ei sunt persoanele care interacționează în vederea realizării scopului/obiectivului comun, cunoscute și acceptate de către toți membrii; pentru aceasta indivizii trebuie să coopereze, să fie consultați și implicați pe cât posibil în formularea acestora, iar scopul trebuie urmărit atât din punct de vedere personal cât și la nivel de organizație; interacțiunile dintre oameni, clasați în ordine ierarhică sau nu contribuie foarte mult la succesul sau eșecul realizării scopului, structura descrie rolurile, relațiile, ierarhia și responsabilitățile fiecăruia.

Printre caracteristicile specifice organizației se numără formalitatea, adică înființarea, existența, continuitatea și desființarea ei – pentru a supraviețui și a concura cu alte organizații, aceste organisme trebuie să se conformeze unor scheme formale, ele trebuie să poarte o denumire, să aibă un număr de telefon, formulare pentru contabilitate etc. Formalitatea crește o dată cu mărimea și complexitatea organizației.

Mărimea și dimensiunea unei organizații se măsoară prin cifra de afaceri, volumul de producție, numărul de salariați, etc. Creșterea dimensiunii și a mărimii duce la mărirea complexității, rigurozității, dar și a siguranței salariaților.

O altă caracteristică ar fi ierarhizarea, definită ca o structurare după rang a subdiviziunilor și indivizilor din organizație. În afară de rangul superior, fiecare individ participant este subordonat cuiva.

Printre alte atribute ale organizației, enumarăm: flexibilitatea statică sau dinamică, flexibilitatea tehnologică (relația dintre individ și echipamentul pe care îl folosește), flexibilitatea competențelor (polivalența lucrătorilor), flexibilitatea structurală (crearea și consolidarea celulelor de muncă prin delimitarea exactă a proceselor care trebuie realizate de către fiecare individ, remunerația corectă pe bază de competentțe, formarea personalului pe baza acelorași competențe), flexibilitatea condițiilor de muncă (influența beneficiilor asupra unui individ), flexibilitatea relațiilor de muncă, flexibilitatea organizatorică (abaterea justificată de la reguli și norme interne).

1.4. Organizația – sistem cibernetico-economic social

Sistemul cibernetic este o entitate compusă dintr-un anumit număr de elemente (minimum două) între care există anumite legături care contribuie la determinarea caracteristicii unice a sistemului.

Elementele sunt părțile cele mai simple din sistem, indivizii. Mai multe elemente cu funcții asemănătoare formează un subsistem. Conexiunile exprimă raporturile dintre elementele sistemului și se reprezintă prin vectori de intrare sau de ieșire, influențele mediului asupra sistemului și modul în care sistemul acționează asupra mediului. Acestea pot fi directe, asigurând procesul de reglare a sistemului său inverse care asigură autoreglarea sistemului. Starea, nivelul atins de elemete la un anumit moment exprimă măsura în care acesta este capabil să ajungă la o anumită performanță. Exprimă componenta cantitati grupurile secundare se bazează pe relații raționale, de tip contractual. Obiectivele grupului sunt cele care primează, iar acest lucru lasă puțin loc implicării emoționale.

În funcție de obiectivele specifice pe care le îndeplinesc grupurile, ele pot fi economice, care furnizează bunuri sau servicii, religioase, care oferă răspunsuri necesitaților spirituale, sau sociale, de genul fundațiilor sau asociațiilor.

1.2. Apariția și evoluția organizației

Chestin Barnard afirma că oamenii trebuie să coopereze, întrucât individul singur are o putere limitată de alegere și acțiune. Limitele unui individ singur sunt definite ca fiind acele obstacole care stau în calea dorinței acestuia de a face ceea ce și-a propus, fiind determinate, pe de o parte, de mediul în care acționează și pe de altă parte, de capacitățile sale biologice. Cooperarea va fi singura soluție de a înfrânge aceste limite. În aceste condiții, când persoanele sunt capabile să comunice între ele și doresc să realizeze sau să lucreze la realizarea scopului comun, apare organizația.

Principalele avantaje care determină oamenii să se organizeze sunt dezvoltarea propriilor capacități, pentru eficiența, diviziunea muncii; reducerea timpului necesar realizării unui scop; se folosesc cunoștințele altora; omul astfel nu trebuie să învețe totul de unul singur, pentru a obține satisfacții din relațiile cu alte persoane, pentru a aparține unui grup.

1.3. Definiția și caracteristicile organizației

Definiția cea mai eficientă ar fi: organizația este un sistem structurat de interacțiune a oamenilor, care funcționează în scopul realizării unor obiective comune. Elementele comune care ajută la definirea ei sunt persoanele care interacționează în vederea realizării scopului/obiectivului comun, cunoscute și acceptate de către toți membrii; pentru aceasta indivizii trebuie să coopereze, să fie consultați și implicați pe cât posibil în formularea acestora, iar scopul trebuie urmărit atât din punct de vedere personal cât și la nivel de organizație; interacțiunile dintre oameni, clasați în ordine ierarhică sau nu contribuie foarte mult la succesul sau eșecul realizării scopului, structura descrie rolurile, relațiile, ierarhia și responsabilitățile fiecăruia.

Printre caracteristicile specifice organizației se numără formalitatea, adică înființarea, existența, continuitatea și desființarea ei – pentru a supraviețui și a concura cu alte organizații, aceste organisme trebuie să se conformeze unor scheme formale, ele trebuie să poarte o denumire, să aibă un număr de telefon, formulare pentru contabilitate etc. Formalitatea crește o dată cu mărimea și complexitatea organizației.

Mărimea și dimensiunea unei organizații se măsoară prin cifra de afaceri, volumul de producție, numărul de salariați, etc. Creșterea dimensiunii și a mărimii duce la mărirea complexității, rigurozității, dar și a siguranței salariaților.

O altă caracteristică ar fi ierarhizarea, definită ca o structurare după rang a subdiviziunilor și indivizilor din organizație. În afară de rangul superior, fiecare individ participant este subordonat cuiva.

Printre alte atribute ale organizației, enumarăm: flexibilitatea statică sau dinamică, flexibilitatea tehnologică (relația dintre individ și echipamentul pe care îl folosește), flexibilitatea competențelor (polivalența lucrătorilor), flexibilitatea structurală (crearea și consolidarea celulelor de muncă prin delimitarea exactă a proceselor care trebuie realizate de către fiecare individ, remunerația corectă pe bază de competentțe, formarea personalului pe baza acelorași competențe), flexibilitatea condițiilor de muncă (influența beneficiilor asupra unui individ), flexibilitatea relațiilor de muncă, flexibilitatea organizatorică (abaterea justificată de la reguli și norme interne).

1.4. Organizația – sistem cibernetico-economic social

Sistemul cibernetic este o entitate compusă dintr-un anumit număr de elemente (minimum două) între care există anumite legături care contribuie la determinarea caracteristicii unice a sistemului.

Elementele sunt părțile cele mai simple din sistem, indivizii. Mai multe elemente cu funcții asemănătoare formează un subsistem. Conexiunile exprimă raporturile dintre elementele sistemului și se reprezintă prin vectori de intrare sau de ieșire, influențele mediului asupra sistemului și modul în care sistemul acționează asupra mediului. Acestea pot fi directe, asigurând procesul de reglare a sistemului său inverse care asigură autoreglarea sistemului. Starea, nivelul atins de elemete la un anumit moment exprimă măsura în care acesta este capabil să ajungă la o anumită performanță. Exprimă componenta cantitativă și calitativă a componentelor, modul de organizare a legăturilor dintre particularitățile proceselor ce au loc între elemente. Structura oferă sistemului caracteristica sa de organizare.

Introducerea unui nou element în sistem duce la reorganizarea legăturilor din interior. Sistemul se poate regla, acționând asupra intrărilor și ieșirilor pentru a ajunge la nivelul propus sau se poate autoregla, prin reconectarea unor rezultate parțiale sau totale, prin conexiune inversă (feed-back). Prin sinergie se recunoaște că sistemul este mai puternic decât suma părților componente. Entropia, lege fundamentală a sistemelor naturale, spune că cu cât sistemele sunt mai complexe funcțional cu atât organizația se va dezintegra dacă nu își urmărește îndeaproape scopul. Mediul extern, tot ce nu face parte din sistem, rareori stabil, se poate constitui într-un sistem închis sau deschis.

Caracteristică esențială a sistemelor cibernetice este însă conexiunea inversă (feed-back). Organizația poate deci să fie considerată drept un sistem cibernetic, economic, complex, dinamic și deschis spre mediu de unde primește resursele necesare pentru a-și îndeplini funcțiile și căruia îi restituie produse, servicii, informații și uneori reziduuri.

Într-o organizație, elementele componente formează legături, interacționează și depind unul de cealalalt. Funcționalitatea sistemului depinde și de transmitanța sa, raportul dintre mărimea ieșirilor și a intrărilor. Pentru a fi rentabil, transmitanța trebuie să fie mai mare ca 1. Când echilibrul dintre intrări și ieșiri este perfect sistemul funcționează bine. Factorii perturbatori (întârzieri, nelivrări) determină abateri ale ieșirilor, dar pot fi detectate și anticipate de către manageri, a căror rol este de a rezolva și astfel de probleme.

Sistemic, organizația este un sistem tehnico-prductiv și economico-social complex, deschis sau parțial deschis spre mediu, echifinalizabil și entropic (autoreglabil și autoorganizabil).

Organizația poate fi numită un ansamblu de componente materiale și bănești în care este prezent omul. Pe lângă relații tehnice și economice, în organizație se mai stabilesc relații juridice, culturale și interumane. Organizația există prin oameni și are ca scop satisfacerea nevoilor oamenilor. Activitatea de managemet este un proces social, administrarea personalului.

Problemele cu care se confruntă un manager pot fi: forme diverse de tensiune, tendințe de agresivitate, contestarea autorității, neacceptarea unor competențe, absenteismul, lipsa de angajare la efort, iar acestea se combat cu mijloace specifice de natură psiho-socială. Mediul concurențial impune o atitudine de adaptare activă. Participarea angajatiilor la unele decizii dau posibilitatea de afirmare și de arătare a atașamentului față de organizație. Aprecierea calității condițiilor de muncă sunt de două feluri: obiective, cuantificabile (venituri, durata programului de lucru, calitatea mediului, asigurări în caz de boală) și subiective (preferințe).

Drepturile și nevoile angajaților sunt stabilite de cadrul legislativ și instituțional, reglementează relațiile sociale în raport cu: pregătirea profesională, calificare, repartizarea forței de muncă, organizarea și protecția muncii, asigurări sociale, sindicate etc.). Venitul reflectă măsura compensării muncii, după cantitaea de muncă depusă, complexitatea ei, gradul de responsabilitate, solicitare, nivelul de calificare, periculozitate. Durata și programul de muncă are o foarte mare influență asupra calității muncii și a vieții indivizilor.

Reducerea timpului de muncă este o formă de protecția a angajaților. Contractul cu durată determinată, prevede termenul fix sau neprecizat până la care persoană va fi angajată. Regimul poate fi parțial, intermitent, la domiciliu, de colaborator persoane fizice sau juridice. Condițiile la locul de mucncă sunt determinate de dimensiunile sistemului, de nivelul de automatizare, de caracteristicile materiei prime și ale produsului finit, de gradul de importanță al operațiilor efectuate. Pregătirea profesională este de preferat să nu se termine o dată cu angajarea, ci ea trebuie să fie continuă.

Formele de organizare influențează calitatea vieții profesionale prin structura formală, centralizarea sau descentralizarea deciziilor, modul de efectuare a controlului, structura sistemului informațional.

CAPITOLUL AL II-LEA

ASPECTE GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL OPERAȚIONAL

2.1. Aspecte generale

În timp ce toți managerii se ocupă de planificare, organizare și control, managerii operaționali au responsabilitatea directă să ducă treaba la bun sfârșit. Ei trebuie să aibă capacitatea de conducere care este necesară pentru a realiza produsul său serviciul cerut de clienți.

În timp ce calitatea, productivitatea și factorul timp au devenit mai importante ca niciodată din punct de vedere al concurenței, managementul operațional a adăugat unele modele comportamentale și de modelare la utilizarea tradițională a tehnicilor școlilor clasice/științifice de management.

Pentru a contura problematica managementului operațional trebuie definită funcția de operațiuni a organizațiilor și urmărită evoluția managementului operațional de la începuturile sale simple până la dobândirea statutului actual de element principal al strategiei competitive în organizațiile actuale.

Sistemul de operațiuni reprezintă acea parte a organizației care produce bunurile fizice sau serviciile organizației.

Procesul de conversie este procesul de transformare a intrărilor – forță de muncă, capital, echipament, teren, management etc. – în ieșiri – bunuri și servicii.

Sistemul (funcția) de operațiuni a unei organizații este partea care realizează produsele organizației. În unele organizații este un bun fizic (frigidere, cereale pentru micul dejun), în timp ce în altele este un serviciu (asigurări, asistență medicală pentru persoanele în vârstă). Ce au în comun, în cadrul sistemului lor de operațiuni, organizații atât de diferite cum sunt companiile de producție, instituțiile financiare și unitățile de asistență medicală? Au un proces de conversie, unele își iau mijloacele de producție din acest proces, produsele rezultând din conversia mijloacelor de producție, și obțin feedback informațional în legătură cu activitățile din sistemul de operațiuni. După ce bunurile și serviciile sunt produse, sunt convertite în bani (sunt vândute) pentru a obține mai multe resurse necesare menținerii funcționării procesului de conversie.

Conversia mijloacelor de producție în produse variază în mod considerabil în funcție de tehnologia utilizată. Prin tehnologie se înțelege nivelul de experiență tehnică al fabricii, echipamentului, cunoștințelor și produsului său serviciului în procesul de conversie (transformare). Operațiunea de îmbuteliere a unei băuturi răcoritoare, de exemplu, necesită un proces de conversie extrem de mecanizat, cu mari investiții de capital pe unitate de produs. Un laborator de cercetare științifică folosește oameni de știință calificați, profesioniști și echipament specializat. Alte industrii folosesc forță de muncă de joasă, calificare, minim de echipament și procese simple în producerea bunurilor și serviciilor.

Procesul de conversie care include fabricația (sau producția) are un rezultat tangibil: produsul. Din contră, un proces de conversie care include servicii are un rezultat intangibil: un fapt, un randament, un efort.

Distincția între operațiunile de producție și servicii poate fi dificil de făcut. În general, se iau în considerare caracteristici cum ar fi: natura tangibilă/intangibilă a producției; consumul de produse; natura activității (posturi); gradul de contact cu clientul; participarea clientului la procesul de conversie; măsurarea randamentului.

Pentru a simplifica la maxim, producția se caracterizează prin produse tangibile, produse pe care clienții le cosumă în timp, prin locuri de muncă care folosesc mai puțin forță de muncă și mai mult echipament, un contact redus cu clientul, nicio participare a clientului în procesul de conversie (în producție) și metode sofisticate de măsurare a activităților de producție și de reducere a consumului pe măsura realizării produselor.

Serviciile, pe de altă parte, se caracterizează prin produse intangibile, produse pe care clienții le consumă imediat, posturi care folosesc mai multă forță de muncă și mai puțin echipament, contact direct cu clientul, participare frecventă a clientului în procesul de conversie și metode elementare de măsurare a activităților de conversie și de reducere a consumului. Unele servicii se bazează pe echipamente: serviciile de programare computerizată, cele de cale ferată și cele telefonice, în timp ce alte servicii se bazează pe oameni: serviciile de contabilitate fiscală, coafură și cele de predare a unui curs.

Produsele intermediare sunt elemente care trec prin procesul de conversie, în contrast cu ieșirile care sunt rezultatul procesului de conversie. De exemplu, alimentele folosite pentru prepararea mâncărurilor (produse finale) ce vor fi servite clienților (serviciu final) sunt produse intermediare.

Astfel, termenul operațiuni este folosit pentru a include atât producția, cât și serviciile.

2.2. Evoluția istorică a managementului operațional

De peste două secole, managementul operațional a fost recunoscut ca fiind un factor important pentru prosperitatea economică a unei țări.

Trecând de la o denumire la alta – managementul fabricației, managementul producției, managementul operațiunilor sau managementul operațional – toate descriind aceeași disciplină generală, evoluția termenului reflectă evoluția managementului modern al operațiunilor.

Concepția tradițională de management al fabricației își are originea în secolul al XVIII-lea, când Adam Smith a recunoscut beneficiile economice ale specializării muncii. El a recomandat defalcarea posturilor pe sarcini și realocarea muncitorilor pe sarcini specializate, în care ar putea deveni foarte calificați și eficienți.

La începutul secolului al XX-lea, Frederick W.Taylor a pus în practică teoriile lui Smith și a dus o campanie pentru managementul științific prin vastul complex al fabricației din perioada sa. Din acel moment până în anii 1930 a prevalat concepția tradițională și au fost elaborate multe dintre tehnicile pe care le folosim astăzi.

Managementul producției a devenit termenul acceptat pe scară largă în perioada anilor 1930-1950. Pe măsură ce lucrările lui Frederick W. Taylor au început să fie mai cunoscute, managerii au elaborat tehnici care s-au concentrat pe eficiența economică în procesul fabricației. Muncitorii au fost puși sub microscop și studiați în amănunțime pentru a elimina acțiunile inutile și a crește eficiența activității.

În aceeași perioadă, managementul a început să descopere că muncitorii au nevoi multiple, nu numai nevoi economice. Psihologii, sociologii și alți cercetători din domeniul științelor sociale au început să studieze oamenii și comportamentul uman în mediul de lucru. În plus, economiștii, matematicienii și specialiștii în computere au elaborat metode analitice noi, mai complexe.

O dată cu anii 1970 au avut loc două modificări distincte ale concepțiilor. Cea mai evidentă dintre acestea, reflectată în noua denumire, management operațional, a fost schimbarea poziției sectoarelor de servicii și producție din economie. Pe măsură ce sectorul serviciilor s-a dezvoltat, tranziția de la producție la operațiuni a subliniat lărgirea domeniului la organizațiile de servicii. Cea de-a doua schimbare, mai subtilă, a fost începutul unui accent pus pe sinteză, și nu doar pe analiză, în practicile de management.

În primul rând, datorită lui Wickham Skinner, industria americană, de pildă, a fost trezită din ignorarea funcției operațiunilor ca armă vitală în strategia competitivă de ansamblu a organizației. Preocupați până acum de o orientare analitică intensă și de accentul pus pe marketing și finanțe, managerii nu au reușit să integreze coerent activitățile legate de operațiuni în cele mai înalte nivele de strategie și politică. Astăzi, funcția de operațiuni are un rol nou ca element strategic vital. Prin urmare, scopurile organizației sunt concentrate mai bine, pentru a satisface nevoile consumatorilor din toată lumea.

2.3. Concepția sistemică a operațiunilor

În sens foarte general, un sistem este o mulțime de obiecte legate printr-o interacțiune regulată și de interdependență. Sistemele variază de la mari (rețele de comunicații naționale, de exemplu), la mici (cum ar fi un sistem pentru prelucrarea documentelor într-un birou). Pentru a veni în ajutorul celor care doresc să descrie un sistem, sunt elaborate adesea modele care reprezintă un sistem sau un aspect al acestuia. Modelul sistemelor, aplicat organizațiilor, poate ajuta la înțelegerea operațiunilor.

Un model al sistemelor unei organizații identifică subsistemele sau subcomponentele care alcătuiesc organizația. O firmă poate avea subsistemele de finanțe, marketing, contabilitate, personal, proiectare, achiziții și distribuție fizică în afară de sistemul operațiunilor. Aceste subsisteme nu sunt independente, ci sunt legate între ele în multe modalități extrem de importante.

Deciziile luate în subsistemul de producție/operațiuni afectează adesea comportamentul și randamentul celorlalte subsisteme. În final, trebuie înțeles faptul că limitele care separă diferitele subsisteme nu sunt clare și distincte. Unde se termină responsabilitățile din producție/ operațiuni și unde încep cele din distribuția fizică? Răspunsurile la aceste întrebări sunt adesea neclare și uneori nu sunt niciodată rezolvate.

Totuși, problema reală nu este identificarea foarte precisă a subsistemului operațiunilor, ci funcționarea sa eficientă. Procesul de conversie trebuie condus de cineva, și acel cineva este managerul operațional.

Managementul operațional este managementul procesului de conversie, care transformă intrările (utilaje, echipamente, forță de muncă, capital și management) în ieșiri (bunuri și servicii).

Managementul clasic reprezintă una din cele trei teorii de bază ale managementului, care pune accentul pe eficiența nucleului de producție, separarea planificării și realizării activității, principii și funcții de management.

Managementul științific este una din teoriile managementului clasic care pune accentul pe eficiența economică a nucleului de producție, prin raționalitate de management, motivarea economică a muncitorilor și separarea planificării și realizării activității.

Managementul clasic a contribuit la cunoștințele managerului operațional cu teoriile managementului științific și orientării pe proces. La baza managementului științific stă concentrarea pe eficiența economică a nucleului de producție al organizației. Convingerea că un management rațional va determina eficiența economică are o deosebită importanță. Eficiența economică, un termen încă folosit de multe organizații, se referă la raportul ieșiri/intrări. Eficiența organizației se referă la raportul dintre ieșiri și diferite tipuri de intrări – teren, capital sau forță de muncă.

Școala procesului de management, care mai este denumită abordarea administrativă sau funcțională a managementului, a fost fondată la începutul anilor 1900. Managementul este privit ca un proces continuu de planificare, organizare și control.

Planificarea include toate activitățile care stabilesc un curs de acțiune. Aceste activități ghidează procesul viitor de luare a deciziilor.

Organizarea include toate activitățile care stabilesc o structură de sarcini și autoritate.

Controlul include toate activitățile prin care se verifică faptul că randamentul real respectă randamentul planificat.

Managementul comportamental este una din principalele teorii de management, care pune accentul pe relațiile umane și științele comportamentale.

Școala relațiilor umane reprezintă un fenomen recunoscut de către specialiștii care studiază comportamentul, după care oamenii sunt complecși și au nevoi multiple, iar relația subordonat-supervizor afectează direct productivitatea.

Știința comportamentală studiază modul în care comportamentul uman este afectat de conducere, motivație, comunicare, relații interpersonale și moficarea atitudinii.

Școala managementului comportamental a început în anii 1920 cu mișcarea relațiilor umane, care s-a dezvoltat neașteptat dintr-un studiu tipic de cercetare al managementului științific. Acest studiu avea ca scop măsurarea modului în care modificările mediului de muncă afectează producția. Unii cercetători sociali din echipa de cercetare au observat totuși că modificările producției s-au datorat adesea altor factori în afara modificărilor fizice din mediul de lucru. Muncitorii au părut să răspundă favorabil atenției și interesului pe care le-au arătat experimentatorii, iar productivitatea a crescut. Această cercetare a generat o nouă atitudine care a subminat în mod serios conceptul de management științific om-mașină.

Teoriile de management comportamental susțin că oamenii în mediul lor de lucru, ca și în altă parte, sunt extrem de complecși. Psihologii au elaborat teorii ale științei comportamentale asupra indivizilor; psihologii sociali, sociologii și antropologii culturali au elaborat teorii ale sistemelor sociale privind grupurile de oameni în procesul muncii.

Managementul bazat pe modelare reprezintă una dintre principalele teorii de management, care pune accentul pe luarea deciziilor, sisteme și modelare matematică.

Modelarea matematică constă în crearea și utilizarea reprezentărilor matematice ale problemelor și organizațiilor de management pentru a prevedea rezultatele modurilor propuse de acțiune.

Școala managementului modelator privește luarea deciziilor și teoria sistemelor, ca și modelarea matematică a acestor teorii. Orientarea spre luarea deciziilor consideră că luarea deciziilor este scopul central al managementului. Susținătorii teoriei sistemice subliniază importanța studiului organizațiilor din perspectiva sistemelor totale. Conform acestei școli, identificarea relațiilor dintre subsisteme, prevederea efectelor modificărilor din sistem și implementarea corectă a modificărilor de sistem fac parte din administrarea întregii organizații.

Bazată pe cercetarea operațiunilor și știința de management, modelarea matematică se concentrează pe crearea unor reprezentări matematice ale problemelor și organizațiilor de management. Pentru o anumită problemă, variabilele sunt exprimate matematic, iar modelul este folosit pentru demonstrarea diferitelor rezultate care ar proveni din diferite decizii posibile de management.

2.4. Schema cadru

Planificarea cuprinde activități care stabilesc cursul de acțiune și ghidează luarea deciziilor în viitor. Managerul operațional definește obiectivele pentru subsistemul de operațiuni al organizației, ca și politicile, programele și procedurile pentru atingerea obiectivelor. Această etapă include clarificarea rolului și domeniului operațiunilor în strategia de ansamblu a organizației. Implică și planificarea produsului, proiectarea unităților și utilizarea procesului de conversie.

Organizarea cuprinde activități care stabilesc structura sarcinilor și autorității. Managerii operaționali stabilesc structura rolurilor și fluxul de informații în cadrul subsistemului operațiunilor. Ei determină activitățile necesare pentru atingerea scopurilor subsistemului de operațiuni și pentru a acorda autoritate și responsabilitate în îndeplinirea lor.

Controlul cuprinde activități care verifică concordanța dintre randamentul real și cel planificat. Pentru a se asigura că planurile privind subsistemul de operațiuni sunt îndeplinite, managerul operațional trebuie să-și exercite controlul prin evaluarea produselor reale și compararea lor cu cele planificate. Controlul costurilor, al calității și planurilor stă la baza managementului operațional.

În ce privește comportamentul, managerii operaționali sunt preocupați de modul în care eforturile lor de a planifica, organiza și controla afectează comportamentul uman. Ei doresc să cunoască și modul în care comportamentul subordonaților poate afecta acțiunile de planificare, organizare și control ale managementului.

Referitor la modele, pe măsură ce managerii operaționali planifică, organizează și controlează procesul de conversie, ei se confruntă cu multe probleme și trebuie să ia multe decizii. Ei pot simplifica frecvent aceste dificultăți folosind modele. De asemenea, ei pot utiliza diferite metode, instrumente și tehnici specifice managementului de vârf.

Astfel, planificarea producției, definirea strategiei de fabricație și reproiectarea produsului, de exemplu, sunt activități de planificare. Modificarea organizației, relațiile de muncă/management și elaborarea unor sisteme integrate de informații sunt activități de organizare, iar controlul stocurilor și îmbunătățirea activității de întreținere sunt activități de control.

2.5. Rolul strategic al operațiunilor

După evaluarea potențialului unei industrii, trebuie elaborată o strategie de ansamblu a organizației, inclusiv formularea unor opțiuni fundamentale privind baza primară de concurență. În realizarea acestui lucru sunt stabilite prioritățile dintre următoarele 4 caracteristici: calitate (performanțele produsului); eficiența costurilor (preț redus al produsului); credibilitate (livrare sigură, la timp, a comenzilor către clienți); flexibilitate (răspuns rapid cu noi produse sau modificări ale volumului producției).

În ultimii ani, s-a constatat că majoritatea organizațiilor nu pot excela în toate aceste dimensiuni și, încercând acest lucru, sfârșesc prin a nu face nimic bine. În plus, când există o calificare în unul din aceste domenii, încercarea de a trece la altul poate duce la o scădere a eficienței (satisfacerea obiectivelor primare).

Timpul pare a fi dimensiunea critică a concurenței în industriile de fabricație și servicii. În orice industrie, firma cu cel mai rapid răspuns la cerințele clienților are potențialul de a obține un avantaj decisiv pe piață.

Într-o eră a concurenței bazate pe timp, avantajul competitiv al unei firme este definit nu prin cost, ci prin timpul total necesar pentru a realiza un produs său serviciu. Companiile capabile să reacționeze rapid au rate de creștere de peste trei ori media industriei și dublul rentabilității. Astfel, beneficiul unei reacții rapide este dominația pe piață.

Aceste opțiuni strategice fundamentale determină forma și conținutul funcției de operațiuni și a realizărilor acesteia. Un proces de conversie elaborat pentru un tip de focalizare este adesea nepotrivit pentru a reuși în altă abordare alternativă.

Obiectivul general al subsistemului de operațiuni este oferirea unor capacități de conversie pentru îndeplinirea scopurilor și strategiei organizației. Obiectivele secundare ale subsistemului operațiunilor trebuie să specifice următoarele: caracteristicile produsului/ serviciului; caracteristicile procesului; calitatea produsului/serviciului; eficiența (relații eficiente cu angajații și controlul costurilor cu forța de muncă; controlul costurilor cu materialele; controlul costurilor cu utilizarea facilităților – activele fixe tangibile); serviciile față de clienți (programare – producerea unor cantități care să satisfacă cererea estimată; respectarea datei de livrare necesare pentru bunuri și servicii); adaptabilitatea (pentru asigurarea supraviețuirii viitoare).

Prioritățile între aceste obiective secundare ale operațiunilor și ponderea lor relativă trebuie să fie reflectarea directă a misiunii organizației. Corelând obiectivele secundare ale operațiunilor cu opțiunile strategice mai largi de mai sus, este clar că eficiența, calitatea și credibilitatea (serviciile față de clienți) sunt reflectate în obiectivele secundare. Flexibilitatea cuprinde adaptabilitatea, dar este legată și de produs/serviciu și caracteristicile de proces. Astfel, din momentul în care se manifestă opțiunile legate de produs și proces, sunt fixate limitele pentru îndeplinirea celorlalte obiective ale organizației.

Scopurile secundare ale operațiunilor – obiectivele – pot fi atinse prin deciziile care se iau în diferitele domenii ale operațiunilor. Fiecare decizie implică alegeri importante între opțiunile legate de produs și proces și cele legate de calitate, eficiență, programare și adaptabilitate.

Având în vedere modificările intervenite în activitățile economice, se pune întrebarea: fac oamenii același tip de muncă azi că în trecut? Această întrebare este importantă, deoarece managementul operațional se întâlnește de obicei în zonele în care activitatea economică este în creștere.

Astfel, creșterea activității economice în sectorul serviciilor sugerează faptul că mulți dintre angajații din ziua de astăzi lucrează în industriile de servicii. Însă nu toate națiunile trec de la industrializare la un echilibru între producție/servicii, multe dintre acestea nu sunt încă industrializate. Există regiuni industrializate principale care au echilibre rezonabile între producție și consum: litoralul Pacificului, America de Nord și Europa de vest. În afara acestor regiuni producția rămâne adesea în urma cererii. Oferta este limitată, multe națiuni fiind pur și simplu sărace; neputând produce eficient, ele nu pot concura pe piața mondială. De exemplu, în 1989, forța de muncă din S.U.A. era alcătuită din 117,3 milioane de persoane. Aproximativ 7 milioane dintre aceștia ocupau poziții de conducere în domeniul finanțelor, operațiunilor și marketingului.

Intensitatea muncii, caracteristică pentru domeniul operațiunilor, constituie cauza pentru care există, comparativ cu celelalte sectoare manageriale, un număr disproporționat de mare a posturilor de management în acest domeniu, fapt pentru care în producție și operațiuni, mulți viitori manageri își vor putea face o carieră.

2.6. Rolul modelelor în managementul operațiunilor

Contextul în care este folosit termenul de modelare matematică se referă la crearea de reprezentări matematice ale problemelor de management cu care se confruntă organizațiile pentru a determina rezultatele modurilor propuse de acțiune. În ciuda utilității lor, trebuie să conștientizate limitele acestor modele, ele nefiind, până la urmă, decât reprezentări artificiale ale problemelor reale. În această calitate, ele nu reprezintă duplicarea completă a corespondentelor lor din lumea reală. Acest caracter incomplet al modelelor nu trebuie interpretat ca o trăsătură strict negativă. De fapt, poate fi de dorit, în măsura în care elimină elementele străine și se concentrează pe subiectul problemei. Procesul de modelare ne poate prezenta o versiune simplificată a situației, o reprezentare din care au fost eliminate toate considerațiile minore, astfel încât factorii majori sunt clar vizibili.

Astfel, în managementul operațional se folosesc mai multe tipuri de modele la diferite nivele de complexitate.

Modele verbale. Modelele verbale sau scrise sunt exprimate în termenii relațiilor dintre variabile. Ele sunt modele descriptive.

Modele schematice. Modelele schematice prezintă o relație între variabile pe bază de imagini. Graficele și diagramele sunt de asemenea schematice; ele sunt foarte utile pentru prezentarea relațiilor între variabile, atâta timp cât toate legendele, simbolurile și scalele sunt explicate.

Modele pe bază de pictograme. Modelele pe bază de pictograme sunt replici fizice scalate ale obiectelor sau proceselor. Modelele arhitecturale ale noilor clădiri și machetele de proiectare pentru un sistem propus de autostrăzi suspendate sunt modele iconice.

Modele matematice. Modelele matematice prezintă relații funcționale între variabile prin folosirea simbolurilor și ecuațiilor matematice. În orice ecuație, x, y și simbolurile similare sunt utilizate pentru a exprima relații funcționale precise între variabile.

Modelele utilizate în managementul operațional sunt cele folosite pentru optimizare și cele euristice.

În ce privește optimizarea, managerii operaționali folosesc adesea modele pentru a ajuta la analiza problemelor și pentru a sugera soluții. Pentru aceasta, ei consideră utilă folosirea unui algoritm, un set prestabilit de pași (o procedură) care îndeplinește un scop. În modelele de optimizare, de exemplu, se dorește găsirea celei mai bune soluții (scopul), iar algoritmul de optimizare identifică etapele pentru realizarea acestui lucru.

În alte cazuri, este folosită metoda euristică. Euristica este un mod (o strategie) de utilizare a unor reguli empirice sau a unor proceduri definite de decizie pentru a aborda o problemă. În general, când se folosește euristica, nu se așteaptă obținerea celei mai bune soluții posibile pentru o problemă; în schimb, se speră obținerea rapidă a unei soluții satisfăcătoare. Procedurile euristice elaborate formal sunt denumite algoritmi euristici. Acestea sunt utile pentru problemele pentru care nu au fost elaborați algoritmii de optimizare.

Utilizarea extensivă a modelelor, mai ales a modelelor schematice și matematice, este uneori pusă sub semnul întrebării de teoreticienii și practicanții managementului operațional, întrucât folosirea modelelor necesită adesea formularea unor ipoteze dubitabile, aplicarea unor costuri improbabile și a altor date, ca și predicția evenimentelor viitoare care nu sunt ușor de anticipat. Chiar și în acest caz, cunoștințele obținute din lucrul cu modelele și încercarea de a le aplica poate descoperi concepte valoroase în legătură cu o anumită problemă și cu tipurile de decizii care sunt necesare. Simpla recunoaștere a zonelor de decizie poate fi un progres major în multe situații. În plus, folosind modelele, managerii pot recunoaște: variabilele care pot fi controlate pentru a influența performanțele sistemului; costurile relevante și magnitudinea lor; corelația dintre costuri și variabile, inclusiv opțiunile de costuri importante.

Deoarece analistul de operațiuni se confruntă cu multiple tipuri de probleme, este indicat să se pornească de la un punct de început sau un cadru de referință adecvat pentru începerea analizei. Clasificarea problemelor în diferite tipuri facilitează selectarea modelelor și criteriilor ce vor fi folosite în analiză. Astfel, criteriile cele mai des utilizate pentru clasificarea problemelor sunt gradul de incertitudine a rezultatului și gradul de interdependență a deciziilor.

Astfel, când se știe cu siguranță care va fi rezultatul fiecărei decizii, avem de-a face cu o problemă în condiții de certitudine. Când o decizie are mai mult de un rezultat posibil și se cunoaște probabilitatea fiecărui rezultat, avem de-a face cu o problemă în condiții de risc. În final, când o decizie are mai mult decât un rezultat posibil și nu se cunoaște probabilitatea fiecărui rezultat, avem de-a face cu o problemă în condiții de incertitudine.

O a doua modalitate de clasificare a problemelor este legată de numărul de etape în luarea deciziilor care trebuie luate în considerare. La o extremă se află problemele la care este necesară o singură etapă, sau statice; la cealaltă se află problemele cu mai multe etape, sau secvențiale.

Problemele statice implică în primul rând decizii câte una pe rând. De exemplu, deciziile legate de stocuri, a produce față de a cumpăra, mixul de produs și amplasamentul noii unități sunt tratate adesea ca probleme statice. Pentru a simplifica această situație, decizia este tratată ca și cum ar fi independentă de alte decizii.

Problemele cu mai multe etape, pe de altă parte, implică mai multe decizii secvențiale legate unele de altele. Rezultatul primei decizii afectează atractivitatea opțiunilor în următoarea etapă de decizie și în continuare pentru fiecare punct de decizie. În cazul problemelor cu mai multe etape, preocuparea nu constă în obținerea celui mai bun rezultat în orice etapă, ci realizarea unei serii de opțiuni care va avea ca rezultat cel mai bun set de rezultate de la început până la sfârșit. Problemele secvențiale sunt de obicei întâmpinate de managerul operațional în managementul de proiect, planificarea capacității și programarea generală.

Ideea centrală a managementului operațional este controlul sistemului de conversie. În control avem de-a face cu controlul stocurilor, gestiunea materialelor și managementul calității – toate fiind activități necesare ale managerilor operaționali. Industria de astăzi, indiferent dacă este legată de servicii sau produse, este extrem de complexă. Managementul operațional trebuie clarifice complexitatea, să identifice problemele și să creeze soluții. Când problemele țin de comportament (de exemplu, motivația calității), se introduc tehnici actuale cum ar fi cercurile de calitate și procedurile de modificare a atitudinii pentru a le aborda. Când problemele sunt orientate spre proces (de exemplu, controlul și analiza calității), se utilizează modele și metode specifice managementului operațional (cum ar fi, teoria eșantionării și procedurile de control al procesului statistic).

Înainte de a lua în considerare anumite soluții la problemele legate de operațiuni, trebuie identificate mai întâi principalele probleme și provocări care stau în fața managerilor operaționali. Acestea includ probleme legate de productivitate, tehnologie, concurență și strategii, toate acestea reprezentând problemele care stau în fața unui randament eficient astăzi.

2.6.1. Modelul lanțului de cunoștințe

Modelul lanțului de cunoștințe (Knowledge Chain Model – MLC) identifică nouă activități cruciale pe care organizația le poate realiza în vederea obținerii unui avantaj competitiv. Instanțe ale acestor activități pot apărea simultan, paralel sau serial și pot forma diferite bucle în desfășurarea diferitelor activități. MLC include cinci tipuri (clase) de activități esențiale: achiziție, selectare, generare, asimilare, emitere – derulate în procesul manipulării bunurilor de cunoștințe și patru tipuri (clase) de activități secundare: conducere, coordonare, control, măsurare – care sprijină, influențează și ghidează performanța activităților esențiale în procesul de MC.

MLC furnizează o structură care permite agregarea a doi factori (practici și tehnologici). Combinarea celor doi factori poate conduce în mod eficient la generarea planului de implementare a fiecărei activități identificate în cadrul MLC. Pentru o anumită orgnizație dată, determinarea acelei combinații specifice de tehnologii și practici care să fie potrivită pentru fiecare activitate de MC depinde de două categorii de factori: bunurile disponibile (umane, financiare, cunoștințe, materiale) și natura mediului (social, politic, industrial, piață) în care organizația își desfășoară activitatea în mod concret. MLC poate fi dezvoltat prin identificarea unor subtipuri de activități specifice care aparțin fiecărei celor nouă tipuri prezentate mai sus.

Au fost evidențiate peste 60 de subtipuri de activități specifice care definesc forma extinsă a MLC. Ele au fost generate pe baza unor procese de analiză și interpretare a unor inițiative de MC, derulate în foarte multe organizații și care au contribuit la creșterea competivității.

Pentru fiecare tip de activitate din cadrul MLC trebuie determinate care sunt practicile curente și tehnologiile folosite (dacă există), în ce măsură abordarea în cauză contribuie la susținerea PAIR (Productivitate, Agilitate, Inovare, Reputație), ce practici și tehnologii folosesc pentru implementarea acestui tip particular de activitate.

În continuare se impune din partea echipei să utilizeze tehnica brainstormingului în vederea dezvoltării unor subtipuri de activități care să sporească performanța organizației. Trebuie să se identifice de asemenea care sunt practicile/tehnologiile candidat pentru implementarea fiecărui subtip de activitate, ținând cont de bunurile organizației și de mediul său de afaceri.

2.7. Subsistemul operațiunilor

Necesitatea perfecționării conducerii, a managementului științific, este impusă de creșterea complexității proceselor și fenomenelor. De aceea, perfecționarea metodelor și tehnicilor de management reprezintă o necesitate operațională, fără de care managementul, în sine, nu poate fi nici productiv și nici optimal. De asemenea, noile tehnologii de management sunt legate de starea de dezvoltare a ciberneticii, informaticii și cercetărilor operaționale, care permit specialiștilor o practică productivă cu autoreglare.

Pentru depășirea acestor elemente de mare complexitate, abordarea sistemică a proceselor și fenomenelor, pe baza analizei de sistem, se impune ca o cerință actuală, capabilă să integreze într-o disciplină matură, cu rol metodologic bine definit, atât elementele teoretice, cât și activitățile practice, pentru a rezolva operațional problemele reale ale devenirii proceselor și fenomenelor. Iese în evidență, chiar și din această succintă prezentare, rolul tot mai important al suportului proceselor și fenomenelor, sistemul, obiectivul său, mediul în care se dezvoltă, structuralitatea și interacțiunea sa.

Prin sistem, într-o definiție largă și neangajată, se poate înțelege un ansamblu de componente, care formează un întreg, cu interacțiuni și funcționalități guvernate, în vederea realizării unui obiectiv comun.

Organizarea părților face ca sistemul să fie mai mult decât suma părților, având proprietăți noi față de acestea. Cu cât întregul diferă mai mult de suma părților sale, cu atât acesta este mai organizat, diferența fiind dată tocmai de relațiile care se stabilesc între părți. Cu alte cuvinte, prin sistem înțelegem un ansamblu de componente integrate funcțional (subsisteme) în vederea îndeplinirii unui obiectiv comun (global, fundamental), într-o interacțiune cu mediul definită, capabil să producă efecte sinergetice datorită organizării și conducerii sale.

Un sistem este caracterizat nu numai prin relațiile dintre elementele sale, ci și prin relațiile dintre elemente și întreg sau dintre întreg și elemente, deoarece în organizare se manifestă atât relații de coordonare a părților de către întreg, cât și relații de influență ale părților asupra întregului.

Cu cât sistemul este mai puțin organizat, cu atât elementele influențează mai mult întregul și cu cât sistemul este mai avansat, cu atât întregul controlează mai mult elementele care îl compun.

Pentru a se integra într-un sistem, elementele trebuie să poată fi organizate în comun, în scopul atingerii unui obiectiv, deci să se atragă și să se influențeze reciproc. Elementele componente ale unui sistem sunt denumite subsisteme. Structura sistemică se realizează printr-un proces de supervizare. Prin procesul de supervizare, subsistemul de ordin superior, pe lângă propriile proprietăți, dobândește și proprietăți noi, datorită interacțiunii cu celelalte subsisteme.

Procesul de reflexie, de dobândire a unei proprietăți este valabil pentru orice subsistem al sistemului, existând, deci, în afara supervizării și o influență de vecinătate sau de mediu comun de acțiune.

Pe acest principiu, de descompunere a sistemului în subsisteme, se bazează analiza de sistem, care permite studiul conexiunilor dintre subsisteme, în raport cu obiectivele sistemului.

Un sistem de producție reprezintă un ansamblu funcțional organizat (într-o unitate sau într-o reuniune de unități) al cărui scop fundamental este producția de bunuri (produse). În esență, sistemele de producție reprezintă linii de producție, linii de montaj, ateliere, secții, întreprinderi sau holding-uri, care au drept obiectiv producerea unor produse sau grupuri de produse în interacțiunea lor cu mediul, cu varietățile lor de intrare și cu performanțele de ieșire.

Abordarea sistemică a producției permite reliefarea ansamblului funcțional integrat ca producător de valoare (sinergie), a obiectivelor acesteia, ca parametrii referitori la informații, procese, rezultate, control, constrângeri și reglaje precum și a atributelor ca proprietăți obiectivale, prin care procesul se manifestă în exterior (în mediu).

De asemenea, abordarea sistemică permite o viziune analitică asupra elementelor integratoare, subsistemelor componente și relațiilor dintre acestea și dintre acestea și sistem.

Reliefarea ansamblului de realități (interne și externe) într-un sistem de producție scoate în evidență importanța legăturilor necesare funcționalității (de prim ordin), a celor cu implementare (de ordinul doi) care deși nu exprimă o relație funcțională directă, contribuie la calitatea desfășurării acestuia, precum și a celor redobândite sau de contradicție (de ordinul trei).

O altă cerință a abordării sistemice a producției o constituie definirea exactă a ansamblului (întregului) productiv cu frontierele (marginile, limitele) a acestuia, cu relațiile de supervizare și dependență interioare, cu tendințele de păstrare a identității tehnologice și organizatorice, precum și cu atributele fiecărui element constituent esențial, uneori și complementar sau redundant.

Ca și celelalte sisteme, și sistemele de producție sunt studiate în raport de timp și de relațiile acestora cu celelalte sisteme învecinate. În raport cu timpul, dar și în raportul lor cu alte sisteme, sistemele de producție au elemente de autoreglare care au proprietatea de a reacționa cu mijloace proprii la diferite perturbații și de a-și păstra, pe anumite perioade, pe întregul set de parametrii sau pe o parte a acestora, autocontrolul în funcționare și în atingerea obiectivului fundamental stabilit (uneori și pe subobiective).

În afara autoreglajelor tehnologice sau procesuale, procesele de producție – ca elemente mixte om-mașină – au integrate în structura lor subsisteme de conducere umană, care îndeplinesc și funcții operative de autoreglare. Cu alte cuvinte, sistemele de producție au un mecansim de autoreglare complex: tehnologic și uman, pe un grup de parametrii sau pe un parametru, cu reacții pozitive sau negative, continue sau discrete etc.

Caracteristicile de autoreglare impun sistemelor de producție caracterul lor cibernetic. Pornind de la faptul că cibernetica economică reprezintă știința comportării sistemelor dinamice autoreglabile din economie, sistemele de producție pot fi denumite și sisteme cibernetice economico-social.

O reprezentare simplă a unui sistem de producție scoate în evidență: intrările – sarcinile de producție; sistemul de producție – întreprinderea; ieșirile – produsele realizate; elementul de comparație între așteptări și rezultate între profitul realizat și cel previzionat ori între calitate sau vânzările, de asemenea, realizate și previzionate; mecanismul de autoreglare amendează intrarea sistemului astfel încât să se îndeplinească funcția, criteriul sau scopul adoptat.

Detaliind sistemul de producție, se pot pune în evidență mai multe subsisteme, din care cel puțin cinci au importanță deosebită: subsistemul de planificare pentru: forța de muncă; consumuri materiale; costuri; activități de cercetare-dezvoltare; producție; desfacere; subsistemul de producție (prelucrare) care realizează: lansarea în fabricație; programarea operațiilor; aprovizionarea materială; fabricarea produselor; încercarea produselor; transportul și desfacerea acestora; subsistemul de control asupra: costurilor de muncă; consumurilor materiale; cheltuielilor de producție; calității; numărului de produse; desfacerii produselor; autoreglărilor de producție; subsistemul financiar care realizează: plata salariilor; plata materialelor și costurilor tehnologice, de transport și desfaceri; încasările din desfaceri; calculul profitului; reinvestițiile; autoreglări financiare; subsistemul informațional care asigură: informatizarea procesului de producție; procesarea informațiilor; legăturile informaționale între subsisteme și între subsistem și mediu; informații de conducere; informații de documentare; informații de muncă; informații de personal; informații de valoare; informații de situare în mediu și de raport față de obiectivele propuse; informații de autoreglaj.

Dacă subsistemul de producție (fabricare) reprezintă o succesiune de operații tehnologice menite să transforme intrările (obiectele muncii) prin mijloace de muncă în produse finite, subsistemele de control și informațional asigură calitatea desfășurării procesului, operativitatea și fluiditatea acestuia, precum și relațiile și strategiile de autoreglaj.

Tendința de globalizare fenomenologice a omenirii se manifestă și în domeniul sistemelor de producție, prin integrarea complexă a acestora în ierarhii socio-economice, holdinguri, uniuni statale, alianțe militare etc., precum și în științe și cercetări pluridisciplinare. Marea cuprindere obiectivală, distribuția geografică întinsă, apartenența simultană a unor subsisteme la mai multe subsisteme dau o notă aparte de complexitate acestor sisteme mari și complică mult analiza, sinteza și optimizarea conducerii și chiar a funcționalității acestora.

O altă latură a complexității sistemelor de producție o constituie legătura acestora cu mediul, precum și schimburile energetice și informaționale cu acestea. Toate aceste sisteme, cu elemente vagi, cu relații multiple, dinamice și neliniare, pot și trebuie să fie guvernate, în condițiile în care se înțeleg bine proprietățile intrinseci și factorii specifici ai acestora și li se pot deduce ciclul ingineriei structurale, relațiile dintre varietățile de intrare și ieșire, influența perturbațiilor și dinamica lor comportamentală.

Un loc aparte în cadrul sistemelor de producție îl ocupă sistemele militare și de securitate, care urmează același ciclu de inginerie a devenirii, cu excepția verificării operaționalității (comportamentului) pentru care sunt necesare condiții deosebite. Pe teatrul de operații sau pe cel al criminalității, sistemele respective sunt supuse nu numai unor încercări funcționale sau unor perturbații, ci și unor atacuri și infracțiuni care le pot afecta structura, componența, consistența, performanțele, resursele și le pot verifica gama performanțelor, de la potențiale integrale proiectate, la potențiale intermediare de acțiune și până la potențiale de supraviețuire, de criză sau de conservare.

Deși este logic, potențialul nefuncțional nu se ia în considerare, deoarece în acest caz sistemul este neoperațional, fiind abandonat sau înlocuit cu același timp de sistem sau cu alte tipuri aflate la dispoziție, dar care pot și trebuie să poată atinge obiectivele fundamentale stabilite prin strategia lor de utilizare.

O altă categorie de sisteme de producție o constituie sistemele tehnice sau tehnologice (linii și agregate de producție, rețele de comunicații, sisteme informatice, sisteme de armament etc.). Și în acest caz, principiile generale de structură și funcționalitate se păstrează, dar caracterul om-mașină are alte valențe, în sensul că omul devine simplu operator, decizând asupra funcționalității doar în limitele strategiilor funcționale și de reglaj antecalculate și implementate corespunzător în sistem.

Indiferent de obiective, structură sau categorie, sistemele de producție constituie suportul a două tipuri de procese: procese reale, care pot fi urmărite și guvernate printr-un set de indicatori și procese de reglare prin intermediul cărora se asigură orientarea, cercetarea și modificarea devenirii.

În ambele cazuri, conducerea acestor procese are un pronunțat caracter informațional-decizional și se desfășoară pe bază de strategii de programe. Departe de a fi descurajatoare, complexitatea sistemică este totuși o proprietate obiectivă, care derivă din multitudinea de componente, relații, factori, proprietăți și comportamente intrinseci specifice sistemelor mari, ceea ce impune necesitatea studiului acestor sisteme, nu numai față de dinamica operațională de timp, ci și față de schimbările și transformările de calitate, optimalitate și stabilitate. Din acest punct de vedere, caracteristicile sistemelor de producție – de structuralitate, operaționalitate și securitate (manifestarea fundamentală a calității în siguranță și stabilitate) – devin caracteristici fundamentale.

În același timp, procesele de analiză, sinteză și conducere ierarhică trebuie studiate în interacțiune și mișcare, în timp ce complexitatea trebuie nu numai definită ci și cuantificată și evaluată dinamic și comportamental.

Asigurarea unei funcționalități eficiente a sistemului de producție necesită cunoașterea profundă a tuturor variabilelor endogene și exogene care influențează activitățile de producție. O importanță deosebită o prezintă cunoașterea factorilor exogeni, care provin din mediul ambiant extern, întrucât aceștia influențează sensibil activitatea și sunt influențați de aceasta. Abordarea sistemului de producție ca un sistem deschis aduce modificări importante în toate componentele sistemului de conducere – structura organizatorică, sistem informațional, proces decizional, sisteme, metode și tehnici de management.

Organizația ca sistem ia naștere și se dezvoltă în cadrul economiei naționale care reprezintă macrosistemul, iar acesta se dezvoltă în cadrul economiei mondiale care este megasistemul.

Organizația este un sistem deschis, fiind influențată direct de alte organizații și indirect de factorii economici, tehnici, sociali, politici ș.a. ai mediului în care acționează. Astfel, sistemul de producție preia din mediul ambiant materii prime, materiale, combustibili, energie, utilaje, forță de muncă, tehnologii noi, resurse financiare, metode și tehnici de management ș.a. pe care le introduce în procesele de producție și management, din care rezultă bunuri și servicii pe care le transferă aceluiași mediu.

Mediul ambiant este deosebit de dinamic, ca urmare a schimbărilor ce intervin în cadrul lui, îndeosebi, sub impactul revoluției științifico-tehnice. Astfel, la perioade tot mai scurte apar noi produse și tehnologii, noi materii prime și surse de energie, noi mașini și instalații, noi sisteme, metode și tehnici de management ș.a Organizația poate să desfășoare o activitate normală și eficientă numai în măsura în care cunoaște factorii mediului ambiant, modificările care intervin, adaptându-se continuu la cerințele acestuia.

Sistemul de producție este o componentă a mediului în care acționează și, în consecință, influențează mediul ambiant. Așadar, adaptarea la mediu nu este pasivă ci activă, prin influențele pe care le exercită asupra mediului.

Cunoașterea caracteristicilor și mutațiilor mediului ambiant se realizează, în principal, cu ajutorul sistemului informațional și a metodelor și tehnicilor previzionale de management.

Pe baza informațiilor asupra caracteristicilor și mutațiilor mediului ambiant, managementul elaborează strategii și politici de dezvoltare și adoptă decizii de adaptare la cerințele mediului ambiant.

Interacțiunea dintre sistemul de producție și mediul lui extern se poate sintetiza sub forma a trei tipuri de mediu: stabil, dinamic și turbulent.

Mediul stabil este caracterizat prin apariția de modificări la intervale mari. Totodată, în mediul stabil, schimbările sunt ușor de prognozat și, în consecință, sistemul de producție se poate adapta ușor la cerințele acestui mediu. Stabilitatea mediului asigură și stabilitatea organizației, iar managementul acestor firme se realizează mai ușor decât în condițiile unui mediu instabil și turbulent.

Mediul dinamic se caracterizează prin schimbări frecvente, dar în general previzibile. Prognozând modificările care intervin în sfera produselor, a tehnologiilor și a piețelor, sistemul de producție poate fi adaptat la cerințele schimbătoare ale mediului

Mediul turbulent se caracterizează prin schimbări frecvente, accentuate, bruște și dificil de anticipat. Acest tip de mediu este specific în industriile de vârf, precum și în perioadele de mari schimbări economico-sociale, cum este și perioada de tranziție a României la economia de piață. Integrarea în piața vest-europeană, creșterea considerabilă a numărului de societăți mixte, schimbări majore în sistemul de pârghii economice, mutații importante în mentalitatea angajaților, întărirea competiției, schimbările tehnice și tehnologice generează schimbări frecvente, bruște și greu de prognozat, ceea ce accentuează dificultățile managementului organizației. În aceste condiții, cresc riscul și incertitudinea și se amplifică dificultățile adaptării la cerințele mediului.

CAPITOLUL AL III-LEA

ASPECTE PRIVIND SUBSISTEMUL OPERAȚIONAL BAZAT PE CUNOAȘTERE

3.1. Aspecte generale

Conceptul de organizație bazată pe cunoaștere, consacrat în lucrările lui George P. Huber, a cunoscut faze succesive de cristalizare. Astfel, același autor și-a pus în mod explicit probleme legate de natură și proiectarea organizațiilor post-industriale, sesizând necesitatea unui model organizațional propriu noului tip de societate ce îi succede celei industriale.

Câțiva ani mai târziu, ideea de organizație bazată pe cunoaștere se regăsește în cadrul a doua abordări care îi explică determinismul fie pornind de la factori tehnologici, fie de la factori organizaționali, fiecare din ele propunandu- și soluții specifice de operaționalizare.

De pe pozițiile promotorilor tehnologiei informatice, Holsapple și Whinston definesc organizația bazată pe cunoaștere drept o colectivitate de lucrători cu munca de concepție, interconectați printr-o infrastructură computerizată; autorii consideră că existența unei asemenea organizații, prevăzută cu stații de lucru locale, centre de suport, canale de comunicații și colecții distribuite de cunoștințe, necesită un demers explicit de proiectare și realizare, de natura unei informatizări avansate, cu aplicații ale inteligenței artificiale.

De pe pozițiile celeilalte abordări, cea managerială, Drucker tratează firma bazată pe informații ca reprezentând modelul organizațional al secolului al XXI-lea și îi preconizează principalele caracteristici: componenta dominată de profesioniști, numărul redus al nivelurilor intermediare de conducere ierarhică, asigurarea coordonării prin mijloace de factură non-autoritară (standarde, norme, reguli de cooperare etc.).

Diversificarea viziunilor asupra problematicii examinate a condus la un pluralism terminologic constând în utilizarea paralelă de noțiuni ca organizație centrată pe memorie, firma intelectual-intensivă, organizație inteligentă.

Ultimul deceniu al secolului al XX-lea a marcat producerea convergenței între perspectiva tehnologică și cea managerială, prin cuplare între necesitățile organizațiilor și facilitățile soluțiilor de asistare informatică. După 1995 apar primele rezultate semnificative în crearea și funcționarea de organizații bazate pe cunoaștere.

Acestor dezvoltări le corespunde, în plan meta-teoretic, noua paradigmă constructivistă a organizației bazate pe cunoaștere, recunoscută ca alternativă viabilă la paradigmă pozitivistă tradițională a organizației bazate pe control și autoritate.

Întemeierea pe cunoaștere înseamnă, pentru organizații, atingerea stadiului deplinei mauritati, în care determinante sunt procesele de inovare organizațională, învățare, interactivitate și transformare.

Necesitatea înțelegerii, în complexitatea lor, a organizațiilor bazate pe cunoaștere a determinat și recurgerea la metafore dedicate. Exemplul reprezentativ prin excelență este metafora organizației-creier, redând esența unei organizații conștiente de sine, capabilă să-și asume scopuri și să le concretizeze în proiecte, să-și dezvolte și să-și utilizeze creativ tezaurul de cunoaștere, afirmând, astfel, primatul concepției asupra acțiunii.

3.1.1. Procese de afaceri văzute ca procese economice

Profundele schimbări globale ating și domeniul afacerilor. În contextul rapidelor dezvoltări tehnologice și a globalizării piețelor și compeției, companiile folosesc noile tehnologii informaționale pentru reorganizarea radicală a modelelor și de conducere a companiilor. Noile cerințe competiționale ale organizațiilor presupun o mai mare atenție dată clienților, costurilor scăzute, calității și adaptabilității continue.

O dată cu recunoașterea nevoii de schimbare, organizațiile vor da o mai mare importanță proceselor cheie ale afacerilor cu impact direct asupra profitabilității și creșterii importanței clientului. Pentru a fi eficiente astăzi, organizațiile trebuie să fie capabile să își definească, analizeze, implementeze, măsoare și controleze procesele. Iar această schimbare nu ar putea fi posibilă fără educarea personalului și implemetarea tehnologiilor corespunzătoare.

Fuziunile și achizițiile, schimbarea modelelelor de afaceri, noile cerințe ale întreprinderii și schimbarea așteptărilor clienților, toate pun multiple probleme în legătură cu procesele din organizație .

Aceste probleme pot fi rezolvate prin integrarea tehnologiilor de tip managementul proceselor de afaceri (BPM-Business Process Management), care fac capabilă organizația să-și gestioneze schimbările din cadrul proceselor, schimbări ce sunt cerute simultan în mai multe zone ale afacerii.

Cel mai important avantaj al orientării pe procese este acela că ajută la înțelegerea modului cum se desfășoară lucrurile în organizație, scoțând în evidență problemele, ineficiențele care, într-o organizație tipică ar rămâne ascunse dând falsă impresie că totul s-ar desfășura normal.

Sunt multiple motive pentru care organizațiile nu reușesc să-și gestioneze eficient procesele. Când procesele cresc în diferite departamente funcționale, un singur manager de proces poate controla foarte ușor procesele din întreaga organizație. De exemplu, un departament poate să introducă un soft nou pentru a-și moderniza propriul proces, dar acest soft nu se încadrează total cu cerințele tuturor departamentelor. Soluția constă în o mai atentă analiză și a decide ceea ce e mai bine pentru întreaga organizație din punct de vedere al BPM.

Gestionarea în mod eficient a proceselor este o activitate critică pentru succesul companiei, iar acest lucru este mai greu de realizat decât pare la prima vedere – în mare parte datorită faptului că procesele nu sunt independente, ci interacționează unul cu altul.

Orice organizație este definită prin numeroase procese de afaceri, care descriu modul în care compania respectivă își conduce și își desfășoară afacerile. Unele dintre aceste procese sunt critice pentru realizarea misiunii și esențiale pentru succesul companiei și pentru succesul concurențial. Termenul utilizat de regulă pentru a exprima un ansamblu de operații realizate de o firmă într-un anumit context este proces economic.

Thomas Davenport definește procesele ca seturi structurate și măsurate de activități proiectate să producă o anumită ieșire pentru un client sau piață specifică.

Omar El Sawy definește procesul economic ca fiind un set de activități coordonate care se desfășoră secvențial după o logică anume și care, însoțite de resursele asociate, produc ceva ce are valoare pentru un consumator.

Pentru exemplificare, procesele de afaceri ale unei firme sunt de fapt o serie de interacțiuni: un om de vânzări merge la un client, clientul plasează o comandă, comanda ajunge la contabilitate, apoi la producție și așa mai departe. Fiecare dintre aceste interacțiuni implică un schimb de informații între oameni, dar și între oameni și sistemele informatice.

Un proces de afaceri presupune intersectarea mai multor funcții într-o companie. De exemplu, pot exista un departament numit contabilitate sau o funcție denumită salarizare. Deși fiecare funcție presupune existența proceselor de afaceri, aceste funcții nu sunt bazate pe procese.

Un proces de afaceri este mai amplu – de exemplu, de la comandă la numerar presupune toți pașii începând cu comanda clientului și terminând cu livrarea banilor în contul companiei. Este un mod mult mai eficient de a privi aceste procese și modul lor de funcționare în cadrul companiei.

Existǎ mai multe tipuri de procese de afaceri precum: procese cheie, procese suport și sub-procese. Un proces tipic de afaceri include: aprovizionare, asigurând materialele și echipamentul necesar producerii bunurilor și serviciilor; dezvoltarea produselor: planificarea noilor produse sau servicii destinate clienților sau perfecționarea produselor existente; producție: crearea produselor și serviciilor; comenzi-livrare: primirea comenzilor de la clienți și asigurarea onorării acestora; distribuție, asigurând distribuția în condiții sigure a bunurilor către clienți, suport pentru clienți, oferind asistența clienților după ce aceștia au cumpărat produsele și serviciile.

Procesele de afaceri au următoarele proprietăți:

Orientare pe consumator: un proces de afacere trebuie să producă valoare pentru un consumator (persoană, organizație, alt proces) fie el extern (clienți) sau intern (angajați).

Inter-funcțional, inter-departamental și inter-organizațional: de cele mai multe ori un proces de afacere poate fi descompus în subprocese ce sunt realizate de mai multe unități organizaționale. De multe ori este realizat de mai multe organizații distincte și include comunicare inter-organizațională.

Hand-offs (delimitarea strictă a sarcinilor secvențiale): o dată ce o sarcină este îndeplinită procesul trece la următoarea fază în secvență, fază realizată de altcineva. Coordonarea fazelor în demersul secvențial de realizare a unui proces de afaceri este de cele mai multe ori o sarcină dificilă. Managementul coordonării sarcinilor aduce de multe ori îmbunătățiri ale performanțelor procesului mai degrabă decât încercarea de îmbunătățire a modului de realizare a fiecărei faze (sarcini).

Flux informațional în jurul procesului: se referă la informațiile necesare pentru producerea ieșirilor procesului precum și informațiile necesare pentru monitorizarea fazelor procesului. Modificarea dinamicii fluxului informațional poate constitui baza reproiectării unui proces.

Cunoștințe create în jurul procesului: include cunoștințele colective necesare participanților pentru a reuși executarea procesului în variate condiții pe de o parte, iar pe de altă parte cunoștințele despre proces (tendințe, excepții noi, întrebări frecvente, idei de îmbunătățire) care pot fi sintetizate de-a lungul timpului prin acumularea de informații de la cei ce interacționează cu procesul (angajați, clienți, furnizori). Extinderea capacității de creare de cunoștințe a unui proces, a capacității de învățare, este o altă cale de reproiectare a acestuia.

Multiple versiuni: un proces de afaceri are în general versiuni multiple (cazuri de utilizare) fiecare fiind executată în baza unor condiții particulare și, mai mult, fiecare din aceste versiuni este executată de mai multe ori. Dacă ne raportăm la programarea orientată pe obiecte, un proces de afaceri este mai degrabă o interfață decât o clasă.

Mixtura de activități producătoare de valoare: un proces de afaceri este realizat prin activități ce adaugă valoare directă, activități ce nu aduc valoare directă dar facilitează desfășurarea celor anterioare (spre exemplu activități de management, contabilitate) și activități de prisos. Dacă ultima categorie trebuie bineînțeles eliminată, trebuie asigurat un echilibru între celelalte două categorii de activități.

Gradul de structurare: unele procese de afaceri sunt puternic structurate (procesul urmează pași predeterminați bine definiți – procesarea unei comenzi spre exemplu), iar altele sunt mai flexibile și nu pot fi bine determinate în avans (dezvoltarea unui produs nou). Unul din aspectele cheie ale proceselor de afaceri provine din caracterul interfuncțional și interorganizațional.

Procesele de afaceri sunt scumpe, erorile se repetă și se reinventează soluții, din cauza faptului că nu se aplică metode ce pot transfera bunele practici și cunoștințe expert provenite din diverse proiecte. Sistemele și suportul pentru MC pot sprijini procesele de afaceri să se folosească de ceea ce deja știe. Companiile americane de exemplu cheltuiesc între 2 și 100 de miliarde de dolari anual, prin repetarea acelorași erori. Învățarea din trecut se referă mai mult la cum ar trebui de făcut un lucru și nu cum se realizează efectiv acel lucru. Se evidențiază pe de o parte un anumit tip de inabilitate în vederea integrării cunoștințelor externe organizației cu cu cele ce definesc expertiza internă, iar pe de altă parte dificultatea recunoașterii unor caracteristici ale viitoarelor piețe. În acest caz, MC reprezintă o oportunitate de anticipare a unor astfel de schimbări, prin integrarea cunoștințelor dispersate, prin posibilitatea aplicării cunoștințelor colective, în vederea diminuării unor dezacorduri și transformării acestora în oportunități. Fiecare firmă se află în situația în care firmele concurente fac eforturi serioase pentru a-și îmbunătăți responsabilitatea față de clienți, prin utilizarea unor aplicații de MC corespunzătoare cu efecte din ce în ce mai promițătoare. Firma în cauză trebuie să aibă abilitatea de anticipare a tendințelor pieții, prin utilizarea de cunoștințe agregate în vederea controlului diferitelor procese de afaceri complexe și pentru a se diferenția de ceilalți concurenți.

Hammer și Champy prezintă procesul de redefinire structurală a întreprinderii ca regândirea fundamentală și reproiectarea radicală a proceselor de afaceri, în vederea obținerii unor îmbunătățiri spectaculoase ale indicatorilor, considerați astăzi critici în evaluarea performanțelor, cum ar fi costul, calitatea, servicii suplimentare și viteza.

Aceste procese de afaceri sunt sistemul nervos al organizației. Sănătatea acestor procese de afaceri este la fel de esențială cum este starea sistemului nervos pentru corpul omenesc.

De-a lungul existenței unei organizații, procesele de afaceri, pot fi optimizate pentru a îmbunătăți spre exemplu viteza de acțiune, cheltuielile, veniturile, și, în ultimă instanță, profitul și pierderile.

Optimizarea proceselor ar trebui văzută ca un program de fitness destinat companiei, ca o dietă său program de exerciții fizice pe care-l inițiază o persoană care nu se mai simte confortabil între semeni; în mod similar, optimizarea proceselor de afaceri transformă compania pentru a face fața presiunii concurențiale. Pe termen lung, pentru top-managementul companiei, înseamnă respectarea unui set de principii: menținerea unei concentrări maxime pe furnizarea de valoare către client; adoptarea unei filozofii de îmbunătățire continuă; utilizarea unei tehnici de reducere a variațiilor în cadrul proceselor; respectarea oamenilor din companie; reușește cu un efort mai mic să dezvolte, să producă propriile produse; are nevoie de investiții mai mici ca să atingă un anumit nivel de capacitate de producție; produce/prestează produse/servicii cu mai puține defecte; lucrează cu mai puțini furnizori; lucrează cu stocuri de marfă mai mici; au loc mai puține accidente de muncă.

Optimizarea proceselor de afaceri au următoarele caracteristici:

Optimizarea proceselor de afaceri trebuie să aibă în vedere îmbunatățirea indicatorilor de performanță relevanți pentru atingerea obiectivelor strategice ale organizației.

Optimizarea proceselor de afaceri trebuie să fie o călătorie, nu o destinație, pentru că singura constantă în viața economică actuală este schimbarea. Un proces, oricât de bun azi, trebuie schimbat în următoarea perioadă de timp, iar această perioadă de timp este tot mai scurtă.

Optimizarea proceselor prin modificări minore dese, zilnice, este mult mai importantă și are un efect mult mai mare decât acea modificare majoră a procesului la care se lucrează de mult timp, dar nu a fost pusă încă în practică.

Într-o economie care se contractă, companiile își desfășoară activitatea sub imperativul re-examinării proceselor de afaceri și a re-modelării lor în scopul economișirii banilor. În ambele cazuri, companiile au nevoie de buni practicieni în managementul proceselor de afaceri pentru a susține schimbarea și pentru a adapta afacerea la condiții de fluctuație.

3.2. Fenomenologia organizației bazată pe cunoaștere

Indiferent de tehnologiile informaționale mai mult sau mai puțin sofisticate pe care le folosesc, organizațiile – ca sisteme socio-umane complexe – au fost și sunt întotdeauna condiționate de cunoaștere, cel puțin la nivelul comportamentelor individuale ale membrilor lor; aceștia conștientizează, într-o măsură mai mare sau mai mică, relațiile dintre scopuri, mijloace și rezultate, precum și pe cele dintre organizație și ambiantul ei, comunică pentru a putea interacționa coordonat și își elaborează propriul comportament raportat la norme și valori comune.

Specifice societății informaționale sunt, însă, acele organizații care se bazează pe cunoaștere într-un sens mai profund și extins la scara colectivă a comportamentului grupurilor și ansamblului organizației. Într-un asemenea cadru, întemeierea pe cunoaștere devine sistematică și se instituționalizează sub următoarele aspecte: fondul de cunoștințe este înțeles drept principala resursă a organizației, decisivă pentru performanța ei strategică globală; procesele intelectual-intensive devin nu doar preponderente, ci și determinante pentru funcționarea organizației în direcția atingerii obiectivelor ei; organizația structurează, pentru actorii individuali și colectivi, solicitări, roluri și responsablitati noi privitoare la gestionarea cunoașterii și a proceselor legate de ea; cultura organizațională instituie consensual repere normative pentru perenitatea valorilor legate de creativitate, competentă, învățare, comunicare; aspectele referitoare la cunoaștere dobândesc un rol esențial în afirmarea identității organizației, în asigurarea integrității și coerentei acesteia în termeni de structură, strategie și acțiune.

Admițând că organizațiile devin inteligibile prin explicarea modului cum sunt structurate și, respectiv, cum funcționează spre a-și atinge obiectivele, devine posibilă identificarea de caracteristici ale organizațiilor bazate pe cunoaștere prin încadrarea lor în tipologii asociate fiecăruia din cele două criterii; primul se regăsește în succesiunea modelelor de configurații organizaționale, iar cel de-al doilea – în succesiunea generațiilor de practici manageriale.

Tipologia de modele organizaționale arată că acestea au evoluat în direcția unei creșteri a gradului lor de întemeiere pe cunoaștere, înțeleasă și că o tendință de umanizare progresivă, convergentă cu orientarea antropocentrică a sistemelor informatice. Cât timp această evoluție s-a inspirat din paradigma organizației bazate pe control și autoritate, ea a putut fi susținută prin reproiectări ameliorative ale configurațiilor de tip ierarhic, specifice capitalismului industrial, culminând cu forma de organizare matriceală. La sfârșitul secolului al XX-lea, pe fondul consacrării schimbării de paradigmă în teoria organizațiilor, devin, însă, clare atât limitele ierarhiei, cât și pertinența alternativei reprezentate de organizația bazată pe cunoaștere. În locul unei structuri piramidale rigide și susceptibile de comportamente predictibile, omniprezentă până atunci, apare o diversitate de forme structurale non-ierarhice, în general de tip rețea; comportamentele tipice pentru actorii din cadrul lor sunt de factură antreprenorială, dar ele pot întruni atributele profesionismului managerial, chiar dacă piramida ierarhică pare a se fi inversat.

Corespunzător criteriului funcțional, practicile manageriale din organizațiile bazate pe cunoaștere sunt cele din generația a V-a. A devenit evident că, date fiind natura și configurația lor specifice, ireductibile la forme anterioare, organizațiile bazate pe cunoaștere nu mai pot fi conduse aplicând principiile și metodele valabile în era industrială.

Managerii nu mai pot, pur și simplu, să continue a face ceea ce știau și obișnuiau să facă în mediul ierarhiilor, iar pentru ceea ce ar trebui să facă au nevoie de competente noi; cunoașterea, ca resursă și ca proces organizațional, necesită un tip de intervenție managerială dedicat, ce se impune oficializat și profesionalizat, excelența rămânând, însă, rezervată celor ce îl practică din vocație.

Grila de comparație a modelelor organizaționale se prezintă în tabelul de mai jos:

Tabel 1. Grila de comparație a modelelor organizaționale

3.3. Managementul cunoașterii organizaționale

Una din definițiile relevante ale mangementului cunoașterii îi aparține lui Beijerse, în accepțiunea căruia este un demers, orientat strategic, de motivare și facilitare a angajării membrilor organizației în dezvoltarea și utilizarea capacităților lor cognitive, prin valorizarea, subordonată obiectivelor ei de ansamblu, a surselor de informații, experienței și abilitaților fiecăruia dintre ei.

În mediul organizațional, cunoștințele provin din informații transformate de cei ce le dețin în capacitate de acțiune eficientă, prin asimilare și înțelegere integratoare, urmate de operaționalizare în contexte date.

Pe baza cercetărilor lui Nonaka și Takeuchi vizând elaborarea unei tipologii a formelor de cunoaștere organizațională, în literatura domeniului s-a propus preluarea unei distincții sesizate inițial de epistemologul Polanyi: cea între cunoașterea explicită (articulată), care este formalizabilă, accesibilă și comunicabila, pe de-o parte, și cunoașterea implicită (tacită), care este subtilă, profund personalizată, neformalizată și difuz prezentă în contextul organizațional.

3.3.1. Cunoștințele și evoluția lor

Autorii conceptului au considerat că termenii utilizați pentru a defini mutațiile previzibile în lumea contemporană: economia digitală, economia electronică, noua economie, economia bazată pe cunoaștere, societatea cunoașterii, etc, nu acoperă profunzimea și amploarea acestor deveniri, argumente care au impus noul concept, acela de economia bazată pe cunoștinte.

3.3.1.1. Definirea cunoștințelor

Data este definită ca un semnal ce poate fi trimis de la un emițător la un receptor -ființă umană sau alt destinatar.

Informația reprezintă o dată inteligibilă pentru receptor, căruia îi aduce un plus de cunoaștere, perceput de acesta. Despre deosebirile dintre informații și cunoștințe au scris mai mulți autori. Astfel, potrivit lui Thomas Stewart, informațiile se deosebesc de cunoștințe ca dimensiune, natură, derulare și inteligență.

Informațiile, în opinia sa, sunt mai mici decât cunoștințele, ele reprezentând componente ale acestora, în mod similar reperelor sau pieselor care alcătuiesc un produs sau bucăților de ceramică ce formează un mozaic.

Cunoștințele conțin întotdeauna expertiza, elemente care sunt aplicabile, generatoare de soluții și de substanță economică. Manifestarea expertizei proprii cunoștințelor implică o derulare în timp, conferind acestora un caracter procesual. De regulă, cunoștințele au o viață mai lungă decât informațiile, uneori chiar nelimitată.

Cunoștințele conferă obiectelor în care sunt încorporate mai multă inteligență, iar nu rareori le reduce dimensiunile sau le face mai ușoare. Exemplul cu recentele generații de telefoane mobile inteligente este edificator în această privință.

Cu toate aceste delimitări de principiu, Stewart subliniază că, în practică, separarea informațiilor de cunoștințe nu este întotdeauna ușor de realizat, mai ales atunci când sunt implicate mai multe persoane care interacționează. Sunt situații în care ceea ce pentru o persoană reprezintă o informație, pentru alta, cu o altă capacitate și/sau un alt rol, constituie o cunoștință.

Ținând cont de toate aceste elemente, se afirmă că, pentru a fi corectă, delimitarea informațiilor de cunoștințe este adesea necesar să se facă contextual, ținând cont de cadrul existenței și folosirii lor, de factorii implicați și de finalitatea rezultată. În acest sens, specialistul Coincross, într-o binecunoscută lucrare intitulată Moartea distanței: cum revoluția comunicațiilor va schimba viețile noastre, demonstrează că distanța joacă un rol important în generarea și utilizarea cunoștințelor și că ea nu a murit, așa cum afirmă nu puțini informaticieni. Apropierea spațială a persoanelor favorizează și amplifică generarea și utilizarea performantă a informațiilor și cunoștințelor. Așa se explică tendințele moderne de a construi clustere, rețele, centre de afaceri etc, cu toate progresele telecomunicațiilor și informațiilor.

Alte abordări diferă în bună măsură de aceasta. Astfel, în viziunea lui Jones, cunoștințele sunt definite ca stocuri cumulative de informații și abilități generate de utilizarea informațiilor de către receptor. În opinia noastră, această definiție trebuie completată cu două precizări. Atunci când receptorul este o ființă umană, cunoștințele reflectă procesele de percepere și judecată derulate în creierul său asupra materiei prime primite sub formă de informație. Cunoștințele se deosebesc de informații și prin aceea că depind de capacitățile intelectuale ale receptorului, de competența cu care percepe, înțelege și utilizează informațiile primite. Aceeași informație pentru persoane diferite poate prezenta valori sensibil inegale ca urmare a deosebirilor majore în capacitatea de receptare și utilizare a lor, generând deci cunoștințe parțial deosebite. Capacitatea intelectuală a unei persoane și cunoștințele pe care le posedă într-un anumit domeniu fac ca anumite date și informații să se transforme în cunoștințe deosebit de valoroase sau – în situații extreme – să nu genereze cunoștințe. Din cele prezentate rezultă că întotdeauna cunoștințele încorporează informații ce constituie atât input pentru dezvoltarea cunoștințelor, cât și forma principală prin care acestea circulă. Fără a coincide – așa cum se consideră, de regulă, în abordările economice clasice – cunoștințele și informațiile sunt intens complementare.

O a doua precizare se referă la faptul că, întotdeauna, cunoștințele se deosebesc de informații prin capacitatea lor de a genera – prin utilizare- valoare adăugată. Firește, nu este facil a identifica și evalua această capacitate, dar ea este întotdeauna prezentă. Când aceasta lipsește, practic avem de a face cu informații sau date.

Ținând cont de cele punctate, putem afirma că specifice cunoștințelor sunt două dimensiuni – umană și economică. La nivelul firmei, cunoștințele se regăsesc la forța de muncă (capitalul uman), în cerințele și preferințele clienților (capitalul clienți), în produsele, procesele, capabilitățile și sistemele sale (capitalul structural). Ca urmare, valoarea activelor de cunoștințe poate să depășească semnificativ valoarea activelor tangibile. Evaluările unor firme cum ar fi Microsoft sunt edificatoare în această privință.

La nivel de mapamond, stocul cunoștințelor crește mult mai repede ca în trecut. La această creștere o contribuție substanțială are amplificarea cantității de date și informații care se produce. Potrivit unor evaluări recente, anual se generează la nivel mondial între 700 și 2.400 de terabyți, un terabyte fiind echivalentul a circa un milion de cărți obișnuite. Precizăm că această cantitate se referă numai la documente, fotografii, filme, difuzări prin mass-media și alte categorii similare de situații informaționale. Nu se includ informațiile vehiculate sub formă de servicii de către juriști, contabili, medici, consultanți manageriali etc. Firește, nu toată cantitatea de date și informații prezintă valoare și/sau utilitate. O mare parte din ea este inutilă, neavând nicio utilizare. Concomitent cu amplificarea stocului de cunoștințe, are loc o diminuare a dependențelor de resursele clasice, conturându-se treptat primordialitatea cunoștințelor ca principal capital al firmei. Spre exemplu, în S.U.A. s-a constatat o diminuare cu 20% a activelor tangibile pentru a produce vânzări în valoare de un dolar față de situația existentă cu un sfert de secol în urmă.

În cadrul societății, a economiei fiecărei țări, se produc patru procese majore referitoare la cunoștințe: dobândirea sau obținerea de cunoștințe, care se realizează prin procesele de învățare ale oamenilor și organizațiilor; crearea de cunoștințe, sub formă de invenții, inovații, proiecte, sisteme tehnologice, manageriale, economice etc; utilizarea de cunoștințe, prin deciziile și acțiunile individuale și de grup, care se concretizează în final în produse, servicii, cunoștințe noi sau modernizate ce se comercializează în condiții de profitabilitate; păstrarea cunoștințelor, sub multiple forme, cum ar fi baze de date, arhive, monografii etc.

Deși aparent ceea ce interesează firmele, componentele principale ale economiei, este numai utilizarea cunoștințelor, în realitate, aceasta este condiționată determinant de crearea și dobândirea lor prin învățare. Actuala revoluție a cunoștințelor constă, în fapt, în condiționarea obținerii de performanțe economice, în primul rând de existența și utilizarea capitalului de cunoștințe, firește apelând și la celelalte forme de capital, care sunt și vor rămâne întotdeauna necesare în anumite proporții, în funcție de natura, dimensiunea și structura sistemelor implicate.

3.3.1.2. Caracteristicile cunoștințelor

Cunoștințelor le sunt asociate două concepte majore – strictețea și capacitatea absorbtivă – care exprimă într-o măsură apreciabilă natura lor deosebită.

Strictețea se referă la posibilitatea și la capacitatea de a transforma o cunoștință într-o informație explicită, transferabilă. Sunt persoane și organizații care au această capacitate la un nivel ridicat și altele care, deși posedă cunoștințe asemănătoare, reușesc într-o măsură sensibil mai mică să le formuleze în mesaje transferabile. Din punct de vedere managerial și economic, strictețea este o caracteristică esențială care-i amplifică utilitatea și capacitatea de a genera valoare adăugată. Pe măsura intensificării revoluției cunoștințelor și abordărilor umane individuale și de grup, strictețea se dezvoltă, cu multiple efecte pozitive. Intensificarea și reconceperea proceselor de învățare individuală și de grup contribuie decisiv la amplificarea stricteței cunoștințelor. Firește, niciodată nu se va ajunge la strictețea absolută, întrucât, întotdeauna o parte a cunoștințelor, cele mai rafinate și personalizate, nu vor putea fi formalizate și transferate integral altor persoane.

Capacitatea absorbtivă desemnează ușurința cu care receptorul de cunoștințe percepe, înțelege și reține cunoștințele primite. Posedarea unui stoc de cunoștințe în domeniul la care se referă o nouă cunoștință, sporește capacitatea absorbtivă a firmei sau persoanei respective.

În opinia noastră, principalii factori de care depinde capacitatea absorbtivă a receptorului de cunoștințe sunt următorii: factori macrosociali, ce reflectă principalele elemente referitoare la economia, cultura, populația etc. unei țări, cu impact asupra naturii, cantității, calității, costului etc. cunoștințelor existente și folosite într-o țară; factori individuali, ce au în vedere, sub diverse forme, caracteristici potențiale sau manifeste ale persoanelor implicate în procesele de generare, preluare, utilizare, stocare, protejare etc. ale cunoștințelor; factori organizaționali, ce exprimă parametrii constructivi și funcționali, de diverse naturi, ai fiecărei entități, cu influență relevantă asupra generării și utilizării cunoștințelor din cadrul lor.

Maximul de capacitate absorbtivă se obține atunci când se manifestă o congruență intensă între cele trei categorii de factori. Firește, congruența, armonizarea, nu se produce de la sine, ci depinde în mare măsură de trăsăturile persoanelor implicate și de managementul fiecărei organizații și de caracteristicile mediului în care aceasta își desfășoară activitatea.

În final, o ultimă remarcă importantă: strictețea cunoștințelor și capacitatea absorbtivă decurg tocmai din specificitatea cunoștințelor, din faptul că spre deosebire de informații, cunoștințele implică finalitate atât de ordin gnoseologic, cât și – îndeosebi – pragmatic, de performanță a individului și organizației.

3.3.1.3. Cauzele revoluției cunoștințelor

Întotdeauna când se produce un fenomen relevant, este esențială decelarea, identificarea și analiza, cauzelor care îl generează. Această abordare rațională se impune cu atât mai mult în cazul revoluției cunoștințelor, mutație deosebit de amplă și complexă, cum puține au fost în decursul evoluției omenirii, cu consecințe profunde și multiple asupra tuturor sferelor de activitate umană, și nu numai.

În bogata literatură de specialitate consacrată societății și economiei bazate pe cunoștințe, abordarea cauzelor revoluției cunoștințelor este – la nivelul nostru de informare – numai sporadică și fragmentară, cel mai adesea rezumându-se la a indica – în mod expres sau implicit – noile tehnologii informaționale și comunicaționale.

3.3.1.3.1. Cauzele de natură tehnică și tehnologică

Schimbările tehnice și tehnologice majore care contribuie la generarea revoluției cunoștințelor se produc în principal în:

Procesele informaționale, bazate pe tehnică și tehnologie informatică, ele determinând o amplificare și accelerare fără precedent a culegerii, înregistrării, transportării, prelucrării și depozitării informațiilor și cunoștințelor explicite.

Procesele de comunicații, ce au ca efect creșterea substanțială a capacității de a

transmite și recepta informații și cunoștințe deosebit de complexe, indiferent de

distanță, cel mai adesea în timp real, în formă foarte apropiată de comunicațiile directe, nemijlocite, între un număr din ce în ce mai mare de persoane. Precizăm că procesele de telecomunicații se utilizează sau se pot utiliza în toate activitățile economice sau neeconomice, în care emițătorul și receptorul de informații nu se găsesc pe același amplasament și/sau se manifestă în perioade diferite. Ca urmare, concomitent cu dezvoltarea amplă și rapidă a telecomunicațiilor ca o ramură de sine stătătoare, se va produce și o proliferare de mari proporții a tehnicilor și tehnologiilor comunicaționale în toate celelalte domenii ale activităților umane, în plan economic cele mai afectate fiind industria, cercetarea și dezvoltarea, educația, învățarea permanentă ș.a.;

Procesele la nivelul atomului, prin nanotehnologii, concretizate în diverse

materiale ce creează noi materii prime, materii prime inteligente, mecanisme etc.

cu proprietăți și randamente deosebit de performante. Cipurile care au capacitatea

de a înmagazina în câteva fracțiuni de gram cantități imense de informații reprezintă o expresie a acestui tip de tehnologie. Specialiștii apreciază că în numai câțiva ani, ca urmare a nanotehnologiilor, vor apărea noi materii, mecanisme de dimensiuni minuscule cu caracteristici și randamente incredibil de performante.

Procesele la nivelul celulelor vii, prin biotehnologie oferindu-se posibilitatea

producerii de schimbări genetice, practic în toate componentele regnului animal și vegetal. Ca urmare, randamentele plantelor și animalelor vor putea fi amplificate substanțial. Concomitent vor putea fi create nu numai noi soiuri de plante și noi rase de animale, dar și noi plante și noi animale cu caracteristici și capacități de producție și reproducție deosebit de performante. Produsele animale și vegetale obținute prin biotehnologii vor încorpora într-o proporție foarte mare cunoștințe, care vor reprezenta elementul determinant în diferențierea cantitativă și calitativă a randamentelor pe unități de suprafață și pe cap de animal. Biotehnologiile vor determina schimbări radicale în primul rând în agricultură, silvicultură, urmate de industria alimentară, industria farmaceutică, industria prelucrării lemnului etc. Într-o fază ulterioară, dar nu prea îndepărtată, biotehnologiile vor fi utilizate pentru a ameliora în mod direct caracteristicile rasei umane. Durata vieții, potențialul fiziologic și intelectual al oamenilor vor fi amplificate. O consecință directă, poate cea mai importantă, va consta în capacitatea lor net superioară de a genera, asimila, procesa și transmite cunoștințele. Ca urmare, progresele pe toate planurile activității umane – inclusiv cele economice – vor fi substanțiale, viața omului, a grupurilor de persoane, a comunităților locale, regionale, naționale și internaționale, modificându-se profund, în maniere aproape imposibil de anticipat în prezent. Desigur, vor apărea noi cunoștințe, tehnici și tehnologii, ce vor determina schimbări substanțiale, diferite calitativ și cantitativ de cele prezentate anterior. Ele vor reprezenta concomitent consecințe și cauze ale revoluției cunoștințelor și – pe alt plan – componente ale economiei bazate pe cunoștințe. Indiferent de natura și modul lor de manifestare, ele vor marca o dezvoltare a economiei bazate pe cunoștințe, o creștere a productivității și valorii adăugate, la niveluri net superioare, contribuind la generalizarea și maturizarea noului tip de economie și de societate – bazate pe cunoștințe.

3.3.1.3.2. Cauzele de natură umană

Cauzele de natură umană exprimă schimbările de esență produse la nivelul resurselor umane, al forței de muncă, al muncii prestate, al capacității și modalităților de a genera valoare adăugată. Aceste mutații pot fi sintetizate în maniera următoare:

Schimbări în nivelul de pregătire și în cunoștințele resurselor umane, în plan cantitativ și calitativ. În plan cantitativ se constată – îndeosebi în țările dezvoltate – cuprinderea întregii populații în procesele educaționale și – în ultimele decenii – în procesele de învățare continuă sau de-a lungul întregii vieți. În foarte multe țări a devenit obligatoriu nu numai învățământul primar, dar și cel liceal. În plus, o pondere foarte mare a populației parcurge și faza pregătirii superioare la nivel universitar. Ca urmare, resursele umane sunt mult mai instruite, asimilează un mare volum de informații și cunoștințe, își dezvoltă la un nivel ridicat capacitățile intelectuale. Volumul de informații și cunoștințe pe care resursele umane îl absorb și îl utilizează este net superior celui existent cu câteva decenii în urmă, și aceasta la scara întregii populații. În plan calitativ se constată că, în paralel cu creșterea duratei de instruire a populației, se schimbă în bună măsură și natura proceselor educaționale implicate, învățământul de toate nivelurile – preșcolar, gimnazial, liceal și universitar – își diminuează dimensiunea teoretico-descriptivă și își amplifică dimensiunea metodologico-aplicativă. Se pune un accent mai redus pe memorare și un accent mult mai mare pe însușirea de cunoștințe cu valoare aplicativă, pe formarea de aptitudini, deprinderi și comportamente operaționale și utile în activitățile economico-sociale, pe dezvoltarea personalității indivizilor, a creativității lor și a capacității de a fi eficace, competitivi, în condiții de competiție economică și socială. Metodele active tind să devină predominante în toate componentele proceselor educaționale și de training.

Ansamblul acestor schimbări în procesele educaționale se reflectă în mod direct în dobândirea de către întreaga populație – firește în proporții diferite a unor apreciabile capacități de creare, reținere, utilizare și valorificare a cunoștințelor. Ca urmare, capacitatea productivă a resurselor umane, în ansamblul lor, este mult mai mare decât cea din perioada precedentă, concomitent cu schimbarea conținutului său, în sensul transformării cunoștințelor în principalul său combustibil, în condiționarea de către acestea în măsură hotărâtoare a productivității și performanțelor oamenilor.

În acest context, disponibilitatea spre inovare a resurselor umane se amplifică într-un ritm accelerat. Noul tip de pregătire, noile tehnologii, cerințele piețelor actuale generează simultan posibilități și necesități de inovare

nemaiîntâlnite în istoria umană. Inovarea, în toate domeniile – tehnic, comercial, financiar, educațional, instituțional, legislativ, ecologic, social etc. devine cvasipermanentă, dovedindu-se cu o frecvență sporită o condiție a supraviețuirii și performanțelor întreprinderilor. Indivizii și organizațiile care posedă la un nivel ridicat capacitatea de inovare – generând deci servicii și produse noi – dețin avantajul competitiv prin care se dovedesc sustenabili și competitivi pe termen mediu și lung.

Rezultanta acestor evoluții o reprezintă transformarea radicală a resurselor umane și a capacității lor de a produce, de a crea atât în domeniul economic, cât și în alte domenii. Natura muncii însăși este diferită față de cea care a dominat timp de milenii, într-o măsură din ce în ce mai mare munca constând în obținerea, combinarea, generarea și utilizarea de cunoștințe, diminuându-se substanțial ponderea proceselor de muncă fizică ce constau în acționarea nemijlocită asupra anumitor materii prime, materiale etc. Munca tinde să se bazeze atât cantitativ, cât și calitativ, predominant pe informații și cunoștințe, intelectualizându-se. Munca intelectuală devine în cvasitotalitatea activităților economice predominantă aducându-și contribuția decisivă la obținerea performanțelor.

3.3.1.3.3. Cauzele de natură managerială

Cauzele de natură managerială exprimă schimbările produse în procesele și relațiile manageriale, în modul în care acestea combină și utilizează mijloacele de muncă și resursele umane. Managementul reprezintă un vector de bază al creșterii economice, el fiind direct și indirect un generator de substanță economică, de valoare adăugată.

Managementul generează valoare adăugată, în principal, în următoarele trei moduri:

Potențarea muncii de execuție la nivelul fiecărui loc de muncă, reflectată în sporirea productivității datorită asigurării, ca urmare a deciziilor și acțiunilor managerilor, de utilaje cu parametri tehnici superiori, a alimentării ritmice cu materii prime corespunzătoare integral din punct de vedere cantitativ și calitativ necesităților producției, a încadrării pe posturi de persoane care posedă pregătirea și experiența corespunzătoare, a furnizării executanților de cunoștințe și informații necesare raționalizării muncii etc. Deci o bună conducere a organizației reușește si asigure condițiile tehnice, umane, informaționale, financiare, organizatorice ș motivaționale necesare creșterii productivității muncii.

Amplificarea funcționalității globale a firmei, generată de raționalizarea ansamblului de conexiuni decizionale, informaționale și organizaționale, reflectată în creșterea gradului de folosire a capacităților de producție, dimensionarea judicioasă a stocurilor de materii prime, materiale, semifabricate, producție neterminată și produse finite, accelerarea vitezei de rotație a mijloacelor circulante etc. Eficiența rezultă deci din modul de îmbinare a resurselor și proceselor de muncă din întreprindere, din raționalitatea combinării rezultatelor muncii individuale ale componenților săi, din gradul de

utilizare a resurselor de cunoștințe materiale, financiare și informaționale la nivel de organizație.

Integrarea la un nivel superior a activităților întreprinderilor, pieței și economiei naționale, pe bază de criterii economice, ceea ce are ca urmare economisiri absolute și relative de muncă vie și materializată atât la nivelul organizației, cât și la nivelul suprasistemelor în care aceasta este integrată. Concret, eficiența rezultă din îmbunătățirea specializării și cooperării în producție, din creșterea raționalității aprovizionării și vânzării și din măsura în care oferta firmei corespunde dimensional și structural cu mărimea, felul cererii

de pe piețele interne și externe pe care vinde etc. Cu cât preferințele consumatorilor sunt mai bine cunoscute și luate în considerare de către managementul firmei, cu atât competitivitatea și contribuția la obținerea venitului național cresc.

Studiile cunoscutului specialist american Domar – care, pe baza analizei dezvoltării S.U.A. pe parcursul a 125 de ani în secolele al XIX-lea și al XX-lea, când această țară a devenit prima putere economică, militară și politică a lumii, sunt edificatoare. Ele au arătat că principala contribuție la aceste performanțe au avut-o managementul și învățământul, înaintea tehnicii, capitalului și pământului, factori considerați, îndeobște, ca vectorii principali ai dezvoltării economice.

Managementul profesionist conturat în ultimele decenii contribuie la derularea revoluției cunoștințelor și la construirea societății și economiei bazate pe cunoștințe prin noile sale modalități de acțiune: previzională, în sensul anticipării schimbărilor și proiectării soluțiilor manageriale care permit organizațiilor să facă față acestor schimbări, să le valorifice potențialul de creștere economică; metodologico-aplicativă, deciziile și acțiunile managerilor fundamentându-se predominant pe sisteme, metode, tehnici etc, care le conferă un important plus de rigurozitate și eficacitate; inovațională, prin înnoirea cvasipermanentă a conținutului și formelor de manifestare a proceselor și relațiilor de management și a activităților conduse, cu

efecte pozitive și substanțiale, directe și indirecte, în funcționalitatea și rezultatele sistemelor conduse (firme, clustere, rețele, județe, regiuni, țări etc.); flexibilă, ce se exprimă prin modificări intense și cvasicontinue ale parametrilor constructivi și funcționali ai managementului firmei, conferind dinamism și eficacitate activităților și rezultatelor organizațiilor; motivațională, deciziile și acțiunile managerilor luând în considerare la un nivel ridicat și în mod permanent, pe baza apelării la concepte, modalități și tehnici evoluate, a intereselor componenților, organizațiilor și a celorlalți stakeholderi, cu reflectare directă în creșterea potențialului și performanțelor sistemelor conduse; informatizată, în sensul utilizării pe scară largă și în mod intens a tehnicii informatice și a somărilor pentru conceperea și operaționalizarea soluțiilor manageriale, cu efecte directe și substanțiale în viteza, raționalitatea și eficacitatea proceselor economice, derulate în cadrul organizațiilor; formativă, manifestată prin luarea în considerare de către personalul managerial, în exercitarea celor mai importante procese și relații manageriale, a cerințelor de ordin formativ, concretizată în adoptarea și aplicarea de decizii și comportamente ce vizează creșterea nivelului de pregătire și a potențialului persoanelor, tratate ca vectori principali ai dezvoltării organizațiilor; participativă, prin implicarea personalului organizațiilor în mod direct și/sau indirect, prin reprezentanții aleși sau desemnați, apelând la anumite forme, metode și tehnici manageriale, în analiza și soluționarea unora dintre cele mai complexe și importante probleme ale organizațiilor și a celor de natură umană, ceea ce asigură concomitent o utilizare superioară a potențialului uman și un plus de eficacitate în conceperea și operaționalizarea proceselor manageriale și de execuție; sistemică, abordând și soluționând problemele cu care se confruntă organizațiile în strânsa lor interdependență, în condițiile situării pe primul plan a obiectivelor fundamentale de realizat, pe baza luării în considerare a principalelor variabile endogene și exogene implicate, generând eficiență multidimensională ridicată; internațională, prin fundamentarea, adoptarea și aplicarea soluțiilor manageriale, pe baza folosirii pe scară largă a informațiilor și cunoștințelor privind evoluțiile comerciale, financiare, fiscale, științifice etc, ale economiei mondiale sau ale unor componente ale acestora și prin apelarea la concepte, metode, tehnici, abordări manageriale provenind din alte țări.

Toate modalitățile prezentate, ce manifestă o intensă tendință de extindere și intensificare pe plan internațional, reprezintă, de fapt, o valorificare superioară a cunoștințelor de management în societate și economie, cu multiple și substanțiale efecte pozitive în toate componentele sistemelor de conducere, reflectate sintetic în obținerea de performanțe economico-sociale, dificil de imaginat chiar cu o jumătate de secol în urmă. Managementul însuși se transformă radical, devenind un nou tip de management managementul bazat pe cunoștințe, sau Knowledge Management, apărut în anul 1989, în revista Harward Business Review. Prin noile sale dimensiuni și modalitățile de acțiune, managementul bazat pe cunoștințe asigură o valorificare performantă a marelui potențial oferit de noile tehnici și tehnologii, precum și a capacităților net superioare pe care le posedă, contribuind la obținerea unei productivități sociale superioare.

Obiectivele managementului cunoștințelor într-o firmă, sunt menite a promova creșterea volumului de cunoștințe, de a asigura o bună comunicare a acestora în interiorul ei și de a asigura conservarea lor.

3.3.1.4. Tipologia cunoștințelor

Analizele efectuate de specialiști au evidențiat existența a numeroase categorii de cunoștințe, cu caracteristici parțial eterogene și cu roluri diferite în procesele economice, manageriale, educaționale etc. Astfel, potrivit lui A. B. Jones, cunoștințele se divid în două categorii, în funcție de conținut: cunoștințe despre ceva, esențiale pentru a percepe și înțelege un fenomen, eveniment sau proces; cunoștințe despre cum să se execute ceva sau know-how, indispensabile pentru a produce și comercializa profitabil servicii, echipamente etc.

Într-o abordare mai complexă, care încorporează parțial și elementele prezentate mai sus, specialiștii de la O.C.D.E., delimitează patru categorii de cunoștințe:

Cunoștințe de tipul know-what (a ști ce). Constituie o acumulare de relatări despre fapte, fiind posibil adesea să fie divizate în biți. Acestea sunt cele mai răspândite și mai puțin utilizabile, ca atare, în procesele economice propriu-zise, dar ele reprezintă fundamentul centru celelalte tipuri de cunoștințe.

Cunoștințe de tipul know-why (a ști de ce) sunt, de fapt, cunoștințe științifice referitoare la legi și principii ale naturii, pe ele se sprijină dezvoltarea tehnologică și înnoirile de produse, servicii și sisteme. Acestea devin din ce în ce mai numeroase, mai ales în domeniile de interfață între științe și dobândesc adesea un conținut multidisciplinar. Cel mai adesea, aceste cunoștințe sunt rezultatul cercetărilor științifice fundamentale.

Cunoștințe de tipul know-how (a ști cum), care conferă celor ce le posedă capabilitatea de a face ceva. Tipic, acestea se dezvoltă și se păstrează într-o firmă, întrucât ele contribuie nemijlocit și substanțial la producerea și comercializarea produselor și serviciilor pe care este profilată. Obținerea acestui tip de cunoștințe se află la baza dezvoltării rețelelor de firme, prin intermediul cărora firmele au acces la know-how-ul altor firme, combinându-1 cu know-how-ul propriu, dezvoltându-1 și participând la procesele de valorificare a lui. La baza genezei acestui tip de cunoștințe se află cel mai adesea cercetările de tip aplicativ, perfecționările și modernizările de procese, sisteme, produse etc.

Cunoștințe de tipul know-who(a ști cine). Ele încorporează cunoștințele privitoare la cei ce știu ce (know-what) și la cei ce știu cum să facă (know-how). Aceste cunoștințe implică dezvoltarea de relații speciale, prin care se asigură accesul la experți. Prin intermediul lor se găsesc mai ușor răspunsuri și soluții la problemele generate de rata rapidă de producere a schimbărilor. Cunoștințele de tipul know-who au în vedere atât organizația, cât și mediul său. În condițiile intensificării externalizării activităților, aceste cunoștințe se referă în tot mai mare măsură la mediul în care funcționează organizația.

Toate aceste tipuri de cunoștințe sunt implicate în procesele de inovare, prin care se generează noi cunoștințe, de variate feluri, care se comercializează direct, ca atare, sau indirect, prin intermediul noilor produse și servicii, care se valorifică în cadrul firmelor.

În funcție de natura și transferabilitatea lor, cunoștințele se divid în implicite și explicite. Cunoștințe explicite sunt cele conturate la un nivel apreciabil, fiind ușor de codificat și transmis prin mesaje, cu ajutorul tehnicii. Cunoștințele implicite sau tacite sunt insuficient conturate și, ca atare, dificil de codificat și transmis prin mijloace tehnice. Ele se referă la acele elemente pe care le înțelegem și/sau utilizăm, dar care sunt dificil de transmis altora prin mesaje scrise sau chiar verbale. Ele se regăsesc într-o anumită proporție la fiecare persoană – și organizație -, constând în ceea ce se știe, dar nu se poate comunica, sau se comunică cu foarte mare greutate altora, fiind deci dificil transferabile. Ambele categorii de cunoștințe sunt importante în firmă, ele fiind întotdeauna complementare.

Cunoștințele tactice și explicite intră în multiple și complexe interdependențe în cadrul fluxurilor de cunoștințe care se derulează în cadrul fiecărei organizații. Din acest punct de vedere este deosebit de interesantă abordarea specialiștilor niponi Nanoka și Takeuchi asupra fluxurilor de cunoștințe și a convergenței în cadrul lor a celor două tipuri de cunoștințe.

3.3.1.5. Rolul cunoștințelor în economia contemporană

Ca materie primă, cunoștințele participă într-o mare măsură la obținerea produselor moderne. Este evident pentru oricine că fabricarea unui calculator sau a unui televizor încorporează nu numai metal, plastic și alte materiale, ci și numeroase cunoștințe. Mai mult chiar, în valoarea acestor produse, cunoștințele reprezintă ponderea cea mai mare. De exemplu, în costul unui calculator sofisticat de mii de dolari, costurile efective ale metalului și plasticului etc. încorporate și a energiei utilizate pentru obținerea lor sunt de ordinul a zeci de dolari, reprezentând numai câteva procente din costul său total.

Cunoștințele reprezintă și un esențial factor de producție, întrucât ele participă, alături de ceilalți factori clasici de producție – forța de muncă și mijloacele de muncă – la derularea tuturor fazelor proceselor de producție, începând cu obținerea materiilor prime, continuând cu procesarea lor și sfârșind cu comercializarea produsului obținut. Evident, cu cât o firmă este mai modernă, cu atât ponderea și rolul cunoștințelor în calitate de factor de producție sunt mai mari.

În opinia noastră, una dintre modalitățile cele mai intense de manifestare a cunoștințelor ca factor de producție o reprezintă firmele-rețea. O firmă-rețea este o organizație alcătuită din câteva persoane care nu posedă spații de producție și/sau comercializare, dar care derulează cifre de afaceri substanțiale. Acestea se realizează pe baza proiectelor furnizate de grupul restrâns de persoane care alcătuiesc firma-rețea, produsul sau produsele respective, fiind fabricate de alte companii pe baza comenzilor de componente date acestora, produsele finite sunt asamblate în locul său de altă firmă pe baza planurilor și comenzilor acesteia, comercializate prin alte firme etc. Activitatea firmei rețea se reduce la conceperea de afaceri, furnizarea de proiecte de produse, la identificarea și contactarea de fabricanți de componente, de asamblatori de produse, de distribuitori etc.

Deci, mijloacele de producție ale firmei sunt reprezentate în cvasitotalitate – cu excepția câtorva birouri și computere – de cunoștințele celor câțiva componenți, concretizate în volume și valori apreciabile de produse fabricate și comercializate prin implicarea altor întreprinderi care posedă echipamentele, spațiile de proiectare, personalul necesar etc.

În sfârșit, cunoștințele reprezintă și un produs finit, de sine stătător. Formele cele mai cunoscute ale acestora sunt soft-urile, proiectele tehnice, brevetele de invenții, standardele de calitate, analizele și studiile de management, marketing etc.

Produsele de high-tech – calculatoare, aparate de fotografiat, sateliți, televizoare, telefoane etc. – sunt alcătuite predominant din cunoștințe, ele conferind în fapt utilitate și valoare acestora.

În valoarea de ansamblu a firmelor moderne, capitalul de cunoștințe tinde să dețină o pondere din ce în ce mai mare. Deși intangibile, cunoștințele personalului din cadrul firmelor, tehnologiile, know-how-ul comercial, managerial, financiar etc. prezintă valoare, care, cu o frecvență sporită, este exprimată monetar. Cotările la bursă a firmelor de informatică sau aparatură electronică renumite – Microsoft, Alcatel, Nokia – o demonstrează din plin. Valorile lor la bursă sunt de câteva ori – la unele de zeci de ori – mai mari decât valoarea clădirilor, echipamentelor, pământurilor etc. pe care acestea le posedă. Putem anticipa că într-un viitor nu foarte îndepărtat, la o proporție apreciabilă dintre firme, inclusiv din cele clasice, în evaluarea capitalului lor va intra cunoștințele ca o componentă distinctă și adesea substanțială. De altfel, în lumea afacerilor o asemenea tendință este evidentă și puternică. O expresie a sa este aceea că întreprinzătorii sau investitorii afirmă adesea că vor să cumpere afacerea x și nu fabrica sau magazinul x. Este evident că ei au în vedere pe lângă capitalul tangibil al acestora și capitalul intangibil.

Din cele prezentate, rezultă cu pregnanță rolurile multiple și esențiale pe care le au cunoștințele în economia contemporană, care, practic, nu ar mai putea funcționa și supraviețui fără acestea.

O altă clasificare a cunoștințelor, care integrează și unele dintre elementele prezentate anterior, aparține specialiștilor Mark Clare și Arthur De Tore. Combinând mai multe criterii, ei au întocmit matricea prezentată în tabelul nr. 2. Pentru fiecare dintre cele șapte tipuri de cunoștințe delimitate, în principal, în funcție de natură, mod de condiționare și de manifestare, se precizează trei caracteristici – conținut, structură sau cum sunt organizate și, ultima, mod de obținere sau de implicare – cu exemplificări.

Tabel 2. Tipologia cunoștințelor realizată de Clare și De Tore

3.3.2. Conceptul de economie bazată pe cunoștințe

Economia bazată pe cunoștinte este rezultatul revoluției cunoștintelor, care, în esență, înseamna evoluția de la economia bazată predominant pe resurse fizice, la economia bazată predominant pe cunoștințe. Trecerea de la resurse fizice tangibile, la economia dominată de cunoștințe, generează schimbări de esență, analoage cu cele produse de revoluția industrială. Economia bazată pe cunoștințe fiind rezultatul revoluției cunoștințelor, revoluția trebuie să se producă, în primul rând, în mintea receptorilor de cunoștințe, performanța de care depinde valoarea pe care o poate genera cunoștințele respective. Numai așa, valoarea capitalului de cunoștințe poate să devanseze, în evoluție, capitalurile tangibile.

În perimetrul acestor considerații, O.C.D.E. definește economia bazată pe cunoștințe, ca fiind ,economia bazată în mod direct pe producția, distribuția și utilizarea cunoștințelor și informațiilor, iar capabilitățile receptorilor, prin să știi cine (know – who), să știi ce (know -what), să știi cum (know – how), să știi de ce (know – why).

3.3.3. Caracteristicile economiei bazate pe cunoștințe

Încercam, în cele ce urmează, să realizăm o sinteză, cât mai concentrată posibil, a acestor trăsături: primordialitatea cunoștințelor, ceea ce înseamnă ca acestea să aibă un input mai important decât capitalul tangibil; activitatea se concentrează pe tratarea informațiilor și pe producerea de bunuri; fundamentarea activității economice se face pe resurse intangibile; asimilarea capitalului intangibil ca pe un capital special, care, de regulă, nu se poate poseda în exclusivitate și care poate fi preluat și reutilizat; preponderența echipamentelor și produselor simbolice (ca, de pildă, cardurile, comerțul electronic, pachetele de programe pentru calculator, etc); creșterea ponderii serviciilor și a formelor de asociere, precum și multiplicarea colaborărilor cu întreprinderile mici; dispariția treptată a frontierelor și diminuarea impactului distanțelor geografice; comprimarea timpului de inovare, transformarea inovației dintr-o străfulgerare de idei, într-o activitate continuă de producere de idei; reconsiderarea locului și rolului posesorilor de cunoștințe, aceștia urmând să fie tratați ca fiind valoarea cea mai mare etc.

Cunoștințele tind să devină caracteristica principală a numeroase activități, mai mult decât produsele sau serviciile rezultate. Impactul revoluției cunoștințelor devine vizibil în volatilitatea pieței, incertitudinile în ceea ce privește direcționarea activităților economice, schimbarea structurii valorii și prețurilor produselor, proliferarea produselor-simbol, nesiguranța carierelor și a locurilor de muncă resimțite de oameni etc.

Noile tehnologii informatice și de comunicații schimbă radical activitățile economice și sociale, concomitent cu modalitățile de achiziționare, creare, diseminare și folosire a cunoștințelor. Noile tehnologii informatice și de comunicații determină modificări substanțiale în organizarea și în modalitățile în care producătorii de bunuri, furnizorii de servicii și guvernele își realizează funcțiile. Pe un plan mai larg, proliferarea noilor tehnologii informaționale și de comunicații, schimbările în rolul și funcțiile cunoștințelor cauzează modificări profunde în modul în care oamenii muncesc, învață, se distrează și comunică.

Ca un corolar – în plan economic – al transformărilor menționate, cunoștințele devin elementul esențial al obținerii unei productivități înalte și al competitivității pentru firme, ramuri economice, economii naționale și economia mondială în ansamblul său.

Potrivit unor specialiști, revoluția economică ce se produce în secolul al XXI-lea se caracterizează prin complexitate și comportamente neliniare (în tehnologie, concurență și piețe globale din ce în ce mai puternic interconectate), care cer o continuă inovare pentru a crea bogăție competitivă. Trecerea în ultimele trei decenii de la economia de tip industrial la noua economie cuprinde trei etape: 1970-1980, focalizată pe inovarea în produse și servicii;1980-2000, în care s-a conștientizat valoarea capitalului intelectual și preocupările manageriale s-au concentrat asupra proceselor, apelându-se tot mai mult la reengineering; începutul secolului al XXI-lea, în care se trece la reconceperea întregului sistem economic printr-un uriaș efort inovațional, construindu-se intens economia bazată pe cunoștințe.

3.3.4. Postulate și principii

Cu câțiva ani în urmă, un cunoscut specialist în domeniu, Jerry Useem a formulat un set de principii și postulate referitoare la noua economie bazată pe cunoștințe:

Valoarea organizațiilor este determinată, în principal, de valoarea activelor intangibile;

Diminuarea substanțială a importanței impactului distanțelor geografice asupra amplasării și derulării afacerilor;

Perioadele necesare inovării și penetrării inovației s-au comprimat considerabil;

Oamenii posesori de cunoștințe devin valoarea cea mai mare a unei țări și/sau organizații;

Accelerarea dezvoltării și creșterii economice prin utilizarea rețelelor de firme (networking);

Valoarea produselor crește exponențial cu valoarea segmentului de piață ocupat;

Importanța nivelurilor intermediare în economie se amplifică;

Cumpărătorii dobândesc o mare putere, iar vânzătorii noi oportunități;

Tranzacționarea produselor și serviciilor devine din ce în ce mai personalizată;

Disponibilitatea oricărui produs pretutindeni.

3.4. Importanța sistemelor de management al cunoștințelor

BIBLIOGRAFIE

TRATATE ȘI STUDII DE SPECIALITATE

Aikins, S., Representation of Knowledge in Expert Systems, AAAI, 1986;

Becker, G., Comportamentul uman. O abordare economică, Ed. Economică, București, 2007;

Brannbăck, Mălin, The knowledge-based marketing concept – a basisfor global business, Human Systems Management, 1997;

Brătianu, C., I. Orzea, The organizational knowledge dynamics (OKD) Model. Case study Vodafone Romania;

Călin-Dinga, Emil, Fenomenul inerțial în procesul economic, Ed. Economică, București,2005;

Certo, S., Carol Sales, F. Owen, Modern Management, ediția a VII-a, Prentice Hall, Scarborough, Ontario, 2001;

Chang, J. F., Business process management systems: strategy and implementation, Auerbach Publications, 2006;

Drucker, Peter, Managementul viitorului, Ed. ASAB, București, 2004;

Ichijo, K., J. Nonaka, Knowledge Creation and Management: New Challenges for Managers, Oxford University Press, Oxford, 2007;

Kotler, Ph., Managementul marketingului, Ed. Teora, București, 1997;

Le Moigne, J. L., La modélisation des systèmes complexes, Dunod, Paris, 1990;

Le Moigne, J. L. Sur l'ingénierie de la connaissance organisationnelle, Note de Recherche GRASCE, Université d’Aix-Marseille III, Aix-en-Provence, 1993;

Lee, C. C., Fuzzy logic in control systems: fuzzy logic controller, IEEE Transactions on Systems, Man, and Cybernetics SMC-20, 1990;

Leonard, D., Innovation and Knowledge Management, Institute for Knowledge Management, Williamsburg, V.1, 1999;

Lin, C. T., C. S. G. Lee, Neural-network-based fuzzy logic control and decision system, IEEE Trans. Comput. C-40, 1991;

Mazilescu, Vasile, Sisteme pentru managementul de cunoștințe, Ed. didactică și pedagogică, București, 2008;

Nastase, M., Lideri, leasdership și organizația bazată pe cunoștințe, Ed. ASE, București, 2007;

Nicolescu, O., Economia, firma și managementul bazat pe cunoștințe, Ed. Economică, București, 2005;

Nicolescu, O., C. Nicolescu, Organizația și managementul bazate pe cunoștințe, Ed. ProUniversitaria, București, 2011;

Nicolescu O., I. Verboncu, Managementul organizației, Ed. Economică, București, 2008;

Roșca, I., Societatea cunoașterii, Ed. Economică, București, 2006;

Zack, S., J. A. Shuster, Knowledge and Strateg Institute for Knowledge Management, Williamsburg, V.A., 1998.

ARTICOLE ÎN REVISTE ȘI STUDII DE SPECIALITATE

Badham, R. J., „Rethinking the Management of Organizational Change”, Human Factors and Ergonomics in Manufacturing & Service Industries, vol. 16, issue 3, 2006;

Barañano, A.M., „What do managers know and what do they need to know?”, European Journal of Business Education, 10 (1), 2001, pp. 1-28;

Biloslavo, R., A. Trnacevic, „Knowledge Management Audit in a Higher Educational Institution: A Case Study”, Knowldge and Process Management, vol. 14, nr. 4, 2007;

Brelade, Sue, Ch. Herman, „Doing the Right Thing in a Knowledge Transfer”, Knowledge Management Review, vol. 6, nr. 1, 2003;

Buckley, J. J., Y. Hayashi, „Fuzzy neural networks: a survey”, Fuzzy Sets and Systems, 66 1994;

Carolina, L., A. M. Nicolas, A. Cerdan, „A Model for Knowledge Management and Intellectual Capital Audits”, Knowledge Management Strategies for Business Development, Business Science Reference, Hersey, New York, 2010;

Cheung, C., M. Li, W. Shek, W. Lee, W. Tsang, „A Systematic Approach for Knowledge Auditing”, Journal of Knowledge Management, vol. 11, nr. 4, 2007;

Davenport, Th.H., D. W. De Long, M. C. Beers, M.C., „Successful knowledge management projects”, Sloan Management Review, 39 (2), 1998, pp. 43-57 ;

Drucker, P., „The coming of the new organization”, Harvard Business Review, 66 (1), 1998, pp. 45-53;

Drucker, P., „The new society of organizations”, Harvard Business Review, 70 (5), 1992, pp. 95-104;

Drucker, P., „The theory of business”. Harvard Business Review, 72 (5), 1994, pp. 95-104;

Dutta, S., „Strategies for implementing knowledge-based systems”, IEEE Transactions in Engineering Management, 44 (1), 1997, pp. 79-90;

Filip, F. G., H. Dragomirescu, „Sisteme de asistare inteligentă a activității manageriale”, Sistemul informațional managerial al organizației (O. Nicolescu), Ed. Economică, București, 2001, pp. 237-254;

Grant, R., „Knowledge Management and Knowledge-based Economy”, Knowledge Management and Organisational Learning, Oxford University Press, Oxford, 2006;

Grunwall, A., „Strategic Knowledge for Sustainable Development: The Need for Reflexivity and Learning at the Interface Between Science and Society,” International Journal of Forsight and Junovative Policy, 2004;

Hamel, G., „Management Innovation”, Harvard Business Review, nr. 1, 2006;

Hansen, M., N. Nohria, T. Tierney, „What is Your Strategy for Managing Knowledge”, Harvard Business Review, nr. 2, 1999;

Harari, O., „The brain-based organization”, Management Review, 83 (6), 1994, pp. 57-60;

Hedlund, G., „A model of knowledge management and the N-form corporation”, Strategic Management Journal, 15 (summer special issue), 1994, pp. 73-90;

Hellström, T., „Knowledge and competence management at Ericsson: decentralization and organizational fit”, Journal of Knowledge Management, 4 (2), 2000, pp. 99-110;

Hendriks, P. H. J., „Do smarter systems make for smarter organizations?”, Decision Support Systems, 27, 1999, pp. 197-211;

Holsapple, C. W., A. B. Whinston, „Knowledge-based organisations”., Information Society, 5 (2), 1987, pp. 77-90;

Lingren, B., „Adopting Competence Systems in Fast-Growing Knowledge-Intensive Organisation”, Journal of Knowledge Management, vol. 4, nr. 1, 2005;

Michailova, S., A. Gupta, „Knowledge Sharingin Consulting Companies: Opportunities and Limitations of Knowledge Codification”, Journal of Innovation & Knowledge Management, vol. 4, nr. 3, 2005;

Newman, B., K. Rebeek, „The Knowledge Management Methodology Team – The Knowledge Audit”, Knowldge and Process Management, vol. 7, nr. 1, 2000;

Nomura, T., N. Ogiwara, „Building Knowledge – Centered Organisation”, Knowledge Management Review, vol. 5, nr. 4, 2002;

Nurmi, R., „Knowledge-intensive firms”, Business Horizons, 41 (3), 1998, pp. 26-32;

Palmer, J., „The human organization”, Journal of Knowledge Management, 1 (4), 1998, pp. 294-307;

Parise, S., L. Prusak, „Partnership for Knowledge Creation”, Knowledge Management and Organisational Learning (L. Prusak, E. Matson), Oxford University Press, Oxford, 2006;

Romer, P., „Two strategies for economic development: using ideas and producing ideas”, The strategic management of intellectual capital (D. Klein), Butterworth-Heinemann, London, 1998, pp. 211-238;

Russ, Meir, R. Fineman, Jeannette Jones, C3EEP Typology and Taxonomies: Knowledge Basad Strategy, Knowledge Management Strategies for Business Development, Business Science Reference, Hersey, New York, 2010, pp. 134-140;

Scott, J., „Organizational knowledge and the Intranet”, Decision Support Systems, 23 (1), 1998, pp. 3-17;

Sharma, R., N. Chowdhury, „On the Use of a Diagnostic Tool for Knowledge Audits”, Journal of KM Practice, vol. 8, nr. 4, 2007;

Sieloff, Ch. G., „If only HP knew what HP knows: the roots of knowledge management at Hewlett-Packard”, Journal of Knowledge Management, 3 (1), 1999, pp. 47-53;

Taxen, L., „The Activity Domain Theory – Informing the Allignement of Business and Knowledge Strategy”, Knowledge Management and Business Strategies: Theoretical Frameworks and Empirical Research, Information Science Reference (E. Abouzeid), Hershey, New York, 2007, pp. 253-280;

Tsoukas, H., „The firm as a distributed knowledge system – a constructionist approach”, Strategic Management Journal, 17 (winter special issue), 1996, pp. 11-25;

Uit Beijerse, R. P., „Questions in knowledge management: defining and conceptualising a phenomenon”, Journal of Knowledge Management, 3 (2), 1999, pp. 94-109;

Vega, A., M. Stankowsky, „Knowledge Management and Innovation: What Must Goverment Do to Increase Innovation”, Journal of Knowledge Management Practice, vol. 7, nr. 4, 2006;

Zack, M., „Developing a Knowledge Strategy”, Knowledge Management and Organisational Learning (L. Prusak, E. Matson), Oxford University Press, Oxford, 2006;

***, „Knowledge Management Provies Its Worth in Strategic Business Terms,” Knowledge Management Review, vol. 4, nr. 2, 2001.

BIBLIOGRAFIE

TRATATE ȘI STUDII DE SPECIALITATE

Aikins, S., Representation of Knowledge in Expert Systems, AAAI, 1986;

Becker, G., Comportamentul uman. O abordare economică, Ed. Economică, București, 2007;

Brannbăck, Mălin, The knowledge-based marketing concept – a basisfor global business, Human Systems Management, 1997;

Brătianu, C., I. Orzea, The organizational knowledge dynamics (OKD) Model. Case study Vodafone Romania;

Călin-Dinga, Emil, Fenomenul inerțial în procesul economic, Ed. Economică, București,2005;

Certo, S., Carol Sales, F. Owen, Modern Management, ediția a VII-a, Prentice Hall, Scarborough, Ontario, 2001;

Chang, J. F., Business process management systems: strategy and implementation, Auerbach Publications, 2006;

Drucker, Peter, Managementul viitorului, Ed. ASAB, București, 2004;

Ichijo, K., J. Nonaka, Knowledge Creation and Management: New Challenges for Managers, Oxford University Press, Oxford, 2007;

Kotler, Ph., Managementul marketingului, Ed. Teora, București, 1997;

Le Moigne, J. L., La modélisation des systèmes complexes, Dunod, Paris, 1990;

Le Moigne, J. L. Sur l'ingénierie de la connaissance organisationnelle, Note de Recherche GRASCE, Université d’Aix-Marseille III, Aix-en-Provence, 1993;

Lee, C. C., Fuzzy logic in control systems: fuzzy logic controller, IEEE Transactions on Systems, Man, and Cybernetics SMC-20, 1990;

Leonard, D., Innovation and Knowledge Management, Institute for Knowledge Management, Williamsburg, V.1, 1999;

Lin, C. T., C. S. G. Lee, Neural-network-based fuzzy logic control and decision system, IEEE Trans. Comput. C-40, 1991;

Mazilescu, Vasile, Sisteme pentru managementul de cunoștințe, Ed. didactică și pedagogică, București, 2008;

Nastase, M., Lideri, leasdership și organizația bazată pe cunoștințe, Ed. ASE, București, 2007;

Nicolescu, O., Economia, firma și managementul bazat pe cunoștințe, Ed. Economică, București, 2005;

Nicolescu, O., C. Nicolescu, Organizația și managementul bazate pe cunoștințe, Ed. ProUniversitaria, București, 2011;

Nicolescu O., I. Verboncu, Managementul organizației, Ed. Economică, București, 2008;

Roșca, I., Societatea cunoașterii, Ed. Economică, București, 2006;

Zack, S., J. A. Shuster, Knowledge and Strateg Institute for Knowledge Management, Williamsburg, V.A., 1998.

ARTICOLE ÎN REVISTE ȘI STUDII DE SPECIALITATE

Badham, R. J., „Rethinking the Management of Organizational Change”, Human Factors and Ergonomics in Manufacturing & Service Industries, vol. 16, issue 3, 2006;

Barañano, A.M., „What do managers know and what do they need to know?”, European Journal of Business Education, 10 (1), 2001, pp. 1-28;

Biloslavo, R., A. Trnacevic, „Knowledge Management Audit in a Higher Educational Institution: A Case Study”, Knowldge and Process Management, vol. 14, nr. 4, 2007;

Brelade, Sue, Ch. Herman, „Doing the Right Thing in a Knowledge Transfer”, Knowledge Management Review, vol. 6, nr. 1, 2003;

Buckley, J. J., Y. Hayashi, „Fuzzy neural networks: a survey”, Fuzzy Sets and Systems, 66 1994;

Carolina, L., A. M. Nicolas, A. Cerdan, „A Model for Knowledge Management and Intellectual Capital Audits”, Knowledge Management Strategies for Business Development, Business Science Reference, Hersey, New York, 2010;

Cheung, C., M. Li, W. Shek, W. Lee, W. Tsang, „A Systematic Approach for Knowledge Auditing”, Journal of Knowledge Management, vol. 11, nr. 4, 2007;

Davenport, Th.H., D. W. De Long, M. C. Beers, M.C., „Successful knowledge management projects”, Sloan Management Review, 39 (2), 1998, pp. 43-57 ;

Drucker, P., „The coming of the new organization”, Harvard Business Review, 66 (1), 1998, pp. 45-53;

Drucker, P., „The new society of organizations”, Harvard Business Review, 70 (5), 1992, pp. 95-104;

Drucker, P., „The theory of business”. Harvard Business Review, 72 (5), 1994, pp. 95-104;

Dutta, S., „Strategies for implementing knowledge-based systems”, IEEE Transactions in Engineering Management, 44 (1), 1997, pp. 79-90;

Filip, F. G., H. Dragomirescu, „Sisteme de asistare inteligentă a activității manageriale”, Sistemul informațional managerial al organizației (O. Nicolescu), Ed. Economică, București, 2001, pp. 237-254;

Grant, R., „Knowledge Management and Knowledge-based Economy”, Knowledge Management and Organisational Learning, Oxford University Press, Oxford, 2006;

Grunwall, A., „Strategic Knowledge for Sustainable Development: The Need for Reflexivity and Learning at the Interface Between Science and Society,” International Journal of Forsight and Junovative Policy, 2004;

Hamel, G., „Management Innovation”, Harvard Business Review, nr. 1, 2006;

Hansen, M., N. Nohria, T. Tierney, „What is Your Strategy for Managing Knowledge”, Harvard Business Review, nr. 2, 1999;

Harari, O., „The brain-based organization”, Management Review, 83 (6), 1994, pp. 57-60;

Hedlund, G., „A model of knowledge management and the N-form corporation”, Strategic Management Journal, 15 (summer special issue), 1994, pp. 73-90;

Hellström, T., „Knowledge and competence management at Ericsson: decentralization and organizational fit”, Journal of Knowledge Management, 4 (2), 2000, pp. 99-110;

Hendriks, P. H. J., „Do smarter systems make for smarter organizations?”, Decision Support Systems, 27, 1999, pp. 197-211;

Holsapple, C. W., A. B. Whinston, „Knowledge-based organisations”., Information Society, 5 (2), 1987, pp. 77-90;

Lingren, B., „Adopting Competence Systems in Fast-Growing Knowledge-Intensive Organisation”, Journal of Knowledge Management, vol. 4, nr. 1, 2005;

Michailova, S., A. Gupta, „Knowledge Sharingin Consulting Companies: Opportunities and Limitations of Knowledge Codification”, Journal of Innovation & Knowledge Management, vol. 4, nr. 3, 2005;

Newman, B., K. Rebeek, „The Knowledge Management Methodology Team – The Knowledge Audit”, Knowldge and Process Management, vol. 7, nr. 1, 2000;

Nomura, T., N. Ogiwara, „Building Knowledge – Centered Organisation”, Knowledge Management Review, vol. 5, nr. 4, 2002;

Nurmi, R., „Knowledge-intensive firms”, Business Horizons, 41 (3), 1998, pp. 26-32;

Palmer, J., „The human organization”, Journal of Knowledge Management, 1 (4), 1998, pp. 294-307;

Parise, S., L. Prusak, „Partnership for Knowledge Creation”, Knowledge Management and Organisational Learning (L. Prusak, E. Matson), Oxford University Press, Oxford, 2006;

Romer, P., „Two strategies for economic development: using ideas and producing ideas”, The strategic management of intellectual capital (D. Klein), Butterworth-Heinemann, London, 1998, pp. 211-238;

Russ, Meir, R. Fineman, Jeannette Jones, C3EEP Typology and Taxonomies: Knowledge Basad Strategy, Knowledge Management Strategies for Business Development, Business Science Reference, Hersey, New York, 2010, pp. 134-140;

Scott, J., „Organizational knowledge and the Intranet”, Decision Support Systems, 23 (1), 1998, pp. 3-17;

Sharma, R., N. Chowdhury, „On the Use of a Diagnostic Tool for Knowledge Audits”, Journal of KM Practice, vol. 8, nr. 4, 2007;

Sieloff, Ch. G., „If only HP knew what HP knows: the roots of knowledge management at Hewlett-Packard”, Journal of Knowledge Management, 3 (1), 1999, pp. 47-53;

Taxen, L., „The Activity Domain Theory – Informing the Allignement of Business and Knowledge Strategy”, Knowledge Management and Business Strategies: Theoretical Frameworks and Empirical Research, Information Science Reference (E. Abouzeid), Hershey, New York, 2007, pp. 253-280;

Tsoukas, H., „The firm as a distributed knowledge system – a constructionist approach”, Strategic Management Journal, 17 (winter special issue), 1996, pp. 11-25;

Uit Beijerse, R. P., „Questions in knowledge management: defining and conceptualising a phenomenon”, Journal of Knowledge Management, 3 (2), 1999, pp. 94-109;

Vega, A., M. Stankowsky, „Knowledge Management and Innovation: What Must Goverment Do to Increase Innovation”, Journal of Knowledge Management Practice, vol. 7, nr. 4, 2006;

Zack, M., „Developing a Knowledge Strategy”, Knowledge Management and Organisational Learning (L. Prusak, E. Matson), Oxford University Press, Oxford, 2006;

***, „Knowledge Management Provies Its Worth in Strategic Business Terms,” Knowledge Management Review, vol. 4, nr. 2, 2001.